“GUIA PRÁCTICA PARA LA PLANEACION ESTRATEGICA” “Cómo herramienta fundamental para el Direccionamiento Estratégico”
RAFAEL MAURICIO PADILLA MORENO
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CONTENIDO
Pág. Introducción Presentación Resumen Summary Capitulo Primero 1 1.1 1.1.1 1.1.2 1.1.3 1.1.4 1.1.5 1.1.6 1.1.7 1.1.8 1.1.9 1.1.10
Prediagnóstico Marco General Información de la Empresa Macrolocalización y Microlocalización Estructura Organizacional Principios Corporativos Misión de la Empresa Visión de la Empresa Principios y Valores Normas y Regulaciones de la Organización Proceso Previo de Evaluación y Retroalimentación Plan de Trabajo
20 20 21 23 26 26 28 30 34 35 35
Capitulo Segundo 2 2.1 2.1 2.2 2.3 2.4 2.4.1 2.4.2 2.4.3 2.4.4 2.4.5 2.4.6 2.4.7 2.4.8
Análisis Macrotendencias Marco General Diamante Competitivo Cinco Fuerzas de la Competitividad Cadenas Productivas Proceso de Análisis de las Macrotendencias Identificación y Selección de variables del entorno Selección Fuentes de Información Selección y Proyección de variables Determinantes Evaluación cuantitativa de Macrotendencia Matriz de Perfil Competitivo Matriz de Evaluación del Factor Externo Matriz de Impacto Análisis Externo
38 39 41 43 43 44 48 49 53 53 55 57 58
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Pág. Capitulo Tercero 3 3.1 3.2 3.3 3.4 3.5 3.6 3.7 3.8 3.9 3.10 3.11
Evaluación Gerencial y Desempeño de la Organización Marco General Proceso Evolutivo de la teoría de las organizaciones Escuelas de la administración y de las organizaciones La Cadena de Valor La Ventaja Competitiva Cuadro de Mando Integral Avance de Tecnología Evaluación Desempeño Organizacional Matriz de Evaluación del Factor Interno Matriz de Impacto Interno Análisis Evaluación Desempeño Organizacional
60 61 63 64 65 70 73 75 96 97 97
Capitulo Cuarto 4 4.1 4.2
Formulación de la Misión y Visión Marco General Evaluación Misión y Visión
99 100
Capitulo Quinto 5 5.1 5.2
Escenarios Estratégicos Marco General Prospectiva
103 104
Capitulo Sexto 6 6.1 6.2 6.3
Formulación de Objetivos Marco General Formulación Objetivos Metas
106 108 109
Capitulo Séptimo 7 7.1 7.2 7.3
Formulación de Estrategias Marco General Opciones y Conceptos Estratégicos Matrices para formular estrategias
111 111 111
Capitulo Octavo 8
Formulación de Políticas
3
8.1
Marco General
135
Capitulo Noveno 9 9.1 9.2 9.3
Despliegue de la Planeación Estratégica Marco General Control de Gestión Corporativa Plan de Gestión estratégico
137 138 140
Capitulo Décimo 142 10
Una Aproximación a la Planeación Preactiva – Prospectiva Pág.
10.1
Marco General Conclusiones Apéndice Glosario Bibliografía Web - Grafía
142
4
LISTA FICHAS TECNICAS
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35
Información de la Empresa Macrolocalización y Microlocalización Tipo de Organización Verificación y Evaluación de la Misión Evaluación de la Visión Evaluación principios corporativos Grado de satisfacción de los principios corporativos Valoración principios corporativos Verificación información legal de la empresa Verificación Direccionamiento Estratégico Plan de Trabajo Programación y Presupuesto Evaluación fuentes de información primaria Selección de variables Comparativo Actual Pronóstico Matriz de Perfil Competitivo Matriz Evaluación del factor Externo Matriz de Impacto Externo Evaluación funciones básicas de la Gerencia Evaluación Control Evaluación Talento Humano Evaluación Motivación Evaluación Mercadeo Evaluación Producción Evaluación Proceso Evaluación Capacidad Evaluación Inventarios Evaluación Calidad Evaluación Investigación y Desarrollo Evaluación Responsabilidad Social Evaluación Finanzas Formulas de aplicación financiera – Liquidez Formulas de aplicación financiera – Endeudamiento. Formulas de aplicación financiera – De Actividad Formulas de aplicación financiera – Rendimiento
Pág 21 22 24 27 29 31 32 32 34 35 36 36 49 49 53 53 56 57 76 77 78 79 80 84 85 85 86 87 87 88 91 92 92 92 93
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Pág. 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50
Formulas de aplicación financiera – Sistema Dupont Evaluación cuantitativa – Financiera Evaluación cuantitativa indicadores de desempeño Valoración de Criterios Matriz de Evaluación del factor Interno Matriz de Impacto Interno Formulación de la Misión Formulación de la visión Articulación objetivos y metas Informe Boston Consultor Group Prioridad Estrategia (Saaty) Formulación de Políticas Relación y Correlación Valoración de Indicadores Plan de Acción Estratégico
93 94 95 96 96 97 101 101 109 116 133 135 135 139 140
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LISTA DE FIGURAS
Pág 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22
Proceso Planeación Estratégica Direccionamiento Estratégico La Empresa y su entorno Diamante Competitivo Fuerzas Competitivas Formulas Estadísticas Comportamiento Estadístico Matriz Radial Perfil Competitivo Matriz Radial EFE Cadena de Valor Modelo Ventaja Competitiva Cuadro de Mando Integral Balance Perspectivas Internet y valores del cliente Mezcla de Marketing Estados Financieros Costo de Ventas Planeación Reactiva Planeación Preactiva Objetivos Estratégicos Pirámide Estratégica Despliegue Estratégico
18 33 38 39 41 51 52 54 57 65 69 71 73 74 80 90 91 103 104 106 108 137
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LISTA MATRICES ESTRATEGICAS
Pág. 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23
Debilidades Oportunidades Fortalezas Amenazas – DOFA Posición Estratégica y Evaluación de la Acción PEEA Interna y Externa IE La Gran Estrategia Boston Consultor Group BCG BCG Competidores Fuerzas Fuerzas y Estrategias Competitivas Posicionamiento Estratégico Sostenimiento de la Ventaja Competitiva Oportunidades Estratégicas Igor Ansoff Vectores de desarrollo Richard K. Lochridge Shell Company Mc Kinsey Arthur D Little Análisis vectorial de crecimiento Matriz Vectorial Matriz Roi Ros Diamante Competitivo La Cadena de Valor Matriz de MCKinsey
112 113 114 115 116 116 117 118 120 122 123 124 124 125 125 126 126 127 128 128 129 130 131
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AGRADECIMIENTOS
El autor agradece el apoyo de la Universidad Cooperativa de Colombia que ha hecho posible esta edición. Al Doctor Orlando Montenegro Sánchez, Director Seccional - Universidad Cooperativa de Colombia – Popayán, por su cooperación para la producción de esta obra. Al Doctor Misbad Abad Ton Álvarez, Director Administrativo, Universidad Cooperativa de Colombia – Seccional Popayán, por el impulso y apoyo que me ha dado para realizar el libro como guía practica para los lectores. Y todas las demás personas que de una u otra manera me motivaron a publicar el libro.
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AUTOR
RAFAEL MAURICIO PADILLA MORENO
Administrador de Empresas de la Universidad Externado de Colombia, se ha desempeñado como docente de tiempo completo, medio tiempo y catedrático de la Facultad de Administración de Empresas en el área de la planeación estratégica de la Universidad Cooperativa de Colombia, Corporación Universitaria Autónoma del Cauca, Universidad del Cauca y Fundación Universitaria de Popayán. En la Universidad Cooperativa de Colombia se ha desempeñado en los cargos de: Jefe de planeación, Director (E), Dirección de Investigaciones, Coordinador de Investigaciones facultad administración de empresas, Jefe del área de formación profesional facultad administración de empresas, coordinador y asesor de trabajos de grado. Docente de Postgrados de gerencia de la Calidad y Auditoria en Salud, Diplomados sobre Gestión Estratégica.
Magíster en Administración de Empresas - Universidad del Valle, Especialista Docencia Universitaria – Universidad Cooperativa de Colombia, Diplomados en: Metodología de la Investigación. Didácticas y Metodologías del aprendizaje, Productividad y Competitividad, Modelo Pedagógico, Gerencia del Servicio, Gestión de Proyectos Universitarios, Formulación, Evaluación y Análisis de Riesgo de Proyectos de Inversión…entre otros. Autor de: Bases sólidas antes de ejecutar proyectos empresariales en el Departamento del Cauca, Políticas y Tendencias Administrativas, La Importancia del Direccionamiento Estratégico, Estado de Arte de la Administración y de las Organizaciones.
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DEDICATORIA
Con aprecio y cariño a mis padres:
Jaime Padilla Ramírez Maria Aurora Moreno de Padilla Mis Hermanos Oscar Jaime Padilla Moreno Luís Fernando Padilla Moreno Helmuth Ricardo Padilla Moreno Juan Carlos Padilla Moreno
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INTRODUCCION
A través del tiempo, la Planeación Estratégica ha cogido fuerza como herramienta fundamental para el Direccionamiento Estratégico de las organizaciones. La implantación y evolución de los sistemas de información permite como apoyo, agilizar el proceso de toma de decisiones en la organización fortaleciendo cada vez más la estructura competitiva de la empresa. Los aportes teóricos y prácticos de diferentes autores de la administración han alimentado de una u otra manera el proceso de la Planeación estratégica orientándolo hacia una mayor utilización como herramienta fundamental para el proceso de toma de decisiones en la dirección corporativa de la empresa.
Es así, como el presente libro se convierte en un aporte más hacia la contribución para la enseñanza y el aprendizaje de manera práctica del proceso de la Planeación Estratégica. La didáctica y metodología del texto permite su aplicación y desarrollo práctico en cualquier organización del proceso de la Planeación estratégica. La parte teórica se sustenta en cada una de las citas bibliográficas, bibliografía y webgrafía como consulta obligada para el lector. Por tratarse de una metodología práctica utilizad en este libro, el proceso de la Planeación Estratégica avanza a través del diligenciamiento de fichas técnicas y el desarrollo de matrices estratégicas. Algunas matrices presentan cambios adicionales en su diseño original como aporte y de manera constructiva al mejoramiento de las mismas. Cada fase del proceso inicia con un marco general la cual induce al lector sobre los conocimientos mínimos que debe tener para comprender el tema, posteriormente se desarrolla cada ficha técnica y matriz estratégica para concluir con el análisis de cada etapa. La recopilación de la información es extraída de diferentes autores y textos académicos que han hecho posible la construcción de la estructura del libro “GUIA PRACTICA PARA LA PLANEACION ESTRATEGICA “, fundamentado en su mayoría y tomando como eje principal a Fred David, de su libro la Gerencia Estratégica.
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La evolución del proceso de la planeación estratégica depende de su aplicación y de los resultados que arroje el Pre-Diagnóstico, que determina el grado de complejidad de la organización y desde luego el diseño y alcance del Plan de Trabajo a realizarse en la empresa. El proceso de la planeación estratégica debe realizarse entre los asesores externos y los directivos de la empresa, debe ser un trabajo conjunto de cooperación organizacional. Las decisiones en equipo y consenso permiten obtener resultados organizacionales ajustándose a las necesidades del entorno. Para efectos de terminología, al final del documento se define cada uno de los conceptos utilizados en el libro. Como respuesta a las necesidades de los estudiantes y lectores sobre un documento más práctico, se ha decidido elaborar el presente documento como aporte a la formación académica y consultoria organizacional, desde luego requiere de la complementación teórica de otros libros como apoyo al desarrollo práctico que presenta en el libro “Guía Práctica para la Planeación Estratégica”. El presente libro será de gran afecto y utilidad para los lectores y usuarios de la academia y las organizaciones empresariales.
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PRESENTACION
El presente libro se divide en los siguientes capítulos: Capitulo 1. PREDIAGNOSTICO: La fase de Pre-Diagnóstico, se caracteriza por el acercamiento y el conocimiento previo de la organización, también por el contacto con los directivos de la empresa y el conocimiento de la estructura organizacional la cual determina del grado de complejidad de la organización como resultado para definir el diseño del plan de trabajo. Capitulo 2. ANALISIS DE MACROTENDENCIAS: El marco general Inicia con una breve presentación sobre los entornos y la explicación e importancia del Diamante Competitivo – Michael Porter como alternativa de solución a las necesidades de una región, posteriormente se explica cada una de las seis etapas para realizar el análisis de las macrotendencias: Identificación de las macro-tendencias (Variables externas), determinación de las fuentes de información, pronóstico de variables, diseño de la matriz de perfil competitivo, diseño de la matriz de evaluación del factor externo – EFE y diseño de la matriz de impacto externo. Capitulo 3. EVALUACION DESEMPEÑO DE LA EMPRESA: Inicia con la presentación general sobre la importancia de la evaluación del desempeño de la organización, Lugo se identifica a través de cuestionario, las fortalezas y debilidades de la organización que posteriormente alimenta la matriz de evaluación de factores internos – EFI, para la realización del análisis interno de la empresa. Capitulo 4. REPLANTEAMIENTO O FORMULACION DE LA NUEVA MISION Y VISION: Con base en al análisis externo e interno se determina si es necesario replantear la misión o visión, o si requiere de formular el nuevo los principios corporativos de la organización. Capitulo 5. ESCENARIOS ESTRATEGICOS: De los principios corporativos se plantea los escenarios estratégicos como soporte o plataforma hacia donde debe apuntar los objetivos estratégicos de la organización. La Planeación Proactiva o Prospectiva determinara la forma o la metodología de alcanzar los propósitos establecidos. Capitulo 6. FORMULACION DE OBJETIVOS: Se explica la caracterización de los objetivos estratégicos para determinar los propósitos y alcances de la organización respecto al mercado.
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Capitulo 7. FORMULACION DE ESTRATEGIAS: El texto presenta una vitrina amplia de matrices seleccionadas de diversos textos utilizados por la academia, que se utilizan para formular estrategias, estas se pueden aplicar bien sea a conveniencia de los asesores o de acuerdo a la metodología establecida en el plan de trabajo. Algunas son empíricas otras modernas, algunas son utilizadas en las empresas otras no, bien sea por desconocimiento o por preferencia particular. Capitulo 8. FORMULACION DE POLITICAS: La fase ocho se desarrolla paralelamente a la formulación de los Objetivos y las estrategias; las metas como consecución al cumplimiento de los objetivos y las políticas como marco de referencia organizacional para la alineación del proceso estratégico hacia el cumplimiento de los objetivos propuestos. Capitulo 9. DESPLIEGUE DE LA PLANEACION ESTRATEGICA – PLAN DE ACCION ESTRATEGICO: Se resume de manera como se despliega el objetivo estratégico por toda la organización hasta convertirse en proyectos. Posteriormente se muestra el diseño detallado del plan de acción estratégica, el cual contiene: Objetivos estratégicos, objetivos tácticos, estrategias, actividades, duración, recursos. Meta, responsable, indicador y observaciones. Capitulo 10. UNA APROXIMACIÓN A LA PLANEACIÓN PROACTIVA PROSPECTIVA: Como complemento al proceso practico se fundamenta soporta la teoría en las Bibliografía y Webgrafía que se presentan al finalizar libro, con el propósito de ser consultada para un mayor entendimiento de terminología utilizada en el texto.
– y el la
La figura 1, visualiza de manera esquematizada el proceso de la Planeación Estratégica, la relación entre cada uno de las nueve fases y su relación con el macro – objetivo soportado y acompañado del proceso de retroalimentación.
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RESUMEN
El presente libro se convierte en un aporte más hacia los procesos de formación académica, asesoria y consultoria administrativa. El autor recopila información de textos y documentos de diversos autores del área de la administración. Gran parte del libro es didáctico y práctico, la fundamentación teórica reposa en la Bibliografía y Webgrafía como consulta obligatoria del lector para entender los conceptos y términos del proceso de Planeación Estratégica. El texto presenta paso a paso el proceso de la planeación estratégica, el cual inicia desde el pre – diagnóstico seguido del diagnóstico externo e interno que posteriormente sirve para formular o replantear los principios corporativos de la organización, luego muestra una vitrina amplia y de escogencia de matrices para formular estrategias y termina con el diseño del plan de acción, su ejecución y retroalimentación. Al comienzo de cada una de las fases del proceso de la Planeación Estratégica se describe el marco general como conocimiento mínimo que debe tener el lector para poder entender y comprender cada uno de los temas a tratar, posteriormente se desarrolla cada una de las fichas técnicas y matrices estratégicas para culminar con el análisis de cada sesión.
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SUMMARY
This book it becomes a contribution towards the processes of academic training, consultancy and management consultancy. The author gathers information from texts and documents from various authors in the area of administration. A big part of this book is didactic and practical; the theoretical foundation rests on the Bibliography and web pages as mandatory consultation reader's to understand the concepts and terms of the Strategic planning process. The text presents step-by-step process of strategic planning which starts from pre - diagnosis followed by external and internal diagnosis subsequently used to make or rethink the principles of corporate organization, then shows a showcase wide of choice to formulate strategies and ends with the design of the action plan, its implementation and feedback At the beginning of each of the stages of the Strategic Planning describes the general framework as minimum knowledge that the reader must take in order to understand and comprehend each of the topics, then develops each of the datasheets and arrays to culminate with the strategic analysis of each session.
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Figura 1: Proceso Planeación Estratégica
PROCESO DE LA PLANEACION ESTRATEGICA Pre - Diagnóstico
Análisis Macrotendencias
Evaluación Desempeño Organizacional Misión y Visión
Escenarios Estratégicos
Objetivos
Estrategias
Metas
Políticas
Elaboración y Ejecución del Plan Feed Back Retroalimentación Fuente: Propia del Autor
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CAPITULO PRIMERO
PREDIAGNOSTICO
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1. Prediagnóstico 1.1. Marco General El Pre-Diagnóstico se convierte en el primer paso del proceso de la planeación estratégica. A través de los conocimientos previos que adquiere el practicante sobre la organización le permitirá en primera instancia, tener una visión amplia sobre el contexto organizacional al cual va a realizar la práctica y como segunda instancia, inicia el proceso de recolección de la información necesaria para identificar ventajas y desventajas fundamentales para el desarrollo de la planeación y la elaboración del Plan de Trabajo. Es importante para los asesores conocer con anticipación la organización, bien sea por Internet o por otros medios de consulta, con el propósito de obtener el conocimiento mínimo sobre la organización para que a la hora del primer contacto o entrevista con las directivas de la empresa, la conversación se convierta en un dialogo concreto, conciso, claro y específico. En la conversación entre las directivas de la empresa y los asesores se debe especificar la metodología y el plan de trabajo a diseñarse para su posible ejecución. Precisamente el diseño del plan de trabajo exige claridad sobre cada una de las condiciones exigidas entre los directivos de la empresa y el equipo de asesores para poder llevar a cabo la realización del Plan Estratégico. A continuación se establece los pasos básicos para realizar el Pre-Diagnóstico. La información se recoge a través de fichas técnicas las cuales permiten alimentar la base de datos del asesor, que posteriormente le servirá como fundamento y aporte al diagnóstico interno. El Pre – Diagnóstico se requiere información sobre: -La empresa. -La ubicación geográfica (Macrolocalización y Microlocalización). -La estructura o esquema organizacional, los principios corporativos, las normas o regulaciones del contexto. -Diseño del Plan de Trabajo.
1.1.1. Información de la Empresa La presente información le permite al asesor conocer la razón social de la empresa, su actividad económica, el tipo de sociedad, el número de identificación tributaria, el número de trabajadores y el nombre del gerente de la empresa, y/o representante legal. ( ver ficha técnica 1).
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Ficha Técnica 1: Información de la Empresa
Razón Social Actividad Económica
Nit:
Tipo de Sociedad Tamaño de la Empresa
Grande
Mediana
Pequeña
Nombre Gerente
E-Mail
Dirección
Teléfono (s)
Micro
No de Trabajadores:
Breve reseña histórica de la empresa
Se resalta las fuerzas impulsivas o barreras que condujeron a la empresa a su estado actual.
Fuente: Propia del Autor
1.1.2. Macrolocalización y Microlocaliazación. La macrolocalización permite visualizar a través de un mapa la ubicación en el ámbito internacional, nacional y regional de los puntos estratégicos donde opera la casa matriz o cada una de las sucursales de la empresa y la microlocalización opera en el mismo sentido pero a nivel local. Mientras que la Macrolocaliazación incluye la ubicación de la empresa en el globo terrestre, a nivel nacional y regional, mostrando la interconexión con otras empresas, casas filiales o matrices ubicadas en el extranjero, la Microlocalización ubica geográficamente a la empresa en el contexto local especificando Ciudad, Municipio y dirección del establecimiento. La ficha técnica 2, permite recolectar la información sobre la macrolocalización y microlocalización de la empresa.
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Ficha Técnica 2: Macrolocalización y Microlocalización de la Empresa.
Macrolocalización
Breve descripción de la ubicación de la empresa
Microlocalización
Dirección Domicilio:
Breve descripción de la ubicación de la empresa
Fuente: Propia del Autor
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1.1.3. Estructura Organizacional Se debe identificar el tipo de estructura organizacional con el propósito de conocer el orden formal de unidades que tiene la organización para lograr los propósitos institucionales. La ficha técnica 3, permite clasificar el organigrama utilizado por la empresa para el desarrollo de las actividades organizacionales. Es importante tener en claro que, cada empresa posee su propio organigrama de acuerdo a sus necesidades, complejidad o por decisión propia de los directivos, así mismo desarrollan actividades empresariales en función de la estructura organizacional. En ocasiones las empresas no tienen bien definida la estructura organizacional ni mucho menos el tipo de organigrama, dedicándose solo a desarrollar su actividad económica. El asesor es consiente sobre la importancia para un gerente o administrador de empresas de organizar los recursos empresariales para el logro de los objetivos propuestos por la organización. La organización debe establecer la estructura organizacional lo suficientemente fuerte y flexible para enfrentar las exigencias del mercado. A continuación se presentan los diferentes tipos de Organigrama: (Ver. Benjamín Betancourt G – Edison Morris). La cual el asesor deberá señalar si aplica o no en la organización objeto de estudio. Se debe tener encuenta que existen aún en el mercado organizaciones con: • • •
Estructuras obsoletas o empíricas funcionando operativamente normal. Estructuras tradicionales con esquemas organizacionales modernos. Estructuras organizacionales solo plasmados e impresos en documentos pero que no han sido aplicados y ejecutados al interior de la organización.
Lo anterior significa que, al examinar la estructura organizacional esta debe responder a las necesidades y exigencias del mercado y a la capacidad de la empresa de dar respuesta a esas mismas necesidades del entorno. La evaluación de los cuestionarios se realiza con los siguientes criterios: Evaluación 1 2 3 4 5
Criterio Nunca / No existe Rara vez /Existe Algo Alguna Vez / Existe en grado mínimo aceptable Frecuentemente / Existe en grado bueno Siempre /existe en grado excelente
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Ficha Técnica 3: Tipo de Organigrama (Estado Actual) CLASIFICACION
COBERTURA
DISPOSICION GRAFICA
SEGÚN SU INFORMACION
SEGÚN ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL
TIPO (A)
TIPO (B)
Criterio
Acciones
GENERAL DETALLADO PARCIAL VERTICAL HORIZONTAL MIXTO ESCALAR RADIAL CIRCULAR DE BLOQUE PLANO ESTRUCTURAL FUNCIONAL DE PERSONAL DE RELACION DE INTEGRACION DE PUESTOS POR DEPARTAMENTALIZACION DE LINEA FUNCIONAL POR DIVISIONES DE LINEA Y STAFF MATRICIAL POR UNIDADES ESTRATEGICAS POR CONGLOMERADO
EMPODERADO HORIZONTAL
CADENA DE JAMES QUIN EL TREBOL LA PIZZA DIAMANTE PIRAMIDE INVERTIDA HELICE -
Continuación ficha técnica 3: Tipo de Organigrama (Estado Actual)
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Continua ficha técnica 3: Tipo de Organigrama (Estado Actual) CLASIFICACION
DEPARTAMENTALIZACION
ESTRUCTURA TRANSNACIONAL
TIPO (A)
TIPO (B)
Criterio
Acciones
POR FUNCIONES POR PRODUCTOS POR PROYECTOS POR CLIENTES GEOGRAFICA GLOBAL POR PRODUCTOS GLOBAL POR AREA FUNCIONAL MIXTA MATRICIAL
VIRTUAL EN RED OTRA - CUAL OBSERVACIONES
Fuente: Diseño propio del autor.
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1.1.4. Principios Corporativos: El conocimiento y la comprensión de los principios corporativos son esenciales para entender la razón de ser de la organización, los principios y valores, la filosofía y el sueño que ella desea alcanzar. Esta esencia integra a todo el personal hacia el logro de los objetivos. Razón por la cual se tomará decisiones posteriormente en consenso entre los miembros de la organización y los asesores sobre los resultados obtenidos en el proceso de evaluación, con el propósito de determinar si es necesario replantear parcial o totalmente los principios corporativos o continuar con los que ya están establecidos. (ver Capitulo III). Los asesores deben familiarizarse con la organización con el propósito de no solo entenderla sino convivir con ella y poder comprender la razón de ser de la empresa, permitiendo evaluar y formular alternativas de solución viables a la situación real de la organización. Para lo anterior debe tenerse claridad en los conceptos básicos de los elementos del direccionamiento estratégico que a continuación se explican:
1.1.5. Misión de la Empresa Viene dada por las razones y motivos por los que se crea la empresa y que garantiza su continuidad (Evaristo Martínez Fernández 2001 p. 4). Es la razón de ser y de existir de una organización, lo que justifica su existencia, lo que la distingue de otras similares, convirtiéndose así en el hilo conductor hacia el cumplimiento de los objetivos y las estrategias. En otras palabras es la brújula orientadora de las organizaciones. Debe tenerse en cuenta que, una buena misión de la empresa requiere: • • • • • • • • •
Describir la razón de ser de la organización. Importante incluir la fecha de constitución de la sociedad. Debe estar por escrito en un párrafo Describir de la manera realista, el negocio en que debe estar la organización. Enfatizar los servicios y beneficios que le ofrece a la sociedad. Resaltar la ventaja competitiva de la organización. Contener elementos de motivación para todo el personal. Qué todo el personal la sienta y viva en el corazón. Tenerse presente todos los días para tomar mejores decisiones.
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El primer paso que debe seguir el practicante para verificar y posteriormente evaluar la misión es conocer algunos aspectos importantes que se señalan en al ficha técnica 4: Ficha técnica 4. Verificación y Evaluación de la Misión
No
ASPECTO ¿Se conformo el equipo lo suficientemente poderoso para 1 llevar a cabo el proceso de formulación de la misión? ¿Identifican el CEO? - Chief Executive Officer (CEO) 2 Funcionario Ejecutivo Principal 3 ¿Se identificaron los valores organizacionales? ¿Los directivos identifican plenamente la filosofía de la 4 organización? 5 ¿La organización tiene definida su cultura organizacional? 6 ¿La misión determina la razón de ser de la organización? 7 ¿La misión identifica valores? 8 ¿La misión identifica los clientes? 9 ¿La misión identifica su prioridad? ¿La misión identifica los deberes y derechos de los 10 colaboradores? 11 ¿La misión identifica su responsabilidad social? 12 ¿La misión determina el mercado? 13 ¿La misión determina el producto o el Servicio? ¿La misión se orienta hacia el cumplimiento de los objetivos 14 organizacionales? ¿La misión ha sido divulgada y socializada con los 15 trabajadores de la organización? 16 ¿La misión resalta la ventaja competitiva de la organización? ¿La misión contiene elementos de motivación para todo el 17 personal? En conclusión. ¿La misión es explicita: el ese Qué (Necesidades de los clientes, Producto o servicio), ese Cómo 18 (Actividades, tecnologías, metodologías de venta), ese quienes? (Grupos de consumidores o clientes), ¿Por qué? Observaciones
C
A
Fuente: Propia del Autor
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1.1.6. Visión de la Empresa La visión o Macro - Objetivo de la empresa, permite mostrar los escenarios estratégicos hacia donde se debe canalizar todos los recursos y esfuerzos organizacionales para el cumplimiento de los objetivos corporativos de la organización. Desde luego los resultados de las acciones dependen de una adecuada formulación de la visión. Así como lo señala – Yogi Berra - La visión sin acción es una fantasía inalcanzable, la acción sin visión es una actividad azarosa. La visión y la acción juntas pueden cambiar el mundo.1 La visión debe formularse de acuerdo a prevenciones del entorno empresarial y a la capacidad de respuesta de la organización a las exigencias de un mercado cada vez más turbulento, dinámico y complejo.
La visión es la capacidad de ver más allá en el tiempo y en el espacio, se formula para ser comunicada a toda la organización e integrar a las personas en pensamiento y acción, de manera que su contenido forme parte de la cultura organizacional. La evaluación de la visión debe responder a los siguientes interrogantes, agrupados en la ficha técnica 5.
Cómo debe ser • • • •
Formulada por lideres Compartida con equipo y públicos. Amplia y detallada. Positiva y alentadora
Interrogantes que debe responder la visión • • • •
1
¿Qué queremos de la organización dentro de un periodo establecido? ¿Cómo vamos a lograr ese deseo? ¿Cuales serán los productos, servicios y clientes de la organización durantes un periodo establecido?. ¿Por qué es importante lograr ese que?, ¿ese cómo?, ¿ese cuando? Y ¿ese cuales?
Tomado de http://www.gestiopolis.com.
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Proceso de Formulación de una Visión (Ocho etapas) – Kotter John. • • • • • • • •
Infundir el sentido de premura. Dar origen a una coalición orientadora. Desarrollar una visión y una estrategia. Comunicar la visión del cambio. Facultar una base amplia para la acción. Generar triunfos al corto plazo. Consolidar las ganancias y generar más cambios. Arraigar los nuevos enfoques en la cultura.
Ficha Técnica 5. Evaluación de la Visión.
No 1 2 3
ASPECTO ¿Inicialmente la visión se formulo en equipo? ¿El equipo esta conformado por líderes? ¿Su aprobación se hizo en consenso? ¿Se proyectó el estado futuro de las macrotendencias 4 (Escenario futurista) para formular la visión? Previamente a la formulación de la visión se tuvieron en cuenta 5 las siguientes preguntas: ¿Con base en el escenario proyectado tuvieron encuenta que a deseo iban a lograr? ¿Con base en el escenario proyectado tuvieron encuenta b ¿Cómo lograr ese deseo? Con base en el escenario proyectado tuvieron encuenta c ¿Cuando van a lograr ese deseo? ¿Con base en el escenario futurista determinaron los clientes, filosofía, valores, ventajas competitivas, los proveedores, la d tecnología, el mercado, el producto o el servicio con base en el escenario proyectado? 6 La visión actual es: a ¿Es lo suficientemente amplia? b ¿Es flexible al cambio? c ¿La visión es positiva y alentadora? ¿Para la formulación y aplicación de la visión se tuvo en d cuenta el proceso las ocho etapas de Kkoter John. Observaciones
C
A
Fuente: Diseño Propio del Autor
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1.1.7. Principios y Valores Consiste en el conjunto de valores, creencias y normas que regulan la vida de una organización. •
Creencias: Son el conjunto de ideas conscientes o inconscientes que tiene una organización y que la hacen tener una conducta bien definida ante terceros.
•
Cultura: Según Schein (1990), Las organizaciones desarrollan culturas en forma similar a la manera como las sociedades en general desarrollan las culturas. Define cultura como un patrón de supuestos básicos, inventado, descubierto o desarrollado por un grupo determinado, a medida que aprende a afrontar sus problemas de adaptación externa e integración interna, que ha funcionado suficientemente bien para considerarla válida y en consecuencia se enseña a los nuevos miembros como la forma correcta de percibir, pensar y sentir en relación con aquellos problemas.
•
Cultura Organizacional: Es el conjunto de valores y creencias que comparten consciente o inconscientemente los miembros de una organización. (Compromiso, responsabilidad, moral y la actitud entre otras influyen en la toma de decisiones).
•
Filosofía: Algunas veces, los valores de una compañía se organizan y codifican dentro de su filosofía, es decir, la forma como enfoca su trabajo. Algunas empresas tienen enunciados explícitos y formales de la filosofía, como por ejemplo: Calidad, Responsabilidad, Reciprocidad, Eficiencia, Libertad, Igualdad, Compromiso, Ética…etc. En otras palabra es, el conjunto de pensamientos y doctrinas con los que se rige una organización.
•
Políticas: Es el conjunto de lineamientos directivos relacionados a un tema particular.
•
Valores: Es la expresión de la filosofía empresarial, se convierte en el eslabón más alto de una cadena que desciende a través de los propósitos y las metas, para alcanzar finalmente los objetivos. Son ideas generales y abstractas que guían el pensamiento y la acción.
30
Las fichas técnicas 6,7 y 8, permiten recopilar información sobre los principios Corporativos para su respectiva evaluación: Ficha técnica 6. Evaluación Principios Corporativos
Identifique Síntomas actuales
a. b. c. d. e. f. g. h. i. j.
Describa aspectos situacionales de la cultura organizacional
Acciones respecto a los Principios Corporativos
Fuente: propia del Autor
La evaluación determina el grado de satisfacción de los principios corporativos frente a los resultados de la organización: Creencias, cultura, filosofía, políticas y valores, que de una u otra manera inciden en la actitud del personal y el ambiente laboral
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Ficha técnica 7: Grado de satisfacción de los Principios Corporativos
Principio Corporativo Creencias Cultura Filosofía Políticas
Altamente Satisfactorio
Sencillamente Satisfactorio
No Satisfactorio
Valores Propia del Autor
Una vez se evalúa el grado de satisfacción se valora cada una de las variables de los principios corporativos. Ficha técnica 8: Valoración Principios Corporativos
Principio Corporativo Creencias
Criterio
Acciones
Cultura Filosofía Políticas Valores Resultado
Análisis
Conclusiones
Fuente: Propia del Autor
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La articulación de los principios corporativos con las metas y objetivos, su interacción con el sistema organizacional orientado hacia un mismo horizonte, permite que la empresa logre traspasar los propósitos misionales y visiónales. (Ver figura 2).
TIEMPO A
ENTORNO
B
C d. Aspectos Legales y Normatividad Organizacional. (Tipo de Sociedad, Estatutos, Manual de Funciones, manual de Procesos y Procedimientos, Reglamento de Higiene y Seguridad Industrial…etc). Fuente: Leonard D. Goodstein - Planeación Estratégica Aplicada.
Direccionamiento Estratégico Figura 2 En resumen la articulación y la coherencia de los principios corporativos con los objetivos y metas de la organización permiten avanzar estratégicamente hacia el cumplimiento de los propósitos establecidos. La figura2, muestra como influye a través del tiempo en la organización la articulación de los principios corporativos en el direccionamiento estratégico.
A. Organización desalineada sin un plan estratégico (Organizaciones con ciclos de vida cortos). B. Organización que cuenta con un plan estratégico pero sus miembros no se encuentran alineados con el plan. (Organizaciones con ciclos de vida a mediano plazo). C. Organización que posee un plan estratégico y sus miembros se encuentran alineados con éste. (Organizaciones que perduran).
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1.1.8. Normas y Regulaciones de la Organización Proceso el cual, consiste en verificar si la organización cumple o no con los requisitos legales mínimos para operar adecuadamente en el mercado. (Ver ficha técnica 9). Ficha técnica 9: Verificación información legal de la empresa
AO
Criterio
Acciones
ASPECTO LEGAL Escritura de Constitución Registro Mercantil Cámara de Comercio Registro Dirección de Impuestos y Aduanas Nacionales Reglamento Interno de Trabajo Prestaciones Sociales Parafiscales Contratos Laborales Licencia de Funcionamiento Certificación Procuraduría Certificación Contraloría Reglamento Seguridad Industrial
Aspectos Voluntarios Certificación de Calidad Registro Ambiental Manual de Funciones Manual de Procesos y procedimientos
Otros Secretaria de Salud del Cauca Patentes de Marca Fuente: Diseño propia del autor
*AO: Aspecto Obligatorio: Requisitos Mínimos que debe tener toda organización para operar en el mercado.
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1.1.9. Proceso previo de evaluación y Retroalimentación: Una vez pre-diagnosticada la organización se debe verificar cada uno de las fichas técnicas con el propósito de evaluar la información antes de continuar con el Análisis de las macro – tendencias, el análisis de desempeño de la organización y desde luego para establecer el grado de complejidad de la organización y el respectivo diseño plan de trabajo. (Ver ficha técnica 10). Ficha técnica 10: Verificación Direccionamiento Estratégico N
1 2 3 4 5
DIRECCIONAMIENTO ESTRATEGICO
PROBLEMA
INCONVENIENTE PARA DLLO DEL PLAN
ACCIONES CORRECTIVAS / PREVENTIVAS
TIEMPO DE CORRECCIÓN
Información de la Empresa Macrolocalización y Microlocalización Estructura Organizacional Principios Corporativos Normas y Regulaciones
Fuente: Propia Autor
1.1.10. Plan de Trabajo El prediagnóstico establece el grado de complejidad de la organización y desde luego compromiso de los asesores con las directivas de la empresa determinando el alcance del Plan de Trabajo. Para diseñar el Plan de trabajo no es necesario tomar apuntes sobre la información básica de la empresa, ya que esta se recopila en la ficha técnica 1. Principalmente el Plan de Trabajo se caracteriza por responder a los siguientes interrogantes: ¿Qué vamos hacer?, ¿Por qué lo vamos hacer?, ¿Para qué lo vamos hacer?, ¿Donde lo vamos hacer?, ¿Cómo lo vamos hacer?, ¿Quienes lo vamos hacer?, ¿Cuándo lo vamos hacer?, ¿Qué necesitamos para hacer el Plan Estratégico? Y ¿Cuánto va a costar el Estratégico? La ficha 11, resume las preguntas anteriores en un formato que permite construir el plan de trabajo.
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Ficha Técnica. 11 Plan de Trabajo
PLAN DE TRABAJO Objetivo
Caracterización y priorización de necesidades
Justificación
Metodología
Fuente: Propia del Autor
Ficha Técnica 12: Programación y Presupuesto Periodo Fases
Actividades/ Espacio Físico
Producto Esperado
Responsable
Periodo
Recursos
Inversión
1. Acciones Correctivas Primera Fase 2. Segunda Fase 3. Tercera Fase 4. Cuarta Fase 5. Quinta Fase 6. Sexta Fase 7. Séptima Fase 8. Octava Fase 9. Novena Fase 10. Informe 11. Ejecución Fuente: Propia del Autor
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CAPITULO SEGUNDO
ANALISIS DE MACROTENDENCIAS
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2. Análisis de Macrotendencias 2.1. Marco General Se entiende por Macro - tendencia, el análisis actual y futuro de las variables: económicas, sociales, demográficas, culturales, políticas y legales, tecnológicas, ambientales y del entorno en general, que pueden incidir de manera directa e indirecta en el desarrollo normal de las operaciones de una organización o empresa. La figura 3, muestra las variables del entorno y su incidencia en el direccionamiento estratégico de la organización.
CONTEXTO CULTURAL
EL ENTORNO SOCIAL GENERAL EL ENTORNO SOCIAL ESPECÍFICO
CLIENTES EN GENERAL
DEMOGRAFÍA Y SUS TENDENCIAS
NECESIDADES DE LA POBLACIÓN
DISTRIBUIDORES
LOS PROCESOS ORGANIZACIONALES
COMPETENCIA
CIENCIA Y TECNOLOGÍA
ASOCIACIÓN DE CONSUMIDORES PERSONAL
MATERIA ENERGÍA INFORMACIÓN
LOS PROCESOS HUMANOS
MISIÓN Y OBJETIVOS
PRODUCCIÓN INDUSTRIA PRODUCTOS SUSTITUTOS
COMERCIALIZACIÓN CONTABLE - FINANCIERO
ECOSISTEMA PROVEEDORES
CAMPO POLÍTICO
MARCO ECONÓMICO
OTRAS ORGANIZACIONES
NORMATIVIDAD JURÍDICA
Fuente: La Empresa y su Entorno - Univalle
La Empresa y su Entorno Figura 3
En un mercado globalizado, el proceso de toma de decisiones se vuelve cada vez más complejo, la internacionalización ha generado un alto grado de competitividad en las organizaciones obligando a los empresarios cumplir con la función económica que los obliga a: Luchar por disminuir las ineficiencias que
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puedan presentarse en la organización, el esfuerzo por captar oportunidades de beneficios que puedan presentarse en los diferentes mercados de la organización, el esfuerzo por estimar el futuro y tratar de reducir la incertidumbre que afecta al entorno organizacional y la actitud permanente de innovación en las diferentes áreas de la organización empresarial. Cada una de las variables del entorno organizacional inciden directamente e indirectamente en el comportamiento de la organización, razón por la cual los empresarios, directivos, asesores y académicos deben entender y comprender que para tomar decisiones es necesarios tener en cuenta el contexto de la organización y prever cualquier movimiento de las variables (Económicas, Sociales, Culturales, Demográficas, Tecnológicas, Ambientales, Políticas), para una adecuada decisión estratégica. 2.1. Diamante Competitivo Antes de iniciar el proceso de análisis de las macrotendencias, es necesario observar la importancia que tiene la aplicación del diamante competitivo (Michael Porter) y su aporte al desarrollo de una región, también ayuda a entender la influencia de las ventajas competitivas de una nación en la organización, la posición comparativa de una nación en la competición global o cualquier región geográfica. (Figura 4).
Fuente: 12 Manage the executivefast track
Diamante Competitivo Figura 4.
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Factores avanzados ligadas para la ventaja competitiva Michael Porter, plantea un modelo para determinar las consecuencias de la rentabilidad de un mercado a largo plazo, por medio de la evaluación de sus objetivos y recursos frente a cinco fuerzas que rigen la competitividad. Desarrolla el modelo del diamante de competitividad que relaciona las cuatro fuentes de ventajas competitivas que se derivan de la ubicación de las empresas, sectores y sus interrelaciones. De acuerdo a la descripción del modelo del diamante competitivo de Michael Porter2 , se define cada unos de ellos como: La Estrategia, la estructura y la rivalidad entre las firmas: El mundo es dominado por condiciones dinámicas. La competencia directa impulsa a las firmas a trabajar para aumentar en productividad e innovación. Condiciones de la Demanda: Si los clientes de una compañía son muy exigentes, la presión que se pone sobre las empresas será mayor y las obligará a mejorar constantemente su competitividad, vía productos innovadores de alta calidad. Industrias de Soportes relacionadas: La proximidad espacial de industrias ascendentes y descendentes facilitará el intercambio de información y promoverá un intercambio continuo de ideas e innovaciones. Las Condiciones de los Factores: Los factores especializados implican una fuerte y constante inversión (Son creados y no heredados – la producción, capital e infraestructura). Son más difíciles de copiar, esto crea una ventaja competitiva, porque si otras empresas no pueden copiar estos factores, estos se vuelven valiosos. El papel del Gobierno: Actúa como catalizador y desafiador, o aún apoyar a las compañías para que mejoren su desempeño competitivo y me muevan a niveles más altos que el actual. Estimula la demanda primaria por productos avanzados, se enfoquen a la creación de factores especializados, también, estimula la rivalidad local limitando la cooperación directa y hace cumplir las reglas y normas anticompetitivas. El diamante competitivo se utilizará en la fase siete como matriz para formular estrategias. Michael porter, también plantea un modelo para determinar las consecuencias de la rentabilidad de un mercado a largo plazo, por medio de la evaluación de los objetivos y recursos frente a cinco fuerzas que rigen la competitividad que 2
tomado de 12 Manage the executivefast track
40
se derivan de la ubicación de las empresas, sectores y sus interrelaciones. Para Porter, los cinco diferentes tipos de fuerzas que marcan el éxito o el fracaso de un sector o de una empresa son: Amenazas de entrada de nuevos competidores, poder de negociación de los clientes actuales, Amenaza de productos sustitutos, poder de negociación de los competidores y la lucha del sector entre los competidores. 2.2. Cinco Fuerzas de la Competitividad El poder colectivo de las CINCO FUERZAS QUE MUEVEN LA COMPETITIVIDAD EN UN SECTOR determina la capacidad de beneficio de un sector (ver figura 5), este puede ser intenso en algunos sectores donde la rentabilidad que la empresa reciba sobre la inversión no sea muy grande y suave en otros sectores donde existen rentabilidades elevadas. Con base en las cinco fuerzas la empresa debe encontrar el posicionamiento que le permite enfrentar las fuerzas o simplemente cambiarlas a su favor.3
Amenaza de entrada de nuevos competidores
El sector lucha entre los competidores actuales
Poder de negociación de los proveedores “Proveedores”
Poder de Negociación de los clientes actuales “Compradores”
Amenaza de Productos Sustitutos Fuente: La Ventaja Competitiva de las Naciones, Michael Porter,.
Fuerzas que mueven la competitividad en un sector Figura 5
Amenaza de entrada de nuevos competidores: un competidor que accede por primera vez a un sector trae con sigo nuevas capacidades, un deseo de adquirir una porción del mercado y en algunas ocasiones ciertos recursos sustanciales. Las empresas nuevas que quieren entrar a un sector enfrentan ciertos obstáculos que pueden dificultar el desarrollo de este proceso, entre estos se tienen los siguientes:
3
3
tomado de 12 Manage the executivefast track
41
•
Economías de escala: estas economías obligan a que las empresas entren al sector con instalaciones a gran escala para poder estar al nivel de sus competidores en cuanto a costos.
•
Diferenciación del producto: la creación de una marca es un obstáculo, ya que obliga a quien pretenda entrar a un sector a gastar mucho dinero para poder vencer la lealtad de los clientes hacia una marca que ya se encuentra en el mercado.
•
Necesidades de capital: la necesidad de invertir un volumen elevado de recursos financieros es un gran obstáculo, ya que hay gastos no recuperables de publicidad inicial o de investigación y desarrollo.
•
Desventajas de coste independientes del tamaño: estas desventajas se basan en la experiencia adquirida por la empresa a través de los años sobre los distintos procesos, la tecnología aplicada, el acceso a mejores proveedores y las diferentes subvenciones oficiales que favorecen a las empresas ya existentes a un sector.
•
Acceso a los canales de distribución: en cuanto más limitados sean los canales minoristas o mayoristas es mucho más difícil que una empresa nueva pueda participar en diferentes canales de un sector.
•
Política del gobierno: el gobierno puede llegar a limitar o incluso prohibir la entrada de nuevas empresas a determinados sectores, usando para ello diversos controles como lo son permisos, acceso a materias primas, impuestos, entre otros.
El poder de proveedores y compradores: los proveedores tienen cierto nivel de negociación sobre un sector ya que pueden usar diferentes herramientas como el aumento de precios o la reducción de calidad, del mismo modo los compradores pueden hacer que los precios bajen y exigir mayor calidad en los productos, lo que genera un choque entre todos los participantes de un sector que termina por reducir los beneficios del sector a nivel global. El punto importante para una empresa es llegar a encontrar proveedores o clientes que tengan poca capacidad de influir adversamente en las decisiones de este. Productos sustitutos: los productos sustitutos limitan las posibilidades de un sector, debido a que generan un techo a los precios de venta que el sector pueda fijar. Los productos sustitutos que requieren mayor atención desde el punto de vista estratégico son los que manifiesten una tendencia favorable en la
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relación calidad-precio o los que son fabricados por sectores que obtiene beneficios mayores al sector en cuestión. Lucha por una posición en el mercado: los competidores de un sector manifiestan una rivalidad que generalmente se ve reflejada en un posicionamiento dentro del sector utilizando diversas tácticas como la competencia de precios, introducción de nuevos productos o programas de publicidad. Las cinco fuerzas de porter se utilizan cuando: se desea desarrollar una ventaja competitiva respecto a tus rivales, cuando se desea entender mejor la dinámica que influye en tu industria y/o cual es su posición en ella, cuando analizas tu posición estratégica y se busca iniciativas que sean disruptivas para mejorar mejorarla.4 2.3. Cadenas Productivas Porter menciona que el crecimiento sostenido difícilmente se podrá construir siempre sobre la base de los factores básicos heredados (Tierra, ubicación, recursos naturales, mano de obra y tamaño de la población local). “La abundancia de tales factores pueden minar realmente la ventaja competitiva”. Introduce el concepto de “racimos” o grupos de firmas interconectadas, de proveedores, de industrias relacionadas, y de las instituciones que se presentan en ciertas ubicaciones. Estos racimos son concentraciones geográficas de compañías interconectadas, de proveedores especializados, de proveedores de servicio, y de instituciones asociadas en un campo particular. Crecen en las ubicaciones en donde hay suficientes recursos y capacidades; se amontonan y alcanzan un umbral crítico, dándole una posición dominante en una determinada actividad económica, con una decisiva y sostenible ventaja competitiva sobre otros lugares, o aún logrando la supremacía mundial en este campo. Los racimos pueden influenciar en la competitividad de tres maneras: -
Pueden aumentar las utilidades de las compañías en el cluster. Conducen a la innovación en el campo de actividad. Estimula nuevos negocios en el campo.
El diamante competitivo, las cinco fuerzas y las cadenas productivas de Michael porter, se convierten en el conocimiento mínimo que debe tener el lector para entender y comprender las estrategias actuales de mercado y su incidencia en el contexto de la organización. 2.4. Proceso de Análisis de Macro - tendencias El proceso de análisis de macro - tendencias se divide en siete (7) etapas: 4
Ibid., Pág. 41.
43
2.4.1. Identificación y selección de Variables del Entorno: En esta fase se seleccionan las variables del entorno que pueden incidir directamente o indirectamente en las operaciones normales de la empresa, estas variables están agrupadas en cada una de las Macro-tendencias que a continuación se describen:
Entorno Externo •
•
• •
Macrotendencias Económicas: Ingreso Per-capita, producto interno bruto, balanza de pagos, tasa de desempleo, tasa de Inflación, balanza comercial, divisas, Índice de Confianza en Colombia (ICC), tasa de interés…etc. Macrotendencias Socio Culturales: Demografía (Población, distribución de la población, por edades, por ingresos, por niveles de formación, estratos sociales), grupos étnicos, religiosos y otro tipo de organizaciones, tasa de morbilidad, tasa de mortalidad, tasa de natalidad…etc. Macrotendencias Políticas y Legal: Clima Político, estabilidad y riesgo político, políticas de gobierno: monetaria y fiscal, legislaciones, política y normatividad ambiental y ecológica. Macrotendencia Tecnológica: Eficiencia de infraestructura (terrestre, fluvial, marítima, área, de servicios públicos – energía, acueducto y alcantarillado, redes de información), productividad industrial.
Las siguientes variables contribuyen alimentar aún más el grupo de las macrotendencias: Variables Sociales, Culturales, Demográficas y Geográficas: • • • • • • • • • • • • •
Tasa de Natalidad Tasa de Mortalidad Tasa de Morbilidad Numero de divorcios Tasa de Migración e Inmigración Tasa de Esperanza de Vida Ingreso – Pér -cápita. Actitudes hacia los negocios Estilos de vida Actitudes hacia el gobierno Actitudes hacia el trabajo Hábitos de compra Estado civil
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• • • • • • • • • • • • • • • • • •
Tamaño de la familia Aspectos éticos Actitudes hacia el ahorro Roles de los sexos Actitudes hacia la inversión Nivel educativo Actitud hacia la jubilación Actitud hacia el tiempo ocioso Actitud hacia la calidad del producto, servicio al cliente. Control de la contaminación Actitudes hacia los extranjeros Conservación de la energía Programas sociales Responsabilidad social Actitud hacia la autoridad Población por: Raza, Edad, Sexo, Ciudad, Rural, Región..etc. Cambios regionales en gustos y preferencias. Nuecero de escuelas, colegios, universidades por áreas.
Variables Económicas • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • •
Tamaño del mercado Crecimiento del mercado Producto nacional Bruto Inflación. Tasa de devaluación Tasa de reevaluación Tasa de interés Disponibilidad de crédito. Propensión al consumo Economías de escala Déficit presupuestal Patrones de consumo Índice de desempleo Niveles de productividad de los trabajadores Cambios en la demanda para diferentes categorías de productos y servicios. Ingresos por clases y regiones Fluctuaciones de precios Niveles de salarios Niveles de costos de las prestaciones sociales Pronósticos económicos Política Monetaria
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• • • • • • •
Política Fiscal Tasas impositivas Recesión económica Apertura económica Zonas de libre comercio Integraciones económicas Control del Contrabando
Variables Políticas Gubernamentales y Legales • Reglamento gubernamentales • Leyes sobre impuestos • Tarifas especiales • Comités de acción política • Tasas de votación • Numero de patentes • Leyes sobre patentes • Leyes sobre protección del medio ambiente • Nivel de gastos del estado • Legislación sobre el empleo • Subsidios del gobierno • Legislación antimonopolística • Relaciones internacionales • Reglamentación del comercio exterior • Políticas Monetarias y Fiscales • Leyes, Decretos Municipales y Nacionales. • Actividades de Lobbyng • Políticas Energéticas • Políticas de devaluación • Control del terrorismo • Elecciones Municipales y Nacionales. • Costo de la seguridad social • Desuda pública • Ley de defensa del consumidor • Delitos industriales • Tarifas arancelarias • Ley sobre salario Mínimo • Reglamentos sobre: Seguro Social…etc. • Jubilación • Clima Político. • Clima de Inversiones. Variables Tecnológicas
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Las variables tecnológicas determinan el grado de avance en que se encuentra la empresa y los competidores respecto a Software y Hardware. La siguiente lista representa algunas observaciones o preguntas que pueden realizarse desde el punto de vista del desarrollo tecnológico.5 • • • • • • • • • • • • • • •
• •
5
Principales cambios en la tecnología de los productos y servicios. Posición de la organización frente a los cambios de tecnología ¿Qué tan critica es la tecnología para los productos y servicios? ¿Cuáles de las tecnologías se comparten entre los diferentes productos o servicios? ¿Qué tecnologías tienen las materias primas y partes compradas? ¿Qué tecnologías externas pueden llegar a ser críticas y por que? .¿Continuaran disponibles por fuera de la firma? ¿Cuál ha sido la evolución de estas tecnologías a través del tiempo? ¿En cuales tecnologías se iniciaron estos cambios tecnológicos? ¿Cuál es la probable evolución de estas tecnologías en el futuro? ¿En el tiempo cual ha sido la inversión de la firma en las tecnologías criticas? ¿Cuáles fueron las inversiones y patrones de inversión de los competidores líderes de la tecnología? Cuál ha sido la inversión en el producto y el proceso de esta tecnología? Para la firma y los competidores? ¿Diseño? ¿Producción? ¿Implementación y Servicio?. ¿Cuáles son las aplicaciones de las tecnologías de la firma? ¿En cuales participa la firma y cuales no? y ¿por que? ¿Qué tan atractiva es cada una de estas aplicaciones como una oportunidad de inversión en términos de su crecimiento del mercado, de su potencial para generar utilidades, y/o su potencial para incrementar el liderazgo tecnológico?: Características fundamentales de crecimiento, Evolución de las necesidades y requisitos de los clientes, Segmentos de mercados actuales y los que surgen, tasas de crecimiento de los segmentos? Posición de la competencia y probables estrategias de los principales competidores. ¿Qué tan críticas son las tecnologías de la firma para cada una de estas aplicaciones?, ¿Cuál es y cuál será el grado de cambio tecnológico en estas?
Tomado de Fred David. La Gerencia Estratégica.
47
2.4.2. Seleccionar las Fuentes de Información La fuente primaria, permite brindar información de acuerdo al sector de la producción y sobre el comportamiento de cada una de las variables que conforman las macrotendencias. La información recolectada sirve para realizar proporcionar información y realizar el diagnóstico sobre el entorno. La información no solamente debe proporcionar datos históricos y actuales, también debe mostrar pronósticos sobre cada una de las variables seleccionadas. La documentación seleccionada debe suministrar información real y precisa sobre lo que se desea indagar, algunos son ejemplos de documentos utilizados para un diagnóstico: • • • • • • • • •
•
Plan de desarrollo Nacional. Plan de desarrollo Departamental. Plan de Desarrollo Municipal (Capital). Plan Ordenamiento Territorial Agenda Interna. Documentos, revistas y periódicos orientados a brindar información de los sectores económicos. Revista y periódicos especializados sobre el tema. Tesis o monografías de grado brindan cierto tipo de información. Organizaciones o Instituciones del mercado: Cámara de Comercio, Departamento nacional de Estadística - Dane, Corporación Regional, Bibliotecas (Bibliografía, Webgrafía), Hemerotecas, Comisión Económica para América Latina - Cepal, Consejo Nacional de Política Económica y social - Conpes, Superintendencia de valores, Ministerio de Educación Laboral – Observatorio laboral…etc. Empresas de asesoría.
En ocasiones y dependiendo de la complejidad del entorno, se hace necesario acudir a fuentes secundarias (Encuestas, entrevistas…etc), que pueden facilitar información no asequible en el mercado. Para indagar sobre el comportamiento de cada variable y su impacto en el mercado local, regional, nacional o internacional, es necesario seleccionar la fuente de información que cumpla como mínimo las siguientes características: la Información debe ser, veraz, confiable, oportuna, precisa, transparente y clara y comprensible. La ficha técnica 13, permite evaluar la fuente de Información primaria.
48
Ficha Técnica 13: Evaluación Fuentes de Información Primaria Característica
Veracidad Fuentes de Información
Clara/ Precisa
Oportuna
Transparen cia /Confiable
Tiempo
Recursos
Costo
F1 F2 F3 F4 F5 F6 F7 Observaciones:
Fuente: Propia Autor.
A: Alta, M: Media, B: Baja La evaluación Alta, identifica a la fuente de información que se adquiere por contar con las características mínimas para obtener la información necesaria para el desarrollo del análisis del entorno. Media, no toda la información cumple con las características necesarias, se selecciona o escoge aquella información que pueda contribuir al proceso. Baja, debe descartarse como fuente por que no brinda confiabilidad, mucho menos veracidad en la información, se registra en la ficha técnica para efectos de su justificación y no selección. En las observaciones se explica y justifica la evaluación otorgada a cada una de las fuentes de información. Si la fuente de información genera algún costo, debe registrase en este espacio. El tiempo en conseguir la información puede incrementar los costos del diagnóstico. Alguna documentación puede suministrar información sobre los proveedores y la competencia, para ello, existen firmas especializas o instituciones del gobierno donde necesariamente y de manera obligatoria las empresas debe reportar información de la empresa, ejemplo: Cámara de Comercio, Departamento Nacional de Estadística (Encuesta manufacturera), Superintendencia de Sociedades, Supervalores…etc., que de una u otra manera se puede extraer información necesaria para alimentar el diagnóstico. 2.4.3. Selección y Proyección de Variables Determinantes En la ficha 14, se debe registrar cada una de las variables del entorno consideradas claves e influyentes en el desarrollo operacional de la empresa, con el propósito de argumentar la selección de las mismas.
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Ficha Técnica 14: Selección de variables
Influencia
Macrotendencia Variables Económicas
Directa
Indirecta
Justificación
Impacto y Selección Variables
1 2 Social y Cultural
Variables 1 2 Tecnológica Variables 1 2 Política y Legal Variables 1 2 3 Fuente: Propia del Autor.
Procedimiento En la ficha técnica 16, debe registrase el listado de las variables consideradas influyentes para la organización y por ultimo se seleccionan aquellas que verdaderamente ejercen en un alto grado de impacto sobre la organización. Para desarrollar la ficha técnica debe se debe tener en cuenta los siguientes pasos: • • • • •
Registrar las variables del Contexto en su respectivo espacio. Determinar si la variable influye directamente o indirectamente sobre la organización. Justificar la razón de su selección. Calificar la variables con (+) si ejerce influencia sobre la organización o (-) si se descarta la variable o simplemente no ejerce influencia en la organización. El grado de influencia se registra en la matriz de Evaluación del Factor Externo.
Proyección de Variables Es importante establecer el estado actual de cada una de las variables y desde luego proyectarlas para prever su comportamiento hacia el futuro. Las variables cuantitativas en caso de no encontrar la proyección de cada una de ellas en las
50
fuentes primarias se pone a consideración del equipo de trabajo (Conformado por los asesores y directivos de la empresa), tomar la decisión de estimar utilizando formulas estadísticas o información secundaria. Algunas formulas usuales para estos procesos son las siguientes (Ver figura 6). Los economistas y profesionales en el área pueden proponer la utilización de otras formulas mas avanzadas o específicas que determinen como validas para la estimación de las variables de acuerdo a su consideración Figura 6: Formulas de Estadísticas
∑ y * Bi(∑ x )
1
Bo =-------------------------N
Y= Bo+Bi (x)
n * ∑ (x * y ) − ∑ x * ∑ y Bi=---------------------------------------
n * ∑ x2 -
(∑ x )
2
Y= a+ bx + c 2 2
∑ y − c * ∑ x2 a= -------------------n
∑ ( x * y) b= --------------∑ x2
∑ (x
n*
2
* y) -
∑x * ∑ y 2
C= ---------------------------------------n*
∑x
Pt= Po * r=
n
4
- ( ∑ x2 ) 2
l (r * t
)
po / ph
Exponencial
- 1
n Raíz enésima intercensal t No periodos a estimar Po Población Base Censo Pt Población a estimar l Ph Población Censo anterior r Rata
3
Fuente: Estadística
51
Las proyecciones se estiman de acuerdo con el comportamiento histórico y los precedentes del contexto que de una u otra manera inciden en la estimación de la información. Una proyección no puede realizarse por si sola, por ejemplo. Si se desea estimar la variable de la población en una determinada región, sería un error utilizar la formula solo para dicho calculo. Para que la proyección sea más exacta se debe estimar otras variables tales como: Tasa de natalidad, tasa de mortalidad y tasa de morbilidad, también se tiene que observar que variables del contexto (Económico, social, cultural, político, tecnológico, competitivo, demográfico) intervienen para efectos de cálculo. Para el cálculo de cada variable es necesario tener en cuenta si el comportamiento de la misma es: lineal, cíclico u ondular (Ver figura 7).
v
t a
b
d
c
e
f
h Fuente: Estadística
Comportamiento estadístico Figura 7
El alcance de las proyecciones se realiza de acuerdo al índice de confianza y riesgo de inversión que puede tener una región. Para empresas que ya tienen su visión establecida se estima cada variable de acuerdo al momento que
52
desea alcanzar el macro – objetivo. La formula también se puede utilizar para reducir la brecha entre dos distancia y construir el puente lo suficientemente necesario para integrar la información y poder proyectarse hacia el futuro. (ver figura 7, gráfica g). La variación entre la información actual y la estimada permite evaluar el comportamiento y por índole el impacto sobre la organización. (ver ficha técnica 15). 2.4.4. Evaluación Cuantitativa Macrotendencias Ficha Técnica 15: Comparativo Actual - Pronóstico Comportamiento Variación Histórico Futuro Histórico Pronóstico Macrotendencia Periodo Periodo 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Económica
Socio - Cultura
Demográfica
Tecnológica
Política y Legal
Fuente: Propia del Autor
2.4.5. Construir Matriz de Perfil Competitivo La matriz de perfil competitivo,6 permite comparar la organización frente a los competidores del mercado con base en los factores claves de éxito que debe tener la industria. (ver Ficha técnica 16). Ficha Técnica 16: Matriz de Perfil Competitivo Empresa a.Factor Clave b.Ponderación de Éxito c.Clasificación d.RP F1 F2 F3 F4 F5 Resultado 1
C1 e.CL f.RP
C2 CL RP
C3 CL RP
Fuente: La Gerencia Estratégica – Fred David
6
Ibid,. Pág 53
53
Como se mencionó inicialmente, las matrices deben diseñarse con el equipo de trabajo (asesores, directivos y funcionarios de la organización), y las decisiones se toman en consenso. El Proceso de construcción matriz perfil competitivo es el siguiente: a. Identificar factores decisivos de éxito de la industria. b. Asignar ponderación a cada factor determinante de éxito con el propósito de indicar la importancia relativa de ese factor para el éxito de la industria. (0,0) sin importancia, (1.0) muy importante. c. Asignar a la empresa y competidor la fortaleza o debilidad, donde: 4. Fortaleza mayor, 3. Fortaleza Menor, 2. Debilidad Menor y 1. Debilidad Mayor. d. El resultado ponderado se obtiene de multiplicar la ponderación por la clasificación de cada factor. e. La sumatoria del resultado ponderado puede variar 1,0 (el más bajo) y 4.0 (el más alto). El valor más alto indica el competidor fuertemente amenazante y el valor más bajo el competidor débilmente amenazante. f. Si el total ponderado es mayor a 2.5 la organización tiene fortalezas en los factores claves de éxito y si es menor posee debilidades. La matriz radial permite visualizar cada uno de los factores frente a los competidores con base en los resultados ponderados de los competidores. (Ver Figura 8). Matriz Radial (Perfil Competitivo)
Calidad 4 3 2 Part. Mercado
Imagen
1 0
Infraestructura
Empresa
Tecnología
C1
C2
C3
Matriz Red, Telaraña o Radial (Matriz Perfil Competitivo) Figura 8
54
2.4.6. Matriz Evaluación del Factor Externo (EFE) Antes de iniciar con la construcción de la matriz de Evaluación del factor Externo, es necesario indagar sobre los competidores respecto a su posición actual en el mercado e identificar fortalezas y debilidades. Se debe considerar los productos complementarios como competidores, si ellos son elementos del negocio, de acuerdo a lo anterior es importante tener en claro los siguientes aspectos sobre la competencia:7 • • •
• • • • • • • • •
¿Cuales son las fortalezas de nuestros principales competidores? ¿Cuales son las debilidades de los principales competidores? ¿Cómo responderán probablemente nuestros principales competidores a la actual situación económica, social, cultural, demográfica, geográfica, política, gubernamental, tecnológica y las tendencias que afectan a la industria? ¿Qué tan vulnerables son nuestros principales competidores a las estrategias alternativas de nuestra compañía? ¿Qué tan vulnerables son nuestras alternativas estratégicas a los contraataques exitosos de nuestros principales competidores? ¿Como está posicionada la empresa frente a nuestros principales competidores?. (Productos, Servicios, Tecnología…etc.) ¿En qué grado están entrando nuevas firmas a la industria? ¿En qué grado están saliendo antiguas firmas de la industria? ¿Qué factores claves dan resultado en la actual posición competitiva de la industria? ¿Como han cambiado en los últimos años la participación de las ventas (Ingresos) y Utilidades de los principales competidores de la industria? ¿Por que han cambiado de esta manera? ¿Como es la naturaleza de las relaciones de los proveedores y distribuidores en la industria? ¿En que grado podrían los productos o servicios sustitutos amenazar a los competidores de la industria?
La Matriz de Evaluación del Factor Externo, permite evaluar cada una de las variables decisivas para la organización. La matriz EFE adicionada, compara el estado actual de la organización frente al pronóstico de la misma. Pasos para la construcción de la matriz EFE: a. Hacer una lista de variables decisivas para la empresa (Seleccionadas con anterioridad. (ver ficha técnica 17), en su estado actual - establecer la variación frente a un determinado periodo.
7
Ibid,. Pág 47.
55
b. Asignar una ponderación que oscila entre 0.0 (sin importancia), 1.0 (muy importancia). A cada variable. c. Clasificar de 1 a 4, para indicar si dicho comportamiento representa: 4. Oportunidad Mayor, 3. Oportunidad Menor, 2. Amenaza Menor, 1. Amenaza Mayor. d. Resultado Ponderado: Se multiplica la ponderación por su respectiva clasificación. e. Se establece la clasificación de acuerdo al pronóstico realizado (ver proyección de variables). f. Se multiplica la ponderación establecida para cada variable por la clasificación según pronóstico para obtener el resultado ponderado. g. Se determina la variación entre el estado actual y el estimado. h. Determina el impacto positivo o negativo de cada variable. i. El total del resultado pondera si es mayor que el promedio 2.5, la empresa compite en un ramo atractivo y que dispone de abundantes oportunidades externas, mientras que el valor es inferior a 2.5, la empresa esta en una industria poco atractiva y que afronta amenazas externas. Ficha Técnica 17: Matriz EFE Estado Situación Actual actual b. a.variables Ponderación c.Clasificación d.RP Externas V1. Inflación Variación negativa -2 V2 Violencia Incrementó el índice al 10% V3 V4 V5 i.Resultado
Pronostico e..Clasificación
f.RP
variación
h.Impacto
Fuente: Matriz adicionada - de La Gerencia Estratégica – Fred David.
Matriz Radial La matriz radial permite de nuevo visualizar cada situación de la empresa frente al entorno actual y el pronóstico.
56
MATRIZ RADIAL (EFE) Inflación 3 2 1 0
PIB
Violencia
Competencia Actual
Pronóstico
Matriz Radial (Matriz Evaluación del Factor Externo) Figura 9
2.4.7. Matriz de Impacto Externo La Matriz de impacto externo permite evaluar finalmente la incidencia del Contexto en la Organización (Ver ficha técnica 18). Ficha Técnica 18: Matriz de Impacto Externo.
Macro – Tendencia Variable
Oportunidad
Amenaza
Actual Pronóstico Actual Pronóstico A B M A B M A B M A B M
Impacto
Fuente: Humberto Serna Gómez
57
2.4.8. Análisis Externo En esta etapa se resume y analiza la información suministrada con base en las fichas técnicas sobre la situación actual y futura del entorno y su impacto en la empresa con las respectivas conclusiones.
58
CAPITULO TERCERO
“Evaluación Gerencial y Desempeño de la Organización”
59
3. Evaluación Gerencial y Desempeño de la Organización 3.1. Marco General La auditoria y el monitoreo son importantes para la empresa, no solamente se logra con una serie de preguntas o el diligenciamiento de formatos, encuestas o fichas técnicas para obtener información, la percepción del asesor sobre: el clima y la cultura organizacional, los diferentes procesos y el servicio al cliente, son factores complementarios y determinantes para la evaluación del desempeño de la empresa. Antes de iniciar con el proceso de auditoria interna y evaluación del desempeño de la empresa, el lector debe tener el conocimiento previo sobre la evolución de las organizaciones, teorías y tendencias administrativas, conceptos como: la cadena de valor, la ventaja competitiva, el balance score card, la eficiencia tecnológica entre otros, para comprender el proceso de la planeación estratégica. A continuación se explica de manera concreta cada una de las apreciaciones:
Estado de arte de las organizaciones: Pensamiento
Administrativo
y
la
Articulación
con
el
Entorno
Organizacional.
El aceleramiento de la economía mundial ha generado transformaciones en el sistema social, político y económico: Está en un proceso de transición económica, la cual parte de un sistema económico nacional aislado y autosuficiente y se dirige hacia una economía global; parte también de una sociedad industrial a una economía basada en la creación y distribución de la informática, abandona cada vez la dependencia de las estructuras jerárquicas a favor de redes informales.8 Así como las naciones tienen que traspasar las fronteras hacia otros países a través de convenios y tratados internacionales fortaleciendo sus relaciones políticas y comerciales con el propósito de mantener y mejorar sus economías, las organizaciones también tienen que modificar sus estructuras organizacionales para poder adaptarse a un mercado cambiante, complejo y competitivo.
8
John Naisbitt, Las Diez Megatendencias 1.985
60
Lo anterior hace que los diferentes autores del pensamiento administrativo generen nuevos conocimiento con el propósito de aportar a las organizaciones soluciones al corto y largo plazo: Modifican teorías del pasado, mejoran las teorías actuales y crean nuevas teorías o modas, que permiten estudiar y analizar el comportamiento de las organizaciones en el momento y su tendencia hacia el futuro, preparándolas para vencer obstáculos del nuevo orden mundial y alcanzar retos estratégicos. Cuando el direccionamiento estratégico de la empresa actúa de manera contraria al comportamiento de las macrotendencias y viceversa, se presenta una serie de inconvenientes organizacionales que de una u otra manera influyen en la empresa generando un impacto negativo en el desarrollo de una región. Al no existir un adecuado modelo coyuntural y administrativo que este en capacidad de orientar todo un sistema hacia el cumplimiento de objetivos integrales propuestos por sectores de la producción, también se generarán contradicciones y manifestaciones que desequilibrarán el sistema Económico, Político y Social de la región; Por lo tanto se requiere de nuevos mecanismos que comprometa a los diferentes sectores de la producción y desde luego en coordinación con la academia orientados a tomar un solo camino, de tal manera que los objetivos comunes se logren con la participación de todos los estamentos de la economía y de la sociedad. La reducción de la brecha existente entre la realidad económica y la teoría debe aumentarse en dirección de beneficios comunes para la economía y la sociedad.
3.2. Proceso Evolutivo de la Teoría y de las Organizaciones.
En este espacio se navegará muy rápidamente sobre el proceso evolutivo de las teorías del pensamiento administrativo y de las organizaciones, y su tendencia hacia el futuro. ¨ En el mundo de hoy una sociedad compuesta de organizaciones. Todas las actividades económicas y sociales, la producción de bienes (Productos) o la prestación de servicios (Actividades Especializadas) son planeadas, dirigidas y controladas en las organizaciones... La vida de las personas dependen de las organizaciones y estas ultimas dependen del trabajo de las primera.9De acuerdo a las necesidades, el espacio y las condiciones de la época, los teóricos fueron aportando ideas y pensamientos organizacionales con el propósito de solucionar problemas administrativos con el objeto de desafiar los obstáculos o inconvenientes que se presentaban en cada momento y desde 9
Prieta Sarmiento - La Gerencia del Futuro.
61
luego preparar a la organización con el fin de prever el futuro. Es así como dentro del proceso evolutivo de la administración y de las organizaciones se presentan una serie de eventos históricos que sirvieron para alimentar el pensamiento y la teoría administrativa que posteriormente influirían en las organizaciones con el propósito de organizarlas y orientarlas desde el punto de vista administrativo hacia un mejor desempeño en los diferentes espacios Económicos y Sociales. La cronología de la teoría del pensamiento administrativo, se convierte en la vitrina de evidencias que existieron en el pasado y que sirvieron para mejorar el presente y construir el futuro de las organizaciones. Los sistemas económicos y sociales que se desarrollaron en diferentes regiones influyeron desde luego para que los teóricos de la administración y de las organizaciones aportaran sus teorías al entendimiento y mejoramiento de las mismas. Los diferentes eventos y sucesos que muestra la historia desde la edad antigua hasta la edad moderna, pasando por los egipcios, platón (La República), Aristóteles (Política), los Hammurabi, los clásicos, Max Weber, Elton Mayo...etc, y finalizando con las modas y tendencias administrativas tendientes a comprender el nuevo orden organizacional mundial (Just in Time, La Reingeniería, La Quinta Disciplina, La Gerencia Integral, BenchMarking, OutSourcing, Sistemas de Información Gerencial, Cadena del Valor, Ventajas Competitivas, Competencias Laborales, Neuromarketing, Balance Score Card, Capital Intelectual, Empowerment, En Busca de la Excelencia, La sociedad capitalista, Target, Free-Lance, Lobby, Corecompetence, Corporación Virtual, Telecomputer, Dawnsinzing entre otros). Estas tendencias y aportes a la administración han sido tenidas en cuenta por una u otras organizaciones que las analizan e implementan en sus empresas con el propósito de mejorar internamente y proyectarse adecuadamente hacia el futuro en acorde a las necesidades y exigencias del mercado y los pronósticos establecidos. Ahora bien, en un comienzo la administración solo tenia en cuenta los procesos internos de la organización, se orienta los esfuerzos de la gerencia hacia los principios tradicionales de la administración: Planeación, Organización, Dirección y Control, enfocados hacia el área de la producción de la empresa. En la década de los ochenta comienza a prevalecer la necesidad de fortalecer el estudio de las organizaciones y su interacción con el entorno con el objeto de analizar cada una de las variables y poder determinar oportunidades y amenazas para la organización. En la administración moderna sobre salen nuevos elementos administrativos que se deben tener en cuenta para solucionar los problemas de las organizaciones y poder permanecer en el mercado: El servicio, las opciones de mercado y la competitividad. En conclusión el nuevo orden mundial hace que las organizaciones estén en permanente transformación de sus estructuras con el propósito de adaptarse a los cambios acelerados del mercado: pasando de funciones a procesos, de estructuras verticales a estructuras horizontales, de modelos rígidos a modelos flexibles y descentralizados, también se avanza hacia organizaciones: Ad-Hoc
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o por proyectos, de estructuras sobre la base de equipos de alto desempeño, de producción flexible y delgada, de negocios flexibles, organizaciones en red, empoderadas, estructuradas en grupos de empresas y orientadas hacia el cliente, alejándose desde luego del concepto centralista y de la división del trabajo de la estructura.10Así como el enfoque esta sobre el cliente, los procesos, la productividad y la calidad, la reducción de costos y el trabajo en equipo son otros elementos a tener en cuenta para que las organizaciones puedan ser competitivas y efectivas un mercado global.
3.3. Escuelas de la Administración y de las Organizaciones. La teoría de la Administración puede enfocarse en tres estilos: Japonés y Europeo. (Tabla 1)
Americano,
Tabla 1: Escuelas del Ámbito Mundial
E. NORTEAMERICANA
E. JAPONESA
* Problema de Competencia y
* Problema de Calidad y de
Productividad.
Satisfacción al Usuario
E. EUROPEA *Problema de Servicio
* Fuerte Productividad y Desequilibrio al Competidor.
* Explotar los factores claves
Dar múltiples opciones de
* Planeación Competencia
de éxito y la superioridad
muchos productos y servicios.
relativa.
*Planeación a nivel de
* Competir con Sabiduría
Corporación: Integración y Globalización.
Economía (Capitalista)
Economía Social de Mercado, Cooperación entre las
centrada en la Productividad y
condiciones sociales y económicas
Competitividad Fuente: Morales Nieto Enrique: La Gerencia del Futuro.
La Tabla 1, muestra que una teoría organizacional no puede funcionar por si sola, requiere desde luego la participación del estado y de los diferentes sectores de la economía, es indispensable que una organización funcione articuladamente con el entorno en la cual esta involucrada económicamente, políticamente y socialmente, de lo contrario, muy difícil le quedará a la organización alcanzar los objetivos propuestos. De acuerdo a lo anterior se determina que cada organización es totalmente diferente a otra, por: la estructura administrativa, la cultura, gestión administrativa, los principios 10
Benjamín Betancourt G, Diseño Organizacional la estructura 2002.
63
corporativos, canales de comunicación, logística. Estos factores los debe tener en cuenta el asesor a la hora de evaluar una organización.
3.4. La Cadena de Valor Descrita y popularizada por Michael Porter11 el cual menciona que la Cadena de Valor categoríza las actividades que producen valor añadido en una organización. Su objetivo primordial es maximizar la creación del valor mientras se minimizan los costos. De lo que se trata es de crear valor para el cliente, en lo que se traduce en un margen entre lo que se acepta pagar y los costos incurridos. La cadena de valor ayuda a determinar las actividades que permiten generar una ventaja competitiva es tener una rentabilidad relativa superior a los rivales en el sector industrial en el cual se compite. Rentabilidad significa un margen entre los ingresos y los costos. Se dividen en dos tipos de actividades: a. Las actividades primarias: Son las que conforman la creación física del producto, las actividades relacionadas con su venta y la asistencia postventa. Estas se dividen en: • • • • •
Logística Interna: Recepción, almacenamiento y distribución de las materias primas. Operaciones (Producción): Recepción de las materias primas para transformarlas en el producto final. Logística Externa: Almacenamiento de los productos terminados y distribución del producto al consumidor. Ventas y Marketing: Actividades con las cuales se da a conocer el producto. Servicios Postventa (mantenimiento), Actividades destinadas a mantener o realizar el valor del producto. EJ: Garantías.
Estas actividades son apoyadas por las actividades secundarias. b. Actividades Secundarias: •
11
Infraestructura de la Organización: Actividades que prestan apoyo a toda la empresa, como la planificación, contabilidad, finanzas…etc.
Michael Porter, http://es.wikipedia.org/wiki/Cadena_de_valor.
64
• • •
Dirección de Recursos Humanos: Búsqueda, contratación y motivación del personal. Desarrollo de tecnología – Investigación y Desarrollo: Obtención, mejora y gestión de la tecnología. Abastecimiento (Compras): Proceso de compras de los materiales.
Para cada actividad de valor añadido han de ser identificados los generadores de costos y valor.12
Cadena de Valor Figura 10
3.5. La Ventaja Competitiva Una empresa tiene ventaja competitiva cuando cuenta con una mejor posición que los rivales para asegurar a los clientes y defenderse contra las fuerzas competitivas. Existen muchas fuentes de ventajas competitivas: elaborar del producto con la más alta calidad, proporcionar un servicio superior a los clientes, lograr menores costos en los rivales, tener una mejor ubicación geográfica, diseñar un producto que tenga un mejor rendimiento que las marcas de la competencia. La estrategia competitiva consiste en lo que está haciendo una empresa para tratar de desarmar las empresas rivales y obtener una ventaja competitiva. La estrategia de una empresa puede ser básicamente ofensiva o defensiva, cambiando de una posición a otra según las condiciones del mercado. En el 12
Ibid,. Pág. 64
65
mundo, las empresas han tratado de seguir todos los enfoques concebibles para vencer a sus rivales y obtener una ventaja competitiva en el mercado.
Los tres tipos genéricos de estrategia competitiva son: Luchar por ser el productor líder en costos en la industria (El esfuerzo por ser productor de bajo costo). Buscar la diferenciación del producto que se ofrece respecto al de los rivales (Estrategia de diferenciación). Centrarse en una porción más limitada del mercado en lugar de un mercado completo (Estrategias de enfoques y especialización). Tipo de característica (ventaja competitiva) -Objetivo estratégico -Base de la ventaja competitiva -Línea de productos -Enfoque de producción -Enfoque de Marketing -Conservación de la estrategia -Liderazgo de bajo costo -Una amplia muestra representativa del mercado. -Costos más bajos que los competidores. -Un buen producto básico con pocos elementos superfluos. -Reducción de costos sin sacrificar calidad aceptable. -Transformar las características del producto para su bajo costo. -Precios económicos/ buen valor. -Diferenciación -Una amplia muestra representativa del mercado. -Capacidad de ofrecer algo distinto a los competidores. -Muchas variaciones en los productos. -Inventar formas de crear valor para los compradores. -Integrar características que estén dispuestos a pagar los clientes. -Usar características para crear una reputación e imagen de la marca -Enfoque -Nicho de mercado limitado. -Costo bajo al atender el nicho. -Adapta las necesidades especializadas del segmento objetivo. -Adaptada al nicho. -Comunica la capacidad a satisfacer requerimientos de comprador. -Dedicarse totalmente a la satisfacción del nicho. -Estrategias de enfoque y especialización
66
La formulación de estrategias para lograr ventaja competitiva depende de la capacidad de la empresa para responder a las exigencias del mercado y desde luego al momento estratégico para aprovechar las oportunidades del mercado. Las estrategias de satisfacción del nicho o de enfoque son algunos ejemplos que pueden aprovechar las organizaciones en un tiempo y espacio determinado: Estrategias satisfacción del nicho: Consisten en la selección de un nicho de mercado donde los colaboradores tienen preferencias o necesidades específicas. El nicho se puede definir por exclusividad geográfica, por requerimientos especializados para el uso del producto o por atributos especiales del producto que solo atraerán a los miembros del nicho. Por ejemplo: Rolles Royce. (Automóviles de gran lujo). Las estrategias de enfoque son atractivas cuando los segmentos con un gran crecimiento rápido son suficientemente grandes para ser rentables, pero lo suficientemente pequeños para no interesar a los grandes competidores, cuando ningún otro rival se está concentrando en el segmento y los compradores del segmento requieren productos especiales de experiencia de uso o la capacidad de la empresa con enfoque impone barreras de entrada, por lo que otras empresas que no pertenecen al nicho, encuentran muy difícil ingresar a él. También existe algunas formas o maneras de formular estrategias ofensivas para obtener ventaja competitiva frente a los competidores del sector o la industria: - Ataque a los puntos fuertes de los competidores: Para tener éxito, el iniciador necesita contar con las suficientes fuerzas y recursos para adquirir por lo menos una participación en el mercado de los rivales objetivo, desde luego debe preparase con anticipación para lograr alcanzar esta estrategia clave para la organización. - Ataque a los puntos débiles de los competidores: Tiene mayores probabilidades de éxito retar a los rivales donde son mas vulnerables que retarlos donde son mas fuertes, en especial si el retador tiene ventajas en las áreas donde los rivales son débiles, pero, debe prepararse para una respuesta agresiva. - Ataque simultaneo en muchos frentes. Es lanzar una gran ofensiva competitiva que incluye varias iniciativas importantes, para tratar de desequilibrara al rival, distraer su atención y forzarlo a canalizar sus a fin de proteger todos sus frentes simultáneamente. - Ofensivas laterales: Evitan las confrontaciones directas y en lugar de ello se concentra en los atributos innovadores de los productos, los avances
67
tecnológicos y la entrada temprana en los mercados geográficos menos competidos. - Ofensivas tipo guerrilla: Están adaptadas para los pequeños retadores que no cuentan ni con los recursos ni con la visibilidad en el mercado para montar un ataque a toda escala contra las empresas. - Golpes de apropiación: Crean una ventaja competitiva al colocar al agresor en una posición competitiva primordial a la cual no tienen acceso los rivales o frente a la cual se sientes desalentado y no la tratan de igualar La ventaja competitiva se logra desarrollando, adquiriendo, manteniendo o aumentando fuentes de ventaja competitiva. Para ser realmente efectiva, una fuente de ventaja competitiva debe ser: • • • • •
Difícil de imitar Única Posible de mantener Netamente superior a la competencia Aplicable a variadas situaciones
Ejemplos de características de compañía que pueden constituir una fuente de ventaja competitiva: • • • • • • •
Orientación al cliente, valor de la vida del cliente Cualidad superior del producto Contratos de distribución de largo período Valor de marca acumulado y buena reputación de la compañía Técnicas de producción de bajo coste, liderazgo en costes Posesión de patentes y copyright Monopolio protegido por el gobierno
Equipo profesional altamente cualificado La lista de ventajas competitivas potenciales es muy larga. Sin embargo, hay quien opina que en un mercado tan cambiante no existen realmente ventajas competitivas que se puedan mantener durante mucho tiempo. Se dice que la única ventaja competitiva de largo recorrido es que una empresa pueda estar alerta y sea tan ágil como para poder encontrar siempre una ventaja sin importar lo que pueda ocurrir.13
13
http://www.gestiopolis.com/recursos/documentos/fulldocs/ger/esyvencom.htm
68
Fuente: 12 Manage.com
Modelo Ventaja Competitiva - Michael Porter Figura 11
Michael Porter menciona dentro de su modelo de ventaja competitiva, la estrategia competitiva, la cual, toma acciones ofensivas o defensivas para crear una posición defendible en una industria, con la finalidad de hacer frente, con éxito a las fuerzas competitivas y generar un retorno a la inversión, según porter la base del desempeño sobre el promedio dentro de una industria es la ventaja competitiva sostenible. Tipos Básicos de Ventaja Competitiva: -
Liderazgo por costos (Bajo Costo) Diferenciación
Ambos tipos de estrategias pueden ser acercados o estrechados (figura 11) más ampliamente, lo cual resulta en la tercera estrategia competitiva viable. -
Enfoque
Ventajas Competitivas: La ubicación de la ventaja competitiva en a matriz de las tres estrategias genéricas, representa dentro de un ambiente competitivo el compromiso y responsabilidad social de la organización. (Ver figura11) A continuación se explica cada uno de los cuadrantes de la matriz para una mayor comprensión del lector:
69
1. Liderazgo por costos: • Lograr el liderazgo por costo, significa que una firma se estable como el productor de más bajo costo en su industria. • Un líder de costos debe lograr paridad, o por lo menos proximidad con base en diferenciación, aún cuando confía en el liderazgo de costos para consolidar su ventaja competitiva. • Si más de una compañía intenta alcanzar el liderazgo por costos al mismo tiempo, este es generalmente desastroso. • Logrado a menudo a través de economía de escala. 2. Diferenciación • Lograr diferenciación significa que una empresa intenta ser única en su industria en algunas de sus dimensiones que son apreciadas extensamente por los compradores. • Un diferenciador no puede ignorar su posición de costo. En todas las áreas que no afecten su diferenciación debe intentar disminuir costos; en al área de la diferenciación, los costos deben ser menores que la percepción de precio adicional que pagan los compradores por las características diferenciales. • Las áreas de la diferenciación pueden ser: Producto, distribución, ventas, comercialización, servicios, imagen…etc. 3. Enfoque • Lograr el enfoque significa que una empresa fijó ser la mejor en el segmento o un grupo de segmentos. • Dos variantes: Enfoque por costos o por diferenciación. 4. Stuck in the middle (pegado en el centro): • Esto es generalmente una receta segura para la rentabilidad debajo del promedio de la industria. • No obstante, los beneficios atractivos son posibles si mientras la industria en su totalidad sea muy atractiva. • Es una manifestación de la carencia y de la elección. • Es especialmente peligrosa para enfocadores que han sido acertados, y que después han comenzado a descuidar su enfoque. Ellos deben buscar otros nichos de enfoque. De lo contrario están comprometiendo su estrategia de enfoque con la organización y posiblemente su futuro.14 3.6. Cuadro de Mando Integral El Balanced Scorecard o Cuadro de Mando Integral, es una ayuda de planeación para colaborar con la empresa en la implementación de estrategias 14
http://www.focusedmanagement.com/profile/contact_info/ (Piede Página)
70
competitivas de negocio a largo plazo y traducir esas estrategias en tácticas y acciones de corto plazo. El BSC, es un enfoque estratégico que traduce la visión y las estrategias de la organización en un conjunto de objetivos claros o factores críticos de éxito y en las acciones que son necesarias para alcanzar dichos objetivos y alinear a la organización con la misión y visión establecidas. El BSC, implementa estrategias, la estrategia se convierte en parte de las acciones del día a día, la estrategia se convierte en propiedad de los trabajadores de la empresa, el BSC comunica metas, incrementa la eficiencia debido a metas concretas, aumenta la motivación (Cuando se vincula a sistemas de incentivos), aumenta el compromiso, la fijación de metas se hace desde cada perspectiva (Seguimiento equilibrado – balanceado del desempeño), identifica los inductores del negocio, traslada el foco de las cifras financieras a cifras que realmente guíen el negocio, traslada el foco de “gerencia lo que se ha hecho” hacia “gerenciar lo que se hará”, y facilita una rápida reacción a los cambios. El sistema también establece metas e indicadores que facilitan la medición del desempeño en las áreas más criticas e importantes de la organización y a partir de indicadores y acciones relacionadas con los objetivos (causa – efecto), se asegura el alineamiento de iniciativas con la estrategia de la organización y la eficiente utilización de los recursos en un proceso de feed back y aprendizaje continuo dentro del direccionamiento estratégico. El modelo integra los indicadores financieros (del pasado) con los indicadores no financieros (del futuro), y los integra en un esquema que permite entender las interdependencias entre sus elementos, así como la coherencia con la estrategia y la visión de la misma organización. (figura 12).
Fuente: Kaplan y Norton, Balanced Scorecard.
Matriz Balance Cuadro de Mando Integral Figura 12
Dentro de cada bloque se distinguen dos tipos de indicadores: a. Indicadores Driver (Factores condiciones de otros). b. Indicadores Output (Indicadores de resultado).
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Bloque Perspectiva Financiera: El modelo contempla los indicadores financieros como el objetivo final; considera que estos indicadores no deben ser sustituidos, sino complementados con otros que reflejan la realidad empresarial. Ejemplo de indicadores: rentabilidad sobre fondos propios, flujos de caja, análisis de rentabilidad de cliente y producto, gestión de riesgo...etc. Bloque Perspectiva de Cliente: El objetivo de este bloque es identificar los valores relacionados con los clientes, que aumentan la capacidad competitiva de la empresa. Para ello, hay que definir previamente los segmentos de mercado objetivo y realizar un análisis del valor y calidad de éstos. En este bloque los indicadores drivers son el conjunto de valores del producto / servicio que se ofrece a los clientes (indicadores de imagen y reputación de la empresa, de la calidad de la relación con el cliente, de los atributos de los servicios / productos. Los indicadores output se refieren a las consecuencias derivadas del grado de adecuación de la oferta a las expectativas del cliente. Ejemplos: cuota de mercado, nivel de lealtad o satisfacción de los clientes...etc.
Perspectiva de Procesos Internos de Negocio Analiza la adecuación de los procesos internos de la empresa de cara a la obtención de la satisfacción del cliente y conseguir altos niveles de rendimiento financiero. Para alcanzar este objetivo se propone un análisis de los procesos internos desde una perspectiva de negocio y una predeterminación de los procesos clave a través de la cadena de valor. Se distinguen tres tipos de procesos: 1.- Procesos de Innovación (difícil de medir). Ejemplo de indicadores: % de productos nuevos, % productos patentados, introducción de nuevos productos en relación a la competencia... etc. 2.- Procesos de Operaciones. Desarrollados a través de los análisis de calidad y reingeniería. Los indicadores son los relativos a costes, calidad, tiempos o flexibilidad de los procesos. 3.- Procesos de servicio postventa. Indicadores: costes de reparaciones, tiempo de respuesta, ratio ofrecido...etc. Perspectiva del Aprendizaje y Mejora El modelo plantea los valores de este bloque como el conjunto de drivers del resto de las perspectivas. Estos inductores constituyen el conjunto de activos
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que dotan a la organización de la habilidad para mejorar y aprender. Se critica la visión de la contabilidad tradicional, que considera la formación como un gasto, no como una inversión. Es la menos desarrollada, debido al escaso avance de las empresas en este punto. De cualquier forma, la aportación del modelo es relevante, ya que deja un camino perfectamente apuntado y estructura esta perspectiva. Clasifica los activos relativos al aprendizaje y mejora en: • • •
Capacidad y competencia de las personas (gestión de los empleados). Incluye indicadores de satisfacción de los empleados, productividad, necesidad de formación. Sistemas de información (sistemas que proveen información útil para el trabajo). Indicadores: bases de datos estratégicos, software propio, las patentes y copyright. Cultura-clima-motivación para el aprendizaje y la acción. Indicadores: iniciativa de las personas y equipos, la capacidad de trabajar en equipo, el alineamiento con la visión de la empresa. Balancear las Perspectivas
Ayer
Financiera ¿Si tenemos éxito financiero, cómo nos ven los accionistas?
Hoy
Clientes ¿Para mejorar La visión cómo Debemos actuar Con los clientes?
Visión
Estrategias
Mañana Desarrollo ¿Para lograr nuestra visión cómo debemos asegurar que nuestro desempeño mejora Continuamente.
Procesos ¿ Para Satisfacer a los clientes en qué procesos debemos ser excelentes? Trabajadores ¿Para lograr nuestra visión cómo podemos asegurar que nuestros trabajadores se están desarrollando y siendo positivos?
Fuente: http://www.focusedmanagement.com/profile/contact_info/
Cuadro de Mando Integral – Balenceo de Perspectivas Figura 13
3.7. Avance de Tecnología Por otro lado las tecnologías de Internet deben evaluarse en las organizaciones, pues, su evolución convierte al cliente en el punto central de la empresa.
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Sitios Web Competidores Distribuidores Proveedores
Mercados Globales
Competencia de Precios
Intranet
Funciones Empresariales Fundamentales Investigación Desarrollo de Productos Restricciones Comunicaciones Corporativas Soporte al Cliente Socios Talento Humano Cliente Reducción Comerciales de Costos Sistemas Administración de Información Distribución de Productos Marketíng Capacidades Ventas de Internet Potencial de Nuevas Empresas /Productos
Extranet
Desarrollos Tecnológicos Entorno Competitivo
Internet
Fuente: INTERNET Y EL VALOR PARA EL CLIENTE
Internet y Valores para el cliente Figura 14
Para las empresas el principal valor empresarial de Internet radica en su capacidad para ayudarles a que los clientes sigan siendo leales, a anticipar sus necesidades futuras, a responder las preocupaciones de los clientes y a mejorar el servicio al cliente. La figura 14, muestra que el enfoque se centra en el valor para el cliente que reconoce que la calidad, más que el precio, se ha convertido en el determinante principal en la percepción del valor de un cliente. El avance de los sistemas de información incide directamente en la eficiencia de los procesos administrativos. La eficiencia depende del uso y aplicación de la tecnología en la empresa. El trabajo en red acelera los procesos de información entre cada una de las áreas de la organización y entre las organización y su entorno. La evolución tecnológica también transforma las estructuras organizacionales de la empresa, su eficiencia y respuesta inmediata a las necesidades del mercado depende del grado de innovación y desde luego de la
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calidez profesional de personal altamente calificado capaz de aportar a la creación de productos o servicios que verdaderamente solucione necesidades del cliente con responsabilidad social. La utilización de la tecnología y los sistemas de información permite articular la empresa con el contexto interno y externo de la organización. El aprovechamiento de los sitios web, el intranet y el extranet, agilizan los procesos internos de la organización y fortalece la eficiencia de las transacciones comerciales y de servicios con los sectores de la producción a través de redes de información lo suficientemente poderosas para responder a las necesidades y exigencias del mercado. Los conceptos y términos anteriormente mencionados, servirá para que los asesores comprendan aún más las organizaciones antes de evaluar el desempeño de la empresa. El asesor debe estar en capacidad de identificar y conocer el estado actual de la herramienta de gestión que puede estar utilizando o aplicando la organización, de acuerdo a lo anterior surgen interrogantes tales como: ¿Por qué utiliza determinada herramienta de gestión?, ¿Para qué la utiliza?, ¿Cómo la aplica?, ¿Su aplicación es eficiente?, ¿Qué resultados obtiene con la herramienta de gestión?, ¿Qué complicaciones ha presentado la herramienta de gestión?, ¿Cuáles otras herramientas de gestión conoce?. Las preguntas ayudan a alimentar el proceso de evaluación del desempeño organizacional. 3.8. Evaluación del desempeño organizacional La evaluación del desempeño de la empresa, se obtiene a través de la auditoria interna en cada uno de las áreas de la organización, la percepción del asesor y las respuestas de los cuestionarios contribuyen a alimentar la matriz de evaluación del factor interno.15 A continuación se relaciona el listado de preguntas a nivel corporativo, que sirven de apoyo al equipo de trabajo (Practicantes, directivos de la empresa), para identificar fortalezas y debilidades de la organización. Gerencia La gerencia como área primordial de la organización, es la responsable del éxito o fracaso de un negocio, el direccionamiento estratégico depende sobre todo de la directriz estratégica que recae sobre toda una estructura organizacional para el logro de los objetivos propuestos. La evaluación de la gerencia incide en la buena utilización de los recursos y su efectividad para el alcance de las metas. No solo la gerencia aplica 15
Ibid,. Pág 47.
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herramientas administrativas, también el gerente, los directivos y todo el personal debe tener capacidad de liderazgo para asumir responsabilidades y cumplir con las actividades establecidas. La evaluación de las funciones de la gerencia (La planeación, la organización, la dirección y el control) requiere se cu calificación en conjunto entre los asesores y los directivos de la empresa. La siguiente ficha técnica formula algunas preguntas claves para el direccionamiento de la organización, determina si el requerimiento es obligatorio o no, establece el impacto y señala las acciones correctivas como solución a los problemas administrativos establecidos. Ficha Técnica 19: Evaluación funciones básicas de la Gerencia - Planeación No 1 2 3 4
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Pregunta
Requeri miento
Criterio
Acciones Correctivas
¿Tiene la organización objetivos y metas claramente definidos? ¿Posee la organización una estrategia general para competir en su industria básica? ¿Realiza pronósticos del Entorno? – Macrotendencias ¿Se anticipa y controla la organización las acciones y reacciones de los competidores en el mercado? ¿Utiliza la organización un enfoque de Gerencia Estratégica con respecto a la toma de decisiones empresariales? Tiene la Organización una Declaración de la Misión y Visión Tiene la organización planes de contingencia? Posee la organización sinergia empresarial? ¿Asigna la organización recursos con base en metas establecidas? ¿Posee la organización, objetivos, metas, estrategias y políticas coherentes, claramente comunicadas?
Fuente: La Gerencia Estratégica Fred R. David
Continua ficha Técnica 19: Evaluación funciones básicas de la Gerencia - Organización R C AC ORGANIZACION 11 ¿Existe en la empresa una clara estructura organizativa, que se evidencie mediante un organigrama formal? 12 ¿Refleja el organigrama la estructura más conveniente para la empresa?.¿Responde a las necesidades del contexto? 13 ¿Muestra el organigrama alcances deseables de control?
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¿Están las actividades similares agrupadas en forma apropiada en el organigrama? ¿Aparecen las funciones de personal apropiadamente en el organigrama? ¿Se sigue el principio de unidad de mando en el organigrama? ¿Delegan (Empowerment) los gerentes de la organización en forma apropiada? ¿Existe y se aplica el manual de funciones en la organización? ¿Existe y se aplica el manual de procesos y procedimientos en la organización? ¿Son los cargos de la organización significativos, estimulantes y bien remunerados? ¿Existen estudios sobre estructura salarial y remuneración de cargos? – ¿Se aplica? ¿Existe en la organización Plan de Mejoramiento? ¿Existe en la organización Plan Ambiental? ¿La organización determina políticas de responsabilidad social? ¿La organización responde a necesidades del entorno? ¿La Gerencia utiliza algunas herramientas para el Direccionamiento Estratégico: Balance Score Card, Cadena de Valor, Ventajas Competitivas..etc? ¿La organización informal contribuye a la formal (Equipos de Trabajo, relaciones informales, clima organizacional)?
Fuente: La Gerencia Estratégica Fred R. David
Control Ficha Técnica 20: Evaluación - Control CONTROL No ¿Tiene la empresa un sistema efectivo de 1 control financiero? ¿Posee la organización un sistema 2 efectivo de control de ventas? ¿Cuenta la empresa con un sistema 3 efectivo de control de inventarios? ¿Tiene un sistema efectivo de control de 4 gastos? ¿Posee un sistema efectivo de control de 5 producción? ¿Tiene un efectivo sistema de control 6 gerencial? 7 ¿Cuenta con un buen sistema de control
R
C
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de calidad? ¿Posee sistemas de control con asistencia de computador? ¿Se han establecido normas de productividad en todas las áreas de la organización? ¿Controla en forma regular la organización las variaciones favorables y desfavorables del proceso de control? ¿Se toman las medidas correctivas oportunamente con el objeto de manejar las variaciones desfavorables? ¿Respaldan las sanciones y recompensas los sistemas de control establecidas en la organización? ¿Se controla efectivamente el comportamiento inmortal en la organización? ¿Son los sistemas de control de la organización eficientes, exactos y oportunos.
Fuente: La Gerencia Estratégica Fred R. David
Talento Humano Ficha Técnica 21: Talento Humano No SELECCIÓN DE PERSONAL ¿Posee la organización área o un jefe de 1 de Talento Humano? ¿Aplica la organización de manera 2 rigurosa el proceso de vinculación de personal? ¿Existen políticas de Capacitación y 3 Desarrollo de personal? ¿Existe en la organización sistema de 4 evaluación del desempeño efectivo? ¿Existe en la organización sistema de 5 evaluación de evaluación de cargos? ¿Tiene la organización un buen sistema de 6 administración de sueldos y salarios? ¿Tiene la organización procedimientos 7 adecuados de quejas y reclamos? ¿Posee la organización políticas 8 disciplinarias expresas? ¿Tiene la organización un sistema de 9 planificación profesional para sus trabajadores? ¿Existe respeto y confianza mutuos entre 10 los gerentes y el personal de la organización? ¿Son limpias y seguras las condiciones de 11 trabajo? 12 ¿Posee la organización iguales
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oportunidades de trabajo? ¿Promueve la organización a sus empleados desde adentro? ¿Posee la organización un código ético? ¿Existe sindicato en la empresa? ¿Son buenas las relaciones gerencia-sindicato en la organización? ¿Verificar el CO (Chef office) ¿Competencias Laborales?
Fuente: La Gerencia Estratégica Fred R. David
Motivación Ficha Técnica 22: Motivación No MOTIVACION ¿Es favorable el estado de ánimo de los 1 empleados? ¿Es favorable el estado de ánimo de los 2 gerentes? 3 ¿Hay satisfacción con el trabajo? ¿Se emplea un estilo gerencial 4 participativo? 5 ¿Se estimula la creatividad? ¿Son bajas las tasas de ausentismo en la 6 organización? 7 8
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¿Son los coeficientes de rotación en la organización bajos? ¿Han identificado los gerentes el número y la composición de los grupos formales en la organización? ¿Son las normas de los grupos informales de la organización favorables a la gerencia? ¿Existe en la organización un buen sistema de comunicación? ¿Son buenos líderes los gerentes de la organización? ¿Se adapta la organización y sus trabajadores favorablemente a los cambios? ¿Son los trabajadores capaces de satisfacer sus necesidades individuales a través de la organización? ¿Son las políticas de los departamentos razonables y de apoyo para las metas fijadas?
Fuente: La Gerencia Estratégica Fred R. David
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Mercadeo Cómo finalidad para orientar la empresa hacia el aprovechamiento de las oportunidades económicas atractivas para el crecimiento y la rentabilidad de la organización, el mercadeo utiliza el Marketing Mix, para analizar y combinar estrategias entre el producto, el precio, la plaza y la promoción (Comunicaciones), y orientarlas hacia el mercado objetivo (Target) con el propósito de alcanzar los objetivos propuestos dentro del plan de mercadeo. La evaluación sobre la articulación y combinación de los elementos de la mezcla de mercadeo requiere de la revisión minuciosa de las acciones de mercadeo que adelanta la organización, su impacto y las acciones correctivas que ha tomado la organización para lograr mantenerse en el mercado.
ENTORNO
PRODUCTO
PRECIO
TARGEt
PLAZA
PROMOCION COMUNICACIONES
Mezcla de Marketing Figura No. 15
Las preguntas que surgen para el área de mercadeo, incluye desde las políticas de la misma área, el plan de mercadeo, los procesos de mercadeo, hasta la manera como la dirección entiende el mercadeo como herramienta fundamental para posesionar el producto o servicio y la imagen en el mercado. La ficha técnica 23, identifica fortalezas y debilidades en el área del mercadeo.
Preguntas sobre Mercadeo Ficha Técnica 23: Mercadeo No Mercadeo ¿Se encuentran los mercados divididos de 1 manera efectiva? ¿Se ha aumentado la participación de la 2 empresa en el mercado?
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¿Es buena la posición de la organización entre sus competidores? ¿Se ha aumentado la participación de la empresa en el mercado? ¿Son los actuales canales de distribución confiables y efectivos en cuanto a costos? ¿Posee la firma una efectiva organización de ventas? ¿Realiza la firma investigación de mercados? ¿La calidad de los productos y el servicio a los clientes son buenos? ¿Tienen los servicios y los productos de la empresa precios apropiados? ¿Tiene la empresa estrategias efectivas de promoción y publicidad? ¿Son efectivas la planificación de mercadeo y de presupuesto? ¿Posee los gerentes de mercadeo de la empresa experiencia y capacitación adecuada? ¿Se encuentra el sistema de inteligencia de mercadeo entregando información exacta, suficiente y oportuna con referencia a desarrollos de mercado en relación con clientes y clientes potenciales distribuidores, competidores, proveedores y diversos tipos de públicos? ¿Están las personas encargadas de la toma de decisiones solicitando suficiente investigación de mercadeo? ¿Están utilizando los resultados? ¿Emplea la empresa los mejores métodos para el pronóstico de ventas y mercados? ¿Esta el sistema de planificación de mercadeo bien concebido? ¿Es efectivo? ¿Se lleva a cabo correctamente la medición del potencial del mercadeo y la predicción de ventas? ¿Se fijan las cuotas de ventas sobre bases apropiadas? ¿Son los procedimientos de control adecuadas para asegurar el logro de las metas anuales? ¿Analiza la gerencia en forma periódica la rentabilidad de productos, mercados, territorios y canales de distribución? ¿Se examinan periódicamente los costos de mercadeo? ¿Se encuentra la empresa bien organizada para recolectar, generar y seleccionar ideas sobre nuevos productos? ¿Realiza la empresa análisis comercial e investigación conceptual adecuados, antes
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de invertir en nuevas productos? ¿Cuál es la rentabilidad de los diferentes productos, mercados territorios y canales de distribución de la compañía? ¿En caso de que la empresa entrare, se ampliare o se retirase de alguna porción de su negocio ¿Cuáles serian las consecuencias a corto y largo plazo en cuanto a rentabilidad? ¿Parecen algunas actividades de mercadeo tener costos excesivos? ¿Se pueden tomar medidas conducentes a la reducción de costos? ¿Cuáles son los objetivos de línea de productos? ¿Son estos objetivos acertados? ¿Cumplen la actual línea de productos con sus objetivos? ¿Debería la línea de productos ampliarse o contrarrestar hacia arriba o hacia abajo o en ambos sentidos? ¿Cuáles productos deberían eliminarse? ¿Cuáles deberían añadirse? ¿Cuáles son los conocimientos de los compradores con respecto a la calidad, características, estilo y nombres de marca de la empresa y sus competidores?¿ Que áreas de la estrategia de productos necesitan mejoras? ¿Cuáles son los objetivos, políticos, estrategias y procedimientos en cuanto a precio? ¿Hasta que punto se fijan los precios son base en criterios de costo, demanda y competencia? ¿Se consideran los clientes los precios de la compañía de acuerdo con el valor de su oferta? ¿Que conocimientos posee la gerencia sobre la elasticidad del precio de la demanda, los efectos de la curva de experiencia, los precios y políticas de fijación de precios de los competidores? ¿Hasta que punto son las políticas de precios compatibles de los distribuidores, proveedores y con las regulaciones gubernamentales? ¿Hay adecuado servicio y cobertura del mercado? ¿Qué tan efectivos son los siguientes elementos de distribución: los distribuidores, los representantes de los fabricantes, los corredores, agentes? ¿Debería la empresa estudiar un posible cambio en sus canales de distribución?
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¿Cuáles son los objetivos publicitarios de la organización?¿ Son acertados? ¿Se gasta la suma correcta en publicidad? ¿Cómo se determina el presupuesto? ¿Son efectivos los temas de los anuncios? ¿Qué opina el publico y la clientela sobre la publicidad? ¿Están bien seleccionados los medios publicitarios? ¿Es adecuado el Equipo de trabajo de publicidad? ¿Es adecuado el presupuesto de ventas? ¿Existe uso efectivo y eficiente de herramientas de promoción de ventas, tales como muestras, cupones, concursos de ventas y exhibiciones? ¿Es adecuado el presupuesto de publicidad? ¿Es competente y creativo el personal de relaciones públicas? ¿Cuáles son los objetivos de la fuerza de ventas de la organización? ¿Es la fuerza de ventas suficientemente grande para lograr los objetivos de la empresa? ¿Se encuentra la fuerza de ventas organizada de acuerdo con principios adecuados de especialización (territorio, mercado, producto) ¿Hay suficientes( o demasiados) gerentes de ventas para guiar a los representantes de ventas de campo? ¿Suministra el nivel y la estructura de compensación de ventas, incentivos y recompensas adecuadas? ¿Muestra la fuerza de ventas buen estado de ánimo, habilidad y esfuerzo? ¿Son adecuados los procedimientos para la fijación de cuotas de evaluación del rendimiento? ¿Cómo se compara la fuerza de ventas de la empresa con la de la competencia?
Fuente: La Gerencia Estratégica. Fred R. David, Serie Empresarial 1987
Producción Del tipo de tecnología y la calidad de los insumos el proceso de producción puede obtener resultados óptimos de acuerdo con las políticas de la organización y las exigencias del mercado. La productividad determina como patrón de medida el buen uso de los recursos de producción y su impacto positivo en la sociedad.
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No solo la producción tiene que ver con el proceso de transformación de materias primas en productos terminados, las políticas de producción de la empresa inciden a través de normas de calidad sobre el trato y el control adecuado que debe tenerse durante el proceso de producción a través del buen uso y aplicación de tecnologías que garantice el ahorro del tiempo, incremente la automatización y sobre todo que disminuya el grado de contaminación ambiental. Las preguntas que a continuación se realizan por medio de la ficha técnica permiten identificar o detectar posibles anomalías en el área y procesos de producción. Algunas de las preguntas del área de la producción pueden orientarse hacia la calidad del servicio que ofrece la organización. La capacidad, los inventarios y la investigación están totalmente articulados con el área de la producción, razón por la cual se evalúa en la ficha técnica cada uno de ellos para su análisis individual y luego colectivo articulado con el proceso de producción de la empresa. Ficha técnica 24: Producción No Producción ¿Son los proveedores de materias primas 1 repuestos y subconjuntos confiables y razonables? ¿Están las instalaciones, el equipo, la 2 maquinaria y las oficinas en buen estado? ¿Son efectivos los procedimientos y 3 políticas de control de inventarios? ¿Son eficaces los procedimientos y 4 políticas de control de calidad? ¿Se encuentran las instalaciones, recursos 5 y mercados estratégicamente localizados? ¿Posee la firma idoneidad tecnológica? Utiliza la Empresas sistemas de información para el análisis de HCCP (Hazard Analysys Critical Control) – 6 Análisis de Peligros y Puntos de Control Crítico. PCC (Puntos de Control Crítico) BPM: Buenas Prácticas de Manufactura. (Según Invima) ¿Se han efectuado estudios de tiempos y 7 movimientos en los trabajos relacionados con operaciones? ¿Se han diseñado en forma efectiva y 8 eficientemente los puestos de producción? ¿Son los trabajadores de gerencia de 9 producción competentes eficientes y motivados? ¿Son las normas de producción clara, 10 razonable y efectiva? ¿Se han establecido recompensas y 11 sanciones en relación con productividad? ¿Se han fijado políticas razonables y 12 efectivas de operaciones?
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¿Son bajas las tasas de ausentismo y de rotación entre empleados de producción? ¿Es favorable el estado de ánimo de los trabajadores de producción? ¿Son los gerentes de operaciones de la empresa buenos líderes? ¿Seguridad Industrial?
Fuente: La Gerencia Estratégica. Fred R. David, Serie Empresarial 1987
Procesos Ficha Técnica 25: Proceso No Financiera ¿Están las instalaciones ubicadas en 1 forma efectiva? ¿Se diseñaron efectivamente las 2 instalaciones? ¿Son excesivos los costos de transporte 3 en cuanto a recepción y despacho? ¿Es apropiado la tecnología de proceso 4 que se usa? ¿Es usa un flujo eficiente y efectivo de 5 operaciones para convertir insumos en productos? ¿Flujo lineal se caracteriza por una secuencia lineal utilizada para fabricar el producto o servicio: es muy eficiente pero 6 grandemente inflexible. Ejemplos: cafeterías y líneas de ensamble automotriz? ¿Se fabrica el producto de acuerdo con un 7 pedido para almacenarlo, o para ambos propósitos? ¿Es esta actividad muy efectiva y 8 eficiente? Se realiza el proceso de producción bajo 9 normas de calidad ISO.
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Fuente: La Gerencia Estratégica. Fred R. David, Serie Empresarial 1987
Capacidad Ficha Técnica 26: Capacidad No Financiera ¿Se pronostica en forma regular y efectiva 1 la demanda general del producto o servicio? ¿Se logran economías de escala 2 apropiadas? ¿Están los depósitos, almacenes y 3 fábricas ubicadas en forma efectiva? ¿Existe una cantidad apropiada de 4 fabricas, depósitos y almacenes?
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¿Son las fábricas, los depósitos y los almacenes del tamaño adecuado? ¿Se han determinado y reducido a un minuto los costos agregados de planificación? ¿Costos de contratación y despido del personal? ¿Costos de tiempo extra y tiempo menor de trabajo? ¿Costos atribuibles a inventarios? ¿Costos de subcontratación? ¿Costos de mano de obra de dedicación parcial? ¿Costos de devolución? ¿Se realizan efectivamente las actividades de cargue, despacho y programación? ¿Se han desarrollado estrategias para tratar con demanda no uniforme? ¿Tiene la empresa sistemas de control de producción eficiente y efectiva?
Fuente: La Gerencia Estratégica. Fred R. David, Serie Empresarial 1987
INVENTARIO Ficha Técnica 27: Inventarios No Financiera ¿Se han analizado los costos de 1 producción y compra de los inventarios requeridos? ¿Se han establecido los costos de 2 transporte de inventarios? ¿Se han establecido los costos de pedido 3 de inventario? ¿Se han establecidos los costos de 4 compra, recepción y despacho? ¿Se han determinado los costos de las 5 devoluciones? ¿Se han analizado consideraciones de 6 nivel de servicio contra nivel de inventarios? ¿Se han establecido los tamaños de las 7 porciones de producción? ¿Posee la firma un sistema efectivo de control de inventarios? Sistema de un comportamiento, Sistema de dos compartimientos, Sistemas de kardex, 8 Sistema computarizado, Sistema económico de control de cantidad de órdenes, Sistema de planificación de requisitos de materiales (SPRM), Sistema de punto de pedido.
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Fuente: La Gerencia Estratégica. Fred R. David, Serie Empresarial 1987
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CALIDAD Ficha Técnica 28: Calidad No Financiera ¿Tiene la empresa un sistema eficiente de 1 control de calidad? ¿Se han fijado y analizado los siguientes costos de control de calidad? De prevención, tales como el costo de programa de desarrollo y adiestramiento, y estudios de de mercadeo con el objeto de establecer los deseos y necesidades de calidad de los clientes?, De evaluación, tales como el costo de establecer la calidad de materias primas que sirven de 2 insumo de procedimiento de muestreo, de pruebas e inspecciones de productos terminados y de laboratorios de operaciones?, De fallas internas tales como el costo de material de desecho, de tiempo inútil, inspecciones y reensayos?, De fallas externas, tales como costo de reembolsos, reemplazo de producción y resolución de quejas de clientes?
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Fuente: La Gerencia Estratégica. Fred R. David, Serie Empresarial 1987
Investigación y Desarrollo Ficha Técnica 29: Investigación y Desarrollo No Investigación y Desarrollo ¿Posee la empresa instalaciones de 1 investigador y desarrollo? ¿Son adecuadas? ¿En caso de usarse firmas externas de 2 investigación y desarrollo, son ellas efectivas en cuanto? ¿Esta el personal de investigación y 3 desarrollo de la empresa bien calificado? ¿Se encuentran los recursos de 4 investigación y desarrollo asignados de forma efectiva? ¿Son adecuados los sistemas de 5 computación y de información gerencial? ¿Es efectiva la comunicación entre la 6 sección de investigación y desarrollo y otras unidades de organización? ¿Son los productos actuales 7 tecnológicamente competitivos?
Fuente: La Gerencia Estratégica. Fred R. David, Serie Empresarial 1987
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Responsabilidad Social Ficha Técnica 30: Responsabilidad Social No Financiera ¿Ha intentado reducir el impacto 1 medioambiental de su empresa en términos de: ahorro de energía? ¿Ha intentado reducir el impacto medioambiental de su empresa en 2 términos de: Reducción y reciclaje de residuos? ¿Ha intentado reducir el impacto medioambiental de su empresa en términos de: Prevención de la 3 contaminación? (Emisiones al aire o al agua, vertido de aguas residuales, ruido)? ¿Ha intentado reducir el impacto medioambiental de su empresa en 4 términos de: Protección del medio ambiente? ¿Ha intentado reducir el impacto medioambiental de su empresa en 5 términos de: Opciones sostenibles de transporte? ¿Puede su empresa ahorrar dinero mediante la reducción de su impacto medioambiental (reciclaje, reducción del 6 consumo de energía, prevención de la Contaminación)? ¿Tiene en cuenta los posibles impactos medioambientales cuando desarrolla nuevos productos y servicios (evaluación 7 del uso de energía, reciclaje o Generación de contaminación)? ¿Proporciona su empresa información medioambiental clara y precisa sobre sus 8 productos y actividades a los clientes, proveedores, comunidad local, etc.? ¿Ha pensado en qué forma podría su empresa utilizar la sostenibilidad de sus 9 productos y servicios para aventajar a la competencia (el reciclaje de productos, la eficacia energética, etc.)? ¿Aplica su empresa alguna política para garantizar la honradez y calidad en todos sus contratos, tratos y publicidad (una 10 política de compras justa o estipulaciones para la protección de los consumidores, etc.)? ¿Proporciona su empresa información clara y precisa en el etiquetado de sus 11 productos y servicios, que incluyan sus obligaciones postventa? 12 ¿Paga puntualmente su empresa las
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facturas de sus proveedores? ¿Dispone su empresa de un procedimiento para garantizar una interacción, consulta y/o diálogo productivos con sus clientes, proveedores y otras personas con las que hace negocios? ¿Admite y da solución su empresa a las reclamaciones de sus clientes, Proveedores y colaboradores? ¿Colabora su empresa con otras empresas u organizaciones para abordar las cuestiones planteadas por la responsabilidad empresarial? ¿Ofrece su empresa oportunidades de formación a la gente de la comunidad (Aprendizajes o experiencia laboral para jóvenes o discapacitados)? ¿Mantiene un diálogo abierto con su comunidad sobre temas delicados, polémicos o negativos en los que esté involucrada su empresa (la acumulación de residuos fuera de sus instalaciones, los vehículos que obstruyen carreteras o caminos)? ¿Compra su empresa productos en el mercado local? ¿Alienta a sus trabajadores para que participen en las actividades de la comunidad (poniendo a su disposición el tiempo y la experiencia de sus trabajadores u otro tipo de ayuda práctica)? ¿Brinda su empresa apoyo económico estable a proyectos y actividades de la comunidad (obras benéficas o patrocínios)? La empresa posee Plan Ambiental
Fuente: Empresas Responsables Cuestionario de Concienciación - Responsabilidad Social de las Empresas – Comisión Europea Dirección General de Empresa.
Financiera La posición financiera de la empresa determina la capacidad económica de la organización para responder a las políticas y directrices administrativas en el cumplimiento de sus obligaciones financieras. Los resultados de la administración económica de la empresa se reflejan en los indicadores financieros, por esto es necesario evaluar la herramienta o aplicación financiera utilizada por la empresa, las medidas y relaciones cuantitativas de los resultados de los indicadores, y desde luego la gestión financiera, lo anterior permite identificar fortalezas y debilidades para el cumplimiento de los objetivos corporativos. El análisis financiero permite articular, comparar, evaluar y
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proponer alternativas de solución sobre cada uno de los movimientos o transacciones financieras de la empresa, las cuales se reflejan en el activo, pasivo, patrimonio y el estado de perdidas y ganancias.
Activo
Pasivo
Activo Corriente --------------Activo Fijo ------------Otros Activos -------------
Pasivo al corto plazo ------------Pasivo a largo plazo ------------Patrimonio -------------
Fuente: Carrillo de Rojas Gladys, Fundamentos de Contabilidad para profesionales no contadores.
Estados Financieros Figura 16
El conocimiento sobre la procedencia de cada una de los rublos contables, su incidencia y articulación con las demás cuentas del estado financiero de la empresa complementa al diagnóstico financiero cualitativo y a la evaluación financiera de la organización. La evaluación cualitativa y cuantitativa sobre el conjunto de bienes y derechos reales y personales sobre los que se tiene propiedad o el conjunto de recursos económicos con los que cuenta la empresa, las obligaciones con terceros y el patrimonio, permite identificar y analizar fortalezas y debilidades en la gestión financiera de la empresa.
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Inventario Inicial de Productos Terminados
Materia Prima Consumida
Inventario Inicial de Materia Prima Compras de Materia Prima + Gastos en Compras + Compras Netas -Devoluciones y Rebajas en Compras - Inventario Final de Materia Prima
Costo de Ventas Empresa Industrial
Costo de Fabricación + Mano de Obra Directa Inventario Inicial de Productos en Proceso + Costo por Productos en Proceso - Inventario Final de Productos en Procesos
+Gastos Indirectos de Fabricación Costos Indirectos de Fabricación
Mano de Obra Indirecta Materiales de Fabricación Depreciación de maquinaria Gastos Generales de Planta Seguros de Planta…etc
- Inventario Final de Productos Terminados
Fuente: Carrillo de Rojas Gladys, Fundamentos de Contabilidad para profesionales no contadores.
Costo de Ventas Figura 17 Ficha técnica 31: Financiera Financiera ¿Dónde radican las debilidades y fortalezas financieras de la empresa de acuerdo con los análisis de las razones financieras? ¿Puede la compañía obtener capital requerido a corto plazo? ¿Se encuentra la empresa en capacidad de obtener a largo plazo mediante endeudamiento y/o capital? ¿Tiene la firma suficiente capital de trabajo? ¿Son efectivos los procedimientos de presupuesto de capital? ¿Las políticas de pago de dividendo son razonables? ¿Mantiene la firma buenas relaciones con sus inversionistas y accionistas? ¿Poseen los gerentes financieros de la firma la experiencia apropiada y se encuentran ellos bien entrenados?
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Fuente: La Gerencia Estratégica. Fred R. David, Serie Empresarial 1987
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Ficha técnica 32: Formulas de aplicación financiera - Liquidez ANALISIS FINANCIERO A. Liquidez 1. Razón Corriente:
Activo Corriente ---------------------Pasivo Corriente Activo Corriente – Inventarios ---------------------------------------Pasivo Corriente
2. Prueba Acida:
Fuente: Héctor Ortiz Anaya – Análisis Financiero Aplicado - Universidad Externado de Colombia
Ficha Técnica 33: Formulas de aplicación financiera - Endeudamiento B. Endeudamiento: 1. Nivel de Endeudamiento:
Total Pasivos con terceros -----------------------------------Total Activo
2.Concentración del Endeudamiento en el Corto Plazo:
Pasivo Corriente --------------------------------Pasivo Total con Terceros
3. Numero de Veces que se gana el interés:
Utilidad Antes de Impuestos e Intereses -----------------------------------------------Intereses Pagados Pasivo Total con Terceros -----------------------------------Patrimonio Total pasivo Corriente ------------------------------Patrimonio Pasivos Totales con Entidades Financieras ---------------------------------------------------------Patrimonio
4. Leverage Total
5. Leverage a Corto Plazo
6. Leverage Financiero Total
Fuente: Héctor Ortiz Anaya – Universidad Externado de Colombia
Ficha Técnica 34: Formulas de aplicación financiera - De Actividad C. De Actividad 1. Rotación de Cartera:
2. Periodo Promedio de Cobro:
Ventas a Crédito en el Periodo ---------------------------------------Cuentas por Cobrar Promedio a. Cuentas por Cobrar Promedio x 365 Días Ventas a Crédito b.
3. Rotación de Inventarios Para Empresas Comerciales
365 ------------------------------------------------------------------Numero de Veces que Rotan las Cuentas x Cobrar
Costo de las Mercancías Vendidas en el Periodo -------------------------------------------------Inventario Promedio Inventario promedio x 365 Días ------------------------------------Costo de la Mercancía Vendida
Para Empresas Industriales Rotación de Inventarios Totales
Costo de Ventas ----------------------
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Rotación del Inventario de Materia Prima
Rotación de Inventarios de Productos en Procesos
Rotación de Terminados
Inventarios
de
Productos
4. Rotación de Activos Fijos
5. Rotación de los Activos Operacionales
6. Rotación de los Activos Totales Rotación de Inversiones
Inventarios Totales Promedio Inventarios Totales Promedio ---------------------Costo de Ventas Costo de la Materia Prima Utilizada -----------------------------------------Inventario Promedio de Materias Primas Inventario Promedio de Materias Primas -----------------------------------------Costo de la Materia Prima Utilizada Costo de Producción -----------------------------------------Inventario Promedio de Productos en Proceso Inventario Promedio de Productos en Proceso X 365 -----------------------------------------Costo de Producción Costo de Ventas -----------------------------------------Inventarios Promedio Inventarios Promedio x 365 Días -----------------------------------------Costo de Ventas Ventas -----------------------------------------Activo Fijo Bruto Ventas -----------------------------------------Activos Operacionales Brutos Ventas -----------------------------------------Activo Total Bruto
Fuente: Héctor Ortiz Anaya – Análisis Financiero Aplicado - Universidad Externado de Colombia
Ficha Técnica 35: Formulas de aplicación financiera - Rendimiento D. De Rendimiento 1. Margen Bruto (de Utilidad)
2. Margen Operacional (de Utilidad)
3. Margen Neto (de Utilidad)
4. Rendimiento del Patrimonio
5. Rendimiento del Activo Total
Utilidad Bruta ------------------------------------------ x 100 Ventas Netas Utilidad Operacional ------------------------------------------ x 100 Ventas Netas Utilidad Neta ------------------------------------------ x 100 Ventas Netas Utilidad Neta ------------------------------------------ x 100 Patrimonio Utilidad Neta ------------------------------------------ x 100 Activo Total Bruto
Fuente: Héctor Ortiz Anaya – Análisis Financiero Aplicado - Universidad Externado de Colombia
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Ficha Técnica 36: Formulas de aplicación financiera – Sistema Dupont. El Sistema Dupont Es una forma de integrar un indicador de rentabilidad con otro de actividad para establecer si el rendimiento de la inversión proviene de la eficiencia en el uso de los recursos para producir ventas o el margen neto de utilidad que tales ventas generan.
Rendimiento de la Inversión
Utilidad Neta -----------------Activo Total
Fuente: Héctor Ortiz Anaya – Análisis Financiero Aplicado - Universidad Externado de Colombia
La realización de las preguntas y la aplicación de las formulas depende de la objetividad del asesor. Así como se puede formular menos preguntas y aplicar pocas formulas, también se pueden hacer más preguntas o aplicar más formulas, todo depende del grado de complejidad de la información y de necesidad de la organización. La sumatoria de las fichas técnicas y la observación o percepción por parte del asesor sobre los procesos administrativos y estructura organizacional alimenta la matriz de evaluación del factor interno.
Evaluación cuantitativa de los indicadores financieros de la empresa Los indicadores financieros de la empresa deben ser evaluados a través del tiempo, compara resultados históricos con el presente y con lo propuesto. Para visualizar la evolución financiera de la empresa en la ficha técnica 37, debe registrarse información por lo menos 5 años atrás o de acuerdo al Plan Estratégico establecido por la organización, posteriormente la ficha técnica 38, evalúa los indicadores de gestión y desempeño organizacional. Ficha Técnica 37: Evaluación Cuantitativa - Financiera Periodos Metas Resultado Logro Indicadores Financieros Anuales 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4
Observaciones
Fortalezas y Debilidades Fuente: Plan Estratégico Nacional Universidad Cooperativa de Colombia – Matriz de Evaluación – Adicionada.
En la primera columna se lista cada uno de los indicadores financieros considerados de mayor relevancia para la dirección, en la segunda columna se
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registra el respectivo valor cuantitativo anual del indicador, se realiza el mismo procedimiento con las metas, los resultados y el logro obtenido, con sus respectivas observaciones, el comparativo permite identificar fortalezas y debilidades cuantitativas de los indicadores financieros. No solamente los indicadores financieros determinan el estado económico actual de la empresa, también el análisis del flujo de caja, flujo de fondos, el plan de presupuesto contribuye al fortalecimiento de la matriz de evaluación del factor interno. Evaluación cuantitativa de los indicadores de gestión y desempeño organizacional: Es importante evaluar el comportamiento histórico de los indicadores de gestión y desempeño de la organización, con el propósito de determinar los resultados administrativos frente a las metas establecidas por la dirección y desde luego el logro alcanzado. La ficha técnica 38, resume la información necesaria respecto al caso, útil para alimentar el proceso de evaluación. Ficha Técnica 38: Evaluación Cuantitativa Indicadores de Desempeño Indicadores de Gestión y Periodos Metas Resultado Logro Anuales Desempeño 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4
Observaciones
Fortalezas y Debilidades Fuente: Plan Estratégico Nacional Universidad Cooperativa de Colombia – Matriz de Evaluación – Adicionada.
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Representación Grafica Criterios de Evaluación Los valores de los criterios de evaluación se registra en esta matriz con el propósito de graficar los resultados obtenidos y visualizar la posición de la valoración. Ficha técnica 39: Valoración de Criterios Muy Débil Débil Criterios 1 2 0 A B C D E Debilidades
Equilibrada 2.5
Fuerte 3
Diferencias
Muy Fuerte
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Fuerzas
Fuente: Evaristo Martín Fernández
3.9. Construir la Matriz de Evaluación del Factor Interno (EFI). Una vez realizado la evaluación de desempeño organizacional, La matriz EFI, sirve para clasificar las fortalezas y debilidades importantes de la Gerencia, el Mercadeo, las Finanzas, la Producción, la Investigación y Desarrollo de la empresa. Ficha Técnica 40: Matriz EFI a. Estado Situación Actual actual b. Variables Ponderación c. Clasificación d.RP Internas V1. V2 V3 V4 V5 f.Resultado Fuente: Matriz adicionada - de La Gerencia Estratégica Fred David.
Pasos: a. Determinar Fortalezas y Debilidades. b. Establecer valor Ponderado donde (0,0) Menos Importante y (1,0) Más Importante. c. Establecer la clasificación a cada variable, donde: 1 Debilidad Mayor, 2 Debilidad Menor, 3 Fortaleza Menor y 4 Fortaleza Mayor.
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d. Resultado Ponderado (Multiplicar La Ponderación por la Clasificación de cada variable). e. Si es mayor a 2.5 la empresa posee fortalezas, si es menor a 2.5 posee debilidades. 3.10. Matriz de Impacto Interno Ficha Técnica 41: Matriz de Impacto Interno.
Factor Interno Variable
Fortaleza Debilidad Actual Pronóstico Actual Pronóstico A B M A B M A B M A B M
Impacto
Fuente: Fuente: Humberto Serna Gómez
3.11. Análisis de la evaluación de desempeño organizacional: Una vez realizada la evaluación del desempeño organizacional, se da inicio al análisis interno el cual examina la información suministrada por el diagnóstico y determina de manera racional y considerada el estado general de la empresa. Los indicadores financieros y los indicadores de gestión y desempeño pueden graficarse para una mayor visualización de su evolución y comportamiento organizacional.
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CAPITULO CUARTO
Formulación de la Misión y Visión
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4. Formulación de la Misión y Visión 4.1. Marco General La misión y la visión organización se convierten en los principales elementos de los principios corporativos de la organización, los cuales recae todo el peso del direccionamiento estratégico de la empresa. El asesor debe comprender y entender que una misión o una visión, no puede cambiarse de un momento a otro, lo anterior exige un proceso que bien puede durar a corto, mediano o largo plazo, todo depende de la complejidad de la estructura organizacional. La capacidad de aceptar el cambio por parte de los trabajadores y mucho más de los directivos depende del proceso de sensibilización, socialización, la capacidad de adaptación al cambio, el desarrollo de los procesos. En otras palabras de la metodología y la aplicabilidad de la misma depende los resultados propuestos por el equipo de trabajo que está conformado por personas altamente seleccionadas para llevar a cabo el proceso de la planeación estratégica. Una misión o una visión no deben ser necesariamente extensas para cumplir al pie de la letra con todos los requerimientos establecidos para su formulación, (ver fase de prediagnóstico, pagina 19). Pueden existir misiones extensas que abarquen todos los elementos o pueden ser cortas, claras, concretas y completas, sin necesidad de entrar en detalle en cada uno de sus elementos. Mediante el siguiente ejemplo tomado de la empresa Alpina S.A y Walt Disney, puede mostrarse los dos tipos de misiones, que dejan el mismo sentido misional.
Misión de Alpina S.A. “Satisfacemos las necesidades de alimentación mediante el desarrollo, la fabricación y el mercado de una línea selecta de productos y servicios que favorecen la diversificación, una óptima rentabilidad y ayudan a desarrollar el concepto de cadena. Ser la organización líder en el desarrollo, la producción y el mercadeo de los derivados, lácteos y alimentos procesados, para satisfacer los gustos y necesidades de los consumidores del mercado colombiano principalmente, con calidad, servicio, innovación, eficiencia, rentabilidad y con responsabilidad frente a los accionistas, el personal los colaboradores y la sociedad.16
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Serna Gómez Humberto, Planeación y Gestión Estratégica.
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La misión señala la mayoría de los elementos mínimos que debe tener para su formulación, expresa el producto, los servicios, el propósito del negocio, los principios y valores, sobre todo la fortaleza empresarial. Lo anterior, hace que figure y se plasme en un texto los elementos involucrados para su realización y cumplimiento con los propósitos misionales que posteriormente se socializa (compromiso, responsabilidad y motivación del personal) para su aplicación y desarrollo organizacional.
Ahora veamos la misión de Walt Disney
Misión Walt Disney “Hacer feliz a la gente“17 La misión de Walt Disney, pareciera frase tan corta: “hacer feliz a la organización, lo que significa que la todos sus esfuerzos estratégicos cumplimiento de la misión.
sencilla y simple, pero no es así, en una gente” compromete demasiado a la organización Walt Disney debe canalizar y recursos administrativos hacia el
Las dos misiones son validas, pero su desarrollo depende de la metodología y del nivel de aplicabilidad que establezca el equipo de trabajo, que posteriormente el resultado se verá reflejado en el proceso de seguimiento y control. 4.2. Evaluación de la Misión y Visión La evaluación de la visión, la misión realizada en la fase de prediagnóstico, el análisis de las macrotendencias y la evaluación del desempeño de la empresa permite replantear o formular de nuevo la misión y visión de la organización. La misión y visión deben sujetarse a la capacidad de respuesta que tiene la organización y el alcance que puede tener frente a las necesidades y exigencias del mercado. Antes de formular la misión y visión, el equipo de trabajo debe tener en cuenta los elementos mencionados inicialmente en el prediagnóstico para su evaluación, pero enfocados hacia esta fase: La misión o visión debe ser formulada por lideres (Equipo de trabajo), amplia y detallada, compartida, positiva y alentadora.
17
Cita Evaristo Martín Fernández.
100
La misión, se debe orientar hacia los elementos mencionados en la fase del prediagnóstico: Cual es el negocio, cuales son los valores, Quienes son los clientes, cual es su prioridad, cuales son los deberes y derechos de los colaboradores, cuales son los objetivos organizacionales, cuales son los productos y mercados, para qué existe la empresa y cual es la responsabilidad como ciudadano corporativo – responsabilidad social. La visión debe también responder a los siguientes interrogantes:¿Qué queremos de la organización dentro de un periodo establecido?, ¿Cómo vamos a lograr ese deseo?, ¿Cuales serán los productos, servicios y clientes de la organización durantes un periodo establecido?, y ¿Por qué es importante lograr ese que?, ¿ese cómo?, ¿ese cuando? Y ¿ese cuales? Antes, durante y después de formular la misión y visión debe tenerse en cuenta las siguientes consideraciones: Infundir el sentido de premura, dar origen a una coalición orientadora, desarrollar una visión y una estrategia, comunicar la visión del cambio, facultar una base amplia para la acción, generar triunfos al corto plazo, consolidar las ganancias y generar más cambios y arraigar los nuevos enfoques en la cultura. En las dos siguientes fichas técnicas debe plasmarse la misión y visión aprobada en consenso por el equipo de trabajo. Ficha técnica 42: Formulación de la Misión:
¿Responde a la razón se ser de la organización en relación con la organización, las exigencias del mercado y necesidades del contexto? Fuente Propia del autor.
Ficha técnica 43: Formulación de la Visión
¿El macro – objetivo responde al escenario futurista organización en relación con las macro - tendencias?
que propone la
Fuente: Propia del autor.
101
CAPITULO QUINTO
“ESCENARIOS ESTRATEGICOS”
102
5. Escenarios Estratégicos 5.1. Marco General Una vez evaluado el contexto externo e interno y de haber replanteado y formulado la nueva misión y visión, se procede a la construcción de los escenarios estratégicos. Los escenarios estratégicos están incluidos dentro de la visión de la empresa, por lo tanto se desprenden de esta misma. Los escenarios estratégicos permiten que los objetivos se orienten hacia el cumplimiento de los lineamientos estratégicos. Los escenarios estratégicos son lineamientos corporativos hacia donde debe apuntar la organización de acuerdo a las necesidades del entrono, las exigencias del mercado, y a la capacidad organizacional de la empresa para responder al objetivo propuesto de acuerdo al pronóstico establecido. El escenario estratégico se convierte en el punto de convergencia entre la Planeación Reactiva y la Planeación Proactiva. La planeación estratégica reactiva, parte de unas circunstancias actuales y planea el futuro basado en las circunstancias. “En donde estamos y adonde queremos llegar”. La planeación reactiva “Predice el futuro a partir de un estado actual y planea para ese futuro”. La planeación proactiva, parte de un futuro de un sueño, de una visión de un mejor futuro y canaliza los recursos hacia el cumplimiento de los objetivos y posteriormente evalúa y analiza si puede alcanzar ese sueño o como podría alcanzarlo. La planeación proactiva “No predice el futuro, lo crea”. Estudia el futuro para poder influir en el.18 El compromiso los directivos independientemente del tipo de planeación, deben determinar si la productividad y el desempeño de la organizacional son lo suficientemente adecuados para poder cumplir con la visión propuesta. Para la organización. Ahora bien, y como se mencionó inicialmente, debe seleccionar que tipo de planeación estratégica va a implementar y desarrollar la dirección de la empresa. La Gestión de la Planeación depende de la claridad que tienen los directivos en el desarrollo de cada una de las fases de la planeación. En la figura 18, se visualiza el proceso de la Planeación Reactiva y en la figura 19, el proceso de la Planeación Proactiva.
DIAGNOSTICO GENERAL
1. ESCENARIO ESTRATEGICO Visión 2. ESCENARIO ESTRATEGICO
3. ESCENARIO ESTRATEGICO
Fuente: Propia Autor
Diseño Planeación Reactiva Figura 18 18
MIKLOS, Tomas, Tello Maria Elena, Planeación prospectiva
103
1. ESCENARIO ESTRATEGICO DIAGNOSTICO GENERAL
2. ESCENARIO ESTRATEGICO
(Visión)
3. ESCENARIO ESTRATEGICO
Evaluación Ajuste Estructura Organizacional
Fuente: Propia Autor
Diseño Planeación Proactiva Figura 19
5.2. Prospectiva “El futuro no se prevé…se concibe, se prepara, se diseña y se construye (Tomas Miklos)”
“La prospectiva no es no profecía, ni previsión, que tal y como decía Voltaire es un concepto teológico reservado al conocimiento del porvenir que solo Dios lo tiene. La prospectiva no tiene por objeto predecir el futuro, ni si quiera pretende llegar a desvelarlo como si se tratara de algo que ya está escrito de antemano. Su misión no es otra que la de ayudar a construirlo”.19 Para mayor información, en el capitulo décimo se presenta una breve aproximación sobre la Planeación Proactiva o Prospectiva.
La articulación entre los escenarios estratégicos, objetivos, estrategias, se registran en el Plan de Acción Estratégico. (ver capitulo 6).
19
Cita Juanjo Gabiña, Prospectiva
104
CAPITULO SEXTO
FORMULACION DE OBJETIVOS ESTRATEGICO
105
6. Formulación Objetivos Estratégicos 6.1. Marco General Los objetivos estratégicos deben orientarse hacia los escenarios estratégicos que a la vez apunta hacia al cumplimiento del Macro – Objetivo. Mientras que la meta es una norma cuantitativa, el objetivo es cualitativo y cuantitativo. Las metas facilitan el alcance de los objetivos.
Meta
Objetivo Estratégico
Macro – Objetivo Finalidad
Fuente: Gerencia y Planeación Estratégica
Direccionamiento Objetivos Estratégicos Figura 20
Jean Paúl Sallenave, menciona que las empresas tienen por lo menos tres objetivos generales independientes de la voluntad de los dirigentes, orientados hacia: La supervivencia, el crecimiento y la rentabilidad, podría añadirse uno más a este grupo, el de, la responsabilidad social. Un objetivo tiene cuatro componentes básicos: a. Un atributo o una dimensión específica que lo define. b. Una escala o medida.
106
c. Una norma o un umbral. d. Un horizonte temporal De otra forma, los objetivos deben ser: Cuantitativos, coherentes, realistas, alcanzables, comprensibles, claros estimulantes congruentes entre las diferentes unidades, deben estar enmarcados en el tiempo y retadores. A continuación se menciona algunas consideraciones importantes sobre los objetivos de supervivencia, utilidad, crecimiento y responsabilidad social: Supervivencia: La primera obligación del gerente de una organización es, asegurar la supervivencia de la misma, teniendo en cuenta los siguientes factores: El producto, el mercado, la tecnología, la competencia, el capital y el personal. (Sallenave 1995). Utilidades: Las utilidades evocan la noción de beneficio, es decir, un conjunto de satisfacciones, estas se expresan en unidades monetarias. Por otro lado, la rentabilidad se expresa en términos de porcentaje: Cuatro nociones fundamentales de rentabilidad: a. b. c. d.
Rentabilidad sobre las ventas Rentabilidad Económica Rentabilidad Financiera Rentabilidad de un proyecto (o producto).
Crecimiento Además de buscar incrementar utilidades, también mide la capacidad de ampliar la gama de oportunidades comerciales y técnicas. Responsabilidad Social Las condiciones actuales del contexto y del mercado comprometen el futuro del mundo. La contaminación ambiental, la radiactividad, los cambios climáticos, la destrucción de la capa de ozono, la contaminación ambiental urbana, los residuos no biodegradables, el desequilibrio ecológico, la escasez de recursos naturales hacen que la organización obtenga una mayor conciencia ciudadana y responsabilidad social.
107
La evaluación conjunta entre las macro – tendencias y el desempeño de la organización determinan el alcance de los objetivo. Las Matrices EFE, Competitiva, Radial y EFI, contribuyen a la formulación de los mismos.
Objetivos Estratégicos 3 – 5 Años
Objetivos Tácticos 1 – 3 Años Objetivos Operativos Inferior 1 Año Programas y Proyectos
Fuente: Planeación Estratégica - Serna Humberto
Pirámide Estratégica Figura 21
6.2. Formulación de los Objetivos Con base en los componentes básicos se formula el objetivo. Pero, ¿De donde sale el objetivo?, ¿Qué se debe tener en cuenta para su alcance?. Las matrices de evaluación del factor externo, de perfil competitivo y evaluación del factor interno, permite medir el alcance del objetivo, nutrido del análisis cualitativo y cuantitativo del diagnóstico externo e interno. Con base en los componentes para formular el objetivo, se presenta el siguiente ejemplo: a. b. c. d.
Atributo: Rentabilidad Escala: Tasa de rentabilidad neta del patrimonio Norma: 20% Horizonte Temporal: Tres años.
“Incrementar la tasa de rentabilidad del patrimonio de la empresa en el 20% para los próximos tres años con el propósito de aportar el 2% a proyectos de carácter social“.
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6.3. Metas: Sirven de pauta para la acción y la canalización de los esfuerzos y actividades de los miembros de una organización, las metas varían de acuerdo al tipo y tamaño de la organización. Las metas deben cumplir con las siguientes características: • • • • •
Medibles. Coherentes. Razonables Estimulantes Claras.
Las metas deben ser estimulantes, pero razonables y requerir algún esfuerzo de realización, pues las no realistas pueden convertirse en desmoralizantes para gerentes y trabajadores. Ficha Técnica 44: Articulación entre Objetivos Tácticos y Metas
O. Táctico Mercadeo Metas
Escenarios Estratégicos Objetivos Estratégicos O. Táctico O. Táctico O. Táctico Investigación Finanzas Producción y Desarrollo Metas
Metas
Metas
O. Táctico Talento Humano Metas
Fuente: Propia Autor
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CAPITULO SEPTIMO
“FORMULACION DE ESTRATEGIA”
110
7. Formulación de Estrategia 7.1. Marco General El cómo lograr los objetivos lo determina la estrategia. La estrategia es la adaptación de los recursos y habilidades de la organización al entorno cambiante, aprovechando sus oportunidades, evaluando los riesgos en función de los objetivos. La estrategia también se define como: La forma o el camino que sigue la empresa para adaptarse al contexto y logar sus objetivos, es la manera en que una compañía busca mejorar su posición frente a la competencia, en otras palabras son las macro-acciones propuestas por la junta directiva y los ejecutivos de la organización.
7.2. Opciones estratégicas: Las opciones estratégicas dependen de la manera como la dirección asume el proceso de formulación estratégica. La utilización adecuada de la matriz o matrices escogidas como herramienta para formular la(s) estrategia(s), permitirá seleccionar la estrategia (s) óptima (s) para el alcance de los objetivos propuestos por la organización. Existe gran variedad de estrategias: Joint venture, holding, venture capital, alianza estratégica, integración hacia adelante, integración hacia atrás, conglomerado, dowsinzing, franquicia, penetración en el mercado, desarrollo del mercado, diversificación concéntrica, diversificación horizontal, benchmarking, outsourcing, consorcio, desposeimiento, liquidación, venta, exportación e importación, desarrollo del mercado, clúster entre otras, necesarias para lograr los objetivos. De acuerdo a la ubicación estratégica de la organización o división empresarial, en la matriz seleccionada por la dirección para formular estrategias estas pueden ser de carácter agresivo, competitiva, conservadora o defensiva. Las definiciones de las estrategias mas utilizadas en el mercado se muestran en el glosario del presente libro, como apoyo para que el lector entienda y comprenda los conceptos de cada una de ellas.
7.3. Matrices para Formular Estrategias: El presente documento muestra una vitrina amplia de matrices que permite al asesor (En consenso con el equipo de trabajo) formular estrategias. Algunas continúan siendo utilizadas por diferentes empresas del sector de la producción otras han sido descartas por su ambigüedad, lo cierto es que, el equipo de
111
trabajo se hace responsable de la aplicación de cada matriz. Antes de seleccionar la matriz se determina si la matriz se ajusta a los requerimientos establecidos por el equipo de trabajo y si corresponde a las necesidades de la organización:
Matriz de: Debilidades, Oportunidades, Fortalezas y Amenazas – DOFA También se denomina DAFO, FODA, FADO o SWOT (Por sus siglas en ingles) consiste en formular estrategias en cada uno de los cuadrantes de la matriz acorde a la intercepción entre cada una de las variables que las conforman.
Empresa
Oportunidades 1-----------2-----------3-----------4-----------5-----------Amenazas 1-----------2----------3-----------
Fortalezas 1----------2----------3-----------
Debilidades 1----------2----------3----------4----------
Estrategias (FO)
Estrategias (DO)
Crecimiento y Desarrollo Estrategias (FA) Defensa o Protección
Mejoramiento
Estrategias (DA) Reducción
Fuente: La Gerencia Estratégica, Fred R David, Serie Empresarial 9 Edición.
DOFA Matriz 1
Matriz de Posición Estratégica y Evaluación de la Acción – PEEA Según el diagrama, esta matriz es un marco de cuatro cuadrantes, que muestra si en la organización se necesitan estrategias agresivas, conservadoras, defensivas o competitivas.
112
FF 6 5 4 3 2 1
Conservador
Agresivo
FI
VC -6 -5 -4 -3 -2 -1
123456
Defensivo
Competitivo
EA Fuente: La Gerencia Estratégica, Fred R David, Serie Empresarial 9 Edición.
Matriz de Posición Estratégica y Evaluación de la Acción – PEEA Matriz 2
Pasos para desarrollar la Matriz PEEA •
• • • • •
Para la Fortaleza Financiera (FF) y la Fortaleza de la Industria (FI), asignar un valor numérico que oscile entre +1 (El Peor) y + 6 (El Mejor), a cada una de las variables que abarcan estas dimensiones. Para la Estabilidad Ambiental y la Ventaja Competitiva asignar un valor numérico de: -1 (El Mejor) -6 (El Peor). Calcular el resultado promedio para (FF, FI, VC y EA), sumando las clasificaciones de factor de cada dimensión y dividendo el numero de variables incluidas en la respectiva dimensión. Marcar los resultados promedios para (FF, FI, VC y EA) en el eje correspondiente en la matriz PEEA. Sumar los resultados sobre eje X (Horizontal) y marcar el punto resultante sobre X. Sumar los resultados en el eje Y (Vertical) y marcar el punto resultante sobre Y. Marcar la intersección del nuevo punto XY. Dibujar el vector direccional desde el origen de la matriz PEEA.
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PEEA Posición Estratégica Interna Fortaleza Financiera (FF) • Liquidez • Rendimientos • Flujo de Caja • Flujo de Fondos Ventaja Competitiva (VC) • Participación en el Mercado • Calidad del Producto • Tecnología
Posición Estratégica Externa Estabilidad Ambiental (EA) • Cambios de Tecnología • Variabilidad de la demanda • Variabilidad de la inflación • Presión Competitiva Fortaleza de la Industria (FI) • Potencial de Crecimiento • Potencial de Utilidades • Productividad
Fuente: La Gerencia Estratégica, Fred R David, Serie Empresarial 9 Edición.
Matriz de Posición Estratégica y Evaluación de la Acción – PEEA Matriz 3
MATRIZ INTERNA Y EXTERNA La Matriz (IE), se utiliza para formular estrategias con base en los resultados ponderados de la Matriz de Evaluación del factor Externo y la Matriz de Evaluación del factor Interno. La organización o división se ubica de acuerdo al resultado ponderado, el tamaño del círculo representa los ingresos y la porción las utilidades. MATRIZ IE
Resultado Ponderado Matriz EFI 3 2
1
4
Resultado Ponderado 3 Matriz EFE 2
I
II
III
V
VI
VII
IX
X
XI
1 Fuente: La Gerencia Estratégica, Fred R David, Serie Empresarial 9 Edición.
Matriz Interna y Externa Matriz 3
De acuerdo a la ubicación de la organización en los cuadrantes se aconseja formular las siguientes estrategias: Cuadrantes: I,II,V: Formular estratégicas de crecimiento y desarrollo. Cuadrantes III,VI, IX: Formular estrategias conservadoras y Cuadrantes VII, X, XI: Formular estrategias reducción, desposeimiento o liquidación.
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MATRIZ DE LA GRAN ESTRATEGIA La matriz de la gran estrategia
CRECIMIENTO RAPIDO DEL MERCADO
POSICION COMPETITIVA FUERTE
POSICION COMPETITIVA DEBIL
CRECIMIENTO LENTO DEL MERCADO
Fuente: La Gerencia Estratégica, Fred R David, Serie Empresarial 9 Edición.
Matriz de la Gran Estrategia Matriz 4 La posición estratégica de la empresa frente a los competidores y el crecimiento del mercado ubica la organización en uno de los cuadrantes de la matriz, la cual le permite formular acciones estratégicas orientadas hacia el aprovechamiento de las oportunidades del mercado o prepararse para enfrentar amenazas del mismo.
MATRIZ BOSTON CONSULTOR GROUP (BCG) Fred David, en su libro la Gerencia Estratégica, explica detalladamente el proceso de construcción de la matriz BCG, la cual se resume a continuación: La matriz multidivisional permite ubicar las divisiones o la organización en cualquiera de los cuadrantes: Estrella, Interrogante, Vacas Lecheras y Huesos, con base en la participación relativa en el mercado y la tasa de variación de ventas de la industria. Como complemento a la evaluación de la matriz de BCG, los ingresos, el porcentaje de participación de los ingresos, la utilidad, el porcentaje de participación de la utilidad, contribuyen a analizar la posición estratégica de las divisiones de la organización, con base en lo anterior se formulan estrategias que permite continuar posesionándose en el mercado, inyectar alto flujo de capital, invertir en procesos de mejoramiento o simplemente eliminar la división. (ver matriz 5).
115
La matriz visualiza la posición estratégica de cada una de las divisiones de la organización, su posición y comparación con otras divisiones sirve para evaluar y analizar el estado actual del portafolio de negocios de la empresa. Posición de participación relativa en el Mercado 1 0.50 0.0
EMPRESA +20
Tasa de variación de Ventas de la Industria 0 (Crecimiento)
-20
Estrella (Statu quo)
Interrogante (Inversión o segmentación defensiva o liquidación)
Vacas Lecheras (Rentabilización)
Huesos (Abandono Gradual o Liquidación)
Fuente: La Gerencia Estratégica, Fred R David, Serie Empresarial 9 Edición.
Matriz Boston Consultor Group Matriz 5
Información – Matriz BCG Ficha Técnica 45: Información BCG.
División
Ingresos
%I
Utilidad
%U
Participación Variación Relativa Ventas Mercado
1 2 3 Fuente: Fred David, La Gerencia Estratégica
La matriz BCG, también permite comparar el portafolio de negocios de la empresa frente a los competidos. (Ver matriz 6). BCG- Empresa – Frente a los Competidores Competidor Empresa C1 C2 Sector A I I E B E I C VL PM D PM VL -
C3
C4
I PM PM
I I PM
Fuente: Jean Paul Sallenave Gerencia y planeación Estratégica
Matriz BCG – Competidores Matriz 6
116
MATRIZ DE FUERZAS La presente matriz menciona las fuerzas impulsoras internas y externas, y las fuerzas restrictivas internas y externas de la organización, que condujeron a la empresa a su posición actual en el mercado, posteriormente se determina las oportunidades que puede aprovechar la empresa y la preparación para enfrentar a las amenazas que se avecina en un futuro. El filtro entre el pasado y el futuro permite formular estrategias orientadas al cumplimiento de los objetivos estratégicos bajo el marco de los principios corporativos.
P A S A D O
Fuerzas Impulsoras Externas (FIE)
Fuerzas Impulsoras Internas (FII)
Fuerzas Restrictivas Externas (FRE)
Fuerzas Restrictivas Internas (FRI)
Oportunidades
Amenazas
F U T U R O Fuente: ABRANSON, Robert y HALSET Walter
Matriz de Fuerzas Matriz 7
Matriz de Fuerzas y Estrategias Competitivas La combinación estratégica entre las fuerzas competitivas y las estrategias competitivas, permite formular acciones estratégicas frente a los proveedores, el cliente, el competidor, el nuevo participante y los productos sustitutos con base en las estrategias de diferenciación, costo, innovación, crecimiento, alianzas y otras estrategias.
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Mercado Proveedor
EMPRESA E S R A T E G I A s
FUERZAS COMPETITIVAS Nuevo Cliente Competidor Participante
Sustituto
Diferenciación
Costo
Innovación C O M P E T I T I V A S
Crecimiento
Alianza Otras Estrategias
Fuente: Michael Porter
Matriz Fuerzas y Estrategias Competitivas Matriz 8
A continuación se explica de manera breve cada una de las estrategias:
Estrategias de Liderazgo de Costos Convertirse en un productor de bajo costo de servicios y productos en la industria. Además, una empresa puede encontrar maneras de ayudar a sus proveedores o clientes a reducir sus costos o incrementar los costos de sus competidores. Estrategias de Diferenciación: Desarrollar maneras de diferenciar los productos y servicios de una empresa de los de sus competidores o reducir las ventajas de diferenciación de los competidores. Esto puede permitir que una empresa concentre sus productos o servicios para obtener una ventaja en determinados segmentos o nichos de un mercado.
118
Estrategia de Innovación: Encontrar nuevas maneras de hacer negocios. Esto puede comprender el desarrollo de productos y servicios únicos, o ingresar a mercados o nichos de mercados exclusivos. También puede involucrar la realización de cambios radicales en los procesos empresariales para generar o distribuir productos o servicios que sean tan diferentes de la manera como el negocio se ha realizado, que éstos alteran la estructura fundamental de una industria. Estrategias de Crecimiento Ampliar de manera significativa la capacidad de una empresa para generar bienes y servicios, expandirse a mercados globales, diversificarse en nuevos productos y servicios o integrarse en productos y servicios relacionados. Estrategias de Alianza Establecer nuevos enlaces y competidores, consultores y fusiones, adquisiciones, joint otros acuerdos de marketing, sus socios comerciales.
alianzas comerciales con clientes, proveedores, otras empresas. Estos enlaces pueden incluir ventures, formación de “empresas virtuales” u manufactura o distribución entre una empresa y
Estrategias para convertirse en competidor Ágil: Agilidad, es la capacidad que tiene una empresa en el desempeño competitivo para prosperar en mercados globales que cambian rápidamente y que se fragmentan continuamente en productos y servicios de alta calidad, alto desempeño y configurados por el cliente. Para ser un competidor ágil, una empresa debe implementar cuatro estrategias básicas de la competencia ágil: 1. Beneficiar a los clientes con soluciones a sus problemas, de esta manera a los productos o servicios se le puede asignar un precio de acuerdo a las soluciones y no al costo de producción. 2. Cooperar para aumentar la competitividad, Una empresa coopera internamente y con otras empresas, incluso competidoras. Esto permite que una empresa lleve productos al mercado lo más rápida y eficientemente posible en cuanto a costos sin importar donde se localicen los recursos y quien los posea. 3. organizarse para vencer el cambio y la incertidumbre, se organiza la empresa con el propósito de que prospere con el cambio y la incertidumbre. A través de estructuras múltiples y flexibles ajustadas a los requerimientos diferentes y constantes y cambiantes oportunidades de los clientes. 4. Apalancar el impacto del personal y de la información, fomentar el espíritu empresarial , proporcionar poderosos incentivos a la responsabilidad, adaptabilidad e innovación de los trabajadores.
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Matriz Basada en Posicionamiento Estratégico Condiciones previas área Administración Basada en posicionamiento Estratégico: · La área tiene como condición previa para su aplicación, la salud financiera del negocio correspondiente · La salud financiera se mide con 3 indicadores básicos anuales: · Capacidad de cobertura de la deuda, es decir, deuda con costo entre EBITDA. Múltiplo que varía de industria a industria, pero típicamente debe ser menor a 3 · Capacidad de cobertura de Intereses, es decir, EBITDA entre monto de los intereses. Múltiplo que varía de industria a industria, pero típicamente debe ser mayor a 3 · Nivel de apalancamiento, es decir, proporción de la deuda con costo sobre la misma deuda más el capital. La proporción varía de industria a industria, pero típicamente debe ser menor a 0.5
Crecimiento en Creación de Valor Económico
Alto FUTURO Control Estratégico Elemento Clave Bajo AHORA
Fuente:
react.com
Matriz Posicionamiento Estratégico Matriz 9
Pasos: • Análisis del Negocio Actual: Sistemas de Negocio, Segmentos del Mercado, Situación Financiera, Análisis de las siete “ s “: Strategy, Skills,
120
• •
•
Shared Values, Structure, Staff, Systems and Style (Estrategia, Habilidades, Valores Compartidos, Estructura, Personal, Sistema y Estilo), Derivar Fuerzas y Debilidades. Análisis de la Industria: Análisis Estadístico de la Industria, Análisis de Porter: Competidores, Clientes, Barreras de Entrada, Productos Sustitutos. Derivar Oportunidades y Amenazas. Posicionamiento Estratégico Actual: Derivar elementos estratégicos claves del negocio, Encontrar variables claves en el eje de control estratégico, descubrir variables claves en el eje de creación valor económico, análisis del árbol de EBITDA (Earnings Before Interest, Taxes, Depreciation and Amortization) definir matriz de posicionamiento estratégico actual. Posicionamiento Estratégico Futuro: Definir posicionamiento estratégico futuro, establecer objetivos para cada variable clave de la matriz de posicionamiento estratégico, diseñar reporte para medir el avance en el posicionamiento estratégico.
Crecimiento en Creación de Valor Económico · Los accionistas de un negocio público reciben Valor Económico a través de dos vías principales. Dividendos y apreciación del valor de su acción, es decir, en el incremento en el valor de capitalización de su empresa · En empresas privadas, los accionistas reciben Valor Económico de un negocio vía dividendos, sueldos, gastos y en el incremento del Valor Económico de su empresa · El EBITDA* de un negocio, es decir su flujo operativo, es el medidor más cercano de la creación real de Valor Económico de un negocio · No sólo es importante que el negocio tenga un EBITDA positivo, sino que éste tenga un crecimiento constante, de tal manera que el negocio tenga cada día un mayor valor de capitalización o de mercado Control Estratégico · El imperativo de cualquier negocio es que logre el Control Estratégico de sus elementos clave, es decir, que pueda ser dueño de su propio destino · El Control Estratégico se logra a través de 3 estrategias principales, ya sea en forma independiente o combinada: · Consiguiendo ventajas competitivas sustentables versus los competidores directos e indirectos
121
· Definiendo nuevos sistemas estratégicos de negocio dónde las preguntas clave son ¿Dónde competir? Y ¿Cómo competir? · Atacando a los competidores a través de un proceso de Innovación, ya sea de productos, servicios o procesos de negocio.20
Matriz de Sostenimiento de la Ventaja Competitiva La siguiente matriz determina la posición relativa de la empresa o división en el mercado frente a la rentabilidad de la misma. Una organización no necesariamente debe tener alta participación en el mercado para obtener una alta rentabilidad, en ocasiones se puede presentar el caso de obtener baja rentabilidad, su explicación se sustenta desde luego en los diagnósticos externos e internos las cuales establecen resultados concretos. Las estrategias financieras o de mercado deben estar orientadas hacia el cuadrante alto la cual posesiona la empresa en el mercado con capacidad para invertir en tecnología e innovación como fortaleza competitiva de empresas exitosas. Participación de relativa del mercado Baja Alta
05 Alta
Rentabilidad Relativa
0
Baja
Fuente: James A. O´Brien
Matriz Sostenimiento Ventaja Competitiva Matriz 10
20
www.gerencie.com/el-ebitda.html
122
Matriz de Oportunidades Estratégicas El grado de recompensa que obtiene la organización por inversión en tecnología determina la posición y la acción estratégica que debe tomar la empresa frente al potencial estratégico de riesgo, este puede ser: oportunidades de riesgo alto para obtener recompensas altas, oportunidades de éxito altos para recompensas altas, oportunidades de riesgo bajo frente a recompensas bajas y oportunidades de riesgo segura pero con recompensa baja. Las estrategias orientadas al mejoramiento de las tecnologías de información de acuerdo al potencial de riesgo debe centrase en una mayor innovación para el fortalecimiento competitivo de la empresa.
Recompensa de las Oportunidades Propuestas Habilidad de la Empresa para Hacer Desempeñarse en TIC Baja Alta
Alta
Potencial Estratégico de Riesgo Baja
Oportunidades de riesgo alto y recompensa alta
Oportunidades de riesgo baja y recompensa baja
Oportunidades de éxito elevado y recompensa alta
Oportunidades seguras pero de recompensa baja
Fuente: James A. O´Brien
Matriz Oportunidades Estratégicas Matriz 11
MATRIZ IGOR ANSOFF La matriz de mercadeo muestra las estrategias que deben formularse de acuerdo a la posición estratégica de los productos frente a los clientes (nuevos o actuales): penetración en el mercado, diferenciación o desarrollo de productos, segmentación o desarrollo de mercados y diversificación.
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Actuales
Productos, Servicios o Tecnología
Diferenciación o Desarrollo de Productos
Clientes
Penetración
Nuevos
Segmentación o Desarrollo de Mercados
Diversificación
Fuente: Jean Paul Sallenave
Matriz Igor Ansoff Matriz 12
MATRIZ VECTORES DE DESARROLLO Como complemento de la matriz IGOR, la matriz de vectores de desarrollo orienta las acciones estratégicas hacia un mejor posicionamiento del producto en el mercado. Las estrategias de penetración en el mercado, extensión del mercado, expansión del mercado, integración horizontal, extensión congenérica, expansión congenérica, innovación técnica, expansión de conglomerado y diversificación de conglomerado, de formulan de acuerdo a la posición estratégica del producto o servicio en el mercado y a la clasificación del producto o servicio (Existentes, conexos, nuevos). Empresa
Productos, Servicios y Tecnologías Existentes Conexos
Empresa
Nuevos
Existentes
Conexos
Nuevos
Fuente: Jean Paul Sallenave
Desarrollo del Mercadeo
Mercados
Desarrollo de Productos Penetración
Extensión del Mercado Expansión del Mercado
Integración Horizontal
Innovación Técnica
Extensión Congenérica
Expansión Conglomerado
Expansión Congéneria
Diversificación Conglomerado
Matriz Vectores de Desarrollo Matriz 13
124
Matriz de Richard K. Lochridge El grado de ventajas competitivas de una organización permite aprovechar el número de oportunidades que ofrece el mercado, la ubicación permite formular estrategias que oriente a la empresa hacia una mayor participación en segmentos de mercados. La concentración de los recursos en los niveles de especialización favorece la posición estratégica de la empresa.
Oportunidades de Segmentación y Diferenciación Pocas Numerosas
Pequeñas
Ventajas Competitivas Grandes
Fragmentación
Especialización
Refuerzo (Acumulación de Experiencias)
Statu Quo
Fuente: Jean Paúl Sallenave
Matriz de Richard K. Lochridge Matriz 14
Matriz de Shell Company
Posición Competitiva de la Empresa
El ejemplo de la matriz de Shell company identifica las perspectivas del sector frente a la posición competitiva de la empresa, las estrategias de liquidación inmediata, liquidación, apuesta, reposicionamiento, innovación, maximización y expansión se formulan de acuerdo al grado de intersección entre la evaluación del sector y la capacidad de la empresa de responder a las exigencias del mercado.
Negativas
Perspectiva del Sector Medias
Buenas
Débil
Liquidación Inmediata
Liquidación
Apuesta
Media
Liquidación
Reposicionamiento
Innovación del producto
Buena
Maximización de la Rentabilidad al Corto Plazo
Innovación del mercado
Expansión
Fuente: Jean Paul Sallenave
Matriz Shell Company Matriz 15
125
Puede compararse la matriz de Shell Company con la matriz de McKinsey
Fuerte
Débil
Desarrollar
Fuerte Posición Competitiva
Atractivo del Sector Medio
Mantener
Mediana Abandonar
Débil Fuente: McKinsey
Matriz McKinsey Matriz 16
Matriz de Arthur D Little Es importante ubicar la empresa dentro del ciclo de vida del sector, por que permite formular estrategias competitivas para poder mantenerse como líder en el mercado. Las estrategias de expansión, statu quo, maximización de utilidad, liquidación reposicionamiento, abandono y repliegue, son consecuencia de la posición competitiva de la empresa.
Posición Competitiva de la Empresa
Fases del Ciclo de Vida del Sector Lanzamiento Crecimiento Madurez Dominante
Decadencia
Mantener el Liderazgo
Buena
Expansión
Expansión
Statu Quo
Maximización de la Utilidad al Corto Plazo
Media
Reposicionamiento
Reposicionamiento
Reposicionamiento o Repliegue Progresivo
Liquidación
Débil
Reposicionamiento o Abandono
Reposicionamiento o Abandono
Liquidación
Liquidación Inmediata
Fuente: Jean Paul Sallenave
Matriz de Arthur D Little Matriz 17
126
Matriz Análisis Vectorial de Crecimiento
Opciones de Mercado
El análisis vectorial de crecimiento examina diferentes alternativas de productos en relación con las opciones de mercado de la compañía. Un producto actual en un nuevo mercado plantea oportunidades y desafíos diferentes a los de un producto nuevo en un mercado existente. Un análisis sistemático de la estructura de mercado revelará las condiciones competitivas y las oportunidades de crecimiento no exploradas. Por tanto el análisis vectorial de crecimiento es una excelente herramienta para definir las estrategias de una empresa. Desarrollo de Productos Productos Productos Extensión de Actuales Mejorados Línea
Productos Nuevos
Mercado Actual Mercado Extendido Nuevo Mercado nacional Nuevo Mercado Internacional
Fuente: Humberto Serna Gómez
Matriz Análisis Vectorial de Crecimiento Matriz 18
Crecimiento Vectorial Horizontal: Las opciones de crecimiento vectorial vertical: Supone estrategias dirigidas hacia la ampliación de los mercados, buscando nuevos segmentos tanto en el nivel nacional como internacional. Por tanto, supone estrategias de consolidación en el mercado. Crecimiento Vectorial Vertical Supone estrategias dirigías hacia la ampliación de los mercados, buscando nuevos segmentos tanto en el nivel nacional como internacional. Supone estrategias de penetración en los mercados, ampliación de los mercados buscando nuevos segmentos. Crecimiento Vectorial Combinado En estas estrategias es posible escoger entre las diferentes posibilidades que ofrece la combinación de los crecimientos horizontal y vertical: a. Decidir permanecer en los mercados actuales con los productos actuales. b. Extenderse en mercados ampliados con productos mejorados. c. Buscar nuevos mercados tanto a nivel nacional como internacional.
127
Opciones de Mercado
Con base en lo anterior se obtiene el vector estratégico: Desarrollo de Productos Productos Productos Extensión Actuales Mejorados de Línea Mercado Actual Mercado Extendido Nuevo Mercado nacional Nuevo Mercado Internacional
Productos Nuevos
Fuente: Humberto Serna Gómez
Matriz Variación Vectorial Matriz 19
MATRIZ ROI ROS X Tasa de rotación de la Inversión
Empresa
Bajo 10%
ROS Medio 20%
Alto 30%
45% Elevado
ROI
30% Medio
15% Bajo
Fuente: Jean Paul Sallenave
Tasa de Rotación de las Inversiones
MATRIZ ROI ROS X Tasa de rotación de la Inversión Matriz 20 ROI: Tasa de Rentabilidad sobre las Inversiones ROS: Tasa de Rentabilidad de las Ventas
Examina la relación entre la tasa de rentabilidad sobre las inversiones (ROI) y la tasa de rentabilidad de las ventas (ROS), para una empresa, en cada uno de sus sectores o segmentos estratégicos. La empresa realiza márgenes elevados
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en los sectores de baja rotación y acepta márgenes bajos cuando se acelera la rotación de la inversión. Busca incrementar su rotación en los sectores de alta rotación y de alto crecimiento. Si el ciclo de vida de las inversiones es corto NO se debe utilizar esta matriz. ROI : Utilidad Neta ----------------Inversiones
Rotación de Inversiones: Ventas Totales --------------------------Activos Totales Brutos
ROS: Utilidad Neta ------------------Ventas DIAMANTE COMPETITIVO DE MICHAEL PORTER Como se explicó en el segundo capitulo, el diamante competitivo de Michael porte identifica la posición del contexto de la empresa en cinco factores determinantes para el desarrollo de la industria: La causalidad, estrategia, estructura y rivalidad de las firmas, condiciones de los factores, condiciones de la demanda, industria de soportes y el gobierno.
Estrategia, Estructura y Rivalidad de las Firmas Gobierno
Condiciones de los Factores
Condiciones de la Demanda
Industria de Soporte Relacionadas
Causalidad
Diamante Competitivo – Michael Porter Matriz 21
129
La Cadena de Valor Explicada en el capitulo tercero, como el valor que una compañía crea se mide por la cantidad de compradores dispuestos a pagar por un producto o servicio. Una compañía es rentable si el valor generado excede el costo de desarrollar funciones para la creación de valor, como adquisición, fabricación y marketing. Con el propósito de crear ventaja competitiva una organización debe desarrollar funciones de creación de valor a un costo menor que el de sus rivales o desarrollarlas de manera que genere diferenciación y un precio superior. Metas Comunes
Administración de Materiales
Innovación
I&D
Calidad
Recursos Humanos
Eficiencia
Infraestructura
Capacidad de Satisfacer al Cliente
La Cadena de Valor
Generación de Valor
Marketing
Fabricación
Fuente: Charles W.L Hill, Administración Estratégica
Matriz Cadena de Valor Matriz 22
Matriz MCMICKINSEY Sirve para analizar la cartera de negocios de una empresa. La cartera óptima del negocio es una que se ajusta perfectamente a las fortalezas de la compañía y ayuda a exploras las industrias o mercados más atractivos.
130
Unidad de Negocio de fuerza
Mercadeo Atractivo
Alto
Medio
Bajo
Alto Medio Bajo
Fuente: www. 12manage.com
Matriz 23
Pasos: • • • • • •
Especifique los factores directivos para cada dimensión. Determine un peso para cada factor directivo De puntaje a cada unidad estratégica de negocio (UEN) en cada factor directivo. Multiplique los pesos y los puntajes para cada UEN. Analice la posición estratégica. La flecha indica la dirección futura de la UEN.
Factores típicos (Externos) que afectan el atractivo del mercado: • • • • • • • • • • • •
Tamaño del mercado Tasa de crecimiento del mercado. Rentabilidad del mercado Tendencias de precios Intensidad /rivalidad competitivas Riesgo total de la rentabilidad de la industria Barreras de entrada Oportunidad de diferenciar productos o servicios Variabilidad de la demanda Segmentación. Estructura de la distribución Desarrollo de la tecnología
Factores típicos (internos) que afectan la fortaleza competitiva de una unidad estratégica de negocio: • •
Fortaleza de activos y de capacidades. Fuerza relativa de la marca (Comercialización)
131
• • • • • • • • • •
Participación del mercado Crecimiento de la participación del mercado Lealtad del cliente Posición relativa del costo (estructura del costo comparada con los competidores). Márgenes de rentabilidad relativos (Comparados con los competidores). Fuerza de la distribución y capacidad de producción. Record Tecnológico y otras innovaciones. Calidad Acceso a financiamiento y otros recursos de inversión Fortaleza Administrativa.
Existe entre otra matriz para formular estrategias financieras: La Matriz de la Medida Financiera, la cual compara la solvencia, liquidez y rentabilidad del negocio o división.
Selección de la Estrategia Para seleccionar la estrategia, en ocasiones no solo basta con información cualitativa, también requiere del soporte cuantitativo, es así como la matriz de Saaty permite optar por la estrategia de mayor calificación como prioritaria para organización. Pasos: • •
Se construye una matriz donde filas y columnas estén constituidas por las mismas estrategias. Se compara cada fila con todas las columnas, anotando en la fila correspondiente el valor de la comparación.
1- Igual de importante. 2- Ligeramente más importante (Por lo tanto 1/3, ligeramente menos importante). 5- Mas importante (Por tanto 1/5, menos importante). 7- Bastante más importante (Por tanto 1/7, bastante menos importante). 9- Mucho más importante (por tanto 1/9 mucho menos importante). • Escribir (1), en la diagonal de la matriz y completar el resto de la matriz con los valores inversos de las puntuaciones asignadas en el paso 2. • Se suman las puntuaciones de cada una de las columnas, escribiendo el resultado en la fila de totales. • Se crean nuevas columnas (letras minúsculas) a la derecha de la matriz inicial, anotando en las nuevas casillas en valor obtenido al dividir las puntuaciones de los pasos 2 y 3 por la suma de las columnas.
132
• • •
Se calcula las medias para cada una de las filas de las columnas. Se multiplica por cien la media. Mayor puntaje mayor prioridad.
Ficha Técnica 46: Estrategia Prioritaria – de Saaty A B C D E F a b c d e f Media Porcentaje Prioridad A 1 1/3, 1 0,082 0,169 16,9 3 B 3 1 1/7, 0,247 4 C 1 7 1 0,082 1 D 7 3 1/5, 1 2 E 1/7. 1/5, 1 1 5 Total 12,14 11,53 3,34 1 Fuente: Instituciones Educativas Inteligentes, Evaristo Martín Fernández
133
CAPITULO OCTAVO
FORMULACION DE POLITICAS
134
8. Formulación de Políticas 8.1. Marco General Las políticas son fundamentales por que se convierten en las reglas, normas o guías que expresan los límites dentro de los cuales deben ejecutarse los objetivos estratégicos. En conclusión una política es el conjunto de lineamientos directivos relacionados aún tema particular. La política facilita al personal la toma de decisiones y el cumplimiento de los objetivos estratégicos.
Para formular la política se debe contestar a las siguientes preguntas: a. Cual es el propósito de la política. b. Definición de la política c. Formulación de la política. Posteriormente para tener claridad sobre la política y su articulación con los lineamientos estratégicos se diseña el siguiente cuadro: Ficha Técnica 47: Formulación de políticas Lineamiento Política Estrategia QUE Estratégico
QUIEN
CUANDO
COMO
DONDE
Fuente: Adicionado de Manual de Competitividad. Álvarez Torres Martín
Una vez formulado los objetivos, estrategias, metas y políticas, se debe revisar, evaluar la relación y correlación entre cada una ellas frente a los principios corporativos de la organización, para ello se ha diseñado el siguiente cuadro: Ficha Técnica 48: Relación y correlación principios corporativos Elemento Elemento Objetivo Política Estrategia Misión Visión estratégico
Observación
Fuente: Propia del Autor
135
CAPITULO NOVENO
DESPLIEGUE DE LA PLANEACION ESTRATEGICA CORPORATIVA EN LA ORGANIZACIÓN
136
9. Despliegue Planeación Estratégica 9.1. Marco General El despliegue de la planeación estratégica corporativa en la organización inicia desde la formulación de los objetivos estratégico, seguido de las metas como nutrición estratégica al cumplimiento de los propósitos, posteriormente y acompañado de las estrategias se extienden hacia los objetivos tácticos de cada una de las áreas de la empresa. Los proyectos y programas generados desde el nivel operativo y enmarcado en los principios corporativos de la organización buscaran alcanzar los objetivos tácticos de la empresa.
PLANEACION ESTRATEGICA CORPORATIVA
ESCENARIOS ESTRATEGICOS Objetivos Estratégicos
Área Táctica
Área Táctica
Unidades Operativas
Programas y Proyectos Fuente: Humberto Serna Gómez
Despliegue Estratégico Figura 22
137
El seguimiento y evaluación se hace mediante la formulación de los indicadores de gestión, a continuación se presentan algunos de mayor utilidad para la organización: 9.2. Control de Gestión Corporativa Los indicadores permiten controlar los avances y resultados obtenidos durante un periodo determinado. A continuación se presentan algunos indicadores necesarios para la evaluación de la Gestión y Desempeño organizacional.
f. Eficiencia Presupuestal • Ingresos • Costos • Gastos • Utilidad Antes de Impuesto • Utilidad Neta 2. Eficacia • • • • • • •
Retorno de la inversión Productividad en ventas Margen Utilidad Operacional Rendimiento de activos Rendimiento de capital Margen Bruto de Utilidad Utilidad por acción
3. Eficiencia • • • • • • •
Participación en el mercado Crecimiento en las ventas Ventas Desarrollo de nuevos productos Recuperación de cartera Rotación de inventarios Porcentaje diversificado
4. Equidad • Inversión en capacitación • Beneficios extralegales • Inversión en Bienestar Laboral • Colaboradores con vivienda • Accionistas – Rentabilidad por acción
138
•
Estado – pago de impuestos, sociedad.
5. Impacto • • • • • • • • •
Satisfacción cliente interno Clientes externo Respuesta Reclamos Despachos Ventajas Desviaciones Reprocesos Visitas clientes Ejecutividad de visitas
Para seleccionar indicadores se debe establecer relación que tiene cada uno de ellos respecto a los escenarios estratégicos, para ello se diseña la siguiente matriz que permite valorar los indicadores y así seleccionar los que mas pueden agregar valor a la gestión estratégica. Si la organización tiene establecido los indicadores la matriz le permite establecer si el indicador a genera o no valor y si debe permanecer como patrón de medida que permite evaluar y controlar los procesos como elemento esencial de la administración para la planeación.
Agrega Valor
Permanente
Vigencia
Temporal
Productividad
Eficiencia
Eficacia
Naturaleza
Operativo
Táctico
Nivel
Estratégico
Obj .3
Obj.2
Obj. 1
Indicador
Objetivos
Permanece
Ficha Técnica: 49 Valoración Indicadores
Fuente: Plan Estratégica Nacional – Cuaderno No 8 Universidad Cooperativa de Colombia
139
9.3. PLAN DE ACCION ESTRATEGICO Ficha Técnica 50: Plan de Acción Estratégico Escenario Estratégico
Objetivo Estratégico
Objetivo Táctico
Estrategia Actividad Meta
Proyecto
Duración Inversión Responsable Indicador Logro Observación
Fuente: Adicionada Plan de Mercadeo Estratégico – Fabio Villegas – Universidad del Valle
El plan de acción estratégica permite hacer seguimiento, evaluación y control sobre la ejecución del plan estratégico.
140
CAPITULO DECIMO
UNA APROXIMACION A LA PLANEACION PROACTIVA PROSPECTIVA “EL CAMINO DEL FUTURO”
141
10. Una Aproximación a la Prospectiva 10.1. Marco General Es importante resaltar lo relevante de la Planeación reactiva y su incidencia en las organizaciones modernas, por esta razón se presenta un breve resumen tomado de Miklos sobre prospectiva para que el lector comprenda que no solo con la planeación reactiva se logra el alcance de los objetivos corporativos. Metodología para realizar la planeación prospectiva (Miklos) A continuación se presenta los pasos para elaborar la planeación prospectiva o reactiva según Miklos: a. La reconstrucción histórica: Se sistematiza brevemente la historia de la institución, reconociendo en las diversas etapas los elementos sobresalientes para caracterizar su influencia respecto a la realidad actual. b. Inducción a la Planeación estratégica de la organización: Sensibilizar y socializar con el equipo de trabajo el compromiso organizacional que se tiene con los principios corporativos. c. Diagnóstico de Problemas: Identificar Oportunidades, Amenazas, Fortalezas y Debilidades. Definir con que podemos modificar la realidad y con que no contamos para modificarla. d. Elaboración de escenarios futuros: En este caso los escenarios se caracterizan en probable, deseable y posible. El escenario puede ser en 5, 10 o a5 años, depende el índice de confianza en el país. e. Formulación de Decisiones Estratégicas: El que hacer prospectivo implica un rompimiento en las tendencias que conducirían a la situación hacia el escenario probable. f. El diseño de la matriz de decisiones estratégicas facilita la toma de decisiones para acercarse al escenario futuro y obtener como resultado proyectos coherentes con la realidad. g. Elaboración de proyectos: A través de la matriz de decisiones estratégicas se genera proyectos que hacen realidad el escenario posible.
142
Miklos, presenta el siguiente enfoque sobre prospectiva Prospectiva: Acto imaginario y de creación
Toma de conciencia y reflexión sobre el contexto actual
Propósito: “ preparar el camino” para el futuro, adoptándolo como objetivo deseable y posible.
Proceso de articulación y convergencia de expectativas, para alcanzar el futuro deseable.
Diferencia entre el diagnóstico clásico y la prospectiva Pronóstico Clásico
Prospectiva
Visión
Parcial
Aproximación holistica
Variables
Cuantitativas, objetivas y conocidas
Cualitativas, no necesariamente cuantitativas, subjetivas, conocidas y ocultas.
Relaciones
Estáticas y estructuras fijas
Dinámicas y estructuras evolutivas
Explicación
El pasado explica el futuro
El futuro explica el pasado
Futuro
Simple y cierto
Múltiple e incierto
Método
Modelos cuantitativos
deterministicos
Actitud hacia Pasiva y adaptativa el futuro
y Análisis intencional. Modelos cualitativos y estocásticos Activa y creativa
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Metodología prospectiva FASES
NORMATIVA
DEFINICIONAL
CONFRONTACI ÓN
DETERMINACIÓ N ESTRATÉGICA Y FACTIBILIDAD
ORIENTACIÓN
RESULTADO
¿ CUAL ES EL FUTURO QUE DESEAMOS? ¿ COMO PUEDE SER NUESTRO FUTURO?
¿COMO ES EL PRESENTE? ¿CUALES SON SUS PROPIEDADES RELEVANTES DE INTERACCIÓN?
FUTURO DESEABLE FUTURO LÓGICO
MODELO DE LA REALIDAD
¿ QUE DISTANCIA EXISTE ENTRE EL FUTURABLE Y LA REALIDAD ?
CONVERGENCIA IDEALREALIDAD MARCO GENERAL DE DESARROLLO
¿ COMO IR CONSTRUYENDO EL FUTURO? ¿CUALES SON LAS VÍAS PARA ACERCARSE PROGRESIVAMENTE AL FUTURABLE?
ESTRATEGIAS FUTURAS GENERADORAS Y ADAPTATIVAS DE APROXIMACIÓN
Fase normativa: Diseño del futuro deseable y el perfil del futuro lógico. Fase definicional: Consiste en la percepción de la realidad. Fase de confrontación: Representa la estimación del trayecto entre el futuro y el presente.
144
Fase de determinación estratégica y factibilidad: Se busca mantener congruencia entre la conceptualización y el desarrollo prospectivo. El futuro es factible cuando se sigue una trayectoria de acción practicable que lo vuelve probable. Herramientas para el diseño de futuros TÉCNICA
PERFIL DE PROCEDIMIENTO
COMENTARIOS
Delimitacion del campo de estudio Selección de participantes Definición de la “fuerza” Análisis de presente y pasado inmediato de las fuerzas definidas Selección de un numero manejable de fuerzas para ser proyectadas Elaboración de síntesis que describan la naturaleza pasada ce cada fuerza y su repercusión. Pronosticar la naturaleza futura de cada fuerza, así como predecir su impacto.
Permite una explicación inicial de ciertos eventos y su impacto. Apoya la elaboración de programas. Su limitación es que generalmente las predicciones de mayor repercusión son abstractas.
Objetivo: Investigar los componentes principales de una situación y considerar sus posibles alternativas para su solución. Facilita la selección de alternativas, brinda un panorama concreto del problema y sus soluciones y complementa el empleo de otras técnicas. Únicamente puede darse si la información vital es susceptible de derivarse y de plantearse en forma concisa.
Acercamientos cualitativos Análisis de fuerzas Objetivo: Detectar la dinámica y composición de las fuerzas del entorno que pueden impulsar el cambio futuro.
• • • • • • •
Análisis morfológico Consiste en la identificaron del problema, la adopción de una perspectiva morfológica, una actitud imparcial y el empleo del procedimiento morfológico.
• •
• •
Formulación concisa del problema Localización y análisis de aquellos parámetros que pueden ser importantes para la solución Construcción de la matriz multidimensional Selección de soluciones optimas Implantación
Ariole Más que una técnica constituye una guía para la planeación y mantiene como propósito el apoyar la toma de decisiones a través del conocimiento integral de los diversos factores vinculados a un problema específico.
• • •
Obtención de información Generación de soluciones Generación de estrategias
Ariole implica un análisis completo (estadístico, lógico, histórico, semántico) e integran los diversos enfoques con que se percibe una situación. Una de las limitaciones consideradas para esta técnica, sobre todo en países en desarrollo, es la relativa a la existencia y acceso a la información documental y estadística requerida en la primera fase.
Delphi o Delfos
•
Determinación del área a analizar
Consiste en obtener información
•
145
Toma su nombre de las consultas realizadas por los antiguos griegos en el oráculo del mismo nombre.
• •
Escenarios Objetivo: Integrar el análisis individual de tendencias, posibles eventos y situaciones deseables, dentro de una visión general del futuro.
•
• •
• • •
Elección de expertos Brindar información sobre los objetivos de la consulta Realización de la consulta Síntesis e información de resultados.
relevante por el método más directo: La consulta al que sabe, empleando cuestionarios intensivos... con retroalimentación controlada de opiniones.
Determinación de los sectores a estudiar Análisis del desarrollo de los sectores Formación de escenarios alternativos Descripción de la interacción de las tendencias y eventos para diseñar el futuro.
Características de los escenarios: hipotéticos, integrales, relevantes, creíbles, útiles y comprensibles. El desarrollo de escenarios permite concentrar la atención en una perspectiva a largo plazo, sobre aquellas posibilidades que pueden ser consideradas en un análisis del futuro.
Definición de las tareas a evaluar Desarrollo de las condiciones de la situación social Identificación de las áreas de impacto Evaluación de impactos de probabilidad, alcance, magnitud, dirección y duración. Identificación de acciones posibles y opciones políticas
La evaluación tecnológica se inicia considerando los beneficios y costos planeados de la tecnología, los cuales son materia del análisis de sistemas y de la investigación de operaciones, pasando a interesarse por la anticipación de impactos no propuestos o planeados.
Evaluación tecnológica Objetivo: apoyar la toma de decisiones a través de la anticipación y el análisis de las consecuencias sociales de una nueva tecnología.
• •
TKJ Objetivo: busca la solución de un problema, estableciendo un objetivo común que permita al grupo transformase en un equipo al encaminar los esfuerzos personales hacia una meta compartida.
• • • • • • •
Formación del grupo de trabajo Realización de consultas individuales Ejecución de intercambio Agrupamiento de tarjetas Elaboración de síntesis Dialéctica e interacciones Presentación gráfica de resultados
La técnica permite alcanzar soluciones participativas, a más de lograr la integración del grupo participante y el compromiso personal. En prospectiva esta herramienta propicia la identificación de problemas futuros como parte para el establecimiento de cursos de acción en una perspectiva a largo plazo.
Acercamientos cuantitativos
•
Determinación de los eventos a incluirse en el estudio Estimación de la probabilidad inicial de cada evento y de la probabilidad condicional de cada par de eventos Realización de una corrida para calibrar la matriz. Ocurrencia de pruebas de sensibilidad con la matriz Evaluación de resultados
La matriz de impactos cruzados representa un buen medio para mejorar la comprensión sobre la complejidad de las interacciones entre los eventos seleccionados. Asimismo, estimula a los tomadores de decisiones a examinar su abanico de opciones.
• • •
• Matriz de impactos cruzados Objetivo: Estudiar • los efectos de diversos elementos • sobre la probabilidad de • ocurrencia de un evento, así como el impacto o consecuencia que esta pueda tener en otra serie de
146
eventos
21
•
Determinación de la estructura de los insumos y las demandas para alcanzar situaciones de equilibrio entre las demandas totales y las cantidades disponibles de oferta de los diferentes productos.
Esta técnica permite “estudiar la estructura de las interrelaciones existentes entre las diversas partes de un proceso real o imaginario y medir las interdependencias tanto como los elementos de entrada ente sí, como de 22 éstos con los elementos de salida”
Modelos de • simulación • La simulación es • una “herramienta que consiste en un conjunto de recursos informáticos que permiten la construcción, pruebas, validación, solución y análisis de un modelo 23 dinámico formal”
Análisis Cualitativo del Problema Formalización (Incluye la modelación Tratamiento según las reglas definidas
En prospectiva, el papel de estos modelos es indicativo - no predictivo – de una serie de opciones futuras, sean éstas deseables o indeseables, valorando además los efectos de dichas alternativas, para proyectar el futuro lógico como para hacer cambios. Limitación: No brinda resultados generales sobre todo el sistema, sin embargo si permite la comprensión, el análisis y la crítica de los mecanismos dinámicos.
Proyección • Permiten la conformación de visiones futuras que • se darían de mantenerse la situación actual sin variaciones.
Realizar proyecciones de referencia a través de la extrapolación de variables hacia el futuro Se estudia la variable que describe la realidad con el fin de analizar y descubrir la tendencia de su evolución, en el pasado y futuro, bajo es supuesto de continuidad de la tendencia.
Al seleccionar las técnicas de proyección es necesario considerar los siguientes pasos: 1.- Existencia y/o disponibilidad de datos 2.- Horizonte de tiempo 3.- El patrón de comportamiento de los datos y tipo de modelo. 4.- Ajuste de datos.
Insumo-Producto Representa una forma relativamente sencilla de describir un sistema mediante el esquema de “entradatransformaciónsalida”.
Fuente: MIKLOS, Tomas, Tello Maria Elena, Planeacion prospectiva
147
CONCLUSIONES
El proceso de aprendizaje que se logró por medio del texto, fue excelente porque permitió al lector y usuario del mismo, aplicar los conocimientos administrativos sobre Planeación Estratégica y la manera práctica de recoger información a través de fichas técnicas elaboradas especialmente para cada proceso de la planeación. El prediagnóstico, el análisis de las macrotendencias, la evaluación del desempeño organizacional permitió formular objetivos, seleccionar y emplear matrices para la formulación de estrategias de acuerdo a las necesidades de los directivos y el equipo de trabajo. La formulación del plan estratégico resulto de la combinación entre: La teoría, la practica y la aplicación del proceso empresas reales, interactuando con personas reales, para aportar soluciones reales a problemas reales. La implementación de la guía para la planeación estratégica implica estar en permanente actualización de las modas y tendencias administrativas. Aunque faltaron herramientas administrativas para recoger información y formular estrategias, el autor del libro hizo el esfuerzo por construir y diseñar el texto guía que le permitiera al lector navegar por la planeación estratégica a través de fichas técnicas y matrices estratégicas.
148
APENDICE
CASO EMPRESA
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GLOSARIO
A Acuerdo de Distribución
Acuerdo de Marca Acuerdo de Tecnología Alianza
DEFINICION Comercialización y utilización de un canal de distribución o un sistema de distribución: Este ultimo incluye, servicio al cliente, pronóstico de demanda, control de inventarios, manejo de materiales, procesamiento de pedidos, apoyo de servicio y repuestos, bodegaje y almacenaje, adquisición, embalaje o envase, manejo de mercancía devuelta, circulación y transporte. Comercialización y utilización de una marca registrada. Es más flexible que una franquicia. Comercialización y utilización de una tecnología en un producto, un proceso o en otra actividad de la cadena de valor agregado. Unión de dos fuerzas para lograr efectos sinérgicos sin que el aliado pierda su identidad, puede ser temporal o permanente.
Alquiler de Moldes
Asociaciones Asociaciones Flexibles
Cuando una compañía concede en el alquiler un molde de un producto a otra. Esto usualmente se da entre sucursales de empresas multinacionales con el fin de compartir tecnologías. Una empresa que trabaja con otra en un proyecto especial Unión de dos o más empresas para aprovechar una oportunidad de mercado sin perder identidad. Es un proyecto específico
B
Benchmarking
Tomar puntos de referencia a imitar o seguir. Fijarse en lo bueno y exitoso que están haciendo las otras empresas, analizarlo y aplicarlo en nuestra compañía.
C
Chaebol
Inmensos conglomerados industriales, financieros y de servicios, que entran en nuevos dominios de la actividad económica, desde el ocio y la asistencia sanitaria hasta las tecnologías aeroespaciales y médicas, añadiendo secuencialmente nuevas divisiones a su ya enormes holding.
Chief Executive
Officer (CEO): Principal Funcionario Ejecutivo.
Clúster
Concentraciones geográficas de empresas e instituciones interconectadas que actúan en determinado campo.
Combinación
Una organización que sigue dos o mas estrategias simultáneamente
150
Conglomerado
Surge de la suma de empresas que desarrollan productos o servicios nuevos, relacionados, no relacionados y/o complementarios. Grupos de compañías formadas para promover un objetivo común o trabajar en un proyecto para beneficio de todos. La relación normalmente implica cooperación y compartir recursos a veces incluso dueños comunes.
Consorcio
Core Competente
Corporación Virtual
Es la razón de ser de una compañía, es decir, la función más importante y a la que debería dedicar mayor esfuerzo. Calzado dedica su esfuerzo al calzado. Es la empresa que no necesariamente se tiene que valer de los recursos ni esquemas tradicionales (Oficinas, muebles, edificios) para poder funcionar eficientemente. La compañía virtual se puede constituir para desarrollar un determinado trabajo, en un determinado tiempo y luego desaparecer, además, puede funcionar en la casa, el automóvil o dentro de otra compañía formal.
D Desarrollo a escala Humana Desarrollo del Mercado Desarrollo del Producto Desposeimiento
Las personas no son consideradas como como medios o factores de producción. El hombre no es un medio sino un fin (calidad de vida como elemento primordial para la generación de riqueza). Introducir productos actuales, en nuevas áreas geográficas Buscar mayores ventas mejorando o modificando (desarrollando) el producto actual Venta de una división, o parte de una organización
Diversificación Concéntrica
Añadir nuevos productos relacionados
Diversificación de Conglomerado
Añadir nuevos productos no relacionados
Diversificación Horizontal
Añadir productos nuevos, no relacionados para clientes actuales
Downsizing
Reducir el personal para el cumplimiento de cierta actividad.
E
El Ebitda, o Earnings Before Interest, Taxes, Depreciation and Amortization
Se obtiene a partir del estado de pérdidas y ganancias de una empresa: es la utilidad antes de descontar los intereses, las depreciaciones, las amortizaciones y los impuestos. Por ser una cifra obtenida a partir del estado de pérdidas y ganancias, parece conveniente utilizarlo como un indicador de la rentabilidad del negocio, es decir: al prescindir de cuestiones financieras y tributarias, así como de gastos contables que no significan salida de dinero, se podría utilizar comparativamente para evaluar resultados, ya sea dividiendo dicho término entre la inversión realizada o entre las ventas hechas en un período de tiempo. Este análisis se puede hacer de dos formas, la
151
primera haciendo una comparación entre varias empresas: lo que constituiría una forma de análisis horizontal o, comparando los resultados de la misma, en diferentes momentos del tiempo: lo que se conoce como un análisis vertical. A mayor ratio, estaríamos ante empresas que logran una mayor eficacia operativa, logran mejores resultados; ya sea por sol invertido o por sol vendido. Empowerment
Empoderamiento. Dar poder de decisión y acción a los colaboradores
Empresas Binacionales
Empresas que se forman con el fin de aprovechar acuerdos gubernamentales entre naciones.
Estructura Transnacional
Empresas multinacionales enormes que tienen subsidiarias poderosas en muchos países y que tratan de aprovechar las ventajas locales y globales y la superioridad tecnológica, la innovación rápida y el control funcional. Enlaces de Red que utilizan tecnologías de Internet para interconectar la intranet de una empresa con las intranets de sus clientes, proveedores u otros socios empresariales.
Extranet
F 1.Licencia otorgada por una compañía a un individuo o firma para operar ventas al detal, o medianas donde el que adquiere la franquicia se compromete a utilizar el nombre, productos, servicios, promociones, métodos de venta, distribución y exhibición y cualquier otro soporte de la compañía que vende la franquicia. 2. El derecho de mercadear los bienes y servicios de una compañía en un territorio específico.
Franquicia
Free-lance
Es el trabajador independiente; del que no pertenece nominalmente como trabajador a compañía alguna, pero puede prestar sus servicios a varias.
H Compañía organizada con el propósito de poseer acciones y administrar una o más compañías. Usualmente poseen varias compañías en áreas de negocios diferentes.
Holding
I
Intranet
Importar/Ensamblar/ Exportar
Integración hacia delante
Es una red dentro de una organización que utilizas tecnologías de Internet ( Como exploradores y servidores Web, protocolos de red TCP/IP, publicación de documentos hipermedia HTML y bases de datos). Se da comúnmente en zonas francas. Consiste en la importación de partes o materia prima, el ensamble con mano de obra nacional y la exportación de productos ensamblados ya que por Ley, aquello producido en una zona franca no puede ser vendido al interior del país. El propósito de esta estrategia es aprovechar las ventajas arancelarias de las zonas francas. Ganar la propiedad o ejercer un mayor control
152
Integración Hacia Atrás Integración Horizontal
Buscar la propiedad o un mayor control sobre los proveedores Buscar la propiedad o el mayor control de los competidores
J
Joint Venture
Just in time
Acuerdo de dos o más partes para trabajar en un proyecto conjunto. Con frecuencia se forma Joint venture cuando compañías con tecnología complementaria desean crear un producto o servicio que aprovecha las fortalezas de los participantes. Un Joint Venture usualmente se limita a un solo proyecto. Se difiere de un pathership, el cual forma parte para la cooperación en muchos proyectos. Hacer bien las cosas desde la primera vez acompañado de un control de alistamiento.
K Mejoramiento continuo, tiene que ver con la calidad, trabaja tres niveles de la calidad: Mantenimiento de procesos, mejoramiento de los procesos, innovación.
Kaizen
Especie de clanes corporativos o grupos industriales que se colaboran y ayudan. Conjunto de compañías que tienen participación accionaría mutua, consejos de administración entrelazados y desarrollan negocios conjuntos en relaciones comerciales de largo plazo (Daft).
Keiretsu
L Autoridad o permiso no exclusivo e irrevocable dado por el dueño de una propiedad intelectual a otro permitiendo que él ultimo lo utilice de manera limitada.
Licencia
Liquidación
Venta de todos los activos de la empresa, por partes o por su valor tangible Planear una serie de estrategias cordiales, para con otro individuo o empresas fin de que acceda a una reunión de negocios o encuentro causal que genere buenos resultados que favorezca nuestros intereses. Invitaciones a lugares exclusivos.
Lobby
O Organización Horizontal
Organización tipo hipertexto
Organización virtual
Puede ser vista como un equipo mínimo de altos ejecutivos y con pocos niveles gerenciales entre altos y medios. Formada por capas o contextos interconectados; el sistema de negocios, el equipo de proyecto y la base de conocimiento. La capa central es la del sistema de negocios en la que se lleva a cabo operaciones normales y rutinarias. Organización creadora de conocimiento con habilidad estratégica para adquirir, crear, explorar y acumular conocimiento nuevo, continua y repetidamente, como parte de un proceso cíclico. Es un grupo (Consorcio) de compañías que evolucionan en forma
153
continua y que se unen para explorar oportunidades o alcanzar ventajas estratégicas específicas y se separan cuando alcanzan sus objetivos. Outsourcing
Sub – contratar. Ir afuera en busca de recursos.
P Penetración en el Mercado
Buscar mayor participación en el mercado para los productos actuales en los mercados existentes Unión de compañías para mejorar utilidades mediante reducción de la competencia.
Pool R Reducción
Reingeniería
Una empresa que reestructura, mediante reducción de costos y de activos, para disminuir las ventas Se aplica para llevar reestructuraciones de 180 grados en las empresas y no de 360 grados.
S Servucción – Producción de Servicios
Servicio y producción - Aplicación de normas de control de calidad (normas ISO).
T Target
Publico objetivo del mercado
Tecnología Compartida
Complementar la tecnología de dos empresas que se encuentran en el mismo negocio para ser más competitivas o para satisfacer mejor el mercado.
Teoría de Restricciones
Sustentado en el principio de Causa – Efecto, Identificación cuello de botella en el proceso de producción – como se enfrente y como se elimina.
Telecommuter
Persona que aprovecha los adelantos de las telecomunicaciones, puede trabajar para su compañía desde otro lugar.
Trabajador de Portafolio
El trabajador de portafolio es aquel, que gracias a sus habilidades y experticia, se puede acomodar fácilmente a desarrollar varios proyectos consecutivos y no necesariamente en la misma área. Ej (Se encarga del desarrollo de un producto, luego de investigación y luego de un proyecto)
V
Venture Capital
Fuente importante de financiación, para promover nuevos negocios o negocios emergentes que implican un riesgo de inversión, pero ofrecen el potencial para utilidades futuras por encima del promedio; también se llama capital de riesgo. Las empresas que buscan venture capital, son usualmente aquellas clasificadas como de crecimiento
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emergente o de alta tecnología. Las fuentes de venture capital incluyen inversionistas individuales con mucho dinero, subsidiarias de bancos y otras compañías pequeñas que intervienen en negocios, grupos de bancos inversionistas y otras fuentes de financiación que se unen para comprar fondos de venture capital o sociedades limitadas de ventura capital.
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