PLANEACIÓN TÁCTICA. Capítulo. I ¿Quién es el encargado de la planeación? ¡Usted y sólo usted! ¿Para qué planear? Para obtener resultados. ¡Nada más por eso! e so! n cual ualqui quier empr empres esa a o inst nstituc ituciión aboc abocad ada a al logr ogro de resul esulttados ados import importante antess y consis consisten tentes tes la planeac planeación ión no es "ellos "ellos" " sino sino "nosot "nosotros ros"# "# tampoco es algo que nos suceda" sino algo que $acemos que suceda". %a planeación es una parte esencial del traba&o de todos los administradores. s necesario obser'ar que la palabra administrador se escribe con a min(scula. No es un t)tulo o un puesto dentro de una empresa. Un administrador es la person persona a que tiene tiene la respo responsab nsabililida idad d de admini administra strarr adecuad adecuadamen amente te los recursos los que podr)an ser millones de dólares o cientos de personas y $asta el mane&o de su tiempo y energ)a. *i de+nición de administración es el apro'e apro'ec$a c$amie miento nto e+ca, e+ca, de recurso recursoss limita limitados dos para lograr lograr los resul resultad tados os deseados. l ob&eti'o de este libro al igual que el de los otros dos de esta serie es ayudarlo a aumentar su e+ciencia como administrador mediante el re-uer,o de sus capacidades de planeación y la consolidación de lo que ya le esté dando resultados. ste libro en particular se en-oca en las tácticas a corto pla,o o en lo que a 'eces se conoce como la planeación anual. lgunos de los conceptos y las técnicas de este libro representarán territorio conocido para usted a la 'e, que otros le proporcionarán ideas administrati'as. /ado que este libro se $a dise0ado para satis-acer las necesidades tanto de los administradores o los planeadores con e1periencia como las de las personas rela relati ti'a 'ame ment nte e nue' nue'as as en el proc proceso eso proc proced eder eré é a cubr cubrir ir algu alguno noss de los los aspectos básicos. ¿Qué es el concepto de presidente de unidad? Una Una mane manera ra para para en-oc en-ocar ar la plane planeac ació ión n táct táctic ica a cons consis iste te en mane mane&a &arr el conc concep epto to de presi preside dent nte e de unid unidad ad que que se intr introd odu& u&o o en los los 'ol( 'ol(me menes nes anteriores de esta serie. 2in importar que sea usted director general de su empresa &e-e de di'isión o de departamento gerente medio super'isor de primer primera a l)ne l)nea a o perso persona na que que cont contri ribu buye ye dentr dentro o de una una unid unidad ad gran grande de considéres considérese e presidente presidente de una compa0)a. Piense Piense en aquellas personas de la empresa con las que usted se relaciona incluso su &e-e como si -ueran su cons conse& e&o o de admi admini nist stra raci ción ón.. %a respo espons nsab abil ilid idad ad del del admi admini nist stra rado dorr es identi+car con claridad los resultados que necesita y desea el conse&o y entregárselos. Por lo general a los presidentes que $acen esto de manera consis consisten tente te se les permit permite e adminis administra trarr sus compa0) compa0)as as casi casi de cualqu cualquier ier manera que lo deseen siempre dentro de ciertos l)mites legales y de la empresa o institución. ste principio al igual que el resto del contenido de
este este libr libro o se pued pueden en apli aplica carr de igua iguall mane manera ra ya sea sea que que uste usted d sea sea administrador en la iniciati'a pri'ada en el gobierno o en una institución no lucrati'a ¿Qué es la administración por -unciones cru,adas? *uy bien. Quedamos en que usted es el presidente de su propia compa0)a. 3mag)nese que encabe,a una compa0)a subsidiaria dentro de una empresa o inst instit ituc ució ión n mayo mayorr. 4omo 4omo tal tal debe debe trab traba& a&ar ar en coop cooper erac ació ión n con con otra otrass subsidiarias para alcan,ar los resultados generales esperados. Para lograrlo necesita comprender esos "resultados generales" a +n de establecer de qué mane manera ra 'a a cola colabo bora rarr. 5ambi ambién én nece necesi sita ta cono conoce cerr los los plan planes es de las las compa0)as asociadas y éstas deben conocer los de usted con el +n de traba&ar con&untamente y alcan,ar el bien com(n. sta manera de traba&ar no signi+ca que usted pierda su propia identidad en el proceso sino que reco recono noce ce la nece necesi sida dad d de la inter interdep depen enden denci cia a entre entre las las comp compa0) a0)as. as. %a administración por -unciones cru,adas signi+ca que de ser necesario la mayor parte de los directi'os o administradores debe tener un impacto en el rendimiento de los demás departamentos y que éstos a su 'e, recibirán un impacto similar. n otras palabras los planes son una -orma importante de comunicación dentro y entre las empresas con intereses comunes# son un medio para llegar a un acuerdo con los demás en lo que se re+ere a las e1pectati'as mutuas. %os planes incluyen tanto la planeación estratégica como la táctica. n el 4ap)tulo 4ap)tulo /os describiré describiré estos en-oques y pondré pondré especial especial én-asis en la planeación táctica que es el en-oque primordial de este libro. ¿Por qué deben participar todos los gerentes? ¿Qué bene+cios bene+cios tienen la empresa empresa y los participantes participantes si siguen los procesos de planeación descritos en estos libros? 6 *e&o *e&orres res resul ulta tado dos. s. %a part partic icip ipac ació ión n ind indi' i'id idua uall y en en gru grupo po as) as) com como o el compromiso compromiso con un plan producen producen me&ores resultados resultados en la mayor)a de los casos. 2i una persona o un grupo elabora un plan y lo entrega a alguien más o a otro grupo para que lo ponga en marc$a qui,á usted logre aceptación como condición para conser'ar los puestos de traba&o pero muy rara 'e, obser'ará un compromiso. Por lo general la simple aceptación da como resultado un rendimiento m)nimo. %as personas $acen lo que tienen que $acer y nada más# el compromiso tiende a producir un rendimiento óptimo. l rendimiento de personas comprometidas da como resultado una tremenda retribución en la in'ersión en comparación con el costo de la participación. 6 *e&o e&ores pla planes. 4ua 4uando las las per personas cla cla'e e'a e'al(en lo lo que que se pue puede lograr se establecerán planes más realistas y lo que es más importante se e&ec e&ecut utar arán án con con é1it é1ito. o. 2i uste usted d es un ger gerente ente de camp campo o inge ingeni nier ero o en sistemas o super'isor de control de calidad usted sabe me&or que nadie lo
que que realm ealmen ente te se nece necesi sita ta para para gara garant nti, i,ar ar el é1ito 1ito en sus sus área áreass de responsabilidad. 6 *ayor responsabilidad. 2i sus empleados cla'e participan y se comprometen con la aplicación de los planes quedará muy claro quién es el 'erdadero responsable de cada acción. simismo sus empleados aceptarán est esta respo espons nsab abil iliidad dad con con mayo mayorr -aci -acillidad idad si $an $an part partiicipa cipado do en el establecimiento del contenido del plan. 6 *ayor comunicación y coordinación. 2u participación acti'a en el proceso de planeación produce una mayor comprensión de lo que se espera de usted y de los demás. 5ambién -acilita la comunicación a tra'és de las l)neas de la empresa o institución mediante un marco com(n de re-erencia7 el plan plan.. (n (n más más si uste usted d tien tiene e un inter interés és cread creado o en logr lograr ar ob&e ob&eti ti'os 'os espec)+cos pronto se dará cuenta del 'alor de sus es-uer,os de planeación cuando cuenta con el apoyo de sus contrapartes en otras secciones de la empresa o institución. n la mayor parte de las situaciones la me&or manera de obtener el apoyo de alguien más es dándoles lo que necesitan y desean de usted. ¡8ste es un en-oque en que todos ganan! ¿Por qué tantos directi'os o administradores se resisten a participar? %a participación y el compromiso no llegan de manera natural para todas las personas. continuación tenemos algunas reacciones t)picas de aquéllos que pudieran resistirse al proceso. 9eamos qué pudo $aber causado su resistencia y qué se puede $acer $a cer al respecto. 6 "¡/et ¡/etes esto to la las &unt &untas as!" !" 5od 5odos os nos nos sen senttimos imos as) as) cua cuand ndo o pen pensamo samoss en el tiempo que requiere la planeación. 2in embargo esto no es una simple resistencia a las &untas sino a la improducti'idad de ellas. %a mayor)a de las personas personas que participa participa en los es-uer,os es-uer,os de planeación planeación son personas personas acti'as acti'as y producti'as que consideran que las &untas nunca llegan a su +n y que les impiden reali,ar tareas más importantes. %a planeación e+ciente requiere un compromiso de su tiempo parte del cual se debe dedicar a &untas para lograr la integración y la coordinación de los planes y as) garanti,ar que todos 'ayan en la misma dirección. Usted puede aumentar la aceptación de las &untas asegurándose que $aya e1pectati'as claras sobre lo que se 'a a lograr que todos los participantes estén preparados para contribuir y que las &untas sean ágiles y terminen a tiempo. 6 "¡Pap ¡Papel eles es pape papele less y más pap papel eles es!" !" Por Por des desgr grac aciia muc muc$ $as per perso sona nass encargadas de la planeación sienten que se a$ogan en un mar de papeles. lgunos consideran que la planeación consiste básicamente en llenar -ormas y en escribir in-ormes. unque es ine'itable y necesario tener una cierta cantidad de papeleo éste puede y debe ser controlado. %a %ey de *orrisey estab estable lece ce que que la util utilid idad ad de cual cualqu quie ierr docu documen mento to de plan planeac eació ión n está está in'er n'ersa same ment nte e relac elaciionad onada a con con la long longit itud ud.. s muy muy prob probab able le que que el documento de planeación más -recuente no 'aya más allá de una sola $o&a de papel. :b'iamente es muy probable que un plan completo ocupe más de una $o&a de papel# sin embargo puesto que pasará la mayor parte de su
tiempo traba&ando con partes del plan total si éstas aparecen en una sola $o&a de papel es más probable que usted las use. %os planes por escrito y preparados correctamente cumplen 'arios ob&eti'os importantes. Uno de ellos es que le proporcionan un medio para establecer y para para esta estarr de acue acuerrdo con con las las e1pec 1pecta tati ti'a 'ass de rendi endimi mien ento to y en las las e'aluaciones del progreso relacionado con dic$as e1pectati'as. l papeleo puede mantenerse ba&o control si el en-oque cae en los pocos resultados 'itales que se requieren en cada ni'el. 6 "¿Qué cas caso tien tiene e $ac $acer plan plane es? Nu Nunca los los usa usamos" mos".. %o mal malo o es qu q u e como todos sabemos muy bien las empresas en las que los directi'os o administradores pasan por el ritual anual de preparar planes ;probablemente como como resul esulta tado do de una una "ret "retir irad ada" a" de la plan planea eaci ción ón< < que que desp despué uéss se duplican se distribuyen en toda la empresa o institución e inmediatamente se arro&an al -ondo del ca&ón en cuanto se retorna a las labores. /espués al +nal del a0o se sacan se desempol'an y se comparan con el desempe0o real. 5al 'e, a 'eces por mera coincidencia $aya una cierta similitud entre lo que se planeó y lo que ocurrió en realidad. 2in embargo con -recuencia los logros reales resultan bastante di-erentes de lo que se proyectó. Parte arte de la ra,ó ra,ón n para para este este dile dilema ma es la natu natura rale le,a ,a diná dinámi mica ca de los los ambientes en los cuales traba&amos y 'i'imos. l propósito de la planeación no consiste en encerrarlo dentro de un curso de acción establecido de antemano sino más bien en proporcionar una base a partir de la cual se puedan modi+car o cambiar los planes por completo cuando as) lo &usti+can las circunstancias. l uso de una re'isión -ormal del plan ;por lo menos una 'e, cada trimestre< permite 'eri+car el progreso y contestar tres preguntas primordiales7 =. ¿Qué está -uncionando bien y qué podemos aprender de ello? >. ¿Qué no está -uncionando bien y qué estamos $aciendo al respecto? . ¿Qué di-erencias se presentan en comparación con la situación e1istente cuando se creó el plan? %os planes podr)an necesitar de un a&uste dependiendo de sus respuestas a estas preguntas. 6 "No "No pue puedo do cont contro rola larr lo lo que que los los dem demás ás 'an 'an a $ace $acer" r".. s s -ru -rust stra rant nte e ten tener er que asumir la responsabilidad de ciertos resultados cuando usted está a la merced de otras personas sobre las que no tiene control. Por e&emplo usted podr podr)a )a ser ser un gere gerent nte e de ser'i ser'ici cio o a clie client ntes es que que nece necesi site te in-o in-orm rmac ació ión n detallada de la -uer,a de 'entas para llenar los per+les de los clientes y as) -acilitar un ser'icio más e+ciente. 2in embargo es posible que los miembros de la -uer,a de 'entas traba&e a comisión y que tengan que dedicar tiempo de sus es-uer,os para obtener utilidades para reunir ese tipo de in-ormación. ¿2iente ¿2iente a 'eces que la prioridad prioridad n(mero uno termina termina siendo la treinta treinta y dos en la list lista a de trei treint nta a y un pri priori oridade dadess de otra tra pers person ona? a? ¿%e ¿%e resul esulta ta
sorprendente que dic$a situación le produ,ca un sentimiento de impotencia y -rustración? n el comple&o mundo actual podemos y debemos producir impacto en el rendimiento de otros departamentos con los que tenemos que traba&ar. unque ciertos con@ictos son ine'itables muc$os pueden e'itarse o minimi,arse mediante el uso de una planeación de -unciones cru,adas entre equipos. n el e&emplo anterior si usted como el gerente de ser'icio a clientes $ubiera in'olucrado a los miembros de la -uer,a de 'entas en el desarrollo original del plan y les $ubiera ayudado a entender la manera cómo este es-uer,o podr)a dar como resultado mayores 'entas sus per+les de los clientes podr)an estar listos en su base de datos antes de lo programado. ¿Qué $ace cada quién en la planeación? 4omo se describió en los primeros dos libros de esta serie la responsabilidad para la elaboración y la implantación del plan total de la empresa o institución recae en el director general ;o en cualquier persona que $aya sido designada como responsable cla'e de la empresa o institución para la toma de decisiones y en el equipo de la gerencia alta< que incluye a los &e-es de los departamentos principales a uno o dos conse&eros cla'e del personal y a otra persona responsable de dirigir el proceso de planeación. 5odos los directi'os o administradores y los empleados cla'e proporcionan in-ormación al proceso de toma de decisiones del equipo y ob'iamente necesitan establecer dónde enca&a usted y generar sus propios planes de acuerdo con ello. 9eamos cada uno de estos papeles. 6 l director general debe demostrar un lidera,go con'incente si se desea que el plan se desarrolle y se implante adecuadamente. ntre sus responsabilidades debe asegurarse de que el plan apoye el plan estratégico de la empresa o institución y que se lle'e a cabo la planeación de -unciones cru,adas. %a planeación debe en-rentar los asuntos de -unciones cru,adas como rentabilidad desarrollo de nue'os productos ser'icio a clientes y superación de los empleados. Podr)a requerirse que el director general se con'ierta a 'eces en un "dictador bené'olo" para asegurarse de que se tomen las decisiones y de que el proceso no se empantane. 6 %os miembros del equipo de planeación tienen dos papeles. 2i usted es miembro de este equipo necesita aceptar que su -unción es una e1tensión de la o+cina del director general en el desarrollo del plan total. Necesita entenderse con claridad que cuando usted esté traba&ando en el plan estará representando los intereses de toda la empresa o institución y no espec)+camente los de su propia -unción o programa. 2u segundo papel consiste en proporcionar lidera,go en el desarrollo y en la puesta en marc$a de un plan e-ecti'o dentro de sus áreas de responsabilidad.
6 %as responsabilidades del -acilitador del proceso de planeación pueden reali,arse a tra'és de un coordinador de planeación de otro -acilitador o super'isor interno o e1terno o de un miembro del personal interno de planeación. stas responsabilidades podr)an incluir acti'idades como7 /ise0o o modi+cación del proceso de planeación. 4apacitación o super'isión de los directi'os o administradores que participan en el proceso de planeación. mpresa o institución de las &untas para la planeación. stablecimiento y control del programa de planeación. 4oordinación y entrega de la log)stica de las &untas para la planeación. /ocumentación y distribución de los registros de las &untas para la planeación as) como de los planes mismos. 6 2i es usted un gerente medio es entonces el responsable del desarrollo de la coordinación y de la puesta en marc$a de los planes para cada una de las unidades ba&o su super'isión as) como de asegurarse de que los planes de las unidades apoyen el plan total de la empresa o institución. %os planes de las distintas unidades se con&untan para garanti,ar la coordinación $ori,ontal y 'ertical para reducir la probabilidad de una duplicación de es-uer,os o de una brec$a en los mismos. demás usted como gerente medio es responsable de interpretar los planes de más alto ni'el a lo largo de las unidades ba&o su super'isión. 6 2i usted es -uncionario de primera l)nea cuyo traba&o podr)a incluir operaciones reali,adas por una persona también elaborará sus propios planes mediante el proceso descrito en este libro. Una 'e, más recuerde que también se aplica el concepto de presidente de unidad independientemente de cuál sea el puesto que ocupe en la organigrama. ¿Puede usarse la planeación para la creación de equipos? Por lo general su equipo lo integran usted y las personas a quienes rinde sus in-ormes directos aunque a 'eces podr)a incluir a representantes de otras unidades con quienes traba&e. Usted y los elementos de su equipo necesitan traba&ar a partir de un marco com(n de re-erencia si desea tener é1ito. l proceso de planeación es un 'e$)culo natural para la creación de equipos. 2i las personas que más se 'en a-ectadas participan en sus decisiones de planeación usted recibe un bene+cio doble ya que recibirá una in-ormación más realista y precisa y las personas que e&ecuten las decisiones tendrán un mayor sentido de propiedad. l proceso de planeación también produce un mayor apoyo mutuo entre los miembros del equipo puesto que reconocen y aceptan la necesidad de traba&ar &untos para lograr los ob&eti'os comunes. Una cla'e para la creación de un equipo con é1ito en el proceso de planeación estriba en usted como l)der del equipo si es capa, de establecer un ambiente en el cual se lle'e a cabo una comunicación abierta y -ranca. l en-ocarse en los resultados que necesita alcan,ar su equipo los miembros
del mismo logran percibir una imagen más amplia de la empresa o institución y dónde enca&an ellos tanto como personas como equipo dentro de la empresa o institución. l intercambio de puntos de 'ista discordantes al igual que la energ)a creati'a que se estimula mediante el intercambio acti'o con -recuencia da como resultado me&ores planes y me&or aplicación de los mismos. demás la co$esión que con -recuencia se logra gracias a este es-uer,o puede tener e-ectos duraderos para que los miembros del equipo -uncionen de esta manera continuamente. ste resultado es un e&emplo importante de la ra,ón por la cual el proceso de planeación podr)a ser más 'alioso a(n que los planes que se $an desarrollado. Aesumen %a e+ciencia del plan táctico de su empresa o institución y el desempe0o resultante de ese plan 'an directamente relacionados con el grado de participación y de compromiso tanto de usted como de las otras personas cla'e en el proceso de planeación. %os bene+cios de la participación incluyen7 6 *e&ores resultados 6 *e&ores planes 6 *ayor responsabilidad 6 *e&ores comunicación y coordinación 9arios -actores podr)an impedir que usted y otras personas participen más en el proceso de planeación7 6 /emasiadas &untas 6 Papeleo e1cesi'o 6 Planes que no se e&ecutan 6 2entimientos de -rustración por la -alta de apoyo de los demás Un aspecto importante de la planeación es la creación de equipos. 8ste logra mayores bene+cios cuando $ay un proceso de planeación que promue'a 6 %a participación 6 %a discusión abierta 6 l acuerdo y el apoyo mutuos a todos los ni'eles %a participación y el compromiso continuos de todas las personas cla'e de la empresa o institución tanto con el plan como con el proceso son los ingredientes principales de co$esión requeridos en el desarrollo y en la implantación de sus planes. l 4ap)tulo /os proporciona un 'isión general del proceso y cómo se puede adaptar a su situación. 4ap)tulo. 33 4on -recuencia el proceso de administración puede colocarse en un continuo entre dos e1tremos teóricos como lo ilustra la Bigura >.=. n un e1tremo tenemos la dministración por acti'idad y reacción ;A<. ;Nota7 las siglas en inglés de A son *A de *anagement by cti'ity and Aeaction.< ste
en-oque puede tipi+carse me&or con el gerente que llega a traba&ar sin la más remota idea de lo que 'a a suceder durante ese d)a. %a primera llamada tele-ónica que se recibe la primera crisis que ocurre o la persona que grita más -uerte es lo que dictará $acia dónde se dirigirá el es-uer,o. 9emos muc$a acti'idad y un sentimiento total de agotamiento al +nal de un d)a de die, o doce $oras pero cualquier resultado que se $aya logrado durante ese d)a es meramente casual. n el otro e1tremo tenemos la dministración Pro-esional ;P o P* por sus siglas en inglés de Pro-essional *anagement<. ste en-oque queda ilustrado con el gerente "per-ecto" quien tiene todo bien organi,ado $a pre'isto los problemas de manera tan detallada y cuenta siempre con un plan de contingencias para en caso de que ocurra una crisis mayor. n consecuencia él o ella puede $acer un 'ia&e de tres meses alrededor del mundo y tendrá la certe,a absoluta de que su empresa -uncionará sin problemas durante ese periodo. :tra manera de describir el continuo es colocando la 1tinción de incendios a la i,quierda y la Pre'ención de incendios a la derec$a. n realidad ninguno de estos e1tremos e1iste en su sentido más puro. Nadie es tan clari'idente que tenga todo pre'isto. /e igual manera supuestamente nadie -unciona en una posición sin que tenga por lo menos alguna idea de la dirección en la cual debe dirigirse. 4asi todos nosotros -uncionamos en alg(n lugar dentro del continuo y nuestra ubicación particular en él cambia con -recuencia. 2in embargo es muy -actible que estemos de acuerdo que cuanto más nos acerquemos al e1tremo derec$o del continuo es más probable que seamos más e-ecti'os como administradores. l proceso descrito en este libro lo ayudará a mo'erse $acia esa dirección. ¿Qué es la planeación táctica? Aecuerdo que en una ocasión 'i una tira cómica que mostraba un equipo de -utbol americano agrupado en la reunión y que un mariscal de campo daba las instrucciones sobre la &ugada por e&ecutar. /ec)a7 " la cuenta de tres recibo el balón del centro +nto que lo entrego a Coe +nto que corro a la derec$a y $ago un corte $acia la i,quierda para llegar a la banda y anotar." 4uando el equipo se alineaba en sus posiciones un &ugador de l)nea le di&o a otro7 "l o)r la cuenta de tres y se ponga el balón en &uego me le'antaré y obser'aré. No quiero perderme ni un solo detalle". Da sea que usted &uegue un partido de -utbol americano o que traba&e para lograr resultados que lo lle'en a cumplir con una misión en su empleo no "'amos a anotar" a menos de que sepamos dónde está la ,ona de anotación y qué se requiere para llegar a ella además de que todos los participantes entiendan y se comprometan a cumplir con su parte para que el es-uer,o tenga é1ito. %a planeación táctica de+ne con claridad qué desea o qué pretende lograr su institución o empresa cómo y cuándo se reali,ará esto y quién será el
encargado. 5ambién es el medio a tra'és del cual se implanta su porción del plan estratégico de su institución o empresa. %a planeación táctica tiene dos partes independientes7 el plan y el proceso. ¿Qué es un plan táctico? 2u plan es un documento que identi+ca los resultados espec)+cos que necesita lograr dentro de un tiempo establecido ;por lo general un a0o<. 5ambién incluye las acciones y los recursos espec)+cos que necesita para lograr estos resultados. 2on seis los elementos que componen el plan7 =. Ereas de resultados cr)ticas ;A4< >. nálisis de cuestiones cr)ticas . 3ndicadores cr)ticos de rendimiento F. :b&eti'os G. Planes de acción H. Ae'isión del plan stos elementos y el proceso necesario para su creación se presentarán más adelante en este cap)tulo y en cap)tulos subsecuentes. ¿Qué es el proceso de planeación táctica? l proceso de planeación es la participación continua de los directi'os y de los empleados cla'e en la producción de los planes y lo más importante de resultados tangibles para toda la institución o empresa y para sus unidades indi'iduales. 4omo se mencionó en el 4ap)tulo Uno uno de los puntos -uertes de este proceso es el én-asis que se aplica en la planeación por equipos. 5raba&ar como equipo es la base para que toda la institución o empresa elabore el plan y se comprometa con él porque as) los participantes llegan a sentir que son propietarios del plan y de los resultados proyectados. n muc$os casos podr)a parecer que algunas porciones de este en-oque elaboran demasiado en lo que es ob'io. 2in embargo ¡con cuánta -recuencia $a sido lo "ob'io" una de las cosas que se pasan por alto! Por e&emplo su compa0)a podr)a estar lista para lan,arse $acia un mercado nue'o pero al $acerlo descubre que los materiales espec)+cos que se necesitan para dic$o mercado no se $an pedido toda')a. : tal 'e, usted instala un nue'o sistema de control de in'entarios y se entera de que no se $an dado los pasos necesarios para capacitar al personal relacionado con él. l proceso de planeación proporciona una manera clara para reali,ar el plan y un medio para garanti,ar que éste se entienda y que la gente se comprometa con el mismo. sto es tan necesario para el é1ito de su institución o empresa como el personal los recursos +nancieros los productos y la tecnolog)a. No es posible tener é1ito y crecer sin contar con un plan táctico claramente de+nido. %a planeación estratégica se en-oca en la dirección y la posición -uturas de la institución o empresa. %os primeros dos libros de esta serie se en-ocan
respecti'amente en el pensamiento estratégico y en la planeación a largo pla,o y ambos cubren los aspectos estratégicos de la planeación. %a planeación táctica que es el en-oque de este libro se re+ere a la implantación del plan estratégico y a la producción de resultados a corto pla,o. %a Bigura >.> proporciona una 'isión general de todo el proceso de planeación. B)&ese cómo cada uno de los primeros dos componentes del proceso penetra en el siguiente lle'ando a la larga a la e&ecución e-ecti'a del plan. *i punto de 'ista es que resulta di-)cil pero no imposible7 $acer la planeación estratégica y la táctica al mismo tiempo. 4uando se anali,an tanto problemas estratégicos como tácticos por lo general se dominará la urgencia de las preocupaciones tácticas. Por un lado la planeación estratégica es más intuiti'a que anal)tica y se en-oca principalmente en el ambiente y en los -actores e1ternos que podr)an requerir de cambios -undamentales durante un periodo largo. Por el otro la planeación táctica es básicamente anal)tica tiene un en-oque más interno y es muc$o más espec)+ca y detallada. %a planeación táctica desempe0a una -unción di-erente a la de la estratégica en el proceso de planear en su institución o empresa. *ientras que el en-oque de la planeación estratégica está en lo que deber)a ser el negocio de su institución o empresa y en la dirección en la cual deber)a a'an,ar la planeación táctica se en-oca en el destino a corto pla,o de su institución o empresa y en cómo 'a a llegar a ese punto. Por lo general la planeación táctica tiene un $ori,onte de un a0o y se elabora durante la (ltima parte del a0o +scal anterior. l plan táctico debe elaborarse después del plan estratégico ;el que por lo general se prepara a principios del a0o< puesto que uno de los propósitos de tal plan es implantar una porción del plan estratégico. l proceso de planeación puede empe,ar con el plan estratégico o con el plan táctico o con alguna combinación de ambos ;por e&emplo mediante una declaración de la misión y después con un plan para lograr resultados a corto pla,o< dependiendo de sus necesidades. s importante obser'ar que el proceso de planeación no es lineal y s) iterati'o en su naturale,a. Usted puede empe,ar con cualquier elemento del proceso que se relacione con la necesidad que tenga en ese momento. (n más cuando termine con ciertos elementos usted qui,á tenga que re'isar las suposiciones y las decisiones que apare,can en otros lugares del plan con el +n de asegurarse de que $aya consistencia y precisión en las e1pectati'as. 4on-orme estén me&or in-ormadas las personas que necesitan actuar para que su institución o empresa tenga más é1ito y con-orme participen de manera más acti'a en los di-erentes planes de la planeación su compromiso con los resultados importantes será cada 'e, más sustancial. Aecuerde7 el propósito de la planeación no es el de producir planes sino resultados. %a planeación es un
proceso relacionado con personas y el en-oque de este libro se centra en que ésta -uncione a todos los ni'eles. ¿4uáles son los elementos de la planeación táctica y cómo se relacionan entre ellos? l proceso de planeación táctica está compuesto de seis elementos primordiales que aparecen en la Bigura >. que corresponden a los elementos del plan táctico mencionado antes. l proceso que se muestra en la +gura es una adaptación ligera del embudo de :A ;siglas de dministración por :b&eti'os y Aesultados< que se introdu&o en mis distintas publicaciones sobre administración por ob&eti'os y resultados ;'éase Aecursos adicionales<. l én-asis en este libro se centra más en la aplicación en la institución o empresa que en la aplicación indi'idual. %a +gura ilustra cómo la planeación administrati'a y la toma de decisiones a'an,an desde lo e1tenso y lo general a lo limitado y espec)+co. Una manera para que el plan sea mas e+ciente consiste en reducir el tama0o de las decisiones administrati'as di'idiéndolas en porciones más peque0as. mpe,amos con un elemento relati'amente e1tenso Ereas de resultados cr)ticas ;A4 o IA por sus siglas en inglés de Iey Aesults reas< y nos 'amos $aciendo más limitados y espec)+cos con-orme a'an,amos en el proceso. ;4on el propósito de una comprensión más sencilla en el resto de este libro las palabras plan y planeación deben interpretarse como tácticas a menos de que se indique lo contrario<. :bser'ará que no se incluye Presupuestos en este modelo de planeación aunque -ue parte del modelo en uno de mis libros anteriores con mis coautores llamado 5$e 1ecuti'e Juide to :perational Planning. ¿s la preparación de los presupuestos de la institución o empresa y de las unidades una parte del proceso de planeación? ¡Por supuesto! Ke decidido no incluirlo aqu) por tres ra,ones -undamentales7 =. 4asi todas las organi,aciones ya tienen un proceso presupuestario establecido y casi todos los directi'os deben preparar sus presupuestos en l)nea con ese proceso. *i punto de 'ista es que la introducción de una 'ariación en ese proceso podr)a con-undir a los gerentes o directi'os medios y de primera l)nea que utilicen este libro para guiar sus es-uer,os de planeación. >. Para casi todos los directi'os la preparación de presupuestos es un e'ento mientras que la planeación como se presenta en este libro es una acti'idad continua. l reali,ar un traba&o sistemático de planeación a lo largo del a0o se encontrará con que es relati'amente -ácil adaptar su in-ormación de planeación para cumplir con los requisitos del proceso presupuestario de su institución o empresa. . *i intención es mantener este libro compacto y -ácil de seguir. No creo poder $acer &usticia a la preparación de los presupuestos dentro de ese
conte1to. ;9éase la sección de los Aecursos adicionales donde aparecen recomendaciones sobre algunos libros que tratan sobre la preparación de presupuestos.< 2i su institución o empresa ya $a elaborado un plan estratégico el primer punto ob'iamente es re'isar ese plan. Usted desea asegurarse de que se entienda bien el concepto y la dirección de la institución o empresa y que se estén cubriendo los puntos cr)ticos. n especial la declaración de la misión de su institución o empresa es un documento básico y cr)tico en cualquier empe0o de planeación. n caso de que no $aya un plan estratégico que sir'a como re-erencia entonces es probable que desee generar una declaración de las -unciones y de las misiones para su institución o empresa o para su unidad como el primer paso del proceso. ;9éase el péndice donde aparecen las instrucciones para elaborar una declaración de -unciones y de misiones para la unidad que también pueden adaptarse para toda la institución o empresa<. Ereas de resultados cr)ticas 8stas son las áreas prioritarias dentro de las cuales usted tiene que lograr resultados durante el periodo proyectado de planeación. l uso de Ereas de resultados cr)ticas asegura la continuidad en las áreas importantes de rendimiento que son esenciales para los resultados de su institución o empresa. ni'el total de la institución o empresa es probable que éstas incluyan áreas tales como resultados +nancieros rendimiento de las 'entas ser'icio a clientes y desarrollo de productos nue'os. Podr)a resultar (til en-ocar algunas de las Ereas de resultados cr)ticas en términos de su impacto en los participantes importantes como propietarios o accionistas clientes y empleados. Normalmente estas áreas serán lo su+cientemente generales para que incluyan los resultados de más de un departamento o de un segmento de la institución o empresa. ni'el de las unidades ;la unidad incluye cualquier entidad claramente de+nida dentro de la institución o empresa total desde una di'isión o departamento $asta la operación a cargo de una sola persona<. %as Ereas de resultados cr)ticas se en-ocan en los rendimientos principales de esa unidad en particular que podr)an incluir cosas como el me&oramiento de la calidad la producti'idad el control de costos y el estado de ánimo de los empleados. nálisis de cuestiones cr)ticas qu) usted e'aluará la condición actual del rendimiento de su institución o empresa al igual que los problemas espec)+cos que tendrán un impacto importante en su negocio durante el siguiente a0o. s en este punto del proceso cuando necesitan salir a la super+cie y anali,arse -actores tales como cambio tecnológico globali,ación e1pectati'as cambiantes de los clientes y otras preocupaciones contemporáneas. stos problemas podr)an presentarse en la -orma de suposiciones que necesiten re'isarse y 'alidarse
al igual que problemas claramente identi+cados. Kay tres -uentes primarias de cuestiones cr)ticas. l plan estratégico de su institución o empresa para ayudarle a identi+car los -actores que requieran de atención a corto pla,o. Por e&emplo la necesidad de contar con materiales de publicidad o de promo'er un producto o ser'icio nue'o que se $aya proyectado. l plan y el rendimiento del a0o en curso para problemas que se lle'arán al plan del a0o siguiente. Por e&emplo aumentar el n(mero de personas capacitadas para reali,ar un ser'icio para el que $ay una demanda creciente. :tros asuntos problemas actuales u oportunidades que es probable tengan un impacto en su institución o empresa durante el a0o del plan. Por e&emplo la necesidad de reducir los costos para en-rentar la presión de su competencia. %a porción del análisis de este elemento es especialmente (til para ayudarle a usted y a las personas que lo rodean a centrar su en-oque en la identi+cación de los problemas correctos 'alidándolos y e1aminando maneras alternas de en-rentarlos. l nálisis de cuestiones cr)ticas también es 'alioso como $erramienta continua para la solución de problemas y la toma de decisiones. 3ndicadores cla'e de rendimiento 2on los -actores mensurables dentro de cada una de sus Ereas de resultados cr)ticas en la que usted desea establecer ob&eti'os espec)+cos. /ado que $ay muc$as maneras para medir sus resultados es importante que los identi+que con claridad y que $aya concordancia en los indicadores que proporcionarán la me&or 'isibilidad en los resultados deseados. demás los 3ndicadores cla'e de rendimiento sir'en con -recuencia como -actores que se pueden rastrear para controlar el progreso logrado $acia el cumplimiento de sus ob&eti'os. lgunos indicadores son cuanti+cables como unidades o dólares de 'entas unidades de producción y porcenta&e de participación de mercado y como tales son muy (tiles y generalmente -áciles de rastrear. 2in embargo también son 'aliosos para e'aluar el tipo de resultados deseados ciertos indicadores que no se pueden cuanti+car con tanta -acilidad como la implantación de mercados la capacidad de in'estigación y desarrollo y la introducción de productos nue'os. /e cualquier modo el personal comprometido debe entender y estar de acuerdo en los indicadores seleccionados. ;n libros anteriores introdu&e el elemento 3ndicador inmediatamente después de las Ereas de resultados cr)ticos. *is es-uer,os con clientes recientes muestran el 'alor de en-ocarse primero en el nálisis de cuestiones cr)ticas primero como medio adicional para identi+car los 3ndicadores cla'e de rendimiento<. :b&eti'os
8stos representan los resultados espec)+cos y mensurables que se alcan,arán dentro del periodo de su plan. 4aen lógicamente dentro de una o más de sus Ereas de resultados cr)ticas e incorporan algunos de sus 3ndicadores cla'e de rendimiento como sus principales -actores mensurables. 5ambién se pueden plantear ob&eti'os como respuesta a su nálisis de cuestiones cr)ticas. Por lo general los ob&eti'os a ni'el de la institución o empresa total requieren es-uer,o a tra'és de las l)neas de las unidades y contienen una -ec$a ob&eti'o o su terminación impl)cita en el a0o +scal. stán limitados a los logros principales de la institución o empresa proyectados para el periodo del plan. ni'el de las unidades los ob&eti'os tienden a ser más limitados y más precisos que a ni'el de la institución o empresa. Por e&emplo el ob&eti'o de su institución o empresa de obtener una participación de mercado de >G por ciento en una l)nea especial de productos podr)a requerir de ob&eti'os en la unidad por producto y por región a ni'eles más ba&os. stos ob&eti'os necesitan apoyar directamente los ob&eti'os a largo pla,o en su plan estratégico ;en caso de que e1ista uno< o por lo menos ser compatibles con ellos. Para resultados espec)+cos de naturale,a continua y que tal 'e, no requieran de planes de acción detallados como un margen bruto m)nimo o cuotas mensuales de producción podr)a resultar más (til el uso de normas de rendimiento en lugar de ob&eti'os. 4omo una 'ariación de los ob&eti'os las normas de rendimiento son ni'eles de logro que deberán alcan,arse y después conser'arse continuamente. Planes de acción 8stos representan las acciones espec)+cas requeridas para lograr cada ob&eti'o. Pueden mani-estarse en una de las tres -ormas siguientes o en una combinación de ellas7 cti'idades o e'entos espec)+cos que no están necesariamente interrelacionados Una serie de e'entos interconectados que siguen un en-oque anal)tico o de solución de problemas Una serie de ob&eti'os más peque0os o a un pla,o más corto 2us planes de acción incluirán marcos de tiempo espec)+cos requisitos de recursos y responsabilidad por cada paso. 5ambién son una manera e-ecti'a para 'alidar ;o in'alidar< las suposiciones $ec$as en pasos anteriores. Ae'isión del plan %a Ae'isión del plan cierra el circuito en el proceso de planeación asegurando que lo que usted desea lograr se tradu,ca en la acción que lle'e a dic$os resultados. sto incluye la respuesta a tres preguntas -undamentales relacionadas con el rendimiento en los cuatro elementos básicos de tiempo recursos calidad y cantidad7
¿Qué es lo que probablemente cambiará? ¿4ómo y cuándo se sabrá? ¿Qué se $ará? %a Ae'isión del plan está dise0ada a ayudarle a controlar el rendimiento contra sus ob&eti'os de tal manera que se pueda tomar acción correcti'a o aplicar planes de contingencia cuando sea necesario. ¿4ómo se desarrolla el plan táctico? %a planeación es un proceso dinámico que para que sea e+ciente requiere comunicaciones en todas las direcciones7 de arriba $acia aba&o de aba&o $acia arriba y a los lados. Queda claro que debe $aber un sentido de dirección desde el ni'el e&ecuti'o de la institución o empresa para que se pueda con&untar cualquier tipo de plan co$esi'o. 5ambién es necesario que e1ista in-ormación desde los ni'eles de la institución o empresa donde se $ace el traba&o para asegurar que no se pasen por alto los -actores cr)ticos y que los ob&eti'os establecidos tengan una probabilidad ra,onable de logro. /e igual manera cualquier plan que no tome en consideración el apoyo necesario de las -unciones relacionadas y el impacto que éste tendrá en dic$as -unciones tiene poca probabilidad de tener tanto é1ito como pudiera y deber)a tener. Un en-oque que parece bene+ciarse de los me&ores aspectos de estos canales de comunicación es lo que yo denomino el n-oque del yoyo. %a alta gerencia empie,a con una "pelota pega&osa" que incluye7 Una declaración de dirección que es consistente con el plan estratégico. Una lista de Ereas de resultados cr)ticas para la institución o empresa total. Una lista de "+&os" ;aquellos resultados que son +&os y que no están su&etos a modi+cación< Una lista de cuestiones cr)ticas de prioridades de suposiciones y de un análisis parcial o totalmente terminado seg(n con'enga Una lista de ob&eti'os tentati'os y de planes sugeridos de acción 4omentarios adecuados para guiar a los gerentes de toda la institución o empresa en su toma de decisiones sta "pelota pega&osa" se desli,a por el cordel y aquellos gerentes o directi'os con un interés creado tienen la oportunidad de o-recer adiciones o modi+caciones al plan propuesto tomando como base las oportunidades y necesidades percibidas. partir de ese momento cada gerente o directi'o elaborará el plan para su propia unidad que incluya lo que se $ará para cumplir con los compromisos que tiene la unidad en el plan total mientras que al mismo tiempo reali,a sus propias -unciones y misiones. sto podr)a requerir que la "pelota pega&osa" se columpie de lado a lado para asegurar que $aya la coordinación adecuada entre las unidades. /espués la "pelota"
se 'uel'e a enrollar en el cordel para 'er si su nue'a -orma es aceptable o si se requieren modi+caciones adicionales. unque este en-oque en la planeación requiere más tiempo que un en-oque estricto de arriba $acia aba&o la retribución posible bien 'ale la in'ersión de tiempo y es-uer,o. Un sentimiento real de apertura y de @e1ibilidad de parte de la alta administración y del lidera,go de las unidades es necesario para que -uncione este en-oque. Kay dos $erramientas espec)+cas que serán especialmente (tiles mientras e'al(a dónde se encuentra en estos momentos en lo que a su planeación respecta y mientras se prepara para implantar el proceso. mbas se presentan en el 4ap)tulo Nue'e. %a %ista de 9eri+cación de la 'aluación de la Planeación ;9éase la Bigura L.=< le ayudará a identi+car lo que 'a -uncionando de manera satis-actoria y dónde es necesario en-ocar más atención. l Plan para Planear ;'éase la Bigura L.< le mostrará cómo establecer un programa ra,onable para la preparación de sus planes. ¿4uáles son los bene+cios de este proceso de planeación? 4omo se describe en este libro la planeación tiene 'arios bene+cios bien de+nidos7 stablece un puente para el plan estratégico de su institución o empresa asegurando la compatibilidad de los resultados a corto pla,o con la dirección a largo pla,o. s una $erramienta e-ecti'a de comunicación que enla,a sus planes con los de otras personas en su institución o empresa. Aeduce la probabilidad de una con-usión semántica al proporcionar un lengua&e com(n de planeación en toda su institución o empresa. Puede adaptarse con -acilidad para en-rentar cualquier requisito especial de planeación o de presupuesto que pudiera tener en su institución o empresa. Proporciona 'eri+caciones y balances para aumentar la probabilidad de que los planes en-rentarán los problemas reales que en-renta su institución o empresa con acciones espec)+cas orientadas a los resultados. yuda a construir el traba&o de grupos en toda la institución o empresa tanto dentro de las unidades cla'e de la institución o empresa como entre ellas. n resumen %a planeación táctica el tercer componente del proceso de planeación s más anal)tica que intuiti'a s el medio para implantar su plan estratégico stablece los resultados espec)+cos a corto pla,o necesarios para lle'ar a cabo la misión la 'isión y la estrategia de su institución o empresa
Produce documentos prácticos que identi+can los resultados espec)+cos que se lograrán dentro de un periodo de+nido ;por lo general un a0o< al igual que las acciones y recursos requeridos para lograrlos 3ncluye a los directi'os y a los empleados cla'e para producir planes tácticos para sus propias unidades al igual que para toda la institución o empresa l proceso de planeación táctica está compuesto de seis elementos primarios7 =. Ereas de eesultados cr)ticas >. nálisis de cuestiones cr)ticas . 3ndicadores de Aendimiento cr)ticas F. :b&eti'os G. Planes de acción H. Ae'isión del plan %os siguientes seis cap)tulos le mostrarán cómo traba&ar con cada uno de estos elementos. 4ap)tulo. 333 ¿4uál es su en-oque? stablecimiento de las áreas cla'e de resultados de su unidad %a e+ciencia es $acer las cosas bien7 la e-ecti'idad es $acer cosas debidas. sta -rase atribuida a Peter /rucMer $ace $incapié en la importancia de en-ocarse en las áreas debidas en las que se in'ertirán tiempo energ)a talento y otros recursos a +n de lograr resultados. *uc$)simas empresas traba&an con demasiado a-án para ser e+cientes en cosas que probablemente ni siquiera $ar)a -alta que se $icieran. %as Ereas de resultados cr)ticas ;A4 o IA por sus siglas en inglés de Iey Aesults reas< le ayudarán como presidente de una unidad a concentrar sus es-uer,os en aquellas categor)as de rendimiento que producirán los me&ores resultados para usted para su unidad y para las empresas o instituciones en las que traba&a. ¿Qué son las Ereas de resultados cr)ticas? %as Ereas de resultados cr)ticas son simplemente áreas o categor)as esenciales para el rendimiento e-ecti'o en la institución o empresa. %os logros dentro de estas áreas son necesarios para que su institución o empresa lle'e a cabo con é1ito su misión y para que cumpla con las e1pectati'as generadas a lo largo de su plan. %as A4 no cubren todo lo que logrará la unidad. 3denti+can los encabe,ados generales ba&o los cuales se general sus ob&eti'os para que su super'isor inmediato u otro organismo a un ni'el superior los apruebe y re'ise periódicamente. 5ambién proporcionan una base para identi+car los cuestiones cr)ticas que tal 'e, sea necesario anali,ar antes de establecer los ob&eti'os.
4omo preparación para identi+car los cuestiones cr)ticas o para seleccionar los ob&eti'os el establecimiento de las A4 de su unidad es un elemento 'ital que le ayuda a usted y a su equipo a aislar y a clasi+car los tipos de resultados necesarios. Usted podr)a encontrar (til identi+car las A4 que tengan un impacto especial en algunos de los participantes. %os propietarios y los accionistas se interesarán en cosas como ingresos y 'entas en retribuciones y ganancias y en crecimiento y di'ersi+cación. %os clientes se 'en a-ectados por la calidad de los productos por los productos nue'os y por el ser'icio a clientes. %a superación de los empleados la producti'idad y la planeación de la producción tendrán impacto en el personal. l establecimiento de sus A4 también reduce la probabilidad de pasar por alto -actores que aunque sean menos 'isibles que otros podr)an ser 'itales para cumplir con la misión de su unidad. Un e&emplo ser)a la integración entre 'arias -unciones y las relaciones entre cliente y usuario. demás las A4 proporcionan continuidad en sus planes de un a0o al siguiente resaltando las áreas esenciales de rendimiento como relaciones p(blicas o seguridad que pudieran no estar identi+cadas como cuestiones cr)ticas actuales. ¿4uáles son los principios para determinar las áreas de resultados cr)ticas? %os siguientes principios básicos pueden usarse para ayudarle a establecer las A4 de su unidad. ;%a Bigura .= presenta un resumen<. =. 3denti+car las de cinco a oc$o áreas más importantes dentro de las cuales su unidad debe alcan,ar resultados signi+cati'os durante el a0o siguiente. lgunas A4 como resultados operati'os y de producti'idad pueden ser continuos y estar incluidos en todos los planes. :tros como desarrollo de productos o de ser'icios o la imagen de la institución o empresa pueden incluirse sólo cuando se $ayan identi+cado como cuestiones cr)ticas. >. 3ncluir tanto las áreas +nancieras como las no +nancieras. unque los resultados de pérdidas y ganancias siempre son moti'o de preocupación no representan y no deben representar la imagen total del rendimiento de su institución o empresa. %os aspectos como calidad de los productos y de los ser'icios in'estigación y desarrollo de producto y superación de los empleados representan una parte igualmente importante de la imagen total. . legir áreas que apoyen de manera directa o indirecta el plan estratégico de su institución o empresa y otros planes a un ni'el superior. 2us A4 deben estar ligadas con uno o más elementos de su plan estratégico y de otros planes relacionados en la institución o empresa. F. No esperar que sus A4 cubran el rendimiento total de su unidad. n lugar de ello identi+car las áreas 'itales $acia donde se deben dirigir los es-uer,os prioritarios. *uc$as de las cosas que se lograrán dentro de su unidad son esenciales para su rendimiento continuo pero no serán un moti'o cr)tico de preocupación para otros. n parte esta es la ra,ón para limitar el n(mero de A4 entre cinco y oc$o. %a limitación le obliga a usted y a su equipo de planeación a establecer cuáles son las áreas realmente 'itales en las que es necesario en-ocar la atención.
G. /arse cuenta de que muc$as A4 requerirán un es-uer,o de -unciones cru,adas. ni'el de la institución o empresa total casi todas las A4 requerirán de la participación acti'a de dos o más -unciones o segmentos importantes de la institución o empresa. lgunas áreas como calidad de los productos o ser'icio al cliente podr)an requerir de la participación acti'a de toda la institución o empresa. %as A4 para su unidad también deben tomar en consideración su interdependencia con otras unidades probablemente identi+cadas como relaciones de clientes internos o como integración de -unciones cru,adas. H. Por lo general cada A4 debe estar limitada a dos o tres palabras y no debe medirse como se le $a descrito sino que debe contener -actores -actibles de medición. %as A4 deben ser lo bastante espec)+cas para identi+car los tipos de resultados que usted necesita pero lo su+cientemente generales para proporcionar @e1ibilidad y cuando sea con'eniente más de un resultado espec)+co. l limitar sus A4 a -rases cortas -acilita la tarea de en-ocarse en los resultados espec)+cos necesarios. %a Bigura .> contiene 'arios e&emplos de A4 apropiadas para muc$as organi,aciones y la Bigura . muestra las A4 que se usan con -recuencia dentro de unidades espec)+cas de la institución o empresa. 2in embargo éstas no deben considerarse como listas precepti'as. lgunas de estas áreas no se aplicarán a usted y no $ay duda alguna que $abrá otras áreas adecuadas para su institución o empresa o unidad que no apare,can aqu). %as A4 que usted seleccione deberán describirse en términos rele'antes para usted y para las demás personas que tienen que relacionarse con ellas. n resumen %as A4 constituyen su primer desglose en la planeación en áreas de rendimiento en las cuales se deben en-ocar los es-uer,os primordiales de su institución o empresa o unidad. No cubrirán todo lo que logrará su unidad. yudarán a segmentar su rendimiento total para que usted pueda establecer los resultados por los cuales usted es responsable. 3ncluyen tanto la producción normal de traba&o que puede ser satis-actoria como los cuestiones cr)ticas donde se requiere una atención especial. l siguiente cap)tulo le ayudará a identi+car y a anali,ar las cuestiones cr)ticas que tendrán un impacto mayor en el rendimiento de su unidad durante el a0o en curso o durante el a0o proyectado. Bigura .= Principios para establecer sus Ereas de resultados cr)ticas =. 3denti+car las de cinco a oc$o áreas más importantes dentro de las que su unidad debe lograr resultados signi+cati'os durante el siguiente a0o.
>. 3denti+car tanto las áreas +nancieras como las no +nancieras. . legir áreas que apoyan de manera directa o indirecta el plan estratégico de su institución o empresa y otros planes a un ni'el superior. F. No esperar que sus A4 cubran el rendimiento total de su unidad. n lugar de ello identi+car las pocas áreas 'itales $acia donde se deben dirigir los es-uer,os prioritarios. G. /arse cuenta de que muc$as A4 requerirán de un es-uer,o de -unciones cru,adas. H. Por lo general cada A4 debe estar limitada a dos o tres palabras y no debe medirse como se le $a descrito sino que debe contener -actores -actibles de medición. Bigura .> &emplos de Ereas de resultados cr)ticas de una institución o empresa 3ngresos y 'entas Aendimientos y utilidades 4recimiento y di'ersi+cación dquisiciones /esarrollo de mercados nue'os 2atis-acción del cliente 2er'icio a clientes Aesultados operati'os /esempe0o de la l)nea de productos y ser'icios 4alidad de productos y ser'icios /esarrollo de productos y ser'icios nue'os 3n'estigación y desarrollo 3magen de la institución o empresa Aelaciones p(blicas 2eguridad Bigura . &emplos de Ereas de resultados cr)ticas de la unidad Producción y rendimiento de la unidad 4ontrol y administración de costos 4ontrol y aseguramiento de calidad Producti'idad Aelaciones con compradores clientes y usuarios Aelaciones y superación de los empleados /ise0o de productos y ser'icios dministración de programas y proyectos Planeación de la producción dministración de la unidad Aelaciones con los 'endedores y pro'eedores 3ntegración entre -unciones cru,adas
4ap)tulo. 39 ¿Qué es importante? 3denti+cación y análisis de los problemas cr)ticos l análisis de los problemas cr)ticos es una $erramienta de planeación poderosa que es tan (til en las situaciones de problemas o de oportunidades como en el proceso regular de planeación. Proporciona una disciplina para compensar la tendencia natural que tienen muc$os directi'os de a'an,ar de inmediato de un punto o problema percibido a una solución. unque no descarto el 'alor de la intuición administrati'a ;que es una parte especialmente 'ital del proceso estratégico de planeación con -recuencia no contamos con la in-ormación su+ciente para tomar las decisiones más adecuadas en la mayor parte de las situaciones tácticas. (n más al terminar un análisis de problemas cr)ticos esto nos ayuda con -recuencia a rede+nir el problema de tal manera que aumente la probabilidad de que estable,camos nuestros ob&eti'os en las cosas debidas. Por esta ra,ón no se establecen los ob&eti'os antes de establecer nuestras Ereas de resultados cr)ticas de $aber anali,ado nuestros problemas cr)ticos y de $aber identi+cado nuestros indicadores cla'e de rendimiento. %as Ereas de resultados cr)ticas nos ayudan a en-ocar nuestra atención en el lugar donde se necesitan los resultados. l análisis de problemas cr)ticos nos ayuda a identi+car y a resol'er nuestros puntos más importantes. ¿Qué es el análisis de problemas cr)ticos? l análisis de problemas cr)ticos empie,a con la e'aluación del rendimiento de su unidad y de los problemas más importantes que deben en-rentarse durante el periodo de su plan táctico. 5ambién proporciona una relación cla'e entre sus planes estratégico y táctico. %e ayuda a obser'ar el impacto de sus suposiciones sobre lo que 'iene sucediendo en el mundo al igual que sus capacidades y recursos. l análisis de problemas cr)ticos lo conduce a usted y a su equipo de planeación a conclusiones espec)+cas y a cursos de acción alternos en los problemas más importantes que a-ecten el rendimiento de su unidad. Usted podr)a identi+car con -acilidad 'einte o treinta problemas que necesiten atención. 2in embargo no $ay -orma alguna en la que usted en-rentar)a con e+ciencia tantas preocupaciones. l análisis de problemas cr)ticos proporciona una base para seleccionar los pocos problemas 'itales ;por lo general de cuatro a oc$o< que tendrán un mayor impacto en los resultados de su unidad. 5ambién 4onstruye una base de in-ormación a partir de la que usted plantee ob&eti'os y planes de acción realistas yuda a 'alidar o a in'alidar sus suposiciones comerciales
yuda a e'itar decisiones prematuras *antiene el en-oque en los pocos problemas 'itales yuda a identi+car los indicadores cla'e de rendimiento que de otra manera podr)an pasarse por alto segura que se cumplan tanto las necesidades a corto pla,o como las pre'istas a largo pla,o yuda a reducir o a eliminar los gastos de recursos ;$umanos y materiales< en problemas de ba&o 'alor Proporciona un 'e$)culo e1celente para la toma de decisiones del equipo y para +&ar la responsabilidad por las acciones tomadas ¿Qué se incluye en el análisis de problemas cr)ticos? Kay cuatro pasos primordiales en el nálisis de problemas cr)ticos7 =. 3denti+cación de los problemas. l primer paso y el más ob'io es identi+car sus problemas percibidos los que podr)an representar problemas u oportunidades. s importante reconocer que estos problemas se consideran como percibidos en tanto no $ayan sido 'alidados mediante el proceso de análisis. 2us A4 le ayudarán a identi+car muc$as problemas potenciales. stos puntos también pueden ser e1tra)dos de 'arias o de todas las siguientes -uentes7 2u plan estratégico ;conceptual y a largo pla,o< 2u plan táctico actual ;espec)+co y a corto pla,o< l rendimiento real ;incluyendo oportunidades o problemas actuales< %a Bigura F.= contiene e&emplos de problemas cr)ticos que se originaron de estas -uentes. Bigura F.= &emplos de problemas cr)ticos para toda la organi,ación Buente
Problemas cr)ticos
Plan estratégico 6 Necesidad de en-oque en productos nue'os 6 4apacidad inadecuada de -abricación Plan táctico actual 6 Aeducción de la base de clientes 6 *árgenes de utilidad más reducidos 6 Necesidad de una capacidad adicional de ser'icio a clientes Problemas y oportunidades en el rendimiento 6 *al desempe0o en la entrega 6 4ompetidor importante con problemas gra'es en el rendimiento de calidad l mismo proceso puede aplicarse para identi+car los problemas cr)ticos a ni'el de las unidades. 2in embargo por lo general los problemas de las unidades serán más espec)+cas y estarán directamente relacionadas con los papeles y misiones de su unidad. simismo algunas de los problemas que necesita en-rentar en su unidad pueden pro'enir de la administración a
ni'eles más altos como parte de su análisis de problemas cr)ticos. %a Bigura F.> muestra la manera cómo algunas de los problemas cr)ticos para la organi,ación total podr)an identi+carse a ni'el de la unidad. 4uando se identi+ca un n(mero relati'amente grande de problemas podr)a ser (til agruparlos ba&o sus A4 relacionadas para reducir el traslape y para ayudar en la etapa del establecimiento de prioridades. >. stablecimiento de prioridades en los problemas. stable,ca entre cuatro y oc$o de los problemas más importantes percibidos esto es aquellos que probablemente tendrán el mayor impacto. %a selección de un n(mero limitado que represente los pocos problemas 'itales asegura que recibirán la atención que merecen. s necesario canali,ar los demás problemas identi+cadas de alguna manera ya sea re+riéndolos a departamentos unidades de traba&o o personas en espec)+co combinándolos con problemas relacionadas en la lista conser'ándolos para una consideración posterior o eliminándolas. . nálisis de los problemas. 8ste es el paso más crucial en el proceso de análisis. 3ncluye la 'alidación de una cuestión en particular y el planteamiento de maneras e-ecti'as para en-rentarla. F. Aesumen de los problemas. %as conclusiones espec)+cas y los cursos de acción alternos deben resumirse de tal manera que resulte más -ácil preparar sus ob&eti'os y planes de acción. stos pasos se presentan con mayor detalle en la siguiente sección. ¿4ómo se completa un análisis de problemas cr)ticos? 3denti+cación de los problemas Kay 'arias técnicas e-ecti'as para identi+car los problemas7 =. Usted podr)a pedir a los miembros de su equipo de planeación que llenen un cuestionario ya sea por adelantado o durante la primera parte de la reunión inicial de planeación. 2e podr)an intercambiar las respuestas indi'iduales a estas preguntas y consolidarlas en una lista de problemas de la unidad incluyendo los problemas y las oportunidades. labore su propia lista de preguntas como las siguientes7 ¿4uáles son entre cuatro y oc$o de los problemas más cr)ticos que en-rentará nuestra unidad el pró1imo a0o? ¿Qué impacto tendrá cada uno en nuestro rendimiento? ¿4uáles son los problemas que probablemente tendrán el mayor e-ecto en la rentabilidad ;o en los resultados a corto pla,o
¿Qué problemas u oportunidades dentro de nuestra unidad o entre nosotros y otras unidades probablemente tendrán un impacto en nuestro rendimiento? ¿Qué limitaciones en recursos u oportunidades necesitan en-rentarse? >. 5al 'e, desee propiciar el intercambio de ideas para identi+car los problemas probables. *uc$as de ellas son e'identes para los miembros de su equipo quienes sólo necesitan un -oro abierto y tiempo para e1presarlas. %as A4 de su unidad ayudarán a proporcionar un en-oque durante este proceso. sta técnica también sir'e para complementar las respuestas a su cuestionario. . s necesario re'isar los planes estratégico y táctico e1istentes incluyendo el rendimiento de su unidad en estos planes para identi+car cualquier -actor adicional que necesite a0adirse a su lista de problemas. F. s necesario e1aminar las suposiciones $ec$as sobre mercados aceptación de los productos competencia y otros -actores e1ternos para establecer su 'alide, en esos momentos. G. %os in-ormes corrientes de rendimiento de las personas dentro o -uera de su unidad pueden identi+car algunos problemas que de lo contrario podr)an pasarse por alto. H. %as publicaciones relacionadas con su industria o mercados podr)an re'elar otros -actores que necesiten tomarse en consideración cuando redacte su lista de problemas. 2u siguiente paso consiste en re'isar los problemas potenciales en su lista y eliminar o combinar aquellos que estén duplicados al igual que 'ol'er a redactar los que pudieran estar con-usos. lgunos de sus problemas que en-renten -actores e1ternos a su organi,ación serán más (tiles si se presentan en términos de -ácil comprensión. Por e&emplo7 "econom)a incierta en los mercados" podr)a redactarse como "necesidad de planes de contingencia para en-rentar las @uctuaciones en la econom)a". /ado que al +nal usted podr)a tener 'einte o treinta o más problemas probables tal 'e, resultar)a (til para usted agruparlos ba&o sus A4 respecti'as antes de +&ar prioridades. /e esta manera ser)a más -ácil identi+car las duplicaciones al igual que en-ocarse en los problemas relacionadas al mismo tiempo. ncontrará que es más -ácil pasar por el proceso de establecimiento de prioridades si su lista está limitada a die, o quince problemas potenciales como má1imo. Bi&ación de prioridades en los problemas /espués de $aber aclarado y modi+cado los problemas potenciales y de $aberlos reducido a un n(mero mane&able su equipo debe ponerse de acuerdo sobre los cuatro a oc$o problemas más importantes para su unidad a +n de en-rentarlos en el siguiente a0o. Una técnica sencilla pero e-ecti'a para +&ar las prioridades es la siguiente7
=. Kacer que cada miembro del equipo e'al(e cada uno de los problemas que queden mediante un -actor de ponderación de >=. l n(mero tres representará lo que es importante y urgente# el n(mero dos lo que es importante pero no urgente y el n(mero uno lo que puede di-erirse o aquello para lo cual no se cuenta con la capacidad o recursos para en-rentar. Usted podr)a decidir limitar el n(mero de problemas en cada categor)a ;como una tercera parte del total<. >. n una grá+ca registre los -actores de ponderación identi+cados por cada miembro del equipo &unto con la cuestión. . Aecopile las prioridades tomando como base el n(mero de respuestas y el promedio ponderado. F. /iscuta los problemas para asegurar que el equipo concuerde con las prioridades. 4omo ya se di&o antes los problemas no incluidos en la lista +nal podr)an en'iarse a departamentos unidades de traba&o o personas espec)+cos para su solución combinarse con problemas relacionadas en la lista conser'arse para su consideración posterior o simplemente eliminarse. nálisis de los problemas Una 'e, que se $aya llegado a un acuerdo sobre los problemas más importantes la siguiente acción consiste en 'alidar cada cuestión como leg)tima y generar maneras alternas para en-rentar cada una de ellas. /os métodos e-ecti'os para este paso son el análisis en grupo y las asignaciones indi'iduales que se presentarán en una reunión subsecuente. Para cada cuestión prioritaria debe $aber consenso en el equipo sobre las respuestas a las siguientes preguntas7 ¿/e qué problema se trata? ¿4on qué in-ormación o datos se cuenta ;o se necesita< para 'alidar o in'alidar la cuestión? ;s importante en-ocarse estrictamente en datos no en opiniones en este punto. ¿Qué prueba tangible e1iste para &usti+car la in'ersión de tiempo y es-uer,o para solucionar este problema?< ¿Que -actores parecen ser los causantes de que este problema sea cr)tico para la institución o empresa? ;2e pueden incluir opiniones pre-erentemente respaldadas por datos 'eri+cables<. ¿Qué tipos de resultados se necesitan en esta área? ;8stos pueden ser'ir de contrapeso para algunas de las causas o pueden en-ocarse en resultados de mayor e1tensión<. Aesumen de los problemas Una 'e, que usted y su equipo $ayan identi+cado establecido prioridades y anali,ado los problemas necesita resumirlos en conclusiones y cursos alternos de acción a considerar. s necesario contestar las siguientes preguntas en estos momentos7
¿Qué conclusiones pueden sacarse de este análisis que proporcionen la dirección para una acción espec)+ca? ¿Qué -ormas alternas de acción tenemos para estas conclusiones? ;3denti+que la mayor cantidad posible para tener opciones ra,onables<. %as respuestas a estas preguntas -ormarán la base para identi+car los indicadores cla'e de rendimiento para establecer ob&eti'os y para preparar los planes de acción para en-rentar los problemas. ¿4uáles son algunos e&emplos del análisis de problemas cr)ticos? %a Bigura F. proporciona un e&emplo de un análisis completo de problemas cr)ticos usando los cuatro pasos que se adaptaron del plan de una compa0)a mediana de -abricación. lgunos de los detalles del plan real se $an eliminado para simpli+car el e&emplo. %os problemas cr)ticos que aparecen ba&o el primer paso -ueron el resultado de la consolidación de los problemas identi+cadas en una sesión de intercambio de ideas. %a Bigura F.F es una $o&a conceptual de traba&o para lle'ar una cuestión cr)tica a tra'és del proceso de análisis desde la identi+cación de la cuestión $asta los ob&eti'os y acciones a tomar. ;l análisis de problemas cr)ticos termina después de la identi+cación de los 4ursos alternos de acción. %os elementos restantes del proceso se cubren en cap)tulos subsecuentes# se incluyen en la +gura para mostrar la relación entre todos los elementos<. %a Bigura F.G es un e&emplo de una $o&a de traba&o llena que en-renta el problema de una -alta de orientación su+ciente de los clientes en toda la compa0)a. %a Bigura F.H es un e&emplo de una cuestión cr)tica relacionada con la -alta de conocimiento del personal a ni'el del departamento. Aesumen l análisis de problemas cr)ticos es el segundo paso en el desarrollo de su plan después de $aber establecido las áreas cla'e de resultados. segura la integración con los planes estratégico y táctico e1istentes mediante la identi+cación +&ación de prioridades análisis y resumen de los problemas tácticos cr)ticos. 'ita que usted brinque con demasiada rapide, a una solución antes de que se $aya identi+cado con claridad la cuestión. Permite que su equipo de planeación esté de acuerdo en conclusiones cla'e para solucionar las cuestionas más importantes. Produce in-ormación importante para los planes de otras unidades de la organi,ación. l siguiente cap)tulo le mostrará la manera para medir sus resultados gracias al uso de los 3ndicadores 4la'e de Aendimiento.
Bigura F.> &emplos de problemas cr)ticos a ni'el de la unidad 4uestión de la organi,ación Problemas potenciales de la unidad Necesidad de en-ocarse en productos nue'os 9entas7 incenti'os en 'entas de productos nue'os *ercadeo7 mayor poder de predicción de tendencias del mercado 3n'estigación y desarrollo7 desarrollo de nue'os productos ob&eti'o Aeducción de márgenes 9entas7 gasto e1cesi'o en 'entas *ercadeo7 precios inadecuados 4ompras7 costos e1cesi'os en materia prima Babricación7 costos e1cesi'os de producción *al rendimiento en las entregas 9entas7 compromisos poco realistas en las entregas /istribución7 tiempo e1cesi'o de respuesta Babricación7 demoras en el @u&o de producción Bigura F. *uestra del nálisis de Problemas cr)ticos =. 3denti+cación de los problemas. Buente
Problemas percibidas
Plan estratégico 6 %os mercados actuales son insu+cientes para cumplir las metas de crecimiento 6 :bsolescencia tecnológica de algunos productos actuales 6 %os es-uer,os de mercadeo no responden a las necesidades tecnológicas de los clientes 6 Necesidad de equilibrar la rentabilidad y el crecimiento a largo pla,o 6 Personal de 'entas y de ingenier)a insu+cientes para apoyar las necesidades -uturas de productos y mercados 6 Balta de orientación su+ciente a los clientes en toda la compa0)a Plan táctico en curso 6 3n-ormación insu+ciente sobre los necesidades -uturas de los clientes 6 Balta de en-oque tecnológico en los programas de in'estigación y desarrollo 6 /ependencia e1cesi'a en las 'entas de partes para cumplir con los requisitos de utilidades 6 Aeno'ación del arrendamiento de la planta 6 Aeducción de acumulación de reser'as Aendimiento presente en problemas y oportunidades 6 3nsu+ciente apoyo técnico a 'entas 6 Necesidad de nue'os pro'eedores de maquinaria 6 umento en los costos de materiales 6 Pérdida de participación de mercado -rente el competidor O
6 %a competencia no ataca los requisitos -uturos de los clientes ;oportunidad< >. Prioridades de los problemas. ;l equipo e&ecuti'o adoptó las siguientes problemas &unto con esclarecimiento posterior por ser los que tendr)an el mayor impacto en la compa0)a durante el siguiente a0o. %os problemas restantes -ueron delegados a departamentos espec)+cos para su e&ecución incorporados en los problemas siguientes o programados para que el equipo e&ecuti'o los re'isara a -uturo<. *ercados actuales insu+cientes para cumplir con los ob&eti'os de crecimiento :bsolescencia tecnológica de algunos productos presentes Balta de en-oque tecnológico en los programas de in'estigación y desarrollo 3nsu+ciente apoyo técnico a 'entas /ependencia e1cesi'a en las 'entas de partes para cumplir con los requerimientos de utilidades . nálisis de los problemas. ; continuación se presenta una cuestión que anali,aron los miembros del equipo e&ecuti'o. %os otros problemas con sus prioridades ya establecidas recibieron un tratamiento similar<. Problema percibido7 :bsolescencia tecnológica de algunos productos presentes ;especi+cados< /atos e in-ormación7 %os productos del competidor O proporcionan caracter)sticas adicionales ;especi+cadas<. %os clientes y nos $an pedido que igualemos las caracter)sticas de O o de lo contrario cambiarán. Nuestros productos ;especi+cados< -ueron introducidos $ace cuatro a0os y lograron una participación de mercado de F por ciento al +nal del primer a0o. Nuestra participación de mercado para estos productos $a estado cayendo en los (ltimos diecioc$o meses y en estos momentos es de >R por ciento. 4ausas probables7 l en-oque de in'estigación y desarrollo $a estado en los productos nue'os no en el me&oramiento de los productos e1istentes. %os procesos actuales de -abricación no pueden e&ecutar caracter)sticas similares a las que proporciona el competidor O. No $emos estado dispuestos a in'ertir el capital necesario. l competidor O in'ade de manera dinámica nuestra base de clientes.
Aesultados necesitados7 %os productos redise0ados ;especi+cados< deben incluir las mismas caracter)sticas que proporciona el competidor O además de me&oras adicionales. %os productos me&orados deben estar en el mercado en seis meses. l costo de los productos debe permanecer competiti'o. 2e requiere capital nue'o para la adquisición de las nue'as $erramientas requeridas. F. Aesumen de los problemas. ;poyado en la in-ormación obtenida como resultado del análisis de datos el equipo e&ecuti'o estu'o de acuerdo en las siguientes conclusiones y cursos alternos de acción<. 4onclusiones7 3n'estigación y desarrollo tendrá como una alta prioridad el redise0o de estos productos con el ob&eti'o de terminarlo en sesenta d)as lo cual podr)a requerir la demora de algunos proyectos presentes. Babricación debe prepararse para la transición a productos me&orados incluyendo el uso de las nue'as $erramientas necesarias para minimi,ar el tiempo improducti'o. 9entas negociará con los clientes actuales para que acepten el uso de los productos presentes $asta que se introdu,can en el mercado los productos me&orados. 4ursos alternos de acción7 3n'estigación y desarrollo /edicar a ingenieros ;especi+cados< para que traba&en tiempo completo en el proyecto. 4onser'ar a una compa0)a e1terna para que termine el redise0o ba&o la super'isión del ingeniero del proyecto ;especi+cado<. Babricación 4omprar una planta para dedicarla a productos me&orados. 4ontrato con el subcontratista para proporcionar capacidad de -abricación. 4onsolidar la -abricación de los productos e1istentes en el di+cio y a0adir un turno para cumplir con las demandas presentes# el di+cio se dedicará a los productos me&orados. 9entas :-recer incenti'os en precios a los clientes para que contin(en con los productos actuales $asta que los productos me&orados estén en el mercado. /ar prioridad a la entrega de productos me&orados a los clientes a cambio del uso temporal continuo de los productos actuales.
:-recer concesiones de precios en los productos me&orados a cambio del uso temporal continuo de los productos actuales. Bigura F.F Ko&a de traba&o para el análisis de una cuestión cr)tica nálisis y plan de la cuestión cr)tica Erea de resultados cr)tica7 Problema percibido7 3n-ormación y datos ;$ec$os no opiniones<7 4ausas probables ;tanto los $ec$os como las opiniones son aceptables7 Aesultados necesitados7 4onclusión;es<7 4ursos alternos de acción7 3ndicadores cla'e del rendimiento7 :b&eti'o;s<7 :tros que reciben impacto7 Pasos de la acción7 /erec$os de autor S =LLG por Cosseyass Publis$ers 2an Brancisco. /e *orriseyon Planning7 Juide to %ongAange Planning de Jeorge %. *orrisey. Permiso de reproducción. Bigura F.G &emplo del desarrollo de la cuestión cr)tica Erea cla'e de resultados7 relaciones con los clientes Problema percibido7 -alta de orientación su+ciente a los clientes en toda la compa0)a /atos e in-ormación ;$ec$os no opiniones<7 3denti+cación de los clientes de cada departamento ;interno y e1terno< /atos espec)+cos del pasado cuando los clientes no eran el en-oque primordial Que&as registradas de los clientes 3denti+cación de las áreas en las cuales se necesita garanti,ar una creciente atención a los clientes 4ausas probables ;tanto los $ec$os como las opiniones son aceptables<7 8n-asis $istórico en la producción seguridad etc. y no en las preocupaciones de los clientes Percepción $istórica de que los clientes son sólo e1ternos y no internos en la organi,ación 4apacitación insu+ciente en ser'icio a clientes
No $ay una percepción clara de quiénes son realmente nuestros "clientes" o por qué es importante tratarlos como clientes Aesultados requeridos7 2e educará a los empleados sobre la necesidad de contar con clientes sobre qué son los clientes y por qué son importantes 4ada departamento identi+cará a sus clientes 2e de+nirán y será posible medir los indicadores cla'es de rendimiento en la satis-acción a clientes 4ada departamento re'isará sus indicadores de ser'icio a clientes y su rendimiento y establecerá ob&eti'os espec)+cos para me&orar la satis-acción y ser'icio a clientes 4onclusiones7 Proporcionaremos capacitación sobre ser'icio a clientes y estableceremos ob&eti'os claros y mensurables relacionados con el me&oramiento del ser'icio y satis-acción de los clientes para la compa0)a como un todo y para cada departamento. sto podr)a requerir la redi+nición de algunas responsabilidades administrati'as y de los empleados. 4ursos alternos de acción7 4apacitación -ormal sobre ser'icio a clientes por personal de la compa0)a o por alguna organi,ación e1terna de capacitación Aeuniones in-ormales con los empleados de manera regular relacionadas con las preocupaciones de los clientes Aeuniones in-ormales entre los departamentos y sus clientes identi+cados ncuesta a los clientes para establecer un )ndice de ser'icio a los clientes a partir del cual se puedan +&ar las metas de me&oramiento 3n-ormes regulares sobre el a'ance logrado en el cumplimiento de las metas relacionadas con los clientes ; continuación se muestra cómo el análisis se con'irtió en planes espec)+cos<. 3ndicadores cla'es de rendimiento7 Porcenta&e del aumento en el )ndice de ser'icio a clientes ;basado en los resultados de la encuesta< Brecuencia de las reuniones entre departamentos y grupos de clientes con ob&eti'os mutuamente aceptados :b&eti'os7 5ener como m)nimo una reunión entre departamentos y clientes para cada departamento cada trimestre con ob&eti'os mutuamente aceptados. l costo promedio por reunión no debe ser superior a = dólares y a treinta $oras de traba&o.
:tros que reciben impacto7 Jrupos de apoyo del personal grupos de clientes &e-es de departamento. Pasos de la acción7 =. :btener un acuerdo o compromiso de los &e-es de departamento y de los grupos de personal relacionado. >. Kacer que cada departamento identi+que a sus clientes y llegue a un acuerdo sobre un plan. . Promo'er y programar sesiones de capacitación para los &e-es de departamento y los -acilitadores. F. %le'ar el seguimiento del a'nce logrado y modi+car los planes con-orme sea necesario. Bigura F.H &emplo del análisis de una cuestión cr)tica de un departamento Erea de resultados cr)tica7 rendimiento del departamento Problema percibido7 conocimiento insu+ciente en las -unciones cla'e del departamento /atos e in-ormación ;$ec$os no opiniones<7 Programa de demoras ;especi+car< Aeelaboración requerida Paro del traba&o cuando alguna persona cla'e se ausenta 4ausas probables ;son aceptables tanto los $ec$os como las opiniones<7 Promociones rápidas /ependencia e1cesi'a en personas cla'e 4apacitación insu+ciente en las técnicas cla'e Aequisitos actuales de la carga de traba&o Aesultados necesitados7 %os empleados cla'e necesitan capacitación para que realicen otras -unciones. 2e requiere una mayor perspecti'a en las personas cali+cadas para reali,ar las -unciones cla'e. 4onclusiones7 Proporcionaremos oportunidades continuas de superación para las personas cla'e a +n de garanti,ar el conocimiento su+ciente en las -unciones importantes y de estar preparados para en-rentar los desa-)os
-uturos. %o anterior requerirá de recortes plani+cados en algunos proyectos actuales para tener tiempo para la capacitación. ;ste es también es un e&emplo de cómo con'ertir el análisis en planes espec)+cos<. 4ursos alternos de acción7 4apacitación -ormal capacitación cru,ada in-ormal 4ontratación de personal Aedi+nición del programa de proyectos Aec$a,o a proyectos que no podamos mane&ar 3ndicadores cla'e de rendimiento7 N(mero de in-ormes directos con planes de desarrollo implantados N(mero de sustitutos para las posiciones cla'e N(mero cali+cado para promoción :b&eti'o7 5ener un m)nimo de dos sustitutos cali+cados para cada posición cla'e para el de septiembre a un costo que no supere los = dólares y trescientas $oras de traba&o. :tros que reciben el e-ecto7 Jerentes de departamentos personas cla'e departamentos seleccionados de usuarios departamento corporati'o de capacitación Pasos de la acción7 =. 3denti+car y estar de acuerdo en las "posiciones cla'e". >. stablecer qué conocimientos y técnicas se requieren. . 3denti+car y obtener el compromiso de las personas que se capacitarán. F. 3denti+car y establecer prioridades en los proyectos y llegar a una acuerdo con los usuarios sobre los nue'os programas. G. stablecer e implantar los planes requeridos de capacitación y desarrollo. H. Ae'isar el a'ance cada semana. =. 2eguimiento. 4ap)tulo. 9 ¿4ómo medir los resultados? 2elección de sus indicadores cla'e de rendimiento 2i usted es como muc$os de los gerentes que $e conocido un desa-)o importante que tiene en el proceso de planeación es idear la manera para
medir lo que se pretende lograr. Por lo general no es di-)cil describir lo que $acen usted y las demás personas dentro de su unidad y tal 'e, la cantidad de tiempo que necesitan para $acerlo. No obstante describir lo que $ace en términos de logros resulta muc$o más di-)cil. sto es particularmente cierto en las empresas de ser'icio o de soporte que tal 'e, no cuenten con n(meros de+nidos como 'olumen de 'entas o productos embarcados con los que se puedan medir los resultados. n caso de la medición $aya sido un problema para usted usted podr)a encontrar que los 3ndicadores cla'e de rendimiento ;34A o IP3 por sus siglas en inglés de Iey Per-ormance 3ndicators< son una de las $erramientas más (tiles. %a palabra cla'e aqu) es indicadores ni más ni menos. %a medibilidad es un asunto relati'o ob'iamente puesto que nada es absoluto. unque los indicadores son medibles no $ay mediciones absolutas en el proceso de planeación# los indicadores sólo muestran la probabilidad de resultados (tiles. %os 34A no están limitados a los n(meros como ya 'eremos. %a re@e1ión importante es que usted se en-ocará en los resultados que pretende producir y no en el es-uer,o requerido para producirlos. ¿Qué son los indicadores cla'e de rendimiento? %os 3ndicadores cla'e de rendimiento son aquellos -actores medibles dentro de un Erea de resultados cr)tica ;A4< en espec)+co en la que podr)a resultar (til +&ar ob&eti'os. Por lo general describen qué se medirá no cuánto o cuándo ;esto aparece en los ob&eti'os<. 2u propósito -undamental es identi+car el tipo de rendimientos mensurables deseados en cada una de sus A4. Proporcionan la tangibilidad necesaria para otorgar solide, a cada una de estas áreas. %os 34A seleccionados con cuidado proporcionan también la in-ormación más importante para rastrear los resultados deseados. %os 34A tienen por lo menos cuatro usos en el proceso de planeación7 =. 3denti+car una lista de los posibles -actores medibles en cada A4 >. 2eleccionar esos -actores sobre los que se deben +&ar los ob&eti'os en estos momentos . stablecer pasos espec)+cos de acción para lograr esos ob&eti'os F. Aastrear el rendimiento relacionado con los ob&eti'os y los planes de acción /e estos usos el más importante es el segundo que le ayuda a de+nir los blancos espec)+cos en cada uno de sus ob&eti'os. Uno de los aspectos emocionantes de lo que sucede en el proceso de identi+cación de los 34A es el intercambio de ideas e'idente en el diálogo entre los miembros de su equipo de planeación. *ientras que para algunas A4 los rendimientos u ob&eti'os espec)+cos son tan ob'ios que de inmediato se pueden +&ar los ob&eti'os en la mayor parte de las áreas se pueden obtener bene+cios si se e1plora la gran 'ariedad de 34A que podr)a usarse. 2i usted y su equipo de planeación pasan por el proceso de identi+car la mayor cantidad de indicadores probables adecuados para un A4 en especial $ay una mayor probabilidad de que se identi+carán los
resultados adecuados cuando seleccione sus ob&eti'os. stos resultados podr)an ser los mismos o di-erentes a los usados anteriormente o que desde un principio parec)an los más ob'ios. Un 'alor adicional de identi+car 'arios 34A para cada A4 es que usted puede ayudar a de+nir con precisión otros -actores que ser)a (til rastrear como parte de su sistema de control o de retroalimentación incluso si éstos no están incluidos en sus ob&eti'os. 8ste es un punto importante a considerar en la planeación de un sistema de circuito cerrado. lgunos 34A que podr)an no aplicarse a su plan presente podr)an ser (tiles en los es-uer,os -uturos de planeación. ¿4uáles son los principios para identi+car sus 3ndicadores 4la'e de Aendimiento? a&o circunstancias normales los 34A deben cumplir con los siguientes criterios ;un resumen de los criterios aparece en la Bigura G.=<7 =. /eben ser -actores medibles que caigan lógicamente dentro de una A4 en especial sobre la que se puedan +&ar los ob&eti'os. Kay muc$os -actores como @u&o de e-ecti'o normas de calidad y programas de entrega que pueden ser muy (tiles para rastrear el rendimiento a ni'el de la organi,ación total pero que podr)an no ser (tiles en la de+nición de sus ob&eti'os7 >. Pueden seleccionarse de cualquiera o de todos los tipos siguientes7 N(meros precisos como 'entas unidades de producción productos embarcados y clientes atendidos Porcenta&es como márgenes de utilidad participación de mercado 'entas a clientes nue'os negocios repetiti'os y aumentos en la producti'idad %ogros importantes como conclusiones de proyectos importantes ;o acontecimientos importantes< certi+caciones capacidad de ser'icios nue'os y premios de rendimiento Bactores de ser'icio como tiempo de respuesta -recuencia de contacto y aceptación de los clientes Problemas a superar como e1ceso de in'entario retrasos en los programas de+ciencias de calidad y costos e1cesi'os 3ndicadores indirectos ;o sua'es< que podr)an sugerir e-ecti'idad en áreas sub&eti'as como cambio de personal o ausentismo ;relacionados con el estado de ánimo de los empleados< y resultados de encuestas ;relacionados con el ser'icio a clientes< . /ebe identi+carse lo que se medirá no cuánto o en qué dirección. l en-ocarse de manera espec)+ca en el -actor que se medirá por lo general proporciona una mayor ob&eti'idad ya que esto asegura que se $aya seleccionado el 34A más adecuado. %a identi+cación de los n(meros o de resultados espec)+cos deseados antes de que usted $aya considerado otras
opciones podr)a lle'arlo a una selección prematura del 34A ;y del ob&eti'o< por su atracti'o emocional. Por e&emplo un 34A identi+cado como "aumento del = por ciento en la participación de mercado" ;que es casi un ob&eti'o< podr)a parecer muy atracti'o. 2in embargo si se selecciona esto de manera prematura como indicador el resultado podr)a ser que se esté pasando por alto el impacto que tendr)a en el desarrollo de nue'os productos lo cual podr)a no producir resultados a corto pla,o pero que podr)a tener un tremendo potencial -uturo. Un 34A como "introducción de nue'os productos" &unto con uno de "porcenta&e de participación de mercado" podr)a proporcionar una perspecti'a más equilibrada a partir de la cual se estable,can ob&eti'os más realistas. F. /eben representar -actores que puedan rastrearse de manera continua y al mayor grado posible. 2on aceptables en algunas áreas los 34A que sólo se miden después de terminados como adquisiciones. 2in embargo cuando se pueden identi+car los 34A de tal manera que puedan rastrearse como tendencias continuas como crecimiento en las 'entas o porcenta&e de negocios repetiti'os éstos son muc$o más (tiles como una parte del proceso total de planeación. G. l costo de identi+car y de controlar los 34A no debe superar el 'alor de la in-ormación. sta es un punto de sentido com(n. Por e&emplo la medición del ni'el del rendimiento indi'idual usando un cierto equipo o so-tTare podr)a proporcionar in-ormación 'aliosa en términos de la con+abilidad de ese equipo o so-tTare. 2in embargo es muy probable que resulte pro$ibiti'o el costo por obtener esa in-ormación. Una muestra representati'a podr)a ser casi tan (til y a un costo muc$o menor. %a Bigura G.>. contiene e&emplos de 34A para A4 seleccionadas. Aesumen %os 3ndicadores 4la'e de Aendimiento son aquellos -actores mensurables que le ayudarán a 3denti+car los resultados espec)+cos que se lograrán dentro de cada Erea 4la'e de Aesultados n-rentar las cuestiones cr)ticas que usted $a identi+cado y 'alidado stablecer pasos espec)+cos de las acciones Aastrear el rendimiento Aecuerde el propósito primordial de la identi+cación de las A4 y de los 34A consiste en permitirle que -u&e los ob&eti'os correctos en el tiempo correcto. ste proceso se describirá en el siguiente cap)tulo. Bigura G.= Principios para 3denti+car los 3ndicadores 4la'e de Aendimiento =. /eben ser -actores medibles que caigan lógicamente dentro de una cierta A4 sobre la cual se puedan +&ar los ob&eti'os.
>. Pueden seleccionarse de cualesquiera o de todos los tipos siguientes7 N(meros precisos Porcenta&es %ogros importantes Bactores de ser'icio Problemas a solucionar 3ndicadores sua'es o indirectos . /eben identi+car lo que se medirá no cuánto o en qué dirección. F. /eben representar -actores que puedan rastrearse de manera continua al mayor grado posible. G. l costo de identi+carlos y controlarlos no debe superar el 'alor de la in-ormación obtenida. Bigura G.> &emplos de 3ndicadores 4la'e de Aendimiento Ereas de resultados cr)ticas 3ndicadores cla'e de rendimiento Aecuperaciónutilidad Aecuperación en la in'ersión Porcenta&e del rendimiento en las 'entas Utilidad neta antes de impuestos ;dólares< Porcenta&e de margen bruto ;por l)nea de productos< Producti'idad /ólares de 'entas por empleado Unidades por mes ;por l)nea de productos< Producción por $ora de traba&o Producción por empleado 5iempo e1tra como porcenta&e de la nómina 5iempo improducti'o 5iempo de respuesta 2uperación de los empleados3n'ersión en capacitación como porcenta&e de las 'entas N(mero de empleados en el plan académico Plan de capacitación cru,ada N(mero de sustitutos por posición N(mero de empleados con el plan de desarrollo implantado 4ontrol de calidad Porcenta&e de aceptación desde el principio Aendimiento 4osto de reelaboración merma Porcenta&e de terminaciones libres de error ;por turno por empleado< Porcenta&e de reincidencia ;en e&ecución de la ley<
3ntegración de -unciones cru,adas Porcenta&e de terminaciones a tiempo N(mero de con@ictos sin resol'er 5iempo de entrega promedio en solicitudes de apoyo 4on'enios espec)+cos de proyectos con&untos 3n'estigación y desarrollo N(mero aprobadas para su desarrollo
de
ideas
de
nue'os
productos
9alor proyectado en dólares de las ideas aprobadas para productos N(mero de solicitudes nue'as para productos o ser'icios actuales 4osto de la in'ersión de in'estigación y desarrollo7 relación contra el presupuesto total 3magen de la empresa o institución*enciones -a'orables en los medios de comunicación Programas p(blicos de in-ormación Participación en la comunidad s-uer,os de cooperación dentro de la empresa Aelaciones legislati'as 5iempo de respuesta a los legisladores %as in'estigaciones mane&adas de manera -a'orable Bondos aprobados Programas importantes aprobados 4ap)tulo 93 ¿4uáles son sus ob&eti'os? stablecimiento de sus ob&eti'os y normas Una -rase que se escuc$a con -recuencia en la industria al detalle es que las tres cosas más importantes a considerar son la ubicación la ubicación y la ubicación. Un miembro del conse&o de administración de una organi,ación de clientes para-raseó lo anterior diciendo que las tres cosas más importantes en una compa0)a rentable son los ob&eti'os los ob&eti'os y los ob&eti'os. unque esta e1presión es simplista no $ay duda de que la selección y el planteamiento de los ob&eti'os es el punto -ocal de cualquier plan. 8sta es la primera 'e, en el proceso cuando usted puede en-ocarse en los resultados espec)+cos que su unidad necesita lograr. l propósito de los primeros tres elementos de su plan áreas de resultados cr)ticas análisis de asuntos cr)ticos e indicadores cla'e de rendimiento es básicamente ayudarle a establecer qué ob&eti'os deben +&arse. l siguiente elemento los planes de acción identi+ca cómo se lograrán. ¿Qué son los ob&eti'os y de dónde pro'ienen? %os ob&eti'os son declaraciones de resultados medibles que se deben lograr dentro del marco de tiempo de su plan ;por lo general un a0o<. ni'el de la empresa por lo general estos ob&eti'os estarán limitados a los logros más
importantes proyectados para ese periodo y normalmente representan el es-uer,o que cru,a las l)neas de la empresa. 8stos incluyen -ec$as espec)+cas del ob&eti'o o su terminación impl)cita en el a0o +scal. %os ob&eti'os incluyen resultados +nancieros proyectados pero no están limitados a ello. Aepresentan ob&eti'os $acia los cuales disparará la empresa o institución con-orme progrese el plan. 4omo presidente de la unidad es ob'io que usted debe en-ocarse en los ob&eti'os espec)+cos que su "compa0)a" debe lograr para lle'ar a cabo su misión y para cumplir con sus compromisos en la empresa o institución. 2us -uentes primarias de ob&eti'os son las conclusiones alcan,adas y los cursos de acción alternos identi+cados durante su análisis de asuntos cr)ticos. lgunas -uentes adicionales son las con'icciones personales del director general y de otras personas importantes en su empresa. simismo los miembros del conse&o directi'o que representan los intereses de los propietarios tienen por lo general la responsabilidad de aprobar o de rec$a,ar el plan de la organi,ación total y pueden proporcionar in-ormación en el proceso de selección de ob&eti'os. 2i su empresa o institución es parte de un organismo mayor como una matri, de un grupo empresarial o una superagencia podr)a $aber requisitos espec)+cos que usted necesite tomar también en consideración. ¿4uántos ob&eti'os debe tener y dónde enca&an las normas? Uno de los propósitos de +&ar ob&eti'os es resaltar los logros proyectados los que usted su equipo y su super'isor inmediato deben re'isar con regularidad. Para la mayor parte de las unidades de la organi,ación un n(mero adecuado de ob&eti'os es de seis a die, con los planes de acción por escrito. demás puede $aber 'arias normas de rendimiento con -recuencia relacionadas con resultados +nancieros y operati'os que se rastrearán de manera regular. Una norma de rendimiento representa un ni'el de logro que deberá alcan,arse y después conser'arse continuamente. Por lo tanto requiere super'isión pero tal 'e, no necesite un plan de acción por escrito. %a Bigura H.= proporciona algunos e&emplos de dic$as normas. No es con'eniente ni práctico escribir ob&eti'os sobre todo lo que debe lograrse durante el periodo de su plan. sto ser)a simplemente imposible de mane&ar. *uc$as cosas se logran independientemente de que se +&en ob&eti'os con respecto a ellos. %os ob&eti'os por escrito deben resaltar aquellas cosas de una importancia tan 'ital que se requiera un en-oque continuo en ellos. 4uanto más grande sea el n(mero de ob&eti'os proyectados menos probable será que cada uno de ellos reciba la atención necesaria. demás el papeleo generado por un gran n(mero de ob&eti'os podr)a ser abrumador. %os ob&eti'os que se re'isan con regularidad a ni'el e&ecuti'o deben representar aquellas cosas que tendrán un impacto para lle'ar a la organi,ación en la dirección debida. (n más los ob&eti'os a este
ni'el necesitan ser de 'ital preocupación para todos los miembros del equipo e&ecuti'o no sólo para uno o dos. l mismo principio se aplica al ni'el de la unidad aunque casi todos sus ob&eti'os serán más limitados y más espec)+cos que los que pertenecen a ni'el de la organi,ación total. ¿4ómo se seleccionan los ob&eti'os? Por lo general el proceso para seleccionar los ob&eti'os a ni'el de la organi,ación total se lle'a a cabo en una reunión de planeación. Un moderador o -acilitador puede dirigir al equipo para alcan,ar un consenso sobre las A4 y los 34A que es claro necesitan tomarse en consideración al igual que sobre las conclusiones y cursos alternati'os de acción para en-rentar las asuntos cr)ticos. Para cada A4 se deben identi+car uno o más ob&eti'os. l equipo total de planeación puede construirlos durante la reunión o cada persona o subgrupos dentro del equipo de planeación pueden plantear ob&eti'os propuestos para presentarlos ante todo el grupo. n cualquier caso los ob&eti'os en estudio necesitan anali,arse con detalle para asegurarse de que todos los -actores pertinentes se e1aminen y de que el equipo concuerde con las propuestas. n este punto podr)a ser adecuado identi+car una lista relati'amente larga de ob&eti'os como un es-uer,o inicial con la e1pectati'a de que se re'isará una segunda 'e, y probablemente una tercera para decidir cuáles son los ob&eti'os primarios que necesitan incluirse en el plan proyectado con planes de acción por escrito. %os ob&eti'os restantes en esta lista se pueden incorporar en algunos de los otros ob&eti'os se pueden asignar a miembros indi'iduales del equipo para su aplicación a un ni'el in-erior o pueden conser'arse para una re'isión -utura y su posible implantación. Por e&emplo un ob&eti'o relacionado con la reducción de accidentes que ocasionan pérdida de tiempo probablemente podr)a mane&arlo el departamento de producción que proporcionará in-ormes periódicos al equipo e&ecuti'o en caso de que tal ob&eti'o sea una preocupación mayor. /entro de su unidad usted podr)a seguir un proceso similar mediante un moderador o -acilitador o tal 'e, decida tener un en-oque más in-ormal con su equipo. n algunos casos podr)a tener sentido que usted plantee los ob&eti'os y que después los per-eccione con las personas que resultarán a-ectadas por ellos o que participarán en los mismos. Necesitará $acerse un tiempo libre de interrupciones para que pueda concentrarse y plantear los ob&eti'os que producirán los me&ores resultados generales para usted para su unidad y para toda su empresa. ¿4uáles son los principios para escribir los ob&eti'os? %a siguiente presentación de los principios para ob&eti'os bien redactados le ayudará a -ormular sus ob&eti'os. unque un ob&eti'o en particular no necesariamente cumplirá con todos estos criterios debe 'eri+carse contra cada uno de ellos. 2ólo cuando usted $aya tomado una decisión consciente
de que un criterio espec)+co no se aplica deberá pasarlo por alto como un -actor al 'alidar un ob&eti'o en particular. =. Un ob&eti'o debe empe,ar con un 'erbo en in+niti'o que sea de acción o de logro. Puesto que los ob&eti'os son declaraciones de resultados $ay una acción implicada en cada uno de ellos. 2in embargo esa acción debe re@e&ar con claridad el logro de algo no sólo la reali,ación de una acti'idad. s importante que la declaración de su ob&eti'o no re-uerce la acti'idad como un +n por s) misma. unque se requerirá de acti'idad para lograr su ob&eti'o esta acti'idad se en-rentará de manera más adecuada en el plan de acción. Por lo tanto el 'erbo que seleccione debe en-ocarse en el resultado y producir el logro sugerido# 'erbos como plantear reali,ar y diseminar implican acti'idad. >. Un ob&eti'o debe especi+car un solo resultado medible a lograr. ¿4uál es la medición cla'e que le indicará si se $a alcan,ado un ob&eti'o o no? 2us 34A serán particularmente (tiles para establecer el tipo de medición. 4asi todos los ob&eti'os producirán una gran 'ariedad de resultados. s importante seleccionar una medición cla'e que proporcione una indicación dominante de sus resultados deseados. Por e&emplo al e'aluar la penetración en el mercado es necesario que estable,ca si las 'entas totales en dinero en un mercado espec)+co o un porcenta&e de participación de mercado es el 34A. 4ualquiera de las mediciones podr)an proporcionar el resultado deseado pero si se colocan ambas mediciones en el ob&eti'o podr)an ser di-)ciles de mane&ar y en algunos casos las dos podr)an ser incompatibles ;puesto que la base de datos a medirse es di-erente con cada indicador<. n casos donde podr)a resultar apropiado identi+car 'arios resultados di-erentes pero relacionados como con el e&emplo anterior el tener más de un ob&eti'o podr)a se la solución. . Un ob&eti'o debe especi+car una -ec$a cumplimiento o un tiempo para completarlo. 8ste es un -actor esencial para garanti,ar la acción oportuna. D aunque algunos ob&eti'os tienen una terminación impl)cita de un a0o en el plan es necesario anali,ar con detalle los pla,os espec)+cos ya sea para el ob&eti'o total o para las etapas preliminares. 8stos deben incluirse en el plan de acción si no se encuentran en el ob&eti'o en s). lgunos ob&eti'os ;en especial aquellos orientados a los proyectos< para los cuales se anticipa su terminación antes o después del +nal del periodo del plan deben incluir la -ec$a l)mite espec)+ca. ni'el de las unidades es de suma importancia la identi+cación de las -ec$as l)mite espec)+cas. F. Un ob&eti'o debe especi+car los -actores de costo má1imo. ntes de que se comprometa con un ob&eti'o necesita conocer qué recursos se requieren aunque es probable que no cono,ca la cantidad precisa antes de que plantee su plan de acción. stos recursos incluyen el tiempo y el es-uer,o requeridos al igual que los costos en e-ecti'o. l 'alor de cualquier ob&eti'o es
directamente proporcional al costo de lograrlo. %a identi+cación de los costos relacionados con un ob&eti'o le proporciona una oportunidad para 'alidarlo cuando elabore su plan de acción. (n más le proporciona una base más racional para tomar decisiones relacionadas al establecer cuáles ob&eti'os deben buscarse y cuáles deben colocarse en espera. unque probablemente no sea -actible la identi+cación de costos en algunos ob&eti'os de la empresa o institución como los que caen en el área +nanciera es importante establecer algunas limitaciones en los ob&eti'os relacionados con programas como el desarrollo de productos nue'os o de sistemas de in-ormación como una gu)a para su implantación y su control. Por lo tanto se podr)a considerar opcional la inclusión del -actor de costos en el ob&eti'o mismo en particular en el ni'el alto de la empresa o institución. %a inclusión de las limitaciones de costos se con'ierte en un punto muc$o más práctico y necesario en los ni'eles in-eriores de las unidades donde dic$os costos son más -áciles de identi+car. 2in importar que se incluya o no el costo en el ob&eti'o un e1amen de los costos estimados es una re@e1ión cr)tica para establecer el 'alor de cualquier ob&eti'o. stos primeros cuatro principios están relacionados primordialmente con el planteamiento de un ob&eti'o. Un modelo para un ob&eti'o bien redactado aparece en la Bigura H.> &unto con cuatro e&emplos t)picos. %os cuatro principios restantes proporcionan ayuda adicional en la preparación e+ca, de los ob&eti'os de su unidad. G. Un ob&eti'o debe ser lo más espec)+co y cuantitati'o posible ;y por ende medible y 'eri+cable<. l ob&eti'o "aumentar las 'entas a los clientes actuales" tiene poco signi+cado. l ob&eti'o "aumentar las 'entas a los clientes actuales en un = por ciento como m)nimo" proporciona algo espec)+co por lograr. Por supuesto el blanco espec)+co $abr)a sido e'aluado durante el análisis de asuntos cr)ticos. unque muc$os tipos de ob&eti'os se prestan con -acilidad a un análisis cuantitati'o mediante el uso de n(meros o de porcenta&es en muc$os otros no es el caso. qu) es donde el elemento de los 34A es especialmente (til. %a terminación adición o eliminación de algo es tan medible como un con&unto de n(meros. Un e&emplo ser)a "terminar la instalación de una l)nea de producción totalmente automati,ada para la -ec$a..." %a cla'e está en lograr el consenso entre los miembros del equipo de planeación sobre cuáles son los -actores mensurables espec)+cos que se usarán. H. Un ob&eti'o debe especi+car sólo el qué y el cuándo# debe e'itar a'enturarse en el por qué y en el cómo. Una 'e, más un ob&eti'o es una declaración de resultados por alcan,ar no una &usti+cación de su e1istencia. l puente del por qué debe cru,arse antes de iniciar iniciado la redacción del ob&eti'o. unque nadie puede negar que sea importante que las personas a-ectadas por su ob&eti'o entiendan las ra,ones por las que -ue seleccionado esta comunicación se mane&a me&or mediante una e1plicación
'erbal o de ser necesario por medio de una declaración independiente de ra,ones. "umentar los ser'icios de protección en nuestra área de ser'icio en un = por ciento" identi+ca el resultado deseado. "umentar los ser'icios de protección en nuestra área de ser'icio en un = por ciento para acomodar el aumento anticipado en la población" entra en &usti+caciones que no pertenecen a la declaración real del ob&eti'o. /e manera similar el medio para lograr un ob&eti'o no se incluye por lo general en la declaración del ob&eti'o. l cómo se relaciona con el plan de acción ;anali,ado en el 4ap)tulo 2iete<. l ob&eti'o "aumentar los ser'icios de protección en nuestra área de ser'icios en un = por ciento mediante la adición de 'einte polic)as uni-ormados" da a entender que sólo $ay una manera para lograr el ob&eti'o y descarta automáticamente otras opciones. %a mayor parte de los ob&eti'os deben lograrse mediante 'arios en-oques aceptables cuyos 'alores relati'os podr)an 'ariar cuando cambien las circunstancias. %o que es importante tener en mente en relación con este principio en particular es que es necesario es-or,arse para que la declaración del ob&eti'o se limite a sus puntos esenciales es decir mantenerlo simple. V. Un ob&eti'o debe apoyar de manera directa al plan estratégico o ser compatible con el mismo y con los demás planes de alto ni'el de la empresa. Una de las ra,ones principales para elaborar un plan táctico es aplicar porciones del plan estratégico o de otros planes de alto ni'el que ya se $ayan instrumentado. 8ste es otro principio de 'eri+cación que necesita instituirse para asegurarse de que su plan esté lle'ando a su empresa por una dirección que sea consistente con lo que ya se $a decidido. ste principio en particular se $ace más cr)tico mientras se generan los planes de las unidades. R. Un ob&eti'o debe ser realista y -actible pero debe representar un reto importante. 8sta es una decisión de &uicio que deben tomar usted y su equipo de planeación. 4ualquier ob&eti'o debe tener una probabilidad ra,onable de logro mediante un es-uer,o adicional de los participantes# necesita tener un toque de desa-)o para que en caso de que el ob&eti'o se alcance ellos se sientan bien consigo mismos y con respecto a la empresa o institución. l mismo tiempo el ob&eti'o no debe ser tan di-)cil que sea imposible de alcan,ar. Parte del 'alor de establecer ob&eti'os es generar un sentido de orgullo por el logro de algo en 'erdad 'alioso. Kay un dic$o que dice7 "l é1ito engendra é1ito# el -racaso engendra -racaso." 2i su personal se siente bien con los logros es muc$o más probable que $agan un es-uer,o adicional para alcan,ar muc$os más. 2i sienten que sin importar cuánto traba&en nunca tendrán é1ito su incenti'o por lograr un rendimiento óptimo pronto se disipará.
Aecuerde que estos principios tienen como +n proporcionar una gu)a y que no deben usarse como recetas. Necesitan aplicarse sólo si son apropiados. Podrá $aber ocasiones cuando algunos de estos principios no sean importantes o que no se puedan aplicar en una situación espec)+ca. 2i se toma con conciencia la decisión de seguir o de pasar por alto los principios resulta leg)timo ol'idarse de algunos de ellos. No obstante el propósito de identi+carlos es asegurarse de que no se pasen por alto los -actores cla'e. Por desgracia cuando se pasan por alto los puntos ob'ios con -recuencia se producen problemas en los traba&os de planeación. stos principios están dise0ados para reducir o para eliminar esa posibilidad. %a Bigura H. resume los principios. %a Bigura H.F incluye 'arios e&emplos de ob&eti'os mal redactados pero re'isados después. 2e incluyen algunos comentarios constructi'os que produ&eron una me&or)a importante en las declaraciones originales. stos e&emplos demuestran cómo es posible concretar más algunos ob&eti'os en principio inciertos o 'agos. %o anterior se logró mediante el diálogo entre los miembros del equipo de planeación. Una gran responsabilidad del moderador o del -acilitador ;cuando se necesita uno< es impulsar el proceso $asta que los ob&eti'os presentados representen resultados claros y mensurables que sean un re@e&o de lo que se desea lograr durante un periodo espec)+co de planeación. :b'iamente es necesario darse cuenta que los ob&eti'os muestra en la +gura eran importantes para las empresas para las cuales -ueron escritos y que no son necesariamente adecuados para otras instituciones similares. Aesumen %os ob&eti'os representan el punto -ocal de cualquier plan. %os tres elementos anteriores en el proceso áreas de resultados cr)ticas análisis de asuntos cr)ticos e indicadores cla'e de rendimiento proporcionan la base de la in-ormación a partir de la cual se pueden -ormular sus ob&eti'os. l siguiente elemento planes de acción +&a el medio mediante el cual se cumplirán sus ob&eti'os. %os ob&eti'os son los -actores principales mediante los cuales se puede medir el rendimiento de su unidad. Aesulta crucial que sus ob&eti'os se centren en las cosas correctas y que sean realistas y alcan,ables. 4asi todos los ob&eti'os bien redactados siguen el modelo de un 'erbo ;'erbo de acción o de logro< ;resultado medible< para ;-ec$a l)mite o periodo de terminación< a ;costo<.
/e seis a die, ob&eti'os con planes de acción por escrito es un n(mero adecuado para casi todas las unidades de la empresa. sta limitación le obligará a concentrarse en los pocos logros 'itales necesarios. :tros resultados continuos como los +nancieros o los de producción pueden proyectarse como normas de rendimiento que deberán alcan,arse y conser'arse. Una 'e, que $aya establecido un con&unto preliminar de ob&eti'os el siguiente elemento que es necesario considerar son los planes de acción que ayudan a poner a prueba y a 'alidar sus ob&eti'os al igual que a de+nir cómo se lograran éstos. 8ste es el tema de nuestro siguiente cap)tulo. Bigura H.= &emplos de normas de rendimiento Ereas cla'e de resultados Utilidad
Normas de rendimiento
*argen bruto m)nimo de G por ciento
Producción por unidades 4alidad del producto
= unidades por turno
*á1imo de tres rec$a,os por cada = unidades
2eguridad 2in accidentes que causen pérdidas tiempo Producti'idad embarques
5iempo de respuesta má1imo de >F $oras en los
Bigura H.> *odelo y e&emplos de ob&eti'os bien redactados *odelo7 9erbo ;'erbo de acción o de logro< ;un resultado medible< para ;-ec$a de terminación o tiempo de logro< a ;costo en tiempo y en dinero< &emplos7 5erminar el proyecto cme para el = de diciembre a un costo de G dólares como má1imo y de quinientas $oras de traba&o. Aeducir el costo promedio de las 'entas en G por ciento como m)nimo a partir del = de &unio a un costo de implantación que no supere cuarenta $oras de traba&o. 5ener listo el producto para -abricación para el de septiembre a un costo de G dólares como má1imo y de cinco mil $oras de ingenier)a.
Aeducir el tiempo promedio de respuesta en las solicitudes de respuesta de oc$o a seis $oras para el = de &ulio a un costo de implantación de cuarenta $oras de traba&o. Bigura H. Principios para redactar un ob&eti'o =. Un ob&eti'o debe empe,ar con un 'erbo de acción o de logro. >. /ebe especi+car un solo resultado medible por lograr. . /ebe especi+car una -ec$a de término o un tiempo de terminación. F. /ebe especi+car los -actores de costos má1imos. G. /ebe ser lo más espec)+co y cuantitati'o posible ;y por lo tanto medible y 'eri+cable<. H. /ebe especi+car sólo el qué y el cuándo# no debe a'enturarse en el por qué y en el cómo. V. /ebe apoyar de manera directa o ser compatible con el plan estratégico y los planes de alto ni'el de la empresa. R. /ebe ser realista y alcan,able pero aun as) debe representar un reto importante. Bigura H.F &emplos de ob&eti'os 'ueltos a redactar :riginal7 Aeducir los costos de las 'entas en un = por ciento. 4omentarios7 ¿2u preocupación sobre los costos se relaciona con la reali,ación de la 'enta con los costos del producto con los costos del ser'icio con los costos de in'entario o con todo lo anterior? ¿2er)a más adecuado un ob&eti'o relacionado con la utilidad bruta con lo que se permite que cada departamento comprometido presente sus propios ob&eti'os de contribución? Nue'a redacción7 *e&orar las utilidades brutas en cada l)nea principal de productos en un m)nimo de un = por ciento para +nales del a0o dentro del presupuesto e1istente. :riginal7 *e&orar el ser'icio a clientes. 4omentarios7 8sta es una declaración agradable de un deseo pero ¿qué signi+ca? ¿/ónde $ay problemas a$ora con el ser'icio a clientes en respuesta a preguntas en entregas en calidad en seguimiento? ¿Qué deber)a estar pasando que no esté sucediendo? : de manera in'ersa ¿qué no deber)a pasar que esté sucediendo? qu) $ay cabida para ob&eti'os de 'arias unidades dependiendo en el papel espec)+co de cada unidad. Nue'a redacción7 4ompletar una encuesta tele-ónica de por lo menos el G por ciento de los clientes dentro de los die, d)as posteriores a la entrega del producto para +&ar los ni'eles de satis-acción del cliente y las maneras cómo
se puede me&orar el ser'icio a partir del = de -ebrero a un costo semanal que no e1ceda cien $oras de traba&o. :riginal7 4onstruir un equipo -uerte en la unidad. 4omentarios7 s una idea genial pero ¿qué signi+ca? ¿stá buscando el compromiso mutuo con los planes de la unidad el apoyo acti'o para un respaldo entre todos un -rente unido para tratar con los clientes? ¿4uál ser)a la prueba de que se a'an,a en la dirección correcta? Nue'a redacción7 %legar a un acuerdo para el = de mar,o con cada uno de los miembros del equipo sobre un plan indi'idual que proporcione el apoyo "seg(n se requiera" a por lo menos otros dos miembros del equipo a un costo de capacitación que no e1ceda cuarenta $oras de traba&o por persona. :riginal7 dquirir una compa0)a nue'a. 4omentarios7 ¿stá usted interesado en una capacidad nue'a de -abricación o en una capacidad ampliada en l)neas de productos adicionales en una capacidad para un ser'icio espec)+co en acceso a mercados adicionales o en una in'ersión +nanciera? Necesita aclarar los resultados espec)+cos que busca para generar un plan congruente de acción. ¿2u necesidad es tan urgente que la adquisición es claramente el curso de acción más adecuado en lugar de producir algo a partir de cero? Nue'a redacción7 dquirir la capacidad de producir productos comprobados ;con 'entas anuales m)nimas de > de dólares< que apoye nuestro negocio de ser'icio para +nales del tercer trimestre con una in'ersión de capital que no e1ceda >G dólares. :riginal7 Producir más productos de me&or calidad. 4omentarios7 ¿2igni+ca esto me&orar la calidad de los productos actuales cambiar la me,cla entre productos estándar y de lu&o elaborar productos nue'os con un mayor ni'el de calidad? ¿4ómo sabrá que los tiene? Nue'a redacción7 umentar la producción de productos de lu&o de alta calidad de un F por ciento a un H por ciento de la producción total y seguir conser'ando los ni'eles presentes de producción de los productos estándar para el de septiembre a un costo de con'ersión que no e1ceda los =G dólares las y cinco mil $oras de traba&o. :riginal7 umentar nuestra capacidad técnica empleando a personal nue'o y dando capacitación cru,ada al personal actual.
4omentarios7 ¿Qué resultados se buscan? sta declaración se en-oca más en la metodolog)a que en los logros. ¿4uál será un indicador de que se $a alcan,ado el é1ito? Nue'a redacción7 5ener por lo menos a tres personas cali+cadas en cada disciplina técnica identi+cada para el = de mar,o a un costo que no e1ceda a dos empleados adicionales ;con los costos relacionados de contratación< y oc$ocientas $oras de super'isión y capacitación. :riginal7 umentar el n(mero de clientes acti'os en = por ciento como m)nimo. 4omentarios7 ¿Qué signi+ca "clientes acti'os"? ¿stá relacionado con la -recuencia de contacto con los ingresos promedio o m)nimos con las categor)as de ser'icio? ¿l aumento incluirá la compensación por las pérdidas de clientes que ocurran durante el a0o? Nue'a redacción7 umentar el n(mero total de clientes con -acturación anual m)nima de = dólares en un = por ciento como m)nimo para +nales del a0o a un costo que no e1ceda >G dólares y quinientas $oras de contacto. :riginal7 *e&orar las relaciones entre los departamentos. 4omentarios7 ¿2e relaciona este ob&eti'o con los departamentos que son sus clientes internos? /e ser as) ¿tanto ellos como las personas en su departamento reconocen y aceptan esa relación? ¿4uál ser)a una indicación de que esto está sucediendo? Nue'a redacción7 %legar a un acuerdo sobre los ob&eti'os relacionados con la satis-acción de necesidades mutuas espec)+cas para el = de mar,o con por lo menos tres de los departamentos a quienes damos ser'icio. ;l costo no es un -actor importante aqu).< :riginal7 *e&orar la e+ciencia del personal de o+cina. 4omentarios7 ¿Qué es "e+ciencia"? ¿4ómo sabrá que lo $a logrado? ¿Qué le indica que se necesita me&orar algo? Nue'a redacción7 Aesponder a por lo menos un LG por ciento de toda la correspondencia de los clientes en tres d)as a partir del de abril sin aumentos en los gastos de o+cina y el costo de implantación no debe e1ceder sesenta $oras de traba&o. 4ap)tulo. 933
¿4ómo alcan,ará sus ob&eti'os? Preparación de sus planes de acción *uy bien. Da $a decidido cuáles deben ser sus ob&eti'os. 2in embargo $asta este momento no son más que ilusiones. %o primero que necesita decidir es $acia dónde 'a y cuándo desea llegar. No obstante tiene que tomar otras decisiones cla'e si desea que su 'ia&e tenga é1ito. 8stas incluyen su medio de transporte la ruta que seguirá quién 'ia&ará con usted dónde se quedará y 'arios aspectos más. stas selecciones podr)an parecerle sencillas si usted es un 'ia&ero e1perimentado pero si no le da la atención su+ciente a estos -actores cla'e al +nal podr)a terminar con un 'ia&e poco satis-actorio o incluso desastroso. Kaciendo uso de esta analog)a los ob&eti'os le indican $acia dónde 'a y cuándo llegará mientras que los planes de acción le muestran la manera para llegar all). ¿Qué son los planes de acción? %os planes de acción son el medio espec)+co mediante el cual usted logra sus ob&eti'os. 5ambién representan el punto en el proceso de planeación cuando necesita establecer quién los 'a a implantar y quién 'a a participar de manera acti'a independientemente de que $ayan participado en etapas pre'ias de la planeación. 2e $an escrito cientos de libros y de art)culos sobre el tema cada uno con su propia terminolog)a pero los planes de acción básicamente incorporan estos cinco -actores7 =. %os pasos o acciones espec)+cos que se requerirán >. %as personas que serán encargadas de 'er que se cumpMa cada paso o acción . l programa para reali,ar los pasos o acciones F. %os recursos que se necesitará destinar para lle'arlos a cabo G. %os mecanismos de retroalimentación que se emplearán para controlar el progreso dentro de cada paso de las acciones 4asi todos los planes de acción independientemente de que el ob&eti'o sea sencillo o comple&o contienen entre cinco y die, pasos importantes para la acción. *enos de cinco podr)a indicar que se $a dado un tiempo insu+ciente para re@e1ionar sobre el es-uer,o requerido. *ás de die, indica que probablemente se $an incluido más detalles de los apropiados. ¿4uál es el propósito de un plan de acción? l primer propósito y el más importante de un plan de acción es identi+car con claridad lo que necesita suceder si desea lograr su ob&eti'o. unque esto podr)a parecer ob'io la importancia de esta re@e1ión se $ace mani+esta cuando descubre que $a pasado por alto algo importante. /e manera irónica es raro que un suceso poco usual cause problemas importantes que impidan el logro de un ob&eti'o. 4on más -recuencia dic$a -alla ocurre porque alguien de&a de $acer algo normalmente esperado. Por e&emplo piense cuántas 'eces se demoró o se canceló un proyecto importante porque
alguien no $i,o una llamada tele-ónica importante porque se pasó por alto una prueba especial porque una parte cla'e o una cierta in-ormación no llegó a tiempo o porque alguien que suele ser con+able no cumplió con un compromiso. 2u plan de acción le ayuda a asegurarse de que no se pase por alto lo que es ob'io. :tro propósito de su plan de acción es probar y 'alidar su ob&eti'o. 4on -recuencia establecemos ob&eti'os basados en los resultados deseados sin una garant)a real de que en e-ecto se puedan lograr. Una 'e, que $aya establecido su anteproyecto del ob&eti'o es necesario que lo desglose en acciones más peque0as para as) decidir si realmente lo puede $acer. 2u plan de acción crea una base más racional para establecer si 2u ob&eti'o puede lograrse de manera ra,onable dentro del tiempo proyectado 5iene el conocimiento y la capacidad necesarios para lle'ar a cabo el plan 5iene o puede obtener los recursos necesarios 5iene acceso a toda la in-ormación necesaria 5iene otras opciones que necesite tomar en consideración l planteamiento de su plan detallado de acción puede lle'arlo a la conclusión de que su ob&eti'o no es realista. l resultado podr)a ser que tome la decisión de modi+car su ob&eti'o de modi+car su plan de acción de posponer o incluso de abandonar su ob&eti'o. %a decisión de no perseguir un ob&eti'o en estos momentos es tan 'álida como el seguir adelante y es muc$o menos costoso y traumático $acer dic$a decisión antes de in'ertir muc$o es-uer,o. Un tercer propósito de contar con un plan de acción es que le sir'a como un 'e$)culo de comunicaciones para las demás personas que deban colaborar o que se 'erán a-ectadas por lo que suceda. sto es especialmente importante cuando 'arias partes di-erentes de la organi,ación tienen un papel espec)+co que &ugar para reali,ar su ob&eti'o. 4uando establece la responsabilidad espec)+ca para cada uno de los pasos de su acción e1iste una menor probabilidad de demoras o de lagunas. (n más su comunicación con las demás personas mientras plantea o interpreta su plan de acción puede ayudarlo a moti'ar y a establecer un sentimiento de propiedad entre aquellos que pueden in@uir en el resultado de su ob&eti'o. ¿4ómo se genera un plan de acción? Por lo general se de+ne un plan de acción mediante uno de los siguientes tres en-oques o una combinación de ellos7 =. Una serie de acti'idades o de sucesos espec)+cos no necesariamente interrelacionados que lo lle'arán al logro de su ob&eti'o. Por e&emplo un ob&eti'o relacionado con la implantación de un nue'o ser'icio podr)a incluir
acti'idades independientes relacionadas con la capacitación de aquellas personas que proporcionarán el ser'icio que orientarán a aquellos que recibirán el ser'icio que prepararán los materiales de apoyo que programarán los es-uer,os de implantación y cualquier otra acti'idad que pudiera tener un impacto en la implantación e+ciente del nue'o ser'icio. 2upuestamente si se lle'an a cabo estas acti'idades de manera -a'orable ya sea de manera independiente o en combinación con otras se logrará con é1ito el ob&eti'o. >. Un en-oque anal)tico o para la solución de problemas que incluye una serie de sucesos interrelacionados. *ediante este proceso es necesario que primero identi+que con claridad los problemas a solucionarse o las circunstancias a cambiarse. /espués se anali,an éstos para establecer los cursos adecuados de acción que se implantan de manera secuencial para +nalmente lograr su ob&eti'o. Por e&emplo un ob&eti'o relacionado con tener una mayor participación de mercado podr)a empe,ar por identi+car a sus competidores principales y qué tienen sus productos o su en-oque que les proporciona una 'enta&a competiti'a. Posteriormente usted puede iniciar planes espec)+cos e interrelacionados para superar o para contrarrestar estos -actores a +n de lograr su ob&eti'o a la larga. . Una serie de ob&eti'os más peque0os o a menor pla,o que desglosen el ob&eti'o en segmentos del resultado total. Un e&emplo t)pico de este tipo de plan son las ci-ras trimestrales y mensuales de 'entas requeridas para lograr un ob&eti'o anual de 'entas. Usted también puede desglosar los ob&eti'os por región por l)nea de productos por mercado espec)+co o por una 'ariedad de otros indicadores que podr)a ser con'eniente rastrear. %a Bigura V.= muestra un método e-ecti'o para generar su plan de acción. ¿Qué -ormato -unciona? *e re+ero a este método como un -ormato del plan de acción y no como una -orma del plan de acción. Un -ormato le ayuda a identi+car los -actores cla'e que necesitan incluirse dentro de su plan. /ebe ser lo su+cientemente @e1ible para que se modi+que de acuerdo con las necesidades de in-ormación de las personas que lo estarán aplicando. la in'ersa por lo general se dise0a una -orma para que responda a un sistema prescrito de in-ormes el cual en consecuencia tiende a ser más r)gido. %a Bigura V.> muestra un -ormato muy sencillo que se suele usar para presentar un plan de acción signi+cati'o. l propósito de preparar un plan de acción usando este tipo de -ormato es proporcionarle la 'isibilidad que usted necesita para que el traba&o se realice de la manera más e-ecti'a y e+ciente. Por lo tanto aseg(rese que la $o&a de papel que usted cree no obstaculice el proceso. continuación se presenta una bre'e descripción de lo que se incluye ba&o cada uno de los encabe,ados en la Bigura V.>7
:b&eti'o7 l ob&eti'o espec)+co para el que se está preparando el plan de acción. Pasos de la acción7 ntre cinco y die, acciones o sucesos importantes requeridos para lograr este ob&eti'o. ob &eti'o. Aespon esponsa sabi bili lida dad7 d7 %as %as perso persona nass ;o unid unidad ades es<< espec espec)+ )+ca cass que que serán serán las las encargadas de obser'ar que cada paso de la acción se lle'e a cabo. Primario representa a quién tiene la responsabilidad +nal para completar el paso# otros representa a cualquier otro con un papel cla'e en el paso espec)+co. ;2ie ;2iemp mprre apar aparec ecer erá á el nomb nombrre de una una unid unidad ad o de una una pers person ona a en la columna de primario# en la columna de otros puede o no $aber nombres<. 4alendario7 l marco total de tiempo dentro del cual debe reali,arse el paso de la acción. 3nicio identi+ca cuándo debe empe,ar la acción# +n identi+ca cuándo debe terminarse esa acción o suceso. Aecursos7 %os costos totales estimados para terminar cada uno de los pasos de la acción. /inero incluye todos los costos a e1cepción del tiempo de los empleados como equipo materiales sistemas y abastos# tiempo cubre la cantidad de tiempo de los empleados ;por lo general en $oras o d)as< requeridos para terminar cada paso de la acción. l tiempo se separa del dinero para proporcionar datos (tiles para la programación y para establecer las necesidades de personal. *ecanismos de retroalimentación7 %os métodos espec)+cos disponibles ;o que necesitan elaborarse< para proporcionar la in-ormación requerida para rastrear el progreso dentro de cada paso. %os mecanismos de retroalimentación pueden ser tan sencillos como una reunión de in-ormación o un memorándum o tan complicados como el per-eccionamiento de un sist sistem ema a de in-or in-orma maci ción ón que que prod produ,c u,ca a in-or in-orme mess espec espec)+ )+co cos. s. ;9éa ;9éase se el siguiente cap)tulo donde aparece una presentación más detallada de este aspecto de la planeación<. unque usted podr)a condensar los datos incluidos en la $o&a de traba&o cuando se prepare el plan +nal el llenado de dic$a $o&a de traba&o le ayudará ayudará a asegurarse asegurarse que no $aya pasado por alto ning(n -actor -actor cla'e en el plan. %a Bigura V. muestra un posible plan de acción para un ob&eti'o de alto ni'el en una compa0)a mediana de -abricación# la Bigura V.F ilustra un plan de acción para un ob&eti'o de apoyo para una unidad. %as Biguras V.G y V.H V.H repr epresen esenta tan n tipo tiposs simi simila larres de plan planes es de acci acción ón para para una una ciud ciudad ad medi median ana. a. sto stoss plan planes es sólo sólo tiene tienen n como como +n ser'i ser'irr como como e&emp e&emplo lo y no necesariamente serán adecuados para otros ob&eti'os similares. ¿Qué -actores se deben re'isar en su plan de acción?
4omo paso +nal antes de continuar con su plan de acción tal 'e, desee re'isar los siguientes -actores para 'er si se $a pasado por alto alguno que tendrá un impacto en su plan de acción. ;Ke incluido esta lista de -actores como una lista de 'eri+cación en la Bigura V.V con espacio para que usted a0ada otros -actores que $aya identi+cado.< 3mpacto del plan estratégico o táctico o de ambos. ¿Kay otras porciones de sus planes que pudieran recibir un impacto positi'o o negati'o por lo que $ará $ará?? ¿Pued ¿Puede e algu alguno no de los los paso pasoss de su acci acción ón apoyar apoyar otro otross ob&e ob&eti ti'os 'os también? 3mpacto +nanciero. ¿4uáles son las consecuencias de la in'ersión de capital o del @u&o de e-ecti'o a corto pla,o? ¿2on adecuadas las condiciones económicas actuales como tasas de interés para continuar con su plan proyectado? /isp /ispon onib ibil ilid idad ad de recur ecurso sos. s. ¿5 ¿5ie iene ne o pued puede e obte obtene nerr el pers person onal al cali+cado la materia prima la in-ormación los canales de distribución y otros recursos necesarios para apoyar su plan? 5ecnolog)a 5ecnolog)a de punta. ¿Podr)an los cambios en la tecnolog)a propiciar que que su plan plan sea sea obso obsole leto to ante antess de tiem tiempo po?? ¿st ¿stá á lo su+c su+cie ient ntem emen ente te actuali,ado en lo que está sucediendo desde el punto de 'ista tecnológico para que pueda a&ustar sus planes de acuerdo con ello? 4ondiciones ambientales. ¿Ka tomado en consideración cosas como el clima el tiempo los recursos naturales y las circunstancias geográ+cas especiales que pudieran tener un impacto positi'o o negati'o en su plan? 2ensibilidades pol)ticas. ¿s capa, de a&ustar sus planes con rapide, para responder pronto a cambios pol)ticos importantes en los lugares donde traba&a? ¿s sensible a los intereses de los clientes cla'e miembros del conse&o organi,ación matri, e&ecuti'os cla'e agencias reglamentarias y los medios de comunicación y a la opinión p(blica en general? Aequisit equisitos os contrac contractua tuales les.. ¿Kay ¿Kay contra contratos tos laboral laborales es o con clien clientes tes u otros otros compr compromi omisos sos legale legaless que pudier pudieran an requeri requerirr un curso curso di-ere di-erente nte de acción si éstos no e1istieran? 2ucesos en el a0o calendario o en el a0o +scal. ¿Podr)an los sucesos como reuniones de los accionistas introducciones de nue'os modelos en toda la indu indust stri ria a 'acac 'acacio ione nes s -eri -erias as comer comerci cial ales es y otras otras acti acti'i 'idad dades es tene tenerr un impacto positi'o o negati'o en sus planes? Plan Planes es de cont contin inge genc ncia ia.. ¿5 ¿5ie iene ne esti estipu pula laci cion ones es para para plan planes es de contingencia o de respaldo en caso de que suceda algo inesperado? l propósito de describir estos -actores di'ersos es atraer su atención a la necesidad de identi+car puntos especiales de re@e1ión cuando desarrolle sus planes de acción. 4omo ya se indicó con anterioridad puede $aber otros -actores que pudieran aplicarse a su tipo espec)+co de organi,ación. %a creación de una lista de estos -actores no lo debe desalentar para que
contin(e con sus planes sino que debe reducir la probabilidad de que tenga una sorpresa cuando éstos se desarrollen. Aesumen %os planes de acción describen el medio por el cual usted logra sus ob&eti'os. 3ncl 3ncluy uyen en los los paso pasoss o acci accion ones es espe espec) c)+c +cos os reque equeri rido dos s quié quién n es respo espons nsab able le cuán cuándo do se lle' lle'ar arán án a cabo cabo los los paso pasoss y qué qué recur ecurso soss se necesitan. 2e elab elabor oran an medi median ante te una una acti acti'i 'ida dad d o suce suceso so espe espec) c)+c +co o o una una combinación de ellos un en-oque anal)tico o de solución de problemas o una serie de ob&eti'os más peque0os o a menor pla,o. yudan a probar y a 'alidar sus ob&eti'os. 2ir'en como un 'e$)culo 'e$)culo de comunicaci comunicaciones ones para otras personas en la organi,ación. Proporc Proporcionan ionan una oportunidad oportunidad por el ni'el de detalles detalles requerido requerido para re'is re'isar ar 'arios 'arios puntos puntos especia especiales les de re@e1 re@e1ión ión como como impact impacto o +nanci +nanciero ero tecnolog)a de punta y cuestiones pol)ticas. l siguiente cap)tulo proporcionará más detalles sobre los mecanismos de retroalimentación identi+cados en este cap)tulo y le ayudará a cerrar el circuito en su proceso de planeación. Bigura V.= *étodo para la planeación de la acción =. 3den 3denti ti+c +car ar las las acci accion ones es suge sugeri rida dass como como respu espues esta ta a las las sigu siguie ient ntes es preguntas7 ¿Qué acti'idades o sucesos probablemente colaborarán al logro de este ob&eti'o? ¿Qué ¿Qué prob proble lema mas s obst obstác ácul ulos os o asun asunto toss espec espec)+ )+co coss nece necesi sita tan n ser ser resueltos para lograr este ob&eti'o? ¿4uá ¿4uáll es la secuen secuenci cia a de suces sucesos os requeri equerida da para para solu soluci cion onar ar estos estos problemas? ¿4ómo podr)a desglosarse este ob&eti'o ;por tiempo por departamento o unidad por ni'el de responsabilidad o por región geográ+ca. stablecer cuál es la combinación más adecuada de estas acciones para lograr este ob&eti'o en estos momentos. . 5raducir estas acciones en una serie de cinco a die, pasos importantes. 4ada paso debe en-ocarse en un resultado espec)+co que podr)a con'ertirse en un ob&eti'o más peque0o o de menor pla,o para usted o para alguien más. F. Para cada paso de la acción establecer Quién será el encargado primario y los demás 4uándo debe empe,arse y +nali,arse
4uánto dinero y tiempo se requerirá 4ómo y cuándo sabrá si s i está en la dirección correcta o no G. Ae'is e'isar ar sus sus plan planes es prop propue uest stos os de acci acción ón con con otra otrass pers person onas as que que desempe0en desempe0en un papel cla'e a +n de probar probar y de 'alidar el plan al igual que para obtener su acuerdo y apoyo. Bigura V.> Bormato del plan de acción =. :b&eti'o >. Pasos de la acción . Aesponsabilidad F. Primario G. :tros H. Programa V. 3nicio R. Bin L. Aecursos =. /inero ==. 5iempo =>. *ecanismos de retroalimentación /erec /erec$o $oss de autor autor =LLG =LLG por Coss Cossey eyass ass Publ Publis is$er $ers s 2an 2an Branci rancisc sco. o. /e *orrisey sobre planeación7 una gu)a para la planeación a largo pla,o por Jeorge %. *orrisey. *orrisey. 2e otorgó la autori,ación para reproducir el presente. p resente. Bigur igura a V. V. *uest *uestra ra del del plan plan de acci acción ón para para una una comp compa0) a0)a a media mediana na de -abricación :b&eti'o7 umentar la producti'idad de => a = unidades por $ora para el = de diciembre a un costo que no e1ceda G dólares =. Pasos de la acción >. Aesponsabilidad . Primario F. :tros G. Programa H. 3nicio V. Bin R. Aecursos L. /inero =. 5iempo ==. *ecanismos de retroalimentación
=. studio completo de las operaciones de -abricación identi+cando las áreas de probable me&oramiento de producti'idad >. stablecer y controlar los ob&eti'os trimestrales para el me&oramiento en la producti'idad Primer trimestre7 =>> 2egundo trimestre7 =>F 5ercer trimestre7 =>V 4uarto trimestre7 = . umento en el 'olumen de producción Prensa cortadora7 =W nsamble7 RW 3nspección +nal F. Aeducir los ni'eles de desabasto de materiales cr)ticos de =W a un má1imo de GW G. Aeducir el tiempo improducti'o por mantenimiento del equipo de =GW a un má1imo de VW H. umentar las corridas largas de producción de FW a HW de las corridas programadas V. 5erminar la capacitación para die, super'isores de la unidad de -abricación en áreas de medición del desempe0o R. Aeducir los ni'eles totales de desperdicios de FW a un má1imo de >W =>. 3ngenier)a industrial =. 9icepresidente de -abricación =F. 2uperintendente de producción =G. Jerente de compras =H. 2uper'isor de mantenimiento =V. 2uper'isor de programas =R. 2uperintendente de producción =L. Jerente de contol de calidad >. 2uper'isores de unidad >=. 2uper'isores de unidad >>. 2uper'isores de unidad >. 2uper'isores de unidad >F. 4oordinador de capacitación >G. 2uper'isores de unidad >H. 3n-orme completo con recomendaciones >V. 3n-orme trimestral de resultados y reuniones de re'isión >R. 3n-ormes semanales y mensuales de producción >L. Aesumen del in-orme de administración de in'entarios . 3n-orme del rendimiento del equipo
=. Aeuniones mensuales de producción análisis de me,cla de programas >. *emo del director de capacitación . Aesumen mensual de los desec$os de calidad y del retraba&o Bigura V.F *uestra del plan de acción para ingenier)a industrial :b&eti'o7 5erminar el estudio de las operaciones de -abricación incluyendo las áreas de probable me&oramiento de la producti'idad para el = de enero a un costo que no e1ceda > dólares y R $oras de traba&o =. Pasos de la acción >. Aesponsabilidad . Primario F. :tros G. Programa H. 3nicio V. Bin R. Aecursos L. /inero =. /inero ==. *ecanismos de retroalimentación =. /ise0ar el en-oque del estudio y conseguir el apoyo de super'isores de la unidad >. Jenerar un modelo de computación para terminar el análisis de las operaciones actuales . 5erminar el estudio de la prensa cortadora F. 5erminar el estudio del ensamble G. 5erminar el estudio de la inspección +nal H. 5erminar el análisis de los resultados del estudio incluyendo recomendaciones V. Presentar los resultados y recomendaciones para el me&oramiento de los ob&eti'os =>. 3ngenier)a industrial =. 3ngenier)a industrial =F. 3ngenier)a industrial =G. 3ngenier)a industrial =H. 3ngenier)a industrial =V. 3ngenier)a industrial =R. 3ngenier)a industrial =L. 2uper'isores de unidad >. Procesamiento de datos
>=. 2uper'isor de unidad >>. 2uper'isor de unidad >. 2uper'isor de unidad >F. 9P de -abricación super'isores de unidad >G. /ise0o y con'enios terminados con super'isores de unidades >H. *odelo terminado >V. studio terminado >R. studio terminado >L. studio terminado . nálisis terminado =. Aecomendaciones aceptadas e implantadas Bigura V.G *uestra del plan de acción para una ciudad mediana :b&eti'o7 Aeducir el n(mero de accidentes de tránsito en las calles de la ciudad en un m)nimo de GW en comparación con el ni'el del a0o anterior a un costo de implantación que no e1ceda =G dólares >. Pasos de la acción . Aesponsabilidad F. Primario G. :tros H. Programa V. 3nicio R. Bin L. Aecursos =. /inero ==. 5iempo =>. *ecanismos de retroalimentación =. stablecer los lugares de mayor incidencia y seleccionar aquéllos donde se pueda lograr el mayor grado de me&oramiento >. 3nstalar un comité ad $oc para que analice y recomiende acciones correcti'as que incluyan mas no se limiten a lo siguiente7 ducación *ayor 'igilancia quipo para el control de tránsito Nue'as rutas posibles . stablecer un plan de in-ormación y de moti'ación para los o+ciales de la polic)a F. 3n-ormar al ayuntamiento de la ciudad al regente de la ciudad y a otros departamentos relacionados y a los medios de comunicación sobre los planes y el progreso G. Probar los planes propuestos en lugares seleccionados
H. stablecer un sistema de control V. 3mplantar los planes R. 'aluar y modi+car la implantación =. 3ngeniero de tránsito =F. dministrador ad&unto de la ciudad =G. Polic)a =H. dministrador ad&unto de la ciudad =V. 3ngeniero de tránsito =R. dministrador ad&unto de la ciudad =L. 3ngeniero de tránsito >. dministrador ad&unto de la ciudad >=. Polic)a >>. 3ngeniero de tránsito >. Polic)a >F. Planeación de la ciudad >G. 4iudadanos >H. Polic)a >V. Procesamiento de datos >R. 3ngeniero de tránsito >L. Polic)a . Polic)a =. Aelaciones p(blicas >. 4omité ad $oc . 4ontinuo F. 4ontinuo G. 3n-orme especial que resuma las áreas de alta incidencia H. Nombres de los miembros del comité# minutas de la primera reunión V. 4opia del plan R. *emo que de+na planes y progreso L. 3n-orme mensual de accidentes F. 4opia del in-orme especial detallado de los accidentes para las áreas seleccionadas F=. *emo para anunciar la -ec$a de arranque del nue'o sistema F>. Aeunión administrati'a trimestral para e'aluar resultados Bigura V.H *uestra del plan de acción para un ingeniero de tránsito :b&eti'o7 stablecer los lugares de mayor incidencia de accidentes de tránsito y seleccionar los que tengan una probabilidad más alta de me&oramiento para el =G de septiembre a un costo que no e1ceda cuarenta $oras de traba&o =. Pasos de la acción >. Aesponsabilidad
. Primario F. :tros G. Programa H. 3nicio V. Bin R. Aecursos L. /inero =. 5iempo ==. *ecanismos de retroalimentación =. studiar los registros de accidentes del a0o pasado para establecer los lugares de incidencia alta >. 9isitar los lugares ob&eti'o de incidencia alta obser'ar y anali,ar los patrones de tránsito . Aesumir los análisis terminados incluyendo la re'isión con la polic)a y preparar recomendaciones F. Presentar resultados y recomendaciones para los ob&eti'os de me&oramiento =>. 3ngeniero de tránsito =. 3ngeniero de tránsito =F. 3ngeniero de tránsito =G. 3ngeniero de tránsito =H. Polic)a =V. Polic)a =R. dministrador ad&unto de la ciudad =L. %ista de los lugares de incidencia alta >. Aesumen del análisis >=. Aesumen y recomendaciones terminados >>. Aecomendaciones aceptadas e implantadas Bigura V.V %ista de 'eri+cación de los -actores de re'isión del plan de acción 2e0ale aquellos -actores que necesite in'estigar de los que aparecen a continuación antes de terminar sus planes de acción. 0ada otros -actores que pudieran ser especialmente importantes para usted. XXX 3mpacto del plan estratégico o táctico o de ambos XXX 3mpacto Binanciero XXX /isponibilidad de recursos XXX 5ecnolog)a de punta XXX 4ondiciones ambientales
XXX 2ensibilidades pol)ticas XXX Aequisitos contractuales XXX 2ucesos en el a0o calendario o +scal XXX Planes de contingencia XXX XXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXX XXX XXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXX /erec$os de autor =LLG por Cosseyass Publis$ers 2an Brancisco. /e *orrisey sobre planeación7 una gu)a para la planeación a largo pla,o por Jeorge %. *orrisey. 2e otorgó autori,ación para la reproducción en el presente. 4ap)tulo. 9333 ¿4ómo sabrá y qué $ará? Ae'isión y modi+cación de sus planes Usted $a establecido sus áreas de resultados cr)tica $a terminado su análisis de cuestiones cr)ticas $a identi+cado sus indicadores cr)ticos $a establecido sus ob&eti'os y $a elaborado sus planes de acción. $ora $a terminado con el proceso de planeación. ¿s eso correcto? No. ¡stá equi'ocado! $ora necesita contar con alguna manera de garanti,ar que lo que $a decidido lograr de $ec$o se tradu,ca en una acción signi+cati'a que produ,ca resultados. ste cap)tulo resaltará algunas de las re@e1iones y de los métodos que son especialmente (tiles para super'isar y re-or,ar el progreso $acia el logro de sus ob&eti'os. n los en-oques tradicionales de la administración a este aspecto con -recuencia se le conoce como control administrati'o. ¿4uál es el propósito del control administrati'o? 4on-orme 'emos el control como una -unción administrati'a por -a'or recuerde que su propósito -undamental consiste en en'iarnos una se0al de alerta cuando se necesitan cambios en el tiempo su+ciente para tomar la acción correcti'a necesaria. 2i no e1istiera la necesidad de una acción correcti'a tendr)a poco caso que usted e&erciera el control administrati'o. ;Por cierto la acción correcti'a puede incluir cualquier cosa desde unos cuantos "arreglos" $asta una re'isión completa del plan<. s necesario que recono,camos que en cualquier tipo de empresa importante siempre se requerirá la acción correcti'a. l $ec$o de que se necesite la acción correcti'a no es necesariamente una prueba de que alguien se equi'ocara.
2igni+ca sólo que sucedió algo distinto a lo anticipado. 4omo administrador usted necesita tener alg(n medio para identi+car las 'ariaciones para as) reali,ar los a&ustes necesarios a sus plan. ;l control administrati'o en este conte1to no debe con-undirse con los controles de la organi,ación o con la o+cina del contralor que tienen un propósito más amplio y no se limitan a rastrear el progreso necesario para lograr los ob&eti'os<. Unas palabras de ad'ertencia 4uando se establece el medio para que conser'ar el tipo de super'isión de a'ance que necesitará para alcan,ar sus ob&eti'os por -a'or recono,ca que cualquier diligencia de super'isión es un es-uer,o que usted y los demás podr)an destinar a "producir" acti'idades. Por lo tanto una ad'ertencia que es necesario tener en mente es que el control e+ciente proporciona la atención adecuada de manera oportuna pero con el menor gasto de tiempo y es-uer,o. %as palabras cla'e en esta -rase son adecuada oportuna y menor gasto. decuada signi+ca la cantidad m)nima de in-ormación necesaria para mantenerse al tanto de la situación presente. :portuna implica la disponibilidad de retroalimentación en tiempo su+ciente para tomar cualquier acción correcti'a que se requiera. *enor gasto indica que la obtención de la retroalimentación necesaria debe causar poca o nula interrupción en la continuidad del proceso de producción. unque este punto podr)a resultar ob'io no caiga en la trampa de dedicar más tiempo y es-uer,o super'isando e in-ormando que el tiempo que destina a la e&ecución del plan en s). ¿Qué se debe controlar? 2i sigue las indicaciones de la ad'ertencia anterior es claro que no se puede prestar atención a todo lo que sucede dentro del plan. s necesario que en-oque sus diligencias de super'isión en los pocos -actores 'itales que caen dentro de las cuatro áreas básicas de tiempo recursos ;$umanos y materiales< calidad y cantidad. stos -actores incluirán cosas como7 l n(mero reducido de empleados que pueden producir la mayor cantidad de traba&o de alta calidad l n(mero reducido de empleados que por lo general producen la mayor cantidad de errores l reducido n(mero de empleados que por lo general tienen las tasas más altas de accidentes ausentismo o retardos 4iertas operaciones o unidades que causan los cuellos de botella más gra'es y -recuentes 4iertos tipos de equipo que tienen las tasas más altas de -allas %os pocos productos o ser'icios que generan el 'olumen más alto de 'entas %os pocos productos o ser'icios que crean el mayor descontento en los clientes
l n(mero limitado de clientes o de mercados que producen la mayor utilidad l n(mero limitado de clientes o de mercados que producen el mayor n(mero de problemas en 'entas o en ser'icios l n(mero limitado de clientes que presentan problemas gra'es de cobran,a 4iertos momentos del d)a o del a0o cuando es más probable que se presenten oportunidades o problemas Usted podr)a a0adir otros e&emplos a esta lista de eso estoy seguro. 2in embargo la cla'e para el control e+ciente estriba en que usted logre identi+car ese n(mero relati'amente peque0o de -actores que tienen el mayor impacto en el logro o en el -racaso de sus ob&eti'os. /espués necesita en-ocarse en sus es-uer,os de super'isar eras áreas donde se encuentra el mayor riesgo. ¿4ómo puede super'isar su a'ance? Una manera sencilla para en-ocar esta tarea consiste en responder a tres preguntas -undamentales relacionadas con los cuatro elementos básicos identi+cados con anterioridad usando la matri, que aparece en la Bigura R.=. Bigura R.= Bactores en el control administrati'o =. lementos básicos >. 5iempo . Aecursos F. 4alidad G. 4antidad H. ¿Qué cambiará probablemente? V. ¿4ómo y cuándo lo sabrá? R. ¿Qué $ará? /erec$os de autor =LLG por Cosseyass Publis$ers 2an Brancisco. /e *orrisey sobre planeación7 una gu)a para la planeación a largo pla,o por Jeorge %. *orrisey. 2e otorgó la autori,ación para reproducirlo en el presente. ¿Qué podr)a cambiar? l responder esta pregunta muc$os de los -actores identi+cados ba&o los indicadores cla'e de rendimiento los ob&eti'os y los planes de acción le ser'irán como un (til punto de arranque. Por -a'or obser'e que necesita preocuparse en lo que probablemente cambiará no con lo que posiblemente podr)a cambiar. s necesario que busque aspectos que se comporten de manera di-erente ;no necesariamente bien o mal< de lo que se proyectó en su plan. Una 'e, más usted necesita en-ocarse en los pocos -actores 'itales
para establecer qué es lo que necesita rastrear. Usted estará buscando las causas principales de 'ariaciones que requieran de acción correcti'a. %as 'ariaciones caen en una de cuatro categor)as generales. 2in embargo los nombres $an sido dise0ados simplemente para ayudarle a identi+car las 'ariaciones no para obligarlas a caer dentro de una u otra categor)a. 2i estos nombres le ayudan en esa identi+cación entonces (selos. 2i lo obstaculi,an entonces no lo $aga. =. %as incertidumbres son las e1pectati'as ra,onables que periódicamente podr)an dar como resultado @uctuaciones importantes. %as incertidumbres internas podr)an incluir cosas tales como ausentismo carga de traba&o tiempo de @u&o accidentes errores o tránsito. %as incertidumbres e1ternas podr)an relacionarse con ingresos por 'entas requisitos del ser'icio a clientes re'isiones o cambios de clientes condiciones del mercado y acti'idad de los competidores. %as incertidumbres son ra,onablemente pronosticables pero no están garanti,adas. Necesitamos un mecanismo que nos alerte y sepamos cuándo estas @uctuaciones son lo su+cientemente gra'es que requieren alg(n tipo de a&uste. >. %os sucesos inesperados son aquellos -actores de impacto que podr)an no ser e1pectati'as ra,onables pero cuyo impacto ser)a tan grande que necesitamos tener planes de contingencia listos para en-rentarlas. sos sucesos podr)an incluir los actos de la naturale,a un a'ance de 'anguardia la pérdida de un pro'eedor importante la muerte o la salida de un e&ecuti'o cla'e competencia nue'a o nue'os reglas gubernamentales. /e $ec$o el término "sucesos inesperados" no es muy preciso puesto que estos sucesos realmente no deber)an ser inesperados a e1cepción de algunos casos raros. n casi todas las situaciones de este tipo las se0ales tempranas de ad'ertencia pueden alertarnos $acia una probable necesidad de cambiar si sabemos qué buscar. . %as -allas son paros o demoras que en gran parte están -uera de nuestro control. qu) se incluyen cosas como a'er)as de la maquinaria -racasos en las pruebas -alta de recepción de insumos cr)ticos ;re-acciones in-ormación de encuestas e1ternas reglas gubernamentales< y no obtener las aprobaciones pre'istas. F. l error $umano se re+ere al rendimiento del personal que en gran medida está dentro de nuestro control. Kay dos tipos principales de error $umano7 l error $onesto que ocurre cuando personas generalmente competentes no cumplen sus tareas de -orma capa, en alg(n momento. sto podr)a ser el resultado de un cálculo erróneo de la -alta de conocimientos o capacidad su+cientes de la -alta de instrucciones adecuadas de una carga de traba&o
demasiado pesada de distracciones e1ternas o de inter-erencias. Aepresenta un es-uer,o escrupuloso que no cumple con las e1pectati'as. %a incompetencia puede presentarse como resultado de una mala acción intencional de negligencia crasa o de la -alta de capacidad para reali,ar el traba&o de manera satis-actoria. %a acción correcti'a requerida ba&o estas circunstancias ser)a sustancialmente di-erente de la que se requiere para en-rentar el error $onesto. %a pregunta "¿Qué podr)a cambiar?" está dise0ada para identi+car esos -actores o normas cr)ticos que nos dan la se0al de alerta para los problemas oportunidades o modi+caciones necesarias antes de que lleguen a un punto en el cual no $ay solución. Aecuerde estamos en-rentando probabilidades no $ec$os absolutos. ¿4ómo y cuándo lo sabrá? Una 'e, que $aya establecido lo que necesita super'isar debe decidir qué mecanismos de retroalimentación le proporcionarán la 'isión general más e-ecti'a y e+ciente para mantenerse en la dirección correcta. unque $ay un n(mero casi in+nito de dic$os mecanismos que usted podr)a usar resaltaré cuatro que son especialmente (tiles7 re'isiones del progreso in-ormes de la situación despliegues 'isuales y administración por e1cepción. =. n mi opinión las re'isiones del progreso son absolutamente esenciales para sustentar cualquier proceso e-ecti'o de planeación. stas re'isiones necesitan reali,arse por lo menos una 'e, al trimestre y en muc$os casos con mayor -recuencia. Una re'isión del progreso incluye una e'aluación -ormal del rendimiento real contra su plan total no sólo aquellas porciones que estén causando problemas ;que deben resol'erse con-orme se presentan<. s necesario que re'ise su progreso a partir de tres perspecti'as7 %o que está -uncionando bien y lo que se puede aprender de ello %o que no está -uncionando bien y lo que se está $aciendo al respecto %o que es di-erente en comparación con lo que e1ist)a cuando se creó el plan %a tentación natural es pasar por alto lo que está -uncionando bien y concentrarse e1clusi'amente en las crisis del momento. 2in embargo al e1aminar los ob&eti'os que están caminando de acuerdo con el plan o incluso me&or usted puede descubrir maneras para respaldar ese rendimiento y as) me&orar a(n más el de su unidad o incluso tomar nota para en-rentar algunas de sus áreas problema de manera más e-ecti'a. l en-ocarse en lo que está -uncionando bien o me&or de lo esperado también ayuda a identi+car a los empleados merecedores de un reconocimiento especial. l obser'ar lo que es di-erente usted podr)a equilibrar sus planes con la realidad modi+cando ampliando o tal 'e, desec$ando algunos ob&eti'os y
planes de acción que ya no sean consistentes con sus e1pectati'as originales. Aecuerde la planeación es un proceso dinámico no estático. %os planes le proporcionan una base desde la cual usted puede tomar decisiones alternas cuando sea con'eniente. >. %os in-ormes de la situación ya sea que se $agan de manera 'erbal electrónica o por escrito son mecanismos importantes de retroalimentación para mantenerse al tanto del rendimiento de su unidad. *i recomendación es que los in-ormes por escrito de la situación sean bre'es ;una o dos páginas< en -orma de resumen en lugar de narrati'a y estructurados de tal manera que resalten de inmediato la in-ormación más critica. %os -ormatos estandari,ados para in-ormes que se pueden generar -ácilmente de manera manual o electrónica pueden ser muy (tiles para e'itar que éstos consuman demasiado tiempo del generador o del receptor. . %os medios 'isuales como grá+cas ya sean de l)nea de a'ance u orientadas a los problemas que se actuali,an con regularidad pueden ser muy e-ecti'os desde el punto de 'ista de la moti'ación. simismo proporcionan una 'isibilidad instantánea de los -actores que se super'isan. Para que éstos sean realmente e-ecti'os deben mostrar las e1pectati'as que re@e&en la realidad probable en lugar de los promedios en l)nea recta ;puesto que la mayor parte de los -actores no -uncionan en l)nea recta< y deben resaltar de inmediato las 'ariaciones que requieren acción correcti'a sin una interpretación complicada. Kay muc$os programas sencillos pero a'an,ados que le pueden au1iliar a lograrlo. F. %a administración por e1cepción es un en-oque poderoso que implica que "cuando no $ay noticias todo 'a bien". sto signi+ca que usted o que cualquier persona ba&o su mando aceptan mantener in-ormadas a las personas que as) lo requieren sobre cualquier 'ariación importante del rendimiento planeado con la garant)a de que todo lo demás está -uncionando de acuerdo con el plan. ste en-oque requiere un alto ni'el de con+an,a de usted como super'isor en cuanto a que siempre estará in-ormado sobre lo que necesita saber sin tener que 'eri+carlo. 5ambién signi+ca que la persona ba&o su mando debe con+ar en usted y saber que no reaccionará con e1ageración ante in-ormación negati'a para que se pueda lograr una apertura continua en lo que a retroalimentación respecta. ste en-oque &unto con re'isiones periódicas del progreso es una manera muy e-ecti'a para establecer y para conser'ar la responsabilidad en las personas que deben reali,ar el traba&o. ¿Qué $ará usted? 4omo ya se mencionó antes la (nica ra,ón para establecer este tipo de proceso de retroalimentación es que le permite tomar la acción correcti'a cuando $aga -alta. %o anterior signi+ca que la acción correcti'a necesita considerarse como una parte positi'a y normal de su traba&o y no necesariamente como prueba de un mal rendimiento. Puesto que las
e1pectati'as de su rendimiento se basan primordialmente en cálculos es casi ine'itable que se presenten algunas 'ariaciones en el rendimiento real. %a cla'e estriba en saber qué debe $acerse y cuándo es el momento pertinente. Kay tres tipos genéricos de acción correcti'a que usted puede tomar una 'e, que $aya identi+cado una 'ariación que requiere dic$a acción. n el orden relati'o de su 'alor para la e+ciencia de su unidad ellos son la acción autocorrecti'a la acción administrati'a y la acción operati'a. =. %a acción autocorrecti'a puede tomar dos -ormas distintas. %a primera ocurre cuando se presentan 'ariaciones dentro de las tolerancias aceptables cuando los aspectos negati'os probablemente se equilibrarán con los positi'os si no se $ace nada. Un e&emplo podr)a ser una producción diaria promedio de cien unidades donde una des'iación de más o menos G ser)a aceptable siempre y cuando no se desarrolle una tendencia. 2us mecanismos de retroalimentación necesitan resaltar las 'ariaciones que superen esa tolerancia. l segundo tipo de acción autocorrecti'a ocurre cuando la persona encargada de una acción espec)+ca se da cuenta de la 'ariación y $ace la corrección necesaria. 2in duda ésta es la -orma de acción correcti'a más e-ecti'a y e+ciente porque coloca la responsabilidad directamente sobre los $ombros de la persona que está reali,ando el traba&o sin la inter'ención de una tercera parte ;usted como super'isor de esa persona<. Para que esto -uncione ob'iamente es necesario asegurarse de que la in-ormación de retroalimentación llegue lo antes posible a la persona encargada. %a acción administrati'a en-renta el proceso que pudo $aber causado la 'ariación. %a 'ariación pudo $aber sido el resultado de una planeación inadecuada o inapropiada de una capacitación insu+ciente de un suceso inesperado -uera del control de la persona encargada o de in-ormación nue'a que pudiera requerir una re'isión completa o parcial del plan. 2u atención en una situación de este tipo puede en-ocarse en la mayor medida posible para e'itar que dic$a 'ariación 'uel'a a ocurrir en el -uturo y en que el rendimiento regrese al ob&eti'o original o re'isado. Qui,á ser)a adecuado pasar una 'e, más por el proceso de análisis de cuestiones cr)ticas para en-rentar las circunstancias presentes. . %a acción operati'a ocurre cuando usted como super'isor identi+ca una 'ariación y ya sea que la corri&a usted mismo o la pase a alguien más quien se encargará de la corrección. unque $abrá casos cuando dic$a acción es apropiada por las limitaciones de tiempo las situaciones de emergencia los requisitos de las pol)ticas o por el conocimiento técnico espec)+co que sólo usted posee por lo general la acción operati'a es la -orma menos con'eniente para proceder. sto se debe a que con -recuencia dic$a acción en-renta los s)ntomas en lugar de las causas y lo que probablemente cree la mayor preocupación es que lo coloca a usted en una posición en la cual debe asumir la responsabilidad por un traba&o que leg)timamente debe
reali,ar alguien más. simismo es casi a1iomático que cuanto más solucionemos los problemas de nuestros empleados más -recuentes serán las ocasiones que recurran a nosotros. Aesumen %a re'isión del plan el elemento +nal en nuestro modelo de planeación está dise0ada para cerrar el circuito y para que usted se mantenga en la dirección correcta para lograr lo que se $a +&ado $acer como parte de los pasos anteriores. %a cla'e para que -uncionen la parte de retroalimentación y de control del proceso consiste en aceptar que es una $erramienta $umana y no mecánica. Usted necesita $acer uso de un &uicio administrati'o sólido cuando se $aga las tres preguntas -undamentales7 ¿Qué podr)a cambiará? ¿4ómo y cuándo lo sabrá? ¿Qué $ará? Aecuerde mi ad'ertencia anterior de que el control e-ecti'o proporciona la atención adecuada de manera oportuna con el menor gasto de tiempo y es-uer,o. XXXXX Parte del material en este cap)tulo $a sido actuali,ado y adaptado de Jeorge %. *orrisey dministración por :b&eti'os y Aesultados para el 4omercio y la 3ndustria ;>da. edición< derec$os d autor =LVV por ddisonYesley. Aeimpreso con autori,ación 4ap)tulo. 3O ¿Qué puede $acer para que las cosas -uncionen? 'aluación e implantación de su proceso de planeación Ka llegado el momento de con&untar todo de manera que este proceso -uncione de -orma espec)+ca para su empresa. n-ocaremos esta tarea inicialmente desde la perspecti'a de la empresa total y después mostraremos un en-oque más simpli+cado para idear e implantar un plan para una unidad. n su papel como presidente de la unidad usted necesita establecer qué porciones de cada en-oque son las que tienen más sentido para usted. Para que su proceso de planeación sea realmente e-ecti'o usted necesita adaptar no adoptar éste o cualquier otro en-oque a la planeación. Usted siempre debe tener en mente sus necesidades particulares y aqu) le presentamos algunas re@e1iones especiales que pueden lograr que la planeación -uncione me&or en su organi,ación. ¿4uál es su lugar en el proceso de planeación?
Da sea que usted lo acepte o no ya cuenta con un plan de alg(n tipo. 8ste podr)a tenerlo en la mente propia o en la de uno o más miembros de la administración. l plan podr)a ser desde muy detallado y completo $asta uno de presupuesto o uno plan de 'entas para tener una lista de "cosas que es necesario $acer". l punto es que usted no tiene que empe,ar desde el principio# puede empe,ar desde donde se encuentre en el proceso de planeación. l e'aluar su proceso actual necesita responder a tres preguntas básicas para establecer los cambios necesarios7 =. ¿4umple con el cometido su proceso actual de planeación? ¿3denti+ca con claridad lo que necesita lograrse para que su empresa tenga é1ito? ¿l plan conduce a es-uer,os que producen los resultados que necesita? >. ¿2e aplica su traba&o actual de planeación a ni'el de la empresa? ¿3ncluye a todos los e&ecuti'os y a los empleados cla'e en el es-uer,o de planeación que está integrado tanto 'ertical como $ori,ontalmente? ;Nota7 si en estos momentos no se aplica a ni'el de toda la empresa a(n as) puede proceder dentro de su propia "compa0)a" como presidente de la unidad y al mismo tiempo in@uir en los demás para que sigan un en-oque similar.< . ¿4ómo puede -ortalecerse su proceso actual de planeación? ¿Qué partes del proceso o de la empresa necesitan atención para garanti,ar una mayor consistencia en sus es-uer,os de planeación? %a %ista de 9eri+cación de la 'aluación de la Planeación que se presenta en la Bigura L.= es una $erramienta que le ayudará a probar la disposición -a'orable de su empresa para la planeación as) como a e'aluar con rapide, la e+cacia y la integridad de sus prácticas actuales de planeación. Proporciona una 'isión general rápida de lo que se incluye en la planeación &unto con una oportunidad para especi+car las adiciones o modi+caciones que podr)an requerirse para que su en-oque sea lo más e-ecti'o posible. /espués usted puede tomar cualquier acción requerida para en-rentar estas de+ciencias. 4uando se en-oque este proceso desde la perspecti'a de la organi,ación total por lo general la e'aluación inicial está a cargo del /irector &ecuti'o del equipo e&ecuti'o de alto ni'el y del -acilitador del proceso de planeación. %as personas que tengan tareas relacionadas con uno o más de los -actores en la lista de 'eri+cación necesitan entender y aceptar la responsabilidad de cualquier acción que pudiera esperarse. 2i usted e1amina su planeación espec)+camente desde la perspecti'a de su propia unidad entonces sólo necesita e1aminar aquellos -actores que sean importantes para su plan. l $acer la e'aluación necesita anali,ar la lista de 'eri+cación y colocar una marca en la columna apropiada para cada partida. :I signi+ca que su proceso actual de planeación en-renta esa partida de manera satis-actoria. 5al 'e, podr)a requerir un ligero a&uste pero si se siguen las prácticas e1istentes es probable que se produ,can los resultados deseados. Necesita indica que esta partida debe a0adirse o que se requiere una aplicación más e-ecti'a de la que se utili,a en la actualidad. N..
debe colocarse en esa partida si no se aplica a su unidad en particular. /espués de $aber terminado las 'eri+caciones iniciales re'ise cada una de las partidas que $aya marcado en la columna de Necesita y estable,ca qué acción se requiere al igual que para cuándo y por quién. %a Bigura L.> es un e&emplo de una lista de 'eri+cación completada por un director e&ecuti'o. %a lista de 'eri+cación resalta aquellas porciones del proceso de planeación que requieren una atención especial. 5ambién proporciona un programa detallado de acción para empe,ar. ¿Qué se incluye en la implantación de un en-oque a ni'el de la empresa? Aecuerde la planeación a ni'el de la empresa implica la participación acti'a de los e&ecuti'os a todos los ni'eles para que creen planes que sean compatibles entre s). sto es di-erente a la planeación de arriba $acia aba&o en la cual los planes se crean al ni'el e&ecuti'o y se distribuyen a los demás gerentes para su implantación. continuación se presentan algunas re@e1iones que se necesario recordar y que están relacionadas con la planeación a ni'el de toda la organi,ación. 6 2e requiere más tiempo para la planeación a ni'el de toda la empresa que para la planeación de arriba $acia aba&o. sto no signi+ca necesariamente más tiempo de la administración. 2igni+ca que debido a la naturale,a reiterati'a del proceso se debe destinar más tiempo de calendario para que se incluya toda la in-ormación relacionada con el proceso. /ependiendo del tama0o y de la comple&idad de la organi,ación desde el inicio $asta la aprobación +nal es probable que la planeación se lle'e de dos a cuatro meses de tiempo siendo tres meses un promedio realista para una organi,ación de tama0o moderado. 6 %a in'ersión de tiempo indi'idual de la dirección no debe ser e1cesi'o suponiendo que la mayor)a de los directi'os ya esté participando en por lo menos la preparación del presupuesto. unque $abrá muc$as e1cepciones en cualquier dirección los e&ecuti'os y los miembros de la administración media y superior pueden esperar in'ertir entre cuatro y siete d)as completos de acti'idad del grupo durante la gestación del plan. Por lo general esto incluirá una serie de reuniones en lugar de una sola sesión larga de planeación para permitir un análisis adicional que pudiera requerirse al igual que el proceso iterati'o con las unidades de la organi,ación. %os gerentes de ni'el medio y ba&o y los de primera l)nea probablemente pasen menos tiempo en la elaboración del plan porque sus planes tienden a ser más de+nidos. 6 l intercambio de la in-ormación planeada y con la retroalimentación adecuada deben dar como resultado me&ores comunicaciones. Puesto que la planeación a ni'el de toda la empresa depende del intercambio de in-ormación tanto 'ertical como $ori,ontalmente el resultado es una me&or comprensión del plan y del proceso de planeación. %o anterior requiere un
compromiso a todos los ni'eles de compartir los planes de inmediato con las demás personas que tienen la necesidad de conocerlos. 6 /ebe $aber menos retraba&o de los planes y presupuestos. n muc$as empresas los planes y presupuestos se presentan se re'isan y se 'uel'en a presentar 'arias 'eces antes de que sean +nalmente aceptados. 4omo en la planeación a ni'el de toda la organi,ación se intercambia la in-ormación y como la preparación de los presupuestos está tan ligada con el plan táctico por lo general se requiere menos retraba&o. %os directi'os están me&or in-ormados por lo que tienden a $acer un traba&o más realista y preciso en la preparación del plan. 6 s 'ital elaborar y conser'ar un programa de la planeación. 4omo $ay 'arias pie,as que necesitan con&untarse se debe establecer y respetar un programa realista. Una $erramienta e-ecti'a para lograrlo es un Plan para planear. sto no es un mero &uego de palabras. Un Plan para planear identi+ca con claridad los pasos importantes en el proceso de planeación que necesitan terminarse para que la planeación sea una $erramienta e-ecti'a en la administración. l Plan para planear resalta las porciones espec)+cas del plan que necesitan e&ecutarse establece un programa para terminar cada una de estas porciones y establece un registro de rendimiento contra lo programado. %a Bigura L. es una muestra del Plan para planear que incluye las medidas para la elaboración del plan de la unidad. :b'iamente e1isten muc$as 'ariaciones dependiendo del tama0o de su empresa y de la la e1tensión de la elaboración del plan para la unidad requerida. Usted necesita generar su propio Plan para planear basado en sus requisitos espec)+cos de planeación. Por lo general el suceso +nal en el Plan para planear será la re'isión y la aprobación de la persona indicada. Normalmente $ay un marco espec)+co de tiempo dentro del cual debe lle'arse a cabo la aprobación. 8sta puede estar ba&o la responsabilidad de un conse&o directi'o de una compa0)a matri, de un organismo legislati'o o del director e&ecuti'o y del equipo de planeación. l establecer un pla,o espec)+co dentro del que deba darse la aprobación es posible traba&ar de -orma retroacti'a y +&ar un programa realista para la terminación de cada uno de los elementos del plan al igual que la entrega de los planes de la unidad. ¿Qué se incluye en la implantación de un en-oque a ni'el de la unidad? /ependiendo del tama0o de su unidad pueden aplicarse algunas de las re@e1iones para el en-oque a ni'el de la organi,ación o tal 'e, un en-oque más in-ormal sea el que -uncione me&or. Por lo menos usted necesita re@e1ionar en lo siguiente7 6 2u plan necesita apoyar o por lo menos ser compatible con los planes de ni'eles superiores . parte de la -orma en que estén dise0ados los planes de ni'eles superiores es necesario que usted estable,ca dónde enca&a su unidad y qué resultados se esperan de ella. 2i esto no está muy claro al principio probablemente
tendrá que articular sus percepciones de estas e1pectati'as y re'isarlas con su super'isor inmediato antes de in'ertir muc$o es-uer,o en el proceso de su plan. Una 'enta&a para usted a -alta de planes espec)+cos de ni'eles superiores podr)a ser la oportunidad de in@uir en la dirección de la organi,ación al igual que en la implantación de un proceso compatible de planeación. 6 %a coordinación y la comunicación entre -unciones cru,adas se con'ierte en un punto especialmente cr)tico a ni'el de la unidad. Puesto que muc$o de lo que usted logre tendrá un impacto o recibirá un impacto de los planes de sus compa0eros directi'os es importante que estable,ca y que mantenga l)neas abiertas de comunicación con ellos con re-erencia a sus planes y a los de ellos. %a planeación de la unidad debe ser un tiempo de cooperación y coordinación no de competencia. 6 %a participación acti'a de las personas en su unidad es esencial para el é1ito de su plan. 2uponiendo que usted tenga empleados ba&o su mando ésta es una oportunidad mara'illosa para recibir su contribución y su participación en el plan de su unidad. 8sta es también una manera e1celente para construir traba&o en equipo entre su grupo ya que se en-ocan &untos en lo que necesita lograr su unidad. 2u tiempo y el de su personal probablemente sea dedicado de una manera más in-ormal que -ormal aunque se requerirán algunas &untas. Parte de su es-uer,o de planeación será indi'idual con sus in-ormes directos y parte se bene+ciará de la interacción del grupo. Usted necesita establecer la combinación que me&or le -uncione. 2i se $a establecido un pla,o para la presentación del presupuesto en su empresa usted necesita programar sus es-uer,os de planeación con anticipación de ese pla,o para que pueda reali,ar su planeación sin tanta presión. ¿4ómo se 'e un plan? 4on -recuencia los clientes preguntan7 "¿4uántas páginas debe tener el plan?" Una respuesta 'er)dica pero poco satis-actoria ser)a7 "%as que se necesiten para $acer el traba&o." unque no $ay una -órmula mágica con -recuencia recomiendo entre quince y 'einticinco páginas para una empresa mediana. ;%a Bigura L.F presenta una muestra de una tabla de contenido para una compa0)a de este tipo. Por -a'or recono,ca que aunque este plan -ue apropiado para esta compa0)a espec)+ca probablemente no lo sea para su empresa<. 2in importar lo que se incluya en el plan de la empresa esto debe re@e&ar sólo lo que tendrá un impacto en toda la empresa. Por lo general los planes de los departamentos o de las unidades serán muc$o más cortos y más espec)+cos. %os planes de las unidades pueden guardarse o no en un lugar central para propósitos de re-erencia. 2in embargo recomiendo que no se incluyan en el plan de la empresa en total ya que esto tenderá a diluir su impacto o propiciará un escrutinio innecesario de las diligencias de la unidad. l plan de la empresa en total debe ser un
documento 'i'o -amiliar para todas las personas cla'e dentro de la organi,ación que se re'isa -ormalmente de manera regular. sto no puede $acerse ni se $ará con un 'olumen enorme de material. Aecuerde la %ey de *orrisey7 la utilidad de cualquier documento de planeación es in'ersamente proporcional a su longitud. Una 'e, documentado y aprobado el plan para la empresa en total es importante que todas las personas cla'e en toda la organi,ación cono,can su contenido e importancia. unque tal 'e, no sea adecuado distribuir todo el plan en la empresa completa por lo general es con'eniente circular un resumen e&ecuti'o que mencione los elementos cla'e del plan a cualquier persona que tenga la necesidad de conocerlo. 5ambién se pueden anali,ar con detalle porciones espec)+cas del plan en las &untas de departamentos o de unidades que tengan el encargo de implantar dic$as porciones. Una 'ersión reducida de este en-oque también podr)a ser adecuada al ni'el de las unidades. ¿4uándo es posible terminar la planeación estratégica y la táctica? 4omo ya se $a mencionado 'arias 'eces en este libro por lo general la planeación de la empresa es muc$o más e-ecti'a cuando se separan la planeación estratégica y la táctica. 2in embargo en ciertas situaciones como las siguientes tal 'e, sea necesario o recomendable en-ocarlas de manera simultánea. 6 2i su empresa se lan,a en un proceso -ormal de planeación por primera 'e, tal 'e, no sea -actible terminar tanto los planes estratégico como táctico como es-uer,os independientes en tiempos di-erentes. s necesario aceptar que una gran parte del es-uer,o inicial se colocará en su plan anual en una situación de este tipo por lo que podr)a ser práctico en-rentar cosas como la misión y la estrategia de la empresa como un es-uer,o preliminar para establecer los resultados adecuados para el siguiente a0o. %a identi+cación de las cuestiones cr)ticas que se pueden incorporar como uno de los primeros pasos puede en-rentar -actores que tengan importancia tanto estratégica como táctica. sta planeación simultánea debe percibirse como una aberración temporal que necesita a&ustarse cuando pueda instituirse un ciclo normal de planeación. 6 Un e'ento importante e inesperado que cause un cambio signi+cati'o en la dirección para la empresa podr)a requerir una modi+cación sustancial del plan estratégico mientras se generen los planes tácticos para as) cumplir las necesidades a corto pla,o al igual que las preocupaciones a largo pla,o. Por e&emplo cosas como a'ances tecnológicos nue'a competencia inesperada legislación restricti'a o crisis mayores ;como guerras boicots o escase, cr)tica< podr)an requerir una modi+cación inmediata del concepto y de la dirección de la empresa. sta modi+cación podr)a ser un a&uste temporal o un cambio completo y permanente.
4uando las circunstancias impliquen que la planeación estratégica y la táctica deban abordarse al mismo tiempo el -acilitador de su proceso de planeación necesita asegurarse de que el estudio de los problemas estratégicos no quede abrumado por preocupaciones tácticas. 3ncluso si el es-uer,o de planeación debe terminarse en una serie organi,ada de &untas es necesario -ormular los elementos estratégicos como la misión y la estrategia de la empresa antes de que se estable,can los ob&eti'os espec)+cos. ¿4uál es la di-erencia sobre la planeación en las organi,aciones del sector p(blico? %os principios y las prácticas de la planeación e-ecti'a se pueden aplicar a las organi,aciones gubernamentales al igual que a las compa0)as en el sector pri'ado. %as di-erencias entre los dos tipos de empresa son más de grado que de tipo. 2in embargo es necesario prestar atención especial a algunas de estas di-erencias. Por e&emplo7 6 l ciclo presupuestal en las organi,aciones gubernamentales suele tener tiempos de espera mayores que en las compa0)as del sector pri'ado. sto signi+ca que los planes anuales probablemente tengan que quedar terminados 'arios meses antes de lo que podr)a ser el tiempo ideal. 5ambién podr)a signi+car que se debe dar más consideración a los planes de contingencia en caso de que algunas suposiciones tu'ieran que in'alidarse. Por e&emplo un cambio impre'isto en la econom)a podr)a alterar de manera importante la demanda de asistencia p(blica de lo que se proyectó cuando se prepararon los planes. 6 l proceso legislati'o y las rami+caciones pol)ticas relacionadas con él probablemente in@uirán la manera en que se preparan los planes y se presentan para su aprobación. Por e&emplo algunos ob&eti'os que pudiera desear establecer una agencia que tengan una -uerte alusión pol)tica podr)an recibir un mayor o un menor apoyo durante un a0o de elecciones. 6 %os medios de comunicación suelen tener muc$o más interés en la re'isión y en el análisis de los planes preparados por las dependencias gubernamentales que en los que prepararon las compa0)as pri'adas. %os llamados reporteros in'estigadores buscan con -recuencia los traba&os propuestos que tienen la "probabilidad de $acer noticia". Puesto que en casi todos los casos los planes de las dependencias gubernamentales son del dominio p(blico algunas empresas tal 'e, deseen moderar el lengua&e y e'itar ciertos detalles que si se toman -uera de conte1to podr)an ser interpretados erróneamente por el p(blico. ¿Qué se puede decir de la administración por ob&eti'os? %a dministración por :b&eti'os o como yo la cono,co la dministración por :b&eti'os y por Aesultados ;:A< está dirigida más $acia los traba&os administrati'os indi'iduales que $acia los de la organi,ación total. %os dos
es-uer,os están claramente relacionados pero no están dise0ados para lograr el mismo +n. %a :A puede ser'ir para pintar una l)nea entre sus logros proyectados indi'iduales y aquéllos de su unidad. l gerente que dice que "los ob&eti'os de mi unidad son mis ob&eti'os" sólo está parcialmente correcto. unque usted será responsable de los resultados que se producirán dentro de su unidad tal 'e, sea necesario que ciertas 4A como la asesor)a las relaciones dentro de la organi,ación y las responsabilidades administrati'as se separen del plan de su unidad. %a :A es una poderosa $erramienta de moti'ación para los gerentes que es totalmente compatible con el en-oque de planeación descrito en este libro. 5ambién es (til como una base para la e'aluación del rendimiento. ;Para obtener más in-ormación sobre el uso de la :A -a'or de consultar mis te1tos relacionados descritos en los Aecursos dicionales.< Aesumen %a e'aluación y la implantación de su proceso táctico de planeación le ayuda a7 stablecer dónde se encuentra en estos momentos en su proceso de planeación stablecer qué adiciones o modi+caciones se necesitan en su proceso /e+nir qué pretende lograr su empresa o unidad durante el siguiente a0o y cuándo y cómo se $ará 3mplantar la porción de su plan estratégico del siguiente a0o :btener la participación acti'a de todas las personas que deben tener un papel acti'o en el proceso stablecer un proceso adecuado de re'isión para garanti,ar la implantación de los planes %a planeación estratégica es 'isionaria y a largo pla,o. %a planeación táctica es espec)+ca y a corto pla,o. %as dos deben coordinarse para garanti,ar un proceso de planeación e-ecti'o y productor de resultados. %a cla'e para el é1ito en el proceso de planeación estriba en obtener la participación acti'a y el compromiso de todos en la empresa. Aecuerde el propósito -undamental de la planeación no es el de producir planes# es producir resultados y esto requiere del compromiso total de la empresa. Bigura L.= %ista de 'eri+cación de la e'aluación de la planeación =. 2ituación actual >. cción ;cuándo y quién< . :I F. Necesita G. N H. Bactores pre'ios a la planeación
V. *odelo del proceso de planeación R. Papeles aclarados de la planeación L. /irector e&ecuti'o 6 quipo administrati'o de alto ni'el 6 Presidente de la unidad 6 quipo de planeación de la unidad 6 Bacilitador de la planeación =F. Ae'isión de los planes actuales =G. Plan para plani+car =H. Planeación táctica =V. Ereas de resultados cr)ticas =R. nálisis de asuntos cr)ticos 6 suntos identi+cadosanali,ados 6 4onclusiones importantes >=. 3ndicadores cla'e de rendimiento >>. :b&eti'os ;incluyendo normas< >. Planes de acción >F. Proceso de re'isión del plan >G. Ae@e1iones adicionales >H. 4oordinación entre -unciones cru,adas >V. /eclaraciones de misión de la unidad >R. Planes tácticos de la unidad >L. 4apacitaciónasesor)a . /ocumentación del plan =. 4omunicación del plan /erec$os de autor =LLG por Cosseyass Publis$ers 2an Brancisco. /e *orrisey sobre planeación7 una gu)a para la planeación a largo pla,o por Jeorge %. *orrisey. 2e otorgó la autori,ación de reproducirlo en el presente. Bigura L.> *uestra de la lista de 'eri+cación de la e'aluación de la planeación ya completada =. 2ituación actual >. cción ;cuándo y quién< . :I F. Necesita G. N H. Bactores pre'ios a la planeación V. *odelo del proceso de planeación R. Papeles aclarados de la planeación 6 /irector e&ecuti'o 6 quipo administrati'o de alto ni'el 6 Presidente de la unidad 6 quipo de planeación de la unidad
6 Bacilitador de la planeación =F. Ae'isión de los planes actuales =G. Plan para planear =H. Planeación táctica =V. Ereas de resultados cr)ticas =R. nálisis de cuestiones cr)ticas 6 suntos identi+cadosanali,ados 6 4onclusiones importantes >=. 3ndicadores cla'e de rendimiento >>. :b&eti'os ;incluyendo normas< >. Planes de acción >F. Proceso de re'isión del plan >G. Ae@e1iones adicionales >H. 4oordinación entre -unciones cru,adas >V. /eclaraciones de misión de la unidad >R. Planes tácticos de la unidad >L. 4apacitaciónasesor)a . /ocumentación del plan =. 4omunicación del plan >. 4ada presidente de unidad . ill 2cott F. Cunta pre'ia a la planeación el = de septiembre7 yo G. Cunta pre'ia a la planeación el = de septiembre7 ill H. ill prepara el cuestionario el =G de agosto V. Primera &unta R. 2egunda &unta L. Necesidad de ampliar F. Necesidad de relacionar con 34/ F=. stableceré reglas de procedimientos el = de septiembre F>. Necesidad de re-or,ar F. 4ada presidente de unidad FF. *odi+car el pró1imo a0o FG. rreglar capacitación el = de octubre7 ill FH. *odi+car el pró1imo a0o FV. ill coordinará Bigura L. *uestra del Plan para Plani+car :b&eti'o7 5erminar el plan anual para el pró1imo a0o +scal para el = de diciembre. Pasos de la acción =. *edio d)a para la &unta pre'ia a la planeación
3ntroducción o re'isión del proceso Ae'isión de planes anteriores 3denti+cación de las áreas cla'e de resultados cuestiones y asignaciones del análisis >. Un d)a para la &unta de planeación Ae'isión de las asignaciones del análisis y acuerdo sobre problemas y conclusiones cuerdo sobre los indicadores cla'e de desempe0o . /iseminación de las áreas cla'e de resultados problemas conclusiones e indicadores cla'e de desempe0o en toda la organi,ación para su re'isión y retroalimentación F. Un d)a para la &unta de planeación Ae'isión y modi+cación basadas en la retroalimentación cuerdo sobre ob&eti'os preliminares y planes de acción 3nicio del proceso de presupuesto G. Preparación y presentación de los planes y presupuestos de las unidades H. Un d)a para la &unta de planeación Ae'isión de los planes y presupuestos de las unidades cuerdo sobre alternati'as para alcan,ar ob&eti'os Ae-erencia de los planes de las unidades para modi+caciones V. *edio d)a para la &unta de planeación cuerdo sobre los ob&eti'os planes de acción y presupuestos +nales R. /ocumentación del plan L. Un d)a para la &unta de planeación Ae'isión y acuerdo +nal del plan Plan para la implantación y re'isiones mensualestrimestrales =. 4alendario >. = de septiembre . =G de septiembre F. =H de septiembre G. = de octubre H. >= de octubre V. = de no'iembre R. =G de no'iembre
L. =H de no'iembre =. = de diciembre Bigura L.F *uestra de tabla de contenido para el plan táctico de una compa0)a =. 9isión general e&ecuti'a >. Ereas cla'e de resultados 6 Aentabilidad 6 1pansión de mercados 6 /esarrollo de nue'os productos 6 4alidad 6 2er'icio a clientes 6 4apacitación de empleados . nálisis de cuestiones cr)ticas7 problemas y conclusiones 6 2e necesitan nue'os mercados para cumplir con las metas de crecimiento 6 Aedise0o de productos para en-rentar la obsolescencia tecnológica 6 Necesidad de me&orar la satis-acciónser'icio a clientes F. 3ndicadores cla'e de rendimiento G. :b&eti'os ;incluyendo normas de rendimiento< H. Planes de acción V. Aes(menes de presupuestos ;generados de manera independiente< 6 3ngresos 6 Jastos 6 4apital 6 Blu&o de e-ecti'o R.
Programa para la implantación del plan y re'isiones
Páginas => FV R L ==G =H=L >
