OSONVE MENAŽMENTA
Sadržaj 1. UVOD……………………………………………………………………………………...2 2. MENADŽMENT…………………………………………………………………………..3 3. RAZVOJ TEORIJE MENADŽMENTA…………………………………………………. 8 4. ORGANIZACIJA PREDUZEĆA…………………………………………………………14 5. FUNKCIJA PLANIRANJE……………………………………………………………… 16 6.MENADŽMENT KADROVA……………………………………………………………. 18 LITERATURA…………………………………………………………………………….22
I
Menadžment
1.UVOD Menadžment jednostavno rečeno je ono što menadžeri rade. Reč menadžment potiče od američke reči ’’ managment ’’ ima višestruko značenje, ali kod nas se odnosi na funkciju upravljanja ili rukovođenja. Menadžment se razvijao vekovima kroz različite oblike ljudskog udruživanja, nagli razvoj počinje od industrijske revolucije kao i dan danas. Danas se ne može zamisliti ni jedna radna organizacija bez savremenog oblika menadžmenta. Dobar menadžer pored upravljanja, planiranja, rukovođenja, odlučivanja i kontrolisanja mora da vrši značajnu funkciju predviđanja, kako bi usmeravao ljudske aktivnosti a time unapredio sveukupno poslovanje na opšte zadovoljstvo svih zaposlenih.
2
OSNOVE MENAŽMENTA
2. MENADŽMENT Definicija menadžmenta : ’’ Menadžment je skup aktivnosti ( promena ) vezanih za upravljane preduzećem i podrazumeva naučnu oblast koja opisuje i objašnjava pojave u preduzeću i odnose sa okruženjem i obezbeđuje neophodan fond znanja za predviđanje i vođenje efikasnog poslovanja. ‘’ Osnovne funkcije menadžmenta prikazane su na slici 2.1. :
Korigovanje Ocenjivanje Upore]ivanje Merenje Postavljanje standarda FUNKCIJA KONTROLISANJA
Vođstvo Motivacija Komunikacija Ponašanje radnika FUNKCIJA VOĐENJA
Strategija Predvi]anje Politika Budžet Planovi FUNKCIJA PLANIRANJA MENADŽMENT Aktivnost kojom se vrše određene funkcije sa ciljem da se na efikasan način obezbede, rasporede i iskoriste ljudski napori i fizički resursi kako bi se postigao cilj.
Podela rada Autoritet Delegiranje Departmentalizacija Obim menadžmenta FUNKCIJA ORGANIZOVANJA
Radni odnosi Ocenjivanje
Obučavanje
Plaćanje FUNKCIJA KADROVSE POLITIKE
Slika 2.1 Osnovne funkcije menadžmenta Menadžment je značajna i važna funkcija svakog organizacionog sistema. Menadžeri su ljudi koji rade sa i preko drugih ljudi koordinirajući njihov rad i aktivnosti kako bi postigli organizacione ciljeve. Karakteristike menadžmenta su nauka, profesija i veština. Menadžment je naučna disciplina koja spada u društvene nauke.
3
Menadžment
Razvoj četiri faze menadžmenta su: -
Prva faza – Tejlor (1900-1925) glavna orjentacija ove faze su radni zadaci tj da posao bude urađen
-
Druga faza – (1925-1960) glavna orjentacija ove faze je proces (proizvodni)
-
Treća faza – (1960-1985) orjentacija ove faze je operacija u sferi proizvodnje i usluga
-
Četvrta faza – (1985-do danas) orjeniše se na inovacije strateškog karaktera.
Naučne metode menadžmenta posmatranje, eksperimentisanje i istraživanje se realizuju kroz principe. Princip je osnovna izjava ili prihvaćena istina koja obezbeđuje razumevanje i koja nam pomaže u razmišljanju i praktičnom radu. Principi su iskazani na načine : deskriptivno, normativno, kauzalno i situaciono. Veština je lako, spretno i precizno obavljanje neke ljudske aktivnosti, a da bi aktivnosti bile realizovane mora se posedovati znanje iz određene oblasti. Menadžment kao veština je podložan učenju, studiranju i praktičnom vežbanju. Menadžer je rukovodilac i organizator poslova koji obavlja zadatke i poslove koji su mu dodeljeni na osnovu zaduženja i ovlašćenja. Osnovne karakteristike profesionalizacije menadžera su : •
sistematizacija menadžmentskih znanja,
•
širenje mreže visokoškolskih ustanova za menadžment,
•
formiranje menadžerskih asocijacija,
•
povećanje broja konsultanata za menadžment.
Motivi za rukovođenje po John B. Mineru su : stav prema autoritetu, želje za takmičenjem, želja za dokazivanjem, želja da se ima moć, želja da se bude ispred drugih i odgovornost. Prema funkcijama i odgovornostima koje menadžeri imaju u organizacijama, izvršava se klasifikacija menadžera : 1) Prema hijerarhiskom nivou, gde i45mamo tri nivoa menadžmenta u organizaciji: •
Menadžment vrh, top-menadžeri to su menadžeri na vrhu ili blizu vrha u organizaciji koji su odgovorni za donošenje odluka za celu organizaciju i utvrđivanje planova koji utiču na celokupnu organizaciju. Nivoi top menadžmenta su : deoničari, upravni odbor, predsednik, podpredsednici, srednji nivo, niži nivo, niži nivo prva linija i radnici.
•
Menadžment srednjeg nivoa, srednji menadžeri su menadžeri između nivoa prve linije i top nivoa u organizaciji – oni upravljaju radom menadžera prve linije.
4
OSNOVE MENAŽMENTA
•
Menadžment prve linije, niži menadžeri su na najnižem nivou organizacije – oni rukovode radom zaposlenih koji ne pripadaju menadžerima, a koji su direktno uključeni u proizvodnju ili kreiranje proizvoda organizacije.
2) Prema širini odgovornosti, menadžeri se dele na: •
Funkcionalne menadžere – usko specializovani ljudi za obavljanje jedne funkcije u preduzeću. Npr. Menadžer proizvodnje, menadžer prodaje itd.
•
Generalni menadžeri – imaju odgovornost nad svim funkcijama u preduzeću. Imaju za cilj produktivnost organizacije – odnos ostvarene proizvodnje/usluga i ulaganja u određenom vremenskom periodu. Produktivnost podrazumeva efektivnost i efikasnost. Efektivnost je obavljanje aktivnosti tako da se postignu organizacioni ciljevi. Odnosi se na ‘’raditi prave stvari’’. Efikasnost je izvlačenje maksimuma uz minimalna ulaganja, naziva se ‘’obavljanje posla na pravi način’’. Najčešće titule top menadžera su : generalni direktor, predsednik, podpredsednik, i slično.
Veštine koje menadžeri poseduju su : •
Konceptualne – sposobnost pojmovnog određivanja i izrade koncepta za apstraktne i složene situacije
•
Ljudske – sposobnost saradnje sa drugim ljudima, individualno i u grupi
•
Tehničke – znadnje i veština u određenoj grani.
Veštine menadžera po nivoima su prikazane na slici 2.2 Menadžeri
Menadžeri
prve linije
srednjeg nivoa
Konceptualne
Ljudske Tehničke
Konceptualne
Ljudske Tehničke
Menadžerski vrh Konceptualne
Ljudske Tehničke
Slika 2.2 Menadžerske veštine po nivoima
5
Menadžment
Uloge u menadžmentu po Henry Mintzbergu su i prikazane sun a slici 2.3 : 1) Interpersonalna uloga – su poslovi koje zaposleni obavljaju u firmi kao i njihove ceremonijalne simboličke aktivnosti. Tri međuljudske uloge su suverenost,liderstvo i osoba za vezu. 2) Informaciona uloga – podrazumeva primanje sakuplanje i širenje informacija. U tim aktivnostima menadžer može biti pratioc, prenosioc i spiker. 3) Odlučivanje – se odnosi na donošenje pravilnog izbora, odnosi se na preduzetništvo, kontrolu, alokaciju resursa i pregovaranja.
Formalan autoritet i status
Interpersonalna uloga
Informaciona uloga
Uloga donošenja odluka
- suveren - lider - veza
- pratilac - prenosilac - spiker
- preduzetnik - kontrolor problema - alokator resursa - pregovarač
Slika 2.3 Menadžerske uloge po H. Mintzbergu
Raspon menadžmenta u proizvodno-poslovnim sistemima predstavlja dužinu prostiranja nadležnosti menadžera. Menadžeri su međusobno povezani u sistem nadređenosti i podređenosti. Što podrazumeva : da je svaki radnik ispod glavnog rukovodioca odgovoran nekom drugom, što podrazumeva linijski komandni odnos, linijski komandni odnos obezbeđuje službene linije komunikacije od vrha do dna organizacije. Kontrola poslovanja utiče na formiranje rokovodne piramide. Na slici 2.4. je prikazan širok raspon kontrole, plitka organizaciona struktura, a na slici 2.5 je prikazan uzak raspon kontrole duboka organizaciona struktura.
6
OSNOVE MENAŽMENTA
M – menadžer RM- radnomesto
M M
M RM
RM
RM
RM
RM
RM
RM
RM
M RM
RM
RM
RM
M RM
M
RM
RM
RM
RM
RM
RM
RM
M
M RM
RM
RM
RM
RM
RM
RM
RM
M M
M
M
M RM
M
M RM
RM
RM
RM
M RM
RM
M
RM
M RM
M RM
RM
RM
M
RM
RM
M RM
RM
M RM
RM
RM
RM
M M – menadžer radnomesto
RM RM-
RM
RM
Slika 2.4 Širok raspon kontrole, plitka organizaciona struktura Slika 2.5 Uzak raspon kontrole duboka organizaciona struktura Kod širokog raspona kontrole plate menadžera su manje, i brži je veza između menadžera i podređenih. Kod uskog raspona kontrole plate menadžera su veće od zaposlenih izvršilaca, ovaj model je skuplji od prethodnog, veza između menadžera i podređenih je sporija i komplikovanija. Treba napomenuti da raspon menadžment kontrole ne treba da bude ni previše uzak ni ptreviše širok. Svaka organizacija treba prema svojim potrebama da izabere najpogodniju varijantu raspona menadžment kontrole.
7
Menadžment
3. RAZVOJ TEORIJE MENADŽMENTA Tabela 3.1 Razvoj teorije menadžmenta Nivo posmatranja Pojedinačni Problemi Strukture Nivo organizacije
KLASIČNE
GRUPE TEORIJA BIHEJVIORISTIČKE
Naučno Upravljanje
Teorije o motivaciji za rad
KVANTITATIVNE Operaciona
Administrativno
Teorije o strukturi i distribuciji
istraživanja Kibernetika i teorija
Upravljanje Birokratska
moći u organizacijama
informacija
Teorije odlučivanja
Teorije sistema
organizacija
Menadžment je proces kreiranja i održavanja uslova rada u kojima pojedinci u timskom radu efikasno rešavaju probleme u organizacijama. Organizacija rada podrazumeva organizacioni skup koji čine organizaciona struktura, metode rada, način funkcionisanja i uspeh u poslovanju. Platon (427-347 pre n.ere) vrši podelu rada na osnovu racionalnosti, spretnosti u radu i kvalitetu rada. Za uspostavljanje menadžerskih funkcija zaslužni su R. Bolton i Dž. Vat. Oni su u livnici Soho 1800. god. razvili sistem menadžmenta na osnovu određivanja lokacija, istraživanja tržišta, planiranje rasporeda mašina, planiranje proizvodnje, obuka kadrova i osiguranje socijalnih davanja. U isto vreme u Škotskoj Robert Oven uvodi reformističke promene u svojim fabrikama pamuka: smanjenje radnog vremena na 10.5h, zabranu rada dece ispod 10 godina, poboljšanje uslova rada, izgradnju stanova i prodavnica za svoje zaposlene i tvrdi da poboljšanje uslova zaposlenih dovodi do povećane proizvodnje i profita. Fajol i Veber ljude u organizaciji posmatraju mehanički. Isak Njutn i Spinoza posmatraju organizaciju kao celinu a ljude u njoj kao mehanizam, proučavaju fiziološke osobine ljudi i prema njima određuju uslove rada. Naučni menadžment nastaje iz potrebe za većom produktivnošću rada. Tejlor je formulisao prve naučne principe proizvodnog menadžmenta. Tejlor je pokušao da obradi problematiku vezanu za organizaciono upravljačke probleme preduzeća i postavi naučnu teoriju organizacije i upravljanja. Analizirao je mašinski rad i napravio je podelu : rad na
8
OSNOVE MENAŽMENTA
radne procese, procese na operacije, operacije na manje zahvate ovime je čovekov rad podeljen i izvršena je ekonomija pokreta : 1. određivanje najboljeg načina rada, podela rada na elemente i vreme izvršenja rada, 2. grubo merenje vremena zameniti egzaktnim 3. istraživanje gubitka vremena i priznavanje praznog hoda. Tejlorove metode su donele do povećanja produktivnosti i većih plata, što znači da svaki rad treba da se plati. Tejlor doprinosi razvoju naučnih oblasti : 1. poizvodnja tvrdih metala, 2. merenje čovekovog rada, operacija, zahvata, 3. zamorom radnika, 4. organizacijom rada, 5. podela rada. Nedostaci Tejlorove teorije su : 1. nehuman način nagrađivanja radnika, 2. radnika posmatra kao dodatak mašini, 3. čoveka uprošćeno 4. jedina nagrada za rad je plaćanje. Administrativni menadžment nastaje iz potrebe da se utvrde pravila rukovođenja i upravljanja kompleksnim organizacijama. Tvorac ove teorije je Henri Fajol on je izučavao organizaciju od vrha hijerarhijske piramide ka dnu. Smatrao je da je upravljanje najvažnija aktivnost. Svi poslovi u organizaciji mogu se podeliti u 6 funkcija, i to: tehničku, komercijalnu, finansijsku, zaštitnu, računovodstvenu i adminsitrativnu. Fajol smatra da dobrog upravljanja nema bez poštovanja kodeksa principa. 1) Podela rada – radnici se specijalizuju za određene aktivnosti što povećava produktivnost, 2) Autoritet – skup prava po osnovu koji osoba komanduje; postoje formalni i stvarni autoritet, 3) Disciplina – treba poštovati standarde, prakse i usvojene filozofije, 4) Jedinstvo komande – uvodi se princip jednostarešinstva; svaki radnik odgovara samo jednom rukovodiocu, 5) Jedinstvo upravljanja – svaka preduzeta akcija mora biti u skladu sa programom dok suprotno ponašanje narušava jedinstvo upravljanja pa se samim tim umanjuje i organizaciona uspešnost, 6) Potčinjavanje pojedinačnih interesa opštem interesu ( interesi organizacije su najvažniji). 7) Pravedno nagrađivanje, 8) Centralizacija – vrh piramide je centar vlasti i moći, 9) Hijerarhija – lančani sistem autoriteta gde neko ima veću a neko manju vlast, 10) Red – postojanje materijalnog i socijalnog reda, 11) Pravičnost – službenici u celoj
9
Menadžment
organizaciji se moraju tretirati pravedno, 12) Stabilnost osoblja – stalnost zaposlenja povećava efikasnost, 13) Inicijativa – predstavlja snagu organizacije i podrazumeva da svaki pojedinac treba da ima slobodu da kreira i osmisli neki novi metod ili postupak, 14) Jedinstvo i sloga zaposlenih. Fajol je smatrao da su svi principi univerzalni i da se mogu primenjivati u svim tipovima organizacija (uz prilagođavanje datoj situaciji u organizaciji) Birokratska teorija njen tvorac je Max Veber, on je organizaciju proučavao sa stanovišta vlasti, moći, njenog funkcionisanja i sa stanovišta racionalnosti. U proučavanje privrednih organizacija
uvodi
dobijeni
kapital
kao
kriterijum
racionalnosti
organizacije.
Karakteristike modela birokratske organizacije : 1) Specijalizacija, 2) Racionalnost, 3) Profesionalizacija,4)Autonomija u nadležnosti službe, 5)Depersonalizacija službe, 6) Stalnost službe, 7) Širenje i rast birokratskog aparata. Kritike Veberove teorije su : stabilnost proizvodnje zavisi od stabilnosti okruženja, na vrhu hijerarhije se nalazi vrh mudrosti, borba za uspeh. Bihejviorističke teorije bave se ponašanjem čoveka na radnom mestu. Mek Gregor daje dve teorije X i Y. Po prvoj, teoriji X, ljudi su lenji, ne vole da rade i izbegavaju rad kad god je moguće; iz pomenutih razloga treba ih kažnjavati, kontrolisati i zastrašavati; prosečno ljudsko biće voli da mu se zapoveda. Teorija Y pretpostavlja da prosečno ljudsko biće voli da uči; pretnje nisu način za dostizanje ciljeva, potencijali ljudi su samo delimično iskorišćeni, ljudi su ambiciozni i kreativni. Teorija o motivaciji za rad objašnjava čovekove motive za određenim ponašanjem i ponašanje u organizaciji. Maslova skala potrebe : fiziološke potrebe, za sigurnošću, socijalne, egoistične, samoaktualizacija. Na ova pitanja je još odgovore dao i Hercberg, on je formulisao dvofaktorsku motivaciju. Prvi faktori su morivirajući i to su : uspeh u radu, mogućnost napredovanja, priznanja, osećaj odgovornosti,samostalnosti u radu i mogućnosti rasta i razvoja. Druga grupa faktora su nemotivirajući i to su : politika preduzeća, lični odnosi prema pretpostavljenima, lični odnos prema jednakima, nivo plata radni uslovi i dr. Mnoga istraživanja individualne motivacije za rad nisu dala prave odgovore za povećavanje produktivnosti rada na osnovu individualnog posmatranja. Prešlo se na istraživanje rada u grupi koja se mogu svesti u tri osnova : stil rukovođenja, mreže komunikacije i distribucija moći. Distibucija moći definiše formalne i neformalne odnose među članovima organizacije.
10
OSNOVE MENAŽMENTA
Likert navodi četiri sistema rukovođenja: 1) Eksploatatorsko-autoritativni
–
rukovodilac
koristi
pretnje
i
zastrašivanja,
komunikacija se odvija od dna ka vrhu a odluke se donose na vrhu bez ušešća ili participacije zaposlenih, 2) Dobronamerno-autokratski – koriste se nagrade i stimulacije, informacije idu od dna ka vrhu ali se konačne odluke donose samo na vrhu, 3) Konsultativni – komunikacija ide od vrha ka dnu i obratno, opšte odluke se donose na vrhu a ostale (specifične) na drugim nivoima. 4) Participativni - komunikacija se odvija u svim pravcima. Potčinjeni i pretpostavljeni su veoma bliski. Ovaj sistem je najproduktivniji jer se zasniva na timskom radu, potpamagajućim odnosima i principima sprovođenja ciljeva. Teorije odlučivanja bave se donošenjem odluka u organizaciji pomoću načina, metoda, faza, tehnika i sl. Metode odlučivanja su : matematički, simbolični, deskriptivni i kombinovani. Karakteristike su postizanje maksimalnog profita, a to podrazumeva veliku racionalnost članova organizacije. Osnovne metode rešavanja su : 1) individualna metoda - ovde postoji najveći autoritet, menadžer sam donosi odluke na osnovu znanja, informacija i ličnih sklonosti. 2) Konsultativne metode - menadžer samostalno donosi odluke uz prethodno informisanje o stanju saradnika. 3) Grupna metoda - menadžer konsultuje saradnike u vezi sa informacijama i dalje ima puno učešće u rešavanju problema. Kvantitativne teorije su metode za rešavanje organizacijskih problema na osnovu predviđanja i proveru donetih odluka. U ove teorije se ubrajaju metode : 4) Operacionih istaživanja – su vezana za menadžment organizacionih, tehničkih i drugih sistema u cilju iznalaženja optimalnih rešenja, njihovo praćenje i sprovođenje u odnosu na planirane. 5)
Metode kibernetike i teorije informacije – kibernetika je nauka koja daje teorijske osnove metode i tehnike upravljanja sistemima i čovekom. Ciljevi organizacije su planske veličine, treba postići nove sirovine, povećati prodaju, zaposliti nove radnike, smanjiti troškove, povećati dohodak i dr. Ciljevi moraju biti realni i tu je primena kibernetike. Obrada informacija vrši se pomoću računara.
11
Menadžment
6) Metode teorije sistema.- sistem je skup ideja između kojih postoji veza, a određuje kvalitet, vrstu i svrhu postojanja sistema. Cilj je određen željama, stanjima i izlazima. Podela sistema : načinu nastanka (na prirodne i veštačke), obliku postojanja (na realne i
apstraktne),
aktivnosti
(statičke
i
dinamičke),
ponašanju
(stohastičke
i
determinističke), stabilnosti (na stabilne i nestabilne), načinu organizovanja (na samoorganizovane),
nkihovom
povezanošću
sa
okolinom
(na
upravljive,
samoupravljive i regulacione), kvalitativni (na zatvorene i otvorene). Zatvoreni sistemi su oni koji nemaju razmenu energije, materije i informacija sa okruženjem,a suprotno od toga su otvoreni sistemi koji su sposobni za izvršavanje složenih funkcija. Organizacija služi za obavljanje poslova institucije, grupe i ostvarenje cilja. Po Lavrencu i Laršu funkcionisanje organizacije je : •
Ljudi u organizaciji imaju svoje ciljeve,
•
Udružujući se ljudi koordiniraju svoj rad u samoj organizaciji,
•
Efikasnost organizacije je vrednovana po zadovoljstvu svojih članova kroz planirane aktivnosti prema okruženju.
Osnovne karakteristike strukture po Klarku su jednostavnost, hijerarhičnost, integralnost, determinizam, uzročnost i objektivizam. Proces organizovanja po Dale-u u 5 faza : 1) definisanje svih poslova treba obaviti u cilju realizacije zadataka organizacije, 2) podela sveukupnog zadatka organizacije na logički povezane podzadatke koje rešava pojedinac ili grupa radnika, 3) kombinovanje poslova i zadataka na logičan i efikasan način, 4) uspostaviti koordinaciju između grupa i pojedinaca u organizaciji da bi funkcionisali kao celina, 5) funkcionisanje stukture i njeno prilagođavanje u uslovima rada treba pratiti da bi se povećala i održala efikasnost. Integracija podrazumeva grupisanje operativnih i menadžerskih zadataka u organizacione jedinice na svim nivoima organizacije. Svaka organizacija može biti struktuirana prema funkcijama i to : 1) funkcionalna struktura – obuhvata koncentraciju upravljačke moći na najvišem nivou, 2) divizioni model – formiranje poslovnih jedinica koje u svom sastavu imaju sve neophodne jedinice, oslanja se na tržište i tržišne segmente,deli se u tri grupe : prema proizvodima, po kupcima i po geografskim područjima,
12
OSNOVE MENAŽMENTA
3) matrični model – je istovremena primena funkcionalne i divizione integracije. Timovi su pod dvostrukom kontrolom i koordinacijom menadžmenta. Menadžment danas je moderan menadžment i ima dva pristupa sisitemski i kontigentni. Sistemski pristup – organizaciju posmatra kao celinu, koja je sastavljena od međusobno povezanih elemenata i kao deo eksternog okruženja. Sinergija znači da je celina organizacije veća od zbira njenih delova, recimo praktičnije je da postoji jedna finasijska služba nego da svaki podsistem ima svoju. Za kontrolu rada neophodna je povratna sprega radi otkrivanja eventualnih grešaka. Sistemsku analizu koriste top menadžeri zog sinhronizovanja akcija između podsistema i celine organizacije. Kontigentni pristup – objašnjava zašto određene tehnike menadžmenta nemaju istu efikasnost u različitim situacijama, omogućava menadžerima i organizacijama da na promene imaju brz i fleksibilan odgovor, važno je proceniti verovatnoću da li će se neki događaj dogoditi ili ne. Situacioni pristup predstavlja logičnu evoluciju gde se integriše teorija menadžmenta. Postoji funkcionalna hijerarhija na 13 važnih principa : 1) princip hijerarhijske strukture,
8) princip vrste radnika,
2) funkcionalan pristup,
9) informatički princip,
3) princip centralizacije,
10) princip komunikacija,
4) princip vođstva,
11) princip kontrole,
5) princip strateške orijentacije,
12) princip nagrađivanja,
6) princip aktivnosti,
13) princip širine kontrole.
7) princip vremenskog perioda, Menadžment principi informatičke privrede su : 1) princip vođstva,
11) arhitekte organizacije,
2) širine kontrole,
12) strateške orjentacije,
3) kontrole,
13) timskog rada,
4) nagrađivanja
14) komunikacije,
5) vrste radnika,
15) autoriteta,
6) stvaranja vrednosti,
16) vremenskog perioda,
7) informatički princip,
17) povratne sprege,
8) koordinacije,
18) rešavanja konflikta,
9) dinamičke ravnoteže,
19) oportuniteta,
10) aktivnosti,
20) granice.
13
Menadžment
4. ORGANIZACIJA PREDUZEĆA Preduzeće se formiraju da bi se postigli postavljeni ciljevi, a clijevi se postižu preko proizvoda ili usluga preduzeća – outputi. Inputi predstavljaju početnu fazu radnog procesa u preduzeću koji su izraženi kroz politiku i zadatke. Kod svih inputa treba obezbediti racionalno trošenje, jer i to utiče na krajnji ishod – profit. Inputi mogu biti : nabavka, finansije, kadrovi, oprema i dr. Outpiti predstavljaju materijalna dobra ili usluge dobijene iz procesa transformacije ili konverzije inputa. Novčani resursi – novac je univerzalni resurs, predstavlja opštu kupovnu moć, može se upotrebiti na različite načine, služi kao opšta zaliha vrednosti i kao osnovna obračunska jedinica. Resursi sa fiskalnom namenom su materijalni predmeti ili predmeti su ljudi napravili za kasniju upotrebu prilikom konverzije drugih resursa u proizvodnji robe i usluga. Karakteristika ovih resursa je ste u tome da ovi olakšavaju stvaranje oblika, vremena i mesta proizvoda. Resursi za jednokratno korišćenje su fizički delovi finlnog proizvoda, od kojih u velikoj meri zavisi kvalitet istog. Oni se upotrebljavaju, pretvaraju i zamenjuju nekoliko puta u toku jednog ciklusa proizvodnje ili pružanja usluga. Podaci kao resursi su podaci i informacije. Podaci su skup činjenica u nekoj kategoriji znanja, obrada podataka se sastoji od kvalifikacije, sortiranja, obračunavanja ili sumiranja. Informacija je obrađeni podatak (činjenica) i to je najpogodniji oblik za menadžere. Informacija je output sistema u kome se podaci javljaju kao resursi. Ljudi kao resursi su ljudi koji obavljaju poslove u organizaciji i čije izvršenje obezbeđuje izvršenje ciljeva. Osobine koje ljudske resurse čine jedinstvenim su : sinergetski efekat (sinhronizovana energija), faktori ponašanja i motivacije, i kreativnost. Obnavljanje i rast preduzeća – organizacije rastu ako imaju uspeha u stvaranju proizvoda. Rast zahteva više resursa i više menadžera. Preduzeće i okruženje – menadžment može pokušati da utiče na svoje okruženje , ali sa malim izgledima za uspeh, jer okruženje ima direktan uticaj na preduzeće u smislu političkog, tehnološkog, društvenog, ekonomskog međunarodnog aspekata. Na slici 4.1 prikazano je delovanje organizacije i njenog okruženja.
14
OSNOVE MENAŽMENTA
DRUŠTVENI ASPEKT
TEHNOLOŠKI ASPEKT ORGANIZACIJA
POLITIČKI ASPEKT EKONOMSKI ASPEKT MEĐUNARODNI ASPEKT
Slika 4.1 Organizacija i njeno okruženje Tehnološko okruženje – pod tehnologijom podrazumevamo razvojni put na kome se nalazi naše znanje o pravljenju i korišćenju alata i opreme. Tehnološki razvoj utiče na menadžersko odlučivanje na različite načina. Ekonomsko okruženje – ono što utiče na aktivnost menadžmenta je konkurentnost na tržištu. U osobine preduzeća spadaju svrsishodno ponašanje, otvorenost, transformacija resursa, strukturna povezanost, regulisanje i prilagođavanje, sinergija, proces struktura i ponašanje, menadžerske funkcije i proces menadžmenta, struktura i ponašanje prikazani su u tabeli 4.1. Tabela 4.1 Proces, struktura i ponašanje u organizaciji PROCES PLANIRANJE ORGANIZOVANJE KADROVSKA POLITIKA VOĐENJE KONTROLISANJE
STRUKTURA
PONAŠANJE Zajedničko utvrđivanje ciljeva,
Planovi, politika itd. Departmentalizacija : obim menadžmenta itd Opis radnog mesta, opis posla itd. Hijerarhija autoriteta, kanali komunikacije itd. Budžetirana područija, odgovornosti, kontrolne jedinice.
protivljenje budžetu itd. Organizacione i razvojne promene, neformalna organizacoja itd. Jednak postupak sa svima : pregovaranje sa organizovanim radom itd. Ljudsko ponašanje : motivacija, percepcija, norme, status i sl. Protivljenje merenju i kontroli itd.
5 . FUNKCIJA PLANIRANJE
15
Menadžment
Planiranje je najosnovnija funkcija menadžmenta. Koja obuhvata definisanje ciljeva, utvrđivanje strategija radi postizanja tih ciljeva, i razvoj planova za integrisanje i koordisanje aktivnosti.Važnost planova ističe se preko 4 glavna aspekta : 1) doprinos planiranju, svrsi i ciljevima, 2) prednost planiranja među menadžerskim zadacima 3) sveprisutnost planiranja (na svim nivoima postoji planiranje), 4) efikasnost stvorenih planova. Planovi su dokumenta koja utvrđuju način ostvarivanja ciljeva uključujući raspodelu resursa, programe i druge neophodne akcije za postizanje ciljeva. Planovi mogu biti :proizvodni/uslužni plan, plan radne snage i fonda zarade, plan osnovnih sredstava i investicija, plan organizaciono-tehničkih aktivnosti, plan cene koštanja proizvodnje itd. Planovi se dele na strateške i operativne planove. Strateško planiranje podrazumeva planove koji se odnose na celokupnu organizaciju, utvrđuju generalne ciljeve organizacije i teže ka tome da organizaciju dovedu u određenu poziciju u poslovnom okruženju. Strategija je nauka i veština korišćenja načina da se postignu postavljen ciljevi u preduzeću. Strategijsko planiranje se realizuje na tri nivoa : 1) strategija na korporativnom nivou, 2) strategija na nivou poslovnih jedinica, 3) strategija na funkcionalnom nivou. Cilj je željeni ishod za pojedince, grupe ili celokupne organizacije. Ekonomski ciljevi su osnovni i najviši motivirajući factor svih kolektivnih struktura i aktivnosti, upravo razlog nastanka i razvoja različitih organizacionih oblika i sistema. Uspešno postizanje ciljeva čini osnovu svih menadžerskih aktivnosti. Osnovni cilj svake firme je stvaranje vrednosti, a profit i rezultat uspešnog postizanja ciljeva. Piter Draker predlaže da se ciljevi postave u 8 ključnih oblasti: 1) položaj na tržištu,
5) finansijski resursi,
2) inovacija,
6) društvena odgovornost,
3) ljudska organizacija,
7) produktivnost
4) fizički resursi,
8) odgovornost za profit.
Ciljevi deoničara u godičnjem izveštaju su : 1) deoničari → profit ii dividende,
16
OSNOVE MENAŽMENTA
2) potrošači → cene i kvalitet, 3) zaposleni → nadnice, zarade i sadržajan posao, 4) nabavljači → blagovremene isplate, 5) javnost
→ briga o zajednici.
Unutar organizacije treba uspostaviti više lančanih ciljeva hijrarhiski. Menadžerima koriste tako što : 1) sprečavaju nesporazume i poklapanje brojnih ciljeva, 2) vodi i integriše napore ka postizanju globalnih ciljeva organizacije, 3) olakšava koordinaciju napora time što omogućava da pojedinac bolje razume svoj posao i ukupnu delatnost organizacije. Potrebe prethode ciljevima a oni se pretvaraju u zadatke, odnosno svesno usmerene akcije koje omogućavaju njihovo ostvarenje. Akcije vode ka određenim rezultatima koji služe kao materijalna osnova za zadovoljavanje potreba. Ostvareni zadatak kontroliše se upoređivanjem sa onim što je planirano. Ciljevi imaju višestruku ulogu da mobilišu i ujedine zaposlene, da id povežu u interesu efikasnijeg rada, imaju ulogu standarda sa kojima se mere i uporuđuju ostvareni rezultati, akcije, odluke i aktivnosti. Predviđanje je deo planiranja koji nastoji da izmeri neizvasnost budućih događaja koji mogu da utiču na postizanje ciljeva i strateških planova organizacije, ima za cilj da utvrdi neizvesnost budućeg razvoja organizacije. Metode predviđanja su : ekstapolacija trenda, ekonomska analiza, istraživanje tržišta i mišljenje eksperata. Pretpostavke su hipoteze o budućem ponašanju organizacije, saznanja koja menadžer mora da koristi za predviđanje su : kakve su opšte pretpostavke o poslovnom okruženju, kakve su premise u industrijskoj grani, kakve su premise u samom industrijskom preduzeću u kome radi. Operativni planovi su planovi koji specificiraju detalje o tome kako če se ukupni ciljevi postići. Oni obuhvataju prikupljanje informacija, procenu varijanti i izbor najuspešnijih pravaca delovanja.
17
Menadžment
Trajni planovi su stalni planovi koji obezbeđuju smernice za aktivnosti koje se ponavljaju. Osnovne vrste su : politika – postavlja putokaze ili granice koje menadžer treba da poštuje u svom radu, procedure – predstavljaju smernice za delovanje i preciziraju šta i kako treba nešto da se uradi, pravila – pomažu da se odluke i delatnosti menadžera objedine u cilju postizanja ciljeva organizacije. Pri izradi i primeni trajnih planova treba imati na umu : 1) obaveštenje o trajnim planovima – odnosi se na trajne planove u pisanoj formi koji su neophodni radi opšteg razumevanja politike, procedura i pravila organizacije i radi lakše orijentacije i obuke novih radnika, 2) revizija trajnih planova – odnosi se na periodične revizije trajnih planova, revizije su neophodne radi provere njihove korisnosti, kao i radi provere njihovog eventualnog sputavanja ličnog razvoja zaposlenih.
6 . MENADŽMENT KADROVA Menadžment kadrova koristi se u servisiranju svih drugih funkcija, od ove funkcije očekuje se da : 1) privuče dovoljan broj kvalifikovanih kadrova, 2) obezbedi obuku i usavršavanje, 3) nagradu za ostvarene radne rezultate, 4) izvrši ocenu rada, 5) obezbedi uslove zaštite na radu, 6) uspostavi kvalitativan odnos radnika i menadžmenta, 7) realizuje proces zamene radnika. Pronalaženje i izbor kadrova – izvršni menadžer raspisuje konkurs za prijem radnika određenih kvalifikacija, nakon prispele molbe vrši se izbor na osnovu potrebnih kvalifikacija i ličnog utiska članova komisije za izbor kandidata. U komisiji se nalazi i operativni menadžer koji takođe učestvuje u donošenju odluke za izbor kandidata. Obuka i usavršavanje – primljeni radnici prolaze kroz obuku pre nego što počnu sa radom. Operativni menadžer odlučuje šta treba da radi, daje radne instrukcije na konkretnom
18
OSNOVE MENAŽMENTA
radnom mestu i odgovara za rezultate obuke. Kadrovska služba vrši analizu potreba i preporučuje politiku tehnike i programe obuke i različite oblike usavršavanja na nivou preduzeća. Vrste obuka : Međuljudske veštine ( liderstvo, sastavljanje timova…), tehničke ( informaciona tehnologija, primena kompjutera…), poslovne (finansije, marketing…), mandatorne (zdravstvo, bezbednost…), uspeh menadžmenta (poboljšanje radnog učinka zaposlenog), rešavanje problema / donošenje odluka (definisanje problema, procena uzročnika…), lične (planiranje karijere, planiranje vremena u menadžmentu…). Metode obuke : na samom radnom mestu, rotacija na random mestu, mentorstvo i obučavanje, probne vežbe, knjige za vežbe/priručnici, predavanja u razredu i obuke na tehnologiji (kasete, konferencije, elektronsko učenje…). Nagrađivanje zaposlenih – ako je preduzeće odredilo norme učinka onda je moguće nagraditi zaposlene na osnovu ostvarenih rezultata. Operativni menadžer odlučuje o zaradama i odgovoran je za ukupan program zarada. Ocena rada – za radnika je najvažniji dobar nadzor koji treba da bude kompententan u veštini menadžmenta i tehnološkom znanju. Prema teoriji ponašanja zaposleni su motivisaniji za rad kada znaju kakav se učinak od njih očekuje. Zaštita na radu – operativni menadžeri su odgovorni za primenu mera zaštite na radu i zdravstvene zaštite, radi bezbednosti zaposlenih na njihovim radnim mestima. Odnos zaposlenih i menadžmenta – u preduzećima koja imaju sindikate potrebno je i imati kvalifikovane zaposlene u domenu radnih odnosa. Operativni menadžeri odgovorni su za rezultate pregovora sa sindikatima. Realizacija procesa zamene radnika – kadrovska služba treba da prati stručni razvoj kadrova, da taj razvoj podstiče i da ga organizuje. Organizacija ne može uvek pronaći formirane kadrove koji su joj potrebni pa je usavršavanje čovekove ličnosti poluga društvenog razvoja. Ljudski resursi najvažniji su resursi koji stoje na raspolaganju jednom preduzeću. Za odabrani kadar odgovoran je menadžer da bi se njihove veštine i sposobnosti dalje razvijale, da se ocenjuje njihova uspešnost i da se obezbedi naknada za rad. Karakteristike filozofije radne snage : fleksibilne veštine, obuka za rad, stabilno zaposlenje, poverenje i participacija, i odgovornost za kvalitet. Osnovni cilj menadžera radne snage treba da se odražava kroz : 1) ostvarenje učinka (kvalitet, cene, fleksibilnost i isporuke), 2) posedovanje autoriteta u skladu sa odgovornošću, 3) određivanje norme učinka,
19
Menadžment
4) definisanje odgovornosti, 5) satisfakcija kupca, 6) poznavanje okruženja i strategije proizvodnih operacija. Rukovođenje i ljudski faktor - osobine svake organizacije uslovljene su osobinama ljudi koji u njoj rade, kao i onih koji je vode, planiraju, organizuju i kontrolišu. Efikasan menadžer je skoro uvek i efikasan šef. Menadžerska aktivnost rukovođenja definisana je kao proces uticaja na ljude preko usmeravanja, motivacije, nagrađivanja i sankcionisanja. Da bi radni zadaci bili efikasno realizovani preduzeća određuju pravila, programe rada, standarde i procedure kojih se zaposleni moraju pridržavati. Na taj način zaposleni su informisani o ciljevima i zadacima koje obavljaju. Ovim načinom menadžeri kod radnika eleminišu neizvesnost, spoznaju njihovu motivisanost i spremnost za izvršenje radnih zadataka. Modeli ponašanja mogu se predstaviti pomoću Mek Gregorove teorije X i Y. Teorija X – prosečni ljudi ne vole da rade, ograničenih shvatanja i izbegavaju odgovornost, a žele sigurnost id a budu usmeravani. Teorija Y – čovek ima prirodnu potrebu za radom, da su ljudi skloni inicijativnosti i samokontroli. Ponašanje ljudi zavisi od toga kako se prema njima postupa. Ako su pod stalnim nadzorom, kontrolom ljudi će reagovati otporno. Sa istorijskog gledišta modeli ponašanja se mogu podeliti u četiri tipa : 1)
autokratski model – godinama je bio predominantan. Menadžeri su u vlasti i moći videli jedinu šansu i način upravljanja u poslu,
2)
model stimulacije – zavisi od količine raspoloživog novca. Zalaganje na poslu zavisilo je od dobre zarade tj. stimulacije.
3)
model pružanja podrške - ima za cilj da pomogne zaposlenima u postizanju ciljeva preduzeća.Ovaj model zavisi od stila menadžerskog rukovođenja,
4)
kolegijalni model – zasniva se na timskom radu. Podrazumeva partnerstvo među onima koji rade na istom zadatku.
Moć u organizaciji – moć izražava sposobnost da se utiče na ponašanje drugih. Menadžeri u organizacijama se oslanjaju na pojedine ili na svih šest glavnih tipova moći : 1) zakonska (legitimna) moć – proističe iz pozicije mesta u menadžerskoj hijerarhiji i vlasti koja pripada toj poziciji. Legitimna moć je najznačajnija vrsta moći jer osoba koja je poseduje, ima i ostale tipove moći; 2) nagrađujuća moć – zasniva se na mogućnosti pojedinca da nagradi druge; 3) prinudna moć – zasniva se na sposobnosti pojedinaca da kažnjava druge; 4) ekspertska moć – bazira se na posedovanju ekspertize koju korisnici vrednuju;
20
OSNOVE MENAŽMENTA
5) informaciona moć – nastaje iz pristupa informacijama i kontroli nad distribucijom važnih informacija u budućim planovima; 6) referentna moć – zasniva se na osobinama pojedinaca koga ostali u preduzeću podržavaju ili oponašaju. Analiza potreba za menadžerima – potrebu za menadžerima preduzeće iskazuje kroz planove organizacione structure. Organizaciona struktura zavisi od internih i eksternih (ekonomski, politički i pravni faktori) činilaca. Potreba za radnom snagom i raspoloživosti osoblja stvaraju četiri situacije potražnje nasuprot ponude, taj odnos je prikazan na slici 6.1. U
Potražnja za menadžerima Niska Visoka
ponudi i potražnji ne smeju se posmatrati sa lokalnog niti nacionalnog karaktera.
Visoka
Ponuda menadžera Niska
Izbor Zaposlenje Napredovanje
UNUTRAŠNJI Obrazovanje i razvoj Zarade i stimulacije SPOLJAŠNJI Prikupljanje
Promena u planovima preduzeća Izmeštanje Otpuštanja Snižavanja položaja Rano penzionisanje
Obrazovanje i razvoj ako se očekuje promena potražnje u budućnost
Slika 6.1 Ponuda i potražnja za menadžerima
21
Menadžment
LITERATURA 1) Prof. dr Popara Milorad / Doc. dr Popara Bogdan, Osnove menadžmenta, FSOM, Beograd, 2006. 2) Prof. dr Radosavljević Života, Organizacija usluga, Univerzitet BK, Beograd, 2005. 3) Robinson P. Stephen / Coulter Mary, Menadžment,Data status, Beograd, 2005
22
