SPMKASUS4-1VERSHIRECOMPANY 5. Apakah Anda akan mendesain ulang struktur pengendalian manajemen pada VershireCompany ? Jikaya,bagaimanadanmengapa?
Menurut kelompok kami, desain struktur pengendalian manajemen Vershire Company sepertiyang telah dijelaskan oleh kasus di atas ini secara keseluruhan sudah cukup baik. Namun perludil perludilaakukan sediki ikit pendesai esain nan ulan lang ata atas stru truktur tur peng engend endalian ian man manajem ajemen en Versh ershir iree Company ini.Vershire sendiri menerapkan sistem pengendalian manajemen yang diberi anggaran, dimanas i s t e m p e n g e n d a l i a n i n i m e m b e r i k a n k e p e r c a y a a n k e p a d a m a n a j e r u m u m d i v i s i u n t u k mengendalikan penuh bisnis mereka atau kegiatan operasional pab pabrrik (ter termas masuk anggaran aran)), kecual cualii peningkatan modal (laba) dan hubungan ketenagakerjaan ketenagakerjaan yang dikendalikan kantor pusat Vershire.Sistem pengendalian yang diberi anggaran yang diterapkan oleh Vershire ini bersifat efisiensi produksi dan efisiensi anggaran, namun justru berbelit-belit dan cenderung tidak efektif serta tidak rele relev van dala alam prose rosess pen peng ganggara arannya. nya.S Seha eharusn rusny ya, masin asing g-mas -masin ing g mana anajem jemen (man manaje ajer penjual jualan an dan dan mana anajer jer man manufak faktur tur) memilikiwewenang dan sanggup membuat anggarannya sendiri sehingga tiap manajer bisa meny menyes esua uaik ikan ananggarann anggarann ya dengan kebutuhan manajeme nnya (sebelumn ya, harus s udah sesuai dengan teslapangan atau sesuai dengan kondisi permintaan pasar), ta n pa pa pe pe rl r l u b ek ek er er jjaa du du a k al al i u nt nt uk uk m e n y u s u n a n g g a r a n . S e l a i n i t u m a n a j e m e n manufaktur tidak perlu menunggu selesainya persetujuan akhir anggaran manaj emen eme n penjual penj ualan an untuk untu k dapat dap at melaks mel aksana anakan kan pembuat pemb uatanang anangga gara rany nyaa send sendir irii deng dengan an lebi lebih h rele releva van. n.Adapun Adapun beberapa beberap a hal juga yang harus dirubah atau diperbaiki, seperti ‘Semua produsen kalengminuman aluminium menggunakan teknologi yang sama, dan kualitas produk suatu divisi akansama dengan kualitas pesaingnya’, seharusnya seha rusnya pihak manajemen utama divisi lebih berinovasike pa da s i s t e m t ek n ol o gi n ya a ga r l eb i h m aj u d ar ip ad a p e s a in gn ya d an m enghasilkan kualitas produk yang lebih baik dari pesaingnya. Lalu seperti, ‘Bagan efisiensi yang dipublikasikan olehmanaj er pabrik, dimana manajer pabrik sering membanding-bandingkan kinerja antar pabrik yangmenghasilkan produk berbeda membutuhkan waktu persiapan yang berbeda pula’, berbeda pula’, karena ini in i akan ak anmenyeba menyebabkan bkan ketidak-adilan terhadap masing-masing masing-masing pabrik, seharusnya seharusnya setiap manajemen pab pabrrik sali salin ng sup support akan akan produksiny inya atau tau cip ciptak takan sist sisteem man manajem jemen tim tim antar tar pabrik rik. Hal-h l-hal sep seperti
Jwbn 4-1
1. Kelebihan dan kelemahan yang ada pada sistem perencanaan dan pengendalian Vershire Company.Kelebihan : Anggaran yang bersifat kaku. Ini berarti, jika ada anggaran yang disahkan, maka akan sulituntuk merevisi anggaran tersebut. Ini menjadi sebuah kelebihan karena, pe r us a ha an da pa t berjalan sesuai dengan perencanaan. Karena sulitnya untuk merevisi anggaran tersebut, maka penyusunan anggaran harus dilakukan serelevan mungkin sesuai dengan kondisi perusahaan. Adanya kunjungan dari pihak atas perusahaan ke pabrik-pabrik yang ada secara langsung. Ini b e r a r t i , p a r a a t a s a n p e d u l i t e r h a d a p b a w a h a n n y a . S e h i n g g a p a r a p e k e r j a j u g a m e r a s a dipe diperh rhat atik ikan an oleh oleh atas atasan anny nya. a. Kekurangan : Sistem penyusunan anggarannya berbelit-belit dan terlalu lama. •
•
•
Anggaran yang dibuat, berdasarkan dari anggaran yang diajukan oleh pihak lain. Se hi ng ga anggarannya bisa bersifat tidak relevan dengan kondisi yang ada. Sistem intensifnya lemah. Diukur hanya berdasarkan setiap divisi dalam memenuhi targetkeuntungan yang dicantumkan dalam anggaran. •
•
2. Proses penganggaran laba pada Vershire. 1)Pada bulan Mei, setiap manajer umum divisi pejualan mengajukan laporan persiapanun tuk me ng gab ungk an ri ngk asanr in gk as an m en gen ai p enj ual an, pen da pat an, da n p e r m i n t a a n m o d a l u n t u k a n g g a r a n t a h u n b e r i k u t n y a , s e r t a m e n g e v a l u a s i kecenderungan pada setiap kategori selam dua tahun berturut-turut. 2)L a p o r a n y a n g d i b u a t o l e h m a n a j e r u m u m d i v i s i p e n j u a l a n t e r s e b u t k e m u d i a n d i t a n g a n i o l e h s t a f f r i s e t p e r u s a h a a n . S t a f f r i s e t i n i l a h y a n g b e r t u g a s m e n y u s u n laporan tersebut menjadi bentuk anggaran/prediksi dengan dilengkapi dengan prediksi pasar yang lebih formal, pengujian anggaran tahunan yang akan datang secara detailse rt a ko ndi si ek on omi da n pe nga ru hn ya ba gi kon su me n. Prediksi ini kemudiandialihkan kepada masingm a s i n g d i v i s i u n t u k d i t i n j a u , d i k r i t i k , d a n d i c o c o k k a n dengan tujuan perusahaan. 3)Setelah prediksi selesai dibuat dan telah ditinjau, prediksi kemudian dikembalikan kemanajer umum divisi penjualan untuk dipelajari dan digabungkan dengan pr edi ks i buatannya sendiri. 4)Seluruh prediksi anggaran tersebut kemudian disampaikan kepada wakil pr esi den p e m a s a r a n u n t u k d i r e v i s i a t a u d i s e t u j u i . P r o s e s i n i k e m u d i a n d i u l a n g d i t i n g k a t perusahaan, ketika semua pihak telah merasa puas dengan anggaran penjualan, nilai-nilainya kemudian menjadi sasaran yang pasti, dengan masing-masing area memilikitanggung jawab sesuai porsinya masing-masing.
SPM 4-5
Kasus Westport Electric Corporation SISTEM PENGENDALIAN MANAJEMEN PUSAT PENDAPATAN dan BEBAN
Kasus Konteks : Dalam pertemuan, James King, pengawas anggaran staf bagian administrasi Westport Electric Corporation, produsen besar dan penjual produk listrik dan elektronik, sedang mendiskusikan ketidaksenangannya dengan kenaikan yang diusulkan dalam anggaran dari kantor. Menurut dia, ini tidak dibenarkan dan indikasi yang jelas tentang kesalahan dalam sistem anggaran perusahaan. Saat ini perusahaan memiliki enam kantor staf seperti yang disebutkan dan mereka bertugas untuk memberikan saran kepada manajemen puncak dan divisi operasi serta kantor staf lain. Mereka juga berkoordinasi antara divisi tergantung pada bidang aktivitas mereka. Kantor-kantor staf dianggarkan menggunakan persetujuan anggaran perusahaan prosedur, yang menurut beberapa pejabat seperti King, membutuhkan banyak perbaikan. Identifikasi Masalah :
Sistem penganggaran dari Westport harus dinilai untuk efisiensi dan efektivitas dan mengidentifikasi perubahan yang akan mengembangkan sistem saat ini. Penyelesaian : Dalam teorinya, Efisiensi adalah rasio output terhadap input, atau jumlah output per unit input. Pusat tanggung jawab A lebih efisien daripada pusat tanggung jawab B (1) jika menggunakan jumlah sumber daya yang lebih sedikit daripada pusat tanggung jawab B, namun memproduksi jumlah output yang sama, atau (2) menggunakan jumlah sumber daya yang sama namun memproduksi jumlah output yang lebih besar. Sementara, Efektivitas ditentukan oleh hubungan antara output yang dihasilkan oleh suatu pusat tanggung jawab dengan tujuannya. Semakin besar output yang dikontribusikan terhadap tujuan, maka semakin efektiflah unit tersebut. Dari teori tersebut, dapat kita ambil untuk menentukan solusi dari masalah diatas. Menurut kelompok kami, ada 2 alternatif yang bisa dilakukan : 1. Jika perusahaan ingin tetap mengadakan pelatihan dengan menyetujui jumlah kenaikan anggaran yang diusulkan, sebaiknya ada peningkatan output yang dihasilkan staff dari pelatihan tersebut. 2. Jika output staff yang mengikuti pelatihan tersebut dengan staff yang tidak mengikuti pelatihan adalah sama, maka sebaiknya tidak perlu diadakan pelatihan lagi. Dan anggaran yang seharusnya untuk pelatihan, dapat dialihkan untuk kegiatan operasional lainnya yang dapat memberikan output yang lebih besar.
4-6 SISTEM Studi GRAND
LATAR
PENGENDALIAN Kasus JEAN
MANAJEMEN pada COMPANY
BELAKANG
Didirikan pada pertengahan abad ke-19, perusahaan tetap bertahan menghadapi tahun-tahun penuh kesulitan dan pada tahun 1929 perusahan mengelami depresi berat akibat dari daya tahan pasar produk yang dominant yaitu jenis blue jean denim. Grand jean menguasai pasar dengan “wash and wear, bell bottom, jean flare serta celana panjang casual modern. Pada tahun 1989 perusahaan ini menjadi manufaktur pakaian besar di dunia. Perusahaan tersebut menyediakan bermacam-macam baju dan pakaian jean untuk pria dan wanita serta celana panjang dengan jenis yang lengkap dan celana yang berkualitas dan itu merupakan suatu reputasi yang layak untuk dihargai. PERMASALAHAN Pada tahun 1929 perusahaan mengalami depresi besar akibat daya tahan pasar pada produk yang dominant yaitu jean blue denim. Disebabkan competitor memproduksi jenis celana atau pakaian yang sejenis. Kenyataan ini benar-benar disadari telah kehilangan pangsa pasar yang sangat signifikan dan mengharuskan Grand Jean meformulasikan kembali strategi bisnis yang dijalankan. SWOT
ANALISYS
Kekuatan (Strength) Pada tahun 1989 perusahaan ini menjadi manufaktur pakaian besar di dunia. Perusahaan tersebut menyediakan bermacam-macam baju dan pakaian jaen untuk pria dan wanita serta celana panjang dengan jenis yang lengkap dan celana yang berkualitas. Perusahaan mendidirikan sebuah perusahaan yang menggunakan system pengendalian dan perencanaan.
Kelemahan (Weakness) Kurang memperhatikan pangsa pasar garmen secara keseluruhan dan manfaat dari barang yang dihasilkan. Karena industri yang dijalani tersebut termasuk dalam industri kebutuhan yang tidak setiap waktu dicari oleh konsumen dan juga berpengaruh dalam lingkungan. Memang industri garmen itu manfatnya dalam jangka panjang dan biasa digunakan kapan saja namaun apabila setiapa hari memproduksi dalam jumlah yang besar kemudian hanya diletakan digudang untuk produksi selanjutnya kemudian ada hal misalnya entah celana itu dimakan hewan kecil, apabila sudah lama tersimpan hingga ada cacat tentu laba yang dihasilkan pun kecil dari biaya yang ditetapkan. Kesempatan (Opportunities) Keunggulan kompetitif dapat diperoleh di pasar melalui pengembangan lingkungan yang berpusat pada fitur produk Grand Jean mempunyai reputasi baik di mata dunia Pada tahun 1989 perusahaan ini menjadi manufaktur pakaian besar di dunia. Perusahaan meningkatkan kapasitas produksinya dengan kontrak manufaktur bebas. Sekarang ini ada 20 kontraktor yang membuat jenis celana panjang Grand jean (digolongkan dalam jean blue denim). Ancaman (Threat) Pesaing memproduksi jenis celana atau pakaian yang sejenis. Tingkat pesaingan antar perusahan meningkat. Hambatan masuk ke pasar dapat berupa persyaratan teknologi, investasi modal yang besar, ketidaktersediaan bahan baku pokok, skala ekonomis yang sudah dicapai perusahaan-perusahaan yang telah ada dan sulit diraih oleh para pendatang baru, ataupun keahlian dalam pemasaran. STRATEGI
PERUSAHAAN
DAN
STRATEGI
PEMASARAN
Pertanyaan yang mendasar dari strategi perusahaan adalah ”bagaimana kita akan bersaing dalam industri ini?” jadi strategi perusahaan terutama memperhatikan pend istribusian sumberdaya yang ada pada daerah-daerah fungsional dan pasar produk dalam upaya untuk memperoleh sustainable advantage terhadap kompetitornya. Mengemukaan tiga strategi generik yaitu diferensiasi, focus dan kepemimpinan harga. Strategi pemasaran yang termasuk dalam fungsional umumnya lebih terinci dan mempunyai jangka waktu yang lebih pendek dibandingkan strategi perusahaan. Tujuan pengembangan strategi fungsional adalah untuk mengkomunikasikan tujuan jangka pendek, menentukan tindakantindakan yang dibutuhkan untuk mencapai tujuan jangka pendek dan untuk menciptakan lingkungan yang mendukung pencapain tujuan tersebut. Strategi fungsional perlu dikoordinasikan satu sama lain untuk menghindari konflik kepentingan dalam organisasi. PENGENDALIAN
MANAJEMEN
25 manufaktur yang saat ini ada seperti menjaga pusat biaya, operasi pada setiap pelaksanaan telah teruji yang terkait dengan industri dan pengaturan biaya dan secra menyeluruh sehingga sesuai dengan standar biaya dan waktu yang ditetapkan perusahaan. Perusahaan telah mengembangkan kurva belajar yang memberitahu kita berapa lama produksi yang dibutuhkan pada jenis celana pnajang. Perusahaan dapat menentukan jumlah standart jam kerja yang dapat diperlukan dalam satu bulan. KESIMPULAN Pada tahun 1989 perusahaan ini menjadi manufaktur pakain besar dibunia. Perusahaan tersebut menyediakan bermacam-macam baju dan pakaian jean untuk pria dan wanita serta celana panjang dengan jenis yang lengkap dan celana yang berkualitas dan itu merupakan suatu reputasi yang layak untuk dihargai. Sebuah perencanaan dan pengaturan yang baik akan bertahan dalam industri garment dan tentunya masing-masing manufaktur tersebut memiliki tanggung jawab dengan masing-masing keputusan yang diambil dan bagaimana keputusan itu mempengaruhi keputusan manjer pelaksana agar mempertahankannya adalah dengan melihat lagi pangsa pasar dan musim atau trend yang terjadi saat itu karena dunia mode sangat berpengaruh untuk sebagian konsumen.
