1. MENADŽMENT (UPRAVLJANJE) Definisanje: Menadžment je proces putem koga ljudi (menadžeri) koordiniraju aktivnosti drugih ljudi (jer retko sami obavljaju posao). Menadžment je kontinuelni proces kojim se pokreće i usmerava poslovna aktivnost radi ostvarenja svrhe poslovanja preudzeća Menadžment je stalni proces rešavanja problema sa kojima se suočava preduzeće u obavljanju svoje poslovne aktivnosti. Menadžment je dinamički proces jer se uslovi u privredi i preduzeću menjaju, te je neophodno prilagođavati aktivnosti izmenjenim uslovima poslovanja. Menadžment se u novije vreme posmatra kao svojevrsna društvena tehnologija koja omogućava efektivnost i efikasnost preduzeća. Efikasnost znači raditi bolje ono što se radi. Meri se tako što se stave u odnos efekti i troškovi učinjeni da se oni ostvare. Efektivnost znači raditi prave stvari. Meri se realizovanjem dobiti na tržištu prilagođavanjem proizvoda i usluga zahtevima tražnje. Efikasnost je transformacioni proces – meri se nekom funkcijom (output) po jedinici korišćenih proizvoda (input). Efektivnost uključuje karakteristike outputa, kao i efikasnost u njegovom kreiranju. Efikasnost se tretira kao interni, a efektivnost kao eksterni problem preudzeća. Smatra se da je efikasnost posledica promena koje utiču na odnos preduzeća sa sredinom u kojoj radi. + Teorije u oblasti menadžmenta mogu biti deskriptivne, normativne i prediktivne. - Deskriptivna teorija nastoji da opiše fenomen, događaj, funkciju ili posao. - Normativna teorija opisuje način rada u idealnim uslovima (zasnovana je na racionalnosti). - Prediktivne teorije imaju za cilj opis i objašnjenje prošlosti i predviđanje budućnosti. 2. RAZVOJ MENADŽMENT SISTEMA Menadžment sistemi su se smenjivali u četiri etape: budžetsko planiranje, zasnovano na predviđanju, strategijsko planiranje i strategijski menadžment. 1. Budžetsko planiranje - u prvoj etapi menadžment je bio preokupiran ostvarenjem godišnjeg finansijskog plana. Pratila se aktivnost pojedinih poslovnih funkcija. Kontrola je identifikovala odstupanja od plana i otklanjala ih. Akcije kontrole su usmerene pre na korekciju grešaka nego na preduzimanje akcija koje će doneti rezultate u budućnosti. Čitava poslovna aktivnoat preduzeća je kratkoročno orjentisana. 2. Planiranje zasnovano na predviđanju - u drugoj etapi preduzeće nastoji da predvidi budućnost. Oslanja se na višegodišnje planove, analizu razmaka i statičku alokaciju izvora, i takodje reaktivno reaguje na zbivanja u sredini. Ipak, menadžment ostaje pretežno interno orjentisan i oslanja se na stečena iskustva. [Vremenski horizont se produžava iznad jedne (kalenadrske) godine.] 3. Strategijsko planiranje - u trećoj etapi počinje da se razmišlja strategijski. Vrši se analiza i procena konkurentske situacije i analiza dinamike grane, i na osnovu tih informacija stvaraju se strategijske alternative. Predviđaju se novi trendovi i pojave diskontinuiteta u privredi. Menadžment se u većoj meri orjentiše na nove proizvode i tržišta, na istraživačko-razvojnu aktivnost. Strategijsko planiranje je način da se na osnovu analize i predviđanja domaćeg i međunarodnog tržišta vrši prilagođavanje kapaciteta, tehnologije i proizvodnog programa. 4. Strategijski menadžment - u četvrtoj etapi treba da se kreira budućnost. Javlja se potreba za korišćenjem strategijskog menadžmenta koji je neophodan kako bi se suočili sa opasnostima i mogućnostima u globalnoj svetskoj privredi. Top menadžment mora da stvara viziju i ispolji liderstvo u njenom ostvarenju. Savremeni koncept strategijskog menadžmenta doprinosi usavršavanju sistema planiranja – stvara se kreativan, fleksibilan proces planiranja koji odgovara preduzeću u uslovima diskontinuiteta. Odluke menadžmenta o izboru područja poslovanja (delatnosti i grana), kao i o izboru načina na koji će preduzeće konkurisati su esencijalne za sudbinu preduzeća. +U upravljanju preduzeća mora se voditi računa da je ono, kao otvoren poslovni sistem, dvostrano povezano sa sredinom – pribavlja potrebne inpute i vrši isporuku outputa uz dodajnu vrednost. Dva su osnovna toka aktivnosti: 1. logistički podsistem koji se bavi konverzijom inputa u output 2. upravljački podsistem koji se bavi usmeravanjem i kontrolom poslovne aktivnosti. Teorija i praksa pravi razliku između strategijskog i operativnog menadžmenta. Aktivnosti strategijskog menadžmenta usmerene su na uspostavljanje odnosa preduzeća i sredine da bi se ostvarili ciljevi poslovanja. Operativni menadžment se bavi transformacionim procesom. 3. STRATEGIJSKO PLANIRANJE Potreba za strategijskim planiranem proizilazi kao rezultanta delovanja brojnih faktora: ubrzane promene u sredini, globalizacija – globalna konkurencija i stvaranje globalnih strategijskih alijansi, smanjuju se barijere ulaska na brojna nacionalna tržišta...
1
Na promene u sredini se često reaguje već kada je preduzeće pretrpelo određenu štetu. Kasno je da se racionalno reaguje kad preduzeće postane svesno diskontinuiteta. Preduzeće strategijskim planiranjem može nastojati da smanji uticaj promena u sredini na njegovu poziciju u grani i privredi, da smanji zakašnjenje u reagovanju i konačno da smanji troškove reagovanja. Promene u sredini mogu biti: - operativne – ne dovode do promene u odnosu između preduzeća i sredine (na njih se reaguje planskim prilagođavanjem obima aktivnosti) - konkurentske – dovode do transformacije u tržišnoj poziciji preduzeća – pojavljuje se novi proizvod na tržištu ili u grani (na njih se reaguje planskim akcijama koje vode promeni položaja preduzeća u strukturi grane) - strategijske – odražavaju suočavanje preduzeća sa novom vrstom problema za koje ne postoje rutinski odgovori (na njih se reaguje promenom tržišta, tehnologije i kapaciteta preduzeća; ove promene traže vreme i zato se mora brzo i planski reagovati). Definicije strategijskog planiranja: - način upravljanja neminovnim promenama u privredi - metod suočavanja sa kompleksnom situacijom na tržištu - proces da se poslovanje učini osetljivim na mogućnosti i opasnosi u sredini, odrede ciljevi i alociraju izvori da se oni ostvare - pozicioniranje preduzeća u privredni na način da može da prosperira u budućnosti. Strategijsko planiranje je proces koji uključuje: sagledavanje tržišnih uslova, potreba potrošača, konkurentskih snaga i slabosti, sociopolitičkih, pravnih i ekonomskih uslova, tehnološki razvoj, kao i sagledavanje specifičnih mogućnosti i opasnosti sa kojima se suočava preduzeće. Često se poistovećuju pojmovi dugoročno i strategijsko planiranje. Činjenica je da strategisjke odluke imaju dugoročne konsekvence na rezultate poslovanja preduzeća. Nije svaki dugoročni plan strategsijkog karaktera (neki su samo prosta ekstrapolacija prošle situacije u budućnost). Strategijski planovi ne donose se uvek u preciziranim vremenskim intervalima, već kada se javi potreba da se racionalno priđe opasnostima i mogućnostima koje su uočene u sredini. Atributi strategijskog planiranja: 1. orjentisanost na bazična pitanja efektivnosti poslovanja (odabrati pravo područje delatnosti 2. orjentisanost na promenu strategijske pozicije preduzeća (odnosa između potencijala preduzeća i sredine), 3. orjentisanost na rast i razvoj, Rezultat strategijskog planiranja treba da bude poslovni uspeh na ciljnim tržištima (a ne debela knjiga planova). Diskontinuitet je nedostatak kontinuiteta u prostoru i vremenu. Nastaju prekidi i pauze u odvijanju događaja u privrednoj aktivnosti (nisu u pitanju ciklusi). U uslovima diskontinuiteta preduzeće mora imati kako fleksibilnost da brzo reaguje u kratkom roku, tako i fokus na poslove koji će doneti pozitivne rezultate u dužem roku. Uslovi diskontinuiteta relativizuju pojmove kratak i dugi rok. 4. STRATEGIJSKI MENADŽMENT Strategijski menadžment je koncept koji uključuje kako strategijsko planiranje tako i strategijsku akciju u situaciji kada se sredina brzo menja i rastu njeni otpori. Strategijski menadžment je način da se smanje, ako ne i eliminišu potpuno, otpori promenama. Za strategijski menadžment bitni su kako strategijsko razmišljanje, tako i stategijsko planiranje. Svrha strategijskog razmišljanja je da se otkriju nove imaginativne strategije koje će da predefinišu pravila konkurentne igre i sagledaju budućnost značajno različitom od sadašnjosti. Karakteristike procesa strategijskog razmišljanja su: sintetičnost, divergentnost i kreativnost. Svrha strategijskog planiranja je da se operacionalizuju strategije stvorene strategijskim razmišljanjem i da se podrži ovaj proces. Karakteristike strategijskog planiranja su analitičnost, konvergentnost i konvencionalnost. Razne definicije strategijskog menadžmenta: - upravljanje odnosom preduzeća sa njegovom sredinom - povezivanje strategijskog razmišljanja sa operativnim odlukama na svim nivoima u strukturi preduzeća Strategijski menadžment je kontinuiran i interaktivan proces kojims e preduzeće kao celina održava u skladu sa svojom sredinom. To je proces koji se nikada ne prekida u preduzeću. Strategijski menadžment uključuje tri područja aktivnosti: 1. strategijsku analizu 2. strategijski izbor 3. strategijsku promenu Karakteristika strategijskog menadžmenta je da ne posmatra i prihvata sredinu kao datu što ulogu strategije ograničava na adaptaciju i reagovanje. Strategijski menadžment nastoji da upravlja svim izvorima da se ostvari konkurentska prednost sa nastojanjem da se kreira budućnost.
2
Promene u sredini mogu biti: - operativne - konkurentske - strategijske Strategijski menadžment je očigledno sistemski pristup koji omogućava menadžmentu preduzeća da se pozicionira odnosno stavi u odnos preduzeće sa sredinom na način da se obezbedi kontinuirani uspeh i osigura od iznenađenja. 5. PROAKTIVAN STAV U STRATEGIJSKOM MENADŽMENTU Proaktivan stav menadžmenta ogleda se u prihvatanju promena kao nečeg što je normalno i spremnošću da se iniciraju promene strukturnog, a ne samo inkrementalnog karaktera. Postoje četiri pristupa ili stava prema budućnosti: 1. neaktivistički – preduzeće se miri sa postojećim razvojem događaja i donosi planove na osnovu mogućnosti, izbegavajući svaki osetljiv rizik. 2. reaktivistički – preduzeće nastoji da izbegava probleme i problemi se rešavaju kao ranije. 3. preaktivistički – preduzeće prihvata orjentaciju na budućnost i na promene u sredini gleda pozitivno. Ovaj pristup stavlja akcenat na prilagođavanje (adaptiranje 4. interaktivistički – preduzeće je orjentisano na budućnost. Budućnost se ne može apsolutno kontrolisati, ali se može menjati. Preduzeće nastoji da stvara mogućnost za rast i razvoj. Preduzeće na promene može da reaguje: - neaktivno - odlučno - planski Način i pravci reagovanja preduzeća u osnovi zavise od karaktera sredine – u mirnoj sredini odlučivanje je taktičko ili adaptivno, u uznemirenoj najviše strategijsko (a može i taktičko), a u turbulentnoj jei strategijsko i taktičko. Izbor tržišta je ključna strukturna odluka preduzeća jer se time implicitno definiše područje poslovne aktivnosti preduzeća. Ono se orjentiše na tržišta i tržišne segmente koji su u ekspanziji i na kojima se ostvaruje natprosečna dobit. 6. STRATEGIJSKA VIZIJA Misija ili svrha daju identitet preduzeću. Misija treba da odrazi osnovne razloge postojanja preduzeća. Osnovna uloga dobro definisane misije je da se usmeravaju odluke o strategijskoj viziji, ciljevima i strategijama Misija označava smer ka onome što je primarni zadatak preduzeća, a vizija treba da daje znanje o očekivanoj budućnosti. Vizija je stav o željenoj budućnosti preduzeća u okviru područja poslovanja koje je definisano misijom. Vizija je ono što omogućava da se preduzeće mentalno pomera iz sadašnjosti u buduće željeno stanje. Vizija je slika kako preduzeće može da izgleda u budućnosti. Ona treba da se zasniva na izvorima i sposobnostima preduzeća i usklađenosti sa njegovom sredinom. To je angažovana slika budućnosti koja inspiriše menadžere i zaposlene na aktivnost, a svrha je da dovede do najpovoljnijih performansi preduzeća. Potrebna su ozbiljna istraživanja budućnosti da bi se stvorila dobra vizija. Vrednosti, buduća sredina i stejkholderi (od kojih zavisi sudbina preduzeća) su bitni elementi za viziju. Sredina u kojoj preduzeće obavlja svoju poslovnu aktivnost je arena u kojoj treba ostvarivati viziju budućeg stanja. Strategijska vizija treba da ima sledeće karakteristike: - da bude orjentisana na budućnost - da identifikuje suštinu kompetentnosti preduzeća i kritične faktore uspeha - da ima kontraintuitivno sagledavanje - da uvažava prioritete stejjkholdera - da bude trajna, a ipak fleksibilna U procesu promena vizija ima tri svrhe: - da razjašnjava glavni smer promena - motiviše ljude da preduzmu akciju u pravom smeru - pomaže da se koordinira akcija velikog broja ljudi na brz i jednostavan način. Da bi vizija mogla da usmerava, motiviše i koordinira promenu transformacionog karaktera potrebne su strategije, planovi i budžeti. Od značaja je da vizija bude imaginativna, da bude poželjna, da bude izvodljiva, da bude fokusirana, da bude fleksibilna i da se može komunicirati. Stvaranje strategijske namere je šansa za menadžment da proširi definiciju svog poslovanja, da proširi granice grane i bitnije da izmeni način na koji se upravlja poslovanjem preduzeća. Strategijska namera kao elemenat strategijske vizije omogućava da se ustanove prioriteti i balansiraju različiti zahtevi pojedinih stejkholdera preduzeća. Strategijska namera je suština vizije i izražava osnovne aspiracije preduzeća. Stratgeijska namera je proširenje internih izvora, sposobnosti i suštine kompetentnosti da bi se ostvarilo nešto što izgleda nemoguće u postojećoj situaciji (interno je fokusirana).
3
7. CILJEVI Ciljevi su nameravana stanja ili situacije kojima se stremi na osnovu preduzete poslovne akcije. Oni odražavaju aspiraciju preduzeća u budućnosti i korak su dalje u preciziranju svrhe (misije) osnivanja preduzeća. - Operacionalizacija ciljeva su zadaci. Zadatak je ostvarenje određene poslovne aktivnosti u preciziranom intervalu vremena. Ciljevi mogu biti formulisani u opštim terminima, a zadaci tačno preciziran rezultat koji se mora ostvariti u određenom intervalu vremena. Merljivost ciljeva je njihova značajna karakteristika. Međutim, to merenje je nekad relativno (dobar deo ciljeva se ne može uvek precizno meriti). Ciljevi su svojevrsna merila kojima se očekivanja obavljanja poslova izražavaju na pogodan merljiv način. Proces izbora ciljeva je traženje i određivanje šta je najbolje da se definiše kao stanje ili situacija u koju želi da dođe preduzeće u dogledno vreme. Potrebno je uvažavati zahtevesvih stejkholdera preduzeća. Inicijalni ciljevi dolaze od top menadžmenta preduzeća. Značajno je rangiranje ciljeva, ne samo većih organizacionih jedinica, već i svakog zaposlenog. Zbog postojanja većeg broja ciljeva neophodno ih je tako definisati da je moguća klasifikacija po prioritetu – mora postojati struktura ciljeva. Prioriteti su stavovi o relevantnom značaju ciljeva oni iniciraju redosled važnosti za organizaciju. Svi ciljevi treba da budu međusobno usklađeni i komplementarni. Racionalno formulisani ciljevi preduzeća imaju određene karakteristike. Ciljevi izražavaju nameru da se ostvari određeno stanje ili da se dođe u određenu situaciju. Oni daju svrsishodnost akciji. Ciljevi treba da budu realni i ostvarljivi. Osnovni ciljevi poslovanja: Dobit – bez razvoja nema dobiti, a bez dobiti nema razvoja (Šumpeter). Ako ne postoji dobit kao motivacija niko nije stimulisan da ulaže napor (svoj rad i izvore). Prihod, učešće na tržištu, rast i razvoj – nisu ciljevi za sebe, već načini (sekundarni ciljevi) da se ostvari dobit (primarni cilj). Postoji mišljenje da je pri izboru dugoročnih ciljeva potrebno koristiti sledećih 7 kriterijuma: 1) prihvatljivost; 2) fleksibilnost; 3) merljivost; 4) motivisanost; 5) uskladjenost; 6) razumljivost; 7) ostvarljivost. 8. POJAM, SVRHA I KARAKTERISTIKE STRATEGIJE Pojam strategija pozajmljen je iz vojne nauke i veštine, koreni reči su u grčkom jeziku: strategos znači general, stratos armija, agein znači voditi. Koreni taktike: taktikos znači spremnost za postrojavanje, takto naređivanja. Tako u vojnom značenju strategija odlučuje šta treba da se uradi, a taktika govori o pojedinačnim ciljevima koji treba da se ostvare. Polazeći od korena u vojnoj nauci i veštini najbolje je poslovnu strategiju definisati kao način(i) ostvarivanja ciljeva. Svaki cilj zahteva način (strategiju) da se ostvari. Ciljevi za koje nismo u stanju da stvorimo načine (strategije) za njihovo ostvarivanje nisu realni. Strategija je racionalno reagovanje preduzeća na događaje u sredini u kojoj radi. Strategije se formulišu prema potrebi za ostvarenje određenog cilja. Strategija kao osnovni način ostvarivanja ciljeva odnosi se na poslovne odluke kojima se reguliše odnos preduzeća sa sredinom. Taktika se odnosi na odluke koje se donose tokom realizacije odluka strategijskog karaktera. Njima se vrši razrada i prilagođavanje strategisjkih odluka koje se donose pre otpočinjanja poslovne aktivnosti. Svrha. Strategija kao odluka o osnovnim načinima ostvarivanja ciljeva poslovanja orjentisana je na izbor poslovnog područja i alokaciju izvora preduzeća sa ciljem da se kreira i održava konkurentska prednost u sredini. Određivanje poslovnog područja je ključno pitanje u procesu formulisanja strategije. Može se slobodno reći da ta odluka opredeljuje sudbinu preduzeća u celini. Naći poslovna područja koja obezbeđuju korišćenje potencijala preduzeća nije jednostavno. Da bi se definisala poslovna područja bitno je govoriti uvek o odnosu proizvod-tržište. Preduzeće mora nastojati da uskladi svoj potencijal (proizvod) sa zahtevima kupaca (tržište). Alokacija izvora – s obzirom da su izvori preduzeća ograničeni i zbog nemogućnosti da se jednom alocirani ponovo koriste bitno je da se simultano vrše izbor poslovnog područja i alokacija izvora. Neophodno je odabrati strategijski pravac alokacije. Konkurentska prednost je određena potencijalom preduzeća odnosno njegovom kompetentnošću da bolje od drugih učesnika u privrednom poslovanju zadovoljava određeno poslovno područje. Osnovne karakteristike strategije su postojanje strategijske situacije i strategijskog ponašanja. Strategijska situacija je konkurentski međuodnos između različitih kupaca i prodavaca određene linije proizvoda na određenom tržištu tj. poslovnom području. Strategijska pozicija je određena mestom preduzeća na glavnim tržišnim segmentima i relativnim obimom poslovne aktivnosti na svakom od tih segmenata. Za racionalnost strategije od posebnog je značaja da menadžment preduzeća identifkuje pokretačke snage promena u sredini i kritične faktore uspeha u određenoj grani. Menadžment treba da poveže 5 faktora u formulisanju strategije: usmeravanje, fokus proizvod/tržište, izvore, operacionalnu sposobnost i organizacionu kulturu. Prva dva elementa su bitna za pozicioniranje, a ostala tri za sposobnost sprovođenja.
4
9. KONKURENTSKA PREDNOST Razumevanje konkurencije pretpostavlja uočavanje i definisanje njenih osnovnih elemenata, a to su: 1. učesnici – preduzeća koja međusobno konkurišu 2. dodajna vrednost – neto pluseva i minuseva koji svaki učesnik donosi konkurenciji 3. pravila – koja čine strukturu i sistem u okviru kojih se odvija konkurencija (pisana ili nepisana) 4. taktike – manevri preduzeća u nastojanju da ostvari dobitak ili stekne konkurentsku prednost. Četiri tipa taktika su: predupređenje, napad, dekuražiranje i reagovanje. Pravi se razlika između ofanzivne i defanzivne taktike. Ofanzivne su proaktivnog karaktera, preduzeće ne čeka da se nešto desi već preuzima inicijativu i kontrolu konkurentske situacije (predupređenje i napad). Defanzivne – štiti status quo ili preduzeće reaguje na događaje koji su se odigrali (dekuražiranje i reagivanje). 5. širina – granice konkurencije. S obzirom na karakter turbulentnosti postoje 4 različite konkurentske sredine: ekvilibrij, fluktuirajući ekvilibrij, prekinuti ekvilibrij i neekvilibrij. - U ekvilibriju sredina se karakteriše dugim procesima sa ili bez kompetentnosti na razarajuću turbulenciju. - U fluktuirajućem ekvilibriju sredina se karakteriše brzom turbulencijom zasnovanom na čestim jačanjem kompetitivnosti. - U prekinutom ekvilibriju sredina se karakteriše kratkim periodima zasnovanim na diskontinuelnim promenama ili revolucionarnim uništenjem kompetitivnosti. - Neekvilibrij je najveći izazov koji se karakteriše čestim diskontinuelnim disrupcijama. Izvori trajne konkurentske prednosti mogu da budu: veličina na ciljnom tržištu, superioran pristup izvorima ili potrošačima i restrikcije na opcije konkurenata. Nije komplikovano definisati konkurentsku prednost – svako preduzeće koje uspeva da svoje proizvode i usluge prodaje na tržištu uz natprosečnu stopu dobiti pri postojanju drugih ponuđača ostvaruje konkurentsku prednost. Konkurentska prednost je dinamičan koncept koji zahteva da preduzeće stalno inovira i poboljšava svoju tržišnu poziciju. Za osnovu konkurentske prednosti preduzeće treba da izabere ono u čemu je dobro, a ne nešto u čemu bi želelo da bude. Postoje dva tipa konkurentske prednosti: - poziciona – definisanje pozicije koja vodi boljim performansama; kinetička – akciono orjentisana sposobnost koja omogućava preduzeću da funkcioniše efektivnije i efikasnije od drugih u grani; zasniva se na znanju, iskustvu i kompetentnosti; Postupak ustanovljavanja konkurentske prednosti – etape: 1. identifikovati ključne faktore uspeha u grani 2. eksploatišu se područja u kojima preduzeće ima relativnu superiornost 3. pokušava se sa menjanjem kritičnih faktora uspeha 4. mogu se nalaziti nova tržišta ili razvijati novi proizvodi Redosled poteza za ostvarivanje određene konkurentske prednosti: 1. preduzeće treba da stvori jedinstvenu konkurentsku poziciju 2. sve aktivnosti treba da budu prilagođene strategiji 3. jasno balansiranje i izbor u odnosu nakonkurenciju 4. konkurentska prednost proističe iz usklađenosti aktivnosti 5. održivost konkurentske prednosti je rezultat prednosti seta aktivnosti 6. operativna aktivnost je data. 10. PROCES STVARANJA STRATEGIJE Postoje tri načina stvaranja strategije: 1. preduzetnički – kod njega je karakteristično nastojanje da se nađu ili stvore nove mogućnosti za rast preduzeća 2. adaptivni – posmatra proces odlučivanja o strategiji kao reflex podele moći velike koalicije u i izvan preduzeća; pristup je pre reaktivan nego proaktivan i do strategije se dolazi inkrementalno serijom odluka 3. planski – bitnu ulogu u stvaranju strategije igraju analitičari – akcenat je na sistematskoj analizi troškova i efekata za predložene pravce akcija Preduzeće kojim se dobro upravlja ne vrši promene u strategiji u jednom dahu formalizovanim sistemom planiranja, već putem logičkog inkrementalizma. Logički inkrementalizam je objašnjenje procesa donošenja strategijskih odluka prema kome strategije nastaju u iterativnom, korak po korak, procesu, a ne putem globalnog formulisanja strategije. Strategijski oportunizam kao pristup stvaranju strategije se bazira na pretpostavci da je sredina tako dinamična da nije poželjno imati fiksni cilj. Akcentira se strategijska fleksibilnost – brzo ŠTA CO reagovanje i korišćenje mogućnosti koje se pojave. Pravi se razlika između četiri stila stvaranja strategije – matrica čije su dimenzije – ciljna orjentacija (šta) i OP jaka slaba orjentacija procesa (kako): K jaka 1 2 A 5 K slaba 4 3 O
1. racionalno planiranje – je adekvatan stil kada su ciljna orjentacija i orjentacija procesa jaki (CO i OP ). Stvaraju se strategije za realizovanje ostvarljivih ciljeva. 2. planiranje kao proces usmerenog učenja – odgovara kada je CO, a OP. Taj stil daje zajedničku sliku o realnosti, zajednički jezik komuniciranja i zasnovan je i povezan sa upravljanjem ljudskim resursima. 3. logički inkrementalizam – odgovara kada je CO, a OP. Radi se etapno i svaka naredna etapa se zasniva na prethodnoj 4. nastajanje strategije tokom aktivnosti – slabi i CO i OP ().Ovaj stil se preporučuje u uslovima izraženog diskontinuiteta. Postoje dva pristupa koja opisuju ključne inpute strategijske akcije preduzeća: 1. strategija se stvara polazeći od eksterne sredine ; 2. stvaranje strategije se primarno zasniva na izvorima (i sposobnostima – interni). 11. HIJERARHIJA STRATEGIJA Mala preduzeća imaju jednu obuhvatnu strategiju. Ostala preduzeća imaju hijerarhiju međupovezanih strategija od kojih se svaka formuliše na različitom nivou u preduzeću. Tri glavna nivoa strategija u najvećem broju preduzeća sa širim proizvodnim programom su: 1) strategija preduzeća 2) strategija za pojedine poslove (SPJ) 3) funkcionalne strategije Društvena strategija ima u fokusu načine na koje preduzeće namerava da izađe u susret zahtevima društva. Interorganizaciona strategija – bavi se odnosom preduzeća sa organizacijama van njega. 1) Strategijska analiza može da ukaže da neke poslove treba podržati, neke restruktuirati, a nerentabilne napustiti ili ići na dezinvestiranje. Strategija preduzeća ima za cilj da se obezbedi ne samo usmeravanje, već i koheziju preduzeća. To nije jednostavno u većim i kompleksnim preduzećima. Uvek postoji opasnost da strategija preduzeća postane prosti zbir strategija SPJ. To može biti slučaj i sa funkcionalnim strategijama kada jedna ima izražen primat u odnosu na ostale. Kohezija zahteva da se međusobno usklađuju poslovne aktivnosti pojedinih SPJ. 2) Strategije SPJ orjentisane su na izbor načina usklađivanja proizvodnog programa sa tržišnim segmentima kojima su proizvodi i usluge namenjeni. Potrebno je odabrati način kako da se koristi diferentna prednost da se preduzeće preko SPJ uspešno suoči sa konkurencijom na odabranim ciljnim tržištima. Proces formulisanja strategije u preduzeću sa podsistemima koji imaju statuts centra dobiti (kao što je to slučaj sa SPJ) može se odvijati primenom 4 pristupa: 1. odozdo naviše 2. odozgo naniže 3. integrativni ili pristup pregovaranja 4. kvazi autonomni 3) Funkcionalne strategije se definišu za pojedine poslovne funkcije i treba da obezbede koordinaciju između poslovnih funkcija. Konkurentska pozicija na tržištu se može ostvariti efikasno izborom adekvatnih strategija za posebne poslovne funkcije. 12. STRATEGIJA STRATEGIJSKE POSLOVNE JEDINICE (SPJ) Za preduzeće kao poslovni sistem postavlja se pitanje definisanja različitih pravaca i stopa rasta za pojedine podsisteme kada je to racionalno. Podsistemi koji mogu biti centar dobiti nazivaju se strategijskim poslovnim jedinicama (SPJ). Jedan od problema je kako doći do precizne definicije SPJ kao podsistema. Svaka SPJ treba da stvori strategiju prilagođenu svojim sposobnostima i konkurentskoj poziciji, ali konzistentnu sa opštim potencijalom i potrebama preduzeća. SPJ mora biti orjentisana na eksterno tržište, a ne na internu razmenu u preduzeću. Pri formulisanju strategije SPJ potrebno je sagledati kako je pozicionirana u grani u kojoj obavlja svoju poslovnu aktivnost. PIMS program Instituta za strategijsko planiranje stvoren je sa ciljem da se doprinese poboljšanju kvaliteta strategija SPJ. Osnova je izvanredna banka sveobuhvatnih podataka za nekoliko hiljada SPJ za period od pet godina. PIMS program je empirički model koji stavlja u odnos veliki broj strategijskih promenljivih i situacione promenljive sa rentabilitetom i tokom finansijskih sredstava. Svrha programa je da pomogne preduzeću da od mnoštva strategija izabere onu koja je najpovoljnija za pojedinu SPJ u skladu sa tržišnim uslovima u kojima posluje. SPJ kao jedinica posmatranja i analize definiše se u smislu proizvoda, kupaca, tržišta i konkurencije. To je najmanja poslovna jedinica (organizacioni deo preduzeća) za koji je racionalno da se formuliše strategija. Primena koncepta PIMS normalno počinje deskripcijom procesa analize SPJ. Taj proces uključuje 3 faze: 1. definisanje SPJ koju treba analizirati 2. određivanje nekih osnovnih strategijskih karakteristika 3. istraživanje i procena strategija koje SPJ može primenjivati u nekoliko sledećih godina Jedan od zaključaka na koji su ukazala istraživanja, na osnovu banke podataka PIMS programa, je da je SPJ sa većim tržišnim učešćem rentabilnija je od one sa manjim (čak i ako je manja). Sugeriše se da se jačanje tržišne pozicije može ostvariti na dva načina: da se postane veliki i da se izvrši segmentacija tržišta.
6
13. STVARANJE STRATEGIJA U DIVERSIFIKOVANIM PREDUZEĆIMA Sa pojavom diversifikovanih preduzeća javili su se brojni problemi u upravljanju za koje nije bilo jednostavno naći dobro rešenje. Kada postoji više poslovnih jedinica na nivou preduzeća treba odlučiti kako da se obavlja alokacija izvora. U uskoj vezi sa ovim je i pitanje koji stepen samostalnosti treba da imaju pojedine poslovne jedinice u donošenju strategijskih i operativnih odluka. Pojava većeg broja diversifikovanih preduzeća imala je za posledicu stvaranje divizione strukture koja je zamenjivala dotle preovlađujuću funkcionalnu strukturu. Istovremeno se akcentira potreba prelaženja sa centralizovanog na decentralizovani sistem upravljanja preduzećem. Ispostavilo se da diviziona preduzeća moraju zadržati na nivou uprave preduzeća jedan broj odluka, pre svega odluke o kompoziciji portfolia poslovnih jedinica preduzeća. Glavni aspekt koordinacije poslovnih jedinica rezultat je podele odgovornosti na poslovnu (koju imaju menadžeri PJ) od strategijske odgovornosti (koja ostaje na nivou menadžmenta preduzeća). Prednosti divizione forme preduzeća: 1) ograničena racionalnost; 2) odluke koje se donose na nivou PJ su one sa velikom frekvencijom; 3) minimiziranje potrebe za koordinacijom i komuniciranjem; 4) proces kretanja od lokalnog ka globalnom preduzeću. Ne treba prevideti ni uočene slabosti divizione organizacije. Decentralizacija odlučivanja je ograničena. Menadžei PJ imaju samostalnost u okviru definisanih ciljeva od strane uprave preduzeća. Najveći stepen samostalnosti imaju one PJ čijim je rezultatima poslovanja zadovoljna uprava preduzeća. Uprava (odnosno centar preduzeća) treba da ostvaruje tri zadatka ukoliko želi da bude najbolji vlasnik konstitutivnih poslovnih jedinica: 1) da obezbedi liderstvo preduzeća i portfolia; 2) unapređenje rezultata SPJ postavljanjem ambicioznih ali realnih ciljeva za svaku od njih i pažljivim praćenjem njihovih rezultata; 3) ostvarenje proširenja izvora preduzeća stvaranjem ekonomskog potencijala. Ukoliko nezavisne SPJ mogu bez uprave preduzeća da uspostave veze koje doprinose stvaranju vrednosti, onda nema potrebe za ulogom koju ima uprava. Autori sugerišu koncept roditeljstva kao metaforu da objasne kako oni vide odnos između preduzeća i njegovih PJ. Suština je u stvaranju posebne vrste usklađenosti između karakteristika preduzeća (roditelja) i karakteristika njegovih SPJ. Bitne karakteristike preduzeća određene su odlukama o nivoima menadžmenta preduzeća. Govori se o pet grupa karakteristika preduzeća: 1. mentalne mape uprave preduzeća (roditelja) 2. strukture, sistemi i procesi 3. funkcije 4. ljudi i njihova stručnost 5. dogovorena decentralizacija 6. Postoje 4 načina kreiranja vrednosti putem strategije preduzeća. Naime, uticaj uprave kao roditelja na stvaranje vrednosti zavisi od načina uspostavljanja odnosa između uprave i SPJ. Slučajevi: 1. kada su SPJ posebne bez međusobnih veza u okviru preduzeća (sem sa upravom) 2. kada su međusobni odnosi među SPJ značajni kao i sa upravom 3. kada nema međusobnih odnosa među SPJ, ali su značajni kontakti sa poslovnim funkcijama i uslugama koje daje uprava preduzeća 4. kada se na osnovu aktivnosti i razvoja preduzeća kreira vrednost izmenom kompozicije portfolia SPJ 14. PLANIRANJE PORTFOLIA U DIVERSIFIKOVANOM PREDUZEĆU Planiranje portfolia (PP) se javlja gotovo istovremeno u bostonskoj konsultantskoj grupi (BKG) i u preduzeću General Electric (GE). - BKG je najpre izučavanjem uzroka u prednosti u troškovima došla do efekata krive iskustva – troškovi opadaju po jedinici proizvoda kada se proizvodnja udvostruči. BKG je sugerisala klijentima korišćenje tržišnog učešća kao rezultata iz kumuliranog iskustva). - GE je bio zainteresovan da ustanovi zašto neke od njegovih 160 SPJ imaju bolje performanse od drugih. Analiziralo se 87 promenljivih i ustanovilo da je najveći uticaj na prinos na investicije ima tržišno učešće. U saradnji sa Harvardskom poslovnom školom stvorn je Institut za strategijsko planiranje koji je poznat u svetu po svojoj bogatoj banci podataka poznatoj kao PIMS program. - Nešto kasnije javlja se i konsultantska firma Artur D Litl (ADL) koja kombinuje ova dva pristupa u svom modelu PP. Pristup BKG Osnovna poruka pristupa BKG je ostvariti dominantnu poziciju na rastućem tržištu ili tržišnom segmentu i održavati tu poziciju, kao i pratiti stopu rasta tržišta na kome posluje SPJ. Brz rast znači da tržišno učešće može da se menja sa niskim troškovima u malom vremenskom periodu. Spor rast tržišta znači da je tržišno učešće stabilno i skupo je da se menja. To je teorijska osnova za matricu rast tržišta/tržišno učešće:
7
RASTA TRŽIŠTARELATIVNA STOPA
- SPJ tržišni lideri – SPJ sa visokim TU koje posluju na tržištima sa visokom stopom rasta. - Zrele SPJ – visoko TU i mala stopa rasta. - Stagnirajuće SPJ – malo TU i mala stopa rasta. - Problematične SPJ – malo TU i velika stopa rasta.
Pristup Mekinzi/GE Pristup je nastao kao deo konsultantske pomoći Mekinzia GE da stvori adekvatan sistem strategijskog planiranja za svoje SPJ. je atraktivno tržište i koliko je jaka postojeća pozicija SPJ na tržištu.
velika
SPJ tržišni lider
Problematična SPJ
Zrela SPJ
Stagnirajuća SPJ
mala veliko
malo
RELATIVNO TRŽIŠNO UČEŠĆE
Pristup GE se zasniva na dve ocene: koliko
U praksi za menadžere koji koriste ovu matricu korisno je da razmišljaju o 6 strategijskih opcija: 1) investirati da se održi pozicija; 2) investirati da se održi penetracija tržišta; ojača pozicija; 4) selektivno investiranje; 5) žetva; 6) dezinvestiranje.
POZICIJAKONKURENTSKA
ATRAKTIVNOST GRANE
S obzirom na poziciju u matrici postoje tri strategijske pozicije za SPJ: 1. investiranje/rast 2. selektivno investiranje/odžavanje pozicije 3. žetva/dezinvestiranje
V
Os
M
V
1
1
2
Os
1
2
3
M
2
3
3
3) investirati da se ponovo
ADL pristup ADL pristup se zasniva na konceptima segmentacije tržišta i životnom ciklusu grane, a ne proizvoda i konkurentskoj poziciji SPJ na određenim tržišnim segmentima u grani. Pristup se odvija u 5 faza: definisanje SPJ, klasifikovanje, stvaranje strategije, ustanovljavanje prioriteta u portfoliu i ostvarenje ciljeva. Početna je u klasifikovanju pozicija SPJ u mrežu od 24 polja na osnovu dve dimenzije: zrelost grane i konkurentska pozicija. Postoji 6 mogućih pozicija SPJ na tržištu: 1) dominantna; 2) jaka; 3) povoljna; 4) održiva; 5) slaba; 6) neodrživa. 15. KARAKTERISTIKE STRATEGIJSKIH ODLUKA Strategijske odluke imaju za cilj rešavanje problema od strategijskog značaja za preduzeće. Problemi u poslovanju o kojima treba doneti strategijsku odluku spadaju u tzv. nestruktuirane probleme. Njih nije jednostavno definisati jer se sastoje od slabo definisanih promenljivih koje mogu biti u većoj meri simbolične i verbalne nego kvantitativne. Rešenje jednog nije moguće bez rešavanja nekih drugih, što znači da se nekad mora čekati da se odluka donese u drugo vreme, sa istim ili različitim informacijama. Shodno hijerarhiji strategija, strategijske odluke se donose na nivou preduzeća, poslova ili SPJ i funkcija. U fokusu strategijskih odluka je stavaranje konkurentske prednosti na tržištu. Potreba za strategijskom odlukom se javlja kad se u sredini odigravaju zbivanja koja mogu imati određene konsekvence na strategijsku poziciju preduzeća. Savremeni sistem informisanja olakšava proces donošenja odluka strategijskog karaktera. Infoemacije su samo pretpostavka za donošenje kvalitetnih odluka na svim nivoima u preduzeću. Potrebna je sposobnost logičkog mišljenja da se izvuku odgovarajući zaključci iz raspoloživog fonda informacija. U literaturi ima više načina klasifikovanja poslovnih odluka. Jedna podela je na: 1) rutinske; 2) kreativne; 3) pregovaračke. Postoji i podela na: 1) preduzetničke; 2) adaptivne; 3) planske. Prihvaćena je podela na programirane (generičke) i neprogramirane (jedinačne) odluke. Programirane su one koje se ponavljaju i za koje je moguće stvoriti standardizovane postupke i metode za njihovo donošenje. Neprogramirane su one odluke koje se donose sporadično i koje se mogu rešavati samo na osnovu opšteg pristupa procesu odlučivanja. Kod tekućih odluka karakteristika je da se akcija neposredno sprovodi odmah posle donošenja odluke. Najveći broj taktičkih odluka se mogu definisati kao programirane odluke. Strategijske odluke su po definiciji neprogramirane. To su odluke kojime se reaguje na izazove u sredini – opasnosti ili mogućnosti. Teško je potpuno eliminisati rizik i neizvesnost donošenja odluke. Stategijske odluke se donose na višim, a taktičke na nižim nivoima u organizacionoj strukturi preduzeća. Formulisanje strategije je kontinuelno i neregularno. Taktičke odluke se često regularno donose u fiksnim intervalima vremena. Strategijski problemi su nestruktuirani i pojavljuju se pojedinačno, dok su taktički problemi struktuirani i često se ponavljaju.
8
Informacije za SO su pretežno eksterne, a za TO više interne. SO su uglavnom dugoročne, dok su TO uglavnom kratkoročne. SO daju okvir u kome se donose TO. SO su opštije, a TO specifikovanije. Broj ljudi angažovan na donošenju SO je veći nego kod TO. Lakše je meriti efektivnost i efikasnost TO nego SO. Strategije se formulišu sa stanovišta preduzeća, a taktike sa stanovišta poslovnih funkcija. Modeli odlučivanja: - Klasični ili ekonomski model odlučivanja – polazi od racionalnog ponašanja onoga ko odlučuje i koji odlučuje na osnovu verifikovanih činjenicaž - Upravljački model, za razliku od ekonomskog, polazi od pretpostavke o ograničenoj racionalnosti onih koji odlučuju. 16. MENADŽMENT I STRATEGIJSKE ODLUKE Odlučivanje je osnovni zadatak menadžmenta preduzeća. Menadžer mora da odigra više uloga u procesu odlučivanja, on mora da inicira, reaguje, alocira i pregovara. Strategijske odluke su suština strategijskog menadžmenta. Potrebno je stalno poboljšavanje kvaliteta odluka. Strategsijske odluke vode poboljšanju strategijske pozicije preduzeća u budućnosti, preduzimanjem akcija u sadašnjosti, mora se biti odlučan. Najveći broj odluka koje menadžeri donose u preduzeću zahteva duži vremenski horizont. Preduzeće mora imati fleksibilnost da brzo reaguje u određenim situacijama, ali i imati fokus za poslove koji donose pozitivne rezultate u budućnosti. Teško je izbeći konflikte među menadžerima u donošenju strategijskih odluka, mada bolje informisanje smanjuje uzroke konflikta. Postoji mišljenje da su konflikti korisni i vode boljim strategijskim odlukama. U privrednoj praksi postoje 2 pristupa proceni i izboru alternativa: - pristup provere – gde se alternative ocenjuju kao prihvatljive i neprihvatljive - bodovni sistem – gde se određuju bodovi za svaku alternativu, a bira se ona sa najviše bodova. Za preduzeće je najbolja ona alternativa koja obećava povoljan ishod, a zahteva skromna ulaganja. Procenjivanje je veoma bitno kod donošenja odluka. Stilovi odlučivanja: 1. menadžer sam donosi odluku, koristi raspoložive informacije 2. pribavlja potrebne informacije, ali sam donosi odluku 3. sagledava problem sa saradnicima (pojedinačno), ali uglavnom sam odlučuje 4. iznosi problem pred grupu i pokušava da dobije sugestije (koje ne mora da uzme u obzir) 5. zajednički (grupa saradnika i menadžer) rešavaju problem i donose odluku. Pri izboru stila lideri sagledavaju važnost pitanja o kome se odlučuje. Neki menadžeri veruju da grupne odluke imaju efektivnost jer se koristi znanje većeg broja ljudi. Drugi izbegavaju grupne odluke zbog sporosti i nastojanja da odluka koja rezultira iz grupnog procesa odlučivanja treba da uvažava sva izneta stanovišta. U novije vreme postoji i tzv. fenomen grupnog mišljenja – kada se stvaraju uslovi da stručno sposobna grupa donosi loše odluke. Da bi se sprečile negativne posledice "grupnog mišljenja" sugerišu se neki metodi za njihovo prevazilaženje: 1) đavolov advokat; 2) višestruki advokat; 3) dijalektičko istraživanje. 17. UPRAVLJANJE STRATEGIJSKIM PITANJIMA Da se preduzeće ne bi preokupiralo nebitnim pitanjima od manjeg značaja potrebno je definisati strategijska pitanja. To su prava, važna i neposredna pitanja na koja preduzeće treba da odgovori i za koja je potrebno formulisati strategiju. Upravljanje strategijskim pitanjima (USP) posmatra se kao etapa u razvoju savremenog menadžmenta – karakteristične etape su: kontrola, dugoročno planiranje, strategijsko planiranje, strategijsko upravljanje, USP i u budućnosti upravljanje iznenađenjima. Svrha USP je sprečavanje strategijskih iznenađenja i reagovanja na opasnosti i mogućnosti. Za brojna preduzeća je poželjno i razdvajanje USP od ciklusa strategijskog planiranja jer dosta preduzeća nema formalizovano strategijsko planiranje, a i javljaju se događaji koji postavljaju pitanja od čijeg rešavanja zavisi poslovna aktivnost preduzeća. Reč issue rečnici engleskog jezika definišu različito: predmet rasprave, debate ili neslaganja; predmet od najšireg društvenog interesa; esencijalno pitanje, kritično pitanje, stvarno pitanje; kulminacijska tačka koja vodi ka odluci. Ta se pitanja mogu javiti u eksternoj ili internoj sredini preduzeća, biti izazvana ekonomskim, tehnološkim ili drugim faktorima sredine i mogu imati uticaj na tekuće, srednjeročno ili dugoročno poslovanje preduzeća. Definicija: Strategijsko pitanje je određeni interni ili eksterni razvoj koji će verovatno uticati na sposobnost preduzeća da ostvari ciljeve.
9
Odgovornost ili preokupacija za USP je, pre svega, najvišeg menadžmenta u saradnji sa operativnim menadžerima. Sistem USP je usmeren ka odnosu preduzeća i sredine. Proces USP: identifikovanje pitanja procena pitanja analiza pitanja stvaranje strategije koja se odnosi na rešavanje pitanja primena strategije merenje rezultata (+ praćenje efekata rešenja pitanja).
aktivnostiOkvir
Postoje različiti pristupi USP u preduzećima koja su primenila ovaj sistem menadžmenta. Ukoliko se posmatraju izvori pitanja (koji mogu biti interni i eksterni) i okvir aktivnosti (koji može biti pasivan i Izvori pitanja aktivan) dobijamo 4 moguće forme USP: interni eksterni 1. kolektor – sistem stvoren da identifikuje interna strategijska pitanja i nepretpostavlja aktivnost učesnika u njihovom rešavanju pasivno 1 2 2. antena sistem – ima takođe pasivnu ulogu ali je orjentisan na identifikovanje pitanja u eksternoj sredini. aktivno 4 3 To su pasivni sistemi USP (1 i 2). Aktivni sistemi USP (3 i 4) su stvoreni ne samo da identifikuju već i reaguju na strategijska pitanja. 3. aktivator – aktivni sistem USP koji prati i bavi se internim pitanjima 4. intervent –sistem koji obavlja aktivnu ulogu sa pitanjima u eksternoj sredini. 18. INFORMACIJE ZA STRATEGIJSKE ODLUKE Kako su strategijske odluke nestrukturisane to se za njih koriste uglavnom nestrukturisane informacije. Informacije o sredini su potrebne da bi se ustanovilo stanje i tendencije na područjima poslovanja za koja je preduzeće zainteresovano. Potrebne su informacije o karakteristikama poslovnih područja. Informacije treba da pomognu ne samo da se proceni potencijalni dobitak, već i gubitak. Uloga upravljačkog informativnog sistema (UIS) je da pomogne da se definiše problem o kome treba doneti odluku strategijskog karaktera, da se sagledaju strategijske opcije, izvrši izbor i prate i ocenjuju rezultati sprovođenja strategije. Bez adekvatnog UIS nije moguće stvarati SPJ od pojedinih podsistema i decentralizovati odgovornost za korišćenje aktive, a da se ne dovede u pitanje kontrola ukupnog poslovanja preduzeća. Informacioni sistem predstavlja mrežu informacija koja pruža potrebne, blagovremene i tačne podatke menadžmentu da donosi racionalne poslovne odluke na osnovu kojih će se preduzimati akcija. Da UIS odgovori svrsi menadžment mora učestvovati u njegovopm stvaranju. UIS je podrška za efikasno obavljanje sve tri faze procesa strategijskog menadžmenta: strategijske analize, strategijskog izbora i strategijske promene. Za primenu savremenog strategijskog menadžmenta neophodno je prilagođavanje informacionog sistema da odgovori novim zahtevima i potrebama. Praksa je ukazala na logičnu međuzavisnost procesa upravljanja i informisanja. Složenost informisanja u preduzeću je i zbog činjenice da se upravljačke odluke donose na više nivoa u organizacionoj strukturi preduzeća. Kvalitet upravljačkih odluka bitno je determinisan kvalitetom informacija na osnovu kojih se donose. Za upravljačke odluke potrebne su kako informacije o budućem toku događaja (feedforward), tako i informacije o sprovođenju odluka (feedback). Strategijska odluka je kvalitetnija kada su informacije zaista relevantne za rešavanje problema o kome se odluka donosi. Prilagođavanje UIS za strategijski menadžment znači da menadžment dobija odgovarajuće informacije i obaveštenja (znanja) da bi mogao racionalno da donosi upravljačke odluke, a ne samo da dobija veliki broj nestrukturiranih i neobrađenih podataka. U strategijskom menadžmentu se mora reagovati i na tzv. slabe signale ne čekajući da se dođe do potpuno pouzdanih informacija o jednoj pojavi. Profesionalni planeri i menadžeri imaju sposobnost da poboljšaju kvalitet pribavljenih informacija. Njima je jasno da je nemoguće da se u brojnim slučajevima bude perfektno informisan. Oni moraju da balansiraju vrednost informacija za strategijsku odluku sa troškovima njihovog pribavljanja. Informacije treba da pomognu da se proceni stanje u sredini, kao i potencijal i sposobnost preudzeća da se ostvari relativno trajna konkurentska prednost. Sistem informisanja mora biti integrisan u proces strategijskog menadžmenta. Za donošenje odluka strategijskog karaktera potrebno je stvoriti poseban sistem za strategijsko obaveštavanje. Ovde se pravi razlika između defanzivnog, pasivnog i ofanzivnog obaveštavanja od strane sistema za strategijsko obaveštavanje. - Defanzivno obaveštavanje - ima za cilj da se preduprede iznenađenja iz sredine. - Pasivno obaveštavanje – ima za cilj da pruži podatke za objektivnu ocenu sredine. - Ofanzivno obaveštavanje – da se identifikuju mogućnosti koje se na drugi način ne bi ustanovile. U fokusu sva tri tipa obaveštavanja su promene u sredini: tehnološke, ekonomske, političke, pravne, sociološke, u tržišnoj strukturi i sl. Potrebe za ovakvim informacijama zahtevaju praćenje: 1) oblasti uticaja; 2) neposredne zone; 3) oblasti interesa. Eksterna analiza ima za cilj odgovor na pitanje šta preduzeće može da izabere da radi, a interna analiza pomaže da se odgovori na pitanje šta može da radi. Izvori preduzeća se definišu na različite načine: - sve što može biti snaga ili slabost preduzeća - stok raspoloživih faktora koji su pod kontrolom ili u vlasništvu preduzeća
10
-
izvori su inputi u poslovni proces preduzeća kao kapitalna oprema, stručnost zaposlenih, patenti, finansije i postavljeni menadžer.
Opipljivi izvori su aktiva koja se može videti, opipati i/ili kvantifikovati. Neopipljivi izvori su intelektualna prava patenata, zaštitnog znaka, know-how, kultura organizacije, reputacija proizvoda i usluga i sl. Strategijska vrednost izvora određena je stepenom u kome doprinosi razvoju sposobnosti, suštine kompetentnosti i konačno održavanju konkurentske prednosti. Sposobnost je izvor suštine kompetentnosti koja je osnova za razvoj održive konkurentske prednosti. Postoji i podela izvora na one zasnovane na vlasništvu i one zasnovane na znanju. Izvori zasnovani na vlasništvu su zaštićeni zakonom o svojini, a oni koji su zasnovani na znanju su zaštićeni ukoliko ih je teško imitirati. Izvori zasnovani na znanju su primenjeni na specifične izvore ili procese. Tok stategijske promene (primene strategije) utiče na stanje izvora preduzeća. Procena izvora se vrši kontinuelno, a revizija prema potrebi. Pri proceni treba biti selektivan jer svi izvori preduzeća nisu istog stepena važnosti, potrebno je koristiti objektivizirana merila, a u fokusu treba da bude ono što je bitno za konkurentsku prednost. Procena izvora treba da se zasniva na bazi podataka koji su pretežno kvantifikovani. Svrhe procene izvora: - da se ustanovi kako su izvori bili korišćeni u odnosu na ostvarene rezultate - ostvarenje balansa izvora - da se doprinese boljoj identifikaciji strategijskih pitanja u datoj sredini. Traži se strategija koja dobro koristi bazične izvore i sposobnosti preduzeća. To je strategija koja omogućava da se potencijal izvora koristi do moguće granice u datim okolnostima poslovanja preduzeća. Koncept "rutina organizacije" podrazumeva regulisan i predvidiv način obavljanja aktivnosti koje daju redosled kooridniranim akcijama preduzeća. Ponašanje preduzeća se posmatra kao velika mreža rutina. Veća raspoloživa količina izvora ne znači veću sposobnost preduzeća. Naime, sposobnost nije jednostavno konsekvenca količine individualnih izvora koje jedno preduzeće ima na raspolaganju. Ne samo iznos, već i tip i kvalitet raspoloživih izvora su bitni za sposobnost preduzeća. Ključni element u odnosu između izvora i sposobnosti je menadžment preduzeća. Od kvaliteta menadžmenta zavisi šta i kako preduzeće može da radi sa raspoloživim izvorima. Ocena je da su bitna četiri kriterijuma kada se procenjuje kapacitet ostvarenja dobiti na osnovu raspoloživih izvora i sposobnosti: 1. prisvojivost – je bitna jer nije jednostavno precizirati granice raspoložive baze izvora preduzeća. 2. trajnost – je značajan kriterijum ocene kapaciteta preduzeća da ostavri dobit i relativno trajnu konkurentsku prednost. 3. prenosivost – je od značaja da se ustanovi u kojoj su meri transakcije, transportni troškovi i specijalni izvori preduzeća rezultat nesposobnosti konkurenata da pribave izvore pod povoljnijim uslovima. 4. imitiranost – se odnosi na teškoće i vreme potrebno konkurentima da imitiraju izvore i sposobnosti preduzeća. Moguće je odabrati različite pristupe analize izvora. Jedan od raspoloživih pristupa ima 4 faze: - u prvoj fazi potrebno je izvršiti analizu izvora preduzeća i locirati područja snaga i slabosti relativno u odnosu na konkurentna preduzeća - na osnovu toga moguće je u drugoj fazi identifikovati šta preduzeće može da uradi (sposobnosti) - u trećoj fazi se izvori i sposobnosti posmatraju sa stanovišta kompetentnosti da se stvori, održava i eksploatiše konkurentska prednost - u četvrtoj fazi se bira strategija koja najbolje koristi izvore i sposobnosti preduzeća relativno prema mogućnostima u poslovnoj sredini Uspešno suočavanje sa neizvesnošću pretpostavlja odgovarajući stepen fleksibilnosti izvora sa kojima preduzeće raspolaže. Smatra se da je najbolji način da se razume odnos između obavezivanja i fleksibilnosti preispitivanje izvora i sposobnosti. Izvori se pri tome mogu kategorisati kao specifični i fleksibilni. 20. PROCENA SUŠTINE KOMPETENTNOSTI Suština kompetentnosti je noviji termin koji se koristi u objašnjenju osnove za stvaranje konkurentne prednosti preduzeća. Ukoliko preduzeće ne ume da definiše svoju kompetentnost sa stanovišta potrošača, onda se ne može govoriti o suštini kompetentnosti. Jednom kada preduzeće definiše suštinu kompetentnosti, potrebno je ići unazad i definisati individualne stručnosti i tehnologije koje čine suštinu kompetentnosti. Bez toga je veoma otežano da preduzeće sebe poredi sa konkurentima u grani. Kritični faktori uspeha za posebno poslivanjemogu, ali ne moraju biti suština kompetentnosti sa stanovišta preduzeća. Naglašavajući da se inovacija proizvoda stvara oko bazične kompetentnosti ističe se da kompetentnost ima tri različite dimenzije: 1) funkcionalnost; 2) pristup tržištu; 3) integritet proizvoda. Postoje četiri modaliteta kompetentnosti: 1. ojačavanje postojeće kompetentnosti u okviru SPJ 2. sinergetska usklađenost 3. pristup mreži se zasniva na sposobnosti preduzeća da pribavi eksterne izvore kompetentnosti na vreme po niskim troškovima 4. prilagođavanje To su generički načini jačanja kompetentnosti. Prema složenosti ovladavanja kompetentnosti daje se sledeći redosled: kultura/identitet, rutine, procesi strategija, struktura, kognitivne sposobnosti i postojeća aktiva.
11
Sugeriše se potreba razumevanja hijerarhije kompetentnosti: - Na dnu hijerarhije su izvori. - Sposobnosti se odnose na osposobljenost preduzeća da eksploatiše izvore. - Kompetentnost je treći nivo u hijerarhiji i odnosi se na unakrsno funkcionalnu koordinaciju i integraciju sposobnosti - Suština kompetentnosti je najviši nivo u hijerarhiji i prevazilazi kompetentnost SPJ Uspešna konkurentna strategija se stvara na suštini kompetentnosti i konkurentskoj prednosti. Ustvari transformacija suštine kompetentnosti je najpouzdaniji način stvaranja i održavanja relativno trajne konkurentske prednosti.
kompetentnostiSuština
Menadžment preduzeća mora da učestvuje neposredno u aktivnostima na jačanju suštine kompetentnosti: da identifikuje postojeću, da stvori plan pribavljanja nedostajuće suštine kompetentnosti, da je stvara, efektivno koristi i štiti i održava. Za plan stvaranja suštine kompetentnosti sugeriše se matrica u kojoj se posmatraju suština kompetentnosti (koja može biti nova i stara) i tržišta (koja mogu biti postojeća i nova). 1. Popuniti prazninu – Ovo polje predstavlja postojeći portfolio kompetentnosti proizvoda i usluga. 2. Premija +10 – Ovo polje odgovara na pitanje šta preduzeće mora uraditi danas da bi bilo lider na tržištubudućnosti. Tržišta 3. Mega mogućnosti – Ovo polje odgovara na pitanje koje nove postojeća nova kompetentnosti mogu da postojeću poziciju učine zastarelom u budućnosti. nova 2 3 4. Novi prostor – Ovo polje govori o praznom prostoru u postojećem portfoliu kompetentnosti preduzeća. stara 4 1
21. ANALIZA SNAGE I SLABOSTI PREDUZEĆA I ANALIZA LANCA VREDNOSTI Nije dovoljno da preduzeće obavlja poslovanje dobro, mora ga obavljati dobro na način da to tržište uvažava. Na osnovu analize sredine koja ustanovljava mogućnosti i opasnosti za preduzeće, revizija poslovnih funkcija ustanovljava koje snage imaju strategijski značaj, a šta predstavlja slabost odnosno gde je preduzeće ranjivo na akcije konkurenata na tržištu. Snage imaju strategijski značaj kada omogućavaju strategijsku nadmoć. Onda su izvor konkurentske prednosti pošto je preduzeće u stanju da obavlja aktivnosti koji konkurenti ne mogu ili ne mogu tako dobro. Kao i snage i slabosti mogu imati strategijski značaj. Na njih se mora obratiti posebna pažnja jer preduzeća po pravilu nemaju neograničene izvore, a teško je ostvariti ne samo konkurentsku nadmoć već i zahteve poslovanja. Kako se snage i slabosti ispoljavaju u pojedinim poslovnim funkcijama to je i konkurentska prednost rezultanta integracije poslovnih funkcija. Akcenat u analizi je na internim faktorima koji imaju strategijski značaj. U proceni i reviziji izvora često se koristi funkcionalni pristup. Menadžment selektivno odabere nekoliko izvora koje smatra kritičnim za poslovni uspeh. Uobičajeno je da se najpre vrši pojedinačna analiza svake poslovne funkcije a da se zatim sagleda kako se međusobno usklađuju u organizacionoj strukturi preduzeća. Procena se vrši sa stanovišta relativne snage i slabosti u odnosu na konkurenciju. Da bi analiza bila solidna osnova za strategijske odluke potrebno je ustanoviti koji će se atributi meriti, koji će se nivoi preduzeća ocenjivati, koji tipovi merila mogu da se koriste, koje kriterijume koristiti u oceni snaga i slabosti i tako dobiti pouzdane i uporedive informacije. Koriste se obično tri vrste kriterijuma: 1) istorijski kriterijumi; 2) konkurentski kriterijumi; 3) normativni kriterijumi. Konkurentska prednost se teško ispravno razume ako se preduzeće posmatra samo kao celina. Lanac vrednosti je koncept koji dezagregira preduzeće u njegove strategijski relevantne aktivnosti, da bi se razumelo ponašanje troškova i okvir potencijalnog izvora za diferenciranje. Preduzeće stiče konkurentsku prednost obavljajući strategijski bitne aktivnosti sa nižim troškovima ili bolje nego konkurenti. Svaki lanac vrednosti se sastoji iz 9 generičkih aktivnosti koje su međusobno povezane na karakterističan način.
aktivnosti Podržavajuće
Povezanost među poslovnim funkcijama u lancu postoji iz više razloga: - iste funkcije mogu se obavljati na različite načine - troškovi i efekti direktnih aktivnosti se poboljšavaju većim naporom indirektnih aktivnosti - aktivnosti koje se obavljaju u preduzeću smanjuju potrebu da se demonstrira, objašnjava i servisira proizvod Infrastruktura firme van preduzeća Upravljanje ljudskim resursima - obezbeđenje kvaliteta može se obaviti na različite načine. Razvoj tehnologije Nabavka Ulazna logistika
Operacije
Izlazna logistika
Marketing i prodaja
Usluge
12 Primarne aktivnosti
Lanac vrednosti ima devet aktivnosti – četiri podržavajućih i pet primarnih. Primarne aktivnosti su prisutne u konkurenciji preduzeća svake grane. Ulazna logistika Operacije Izlazna logistika Marketing i prodaja. Usluge Za uspeh primarnih potrebne su podržavajuće aktivnosti. Nabavka Razvoj tehnologije Upravljanje ljudskim resursima Infrastruktura preduzeća U okviru svake kategorije primarnih i podržavajućih aktivnosti postoje tri tipa funkcija koje na različite načine doprinose konkurentskoj prednosti – direktno, indirektno i osiguranjem kvaliteta. 22. ANALIZA SREDINE Sredinu preduzeća čine svi elementi i faktori koji imaju stvarni ili potencijalni uticaj na rezultate poslovanja preduzeća. U literaturi se pravi razlika između: - opšte sredine (makro, generalne) –indirektno utiče na rezultate poslovanja preduzeća - sredine poslovanja (operativne, mirko, zadatka) – direktno utiče poslovanje i rezultate - interne sredine. Sredina utiče na strategiju preduzeća na više načina. Ona može da stvara mogućnosti ili opasnosti za preduzeće. Sredina oblikuje pravila kako da se konkuriše u pojedinim granama. Olakšava ili otežava pribavljanje neophodnih izvora za obavljanje poslovne aktivnosti. Ekonomska sredina je od posebnog značaja za preudzeće. Ona se odnosi na prirodu i smer funkcionisanja privrede. Ekonomske promene su diskontinuelne i evolutivne. Za preduzeće je od posebnog značaja da ustanovi tip inivo promena. Potrebno je identifikovati kako strukturne tako i ciklične promene. - Strukturne promene se odnose na promene u okviru i između sektora privrede – kretanja u ekonomskoj aktivnosti od jedne ka drugoj vrsti aktivnosti i odnos između ključnih varijabla. Strukturne promene su uglavnom trajne i neponovljive. - Ciklične (konjukturne) promene se izučavaju i predviđaju da bi se ustanovila konjukturna klima preduzeća. Za pouzdanu analizu potrebno je imati u fokusu analizu grane jer se promene retko kada na isti način odražavaju na sve privredne grane. Posebno je to značajno za diversifikovana preduzeća koja svoju aktivnost obavljaju u više grana. Jedan od veoma popularnih objašnjenja odnosa preduzeća i sredine je model prirodne selekcije (zasniva se na teoriji evolucije). Polazna pretpostavka je da preduzeća konkurišu u sredini za raspoložive izvore. Sredina bira onaj tip preduzeća koja će da opstanu, dok druga preduzeća nestaju iz sredine. Opstanak zavisi od usklađenosti strukturnih karakteristika i karakteristika sredine. Preduzeća prolaze kroz faze – I (varijacija), II (selekcija), III (zadržavanje).
Preduzeće
Postoje dve opšte alternativne strategije kojima menadžment može da smanji neizvesnost sredine. * Prva – reaguje se adaptiranjem * Druga – uticaj na promenu sredine da više odgovara potencijalu preduzeća Preduzeće ima više alternativa u suočavanju sa sredinom, a ne samo da se prilagođava ili utiče na nju. Smatra se da preduzeće ima četiri mogućnosti ukoliko se posmatraju sredina (da se menja i da se ne menja) i preduzeće (da se menja i da se ne menja) i to su: 1. IZBEĆI (-ignorisati, -sakriti se) – ukoliko menadžment nema nameru da menja Sredina preduzeće ili da menja načine na koje sredina utiče na preduzeće može ići na menjati ne izbegavanje promena uopšte. 2. UTICATI (-propagirati, -lobirati, -kooptirati) – ukoliko menadžment ne 1 2 odabere da menja svoju sredinu na neki način tako da preduzeće nastavi nepromenjenu svoju aktivnost može pokušati da utiče na ključne grupe menjati 4 3 u sredini promovišući vrline preduzeća i kooperaciju sa preduzećem. [politička strat.]
13
3. REAGOVATI (-slediti lidera, -reorganizovati se) – ako se menadžment plaši promena sredine i želi da smanji uticaj neizvesnosti sredine na preduzeće on reaguje reaktivno na novonastalu situaciju. 4. ANTICIPIRATI (-strategijski menadžment) – menadžment koji može da se suoči sa neizvesnošću sredine ide na anticipiranje budućeg razvoja događaja. Analiza sredine ima više ciljeva. Pre svega, treba razumeti sadašnje i potencijalne promene u sredini. Akcenat je na informacijama za strategijske odluke. Analiza je otežana ako dolazi do češćih promena elemenata i faktora sredine. Postoji mišljenje da analiza sredina ima tri uloge ili svrhe: - doprinos politici preduzeća - pomoć integralnom strategijskom planiranju - funkcionalna Akcenat u praćenju promena u sredini mora biti na onim promenama koje imaju značajnu verovatnoću dešavanja i veliki uticaj na preduzeće. Postoje dva pristupa u analizi sredine (i preduzeća mogu da koriste jedan ili oba): - spolja-untra ili makro pristup - unutra-spolja ili mikro pristup SWOT ili WOTS-UP analiza omogućava prezentiranje i analizu ključnih faktora interne i eksterne sredine. Analiza opasnosti i mogućnosti je od značaja za bazične odluke. 23. ANALIZA KONKURENCIJE
izvoreKonkurencija za
Konkurentski rivalitet postoji kada se dva ili više preduzeća međusobno nadmeću u nastojanju da ostvare relativno trajnu konkurentsku prednost na tržištu. Konkurentski usmerena akcija je značajan poduhvat preduzeća sa ciljem da se stvori konkurentska prednost na tržištu. Konkurencija se definiše kao rivalitet za potrošače ili izvore. Ako se Konkurencija za potrošače posmatraju dve dimenzije – konkurencija za izvore (koja može biti velika i velika mala mala) i konkurencija za potrošače (takođe velika i mala) – postoje četiri različite situacije konkurentskog pritiska na preduzeće: velika 1 2 1. Intenzivni konkurentski pritisak – (I P)veliki je pritisak obe mala 4 3 konkurencije, to je kompleksna konkurentska situacija. 2. Intenzivna konkurencija za izvore – (I P) problem je efikasnost u obezbeđenju izvora. 3. Intenzivna konkurencija za potrošače – (I P) problem je efektivna marketing orjentacija. 4. Skroman konkurentski pritisak – (I P) kako za izvore tako i za potrošače. Sve je manje situacija čistog monopola i perfektne konkurencije, a sve više situacija izbegavanja konkurencije i hiperkonkurencije. Sa pravom se u ekonomskoj teoriji veličina preduzeća smatra jednim od faktora koji utiče na dinamiku konkurencije i stepen rivaliteta u jednoj grani. Polazi se od pretpostavke da što je veće preduzeće veća je i njegova tržišna moć. Velikim preduzećima se sugeriše da koriste veličinu da stvore tržišnu moć, ali da moraju da misle i rade kao mala preduzeća, koja su inovativna i brzo reaguju, da bi ostvarila relativno trajnu konkurentsku prednost na tržištu što treba da ima za posledicu natprosečnu dobit.
Ulazne barijere
Struktura grane ima ključni uticaj na određivanje pravila konkurencije i strategijski potencijal raspoloživ za pojedina preduzeća. Konkurencija u grani ima korene u razumevanju ekonomske strukture i ide dalje od ponašanja postojećih konkurenata. Radna definicija grane je: grupa preduzeća koja proizvodi proizvode koji su uski substituti. Stanje konkurencije u grani zavisi od pet bazičnih konkurentskih snaga : 1. Ulazak novih preduzeća – preduzeća koja kao nova ulaze u granu donose nov kapacitet, želju da osvoje tržišno učešće, a često imaju i značajne izvore. Opasnost ulazaka u granu zavisi od barijera za ulaske koji postoje, povezano sa reakcijama od postojećih konkurenata koju novo preduzeće može da očekuje. 2. Rivalitet među postojećim preduzećima – uvek postoji tj. rivalitet uvek postoji kada jedno ili više preduzeća želi ili je prinuđeno da traži mogućnosti da poboljša svoju poziciju. Visok nivo rivaliteta najčešće šteti svim preduzećima u grani. Često su ulazne i izlazne barijere povezane. Na matrici se posmatraju Izlazne barijere izlazne barijere (IB) i ulazne barijere (UB). Najpovoljnija sitaucija sa visoke niske stanovišta profita grane je ona u kojoj su UB bisoke, ali su IB niske (1 – visoki stabilni prinosi). Kada su obe UB i IB visoke (2 – visoki rizični prinosi) niske 3 4 potencijal profita je visok ali skopčan sa visokim rizikom. Slučaj kada su niske UB i IB je redak (3 – niski stabilni prinosi). Najgori je slučaj kada su UB visoke 2 1 niske a IB visoke (4 – niski rizični prinosi). 3. Opasnost substitucije – pritisak od proizvoda koji su supstituti je realna opasnost za preduzeća u jednoj grani. Oni stavljaju plafon na iznos cena za proizvode grane i ograničavajuće deluju na rentabilitet grane. 4. Pregovaračka moć kupaca – zavisi od karakteristika tržišta, kao i relativnog značaja njihove kupovine u poređenju sa ukupnim poslovanjem preduzeća.
14
5. Pregovaračka moć dobavljača – može da se traži u njihovoj sposobnosti da povećavaju cene ili snize kvalitet svojih proizvoda i usluga. Imaju značajnu moć ako ih je malo, a koncentrisaniji su nego grana kojoj prodaju proizvode i usluge. Analiza konkurenata ima za cilj da se predvide buduće strategijske odluke konkurenata, da se predvidi verovatna reakcija konkurenata na strategiju preduzeća i inicijative konkurenata i da se odredi kako se na ponašanje konkurenata može uticati na način da to koristi preduzeću koje ga je iniciralo. Obaveštavanje o konurenciji je eufemizam za privrednu ili ekonomsku špijunažu. To je široko korišćeni pristup prikupljanja informacija u informisanju top menadžment tima (TMT) preduzeća. Kontraobaveštavanje se sastoji iz aktivnih mera da se identifikuje i neutralizuje aktivnost prikupljanja podataka od strane konkurenata. Posmatra se sopstveno preduzeće sa stanovišta potreba konkurenata kao da istraživači rade za konkurente. Svrha konkurentnog poređenja je da se ustanovi kako konkurenti nešto rade da bi se odlučilo kako neke tehnike imitirati ili poboljšavati. Pri poređenju sa konkurentima potrebno je biti oprezan jer se pojedine aktivnosti ili SPJ ne mogu porediti na isti način. Akcenat mora biti dobrim delom na prosuđivanju i proceni. Ne treba se oslanjati samo na cifre. Bitno je razumevanje određenih pojedinosti. Znanje o snazi i slabosti konkurenata omogućava da preduzeće bolje sagleda svoje strategijske opcije. Preudzeće treba da vidi mogućnosti u područjima gde konkurenti ispoljavaju slabosti i obratno. Strategijska grupa je grupa preduzeća u grani koja sledi istu ili sličnu strategiju u svim strategijskim dimenzijama. Analiza strategijske grupe pomaže da se analizira grana i razume njena dinamika i struktura. Glavni konkurenti preduzeća su u njegovoj strategijskoj grupi. 24. IZBOR STRATEGIJE Za izbor racionalne strategijske opcije potrebna je jasna vizija, razumevanje sredine i procena izvora i sposobnosti. Stategijske opcije se zasnivaju na razumevanju potreba i preferencija potrošača, namera i sposobnosti konkurentskih preduzeća. Početna tačka za uspešnu poslovnu strategiju je izbor pravih tržišta ili grana u kojima će se obavljati poslovna aktivnost. U promenljivoj sredini veoma je teško precizno definisati sve strategijske opcije za duži vremenski period. Strategijski izbor se u većini slučajeva svodi na adekvatno pozicioniranje preduzeća u grani, na način da mu to omogućava korišćenje konkurentskih prednosti na otkrivanju potencijalno rentabilnih poslovnih područja koja se identifikuju. Odabrana strategijska opcija za pojedina poslovna područja treba da bude konzistentna sa vizijom i ciljevima preduzeća, kao i sa organizacionom strukturom i sistemima regulisanja poslovne aktivnosti. Dva su ključna izazova za menadžment koji vrši strategijski izbor u uslovima diskontinuiteta: - kratkoročno obezbeđenje opstanka preduzeća - ne ograničavanje mogućnosti za rast u dugom roku. Mora se imati strategijska vizija kako će izgledati preduzeće u budućnosti da bi se našli pravi načini (strategije) za njeno ostvarenje. Strategije mogu biti pokretane proizvodom/uslugom pri čemu su budući proizvodi slični bivšim ili postojećim. Strategija može biti pokretana korisnicima i njen uspeh zavisi od prihvatanja potrošača. Dobro definisani strategijski profil preduzeća pomaže u izboru strategije. Strategijski profil preduzeća određuje pet dimenzija: 1. tip potrošača koje je preduzeće odabralo da opslužuje 2. preferirani izvori prihoda za preduzeće 3. osnove za buduću diversifikaciju potrošača 4. preferirana orjentacija na rast 5. tip tehnologije relevantan za preduzeće. Racionalnost strategijskih izbora se sagleda kroz postojanje razlika između postojećeg strategijskog profila i budućeg strategijskog profila opisanog u strategijskoj viziji. 1. Analiza razmaka – koncept razmaka se bavi razlikom između očekivanog i željenog budućeg stanja stvari. Postoje dve faze u definisanju razmaka u performansama. Prva je da se odluči o budućoj poziciji u specificirano vreme u budućnosti, što može da se izrazi u smislu novih proizvoda, tržišnog učešća, rentabilnosti itd. Druga je da se analizira pozicija u kojoj bi preduzeće želelo da bude u određeno vreme, ukoliko nema promena u strategiji. Zatvaranje razmaka se definiše Sadašnjost kao cilj preduzeća. Budućnost Željena Ishod analiza razmaka može biti da razlika između postojeće i pozicija željene pozicije nije velika, a može biti i značajna razlika. Razmak Postojeća U tržišnoj privredi je najpovoljnija ona strategija koja performansi pozicija obezbeđuje preduzeću relativno trajnu konkurentsku prednost. Očekivana pozicija
15
Sve strategije zavise od potrošača i treba biti eksplicitan u tome šta treba učiniti da se privuku i zadrže. Izbor strategijske opcije zavisi od stavova stejkholdera preduzeća. Stavovi vlasnika, menadžera i zaposlenih u preduzeću određuju izbor strategije. Sve strategijske opcije podvrgavaju se testu dodajne tržišne vrednosti. To znači da se strategijske opcije ocenjuju sa stanovišta odnosa potrebnog kapitala za njihovo sprovođenje i troškova tog kapitala. Kod izbora strategijskih opcija veća je sklonost ka onima koje pretpostavljaju suočavanje sa poznatim tržištima, tehnologijama i uslugama potrošačima nego sa novim. Pri vrednovanju strategijskih opcija koristi se koncept očekivane vrednosti. Množenjem potencijalnog prinosa sa verovatnoćom njegovog ostvarenja dobija se očekivana vrednost za alternativne strategijske opcije. Ovaj kriterijum daje dobre rezultate kada se odluka te vrste ponavlja. Jedan od problema je što se predviđa stav menadžmenta prema prihvatanju rizika. 25. STRATEGIJSKE OPCIJE Kada se jednom priđe preispitivanju racionalnosti postojeće strategije otvara se mogućnost da se razmotri veliki broj načina za ostvarivanje postojećih i potencijalnih ciljeva. Kada je preduzeće zadovoljno rezultatima poslovanja ide se na strategiju stabilnog rasta i svake godine se očekuje približno ista stopa rasta na istim poslovnim područjima. Koncentracija na određeni tržišni segment je strategija koja specijalizovanom preduzeću omogućava stvaranje konkurentske prednosti. Iskustvo omogućava da se kontinuelno poboljšava kvalitet ili snižavaju troškovi poslovanja, što je osnova trajnije konkurentske prednosti. Diversifikacija kao strategija je atraktivan ali postoje brojna ograničenja u njenom sprovođenju u preduzeću. Ta strategija se može sprovoditi dodavanjem nove linije proizvoda u proizvodni program koja se malo razlikuje od postojećih (povezana diversifikacija) do integracije sa preduzećima koja su do tada obavljala različite poslovne aktivnosti (nepovezana diversifikacija). Tri su osnovne defanzivne strategijske opcije: sužavanje, dezinvestiranje i likvidiranje. Kada se preduzeće suočava sa problemima likvidnosti neophodno je jačanje obrtnih sredstava. Dezinvestiranje je napuštanje nekih poslovnih aktivnosti, korak na koji se nerado ide. Kada se tržišna pozicija drastično pomeri nagore mora se razmotriti oportunost strategijske opcije koja se naziva zaokret. Menadžment mora da uoči potrebu zaokreta u poslovnoj orjentaciji na nova tržišta, na nove proizvode, na nove tehnologije. Od posebnog je značaja odabrati prave instrumente za sprovođenje promena. Drugi bitan uzrok prihvatanja strategije zaokreta je promena menadžerske strukture u preduzeću. SWOT analiza (snaga, slabost, mogućnost, opasnost) može da se koristi u proceni strategijskih opcija. BROJNE MOGUĆNOSTI 1. podržati ofanzivnu strategiju – u ovom području je najpovoljnija situacija: U SREDINI preduzeće je suočeno sa više mogućnosti u sredini i poseduje brojne snage što sve sugeriše tržišne strategije koje mogu da koriste takve mogućnosti. 3 1 2. podržati strategiju diversifikacije – u ovom području preduzeće koje KRITIČNE INTERNE poseduje određene snage suočava se sa nepovoljnom sredinom. SLABOSTI 4 2 3. podržati strategiju zaokreta – u ovom području preduzeće se suočava sa veoma povoljnim mogućnostima na tržištu, ali postoje ozbiljna interna BROJNE OPASNOSTI ograničenja. U SREDINI 4. podržati defanzivnu strategiju – u ovom području je najnepovoljnija situacija
KRITIČNE INTERNE SNAGE
Strategijske opcije se mogu posmatrati sa dva stanovišta: svrha strategije i izbor interne ili eksterne orjentacije na rast i/ili rentabilnost. Preduzeća su obično orjentisana pri izboru strategijske opcije na interni ili eksterni rast u nastojanju da se maksimizuju snage i minimizuju slabosti. 1. U prvom polju jedna od razumnih solucija je vertikalna integracija PREVAZIĆI koja omogućava preduzeću da smanji rizik smanjenjem neizvesnosti SLABOSTI bilo u inputima ili u pristupima potrošačima. Preduzeće može da ide i EKSTERNO INTERNO 2 1 na nepovezanu diversifikaciju koja omogućava rentabilne alternative za (PRIPAJANJE I (PREUSMERITI investicije bez odvajanja pažnje menadžmenta od bazičnog poslovanja. SPAJANJE ZA IZVORE U 2. U drugom polju može se bez teškoća ići na sužavanje poslovne PREDUZEĆU) 3 4 JAČANJE IZVORA) aktivnosti. To može biti način i za strategiju zaokreta. Dezinvestiranje MAKSIMIZIRATI se često vidi kao opcija koja omogućava obnavljanje investicione SNAGU sposobnosti preduzeća, a likvidacija je dobar način da se spreče dalji gubici ili bankrotstvo. 3. U polju tri, kao prva opcija je koncentracija na postojeće poslovanje odnosno penetracija tržišta, a slede razvoj tržišta i razvoj proizvoda, a četvrta opcija je inovacija kada je snaga preduzeća u istraživanju i razvoju i marketingu. 4. U četvrtom polju horizontalna integracija je veoma atraktivna jer omogućava brzo povećanje ukupneposlovne aktivnosti. Druga povoljna opcija iz istog razloga je povezana diversifikacija. Jedan od načina je orjentacija na zajednička ulaganja sa preduzećima iz zemlje ili inostranstva. Od posebnog značaja za poslovni uspeh je da se traže poslovne mogućnosti koje nisu uočljive za konkurentska preduzeća i da se traže načini da se mogućnosti iskoriste.
16
1. Pionir – ako preduzeće vidi mogućnosti koje ne vide druga preduzeća, ali nema potencijal da ih iskoristi mora se fokusirati na jačanje svoje kompetentnosti. 2. Brza ekspanzija – ako preduzeće vidi mogućnosti i raspolaže potencijalom da se mogućnost iskoristi treba ići na strategijske opcije koje vode brzoj ekspanziji. 3. Restrukturiranje – ako preduzeće ne vidi mogućnosti na tržištu, a ne raspolaže adekvatnim potencijalom treba da ide na strategijske opcije restrukturisanja. 4. Dominacija – ako preduzeće ne vidi mogućnosti, ali ima kompetentnost da se orjentiše na korišćenje mogućnosti treba da ide na strategijske opcije koje vode dominiranju na tržištu povećanjem tržišnog učešća. 26. TRI GENERIČKE STRATGEIJE Dva osnovna tipa konkurentske prednosti koje može imati preduzeće su: niski troškovi i diferenciranje. Ta dva osnovna tipa konkurentske prednosti kombinovana sa širinom aktivnosti koju preduzeće namerava da ostvari vodi do tri generičke strategije za ostvarenje nadprosečnih performansi u grani: 1. vođstvo u troškovima 2. diferenciranje 3. usredsređenost (fokusiranje) Strategija usredsređenosti ima dve varijante – usredsređenost na osnovu troškova i na osnovu diferenciranja.
konkurencijeŠirina
Ove strategije se nazivaju generičkim jer svi poslovi i grane mogu da ih koriste nezavisno da li se radi o proizvodnim, uslužnim ili čak neprofitnim organizacijama. Svaka Konkurentska prednost generička strategija rezultira iz konzistentnog izbora niski troškovi diferenciranje proizvoda, tržišta i distinktivne kompetentnosti koje se međusobno podržavaju. širi cilj 2 1 1. Cilj strategije vođstva u troškovima je da se ostvare 3A uži cilj 3B bolje performanse u odnosu na konkurente u grani putem proizvodnje proizvoda po nižim troškovima. Preduzeće tako zaračunava niže cene od konkurenata i ostvaruje isti profit. Preduzeće koje sprovodi strategiju vođstva u troškovima ima mali nivo diferenciranja proizvoda. Strategija se ostvaruje putem nižih cena proizvoda. Preduzeće ide na prosečnog potrošača osetljivog na cene i obično ignoriše segmentaciju tržišta. Orjentacija je na masovno tržište. 2. Cilj strategije diferenciranja je da se konkurentska prednost ostvari putem kreiranja proizvoda i usluga koji se sagledavaju od strane potrošača kao jedinstveni, na neki bitan način. Zadovoljenjem potrošača bolje nego konkurenti omogućava preduzeću da zaračunava višu cenu. Sposobnost da se poveća prihod zaračunavanjem viših cena (a ne putem sniženja troškova) omogućava bolje performanse i nadprosečni profit. Često preduzeće koje odabere diferenciranje kao strategijsku opciju ide na podelu tržišta na više tržišnih niša. 3. Strategija usredsređenosti se razlikuje od prethodne dve uglavnom po tome što je usmerena na zadovoljavanje potreba limitirane grupe potrošača ili određenog tržišnog segmenta. Preduzeće se usmerava da zadovolji posebnu tržišnu nišu koja se može definisati geografski, po tipu potrošača ili segmentu, po liniji proizvoda. Strategija usredsređenosti se može realizovati kako vođstvom u troškovima tako i diferenciranjem. Kada se radi o segmentaciji tržišta ide se na jedan ili malo segmenata (tj. pre niša). Iako su ove generičke strategije primenljive u svim granama postoje situacije kada su jedne uspešnije od drugih. Tako u frgmentisanim granama u kojima postoji više manjih i srednjih preduzeća koja međusobno konkurišu za relativno skromno tržišno učešće, strategija usredsređenosti (fokus) daje najpovoljnije rezultate. Usporeni rast grane kombinovan sa prekomernim kapacitetima preduzeća, pomera akcenat sposobnosti pojedinih preduzeća da ostvare vođstvo u troškovima ili diferenciranje.
27. STRATEGIJA VOĐSTVA U TROŠKOVIMA Podsticaji da se bude preduzeće sa najnižim troškovima u grani su brojni i raznovrsni. Prednost u troškovima je jedna od dve konkurentne prednosti koju preduzeće može imati u grani. Troškovi igraju značajnu ulogu i u strategiji diferenciranja jer i preduzeća koja slede tu strategiju moraju imati ujednačene troškove sa konkurentima. Ponašanje troškova bitno utiče na strukturu grane. Da bi bilo lider u grani preduzeće mora imati vođstvo u troškovima da ga druga preduzeća ne mogu ugrožavati u toj poziciji. Strategija vođstva u troškovima ne znači da preduzeće u svojoj ponudi ima proizvode i usluge po najnižim cenama u grani. Niski troškovi zato ne znače neophodno jeftino i preduzeće koje sledi strategiju vođstva u troškovima se obično pre nalazi u gornjem delu tržišta po vrednosti, a ne u donjem delu. Strategija vođstva u troškovima je dobra opcija:
17
-
kod elastične tražnje kada sva preduzeća u grani proizvode relativno homogene standardne proizvode kada nema više načina da se ostvari diferenciranje proizvoda što ima veliku vrednost za potrošače najveći broj kupaca koristi proizvod na isti način kupci imaju male troškove ili nikakve ako promene prodavca i zainteresovani su za najbolju kupovinu
Ponašanje troškova se najbolje može objasniti koristeći se konceptom pokretača troškova. To su strukturne determinante troškova neke aktivnosti i razlikuju se u meri u kojoj su pod kontrolom preduzeća. Pokretači troškova su: 1) ekonomija ili neekonomija veličine; 2) učenje i efekti krive iskustva; 3) povećanje stepena korišćenja iskustva; 4) povezanost i međupovezanost; 5) vertikalna integracija unapred ili unazad; 6) terminiranje; 7) diskreciona politika; 8) lokacija; 9) institucionalni faktor. U generičkom smislu postoje dva načina da se ostvari prednost u troškovima: 1. da se bolje od konkurenta kontrolišu pokretači troškova 2. da se redizajniraju i preformulišu aktivnosti u lancu vrednosti radeći stvari različito i stvarajući dovoljno ušteda u procesu tako da se potrošači mogu snabdevati po nižim cenama. Ova dva pristupa se međusobno ne isključuju. Uslovi u kojima strategija vođstva u troškovima daje povoljne rezultate su: 1) postojanje velikog tržišta; 2) sposobnost da se rano uđe na tržište; 3) postoji realna mogućnost da se izvuku koristi iz krive iskustva itd. Pravi se razlika između ekonomije veličine (koja je rezultat veličine) i ekonomije obima (koja je rezultat boljeg korišćenja postojećeg kapaciteta preduzeća). Pored ekonomije veličine i ekonomije obima postoji i ekonomija varijeteta ili ekonomija širine. Ona postoji kada ista oprema može da proizvodi različite proizvode ekonomičnije u kombinaciji nego pojedinačno. Koncept krive iskustva bazira na empirijskom istraživanju koje je verifikovalo hipotezu da kod kompleksnih proizvoda i usluga troškovi, kada se koriguje uticaj inflacije, po pravilu opadaju od 20% do 30%, uvek kad se ukupno kumulirano iskustvo udvostruči. Rečeno drugačije troškovi po jedinici smanjuju se za 20% za svako dupliranje kumulativne proizvodnje. Empirijska istraživanja pokazuju da oblici krive iskustva mogu biti različiti. Prednost u troškovima ostvaruje se, na osnovu koncepta krive iskustva, sa većim kumulativnim iskustvom nad ostalim preduzećima u grani. Prednost u troškovima može se koristiti da se investira u različitim smerovima. Kriva iskustva se koristi da se predvide troškovi. Na osnovu toga moguće je stvarati racionalan program sniženja troškova. 28. STRATEGIJA DIFERENCIRANJA Strategija diferenciranja je orjentisana na ostvarenje natprosečnog profita putem konkurentske prednosti na osnovu jedinstvenosti u nečemu što je od posebne vrednosti za potrošače. Preduzeće sebe diferencira od svojih konkurenata kada omogućava nešto jedinstveno što je od vrednosti za kupce koji nisu ekonomijom orjentisani u kupovini. Diferenciranje ima za rezultat superiorne performanse ako je premijska cena koja se ostvaruje na tržištu iznad troškova da se bude jedinstven. Diferenciranjem preduzeće može izlaziti u susret širokom spektru kupaca ili samo manjoj grupi koja ima osobene potrebe. Diferenciranje za osnovu ima lanac vrednosti. Bukvalno svaka aktivnost u lancu vrednosti je potencijalni izvor jedinstvenosti.Za uspeh strategije diferenciranja značajno je da preudzeće zna kako potrošači koriste raspoložive informacije kada procenjuju ponudu preduzeća. Ključ uspešnog diferenciranja je u: 1. razumevanju potreba i preferencija potrošača 2. privrženosti preduzeća svojim potrošačima 3. poznavanju strategija i sposobnosti preduzeća 4. inoviranju. Održivost diferenciranja zavisi od dve stvari: - kontinuelnosti u percipiranju vrednosti za potrošače - nedostataka imitiranja od strane konkurenata Preduzeće obezbeđuje održivost diferenciranja ako: su njegovi izvori jedinstveni i predstavljaju barijeru u imitiranju preduzeće ima prednost u troškovima diferenciranja su izvori diferenciranja višestruki preduzeće ima više izvora jedinstvenosti preduzeće uspe da stvori troškove za onekoji napuštaju kupovinu njegovih proizvoda i usluga i optiraju za proizvode i usluge konkurenata. 29. STRATEGIJA USREDSREĐENOSTI (FOKUS) I INTEGRISANJE STRATEGIJA NISKIH TROŠKOVA I DIFERENCIRANJA Dok su strategije vođstva u troškovima i diferenciranja usmerene na ostvarenje ciljeva na tržištu grane, strategija usredsređenosti je usmerena na određeno suženo tržište koje preduzeće namerava da dobro opsluži. Bazična
18
pretpostavka strategije usredsređenosti je da je preduzeće sposobno da opslužuje usko tržište efektivnije i efikasnije nego ona preduzeća koja konkurišu na celom tržištu. Preduzeće to ostvaruje bilo diferenciranjem da bolje zadovolji potrebe ili nižim troškovima u opsluživanju tržišta ili na oba načina. Strategija usredsređenosti znači da preduzeće koristi svoju suštinu kompetentnosti da opsluži potrebe posebne grupe potrošača u jednoj grani. Kao i kod strategija vođstva u troškovima i diferenciranja preduzeće mora da bude u stanju da kompletira neke primarne i podržavajuće aktivnosti na konkurentno superiorniji način kada primenjuje strategiju usredsređenosti. Sve tri generičke strategije nose neke rizike. Uslovi u kojima se preduzeća orjentišu na strategiju usredsređenosti su sledeći: preduzeće raspolaže sa izvorima i sposobnostima da opslužuje samo jedan ili par segmenata preduzeće nema širi proizvodni program preduzeće nije među najvećim u privredi i ne želi to da bude preduzeće je veoma specijalizovano i kompetentno (kadrovski, tehnološki, u istraživanju i razvoju) preduzeće je manje i preduzetnički orjentisano. Integrisanje strategija niskih troškova i diferenciranja U globalnim granama postoje veoma značajne sposobnosti da preduzeća konkurišu kombinujući prednost u troškovima sa diferenciranjem. Preduzeća koja uspevaju da obezbede potrošačima proizvode kojim imaju diferencirane atribute sa relativno niskim troškovima mogu da ostvare natprosečni profit. Ključni razlog za to je što su koristi od integrisane strategije dodajni – diferenciranje vodi premijskim cenama, a u isto vreme vođstvo u troškovima ima za rezultat niže troškove. 30. DEFINISANJE STRATEGIJE RASTA
Tržište
U posmatranju odnosa preduzeća i tržišta pravi se razlika između misije i potrošača. Misija je potreba za postojećim proizvodom. Potrošač je aktuelni kupac proizvoda. Za sagledavanje mogućnosti rasta potrebno je spoznati širinu odnosa proizvod – tržište. Vektor rasta indicira smer u kome se preduzeće kreće sa svojim proizvod-tržištem. To se objašnjava matricom u kojoj se posmatraju proizvod i tržište. Proizvod (misija) 1. Penetracija tržišta (isti proizvod, isto tržište) je ostvarenje rasta postojeći nov povećanjem tržišnog učešća na postojećem tržištu. 1 3 2. Razvoj tržišta (postojeći proizvod, novo tržište) – traži se nova postojeće misija zapostojeći proizvod. 4 2 3. Razvoj proizvoda (nov proizvod, postojeće tržište) je kreiranje novo novih da zamene postojeće proizvode u proizvodnom programu. 4. Diversifikacija (nov proizvod, novo tržište) je osobena jer su i proizvod i tržište novi. Pored četiri strategije rasta (penetracija tržišta, razvoj tržišta, razvoj proizvoda i diversifikacija) koje su opšte prihvaćene u literaturi u novije vreme se kao posebna dodaje i strategija vertikalnog rasta. Preduzeća koja slede strategije rasta imaju neke zajedničke karakteristike. To su preduzeća koja ne moraju da rastu brže nego njihova tržišta. To su preduzeća koja regularno stvaraju nove proizvode, nova tržišta i nova korišćenja za postojeće proizvode. Na definisanju strategije rasta na nivou preduzeća posebna pažnja se poklanja poslovima kojima će se baviti i tržištima na kojima će nastupati sa svojim proizvodima i uslugama. Naveći broj preduzeća otpočinje svoju poslovnu aktivnost orjentacijom na jedno poslovno područje na jednom tržištu. Za ta preduzeća maksimiziranje dobiti znači nalaženje najboljeg načina konkurencije na tom tržištu. Ukoliko naiđe na barijere rasta preduzeće se orjentiše na vertikalnu integraciju i međunarodno se orjentiše das e ojača njegova suština kompetentnosti. Ukoliko ova orjentacija naiđe na limite ide se na diversifikaciju: ekstra izvori i sposobnost preduzeća se investiraju u aktivnosti koje kreiraju vrednost. Smatra se da su koncentracija, vertikalna integracija i diversifikacija tri uobičajene etape kroz koje prolaze preduzeća u rastu na domaćem i međunarodnom tržištu. Veliki broj preduzeća se odlučuje za strategije stabilnog rasta. To su preduzeća koja su zadovoljna sa performansama poslovanja i opredeljuju se da slede i dalje postojeću strategiju. Preduzeća koriste tri strategije rasta: penjanje, dupliranje i granuliranje. 1. Penjanje znači raditi više onoga u čemu je preduzeće dobro. Ova strategija se oslanja na koherentnu viziju o proizvodima, tržištima i tehnologijama. Vizija je osnova za smer rasta sve dok se uslovi u sredini bitno ne promene. 2. Dupliranje počinje sa koherentnom vizijom (proizvodima, tehnologijama i segmentima potrošača). Ova strategija zahteva balansiranje, standardizovanje i prilagođavanja, jer se ide na različita tržišta. 3. Glavna ograničenja za primenu prethodne dve strategije su: mnogo je novih konkurentnih proizvoda i nedostatak povoljnih inostranih tržišta. U tim uslovima se kao najbolja nameće strategija granuliranja – otkriti manje delove (ćelije) i njih agresivno razvijati. Akcenat je na otkrivanju jedinstevnih sposobnosti u stvaranju novih poslova.
19
Da bi preduzeće racionalno odabralo svoju strategiju rasta treba obratiti pažnju na očekivanja o rastu koja postoje u privredi. Prema stepenu očekivanja tržišta preduzeća se mogu svrstatu u jednu od četiri grupe: 1) svetski šampioni; 2) sprinteri; 3) trkači maratona; 4) trkači van forme. " Svaka strategija rasta mora da bude adekvatno finansirana, jer se uvek postavlja pitanje koliko je potrebno novca da se podrži rast preduzeća. Da bi se upravljalo rastom treba znati tri faktora: 1. operativni ciklus gotovine preduzeća 2. iznos novca potreban da se finansira svaka novčana jedinica prodaje uključujući angažovani kapital i očekivane izdatke 3. iznos gotovine koji se dobija od svake novčane jedinice prodaje proizvoda i usluga. 31. STRATEGIJA PENETRACIJE TRŽIŠTA, RAZVOJA TRŽIŠTA I RAZVOJA PROIZVODA Strategija penetracije tržišta je orjentisana da sa postojećim proizvodom osvoji postojeće tržište. Gotovo sva preduzeća počinju sa koncentracijom na jedan proizvodni program na domaćem tržištu. Koriste se strategije vođstva u troškovima, diferenciranja ili usredsređenosti (na osnovu troškova ili diferenciranja). Penetracija tržišta kao strategija je korisna u situaciji: kada postojeće tržište nije zasićeno sa postojećim proizvodima i uslugama kada bi stopa korišćenja proizvoda od postojećih kupaca mogla da se značajno poveća kada se tržišno učešće glavnih konkurenata smanjuje, a ukupna prodaja grane se povećava kada je korelacija između ostvarenog prihoda i marketing troškova istorijski bila visoka kada povećanje ekonomije veličine predstavlja osnovu za stvaranje konkurentne prednosti. Preporučuju se sledeći načini povećanja prodaje postojećih proizvoda na postojećim tržištima: - povećanje stope korišćenja postojećih kupaca - privlačenjem potrošača konkurenata - privlačenjem onih koji do sada nisu koristili proizvod Povećanje stope korišćenja proizvoda izaziva manje reakcije konkurenata od taktičkih marketing akcija (kao što su promocija i sniženje cena). Da bi se povećala potrošnja proizvoda od strane potrošača potreban je jasan uvid u stvarne koristi potrošača i mesto koje proizvod ima u njihovom sistemu potrošnje. Treba promeniti imidž proizvoda od povremenog na često korišćenje. Potrebno je uticati na stvaranje navika frekventnog korišćenja proizvoda. Strategija koja se zasniva na postojećoj stručnosti i sposobnosti ima skromnu stopu rizika. Stručnost i sposobnost se produbljuju što ojačava konkurentsku prednost. Ukazuje se na tri ograničenja strategije penetracije tržišta: 1. ona vodi dugoročnom rastu preduzeća koji se postiže pre postepenim nego eksplozivnim rastom (to ne mora da bude nedostatak jer postepeni rast omogućava prilagođavanje menadžmenta) 2. to je strategija koja preduzeće čini osetljivim na promene u stopi rasta grane ili njenoj atraktivnosti, što može biti veoma rizično ako je grana u recesiji; neophodno je pratiti konkurente 3. ova strategijska opcija posebno odgovara manjim preduzećima koja se ograničavaju na tržišne niše. Razvoj tržišta je orjentacija da se sa postojećim proizvodima osvajaju nova tržišta. Koristi se u sledećim situacijama: - kada su novi raspoloživi kanali distribucije pouzdani, ekonomični i dobrog kvaliteta - kada je preduzeće zadovoljno sa ostvarenim performansama poslovanja - kada postoji nepokriveno i nesaturirano tržište - kada preduzeće ima potreban kapital i kadrove da sprovede ekspanziju tržišta - kada preduzeće ima viškove neiskorišćenih kapaciteta - kada preduzeće u bazičnoj delatnosti postaje globalno. Sugerišu se dva pravca akcije u stvaranju ove strategijske opcije: 1. otvaranje dodajnih geografskih tržišta (regionalna, nacionalna i međunarodna ekspanzija) 2. privlačnost za druge tržišne segmente Strategija razvoja proizvoda je orjentacija na promene u proizvodu da bi se povećala penetracija tržišta u okviru date grupe potrošača. Često je povezana sa naporom da se proširi životni ciklus proizvoda, što se gradi na već stečenoj reputaciji proizvoda koji se dalje poboljšava. Kod trajnih (ali i nekih netrajnih) potrošnih dobara ide se na iznoženje na tržište novih modela proizvoda. Time se privlače novi kupci, a oni koji poseduju stari model stimulišu se da ga zamene. Tri moguće opcije u strategiji razvoja proizvoda su: 1. razviti nove atribute proizvoda 2. razviti varijacije kvaliteta 3. razviti dodajne modele i veličine (proliferacija proizvoda). 32. STRATEGIJA VERTIKALNE INTEGRACIJE Strategija vertikalne integracije proširuje konkurentno područje delovanja preduzeća u okviru iste grane i uključuje proširenje okvira delatnosti preduzeća unazad (uzvodno) ka izvorima snabdevanja i/ili unapred (nizvodno) ka krajnjim
20
korisnicima finalinih proizvoda. Strategija vertikalne integracije se može odvijati integracijom unapred, unazad ili istovremeno u oba smera. To zavisi da li menadžment želi da bude potpuno integrisano ili delimično integrisano preduzeće kojim upravlja. Osnovni razlog da se ide na vertikalnu integraciju je da se ojača tržišna pozicija i/ili da se obezbedi konkurentna prednost. Na vertikalnu integraciju unapred se ide kada su sadašnji distributeri preduzeća skupi ili nepouzdani ili nesposobni da zadovolje distributivne potrebe preduzeća. Na vertikalnu integraciju se ide kada postojeći distributeri ili maloprodavci ostvaruju visoke marže što sugeriše da preduzeće može rentabilno da distribuira sopstvene proizvode i određuje cene koje su konkurentnije. Integracija unazad se preporučuje u nekoliko situacija. pre svega, u situaciji kada su postojeći dobavljači izrazito skupi ili nepouzdani ili u nemogućnosti da obezbede preduzeće sa delovima, sklopovima i uslugama. Kada je preduzeće u grani koja raste ubrzano dobri su uslovi za integraciju unazad, kao i kada preduzeće raspolaže kapitalom i kadrovima da samo obavlja proizvodnju delova i sklopova i snabdeva se sirovinom. Strategija vertikalne integracije, kao i sve druge strategije, ima prednosti i nedostatke. U interne prednosti se ubrajaju: integracija snižava troškove eliminisanjem faza, sniženjem dupliranja opštih troškova i sniženjem troškova (tehnoloških i zavisnih) poboljšanjem koordinacije aktivnosti smanjuju se zalihe i drugi troškovi izbegavanje aktivnosti čije obavljanje traži dosta vremena (kupovina po nižm cenama, pregovaranja) Interni nedostaci vertikalne integracije su: potreba za koordinacijom vertikalne aktivnosti dovede do povećanja opštih troškova pojava viškova kapaciteta zbog lošeg balansiranja minimalne efikasne veličine pogona (teh. zavisnih) loše organizovana vertikalno integrisana preduzeća ne ostavruju sinergiju koja može da kompenzira povećane troškove. Glavni problem u vertikalno integrisanom preduzeću je sistem internih cena, koji treba da funkcioniše na isti način kao što bi to tržište radilo. Ako to nije slučaj postaje veoma teško (ako ne i nemoguće) da se prate performanse u organizacionim delovima u vertikalnom lancu i ustanovi gde se stvara a gde uništava vrednost. Puna vertikalna integracija se ostvaruje kada preduzeće sve svoje potrebne inpute i svoje outpute obavlja u svojim organizacionim jedinicama. Delimična integracija je kad preduzeće kupuje od nezavisnih dobavljača i pored sopstvene proizvodnje ili kada prodaje preko nezavisnih posrednika pored sopstvenih prodavnica. Jedna od strategija koju preduzeće može da usvoji da koristi nešto ali ne sve od vertikalne integracije, a da nema brojne birokratske troškove vertikalne integracije (bilo potpune ili delimične) je da uđe u dugoročne ugovore sa dobavljačima i posrednicima. Govori se i o kvazi integraciji što označava da su između dva preduzeća ustanovljeni vertikalni odnosi povezanosti, koji su negde između dugoročnih ugovora i punog vlasništva. 33. STRATEGIJA DIVERSIFIKACIJE Postoji više razloga što se predzeća opredeljuju za strategiju diversifikacije (novi proizvodi na nova tržišta): - Na diversifikaciju se ide kada preduzeće ne može da ostvari svoje poslovne ciljeve sa postojećom širinom odnosa proizvod-tržište. Razlozi su što dolazi do pada tražnje, saturacije tržišta, povećane konkurencije i zastarevanja proizvoda. To ima za posledicu opadanje prinosa na investirani kapital. Orjentacija sa jednim proizvodom na 1 tržište smanjuje fleksibilnost preduzeća. Sužava se tržišna i tehnološka osnova preduzeća. - Mogućnosti diversifikacije nude veću rentabilnost nego mogućnosti ekspanzije postojećeg poslovanja. Na diversifikaciju kao strategiju rasta se lakše ide kada prednost od sinergije u rastu nije od posebnog značaja. - Preduzeće može istraživati mogućnosti za diversifikaciju i u situaciji kada nije moguće napraviti preciznu komparativnu amalizu između strategija ekspanzije i strategije diversifikacije. Postoje dva generalna pristupa diversifikaciji preduzeća: povezana i nepovezana. U povezanoj diversifikaciji nekoliko povezanih linija poslova preduzeća iako različiti imaju ipak neku vrstu povezanosti. Karakter povezanosti zasniva se na sledećim faktorima: koristi se ista tehnologija, stručnost zaposlenih, zajednički su kanali distribucije, zajednički dobavljači i izvori sirovina, slični metodi proizvodnih operacija, sličnost u menadžerskom know-how ili prekrivenosti potrošača. Povezana diversifikacija je atraktivan način da se proširi područje poslovnog interesa preduzeća. Preduzeće se orjentiše na horizontalnu diversifikaciju: [isto tržište, ista tehnologija] Na koncentričnu diversifikaciju se ide kada: [povezana tržišta ili tehnologije] Ono što čini povezanu diversifikaciju atraktivnom strategijskom opcijom je mogućnost da se koristi rentabilno strategijska usklaženost. Ona postoji kada su različite aktivnosti u lancu vrednosti dovoljno povezane da postoji mogućnost sniženja troškova, unapređenja diferenciranja ili efektivnije koordinacije onih aktivnosti koje su u toj grani povezane u lancu vrednosti. Postoje tri vrste usklađenosti: 1. tržišno povezane usklađenosti 2. operativne usklađenosti 3. menadžment usklađenost
21
Na nepovezanu (konglomeratsku) diversifikaciju se ide: [različita tržišta, različite tehnologije] Ahilova peta nepovezane diversifikacije je veliki pritisak na menadžment preduzeća. Sa velikom nepovezanom diversifikacijom potrebna je sposobnost top menadžmenta da: - odabere prave menadžment timove za pojedine poslovne jedinice - da razume i dobro procenjuje predloge koji dolaze iz pojedinih poslovnih jedinica preduzeća - opreznost u ocenjivaju samostalnih preduzeća koja su kandidati za pripajanje. Preduzeće treba da izbegava da pripaja poslove kojima ne ume da upravlja. Najverovatnije je da su koncentrična i konglomeratska diversifikacija podjednako vredne kao strategijske opcije, ali su uspešne u različitim situacijama. 34. STRATEGIJE SPAJANJA I PRIPAJANJA Preduzeće se može opredeliti na interne strategije rasta koncentracijom (4) ili diversifikacijom putem internog razvoja proizvoda i usluga ili eksterno putem pripajanja i spajanja. Ulaz u novo poslovno područje putem pripajanja (acquisition) i spajanja (merger) ostvaruje se putem kupovine ili integracije sa postojećim samostalnim preduzećem koje poseduje potrebne izvore (kapacitete, tehnologije, zaposlene). Izbor između internog i eksternog metoda rasta zahteva razmatranje faktora: 1) barijere ulaska u granu; 2) relativna povezanost novog sa postojećim poslovanjem; 3) koparativna brzina i razvojni troškovi dva metoda ulaska u novi posao; 4) rizici prisutni u dva različita metoda rasta; 5) faktor životnog ciklusa grane. Spajanje (merger) je transakcija koja uključuje dva ili više preduzeća čije se akcije razmenjuju pri čemu opstaje jedno preduzeće. Spajanje se odvija obično između preduzeća približno iste veličine, a način obavljanja je prijateljski. Pripajanje (acquisition) je kupovina preduzeća koje se time apsorbuje i postaje organizaciona jedinica preduzeća koje je obavilo kupovinu. Pripajanje se vrši između preduzeća različitih veličina i može biti prijateljsko i neprijateljsko. Prijateljsko pripajanje obično počinje sa raspravama dva menadžment tima o pripajanju (u tom smislu je slično sa spajanjem). Neprijateljsko pripajanje se sa pravom naziva preuzimanje (takeover). Strategija spajanja i pripajanja može biti različito orjentisana. Moguće strategijske opcije su brojne. horizontalna opcija – horizontalno spajanje ili pripajanje (horizontalna integracija) kombinacijom sa preduzećima koja su direktni konkurenti koncentrična opcija – znači da se kombinuju dva ili više preduzeća koja imaju slične proizvode i usluge u smislu tehnološke osnove, proizvodnog programa, kanala distribucije ili ciljnog tržišta vertikalna opcija – kombinovanje 2ili više preduzeća kada se širi aktivnost jednog preduzeća unapred ka veleprodaji proizvoda i kanalima distribucije ili unazad ka poluproizvodima i sirovinskoj osnovi konglomeratska opcija – uključuje kombinaciju dva ili više preduzeća koja proizvode proizvode i usluge koji se značajno međusobno razlikuju. Neuspeh strategija pripajanja i spajanja posledica je: - velikih teškoća koje se javljaju u integrisanju različitih kultura dva ili više preduzeća - precenjenih koristi od sinergije - ponekad veoma skupih pripajanja - preduzeća nedovoljno pripremljeno idu na izbor partnera za spajanje i pripajanje. Preduzeće mora znati šta hoće da ostvari strategijom spajanja i pripajanja. Potrebno je dobro poznavanje preduzeća sa kojim se želi spajanje ili kojem se želi da se pripoji. Akciju treba sprovoditi u kraćem vremenskom periodu. Kanali komuniciranja treba da budu otvoreni i dvosmerni i da nema nesporazuma o akciji koju treba sprovoditi. Strategija mora da bude jasna, a kriteriji za izbor preduzeća dobro precizirani.
u pripojenom
Kada se posmatraju mogući ishodi pripajanja treba sagledati stepen promena u preduzeću koje se pripaja (koje mogu biti velike i male) i stepen promena u preduzeću koje vrši pripajanje (koje mogu biti velike i male). Tako posmatranje procesa pripajanja dovodi do pet mogućih ishoda: 1. očuvanje – stanje u kome se pripojeno preduzeće suočava sa veliki 2 5 skromnim stepenom integracije i zadržava svoj način obavljanja poslova (nezavisnost). 4 3 1 2. apsorpcija – stanje kada je pripojeno preduzeće apsorbovano i mali asimilirano u kulturu preduzeća koje obavlja pripajanje. mali veliki 3. obrnuto pripajanje – kada pripojeno preduzeće nameće načine u onom koje pripaja kulturnih promena preduzeću koje vrši pripajanje. 4. najbolje od oba – kada se ide na sinergiju između preduzeća od delimične do potpune integracije – najbolji način; zahteva se ozbiljan napor timova menadžmenta 5. transformacija – kada oba preduzeća preduzimaju fundamentalne promene u svom poslovanju (to obično znači raskid sa prošlošću). Zajedničko ulaganje je strategija formiranja privremenog partnerstva ili konzorcijuma da se ostvari sinergija. Zajedničko ulaganje se stvara kada preduzeća ne žele ili ne mogu zbog pravnih ograničenja da se spoje i formiraju novo preduzećeZajedničko ulaganje je novo pravno lice u zajedničkom vlasništvu dva ili više postojećih preduzeća. Tri strategije se preferiraju kada se stvaraju zajednička ulaganja:1) paukova mreža; 2) ići zajedno i razdvojiti se; 3) uspešna integracija.
22
Pri izboru za strategiju zajedničko ulaganje bitna su tri elementa: izbor partnera, znati kako se kontroliše zajedničko ulaganje i kako upravljati zajedničkim ulaganjem da se ostvare zajednički ciljevi poslovanja. 35. STRATEGIJA KONTRAKCIJE Sva preduzeća nisu u poziciji da biraju između različitih strategijskih opcija rasta. Kod određenog broja preduzeća menadžment sticajem različitih okolnosti je prinuđen da bira između nekih opcija kontrakcije (smanjenje i sužavanje poslovanja, dezinvestiranja, "žetve" i likvidacije). Strategija kontrakcije je po pravilu defanzivna reakcija preduzeća na zbivanja u sredini u kojoj obavlja svoju poslovnu aktivnost. Izneto je mišljenje de postoje faze u opadanju poslovne aktivnosti preduzeća: 1) slepoća; 2) neaktivnost; 3) pogršna akcija; 4) kriza; 5) razrešenje. Motivi za strategiju kontrakcije mogu biti različiti. Nekada preduzeće ima određenu diferentnu kompetentnost ali ne uspeva par godina uzastopno da ostvari definisane ciljeve poslovanja. To rade i preduzeća koja procenjuju da su među najslabijim u grani. Pravi se razlika između smanjenja poslovanja (downsizing) i sužavanja poslovanja (downscoping). Smanjenje poslovanja ima za rezultat smanjenje broja zaposlenih i broja poslovnih jedinica preduzeća. Sužavanje poslovanja je smanjenje širine poslovanja i ima za rezultat eliminisanje poslovnih jedinica koje se ne uklapaju u ono što menadžment definiše kao suštinu poslovanja preduzeća. Sužavanje se može ostvariti u osnovi na dva načina: nastojanje da se u svim delatnostima ide na internu ekonomiju sa ciljem da se bitno poboljša efikasnost – da se izdvoje najslabije poslovne jedinice u portfoliu preduzeća za eliminisanje ili poslovno oživljavanje - Smanjenje preduzeća obuhvata set aktivnosti preduzetih od strane menadžmenta preduzeća da se poboljša njegova efikasnost, produktivnost i/ili konkurentnost. Predstavlja strategiju koju menadžment primenjuje da utiče na broj zaposlenih i procese koji se koriste. Smatra se da postoje tri strategije smanjenja poslovanja: 1. redukcija radne snage 2. organizaciono redizajniranje 3. sistemska strategija Na strategiju dezinvestiranja (otuđenja dela aktive) se ide u nekoliko poslovnih situacija u kojima preduzeće može da se nađe. Pre svega, kada strategija sužavanja i pored najbolje namere ne daje očekivane rezultate. Kada je jasno da je neka SPJ odgovorna za slabe performanse preduzeća u celilni. Dezinvestiranje je termin koji objašnjava da se novac ne koristi u svrhu rasta preduzeća. Svakako da se novac dobijen prodajom neke SPJ može koristiti za investiciju u preostale SPJ. Ukoliko je strategija dezinvestiranja bila uspešna novac stečen na taj način se ulaže u budući rast preduzeća. Postoji nekoliko uobičajenih tipova dezinvetsiranja: 1) prodaja ili sell-off; 2) odvajanje ili spin-off; 3) razdvajanje ili split-off. "Žetva" je strategijska opcija kada se smišljeno ide na smanjenje tržišnog učešća da bi se ostvario kratkoročni tok gotovine i/ili dobit. Na ovu strategijsku opciju se ide kada je: tržište u fazi zrelosti, proizvod je prosečnog ili natprosečnog kvaliteta, kada postoji značajno tržišno učešće i kada je cena prosečna ili iznad proseka. Pravi se razlika između sporijeg i ubrzanog sprovođenja ove strategijske opcije. Jedan od razloga da se preduzeće opredeli za opciju "žetve" je pojava novog preduzeća u grani. Likvidacija uključuje prestanak poslovne aktivnosti preduzeća bilo prodajom aktive ili zatvaranjem proizvodnih i poslovnih jedinica. To je najmanje atraktivna strategijska opcija za menadžment preduzeća. Nažalost, u nekim situacijama to može biti opcija koja je manje zlo u odnosu na opciju bankrotstva preduzeća. Zbog toga je izbor pravog trenutka za likvidaciju značajna odluka menadžmenta preduzeća. Pravi momenat za likvidaciju je kada menadžment proceni da preduzeće više vredi "mrtvo" nego "živo". Suma novca dobijena rasprodajom može biti dovoljna da se isplate sva potraživanja od kreditora preduzeća. Novac koji eventualno preostane se koristi za isplatu procedure likvidacije, a ostatak se deli na akcionare. Zato je najbolje da se likvidacija obavi dobrovoljno i tiho, da se ne izazove veliki interes javnosti. Ukoliko menadžment propusti pravi trenutak za likvidaciju preduzeće može doći pod stečaj, kada se zbog insolventnosti vrši transfer titulara aktive na treće lice (koje vodi stečajni postupak). Aktiva se prodaje i novac dobijen distribuira kreditorima prema veličini njihovog potraživanja. Bankrotstvo – kada je likvidaciona vrednost aktive manja od potraživanja kreditora (procedura je duga i neprijatna). 36. STRATEGIJA ZAOKRETA Kada se tržišna pozicija drastično promeni nagore mora se razmotriti oportunost strategijske opcije koja se naziva zaokret. Menadžment mora da uoči potrebu zaokreta u poslovnoj orjentaciji preduzeća na nova tržišta, nove proizvode, na nove tehnologije. Drugi bitan uzrok prihvatanja strategije zaokreta je promena menadžerske strukture u preduzeću. Strategija zaokreta je moguća u preduzeću koje hoće da poboljša svoj portfolio i restruktuira svoju
23
delatnost – usredsređuje se na rešavanje problema nerentabilnih podsistema, da bi se izvori sa jednih realocirali na druge podsisteme gde će dati bolje efekte. Neposredni povod za restrukturiranje je obično neadekvatan prinos na uloženi kapital i vrednost akcija.Preduzeće se restruktuira iz više razloga: da održi rast i finansijske rezultate, da se vrati na bazično područje poslovanja, zbog pada obima prodaje ili profita, zbog promena na tržištu ili tehnologije, da se preduzeće podeli u posebne delove, da se ide na otkup od strane menadžera... Pravi se razlika između tri tipa restrukturiranja: organizaciono restrukturiranje finansijsko restrukturiranje portfolio restrukturiranje Sam proces restrukturiranja se odvija u 4 faze: - definiše se poželjni profit poslovanja - definiše se strategijska vizija - na osnovu toga se vrši rangiranje svih poslovnih aktivnosti polazeći od strategijske vizije i performansi poslovanja - na kraju se odlučuje koji će se poslovi podsticati, a koji dezinvestirati. Krizna situacija – je ona u kojoj su ugroženi bitni interesi preduzeća i postoji potreba da se brzo reaguje, a sposobnost reagovanja je problematična. U takvoj situaciji postoji opasnost impulsivnog reagovanja i izbora strategijske opcije koja obećava prevazilaženje krize bez sagledavanja svih njenih konsekvenci. Postoje 1. 2. 3. 4.
4 faze u upravljanju krizom: planska faza (treba definisati o kakvoj vrsti krize je reč) upoznavanje (identifikovanje problema koje stvara kriza) kontrola krize (odabrati pravce njenog najbržeg rešenja) preispitivanje i analiza (potrebno po prevazilaženju krize).
Strategiju zaokreta treba primenjivati u situaciji kada je preduzeće u teškoćama, ali ga dugoročno posmatrano vredi spašavati. Deset generičkih strategija koje se koriste da bi se izvršio zaokret u poslovnim rezultatima: 1)promena menadžmenta; 2) stroga finansijska kontrola; 3) organizacione promene i decentralizacija; 4) novi fokus u uvođenju novih promena; 5) poboljšanje marketinga; 6) rast putem pripajanja; 7) strategije sniženja troškova; 8) investicione strategije; 9) restruktuiranje dugova. Dobre strategije zaokreta su one koje ne samo akcentiraju operativnu efikasnost već i efektivnost. Normalno je da je u pravoj fazi zaokreta akcenat na smanjenju (downsizing), sužavanju (downscoping) i povećanju efikasnosti poslovanja. Postoje dva veća tipa strategija zaokreta na nivou SPJ – strategijski i operativni zaokret. 37. STRATEGIJE MALIH PREDUZEĆA Za definisanje malog preduzeća koriste se dva osnovna kriterijuma: broj zaposlenih i investirani kapital ili bruto prihod (simultano). Stategijski menadžment je bitan kako za velika tako i za mala preduzeća, jer i ona stiču konkurentsku prednost isporukom superiorne vrednosti potrošačima. U stvaranju strategije malo preduzeće se vrlo često više oslanja na neopipljive nego na opipljive izvore. Inovacija je bitna karakteristika strategija, neophodno je stvaranje novih i poboljšanje postojećih poslovnih aktivnosti. Bazična odluka preduzetnika kao stratega malog preduzeća je izbor poslovnog područja, kao i to da li na njega ići samostalno ili u saradnji sa nekim velikim preudzećem. Teško je definisati tržište malog preduzeća, ono ide od lokalnog do međunarodnog. Malo preduzeće može da koristi sve 3 generičke strategije – vođstvo u troškovima, diferenciranje i usredsređenost. U odnosu na velika preduzeća manja ppreduzeća imaju manju mogućnost izbora strategija i ograničeniji je broj raspoloživih sredstava za ostvarenje ovih strategija, ali može im biti jednostavnije adaptiranje strategije konkurentskoj sredini. Stav prema riziku može biti: izbegavanje rizika, smanjenje rizika, prihvatanje rizika, pomeranje rizika.
Inovativnost
Postoji pet faktora koji utiču na performanse preduzetnika: autonomija, inovativnost, preuzimanje rizika, proaktivnost i konkurentska agresivnost. Ne umanjujući značaj ostalih faktora pri stvaranju strategije malih preduzeća treba racionalno balansirati inovativnost (sklonost uvođenju novih proizvoda i usluga) i rizik (verovatnoća finansijskog gubitka na inovativnoj aktivnosti). Ta dva faktora (oba mogu biti visoki i niski) stavljena u matricu daju četiri moguće strategijske situacije u kojima malo preduzeće može da se nađe. 1) u polju 1 (I-r) preduzeće je u povoljnoj konkuretskoj poziciji: inovativnost je visoka a rizik nizak. visoka 1 2 2) u polju 2 (I-R) oba su visoki. 3) u polju 3 (i-R) inovativnost je niska a rizik visok niska 3 4 4) u polju 4 (i-r) oba su niska, što se može desiti na nekim tržišnim nišama.
nizak
visok
RIZIK
24
U velikom broju zemalja mala preduzeća su uključena u proizvodne programe velikih preduzeća. Oblici saradnje variraju po zemljama u zavisnosti od privrednog sistema i stepena privredne razvijenosti. U razvijenim tržišnim privredama veliki broj malih preduzeća ulazi u franšizne ugovore sa velikim preduzećima. Franšizing se definiše kao kontinuelni odnos dva poslovna partnera u kome franšizer daje licencu franšizantu da obavlja određenu aktivnost uz pomoć u menadžmentu, organizovanju, obuci kadrova i sl. uz određenu nadoknadu za to. Postoje dva bazična tipa franšizing ugovora – ugovor na bazi zaštitnog znaka proizvoda i poslovni ugovor (uspostavljaju potpunu poslovnu saradnju). Hendikep malog preduzeća je visina osnivačkog kapitala ili limitiranje mogućnosti da se dobije kredit od finansijskih institucija. 38. INOVACIJA I KONKURENTSKA PREDNOST Sve inovacije su promena, ali sve promene nisu inovacija. Promena ima inovativni karakter kada je preduzeće prvi ili veoma rani korisnik nove ideje, među velikim brojem preduzeća u istom ili sličnom području poslovanja. Invencija je pojava nove ideje, a inovacija je korisna primena nove ideje. Inovativni proces se posmatra kao serija međusobno povezanih događaja. U svim područjima je više imitatora nego inovatora. Korisnost inovacija u preduzećima se ne meri primarno njihovim doprinosom nauci i tehnologiji, već konkurentskoj prednosti preduzeća. Inovacija kao način ostvarenja konkurentske prednosti uključuje u najširem smislu kako novu tehnologiju tako i novi način obavljanja poslova, novi dizajn proizvoda, novi proizvodni proces, novi pristup tržištu, novi način obuke ljudi. Postoje 1. 2. 3. 4.
4 etape u razvoju nacionalne konkurentske prednosti: razvoj je pokretan povoljnim uslovima u faktorima proizvodnje razvoj je pokretan investicijama razvoj je pokretan inovacijama razvoj je pokretan bogatstvom (dolazi do opadanja nacionalne konkurentne prednosti).
Strategijske promene se klasifikuju prema njihovom različitom efektu na sredinu. Na osnovu toga razlikuju se 4 vrste inovacija: 1. strategijske promene koje zahtevaju značajne promene od inovatora, a male od drugih preduzeća u grani; 2. podmlađivanje 3. strategijske promene koje su povezane sa liderstvom 4. kaizen inovacije Model dinamičke inovacije je koristan za razumevanje inovativne aktivnosti u preduzeću. Postoje 2 dimenzije: 1. komponente inovacije proizvoda, inovacije procesa, konkurentne sredine i preduzeća i 2. životni ciklus grane. Faze su: fluidna tranziciona i specifična. - U fluidnoj fazi se dešavaju brojne promene i ishodi su neizvesni (u smilsu proizvoda, procesa, konkurentnog vođstva, strukture i menadžmenta preduzeća). Očekuju se velike promene na proizvodu. Tržište se razvija oko tih inovacija. Ulaganja u promene procesa su skromna. - U tranzicionoj opada stopa inovacije proizvoda, a povećava se inovacija procesa. Moguće su promene na proizvodu, a dizajn se stabilizuje. Fokus je na inkrementalnim promenama tehnologije proizvoda i procesa. - U specifičnoj fazi opada stopa inovacije i proizvoda i procesa. U ovoj fazi se ostvaruje najveći stepen efikasnosti proizvodnje. +Postoji više pristupa inovaciji: klaster, lanac proizvodnje, kompleksi.
39. INOVATIVNO PREDUZEĆE Inovativna preduzeća imaju (bez izuzetka) razvijen interni sistem povezivanja svih poslovnih funkcija i svih organizacionih jedinica. Stvorena je u njima klima da ljudi sa različitim iskustvima mogu da doprinesu inovacijama. Postoji razvijen ne samo sistem priznanja, već i nagrađivanja inovativnih poduhvata. Pravi se razlika između operativne i inovativne organizacije. - Struktura operativne organizacije je birokratska – visok stepen specijalizacije i podele rada sa hijerarhijskom kontrolom. Procesima se upravlja sa vrha. Nagrade su finansijske. - Inovativna organizacija je plitka, bez hijerarhijske kontrole. Stvaraju se posebni timovi za određene zadatke. Nagrada je veća autonomija, priznanje i jednakost participiranja u novim poduhvatima. Poželjna je atmosfera koja stimulira individualne i grupne doprinose. To pretpostavlja stepen slobode zaposlenih da sami struktuiraju svoj posao. Nezainteresovanost i sumnjičavost prema svakoj novoj ideji, posebno onima koje dolaze sa nižih nivoa OS, stvara nepovoljnu atmosferu za inovativnost zaposlenih. Uspešna preduzeća strategijskim planiranjem omogućavaju da se
25
postepeno stvara kompetentnost u ciljnim područjima. To omogućava preduzeću da u pravo vreme stvara nove proizvode koje prihvataju ciljna tržišta. Sve više se uviđa da je inovacija u najširem smislu u stvaranju klime, ili bolje, kulture koja unapređuje primenu produktivnih promena u cilju jačanja sposobnosti da se povećava bogatstvo nacionalne ekonomije i dobit pojedinačnog ili grupe preduzeća.Da bi preduzeće bilo inovativno potrebno je da se steknu određeni uslovi. To su preduzeća koja imaju vizionarski menadžment sklon promenama. Podeljena su mišljenja o zavisnosti inovativnosti od veličine preduzeća (jedni tvrde da inovativna mogu biti samo velika, a drugi samo mala). Inovativno preduzeće je ono koje uči. Preduzeća sa uspešnim inovacijama su ona čiji zaposleni više znaju o tehnologiji i tržištu (zahtevima potrošača). Inovacije treba tretirati kao normalnu aktivnost preduzeća, što čini sve poslovne funkcije odgovornim za uspeh. Preduzeće koje želi da poveća nivo inovativnosti mora da poboljša individualnu i grupnu kreativnost. Pojedinci i grupe učestvuju u kreativnom procesu koristeći kreativne tehnike. Inovativno preduzeće pretpostavlja menadžment sklon i sposoban da inicira, podrži i sprovodi promene inovativnog karaktera. Nije dovoljna samo inovativnost top menadžmenta. Stvaranje internog preduzetništva omogućava pojavu novih ideja o proizvodima/uslugama, tehnologijama i tržištima. Interno preduzetništvo znači davanje slobode nekim menadžerima da slede inovativnu ideju ili im se daje specifičan inovativni zadatak. 40. TEHNOLOŠKA PROMENA I PREDUZEĆE Tehnološke promene bitno utiču na rast i razvoj preduzeća, grana i nacionalnih ekonomija. One su jedan od bitnih faktora koji doprinosi strategijskim promenama. Nijedno preduzeće nije zaštićeno od tehnoloških promena, posebno u granama tzv. visoke tehnologije. U nekim granama tehnološke promene se posmatraju kao mogućnost za poboljšanje strategijske pozicije, a u drugim su opasnost za preduzeće. Tehnološke promene su jedan od osnovnih pokretača konkurencije. Tehnološki diskontinuitet je period prelaska sa jedne grupe proizvoda ili procesa na drugi. Postoji prekid između postojeće i nove S krive. Rezultat diskontinuiteta je gotovo uvek brutalan za preduzeće branioca postojeće tehnologije. Uobičajeno je da se grane zasnovane na tehnologijama nazivaju grane visoke tehnologije, a preduzeća koja ih sačinjavaju tehnološka preduzeća. Nova tehnologija ima za posledicu pojavu novih preduzeća i novih grana privrede. Tehnološke inovacije osposobljavaju preduzeće da menja tržišnu orjentaciju, a u slučajevima bitno novih tehnologija da se otvore potpuno nova tržišta. Pravi se razlika između bazične, ključne i dolazeće tehnologije. Na bazičnoj se zasniva poslovanje preduzeća, ključna najviše doprinosi konkurentskoj prednosti, a dolazeća se tek pojavljuje na tržištu. Tehnološka promena vodi relativno trajnoj konkurentskoj prednosti u sledećim uslovima: 1. kada dovodi do sniženja troškova ili unapređenja diferenciranja 2. kada pomera troškove u korist preduzeća 3. kada je vođstvo u tehnološkoj promeni prevedeno u prednosti 4. kada poboljšava opštu strukturu grane U jednom broju preduzeća postoji poslovna kratkovidost. Externa je kada preduzeće ne uspeva da sagleda tehnološki proces i kako će on uticati na granu ili preduzeće. Interna je kada preduzeće ima na raspolaganju potencijal, ali ne zna kako da ga strategijski koristi.Potrebno je proceniti tehnološki potencijal konkurenata.
41. DIMENZIJE TEHNOLOŠKE STRATEGIJE Tehnološka strategija opredeljuje načine na koje će preduzeće da stvara i koristi tehnologiju. Tehnološka strategija može biti obuhvatna samo ako se tehnologija posmatra kao aktiva. Tehnološka strategija počinje sa razumevanjem efekata primene tehnologije na strategijske i operativne odluke preduzeća. Pri formulisanju tehnološke strategije treba poći od identifikovanja "zaliha" tehnologija sa njihovom tržišnom vrednošću. Tehnološka strategija u fokusu ima znanje i sposobnosti i njihovo uspešno korišćenje u dužem roku. Ona omogućava ne samo uspešno korišćenje tehnologije, već i da se prevazilazi kriza u korišćenju tehnologije na kojoj se preduzeće bazira. Dobra strategija pribavljanja tehnologije pretpostavlja brižljivu integraciju raspoloživih metoda istraživačko-razvojne aktivnosti u preduzeću, licence, ugovore sa samostalnim institutima i zajednička ulaganja. Strategija eksploatacije tehnologije uključuje njeno korišćenje u sopstvenoj proizvodnji ili proizvodima, ugovaranje za proizvodnju i marketing u preduzeću, zajednička ulaganja ili licence. Potrebno je znati u kojim tehnologijama je preduzeće jako, gde može da ih pribavi i kako se kontroliše potrebna tehnološka stručnost.
26
Sugerišu se sledeće faze u procesu formulisanja tehnološke strategije preduzeća: 1. identifikacija određene tehnologije i podtehnologije u lancu vrednosti 2. identifikacija potencijalne relevantne tehnologije u drugim granama ili u naučnom razvoju 3. identifikacija verovatnog puta promena u ključnim tehnologijama 4. određenje tehnoloških promena (potencijalnih i postojećih) bitnih za strategijsku poziciju preduzeća 5. procena relativne sposbnosti preduzeća u bitnim tehnologijama i troškovima da se sprovedu promene 6. izbor tehnološke strategije (obuhvatajući sve bitne tehnologije koje jačaju opštu konk. poziciju) 7. ojačanje tehnologije u strategijskim poslovnim jedinicama i na nivou preduzeća
tehnologijeZnačaj
Izabrana tehnološka strategija treba da bude konzistentna sa: - sredinom preduzeća - potencijalom preduzeća - poslovnom orjentacijom - preferencijama rizika. Stvaranje portfolia tehnologije zahteva procenu značaja tehnologije i njihove relativne tehnološke pozicije. Značaj tehnologije se ocenjuje sa stanovišta sledećih kriterijuma: dodajna vrednost, stopa promena, potencijalno tržište i njegova atraktivnost. Relativna tehnološka pozicija se ocenjuje sa stanovišta procene pojedine tehnologije u sadašnjoj i budućoj poziciji u datoj tehnologiji. 1. kladiti se – je dobra tehnološka pozicija i cilj je da se održi i Relativna tehnološka pozicija poboljša konkurentska prednost. 2. nerešeno – je granična pozicija ili slabija konkurentnost, ali je visoka niska tehnologija značajna (treba se suprotstaviti konkurenciji ili se visok 1 2 povući) 3. iskoristiti – je jaka tehnološka pozicija, ali tehnologija nije nizak 4 3 značajna u tržišnom smislu, takvo stanje je često u granama sa velikim tehnološkim promenama. 4. likvidirati – je slaba tehnologija i u nebitnom području – potrebna je hitna preorjentacija (dezinvestiranje). Portfolio tehnologiju treba razlikovati od poslovnog portfolia koji je orjentisan na proizvod – vrednuje linije proizvoda sa stanovišta tržišne pozicije i vrednosti. Potrebna je usklaženost ova dva portfolia za racionalnu strategiju preduzeća. Preduzeće mora nastojati da izbegne da prodaje proizvode tržištu sa skromnim potencijalom ilida razvija tehnologiju koja nije bitna. To se u literaturi naziva strategijska zamka. Postoje dve strategije da se izbegne strategijska zamka: - strategija vođstva na tržištu - strategija brzog pratioca 42. ISTRAŽIVAČKO-RAZVOJNE STRATEGIJE Preduzeća svesno ili nesvesno prate strategiju koja reflektuje njihovu internu tehničku sposobnost i eksternu sredinu. Moguće strategije preduzeća su: ofanzivna, defanzivna, imitativna, zavisna, tradicionalna. 1. Ofanzivna strategija je poželjna da bi preduzeće bilo prvo na tržištu čime se stvaraju problemi za preduzeća koja ga prate. Bitna je dobra obrada tržišta da bi se uspostavio sklad između potencijala preduzeća i potreba tržišta. Tri su kriterijuma uspeha ofanzivne strategije: - tehnološka izvodljivost - komercijalna vrednost - prednost u odnosu na postojeći strategijski pristup To je posebno značajno kad se radi o tzv. radikalnim inovacijama. Kada se radi o inkrementalnim inovacijama moguće je samo modifikovati postojeći strategijski pristup. Na ofanzivnu strategiju može ići preduzeće koje ima dobro organizovan sektor istraživanja i razvoja ili institut, sa orjentacijom na primenjena istraživanja i njihov razvoj u proizvode i usluge na tržištu. 2. Defanzivna strategija zahteva ekvivalentnu tehničku sposobnost i napor da se uspešno sledi inovator. Defanzivna strategija znači da preduzeće svesno prepušta drugima vodeću ulogu (inovatora). Zahteva osrednje ulaganje u IR pa otuda i manji stepen rizika nego kod ofanzivne strategije. Pošto preduzeće sledi (kao kreativni imitator) inovatora dobit koja se realizuje je manja nego ona koju ostvaruje preduzeće koje primenjuje ofanzivnu strategiju. Ova strategija se smatra dobrom ako je procena da je rizično biti prvi. Potrebno je dobro poznavanje vodećih preduzeća u grani i spremnost da se inovacija imitira u relativno kratkom intervalu vremena. Strategija istraživačko-razvojne aktivnosti preduzeća proizilazi iz strategije rasta i razvoja preduzeća i doprinosi rastu i razvoju preduzeća. - kada preduzeće ide na penetraciju tržišta – ide se na defanzivnu strategiju - kada ide na strategiju razvoja tržišta – defanzivna i ofanzivna - kada ide na strategiju razvoja proizvoda ili strategiju diversifikacije – ofanzivna strategija IR.
27
3. Preduzeće sa imitativnom strategijom više reaguje na tržište stvoreno od ofanzivnog i defanzivnog inovatora. Pretpostavka uspeha strategije je sposobnost da se uđe na već ustaljeno tržište. Ova strategija ima više izgleda za uspeh na stabilnom zrelom tržištu, jer je na njemu manji otpor ulaska imitatora. 4. Zavisna strategija se zasniva na simbiozi sa "velikim bratom". Veliko preduzeće prati i izučava promene i upoznaje zavisna preduzeća koja treba da ga slede. 5. Tradicionalna strategija je ona kojom se preduzeće suočava ipruža otpor inovaciji. To nije prava strategija, već pre set akcija koje se primenjuju u sredini nezavisno od promena. Pravi se razlika između 4 cilja u realizaciji IR aktivnosti tj. 4 strategije (načina da se ostvare ciljevi): 1) vođstvo u grani; 2) pratilac; 3) adapteri; 4) kopiranje. Smatra -
se da strategije IR aktivnosti treba da se menjaju sa razvojem grane. Sektor za IR treba da ima sposobnost: da unapređuje naučno i tehnološko znanje da eksploatiše znanje da upravlja rizicima povezanim sa idejama o novim proizvodima da stvori proizvod koji odgovara zahtevima potrošača.
Tri faktora deluju na povećanje uloge IR aktivnosti u savremenim preduzećima: 1. stopa promene u tehnologijama i u zahtevima tržišta i kraći put od laboratorije do tržišta. 2. konkurentna prednost zahteva da se IR usmerava ne samo na unapređenje proizvoda, već i na aktivnosti u lancu vrednosti. 3. ulaganja u IR se moraju posmatrati kao investicije, a orjentacija mora biti na području od najvećeg doprinosa rezultatima poslovanja 43. GLOBALIZACIJA I TRANSFORMACIJA PREDUZEĆA Proces globalizacije poslovanja, stvaranje globalnih proizvoda i usluga, globalnih grana i globalnih preduzeća koja formulišu globalne strategije bitno menja sam karakter konkurencije u celom svetu. Decenijama su preduzeća iz velikog broja zemalja prisutna širom sveta. Njihov transnacionalni identitet nije sporan. Ono što je novo je da ta preduzeća sve više zapošljavaju ljude različitog državljanstva, ne samo kao manuelnu radnu snagu već i kao top menadžere u proizvodnim i poslovnim jedinicama širom sveta. Preduzeća koja poslovnu aktivnost obavljaju na globalnom tržištu mogu se klasifikovati sa stanovišta pažnje koju posvećuju međunarodnom u odnosu na domaće tržište. Tipovi preduzeća na globalnom tržištu su: domaće (nacionalno), međunarodno (internacionalno), multinacionalno, globalno i transnacionalno. 1. Domaće (nacionalno) preduzeće je ono koje domaće tržište vidi kao primarno, a međunarodno kao sekundarno. Domaće preduzeće ima sposobnost da podmiruje potrebe domaćeg tržišta. Orjentacija je na domaće tržište kao izvor rasta. Organizaciona struktura kao i strategija se prilagođava domaćem tržištu i svi zaposleni su iz sopstvene zemlje. 2. Evolucijom dolazi do drugog tipa međunarodnog (internacionalnog) preduzeća. Preduzeće ima sposobnost da koristi aktivu i stručnost stvorenu u zemlji da se obezbedi podrška ekspanziji na međunarodnom tržištu. Preduzeće se sve više preokupira globalnim tržištem, ali ipak sekundarno u odnosu na domaće tržište. Preduzeće ima međunarodnu strategiju, organizovano je kao "koordinisana federacija", što znači da poslovne jedinice u inostranstvu imaju određeni stepen samostalnosti. 3. U trećoj fazi evolucije pojavljuju se multinacionalna preduzeća. Za njih se konkurencija sastoji od serije pojedinih domaćih (nacionalnih) tržišta, svako sa svojom potencijalnom prednošću. To su preduzeća koja poseduju fleksibilnost i sposobnost da se izađe u susret razlikama u tražnji u pojedinim zemljama. Strategija je multidomaća odnosno prilagođava se pojedinim tržištima (zemljama). Bazična orjentacija je policentrična. 4. U četvrtoj fazi se pojavljuje globalno preduzeće koje karakteriše globalna proizvodnja i prodaja na osnovu proširenja potencijala domaće organizacije, izvora i sposobnosti. Strategija je globalna i sva tržišta se posmatraju kao osnova za rast. Bazična orjentacija ovih preduzeća je mešana (policentrična i geocentrična). Proizvodi se adaptiraju globalnim zahtevima i potrebama (manje pažnje prilagođavanju). 5. U petoj fazi se pojavljuju transnacionalna preduzeća. Ona su kombinacija svake od prethodnih faza u integrisanu mrežu koja proširuje mogućnost da se ući i stiče iskustvo u celom svetu. Strategija je globalna i organizacioni model je integrisana mreža, a bazična orjentacija je globalna. Transnacionalno preduzeće nastoji da ide sa više proizvoda, direktnih investicija i poslovnih poduhvata u veći broj zemalja. Ono želi da povećano dominira u grani i na globalnom tržištu. Transnacionalno preduzeće ima tri sposobnosti i prednosti: - globalna efikasnost
28
tržištaStrategijski zančaj lokalnog
-
sposobnost da se stimuliše inovacija i učenje u svetu i da se vrši transfer inovacije i učenja u celom preduzeću sposobnost fokusiranja na razlike i sličnosti po zemljama i traženje načina da se kreira vrednost za potrošače po najnižim troškovima.
Kao posebna osobenost transnacionalnog preduzeća je posmatranje filijala po pojedinim zemljama (nacionalnim tržištima) kao poslovnih partnera čije znanje i sposobnost su vitalni za sposobnost preduzeća da održava relativno trajnu konkurentsku prednost na globalnom tržištu. U matrici filijale se grupišu na osnovu dva kriterijuma: strategijskog značaja lokalnog tržišta (koji može biti veliki i mali) i nivoa izvora i sposobnosti filijala koje obavljaju poslovnu aktivnost na tim tržištima (koji može biti veliki i mali). 1. Strategijski lider – filijala sa jakom međunarodnom Nivo izvora i sposobnosti filijala kompetentnošću (nivoom izvora i sposobnosti) koja je locirana mali veliki na strategijski značajnom tržištu mora biti legitiman partner sa upravom preduzeća u stvaranju i primeni bazične strategije. veliki 1 4 2. Kontributor – transnacionalno preduzeće nastoji da sagleda koristi od izvora i sposobnosti na određenim tržištima i da ih mali 3 2 proširi na globalno poslovanje. 3. Sprovodilac – neke filijale imaju samo sposobnost da obavljaju lokalne aktivnosti na strategijski nebitnim tržištima. 4. Crna rupa – postoje i strategijski važna tržišta na kojima transnacionalno preduzeće ima skromnu sposobnost. 44. STRATEGIJSKE OPCIJE U GLOBALNOJ PRIVREDI Strategija ima rezona samo za specifično preduzeće u specifičnoj strategijskoj poziciji u globalnoj privredi. Ona uvek zavisi kako od sredine tako i od izvora i sposobnosti preduzeća. Konkurentnost za preduzeće znači sposobnost da se konkuriše na tržištima u svetu sa globalnim standardom. Različite grane zahtevaju različite strategijske pristupe. Izvori globalne konkurentske prednosti nalaze se u: - konvencionalnoj konkurentskoj prednosti - ekonomiji veličine - prednosti iz diferenciranja proizvoda - karaktera javnog dobra tržišnih i tehnoloških informacija Analiza međunarodne sredine je informaciona osnova za stvaranje strategije u međunarodno orjentisanim preduzećima. Elementi i faktori međunarodne sredine moraju se objektivno proceniti da bi se strategijske odluke donosile na pouzdanoj osnovi. Matrica atraktivnosti zemlje – snaga preduzeća se koristi pri izboru ciljnih tržišta: - preduzeće treba da obavlja svoju poslovnu aktivnost u zemljama koje imaju veliku atraktivnost i velika je konkurentska snaga preduzeća u zemlji. To su segmenti međunarodne sredine u koje treba investirati. - atraktivnost zemalja je velika, ali su potencijali preduzeća za korišćenje tih mogućnosti skromni – očigledno da preduzeće nema adekvatnu ponudu za tu zemlju (ako želi da ostane mora da poboljša ponudu, a ako ne može najbolje je da se povuče) - ako je skromno i jedno i drugo – te zemlje treba izbegavati ili da opstaje kombinovanjem različitih poslova kao što su licence [žetva, dezinvestiranje] - u drugim područjima preduzeće treba da nastupa selektivno da bi se preduzele prave poslovne akcije Kao osnovna razlika između domaće i međunarodne sredine smatra se veći stepen rizika prisutan u međunarodnoj poslovnoj aktivnosti. U fokusu analize su obično politički, ekonomski i finansijski rizici. Ciljevi preduzeća pomažu da se donese odluka pri izboru atraktivnih tržišta. Prisutne su tri vrste ciljeva: 1. kratkoročni i dugoročni prinos na investicije (profit i tok gotovine) 2. učešće na tržištu (pšri čemu se ima u vidu sposobnost suočavanja sa konkurencijom) 3. ulaz na vodeća tržišta (gde su ciljevi učešća bitni posebno u inicijalnoj fazi). Za poslovni uspeh na globalnom tržištu potrebno je da preduzeće raspolaže odgovarajućim potencijalom – to pre svega važi za znanje i sposobnost. Postoje dve strategijske dileme za svako preduzeće koje se poslovno angažuje na međunarodnom tržištu. Prva je geografska prisutnost (velika ili mala), a druga je da li na tržišta ići sa standardizovanom ili prilagođenom ponudom ciljnom tržištu. Kada se govori o strategijskim opcijama preduzeća u globalnoj grani akcentira se dilema: međunarodna globalna sinergija ili lokalno prilagođavanje. Ova dilema se najbolje rešava sa pet strategija: 1. globalna standardna strategija 2. lokalna kozmetička strategija 3. strategija adaptirana za velike, a standardna za male SPJ – to je mešana strategija 4. strategija koja koristi zamenljivost (modularnost) 5. specifične strategije za svaku SPJ
29
Četiri bazične strategije koje preduzeće može da sledi, u zavisnosti od pritiska za ekonomiju troškova (visok i nizak) i pritiska za lokalno prilagođavanje (visok i nizak), su: 1. međunarodna strategija – niska oba pritiska (nema ih) 2. multinacionalna strategija – ET nizak, LP visok visok 3 4 ET 3. globalna strategija – ET visok, LP nizak 4. transnacionalna strategija – visoka oba pritiska nizak 2 1 45. STRATEGIJE INTERNACIONALIZACIJE POSLOVNE AKTIVNOSTI
nizak
visok
LP Proces internacionalizacije poslovne aktivnosti počinje kod najvećeg broja i ne samo počinje već se duže zadržava na aktivnostima koje se klasifikuju kao poslovi međunarodne trgovine ili izvoznog marketinga. Tek kasnije preduzeće se orjentiše na saradnju sa inostranim preduzećima i na direktne investicije u inostanstvu sa ciljem da se proširi aktivnosti i pribave potrebni izvori. Direktne investicije stimulišu trgovinske aktivnosti – prodaja komponenti, delova i sklopova, opreme i materijala. To proces upravljanja čini kompleksnijim i sveobuhvatnijim. - U prvoj etapi internacionalizacije preduzeće se angažuje na međunarodnom tržištu prodaje proizvoda preko posrednika i eventualnim stvaranjem lokalnih prodajnih odeljenja. Izvoz predstavlja mali procenat od ukupne prodaje preduzeća i ide se na tržišta sa skromnim ulaznim barijerama u početku. - U drugoj etapi internacionalizacije preduzeće prelazi na obavljanje poslovnih funkcija u zemlji koja je ciljno tržište. Obično je to u početku marketing aktivnost da bi se prešlo na lokalnu proizvodnju, a u nekoj kasnijoj fazi i eventualnu lokalnu IR aktivnost. Uvažava se različitost inostrane u odnosu na domaću sredinu. U manje razvijene i nerazvijene zemlje preduzeća iz privredno razvijenih zemalja ulaze putem pripajanja (investiranja) ili nevlasničkih strategijskih alijansi. Tako se koriste lokalno raspoloživi izvori i tako se olakšava pristup lokalnom tržištu. Razlozi za partnerstvo zavise od tri tipično tržišne situacije: spori, standardni i brzi ciklus. - Tržišta sa sporim ciklusom – ona koja su zatvorena ili blizu monopola. - Tržišta sa standardnim ciklusima – na njima preduzeća sarađuju u nastojanju da izbegnu viškove kapaciteta pre nego da povećaju svoje mogućnosti. - Tržišta sa brzim ciklusima – su dinamička i preduzetnička na kojima se novi proizvodi i usluge brzo imitiraju. Pored međunarodne trgovine i inostranih direktnih investicija strategijske alijanse (SA) su treći pokretač procesa globalizacije. Koriste se i termini ugovorna saradnja i globalno strategijsko partnerstvo. Svrha ulaska u SA treba da bude jačanje konkurentske prednosti preduzeća na celom globalnom tržištu (ili na segmentima i nišama). SA su ugovor između dva ili više preduzeća da dele troškove, rizik, kao i koristi povezane sa razvojem novog poslovanjaAlijanse su partnerstvo između preduzeća koja kombinuju izvore, sposobnost i suštinu kompetentnosti da se ostvari zajednički interes. Neposredni podsticaji ili razlozi da se ide na SA su: smanjenje troškova razvoja novih proizvoda, pribavljanje tehnologija, nabavke marketing ili menadžment know-how, lakši odlazak na jedno ili više nacionalnih tržišta, nabavka kapitala za određena investiciona ulaganja. Preduzeće se suočava sa dva problema kad se opredeli na SA. Prvi je izbor partnera u alijansi, a drugi upravljanje alijansom kada se ona formira. Aktivna saradnja među partnerima može imati pet nivoa integracije: 1. strategijska integracija 2. taktička integracija 3. operativna integracija 4. interpersonalna integracija 5. kulturna integracija Inostrane direktne investicije (IDI) su treći i za sada najviši nivo internacionalizacije poslovne aktivnosti preduzeća. Direktno investiranje u inostranstvu znači kupovinu postojećih ili izgradnju novih preduzeća. Preduzeće se orjentiše da proizvod montira u inostranstvu ili u određenom broju slučajeva i da obavlja kompletan proces proizvodnje. Najčešće se direktno investiranje smatra pogodnim načinom da se obezbede izvori sirovina, da se ostvari ekonomična proizvodnja (povoljnije nego u sopstvenoj zemlji) i da se uđe na jedno novo i atraktivno tržište. Inostrane investicije su ulaganja kapitala u stranu zemlju u očekivanju prinosa. Te investicije mogu imati više formi: javne investicije od strane države, privatne investicije pojedinaca i grupa i investicije preduzeća. Pravi se jasna razlika između portfolio i direktnih investicija. - Inostrane portfolio investicije se odnose na kupovinu inostranih akcija, bonova ili drugih HOV u očekivanju prinosa. Prinos se očekuje u formi dividendi, kamata ili kapitalnog dobitka. Ne očekuje se kontrola nad preduzećima u koje se investira. - Inostane direktne investicije nasuprot portfolio investicijama zahtevaju angažovanje menadžmenta u poslovanju preduzeća u koja se investira. Svrha je kontrola poslovanja i pristup inostranim tržištima, veća prodaja u inostranstvu nego putem klasičnih izvoznih poslova, pristup inostranim izvorima i delimično
30
vlasništvo. IDI obično impliciraju vlasništvo akcija od bar 10 ili 25%. Neka preduzeća koriste IDI da smanje rizik i spreče konkurenciju da stekne relativno trajnu konkurentsku prednost. 46. KARAKTER STRATEGIJSKE PROMENE Sprovođenje strategije je najkritičnija komponenta strategijskog menadžmenta. Bez nje se ništa ne dešava. Iako strategijska promena (sprovođenje strategije) logički dolazi posle strategijske analize i strategijskog izbora, menadžment počinje o njoj da razmišlja na samom početku procesa strategijskog menadžmenta. Strategija koja se ne sprovede nije uopšte strategija. U toku procesa promena (sprovođenja strategije) potrebno je doneti veći broj odluka kojima se unapređuje sprovođenje vizije i strategije i smanjuju otpori promenama. Promena je izmena postojećeg stanja stvari. Brojni faktori u savrmenoj privredi pokreću promene sa stanovišta pojedinačnog preduzeća oni mogu biti eksterni i interni. Na reaktivne promene se ide kada eksterne snage koje pokreću promene stvaraju takav pritisak da preduzeće mora da se menja u manjem ili većem stepenu. Proaktivne promene nastaju kada u preduzeću preovlađuju snage koje žele i imaju moć da menjaju status quo. Postoje tri gledanja na strategijsku promenu: - sa racionalnog stanovišta strategijska promena je nekonvencionalno plansko traženje optimalnog rešenja za dobro definisan problem zasnovan na apriori definisanim ciljevima. - sa inkrementalnog stanovišta to je interaktivan proces kojim menadžeri utiču na promene putem serije relativno manjih koraka preduzetih za povezivanje preduzeća i sredine. - kongnitivno stanovište eksplicitno naglašava ulogu spoznaje menadžera u procesu strategijskih promena. Spoznaja (sagledavanje) utiče na pokretanje akcije od strane menadžera – program akcije na izvođenju strategijske promene. Da bi se izbegao bol koji sa sobom donose radikalne promene, a došlo se do stvarnih promena koje su neminovne preporučuje se pristup koji se naziva dinamička stabilnost. Preduzeća stalno prolaze kroz neki proces promena. Međutim, karakter, širina i intenzitet promena veoma varira. Postoji značajna razlika između strategijskih i inkrementalnih (skromnih) promena. Posmatrajući u matrici inkrementalne i strategijske promene s jedne stane, sa anticipiranim i reaktivnim promenama sa druge strane dobijamo četiri tipa promena u preduzeću: 1. podešavanje – su promene inkrementalnog karaktera i obavljaju se na osnovu anticipiranja budućeg toka događaja 2. adaptiranje – su promene inkrementalnog karaktera, ali se obavljaju kao reagovanje na događaje u sredini 3. reorjentacija – su promene koje imaju strategijski karakter na osnovu I S anticipiranja budućeg toka događaja u sredini 4. ponovno kreiranje – su promene strategijskog karaktera izazvane događajima u A 1 3 sredini koji predstavljaju veliku opasnost za opstanak preduzeća Stategijske promene su intenzivnije od inkrementalnih, a reaktivne od anticipativnih R 4 2 jer se moraju obaviti u kraćem vremenskom periodu. Za prihvatanje i sprovođenje promene bitni su izvori i sposobnosti, ali i volja i spremnost u poreduzeću, posebno kod onih koji imaju moć. - Nastavljanje sa postojećom strategijom (strategijski kontinuitet) znači ponavljanje iste strategije iz prošlosti u budućnost. - Rutinska promena strategije uključuje samo promenu marketing pristupa da se ponuda preduzeća učini atraktivnijom za potrošače (često bolje pozicioniranje ili repozicioniranje proizvoda u mislima potrošača). - Ograničena promena strategije uključuje plasman novih proizvoda na nova tržišta u istoj kategoriji proizvoda. - Radikalna strategijska promena zahteva značajniju reorganizaciju u preduzeću. - Preusmeravanje preduzeća znači orjentaciju na nepovezanu diversifikaciju, da se menja i grana. 47. OSNOVNI FAKTORI USPEŠNE PRIMENE STRATEGIJA Najveći broj studija o primeni strategije je ustanovio da po pravilu primena strategije zahteva duži interval vremena nego što se pretpostavlja. Dok formulisanje strategije traži preduzetnički fokus primena strategije ima primarno upravljački fokus. Pravi se razlika između transformacione i operativne strategije. - Strategija je transformaciona kada se preduzeće koje je sprovodi suočava sa rizikom jer pokušava da menja pravila igre u grani. Akcenat je na razumevanju evolucije grane i identifikovanje tržišnih mogućnosti. - Strategija je operativna ako se preduzeće suočava sa skromnim rizikom i primenjuje ista pravila igre kao i njegovi glavni konkurenti u grani. Neophodno je jačanje potrebnih izvora i sposobnosti. Problemi kod sprovođenja strategije: promena je sporija od očekivanja, neanticipirani glavni problemi, neefektivna koordinacija aktivnosti...
31
Jedan od modela promene zasniva se na pretpostavci da je uspešna primena rezultat pet ključnih elemenata : 1) zatak; 2) organizaciona promena; 3) aktivnosti sa ljudima; 4) sistem nagrađivanja; 5) informisanje i proces odlučivanja. Kada se radi o strukturi centralni problem nije kako izvršiti podelu rada, već kako izvršiti koordinaciju. Preduzeće mora da funkcioniše kao celina. Stil, posebno stil koji koriste menadžeri u korišćenju vremena i interakcije sa saradnicima je veoma značajan za uspeh strategijske promene. Jedan od ključnih faktora uspešne primene je obezbeđenje adekvatnih izvora i njihova alokacija. Ukoliko se dovoljni izvori ne alociraju napori u primeni ne daju očekivane efekte, što dovodi do odlaganja akcije i suočavanja sa brojnim problemima. Od posebnog je značaja da poslovne jedinice i pojedinci budu motivisani da primene i realizuju strategiju. To se ostvaruje stimulativima i nagradama za dobre performanse. Menadžeri moraju dobro poznavati metode motivacije i načine njihove primene.
strategijePrimena
Formulisanje strategije može biti dobro i loše i sprovođenje strategije može biti dobro i loše. Četiri su moguća ishoda kombinacije: 1. Uspeh – ishod kada preduzeće ima kako dobru strategiju tako i Formulisanje strategije dobru primenu. dobro loše 2. Rulet – situacija kada se loše formulisana strategija dobro sprovodi. dobra 1 2 3. Teškoće – javljaju se u situaciji kada se dobro formulisana strategija loše sprovodi. loša 4 3 4. Neuspeh – kad se loše formulisana strategijaloše sprovodi. Postoji bar pet pristupa u primeni strategije. Prva dva spadaju u tzv. tradicionalne pristupe. Njihova osnovna karakteristika je da generalni direktor prvo definiše, a posle razmišlja o primeni strategije. Prvi je komandni pristup. Drugi pristup akcentira kontrolu sprovođenja formulisane strategije od top menadžment tima. Treći pristup je nastojanje da se uključe svi ključni ljudi u preduzeću, a četvrti je kada se pažnja obraća i na značaj kulture u preduzeću. Peti noviji pristup se karakteriše stvaranjem i sprovođenjem strategije od strane generalnog direktora. Pri tome on angažuje veći broj ključnih ljudi u preduzeću. 48. USKLAĐIVANJE STRATEGIJE I STRUKTURE Prema analizi odnosa strategije i strukture, promene u sredini (kao što su promene stanovništva, konkurencije i inovacija) dovode do stvaranja mogućnosti i opasnosti za preduzeće. Menadžment proučava reperkusije tih promena na poziciju preduzeća i shodno potrebi modifikuje postojeće ili donosi odluku o novim ciljevima. Da bi se ostvarili ciljevi potrebno je tražiti načine njihovog ostvarenja tj. strategije. Ispoljava se tendencija da organizacije postaju "pliće" (sa manje hijerarhijskih nivoa) sa više menadžera od kojih se traže osobine lidera. Na taj način strukturirana organizacija više je okrenuta tržištu i brže reaguje na tržišne promene. Tradicionalna diviziona struktura je dobra za kontinuelno poboljšanje poslovanja organizacije, ali je ograničena za stvarni proces promena. Lorendž je razmatrao odnos strategije i strukture sa stanovišta procesa strategijskog planiranja. Posmatrao je strategijsku situaciju (strategiju proizvod-tržište) u odnosu na operativnu organizacionu strukturu i iz tog odnosa usklađenosti izvodio stav kakav treba da bude proces strategijskog planiranja. U preduzeću u kome postoji velika povezanost proizvoda sa visokom tržišnom povezanošću odgovara funkcionalna struktura. Kod preduzeća sa visokom povezanošću proizvoda, a sa skromnom povezanošću tržišta takođe odgovara funkcionalna struktura zbog povezanosti proizvoda. Kod preduzeća sa malom povezanošću proizvoda, a sa visokom povezanošću tržišta potrebna je diviziona struktura. Kod preduzeća sa malom povezanošću proizvoda i malom povezanošću tržišta potrebna je multidiviziona ili struktura pogodna kod holding preduzeća. Na matričnu organizaciju preduzeće se ne opredeljuje lako. Ona se koristi samo u situacijama kada konvencionalne strukture bilo ne mogu da ostvare nameravane akcije ili ne omogućavaju rešavanje postojećih teškoća. Matrična struktura je pogodna u situaciji kada treba strategijski upravljati veoma različitom grupom poslovnih aktivnosti koje su međusobno povezane. Strategije razvoja vode promenama u OS u konkurentskoj situaciji, jer je tada najuočljivije da nesklad između njih ima za posledicu neefikasnost u poslovanju. Svako integrisano preduzeće ima značajan stepen samostalnosti u odlučivanju, a koordinacija i kontrola se obezbeđuju putem finansijskih pokazatelja.
Strategija vođstva u troškovima, kao prva generička strategija, za svoje sprovođenje preferira jednostavnu OS. U velikom broju slučajeva to je funkcionalna struktura. To može biti i organizacija po proizvodima.
32
Stategija diferenciranja, kao druga generička strategija, zahteva kompleksniju strukturu sa više diferenciranja i integracije nego preduzeća koja prate strategiju vođstva u troškovima. Strategiju usredsređenosti, kao treću generičku strategiju, koriste uglavnom preduzeća skromnih dimenzija. U najvećem broju slučajeva koristi se funkcionalna OS.
49. MERILA POSLOVNOG USPEHA PREDUZEĆA Preduzeće u savremenoj privredi može da bira između tri stila kontrole: tržišne, birokratske i kontrole klana. Sva tri stila se mogu koristiti simultano u preduzeću jer služe različitim svrhama. Tržišna kontrola se zasniva na tržišnim mehanizmima kao što je konkurencija da ustanovi standarde za sistem kontrole. Polazi se od pretpostavke da je tržišni mehanizam najefikasniji u formiranju cena ili troškova identifikovanih sa nekim transakcijama. Na taj način se eksplicitno prihvata da eksterni faktori kontrolišu ponašanje u preduzeću. Birokratska kontrola je neophodna u svim područjima gde nema uslova za efikasno korišćenje tržišne kontrole. To je u svim slučajevima kada ne postoje uslovi da tržišni mehanizmi preciziraju standarde kontrole. Birokratska kontrola se zasniva na autoritetu menadžmenta koji kao standarde kontrole ponašanja koristi – hijerarhiju, pravila i regulativu. Ponašanje u organizaciji se odvija po pravilima. Kontrola klana se zasniva na društvenim potrebama, nastojanju zaposlenih da pripadaju određenoj grupi (delu organizacije). Od posebnog je značaja kada je bitan timski rad. Uspešnost ovog stila kontrole zavisi od sistema kontrole koji preovladava u preduzeću . Stilovi Tržišna kontrola Birokratska kontrola Kontrola klana
Način primene Cene, konkurencija, tržišna razmena, tržišni mehanizmi Budžeti, politike, pravila, hijerarhija, sistemi menadžment kontrole, tehnologije Tradicija, deljenje vrednosti, poverenje, izbor, socijalizacija
Dobri standardi su kritičan faktor u procesu kontrole. Realnost standarda je uslov za kvalitet analize. Standardi su najčešće rezultati ili zadaci koji se žele da se ostvare planskom akcijom (planski standardi). Zbog toga se javlja dilema da li je faza ustanovljenja standarda poslednja faza procesa planiranja ili prva faza procesa kontrole. Standardi se daju u fizičkim ili vrednosnim izrazima u zavisnosti od karaktera procesa aktivnosti koje se mere. Standardi u kontroli služe da omoguće efikasnu korektivnu akciju. Kontrola obezbeđuje preko standarda da se strategija uspešno realizuje što je njena osnovna svrha. Važni su sledeći tipovi standarda: - fizički standardi (nemonetarni) ; 2) troškovi (monetarni standardi) ; 3) standardi za kapital (finansijski) ; 4) standardi prihoda ; 5) programski standardi ; 6) neopipljivi standardi ; 7) ciljevi kao standardi . U određenom broju preduzeća fokus u kontroli je na inputima. Polazi se od pretpostavke da pravi inputi vode željenim ishodima. Takva kontrola ima određene slabosti: nedostatak rezultata, igra sa imidžom , slabo donošenje odluka i demotivacija. Kontrola zasnovana na ishodima (performansama) je najbolja kada se koristi kao deo strategijskog programiranja. Pored dobrih strana postoje i nedostaci: neprogramirane konsekvence, igra cifara, slabo odlučivanje i demotivacija. Razlikuju se četiri pristupa merenju efektivnosti preduzeća: ostvarenje ciljeva, sistematski pristup, strategijski konstituenti i konkurentne vrednosti. 1. U privredi se najćešće sa pravom akcentira pristup ostvarenja ciljeva, a manje vrednuju načini na koje su ti ciljevi ostvareni. Široko je prihvaćena pretpostavka da su postupci i aktivnosti preduzeća ciljno orjentisani. 2. Sistemski pristup ne zanemaruje ciljeve, ali ih koristi kao jedan od elemenata u kompleksnom setu kriterijuma. Akcentira se opstanak preduzeća u privrednoj strukturi u dužem roku, njegova sposobnost da pribavlja potrebne izvore, zadovoljava potrebe potrošača i održava interakciju sa svojom sredinom. 3. Pristup strategijskih konstituenata polazi od pretpostavke da je efektivno ono preduzeće koje zadovoljava osnovne zahteve konstituenata sredine (potrošača, dobavljača, distributera, kooperanata, banaka i sl.) od kojih zahteva podršku za svoje poslovne aktivnosti. 4. Četvrti je pristup konkurentskih vrednosti odnosno da se efektivnost vrednuje na osnovu više kriterijuma kao što su: prinos na investicije, inovacije novih proizvoda, fleksibilnost, sigurnost zaposlenih, adaptiranje na promene. Polazna pretpostavka je da ne postoji najbolji način da se meri efektivnost preduzeća i da treba koristiti više kriterijuma. 50. SISTEM UPRAVLJAČKE (MENADŽMENT) KONTROLE Proces kontrole ima iste elemente kao i drugi sistemi kontrole: - defektor – identifikuje šta se stvarno dešava u preduzeću
33
Postoje
procenitelji – to porede sa željenim stanjem efektori – preduzimaju korektivnu akciju ako je značajna razlika između stvarnog i željenog stanja komunikaciona mreža – govori članovima organizacije šta se stvarno dešava. i značajne razlike između procesa upravljačke (menadžerske) kontrole i drugih sistema kontrole.
Upravljačka kontrola je jedan od nekoliko tipova aktivnosti planiranja i kontrole koji se vrše u preduzeću. Ona se uklapa između formulisanja strategije i kontrole zadatka. Proces se odvija u tri faze: 1. formulisanje strategije 2. upravljačka kontrola (primena strategije) 3. kontrola zadataka (efektivnosti, efikasnost performansi individualnih zadataka). Formulisanje strategije je najmanje sistematizovana aktivnost od sve tri, kontrola zadataka je najviše sistematizovana, dok je upravljačka kontrola negde između. Upravljačka kontrola je proces kojim menadžment utiče na zaposlene da u preduzećima primene formulisane strategije. Upravljačka kontrola uključuje kao svoje glavne aktivnosti: 1. planiranje 2. koordinaciju tih aktivnosti u organizacionim jedinicama 3. komuniciranje i protok informacija 4. procenu informacija 5. ocenu šta ako neka akcija treba da se preduzme 6. uticaj na ljude da promene svoje ponašanje. Jedan od zadataka upravljačke kontrole je fokusiranje pažnje menadžera na ponašanje u centrima odgovornosti. Centar odgovornosti je organizaciona jedinica kojom upravlja menadžer koji je odgovoran za njenu aktivnost. Svrha centara odgovornosti je da pomognu da se ostvari strategija. Postoje 2 opšta tipa centra izdataka: - inženjerijski centri su u proizvodnoj aktivnosti - centri diskrecionih izdataka Centri standardnih troškova Centri prihoda Centri profita Centri investicija Pošto je nemoguće identifikovati sve pretpostavke potrebno je orjentisati se na one koje su bitne (kritične). Od posebnog su značaja pretpostavke o faktorima i događajima van preduzeća koje bitno mogu uticati na primenu strategije (stopa rasta tržišta, konkurentske akcije, državna regulativa i sl.). Potrebno je specificirati informacije (merila) na osnovu kojih se može ustanoviti da li se plan akcije odvija prema očekivanjima ili ne. 51. SISTEM STRATEGIJSKE KONTROLE Danas preovlađuje podela na strategijsku, taktičku i operativnu kontrolu. - Strategijska kontrola se bavi bazičnim strategijskim smerom preduzeća u smislu njegovog odnosa sa sredinom. - Taktička kontrola se primarno bavi primenom strategijskog plana - Operativna kontrola se bavi tekućim aktivnostima preduzeća. Kao što postoji hijerarhija strategija postoji i hijerarhija kontrole. Na nivou preduzeća. Na nivou SPJ Na nivou poslovnih funkcija Strategijska kontrola se oslanja na informacije iz više izvora, s tim što je veće oslanjanje na informacije iz eksternih izvora. Većina informacija je orjentisana na budućnost. Pretpostavka uspešnosti strategijske kontrole je dobro identifikovanje kritičnih faktora uspeha preduzeća u fazi formulisanja strategija. Tri stvari su bitne: identifikovanje ključnih promenljivih, njihovo praćenje i strategijska procena u određenim intervalima. Stategijska kontrola ima usmeravajući karakter zbog vremenskog razmaka između inicirane primene izabrane strategijske opcije i konačnih rezultata. Za takvu vrstu usmeravanja koriste se 4 tipa kontrole: 1. kontrola pretpostavki 2. kontrola primene 3. strategijski nadzor 4. kontrola opreznosti Analiza prakse jednog brojap reduzeća sa većim brojem SPJ je došla do zaključka da postoji više stilova upravljanja. Danas se tri osnovna stila upravljanja mogu jasnije diferencirati ako se posmatraju planski i kontrolni uticaji menadžera preduzeća na menadžere SPJ. Planski uticaj – uprava preduzeća je uključena u donošenje strategijske odluke na nivou SPJ. Tri stila upravljanja: - stil strategijskog planiranja - stil strategijske kontrole - stil finansijske kontrole
34
Stil strategijske kontrole je svojevrsni balans između strategijskog planiranja i finansijske kontrole. Dobrom stranom ovog stila upravljanja se smatra ostvarenje balansa između ciljeva razvoja poslovanja i finansijskih ciljeva preduzeća. Poslednjih nekoliko godina preduzećima u grani sa izraženom konkurencijom se sugeriše konkurentsko poređenje (benčmarking) pri stvaranju orjentacije. Mogu se porediti kako preduzeća tako i njihove SPJ. Pri tome treba praviti razliku između strategijskog i operativnog poređenja. Kod strategijskog poređenja akcenat je na potencijalu dobiti, produktivnosti, potencijalu rasta i inovativnom potencijalu. Benčmarking je proces kojim se analizira i procenjuje način na koji jedno preduzeće obavlja svoje funkcije i aktivnosti. Tipovi konkurentskog poređenja su interni i eksterni. Interni benčmarking analizira postojeću praksu u pojedinim područjima poslovanja u identifikovanim aktivnostima, pokretačima i najboljim performansama. Eksterni benčmarking se sastoji iz poređenja operacije preduzeća sa drugim preduzećima. Razlikuju se tri tipa eksternog benčmarkinga: 1) konkurentski; 2) granski; 3) najbolji u klasi. 52. UPRAVNI ODBOR I TOP MENADŽMENT TIM Top menadžment tim (TMT) je termin koji se koristi u teoriji strategijskog liderstva i odnosi se na mali broj ljudi u samom vrhu menadžmenta preduzeća. U TMT pored generalnog direktora ulaze i njegov zamenik za operativne aktivnosti koji održava neposredne kontakte sa divizijama i SPJ preduzeća, finansijski direktor i često, ali ne uvek, zamenik generalnog direktora za stručne službe preduzeća. Broj i sastav (koji izuzetno prelazi 10 članova) određuje generalni direktor preduzeća.TMT čini lidersko jezgro preduzeća. Bitno je da članovi TMT imaju potrebne kvalitete za liderstvo, a ne samo sposobnost da obavljaju tekuće poslove u preduzeću. TMT čine tzv. izvršni direktori (menadžeri) odnosno lica koja su odgovorna za performanse preduzeća. Veoma je bitno za efikasnost rada TMT da se razjasne pozicije onih koji ga čine. Iako se poslednjih godina veoma zagovara razdvajanje funkcije predsednika upravnog odbora i generalnog direktora preduzeća još uvek u privredi dominiraju preduzeća u kojima je to objedinjeno u jednoj ličnosti. Razumljivo je da direktor predlaže ljude sa sličnim liderskim stilom (za UO). Kada je isto lice predsednik UO i generalni direktor njegova moć nad članovima UO je velika. Tradicionalno gledište je da predsednik upravlja upravnim odborom, a generalni direktor upravlja preduzećem. U novije vreme se ističe da ni jedna ličnost ne treba da ima neograničenu vlast. Predsednik UO može imati više uloga: - uloga partnera generalnog direktora (što zahteva komplementarnost) - uloga rukovodioca – daje instrukcije generalnom direktoru da se preduzmu poslovne akcije - uloga mentora – akcentira se davanje saveta da se utiče na ponašanje generalnog direktora - uloga konsultanta – kada predsednik želi da mu se direktor obrati za savet - udaljeni predsednik – predsedavanje sednicama UO UO koristi sledeće kriterijume kada bira generalnog direktora preduzeća: 1. balans strategijske vizije i operativne aktivnosti 2. sposobnost liderstva i stvaranja timova 3. dobre procene i pažljivo prihvatanje rizika 4. dobro razumevanje finansija 5. menadžersko iskustvo 6. eksterni fokus 7. poverenje 8. sposobnost komuniciranja 9. vrednosti 10. sposobnost da se bavi promenama 11. znanje tehnologije U menadžerskom preduzeću top menadžeri su odgovorni za odlučivanje i liderstvo. Uloga UO je ograničena na izbor top menadžmenta, praćenje njihovog rada i razrešenje dužnosti ukoliko performanse preduzeća nisu zadovoljavajuće. Uloga akcionara je da raspuste UO ako preduzeće nije poslovalo uspešno. Takav model ne daje zadovoljavajuće rezultate u procesu globalizacije svetske privrede. Novi model je tzv. upravljana korporacija jer ponovo povezuje dva krajnja dela jednačine upravljanja preduzećem – akcionare i članove UO – u procesu odlučivanja. U tom modelu ne radi se o pomeranju moći već je akcenat je na ulogama u ponašanju. UO treba da preduzetnički pokreće poslovanje sa jedne strane, a da istovremeno osnovne stvari drži pod kontrolom sa druge strane. UO treba da poseduje potrebno znanje o aktivnostima preduzeća, ali ne i da ulazi u operativne probleme poslovanja. Mora biti fokusiran na kompleksne strategijske probleme i odgovoran pred stejkholderima preduzeća, a pre svega akcionarima. 53. MENADŽERI I STRATEGIJSKE PROMENE
35
U fokusu menadžera mora biti ono što se sada radi, kao i ono što dolazi posle toga. Sposobnost strategijskog razmišljanja menadžmenta je bazična pretpostavka za racionalno formulisanje i efikasno sprovođenje strategije. Strategijski misle oni menadžeri koji znaju kako će preduzeće izgledati u budućnosti i onda traže najbolje strategije da preduzeće dođe u tu poziciju u sredini. Menadžeri preduzeća na različitom nivou organizacione strukture stvaraju i sprovode strategije. Karakteristike menadžera i timova menadžera bitno utiču na pristup stvaranju strategije i izbor strategije preduzeća ili njegove SPJ. Način promene menadžment tima i njegove kompozicije imaju značajan efekat na izbor strategije preduzeća. U matrici se mogu posmatrati tržište menadžera za nasleđe (koje može biti iz preduzeća i van preduzeća) i kompozicija menadžment tima (koji može biti homogen i heterogen). - Ako se menadžeri regrutuju iz preduzeća (što je kod nas uglavnom slučaj), a menadžerski tim je homogen (po obrazovanju, godinama i iskustvu) velika je verovatnoća da će preduzeće imati stabilnu strategiju. - Ukoliko menadžeri dolaze iz preduzeća, a menadžerski tim je heterogen ide se obično na stabilne strategije koje se unekoliko inoviraju. - Ako se menadžeri regrutuju sa tržišta menadžera odnosno van preduzeća, a menadžerski tim je homogen, onda je situacija nejasna. - Ukoliko se menadžeri regrutuju van preduzeća, a menadžment tim je heterogen velika je verovatnoća da će to za posledicu imati veliku strategijsku promenu. Jedno empirijsko istraživanje je identifikovalo "šest tihih ubica" koji deluju u preduzeću tako što blokiraju primenu strategije i učenje u organizaciji. Te barijere (za efektivnu primenu strategije) su: 1. stil upravljanja odozgo-dole koji primenjuje dobar broj menadžera 2. nejasna strategija i konfuzni prioriteti 3. neefikasan tim viših menadžera 4. slabo vertikalno komuniciranje 5. slaba koordinacija između poslovnih funkcija i poslova u preduzeću 6. nedovoljno liderstvo niz hijerarhijske nivoe
54. STEJKHOLDERI PREDUZEĆA
Atraktivnost grane
Nije jednostavno uskladiti profil menadžera sa strategijskom opcijom koju preduzeće ili SPJ treba da sprovede. U tome pomaže matrica u kojoj se posmatraju poslovna snaga/konkurentna pozicija (koja može biti jaka, osrednja i slaba) i atraktivnost grane (koja može biti velika osrednja i mala). 1. Rast koncentracija (dinamični ekspert za granu) Poslovna snaga/konkurentna pozicija 2. Stabilnost (oprezni planer dobiti) 3. Rast diversifikacija (analitičan portfolio menadžer) jaka osrednja slaba 4. Sužavanje/spasiti preduzeće (specijalista za zaokret) 5. Sužavanje/zatvaranje preduzeća (profesionalni likvidator) velika 1
4 osrednja
2
3 5 Stejkholderi su pojedinci i grupe koje mogu da utiču (ili su pod mala uticajem) na rezultate poslovanja preduzeća. Stejkholderi zapravo ustanovljavaju primarnu interakciju preduzeća sa sredinom. Da bi proizvelo proizvode i obavilo usluge preduzeće mora normalno preko tržišta da se suočava sa većim brojem pojedinaca, institucija, organizacija. Kod pribavljanja izvora preduzeće se suočava sa dobavljačima (koji prodaju materijalne činioce proizvodnje) direktno ili preko sindikata, sa kreditorima kod kojih pribavlja potrebna finansijska sredstva za poslovnu aktivnost i sa vlasnicima akcija koji ulažu svoj kapital u preduzeće sa državom/komunom ukoliko se radi o javnosti vlasništva. Svi ovi stejkholderi žele da imaju svoj uticaj na strategijsku viziju i ciljeve poslovanja preduzeća. Neposredni uticaj na strategijske odluke imaju i distributeri (velikoprodaja, maloprodaja i dr.) i potrošači koji odlučujuće utiču na sudbinu outputa preduzeća (prodaju proizvoda i usluga). Sekundarni, direktni i indirektni uticaj na strategijske odluke preduzeća imaju državni organi (različitog nivoa); Potrebni su jasni kriterijumi koji razgraničavaju stejkholdere od onih koji to nisu. Grupe stejkholdera se dobro identifikuju na osnovu tri kriterijuma: 1. moć stejkholdera da utiču na preduzeće 2. legitimitet odnosa stejkholdera sa preduzećem 3. urgentnost zahteva stejkholdera u odnosima sa preduzećem. Moć i legitimitet su neophodni suštinski atributi obuhvatnog identifikovanja stejkholdera. Legitimni stejkholderi obično imaju moć (što nije uvek slučaj npr. mali akcionari). Urgentnost je stepen do koga zahtev stejkholdera traži neposrednu pažnju. Menadžment ima svoje prioritete u odnosu na postojeće grupe stejkholdera. Razlozi zbog kojih stejkholder smatra svoje odnose sa preduzećem značajnim su: - vlasništvo – posedovanje neke aktive - osećanja – kod familijarnih firmi - očekivanja – da se dobije nešto od vrednosti
36
-
osetljivost – značaj koji se pridaje odnosima sa preduzećem.
Teorija o stejkholderima sugeriše da ciljevi preduzeća moraju voditi računa o različitim prioritetima svih zainteresovanih koji čine neformalnu koaliciju. Najobuhvatnija podela stejkholdera ukazuje na sledeće grupe: primarni i sekundarni vlasnici i nevlasnici preduzeća vlasnici kapitala i vlasnici manje opipljive aktive aktivni i oni na koje se utiče koji su u dobrovoljnom i nedobrovoljnom odnosu sa preduzećem oni sa pravima, oni koji imaju ugovore i oni koji imaju moralno pravo oni koji obezbeđuju izvore i oni koji zavise od preduzeća oni koji snose rizik i oni koji utiču kao pravni principal prema kome menadžer ima javne obaveze. U literaturi postoji podela glavnih stejkholdera u četiri grupe. Njihovi pojedinačni ciljevi bitno utiču na prioritete preduzeća koji su osnova za izbor strategije za ciljna tržišta. Te četiri osnovne grupe čine: 1. Akcionari – koji finansiraju poslovanje 2. Menadžeri – koji upravljaju poslovanjem 3. Zaposleni – koji obavljaju poslovne aktivnosti 4. Privreda – uključuje kupce, dobavljače i sl. U procesu donošenja strategijskih odluka preduzeće treba da: - identifikuje kritične stejkholdere za tu odluku - identifikuje bitne zahteve svakog stejkholdera - zadovolji te zahteve. 55. MOĆ U PREDUZEĆU Moć je osnovna pokretačka energija potrebna da se strategijska vizija prevede u stvarnost. Menadžment preduzeća mora posedovati moć da inicira i sprovodi poslovne akcije. To je kvalitet bez koga nema menadžmenta. Izvori i sposobnosti su bitni za prihvatanje i sprovođenje promene, ali i volja i spremnost u preduzeću, posebno kod onih koji imaju moć. Moć i uticaj nisu samo značajni u fazi donošenja strategijskih odluka, već i u fazi sprovođenja strategijske promene. Moć je sposobnost da se utiče da drugi obavljaju aktivnosti koje inače ne bi obavljali. Moć nije nešto statično. Ona se menja sa vremenom zbog promena uslova i akcija pojedinaca i koalicije. Moć varira u okviru i domenu. Okvir moći je broj različitih oblasti u kojima jedna osoba može uticati na druge. Domen moći je broj pojedinaca nad kojima neko može imati uticaj sa respektom prema specifičnom okviru. Moć se stiče menadžerskom pozicijom i traje koliko menadžer igra svoju ulogu u organizaciji. Moć je bitan aspekt uloge menadžera. Bez određenog stepena moći oni će teško biti u stanju da usmeravaju aktivnost zaposlenih. Menadžerske pozicije bez moći vode neefektivnosti i neefikasnosti preduzeća. Odgovornost bez moći (odgovornost za rezultate bez izvora da se oni ostvare) stvara frustraciju i poslovne promašaje.
Izvori moći
Liderstvo i korišćenje moći su usko povezani. Zaposleni očekuju da lideri koriste moć da bi se ostvarili dogovoreni ciljevi. Lideri sa velikim motivom imaju tri karakteristike: oni rade vrlo ambiciozno i opredeljeno da steknu moć oni investiraju mnogo vremena u razmišljanje o načinima da menjaju ponašanje i mišljenje drugih oni su osetljivi i brinu o svojoj ličnoj poziciji u organizaciji. Motiv moći je bitan za nekoga ko želi da bude lider jer to znači da on želi da utiče na druge. Bez moći lider ne može da utiče na druge. Moć i uticaj imaju više formi i treba ih koristiti izbegavajući stereotipe. Na matrici se razlikuju dva izvora moći (institucije i individue) i dva načina njenog korišćenja (eksplicitno i implicitno). Dobija se četiri načina korišćenja moći: 1. Komandovanje je prisutno kad je izvor moći institucija, a korišćenje Korišćenje moći moći eksplicitno. Moć i uticaj putem komandovanja se manifestuje ekspl. impl. preko: davanja naređenja, promene strukture i promene sistema. 2. Oblikovanje je prisutno kad je izvor moći institucija, a korišćenje institucija 1 2 moći je implicitno. Moć i uticaj putem oblikovanja se manifestuje preko: promena kulture, mreže veza i izmene redosleda aktivnosti. 4 3 individua 3. Ubeđivanje je prisutno kada je izvor moći individua, a korišćenje moći eksplicitno. Moć i uticaj putem ubeđivanja se manifestuje preko: stručnosti, pregovora i komunikacija. 4. Prevladavanje je prisutno kada je izvor moći individua, a korišćenje implicitno. Moć i uticaj putem prevladavanja se manifestuje kroz: harizmu, politiku i ulogu modela.
37
Moć pojedinih sektora zasniva se na: - moći pozicije (mesta u organizacionoj strukturi i prava u statutu) - moći stručnosti (kada se uticaj zasniva na znanju, informacijama i sposobnosti rezonovanja) - moći kontrole izvora (posebno sposobnost kontrole retkih izvora) - političkoj moći (sposobnost da se ubeđuje, pregovara i stvara koalicija). Upravni odbor ima pravnu moć da kontroliše preduzeće, ali je ta moć obično delegirana u prvoj instanci na generalnog direktora preduzeća. Deset različitih tipova moći: moć nagrađivanja – možete da nagradite druga ako učine ono što hoćete moć položaja – imati tiutlu na poslu ili neformalni položaj koji navodi druge da vas slušaju ekspertska moć – specijaliste ili eksperta je znanje koje drugima nije raspoloživo harizmatska moć – ljude to privlači i prihvataju vođstvo informaciona moć – kada znate nešto što drugi treba da znaju moć okolnosti – kada se javi kriza imate priliku da budete zapaženi ako pružite odgovarajuću viziju moć resursa – ako postoji pristup ljudima, novcu, proizvodima, koje drugi nemaju instrumentalna moć – na osnovu sposobnosti da učinite da se nešto važno dogodi moć ocene – na osnovu sposobnosti da se pruži informacija ili korektno zapažanje o kvalitetu napora moć veze – kada se poznaje neko ko je uticajan može da se pozajmi nešto njegove moći. 56. DRUŠTVENA ODGOVORNOST PREDUZEĆA Odgovornost je moralna akcija ljudi i preudzeća. Razlozi zbog kojih preduzeće treba da bude društveno odgovorno je: - moralnost - razjasniti sopstveni interes - razumna investiciona politika - održati autonomiju da se izbegne da se na preduzeće utiče iz sredine Društvena odgovornost preduzeća se posmatra kao unapređenje nekih društvenih dobara iznad interesa preduzeća od onoga što traži zakon. Pre svega, to se odnosi na zahteve potrošača i drugih stejkholdera preduzeća. Standardi odgovornog ponašanja preduzeća variraju po pojedinim zemljama. U različitim kulturnim sredinama menadžeri se različito ponašaju. Društvena odgovornost uključuje ekonomsku, pravnu, etičku i filantropsku odgovornost. ekonomska (mora da uradi) [biti rentabilan; to je fundament na kome se sve zasniva] samo rentabilno preduzeće može imati značajnu ulogu u svojoj komuni i društvu u celini pravna (ima da uradi) [uvažavati zakon; pravo je društvena kodifikacija šta jepravo a šta krivo; treba se pridržavati pravila igre] da preduzeće posluje na način koji je konzistentan sa očekivanjima države i njenog prava (pridržavanje zakona) etička (treba da uradi) [biti etičan; obaveza da se radi ono što je pravedno i fer, izbegavati štetu] ponašanje u saglasnosti sa očekivanjima društvenog morala i etičkih normi (da sledi verovanja o tome kako ljudi treba da se ponašaju u društvu) filantropska (može da uradi) [da preduzeće bude dobar građanin, da svojim sredstvima doprinosi poboljšanju kvaliteta života] da se ponaša prema očekivanjima društva i raznih interesnih grupa u njemu, da se bude donator i dobrotvor Opravdano se zagovara uvođenje revizije društvene odgovornosti preduzeća. Dobra poslovna praksa je ako se prihvati pravilo ponašanja: "radi dobro (finansijski) i čini dobro (društveno)". U fokusu su četiri područja: odnosi sa zaposlenima, sistem kvaliteta, odnosi sa komunom i praksa prema sredini. 57. TIPOVI LIDERSTVA I STRATEGIJSKE PROMENE Strategijsko liderstvo se definiše kao sposobnost da se utiče na druge da dobrovoljno donose svakodnevne odluke koje unapređuju dugoročnu vitalnost preduzeća, a da se istovremeno održava kratkoročna finansijska sposobnost. Strategijsko liderstvo se posmatra kao sposobnost da se anticipira, stvori i održava fleksibilnost, misli strategijski i radi sa drugima da se iniciraju promene koje će omogućiti rentabilnu budućnost. Strategijsko liderstvo pretpostavlja da zaposleni dele viziju u akcijama na strategijskoj promeni. U tom smislu strategijsko liderstvo uključuje vizionarsko liderstvo. Lider mora biti odlučan u donošenju i sprovođenju odluka. Odlaganje u nedogled odluke koja je bitna za efikasnost sprovođenja je gora solucija nego donošenje pogrešne odluke koja se kasnije može korisgovati. Efektivni lideri koriste participativno odlučivanje i donose strategijske odluke uz pomoć svojih saradnika. Vizionarsko liderstvo je sposobnost da se stvori i primeni imidž koji akcentira ono što preduzeće želi da postane i sposobnost da se stvore sistemi da vizija postane realnost.
38
U primeni vizije lider ima tri bitne uloge: - on mora da zagovara viziju (u i izvan preduzeća, da dobije podršku); - on je nosilac promena u procesu njene primene; - on vodi proces promene. Lider mora da vodi računa da se vizija ostvari kao što je bila i koncipirana. Lider je kreator vizije preduzeća. Pri njenom stvaranju on mora da sasluša sve bitne argumente od svojih saradnika, posebno od članova top menadžment tima. Sugerišu se 4 alternativne strategije između kojih lider može da bira da bi pozicionirao svoju organizaciju: 1. reaktivna – preduzeće čeka na promene, a onda reaguje pošto se događaji odigraju 2. vrše se promene u internoj sredini preduzeća umesto čekanja da se promene dese 3. orjentisana na promenu eksterne sredine – anticipiraju se promene i deluje se na način koji doprinosi da promene budu u saglasnosti sa potrebama same organizacije 4. usmerena na to da se ustanove novi odnosi između interne i eksterne sredine Liderstvo se može posmatrati u dve dimenzije – sposobnost stvaranja vizije (koja može biti dobra i slaba) i sposobnost sprovođenja strategije (koja može biti dobra i slaba). Na osnovu njih dobija se 4 tipa lidera: 1. žrtva – nema sposobnost ni u stvaranju vizije ni u sprovođenju strategije, sve mu smeta u organizaciji 2. sanjalica – ima sposobnost stvaranja vizije, ali ne sposobnost sprovođenja strategije (to stvara konfuziju i pogrešnu akciju) 3. radilica – dobar u sprovođenju strategije, ali slab u kreiranju vizije, dosta rizična situacija (ako se u sprovođenju strategija prilagođava mogućnstima sprovođenja postoji šansa za uspeh) 4. lider – dobar kako u stvaranju vizije tako i u sprovođenju strategije. Jedna od šire prihvaćenih definicija harizme je: "Sposobnost lidera da koristi, širi i intenzivira uticaj verovanja, vrednosti, ponašanja i performansi drugih pomoću svog ponašanja, verovanja i ličnog primera". Harizmatsko liderstvo se razlikuje od drugih po efektima na sledbenike. Ono se definiše kao interakcija između lidera i sledbenika koja rezultira: - samopotvrđivanje sledbenika se povezuje sa ostvarenjem misije koju je definisao lider - snažnim prihvatanjem vrednosti lidera od sledbenika - jakim ličnim ili moralnim prihvatanjem i vezivanjem za te ciljeve i vrednosti, ali i spremnostima dela sledbenika da potčine svoje lične interese kolektivnim. Harizmatski lider identifikuje ili artikuliše krizu i status quo, ali u isto vreme on identifikuje potencijalne mogućnosti u okviru krize i stvara inspirativnu viziju budućnosti, da se koriste mogućnosti za izlazak iz krize. Harizmatski lideri transformišu potrebe, vrednosti, preferencije i aspiracije sledbenika od ličnih ka zajedničkim interesima. Oni omogućavaju da sledbenici postanu veoma spremni da se lično založe i žrtvuju za ostvarenje misije lidera i da rade i izvan onoga što im je obaveza. Harizmatski lider je pre za revolucionarne nego evolucione promene. 58. TRANSFORMACIONO LIDERSTVO Liderstvo je koncept vitalan za transformaciju. To je mesto odakle treba da se počne. Liderstvo je bavljenje pravim stvarima u preduzeću da se ostvari transformacioni proces. To je proces u kome se želi ostvarenje stvarne promene, a ne samo proces da se ostvari neki poslovni cilj. Liderstvo uključuje lidere i sledbenike koji hoće stvarne promene u preduzeću. Smer promena mora biti rezultat planskog procesa u kome participiraju lideri i sledbenici. U fazi planiranja obezbeđuje se osnovna podrška sledbenika za proces transformacionih promena u preduzeću. Karakteristika lidera je da se bavi promenama transformacionog karaktera. Niko nije postao veliki lider zalažući se za održavanje status quo. Lider je sposoban da prevazilazi brojne prepreke koje ograničavajuće deluju na njegove sposobnosti da kreira željene promene. Lider mora da pokreće druge da bi bio pokretač promena. Preduzeće se menja istovremeno sa promenom načina razmišljanja i akcija. Efekti lidera se mogu posmatrati kao direktni i indirektni. - Direktni efekti se odnose na odluke i akcije koje imaju neposredan uticaj na urađeno, kako je urađeno i koliko je efikasno urađeno. Ocenjuju se merenjem ishoda koji su pod malim uticajem drugih varijabla. Lider može uticati na saradnike da rade brže i bolje poslove. - Indirektni efekti se odnose na odluke i akcije koje su pod uticajem više intervenišućih varijabli u uzročnom lancu. Ti efekti se sporije sagledavaju, ali su vremenski trajniji (npr. promena kulture). Proces transformacije se odvija u nekoliko faza, a počinje sagledavanjem potrebe za promenom, sledi kreiranje nove vizije i završava se institucionalizacijom promene. Prvi zadatak za transformacionog lidera je da sagleda potrebu za promenom. Bitno je odrediti pravi koncept za početak transformacionog procesa. Bolje je početi pre nastajanja krize u svakom slučaju. Od posebnog je značaja da zaposleni sagledaju neophodnost promena, odnosno da postojeće strategije ne daju zadovoljavajuće rezultate. Transformacioni lider pomaže ljudima da prihvate potrebu za promenom bez osećanja da su oni odgovorni za eventualni promašaj. U transformacionom liderstvu bitna su četiri elementa:
39
1. 2. 3. 4.
reagovati brzo i odlučno, stvoriti osećaj hitnosti stvoriti i komunicirati viziju i plan proširiti ciljeve i opunomoćiti druge da preuzmu odgovornost preduzeti akciju da se institucionalizuju promene.
Četiri bitna faktora koji determinišu transformaciono liderstvo: - harizma – kao idealizovani uticaji kada se sledbenici identifikuju sa liderom za koga smatraju da ima ostvarljivu misiju i viziju - inspiraciona motivacija – koliko se koriste simboli da se ojača napor kod sledbenika da se ostvari misija i vizija - intelektualna stimulacija – koja ima za rezultat da sledbenici dovode u sumnju sopstveni način obavljanja poslova i spremni su da naprave prekid sa prošlošću - individualizirana razmatranja - sledbenici se tretiraju različito, ali jednako na individualnoj osnovi, lider ih pojedinačno usmerava ako je to potrebno. Razlikuje se transformaciono i harizmatsko liderstvo. Harizma je neophodan element transformacionog liderstva, ali sama nije dovoljna da dovede do transformacionog procesa. Pravi se razlika i između transakcionog i transformacionog lidera. Transakciono liderstvo je vrsta liderstva koja se zasniva na transakcijama između menadžera i zaposlenih. Osnova su nagrade zaposlenima od strane menadžera. Transakciono liderstvo se posmatra kao jedna forma strategijskog liderstva. Transakcioni lider je onaj koji radi u postojećem sistemu kulture umesto da nastoji da je menja. Transformacioni lideri prvo menjaju kulturu svojih organizacija, a zatim ih usmeravaju na ostvarenje zadataka. Najbolji lideri su oboje – transakcioni i transformacioni, najgori nisu ni jedno ni drugo. Transakciono i transformaciono liderstvo se razlikuju, ali se ne isključuju (svaki lider može da koristi oba tipa ponašanja u različitim situacijama). Transformaciono liderstvo, za razliku od transakcionog i harizmatskog, se razlikuje ponašanjem lidera koji nastoji da utiče na zaposlene internalizacijom određenih vrednosti. Tako zaposleni koriste principe kao i lider. Nasuprot transakcionom i harizmatskom lideru, transformacioni lider nastoji da definiše i učini eksplicitnim važne vrednosti koje zajednički imaju lideri i zaposleni. Zato se transformacioni lider od mnogih pre vidi kao sluga nego kao gazda u preduzeću. Transformacioni lider ne zasniva svoju moć na nagradama i kaznama. Ide se na opunomoćavanje saradnika. Opunomoćavanje lidera i saradnika je usmereno zajedničkom vizijom. Ima situacija kada transformacioni lideri mogu da deluju na način koji ne samo da generiše harizmatski osećaj među sledbenicima, već i svesno kreira i eksploatiše taj harizmatski efekat.
40
