Menadzment 2014 MF

SLOBODAN POKRAJAC ■ DRAGICA TOMIĆ

MENADŽMENT

Dr SLOBODAN POKRAJAC Dr DRAGICA TOMIĆ

MENADŽMENT

NOVI SAD 2011.

S A D R Ž A J

V

SADRŽAJ I DEO

PROMENE I DINAMIČKI AMBIJENT MENADŽMENTA 1. MENADŽMENT I MENADŽERI...................................................................4 1.1. Menadžment: neka pojmovna razgraničenja.....................................4 1.1.1. Osnovni principi menadžmenta . .....................................10 1.2. Menadžeri........................................................................................15 1.3. Tipovi menadžmenta.......................................................................19 2. FUNKCIJE MENADŽMENTA......................................................................22 2.1. Određenje funkcija menadžmenta...................................................22 2.2. Sadržaj funkcija menadžmenta........................................................24 2.3. Ostvarivanje funkcija menadžmenta...............................................25 3. AKTIVNOSTI I ULOGE MENADŽERA......................................................26 3.1. Aktivnosti menadžera......................................................................26 3.2. Uloge menadžera.............................................................................26 4. MENADŽERSKE VEŠTINE.........................................................................29 4.1. Razvoj menadžera...........................................................................32 4.1.1 Coaching kao komponenta razvoja menadžera.................34 5. RAZVOJ NAUKE MENADŽMENTA..........................................................35 5.1. Razvoj misli o menadžmentu..........................................................36 5.1.1. Klasične škole menadžmenta...........................................37 5.1.2. Škola međuljudskih odnosa i bihejvioristički pravac . ....40 5.1.3. Sistemski pristup i procesna teorija organizacije.............42 5.1.4. Kontingencijski (situacioni) pristup.................................43 5.1.5. Neki savremeni pristupi menadžmentu............................44 5.1.6. Menadžment bez menadžera............................................45 6. MENADŽMENT I OKRUŽENJE..................................................................46 6.1. Kontekst menadžmenta...................................................................48 6.2. PEST analiza ..................................................................................50 6.3. Značenje, geneza i struktura promena.............................................53 6.3.1. Promene eksternog okruženja..........................................54 6.3.2. Globalizacija: između mita i realnosti..............................57

VI

6.3.3. Menadžer i promene.........................................................60 6.3.4. Otpori promenama............................................................62 6.3.5. Modeli promena...............................................................63 7. INOVACIJE KAO NAJVAŽNIJI GENERATOR PROMENA......................71 7.1. Pojam i definicija inovacije.............................................................73 7.2. Suština i vrste inovacija . ................................................................77 7.3. Principi inovativnog ponašanja ......................................................80 7.4. Inovativna organizaciona klima......................................................82 7.5. Kreativnost ljudi kao izvor promena...............................................86 7.1.1. Tehnike za povećanje kreativnosti...................................87 7.6. Paradigme inovacionih pristupa .....................................................90 7.7. Prepreke i otpori inovacijama..........................................................94 7.7.1. Životni ciklus proizvoda i inovacije . ..............................95 7.7.2. Rizici inovacija.................................................................96 7.8. Istraživanja i invencije.....................................................................96 7.9. Tehnologija i tehnološke inovacije . ...............................................98 7.9.1. Pojam tehnoloških inovacija .........................................100 7.9.2. Izvori tehnoloških inovacija ..........................................102 7.9.3. Proces usvajanja tehnoloških inovacija..........................104 7.9.4. Vrste tehnoloških inovacija ...........................................105 7.9.5. Modeli tehnoloških inovacija ........................................106 7.9.6. Ključni činioci uspeha tehnoloških inovacija ...............110 7.9.7. Neki osnovni faktori neuspeha tehnoloških inovacija....113 7.10. Transfer tehnologije . ..................................................................114 8. ZNANJE KAO NAJVAŽNIJI RESURS PREDUZEĆA..............................116 8.1. Znanje kao proizvodni faktor........................................................116 8.2. Osnovni pristupi znanju ...............................................................119 8.3. Dve vrste znanja kao predmet upravljanja znanjem . ...................123 8.4. Menadžment znanja . ....................................................................125 8.5. Organizaciono učenje kao ključni podproces upravljanja znanjem .....................................................................130 9. PREDUZETNIŠTVO I PREDUZETNICI KAO NOSIOCI PROMENA..........133 9.1. Uvodne napomene.........................................................................133 9.2. Karakteristike preduzetnika...........................................................134 9.3. Preduzetnička kultura i preduzetničko liderstvo ..........................141 9.4. Značaj unutrašnjeg preduzetništva................................................143

S A D R Ž A J

VII

II DEO

MENADŽMENT PROCES Proces planiranja 1. Pojam i sadržaj procesa planiranja .......................................149 1.1. Načela (principi) planiranja...........................................................151 2. Nivoi planiranja . ...............................................................................152 3. Tipovi planiranja ...............................................................................153 3.1. Jednokratni planovi.......................................................................153 3.2. Trajni planovi................................................................................154 3.3. Kontingencijski planovi................................................................155 4. Faze procesa planiranja ...............................................................155 5. Vremenski horizont planiranja ...............................................158 6. Odgovornost za planiranje . ......................................................159 7. Vizija, misija i ciljevi u procesu planiranja ........................160 7.1. Pojam vizije preduzeća..................................................................160 7.2. Komponente vizije .......................................................................161 7.3. Pojam misije preduzeća.................................................................162 7.4. Sadržaj misije................................................................................164 7.5. Način utvrđivanja misije...............................................................165 8. Ciljevi . .....................................................................................................166 8.1. Pojam, sadržaj i broj ciljeva..........................................................166 8.2. Hijerarhija ciljeva .........................................................................168 8.3. Kriterijumi postavljanja ciljeva.....................................................169 8.4. Koristi od postavljanja ciljeva . ....................................................170 8.5. Menadžment pomoću ciljeva.........................................................171 8.6. Menadžment pomoću rezultata.....................................................172 8.7. Menadžment pomoću izuzetaka....................................................172 9. Defekti planiranja............................................................................173

Strategija i strateško planiranje 1. Strategija preduzeća ......................................................................175 2. SWOT analiza.........................................................................................177

VIII

2.1. Prednosti i nedostaci SWOT-a.......................................................179 3. Različiti pristupi strategiji preduzeća..................................181 4. Koncept strateškog menadžmenta . .......................................183 5. Formulisanje strategije na korporativnom nivou .......186 6. Formulisanje strategije na poslovnom nivou .................189 7. Formulisanje strategije na nivou funkcija .......................189 8. Utvrđivanje faktora uticaja na izbor strategije...........190 9. Predviđanje u funkciji planiranja ..........................................191 9.1. Metode menadžerskog predviđanja...............................................193 9.2. Značaj tehnoloških predviđanja.....................................................195

Odlučivanje 1. Pojam odlučivanja.............................................................................197 2. Odluke i vrste odluka....................................................................199 3. Preduslovi donošenja odluka....................................................201 4. Kvalitet ljudskog rasuđivanja (heuristike i predrasude)...............................................................202 5. Modeli donošenja odluka ............................................................206 5.1. Klasičan model..............................................................................206 5.2. Administrativni model...................................................................206 6. Proces donošenja odluka ............................................................207 7. Generisanje alternativnih rešenja..........................................209 8. Participativno (grupno) odlučivanje .....................................210 9. Sistemi za podršku odlučivanju ...............................................211 10. Koncept poslovne inteligencije (Business Intelligence) i odlučivanje...................................212

Organizovanje 1. Pojam, definicija i osobine organizovanja .........................215

S A D R Ž A J

IX

2. Odnos organizacije i menadžmenta.........................................218 3. Osnovni principi organizovanja ...............................................219 3.1. Princip analize i sinteze.................................................................219 3.2. Princip racionalizacije...................................................................219 3.3. Princip ekonomičnosti . ..............................................................220 3.4. Princip produktivnosti ................................................................220 3.5. Princip planiranja i evidencije.......................................................220 3.6. Neki novi principi organizacije.....................................................221 4. Organizaciona struktura preduzeća....................................222 4.1. Spoljni činioci organizacione strukture.........................................223 4.2. Unutrašnji činioci organizacione strukture....................................223 4.3. Integralna tipologija činilaca uticaja ............................................224 5. Karakteristike savremenih organizacionih struktura...........................................................224 6. Tipovi organizacionih struktura.............................................226 6.1. Funkcionalna organizaciona struktura . ........................................227 6.2. Divizionalna organizaciona struktura . .........................................229 6.3. Projektna organizaciona struktura.................................................232 6.4. Matrična organizaciona struktura..................................................233 6.5. Virtuelna organizacija....................................................................234 6.6. Inovativna organizacija.................................................................236 6.7. Još o savremenim organizacionim strukturama............................236 7. Organizaciona (korporativna) kultura...............................238 7.1. Sadržaj organizacione kulture.......................................................239 7.2. Vrste organizacione kulture...........................................................240 7.3. Organizaciono učenje i učeća organizacija ..................................242 8. REINŽENJERING KAO KONCEPT ORGANIZACIONIH PROMENA........ 244 8.1. Uvodne napomene . ......................................................................245 8.2. Reinženjering preduzeća...............................................................246 8.3. Cilj i suština reinženjeringa...........................................................247 8.4. Nosioci procesa reinženjeringa.....................................................251 8.5. Faze procesa reinženjeringa .........................................................252 8.6. Širenje vizije BPR – ka reinženjeringu reinženjeringa.................253

Kadrovsko popunjavanje 1. Uvodne napomene..............................................................................257

X

2. Specifičnost ljudskih resursa i intelektualnog kapitala............................................................258 3. Koncept i ciljevi upravljanja ljudskim resursima..........260 4. Osnovne funkcije upravljanja ljudskim resursima.......263 2. Motivacija i motivacione tehnike..............................................269 2.1. Pojam motivacije...........................................................................269 2.2. Teorije motivacije..........................................................................271 2.2.1. Hercbergova teorija „motivacija-higijena”....................273 2.2.2. Procesne teorije motivacije ...........................................274 2.2.3.Teorije pojačanja ............................................................274 2.3. Ostali pristupi motivaciji...............................................................275

Vođenje 1. Pojam i sadržaj vođenja.................................................................277 2. Elementi procesa liderstva.........................................................281 3. Principi liderstva...............................................................................283 4. Vođa i njegova obeležja..................................................................284 5. Modeli vođstva . .................................................................................287 5.1. Modeli osobina..............................................................................287 5.2. Modeli ponašanja..........................................................................291 5.3. Kontingencijski modeli.................................................................295 5.4. Savremeni pristupi vođstvu...........................................................297 6. Delegiranje ..........................................................................................299 6.1. Šta delegirati . ...............................................................................299 7. Timovi i timski rad . ...........................................................................301 7.1. Timske uloge.................................................................................303 7.2. Principi timskog rada.....................................................................304 7.3. Razlike između tima i sličnih oblika organizovanja ....................305 7.4. Sinergizam ili antagonizam?.........................................................306 7.5. Izgradnja timova i upravljanje konfliktima...................................307 8. Komuniciranje u menadžmentu ................................................311 8.1. Vrste komuniciranja i mediji komunikacija..................................313 8.2. Komunikacioni modeli i mreže.....................................................317 8.3. Prepreke u komuniciranju ............................................................321

S A D R Ž A J

XI

Kontrolisanje 1. Pojmovna određenja .......................................................................324 2. Predmet i vrste kontrole.............................................................325 3. Principi kontrole ..............................................................................326 4. Proces kontrolisanja . ...................................................................328 5. Metode i tehnike kontrole . ........................................................330 5.1. Metode finansijske kontrole .........................................................331 5.1.1. Budžetska kontrola.........................................................331 5.1.2. Finansijski izveštaji........................................................333 5.1.3. Cash Management..........................................................334 5.1.4. Finansijski pokazatelji (indikatori).................................335 5.1.5. Finansijska revizija.........................................................341 6. Benčmarking.........................................................................................344 7. Uravnotežena karta ciljeva (Balanced Scorecard -BSC) ..........................................................346

III DEO

ETIKA I MENADŽMENT Etika i korporativna društvena odgovornost kao dimenzije savremenog menadžmenta 1. Uvodna razmatranja.......................................................................351 2. Šta je poslovna etika?......................................................................354 3. Osnovni principi etičkog poslovanja......................................355 4. Pet nivoa etičke odgovornosti u biznisu.............................356 5. Izvori etičkih problema u poslovanju...................................357 6. Smernice za etičko razmišljanje i delovanje....................360 6.1. Etički menadžment .......................................................................363 6.2. Mitovi o poslovnoj etici................................................................363 7. Korporativna društvena odgovornost...............................364

XII

8. Koncept društvene odgovornosti poslovanja.................365 9. Sadržaj društvene odgovornosti...........................................367 10. Društveno odgovorno poslovanje kao nužna potreba .........................................................................370

IV DEO

OSTALI ASPEKTI I VIDOVI SAVREMENOG MENADŽMENTA Ostali aspekti menadžmenta 1. NOVI TRENDOVI U EKONOMIJI I PREDUZETNIŠTVU......................377 2. KVALITET KAO MENADŽERSKI IZAZOV............................................383 2.1. Kvalitet kao menadžerska kategorija ...........................................383 2.1.1. Dimenzije kvaliteta .......................................................387 2.1.2. Principi kvaliteta............................................................388 2.2. Na putu ka TQM............................................................................389 3. PROJEKTNI MENADŽMENT . ................................................................395 3.1. Šta je projekt?................................................................................397 3.2. Opravdanost i izvodljivost projekata . ..........................................399 3.3. Životni ciklus projekta...................................................................400 3.4. Projektni menadžment...................................................................402 4. UPRAVLJANJE RIZIKOM PROJEKTA.....................................................404 4.1. Definicija rizika.............................................................................404 4.2. Vrste rizika.....................................................................................406 4.3. Rizik i menadžment.......................................................................408 4.3.1. Upravljanje rizicima.......................................................409 4.3.2. Upravljački odgovori na rizik........................................414 5. EKOLOŠKI MENADŽMENT.....................................................................415 5.1. Neophodnost pojave i primene ekološkog menadžmenta.............416 5.2. Tipovi ekoloških politika preduzeća..............................................419 6. MEĐUNARODNI MENADŽMENT...........................................................422 6.1. Globalizacija i ekonomske promene.............................................423 6.2. Kreiranje strateške prednosti preduzeća u uslovima globalizacije . .............................................................430

S A D R Ž A J

XIII

6.3. Strateške alijanse ..........................................................................432 6.4. Uloga kulture u međunarodnom menadžmentu ...........................433 6.4.1. Uloga i značaj interkulturalnog menadžmenta . ............436 7. KRIZNI MENADŽMENT............................................................................441 7.1. Definicije i karakteristike krize.....................................................442 7.2. Vrste i oblici kriza.........................................................................443 7.3. Kako prepoznati krizu?.................................................................444 7.4. Šta je krizni menadžment? ...........................................................446 8. UPRAVLJANJE VREMENOM...................................................................448

LITERATURA................................................................................................453

I DEO

PROMENE I DINAMIČKI AMBIJENT MENADŽMENTA

• MENADŽMENT I MENADŽERI • FUNKCIJE MENADŽMENTA • AKTIVNOSTI I ULOGE MENADŽERA • MENADŽERSKE VEŠTINE • RAZVOJ NAUKE MENADŽMENTA • MENADŽMENT I OKRUŽENJE • INOVACIJE KAO NAJVAŽNIJI GENERATOR PROMENA • ZNANJE KAO NAJVAŽNIJI RESURS PREDUZEĆA • PREDUZETNIŠTVO I PREDUZETNICI KAO NOSIOCI PROMENA

PROMENE I DINAMIČKI AMBIJENT MENADŽMENTA Danas većina nauka svoju predmetnost istraživanja smešta u ambijent kojeg prevashodno opisuju promene. Neretko, i sasvim ispravno, promene se tumače kao način postojanja nekog entiteta, posebno ako se taj entitet analizira kao objekt upravljanja, poslovnog naročito i posebno. Stoga ima puno opravdanja da se analiza menadžmenta kao upravljačke prakse otpočne upravo analizom promena. Kada je reč o menadžmentu kao znanju i veštini poslovnog upravljanja u našoj sredini, a posebno kada se želi oceniti uspešnost procesa obrazovanja iz oblasti menadžmenta, ima dovoljno razloga da se izvrši temeljna analiza postojećeg stanja. Brzina uvođenja menadžerskog stila upravljanja u gotovo sve, ne samo poslovne, procese društvenog života, ogromna popularnost menadžerskog pristupa i samog naziva profesije menadžera, doprineli su, logično, rastu potreba za menadžerskim obrazovanjem, kako formalnim, tako i neformalnim. Poslovne škole u tome, razume se treba da prednjače. Inače, reč promena(e) postala je verovatno najfrekventnija reč u većini svetskih jezika poslednjih godina. Manje-više semantika te reči je ista ili slična, ali njen sadržaj ne odnosi se uvek i svuda na iste događaje, procese, učesnike itd. U kontekstu društveno-ekonomskog i poslovnog, a pogotovo upravljačkog života i rada, „promena” ima široku paletu značenja koja proističu iz više izvora. Najvažnije je, razume se, sagledati ŠTA se konkretno želi promeniti, zatim KO će biti nosilac (izvođač, agent) promena; KAKO će se te promene izvesti (postepeno, radikalno); KAKAV će biti stepen obuhvata predmeta promene (površinske, dubinske, parcijalne, celovite), KOJIM sredstvima (dobrovoljno, prisilno), KOLIKO dugo će trajati promene. Što se tiče ovog poslednjeg pitanja, odmah treba reći da odgovor može biti samo jedan: stalno i neprekidno, ili sofistički rečeno: sve se menja, samo su promene – stalne!

4


Naravno, postoje i mnogi drugi aspekti promena (npr. smer: napred, nazad; levo, desno itd.), ali uvek je najvažnije znati CILJ, zapravo SVRHU i smisao menjanja nekog zatečenog stanja i njegovog prevođenja u neko drugačije stanje. Upravo poznavanje te svrhe jeste mera upravljivosti promene. Bez toga, promene se mogu odvijati i stihijski, neupravljano, a to je za svaki sistem (kao skup međusobno uređenih, organizovanih elemenata) krajnje štetno, jer može dovesti do krupnih poremećaja u njegovom funkcionisanju, pa i do potpune destrukcije. Za poslovne sisteme, na koje u ovoj knjizi prvenstveno mislimo, nedopustivo je da se bilo koja promena odvija nekontrolisano, neupravljano, stihijski, spontano i sl. jer se time ugrožava njihova logička i funkcionalna struktura kao organizovanih (negentropijskih) sistema koje stvaramo radi postizanja određenih ciljeva. I sve to želimo da obavimo efikasno, dakle sa što manjim utrošcima radnog vremena (produktivnost) i materijalnih resursa (ekonomičnost). Znači, efektivnost (šta činiti, koji cilj i svrhu postići) i efikasnost se javljaju kao ključne odrednice našeg ponašanja imajući stalno na umu da nema te efikasnosti koja može da nadomesti nedostatak efektivnosti. Drugim rečima „nema ničeg nekorisnijeg nego raditi uspešno pogrešnu stvar’’ (P. Drucker). Menadžment i dobro edukovani menadžeri mogu pomoći da se izbegne ova zamka. Tom cilju posvećene su stranice koje slede.

1. MENADŽMENT I MENADŽERI 1.1. Menadžment: neka pojmovna razgraničenja Menadžment je veoma kompleksan pojam u čijem definisanju se javljaju problemi kako semantičke, tako i sadržinske prirode. Sa semantičkog aspekta problem se najpre javlja u tome što se reč menadžment preklapa s drugim rečima kao što su supervision, leadership, organisation, administration, control i direction. Tako se u stručnoj literaturi pojmovi management, organizatiom i administration veoma često poistovećuju. Stoga je neophodno da se između ovih pojmova izvrše odgovarajuća razgraničenja da bi se osigurala ispravna komunikacija. Engleska reč management (rukovođenje) je nastala od latinskog korena manus (ruka). Ova reč se stolećima koristila za upravljanje ili rukovođenje pre svega stvarima: brodom, alatom, prodavnicom, klubom itd., a u novije vreme označava rukovođenje institucijama i poslovima, odnosno procesima. Inače pod pojmom upravljati najčešće se misli na poslove vladanja, vođenja, davanja smera, upućivanja, ugledanja na nekoga/nešto, ravnanja prema nečemu itd. Osim toga, problemu upravljanja se pristupa s više aspekata:

1. MENADŽMENT I MENADŽERI

5

tehničkog, pravnog, sociološkog, psihološkog, ekonomskog, finansijskog i dr. Kada je reč o poslovnoj organizaciji upravljanje je funkcija mnogih činilaca koji utiču na funkcionisanje poslovnog sistema, a posledica su spoljnih i unutrašnjih faktora. Ti faktori predstavljaju poslovnu funkciju koja se naziva menadžment, a koji sadrži pet podfunkcija ili posebnih poslovnih aktivnosti: planiranje, organizovanje, upravljanje ljudskim resursima, vođenje i kontrola. Takođe, pojam menadžment koristi se istovremeno kao imenica ili kao glagol te može imati različita značenja: 1. aktivnost (proces) upravljanja i vođenja, 2. ljude koji obavljaju tu delatnost (organe upravljanja i vođenja), 3. praktičnu ekonomsku delatnost (poslovnu funkciju), 4. naučnu disciplinu i 5. nastavnu disciplinu, vrlo raširenu u poslednje vreme svuda u svetu. Zbog tako razuđene upotrebe ovog višeznačnog pojma nije moguće jednostavno prevesti na srpski jezik, njegov izvorni oblik: „menadžment” već se odomaćio u stručnoj literaturi za poslovne ljude, a isto se dogodilo i u drugim jezicima. Nešto kasnije je nastala i sintagma rukovođenje ljudima (men management), a danas se naširoko govori o menadžmentu ljudskih resursa (human resources management). Znači, izvorni smisao se počeo gubiti jer ljudi nisu stvari. Dok se menadžment uglavnom više bavi neživom materijom: materijalnim i finansijskim resursima, mašinama, proizvodima i sl. dotle se lideršip više bavi duhovnom povezanošću ljudi. Ljudima je prirodnije da budu vođeni i motivisani nego rukovođeni. Stoga je za vođenje ljudi uvedena prikladnija engleska reč leadership (vodstvo). U stvari, lideršip je veština koja zahteva osmišljavanje budućnosti i često se formuliše kao vizija prema kojoj svi usmeravaju svoj rad. Da bi neka organizacija postala efikasnija, mora imati vešt lideršip i kompetentan menadžment. Danas je već sasvim očigledno da je lideršip tesno povezan s menadžmentom, ali postoje i menadžeri koji nisu lideri. Uopšte, može se reći da je dobar onaj menadžer koji više vodi, a manje upravlja. Očigledno, menadžment je vrlo složen pojam zbog čega se može posmatrati i definisati s različitih aspekata, kao što su poslovni proces, nosioci određenih funkcija u preduzeću, veština, naučna i nastavna disciplina, profesija ili funkcija u preduzeću. Najveći broj autora prihvatio je „procesni” pristup definisanja menadžmenta iz kojeg proizlazi sledeća definicija: „Menadžment je proces oblikovanja i održavanja okruženja u kojem pojedinci, radeći zajedno u grupama, efikasno ostvaruju odabrane ciljeve” (Weihrich i Koontz)

Ukoliko se naglasak stavi na veštinu, menadžment je moguće definisati kao veštinu postizanja određenog učinka stvorenog putem drugih osoba (Hellriegel i Slocum). Po tom pristupu menadžment je skup lica koja povezuju ljudske i materijalne resurse, te usmeravaju operacije kako bi preduzeće ostvarilo svoje ciljeve.

6


Ako govorimo o razgraničenju između pojma menadžment i pojma organizacija, tada treba poći od činjenice da ni sam pojam organizacije nije jednoznačan. Tako npr. Hoffman (1980), razlikuje četriri osnovne kategorije pojma organizacije: univerzalni, institucionalni, strukturni i funkcijski pojam organizacije. U kontekstu univerzalnog pojma organizacije pod organizacijom se podrazumeva jedinstvo sređenih međusobno povezanih delova, što asocira na definiciju pojma sistema. Među tim delovima (podsistemima) nalazi se i menadžment kao deo (podsistem) organizacije. Na sličan način se može tretirati i institucionalni pojam organizacije u kojem se organizacija manifestuje kao socijalni entitet, odnosno ciljno usmeren socijalni sistem. U tom smislu menadžment se, takođe, javlja kao segment organizacije, što znači da se i ovde pojam menadžmenta javlja kao uži od pojma organizacije.1 Osim navedenih pojmovnih razgraničenja potrebno je ukazati i na razlike između pojmova upravljanje, menadžment i vođenje. Upravljanje je vlasnička funkcija, a to znači da vlasnik određuje namenu resursa, raspolaže prinosima, ima pravo izmene sadržaja predmeta vlasništva i pravo prenosa svog vlasničkog prava. Vlasnička ga prava potiču na odgovorno gospodarenje i preduzetništvo. Menadžment je izvršna funkcija upravljanja koja se provodi kroz planiranje, organizovanje, podsticanje (vođenje), koordinaciju i kontrolu. Zbog toga, profesionalni menadžeri ponekad mogu imati ciljeve suprotstavljane ciljevima vlasnika. Vođenje/vodstvo je način i sredstvo sprovođenja menadžerske funkcije. Ono se javlja kao posledica organizacija shvaćenih kao tehničke, socijalne i ekonomske zajednice, odnosno uslovljenosti ostvarivanja ciljeva organizacije raspodelom zadataka, ovlašćenja i odgovornosti. U tom smislu već na ovom mestu je potrebno ukazati i na neke aspekte značenja organizacije. Tako npr. strukturni pojam organizacije polazi od toga da je organizacija struktura socijalnog sistema, a to znači da svaki socijalni sistem, tako i preduzeće, ima svoju organizaciju. U tom kontekstu se onda govori o organizaciji preduzeća, a menadžment se javlja kao „kostur organizacije” pa odatle često poistovećivanje organizacione strukture i strukture menadžmenta. Zbog toga se menadžment javlja kao relativno autonoman segment preduzeća koji omogućava i osigurava efikasno funkcionisanje njegove organizacije. S druge strane, funkcijski pojam organizacije ukazuje da je organizacija delatnost oblikovanja, pa se govori o organizovanju, dizajniranju ili projektovanju organizacije. U tom se kontekstu organizacija (organizovanje) javlja kao jedna od funkcija menadžmenta. Na taj način jedan od ključnih zadataka M. Buble, Management, Split, 2000

1


7

menadžmenta je uspostavljanje adekvatne organizacije kako bi se izvršile određene aktivnosti od kojih zavisi ostvarenje ciljeva. Isprepletenost menadžmenta i organizacije ukazuje na činjenicu da menadžment ne može postojati izvan organizacije shvaćene u bilo kojem navedenom smislu. Stoga je i razumljiva nerazdvojna geneza između teorije organizacije i teorije menadžmenta. Teorija organizacije nastaje, u stvari, nastajanjem teorije menadžmenta kada je 1903. godine F. W. Taylor objavio svoje delo Shop Management, čime je rođen Scientific Management, odnosno naučno upravljanje. Što se tiče razgraničenja pojma management i pojma administration treba imati u vidu da se pojam administration u odnosu na pojam management upotrebljava u dva značenja. U prvom značenju pojam administration se upotrebljava kao sinonim za pojam management. To potiče još od H. Fayola koji je za označavanje managementa upotrebio francusku reč administration, a što se najbolje vidi iz sadržaja (funkcija) tog pojma, kako ga je on definisao. U savremenoj teoriji i praksi administracija kao sinonim menadžmenta upotrebljava se za neprofitne organizacije, posebno javne i državne službe. U drugom značenju ističe se sadržajna i funkcionalna razlika između pojma management i pojma administration, a ona se manifestuje u sledećem: • pojam administration je uži od pojma management, te je sadržan u ovom potonjem, odnosno administration je deo managementa, • pojam administration označava rad sa stvarima, kao što su organizacijska struktura, različiti operativni sistemi i drugo, dok se pojam managementa odnosi na rad sa ljudima. Ove dve definicije administration pokazuju da je ona koja administration smatra delom managementa prihvatljivija s obzirom na svoju preciznost i jednoznačnost. Osim navedenog, postoje i problemi oko adekvatnog prevođenja izraza management na srpski jezik. U stvari, u srpskom jeziku je gotovo nemoguće naći adekvatan izraz kojim bi se prevela reč management. Doduše često se management prevodi sa upravljanje, što nije sasvim adekvatno s obzirom da upravljanje ima šire značenje. Čini se da bi etimološki gledano najbliža reč bila rukovođenje s obzirom da i management vuče svoje korene od glagola manage, koji potiče od latinske reči manus – ruka. Ništa manje kompleksan problem nije ni sa sadržajnog apekta. Kao što smo već rekli, pojam managementa odnosi se na (1) proces, (2) nosioce određenih funkcija, (3) veštinu, (4) naučnu disciplinu (5) profesiju, a ponekad i na (6) funkciju u preduzeću. Stoga su i definicije menadžmenta veoma različite u zavisnosti sa kog se od navedenih aspekata daju. Međutim, najveći broj autora je prihvatio procesni aspekt definisanja menadžmenta. Tako npr. M. Buble2 navodi definicije nekih značajnih autora kao što su Koontz/Weihrich (1988) koji definišu M. Buble, Isto, str. 22

2

8


menadžment kao proces oblikovanja i odražavanja okoline u kojoj pojedinci, radeći zajedno u grupama, efikasno ostvaruju izabrane ciljeve, kao i nešto drugačiju definiciju koju daju Hellriegel/Slocum (1988) po kojima je menadžment veština postizanja nečega učinjenog pomoću drugih osoba. U tom je smislu prema njihovom mišljenju menadžer je osoba koja alocira ljudske i materijalne resurse, te usmerava operacije u preduzeću. „On planira budućnost i pokušava da odredi najefikasniji put ostvarenja ciljeva. U obavljanju ovih funkcija svi se menadžeri postavljaju prema izazovima. Oni moraju naći put da motivišu zaposlene i da povećaju ukupnu efektivnost, efikasnost i proizvodnost svoje kompanije. Oni, takođe, moraju da prihvate odgovornost za uticaj na društvo”. Kreitner (1989) kao da sintetiše gornje definicije kada menadžment definiše kao proces rada sa drugima i pomoću drugih na ostvarenju organizacijskih ciljeva u promenljivoj okolini uz efektivnu i efikasnu upotrebu ograničenih resursa. Iz navedenih definicija menadžmenta, a posebno iz ove poslednje, proizilaze neke bitne karakteristike, a to su: 1. rad s drugima i pomoću drugih, 2. ciljevi preduzeća, 3. efikasnost nasuprot efektivnosti, 4. ograničeni resursi, 5. promenljiva okolina. Međusobna povezanost i odnos ovih karakteristika definicije menadžmenta data je na slici 1. Svim ovim definicijama treba dodati i jednu, pomalo zaboravljenu, veoma staru, jednostavnu i sadržajnu, a izrekla ju je M. P. Follett davnih 30-ih godina prošlog veka. Ona glasi: menadžment je postizanje ciljeva pomoću – ljudi. Stavljanje u prvi plan ljudi danas, kada još mnogi misle da je tehničkotehnološka komponenta organizacije i svakog procesa, najvažnija, ima izuzetan značaj i može biti podloga za razvijanje novih razvojnih strategija. Ovaj pristup zaslužuje i dodatno objašnjenje.

Slika 1: Ključni aspekti menadžment procesa (Kreitner)


9

Rad s drugima i pomoću drugih. Ostvarivanje ciljeva preduzeća, izvršavanjem određenih zadataka zahteva kolektivnu akciju koja je nezamisliva bez menadžmenta. Pri tome, operativne zadatke ne izvršava neposredno menadžment, već i to on čini s drugima i pomoću drugih koji su nosioci pojedinačnih zadataka. Budući da je menadžment odgovoran za ostvarenje ciljeva, on osigurava „logističku podršku” obavljajući svoje specifične funkcije. Time se stvaraju uslovi za efektivnu i efikasnu upotrebu drugih u ostvarivanju ciljeva preduzeća. Ostvarenje ciljeva preduzeća. Preduzeće egzistira da bi ostvarilo određene ciljeve koji uvek zahtevaju zajedničku ili kolektivnu akciju. A upravo takva akcija, kako je napred navedeno, pretpostavlja menadžment. Znači, ciljevi determinišu kako svrhu menadžmenta, tako i njegov smer. Bez determinisanih ciljeva menadžment bi bio besciljni proces. Ciljevi preduzeća predstavljaju i merilo uspešnosti menadžmenta s obzirom da se naknadno (ex post) upoređuje ostvareno i zacrtano. Ravnoteža efektivnosti i efikasnosti. Menadžment je odgovoran za ravnotežu između efektivnosti i efikasnosti. U tom smislu se efikasnost definiše kao odnos outputa i inputa, a efektivnost kao veličinu outputa koju menadžment mora ostvariti. Međutim, visoka efektivnost može biti ostvarena pri visokom i pri niskom inputu i outputu. Primer razlike između efiksanog i efektivnog menadžmenta vidi se u tome što efikasan menadžment traži da se reše problemi i redukuju troškovi, a efektivni menadžment traži kreaciju produktivnih alternativa i porast profita. Na ovoj osnovi menadžment je više zainteresovan za efikasnost nego za efektivnost. Racionalno korišćenje ograničenih resursa. Resursi, koji se koriste kao inputi u procesu proizvodnje nisu neograničeni, već im preti iscrpljenje. Zbog toga je neminovno da se s raspoloživim resursima postupa veoma racionalno. Međutim, kada to i ne bi bilo tako, potreba racionalne upotrebe raspoloživih resursa determinisana je visinom cene outputa. Na ovim osnovama uspostavlja se odnos između ekonomike i menadžmenta, pri čemu ekonomika istražuje alternativne upotrebe ograničenih resursa, a menadžment osigurava efektivno i efikasno korišćenje ograničenih resursa. U tom smislu menadžment se može smatrati „primenjenom ekonomikom”. Promenljiva okolina. Okolina preduzeća puna je promena koje su sve brojnije, raznovrsnije i dinamičnije. Na taj se način stvara složena, heterogena, dinamična i neizvesna okolina preduzeća. U tom se kontekstu pred menadžment postavljaju dva osnovna zadatka: 1. pripremiti se za nastupajuće promene i 2. adaptirati se na nastale promene. To su, svakako, veoma složeni zadaci koji uvek za rezultat imaju operativnu, strategijsku ili strukturalnu adaptaciju. Da bi se pripremio za nastupajuće promene, menadžment najpre mora identifikovati karakter i segmente okoline u kojoj preduzeće egzistira, da bi potom odredilo primerenu strategiju delovanja prema toj okolini. U tom kon-

10


tekstu adaptacija ne znači pasivni odnos u kojem se preduzeće „potčinjava” tim uticajima, već prvenstveno aktivan odnos u kome ono te uticaje „potčinjava” sebi (Buble, 1991). Prethodna objašnjenja potvrđuje i slika 2.

Slika 2. Bitne karakteristike menadžmenta

Sve navedeno ukazuje na neophodnost postojanja određenih principa, kao polaznih stanovišta, na kojima funkcioniše i teorija i praksa menadžmenta.

1.1.1. Osnovni principi menadžmenta Brojni autori su pokušavali da utvrde makar osnovne principe menadžmenta, ali taj posao se još ne može smatrati završenim, naprosto zato što realna životna praksa neretko zahteva primenu nekih novih principa, pored već postojećih. Poznato je da je još H. Fayol utvrdio svojih čuvenih 14 principa3 menadžmenata, a u međuvremenu je ustanovljeno i mnogo novih. Čini se da su dva definitivno nadživela sve ostale, a verovatno će biti dominantni još veoma dugo (da ne kažemo stalno). To su principi efektivnosti i efikasnosti koji nas podsećaju da se ponašamo racionalno jer su svi resursi ograničeni i da biramo prave ciljeve za koje se vredi angažovati i trošiti oskudne resurse. U tom smislu ovi principi se mogu integrisati u jedan jedini: minimaks princip, tj. ulaagati minimalno, a postizati maksimalno. Zvuči i logično i jednostavno, ali ostvare 1. podela rada; 2. ovlašćenja i odgovornost; 3. disciplina; 4. jedinstvo komande; 5. jedinstvo usmeravanja; 6. nagrađivanje; 7. centralizacija; 8. red; 9. pravednost; 10. skalarni lanac; 11. inicijativa, 12. podređivanje interesa pojedinaca zajedničkim interesima; 13. stabilnost nameštanja; 14. Esprit de corps (jedinstvo snaga-timski rad)

3


11

nje predstavlja pravu moru i dramu, ma o kojoj se konkretnoj ljudskoj praksi radi. Poslovna praksa, biznis i preduzetništvo, prava su scena da se to potvrdi. Bez obzira na to što postoje različiti pristupi poslovanju, posebnu važnost za menadžment imaju sledeći principi: 1. princip ekonomije; 2. princip pravovremenosti; 3. princip permanentnosti; 4. princip subordinacije; 5. princip jedinstva komandi; 6. princip delegiranja ovlašćenja; 7.princip „raspona menadžmenta. Svaki od ovih principa deluje u određenim uslovima i na sebi specifičan način. Osvrnućemo se ukratko samo na navedene principe. 1. Princip ekonomije Celokupna delatnost menadžmenta vezana je za određenu ekonomsku dimenziju. Menadžer mora da vodi kompaniju tako da obezbeđuje njen permanentan rast i razvoj. Veličina profita, uz obezbeđenje rasta i razvoja kompanije, drugi je element ili parametar na osnovu kojeg se ocenjuje ekonomska uspešnost menadžera. Ekonomska dimenzija mora biti prisutna pri svakoj odluci ili akciji menadžera. Samo oni koji se tako odnose prema profesiji menadžmenta mogu postati lideri u efikasnosti. 2. Princip pravovremenosti Menadžerski tim mora imati u vidu princip pravovremenosti, kao osnove za efikasno upravljanje. U menadžmentu brojni teoretičari i praktičari ističu da se svaki posao treba obaviti što brže i što pre. Mnogi po tome ocenjuju uspešnost pojedinih menadžera. Princip pravovremenosti zahteva da se svaki posao obavi u pravo vreme. Japanski, a sve više i zapadnoevropski menadžment često primenjuje slogan „just in time” („baš na vreme”), tj. ni pre ni posle utvrđenog roka. 3. Princip permanentnosti Princip permanentnosti u savremenom, a naročito u budućem menadžmentu dobija na značaju. To je zahtev da se u kompaniji uvek nalazi ovlašćeni menadžer za izdavanje određenih naloga ili preduzimanje drugih mera za efikasno funkcionisanje određenog poslovnog sistema. Nepoštovanje navedenog principa dovodi do nesigurnosti organizacije, odnosno do konfuzije u njenom funkcionisanju. Poštovanje principa permanentnosti zahteva da generalni ili bilo koji drugi menadžer u svom odsustvu odredi lice koje će ga zamenjivati, tj. da delegira svoja ovlašćenja na druga lica.

12


4. Princip subordinacije Savremene poslovne organizacije su pretežno hijerahijski strukturirani sistemi, stoga je princip subordinacije prisutan u praksi menadžmenta. Osim toga, subordinacija se često povezuje i sa sistemima van privrede. Subordinacija kao princip je nezaobilazan i u upravljanju mnogim drugim sistemima. Jednostavno rečeno, pod subordinacijom treba podrazumevati obavezu nižih upravljačkih organa da izvršavaju naloge i odluke viših organa upravljanja. Subordinacija uvek predstavlja pravo jednih da donose odluke i obavezu drugih da te odluke izvršavaju. 5. Princip jedinstva komandi Princip jedinstva komandi je zahtev da se profesija menadžmenta organizuje tako da svaki član menadžerskog tima sprovede one i onakve radnje i postupke koji vode kompaniju ka postavljenom cilju. Jedinstvenost komande za svoj rezultat najčešće ima jedinstvo kolektiva i obrnuto. Princip jedinstva komandi zahteva precizno razgraničenje ovlašćenja i odgovornosti pojedinih nivoa ili vrsta menadžera, kako se ne bi mešale nadležnosti i preplitala odgovornost. Princip jedinstva komande u menadžmentu se ostvaruje različitim tehnikama. Najčešći način uspostavljanja jedinstva komandi je struktuiranje organizacije tako da svaki menadžer, odnosno radnik dobija naloge ili zadatke samo od jednog menadžera. 6. Princip delegiranja ovlašćenja Delegiranje je praktična filozofija i verovatno jedna od najvažnijih veština menadžera. Onog momenta kada posao poraste iznad ličnog kapaciteta čoveka, njegov uspeh leži u njegovoj sposobnosti da „umnoži sebe” putem drugih ljudi. Drugim rečima, uspešnost njegovog rada zavisi od njegove veštine delegiranja. Delegiranje znači davanje ovlašćenja nekom drugom da deluje u njegovo ime. Ovlašćenje je suma poverene moći i prava da bi neko mogao da obavlja određeni posao. Koristi koje menadžer ima od dobrog delegiranja su: • menadžer se oslobađa sitnih, rutinskih poslova i odluka, čime dobije više vremena i može da se posveti važnijim poslovima i odlukama od interesa za kompaniju; • donošenje odluka približava se mestu na kojem i nastaju problemi, a povećava se efikasnost u njihovom otklanjanju; • podstiče se inicijativa saradnika i pojačava njihova odgovornost i volja za rad; • poboljšava međuljudske odnose između menadžera i saradnika, jer saradnici kroz delegiranje vide svoje sopstvene vrednosti i važnost u organizaciji. Delegiranje je složen posao i proces. Onaj ko delegira mora znati šta i koliko delegira, kako se ne bi desilo da delegiranjem dovede u pitanje opstanak


13

kompanije. Menadžer prvo mora da oceni koje poslove može, a koje ne bi smeo da delegira. Po pravilu, menadžer bi morao da delegira rutinske i ponavljajuće poslove, odnosno manje važne poslove. U isto vreme, ne bi smeo da delegira poslove od strategijskog interesa za kompaniju i poslove čije se odluke dugoročno odražavaju na interes kompanije. I najvažnije, ne može se delegirati odgovornost. 7. Princip „raspona menadžmenta” U uskoj vezi sa delegiranjem ovlašćenja je i pitanje raspona menadžmenta. Ovim problemom su se bavili i predstavnici klasične škole organizacije, što govori o aktuelnosti ovog pitanja. Pod rasponom menadžmenta treba podrazumevati broj potčinjenih kojima može jedan pretpostavljeni uspešno da upravlja (rukovodi). Raspon menadžmenta ima ne samo teoretski već i praktični značaj, jer od njega manje-više zavisi organizaciona struktura, a u krajnjem slučaju i uspešnost poslovanja kompanije. Diskutabilnost raspona menadžmenta proizilazi i iz različitog shvatanja ove praktične menadžerske filozofije. Predstavnici klasične škole menadžmenta (Fajol i Tejlor) zastupali su stanovište da sve organizacije treba da imaju isti raspon menadžmenta. Taj idealan raspon po predstavnicima ove škole, treba da iznosi četiri podređena na najvišem nivou hijerarhijske piramide, a na nižim nivoima od osam do dvanaest podređenih na jednog pretpostavljenog. Uži i širi raspon menadžmenta (plitki i duboki raspon). Imajući u vidu navedene i druge faktore, raspon menadžmenta može se projektovati tako da ima užu ili širu dimenziju raspona. U principu, što je raspon menadžmenta širi, efekti su veći, jer je izraženija tendencija ka decentralizaciji kojom se povećava broj ljudi, ali se smanjuje mogućnost kontrole rada ljudi. Najveći broj teoretičara slaže se sa stavom da što je viši nivo, raspon menadžmenta je uži, odnosno, što je nivo menadžmenta niži, to je raspon menadžmenta širi. Pored navedenih principa posebno se ističe značaj sledećih šest (slika 3): 1. efektivnost („raditi prave stvari”), nastojanje da resursi organizacije (ljudi, sredstva, vreme, prostor, informacije itd.) budu angažovani na najbolji mogući način, tj. za ostvarenje najboljih ciljeva; 2. efikasnost („raditi stvari ispravno”), tj. koliko su dobro resursi organizacije iskorišćeni u svrhu postavljenih ciljeva; 3. ekonomičnost, shvaćena pre svega kroz finansijske pokazatelje (troškovi, cene i sl.); 4. „elegantnost”, shvaćena kao obavljanje pravih stvari na pravi način, tj. tačno, kvalitetno, primerno, u cilju prestižnog osvajanja tržišne pozicije; 5. etičnost, shvaćena kao mera sopstvene odgovornosti prema poslovnim partnerima (stakeholders): kupcima, dobavljačima, kreditorima,

14


kooperantima, akcionarima, zaposlenima itd., kao i prema društvenoj zajednici (državi, neprofitnim organizacijama, međunarodnim institucijama itd.), što sve, u krajnjem, odražava odgovornost prema samom sebi. 6. ekologičnost, kao mera očuvanja prirodnih uslova za budući razvoj.

Slika 3. Novi/stari principi menadžmenta

Navedeni principi su naročito važni za novu ekonomiju zasnovanu na visokim tehnologijama i uopšte na novim znanjima. Tzv. informatička privreda u kojoj tržište traži, a tehnologija omogućava, funkcionisanje u realnom vremenu (on-line), prisutan je brz ritam funkcionisanja, a to znači i brzo donošenje najrazličitijih odluka. Stoga informacija postaje naglašeno vredan resurs, ponekad vredniji i od samog novca. U stvari, sve češće za uspeh je mnogo važnije znanje nego količina novca. Umesto visokih investicija, glavna barijera za ulazak u ovoj eri je brzina reagovanja. Moderna preduzeća postaju preduzeća brzog ciklusa. Postojanje ove barijere znači da konkurentski hendikep danas imaju „spora” a ne kao nekada „mala” preduzeća. Naprotiv, mala preduzeća imaju zbog svoje veličeine, adaptivnosti i fleksibilnosti, prednost u odnosu na velika. Ali, ipak, to samo po sebi ne znači da je to uvek i samo prednost. Principi menadžmenta koji važe u informatičkoj eri dovode do tranzicije funkcionalne hijerarhije u mrežnu organizaciju, a birokratski menadžment prerasta u adhokratski. Sve to doprinelo je da u informatičkoj privredi ne važe svi ranije utvrđeni konvencionalni principi, već se uspostavljaju gore navedeni principi menadžmenta, od kojih su neki sasvim novi, mada još uvek nedovoljno primenjeni.


15

1.2. Menadžeri Menadžeri su ljudi koji čine stvari pravilno, dok su vođe ljudi koji čine pravu stvar. Warren Bennis

Menadžer je lice čiji primarni zadaci proizilaze iz procesa menadžmenta – on planira i donosi odluke, organizuje rad i poslovanje, angažuje i vodi ljude, te kontroliše ljudske, finansijske, fizičke i informacione resurse. Prema nekim definicijama menadžer je osoba koja ostvaruje svoje zadatke radeći uz pomoć drugih ljudi – i to onih nad kojima ima direktnu nadležnost (njegovi podređeni) i onih nad kojima nema direktnu nadležnost (npr. štabni specijalisti). Već smo objasnili da menadžeri organizuju i koordiniraju izvršenje radnih zadataka, nadgledaju njihovo sprovođenje i motivišu zaposlene. Tim aktivnostima oni nastoje da ostvare postavljene ciljeve organizacije: održati i povećati produktivnost i dobit, zadovoljiti promenjive i sve složenije potrebe kupaca, uvesti tehnološka poboljšanja u radni proces itd. Zbog organizacije izvršenja radnih zadataka menadžeri planiraju rad službi kojima upravljaju u skladu s definisanom strategijom poslovanja. Predlažu godišnje i mesečne planove rada u kojima predviđaju potrebne aktivnosti i resurse. Prilikom ostvarenja tih planova raspoređuju radne zadatke ili ovlašćenja svojim saradnicima i službama. Da bi koordinirali i provodili nadzor nad izvršenjem radnih zadataka, menadžeri formulišu pravila koja se tiču odgovornosti i nadležnosti, mehanizme kontrole i razmenu informacija. Kada se pojave problemi, menadžeri ih rešavaju samostalno ili za to razvijaju timove i mreže stručnjaka različitih profila unutar i izvan organizacije. Menadžeri odgovaraju za zakonitost poslovanja poverenih im službi, stoga kontinuirano prate zakonske propise s područja svojih odgovornosti. Motivisanje zaposlenih menadžeri postižu tako da jasno izražavaju saradnicima i podređenima svoje zahteve i daju im povratne informacije. Pritom izražavaju svoju viziju organizacionih ciljeva na razumljiv način i podstiču zaposlene da tu viziju slede, iskazujući poštovanje i poverenje njihovim naporima. Menadžer, dakle, ostvaruje svoje ciljeve angažovanjem drugih da izvršavaju zadatke, a ne da on sam izvršava sve te zadatke. Pri tome, on mora naći načina kako da motiviše učesnike u procesu rada, a u cilju porasta ukupne efektivnosti i efikasnosti, vodeći istovremeno računa o svojoj društvenoj odgovornosti. Ne samo što menadžeri u velikim preduzećima predstavljaju mali deo svih zaposlenih, već aktivnosti menadžmenta ne obavljaju samo oni. Neke od tih aktivnosti mogu obavljati i nemenadžeri, a što naročito dolazi do izražaja u uslovima profesionalizacije kada se neke aktivnosti prepuštaju stručnjacima – specijalistima (npr. izrada plana, oblikovanje organizacionih rešenja, obrada i izbor kandidata itd.). Granica između menadžera i nemenadžera danas je veoma

16


fluidna i nejasna. Tako u proizvodnji neki šef planira i organizuje rad, ali to isto čini i neki operator mašine. Slično je i sa štapskim osobljem koje samo inicira i vodi svoje poslove. Inače, sam termin manager je veoma širok s obzirom da on uključuje menadžera malog preduzeća i CEO (Chief Executive Officer, glavni izvršni menadžer) multinacionalne korporacije, menadžera postrojenja i poslovođu na prvoj liniji proizvodnje, generaliste i specijaliste, menadžere neprofitnih organizacija kao što su vladine i religiozne agencije, pa sve do menadžera trgovačkih i drugih udruženja. U realnom životu izraz menadžer se upotrebljava za sva radna mesta na kojima se zaista i obavljaju menadžerske funkcije. Postoji niz drugih izraza koji zamenjuju termin menadžer, ali se pod njima ipak podrazumevaju menadžerske aktivnosti. Takvi su npr. sledeći termini4: 1. Supervisor – obično označava menadžera na nižem ili prvom nivou, kao što su vođa sekcije, poslovođa ili nadzornik. Često puta ove osobe imaju znatno više menadžerskih ovlašćenja nego osobe čija radna mesta izričito uključuju reč menadžer. 2. Leader – Razlika između menadžera i vođe ima praktičnu važnost, a što se može utvrditi sledećim pitanjima: (1) da li menadžer mora biti vođa? i (2) da li vođa mora biti menadžer? Opšte prihvaćen odgovor na prvo pitanje je potvrdan. Naime, ako je menadžerov posao ostvarivanje ciljeva pomoću drugih ljudi, tada je nezamislivo da on može biti uspešan bez liderskih sposobnosti. Vođstvo nije isto što i menadžment, ali je ono njegov esencijalni deo. Na drugo pitanje najviše ljudi će odgovoriti negativno. Uspešne vođe često se oslanjaju na druge da upravljaju u njihovo ime. Ovo je čest slučaj s vođama u različitim neposlovnim organizacijama, partijama ili pokretima. 3. Executive – označava grupu ili pojedinca koji „izvršava” ili sprovodi odluke druge osobe ili tela. Menadžeri su executives („izvršioci”) svojih organa u preduzeću, npr. upravnog ili nadzornog odbora. 4. Organiser – to je osoba koja obavlja samo jedan deo ukupnih menadžerskih aktivnosti, često jednokratno. To je, npr., neko ko je dobio zadatak da organizuje neku prezentaciju, zabavu ili slično. 5. Administrator – ponekad se koristi, specijalno u delovima javnog sektora, kao sinonim za menadžera. 6. Director. Direktori su osobe izabrane od deoničara u odbor direktora (Board of Directors). Mogu obavljati samo dužnosti u tom odboru (neizvršni direktor), a mogu obavljati i visoke menadžerske dužnosti u preduzeću (izvršni direktor). Direktorom se ponekad nazivaju i osobe na najvišim menadžerkim funkcijama. Prema: M. Buble, Isto, str. 7

4


17

7. Controller. Naziv kontrolor se koristi u posebnim slučajevima, i to najčešće kao titula za starije menadžere u finansijskoj funkciji. 8. Boss. Boss (gazda, vođa) je verovatno najuobičajenija reč za menadžera. Njeno poreklo proističe iz jednog posebnog pogleda na menadžerski posao. 9. Governor. Governor je pojam izveden iz latinske reči gubernator, a koja znači kormilar broda; pojedinac koji postavlja kurs i osigurava da ga brod sledi. Treba naglasiti da se izrazu menadžer često dodaje oznaka područja na kome dotični menadžer ostvaruje svoje funkcije, kao npr. personal manager, production manager, marketing manager itd. Međutim, isto tako mnoge osobe koje obavljaju značajne menadžerske dužnosti nemaju u nazivu svog radnog mesta uključen izraz menadžer – direktor fabrike, šef osiguranja, upravnik bolnice, rukovodilac prodaje, itd. S aspekta preduzeća nije dovoljno da je neko menadžer – bitno je, pre svega, da li je on i efektivan, a zatim i efikasan. Zato se postavlja pitanje: šta je efektivan menadžer? Obično se smatra da je efektivan menadžer vođa koji kreira pozitivnu radnu okolinu u kojoj preduzeće i njegovi zaposleni imaju mogućnost i podsticaj za ostvarenje visokog nivoa performansi. Ključne komponente pojma efektivnog menadžera, a koje proizlaze iz navedene definicije, date su na slici 4. (Prema: M. Buble, str. 8)

Slika 4. Ključne komponente efektivnog menadžera

Da bi u potpunosti ostvario željenu efektivnost, menadžer mora biti uspešan u mnogim ulogama koje se ostvaruju u povoljnom okruženju.

18


Menadžer kao aktivni vođa. Važan uslov uspešnosti za svako preduzeće jeste posedovanje barem nekoliko menadžera koji su nesporni vođe. Ovo stoga što, za razliku od menadžera koji troši najviše vremena da radi stvari na pravi način, vođa najveći deo svog vremena troši na to kako raditi prave stvari. Velike vođe prenose svoju viziju na zaposlene te ih angažuju u ostvarenju svoje vizije, a sami se posvećuju zadatku ne misleći na neuspeh. Oni iniciraju istraživanja novih ideja, ali ne zaboravljaju ni na razvoj kreativnih rešenja za stare probleme; oni stvaraju takvu radnu klimu koja motiviše zaposlene na veći angažman; oni traže dugoročna rešenja kako bi osigurali uspeh preduzeću, zaposlenima i sebi samima. Prema tome, efektivni menadžer je aktivan učesnik, a ne posmatrač u procesu rada. Njegov je glavni zadatak da definiše strategiju i vodi zaposlene prema njenom ostvarenju; pritom nije dovoljno da on ima znanja, već mora imati i strast prema poslu koji obavlja. Pretpostavlja se da će u budućnosti menadžeri prvenstveno biti vođe. Pozitivna radna okolina. Druga bitna karakeristika efektivnog menadžera je da stvara pozitivnu radnu okolinu. To je takva radna okolina u kojoj menadžeri stvaraju uslove koji podstiču zaposlene na uspeh, a istovremeno uklanjanju uzroke neuspeha. Za menadžere je to veoma krupan zahtev koji pretpostavlja da se oni maksimalno angažuju kao organizatori te da na adekvatan način oblikuju svoju organizacijsku jedinicu. To oblikovanje mora ići u dva osnovna pravca – prvi je pravac oblikovanje mogućnosti da zaposleni mogu ostvarivati visoke učinke, a drugi je pravac oblikovanje stimulansa koji će podsticati na ostvarenje tih učinaka. U vezi mogućnosti da zaposleni mogu ostvariti visoke učinke, to je kompleks pitanja koja zadiru u brojna područja. Tu je, npr., pitanje radnih prostora (lokacija, veličina, uređenost, osvetljenje, boje...), zatim pitanje radnih metoda i postupaka (tehnologije), organizacije radnog mesta, kvalifikovanosti zaposlenih i brojna druga. Kada je reč o pronalaženju stimulansa koji će podsticati na ostvarenje visokih učinaka, to je drugi kompleks pitanja koja se odnose na različite motivacione faktore, kao što su npr. oblikovanje posla, stil vođenja, politika preduzeća, plata i drugi. Dakle, očito se radi o kompleksnim zadacima koje menadžer mora izvršiti da bi se mogao smatrati efektivnim. Ta kompleksnost ogleda se u sledećem: Mogućnost ostvarenja visokih performansi. Da bi se stvorile ove mogućnosti nužno je ispuniti dva osnovna preduslova: 1. izuzetno poznavanje poslova, 2. opremljenost potrebnim resursima. Da bi se mogle ostvariti visoke performanse, neophodno je da svi zaposleni dobro poznaju svoj posao – da znaju šta rade i kako da to rade., tj. da su – kompetentni. To im omogućava ne samo da svoj posao obavljaju dobro na postojeći način, već i da predlažu, pa da i sami preduzimaju mere da po-


19

stojeći način rada unaprede. U tu su svrhu razvijene različite metode i tehnike unapređenja rada kod kojih je osnovna karakteristika uključivanje zaposlenih (participacija) u unapređenje i preoblikovanje rada. Sve to ima pozitivnog učinka na generisanje i implementaciju novih ideja, a što u krajnoj liniji rezultira ostvarenjem visokog učinka. Dobro poznavanje poslova (stručna kompetentnost) važna je pretpostavka za uspešno obavljanje poslova. Naime, da bi se poslovi uspešno mogli obaviti neophodno je da zaposleni imaju na raspolaganju i adekvatne resurse. Ta rapoloživost resursa mora biti kvantitativna, kvalitativna, vremenska i prostorna. Sve to zahteva dobru organizaciju pripreme rada u najširem smislu te reči. U navedenom kontekstu važan je zadatak menadžera da otklanja prepreke koje se mogu pojaviti u ostvarivanju visokih performansi. Podsticaji za ostvarivanje visokih performansi. Da bi zaposleni ostvarili visoke performanse, nije dovoljno da za to postoje samo uslovi, već su nužni i odgovarajući podsticaji koji će ih navesti da to i učine. U tom smislu menadžeri moraju biti aktivni u identifikovanju motivacionih faktora i oblikovanju adekvatnih načina stimulacije na visoke učinke. Obično se kao faktori motivacije javljaju zanimljivost posla, uslovi rada, stil vođenja, odnosi sa saradnicima, politika plata i drugi. Da bi mogao oblikovati adekvatan motivacioni sistem menadžer treba da poznaje metode motivacije, posebno one savremene. Istovremeno on mora da uskladi izabrane metode motivacije s ciljevima svoje organizacione jedinice, odnosno preduzeća. Na toj se osnovi razvija timski rad koji je danas osnov prosperiteta preduzeća.

1.3. Tipovi menadžmenta Kao što je već navedeno, menadžeri koriste različite veštine da bi obavili svoje osnovne funkcije i to u svim vrstama preduzeća bez razlike (velikim – malim, proizvodnim – uslužnim, profitnim – neprofitnim). Međutim, svi menadžerski poslovi nisu isti s obzirom da su različiti menadžeri odgovorni za različita područja rada i da zauzimaju pozicije na različitim nivoima organizacione hijerarhije. Među različitim mogućim podelama menadžmenta, posebno je važna podela na sledeće tipove: Strateški menadžment: obuhvata aktivnosti na određivanju smera delovanja organizacije, postavljanje opštih ciljeva, kao i izbor politika za ostvarivanje ciljeva. Taktički menadžment: obuhvata praktične metode i modele za ostvarivanje strateških planova i odluka preduzeća. Operativni menadžment: obuhvata realizaciju svih procesa koji se javljaju pri pretvaranju resursa inputa u outpute.

20


Kao sistem znanja i veština menadžment je prisutan u raznim područjima ljudskog delovanja, tako da razlikujemo sledeće tipove: projektni menadžment, menadžment ljudskih potencijala, menadžment kompenzacija (nagrađi vanja), menadžment promena, menadžment znanja, menadžment odnosa kupaca, procesni menadžment, menadžment rizika, menadžment informacione tehnologije, menadžment vitalnosti preduzeća, menadžment inovacija itd. Iako svi menadžeri ostvaruju iste funkcije obim svake od njih različito se manifestuje kod različitih nivoa i funkcijskih područja menadžmenta, tako da se ostvaruje na različite načine. U tom pogledu razlikuju se tipovi menadžmenta s aspekta nivoa i tipovi menadžmenta s aspekta delokruga odgovornosti.5 (1) Tipovi menadžmenta s aspekta hijerarhijskih nivoa Važna odrednica menadžerskog posla je hijerarhijski nivo. U tom se smislu govori o tzv. vertikalnoj diferencijaciji menadžera. Obično se razlikuju tri hijerarhijska nivoa, a to su: 1. Top Management (Menadžeri na najvišem nivou), 2. Middle Management (Menadžeri na srednjem nivou), 3. Lower ili First-line Management (Menadžeri na prvom nivou). Top Management (vrhovni menadžment) čine menadžeri na najvišem hijerarhijskom nivou i oni su odgovorni za preduzeća kao celinu. Nose različite nazive: predsednik kompanije (President), predsednik borda direktora (Chairman of the Board), izvršni direktor (Chief Executive Officer – CEO), finansijski direktor (Chief Financial Officer – CFO), direktor marketinga (Chief Marketing Officer – CMO), direktor operacija (Chief Operating Officer – COO) itd. Osnovna odgovornost ovih menadžera manifestuje se u sledećem: • postavljanje ciljeva, • definisanje strategije za ostvarenje postavljenih ciljeva, • monitoring i interpretacija eksterne okoline, • donošenje odluka koje utiču na preduzeća kao celinu. Vrhovni menadžment se brine za budućnost preduzeća. Među njegove najvažnije aktivnosti spada komuniciranje zajedničke vizije, oblikovanje korporacijske kulture i negovanje preduzetničkog duha koji može pomoći preduzeću da održi korak s brzim promenama. Danas više nego ikada vrhovni menadžment mora angažovati znanje, veštine i sposobnosti svakog zaposlenog. On je zadužen za integraciju ukupnog menadžmenta u organizaciji. Odgovoran je i za celokupno upravljanje organizacijom. Menadžerski vrh sačinjava relativno mala grupa menadžera. Njihova primarna odgovornost je pronalaženje efektivnih razvojnih strategija, kao i upravljanje međuljudskim odnosima. Middle Management čine menadžeri na srednjem nivou organizacione hijerarhije, a odgovorni su za poslovne jedinice i glavna odeljenja u preduzeću. Primeri ovih menadžera su šef odeljenja, rukovodilac odeljenja za razvoj, ruko M.Buble, cit. delo, str.10–11

5


21

vodilac odeljenja za finasije, itd. Srednji nivo menadžemnta je odgovoran za implementaciju celokupne strategije i politike koju definiše vrhovni menadžment. Orijentisan je na bližu budućnost, te se od njega očekuje da uspostavi dobre odnose s relevantnom okolinom preduzeća, ohrabruje timski rad i rešava konflikte. Menadžment srednjeg nivoa ponekad se naziva i „taktički menadž ment”. Njihovo postojanje je karakteristično za srednja i velika preduzeća. Predstavljaju „vezu” između top menadžmenta i menadžera prve linije. Osnovna odgovornost im je usmeravanje aktivnosti kroz koje se ostvaruje politika organizacije i „balansiranje” između zahteva nadređenih menadžera sa mogućnostima podređenih menadžera i zaposlenih. Dok još nisu postojali kompjuteri, posao menadžera srednjeg nivoa se obično sastojao u prikupljanju informacija od menadžera prve linije, organizovanju informacija i njihovom prosleđivanju top menadžmentu. Razvojem informacione tehnologije, značajan deo njihovog posla su preuzeli različiti sistemi elektronskog poslovanja. Tokom poslednje tri decenije na hiljade menadžera srednjeg nivoa je izubilo posao iz ovog razloga. Aktuelni trendovi u restruktuiranju i downsizingu dovode do stvaranja lean-preduzeća, a to ima uticaja na radikalno redukovanje srednjeg nivoa menadžmenta. Međutim, da bi se osigurala koordinacija između individualnih poslova, sve više raste potreba za projektnim menadžerima ili menadžerima timova. Lower ili First-Line Management čine menadžeri direktno odgovorni za proizvodnju dobara i usluga. Oni su prvi ili drugi nivo menadžmenta te imaju nazive kao što su supervisor, line manager, section chief i office manager. Njihov primarni zadatak je primena pravila i procedura za ostvarenje efikasne proizvodnje, osiguranje tehničke asistencije i motivisanje podređenih. Orijentisani su na kratak rok – ostvarivanje dnevnih zadataka, zbog čega se često nazivaju i „operativni menadžment”. Menadžeri prve linije su zaduženi za nadzor i kontrolisanje zaposlenih i pred njima se pojavljuju kao predstavnici višeg nivoa menadžmenta i kao osobe preko kojih radnici mogu stupiti u kontakt sa menadžmentom. Potrebno je da imaju specijalistička i uža stručna znanja o tehnološkim procesima, racionalizaciji i organizaciji rada. Projektni menadžer je odgovoran za privremeni rad na projektu koji uključuje učestvovanje drugih osoba na sličnom nivou u preduzeću. Ta mu odgovornost prestaje nakon što je projekt završen. On istovremeno može biti uključen u dva ili više projekata pri čemu u jednom npr. može biti projektni menadžer, a u drugom običan izvršilac. Njegovo učešće u različitim projektima i tzv. horizontalna koordinacija bez formalnog položaja u hijerarhiji omogućava preduzeću da poveća kapacitete srednjeg nivoa menadžmenta. (2) Tipovi menadžmenta s aspekta delokruga odgovornosti Druga bitna razlika u poslovima menadžera manifestuje se u njihovom delokrugu odgovornosti. To je tzv. horizontalno diferenciranje menadžera po kojem se razlikuje nekoliko tipova menadžera.

22


Funkcionalni menadžeri su odgovorni za odeljenja koja izvršavaju određene funkcijske zadatke. Ta odeljenja su oblikovana tako da se u njima obavljaju isti ili slični poslovi, pa su u njima i zaposlene osobe istih ili sličnih profesija. Takva su odeljenja prodaje, nabavke, proizvodnje, finansija, računovodstva, ljudskih resursa i slična. Linijski menadžeri su odgovorni za odeljenja koja neposredno izvršavaju osnovne zadatke preduzeća, dok su štabni menadžeri odgovorni za odeljenja koja podupiru linijska odeljenja. Generalni menadžeri su odgovorni za nekoliko odeljenja (grupa odeljenja – sektor – division) koja izvršavaju različite funkcije. Projektni menadžeri imaju takođe odgovornost generalnog menadžera s obzirom da oni koordinišu rad osoba iz nekoliko odeljenja uključenih u određeni projekat. Njihova uloga je vitalna u današnjim plićim organizacionim strukturama, a sve će više rasti kako preduzeće bude redukovalo hijerarhijske nivoe i težilo prema horizontalnim organizacijskim strukturama.

Pitanja za diskusiju 1. 2. 3. 4. 5. 6.

Objasnite pojmove: upravljanje, menadžment, vođenje Koji su ključni aspekti menadžment procesa? Navedite osnovne principe menadžmenta Objasnite 6E principe menadžmenta Šta su ključne komponente efektivnog menadžmenta? Navedite osnovne tipove menadžmenta

2. FUNKCIJE MENADŽMENTA 2.1. Određenje funkcija menadžmenta Već smo podvukli da se menadžment smatra procesom, pa se stoga aktivnosti u tom procesu mogu nazvati funkcijama menadžmenta. Razvojni put menadžmenta od nekadašnjeg omraženog „goniča robova” pa do savremenog kooperativnog menadžmenta imao je za posledicu i menjanje funkcije menadžmenta. Suštinski, taj put je išao od naglaska na funkciju naređivanja prema naglasku na funkciju motivisanja. Logično je da su se funkcije menadžmenta menjale tokom vremena. Od poprilično krute i sklone zapovedanju (Taylor) podele funkcija došlo se do takve podele funkcija gde se više pažnje posvećuje motivisanju i ljudskim poten-

2. FUNKCIJE MENADŽMENTA

23

cijalima (Drucker).6 Ipak, temelj menadžmenta i nekada i danas čine funkcije planiranja, organizovanja, kadriranja, vođenja i kontrolisanja. Ilustrativan je primer za to poređenje Fayolove (1920) i Druckerove (1961) koncepcije menadžmenta: H. Fayol

P. Drucker

1. planiranje 2. organizovanje 3. naređivanje 4. koordinisanje 5. kontrolisanje

1. postavljanje ciljeva 2. organizovanje 3. motivisanje i komunikacija 4. merenje i ocenjivanje postignutih rezultata 5. razvoj kadrova

Svoju koncepciju menadžmenta izneo je H. Fayol početkom prošlog veka, dok je P. Drucker svoju koncepciju izneo pola veka kasnije. S obzirom na kontekst u kojem su nastale sasvim je razumljivo što među njima postoje bitne razlike. Fayolova koncepcija je gotovo kruta, pojmovi su striktno određeni, a delimično pozajmljeni iz vojničke terminologije. Druckerova koncepcija se odlikuje uglavnon sa dva nova momenta: 1. Drugačiji stav i odnos prema ljudima: mnogo više insistira na „formiranju osoblja”, na „komuniciranju”, na „motivisanju” osoblja umesto na „naređivanju”, „kontrolisanju” itd., dok se Fayol uglavnom bavi problemima menadžmenta i sve gleda sa njegovog stanovišta, Drucker se mnogo više bavi unutrašnjim odnosima u preduzeću. 2. Drucker naglašava ono što se danas naziva „kvantitativnim” aspektom menadžmenta. On pred menadžment postavlja zadatke da ciljeve formulišu u brojkama ili opšte merljivim veličinama, da stvore instrumente za merenje postignutih rezultata, te da rezultate mere i ocenjuju zajedno sa izvršiocima. Insistiranje P. Druckera da se u funkcije menadžmenta uključi i „razvoj kadrova” ukazuje na njegovo opredeljenje na tzv. kooperativni menadžment. Na toj su liniji razvoja i drugi savremeni autori iz područja menadžmenta, a što se vidi iz njihovog koncepta funkcija menadžmenta. Tako npr. Kreitner (1989) navodi čak osam funkcija menadžmenta i to7: planiranje, odlučivanje, organizovanje, kadrovisanje, komuniciranje, motivisanje, vođenje i kontrolisanje. Za razliku od njega drugi autori navode manji broj ovih funkcija, pri čemu neke sadržaje, koje je Kreitner izdvojio kao posebne funkcije (odlučivanje, komuniciranje, motivisanje), oni uključuju u te funkcije. Tako Koontz/Weihrich (1988) navode pet funkcija8 menadžmenta koje su date na slici 5. Pri tome ovi autori odlučivanje uključuju u planiranje, a komuniciranje i motivisanje u vođenje. M. Buble, Isto, str. 12 Kreitner, R., Management, Boston, Houghton Mifflin Co., 1989 8 Koontz, H., Weihrich, H., Management, McGraw-Hill, New York, 1988 6 7

24


Slika 5. Osnovne funkcije menadžmenta

Redukciju menadžmenta vrše i Hellriegel/Slocum (1989) koji navode samo četiri funkcije menadžmenta: planiranje, organizovanje, vođenje i kontrolisanje. Cole (1990) sprovodi tradicionalno grupisanje razvijajući tako POMC pristup (P – Plannning, O – Organizing, M – Motivating, C – Controlling). Ipak, u literaturi prevladava koncept četiri funkcije menadžmenta, ali je sve više autora koji u funkcije menadžmenta uključuju i kadroviranje. Razlog tome nalaze u činjenici da danas kadrovi, odnosno njihovi potencijali, postaju strategijski resurs i faktor uspešnosti preduzeća. Polazeći upravo od toga ovde će se prihvatiti onaj pristup funkcijama menadžmenta koji se temelji na pet funkcija menadžmenta (slika 3) – planiranje (Planning), organizovanje (Organizing), kadroviranje (Staffing), vođenje (Leading) i kontrolisanje (Controlling).

2.2. Sadržaj funkcija menadžmenta Planiranje kao funkcija menadžmenta ima veoma široko koncipiran sadržaj. Pre svega, ono sadrži dijagnozu poslovnog položaja preduzeća, određivanje pravca delovanja, ciljeve koje na tom putu treba ostvariti, strategiju koju treba izabrati za ostvarenje tih ciljeva, te menadžersko odlučivanje u svim ovim fazama. Prema tome, ovde se planiranje javlja kao metod premošćivanja jaza između onoga gde je preduzeće sada i gde se u budućnosti želi naći. Bez planova menadžment bi se našao u ulozi kapetana broda bez kormila, što bi ga onemogućilo da vodi akcije u željenom pravcu. Organizovanje je na neki način produžetak planiranja: kada su određeni ciljevi koje treba dostići i strategije za njihovo ostvarenje, te resursi kojima će se to postići, tada se kao neminovno nameće potreba oblikovanja adekvatne organizacije preduzeća kao instrumenta za ostvarenje tih ciljeva. Stoga se pred

2. FUNKCIJE MENADŽMENTA

25

menadžment postavlja zadatak izbora adekvatne organizacione strukture, sistema menadžmenta i ekonomskih odnosa u preduzeću. Razume se, to je veoma složen zadatak menadžmenta s obzirom da izbor adekvatne organizacije zavisi od niza činilaca. U stvari, jednom odabrana organizacija preduzeća nije trajno završen organizacioni posao – organizaciju preduzeća treba stalno unapređivati. Odatle i dodatni menadžerski zadatak – podsticanje organizacionog razvoja (Organization Development – OD) i korišćenje njegovih rezultata. Kadriranje je usmereno na „materijalizaciju” organizacije preduzeća. Budući da su organizacijom određene uloge, kadriranje ima zadatak da se te uloge dodele konkretnim ljudima koji će ih najbolje izvršavati. To se ostvaruje identifikacijom raspoloživih kadrova, regrutovanjem novih kadrova, selekcijom i profesionalnom orijentacijom, promocijom, planiranjem karijere, kompenzacijama te osposobljavanjem i usavršavanjem. Planovi i organizacija ostali bi samo projekat ukoliko se ne bi realizovali zadaci kadriranja. Vođenje predstavlja onu fazu menadžmenta u kojoj je potrebno da se svi akteri procesa rada usmere prema željenom cilju. Kako se tu radi o ljudima nosiocima datih uloga, vođenje se javlja kao interpersonalni aspekt menadžmenta. Problemi koji iz toga nastaju najsloženijeg su karaktera. Ljude treba uveriti i inspirisati da krenu i izvrše željene akcije, a to od menadžmenta zahteva da stvara vođe. Budući da vođstvo implicira sledbeništvo, što, nadalje, podrazumeva da vođenje uključuje motivaciju, stilove vođenja i komunciranje s ljudima. Kontrolisanje predstavlja postupak merenja ostvarenja izabranih ciljeva i preduzimanje korektivnih akcija da se ti ciljevi ostvare. Merenje ostvarenja ciljeva sprovodi se na osnovu praćenja odstupanja od planova. Stoga planovi, iako prethode kontroli, čine njenu osnovu, jer bez planova ne bi bilo moguće utvrđivati odstupanja ostvarenja od onoga šta je zadato. Osnovne funkcije efikasnog kontrolisanja obično se svode na sledeće: 1. postavljanje standarda performansi, 2. merenje aktuelnih performansi u odnosu na standardne, 3. preduzimanje korektivnih mera gde je to primereno i moguće.

2.3. Ostvarivanje funkcija menadžmenta Iako navedene funkcije menadžmenta ostvaruju svi menadžeri u preduzeću, stepen njihovog vremenskog angažmana u tome nije isti, a što se najbolje vidi na slici 6.

Slika 6. Udeo vremena u ostvarivanju pojedinih funkcija menadžmenta

26


Na prethodnoj slici se vidi da top menadžment najviše vremena utroši na planiranju i organizovanje poslova u preduzeću, dok niži menadžment najviše vremena utroši na neposrednom vođenju zaposlenih u ostvarivanju utvrđenih ciljeva. Menadžment srednjeg nivoa najviše vremena utroši na organizovanje i vođenje. Karakteristično je da sva tri nivoa menadžmenta podjednako vremena utroše na kadriranje, što još jednom naglašava važnost ove funkcije. Vidljivo je da se na kontrolisanje troši najmanje vremena na svim nivoima menadžmenta, što ne znači da je ova funkcija manje važna, već stoga što su izgrađeni sistemi kontrole koji olakšavaju rad menadžera, te stoga što je samokontrola sve značajniji deo svakog posla.

3. AKTIVNOSTI I ULOGE MENADŽERA 3.1. Aktivnosti menadžera Već je navedeno da menadžeri na različitim nivoima izvršavaju pet svojih osnovnih funkcija kako bi osigurali da se raspoloživi resursi koriste za ostvarenje najvišeg nivoa performansi. Svaka od funkcija menadžmenta ostvaruje se izvršavanjem niza aktivnosti koje se mogu posmatrati s različitih aspekata od kojih su dva karakteristična. Prvi aspekt aktivnosti menadžera posmatra s stanovišta njegovog dnevnog rada, a drugi te iste aktivnosti posmatra s aspekta uloga koje menadžer igra obavljaći svoj posao. Kada se posmatra dnevni rad menadžera, uočavaju se ne samo brojne i raznovrsne aktivnosti koje on obavlja, već i sva grozničavost (stres) i dramatika njegovog rada. Njegovo je područje delovanja toliko široko da mu ostaje malo vremena za mirno razmišljanje i opuštanje.

3.2. Uloge menadžera Izvršavajući svoje aktivnosti menadžeri izvršavaju različite uloge u preduzeću. Proučavajući te aktivnosti H. Mintzberg je utvrdio da one mogu biti organizovane u deset uloga. Pri tome, uloga predstavlja specifičan način ponašanja. U tabeli 1 prikazan je primer svake od tih deset uloga.

3. AKTIVNOSTI I ULOGE MENADŽERA

27

Tabela 1: Uloge menadžmenta

Kategorija

Uloga

Aktivnost •

•

Informaciona uloga

• •

Lice zaduženo za nadzor Prenosilac informacija Glasnogovornik

• • •

Interpersonalna uloga

• • •

Reprezentant Vođa Osobaza veze

• •

•

Uloga odlučivanja

•

Preduzetnik

•

Korektor

•

Alokator resursa

•

Pregovarač

•

• •

traži i prima informacije, skenira periodično i izveštava, održava personalne kontakte. predaje informacije drugim članovima organizacije; šalje beleške i izveštaje, obavlja telefonske pozive. prenosi informacije nečlanovima putem govora, izveštaja, beleški izvršava ceremonijalne i simbolične dužnosti kao što su pozdravljanje posetilaca, potpisivanje legalnih dokumenata. usmerava i motiviše podređene; obučava, savetuje, komunicira sa podređenima. održava informacione veze unutar i izvan organizacije; koristi poštu, telefonske pozive, sastanke. inicira projekte unapređenja; identifikuje nove ideje, delegira odgovornost za ideje na druge. preuzima korektivne akcije za vreme razilaženja ili kriza; rešava konflikte između podređenih; adaptira se na krize okoline. odlučuje ko će dobiti resurse; izrađuje raspored, budžet, pravi raspored prioriteta. predstavlja odeljenja za vreme pregovaranja o ugovoru sa sindikatima, prodajama, nabavkama, budžetima; predstavlja interese odeljenja

Adaptirano prema: Mintzberg, H., The Structuring of Organisations, Prentice Hall, N.Y. 1973, pp. 92–93

28

a to su:


Iz gornje tabele je vidljivo da se sve uloge menadžera dele u tri grupe,

1. Informaciona uloga (upravljanje pomoću informacija), 2. Interpersonalna uloga (upravljanje pomoću ljudi), 3. Uloga odlučivanja (upravljanje akcijom). Svaka uloga predstavlja aktivnosti koje menadžeri preduzimaju da bi izvršili svoje funkcije. Iako ih je neophodno separatno razmatrati, to ne znači da se one mogu separatno i ostvarivati. Sve su one međusobno povezane i u stalnoj interakciji u realnoj praksi. Informacione uloge. Informaciona uloga predstavljaju aktivnosti koje se koriste za održavanje i razvoj informacione mreže. Procenjuje se da generalni menadžeri troše oko 75% svog vremena razgovarajući s drugim ljudima. Možemo razlikovati tri informacione uloge: uloga osobe za nadzor, uloga prenosioca informacija i uloga glasnogovornika. Uloga osobe za nadzor (monitor) uključuje traženje i prikupljanje tekućih informacija iz različitih izvora. U tom smislu menadžer pribavlja informacije i priprema izveštaje. Uloga prenosioca informacija (diseminatora) i glasnogovornika (spikera) je upravo suprotna – menadžer transmituje tekuće informacije na korišćenje drugima, bilo u preduzeću bilo izvan njega. S trendom prema empowermentu (ovlašćivanja, delegiranja) nižih nivoa menadžmenta, uloga prenosioca informacija postaje sve važnija. Interpersonalne uloge. Interpersonalna uloga predstavlja one aktivnosti menadžera koje su usmerene na rad s drugima, što znači daa ona zahteva dobro poznavanje veština rada s drugima. Razlikuju se tri interpersonalne uloge menadžera: uloga reprezentanta, uloga vođe i uloga osobe za vezu. Uloga reprezentanta uključuje vođenje ceremonijalnih i simboličnih aktivnosti kao što su prijem gostiju, otvaranje svečanih skupova, potpisivanje dokumenata i sl. U tom se kontekstu menadžer javlja kao „glava kuće”. Uloga vođe obuhvata odnose sa podređenima uključujući motivaciju, komunikaciju i uticaj. Uloga osobe za vezu odnosi se na održavanje informacionih veza unutar i izvan preduzeća. Uloge odlučivanja. Uloga odlučivanja obuhvata sve one aktivnosti koje se odnose na donošenje odluka i preduzimanje akcija. Pri tome se često zahtevaju kako konceptualne, tako i veštine rada s ljudima. Uopšte, razlikuju se četiri uloge odlučivanja: uloga preduzetnika, uloga korektora, uloga alokatora resursa i uloga pregovarača. Uloga preduzetnika uključuje iniciranje promena. Naime, uspešni menadžeri konstantno razmišljaju o budućnosti preduzeća te traže načine i puteve kako tamo stići. U tu svrhu oni iniciraju nove ideje i projekte te delegiraju zadatke za ostvarenje tih projekata.

4. MENADŽERSKE VEŠTINE

29

Uloga korektora uključuje preduzimanje korektivnih akcija u slučajevima odstupanja ostvarenih od zadatih veličina, te rešavanje konfliktnih situacija, bilo između pojedinaca, bilo između organizacijskih jedinica. Uloga alokatora resursa odnosi se na odlučivanje o tome kako rasporediti ljude, vreme, opremu, budžet i druge resurse da bi se ostvario željeni rezultat. U tom smislu pred menadžerom stoje brojne odluke koje se odnose na sve raspoložive vrste resursa: ljudske, fizičke, finansijske i informacione. Uloga pregovarača uključuje formalno pregovaranje i pogađanje da bi se ostvarili rezultati organizacijske jedinice za koju je menadžer odgovoran. U literaturi se često navodi i Adižesov model uloga menadžmenta koji obuhvata sledeće uloge: a) Proizvođača – ta uloga pokazuje šta menadžer mora da čini b) Upravitelja – orjentisana je na pitanja kako da se radi c) Preduzetnika – uloga određivanja ciljeva, strategija, vizija d) Integratora – uloga izgrađivanja timova.

4. MENADŽERSKE VEŠTINE Iz dosadašnjih izlaganja jasno se može videti koliko je menadžerski posao kompleksan i multidimenzionalan, tj. koliko su brojne aktivnosti sadržane u funkcijama koje menadžeri obavljaju. Dovoljno je samo podsetiti na očekivane doprinose menadžera strateškim ciljevima organizacije; fokusiranosti na kupce; obavljanju svakodnevnih pregovora sa raznim stejkholderima itd. Stoga su za uspešno obavljanje menadžerskog posla, pored znanja, potrebne određene veštine pod kojima se podrazumeva skup specifičnih sposobnosti koje rezultiraju kako iz znanja, tako i iz opšte kulture, informacija, prakse i talenta. Iako neki teoretičari menadžmenta predlažu široke liste ovih veština, sve se one ipak mogu sažeti četiri kategorije (Weirich/Koontz, 1994), a to su9: 1. konceptualne veštine, 2. veštine rada s ljudima, 3. tehničke veštine, 4. veštine oblikovanja. Koliko su ove veštine zastupljene zavisi od nivoa menadžmenta, ali je izvesno da menadžeri moraju da poseduju svaku od njih u odgovarajućoj meri da bi mogli uspešno ostvarivati svoje funkcije. Takođe, pored ovih veština, često se traže i neke druge. Osim toga, različita je i relativna važnost ovih veština po nivoima menadžmenta. Tako npr., konceptualne veštine i veštine oblikovanja su od najveće Videti u: M. Buble, Isto,, str. 17–19

9

30


važnosti za vrhovni menadžment. Tehničke veštine su najvažnije za izvršioce (nemenadžere) i prvi nivo menadžmenta – poslovođe, nadzornike, razne šefove odeljenja i sl. Veštine rada s ljudima od velike su važnosti za sve nivoe menadžmenta, a nisu zanemarive ni za nemenadžere s obzirom da i oni rade s ljudima – svojim saradnicima ili neposrednim menadžerima. Konceptualne veštine podrazumevaju sposobnost spoznaje preduzeća kao celine, tj. prepoznavanje važnih elemenata u datoj situaciji i razumevanje odnosa među tim elementima. Ove veštine uključuju sposobnost menadžera da promišlja, procesira informacije i planira. To znači da menadžer mora biti sposoban da sagleda ne samo položaj nekog dela preduzeća u odnosu na preduzeće kao celinu, već i položaj preduzeća u socijalnoj okolini. Drugim rečima, od menadžera se zahteva sposobnost da misli strategijski, odnosno da ima širok prostorni i vremenski horizont. Konceptualne veštine su potrebne za sve nivoe menadžmenta, a posebno za nivo vrhovnog menadžmenta koji mora opažati ključne elemente okoline te razvijati globalne koncepte delovanja. Menadžeri koji računaju na promociju s nižeg na viši nivo moraju naročito aktivno da razvijaju svoje konceptualne veštine. Veštine rada s ljudima je sposobnost menadžera da radi s drugima i pomoću drugih, kao i da radi efikasno kao član grupe. Ova veština se iskazuje kroz odnos menadžera prema drugim ljudima, a uključuje njegovu sposobnost da motiviše, pomaže, koordinira, komunicira i rešava konflikte. Menadžer s ovom veštinom dozvoljava podređenima da se izraze i ohrabruje njihovu participaciju. Sve je očiglednije da se u novije vreme važnost ove menadžerske veštine povećava. Efikasni menadžeri su vođe koji bodre (cheerleaders), vođe koji olakšavaju rad (facilitators), treneri i vaspitači (nurtures). Oni grade pomoću ljudi. Efektivna veština rada s ljudima omogućava menadžerima da pokrenu energiju podređenih i pomognu im u njihovoj promociji. Tehničke veštine se ogledaju u poznavanju i vladanju znanjima koja se odnose na performanse specifičnih zadataka u preduzeću (npr., zadaci prodaje, zadaci proizvodnje i drugi). Ove veštine uključuju poznavanje metoda, tehnika i alata karakterističnih za te specifične zadatke. Tehničke veštinae takođe uključuju specijalizovana znanja, analitičku sposobnost i kompetentnu upotrebu alata i tehnika za rešavanje problema u specifičnim područjima rada menadžera. Kao što je napred navedeno tehničke veštine su posebno važne na najnižim nivoima organizacije. Prva promocija nemenadžera na prvu menadžersku funkciju ostvaruje se upravo zahvaljujući njihovim izvrsnim tehničkim veštinama. Međutim, u daljoj promociji prema vrhu hijerarhije ove veštine postaju manje važne od drugih veština koje menadžer mora imati.


31

Veštine oblikovanja znače sposobnost menadžera da oblikuju rešenja poslovnih problema i to na način od koga će preduzeće imati najviše koristi. Prema tome, od menadžera, a naročito onih na višim nivoima, ne traži se samo uočavanje i puka registracija problema u radu preduzeća, već znatno više od toga. Oni moraju biti sposobni da generišu i artikulišu rešenje problema vodeći pri tome računa da to rešenje bude adaptibilno. Ukoliko bi menadžeri ostali samo na nivou registratora problema, sasvim je sigurno da oni ne bi ostvarili osnovne ciljeve preduzeća. Komunikativne veštine danas predstavljaju rastuće važne osobine menadžera. Budući da je svaka organizacija s jedne strane sastavljena od ljudi, a s druge strane, kao sve otvoreniji sistem dolazi u socijalne kontakte sa sve većim brojem ljudi izvan organizacije, postaje jasno da veštine komuniciranja postaju ona vrsta veština od kojih sve više zavisi ukupan uspeh i imidž organizacije, a za šta su menadžeri najodgovorniji. U tom smislu osnovna svrha komunikacije jeste u sledećem: • da nas drugi prihvate • da nas drugi razumeju • da nas drugi primete • da utičemo na druge Na taj način komuniciranje se može razumeti kao jeste sposobnost da pretvoranja ideja u reči i akciju, a na bazi međusobnog poverenja svih zaposlenih i njihovih menadžera. U praktičnom smislu ono sezasniva na moći aktivnog slušanja; moći postavljanja kvalitetnih pitanja; na prezentacijskim veštinama (verbalnim i neverbalnim); na pisanoj komunikaciji. U operativnom smislu, reč je o: interpersonalnoj komunikaciji uključuje verbalno i neverbalno ponašanje i koja može biti spontana, formalna i nije statična već dinamična. Zbirni pokazatelj nivoa i kvaliteta menadžerskih znanja i veština pokazuje tzv. koeficijent menadžmenta (MK) koji predstavlja svojevrsnu rezultantu koeficijenata racionalne, političke i emocionalne inteligencije. Ovaj koeficijent, između ostalog, nam govori koliko je teško u jednoj ličnosti objediniti sve vidove inteligencije. Najčešće ljudi poseduju samo neke, ali ne i sve, elemente inteligencije, tako da ne čudi što nema dovoljno kvalitetnih menadžera koji na tržištu rada postaju sve deficitarnija „roba”. Na slici 7 pokazani su odnosi između nekoliko svetova, odnosno sfera ljudske prakse u kojoj se ispoljavaju različiti vidovi inteligencije, pri čemu se menadžerska inteligencija javlja kao svojevrsna sinteza svih njih zajedno.

32


Slika 7. Koeficijent menadžmenta

4.1. Razvoj menadžera Zbog velikog uticaja menadžera na kreiranje organizacione klime i kulture, na zadovoljstvo i motivaciju zaposlenih, te na učinak i izražavanje njihovih potencijala, izuzetno je važno za svaku organizaciju da ulaže u razvoj svojih menadžera. To mora biti sveobuhvatan koncept koji uključuje: 1. definisanje ključnih menadžerskih kompetencija; 2. procenu menadžerskih kompetencija; 3. razvoj slabije razvijenih kompetencija kroz edukacije; 4. evaluaciju uspešnosti razvojnog programa kroz ranije definisan model ključnih kompetencija. Biti danas konkurentan na tržištu, znači pre svega biti različit od drugih, a to što neku kompaniju čini različitom su upravo ljudski potencijali i ulaganja u njihova formalna i neformalna znanja. Stoga se danas veliki napori i sredstva ulažu u razvoj svih zaposlenih, a naročito u razvoj menadžera na svim nivoima kako bi oni što bolje obavljali svoje sve kompleksnije uloge i zadatke. Kao ljudi koji rade rade na ključnim upravljačkim i izvršnim položajima u privatnim i državnim proizvodnim i uslužnim preduzećima, u kojima kreiraju i sprovode poslovnu politiku, menadžeri se suočavaju sa sve većim izazovima na koje mogu da uspešno reaguju samo ako su dobro edukovani, psihološki dobro pripremljeni, ali i sposobni da budu dobri „učitelji” i „treneri” (coach) svojim podređenim. Budući da poslovanje na svetskom tržištu postaje vrlo složeno, konkurentno i nepredvidljivo, posao menadžera sve se više usmerava prema strateškom upravljanju, preduzetništvu i integrativnom upravljanju. Strateško upravljanje podrazumeva da menadžer uočava ključne trendove razvoja tehnologije i njima prilagođava poslovnu i razvojnu politiku preduzeća. Zbog težnje prema


33

decentralizaciji velikih preduzeća i razvijanju poslovanja autonomnih profitnih centara, menadžeri, slično preduzetnicima, preuzimaju nove rizike i razvijaju nove načine za rešavanje problema, primenjujući razne inovacije. Integrativnom upravljanju menadžeri se približavaju tako što integrišu razna stručna znanja koja su im potrebna da bi kreirali proizvode i usluge najbliže potrebama potrošača, čime preduzeće stiče prednosti na tržištu. Tako npr., sve više je potrebno da komercijalni stručnjaci budu tehnički obrazovani ukoliko žele prodavati proizvod visoke tehnologije. Sve to zahteva neprekidno učenje kao ključni aspekt razvoja menadžera. Kompetencije koje menadžer stiče stvaraju se pored formalnog obrazovanja i osposobljavanja i u procesu neformalnog učenja. Biti danas konkurentan na tržištu, znači pre svega biti različit od drugih, a to što neku kompaniju čini različitom i prepozantljivom su upravo ljudski potencijali i ulaganja u njihova formalna i neformalna znanja. Razvoj, edukacija i efikasnost su blisko povezani, a promena je sastavni deo menadžerskog rada, tako da se samo postavlja pitanje kako pomoći menadžerima u stvaranju novog, u podizanju kreativnosti i inovativnosti. Postojeći načini usavršavanja menadžmenta stavljaju težište na činjenično znanje i pasivno učenje, i kao takvo nedovoljno omogućuje sticanje visokorazvijenih tehničkih, tehnoloških i društvenih znanja i veština, stručnosti i sposobnosti koje danas traži konkurentno okruženje. Formalne metode su okosnica za daljnji razvoj i usavršavanje, ali su nedovoljni u stvaranju „izvrsnih” menadžera i lidera u organizacijama. Savremena praksa zahteva nove veštine za novu eru ekonomije koja podstiče odgovornost, preduzetnost, rešavanje izazova, učenje iz uspeha i pogrešaka, korišćenje činjenica, maštovitost i uvažavanje etičnosti u održivom razvoju itd. Razvoj vrhunskih menadžera koji je prepušten stihiji i samorazvoju, nije način koji može da obezbedi uspešnu budućnost preduzećima. Tamo gde nema korporativne odgovornosti, etike i brige za kvalitet i izvrsnost budućnost postaje krajnje neizvesna. Zbog svega, za menadžere je važna sposobnost analitičkog mišljenja i brzog zaključivanja. U odsutnosti potrebnih informacija, sposobnost intuitivnog i kreativnog mišljenja povećava verovatnoću da će menadžer doneti odluku primerenu datoj situaciji. Od njih se očekuje da imaju razvijenu sposobnost jasnog i uverljivog izražavanja ideja, planova i predloga u pisanom i govornom obliku. Samoinicijativa, sistematičnost i sposobnost racionalne organizacije raspoloživog vremena te sklonost za saradnju i timski rad kao važne pretpostavke radne uspešnosti. Visokom učinku pomaže i razvijenost veština kao što su pažljivo slušanje drugih, taktičnost i umeće pregovaranja. Savremene menadžere treba da krasi postavljanje visokih ciljeva samima sebi, saradnicima i organizaciji i stalno nezadovoljstvo postignutim učinkom. Upornost, samopouzdanje i osećaj kontrole nad onim što čine, ali uz objektivan odnos prema sebi, odnosno uz priznavanje vlastitih mogućnosti i

34


ograničenja, menadžeri mogu da održavaju svoj radni učinak na visini. Sklonost humoru te optimizam i polet kao osobine ličnosti olakšavaju menadžerov posao i čine ga manje stresnim. Poznavanje više svetskih jezika i široko opšte obrazovanje pomaže im u poslovanju na svetskom tržištu, na kojem se susreću preduzeća veoma različita u mnogim bitnim odrednicama, kulturi, stilu rada itd. Zbog svega, a budući da menadžeri rade sa ljudima i pomoću ljudi; da imaju nadležnost nad alokacijom resursa; da imaju nadležnost za definisanje ciljeva i određivanje prioriteta; da razmišljaju analitički i konceptualno, razvoj menadžera mora biti usmeren ka postizanju onih atributa koji ih osposobljavaju da budu uspešni ne samo kao dobro edukovani biznismeni, nego i kao vešti medijatori, političari i diplomate. MENADŽERSKA BOLEST

„Menadžerska bolest” je pojam kojim se označava skup simptoma koji nastaju kao posledica dugotrajne izloženosti stresu na poslu. Stres je u današnje vreme neminovnost i sastavni je deo života većine ljudi. Profesije s velikom odgovornošću i dužnostima, kao što je menadžerska, naročito su izložene preopterećenosti poslom. Kod njih dolazi do fizioloških, a kasnije i psihosomatskih reakcija koje za posledicu mogu imati pogoršanje zdravstvenog stanja, te krajnju fizičku i psihičku iscrpljenost. Stres svako doživljava i proživljava drugačije, a telo na njega reaguje na različite načine, tako da je i simptomatologija različita. Najčešće su to ubrzana lupanja i „preskakivanja” srca (srčane aritmije), glavobolje, prekomerno znojenje, povišeni nivoi šećera u krvi, povišen holesterol, povišeni krvni pritisak ili pak bolesti imunološkog i nervnog sistema. Za menadžersku bolest moglo bi se reći i da je epidemija novog doba koja sve više ugrožava ljude mlađe i srednje životne dobi. Ova bolest češće zahvata muškarce nego žene. Muškarcima najčešće donosi srčane tegobe, dok žene koje boluju od menadžerske bolesti pate od teskobe, apatije i depresije. Ako se akutni zdravstveni problemi i simptomi ne leče adekvatno i na vreme, prelaze u hroničnu bolest koja donosi teže, duže i skuplje lečenje. Zbog svega, važno je širiti svest o važnosti prevencije, pa su tako i poslodavci shvatili da je poželjno ulagati u zdravlje svojih zaposlenih, a posebno menadžera. Redovnim sistematskim pregledima mogu se prepoznati visokorizične grupe, može im se na vreme ukazati na zdravstvene probleme, uputiti ih u mogućnosti rešavanja problema i lečenja.

4.1.1 Coaching kao komponenta razvoja menadžera Danas unutar modernih kompanija postoje „učitelji” („Coach-evi”) koji su proširili svoju ulogu od instruiranja na omogućavanje učenja i inovatorstvo te se sve više uključuju u dodatne zadatke, kao što su razvoj ljudskih potencijala, profesionalno usmeravanje i prenos neformalnog znanja, procena kompetencija itd. Predmet coachinga može biti vrlo različit spektar znanja, veština i stavova koji se odnose na interakciju pojedinca i sistema u kojem on deluje. Posebno se izdvajaju sledeća područja:

5. RAZVOJ NAUKE MENADŽMENTA

35

unapređenje ličnog stila rukovođenja efikasno uticanje na svoje kolege efikasnije komuniciranje razvijanje samopouzdanja razvijanje strateškog razmišljanja usklađivanje ličnih ciljeva s kompanijskim ciljevima i vrednostima povezivanje poslovnih ciljeva sa svojim sposobnostima i snagama preuzimanje odgovornost za lični razvoj preuzimanje odgovornosti za razvoj zaposlenih u svojoj organizacionoj jedinici • efikasno snalaženje u procesima promene • brzo odlučivanje i delovanje • efikasno pregovaranje i prezentiranje • upravljanje vremenom • upravljanje stresom Kao proces koji ima izrazito individualiziran odnos, jasan cilj i strukturu, coaching mora biti stalan, kontinuelan i potpuno prilagođen korisniku. • • • • • • • • •

Pitanja za diskusiju 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7.

Objasnite osnovne funkcije menadžmenta Objasnite osnovne uloge menadžmenta (prema H. Mincbergu) Kako uloge menadžmenta vidi I. Adižes? Koje menadžment veštine poznajete? Šta objašnjava tzv. koeficijent menadžmenta? Šta podrazumeva koncept razvoja amenadžera? Koji su najčešći simptomi tzv. menadžerske bolesti?

5. RAZVOJ NAUKE MENADŽMENTA Iole celovitiji prikaz razvoja menadžmenta kao nauke zahtevao bi znatno veći prostor od ovog koji nam je na raspolaganju u ovoj knjizi. To bi, zapravo, zahtevalo čak više od jedne i to pozamašnije knjige od ove naše. Ovom napomenom samo smo želeli podsetiti da se radi o izuzetno velikom sadržaju koji je nastao kao posledica izuzetno burnog razvoja jedne od najkontroverznijih disciplina ljudskog duha i prakse u poslednjih 10–12 decenija. Stoga ćemo se ograničiti samo na najkraće ukazivanje na najvažnije događaje, doprinose i aktere ovog razvojnog procesa.

36


5.1. Razvoj misli o menadžmentu U literaturi postoje različiti stavovi o nastanku i razvoju menadžmenta i kao misaone discipline i kao poslovne prakse. Menadžment kao praksa je veoma star i tu nema većih sporenja. Primeri planiranja i ostvarenja velikih građevinskih poduhvata iz davne prošlosti (npr. Keopsova piramida, Kineski zid, irigacioni sistemi itd., a kasnije su to bili npr. veliki crkveni objekti isl.) najčešće se navode kao ubedljivi dokazi da je odavno postojala razvijena svest, znanje i iskustvo kako da se uspešno rukovodi velikim poslovima. Međutim, kada je reč o proučavanju menadžmenta kao naučne discipline tada se radi o ne tako staroj materiji. Tako npr., veliki autoritet u oblasti menadžmenta, P. Drucker (1913–2007) navodi da se menadžment kao disciplina pojavio tek posle drugog svetskog rata.10 Ipak, još u zaostavštini velikog Leonarda da Vinci-ja (1452–1519), nađeni su zapisi o njegovim razmišljanjima: o mogućnostima racionalizacije rada, o podeli posla na operacije i o drugim tipično menadžerskim pitanjima. Ali još više takvih pitanja donosi potonje vreme, a naročito posle prve industrijske revolucije (kraj 18. st.) kada razni preduzetnici i poslovni ljudi pokušavaju da reše brojne tehničke, ekonomske i finansijske probleme. Uostalom, i osnivač moderne ekonomske nauke, Adam Smith (1776), je opširno pisao o „nevidljivoj ruci tržišta”, o podeli rada, produktivnosti, specijalizaciji i sl. Devetnaesti vek je doneo daljnji razvoj ideja o menadžmentu, pre svega na bazi upravljanja putem pokušaja i pogrešaka. Menadžment se, doduše, još nije profilisao kao nauka, ali se javljaju značajni pojedinačni doprinosi. Vredi istaći Charles-a Babbage-a (1792–1871) koji daje prve principe – značaj specijalizacije i podele rada, metode za podizanje produktivnosti, podelu profita, zatim Roberta Owena (1771–1858) koji ukazuje na potrebu poboljšanja radnih i životnih uslova radnika, samodiscipline i odgovornosti. Inače, mnogi autori smatraju da se 1886. god. može uzeti kao godina „rođenja” menadžmenta. Naime, te godine se, sticajem okolnosti, desilo nekoliko važnih događaja koji su na neki način trasirali novi pravac razvoja poslovanja. Tako npr. te godine je američki inženjer H. Towne objavio članak pod nazivom „Inženjer kao ekonomista” ukojem je, između ostalog, predložio da se u Američkom društvu mašinskih inženjera oformi Ekonomska sekcija i još dva foruma (Forum za upravljanje u pogonu i Forum za upravljačko računovodstvo) čime je dat snažan impuls za razvoj raznih menadžerskih tehnika i metoda, ali i ukazano na potrebu zajedničkog rada inženjera i ekonomista na poslovima upravljanja, planiranja i organizovanja proizvodnje, što se, nažalost, ni do danas nije sasvim Često se navode ove njegove reči: „Često me pitaju koga smatram najboljim među najvećim direktorima. Moj odgovor glasi: to je onaj čovek koji je smislio, projektovao i sagradio prve egipatske piramide pre više od 4000 godina – i ta građevina još stoji”.

10


37

ukorenilo u praksi.11 Navedene 1886. god. objavljen je još jedan značajan rad izvesnog R. T. Ely-a u kojem je analizirana zavisnost upravljanja i ekonomskog i političkog sistema. Takođe, 1886. godine otvorena je prva pošta u Americi, čime je omogućena brža poslovna komunikacija. Iste godine osnovana je CocaCola kompanija, Johnson&Johnson korporacija i druge još uvek postojeće multinacionalne kompanije u kojima su se razvijali moderni koncepti poslovanja. Sa teorijske tačke gledišta ubrzo je usledio nagli razvoj teorije menadžmenta koji možemo posmatrati kroz nekoliko škola i pravaca.

5.1.1. Klasične škole menadžmenta Pojava tradicionalne ili klasične škole može se posmatrati u 3 pravca I – naučni menadžment II – klasična organizaciona teorija III – teorija birokratije U okviru prvog pravca sbvakako najveću pažnju zaslužuje otac naučnog menadžmenta – Frederick W. Taylor (1856–1915), inženjer sa dugom poslovnom karijerom. Autor je značajnih radova: „Upravljanje pogonom” (1903); „Principi naučnog upravljanja” (1911). Kao inženjer F. W. Taylor je vrlo rano uočio neefikasnost rada u radionicama, što ga je navelo da intenzivno proučava vreme koje se utroši pri radu. Smatrao je da treba stvoriti takve uslove rada koji će omogućiti saradnju radnika i rukovodilaca kako bi se povećala produktivnost. Pri tome nije ispuštao iz vida da radnik mora biti stimulisan za povećanje produktivnosti. Njegove ideje se mogu sažeti u četiri osnovna principa: Oblikovanje rada. Sve do Tejlora smatralo se da radnici, brigadiri i poslovođe sami najbolje znaju kako se obavlja rad za koji su specijalizovani. To znanje prenosilo se kroz generacije u okvirima određenih struka. Tejlor je smatrao da je takav pristup pogrešan, te da se može pronaći bolji način, koji će se dobiti proučavanjem rada uz naučnu i stručnu analizu, pa takav način treba zapisati i propisati svima. Na ovaj način treba oblikovati metode rada kako bi se standardizovale i primenjivale na sve. Izbor i obrazovanje radnika. Za svaki rad trebalo bi izabrati najprikladnijeg radnika, s obzirom na to da fizičke i psihičke sposobnosti ljudi ne odgovaraju jednako svim vrstama rada. Potrebno je za određeni rad pronaći ljude kojima on najbolje odgovara i onda ih obučiti u skladu sa standardnom metodom rada. Motivacija radnika. Tejlor je smatrao da je potrebno odrediti minimalnu nadnicu za radnike koji će rad obavljati prema standardnom metodu i standardnom učinku. Međutim, za povećanje učinka potrebno je radniku dati 11

Zanimljivo je pomenuti da su neki autori čak predlagali novi naziv za sintetičku profesiju inženjera i ekonomista u vidu dveju kovanica: inženomista (inženjer + ekonomista) i ekoženjer (ekonomista + inženjer). Do sada se ove „nove” profesije još nisu nametnule kao zaista nove.

38


materijalnu stimulaciju. Radnike koji ne mogu da ostvare standardni učinak treba premestiti ili otpustiti. Tejlor je takođe smatrao da radnika treba motivisati, osim novčano, i drugim stimulacijama. To su npr. bolji uslovi rada, uzimanje u obzir njegovih želja, pažljivije tretiranje i sl. Odvajanje planiranja od izvršavanja. Svakom radu prethodi manja ili veća priprema koju treba da obave posebni kadrovi, odnosno ne isti koji izvode sam rad. U tu pripremu spada, prema Tejloru, oblikovanje rada (definisanje tehnologije), određivanje pomoćnih sredstava za rad (alata), određivanje normi, planiranje rada, terminiranje, obučavanje radnika i sl. Iz ovoga je proizašao njegov koncept funkcionalnog tipa organizacije radionice. Dotadašnjeg poslovođu, prema ovom konceptu, zamenjuje grupa specijalista, gde svaki iz svog delokruga rada naređuje radniku kako i šta da radi, a sam poslovođa brine isključivo za radnu disciplinu u pogonu. Na istoj osnovi izrađuje se organizacija funkcija na nivou preduzeća. Ovim poslednjim principom Tejlor je iskoračio u područje strukturisanja organizacije. Za svoj pristup proučavanju rada i principe koje je razvio, Tejlor je upotrebio termin „scientific management” (naučno upravljanje). Taj njegov pristup organizaciji je među radnicima doživeo vrlo jak otpor, koji je bio podupiran od sindikata. Uprkos njegovim iskrenim namerama da se poveća produktivnost rada, ni rukovodstvo ni poslodavci nisu prihvatili te ideje, jer ih je to prisiljavalo na sistematski rad i analize, kao i na napuštanje dotadašnjih metoda improvizacije. Tejlorove ideje su uticale na veliki broj stručnjaka koji su nastavili i proširivali započeto delo, a time i područje teorije organizacije i upravljanja. Tu pre svega spada Henry Gantt koji je bio dugogodišnji Tejlorov saradnik. On je naglašavao potrebu za razvijanjem uzajamnih interesa uprave i radnika, odnosno razvijanja atmosfere „harmonične saradnje”. Naglašavao je važnost podučavanja radnika i upravljača te je dodatno demokratizovao i humanizovao Tejlorov način upravljanja. Najpoznatiji je po razvijanju grafičkih načina opisivanja menadžerskih planova, poznatih kao Ganttov grafikon (gantogram). Takođe, treba pomenuti i Franka Gilbreth-a koji je udružio svoje ideje s Tejlorovim da bi pokrenuo naučni menadžment u praksi. Veoma su ga interesovali tzv. nepotrebni pokreti pri radu te je sačinio tabelu sa 18 osnovnih pokreta koji su dovoljni za obavljanje različitih poslova. Nije birao najbolje radnike za radno mesto, već je nastojao da prilagodi radno mesto radniku. Blisko je sarađivao sa suprugom Lillian koja je bila poznati industrijski psiholog. Zanimljiva rešenja ponudio je i poznati industrijalac Henry Ford, autor tzv. pokretne trake u proizvodnji njegovog čuvenog modela „T” automobila. Već posle ovih doprinosa može se reći da menadžment postaje nova nauka i da je doneo svojevrsnu mentalnu revoluciju. Osnovni prigovor je u tome da je menadžment ipak zapostavio ljudski faktor i da je snažno afirmisan koncept homo economicus-a, odnosno tehnokratski pristup koji čoveka posmatra


39

samo kao jedan od faktora koji ima svoju cenu i kojim treba upravljati tako da se postigne maksimalna efikasnost. Možda je ipak najveći doprinos u ranoj fazi razvoja menadžmenta dao Henri Fayol (1841–1925), autor dela „Opšta i industrijska administracija” (Administration industrielle et generale) u kojem posmatra celokupnu organizaciju i daje prvu zaokruženu teoriju menadžmenta Henry Fajol je kao rudarski inženjer i geolog, relativno brzo dospeo do visokih rukovodećih položaja u rudarskim kompanijama, gde je imao prilike da uoči neefikasnost organizacije i odlučivanja, čak i na najvišim nivoima. Svoja zapažanja uobličio je u jednu novu teoriju koja tretira zadatke rukovodilaca kao univerzalne, bez obzira na to da li se radi o industriji, trgovini, vojsci, institucijama, udruženjima itd. Osnove rukovođenja sažeo je, u sledećih pet sekundarnih funkcija, odnosno procesa koje sprovode rukovodioci: 1. predviđanje, 2. organizovanje, 3. komandovanje, 4. koordiniranje, 5. kontrolisanje. Fajol je naglašavao potrebu poznavanja metoda organizacije za rukovodioce i potrebu sve boljeg poznavanja principa i metoda organizovanja, srazmerno visini rukovodećeg položaja. Principe rukovođenja sažeo je u 14 tačaka (videti fus-notu 3). Sam Fajol je konstatovao da ove principe ne treba shvatati kruto i da.oni nisu apsolutni. O je smatrao je da su navedeni principi fleksibilni i adaptibilni u odnosu na svaku posebnu situaciju i potrebu. Njihova primena je stvar znanja i umeća koje zahteva inteligenciju, iskustvo, odlučivanje i meru. Vizionarski je tvrdio da navedeni principi ne predstavljaju sve moguće principe i da će iskustvo sigurno ukazati na neke nove, koji će se vremenom razviti i sistematizovati, što se u praksi i dešava. Inače, Fayol najveće značenje pridaje administrativnoj grupi poslova, odnosno funkciji upravljanja, pa se stoga smatra osnivačem administrativne škole upravljanja Ukratko, doprinos Fajola naučnoj organizaciji rada može se svesti na sledeće: 1. Aktivnosti organizacije: tehničke, komercijalne, finansijske, računovodstvene, sigurnost, administracija 2. Aktivnosti administriranja (menadžmenta): predviđanje i planiranje, organizovanje, vođenje, koordinacija i kontrola 3. Principi organizovanja: 14 principa administracije U daljem razvoju menadžmenta ističe se tzv. birokratska škola. Najveći doprinos dao je poznati nemački sociolog i filozof Max Webber (1864–1920). Impresioniran rastom i razvojem industrije u Nemačkoj on do krajnjih granica razvija formalni koncept organizacije. U svom radu „Privreda i društvo” razvio je koncept tzv. birokratske organizacije, gde je dao njena četiri osnovna principa: Hijerarhija: ogleda se u jasno definisanoj podeli rada i nadležnosti, na čemu se temelje odnosi podređeni i nadređeni. Na tim odnosima precizno se

40


definiše odgovornost i autoritet svakog pojedinca, što omogućava da se formira hijerarhijska struktura, kao podloga formalnoj organizacionoj strukturi. Pravila i procedure: ponašanje svakog pojedinca u organizacionoj strukturi je ne samo razrađeno i opisano u detalje, već i obavezno. Autoritet: proističe iz položaja, a ne iz ličnosti pojedinca. Struktura: formalna organizaciona struktura je suština birokratske organizacije i njoj je sve podređeno. Veber je razlikovao 3 tipa autoriteta: legalni (zakonski); tradicionalni; harizmatski. Takođe, on je definisao značajne principe birokratije: jasna podela autoriteta i odgovornosti; hijerarhija; izbor i postavljenje na osnovu znanja i stručnosti; programirana i definisana karijera; čvrsta i jasna pravila, nefleksibilna i rigidna struktura... Uostalom, svi pomenuti istraživači bili su zaokupljeni idejom da pronađu skup univerzalnih principa, čijom bi se primenom postigla visoka organizaciona efektivnost. Njihov pristup se sastojao u tome da posmatraju organizacije, njihov rad i efekte koje ostvaruju i da na bazi toga izvode smernice ili principe koji razdvajaju uspešne od neuspešnih organizacija.

5.1.2. Škola međuljudskih odnosa i bihejvioristički pravac Predstavnici ove škole, među kojima se posebno izdvajaju Mary Parker Follett i Chester Barnard, svoju pažnju usmeravaju na ponašanje menadžera prema zaposlenima polazeći od, tada originalne i smele, pretpostavke da čovek nije samo racionalno biće (homo oeconomicus), već i emocionalno koje voli da komunicira sa ostalim ljudima, kolegama, šefovima, gazdama itd. Zbog toga je potrebno razviti adekvatne odnose koordinacije koja unapređuje kooperaciju među ljudima i povećava efikasnost njihovog rada. To treba da bude glavni zadatak menadžera, što se i danas javlja kao neophodnost. S druge strane, u periodu između 1924. do 1932. godine grupa istraživača sa Univerziteta Harvard ispitivala je efekte koji se javljaju pod uticajem različitih fizičkih uslova rada (kao što je, npr. intenzitet osvetljenja) na produktivnost radnika u delu kompanije Western Electric Company’s koji se zvao Hawthorne Works. Ovo istraživanje izveli su Elton Mayo, F. Roethlisberger i T. Whitehead i ono je poznato u teoriji kao čuveni Hawthorn-ski eksperimenti. Njihovi rezultati istraživanja doveli su do rađanja posebne škole organizacione misli, nazvane škola međuljudskih odnosa i do jednog specifičnog teorijskog pravca nazvanog „škola ljudskog ponašanja”, poznatijeg kao bihejvioristički pravac (behaviour na engleskom znači vladanje, ponašanje, itd.). Ove dve škole imaju veliki deo zajedničkih stavova, pa se mogu zajedno razmatrati. Istraživači su tokom eksperimentisanja bili iznenađeni potpuno neočekivanom pojavom,


41

koja se ispoljavala kao povećanje produktivnosti, uprkos uvođenju težih fizičkih uslova rada na radna mesta. Dalja istraživanja i intervjui sa zaposlenima otkrili su da društveni i emotivni faktori, a ne samo promene u uslovima rada, mogu značajno da utiču na promene u rezultatima rada. Osnovni zaključci koji se mogu izvući iz Hawthorn-skog eksperimenta vezani za način na koji ljudi rade, svode se na sledeće: • Rad je društvena aktivnost, a ne samo fizička. Ljudi u industrijskim i poslovnim organizacijama žele da razviju neformalne veze i odnose. • Neformalne društvene grupe, unutar radne sredine, imaju sledeće karakteristike: stvaraju i nameću sopstvene norme i pravila ponašanja, pomažu u oblikovanju statusa njihovih članova i usmeravaju njihovo ponašanje i pomažu u zadovoljavanju potreba svojih članova identifikovanjem i osećanjem pripadnosti i sigurnosti. Te potrebe su važnije u određivanju radnog morala učesnika i njihove produktivnosti, nego fizički uslovi u radnoj sredini. Ovi zaključci su u direktnoj suprotnosti sa pretpostavkama klasične škole organizacije, koja praktično ignoriše radnika kao ličnost i organizaciju kao društveni sistem. Škola međuljudskih odnosa je svojim doprinosima nesumnjivo upotpunila organizacionu i menadžment nauku. Ipak, pomenuta istraživanja nisu uključila tako značajna pitanja kao što su stepen obrazovanja i zrelost zaposlenih, faktore okruženja, kao što su: tržište radne snage, sindikalno obrazovanje, zakonska regulativa, i dr. Ipak, ono što se smatra trajnim doprinosom teorije međuljudskih odnosa, jeste ponuđeno razumevanje organizacije kao socijalnog sistema i poruka menadžerima da je izgradnja međuljudskih odnosa važan menadžerski posao. To je posebno važno imati u vidu danas, kada imamo izražen uticaj činilaca kao što su: • ubrzani rast preduzeća, kako po broju zaposlenih tako i po proizvodnim kapacitetima • organizacije postaju sve složenije, imaju više pogona razmeštenih na više lokacija • povećanje dubine organizacije, zbog čega decentralizacija postaje nužna • širenje asortimana proizvoda preduzeća, zbog čega ona učestalo menjaju svoju organizacionu strukturu • diversifikacija proizvodnje, koja zahteva decentralizaciju i divizionaliza ciju • uvođenje automatizacije u proizvodnju • promene u odlučivanje koje postaje sve složenije i teže • priprema proizvodnje je sve duža a sama proizvodnja sve kraća

42


Dalji razvoj bihejviorističkog pristupa obeležili su doprinosi psihologa Huga Minstenberga, Abrahama Maslow-a (koji je formulisao čuvenu motivacionu teoriju potreba na bazi rangiranja 5 osnovnih ljudskih potreba: fizioloških potreba; potreba sigurnosti; potreba ljubavi; potreba poštovanja; potreba samoaktuelizacije), zatim Rensisa Likerta (koji je zagovarao potpuno poverenje u podređene) i dr. autora. Posebnu pažnju zaslužuju doprinosi Douglas McGregor-a, autora široko poznate i popularne teorije X i Y. Ovaj poznati američki teoretičar je u svom delu „The Human Side of Enterprise” iz 1960. god. razvio teoriju koju je nazvao Teorija Y , a koja objašnjava da ljudi u stvari vole da rade i da se razvijaju, žele poštovanje i postignuće, žele autonomiju i samokontrolu i da vole da preuzimaju odgovornost za ostvarenje ciljeva organizacije, što znači da je klasična pretpostavka (Teorija X) da su ljudi lenji, neodgovorni, egoistični i samo materijalno motivisani, zbog čega ih treba primoravati da rade, zapravo netačna. Znači, ovaj autor čini fundamentalni zaokret u smislu afirmacije ljudskog faktora, što će kasnije svoj novi izraz dobiti u tzv. menadžmentu ljudskih resursa, konceptu koji je danas u snažnom usponu. Početkom 1980-ih pojavila se tzv. Teorija Z kao pokušaj objedinjavanja američkog menadžerskog stila (orijentacija na individualnu odgovornost) sa japanskim menadžerskim stilom (orijentacija na kolektivno odlucivanje).12 Ovaj pokušaj Oučija, američkog teoretičara japanskog porekla, doneo je kombinaciju, odnosno kompilaciju ili hibrid, koji sadrži i elemente teorije X i teorije Y, tako da imamo: dugoročno zapošljavanje; dogovorno odlučivanje, individualnu odgovornost: sporo napredovanje; mplicitnu, neformalnu kontrolu; umerena specijalizaciju, a radnik se posmatra kao celovita osoba.

5.1.3. Sistemski pristup i procesna teorija organizacije Osnovu razvoja ovog pristupa čini opšta teorija sistema po kojoj se svi fenomeni moraju posmatrati povezano, a ne pojedinačno. Inače, ovu teoriju je formulisao biolog Ludwig von Bertalanffy (1901–1972). To znači da je svaka celina sastavljena od većeg broja podcelina, elemenata (podsistema), kao što je istovremeno ta celina uvek deo neke veće celine ili sistema višeg reda. Na isti način treba posmatrati i organizaciju, kao i razumevati odnose celine i delova unutar nje. Analiza uticaja promena u nekom od podsistema može pomoći u razumevanju veza organizacije i okruženja. Ovaj pristup uvodi i afirmiše princip interdisciplinarnosti i uvodi čitav niz novih analitičkih kategorija u teoriju menadžmenta (sistem. struktura, ravnoteža, povratna sprega, sinergija itd.). Prema sistemskom pristupu organizacija predstavlja složeni kibernetski sistem u kome ljudi teže da usklađeno deluju sa sredstvima rada, kako bi Ouchi, G.W., Theory Z: How American Business Can Meet The Japanese Challenge, Addison-Wesley Publishing, Reading, Mass. 1981

12


43

ostvarili svrhu radi koje su se udružili. Pri tome se podrazumeva da su njihovi međusobni odnosi, način saradnje i koordinisanja aktivnosti unapred određeni i u većoj ili manjoj meri precizno definisani. Ovako shvaćena organizacija je veštačka tvorevina, koja teži dezorganizaciji (entropiji) i koju karakteriše stohastičnost svih procesa. Sa teorijom organizacionih sistema usko je povezana tzv. procesna teorija organizacije. Ova teorija je nova teorija organizacije, koja sugeriše menadžerima da je za efikasno postizanje ciljeva važno na koji način, odnosno kojim procesima se obavljaju aktivnosti preduzeća. Ona objašnjava organizaciju kao mrežu poslovnih procesa kroz koje organizacija funkcioniše i ostvaruje svoje ciljeve. Proces se definiše kao grupa zadataka koja kreira vrednost za potrošača. Zadaci su samo delovi ukupnog posla i ni jedan zadatak sam za sebe ne može da stvara vrednost za potrošača. Suštinska poruka procesne teorije jeste da nisu svi procesi podjednako važni za organizaciju: postoje osnovni procesi, koji proizvode dodatnu vrednost za organizaciju, i pomoćni, koji potpomažu osnovne procese. Način na koji preduzeća transformišu inpute u outpute predstavlja ključni faktor njihove konkurentnosti. Procesna teorija je našla praktičnu primenu kroz dva široko prihvaćena programa promena organizacije, koji su na izgled slični, ali su suštinski različiti. To su: upravljanje totalnim kvalitetom (Total Quality Management – TQM) i reinženjering poslovnih procesa (Business Process Reengineering – BPR), o čemu će u nastavku još biti reči. Na konceptima procesne teorije nastali su brojni prilagodljivi modeli organizacije, među kojima je najpopularnija timska struktura, o čemu će, takođe biti više reči u nastavku.

5.1.4. Kontingencijski (situacioni) pristup Ovaj pristup predstavlja značajnu metodološku novinu u teoriji menadžmenta jer polazi od principa da nema nijednog načina upravljanja koji je podjednako efikasan za svaku organizaciju. On je najpotpunije razvijen u znamenitom delu britanskih autora T. Burnsa i G. M. Stalkera Menadžment inovacija iz 1961. god. Oni su ispravno prepoznali značaj brzih promena u okruženju i shvatili da nema „jednog najboljeg načina” upravljanja, već treba prihvatiti pristup „sve zavisi”. Time su oni nagovestili pojavu koncepta strateškog menadžmenta, koja je uskoro i usledila. Osim toga, njihov teorijski značaj je i u tome što su definisali dva tipa organizacije: 1. mehanicističke organizacije, koje posluju u stabilnom okruženju gde preduzeće ne mora inovirati da bi opstalo i 2. organske organizacije, koje posluju u uslovima brzih promena, gde se zahteva brz i fleksibilan odgovor na zahteve okoline. Najznačajniji doprinos u razvoju ovog pristupa dao je već pominjani kanadski autor Henry Mintzberg u svojoj knjizi „The Structuring of Organizations”.

44


Ukratko, situaciona teorija posmatra organizaciju kao sistem međusobno povezanih komponenti, polazeći od stanovišta da ne postoje dve identične organizacije, nego da je potrebno uzeti u obzir specifičnosti okoline kojoj organizacija pripada, kao i jedinstvenost resursa, ljudi, metoda rada i ostalih činilaca koji su vezani za svaku konkretnu organizaciju. Takav koncept je interesantan i koristan, ali nije dovoljan za sprovođenje praktičnog projektovanja konkretnih organizacija. Situaciono razmišljanje je orijentisano na identifikovanje najuticajnijih faktora koji utiču na organizaciju koja se posmatra i na analizu zavisnosti njenog ponašanja od takvih uticaja. Najznačajniji situacioni faktori koji se uzimaju u obzir pri analizi i projektovanju organizacija su: spoljašnje okruženje, tehnologija, karakteristike učesnika u procesima rada, starost i veličina organizacije.

5.1.5. Neki savremeni pristupi menadžmentu Savremeni izazovi poslovanja i novi problemi koje nameću brze promene gotovo svih elemenata poslovanja zahtevaju i nove pristupe upravljanju. U poslednje vreme naročito brzo se razvijaju različiti kvantitativni pristupi u poslovnom upravljanju. Tome je, nesumnjivo, snažno doprineo razvoj savremenih sistema za podršku odlučivanju, a pre svega razvoj kompjuterske tehnike i softverske tehnologije koja postaje sve jeftinije i sve jednostavnija za upotrebu. Ipak, treba znati da se i ove, kao uostalom i sve druge tehnologije uvek razvijaju u funkciji nekog konkretnog cilja i da same po sebi ne donose nikakvo unapređenje menadžerske teorije, ali itekako mogu biti korisni alati za bolje i brže razumevanje mnogih teorijskih problema i dilema. U tom smislu, nesumnjivo, javljaće se i nove pardigme menadžmenta kao izraz potrebe da se teorijski definišu neki praktični procesi s jedne strane, odnosno najave ili ponude neki novi mogući smerovi za buduću praksu. Rastući uticaj savremene tehnologije, kako proizvodne, tako i upravljačke, procesi ubrzane globalizacije, ekologizacije i demokratizacije poslovanja, doprineli su burnom razvoju savremene poslovne prakse, a posebno i naročito menadžmenta. Dovoljno je podsetiti samo na nekoliko činjenica koje opisuju savremeno preduzeće i njegove nove obaveze pa će biti jasno kakvi se novi izazovi javljaju i pred teorijom i pred praksom menadžmenta: 1. stalno unapređivanje kvaliteta svojih proizvoda i usluga, procesa i osoblja transformišući se u tzv. kvalitetom upravljano preduzeće; 2. nužnost prihvatanja radikalnih promena usmerenih ka eliminaciji aktivnosti koje ne stvaraju dodatnu vrednost u cilju zadovoljilenja potreba sve zahtevnijih klijenata; 3. primenjujući nove koncepte i mišljenja, savremeno preduzeće mora postati organizacija vođena znanjem.


45

Uzimajući u obzir ove procese, logično je da je i razvoj menadžmenta dobio nove smerove i karakteristike, tako da možemo govoriti o sledećim transformacijama menadžmenta: 1. Primarni menadžment → lično i zajedničko 2. Racionalni menadžment → funkcionalno i organizaciono 3. Razvojni menadžment → individualno i nezavisno 4. Metafizički menadžment → duhovno i kulturno Kao poseban aspekt transformacionog menadžmenta može se uzeti i tzv. krizni menadžment, kao sistem znanja i veština izvlačenja preduzeća iz krize. Zavisno od toga šta i kako razumemo sam pojam krize, zavisiće i naše shvatanje kriznog menadžmenta, koji može imati i preventivnu upotrebu, a ne samo zadatak spasavanja iz krize. O tome će biti još reči u završnom delu knjige. Osim toga, savremeni pristupi preduzeću dominantno polaze od shvatanja preduzeća kao integrisane celine većeg broja manjih (timskih) podcelina koje postoje radi zadovoljenja potreba potrošača, ali i radi ostvarenja profita kao integralnog merila poslovnog uspeha. Rastući značaj kvaliteta već nekoliko decenija promoviše integralno ili totalno upravljanje kvalitetom (TQM) koje se razvija kao skoro opšteprihvaćena paradigma menadžmenta. Slično se dešava i sa totalnim upravljanjem troškovima, što je dokaz da celoviti, integralni, holistički pristupi potiskuju posebne, parcijalne, pristupe. U sklopu savremenih pristupa menadžmentu treba pomenuti i teoriju izvrsnosti kao noviju menadžersku doktrinu13 koja se oslanja na 4 osnovna elementa: 1. potrebe ljudi za smislom i značenjem; 2. potrebe ljudi za autonomijom i samokontrolom; 3. pobednički mentalitet ljudi i 4. uticaj ponašanja na stavove i uverenja. Ukratko, savremeni menadžment ističe se po uvažavanju „mekih varijabli” kao što su zaposleni u organizaciji, njihova znanja, veštine, sposobnosti i stilovi vođenja. Znači, savremeni menadžment u prvi plan stavlja čoveka i njegove potrebe, jer bez čoveka organizacija ne bi mogla da ostvari svoju misiju. Iako je vođenje najvažnija funkcija menadžmenta, u savremenom menadžmentu to postaje i upravljanje ljudskim resursima. Osim toga, savremeni menadžment se temelji na kreativnim, talentiranim i sposobnim menadžerima, sposobnim da odgovore na najraznovrsnije izazove koji dolaze iz spoljnog okruženja. Važna karakteristika savremenog menadžmenta, a biće to u budućnosti još i više, tiče se postepenog rasta udela žena na menadžerskim pozicijama.

5.1.6. Menadžment bez menadžera Ovaj koncept, naoko čudnog naziva, ukazuje na jedan po svemu novi pravac razvoja menadžmenta koji bi, po nekim autorima, mogao biti dominan13

Peters , J.T.,Waterman, H.R., In Search of Exellance, Harper and Row, New York, 1982

46


tan već u skoroj budućnosti. On nije niti ukidanje menadžmenta, niti reafirmacija tzv. radničkog samoupravljanja, već predstavlja pokušaj demokratizacije upravljanja na platformi ojačanog timskog rada, visoke profesionalizacije, snažne informatičke infrastrukture, kao i svesti o zajedničkim ciljevima i interesima vlasnika, uprave i svih zaposlenih. Promene u organizaciji, reinženering, virtuelizacija poslovanja, mrežno povezivanje i sl. ističu potrebu za posedovanjem specifičnih znanja što na neki način potiskuju klasične menadžere na čije mesto dolaze vrhunski eksperti iz sveta nauke i specijalisti. S druge strane, to dovodi do porasta značaja tzv. topmenadžera, ali i smanjivanja ukupnog broja menadžera, pre svega zbog slabljenja uticaja i smanjenja broja menadžera srednjeg nivoa. Osim toga, trend razvoja organizacija ide u smeru razvoja bihevioralnih modela koji u centru pažnje imaju čoveka (ljudske resurse) kao jedinog živog resursa organizacije koji misli i oseća, uči i greši i koji je intelektualni kapital i najvažnija imovina svakog preduzeća. Smatra se da će organizovanim grupama sve manje trebati menadžer, a sve više lider koji ima višestruki legitimitet i sposobnost da unapređuje organizacionu kulturu i da usklađuje ne samo interesno ponašanje članova organizacije, već i njihove emocije, stresove, aspiracije itd. Ovaj postmodernistički pristup postepeno zadobija pristalice, ali u praksi još ipak nije nigde postao preovlađujući. Takođe, razvoj menadžmenta bez menadžera treba posmatrati i u kontekstu širenja smozapošljavanja i mrežnog povezivanja malih organizacionih jedinica kojima je sve manje potrebno klasično menadžersko rukovođenje.14

6. MENADŽMENT I OKRUŽENJE Savremene kompanije su prinuđene da posluju u globalnoj ekonomiji koja se zasniva na širokoj međuzavisnosti tržišta, poslovne konkurencije i snabdevanja, te naglašavanju ekonomskog razvoja i integracije pojedinih regiona. Takođe, globalni razvoj ispostavlja specifične zahteve za menadžere i preduzetnike koji žele da započnu svoje poslove u drugim zemljama. Osim toga, treba podsetiti i na globalne tendencije koje se manifestuju u sve većim promenama na robnim i finansijskim tržištima, u tehnologijama, na tržištu radne snage itd., što sve snažno utiče na mesto, ulogu i način odlučivanja kompanijskih menadžera svih nivoa. U nizu novih teorijskih pristupa menadžmentu javio se i pojam „meta-menadžment” koji predstavlja kombinaciju grčke reči meta, što znači promena, preobraćanje, pretvaranje ili preobražaj i engleske reči management. Prema tome, meta-menadžement se može definisati kao umešnost vođenja preobraženog, odnosno radikalno transformisanog preduzeća, ili kraće, kao transcendentalni menadžement.

14

6. MENADŽMENT I OKRUŽENJE

47

Isto tako danas u svetu postoje velike razlike u rasporedu i raspolaganju privrednim resursima i uslovima proizvodnje, u raspodeli i koncentraciji tehnološkog potencijala, potencijala radne snage, informacija, znanja, kapitala, energije, finalnih i potrošnih proizvoda. Sve to je dovoljan okvir za veoma razuđen „pejzaž” nove ekonomske realnosti koja se javlja kao spoljašnja determinanta poslovanja svakog preduzeća. Takvi izazovi traže i nove pristupe poslovnom upravljanju kao složenom procesu postizanja organizacijskih ciljeva u sve turbulentnijem i konkurentnijem okruženju ili okolini. Dakle, okolina pred organizaciju stavlja izazove neizvesnosti i zavisnosti, što znači da su su one zavisne od okolini zbog toga što upravljaju resursima koji su ograničeni u odnosu na potrebe. Osim toga, okolina je za poslovni sistem izvor informacija, izvor resursa, ali i krajnja potvrda uspeha kojim vrši svoju funkciju cilja, jer vrednuje značaj proizvoda i usluga. Inače, okruženje/okolina može se posmatrati kao: 1. stabilno; 2. rizično; 3. neizvesno i 4. turbulentno. Kada je reč o neizvesnosti okoline, kao najčešćem stanju, treba reći da postoje dva osnovna načina na koji se preduzeće odnosi prema takvom stanju: • Reaktivan način: usklađivanje (prilagođavanje) organizacije okolini • Proaktivan način: iniciranje promena okoline kojima organizacija nameće prilagođavanje okoline sebi. Reaktivnim pristupom preduzeće se prilagođava potrebama i karakteristikama okoline. Takav je pristup moguć i efektivan u stabilnoj ili rizičnoj okolini. Proaktivnim pristupom organizacije pokreću promene u potrebama i karakteristikama okoline. Takav se pristup koristi kada je okolina kompleksna, dinamična i nova, dakle turbulentna ili neizvesna, odnosno nepredvidiva. Jasno je da će ovakav pristup biti sve zastupljeniji. Ukratko, okolina svakog preduzeća, a industrijskog (zbog brzih promena tehnologije) naročito i posebno, se dramatično menja i to je činjenica koju menadžment mora itekako uvažavati i neprekidno pripremati nove odgovore za nastajuće izazove. Inače, okolina preduzeća se može podeliti na dva osnovna područja: 1. Poslovnu okolinu ili mikro okruženje što podrazumeva grupu poslovnih subjekata čiji se proizvodi/usluge mogu smatrati supstitutima u velikoj meri, odnosno kojima se mogu zadovoljiti identične potrebe kupaca. Poslovnu okolinu preduzeća čine konkurenti, kupci, dobavljači, vlada i drugi regulatorni organi, sindikati, vlasnici. Poslovna okolina obuhvata niz činilaca koje nazivamo stakeholderima. Pri tome su posebno važni tzv. uticajni činioci čije odluke direktno utiču na organizaciju. Oni se mogu podeliti na interne i eksterne činioce. Interne (unutrašnje) stakeholdersi čine zaposleni, vlasnici deonica, nadzorni i upravni odbori i sl. Eksterni (spoljni) stakeholdersi su sindikati, konkurenti, banke, vlada, potrošači, dobavljači, kupci, mediji i druge interesne grupe 2. Društvena okolina ili makro okruženje koje se sastoji od elemenata na koje preduzeće u većini slučajeva nema direktan uticaj: stanje ekonomije

48


(stopa rasta BDP-a, inflacija...); tehnologija; institucionalni uslovi poslovanja (zakoni, mere privrednog sistema...); demografija (stopa rasta stanovništva, stopa nataliteta i mortaliteta...); društveno-kulturni faktori (norme društvene zajednice, vrednosti, kultura...)

6.1. Kontekst menadžmenta U svakom poslovnom sistemu egzistira odgovarajući kontekst menadžmenta (slika 8) u kojem se jasno mogu identifikovati interni i eksterni činioci koji utiču na sam proces menadžmenta kao procesa postizanja određenih ciljeva. Bez obzira koji su ciljevi u pitanju oni se uvek ostvaruju posredstvom konkretnih odluka, efektivnih i izvršnih sredstava pomoću kojih menadžer inicira promenu, odnosno rešavanje nekog problema. Kao poseban problem može se analizirati kvalitet ne samo donetih odluka, nego i načina njihovog donošenja kao i procesa sprovođenja, što će biti predmet analize nešto kasnije.

Slika 8: Kontekst menadžmenta

Za ilustraciju krupnih promena u sferi industrijskog rada dajemo sliku 9 na kojoj se vidi tzv. piramida ciljeva na nivou industrijskog preduzeća i na nivou pojedinih njegovih segmenata. O važnosti razvoja i unapređenja ljudskih resursa i o kvalitetu, kao visoko rangiranim ciljevima savremenih industrijskih preduzeća, biće reči kasnije.


49

Slika 9: Piramida ciljeva industrijskog preduzeća Prema: W. Sihn, T. Rist; Expierences with the Fractal Company Value Shift, First Central European Conference „New Trends in Industrial Engineering”, Kosice, 1998.

Geneza i dosadašnja evolucija procesa modernog menadžmenta, kao „procesa ostvarivanja organizacionih ciljeva”, odnosno kao „postizanja stvari pomoću ljudi” (M. P. Follet), koja traje tek nešto više od jednog stoleća15 prolazilo je različite faze. Pri tome su se menjali principi, metodi, „alati” i sistemi, ali uvek je taj proces bio ciljno orijentisan, a to znači da je – zbog stalnih promena ciljeva – menadžment, u stvari, uvek bio sredstvo i način upravljanja promenama. Najpre, u centru pažnje bile su promene u tzv. unutrašnjem okruženju firme, a od 60-ih godina prošlog veka razvija se koncepcija tzv. strateškog menadžmenta koja fokusira promene u spoljašnjem okruženju. Budući da upravo odatle za većinu preduzeća dolaze glavni impulsi, signali i zahtevi za promenama, potrebno je da menadžeri razvijaju i posebne veštine „razrokosti”, tj. sposobnost da „jednim okom” opažaju sve što se dešava u samom preduzeću, a da „drugim okom” gledaju na pojave u relevantnoj okolini svog preduzeća. Vremenom, u meri kako se sadržaj i ritam promena u okruženju intenzivirao, a relevantna okolina postajala sve šira (do granica globalnog prostora) menadžerima su postala nedovoljna i sva raspoloživa čula, već je potrebno posedovati i tzv. „šesto čulo” (intuicija, predosećaj, vizija i sl.). U stvari njihovo opserviranje stvarnosti mora da obuhvati sve moguće uglove gledanja, a to je, zapravo, strateško mišljenje (slika 10). Istovremeno i vremenski horizont menadžerskog mišljenja se svakodnevno proširuje, što je proporcionalno brzini promena. (Pri sporoj noćnoj vo15

U knjizi „Postkapitalističko društvo”, (Grmeč, Beograd, 1995), P. Drucker iznosi stav da se „menadžment kao disciplina pojavio tek posle drugog svetskog rata” (str. 48). Ipak, uz sve uvažavanje ovog istaknutog autora, mislimo da je teško prihvatiti ovaj njegov stav.

50


žnji automobilom dovoljna su i kratka svetla, a s porastom brzine kretanja potrebno je povećavati izvor svetlosti). Porast stohastičnosti i neizvesnosti različitih događaja u okruženju sa svoje strane utiče na promene odnosa u strukturi kompetentnosti menadžera, ali i u samoj prirodi menadžmenta kao svojevrsne kombinacije nauke i veštine. To ne znači uvek da trend tranzicije menadžera ka liderima korespondira sa tranzicijom naučne i saznajne komponente (knowledge) ka komponenti veština (skills).

Slika 10: Strateško mišljenje kao gledanje Prema: H. Mintzberg, B. Ahlstrand, J. Lampel, STRATEGY SAFARI, The Free Prees, New York, 1998, p.128

Mada su promene, kao proces napuštanja nekog stanja (status quo) imanentno obeležje Prirode, a samim tim i Čoveka kao njenog najvišeg evolutivnog dometa, tek poslednje decenije istorijskog razvoja mogu se označiti kao period najsadržajnijih i najintezivnijih promena u svim oblastima čovekovog života. Poslednji deo gornje rečenice implicitno sadrži iskaz da je upravo čovek i osnovni generator svih promena (čak i onih koje su se do skora odvijale isključivo u ritmu prirodne evolucije kao što su: genetske promene, klimatske promene, promene reljefa itd.), ali i osnovni upravljač (planer, organizator, usmerivač i kontrolor) ako ne uvek svih, onda svakako onih najvažnijih promena. U tekstu koji sledi analiziraćemo značenje, karakter, uslove javljanja, vrste i načine ispoljavanja promena koje utiču na sadržaj, smer i intenzitet poslovnog ponašanja. Posebno će biti obrađena problematika inovacija kao najvažnijeg od svih vidova promena koje utiču na poslovno ponašanje.

6.2. PEST analiza Svojevremeno je neko slikovito rekao da menadžeri treba da budu „razroki ljudi”, tj. da jednim okom moraju da posmatraju stvari i događaje u svom preduzeću, a drugim u njegovoj bližoj i daljoj okolini. Ovo sve više postaje tačno, s tim


51

što oko kojim se posmatra okolina mora da ima sve „jaču dioptriju” i oštrinu gledanja. U stvari, u toj okolini treba primarno osmatrati sledeće horizonte: • Političko – pravna okolina • Ekonomska okolina • Socio–kulturna okolina • Tehnološka okolina U novije vreme ovaj model analize okoline dopunjuje se i analizom ekološke okoline, tako da se dobija akronim STEEP model. Nesumnjivo je da je ekološko-prirodna okolina izuzetno važna, jer obuhvata raspoloživost svih materijalnih resursa kao što su sirovine, izvori energije, zemljište, voda, reljef, prirodne saobraćajnice itd. Poznato je da politička scena ima ogroman uticaj na regulaciju poslovnog sveta te potrošačku moć kupaca. Ovde je potrebno posebno obratiti pažnju na sledeća pitanja: 1. Koliko je stabilno političko okruženje? 2. Da li postoji mogućnost vojne intervencije? 3. Kakav je pravni okvir i postoji li vladavina prava? 4. Kakvi su zakoni o zaštiti tržišne konkurencije? 5. Kakva je zaštita intelektualnog vlasništva? 6. Da li će vlada uticati na zakone koji definišu naše poslovno okruženje? 7. Kakva je vladina ekonomska politika? 8. Da li postoji stabilna i jasna politika cena? 9. Kakvi su poreski zakoni? 10. Koje su obavezne pogodnosti za radnike? 11. Kako je zakonski regulisana minimalna plata? 12. Kakvi su standardi industrijske sigurnosti? 13. Koji su njeni ključni ciljevi? Da li su oni ostvarivi i u kojem roku? 14. Da li vladine organizacije imaju jasnu strategiju delovanja? 15. Kakve su perspektive međunarognih integracija? Što se tiče ekonomskih činilaca u okviru PEST analize treba imati u vidu da ljudi koji definišu strategiju preduzeća moraju imati uvid u kratkoročne i dugoročne ciljeve ekonomske politike države. Ovo posebno vredi uvek kada postoji inicijativa za internacionalizacijom aktivnosti. Pri tome, posebno je potrebno obratiti pažnju na sledeće: 1. Koja vrsta ekonomskog sistema je dominantna? 2. Da li postoje vladine intervencije na slobodnom tržištu? Koliko su česte? 3. Kakav je kurs domaće valute i kakva je njena stabilnost? 4. Kako se kreću kamatne stope na bankarskom tržištu? 5. Koliki je nivo inflacije, stopa nezaposlenosti, stopa rasta BDP,… 6. Kakvi su budući trendovi razvoja, BDP per capita, projekcija rasta…

52


7. Kakva je efikasnost finansijskog tržišta? 8. Kakav je kvalitet ekonomske infrastrukture? 9. Kakav je nivo i kvalitet radne snage? 10. U kojoj fazi životnog ciklusa se nalazi tržište (prosperitet, recesija) Kada je reč o socio-kulturni činiocima treba znati da su oni specifični za svaku zemlju. Zato je izuzetno važno upoznati ih i uzeti u obzir kod donošenja odluke. Oni uključuju odgovore na sledeća pitanja: 1. Koja je dominantna religija? 2. Koja su dominantna demografska kretanja? 3. Kakva je socijalna struktura društva? 4. Kakav je stav kupaca prema stranim proizvodima i uslugama? 5. Kojim jezikom se služi stanovništvo? 6. Kakva je uloga muškaraca i žena u društvu? 7. Koliki je prosečni životni vek ljudi? 8. Koliko slobodnog vremena imaju stanovnici i kako ga troše? 9. Kakvo je mišljenje stanovnika o nekim pitanjima zaštite okoliša? 10. Kakva je preduzetnička klima? U vezi sa tehnološkim činiocima treba znati da su oni od vitalnog značaja za konkurentsku prednost i ključni su za proces globalizacije. Bliže, oni uključuju sledeća pitanja: 1. Da li tehnologija omogućava jeftiniju i kvalitetniju proizvodnju postojećih proizvoda ili usluga? 2. Koja su najnovija tehnološka otkrića na raspolaganju? 3. Da li tehnološka rešenja nude potrošačima i poslovnim organizacijama inovativnije proizvode poput internet bankarstva, nove generacije mobilne telefonije i sl.? 4. Kakav uticaj ima tehnologija na standardne kanale distribucije (npr. elektronske aukcije, kupovina preko interneta…)? 5. Da li nova tehnologija omogućava da organizacije intenzivnije komuniciraju s ključnim interesno-uticajnim grupama? 6. Kakav je odnos zaposlenih prema inovacijama? 7. Kakva je stopa tehnološke difuzije? Osim ove dominantno skenirane unutrašnje okoline, posebno je važno opservirati tzv. međunarodno okruženje, a naročito neke njegove delove. Tu pre svega mislimo na grupu najrazvijenijih industrijskih zemalja, tehnološke i finansijkse lidere sveta. Takođe, od velikog interesa su i one zemlje s kojima imamo veću poslovnu saradnju, bilo da od njih dominantno uvozimo ili su one uvoznice naših proizvoda. Osim toga, veliku pažnju treba posvetiti procesima globalizacije proizvodnje i tehnologije, procesima međunarodnog transfera tehnologije, kartelizacije međunarodnih robnih i finasijskih tržišta, migracionim tokovima, trendovima u naučnim istraživanjima, uticajima klimatskih promena


53

na poslovanje, kao i na sve drugo što se javlja kao eksterna varijabla za naše unutrašnje poslovno okruženje.

6.3. Značenje, geneza i struktura promena Kao što smo na samom početku ove knjige već istakli, promena jeste ključna odrednica svake savremene realnosti u kojoj se aplicira i razvija menadžment kao nauka i veština upravljanja. Danas se i u stručnoj literaturi, a ne samo u običnom govoru, često poistovećuju pojmovi promena i inovacija. Treba znati da je promena opšti pojam koji označava odstupanje od nekog postojećeg stanja, dok se pod inovacijom misli na posebnu vrstu promene koja podrazumeva primenu nove ideje kako da se unapredi neki proces, proizvod ili usluga. Iz navedenog proističe da promena u sadržinskom i kvalitativnom smislu može biti pozitivna, konstruktivna, razvojna, progresivna, ona koja obogaćuje kako sam objekt (proizvod) i proces koji se menja, tako i učesnike, a posebno korisnike izvršenih promena. S druge strane, promene mogu imati značenje sasvim suprotno prethodnom, tj. mogu biti destruktivne i regresivne, koje uništavaju i vraćaju nazad. Iako prethodni iskazi u semantičkom smislu deluju krajnje očigledno i jednostavno, potrebno ih je ponoviti sada, u vreme kada svuda oko sebe prisustvujemo gotovo euforičnom zagovaranju svih mogućih promena kao svojevrsnog procesa čarolije ali i univerzalnog leka (panacea), a da pri tome ne misle svi na iste promene, njihove izvore, sadržaje, socijalne nosioce, domašaje i posledice. Zbog toga je važno da se promena razume kao višeznačan, višedimenzionalan i slojevit civilizacijski proces kojim treba efikasno upravljati, tj. usmeravati ga ka postavljenim ciljevima. Prethodni pristup promenama kao vidu organizacionog ponašanja jasno je identifikovao dva osnovna izvora promena: 1) endogeni, koji postoje unutar organizacije i 2) egzogeni, koji se nalazi u različitim delovima njenog okruženja. Ova jednostavna tipološka podela mogućih izvora promena značajna je pre svega sa stanovišta mogućeg odnosa organizacije prema promeni kao takvoj, a koji može biti opet dvojak: a) pasivan odnos, čekanje, prilagođavanje i sl. i b) aktivan odnos, podsticanje, generisanje, prednjačenje ili čak nametanje drugima određenih promena. Iako je, principijelno, preduzeće u tržišnoj privredi definisano kao osnovni privredni subjekt, to ipak ne znači da je ono potpuno suvereno i samostalno u upravljanju čak ni svim endogenim promenama, jer je deo njegovog ponašanja još uvek determinisan spoljašnjim činiocima (zakoni, kodeksi, standardi, normativi i sl.). Međutim, treba imati u vidu činjenicu da ipak niko ničim ne može u potpunosti ograničiti preduzeće da menja, ili barem pokuša menjati svoju sadašnjost i da kreira sliku svoje budućnosti na bazi sopstvene vi-

54


zije i procene sopstvenih kapaciteta za promene koje želi samostalno pokrenuti i realizovati. Važno je da preduzeće stekne potrebnu količinu samopouzdanja i poverenja da i promene u okruženju ne moraju uvek imati karakter pretnji i prepreka za razvoj, već, suprotno, te promene mogu poslužiti kao podsticaj da se na njih aktivno odgovori kao na kreativne izazove. U tom smislu korisno je sve promene podeliti na opšte i posebne. U prve spadaju: političke, ekonomske, pravne, finansijske, ekološke, vojne i dr., a u posebne promene mogu se ubrojiti: pojava novih proizvoda i tehnologija, tehnološke i druge inovacije, otvaranje novih i zatvaranje starih tržišta, promena cena, kamatnih stopa, deviznih kurseva, poreske politike itd., što sve doprinosi stvaranju konkurentnog modela privređivanja u kojem niko unapred nije niti favorit niti autsajder. U krajnjem, na duži rok svako bi trebao da bude „kovač svoje sudbine” koja dominantno treba da zavisi od efikasnosti upravljanja svim, a pre svega endogenim promenama. Uostalom, svaka endogena promena kod jednog preduzeća za drugo preduzeće ima karakter egzogene promene, tako da preduzeće upravljajući sopstvenim endogenim promenama istovremeno „proizvodi” egzogene promene za nekog drugog. Poznato je npr. kako snažan tehnološki razvoj nekih velikih preduzeća može delovati kao egzogena varijabla na razvoj brojnih drugih preduzeća. Pored navedenih dihotomnih tipologija promena korisno je ukazati na još dve. Prva, polazi od kriterijuma intenziteta, po čemu se sve promene dele na inkrementalne, postepene, delimične, koje podrazumevaju svakodnevno poboljšavanje procesa (kaizen) i „kozmetičko” intervenisanje na performanse preduzeća, i radikalne, nagle, korenite, krupne promene koje najčešće podrazumevaju potpun raskid sa zatečenim stanjem (npr. reinženjering) i otpočinjanje novog ciklusa u „životu” organizacije, proizvoda, usluge ili procesa. Kao i prethodne, tako i ova podela jeste čisto metodološkog karaktera, a to znači da se u realnom životu obično ispoljava kombinovano dejstvo većeg broja različitih promena. Druga preostala tipologija promena polazi od tipa ponašanja menadžera u odnosu na promene, a to ponašanje može biti dvojako: reaktivno i plansko, tako da se može govoriti o: 1) promenama usled reakcije na nepredviđene i neočekivane probleme, pretnje ili mogućnosti i 2) planiranim promenama koje se zasnivaju na pažljivo proučenim procesima promena i predviđanju budućih problema, opasnosti i šansi.

6.3.1. Promene eksternog okruženja Menadžeri 21-og veka su suočeni sa naglim promenama u poslovnom okruženju kojima se moraju brzo prilagoditi u cilju održanja i razvoja svog


55

biznisa. Te promene se tiču:16 izmene paradigme, teorije haosa, strukture radne snage i globalizacije. Izmena paradigme podrazumeva nov način razmišljanja, percepcije i razumevanja sveta u kome živimo. Suštinski je povezana sa brzim promenama proizvoda, tehnologije i menadžerskih tehnika. Šta znači brza promena najbolje se vidi na primeru proizvodnje satova gde je švajcarsko liderstvo u proizvodnji mehaničkih satova potisnuto elektronskim satovima koje su jeftino i kvalitetno počeli da proizvode Japanci. Teorija haosa zasniva se na stavu da unutar velikih struktura postoji veliki nered. To znači da velike organizacije imaju teškoće u sređivanju stanja i predviđanju budućih događaja. Paradigma promene zasniva se na činjenici da menadžerska filozofija mora da bude okrenuta ka stvaranju fluidne organizacije, adaptibilne i u stalnoj vezi sa kupcima i okruženjem u kome radi. Ona mora da bude okrenuta prema novom načinu razmišljanja i shvatanja interakcije delova i celine, prema poimanju sveta sa neočekivanim tendencijama i posledicama. Znači, ona mora da ide ka menadžerskoj paradigmi zasnovanoj na diskontinuitetu i radikalnim promenama. Struktura zaposlenih na prelazu u novi milenijum obavezuje organizaciju da nauči da će u njoj biti novih ljudi sa različitim stilovima i verovanjima. Kulturne razlike biće još prisutnije, a način njihovog premošćavanja dodatno će povećati udeo zaposlenih u korist žena, posebno u oblasti biznisa, koje imaju različit i često superioran stil upravljanja u odnosu na muškarce. Stoga se već sada govori o trendu tzv. ženskonomije Globalizacija najviše utiče na menadžment. Ovaj trend ima različite ekonomske, socijalne i političke posledice na organizaciju. U stvari, globalizacija prouzrokuje potrebu stalnih inovacija i zadovoljenje potrošačkih potreba na stalno višem nivou. Organizacija mora da skraćuje vreme razvoja novih proizvoda, da stalno investira u proizvode i tehnologiju i da drži korak sa vodećim organizacijama u svetu. Mada različiti autori na različit način vrednuju i rangiraju promene u bližoj ili daljoj „okolini” preduzeća, postoji značajna saglasnost o tome da će tehnologizacija (pre svega ona koja se zasnivaju na visokotehnološkim i visoko sofisticiranim rešenjima), ekologizacija i informatizacija biti dominantni izvori promena koje će uticati na prirodu i karakter procesa upravljanja preduzećima. Isto tako većina se slaže da će se intenzitet konkurencije žestoko uvećavati što će uticati na dramatično smanjenje životnog ciklusa proizvoda. Takođe, rastući zahtevi potrošača u pogledu kvaliteta i raznolikosti na svoj način će doprinositi marketizaciji poslovanja i uopšte širenju geografskog prostora poslovanja.

16

Daft Richard: Management, The Dryden Press, 1994, str. 62

56


U literaturi je već uveliko u upotrebi sintagma „nova ekonomija”17 kojom se želi izraziti neka nova konceptualizacija ekonomskog života koji je, barem otkako između njegovih učesnika posreduje tržište, u suštini, uvek podrazumevao odgovarajuću poslovnu ideju, motiv i resurse da se ona realizuje (slika 12). U tom smislu novo se može odnositi ne samo na nove načine (nova tehnologija) povezivanja ideja, motiva i resursa, nego i na neke nove principe i kriterijume uspešnosti tog povezivanja, kao i nove metode upravljanja/menadžmenta tim procesima. Realno je pretpostaviti da će navedeni uslovi biti potrebni i u nekom budućem procesu stvaranja ekonomskih vrednosti, s tim, što će, razume se, dolaziti do krupnih promena u strukturi dejstva svakog od tih uslova. Već danas je jasno da su ideje i motivacija da se one ostvare daleko važnije od samog posedovanja kapitala, ali ipak samo ako se raspolaže kapitalom. Međutim, isto tako već danas je jasno da mnogi poseduju kapital, ali nemaju dobru ideju kako da ga ulože, ili možda nisu dovoljno motivisani (strahuju zbog rizika i sl.) da izvrše ulaganje. Na slici 11 su označene i četiri ključne varijable okruženja koje mogu bitno determinisati da li će i na koji način doći do „spajanja” ideja i kapitala kao svojevrsnog „preduzetničkog praska” čiji će se efekti osećati u najširem (globalnom) prostoru, a ne samo u granicama nacionalne države.

Slika 11: Koncept nove ekonomije

Budući da u svetu ima veoma mnogo i dobrih ideja (mada se ukazuje na primetnu oseku!) i slobodnog kapitala, kao i hrabrih i visoko motivisanih Mada neki smatraju da je ovaj izraz skovala Kanađanka Nuala Beck u svojoj popularnoj knjizi „Shifting Gears, Thriving in the New Economy”, Harper Collins Publisher, Toronto, 1992., treba znati da je još 1984. P. Drucker napisao knjigu „Towards the new economics”, London, Heineman.

17


57

preduzetnika, to znači da postoje i potrebni i dovoljni uslovi za otpočinjanje brojnih novih poslovnih poduhvata. Svakim danom broj takvih preduzetnika silovito raste. Važan uslov da se otpočne posao u tako zaoštrenoj konkurenciji jeste da neko postane oštar (žestok) – SMART, tj. specifičan, da ima merljive rezultate; da postiže (achiev) svoje ciljeve; da je na rezultate orijentisan i da vreme (time) koristi maksimalno efikasno. U svakom slučaju koncept „nove ekonomije” akcentira značaj globalizacije kao proces širenja, intenziviranja, ubrzanja i međunarodnog povezivanja poslovnih subjekata što nesumnjivo predstavlja krupnu promenu koju više ne može ignorisati niti jedan odgovoran subjekt. Pored ovog procesa u konceptu „nove ekonomije” značajno mesto pripada još trima procesima: privatizaciji, deregulaciji i informatizaciji što referira kulturološku, pravnu i tehnološku dimenziju promena. Zbog ogromnog značaja koji proces globalizacije objektivno ima u procesu ukupnih promena nekog preduzeća – a posebno u tzv. tranzicijskim zemljama, gde se simultano odvijaju i razne druge promene (svojinske, strukturne i dr.), kao i zbog brojnih kontroverzi, strahova i sumnji – potrebno je ovom procesu posvetiti nešto veću pažnju.

6.3.2. Globalizacija: između mita i realnosti Od svih promena koje nastaju u okruženju preduzeća globalizacija nesumnjivo spada u red onih koje izazivaju najviše nedoumica, strahova, ali i nada, tako da u pogledu njenog dejstva postoji oštro plarizovana i stručna i ukupna javnost. Za njene tokove i domašaje nije zainteresovan samo poslovni svet, već globalizacija sve više postaje i predmet političkih, socioloških, kulturoloških i drugih proučavanja. U meri u kojoj svi oblici života nezaustavljivo „cure” izvan državnih granica određenih prirodnih, političkih i kulturnih prostora, neizbežno dolazi do prožimanja i interferencije konkretnih životnih sadržaja, a među njima pre svega to su ekonomski sadržaji: robe i usluge koje se prodaju na svetskom tržištu.18 U stvari, sve je počelo još veoma, veoma davno kada su se pojavile prve forme međunarodne trgovine i saobraćaja, kada se pojavila potreba standardizacije određenih postupaka i procedura u okviru tih delatnosti. Usvajanje međunarodnih mernih jedinica možda se može označiti kao početak tzv. tehničke i tehnološke globalizacije kao prve i koja sve do danas predstavlja objektivnu okosnicu svih integracionih procesa globalnog karaktera. Okolnost da naučno, tehnički i tehnološki najrazvijenije zemlje sveta mogu prve da ponude neka rešenja, koja najčešće postanu standard za ceo preostali svet, jeste svakako snažno uporište za penetraciju i ostalih vidova globalizacije i to ne bi trebalo da 18

Ovaj deo knjige napisan je prema studiji dr S. Pokrajca, Tehnologizacija i globalizacija, Beograd, 2004.

58


izaziva bilo kakav osećaj inferiornosti ili, neretko, čak paranoičnu reakciju sve brojnijih protivnika globalizacije širom sveta. Prema sadašnjem stanju stvari u oblasti naučno-istraživačkog rada (naročito fundamentalnog karaktera) i tehnološkog razvoja sada vodeće zemlje u tom pogledu će i nadalje biti u prilici da dejstvuju globalno. Naime, niko ne misli da je njima stalo samo i jedino do međunarodnog prestiža, već se radi o tome da su te zamlje odavno upoznale činjenicu da im naučna i tehnološka superiornost pruža najbolje konkurentsko oružje na svetskom tržištu. Osim toga, u strukturi vrednosti njihovih roba i usluga dominantno mesto ima znanje, tako da su u mogućnosti da obezvređuju ostale vrednosti s kojima raspolažu nerazvijene zemlje, a to su radna snaga i prirodni resursi. Međutim, upravo u činjenici da znanje, ideje, veštine i ostali elementi tzv. intelektualnog kapitala postaju najmoćnije poluge ekonomskog rasta i razvoja, treba videti i šansu za sve koji su danas još uvek nerazvijeni. Znanje ne može biti ničiji trajni monopol i ne može se u potpunosti kontrolisati njegovo stvaranje i upotreba. Zato je strateški važno za sve zemlje koje se u aktuelnim tokovima globalizacije osećaju ugroženo, ili čak beznadežno, da ulažu u sopstvene ljudske resurse, u zdravlje i obrazovanje sopstvene populacije i da održe sposobnost svojih prirodnih (ekoloških) resursa za korišćenje od strane budućih generacija (sustainable development: održivi razvoj).19 Efektivni nosioci procesa globalizacije su pre svega transnacionalne korporacije iza kojih uvek stoji jaka logistička podrška matične države, sa svim vidovima svog autoriteta, uključujući i vojni. Proces stvaranja tzv. globalne tržišne civilizacije takođe podupiru i brojne organizacije kao što su Međunarodni monetarni fond, Svetska banka i Svetska trgovinska organizacija u kojima opet suvereno dominiraju SAD, zbog čega mnogi ljudi globalizaciju doživljavaju kao amerikanizaciju i nisu spremni da to prihvate kao poželjan tok promena. Posebno im smeta otvoreno negiranje državnog suvereniteta kao, tobože, prevaziđene pojave u svetu „globalne umreženosti” država i nacija, kada se, tobože, ruše sve granice među državama (što je samo donekle tačno za Evropu, dok u ostalim delovima sveta o tome nema ni govora, a posebno to nije aktuelno na severnoameričkom kontinentu: npr. između SAD i Meksika!), kada istovremeno vodeće zemlje sveta itekako istrajavaju na nekim klasičnim obeležjima svog državnog suvereniteta. Teorijska podloga politike i pravac globalizacije oslanja se na više ideja: ideje ekonomskog i političkog liberalizma, deregulacija, privatizacija, multikulturalizam, ekonomija i preduzeća bez granica (borderless economy i stateless corporation), tzv. slobodan protok ideja, ljudi, roba, kapitala itd., napuštanje koncepta države blagostanja (welfare state) i brojne druge ekonomske i političke ideje koje nekritički i krajnje jednostrano favorizuju ulogu pojedinca O ovome videti opširnije u našem članku „Tehnologija i koncepcija dugoročno održivog razvoja”, Ekonomski anali, 1999, broj 142

19


59

ili užih grupa i to pre svega vlasnika (deoničara), na račun svih ostalih, a pre svega radnih slojeva. Već danas postaje jasno da na takvoj platformi promena na duži rok će stradati brojni socijalni slojevi u zemljama koje trenutno upravljaju globalizacijskim tokovima (nezaposlenost raste, društvene usluge kao što su bezbednost, zdravstvo, obrazovanje, kultura itd. postaju dostupne sve malobrojnijoj eliti najbogatijih, infantilni oblici zabave i razni vidovi izopačenosti poprimaju zabrinjavajuće razmere itd.) i toga postaju sve više svesni i mnogi uticajni doskorašnji apologeti i promoteri globalizacije. Nažalost, čini se da najmanje kritičkih ocena ovog procesa dolazi upravo od elita (naučnih i političkih, pre svega) iz manje razvijenog dela sveta u kojem očigledno lokalna elita još uvek uspeva da svoju javnost uveri kako je baš ovakva globalizacija neizbežna „sudbina” i da joj se niko ne može i ne treba suprotstavjlati. Naravno, kritika globalizacije nikako ne znači da je globalizacija u celini negativan, štetan i opasan proces kojeg treba svuda i stalno ometati ili zaustavljati. Već smo ranije istakli da su mnogi procesi ljudske kulture inherentno globalistički (nauka, umetnost, tehnologija, informisanje, trgovina, sport, turizam, zaštita životne sredine itd.) i ne mogu biti lokalizovani, već upravo svoj pun domet dostižu tek na globalnom planu. Znači, u toku svoje normalne difuzije i primene navedeni procesi principijelno, nikoga ne ugrožavaju i ne donose pretnju. Naprotiv, čovečanstvo u celini dobija, a ova jedina Zemlja, postaje mesto sve boljeg života za sve veći broj ljudi. Međutim neki tokovi globalizacije, pre svega ekonomske i finansijske, odvijaju se krajnje agresivno i beskrupulozno čineći sve otvorenijom i transparentnijom želju nezajažljive manjine vlasnika krupnog kapitala da kontrolišu sve većim svetskim resursima i raspolažu sve većim svetskim bogatstvima. Razume se da takvo ponašanje ne može ostati bez odgovarajuće socijalne i političke reakcije, tako da mnogi istaknuti intelektualci i na Zapadu upozoravaju na opasne posledice koje će upravo Zapadu doneti ekspanzija tzv. „turbo kapitalizma”, „suprateritorijalnog kapitalizma”, „pomahnitalog kapitalizma”, ultraliberalne ekonomije i sličnim sintagmama nazvanog tržišnog fundamentalizma. U tom kontekstu postaje jasno zašto je razvijenom Zapadu potrebna teorijska glorifikacija ideja slobodne trgovine i deregulacije, kao tobože univerzalnih i takoreći dovoljnih „receptura” za ekonomski uspeh svake nacionalne ekonomije na Globusu, jer Zapad ima stratešku prednost u pogledu stvarnih ključnih faktora uspeha: znanja i tehnologije. Ali, isto tako ostaje nejasno zašto se u tzv. tranzicijskim zemljama (kojima je takođe ponuđena, a one halapljivo „progutale” prilične doze tog „čudotvornog liberalističkog leka”) tako malo brinu kako doći do navedenih ključnih faktora razvoja (znanja i kapitala, pre svega) i zašto „globalistički terapeuti” još nijednoj tranzicijskoj zemlji (zemljama u razvoju još manje!) nikad ne samo da nisu ponudili takav lek, već i ono malo što je kod ovih preostalo na svaki način nastoje da uzmu.

60


Ukratko, globalizacija je proces koji donosi čitave serije različitih promena, kako onih koje se niti mogu niti smeju izbeći, i koje proizvode pozitivne efekte, tako i onih koje se moraju selektivno i veoma dozirano prihvatati mudro procenjujući ne samo kratkoročne već i dugoročne efekte i interese. Mada se ovom može kontrirati čuvenom Kejnsovom: „na dugi rok svi smo mrtvi”, ipak treba voditi računa i o onima koji će doći posle nas, jer i svi mi smo došli posle nekoga. Bez obzira na koliko dugi rok stratezi globalizacije doista misle presudno je važno da osim ekonomske, finansijske, informacione-komunikacione, političke i sl. globalizacija daleko više povede računa o ekološkoj globalizaciji ne zaboravljajući elementarnu činjenicu da je život (ljudi, biljaka i životinja) eminentno globalna pojava i proces i da svako nasilje nad Prirodom u ime „Svetog Profita” ugrožava i samog njegovog vlasnika. Ostaje da se nadamo da ovaj globalizovani i toliko tehnologizovani svet neće dostići onaj stepen apsurda na kojem bi svi mogli pozavideti nerazvijenima, siromašnima i marginalizovanima upravo zato što su sačuvali ono najdragocenije – zdravlje i Prirodu. A to je dovoljno za neki, možda bolji, početak. I globalizacije, naravno.

6.3.3. Menadžer i promene Već je u ovom radu istaknuto da je „rodno mesto” svih promena – ljudski mozak, zapravo mišljenje, preciznije, sposobnost stvaranja sopstvenih ideja. Takođe, i prihvatanje, razumevanje i spremnost realizacije tuđih ideja može roditi promenu, kao novo, drugačije, stanje. Ali, tu nastaje problem kako doći do tuđe i dobro čuvane ideje.U tom smislu relativizira se ranije izneta podela na tzv. endogene i egzogene promene, jer nije uvek lako odrediti da li je neko izvršio određenu promenu kao rezultat pre svega učenja i prihvatanja tuđih ideja, ili je to ponašanje posledica originalne sopstvene ideje. Opšte je poznato da vrlo mali broj ljudi ima sposobnost (um) da stvara vlastite ideje, ali zato ima veoma mnogo onih koji mogu da uče i rasuđuju (razum) i potom vrše promene (pozitivne ili ne; prihvatljive za sve ili ne; blagovremene ili ne itd.). Više nikom nije potrebno dokazivati da je za uspeh ili neuspeh preduzeća, ceteris paribus, najodgovorniji menadžer. Bilo da su kreirali promene, ili im se samo valjano prilagođavali oni su uvek u epicentru korporativne dinamike tako da govoriti o promenama u preduzeću znači zapravo govoriti o menadžerima u promenama. Ne samo da se oni jednostavno zatiču u vihorima promena, nego se od njih očekuje da uspešno upravljaju zatečenim ili možda nametnutim promenama. Naravno, ukoliko su menadžeri u stanju da sami iniciraju, pokrenu i izvedu promene onda su oni, takođe i nosioci „autopromene”, tj. promene sopstvene uloge i funkcije u smeru prerastanja u lidera.


61

Osim navedenih promena u literaturi se u poslednje vreme velika pažnja posvećuje i promenama organizacione (korporativne) kulture, a u kontekstu nacionalne kulture pojedinih zemalja. Ovo je posve razumljivo imajući u vidu ubrzane tokove globalizacije usled čega dolazi do kulturnog prožimanja. Inače, organizaciono-kulturološki pristupi u teoriji i praksi menadžmenta koriste se već nekoliko decenija i oni uobičajeno polaze od toga da je kultura preduzeća u stvari specifičan stil njegovog ponašanja koje je određeno zajedničkim orijentacijama i vrednostima. U tom smislu mogu se razlikovati tzv. jake (muške, „mačo”) kulture i tzv. meke (feminističke). Prve preferiraju zatvorene sisteme, nisu fleksibilne, ne podnose promene i različitosti mišljenja, dok druge daju prednost gledanju, slušanju i učenju, međuzavisnosti sličnoj onoj u porodici. Tako npr. vodeći svetski autoritet u teoriji organizacionog ponašanja E. Schein20 govori o tri kulture menadžmenta: 1. kultura izvršilaca, 2. kultura inženjera i 3. kultura rukovodilaca. Poznavanje karakteristika ovih kultura je preduslov svakog menadžerskog uspeha, ali i osnova za efektivno organizaciono učenje koje će olakšati postizanje tog uspeha. Naime, svaka kultura se može razvijati i samostalno, ali najbolje je kada menadžeri uspevaju da održavaju „dijaloge” svih različitih kultura, jer se tako najsigurnije može ostvariti atmosfera tima i sasvim izvesne sinergije. Nakon svega iznetog može se reći da u nastojanju da se tekućim promenama ide u susret nekim budućim, preduzeća samo potvrđuju da su u sve tešnjoj interakciji, da ih promene faktički povezuju, čak i kada se nalaze u najljućem tržišnom rivalitetu, da postaju sve integralniji delovi svog bližeg i daljeg okruženja koje, u krajnjem, uvek podrazumeva celinu i sveukupnost Univerzuma. U tom smislu posebnost i autonomija preduzeća postaju manje važni od njihove sposobnosti upravljanja sopstvenim opstankom koji suštinski zavisi od toga kako će ono biti sposobno da upravlja sadašnjim i budućim promenama. Zato je promena postala kultna reč savremenog menadžmenta i pojam čije je osnovno značenje u stvari biti, postojati. „Ništa nije tako stalno kao promene”, jeste metafora koja najbolje opisuje savremenost. Ko ne želi, ne zna ili ne može da se menja, učiniće to neko drugi umesto njega ali, razume se, na način koji će njemu najviše odgovarati. Zbog toga, savremeni menadžeri moraju biti sposobni da prepoznaju i razumeju osnovne megatrendove savremenog razvoja, dakle promena, i da, kada god je moguće, generišu i mobilišu potencijale za buduće promene. U stvari oni moraju ići u susret dolazećim promenama, prizivati ih i tražiti u sebi i oko sebe, lomeći sve prepreke i savlađujući uvek prisutne otpore promenama, a najpre one u sebi koje najčešće proističu iz nedostatka vizije, neodoljive lakoće rutinerstva 20

Videti njegov članak: Three Cultures of Managament: The Key to Organizational Learning, Sloan Managament Review, Fall 1996, pp. 9–19

62


i inercije. Menadžerska sposobnost (znanje, veština i iskustvo) zbog toga će se sve više meriti ne samo liderskim kapacitetom da efektivno obavljaju prave stvari na pravi način, nego da prepoznaju strateške ciljeve u moru sve burnijih, dubljih, bržih i dalekosežnijih promena. Budući da je, principijelno, broj mogućih promena neograničen – upravo zato što je neograničen kapacitet potencijalnih izvora promena (ideje umnih ljudi; hrabrost da se otpočnu neke promene; stohastičnost promena Prirode i rastući eko-rizici; porast obima i raznovrsnosti ljudskih potreba itd.) – vizionarske sposobnosti i preduzetnički pristup upravljanju promenama postaju definitivno najvažnija obeležja kvaliteta savremenih menadžera.

6.3.4. Otpori promenama Doživljaj promene, osećaj želje i potrebe za menjanjem, težnja da se ostvari realan iskorak u neko novo stanje razvoja, spremnost da se preuzme rizik zbog promenjenog stanja (materijalnog, statusnog i dr.) uvek su predstavljala najuzbudljivija i najdramatičnija čovekova iskustva koja su značajno oblikovala njegovu budućnost. Uprkos tome što nas konvencionalna mudrost svakodnevno upozorava na oprez i razne rizike, to mnoge ljude ipak ne sprečava da izazivaju postojeće stanje i da bez straha idu ususret promenama. U stvari, neznanje je najveći izvor straha od promena. U preduzećima, naročito proizvodnim, to se najbolje vidi u tipičnoj reakciji zaposlenih na poziv tipa „Inovirajmo!”. Stoga je i dužnost i izazov i šansa današnjih menadžer-lidera da eliminišu taj strah kroz jasnu komunikaciju kojom će inspirisati viziju budućnosti i predočiti plan kojim će se doći do tog cilja. Drugačije rečeno, njihov je posao da prodrmaju stvari, da uče i ohrabruju ljude za inoviranjem; pogotovo one koji stalno vide i nude načine da se stanje popravi, ali koji nisu imali prilike da iznesu svoje ideje. Znači, u upravljanju promenama treba uvek računati na izvesnu, veću ili manju, dozu straha od promena (kainotofobija) koji može značajno, a ponekad čak i sasvim, blokirati početak neke promene. Takođe, treba imati u vidu i to da su mnogi ljudi skloni otporu prema promenama, čak i kada su te promene u njihovom interesu. To obično dolazi do izražaja uvek kada ljudima nije dobro objašnjena sama priroda promene, ciljevi koji se njome žele postići, perspektive za pozitivan ishod ili, jednostavno, kada ljudi nemaju dovoljno poverenja u one koji sprovode promene, kao i onda kada strahuju da se sami neće moći prilagoditi promenjenom stanju. Prihvatanje i aktivno učestvovanje u promenama ma koje vrste uvek je bilo funkcija većeg broja zavisnih veličina, od kojih su znanje, preduzetnički duh, optimizam vizija i pozitivna svest o budućem, hrabrost suočavanja sa novim i nedovoljno poznatim, svakako najvažnije, ali ne i jedine varijable. Strah zbog neizvesnosti i veličine rizika od posledica promena neizbežan su pratilac


63

svakog racionalnog učesnika promena. Međutim, preterana količina tog straha mnoge potencijalne nosioce promena – čak i onda kada je izvesno da oni objektivno poseduju potencijale za krupne i dalekosežne promene – blokira da otpočnu ili se uključe u već započete procese promena, tako da oni ostaju „zakočene lokomotive” iza kojih stoji duga kolona „nepokretnih vagona”. Ponekad se radi o krajnje iracionalnim razlozima (npr. lična netrpeljivost prema vođi promena) zbog čega se nečija potencijalna energija nikad ne pretvori u kinetičku. Ovakve situacije mogu dodatno inspirisati potencijalne lidere i postati izazovno područje kreativnog transformacionog liderstva kao naročitog resursa organizacije. Kao što je već rečeno, osnovna uloga i menadžera i lidera treba da bude ne samo u prepoznavanju šansi za otpočinjanje promena, nego i u prevladavanju prisutnih prepreka koje onemogućavaju realizaciju već otkrivenih šansi.

6.3.5. Modeli promena Prethodna, prilično široka analiza promena omogućava nam da prikažemo i nekoliko osnovnih modela promena. Naravno, promene se mogu odvijati stihijski i organizovano. Nas ovom prilikom interesuju uslovi i načini (modeli) upravljanih, dakle ciljanih promena. To znači da svi modeli uvek moraju polaziti od mogućnosti i uslova za izvođenje promena, zbog čega menadžment treba da postavi sledeća pitanja: • Šta treba poboljšati? • Na koji će se način poboljšanje dogoditi? • Koji se rezultati žele postići poboljšanjem? • Kako će se implementirati proces poboljšanja? • Kako će se kontrolisati proces poboljšanja? Među brojnim modelima za iniciranje i utvrđivanje odgovarajuće metodologije za sprovođenje promena, izdvajamo šest: • Lewinov klasični model • Beerov model • Greenov model • Gattov model • Kotterov model • McKinsey-ev model Lewinov model procesa promene opisuje tri koraka u procesu promene: • odmrzavanje postojećeg stanja • kretanje prema novom stanju • ponovno zamrzavanje Odmrzavanje se pokreće na jedan od tri načina: a) jačanjem snaga pritiska koje odvraćaju ponašanje od postojećeg stanja

64


b) smanjivanjem ograničavajućih snaga koje ometaju kretanje iz postojećeg stanja ravnoteže c) kombinovanjem prethodna dva pristupa Kada je odmrzavanje dovršeno, može se pristupiti sprovođenju same promene. Ravnoteža organizacije se održava snagama vođenja (nova uputstva, nova politika, edukacija) i snagama otpora (strah zaposlenih zbog nepoznavanja razloga za promenu, gubitak beneficija ili moći, neizvesni efekti promene). Nakon što se smanje ili uklone snage otpora, tada se stanje pomiče na novi stepen ravnoteže. Odmrzavanje postojećeg stanja ravnoteže zbog individualnih i grupnih pritisaka podrazumeva napore usmerene na prevladavanje tih pritisaka na način da se teži uspostavljanju nove ravnoteže. Kretanje prema novom stanju podrazumeva procese tokom kojih dolazi do konflikata i usaglašavanja između nosilaca promena i predvodnika otpora promenama. Dakle, puko uvođenje promene ne jamči da će se promena doista i dogoditi. Stoga je novu situaciju potrebno ponovo zamrznuti kako bi se održala u vremenu. Ponovno zamrzavanje, odnosno stvaranje stabilnih veza i odnosa, prirodan je završetak težnji za uvođenje promena. Tokom zamrzavanja novog stanja valja računati s mogućim uticajem još uvek nezadovoljnih snaga otpora, sve dok novo stanje u potpunosti ne zaživi. Ukoliko ovaj poslednji korak zastupnici promena adekvatno ne pripreme i ne izvedu, najverojatnije će promena biti kratkog veka i zaposleni će se vratiti u prethodno stanje ravnoteže. Drugim rečima, cilj ponovnog zamrzavanja jeste stabilizacija novog stanja, balansiranjem između snage pritiska i snage ograničavanja. Današnje turbulentno okruženje svakako nije baš idealna podloga za ovaj model po kojem promena remeti stanje ravnoteže. To je bilo značajnije za mirno okruženje preduzeća 50-ih, 60-ih i početkom 70-ih godina prošlog veka. Rušenje konvencionalnih vrednosti, skretanje s „utabanih” staza i kreativnost, ključevi su savremenog ekonomskog uspeha. Beerov model promene zasniva se na tri su faktora – nezadovoljstvo, model željene organizacije poslovanja i proces, koji su presudni za postizanje promene. Ta tri faktora moraju prevladati i biti veći od troškova promene (tj. od gubitka što ga ljudi u organizaciji osećaju kad dođe do promena). U tom smislu, prepreka su troškovi. Ako su troškovi visoki, mora se izoštriti nivo nezadovoljstva, stvoriti bolji poslovni model i oblikovati proces još pažljivije kako bi se prevladali troškovi. Ako snage koje podržavaju promenu nisu dovoljno jake za prevladavanje gubitka što ga ljudi osećaju zbog promene, do promene neće ni doći. Kako postići da pokretačke snage promena budu jače od otpora promeni? Menadžment kompanije najpre treba da započne sa povećanjem nezadovoljstva postojećim stanjem. To se postiže motivisanjem zaposlenih i kupaca da kažu šta ne valja u preduzeću. Kad se razvije motivacija, a na to se u osnovi i svodi nezadovoljstvo, menadžment preduzeća mora da krene prema kreiranju boljeg poslovnog modela, a onda sledi intenzivni angažman za sprovođenje no-


65

vog rešenja (promene). U suštini, ponašanje pojedinca snažno je oblikovano organizacionim ulogama koje ljudi igraju. Najefikasniji način promene ponašanja je da se ljudi postave u novi organizacioni kontekst koji im nameće nove uloge, odgovornosti i odnose. Greenov model procesa promene, nazvan po Mike Green-u (Grin), britanskom profesoru, koji u svome delu „Change Management Masterclass”21 iznosi i interpretira vlastite poglede o tome zašto se preduzeća moraju menjati, koji se pristupi na tom putu mogu odabrati i koji činioci čine proces upravljanja promenama uspešnim. Grin je svestan da se nijedan proces sprovođenja poslovne promene, po prirodi, ne može striktno razgraničiti ni odvijati po pojedinim fazama. Autor iznosi zanimljiv i jednostavan model koji uključuje, kako zadatke, tako i procesne aspekte promene: • usmerenje – smer, pozicioniranje i prioriteti za promenu • organizacija – formalni dogovori, sistemi i oblici procesa promene • mobilizacija – proces involviranja, angažovanja i lobiranja učesnika za proces • implementacija – proces izvođenja i izvršenja promene • tranzicija – upravljanje postupcima ljudi tokom procesa promene • integracija – učvršćenje promene i ostvarenje transformacije za postizanje očekivanih učinaka promene U centru celokupnog procesa, stalno deluju interaktivni elementi: • misaoni sklop – kojim se pristupa procesu promena • organizaciona kultura – u okviru koje delujemo • vodstvo – na svim hijerarhijskim nivoima i u svim fazama da bi promena imala uspešne i željene ishode Gattov model procesa promene polazi od činjenice da nove vrednosti poslovanja, danas zahtevaju različiti pristup prema načinu kako se poslovanje menja. Model promena koji je razvio američki autor Rex Gatto je koristan menadžerima pri identifikovanju faza procesa promene u kojem se trenutno nalaze. Takođe, pokazuje im i korake koji tek slede: sadašnjost; akcija transformacije; strategija; budući rezultati; ponovna procena. Poznato je da se u poslovnoj praksi širom sveta javljaju vrlo ozbiljni problemi kako savladati različite otpore promenama. Videli smo da ovi otpori imaju različite oblike svog ispoljavanja kao i mesta javljanja, što znači da se mogu pojaviti u svakom trenutku i na svakom mestu organizacione strukture. Neki autori upozoravaju da su inercija i rutinerstvo ipak najopasniji izvori ili inkubatori otpora promenama iz razloga što inercijom mogu biti zahvaćeni svi tako da je u personalnom smislu vrlo teško identifikovati konkretne nosioce, odrediti njihov udeo u pružanju otpora i sprečiti ih u daljoj opstrukciji promena. Mike Green, Change Management Masterclass, Kogan Page, London, 2007, str. 7

21

66


Kotterov model promena vezuje se za ime poznatog harvardskog autoriteta iz oblasti organizacionog ponašanja, Džona Kotera22 koji sugeriše da se proces promena razmatra kroz veći broj (osam) faza, pri čemu u svakoj fazi deluju specifični razlozi zbog kojih čitav napor na promenama može da završi neuspešno. Dovoljno je da samo u jednoj, bilo kojoj, fazi dođe do neuspeha pa da čitav poduhvat završi takođe neuspešno. Koter posebno izdvaja sledeće faze (korake) važne za uspešno transformisanje organizacije: Prvi korak: Kreirati brzo Kotter sugeriše da za uspešne promene 75% preduzeća smatra da uprava treba „kupiti promene”. Drugim rečima, morate zaista raditi na prvom koraku, potrošiti vreme, energiju, znanje da biste osvestili ljude o hitnosti promene. Informisanje, prezentacije, analize, razgovori, sve je to složen posao neophodan u prvom koraku. Drugi korak: Izgraditi snažnu koaliciju Uveriti ljude da je promena neophodna. To često traži snažnu podršku rukovodstvu i vidljiv oslonac ključnih ljudi unutar organizacije. Upravljanje promenom zahteva vođenje. Voditi promene znači da se mora okupiti tim, uticajne ljude, čija moć dolazi iz različitih izvora, uključujući sve one učesnike koji mogu imati važnost, stručnost i potrebne kompetencije. Treći korak: Stvaranje vizije promene Samo jasna vizija pomoći će svima unutar kolektiva da razumeju potrebu i promenu. Tek kada ljudi na sebi vide koja je korist od promene, onda će je puno lakše prihvatiti. Četvrti korak: Komunicirati na temu Razgovarajte o viziji, misiji i strategiji promene. Što više konstruktivnih razgovora, boljeg razumevanja, biće bolji učinci i veća vrednost kako promene, tako i odnosa unutar kolektiva. Peti korak: Otkloniti rizike Mada su rizici su neizbežni, potrebno je učiniti sledeće: reorganizovati posao, uvesti novu organizaciju posla, prepoznati i nagraditi ljude zaslužne za promenu; prepoznati ljude koji su pružali otpor promenama i pomoći im da vide šta je potrebno da urade; preduzeti mere za brzo uklanjanje prepreka Šesti korak: Napraviti kratkoročne promene ka „pobedi” Ništa više ne podstiče nego uspeh. Omogućiti učesnicima osećaj pobede u ranim fazama promene. U kratkom vremenu (mjesec ili godina dana, zavisno o vrsti promene), treba imati rezultate koje mogu videti svi zaposleni. Treba sačiniti kratkoročne ciljeve, a ne samo jedan dugoročni. Svaki kratkoročni cilj biće lakše ostvariv i time će svako ko učestvuje biti bliži osećaju pobede, a to je najbolji motiv. Sedmi korak: Graditi na promeni Kotter, J., Leading Change: Why Transformation Efforts Fail, Harvard Business Review, March – April, 1995, p. 61

22


67

Manje pobede ili male „pobede” daju zbirno bolje rezultate nego svaka za sebe odvojeno. Znači, male promene i male pobede motivišu i otvaraju nove potrebe za promenom. Osmi korak: Ponovna promena stvara kulturu promena Atmosferu promena mora se stalno jačati, to je kontinuiran proces, koji doprinosi opštoj pozitivnoj klimi u organizaciji i povećanju kvaliteta rada i života uopšte. U tabeli 2 dat je čitav prethodni prikaz Koterovih koraka. Tabela 2: Koraci u procesu transformacije preduzeća

Utvrđivanje smisla za hitnost

o Ispitivanje tržišta i konkurentske situacije o Otkrivanje kriza i diskusija o potencijalnim kriznim ili glavnim mogućnostima

Formiranje snažne koalicije vodećih

o Osnivanje dovoljno snažne grupe da preuzme napor promena o Ohrabrivanje grupe da radi kao tim

Kreiranje vizije

o Stvaranje vizije da se pomogne pokušaju promene o Razvijanje strategija za postizanje te vizije

1

2 3

Komuniciranje sa vizijom

o Korišćenje svih sredstava za komuniciranje sa novom vizijom i strategijama o Učenje novog ponašanja na primeru vodeće koalicije

4

Podsticanje drugih da deluju na viziju

o Oslobađanje od prepreka za promene o Menjanje sistema ili struktura koje ozbiljno ugrožavaju viziju o Ohrabrivanje preuzimanja rizika i netradicionalnih ideja i akcija

5

Planiranje i postizanje kratkotrajnih pobeda

o Planiranje za vidljivo poboljšanje performansi o Postizanje tih poboljšanja o Prepoznavanje i nagrađivanje zaposlenih koji su uključeni u poboljšanja

6

Učvršćivanje poboljšanja i izvođenje novih promena

o Korišćenje povećanog poverenja za promene sistema, struktura i politika koje ne odgovaraju viziji o Angažovanje, promocija i razvoj nameštenika koji mogu da ostvare viziju o Ojačati proces novim projektima, temama i agentima promena

Institucionalizovanje novih pristupa

o Isticanje veza između novog ponašanja i uspeha preduzeća o Razvijanje sredstava kojima se osigurava sukcesija i razvoj vođstva

7

8

68


Podrazumeva se da samo dobro vođena preduzeća sa jasnom vizijom svoje budućnosti uspevaju da izbegnu greške u nekoj od navedenih faza. Drugim rečima, u vreme burnih promena, kada je izvesna samo neizvesnost, samo liderski i preduzetnički orijentisan menadžment je realno sposoban da kreira kvalitetnu stratešku viziju koja integriše ciljeve, strategije i akcione planove u prepoznatljivu sliku preduzeća u budućnosti i to na način koji podrazumeva čvrste obaveze preduzeća i visoku motivaciju i spremnost na promene kod svih zaposlenih. U tom smislu korisno je ukazati na upozorenja koja u vezi s tim daju takođe svetski poznati autori Gary Hammel i C. K. Prahalad.23 Oni takođe ističu fundamentalni značaj sposobnosti preduzeća (njegovog rukovodstva!) da oblikuje makar bližu, ako ne dalju budućnost. Oni sugerišu da svaki menadžer mora odgovoriti na sledeća pitanja: Kako se više rukovodstvo u odnosu na budućnost poredi sa konkurentima? a) Uobičajeno i reaktivno

b) Karakteristično i dalekovido

Koja poslovna pitanja apsorbuju pažnju viših menadžera? a) Reinženjering ključnih procesa

b) Regenerisanje ključnih procesa

Kako konkurenti vide naše preduzeće ? a) Uglavnom kao nekoga ko postavlja pravila

b) Najčešće kao nekoga ko sledi pravila

Šta je snaga vašeg preduzeća? a) Operativna efikasnost

b) Inovacije i rad

Šta je u fokusu napora stvaranja prednosti našeg preduzeća? a) Uglavnom dostizanje

b) Uglavnom izlaženje ispred ostalih

Šta sadrži naša transformaciona agenda? a) Naše konkurente

b) Naše predviđanje

Da li trošite najveći deo svog vremena kao inženjer na održavanje čuvajući status quo, ili kao arhitekta koji projektuje budućnost? a) Uglavnom kao inženjer

b) Uglavnom kao arhitekta

Vidi njihov članak: Competing for the Future, objavljen u časopisu Harvard Busines Review, July – August, 1994, pp. 122–128

23


69

Razume se da sama prevaga odgovora sa desne strane ove tabele govori o preduzeću koje se menja i osposobljava se za „veliki susret” sa budućnošću u kojoj vidi mogućnost, a ne pretnju. Takav kurs vođenja mogu da obezbede samo liderski osposobljeni menadžeri koji promene doživljavaju kao kreativni izazov i proces kojim se može (i mora) upravljati. Razvijajući ove ideje C. K. Prahalad24 je otkrio osam značajnih nepovezanosti u upravljanju: globalnost; smanjenje državne kontrole i privatizacija; nestalnost; konvergentnost; neodređenost granica industrije; standardi; neposredovanje i ekološka osetljivost, videći u njima najveće izazove za savremene menadžere. Za njihovo savladavanje biće potrebne nove sposobnosti menadžera, a do njih će oni doći ako „zaboravljaju selektivno” i „uče agresivno”. McKinsey 7S model promena jeste takođe jedan od veoma značajnih pokušaja da se identifikuju ključni elementi performansi preduzeća i utvrdi njihov medusobni odnos. Ovaj model, poznat i kao Model 7S, koji je 70-ih godina razvila čuvena konsultantska kuća McKinsey & Co., još uvek uživa veliku popularnost u menadžerskim krugovima. Navedeni model polazi od sedam najvažnijih činilaca (svi počinju slovom „S”) koji su međusobno povezani i to na sledeći način: (slika 12). Tri tzv. tvrda ili hladna elementa (teško se menjaju): struktura, strategija i sistem i tri tzv. meka ili topla lakše i brže se menjaju: veštine (skills), stilovi i osoblje (staff) su indirektno povezana preko tzv. zajedničkih vrednosti, odnosno nadređenim ciljevima (shared values). Delom zbog toga što ovi ciljevi objedinjuju tri tzv. meka činioca, a više zbog toga što predstavljaju uverenje i stav članova organizacije o razlozima i načinu njenog postojanja ove zajedničke vrednosti ili nadređeni ciljevi takođe se označavaju kao meki elementi organizacije, odnosno činioci njene efektivnosti. S druge strane navedeni elementi su i neposredno povezani, ali tako da svaki element ima direktnu vezu samo sa ostalih pet, pri čemu jedino „zajedničke vrednosti” direktno povezuju svih šest preostalih elemenata. Mada u ovoj knjizi ne možemo sve navedene elemente detaljno obraditi potrebno je da istaknemo da svaki od njih uzet posebno može biti veoma snažan generator promena, ali nikako ne i dovoljan da samostalno, bez istovremenih promena preostalih (i tvrdih i mekih) elemenata, izazove bitnu transformaciju preduzeća. Promene stila upravljanja npr., veština zaposlenih ili način ponašanja uprave, promene kadrovske strukture itd., makoliko bile i potrebne i poželjne, ipak ne mogu nadomestiti izostanak promena strategije, organizacione strukture ili sistema rada (formalne i neformalne procedure) organizacije bez čijeg se izvođenja u stvari veoma sporo, samo delimično i uglavnom površinski menja. Za dublje promene potrebno je pre svega „napasti” tzv. tvrde ili hladne elemente u 7S modelu. Drugim rečima, višu „temperaturu promena” mogu doneti samo Videti njegov članak: Managing Discontinuities: The Emerging Challenge”, časopis Research – Technology – Management, May-June, 1998, pp. 14–22

24

70


radikalni, ali neretko i neizbežno, bolni zahvati. O tome će biti više reči u okviru poglavlja o reinženjeringu. Sistemi

Strategije

Strukture

ZAJEDNIÈKE VREDNOSTI (shared values)

Osoblje (staff)

Veštine (skills)

Stil

Slika 12: McKinsey 7S sistem

Pitanja za diskusiju 1. Objasnite razvoj menadžmenta do pojave klasične škole 2. Koje pravce klasične škole menadžmenta poznajete? 3. Šta karakteriše školu međuljudskih odnosa? 4. Šta novo donosi sistemski pristup u teoriji menadžmenta? 5. Objasnite osnovne karakteristikekontingencijskog pristupa 6. Koje savremene transformacije menadžmenta poznajete? 7. Kako se može objasniti koncept „menadžment bez menadžera”? 8. Koje su najvažnije karakteristike poslovnog okruženja? 9. Objasnite kontekst menadžmenta 10. Objasnite perspektive strateškog mišljenja 11. Šta objašnjava PEST analiza? 12. Objasnite značenje, genezu i strukturu promena 13. Objasnite bliše promene eksternog okruženja 14. Objasnite koncept „nove ekonomije” 15. Zašto kažemo da se globalizacija nalazi između mita i realnosti? 16. Kakav je odnos menadžera prema promenama? 17. Šta su otpori promenama i zašto do njih dolazi? 18. Koje modele promena poznajete? 19. Opišite ključne korake u procesu transformacije preduzeća 20. Šta objašnjava McKinsey-ev 7S sistem?

7. INOVACIJE KAO NAJVAŽNIJI GENERATOR PROMENA

71

7. INOVACIJE KAO NAJVAŽNIJI GENERATOR PROMENA Već smo više puta isticali da se savremeno poslovno okruženje najbolje može opisati kao izrazito promenljivo i inovativno. U nastavku biće više reči o uzrocima takvog stanja, pri čemu želimo da pokažemo da u tome inovacije imaju centralnu ulogu i značaj. Odmah na početku potrebno je reći da su sve inovacije (tehnološke, socijalne, organizacione i dr.) zapravo posebna vrsta promena shvaćenih kao odstupanje od nekog postojećeg stanja.25 Ovakva najopštija definicija inovacije omogućava da nam da na sličan način definišemo i inovativno okruženje kao sredinu koja nastaje kao posledica brojnih odricanja preduzeća od odricanja starih pravila, starih navika, kao i starih običaja i tradicija. Znači, biti inovativan jeste izraz snažne volje, spremnosti i sposobnosti da se zakorači u prostor novog, nepoznatog, riskantnog, neizvesnosg, ali i izazovnog i potencijalno veoma povoljnog za nova postignuća, uspehe i prednosti. Takvu spremnost imaju preduzetnici, zbog čega su inovativnost i preduzteništvo pojmovi koji idu zajedno i teško ih je razdvajati. Ali, šta je uopšte inovacija? Kako razumeti inovativnost? Zašto ljudi stalno žele i traže nešto novo? Ovo su samo neka od svakodnevnih pitanja pred kojima se nalaze menadžeri savremenih preduzeća. Oni postaju svesni da bez inovacija nije moguć ne samo uspon firmi, već je ugrožen i njihov elementarni opstanak. N adelu je svojevrsna histerija inovativnosti koju prate kako novi stilovi vođenja firme, tako i novi jezik kojim se objašnjava globalna „epidemija inovativnosti’’ (slika 13). Osim toga, menadžeri moraju da se oslobode izvesnih predrasuda koje još uvek prate pojave i procese inovativnosti, kao što su npr. sledeće predrasude: • Kreativnost nije dovoljna – za uspešno inoviranje je puno važnije dobro odabrati šta vredi inovirati. • Veličina preduzeća nije bitna – više od jedne trećine velikih inovacija je nastalo i prvi put komercijalizovano u firmama s manje od 20 zaposlenih, mada u poslednje vreme udeo velikih firmi raste jer su naučile uspešne načine inoviranja od „malih”. • Tehnologija nije presudna – suprotno uverenjima, tehnologija podržava uspešno inoviranje ali nije preduslov za uspeh. • Biti prvi nije najvažnije – za tržišni uspeh inovacije komercijalizacija je važnija od same ideje. Pored dobre ideje još važnije je kako realizovati ideju. 25

Šire o ovome videti u knjizi S.Pokrajac-D.Tomić, Preduzetništvo, Alfa-graf, Novi Sad, 2008, posebno str. 119–169

72


• Svi mogu naučiti da inoviraju – svetska iskustva, posebno u azijskim zemljama, o tome daju ubedljive dokaze.

Slika 13: Jezik inovacija

Inoviraj da bi pobedio postala je mantra globalizovanog poslovnog sveta savremenog trenutka i „borbeni poklič’’ svih brzo rastućih biznisa i preduzeća. Definitivno prolazi vreme kada se prosperitet mogao ostvarivati mirnim, stabilnim i predvidljivim načinom poslovanja. Sada su snažnom usponu drugačiji stilovi poslovne kulture u kojoj preovladava kreativnost, inovativnost i sve veća brzina promjena svih elemenata i činilaca poslovne organizacije, a pre svega ljudskih resursa, tehnologije, organizovanja, vođenja i upravljanja. Inercija starog ponašanja, tradicija, postignuti ugled itd. ustupaju mesto novim agresivnim akterima, mladim i kreativnim firmama koje osvajaju tržište novim proizvodima i procesima i uopšte novim rešenjima koja radikalno raskidaju sa prošlošću. Znači, menadžeri i lideri treba da obezbede ambijent u kojem će nova inventivna rešenja biti brzo i lako prihvaćena, ako ne i stvorena. Neka obeležja tzv. Inventivne i neinventivne sredine prikazuje tabela 3. Tabela 3: Inventivna i neinventivna sredina

Inventivna sredina

Neinventivna sredina

odnos pema promenama pozitivan

odnos prema promenama negativan

menadžment ima jasnu viziju organizacije i načina upravljanja

menadžment je zaokupljen administrativnim detaljima i ne sagledava viziju organizacije


73

Inventivna sredina

Neinventivna sredina

odnos pema promenama pozitivan

odnos prema promenama negativan

jasno prepoznaje potrebe svojih korisnika, inicira nove projekte

slabo prepoznaje potrebe krisnika, instinktivno reaguje na trendove umesto da ih samo inicira

sistematski istražuje kako da posao obavi što bolje, uvažava ideje korisnika

pasivno i rutinski obavlja posao

neguje inovacioni pristup – pokušati, ne uspeti, naučiti, pokušati ponovo, istrajati, uspeti

teško i sporo prihvata nove ideje bojeći se pogrešaka

ima strateški plan – kako biti uspešan u tržišnoj utakmici

okupirano „gašenjem vatre” i reaktivnim potezima

uočava komparativne prednosti kao ključ uspeha

potcenjuje tuđe, a precenjuje vlastite prednosti

orijentisano na postizanje rezultata te kvalitetno i pravovremeno izvršenje poslova

iskazuje slabe rezultate, često zbog spoljnih faktora koje ne može kontrolisati

meri i nagrađuje individualnu uspešnost

ne nagrađuje individualnu uspešnost

menadžment je potpuno uključen – u informatizaciju poslovanja

menadžment izbegava informatiku i kompjutere

Gornja tabela dovoljno jasno ukazuje kolika je odgovornost menadžmenta za stvaranje ambijentalnih uslova u kojima će inovativnost doći u centar poslovne kulture, a zatim pokrenuti novi talas promena, a onda još jedan i tako u vidu spirale (ne kruga) obezbediti nove izvore konkurentnosti i održivog rasta. „Prokletstvo” promena deo je novog „usuda” savremenog poslovanja i to je važno shvatiti što pre. Zato teme o inovacijama i inovativnosti dobijaju sve više prostora u svakoj savremenoj knjizi o menadžmentu. Mi samo pokušavamo da sledimo one najbolje.

7.1. Pojam i definicija inovacije Sam pojam „inovacija” ima etimološku osnovu u latinskom izrazu „inovatio” koji označava novinu, novotarenje, menjanje, a u opštem slučaju, pod pojmom inovacija se može smatrati: • proces stvaranja promene u najopštijem smislu; • organizacija inovira ako nauči da izradi nešto što pre nije znala; • inovacija kao društveni proces organizacionog adaptiranja

74


• inovacija je primena neke promene, nove za organizaciju i njeno okruženje (uvode se nova sredstva i/ili ciljevi); • inovacija je težnja i sposobnost da se usvoji neka nova ideja, praksa ili materijalna činjenica.26 Peter F. Drucker, inovacije definiše i kao „radnju, koja obdaruje resurse novim kapacitetima za stvaranje bogatstva.”27 Drugim rečima, inovacija je „kreativan proces u kojem se dve ili više postojećih činjenica na novi način kombinuju s ciljem da se proizvedu nove vrednosti”.28 U analizi inovacije kao pojave i procesa javlja se suštinsko pitanje šta je to „novo” u opštem smislu. Logično se može zaključiti da je to veoma relativan pojam, tj. da za nekoga nešto predstavlja novo, mada je to isto nekom drugom već davno poznato. U stvari, potrebno je uočiti najmanje tri dimenzije novoga: 1. za koga je nešto novo; 2. koliko je to zaista novo, u smislu da nikad nigde ništa slično nije postojalo; 3. od kada, odnosno koliko dugo je to novo. Znači, imamo tri ugla posmatranja inovacije: subjekt; intenzitet i vremenski rok. Ovaj pristup je naročito važan u ekonomskoj analizi inovacija kada se sagledavaju sledeće kombinacije narečenih dimenzija inovacija, tj. kada se menja stari proizvod (usluga) i stara tehnologija: • novi proizvodi koji se proizvode starim tehnologijama • novi proizvodi koji se proizvode novim tehnologijama • stari proizvodi koji se proizvode novim tehnologijama. Inovacije se, inače, javljaju na tri načina: kao inkrementalne (male i postepene); kao arhitekturalne (koje značajnije obnavljaju postojeću tehnologiju) i diskontinualne (donose potpuno novi pristup).29 Osim toga, važno je uzeti u obzir još nekoliko karakteristika inovacionog procesa: 1) neizvesnost – teško je predvideti razvoj i uspešan ishod inovacionog napora; 2) intenzivnost znanja – ljudi uključeni u razvoj inovacije treba da poseduju vrhunska znanja o datoj situaciji; 3) kontroverznost – sredstva namenjena za određenu inovaciju mogu biti iznenada upotrebljena za traženje nekog alternativnog smera akcije; 4) ukrštanje organizacionih granica – razvoj i primena inovacije su transparentni procesi koji uvek obuhvataju više od jedne organizacione jedinice u preduzeću. S. Janošević, Strategijsko planiranje istraživanja i razvoja u preduzeću, Beograd, 1989 P. Druker, Inovacije i preduzetništvo, Beograd, 1991, str. 55 28 Isto, str. 56 29 Videti opširnije u : M. L. Tushman and C. A. O’Relly III, Winning through Innovation, HBS Press, Boston, 1997 26 27


75

U gornjem tekstu ukazali smo na različite načine kako se opisuju procesi kreativnosti, uslovi za njeno povećanje, kao i sama obeležja kreativnih ljudi. Polazi se od stava da svako može biti kreativan u određenoj meri i da je zadatak menadžera da stvaraju ambijent u kojem će kreativni potencijal svakog zaposlenog moći da se pretvori u delatnu energiju promena i stvaranja novih ideja. U tom smislu potrebno je ohrabrivati zaposlene na promene i na eksperimentisanje s novim idejama, od kojih će, makar neke, biti primenjive. Takođe, na ovom mestu korisno je objasniti još jedan važan pojam – imitaciju, koja u poslovanju ima sasvim drugo značenje i prihvatljivost nego npr. u umetnosti, gde nikako nije poželjna. Određene okolnosti (npr. nedostatak kadrova, sredstava, hitnost tržišnog nastupa i sl.) mogu neku firmu da učine uspešnim imitatorom, što na pogrešan način potvrđuje visok nivo sopstvene ikreativnosti i inventivnosti. Primeri azijskih proizvođača tipično zapadnih proizvoda poučno podsećaju kako se može uspešno razvijati i profitirati pomoću tzv. kreativne imitacije (ovaj termin prvi je lansirao T. Levitt), dakle sposobnosti da se polazna ideja (rešenje, konstrukcija, tehnološki postupak, gotov proizvod itd.) tako uspešno imitira da ponekad nadmaši kvalitet i samog originala. U nekim industrijama tehnološka zaštita je često vrlo slaba i mnogi patenti mogu biti vrlo lako izigrani na različite načine. Istraživanjem nekih ekonomista (Mansfield, 1984) su pokazala da je skoro dve trećine patentiranih inovacija legalno kopirano u roku od 4 godine od njihovog uvođenja. Dobro obavešteni imitatori često imaju sopstvene verzije tehnologije na tržištu pre nego što se pojavio standardni industrijski projekat. Čak i u industrijama gde je tehnološka zaštita prilično jaka, mnogi korisnici patenta sa boljim veštinama za njegovu primenu i većom motivacijom za razvojem tehnologije mogu ne samo da se izjednače već i da nadmaše originalnog proizvođača pri ostvarivanju komercijalnih efekata.30. Iako se o inovacijama piše i govori već dugo i u najrazličitijim kontekstima, još uvek se mogu sresti neprecizna tumačenja samog pojma inovacije, a posebno su česta poistovećivanja inovacije i invencije. Zato uvek treba imati na umu sledeće: Inovacija = Invencija + Implementacija (Komercijalizacija) Takođe, savremeno shvatanje inovacije, osim proizvodnje, obuhvata sva područja ljudskog stvaralaštva, uključujući i neekonomsku oblast života gde se, takođe, otkrivaju i primenjuju nova rešenja koja podižu efikasnost rada i kvalitet života. Dakle, invencija (pronalazak, izum) se može definisati kao rezultat tehničkog stvaralaštva koji sadrži opis nekog novog, do tada nepoznatog koncepta, 30

Poznat je slučaj „Canon” – ovog uspeha u kopir industriji čiji je pionir bio „Xerox”, ili „Microsoft”a –u grafičkom korisničkom interfejsu, softveru čiji je pionir bio „Apple”, itd.

76


koji je laboratorijski ispitan, ima razvijen prototip za proizvodnju i pogodan je za patentiranje, odnosno pravnu zaštitu. Komercijalna eksploatacija novog koncepta ne spada u domen same invencije – a to je upravo suština pojma inovacije. Sam pronalazak, tj. invencija, je uglavnom rezultat dugogodišnjeg rada, koji napreduje korak po korak, sa retkim i povremenim većim „skokovima napred”. Proces stvaranja invencije nikako se ne poklapa sa inovacijom, jer se obično između momenta invencije i same inovacije nalazi određeni vremenski razmak. Može se reći da invencija, kao prvo koncipiranje ideje, predstavlja samo inicijalni koncept koji može da dovede do inovacije, kao procesa ekonomskog korišćenja invencije.31 Pri tome, promene/menjanje (koje može biti planirano ili nastalo usled izazvane reakcije), kao opšti pojam koji označava odstupanje od nekog postojećeg stanja, sigurno je preduslov nastanka inovacije, kao posebne vrste promene. U OECD’s Oslo Manual (1997, p. 31) inovacija se definiše na sledeći način: „Implementirani tehnološki novi proizvodi i proizvodni procesi i značajno tehnološki poboljšani proizvodi i procesi”. Važno je još reći da, prema važećoj definiciji u EU, inovacije proizvoda isključuju sledeće: • neznatne modifikacije ili unapređenja; • rutinska poboljšanja; • redovne sezonske promene (npr. kod odevnih predmeta); • prilagođavanje proizvoda jednom klijentu, koje ne uključuje značajno drugačije karakteristike sa proizvodom za druge klijente; • promene u dizajnu koje ne utiču na funkciju, namenu ili tehničke karakteristike proizvoda ili usluge; • ponovnu prodaju novog proizvoda ili pružanja usluge od strane drugog preduzeća. Gornjom definicijom jasno je naznačeno da se pod inovacijom razume i novi proizvod i/ili novi način proizvodnje. Pod novim proizvodom smatra se proizvod koji je nov na tržištu, pri ;emu on može biti nov proizvod na regionalnom tržištu ili radikalno nov proizvod koji je nov na svetskom nivou. Znači, pravi se razlika između novih proizvoda koji mogu biti novi na lokalnom tržištu ii postojećih proizvoda koji su samo modifikovani. Proizvod koji je samo modifikovan i može biti veoma uspešan, ne smatra se novim u smislu kako ga definiše Oslo Manual, ali je on ekonomski značajna kategorija. Što se tiče inovacije procesa tu se obično podrazumeva uvođenje nove proizvodne tehnologije koja ili ubrzava proces proizvodnje ili povećava preciznost i kvalitet proizvodnje ili značajno smanjuje njene troškove. Treća kategorija inovacija su organizaciono/menadžerske inovacije, koje takođe mogu stvoriti značajnu konkurentsku prednost. Iako govorimo o tri S.Janošević, str. 34

31


77

kategorije inovacija (proizvod, proces, organizaciono/menadžerske inovacije), one u praksi nisu međusobno isključive i obično su usko povezane. U trećem izdanju poznatog Oslo Manual-a iz 2005., kao bazičnog dokumenta (OECD i Eurostat – Smernice za sakupljanje i tumačenje podataka o inovacijama), prvi put se eksplicitno uvode i novi oblici inovacija: 1. Inovacije proizvoda /usluge 2. Inovacije procesa 3. Inovacije organizacije 4. Inovacije marketinga Inače, studije inovacija su se relativno malo bavile inovacijama usluga, iako je ovo važna oblast poslovanja. Npr. u razvijenim zemljama OECD-a, usluge stvaraju 2/3 nove vrednosti i isto toliko učestvuju u zaposlenosti, a taj udeo se iz godine u godinu povećava. Uprkos tome što smo zasebno definisali svaku od navedenih inovacija (proizvod, proces, organizaciono/menadžerske inovacije), verujemo da su sve inovacije povezane i da u praksi često navedene razlike nisu jednoznačne. Na kraju, treba reći da se u okviru poslovne organizacije, npr. industrijskog preduzeća, inovacija posmatra kao ideja visokog rizika za koju se veruje da poseduje velike profitne potencijale, ili neke druge povoljne komercijalne uticaje u odnosu na industrijsko preduzeće. Isto tako, to je nova, do tada nepoznata promena, koja sa sobom donosi mnogo veće izglede za znatne personalne, finansijske ili druge gubitke, i zato je prate nadprosečni rizici.

7.2. Suština i vrste inovacija Što se tiče tipova i vrsta inovacija, možemo ih, u zavisnosti od karakterističnih kriterijuma vrednovanja, klasifikovati na različite načine: administrativne, organizacione, finansijske, marketinške, tehnološke, društvene i razne druge inovacije. Poznati američki teoretičar austrijskog porekla Joseph Schumpeter, još je davne 1943. godine (The Theory of Economic Development) uočio bitan uticaj tehničko-tehnoloških komponenti na ekonomske sisteme i privredni razvoj. On je smatrao da su tehnološke promene ključni faktor za stvaranje novih kombinacija proizvodnih resursa, i po tom osnovu, on je razlikovao pet vrsta inovacija: • uvođenje novih proizvoda ili novih kvaliteta starih proizvoda; • uvođenje novih proizvodnih procesa (ne moraju nužno da se baziraju na naučnim otkrićima); • osvajanje i širenje novih tržišta; • razvoj novih izvora ponude inputa; • promene u industrijskoj organizaciji. Sa stanovišta načina na koji nastaju, inovacije možemo deliti na „potrebama generisane” ili „tržišno vučene” („market pull”), tj. niz:

78


TRŽIŠNA POTREBA – MARKETING – R&D – PROIZVODNJA odnosno, „sredstvima generisane” ili „tehnološki gurane” („technology push”) kada neki pronalazak (invencija) pokrene proces inovativnosti, tj. R&D – PROIZVODNJA – MARKETING – TRŽIŠNA POTREBA Ova podela ima poseban značaj jer ukazuje na povezanost i uslovljenost inovacija sa tržištem kao bitnim, a sve više i presudnim činiocem koji opredeljuje i smisao i uspešnost svakog inovacionog napora. Takođe, ova podela inovacija istovremeno ukazuje i na mogućnost raznih drugih podela inovacija i to, pre svega, sa stanovišta stepena inovativnosti njihovog javljanja, odnosno prisustva elementa ili sadržaja novog. Pri tome, ponovićemo, element novine i njenog intenziteta je relativan pojam. S druge strane, stepen inovativnosti, opet, veoma zavisi od stepena neizvesnosti u pogledu dobijanja, a naročito primene, nekog inovacionog rešenja koje može imati dva osnovna vida: proizvod ili proces. Na ovaj problem ukazao je još pre više od triipo decenije poznati engleski teoretičar inovacija Christopher Freeman.32 Polazeći od brojnih spoljnih faktora okruženja, kao faktora neizvesnosti koji bitno utiču na stvaranje i realizaciju inovacija, ovaj autor daje zanimljivu klasifikaciju njihovog uticaja na vrste istraživanja i pojavu inovacija (tabela 4). Tabela 4: Stepeni neizvesnosti i odgovarajući tipovi istraživanja i inovacija 1. Potpuna neizvesnost

• fundamentalna istraživanja • fundamentalna otkrića

2. Vrlo visok stepen neizvesnosti

• radikalne proizvodne inovacije • radikalne procesne inovacije

3. Visok stepen neizvesnosti

• glavne proizvodne inovacije • radikalne procesne inovacije u sopstvenom preduzeću ili sistemu

4. Prosečna neizvesnost

• nove „generacije” proizvoda

5. Mala neizvesnost

• • • •

licencne inovacije limitacija proizvodnih inovacija modifikacija proizvoda i procesa rano prihvatanje otkrivenih procesa

• • • •

novi „model” proizvoda proizvodna diferencijacija neznatna tehnička poboljšanja kasno usvajanje procesnih inovacija u sopstvenom preduzeću

6. Vrlo mala neizvesnost

Ch. Freeman, Economics of Industrial Innovations, London, 1974, p. 226

32


79

Postoje i brojne druge podele i klasifikacije inovacija, zavisno od polaznog kriterijuma. Tako npr. prema intenzitetu, odnosno dubini i zahvatu inovativne pojave, inovacije se dele na tzv. radikalne i inkrementalne. Ove prve, razume se, ne dešavaju se često, ali kada do njih dođe tada se radi o bitnim promenama, bilo da je reč o pojavi potpuno novih i značajnih proizvoda ili novih procesa koji suštinski menjaju dotadašnju tehnologiju i organizaciju rada, a samim tim i upravljanje, obrazovanje i uopšte ponašanje šire društvene zajednice. Primer pojave novih informaciono-komunikacionih tehnologija, kao što je npr. internet, najbolje ilustruje karakter i dubinu promena sa nesagledivim domašajima. Kada je reč o tzv. inkrementalnim inovacijama tu se radi o stalnom, gotovo svakodnevnom, poboljšavanju i proizvoda i procesa kojima se nešto stvara. To je veoma spor, dosta jeftiniji, ali itekako koristan i potreban način da se unapredi poslovanje. Taj metod ne treba nikad napuštati (Japanci to nazivaju kaizen) i on se može koristiti i posle primene neke radikalne inovacije. Ovaj metod se zasniva na koncepciji stalnih i upornih poboljšanja (ništa nije tako dobro da ne bi moglo biti – bolje) i on odražava razvijenu inovativnu kulturu i oslanjanje na kreativne potencijale svih zaposlenih. Znači, svako na određeni način može biti inovator i treba mu to omogućiti i stimulisati ga da se kreativno iskaže. Najbolji od svih poznatih načina stimulisanja jeste, razume se, materijalna stimulacija, Ali nije jedina i zato je potrebno razvijati različite modele moralne, lične i društvene stimulacije inovatora. U literaturi se često navode i tipovi inovacija koje se javljaju na tržištu kao posledica postojeće ili nove tehnologije, odnosno postojećih ili novih tržišta (slika 14).

Slika 14: Tipovi tržišnih inovacija

80


Osim navedenog, inovacije se mogu klasifikovati i na sledeće načine: • po uticaju na produktivnost (radno intenzivne i kapitalno intenzivne); • prema obimu promena koje izazivaju u proizvodu (komponentne i arhitekturne); • prema ukupnom uticaju na poslovnu aktivnost (održive, disruptivne) itd.

7.3. Principi inovativnog ponašanja Neophodan uslov upravljanja inovacijama jeste upravo upravljanje promenama, što je značajan, ali i vrlo složen problem, na kome treba da rade najkvalitetniji poznavaoci mnogobrojnih aspekata promena i inovacija. U tom smislu, i upravljačke strukture društva i menadžment preduzeća treba da rešavaju dve grupe problema: 1) traženje, razvijanje i podsticanje različitih izvora inovativnosti, i 2) stvaranje stimulativnog ambijenta (tržišna konkurencija) u kome se inovativnost shvata kao uslov ne samo rasta, već i opstanka preduzeća, odnosno kao odraz njegove vitalnosti. Rešavanje ovih problema nameće i potrebu da se savladaju i brojni otpori promenama. Da bi se u tome uspelo, potrebno je u kontinuitetu negovati i razvijati određene principe inovativnog ponašanja. Reč je o sledećim principima inovativnog ponašanja: 1) inovativnost (a posebno tehnološka) se mora bazično situirati u samom preduzeću (bilo da je ono malo, veliko, državno ili privatno), jer je to još uvek najvažniji oblik privrednog organizovanja; 2) preduzeća moraju biti inovatori jer ih na to prisiljava tržišna konkurencija kao mehanizam ekonomske prinude; „inovatori mogu da budu svi” – ovaj princip se odnosi na podsticanje svih zaposlenih u cilju razvijanja inovatorskih sposobnosti; 3) sklonost ka inoviranju i sama inovativnost su stanje čovekovog duha, što je u skladu sa težnjama čoveka da promeni, unapredi, usavrši, oplemeni i ulepša svoj život i svoje okruženje; 4) inovativnost integriše više ciljeva, a svakako su najvažniji utilitarni, estetski i etički ciljevi; 5) inovacija ne mora uvek biti originalna, jer ona nije baš uvek plod kreativnosti koja rezultira isključivo originalnim ostvarenjima – inovativnost, zapravo, podrazumeva stalno traženje, rad, znanje i upornost, a pri tome su talenat i genijalnost poželjni, ali ne i neophodni; 6) iako je svaka inovacija po prirodi rizična, inovator nije svako ko je spreman i sposoban da preuzme određeni rizik – uspešan inovator nije sklon rizikovanju, u stvari, on se više koncentriše na mogućnost nego na rizik.


81

Ovo su samo neki osnovni, ali sigurno ne i svi principi inovativnog ponašanja. Tako npr. P. Drucker naglašava da treba razvijati svrsishodne inovacije, takođe na bazi nekoliko odabranih principa, koje on deli na: • „...stvari koje treba uraditi...”: 1. analiza mogućnosti kao početak svrsishodne sistematične inovacije; 2. inovacija je i konceptualna (misaona) i perceptivna (opažajuća) pojava, stoga treba „da se izađe napolje, da se traži, da se pita, sluša...”; 3. uslovi efikasnosti inovacije su jednostavnost i mogućnost da ona bude uočena – da dođe u žižu javnosti; efikasne inovacije ne moraju biti grandiozne – one počinju od malog; • „...stvari koje ne treba uraditi...”: 1) ne treba pokušavati da se bude „pametan”; 2) ne treba suviše diversifikovati, odnosno usitnjavati stvari – ne činite suviše stvari odjednom; 3) ne praviti inovacije za budućnost, nego za sadašnjost. Primena ovih principa inovativnog ponašanja sigurno može da olakša upravljanje promenama, koje mogu pokrenuti trend pozitivnih događaja. A sve to podrazumeva stalno učenje kao bitan element inovativne organizacione kulture. Zanimljiva gledišta o tome iznosi i poznati autor autor W. Souder koji diferencira devet opštih principa u upravljanju inovacijama: 1) izbegavanje tehnologija koje su neuspešne; 2) projektovanje organizacije koja će biti najbolja (najpodesnija) za inovacije; 3) razvijanje organizacione klime koja stimuliše inovacije; 4) izbor projekata koji imaju najveće šanse za uspeh; 5) određivanje stepena, tj. mere uloženog napora u inovativne projekte, i određivanje momenta kada bi trebalo prekinuti neuspešne projekte; 6) upravljanje inovacionim projektima kako bi se oni blagovremeno završili; 7) praćenje problema u istraživanju i razvoju i marketingu (istraživanju tržišta); 8) blagovremeno uočavanje neizvesnih, nesigurnih i nepouzdanih tehnologija; 9) transfer (prenos) novih tehnologija i novih proizvoda i procesa/usluga do drugih strana. U skladu sa svim nabrojanim principima inovativnog ponašanja i preporukama za upravljanje procesima promena, razvijeni su određeni menadžerski principi, koji treba da podstiču individualnu inovativnost svakog zaposlenog pojedinca u preduzeću. To dalje omogućava razvoj inovativnosti u svim organizacionim timovima, što sve zajedno stimuliše inovativnost čitavog preduzeća. „Infekcija” inovativnosti jeste najpoželjnija „bolest” koju svaki preduzetnik i menadžer treba da priželjkuju. A istinski državnici (ne obični političari, refe-

82


renti tekuće političke prakse) treba da se potrude da ova infekcija postane – nacionalna „epidemija”. Jer, sve je očiglednije da u svetu savremene globalne hiperkonkurencije to ostaje koliko-toliko izgledan način da se ne samo opstane, nego i postane uspešan, stabilan i – bogat.

7.4. Inovativna organizaciona klima Inovativna klima u svakom društvu mora pre svega da izvire iz logike reprodukcije njegovih osnovnih proizvodnih ćelija – preduzeća, koja svoj opstanak i prosperitet obezbeđuju jedino ako su sposobna da u novom vremenu ponude nove proizvodne programe, nove proizvode i nove procese, nove načine organizovanja i upravljanja itd. U pogledu mogućnosti za stvaranje navedenih noviteta možemo, načelno, razlikovati dva tipa organizacione klime: restriktivnu (ograničavajuću) i stimulativnu (podsticajnu). Kao što smo već upozoravali, mnoga preduzeća, čak nesvesno, ne podstiču promene, nego čak pružaju otpor promenama i ne stvaraju podsticajan ambijent za inovacije. Tabela 5 prikazuje osnovne karakteristike restriktivne (ograničavajuće) organizacione klime za inovacije. Tabela 5: Karakteristike restriktivne (ograničavajuće) organizacione klime za inovacije Karakteristike restriktivne (ograničavajuće) organizacione klime za inovacije 1) Kompanija je orijentisana ka proizvodnji većeg obima (masovna i velikoserijska proizvodnja), a ne na proizvodnju manjeg obima (pojedinačna i maloserijska proizvodnja), niti na proizvode koji donose manju dobit. 2) Cilj je lagan (spor) i stabilan rast. 3) Preduzeće je više orijentisano na obim proizvodnje nego na prodaju ili profit (dobit ili uspeh). 4) Nema izražene, jake težnje da se bude prvi u industriji (proizvodnji). 5) Kontrola i upravljanje finansijama (budžetom) su visoko, strogo centralizovani. 6) Zaposleni obično opažaju da samo generalni direktor (predsednik) i nekolicina ljudi sa vrha čine središte moći, tj. imaju vodeći položaj i donose sve odluke. 7) Opaženo je da ili prodajno ili proizvodno odeljenje imaju vodeći položaj u preduzeću. 8) Zaposleni zapažaju da je upravljanje (rukovođenje, tj. stil menadžmenta) distancirano od njih, i da jevrlo formalno i „bezlično”, tj. „rezervisano”. 9) Zaposleni takođe opažaju da postoji mnogo principa i pravila koji omogućavaju da samo neki pojedinci budu u prednosti i da postoji dosta procesura i protokola. 10) Kod svake grupe u organizaciji postoji težnja da se ljubomorno i sebično čuva i osigura sopstveni budžet (finansije) i „teren” (polje rada, zadaci, poslovi). Izvor: W.Souder, Managing New Product Innovations, Lexington, 1987., str.106


83

U preduzećima sa restriktivnom (ograničavajućom) organizacionom klimom karakteristično je da su tržišni udeo, cena akcija preduzeća i maksimalizacija profita najčešće bili rangirani iznad zahteva za rastom preduzeća; retko kada je u njima postojao konsenzus između odgovornih ljudi po pitanju ciljeva preduzeća, a odlučivanje je centralizovano. Razume se da ovakav tip organizacione klime nije poželjan okvir za razvoj inovativnog preduzeća. U stvari, potrebno je kreirati promotivnu (pokretačku) organizacionu klimu, o kojoj govori tabela 6. Tabela 6: Karakteristike promotivne (pokretačke) organizacione klime Karakteristike promotivne (pokretačke) organizacione klime za inovacije 1) Rast i inovacija (inovativnost) su institucionalizovani ciljevi. 2) Top menadžment, tj. rukovodeći organi nestrpljivo očekuju nove proizvode. 3) Preduzeće je okrenuto rastu i diversifikaciji programa. 4) Preduzeće teži da bude prvo u proizvodnji i najnovijoj tehnologiji u barem jednoj oblasti. 5) Kontrola i upravljanje finansijama (budžetom) su visoko decentralizovani. 6) Nijedno odeljenje ne smatra da ima, i ne traži da osvoji vodeći položaj unutar preduzeća. 7) Zaposleni opažaju da ne postoji preteća klima, već osećaj hitnosti da se stvori nešto novo. 8) Uočeno je da je odlučivanje pre participativno ili decentralizovano, nego diktirano od strane rukovodstva – odluke se donose demokratski. 9) Postoji značajna i snažna kooperacija među grupama u organizaciji: ljudi, oprema i finansije se grupišu po potrebi, a sve u pravcu ostvarenja zajedničkog cilja. Izvor: W.Souder, Managing New Product Innovations, Lexington, 1987., str. 105

Karakteristično za ovaj tip organizacione klime jeste da, pre svega, rast i inovativnost preduzeća imaju najveći značaj u odnosu na ostale ciljeve. Takođe postoji visok stepen saglasnosti po pitanju organizacionih ciljeva, i to na svim nivoima: menadžeri na nižim nivoima imaju više ovlašćenja i veće slobode u odlučivanju nego menadžeri u organizacijama sa restriktivnom organizacionom klimom, a samo odlučivanje je inače vrlo decentralizovano. Znači, promotivna organizaciona klima se prihvata kao dobra inovativna klima, koja podstiče sve kadrove na timski rad i inovativnost u okviru radnih zadataka, ali i sveukupnog rada, a u skladu s tim se i top menadžment (uprava) orijentiše ka novim proizvodima za koje se pretpostavlja da će se dobro kotirati na tržištu. Zato veoma važnu ulogu ima menadžer inovacija, koji mora da vodi računa o odnosima između ljudi u organizaciji – njegov cilj treba da bude stva-

84


ranje takve inovativne klime koja će obezbediti sinergijski efekat zajedničkog rada svih zaposlenih, i to presvega putem slobodne razmene iskustava i ideja. Osim suštinskog doprinosa top menadžmenta firme razvoju inovativne klime i kulture, postoje i drugi brojni činioci, interni i eksterni, koji mogu da pomognu da se razvije takva klima. U interne činioce još možemo ubrojati strategiju firme, proizvodne sisteme, ljudske resurse u celini, informacioni sistem i marketing. Pod eksternim činiocima se podrazumevaju svi oni faktori koji deluju u okruženju, a pre svega to su kupci, konkurenti i država. Nažalost, preduzeće ne može podjednako uspešno upravljati svim tim činiocima, a ostaje da se vidi da li zna da upravlja i sa onima kojima može. Zato je najbolje da preduzeće podupire sve ono i sve one koji pomažu da se pojavi što veći broj inovatora i intrapreduzetnika. Inovatori su „retke biljke”, ali takođe i preduzetnici. Da bi uspeo na tržištu, preduzetnik mora biti inovator, ali inovator retko postaje preduzetnik. Da bi preduzetnik svojim proizvodom uspeo na tržištu, mora ga stalno inovirati.On mora biti inovator da bi bio bolji na tržištu, da bi bio konkurentan, jer konkurencija stalno inovira proizvode i donosi nešto novo. Nažalost, mnogi inovatori nikada ne postaju preduzetnici i ostaju na nivou zanimljive ideje, zanimljivog proizvoda koji će čak dobiti i medalju na izložbi, ali nikada neće uspeti na tržištu. Inovacije, koje stvaraju inovatori individualci, bez logistike i bez pratećih službi nekog preduzeća, mada su kreativno izvedene i oblikovane, najčešće nisu dovoljno pripremljene za bitku na tržištu. Nisu tehnološki jednostavne, nisu optimalno dizajnirane i nisu ekonomične. Takve su inovacije skupe za proizvodnju i ne mogu se plasirati na tržište. Osim toga, da bi neki novi proizvod uspeo na tržištu, treba ga snažno reklamirati, treba pronaći kupca i uveriti kupca da mu baš taj proizvod treba. Na putu od inovacije do tržišta, od inovatora do preduzetnika, ima mnogo trnja, znoja i mnogo problema. Jedan deo problema tehničke je prirode, drugi finansijske, treći je tržište, ali je veliki deo problema i u samom inovatoru, njegovoj tvrdokornosti i nefleksibilnosti.

Svaki uspešan menadžer inovacija treba da pođe od činjenice da postoji mnogo ljudi kojima je inoviranje hobi, kojim se bave uzgred, uz svoju sigurnu egzistenciju i koji imaju veliki kreativni potencijal. Nažalost, mnogi inovatori žive u iluzijama da će neko kupiti njihovu ideju, dati im novac i onda dalje proizvoditi i plasirati njihovu ideju na tržište. Zato ih treba uključiti u biznis, u preduzetnički poduhvat. Inovator je kreativan čovek, pun ideja, koji se ne može koncentrisati na poslovni proces i sve one ponekad mučne i dosadne aktivnosti koje su potrebne za borbu na tržištu. On stalno stvara, proizvod po njegovom mišljenju nikada nije gotov, jer ga stalno želi poboljšavati. A preduzetnik mora da brzo reaguje i usmeri se na izvlačenje profita iz onog što je do sada stvorio. Problem je često i u individualističkom pristupu, jer je inovator, kao i mnogi drugi preduzetnici, strašno vezan uz svoju ideju, sve želi sam, niukoga nema poverenja, ni s kim ne želi podeliti ni posao ni odgovornost na poslu, ne želi priznati da bi neko drugi makar jedan deo posla mogao obaviti bolje od njega.


85

Zato danas u svetu biznisa dominiraju timovi koji ostvaruju sinergijske efekte zajedničkog rada (Together Everyone Achieves More: zajedno svako postiže više). Za posao je nužan timski rad raznih specijalista, podela dužnosti i delegiranje odgovornosti. Poznat je slučaj našeg Nikole Tesle kao izrazitog individualca i radoholičara, koji nije uspeo da formira nijedan tim, već je sve radio sam ili uz minimalnu pomoć sporednih saradnika. Poznato je, takođe, kolike je napore, ali i finansijsku štetu zbog toga trpeo. Ništa manji nije ni problem i sindrom opsadnog stanja. To je situacija kada se inovator stalno oseća ugrožen. On ima osećaj da živi u neprijateljskoj okolini. On zazire od svih i stalno strepi da mu neko želi ukrasti ideju, i da ga svi žele prevariti. On se zavlači u svoju „tvrđavu”, pun nepoverenja i ostaje sam. A tako se ne može poslovati. Sličan je i sindrom borbe s vetrenjačama, koji opterećuje mnoge inovatore – inovator se stalno mora dokazivati, boriti za priznanje svoje ideje, protiv okoline, protiv svih onih koji njegovu ideju ne razumeju, koji ga ne shvataju, koji ga žele potceniti, koji ga omalovažavaju, ignorišu ga ili mu se čak podsmevaju. On živi (često s pravom ) u uverenju da su svi protiv njega i da je Don Kihot. I to ga počinje slamati pre nego što se upusti u borbu na tržištu. Zbog svega, potrebno je razvijati novu organizacionu klimu i kulturu zajedništva u kojoj će svi dobijati više ako budu učvršćivali međusobno poverenje i saradnju.33 Savremeno iskustvo pokazuje da je za svaku inovativnu kompaniju najvažnije da razvija i unapređuje svoju autentičnu inovativnu kulturu koja se prepoznaje kao specifičan poslovni model koji nije lako kopirati jer se zasniva na mnoštvu tzv. „soft” faktora, na tacitnom znanju zaposlenih i na originalnoj sposobnosti građenja unutrašnjih veza, umreženosti, poverenja, raznovrsnosti, solidarnosti i uopšte atmosfere koja podstiče kreativnost i inovativnost koja se na kraju opredmećuje u novim proizvodima ili procesima. Znači, inoviranje poslovnih modela i poslovne kulture je uvek isplativ napor, iako nije ni lak ni jeftin. Posebno je važno razvijati kulturu grešaka u smislu da zaposleni imaju pravo da pogreše i da se ne plaše da samostalno i originalno pokušaju pronaći neko rešenje problema kojim se bave. Rečju, ljude treba osloboditi straha od greške.

33

To potvrđuju i brojna istraživanja u praksi, Tako npr. rezultati istraživanja iz 2006. godine pokazali su postojanje 14 glavnih činilaca koji omogućuju razvoj inovativne kulture u nekoj organizaciji. Reč je o sledećim faktorima:1. Fokus na klijente; 2. Timski rad i saradnja; 3. Odgovarajući resursi (vreme i novac); 4. Kvalitet komunikacije u organizaciji; 5. Sposobnost odabira pravih ideja za istraživanje; 6. Sposobnost identifikacije kreativnih osoba; 7. Sloboda da se uloži energija i vreme u inoviranje; 8. Sposobnost merenja rezultata inovacija; 9. Podupiranje malih i velikih ideja; 10. Inovacije kao jedan od ciljeva poslovanja; 11. Kultura tolerancije prema riziku; 12. Organizaciona struktura; 13. Negovanje različitosti; 14. Balans između malih unapređenja i velikih otkrića.

86


7.5. Kreativnost ljudi kao izvor promena U svakodnevnom govoru često se vrši poistovećivanje inovacija i kreativnosti, što nikako nije ispravno. Kreativnost je mentalni proces generisanja novih ideja ili koncepata, ili novih asocijacija između njih. U stvari, kreativnost znači stvaranje novih ideja, nezavisno od toga koliko su one primenjive i ostvarljive, dok inovacije podrazumevaju transformaciju novih ideja u proizvode i procese (proizvodne i procesne inovacije). Drugim rečima, kreativnost je „mentalna baza” inovativnosti, a inovativnost je „praktična nadgradnja” kreativnosti, što znači da ne može biti inovacija bez kreativnosti, iako sve kreativne ideje ne mogu postati inovacije. Znači, teže je biti inovator, nego inventor (pronalazač, izumitelj). Primer našeg najvećeg pronalazača (inventora, izumitelja) Nikole Tesle najbolje potvrđuje prethodnu tvrdnju. Poslovična neposlovnost i nepreduzimljivost ovog genijalnog čoveka, nedovoljno poznavanje menadžerskih veština i loša sreća u izboru poslovnih partnera (kreditora, investitora) učinili su da jedan od najgenijalnijih inventora u istoriji čovečanstva skonča život kao puki siromah, umesto da postane jedan od najbogatijih ljudi na svetu.34 Inače, kreativnost je važna kategorija u analizi odnosa preduzetništva i inovativnosti. Oba ova fenomena podrazumevaju značajnu meru kreativnosti, dakle stvaralačke sposobnosti da se stvori nešto novo što će rezultirati uspešnim preduzetničkim poduhvatom. Inače, sam kreativni proces, stvaranje novih ideja, vizija i sl. spada u najveću naučnu zagonetku i izazov za združene napore medicine, psihologije, filozofije i brojnih drugih disciplina. Naravno, ekonomija i menadžment takođe imaju interes da otkrivaju mogućnosti unapređenja kreativnog procesa, jer je on prepoznat kao ključni izvor uspešnosti svakog preduzetničkog poduhvata. O kreativnosti je najbolje govoriti kao o individualnom fenomenu, mada neki autori smatraju da se može govoriti i o tzv. kolektivnoj kreativnosti, odnosno kreativnost na nivou radne grupe. Ipak, sa stanovišta menadžmenta i preduzetništva od presudnog značaja je individualna kreativnost, a ona se ispoljava kroz sledeće osobine: • pozitivna slika o sebi • originalnost u razmišljanju i rešavanju problema • fleksibilnost i neautoritarnost • više talenta nego natprosečne inteligencije • dubinska zainteresovanost i motivisanost za prirodu nekog problema • emocionalnost i osteljivost za ljude oko sebe (empatija) • nekonformisti su, cene svoju autonomnost Videti više u Zborniku Tesla: vizije, delo, život, urednici: M.Benišek, Đ.Koruga, S.Pokrajac, izd. Mašinski fakultet u Beogradu, 2007.

34


87

U literaturi se obrađuju tzv. tri perspektive kreativnosti. Prva je tzv. inspiracionalistička; koja stavlja naglasak na presudan uticaj stvaraočevog nadahnuća, tj. momenta inspiracije kada se pojavi neka velika ideja („Aha!” momenat; „Eureka!”) ili otkriće koje može imati ogroman uticaj na buduću praksu u nekoj oblasti života i poslovanja. Kritičari ovog pristupa smatraju da se ne treba previše oslanjati na inspiraciju, već je pouzdanije oslanjanje na uporan i sitematski rad. Oni pri tome podsećaju na upozoravajuće reči velikog izumitelja T.A. Edisona kada je rekao da se njegova kreativnost sastoji od 1% inspiracije i 99% perspiracije (znojenja, dakle napornog rada!). Ipak, i danas se veruje da je imaginacija (mašta) presudno važna za svaki originalni kreativni čin. Često se podseća na izreku slavnog A. Ajnštajna „da je mašta čak važnija i od samog znanja”. Drugi pristup kreativnosti jeste strukturalistički. On stavlja naglasak na važnost na analitičnost i proučavanje prethodnih rezultat ostvarenih u nekoj oblasti koja se istražuje. Radi se o planskom i sistematskom pristupu istraživanom problemu, korak po korak, sa željom da se izuči sve do tada poznato ili barem najveći deo toga, kako se ne bi desilo da se „otkrije topla voda”. Rezultati se obično prikazuju crtežima, dijagramima, modelima i drugim vizuelno proverljivim načinima. Situacionalistička perspektiva stavlja naglasak na socijalni i intelektualni kontekst kao ključni deo kreativnog procesa. Protagonisti ovog pristupa vide kreativnost usađenu u tzv. zajednice prakse kao specifična područja delovanja u kojima treba razlikovati vladajuće procedure, pravila i simbole, ali i prepoznati jak uticaj ličnosti istraživača koju, takođe, pod jakim uticajem svojih mentora, učitelja, porodice itd.

7.1.1. Tehnike za povećanje kreativnosti Gotovo svi savremeni poslovni i preduzetnički modeli fokusiraju ljudske resurse kao glavni izvor promena i najvažniji element imovine (aktive) preduzeća, odnosno najdragoceniji oblik kapitala firme. Pri tome se ne misli samo na njihovo znanje (intelektualni kapital, neopipljiva imovina), već je presudno važno otkriti, razviti i upotrebiti kreativni potencijal svih zaposlenih, od radnika do top-menadžera, kao najdragoceniju komponentu ljudskog kapitala. Kreativnost je, zapravo, onaj činilac koji daje varijabilnu vrednost ljudskom kapitalu, tj. koji je veći ukoliko je kreativnost veća. Od kreativnosti u svim fazama proizvodno-poslovnog procesa će, u krajnjem, zavisiti koliki će iznos nove vrednosti preduzeće uopšte stvoriti, odnosno realizovati u procesu tržišne razmene. Stoga je esencijalno važno da svaka preduzetnička organizacija, od male do najveće, razvije efikasne sisteme i metode podizanja ukupnog nivoa kreativnosti svih zaposlenih. U tom cilju u praksi se primenjuju različite tehnike. Ukratko ćemo opisati samo neke, najčešće korišćene35: 35

Videti opširnije u našoj knjizi Preduzetništvo, Alfa-graf, Novi Sad, 2008, str. 125–128

88


Brainstorming (moždana oluja) je najpoznatiji metod ili tehnika povećanja kreativnosti na individualnom i grupnom nivou. Oslanja se na spontani proces asocijativnog stvaranja što većeg broja ideja o kojima se raspravlja, a ne kritikuje, u okviru više iterativnih sesija u grupama od 6 – 12 članova. Obrnuti brainstorming (Reverse Brainstorming) je grupna metoda za dobijanje nove ideje fokusirajući njene negativnosti i koristeći se negativnim komentarima. Tako se npr. postavlja pitanje „Na koliko načina ova ideja može biti pogrešna?”. Može se koristiti pre drugih ideja da bi stimulisala inovativni razgovor. Gordonova metoda (Gordon Method, Synectics) je metoda za razvijanje novih ideja kada osobe nisu svesne problema. Počinje s grupom članova koji nisu upoznati s pravom prirodom problema. Preduzetnik počinje da analizira generalni koncept koji je povezan s problemom. Pri tome grupa raspravlja mnoštvo ideja o problemu koji je poznat samo vođi grupe. Metod kontrolnog popisa (Checklist Method) je metod koji razvija nove ideje kroz listu odgovarajućih pitanja ili sugestija. Preduzetnik može uzeti listu pitanja na koje treba odgovoriti. Kontrolni popis može imati različitu formu i sadržaj pitanja. Koristiti na drugi način, adaptirati, modifikovati, supstituisati i slično. Slobodne ideje (Free Asociation) jedna je od jednostavnijih metoda koji preduzetnik može koristiti. Ova je tehnika korisna za razvoj potpuno novog pristupa problemu. Prvo, reč ili izraz koji je u vezi s problemom napiše se dole, zatim jedna na drugu, tako da svaka nova reč pokušava dodati nešto novo što rasvetljava odgovarajući problem. Prisilno povezivanje (Forced Relationships) je metod kod kojeg određena reč obuhvata tri ili četiri relacije uključujući određene proizvodne kombinacije. Nove kombinacije i eventualni koncept se razvija kroz proces u pet koraka. To su: izolovati elemente problema, naći povezanost među tim elementima, registrovati povezanost u određenom redu, analizirati rezultate povezanosti kako bi se pronašle ideje ili uzori i razviti nove ideje na temelju spoznatih uzoraka. Metoda kolektivnog beleženja (Collective Notebook Method) je metoda koja razvija nove ideje koristeći se zapisivanjem ideja pojedinih članova grupe. Ideje se beleže u notes džepne veličine. U notesu je naveden problem, a svaki onaj koji učestvuje u ovom procesu beleži zapažanja jednom do tri puta dnevno. Na kraju meseca, naniže se čitav niz dobrih ideja. Ovaj se metod može koristiti i individualno i grupno gde koordinator sumira i sortira ideje. Naučni metod (Scientific Method) je metodi koji razvija nove ideje kroz pitanja i testiranja. Koristi se kroz mnogo različitih pitanja, bazira se na određenim principima i procesima, uključujući opservacije i eksperiment, i ocjenjujući hipotezu. Procenitelj učestvuje u definisanju preduzetnikova problema, analizira problem, skuplja i analizira podatke, razvija i testira potencijalne solucije i odabire najbolju soluciju.


89

Analiza vrednosti (Value Analysis) je metod koji razvija nove ideje procenjujući vrednost pojedinih aspekata ideje. To je metod za maksimalizaciju vrednosti za preduzetnika u novom rizičnom poslu. Približavanje velikom snu (Big-Dream Approach) je metod razvijanja ideje razmišljajući o ograničenjima. Ovaj metod proizlazi iz nove ideje koja se obično preduzetniku čini velikom. Ideja se može predvideti i realizovati bez nekih ograničenja, odnosno ona se može razviti na način koji omogućuje normalno poslovanje. Analiza parametara (Parameter Analysis) razvija nove ideje fokusirajući problem na identifikaciju, odnosno spoznavanje parametara i njihovu kreativnu sintezu. Ovaj metod ima dva aspekta – upoznavanje s parametrima i kreativnu sintezu tih parametara. Sve ove tehnike i metodi, kao i mnogi drugi koji će se tek razviti, imaju za cilj da doprinesu što bržem stvaranju ideja koje treba (pr)oceniti da li mogu biti dobre poslovne prilike i da li se mogu komercijalizovati. Znači, ovi metodi su bitni za otpočinjanje lanca stvaranja nove vrednosti kao suštinskog cilja svakog preduzetništva. Kreativni ljudi su potrebni kao ključni činioci snage svake karike u tom lancu. Poznato je da je svaki lanac jak upravo onoliko koliko je jaka njegova najslabija karika. Stoga svaki menadžer mora da teži da pojača svaku kariku, a za to su mu neophodni kreativni ljudi. A takvi su nadprosečno zainteresovani za prirodu problema koji žele da rešavaju. Osim toga, oni su skloni razmišljanju i ne reaguju impulsivno; oni originalno razmišljaju; imaju pozitivnu sliku o sebi; uzdržani su u pogledu procena rešenja problema; veoma su motivisani, emocionalni su i empatični. Oni nisu komformisti ali veoma cene svoju samostalnost; teško podnose autoritete, ali nisu narcisoidni i ne očekuju stalne pohvale svoje okoline; vole bogat, neretko i bizaran i neobičan život. Zanimljivu tehniku za analizu kreativnosti ponudio je Edvard de Bono koji je pošao od sledećih ciljeva: • fokusiranje i unapređivanje procesa razmišljanja • podsticanje kreativnosti • unapređivanje komunikacije • ubrzavanje donošenja odluka • izbegavanje rasprava. Ovaj autor smatra da je uspeh ponuđene metode u namernom usmeravanju diskusije ka pojedinačnim pristupima, tokom sastanka. Ova tehnika se može primenjivati grupno ili individualno. Ova tehnika nudi šest strategija razmišljanja popularno prikazanih kroz šest šešira.

90


Edvard de Bonova teorija šest šešira Beli šešir: informacije, izveštaji, činjenice od kojih se polazi.

rni šešir: kriticizam, prosuđivanje, razboritost, uvek je logičan, negativni C aspekti određene situacije ili odluke. uti šešir: pozitivan, pronalazi vrednost u novim i starim pristupima, uvek se Ž bavi pozitivnim aspektima. Zeleni šešir: kreativnost, alternative, predlozi, šta se može učiniti. rveni šešir: intuicija, osećanja, emocije, kako se osećamo kada pomislimo na C nešto ili nekoga. lavi šešir: šešir kontrole procesa, služi za upravljanje razmišljanjem. Pokušaj P da se vidi „Velika slika” (Big Picture), „Šešir rukovodioca” (Conductor hat), itd.

7.6. Paradigme inovacionih pristupa U starijoj literaturi o različitim aspektima inovacija, inovativnosti, inovacione politike itd., analitička pažnja je uglavnom bila fokusirana na tri osnovne tačke inovacionog procesa: invenciju (otkriće), inovaciju (prva primena otkrića) i difuziju (širenje primene). Ovaj klasični ili šumpeterijanski model danas se neretko smatra zastarelim, što ipak nije sasvim tačno, jer nikakva kasnija proširenja ovog modela ne samo što nisu umanjila njegovu analitičku vrednost, već su je samo na novi način potvrdila. Njegove slabosti proističu jedino iz činjenice da se preteranim zadržavanjem na samo jednoj njegovoj tački može pasti u metodološku jednostranost, mada se to autoru modela (J. Šumpeter) nikad nije desilo. Tako npr. inženjerski pristup daje prednost inventivnosti i stvaranju uslova da se istraživačko – razvojni rad (R&D), kreiranju novih proizvoda i procesa, kao i organizacionim, upravljačkim i drugim novim rešenjima koja se mogu neposredno primeniti, podrazumevajući da to već samo po sebi donosi korist. U tom smislu detaljno se analiziraju i različiti vidovi naučno-istraživačkog rada: fundamentalna, razvojna i primenjana istraživanja. Ekonomsko-finansijski pristup isuviše je zaokupljen finansijskim pokazateljima kao merom uspešnosti inovacija, što je, razume se, potrebno ali nije i dovoljno, zbog čega mnoge korisne inovacije nisu doživele difuziju, jer jednostavno nisu zadovoljile postavljene kriterijume rentabilnosti na kraći rok.


91

Ukratko, svi navedeni pristupi ozbiljno pate od jednostranosti, ili barem dominacije jednog u odnosu na preostale pristupe, što, razume se, ne može pomoći da se konceptualizuje jedna celovita (holistička) paradigma (u striktnom Kunovom36 značenju zajedničkog poimanja i objašnjenja nekog fenomena), kao neophodna teorijska platforma za istinsko i svestrano razumevanje složenog procesa inovativnosti. U novije vreme, posebno od početka 70-ih godina prošlog veka, kada je došlo do neviđene erupcije tehnoloških inovacija (treća, tzv. mikroelektronska tehnološka revolucija) uz nezapamćeno skraćenje njihovog životnog ciklusa, težište analitičke pažnje teoretičara menadžmenta i preduzetništva definitivno je premešteno upravo na područje tehnoloških inovacija. Nesumnjivo najvažniji razlog tome proističe iz činjenice što se pokazalo da tehnološke inovacije predstavljaju najmoćniji faktor konkurentnosti i daleko najjači „detonator” svih promena u organizaciji (endogene promene), ali i u značajnom delu njene okoline (egzogene promene). Zato nije nikakvo čudo što su menadžeri, stratezi, preduzetnici, akcionari, ali i mnogi drugi izvan organizacija (političari, vojnici, pa čak i penzioneri i dr.) gotovo opsesivno postali zainteresovani za ubrzavanje tehnoloških inovacija (proizvodnih i procesnih) kao svojevrsnog mega i metafaktora savremenih promena i razvoja. Na takvoj društvenoj podlozi i pod uticajem tako stvorene poslovne klime prirodno je što su se javili i novi pristupi inovacijama uopšte. Oni se prvenstveno zasnivaju na očekivanju (empirijski već višestruko proverenom) da svaka faza inovacionog procesa (pronalazak – prva primena pronalaska – difuzija) mora biti planirana, dobro vođena i efikasno kontrolisana. To, u stvari, znači da trajanje svake faze mora biti oročeno, da se za realizaciju moraju obezbediti potrebni budžeti i što je najvažnije, da se formiraju kvalitetni inovativni timovi sa dobro podeljenim ulogama između članova (tabela 7).37 Već i površan uvid u nastanak, razvoj i primenu samo nekih najvažnijih inovacija koje su označile svoje epohe i dale pečat ne samo ekonomskom životu nego i ukupnom progresu društva svoga doba, može nam pomoći da prepoznamo najmanje tri bazična objašnjenja (paradigme) respektivnih inovacionih fenomena (tabela 8).38 Posmatrano hronološki, preduzetnička paradigma je najstarija i nastala je kao pokušaj objašnjenja rasta preduzeća u periodu tzv. velikih osnivača (poslednje dve decenije XIX i početak XX veka). Zanimljivo je podsetiti da je francuski sociolog G. Tarde prvi posmatrao promene u društvu kao posledicu individualnih pronalazaka, a najdalje u objašnjenju inovacija kao preduzetničkog fenomena otišao je već pomenuti J. Šumpeter. Kun, T., Struktura naučnih revolucija, Nolit, Beograd, 1974. Souder, W., Managing New Product Innovations, Lexington Books, 1987, p. 6 38 Sundbo, J., Three Paradigmes in Innovation Theory, Science and Public Policy, Vol. 22, 1995, No. 6, p. 405 36 37

92


Tabela 7: Sastav inovativnog tima kapitalističkog preduzeća

Uloga

Opis uloge

Lider

Koordira rad tehničkih specijalista, njihove zadatke i aktivnosti

Kapitalist

Nalazi različite izvore sredstava unutar organizacije za realizaciju projekata, a u vreme finansijske oskudice na tržištu kapitala

Podstrekač

Stimuliše i inspiriše kolege i generiše entuzijazam

Integrator

Nadgleda čitav projekat i koordinira njegove različite komponente

Izviđač (skaut)

Prati nove razvojne trendove izvan organizacije i usmerava informacije u organizaciju koje su u vezi sa njom

„Čivijaš”

Obezbeđuje sponu između odeljenja i stimuliše međuodeljenske interakcije

Šampion

Promoviše nove ideje i zalaže se za njihovu podršku u okviru organizacije

Mentor

Podučava „juniore” i omogućuje im što lakše učenje

„Prevodilac”

Predstavlja nove tehnologije potencijalnim korisnicima i prenosi njihove stavove odeljenju za razvoj

„Čistač mrlja”

Identifikuje tehničke probleme i prepreke koje nisu jasno uočljive

Noviji pristupi unutar ove paradigme definišu preduzetnika ne kao nosioca „kreativne destrukcije”, već kao osobu koja vidi da na tržištu postoje neiskorišćene mogućnosti koje preduzeće može da iskoristi ako uspešno koordinira internim resursima.39 Znači, preduzetnik ne kreira haos, nego red. Tehnološko-ekonomska paradigma se uobličava kasnih 30-ih i tokom 40-ih i 50-ih godina proteklog veka, tokom „dugog talasa” ekonomskog rasta zasnovanog na uraganskom razvoju nauke i tehnologije i suštinskom oslanjanju velikih preduzeća na sopstveni R&D (Research & Development; istraživanje i razvoj). Tehnološki razvoj se definitivno potvrdio i nametnuo kao presudan činilac ekonomskog rasta, tako da je glavni zadatak ekonomske teorije i menadžerske prakse bio kako razviti što efikasnije modele razvoja tehnologije kao uslova rasta i razvoja firme. Šumpeterov preduzetnički model bio je gotovo sasvim potisnut shvatanjem da samo velike korporacije i država mogu bolje od ikoga da generišu nove tehnologije, ali i nova tržišta, nove potrebe, rečju, inovacije. Ova paradigma je tesno povezana sa ekonomskom teorijom rasta koja I. Kirzner, Competition and Entrepreneurship, UCP, Chicago, 1973

39


93

je u tehnologiji videla tzv. rezidualnu veličinu (R. Solow), a koja je zapravo ključni faktor rasta. Tabela 8: Poređenje paradigmi inovacionih pristupa

Preduzetnička paradigma

Tehnološko – ekonomska paradigma

Strateška paradigma

Determinante inovacije

Preduzetništvo

Tehnološki razvoj

Tržišno orijentisana strategija

Objašnjenje inovacije

Psihološko

Tehnološko

Sociološko

Glavni akteri

Osnivači („amateri”)

Tehničari, inženjeri

Profesionalni menadžeri

Kroz dalje svoje širenje ovaj koncept je uključivao i inoviranje organizacije (pojava novih organizacionih koncepata kao što su npr. projektna i matrična organizacija itd.) i upravljanja (posebno strateškog, čime je, zapravo, začeta nova paradigma). Strateška inovaciona paradigma još uvek nije kompletan i koherentan teoretski sistem jer unutar nje ne postoji jedinstveno uverenje da su za firmu prihvatljive samo i jedino one inovacije koje imaju tržišnu validnost, a ne i one koje imaju samo socijalni značaj. Jedan od rodočelnika ove paradigme (T. Levit), je već 1960. godine odbacio Šumpeterovu pretpostavku da je preduzetnik aktivni kreator ekonomskog rasta pomoću inovacija, tvrdeći da ne postoji niti jedna industrijska grana koja svoj rast može da zahvali nekoj specifičnoj tehnologiji, ali sve grane moraju biti „zahvalne” tržištu. Već 1980-ih počele su da izlaze brojne knjige iz marketinga koje su posvećivale značajnu pažnju ideji „životnog ciklusa proizvoda”, kao i knjige (M. Porter, H. Mintzberg i dr.) kojima su inovacije označene kao centralna kategorija novih strateških menadžerskih teorija. Istovremeno, u okviru ove paradigme posebno je naglašen značaj top menadžmenta preduzeća kao najodgovornije strukture za vođenje inovacionog procesa kao pokretača svih promena u preduzeću. Opšti zaključak iz prethodne analize svodi se na to da je preduzeće, otkako se uopšte pojavilo kao moderna preduzetnička i organizaciona forma, imalo rastuće aktivan odnos prema tehnološkim, ali i drugim, inovacijama, što nas približava stadijumu kada će postojati samo inovativna preduzeća, jer sva ostala će upravo zbog zanemarivanja inovativnosti – propasti. Drugim rečima, sasvim smo se približili vremenu kada inovativnost postaje esencija egzistencije.

94


7.7. Prepreke i otpori inovacijama Makoliko se privredni subjekti i država zalagali za širenje inovativne prakse i jačanje „duha inovativnosti”, treba imati u vidu da postoje brojne prepreke različitog porekla koje to otežavaju, ali nikad ne i sasvim onemogućavaju. Težnja za novim, kreativna radoznalost i traganje za boljim, lepšim, efikasnijim, rečju – drugačijim – uvek je, u krajnjem, pobeđivala i savladavala sve barijere. Generalno posmatrano, može se govoriti o sledećim preprekama pojavi i širenju inovacija: • lična nespremnost za inovacije (strah od promena, konformizam); • nedostak kreativnih kadrova; • neinovativna društvena klima i nerazvijena svest o značaju inovacija; • nepostojanje državne podrške za inoviranje; • ekonomske prepreke (malo i zatvoreno tržište, nedostatak kapitala); • poslovne prepreke (neinovativna organizaciona kultura, nedostatak stimulacija). Osim toga, otpori postoje i na strani korisnika inovacija. Inercija starog, tradicija, ukorenjene navike, strah od novog, nespremnost da se uči itd. deo su razloga zašto neke inovacije teško i sporo nalaze put do onih kojima su one namenjene. Ovaj fenomen se svojevremeno intenzivno istraživao, posebno među sociolozima i antropolozima. Oni su došli do veoma poučnih nalaza. Tako npr. Rogers40 predlaže postojanje pet glavnih atributa inovativnih tehnologija koji utiču na prihvatanje. To su relativna prednost, kompatibilnost, kompleksnost, proverljivost i opservabilnost. Relativna prednost može biti ekonomska ili neekonomska i ona prikazuje stepen do kojeg se inovacija smatra superiornijom prethodnim inovacijama koje ispunjavaju iste potrebe. U pozitivnom je odnosu s prihvatanjem (tj. što je relativna prednost viša, viši je i nivo prihvaćenosti, i obrnuto). Kompatibilnost je stepen do kojeg je inovacija saglasna postojećim vrednostima, prošlim iskustvima, navikama i potrebama potencijalnog usvojitelja; nizak nivo kompatibilnosti usporiće prihvatanje. Kompleksnost je stepen do kojeg je inovaciju teško razumeti i upotrebiti; što je inovacija kompleksnija, to je njeno prihvatanje sporije. Proverljivost je percipirani stepen do kojeg se inovacija ispituje na ograničenoj osnovi, te je u pozitivnom odnosu s prihvatanjem. Proverljivost može ubrzati prihvatanje jer ispitivanje u malom obimu smanjuje rizik. Opservabilnost je percipirani stepen do kojeg su rezultati inovacije vidljivi ostalima i u pozitivnom je odnosu s prihvatanjem.

Rogers, E., Diffusion of Innovations, 5th edition, Free Press, 2003

40


95

7.7.1. Životni ciklus proizvoda i inovacije Za savladavanje navedenih prepreka potrebno je u prvom redu izgraditi konzistetntan sistem i inovacionu politiku na nivou društva u kojoj će centralnu poziciju dobiti svi talentovani i kreativni pojedinci koji imaju ideje i vizije novih rešenja u svim oblastima društvene prakse, posebno privredne i naročito, kada je reč o našoj sredini, proizvodne. Novi proizvodi, novi procesi (tehnologije) i nove usluge (servisi) treba da postanu okosnica nove ekonomske realnosti zasnovane na višem nivou kvaliteta i konkurentnosti, a to je imperativ opstanka u uslovima ubrzane globalizacije. Kratak uvid u stanje danas najpropulsivnijih privreda sveta (J. Koreja, Tajvan, Irska, Finska i dr.), donedavno potpuno marginalnih i nepoznatih, siromašnih i nerazvijenih, a danas najinovativnijih, bogatih i razvijenih, dovoljan je dokaz šta se sve može postići kada se inovativnost istakne kao strateški cilj i prioritet razvoja, od preduzeća do nivoa nacionalne ekonomije. Budući da se u ovoj knjizi nalazimo u analitičkom okviru preduzeća (uz, razume se, punu svest o uticaju spoljne okoline) reći ćemo nešto o tzv. životnom ciklusu proizvoda (procesa) kao važne dimenzije poslovne dinamike i kao činioca koji objašnjava ključne razloge i uslove za ubrzavanje inovativnosti. Pre svega, značaj teorijske analize životnog ciklusa proizvoda jeste u sagledavanju praktične koristi upravljanja prema kriterijumu proizvod-tržište. Svaki proizvod ima svoj razvojni životni ciklus i životni put, a karakterišu ga: • tehničko-tehnološka zrelost koja se odlikuje velikim ulaganjima u istraživanje i razvoj proizvoda, • tržišno sazrevanje koje se odlikuje stepenom prihvatanja od strane potrošača, • konkurentsko sazrevanje koje kaarkteriše učešće na tržištu, lojalnost potrošača, stopa dobiti, itd. Osim toga, važnost i zanimljivost koncepta životnog ciklusa proizvoda proizlazi i iz sledećih činjenica: • životni ciklus proizvoda danas se ubrzano skraćuje, • potrebe za novim proizvodima rastu, a novi proizvodi traže povećana ulaganja • životni ciklus proizvoda omogućava marketing stručnjacima predviđanje promena u ukusima potrošača, konkurenciji itd. Sve to pred savremene menadžere nameće potrebu stalnog praćenja trajanja svih faza životnog ciklusa proizvoda kako bi se blagovremeno donele odgovarajuće odluke u cilju što boljeg tržišnog pozicioniranja proizvoda. Ipak, bez obzira na trenutno stanje ili procenu budućeg stanja posmatranog proizvoda, jeste potreba stalnog inoviranja, dakle unapređenja barem nekih njegovih obeležja što će ga sadašnjim kupcima i dalje činiti privlačnim, a možda i pri-

96


vući nove kupce. Poznati su brojni primeri da je nekad bilo dovoljno unaprediti pakovanje proizvoda, pa da potrošači produže svoju naviku da ga kupuju. Naravno, kada god je to moguće, uvek je bolje pribegavati značajnijim inovativnim intervencijama.

7.7.2. Rizici inovacija Svako prihvatanje bavljenja nečim novim, nedovoljno poznatim ili čak uopšte nepoznatim, samo po sebi nosi ne mali rizik, kako u smislu mogućeg neuspeha, štete i obeshrabrenja, tako posebno u smislu gubljenja perspektive i smisla inovativnog ponašanja kao stila i životne filozofije svakog preduzetnika. Poznato je da je život sa promenama i inovacijama jedna od najvažnijih karakteristika preduzetnika. Sklonost i naviknutost na rizik su druga bitna odrednica njihovog života. Ipak, preduzetnici nisu hazarderi koji lako prihvataju neuspeh. Oni su racionalni „igrači” koji žele da prihvate razuman rizik. Oni su, razume se, svesni da svaka inovacija podrazumeva određeni rizik. O kojim rizicima je reč? • tehničko-tehnološki rizici (naučni rizici, inženjerski rizici i rizici proizvodnje) • tržišni rizici (smanjena tražnja, konkurencija, negativne reakcije kupaca itd.) • rizik uplitanja (ometanje inovacije od samih radnika, konkurencije, raznih organizacija i udruženja itd.) • rizik dinamike inovacije (brzina tržišnog lansiranja inovacije i dužina trajanja projekta) • rizik zastarevanja inovacije (konkurenti mogu biti brži) • subjektivni rizici (sposobnost istraživača, marketing stručnjaka, menadžera inovacija i dr. „agenata promena” u organizaciji). Mnogim od ovih rizika može se uspešno upravljati, tj. kontrolisati njihova pojava i intenzitet ispoljavanja. U tom smislu razvijeni su već veoma uspešni modeli o čemu će biti više reči u četvrtom delu ove knjige. Za sada treba reći da je u procesu inovativnog upravljanja najveći rizik – nepreuzimanje rizika.

7.8. Istraživanja i invencije Ranije smo već istakli da u izučavanju inovacija neretko postoji konfuzija, posebno u razlikovanju invencije od inovacije. Stoga ćemo ponoviti da invencija predstavlja kombinaciju ranije postojećih znanja na nov način kako bi se dobilo nešto što ranije nije postojalo. Znači, invencija se odnosi na nešto što je nastalo kao rezultat otkrivanja, izmišljanja, pronalaženja, kreiranja, pokretanja, stvaranja itd., što nadalje znači da je invencija zapravo ideja, zamisao, spoznaja. S


97

druge strane, inovacija je proizvod ili proces koji opredmećuje invenciju, što znači da je u ovom procesu invencija samo jedan korak, faza, ali svakako najkritičnija faza u stvaranju inovacije. Ona je to zbog činjenice da taj proces traži mnogo rada i novca, pri čemu nikad ne možemo biti sigurni u rezultat invencije, pa prema tome ni u mogućnost realizacije kroz inovaciju. Zato se i može reći da invencija bez svoje realizacije kroz inovaciju ne vredi mnogo. Procenjuje se da jedva petina invencija postane inovacija. Dakle, invencija (pronalazak, izum) se može definisati kao rezultat tehničkog stvaralaštva koji sadrži opis nekog novog, do tada nepoznatog koncepta, koji je laboratorijski ispitan, ima razvijen prototip za proizvodnju i pogodan je za patentiranje. Komercijalna eksploatacija novog koncepta ne spada u domen same invencije – a to je upravo suština pojma inovacije. Sam pronalazak, tj. invencija, je uglavnom rezultat dugogodišnjeg rada, koji napreduje korak po korak, sa retkim i povremenim većim „skokovima napred”. Može se reći da invencija, kao prvo koncipiranje ideje, predstavlja samo inicijalni koncept koji može da dovede do inovacije, kao procesa ekonomskog korišćenja invencije.41 Da bi se i taj manji deo invencija ostvario u vidu nekih inovacija, potrebno je da postoji više raznih pretpostavki i uslova, a najvažnija pretpostavka jeste da postoje preduzetnici kao potencijalni inovatori. Naravno, pre svega je potrebno doći do nekih invencija, što je uvek teško, skupo i često dugotrajno. Taj put počinje od tzv. fundamentalnih ili baznih naučnih istraživanja. Prema definiciji OECD (Organizacija ekonomski razvijenih zemalja) ova istraživanja obuhvataju originalno izučavanje koje se preduzima u cilju povećanja ukupnog znanja i razumevanja zakona prirode, kao što su analiza svojstava, strukture i odnosa u cilju proveravanja hipoteza, teorija i zakona. Ti rezultati nisu na prodaju, objavljuju se, saopštavaju se na naučnim skupovima i razmenjuju u naučnim publikacijama. Ova istraživanja dele se na tzv. čista i usmerena fundamentalna istraživanja. Primenjena istraživanja koriste rezultate fundamentalnih istraživanja i usmerena su prema cilju ili nekoj praktičnoj svrsi. Rezultati se odnose na jedan proizvod, ili ograničeni broj proizvoda, operacija, metoda i sistema. Oni se mogu patentirati ili ostati poslovna tajna. Ovi rezultati imaju komercijalni potencijal. Razvojna (eksperimentalna) istraživanja se obavljaju u cilju korišćenja naučnog znanja da bi se stvorili novi proizvodi, poboljšali materijali, uređaji, procesi, sistemi ili usluge itd. Kao nastavak primenjenih istraživanja razvoj je posvećen dovođenju invencije do nivoa komercijalizacije. To znači da su razvojna istraživanja usko ciljana istraživanja u sklopu razvoja novih proizvoda, uređaja, tehnologija, materijala, itd. da bi se došlo do značajnih inovacija koje će inače, pre ili kasnije, biti „provaljene”, tj. imitirane i osvojene od strane 41

S. Janošević, str. 34

98


legalnih ili ilegalnih konkurenata. Zbog toga je važno da se u najkraćem mogućem roku organizuje proizvodnja i plasman temeljen na takvoj inovaciji i „uzme kajmak”, jer će bez obzira na pravnu zaštitu vrlo brzo tržište preplaviti (možda i poboljšane) kopije razvijenih inovacija načinjene u preduzećima koja brzo imitiraju, imaju jeftinu radnu snagu i dobijaju jaku podršku svojih vlada. A zakvih zemalja ima najviše u Aziji i danas zapadne ekonomije nemaju efikasan odgovor na ponašanje azijskih firmi. Ovaj proces može se prikazati i grafički (slika 14).

Slika 14: Od istraživanja do komercijalizacije

Uloga menadžera u svemu tome postaje sve veća, kako u proaktivnom (ofanzivnom) smislu, tj. da iniciraju, vode i kontrolišu sopstvene istraživačke napore, tako i u reaktivnom (defanzivnom) smislu, tj. da se odbrane od novih vidova tehnološke konkurentnosti. Zato većina firmi koje vode računa o sopstvenoj konkurentnosti veliku pažnju posvećuju istraživačko-razvojnom radu, stimulišu kreativnost, inventivnost i inovativnost svojih zaposlenih i snažno finansijski i kadrovski jačaju svoje istraživačke kapacitete. U sektoru tzv. visokih tehnologija neretko i tri četvrtine profita odlazi za troškove istraživanja i razvoja. Jasno je da ljudski resursi u tome imaju najveći udeo.

7.9. Tehnologija i tehnološke inovacije Reč „tehnologija” vuče svoje korene iz grčkog jezika, i to iz dve reči: „techne” – što bi se moglo prevesti kao umeće, veština, sposobnost čoveka (vrlina)


99

da ostvari svoju svrhu; druga reč se odnosi na imenicu „logos”, koja u izvornom značenju predstavlja nauku. Tehnologija zapravo podrazumeva korišćenje nekih sredstava za rad za određenu ciljnu – unapred smišljenu aktivnost. Stoga se može reći da su teorijsko i praktično znanje ključne karakteristike tehnologije, koja – upravo korišćenjem takvih znanja u sprezi sa tehničkim dostignućima (kao praktičnim korišćenjem znanja i veština), pokreće „točak” sveukupnih promena društva. Kako navodi poznati engleski istoričar tehnologije Arnold Pacey, tehnološka praksa se zapravo posmatra sa stanovišta tri ključna aspekta: tehničkog, kulturnog i organizacionog, i upravo to su sfere u koje prodire uticaj svake tehnološke promene. Dakle, može se zaključiti da tehnologija ima svoj osnovni „fizički supstrat” – tehniku (koja predstavlja sveukupne ljudski stvorene materijalne sisteme na bazi ciljno iskorišćenih prirodnih pojava, materijala i zakona), i da takođe ima i svoje značajne „duhovne supstrate” – znanje i organizovanje kao funkcionalno shvatanje načina usmeravanja (upravljanja) raspoloživih resursa da bi se zadovoljile unapred određene društvene potrebe. Osim toga, tehnologiju karakteriše i određena procesualnost, koja se ispoljava kao racionalna,praktična primena naučnih saznanja, što znači da je, za razliku od tehnike, tehnologija specifična po svom stepenu nastojanja i potreba da se potencijalne mogućnosti realizuju u praksi. Tako se tehnologija ostvaruje putem tehničkih sredstava (hardware), koristeći određene metode njihove primene (software), koristeći sva postojeća znanja i veštine (brainware), i to kroz organizacionu strukturu svih tih elemenata (orgware). Ovo je suština tzv. „holističkog” metodološkog pristupa tehnologiji. Promene u tehnologiji su, pogotovo u poslednja dva veka, bile inicijatori sveukupnih društvenih promena i stoga su one suštinski bitne i za razvoj i promene preduzetničke prakse, posebno one u industriji. Primer automobilske industrije, kao jednog od najvećih svetskih biznisa, je posebno ilustrativan, jer pokazuje kako tehnološka promena i stvaranje novih kreacija „tehničkog uma” u jednoj industrijskoj grani indukuje čitav niz daljih promena i u drugim industrijama (kao što je nakon 1908. godine – kada je proizveden model „Ford” T, pokrenut i razvoj mašinogradnje, elektronske industrije, gumarske industrije, industrije boja i lakova, a takođe i građevinarstva (putevi, mostovi, tuneli itd.), turizma i još mnogih uslužnih delatnosti (turizma, saobraćaja itd.). Krajnji značaj promena u tehnologiji može se posmatrati i kao direktna prednost svake nove tehnologije, koja se ogleda u sledećim činjenicama: • savremena (moderna) tehnologija je poluga razvoja, pogotovo za nerazvijene zemlje, i to putem industrijalizacije i reindustrijalizacije; • smatra se da su moderne (nove) tehnologije uopšteno produktivnije od prelaznih oblika tehnologije (tzv. intermedijalnih tehnologija); • moderne (nove) tehnologije doprinose dugoročnom ekonomskom rastu jer su akumulativne;

100


• nove tehnologije omogućavaju bolju integraciju u međunarodnu podelu rada; • nove tehnologije karakteriše i razvoj komunikacija. Sve ovo ukazuje na suštinski značaj daljeg izučavanja u domenu tehnološkog razvoja, kao i promena koje on donosi, prvenstveno u okviru novog industrijskog i uopšte proizvodnog preduzetništva.

7.9.1. Pojam tehnoloških inovacija Polazeći od istraživanja Joseph-a Schumpeter-a većina autora diferencira dva osnovna oblika tehnoloških promena: • mirne, kumulativne – tzv. inkrementalne promene tehnologije, i • diskontinualne promene, koje stvaraju poremećaje i kvalitativni skok tehnologije i podrazumevaju raskid sa prošlošću – tzv. radikalne promene tehnologije. Mada su obe ove vrste tehnoloških promena društveno poželjne, jer se međusobno upotpunjavaju, ipak, svaka od njih izaziva suštinski drugačije efekte. Naime, inkrementalne promene tehnologije dovode do usavršavanja već postojeće tehnologije ili proširuju domen njene upotrebe, što znači da jačaju već postojeće tehnologije i održavaju „status quo”. S druge strane, radikalne, tj. korenite promene tehnologije bitno menjaju već postojeće tehnologije, jer se baziraju na njihovom uklanjanju i tako dovode do raskida sa postojećim stanjem, najčešće sa težnjom da se stvori potpuno nova tehnologija. U tom slučaju se najpre javlja čitav niz mogućih alternativa nove tehnologije, a na kraju se od njih kreira nova generička tehnologija. Rečeno je već da se prema svojoj primeni, tehnološke inovacije mogu odnositi na proizvode i na procese. Tehnološka inovacija podrazumeva tehničke, dizajnerske, proizvodne, menadžerske i komercijalne aktivnosti, koje se mogu sagledati u marketingu novog (ili poboljšanog postojećeg) proizvoda, ili u prvoj komercijalnoj upotrebi – eksploataciji novog (ili poboljšanog) procesa ili opreme (definicija autora C. Freeman-a). Dakle, tehnološka inovacija podrazumeva komercijalizaciju tehnološke promene, pri čemu se očekuje da će aplikacija tehnološke inovacije biti profitabilna. Komercijalna uspešnost inovacija meri se time koliko ona predstavlja novu vrednost za kupca. U tom smislu samo tehnološka inovacija nije dovoljna, već je često praćena novim poslovnim modelom. Ono što je pri tome bitno tiče se stvaranja novog tržišta,bilo putem tehnološke inovacije, poslovnog modela ili njihove kombinacije. Među različitim stručnjacima (inženjeri, ekonomisti, sociolozi, psiholoizi i dr.) i analitičarima inovacija postoji saglasnost da tehnološka inovacija igra glavnu ulogu u procesu dugoročnog ekonomskog rasta i konkurentnosti.


101

Ipak, ne postoji konsensus o tome kako da se poboljša i unapredi inovativnost privrede. Razloge treba tražiti u shvatanju da inovativnost nije rezultat samo jakog istraživačko-razvojnog rada, nego i sposobnosti privrede da transferiše i apsorbuje inostrane tehnologije i da vrši difuziju novih tehnologija u tradicionalne sektore. Istovremeno, inovacija je primarno ekonomski proces za koji je nužno postojanje ekonomskih podsticaja odnosno postojanje efektivne tražnje za novim tehnologijama. U pokušaju da prikažemo složenost i slojevitost inovacije, inovativnosti i inovacione politike na nivou društva, kao realnog okruženja za svako konkretno preduzetništvo, nudimo konceptualizaciju tzv. „modela 10 i”, koji sadrži deset elemenata ključnih za generisanje i razvoj tehnoloških inovacija, a to su: 1) inovativno društvo – kao novi ambijent za simultani razvoj društva; 2) individualne inicijative – kao afirmisanje kreativnih potencijala i motivisanost za promene putem tehnološkog razvoja; 3) inventivnost i njeni proizvodi (invencije) – kao posledica, tj. rezultat slobodnog stvaralaštva; 4) inovacije – kao prvi pokušaj primene invencije; 5) intelektualizacija – kao „pratilja” svih ovih događaja, koja pokreće dalje procese intelektualne radoznalosti; 6) informacije i informaciona struktura – kao podrška tehnološkoj inovativnosti, a takođe i njen rezultat; 7) institucije – kao fleksibilni oblici organizovanja formalnih i neformalnih grupa koje prate (ali i pokreću) tehnološke inovacije; 8) investicije – kao izraz kapitalnih ulaganja, i to pre svega u ljude (i tzv. „kadrovski, odnosno ljudski resurs”), ali i u materijalne resurse; 9) internacionalizacija – kao način trajanja i širenja u globalnom (internacionalnom) okruženju, i 10) integracija – kao proces koji objedinjuje sve interesne i funkcionalne subjekte (tehnološke, regionalne, političke itd.) idaje globalni karakter tehnološkim inovacijama.42 Iz svega do sada rečenog , može se zaključiti da tehnološke inovacije čine suštinu ljudskih aktivnosti, usmerenih ka boljem i naprednijem društvu. One, zapravo, čine i suštinu modernog preduzetništva. Ne samo u oblassti materijalne proizvodnje, nego sve više u sferi tzv. virtuelne ekonomije i brzo rastućem sektoru usluga. Ipak, ne treba zaboraviti da materijalna proizvodnja predstavlja ključ svake privrede, jer u njoj se, uostalom, proizvode upotrebne vrednosti neophodne za život: hrana, odeća, energija, stanovi, automobili itd. Ž.Marković, S.Pokrajac, Društvo u promenama, Beograd, 1997, str. 313–315

42

102


Krajnji značaj promena u tehnologiji može se posmatrati i kao direktna prednost svake nove tehnologije, koja se ogleda u sledećim činjenicama: • savremena tehnologija je poluga razvoja, pogotovo za nerazvijene zemlje, i to putem industrijalizacije i reindustrijalizacije; • smatra se da su moderne (nove) tehnologije uopšteno produktivnije od prelaznih oblika tehnologije (tzv. intermedijalnih tehnologija); • moderne (nove) tehnologije doprinose dugoročnom ekonomskom rastu jer su akumulativne; • nove tehnologije omogućavaju bolju integraciju u međunarodnu podelu rada; • nove tehnologije karakteriše i brzi razvoj komunikacija i saobraćaja, a to je osnovna pretpostavka globalizacije proizvodnje i poslovanja. Sve ovo ukazuje na suštinski značaj daljeg izučavanja u domenu tehnološkog razvoja, kao i promena koje on donosi, prvenstveno u okviru novog industrijskog i uopšte proizvodnog preduzetništva, zbog čega svi savremeni menadžeri moraju biti dobro edukovani o ključnim tehnološkim promenama u savremenom svetu.

7.9.2. Izvori tehnoloških inovacija Na samom početku ovog poglavlja pomenuli smo jedinstvenog autora iz oblasti inovativnosti i preduzetništva – Pitera Drakera (Peter Drucker). Iz ogromnog njegovog literaturnog opusa posebno se izdvajaju oni delovi analize u kojima ovaj velikan klasifikuje izvore tehnoloških inovacija. U mnoštvu njegovih originalnih analiza inovativnosti, kao ključnog obeležja savremenog poslovnog okruženja, posebno se izdvaja njegov pristup analizi izvora inovativnih mogućnosti. Draker ukazuje na sedam izvora, od čega se četiri nalaze u samom preduzeću i to: 1) neočekivano: neočekivan uspeh; neočekivan promašaj; neočekivan spoljni događaj; 2) nepodudarnost: nepodudarnost ekonomske realnosti; nepodudarnost između realnosti i pretpostavke o njoj; nepodudarnost između uočenih i stvarnih vrednosti i očekivanja klijenata; nepodudarnost u okviru ritma ili logike procesa; 3) potreba procesa: „potreba je majka pronalaska”; proces kao celina kojoj nešto nedostaje; shvatanje da može postojati bolji način za odvijanje procesa; 4) promene u strukturi privrede ili tržišta: varka o stalnosti i postojanosti tržišnih i privrednih struktura. U sledećoj grupi svrstani su izvori inovativnih mogućnosti koje Drucker vidi u okruženju preduzeća i to:


103

1) demografska kretanja: gustina i razmeštaj stanovništva; polna i starosna struktura; 2) promene u opažanju: istu stvar različiti ljudi vide na različite načine („čaša je do pola puna ili čaša je do pola prazna”); 3) nova znanja: neophodnost velikih ulaganja; skraćivanje dugog perioda od pojave novog znanja do njegove tehnološke primene; neophodnost preduzetničkog menadžmenta. Navedena klasifikacija pruža odličan pregled najuticajnijih faktora inovativnosti. Istovremeno ova klasifikacija podjednako uvažava sve vrste inovativnosti, mada se neki takođe uticajni autori (C. M. Crawford, W. Souder i dr.) otvoreno zalažu za favorizovanje tehnoloških inovacija kao tobože jedino merljivog dokaza i kriterijuma rasta i razvoja firme. Naš autor S. Janošević navodi da mnoga istraživanja pokazuju, da su za tehnološke inovacije veoma važni informacioni izvori (eksterni, interni i lični), koji omogućavaju da se dođe do interesantnih i značajnih informacija. Neki drugi autori, kao npr. Cook i Morrison, posebno su istakli značaj potreba kao izvora informacija, i oni navode da, u zavisnosti od intenziteta potrebe za nekom inovacijom, zavisi i brzina same njene realizacije: 1) ako je potreba unapred željena – potencijalni korisnik je eksplicitnu i urgentnu potrebu osetio i pre pojave inovacije, i to je doprinelo bržem generisanju same tehnološke inovacije; 2) ako se potreba osetila tek nakon otkrića pronalaska – korisnici nisu odmah bili svesni određene potrebe, ali odmah po stvaranju tehnološke inovacije, ona je prihvaćena kao potreba i omogućena je njena brza tržišna eksploatacija; 3) ako se potreba nije osetila dugo nakon pronalaska – kupci nisu osetili dovoljnu eksplicitnu potrebu za tehnološkom inovacijom, nije odmah shvaćena njena tehnička adekvatnost i ekonomska privlačnost, ili su, pak, postojeće alternative bile već u širokoj upotrebi – sve ovo prouzrokuje veoma težak i spor prodor tehnološke inovacije na tržište; 4) negiranje same potrebe, ili, pak, realne zamerke tehnološkoj inovaciji – kupci uopšte ne osećaju potrebu za inovacijom, te je prodor na tržište praktično onemogućen.43 Drucker, za inovacije zasnovane na potrebama procesa, postavlja pet osnovnih kriterijuma: 1) da proces bude samodovoljan; 2) da postoji jedna „slaba” (ili nedostajuća) „karika”; 3) da je jasno definisan cilj; 4) da je jasno utvrđena mogućnost i specifikacija traženog rešenja; R.Rothwell, W.Zegveld, Reindustrialization and Technology, New York, 1985, p. 53

43

104


5) da postoji opšte prihvaćeno mišljenje da se može naći bolje rešenje. Pored toga, Drucker tvrdi da je suštinski bitno „razumeti” potrebu, posedovati određena znanja i stvoriti rešenje koje će odgovarati potencijalnim korisnicima.44

7.9.3. Proces usvajanja tehnoloških inovacija Proces usvajanja tehnološke inovacije se defniše kao relativna brzina kojom članovi neke zajednice usvajaju inovaciju. Inače, usvajanje i širenje inovacije je proces koji se odvija kroz pet logičnih i praktičnih faza: 1. Znanje (Knowledge) – u ovoj fazi se osoba ili preduzeće prvi put susreće s tehnološkom inovacijom, ali još nema nikakvih informacija o njoj. 2. Uverenje (Persuasion) – sada je osoba ili preduzeće zainteresovano za inovaciju i aktivno traži informacije o njoj. 3. Odluka (Decision) – osoba ili poduzeće razmatra prednosti i nedostatke prihvatanja inovacije, te donosi odluku o prihvatnju, odnosno odbijanju. 4. Implementacija (Implementation) – pod pretpostavkom da je inovacija prihvaćena, korisnik primenjuje inovaciju. 5. Potvrda (Confirmation) – korisnik donosi konačnu odluku o tome da li će nastaviti da koristi inovaciju, u kojem obimu, pod kojim uslovima itd. Brzina kojom će pojedinac usvojiti inovaciju zavisi od toga kojoj od pet grupa usvojilaca on pripada. Radi se o sledećih pet grupa usvojilaca: 1. Inovatori (Innovators) – pojedinci koji prvi usvoje tehnološku inovaciju, spremni na rizike, uglavnom pripadaju mlađim uzrastima, i u stalnom su kontaktu s ostalim inovatorima. 2. Usvojioci u ranoj fazi (Early adopter) – sledeći koji nakon inovatora usvajaju inovaciju, takođ pripadaju mlađim generacijama, imaju viši društveni status, visoko su obrazovani, ostali brzo prate njihov primer. 3. Većina u ranoj fazi (Early majority) – da bi ovi pojedinci usvojili inovaciju, potrebno je proći određeno vreme. Inovaciji pristupaju tek nakon što je prihvaćena od značajnijeg dela zajednice. 4. Većina u kasnoj fazi (Late majority) – pristupaju inovaciji sa dozom skepticizma, prihvataju je tek nakon što ju je prihvatila većina 5. Najkasniji usvojitelji (Laggards) – poslednji prihvataju inovaciju, imaju otpor prema promenama, tradicionalni su, većinom pripadaju starijim generacijama, imaju ograničen broj kontakata.45 P.F.Drucker, Inovacije i preduzetništvo, Privredni pregled, Beograd, 1991, str. 105 Videti u: Roggers, E. (1962), Difusion of Innovations; F. M. Bass (1969), A New Product Growth for Model Consumer Durables

44 45


105

7.9.4. Vrste tehnoloških inovacija U skladu sa već pomenutim, u odnosu na stepen radikalne promene tehnologije, tehnološke inovacije mogu biti: 1) radikalne – karakteristično je radikalno odstupanje od postojećih, tradicionalnih metoda i koncepata, i 2) inkrementalne (evolutivne) – karakteristično je tek neznatno odstupanje, tj. promena u odnosu na tradicionalne metode i koncepte. 46 Radikalne tehnološke inovacije podrazumevaju komercijalizaciju izuzetnog napretka i korenite promene u okviru tehnološkog znanja. Ove tehnološke inovacije u okviru složenih konkurentskih uslova mogu doneti značajne tehničke i tržišne prednosti industrijskom preduzeću. Jedna radikalna tehnološka inovacija može otvoriti put za čitav niz daljih poboljšanja, kako same tehnološke inovacije, tako i industrijskog preduzeća u celini. S druge strane, inkrementalne (evolutivne) tehnološke inovacije obuhvataju samo neznatne, vrlo male promene tehnološkog znanja. Kumulativni proces evolutivnog razvoja tehnološke inovacije se ipak smatra nučnim i vrlo važnim zadatkom industrijskog preduzeća, jer je veoma teško graditi industrijsko preduzeće i obezbediti mu opstanak isključivo na bazi radikalnih tehnoloških inovacija. Brojna empirijska istraživanja pokazuju da su u praksi ove dve vrste tehnoloških inovacija često povezane. Treba imati na umu da inovativna sposobnost preduzeća ne zavisi samo o unutrašnjim karakteristikama preduzeća, već i o kontekstu u kojem ono posluje, pre svega od tržišnih institucija i regulativi koja definiše uslove poslovanja preduzeća. To znaci da ne postoji samo jedan nosilac inovativnosti već čitav kompleksni skup organizacija jedne zemlje koje čine njen inovacioni sistem. Posebna važnost u tom sistemu pripada naučnim institutima i univerzitetima. Procesi generisanja, razvoja i realizovanja tehnoloških inovacija obično sadrže složenu kombinaciju sledećih procesa: 1) procesi pronalazaštva – generisanje pronalazaka; 2) procesi razvoja proizvoda/procesa; 3) procesi odlučivanja; 4) procesi prepoznavanja potreba; 5) procesi evolucije (proizvoda/procesa); 6) procesi ispitivanja i usvajanja proizvoda/procesa (patentiranje); 7) procesi prodaje i ubeđivanja potencijalnih kupaca; 8) procesi formiranja mišljenja o tehnološkoj inovaciji i procesi promena; 9) procesi analize tržišta; 10) procesi stvaranja tražnje (potrebe) za tehnološkom inovacijom; 46

R.Rothwell, W.Zegveld, Reindustralization and Technology, New York, 1985, str. 48

106


Može se još naglasiti da se ovi procesi, kao komponente sveukupnog procesa tehnološke inovacije, kombinuju na različite načine, i to specifično za svaku tehnološku inovaciju.

7.9.5. Modeli tehnoloških inovacija Već do sada izvršena analiza procesa inovacija pokazala je da je put od ideje do njene primene i komercijalizacije veoma dug, težak i skup i da podrazumeva postojanje veoma mnogo sistemskih, organizacionih, finansijskih, a pre svega kadrovskih pretpostavki. Pri tome, uvek teba imati na umu i činjenicu da svaki inovacioni proces nosi značajnu dozu ne samo neizvesnosti, nego i rizika. Sve narečeno neprestano inspiriše stvaranje odgovarajućih modela koji će na najbolji način povezati sve eleemnte i faze inovacionog procesa i tako olakšati upravljanje čitavim inovacionim procesom. U literaturi i praksi je razvijeno više takvih modela, a rekli smo već da je prve modele ponudio J. Šumpeter (Slike 15 i 16). Suština njegovih modela sastoji se u pozicioniranju ideja, nauke i istraživanja kao izvora i početka inovacionog procesa. Već tada je Šumpeteru bilo jasno da se moraju razlikovati modeli za mala i velika preduzeća, imajući u vidu inovacione resurse kojima obe vrste preduzeća raspolažu. Takođe, metodološka vrednost njegovih modela jeste u ukazivanju na rastuću nelinearnost inovacionog toka, dok se linearnost može smatrati kao izuzetak od opšteg pravila nelinearnosti.

Slika 15: Šumpeterov model preduzetničkih inovacija

Slika 16: Savremeni model tehnoloških inovacija

U praksi se, zapravo, retko sreću primeri linearnog, mirnog toka događaja vezanih za tehnološke inovacije. Obično je to kretanje koje obuhvata


107

serije naglih uspeha i zastoja, koje se grupišu u pravcu krajnjeg cilja inovativnog procesa. U skladu sa tim, sledi prikaz nekih osnovnih modela tehnoloških inovacija.

7.9.5.1. Linearni modeli tehnoloških inovacija U zavisnosti od toga da li industrijsko preduzeće poseduje neku specifičnu tehnologiju za koju traži odgovarajuće tržište, ili, pak, postoji tržište koje traži određene proizvode i usluge da bi se zadovoljili potrošači, definišu se dva modela: 1) model „Technology push” (guranje tehnologije), i 2) model „Technology pull” (privlačenje potreba). Krajnje uprošćeni, prvi modeli tehnoloških inovacija su bili linijskog tipa – dakle, linearni. Oni su isticali uzročnu ulogu naučnog i tehnološkog napretka u inovacionim procesima, a u literaturi se mogu sresti pod nazivima: „Technology push” (guranje tehnologije), „Science push” (guranje nauke), ili „Means-generated” (generisanje sredstava).47 Suština ovog modela je da se otkrića u domenu fundamentalne nauke dalje razvijaju do industrijsko-tehnološkog razvoja, koji rezultuje novim proizvodima i procesima na tržištu. S druge strane, industrijsko preduzeće može da stvara inovacije koje nastaju kao odgovor na dokumentovane zahteve tržišta, što znaši da tržište diktira pravce daljeg razvoja, a na taj način usmerava i rad samog industrijskog preduzeća. Čitav proces može se prikazati na sledeći način: LINEARNI PROCES INOVACIJA GENERISANJE IDEJA ↓ TESTIRANJE KONCEPTA ↓ PROCENA TEHNIČKE IZVODLJIVOSTI ↓ TESTIRANJE PROIZVODA ↓ FINANSIJSKA EVALUACIJA ↓ MARKETING EVALUACIJA ↓ LANSIRANJE NA TRŽIŠTE ↓ UPRAVLJANJE „ŽIVOTNIM CIKLUSOM” 47

R.Rothwell, W.Zegveld, Reindustrialization and Technology, New York, 1985, str. 49

108


Proučavanje tehnoloških inovacija u toku poslednjih decenija pokazalo je da su modeli „Technology push” i „Technology pull” zapravo samo ekstremni, netipični primeri realnog procesa spajanja nauke, tehnologije i tržišta.

7.9.5.2. Ostali modeli tehnoloških inovacija Mnogo bolji (reprezentativniji) primer inovacionog procesa je tzv. „interaktivni model”, koji tumači tehnološku inovaciju kao jedan logičan, sekvencijalan, ali ne obavezno i kontinualan proces, koji se može podeliti na niz odvojenih, ali interaktivnih i međusobno zavisnih faza.48 Taj sveobuhvatni, globalni model inovacionih procesa se posmatra i kao složena mreža komunikacionih puteva unutar i van industrijskog preduzeća, koja povezuje preduzeće sa širom naučnom i tehnološkom zajednicom i tržištem. Dakle, proces tehnološke inovacije predstavlja usmeravanje tehnoloških mogućnosti i potreba tržišta ka inovativnom uređenju preduzeća, kao što je i prikazano na slici 17.

Slika 17: Interaktivni model inovacionog procesa Izvor: R.Rothwell, W.Zegveld, Reindustralization and Technology, N. Y, 1985., str. 50

Takođe, sve više se u inovativnim preduzećima govori i o tzv. simultanom modelu tehnoloških inovacija. Tzv. istovremeno ili simultano inženjerstvo podrazumeva da se sa modela koji se sastoji iz jasno izdvojenih, sekvencijalnih faza, prelazi na novi simultani model, koji odražava sve veća preklapanja i pojavu paralelnih aktivnosti između faza. Ovaj model značajno unapređuje integrisanost organizacije i usmerava različite funkcionalne oblasti industrijskog preduzeća ka zajedniškom cilju (a to je ostvarenje razvoja novog proizvoda i/ili procesa putem simultanog rada različitih funkcionalnih oblasti preduzeća), i predstavljen je na slici 18. Sigurno je da ovakav model tehnoloških inovacija omogućava ne samo bolju integrisanost organizacije, već i njenu visoku responzivnost, pa samim tim bitno povećava konkurentnost industrijskog preduzeća. Takođe, može se smatrati da ovaj koncept (model) ruši stare, tradicionalne barijere između razvoja proizvoda i razvoja procesa. Isto, str. 50

48


109

Slika 18: Simultani model razvoja novog proizvoda/procesa Izvor: M.Levi-Jakšić, Upravljanje tehnologijom i operacijama, Beograd, 1996., str. 74

Poslednjih godina u literaturi se s posebnom pažnjom razmatraju tzv. modeli otvorenih i zatvorenih inovacija, nazvani po njihovom autoru, Chesborough modeli (slika 19).

Slika 19: Model zatvorenih i otvorenih inovacija A. Chesbrough-a

Posebno su zanimljivi tzv. modeli otvorene inovacije koji se razvijaju odnedavno (s kraja prošlog veka) i prilagođeni su koncepciji slobodnog i održivog tržišta. Oni odražavaju težnju za agresivnijim iskorišćavanjem svih resursa, a pre svega resursa znanja i kreativnosti. Preferiraju povećanu mobilnost i obrazovanje radne snage u kojem smislu podržavaju standardizaciju, razvoj i povezivanje obrazovnih sistema (npr. Bolonjski proces kao koncept reforme evropskih univerziteta). Ovi modeli prihvataju širenje rizika poslovanja, otva-

110


ranja tržišta rada i olakšavanja otpočinjanja preduzetničkih poduhvata. Posebno se podržavaju koncepti outsoursinga, odnosno izmeštanja delova proizvodnje u područja sa jeftinom radnom snagom ili blizinom velikih tržišta. Samim tim, ovi modeli nose veliki rizik opstanka, posebno za male i slabije firme. Odmah je uočljiva velika prednost modela otvorenih inovacionih pristupa jer oni pružaju šire mogućnosti primene inovacija, kako sopstvenih, unternih, tako i onih koje dolaze iz okruženja, pa čak i od strane konkurenata. Time se, implicitno, sugeriše i novi poslovni kredo koji se svodi na to da je bolja kooperacija nego konkurencija. Ali, to, nažalost još uvek nije i dominantna poslovna filozofija. Komparativni pregled narečenih principa pruža tabela 9. Tabela 9: Komparacija principa modela zatvorenih i otvorenih inovacija

Zatvoreni inovacioni principi

Otvoreni inovacioni principi

Za nas rade „smart” ljudi iz našeg preduzeća

Nemamo dovoljno „smart” ljudi pa ih moramo pronaći izvan preduzeća

Profit od R&D moramo otkrivati, razvijati i ulagati u sebe

Spoljašnji R&D može stvoriti značajnu vrednost: unutrašnji R&D može stvoriti samo deo vrednosti

Ako sami nešto otkrijemo, bićemo prvi na tržištu

Ne moramo prvi započeti istraživanje da bismo profitirali

Ako prvi komercijalizujemo inovaciju, pobedićemo

Stvaranje boljeg poslovnog modela je bolje nego pobeđivanje

Ako stvorimo najbolje i najviše ideja, pobedićemo

Ako ostvarimo najbolju upotrebu internih i spoljnih ideja, pobedićemo

Treba da kontrolišemo našu intelektualnu svojinu (IS) tako da naši konkurenti ne profitiraju od naših ideja

Mi treba da profitiramo od tuđe upotrebe naše IS i treba da kupimo tuđu IS kada god ona može da unapredi naš biznis

7.9.6. Ključni činioci uspeha tehnoloških inovacija Postoji veći broj činilaca uspeha tehnoloških inovacija, koji su razume se, različiti u različitim organizacijama. Među tim činiocima neki su posebno važni i možemo ih nazvati kritičnim faktorima. Inače, različiti autori na različite načine rangiraju činioce koje vode ka uspehu tehnoloških inovacija. Oni najčešće polaze od stepena značajnosti pojedinog činioca, ali i od toga sa kojim resursima određena organizacija raspolaže. Na taj način se može sagledati strateška perspektiva inovativnosti kao ključnog elementa nove organizacione kulture, konkurentnosti i uopšte nove vizije pre-


111

duzeća. Već pomenuti S. Janošević (str. 46) navodi, prema rangu značajnosti, sledeće činioce uspeha tehnoloških inovacija: 1) razumevanje potreba korisnika; 2) dobar marketing; 3) efikasnost razvojnog rada; 4) dobra komunikacija, i 5) viši rang rukovodilaca inovacijama S druge strane, J. Langrish navodi sedam faktora koji su značajni za uspeh tehnološke inovacije: 1) prisustvo tzv. „čelne ličnosti” (izuzetan čovek na autoritativnom položaju); 2) postojanje tzv. „ličnosti u drugom planu” (drugi tip izuzetnog pojedinca koji ima ključni značaj za uspeh projekta); 3) sasvim jasna identifikacija potrebe; 4) realizovanje potencijalne koristi otkrića; 5) dobra saradnja svih zaposlenih; 6) raspoloživost sredstava, i 7) pomoć iz vladinih izvora. Poznati autoritet iz oblasti teorije inovacija, B. Twiss, grupiše faktore koji doprinose uspehu tehnoloških inovacija na sledeći način: 1) tržišna orijentacija; 2) prihvatanje inovacije u skladu sa ciljevima preduzeća; 3) efikasna selekcija projekata i sistem ocene; 4) efikasno upravljanje projektom i kontrola; 5) izvor kreativnih ideja; 6) otvorenost preduzeća za prihvatanje inovacija; 7) opredeljenost jednog ili nekolicine pojedinaca za prihvatanje inovacija. Detaljniju analizu faktora uspešnosti su sproveli S. Globe i njegovi saradnici, utvrdivši ukupno 21 faktor sa ključnom ulogom za uspeh inovativnih aktivnosti. (Sva navođenja su prema Janoševićevoj knjizi, str. 42–46). Tako su prva tri faktora vezana za razne motivacione uticaje: 1) spoznaja naučne šanse: motivacija za pravovremeno sticanje fundamentalno novog znanja; 2) spoznaja tehničke šanse: motivacija za pravovremeno unapređenje nekog postojećeg proizvoda/procesa; 3) spoznaja o potrebi: motivacija za rešavanje problema ili ispunjavanja potrebe eventualnom inovacijom. Sledeća četiri faktora obuhvataju one akcije koje uprava svesno podržava: 1) odluka uprave u vezi novog poduhvata: odluka organizacije da investira u neku obimnu tehničku aktivnost (ta aktivnost ne mora uvek

112


da bude direktno vezana za inovaciju koja se izučava), a nakon odlučivanja obično sledi formiranje IR tima koji će izvršiti (realizovati) tu aktivnost; 2) raspoloživost sredstava: postojanje (a ne stepen) finansijske podrške, jer na početku inovacionog procesa čak i ograničena sredstva mogu obezbediti neke bitne eksperimente koji utiču na odluku uprave; 3) upravljanje internim IR: uloga nadzornika i drugog upravnog osoblja organizacije (obuhvaćeni su svi oni koji savetuju IR osoblje, postavljaju ciljeve i dinamiku, i zadužuju osoblje); 4) formalna analiza tržišta: studije o ekonomskoj ostvarivosti inovacija, i posebno ocena potencijalnog tržišta. Zatim sledeća četiri faktora u nekom smislu uključuju upravu, ali ne impliciraju po pravilu i određenu akciju uprave: 5) prethodna demonstracija tehničke izvodljivosti: sve ranije aktivnosti kojima je utvrđena izvodljivost daljeg razvoja ili korisnost daljeg istraživanja; 6) „tehnološki vratar”: lice koje za potrebe istraživača identifikuje značajne ili interesantne naučne ili tehničke informacije; 7) tehnički preduzetnik: lice u organizaciji koje predvodi naučnu ili tehničku aktivnost (poznat i kao „šampion proizvoda”); 8) patentno-licencna razmatranja: postojanje patentne zaštite invencija ili aranžmana o licenci. Naredna četiri faktora opisuju grupne snage koje se nameću naučnicima u IR: 1) tehnološka interesna grupa (tzv. „nevidljivi koledž”): grupa istraživača iz raznih institucija, koji na sastancima, putem pisama ili na neki drugi način razmenjuju ideje i rezultate (za razliku od formalnih kanala komuniciranja, npr. publikacija); 2) kolege u kući: tehničko osoblje u instituciji, koje sarađuje ili olakšava aktivnost (često su to članovi IR tima); 3) spoljno usmerenje IR osoblja: sugerisanje ciljeva i pristupa od strane lica izvan organizacije; 4) konkurentski pritisci: konkurencija među licima i organizacijama u istoj tehničkoj oblasti. Nakon svega, slede dva faktora vezana za okolnosti koje su obično neplanirane ili slučajne, kao npr.: 1) sposobnost za srećna slučajna otkrića: pojava (u toku nekog događaja) neočekivanih naučnih ili tehničkih rezultata koji mogu unaprediti inovaciju; 2) spajanje različitih tehnologija: fuzija glavnih kanala razvoja (često iz raznih naučnih oblasti) koja omogućava napretke.


113

Najzad, preostala četiri faktora se odnose na spoljne faktore koji čine opšte okruženje u kom se odvija inovativni proces: 1) opšti ekonomski faktori: u vidu recesije ili depresije; 2) društveni faktori: grupni običaji, verovanja i stavovi 3) politički faktori: npr. izbori ili rat; 4) zdravstveni ili ekološki faktori: npr. glad ili bolest. Takođe, treba napomenuti da, citirani J. Goldhar navodi da postoji najmanje šest karakteristika koje se mogu identifikovati u okruženju, a koje vode uspehu tehnoloških inovacija, a to su: 1) dostupnost informacija pojedincima; 2) slobodan tok informacija u i iz organizacije; 3) nagrade za traženje, razmenu i korišćenje informacija koje su „nove” (spolja razvijene); 4) nagrada za preuzimanje rizika; 5) nagrade za prihvatanje i prilagođavanje promeni, i 6) podsticaj mobilnosti u interpersonalnim kontaktima. Smisao navođenja svih ovih faktora jeste pre svega u tome da se ukaže na izuzetnu razuđenost uticajnih veličina i samim tim složenost procesa upravljanja tehnološkim inovacijama, čak kada za njih postoje svi materijalni resursi. Neretko, nedostaje onaj ključni, a to je znanje kako da se proizvede novo znanje, i posebno, kako da se ono primeni i komercijalizuje. Za sve to je potrebna nova kultura timskog rada i naročito menadžment znanja kao nova menadžerska paradigma u nastajanju.

7.9.7. Neki osnovni faktori neuspeha tehnoloških inovacija Kao što postoje ključni faktori uspeha tehnoloških inovacija, naravno, isto tako postoje faktori sa suprotnim dejstvom, dakle, faktori neuspeha. U cilju uspešnog izbegavanja njihovog javljanja i eventualnog dejstva, korisno ih je upoznati. Ukazaćemo (prema ceć citiranoj knjizi S. Janoševića, str. 44–46) na stavove tri poznata autora koji su u okviru svojih istraživačkih napora identifikovali i istakli neke ključne faktore koji su bili „krivi” za neuspeh inovacija. Tako npr. S. McIntyre smatra da postoji čak jedanaest glavnih prepreka uspešnom inoviranju u preduzeću: 1) veoma velike organizacije podstiču otpor na promenu; 2) inovacija se može zaustaviti (prestati) zbog nekih tekućih uspeha; 3) korporacijska hijerarhija neguje konzervativne subordinacije; 4) šeme o granicama proizvod/tržište nekad mogu da spreče inovaciju; 5) u velikim organizacijama podvojenost moći stvaranja čini „naslabiju kariku” u inovacionom procesu;

114


6) politika velike organizacije može da traži kompromise koji smanjuju delotvornost inovativnih nastojanja; 7) najveša preduzeća često naglašavaju potrebu za efikasnošću u kratkom roku; 8) sistem rotacije kod direktora velikih korporacija razvija (samo) kratoročnu perspektivu za svakog od njih; 9) velike organizacije se najčešće „uzbuđuju” samo zbog nečeg što je veliko; 10) marketing odeljenja velikih preduzeća češće slede druge nego što vode na tržištu; 11) velika preduzeća imaju mogućnost rasta i putem akvizicije (preuzimanja). Gore već pomenuti J. Langrish je utvrdio postojanje šest faktora koji su uslovili kašnjenje inovacija, a samim tim su i negativno delovali na njihov uspeh: 1) radi se sa tehnologijom koja nije dovoljno razrađena; 2) nema tržišta ili potrebe za inovacijom; 3) uprava preduzeća nije shvatila potencijal tehnološke inovacije; 4) prisutan je otpor novim idejama; 5) postojanje nestašice sredstava za realizaciju inovacije; 6) slaba saradnja ili komunikacija me|u zaposlenima. Do veoma zanimljivih i korisnih nalaza došao je i J. Parker zaključujući da se, u suštini, neuspeh tehnoloških inovacija ostvaruje zbog: 1) ignorisanja zahteva korisnika; 2) zanemarivanja tržišnih ispitivanja o publicitetu i vaspitanju korisnika; 3) eliminisanja tehničkih propusta tek nakon lansiranja novog proizvoda; 4) slabih veza sa naučnim krugovima u vezi sa specifičnim tehnološkim domenom; 5) nižeg ranga pojedinaca koji su u preduzeću bili zaduženi za tehnološku inovaciju.

7.10. Transfer tehnologije Transfer (prenos) tehnologije je oduvek bio važna aktivnost preduzeća, a danas je to zaista ključni proces preduzeća utemeljenih na znanju i inovacijama jer omogućuje da se naučna i tehnološka otkrića brzo i efikasno premeštaju s mesta nastanka na mesta njihove komercijalne primene. Tehnologija podrazumeva proizvod, proces ili uslugu koji je zaštićen kao intelektualno vlasništvo i ima potencijal za komercijalizaciju. U tom smislu transfer tehnologije je složen


115

pojam multidisciplinarnog sadržaja i predstavlja sve oblike razmene, prodaje i prenosa tehnološkog znanja i materijalnih tehnoloških komponenti i prava od mesta njihovog nastanka do mesta budućeg korisnika. Znači, ako tehnologiju u najširem smislu definišemo kao skup tehnoloških znanja, proizvodnih postupaka, organizacionih i upravljačkih metoda, koje su neophodne za transformaciju inputa u finalne proizvode ili usluge, onda transfer tehnologije uključuje pre svega sledeće komponente: a) osnovno tehnološko znanje i prateći inženjering, b) tehničke i ekonomske usluge za: • projektni menadžment (priprema novih projekata, predinvesticione studije itd.), • projektovanje, izgradnja, montaža i nadzor nad izgradnjom novih kapaciteta • obezbeđivanje nove prozvodnje, održavanje i kontrola kvaliteta proizvoda • planiranje, testiranje i menjanje proizvoda, (istraživanje i razvoj – IR). c) poslovodne i upravljačke usluge u organizaciji i implementaciji novih investicionih projekata; vođenje i upravljanje odnosno kontrola funkcionisanja proizvodnih kapaciteta uključujući nabavno-proizvodnu i prodajnu funkciju, d) ostale aktivnosti povezane s izgradnjom proizvodnih kapaciteta i montažom investicione opremeobavijestima i najava Uopšte uzev, transfer tehnologije je dinamičan, višefazan, međuzavisan i veoma složen proces koji je koristan za obe strane učesnice jer im omogućuje: • davaocu tehnologije – da rezultate svog istraživačkog rada koristi putem trećih lica i na taj način postigne značajne poslovne i finansijske efekte; • primaocu tehnologije – da bez angažovanja vlastitih finansijskih sredstava dolazi do već proverenih tehnoloških rešenja kojima će povećati svoj poslovni uspeh i konkurentnost na tržištu. U zavisnosti od stepena komercijalne upotrebljivosti tehnološkog znanja, razlikujemo dva tipa transfera tehnologije: vertikalni i horizontalni. Vertikalni transfer podrazumeva prenos znanja i rezultata iz fundamentalnih nauka i baznih istraživanja, preko primenjenih u razvojna istraživanja. Vertikalni transfer znanja i tehnologije se obavlja u celokupnom inovacionom lancu – od fundamentalnih (osnovnih) i primenjenih istraživanja do inovacija i razvoja proizvoda, opreme i zamene zastarele tehnologije novom. Horizontalni transfer podrazumeva prenos tehnologije iz različitih firmi i grana proizvodne i neproizvodne delatnosti u druge firme i industrijske grane u istim ili različitim geografskim područjima. Horizontalni transfer tehnologije je posebno važan za firme koje nemaju razvijen IR sektor i prinuđene su da pribavljaju tehnologiju iz spoljnih

116


izvora, veoma često i iz inostranstva (međunarodni transfer tehnologije). To se obavlja na više načina: 1. Kupovinom opreme. 2. Kupoprodajom prava intelektualne svojine koja obuhvata industrijsku svojinu i autorsko pravo, licence, patente, žigove, know-how, tehničku pomoć, itd.; 3. Višim oblicima saradnje u okviru: • dugoročne proizvodne kooperacije, • poslovno-tehničke saradnje, • zajedničkih ulaganja (joint venture) u preduzetničke firme. Prvi slučaj jeste najjednostavniji, ali ima brojne nedostatke koji se tiču mogućnosti nabavke potrebne tehnologije, bilo da je reč o nespremnosti prodavca da isporuči neku tehnologiju, bilo da je reč o teškim uslovima (cena, rokovi plaćanja, zabrane inoviranja kupljene tehnologije itd.) koji se nameću kupcima. Ni kod drugog slučaja nije situacija mnogo bolja, tako da je treći slučaj najpovoljniji. On nudi nekoliko varijanti i predviđa izvesnu podelu rizika između davaoca i primaoca tehnologije. Danas je u poslovnoj praksi razvijeno mnoštvo modaliteta viših oblika poslovne saradnje, posebno zbog brzih promena i zastarevanja tehnologije, olakšane imitacije, tehnološke špijunaže itd.

8. ZNANJE KAO NAJVAŽNIJI RESURS PREDUZEĆA 8.1. Znanje kao proizvodni faktor Danas više gotovo nikome nije potrebno objašnjavati zašto se vreme u kojem živimo zove „era znanja” i shodno tome zašto sve glavne ekonomske i druge procese koji se sada odvijaju najčešće opisuju imenice i sintagme kao što su: „znanje”, „inteligencija”, „ekonomija znanja”, „društvo znanja”, „upravljanje znanjem’’, „intelektualizacija’’ i sl, ili odgovarajući pridevi („intelektualni kapital’’, „inteligentni sistemi’’ i sl.). Učenje je, takođe, reč koja spada u najfrekventnije, tako da se njeno značenje, osim za ljude, sve češće vezuje i za organizacije, pa čak i za tehničke sisteme („organizacije koje uče”, „mašine koje uče” itd.), što je dodatna potvrda da je znanje svojevrsna metafora našeg vremena. Bitno je da to na vreme shvate i svi preduzetnici, menadžeri i ostali stejkholderi. 49 O ovome videti opširnije u monografiji dr Slobodana Pokrajca, Menadžment promena i promene menadžmenta. TOPY, Beograd, 2001, kao i u udžbeniku S.Pokrajac, D.Tomić, Preduzetništvo, Alfagraf, Novi Sad, 2008.

49

8. ZNANJE KAO NAJVAŽNIJI RESURS PREDUZEĆA

117

Osnovni vid otelovljenja znanja je intelektualni kapital. Takođe, neprestano se povećava udeo znanja u novostvorenoj vrednosti, a informacije i znanje svuda u svetu postaju ključni činioci poslovnog uspeha preduzeća.

Slika 20: „Stepenice” znanja

Još 1991. god. poznati japanski teoretičar Ikujiro Nonaka50 napisao je da „u ekonomiji u kojoj je izvesna samo neizvesnost jedini siguran izvor trajne konkurentske prednosti je – znanje”. Istovremeno, Nonaka pravi razliku između dva tipa znanja: a) eksplicitno, kao formalno i sistematizovano, koje se može lako prenositi i deliti i b) „nemo (tacit), koje se sastoji od sume svih veština, tehnika, iskustava na bazi pokušaja i grešaka koje je neki pojedinac stekao u svojoj praksi. Ova razlika je metodološki veoma značajna, pogotovo ako se analizira međusobni uticaj dveju navedenih komponenata znanja kroz sam proces njegovog kreiranja. Nonaka51 opisuje 4 osnovna procesa kreiranja znanja: a) od „nemog” (tihog) ka „nemom”; b) od eksplicitnog ka eksplicitnom; c) od „nemog” ka eksplicitnom (artikulacija) i d) od eksplicitnog ka nemom (internalizacija, učenje). Drugačiji, takođe veoma koristan ciklus znanja prikazuje slika 21. Iako su ovakvi pristupi dominantno zastupljeni u ekonomskim analizama i mada, stoga, oni izražavaju ne malu dozu analitičkog i metodološkog Videti njegov čuveni članak „The Knowledge – Creating Company”, Harvard Business Review, Nov – Dec. 1991, pp. 96 – 104 51 Isto, str. 92 50

118


redukcionizma, činjenica je da oni dobijaju sve više pristalica, tako da je sintagma „intelektualni kapital” postala već široko prihvaćena i kao deo kategorijalnog sistema i drugih, a ne samo ekonomskih nauka. Isto tako, ova sintagma izražava i sadržinski redukcionizam u odnosu na izraz „ljudski kapital”, što je pojam koji označava, razume se, znatno širi, a ne samo intelektualni kapacitet čoveka. Intelektualni kapital je relativno nova i složena ekonomska kategorija koja predstavlja sve činioce poslovanja koji nisu eksplicitno izraženi u tradicionalnim finansijskim izveštajima, a koji stvaraju dodatnu vrednost u organizaciji i značajno utiču na dugoročnu profitabilnost i konkurentnost preduzeća. Još uvek joj se ne posvećuje dovoljna pažnja i još uvek je se najčešće posmatra kao trošak firme, a ne kao investicija i razvojni potencijal. Takođe, intelektualni kapital je i prilično teško izmeriti i knjigovodstveno pratiti. Pod pojmom intelektualnog kapitala isto tako podrazumeva se stvaralačka primena znanja u proizvodnji i bilo kojoj drugoj kreativnoj delatnosti6, sposobnost da se nevidljiva imovina poput znanja pretvara u proizvode i usluge koji donose vrednost. U poslednje vreme, definicija koju često ističu svi oni koji se bave intelektualnim kapitalom u preduzećima glasi: intelektualni kapital je nešto što se ne može materijalno odrediti, ali vas može učiniti bogatim i doneti vam konkurentsku prednost. Dakle, pojam intelektualni kapital još nema ni potpunu, ni preciznu ni jedinstvenu definiciju, ali mu je definisana struktura. Ipak, postoji saglasnost među ekspertima da se nova vrednost i konkurentska prednost stvaraju povećanjem protoka znanja unutar organizacije i transformisanjem tog znanja u vrednost koja poprima oblike: relacijskog kapitala, ljudskog kapitala i strukturnog kapitala – sastavnih elemenata intelektualnog kapitala tj. stvaranjem sinergijske veze sastavnih elemenata intelektualnog kapitala.

Budući da smo već na nekoliko mesta u prethodnom tekstu istakli potrebu najšireg mogućeg shvatanja znanja, inteligencije i učenja, ovde ćemo dodati još dve bitne dimenzije intelektualnog kapitala: osećajnost (emocionalnost) i maštu (imaginaciju).52 Da bi sve ove navedene dimenzije intelektualnog kapitala postale delotvorni činioci promena fundamentalno je važna čovekova motivacija, želja i spremnost da se potencijalno pretvori u kinetičko, dakle kretajuće, odnosno, dejstvujuće. Zbog toga, organizacije koje žele biti svetski konkurentne sistematski i planirano upravljaju intelektualnim kapitalom, a time i fokusiraju svoje aktivnosti prema budućnosti Neki autori (A. Chattel: Creating Value in the Digital Era, McMillan Press, London, 1998, p. 25) su već skovali izraz „imageneering”, što treba da označi neku vrstu „inženjerstva mašte”. U vezi s tim često se citira i jedan iskaz A. Ajnštajna u kojem je on, navodno, podvukao da je „mašta važnija od znanja”. Čak da je to rekao i neko manje značajan od Ajnštajna taj iskaz danas zaslužuje punu pažnju. Videti detaljnije u studiji dr S. Pokrajca: Tranzicija i tehnologija, TOPY, Beograd, 2000, str. 91–96

52


119

Slika 21: Ciklus znanja

8.2. Osnovni pristupi znanju Pored uobičajenog i racionalističkog shvatanja znanja kao izraza čovekove intelektualne moći (F. Bacon: Znanje je moć), u kontekstu analize ljudskih resursa potrebno je uzeti u obzir i neke druge njegove dimenzije, posebno u smislu njegovog nastanka. Tu je reč o složenoj proceduri prikupljanja različitih činjenica i podataka o nekoj nedovoljno poznatoj pojavi, o njihovoj selekciji i analizi, o generisanju informacija i njihovoj transformaciji u znanje, koje, najzad, može (ali ne mora) biti podloga za generisanje novih ideja (um), vizija i „pomerenih’’ saznanja kao nove, više, podloge za dalje traganje za novim, drugačijim, boljim, naprednijim, bezbednijim, uspešnijim, lepšim itd. rešenjima. Mada ova spirala znanja nema kraja uvek je potrebno voditi računa o sledećim pitanjima, posebno kada je reč o poslovnim procesima: • koje su informacije potrebne („know what’’) • znati kako informacije treba obraditi („know how’’) • znati zašto su pojedine informacije potrebne („know why”) • znati gde se pojedine informacije mogu naći („know where”) • znati kada su pojedine informacije potrebne („know when”) Navedeni set pitanja otvara i dodatna koja se tiču pouzdanosti izvora informacija, blagovremenosti njihovog dobijanja, brzine i naročito

120


kvaliteta obrade. Savremena informatička tehnologija sve to veoma uspešno rešava, ali na donosiocima odluke uvek će ostati odgovornost i nepokriven prostor u kojem menadžeri ostaju sami, obično u vremenskom tesnacu, kada treba da se opredele za tzv. optimalnu odluku i preuzmu rizik koji svaka odluka, odnosno njena realizacija, podrazumeva. Zbog toga je potrebno neprekidno učenje i razumevanje uvek novih okolnosti koje nastaju u brzo menjajućem unutrašnjem i spoljašnjem okruženju preduzeća. Promene postaju opšta metafora našeg trajanja: sve se menja samo su promene stalne. U eri znanja, intelektualizacije i sofistikacije svih vidova i svih segmenata naših života, korenito se menjaju i sve naše uloge i načini njihovog ostvarivanja. Metode upravljanja zahtevaju najmanje tri bitne promene: od hijerhije ka umrežavanju; od obuke ka učenju; od konkurencije ka saradnji. Takav trend zahteva i novi pristup znanju kao strateškoj imovini svake firme, za razliku od ne tako davnog perioda kada je fokus bio na tehnologiji ili na kupcu. U stvari, znanje je ono što JA znam (what I know), a informacija je ono što MI znamo (what we know). Zbog toga, svako od nas, kao pojedinac (JA) , teži da zna i više nego što može da zna kao član grupe (MI). Zato je važno ulagati u pojedinca, jer tako se jača suštinski element svake grupe, od preduzeća, do društva kao najšire celine. U stvari, svi efekti našeg rada sublimiraju u jednom jedinom pokazatelju – produktivnosti, kao nezamenjivoj meri uspešnosti korišćenja vremena kao najograničenijeg i najneobnovljivijeg resursa. Koncept menadžmenta znanja (Knowledge Management – KM) uobličava se kao sve prihvatljiviji alat kako da povećamo produktivnost rada na svim nivoima: od pojedinačnog, preko onog koji obavljamo kao članovi organizacije, ali isto tako i na nivou celine društva, pa čak i čitavog čovečanstva. Sve tajne i svi proroci, svi koncepti, paradigme, sistemi, modeli itd., u krajnjem, usmereni su na to kako u datoj jedinici vremena ostvariti što više efekata, bez obzira koji su u datom trenutku najvažniji i kako se nazivaju, mere, raspodeljuju itd. Profit kao efekat već je nekoliko stoleća primarni motiv ekonomskog života unutar kapitalističke paradigme, ali i tu sve više postaje jasno da je potrebno ostvarivati i mnoge druge (često neposredno nemerljive) ciljeve koji obezbeđuju opstanak, rast i razvoj. Imajući u vidu kardinalni značaj znanja kao resursa koji uvek i neizostavno donosi promenu (nažalost, ne uvek i pozitivnu, jer postoje brojni primeri gde je zloupotreba znanja donela negativne, pa i tragične promene: rat npr.), jer uvek dovodi u pitanje (promena svesti) i remeti svako posmatrano „stanje stvari”: od misaonog do najkonkretnijeg, tako da je znanje večito i nepotrošivo „gorivo promena” – razumljivo je zašto je aktuelizirana potreba za njegovim ubrzanim stvaranjem, sve masovnijim korišćenjem i efikasnijim upravljanjem. Slika 22 ilustruje deo složene piramidalne strukture znanja.


121

Slika 22: „Piramida” znanja

Dakle, znanje se razlikuje od podataka i informacija. Podaci predstavljaju činjenice izvan konteksta, ne prenose sami po sebi nikakvo značenje, a informacije nastaju kada se podaci stave u značajni kontekst. „Znanje predstavlja naša verovanja i vrednovanja koja se zasnivaju na smisleno organizovanom skupu informacija (poruka) do kojih dolazimo iskustvom, komunikacijom i zaključivanjem” (Zack Michael). Zanimljivo je i gledište znamenitog P. Druckera koji kaže: „Znanje je informacija koja menja nešto ili nekoga – ili tako što postaje osnova za neko delovanje, ili pak čineći osobu (ili instituciju) sposobnom za drugačije ili efikasnije delovanje.” U svakom slučaju javlja se krupno pitanje ne samo merenja nego i same identifikacije znanja, odnosno utvrđivanja nivoa znanja kao bitne pretpostavke njegovog upravljanja. U pomenutom članku Rogera Bohna53 dat je interesantan pokušaj rangiranja nivoa znanja (tabela 10). Tabela 10: Nivoi znanja

Nivo

53

Naziv

Komentar ---

Tipični oblici znanja

1

Potpuno neznanje

Nigde

2

Svesnost

Čista umetnost

Nemo, tiho (Tacit)

3

Merenje

Pretehnološko

Pisano

4

Kontrola srednje vrednosti

Naučni metod izvođenja

Pisano i opredmećeno u hardveru

5

Sposobnost procesa

Lokalni recept

Hardver i ručno pisanje

6

Karakteristike procesa

Promena radi smanjenja troškova

Empirijske jednačine

7

Znati zašto

Nauka

Naučne formule i algoritmi

8

Potpuno neznanje

Nirvana

---

R.E. Bohn: Measuring and Managing Technological Knowledge, Sloan Management Review, Fall 1994, p. 72

122


Međutim, osim poznavanja i rangiranja postojećih nivoa znanja neophodno je usavršiti i proces monitoringa ili oditinga (audit) znanja, kao pretpostavke uspešnog upravljanja znanjem na korporativnom nivou. U tom pogledu menadžment ima stalnu obavezu da traži odgovore na sledeća pitanja54: • Šta naše preduzeće zna? • Šta naše preduzeće ne zna? • Kome je raspoloživo znanje potrebno? • Ko šta zna? • Da li naši lideri razumeju šta znači znanje? • Koliko se vrednuje znanje? • Da li lideri rade pomoću primera? • Da li lideri sistematski pribavljaju i razmenjuje znanja izvan? • Da li povećavamo uticaj znanja za dobro svih članova kompanije? • Da li naša radna okolina prihvata znanje? Ukupnom kvalitetu intelektualnog kapitala u različitim sredinama pečat će davati različite pojedinačne komponente i njihove kombinacije, ali uvek je potrebno da budu zastupljene sve. Potpuna supstitucija jedne komponente nekom drugom, čak i kada bi bila poželjna, nije u potpunosti moguća. Drugim rečima, treba znati da se samo širenjem znanja ipak ne može postići sve na planu željenih promena, tranzitornih kretanja i sl. Uz znanje, kao potreban i nužan uslov, neophodno je obezbediti i druge, tzv. dovoljne, uslove. Htenje, voljnost, motivacija, vizija itd. svakako spadaju u te uslove. Ovaj stav posebno podupire činjenica da znanje brzo zastareva (procenjuje se da je tzv. poluživot većine sadašnjih znanja već pao na samo 3 godine), a tehnologija se brzo zamenjuje pa samim tim i iskustvo se veoma relativizuje, tako da nove ideje, vizije, kreativnost i inovativnost postaju najvažnije komponente intelektualnog kapitala. Informatizacija gotovo svih proizvodnih i poslovnih procesa u čitav problem unosi i novu činjenicu, odnosno resurs sa potpuno drugačijim karakteristikama u odnosu na klasične resurse, a to je – informacija. Njeno prvo, a sa civilizacijskog stanovišta i daleko najvažnije, obeležje jeste u tome da se upotrebom – opet za razliku od ostalih, klasičnih, resursa – ne troši, nego se, čak, uvećava. Sve to omogućilo je da započne i neprekidno se ubrzava do sada najveća intelektualna revolucija koja dramatično menja sve dosadašnje pristupe kako u proceni vrednosti uloženih činilaca, tako isto i u proceni ostvarenih rezultata i njihovih različitih značenja, sve više kvalitativnih, a ne samo kvantitativnih. Intelektualna revolucija omogućiće još jednu revoluciju – preduzetničku. A zatim nastaje trajna uvezanost jedne s drugom: znanje se pretvara u preduzetničke „artefakte” (nove proizvode, nove procese i nove usluge), a ovi donose novi kapital za nova ulaganja u nova znanja (fundamentalna, primenjena, razvojna itd.) i tako ponovo Videti: Jerry Ash: A Short Course in Knowledge Management, http://www. kwork.org/short.html

54


123

u novu, još širu spiralu. Ne krug, ne na početak, već uvek u nove prostore nepoznatog, neizvesnog, izazovnog, riskantnog, isplativog... Osim toga što sintagma „intelektualni kapital” ukazuje na fundamentalnu tranziciju proizvodnje ka sve većoj dematerijalizaciji (već danas se procenjuje da oko 80% vrednosti inputa su nematerijalnog porekla, a samo 20% imaju oblik materijalnih ulaganja), ona na novi način otvara i pitanja vlasništva nad tim nematerijalnim činiocima proizvodnje. Iako se često može čuti da je znanje novi oblik vlasništva (intelektualna svojina), treba imati na umu da se ono ne ponaša kao ostali oblici svojine. Poznati engleski teoretičar rada Charles Handy55 ističe da je inteligencija „propusni oblik vlasništva” i da je lepljiva („intelligence is sticky”), tj. možemo je zadržati i kada je delimo s drugim. Dakle, titular svojine nad znanjem može biti svaki slobodan i dovoljno zainteresovan pojedinac.

8.3. Dve vrste znanja kao predmet upravljanja znanjem Već smo istakli da je logički, analitički i praktički potrebno razlikovati dva vida znanja: eksplicitno i implicitno (nemo, „tacit”). Detaljnija tipologija znanja (prema M. Zack) poznaje i neke druge podele, kao npr: • deklarativno znanje – znati nešto o nekome ili nečemu; • relaciono znanje – znati ko ili što, s kime ili čime; • kondicionalno znanje – kada nešto znati; • proceduralno znanje – kako nešto znati. Znači, eksplicitno znanje je formalno, sistematično, lako razumljivo, nalazi se u knjigama, video zapisima, bazama podataka, izveštajima i sl., Ono je u stvari formalizovano implicitno znanje na nekom medijumu. S druge strane, implicitno znanje je individualizovano, nije formalizovano, teško je za komunikaciju, sadrži uverenja, spoznaje, mentalne modele, perspektive, vizije itd. Ovo se znanje shvata i primenjuje na podsvesnom nivou, a proizašlo je iz individualnih opažanja i iskustava. Odnos između eksplicitnog i implicitnog znanja pokazuje i slika 23. Inače, ovu podelu izvršio je M. Polanji još 1958. god., a aktuelizovali su je Nonaka i Takeuči 1995., kada su ovi japanski autori uočili potrebu da se diferencirano posmatraju eksplicirana i formalizovana (kodifikovana) znanja – opredmećena u raznim tehnologijama, dokumentima, procedurama, projektima, formulama, crtežima, bazama podataka itd. – od onih znanja koja se tiho (nemo) uvećavaju i kumuliraju kod svakog pojedinca kao naročiti vid njegove individualne sposobnosti, intelektualne moći i kulture. Ovo znanje uvek je veće nego što se može formalno izraziti i izmeriti. Ali, ono je i siguran put ka mudrosti koja spaja prošla iskustva i buduće vizije. 55

C. Handy: The Age of Paradox, Boston, 1994, p. 23

124


Slika 23: Tipologija znanja

U donjoj tabeli dajemo pregled tipova znanja, načina njegovog usvajanja i širenja, kao i medija pomoću kojih se to ostvaruje. Tabela 11: Tipovi znanja i njihovo širenje Tipovi znanja

Šta se uči

Kako se uči

Kako se širi znanje

Mediji širenja

Znati „zašto”

Refleksivno

Komuniciranjem

Knjige, baze, predavanja

Znati „šta”

Slušanjem, čitanjem

Komuniciranjem

Knjige, baze, predavanja

Znati „kako”

Korišćenje, činjenje

Brainstorming, takmičenje

Praktično iskustvo, učenje, obuka

Skriveno znanje

Znati „kako da saznajemo”

Socijalizacija

Preko ciljnih grupa

Propitivanje, stvaranje pretpostavki

Znanje o odnosima

Znati „ko je ko”

Interakcija

Partnerstvo i timski rad

Društvene institucije

Meta-znanje Eksplicitno znanje Tacitno znanje

U nizu mogućih podela znanja posebno važna je podela znanja na eksplicitno i tacitno. Ova podela je posebno značajna sa stanovišta valorizacije ukupne vrednosti imovine neke firme, kao i veličine njenog kapitala. U tu svrhu u svetu su razvijene vrlo uspešne metode procene tzv. neopiljive (intangible) imovine koja je neretko značajno veća od vrednosti fizičke imovine (zemljište, zgrade, mašine, infrastruktura itd.). Neopipljiva imovina inače podrazumeva sve ono što se odnosi na znanje, vrednosti, stavove, maštu, intuiciju, metafore, analogije, itd. i razumljivo je zašto poprima sve veći značaj. Povećanju ovog


125

vida imovine posebno doprinosi tzv. nemo (tacitno) znanje koje je u domenu subjektivnog, kognitivnog i eksperimentalnog učenja, dok je eksplicitno znanje (podaci, informacije, politike, procedure, algoritmi, softver itd.) više objektivizirano, racionalno i pretežno tehničko. Razume se, osim što su ovi vidovi znanja komplementarni, među njima postoji i nužno prožimanje i zadatak je KM da ubrza i olakša konverziju „nemog” (tacitnog) znanja u eksplicitno, ali i obrnuto, a sve u cilju boljeg korišćenja raspoloživih ljudskih potencijala i dostupnih informacija. Naredna tabela prikazuje osnovnu kategorizaciju različitih tipova znanja na sličan način kao što je prikazano na slici 23. Tabela 12: Tipologija znanja Individualno znanje

Kolektivno znanje

Eksplicitno znanje

Sadržano u mozgu (Embrained knowledge)

Kodirano (Encoded knowledge)

Tacitno znanje

Ovaploćeno (Embodied knowledge)

Usađeno (Embedded knowledge)

Savremeni procesi transformacije preduzeća do kojih dolazi usled brzih promena tehnologije, organizacije i upravlajnja, kao i strukture samog znanja, svakodnevno uvećavaju značaj ljudskog kapitala (intelektualnog, socijalnog i emocionalnog) što se najbolje sagledava preko odnosa tržišne vrednosti nekog preduzeća i vrednosti njegove imovine. Kod najuspešnijih firmi tržišna vrednost daleko nadmašuje vrednost njihove ukupne imovine. To je samo logična posledica legitimiranja tržišta kao najobjektivnijeg (na kratak rok) „arbitra” svih ekonomskih tokova, ali i surova potvrda d davno iznetog stava P. Drukera da od veličine tržišta suštinski zavisi i veličina preduzeća. Ipak, da bi organizaciono znanje postalo strateška imovina ono mora imati najmanje četiri bitne karakteristike: retkost; vrednost; originalnost; nezamenjivost, a to se sve postiže organizacionom kulturom kao naročitim „vezivnim tkivom” organizacije koja obezbeđuje tako neophodnu sinergiju, zbog čega organizaciona kultura, u krajnjem, predstavlja kritični element uspeha ili neuspeha svakog organizacionog entiteta. O tome smo već govorili na početku ove knjige.

8.4. Menadžment znanja Eksplozija svih vidova znanja inspirisala je i gotovo nametnula potrebu za traženjem racionalnih načina kontrole, dakle upravljanja znanjem, počev od njegovog stvaranja, preko prenosa, čuvanja, korišćenja itd. Ipak, postoje brojni autori koji se tome suprotstavljaju tvrdeći da znanje treba da bude izvan svake kontrole jer će se tako najbrže razvijati. Ali i kada bi to bilo tačno, ostaje upitno da li upotreba svih znanja treba da bude sasvim slobodna. To je naročito

126


riskantno kod nekih tehničkih znanja koja mogu biti zloupotrebljena. Logično je da ovakve rasprave imaju i etičkog i praktičkog smisla, ali naš pristup je sa stanovišta poslovne organizacije koja generiše, transferiše i kontroliše znanjima u funkciji jačanja svoje konkurentnosti i uopšte svog ekoonomskog položaja. Već je istaknuto da je znanje resurs čija se vrednost može meriti (ne uvek lako i neposredno, naročito kada je u pitanju tzv. tacitno znanje) i samim tim ono predstavlja osnov intelektualnog kapitala preduzeća. Danas više nije sporno da li je znanje glavni resurs svake organizacije. Međutim, znamo li uopšte šta je znanje, kako prepoznati izvore znanja, kako steći znanje, kako ga koristiti, kako ga čuvati, transferisati, odnosno da li uopšte znamo upravljati znanjem? Imamo li znanje o znanju, odnosno metaznanje? I zašto, uostalom, preduzetnici mogu biti zainteresovani da sistematski ulažu u znanje i u znanje upravljanja znanjem (Knowledge Management – KM)? Odgovor se odmah nameće: prvenstveno zbog toga što su znanje i sistemi za upravljanje znanjem postali ključna formula uspeha, jer služe kao osnovni okvir održivog strateškog razvoja firme u svim vidovima poslovanja. Znanje je presudno za rast firme, a uređenim poslovnim procesima upravljanja znanjem potiče se razvoj inovacionih procesa firme. Takođe, delenjem i širenjem znanja smanjuju se troškovi „otkrivanja tople vode”, odnosno čestu pojavu u organizacijama kada zaposleni rešavaju poslovne probleme, a već ih je neko drugi u firmi rešio. Ovo je vrlo česta pojava koja se javlja u svim firmama i jedan je od ključnih segmenata gde se mogu smanjiti troškovi, ubrzati poslovni procesi i povećati efikasnost firme. Osim ovih, postoji još nekoliko razloga zašto je važno da se poslovanje oslanja na konceptu znanja i upravljanja znanjem (KM). Pomenućemo samo nekoliko: • povećanje prihoda i profita, • poboljšanje kvaliteta usluga korisnicima i njihovog zadovoljstva, • učvršćivanje stabilne pozicije na tržištu, • smanjenje troškova razvoja novih proizvoda, • povećanje inovacionih procesa, • prikupljanje znanja kupaca i zaposlenih. Za razliku od fizičkih (materijalnih) oblika kapitala56 (mašine, zgrade, zemljište, sirovine itd.) intelektualni kapital ima bitno drugačiju pojavnost, teže se identifikuje, a još teže meri i kontroliše. On, pre svega, podrazumeva novo shvatanje čovekovih sposobnosti koje se sastoje od sledećih komponenata: Uvek treba imati na umu osnovno značenje pojma „kapital” koje kaže da je kapital svaka vrednost koja se oplođuje, koja donosi prinos (profit, rentu, kamatu itd.). Ali, isto tako, kapital je i određeni društveni odnos, dakle društveno – ekonomsko stanje u kojem neko može imati (biti vlasnik) kapitala, a drugi ga ne poseduje. Intelektualni kapital je prvi do sada poznati oblik kapitala koji može sam sebe oplođavati i čiji vlasnik može, principijelno, biti svako. Njegova veličina ne meri se nikakvim fizičkim ili finansijskim merilima, već na potpuno novi način, indirektno, kroz doprinos brzini i stepenu oplodnje fizičkih i vrednosnih elemenata kapitala.

56


127

– znanja (tacitnog: modeli mišljenja i kompetencije; i eksplicitnog: uskladištenog na bilo kojem fizičkom mediju, npr. knjizi, CD-u itd.) – veština (sposobnost za komuniciranje, za timski rad, za brze konceptualizacije i sinteze, za stvaranje vizija itd.); – iskustva (prošlog, ali i anticipiranog, simuliranog); – samopouzdanja i voljnosti za akcijom kao svojevrsnim katalizatorom promena i faktorom psihičke higijene. Postoji nekoliko važnih organizacionih preduslova za uvođenje KM koncepta: 1. uređeni poslovni procesi firme; 2. podrška višeg menadžmenta podsticanju inovativne organizacione kulture; 3. spremnost firme da nagradi osobe koji ne samo stvaraju, nego i dele svoje znanje s ostalim zaposlenima i 4. uspostavljanje informaciono-komunikacione tehničke infrastrukture za širenje znanja (internet, intranet). U tom smislu, razvijeni su brojni elementi i podsistemi, kao komponente KM, kao što su: • sistemi za upravljanje tokovima znanja: politika znanja, organizaciona kultura, organizaciono učenje i e-Learning, metodologije uvođenja KM, znanja upravljanja projektima, programima i portfeljem • sistemi za pretraživanje i korišćenje znanja: kolaboracioni sistemi, upravljanje sadržajem i portali • inovacije i učenje: inovacije, repozitorijumi modela za informacionokomunikacione sisteme, repozitorijumi poslovnih procesa, sistemi bazirani na znanju i inteligentni agenti, KM podrška poslovnom odlučivanju • monitoring rezultata i nagrađivanje: intelektualni kapital, motivacija i nagrađivanje, ekonomika i metrike KM sistema, HRM (Human Resource Management), znanja i iskustva zaposlenih, virtualizacija i outsourcing itd. Nažalost, kao i u drugim slučajevima prihvatanja novih koncepata, i kod uvođenja KM mogu nastupiti određeni problemi, a najčešći su sledeći: • ne postoji dovoljna podrška, niti zainteresovanost višeg menadžmenta za uvođenje KM, • nisu jasno definisani poslovni procesi, • nije stvorena organizaciona kultura deljenja i razmene znanja između svih zaposlenih, • nije razvijen stimulativan sistem nagrađivanja zaposlenih za aktivno učešće u KM • zaposleni nemaju vremena za kodifikovanje, strukturiranje i čuvanje znanja u KM, • zaposleni isuviše zamršeno i nedovoljno razumljivo opisuju svoje znanje.

128


U svakom slučaju, uprkos teškoćama implementacije sistema KM, pa čak i kada on ne postoji ili se sporo uvodi, potrebno je razvijati kulturu znanja, a to znači da je za svaku poslovnu organizaciju, od najmanje do najveće, esencijalno i egzistencijalno važno da se primarno oslanja na znanje, svoje ili tuđe (na različite načine odnekud transferisano), i tako pronalazi izvore ne samo opstanka, nego i sigurnog i održivog rasta, razvoja i napretka. A to, praktično, znači oslanjanje na ljude, ljudski i intelektualni kapital, kreativnost i inovativnost kao dokazane generatore i pokretače željenih promena kojima se može upravljati. U svakom slučaju, konceptualizacija menadžmenta znanja predstavlja značajnu metodološku novinu koja se sastoji u tome što se prvi put u menadžerskoj teoriji i praksi analitička pažnja usmerava na znanje i intelektualni kapital kao centralne faktore sveukupnih promena u preduzeću, a ne više kao na rezidualne veličine. U stvari, suština je na novom znanju, kao i na znanju kako da se ukupno raspoloživo znanje (staro i novo) što bolje iskoristi. Znači, KM može da pomogne u dve jednako važne ravni: 1. kako unaprediti proces stvaranja novog znanja i 2. kako postojeće znanje (koje inače stalno zastareva) što bolje iskoristiti. Ipak, ovom menadžerskom „kako’’ mora da prethodi lidersko „šta’’, a na to pitanje je uvek teže odgovoriti. Upravljanje znanjem (KM) kao specifičnim resursom koji, osim autonomne vrednosti, svim ostalim resursima uvećava vrednost i time na novi način ukazuje na primat efektivnosti („šta’’) nad efikasnošću („kako’’) u svim oblastima ljudskog angažovanja, pa tako i u oblasti sticanja znanja. Pitanje „šta’’ ima ključno značenje za svaki nivo i svaki vremenski horizont odlučivanja. Bliže analize i uspeha i neuspeha svakog organizacionog entiteta, pa i svakog pojedinca (porodice), u krajnjem, lako bi pokazale da uspeh/ neuspeh bitno zavisi od toga šta radimo, a tek onda kako to činimo. Na nivou preduzeća taj se problem prepoznaje kao pitanje proizvodnog programa, a na nivou čoveka-pojedinca kao pitanje izbora profesije, privatnog biznisa itd. Na nivou tzv. nacionalne privrede to je pitanje privredne strukture i alociranja resursa i investicija na pojedine grane i delatnosti, zatim pitanje šta proizvoditi, a šta uvoziti itd. Fokusiranje čoveka kao kreatora, diseminatora, korisnika, kupca, „mrežanina’’ (netizena) i uopšte kao aktera koji sve više mora da strepi od nadolazeće neizvesnosti, od budućnosti u kojoj će sve biti moguće (uključujući i najbizarnije vidove preduzetništva kao što je trgovina ljudima i ljudskim organima!), možda je i najvažniji – više metodološki, nego praktični – domet savremenih varijanti koncepta KM. Zbog toga se može reći da je na neki način KM specifična varijanta upravljanja ljudskim resursima (Human Resources Management – HRM), usmerena pre svega na ljude koji imaju naglašene kreativne potencijale i uloge u organizaciji i šire. Budući da je znanje funkcija informacija, kulture, veština, inteligencije i iskustva, a te se varijable intenzivno menjaju, potrebno ih je neprekidno usvajati kroz proces učenja koje postaje esencijalno važan podproces unutar KM. Tu


129

pre svega mislimo na učenje ljudi, a to nije samo obučavanje, već i šira misija razumevanja i kritičkog odnošenja prema naučenom, ali i usvajanje vrednosnih i etičkih sudova, za razliku od „naučenih’’ mašina, ekspertskih sistema i drugih sofisticiranih sistema za podršku menadžerskom odlučivanju. KM se oslanja na sve poznate heuristike, ali njegov fokus je čovek, odnosno akter koji radi „prave stvari na pravi način’’, dakle koji i razume i zna i hoće i želi i mora i treba. U najkraćem, KM je izuzetno širok koncept čiji koreni leže u različitim disciplinama i oblastima, što zahteva da se on posmatra u najmanje četiri različite perspektive i to:1. filozofska i psihološka perspektiva; 2. organizaciona i sociološka; 3. ekonomska i poslovna perspektiva i 4. tehnološka perspektiva. Nažalost, ovde ne raspolažemo prostorom za širu elaboraciju ovih pristupa, zbog čega možemo samo reći da jedino celovit pristup znanju pruža mogućnost za efikasno i efektivno upravljanje kako samim znanjem kao posebnim objektom, tako i svim drugim društvenim, ekonomskim i ostalim upravljivim procesima. A za to je važno da postoje kvalitetni menadžeri znanja. Zadaci menadžera znanja

Šta je u stvari upravljanje znanjem? Direktor za korporativnu strategiju kompanije Xerox, Dan Holsthouse, kaže da je cilj upravljanja znanjem da se u kompaniji stvori ambijent pogodan za učenje koji će podržavati kreativnost ljudi i stalno i ponovno korišćenje znanja koje poseduju pojedinci i organizacija kao celina, a sve u cilju otkrivanja novih poslovnih vrednosti. Na osnovu ovoga može da se kaže da je odgovornost direktora za znanje kompleksna i višestruka: 1. On zastupa i promoviše značaj znanja i učenja u firmi, a posebnu pažnju poklanja strateškom značaju znanja, korporativnoj kulturi i ponašanju zaposlenih kao i odnosu svakog pojedinca prema znanju. 2. Planira, dizajnira i organizuje infrastrukturu znanja koja uključuje „biblioteku” – bazu znanja, kompjutersku mrežu za unapređenju znanja, i organizacionu strukturu koja omogućava povećanje znanja. 3. Sakuplja informacije o znanjima koja postoje na tržištu a koja mogu biti korisna za firmu, i u vezi s tim komunicira sa eksternim akademskim institucijama, firmama i pojedincima koji raspolažu tim znanjima. 4. Obezbeđuje kritički doprinos u procesu kreacije znanja u čitavoj firmi (novi proizvodi, novi kupci, istraživanje tržišta i razvoj strateškog poslovanja sa ciljem da se ovi poslovi stalno poboljšavaju). 5. Dizajnira i implementira kodifikaciju znanja u firmi, kao i specifikaciju znanja koja će firmi biti potrebna u skoroj budućnosti. 6. Razvija strategiju usmeravajući resurse u procese gde postoji najveći raskorak između potreba i mogućnosti. 7. Meri i upravlja vrednošću znanja, i teži da se ono valorizuje na tržištu, bilo konvencionalnim finansijskim metodama, bilo na drugi način. 8. Komunicira i koordinira rad sa svim sektorima u firmi koji svojim radom mogu doprineti ostvarenju koncepta organizacije znanja. 9. Sa višim nivoom menadžmenta definiše i usaglašava pravce svog stručnog usavršavanja i napredovanja.

130


8.5. Organizaciono učenje kao ključni podproces upravljanja znanjem Reci mi – zaboraviću! Pokaži mi – možda ću zapamtiti? Zaposli me – razumeću! Konfučije

Nikome više nije sporna tvrdnja da je znanje brzo menjajuća veličina, što zapravo znači da je podložna brzom zastarevanju, zbog čega može postati i neupotrebljivo i disfunkcionalno. Kao takvo, znanje se može čak pretvoriti u činioca koji usporava, otežava – a u ekstremnim slučajevima (dogmatizam, konzervativizam, predrasude, fiksacije na prošlost, mitovi o „starim dobrim’’ vremenima i rešenjima itd.) – i u potpunosti blokira usvajanje novih saznanja kao mentalne pretpostavke bilo kakvih promena. Ovakva potencijalna insuficijencija i saznajna paraliza može se efikasno sprečiti jedino razvojem i jačanjem sistema organizacionog učenja. Organizaciono učenje u funkciji podrške strategiji razvoja zasnovanog na znanju jeste najjači stub-nosač i ključni element čitavog koncepta i sistema KM kao nove upravljačke paradigme. Znači, učenje obezbeđuje da se menja osnovni subjekt promena – pojedinac kao član organizacije – a to je uglavnom i najteže realizovati. Zato je neophodno stvoriti takve organizacione uslove u kojima će svi zaposleni, svi pojedinci, uključujući i menadžere svih nivoa, biti i motivisani i stimulisani i obavezni da svoje znanje permanentno usavršavaju i uvećavaju, ali i podele i razmene sa drugima. Samo na taj način svi će moći svakodnevno da sagledaju i shvate kako zapravo niti jedno znanje, makoliko bilo veliko i savremeno, nikad nije ni dovoljno ni recentno, tj. Novo. Uvek nam treba još – novije. Isto tako svi zaposleni u organizaciji moraju da shvate da se delenjem znanja sa drugima ono ne umanjuje, nego postaje samo veće. „Ko ne ume ili ne želi da deli taj neće ni množiti’’, stara je istina koja mora biti usađena u organizacionu kulturu. Takva organizaciona kultura postaje fundamentalna „mentalna infrastrukura’’ neophodna za implemetaciju sistema upravljanja znanjem (KM). Stoga, učenje kao koncept organizacionih promena nameće i novi tip organizacione strukture i novu tehnološku infrastrukturu (internet, intranet, biblioteke, baze podataka itd.), ali i nove stilove i jezik komunikacije, a iznad svega novi stil liderstva koji se dominantno zasniva na poučavnju (coach) i treningu, inspirisanju i pomoći, motivisanju i stimulisanju i drugim akciono orijentisanim metodama, kao i na konstantnoj evaluaciji procesa zasnovanoj na merenju performansi. U stvari, učenje je uvek i svuda bilo zasnovano na greškama. Bez grešaka nema učenja. A, s druge strane, neprekidno učimo kako bismo sprečili pojavu grešaka. Šta je u korenu ovog paradoksa? Ili je možda greška u našoj


131

percepciji greške? Odnosno, prema čemu nešto označavamo kao grešku ili odstupanje? Šta je kriterijum, reper, standard, etalon, merilo itd? Sva ova pitanja vraćaju nas, zapravo, na početak ovog teksta kada smo govorili o cilju (ŠTA) svake naše aktivnosti, odnosno misiji (svrsi), kao razlogu našeg postojanja. Već tada smo najavili da je važnije znati i učiti postavljati ciljeve nego znati i učiti kako da ih ostvarimo. Logos efektivnosti je uvek superioran logosu efikasnosti.57 Ovaj postulat leži u temelju menadžmenta znanja, a tako bi trebalo biti i kada je transfer tehnologije u pitanju. Istorija i iskustvo neumoljivo potvrđuju da znanje „gađanja u pogrešne mete” može biti itekako nekorisno, pa i štetno. Oni koji će živeti posle nas možda neće moći razumeti i neće nam oprostiti što nismo znali ili nismo hteli da naučimo da je samo održivi razvoj (sustainable development) – stvarni i istinski razvoj. Sve ostalo je privid razvoja ili iznuđeni razvoj, u stvari, trošenje tuđeg, tj. budućeg i samim tim faktičko ispoljavanje velikog – neznanja. Da li uopšte znamo koliko – ne znamo? Ne znati nije greh, ali ne hteti učiti, svakako jeste. KM, između ostalog i kao učenje o učenju može nas izbaviti iz takvog greha. Pogotovo onog da transferišemo lošu i opasnu tehnologiju i tuđu tehnološku prošlost za svoju, tobože bolju, budućnost. Kao izrazito procesno orijentisan koncept KM integriše sve mikro i makro aspekte poslovnog upravljanja koje se temelji na informacijama, znanju i učenju. Pri tome, on prevazilazi sve dosadašnje koncepte menadžmenta kao što su informacioni menadžment, menadžment inovacija i menadžment tehnologije i utire put ka novoj upravljačkoj paradigmi – menadžmentu idejama (idea management) kao kritično nedostajućem „resursu” svuda u svetu. Usmeravajući pažnju na znanje koje se nalazi u ljudima, menadžment znanja istovremeno dodatno afirmiše i značaj menadžmenta informacija i informatičke tehnologije kao snažne podrške za razvoj i primenu znanja. Zbog toga, koncept KM privlači najveću moguću pažnju širokog kruga različitih stručnjaka svuda u svetu, pogotovo razvijenom, ne samo s područja poslovnog upravljanja. To se, nažalost, ne može reći i za zemlje u tranziciji koje još uvek više deklarativno, nego stvarno, teže ka novoj tržišnoj kulturi poslovanja u uslovima globalizacije. Kao proces sveopšteg prožimanja različitih privreda i društava globalizacija se, između ostalog, potvrđuje i kao proces dominacije znanja nad svim ostalim razvojnim resursima, što je dobro, ali i kao proces prerastanja dominantnog znanja u druge vidove dominacije (npr, vojne), što nije dobro. A takvoj dominaciji svako se, principijelno, može odupreti opet samo – još dominantnijim znanjem. Mada, takođe principijelno, niko unapred nije „favorit”, startni brojevi (kadrovski potencijal, ogromna ulaganja u naučne, obrazovne i istraživačke kapacitete itd.) su na neki način već odavno podeljeni. Ali, uvek postoje šanse za najbolje, čak ako nastupe i sa zakašnjenjem. Primeri nekih 57

P. Drucker često je voleo da kaže: „Nema ničeg toliko beskorisnog kao što je raditi efikasno ono što ne treba uopšte da bude urađeno”.

132


azijskih zemalja to potvrđuju. Uostalom u svakoj trci postoje i iznenađenja i ne pobeđuje uvek favorit. Ko želi pobediti ili dobiti trku mora u njoj pre svega učestvovati. Posmatrači nikada neće dobiti trofej. Ali, neretko je veliki uspeh i ostati na trkačkoj stazi, u igri, do sledeće prilike. Znači, moramo biti spremni za susret sa novim rivalima. A konkurencija postaje sve žešća i postoje samo dve opcije: ili trčati ili biti pregažen. Zato postepeno jača saznanje o trećoj opciji: sarađivati, tj. kooperirati i kolaborirati. Ali tada se poništava smisao trke: pobeda. Znanja o novom smislu tek treba da se pojavi na udaljenom horizontu. Ekologija glasno upozorava na mogućnost pirove pobede: pobednik ima šanse da pobedi – sebe. Trkači postaju sve umorniji, a ni publici nije ništa lakše... Zato nam je potreban ne samo novo preduzetništvo i nova ekonomija i prateći novi menadžment, nego će možda uskoro biti potreban novi „novi menadžment” za novu „novu ekonomiju”. Menadžment znanja ostaće ključna karika i u novom menadžmentu i novom „novom menadžmentu”. U stvari, sve više će biti potrebne nove ključne kompetencije za život i rad u modernom inovacijski orijentisanom društvu, kao što su: preduzetničke veštine; novi vidovi inteligencije (emocionalna); novi vidovi pismenosti (informatička); naučna i matematička kompetencija; strani jezici; veština učenja i ponovnog učenja; socijalne i kulturne kompetencije i mnoge druge. Mudri i dalekovidi preduzetnici prepoznaju ove trendove i vide ih kao novu priliku i daju sve od sebe da zaposle i osposobe menadžere sa takvim sposobnostima. Oni zaista veruju da je ulaganje u ljude i znanje najisplativije. Oni veruju u moć znanja. A šta je credo ostalih pokazaće vreme i neumoljivi arbitar – tržište? Ili, ipak, još neko/nešto?

Pitanja za diskusiju 1. Zašto inovacije predstavljaju najvažniji generator promena? 2. Definišite inovaciju 3. Šta predstavlja suštinu inovacije? 4. Navedite osnovne vrste inovacija 5. Opišite 4 tipa tržišnih inovacija 6. Navedite osnovne principe inovativnog ponašanja 7. Objasnite karakteristike restriktivne organizacione klime za inovacije 8. Objasnite karakteristike podsticajne inovativne klime za inovacije 9. Kako kreativnost doprinosi promenama? 10. Objasnite 3 perspektive kreativnosti 11. Objasnite najvažnije tehnike za povećanje kreativnosti 12. Šta objašnjava tzv. teorija 6 šešira? 13. Objasnite osnovne paradigme inovacionih pristupa 14. Navedite najčešće prepreke i otpore inovacijama

9. PREDUZETNIŠTVO I PREDUZETNICI KAO NOSIOCI PROMENA

133

15. Šta karakteriše tzv. životni ciklus inovacija? 16. Koje rizike inovacija poznajete? 17. Objasnite značaj istraživanja i invencija 18. U čemu je suština i značaj tehnoloških inovacija? 19. Objasnite model 10i razvoja tehnoloških inovacija 20. Koje osnovne izvore tehnoloških inovacija poznajete? 21. Kako se odvija proces usvajanja tehnoloških inovacija? 22. Navedite osnovne vrste tehnoloških inovacija 23. Koje modele tehnoloških inovacija poznajete? 24. Objasnite principe modela otvorenih i zatvorenih inovacija 25. Šta su ključni činioci uspeha tehnoloških inovacija? 26. Navedite najčešće činioce neuspeha tehnoloških inovacija 27. Transfer tehnologije: pojam, sadržaj, tipovi 28. Zašto kažemo da je znanje najvažniji resurs preduzeća? 29. Objasnite”stepenice znanja” 30. Objasnite „ciklus znanja” 31. Objasnite „piramidu znanja” 32. Koje dve vrste znanja poznajete? 33. Šta je suština menadžmenta znanja?

9. PREDUZETNIŠTVO I PREDUZETNICI KAO NOSIOCI PROMENA 9.1. Uvodne napomene Dinamika, intenzitet, širina i ritam savremenih ekonomskih procesa, a posebno jačanje procesa širenja raznolikosti (diversity), svuda u svetu jasno ukazuju na rastuću ulogu preduzetništva i kao procesa stvaranja novih organizacija i kao procesa inovativnog ponašanja koje u svim slučajevima podrazumeva rizik. U svemu tome preduzetništvo se javlja i kao važan razvojni resurs čija je glavna funkcija uvođenje svih mogućih inovacija (procesnih, proizvodnih, organizacionih, upravljačkih, socijalnih itd.), što znači da je i ono (preduzetništvo) samo predmet stalnog inoviranja. Drugim rečima, funkcija preduzetništva objedinjuje sposobnosti: 1) predviđanja (naročito tržišnih i tehnoloških promena), 2) prihvatanja rizika investiranja (pretvaranje kapitala, sopstvenog ili tuđeg, u realne činioce proizvodnje) i

134


3) inoviranja (čak i kada primenjene inovacije potiču od drugih lica: tzv. kreativna imitacija) i učenje radi prilagođavanja. U tom smislu pravi se i razlika između preduzetnika i menadžera. Prvi u svom ponašanju ima ugrađeno liderstvo, potrebu i mogućnost da prednjači, da prvi proveri nove ideje (svoje ili tuđe) i da generiše promene, jer u njima vidi priliku za nove prodore i uspehe. On je zagledan u budućnost i ide joj u susret. Preduzetnici imaju viziju za koju žele da pridobiju ljude koje žele da inspirišu i motivišu da sa njima učestvuju u stvaranju nečeg novog.

Slika 24: Linije preduzetničkog kretanja

Njihova putanja kretanja snažno je određena dvema linijama: tržišnom i tehnološkom (slika 24). Unutar njih potrebno je pronaći najbolje odgovore na brojna pitanja, pri čemu svako korespondira s pitanjem svih pitanja: ŠTA raditi. U stvari, to je pitanje koje definiše pitanje efektivnosti, cilja, smisla, svrhe i misije ma kog poslovnog subjekta i ma kog preduzetničkog pookušaja. Ponovićemo još jednom: nema te efikasnosti koja može da nadomesti nedostatak efektivnosti. Biti uspešan u pogrešnom poslu je gotovo uvek gore nego što je biti neuspešan u ispravnom poslu.

9.2. Karakteristike preduzetnika Ličnost preduzetnika možemo okarekterisati kao osobu spremnu da na lični rizik, uvođenjem novih ideja i tehnologija (proizvodnih, tržišnih, upravljačkih i


135

dr.), preuzme i ostvari nove, profitno usmerene ekonomske projekte. Preduzetnik je i inovator, koji u novom vidi izazov i dobit. Preduzetništvo, odnosno aktivnost preduzetnika, može se opisati kao dinamičan proces neprestanog menjanja i ekonomske strukture i njene efikasnosti u kojem pojedinci preuzimaju rizik vezan za rezultate poslovne akcije. Preduzetnik ulaže kapital i vreme, zapošljava druge ljude, osmišljava poslovni projekt, realizuje ga i kontroliše, da bi na kraju, kad isplati sve druge učesnike, ostvario dobit (profit). On računa na dobit, ali se u tome oslanja na lične sposobnosti, jer mu dobit niko ne garantuje. Takođe, mora da bude hrabar, ali i oprezan, racionalan i vidovit. Izostanak dobiti njegov je neuspeh koji ga ne košta samo materijalno, već i socijalno i psihološki. Preduzetnikova nagrada za preduzimanje inovativnih aktivnosti je mešavina moći, prestiža i profita. (W. Baumol). Odluku da se započne preduzetnička delatnost mora da prati velika energija, ali i hrabrost. Obično, potencijalni preduzetnici svoje razmišljalje o pokretalju nekog posla započinju unutar porodice, posebno ukoliko je preduzetnik mlađa osoba onda računa na podršku roditelja i rodbine. Neki ljudi pogrešno veruju da je potrebna samo dobra ideja da se uspe u poslu. Ali ideja nije uvek i dobra poslovna prilika. Pravi preduzetnik je dobro informisan i neprestano traži neku priliku na tržištu. On je time stalno zaokupljen, svestan da mu je potrebno mnogo više od ideje, da mora da zna bitne stvari o tehnologiji, konkurenciji i tržištu. Posebna razlika između preduzetnika i drugih poslovnih ljudi je njihova spremnost i sposobnost da žive u svetu neizvesnosti. Raditi u okolnostima kada se ne zna kada će biti plata, ili hoće li biti posla za nekoliko meseci, ili da li će firma da ode u stečaj, nije za one ljude kojima treba mnogo sigurnosti. Savremeni preduzetnik često je suočen sa situacijom da u početku nema prihoda, da je izbor saradnika neizvestan i da nastaju neočekivane promene na tržištu ili kod dobavljača. Imajući u vidu nepoznanice u novom poslu (finansiranje, oslanjanje na neiskusne članove tima i radnike, zastoj mašina, novi kupci itd.) i sama pomisao na mogućnost greške može biti zastrašujuća. Dakle, preduzetnik se nalazi u neprestanoj neizvesnosti, zbog čega samo određeni broj pojedinaca mogu da rade u takvom svetu. Ipak, postoje mnogi ljudi, preduzetnici, koji se, zapravo, osećaju prijatno u takvim okolnostima. Ali možda zato što odlučuju i što veruju da su gospodari svoje sudbine, preduzetnici više misle na rezultate i dostignuća dok su podvrgnuti velikom pritisku. Za uspeh u preduzetništvu značajan je onaj aspekt motiva za postignućem koji se manifestuje u jakoj želji za razrešavanjem problema na vlastiti način, uživanju u postavljanju ciljeva, njihovom postizanju ličnim naporom i uživanju u povratnom efektu rezultata preduzetih akcija. Podvukli smo već da je preduzetništvo, po definiciji, i inovacija, odnosno kreacija poduhvata sa ciljem da se zadovolje indentifikovane potrebe tržišta i sa motivom da se ostvari profit, doživi uspeh i samoostvarenje. Inoviranje je

136


uvođenje novih ideja, dobara, usluga ili prakse sa namerom da budu korisni. U poslovnom smislu pod inovacijom smatra se uvođenje i primena novih ideja koje kao rezultat imaju povećanje vrednosti (profita, kvaliteta, međuljudskih odnosa itd.). Najkraće rečeno, to je uvođenje isplativih novina. Ono angažuje celog čoveka, emotivnog, racionalnog i iracionalnog. U ovom procesu se emotivno i iracionalno često pokazuje značajnijim od intelektualnog i racionalnog. Istraživanja pokazuju da na proces kreativnog mišljenja preduzetnika dominantnu ulogu ima emotivna i iracionalna komponenta, kao i da njihovo razumevanje povećava mogućnost uspeha u brzom rešavanju problema i nalaženju maštovitih rešenja. Današnji preduzetnici sve više treba da se oslanjaju na svoje znanje nego na intuiciju. Za potencijalnog uspešnog preduzetnika važno je da on preduzetništvo doživljava kao poželjno, ali i kao izvodljivo, u smislu da postoje neophodni uslovi i osećaj „ja to mogu”. Kada do toga dođe, tada motivacija nije samo želja bez pokrića, već je zasnovana na doživljaju izvodljivosti poželjne preduzetničke inicijative. Zbog svega, preduzetnici po svojoj prirodi moraju da budu vođe, ali ne nužno i u institucionalnom smislu, npr. u ulozi direktora/menadžera. Kao ljudi koji imaju viziju uspešne kompanije i svojih poslovnih planova, oni pokušavaju da inspirišu i uvuku druge u svoju „igru” prevashodno ličnim primerom, entuzijazmom i odlučnošću, Preduzetnici obično ne sprovode formalnu vlast, ali shvataju da uspešno preduzeće zavisi od sposobnosti učesnika da budu motivisani, da žele da reše probleme i da se lično identifikuju sa uspehom kompanije. Zbog toga, oni su vođe koji znaju da slušaju i koji razumeju stvari, lidere koji se iskreno bave svojim radnicima i saradnicima. Živeti u neizvesnosti i sa stresom, upućuje na to da uspešan preduzetnik mora imati veliko poverenje u svoje sposobnosti i mora verovati da može da savlada nepredvidive prepreke. Preduzetnik prihvata realnost da greške i previdi čine deo života, pa i poslovnih aktivnosti. To znači da je neuspeh dosta verovatan. Zato će preduzetnik više nego drugi poslovni ljudi kontrolisati svoje napredovanje. Preduzetnici se, zapravo, ne boje neuspeha, jer kad bi se bojali, nikad ne bi mogli uživati u izazovu i uzbuđenju angažovanja u nekom poduhvatu i inovaciji. Oni su spremni i sposobni da podjednako pogledaju pravo u oči i uspehu i neuspehu i da analitički i vrlo kritički analiziraju i jedno i drugo. Isto tako, društvo koje dopušta neuspehe preduzetnika, što znači da uči na greškama, sigurno će se bolje snalaziti u neizvesnostima globalnog okruženja. Među brojnim pristupima preduzetništvu i preduzetnicima posebno su interesantni oni koji polaze od psiholoških i karakternih osobina preduzetnika. Tako npr. Bartol i Martin58 podvlače da menadžeri i preduzetnici imaju zajedničke karakterne osobine i to: Bartol, K. M., Martin, D. C. (1994), Management, McGraw Hill, Inc. New York

58


137

• izraženu potrebu za uspehom • samokontrolu • lucidnost. Ovi autori navode i sledeće faktore koji utiču na preduzetništvo: a. Porodično okruženje. Studije su fokusirale pažnju na broj dece u porodici, zatim koje je dete po, redu kao i na zanimanja roditelja. Neke studije su utvrdile da su preduzetnici obično prvorođena deca u porodici ili jedinci. Takođe, uočljiva je činjenica da većina preduzetnika potiče iz porodica koje su se već bavile nekim samostalnim biznisom. b. Obrazovanje: preduzetnici su obično bolje obrazovani od drugih, mada su uglavnom manje obrazovani od menadžera. c. Godine starosti: preduzetnici su najčešće u godinama od 22 do 55 d. Radno iskustvo: preduzimanje novog poslovnog poduhvata omogućava preduzatnicima uočavanje novih mogućnosti i prednosti koje na ranijim poslovima nisu bile dostupne. Određene životne okolnosti takođe mogu imati uticaja na pojedinca da postane preduzetnlk. a. Nezadovoljstvo poslovnim okruženjem: zaposleni koji napuštaju prethodni posao da bi postali preduzetnici su često rnotivisani izraženim nezadovoljstvom poslovnom okolinom, samim poslom ili nemogućnošću plasiranja novih, dobrih ideja. b. Negativno iskustvo: preduzetništvo često nastaje kao posledica velikih promena u životu poput otkaza, razvoda braka, smrti supružnika i sl. c. Razvoj karijere: razvoj karijere zavisi od određenih okolnosti u životu osobe koje mogu uticati na nju pozitivno ili negativno, kao što su istovremeno sticanje diplome, formiranje porodice, odlazak od kuće i sl. d. Pozitivni uticaji: da započne novi posao na pojedinca mogu podsticajno uticati mentori, investitori ili potencijalni partneri. Mada nije sporno da je za ispoljavanje preduzetničkog ponašanja, pored ličnih osobina preduzetnika, kao pojedinca i nosioca naročite personalnosti, izuzetno važno da postoji odgovarajući socio-ekonomski, pravni i kulturni ambijent u kojem se mogu realizovati i razvijati lične osobine potencijalnih preduzetnika, potrebno je najpre sagledati da li i u kojoj meri u datoj sredini postoje ljudi koji imaju psihološke i druge potencijale da postanu preduzetnici. U stvari, u čemu se sastoji „ono pravo” („The Right Stuff”) što neke ljude kao naročite pojedince opisuje kao potencijalne preduzetnike? U nizu mogućih karakteristika posebno se izdvajaju sledeće:

138


1. Preuzimanje rizika. Preduzetnik je osoba koja preuzima rizike tj. neko ko se bavi novim biznisom koji se vodi van utvrđenih organizacija. 2. Nezavisnost. Preduzetnik je nezavisna osoba koja ne voli da radi za druge, koja radije radi za sebe samu. 3. „Unutrašnji centar kontrole”. Oni koji veruju da imaju veliki uticaj na ono što im se događa, označeni su kao ljudi koji imaju unutrašnji centar kontrole. Oni koji veruju da je ono što im se događa rezultat sreće, sudbine, šanse ili sila koja se nalazi „negde tamo” imaju spoljni centar kontrole. Ljudi koji kreću u nove poduhvate pre pripadaju onima koji se orijentišu iznutra, nego ljudima čija orijentacija se određuje spolja. 4. Živeti od uzbuđenja. Iako neke osobe teže ka mirnom životu, drugi su okrenuti ka uzbuđenju i akciji. Preduzetnici se uklapaju u ovu drugu kategoriju, jer oni vole uzbuđenje koje donosi novo i različito. 5. Samoinicijativnost. Preduzetnici započinju stvari kada se na to odluče, koristeći vlastite ideje i energiju kao opravdanje. „Ako čekate da se nove ideje primene, često se siti načekate”. 6. Samopouzdanje. Preduzetnici imaju veliko samopouzdanje, snažnu veru u to da novi proizvod, usluga, ideja ili pristup koji propagiraju ima korist. Ovo samopouzdanje je neophodno jer drugi uglavnom ne podržavaju nove ideje. Stoga, potrebno je ne samo da se veruje u novu ideju već i da se ima dovoljno vere u sebe kako bi se prevazišlo neprijateljsko raspoloženje drugih i kritika. 7. Prilagodljivost. Preduzetnici su prilagodljvi. Tržišta i sistemi se menjaju. Biznis mora da se menja zajedno sa njima. 8. Upomost. Preduzetnici su uporni. Oni su osobe koje ne posustaju uprkos preprekama. 9. Dvosmislenost. Preduzetnici mogu da tolerišu dilemu izbora koji stoji pred njima. Za neke osobe, neke situacije su teške za razrešenje, opasne i psihološki problematične. To nije slučaj kada se radi o preduzetniku. Ne samo što neizvesnost ima manje uticaja na preduzetnika, nego su oni u stanju da je iskoriste i da je preokrenu u svoju korist. 10. Obrasci prepoznavanja. Preduzetnici su sposobni da razreše sukobe koristeći obrasce prepoznavanja. Oni su u stanju da vide kako se sve međusobno uklapa, hvatajući u svoj vidokrug i celu „šumu” dok ostali ostaju da se bore sa „drvećem”. 11. Mala potreba za pomoći. Ovo je tesno povezano sa samopouzdanjem, jer preduzetnici su više nego samouvereni. Oni osećaju malu potrebu za pomoći od strane drugih.


139

12. „Ono pravo”. Ova fraza rezimira psihološki pogled na preduzetništvo. Potrebno je da se imaju te i te osobine, te i te karakteristike ukoliko neko želi da bude preduzetnik. Ovde je uključeno razmatranje koje ide u krug, jer prvo se preduzetnici proučavaju, a onda se proglašava da imaju neke ili sve te karakteristike. Sve do sada rečeno pruža osnovu da se iznesu i neke osnovne karakteristike tzv. komparativnih teorija preduzetništva. Polazi se od dva osnovna obeležja ličnosti preduzetnika: pasivno i aktivno reagovanje, odnosno okruženje: pasivno i aktivno menjanje, tako da su moguća 4 osnovna teorijska slučaja (Tabela 13). Tabela 13: Komparativna teorija preduzetništva

OSOBA

OKRUŽENJE PASIVNO

AKTIVNO

PASIVNA

Teorija o posedovanju onog pravog: „Ono što je važno jeste ličnost”.

Teorija o nužnosti: „Vreme čini čoveka”.

AKTIVNA

Teorija o velikoj ličnosti: „Ličnost čini vreme”.

Teorija o združenom delovanju: „Orkestracija ljudi je ono što je bitno”

Izvor: Tropman & Morningstar: Entrepreneurial Systems for the 1990s, Quorum Books, New York, p. 9

Svaki od ovih modela zanimljiv je na svoj način, ali zbog ograničenog prostora ne možemo šire komentarisati njihove „jake” i „slabe” strane. Zbog karaktera i namene ovog rada mislimo da je potrebno posebno podvući značaj „pristupa preduzetništvu koji se zasniva na združenom delovanju”, a pre svega zato što ova teorija ističe da su i pojedinac i okruženje važni aspekti preduzetničke funkcije, što se ne sme nikad zanemariti. Isticanje značaja razumevanja preduzetništva kao dvofaznog (ličnost i okruženje) i dvodimenzionalnog (aktivno i pasivno prilagođavanje) procesa posebno dolazi do izražaja u teorijama koje se zasnivaju na „četiri C” pristupu.59 Teorija preduzetništva koja se bazira na „četiri C” može se shvatiti kroz četiri osnovna pojma: • Karakteristike (Characteristics), • Sposobnosti (Competencies), • Uslovi (Conditions) i • Kontekst (Context). 59

Videti opširnije: Tropman, J. E. & Morningstar, G. (1989), Entrepreneurial Systems for the 1990s. Their Creation, Structure and Management, Quorum Books, N. Y.

140


Svaki od ovih elemenata može pogodovati razvoju preduzetništva, ali takođe može i delovati protiv njega. Neki pojedinci možda nemaju potrebne karakteristike ili ih poseduju nedovoljno. Ili, mogu imati prave karakteristike ali ne i sposobnosti. Ili, Kontekst ili uslovi mogu biti negativni. Prema tome, potrebno je obratiti pažnju ne samo na prisustvo svake od ove četiri komponente, već i na njihovu simultanu interakciju. Preduzetnička aktivnost će biti na svom vrhuncu kada se svaki od ova četiri elementa nađe u pozitivnoj koloni. Takva aktivnost će biti na najnižoj tački kada se svaki od elemenata nađe u negativnoj koloni. Budući da je preduzetnička aktivnost najvećim delom kombinacija navedenih elemenata neophodna je kvalitetna orkestracija Karakteristika, Kompetencija, Uslova i Konteksta. Veoma interesantno je spomenuti još i tzv. koncept „10 D” poznatnog autora W.D. Bygrave-a koji navodi sledećih deset karakteristika uspešnog preduzetnika, a koje su dosta drugačije od onih koje su navodili ostali autori. U stvari, Bygrave, na neki način „prizemljuje” preduzetnika, pa nam se može učiniti kao da je to preduzetnik, upravo onaj kojeg poznajemo iz „našeg komšiluka”. Ovaj poznati teoretičar ističe sledećih deset osobina uspešnog poduzetnika: • sklon je sanjarenju (dream), jer ima preciznu viziju određenog poslovanja u budućnosti i, što je još važnije, spreman je snove pretvoriti u stvarnost, • uverljiv je (decisiveness), jer odluke donosi brzo i to je ključ njegovog uspeha • tvorac (doer), jer što odluči vrlo brzo i ostvari u praksi, • odlučan (determination) je, jer retko odustaje pa čak i kad se suoči s najtežim problemom rešen je da istraje do kraja u realizaciji ideje u koju čvrsto veruje, • posvećen (dedication) je u potpunosti poslovanju i po cenu žrtvovanja prijateljstva i odnosa u porodici, • odan je (devotion) poslovnim prijateljskim odnosima (poslovnim partnerima) i spreman je pomoći upravo kad je najteže, • detaljan je (details), jer ne dozvoljava da mu promakne ni najmanja sitnica • gospodar je sudbine (destiny), jer baš sve drži u svojim rukama, • novac je (dollars) mera njegovog uspeha ali nije mu cilj zgrtanje bogatstva, već novac vidi samo kao sredstvo za povećanje poslovnog poduhvata, i • distributer je (distribute), jer je spreman na delegiranje ovlašćenja ključnim suradnicima, čak, pre nego članovima svoje porodice. Koje će od ovih karakteristika, možemo ih nazvati i preduzetničkim vrednostima, biti prihvaćene, odbačene ili ignorisane u okruženju u kojem preduzetnik deluje, zavisi od brojnih okolnosti, a pre svega od prihvaćenih društvenih normi, kao i ekonomskih, političkih, ali sve više i međunarodnih uslova. Stabilna društva


141

(politički i ekonomski), tolerantnija su prema navedenim vrednostima, jer su one opšteprihvaćene i čine deo društvene i preduzetničke klime, kulture i morala.

9.3. Preduzetnička kultura i preduzetničko liderstvo Ukoliko menadžer ima i liderski potencijal i ličnog autoriteta da animira ljude za kreativne promene, a spreman je i da preuzme rizik tih promena, tada se može govoriti o pojavi tzv. preduzetničkog liderstva, kao procesa upravljanja preduzetničkom kulturom. Preduzetnička kultura jeste nov kvalitet u evoluciji organizacione kulture savremenog preduzeća. Iskustva u savremenom razvoju najdinamičnijih kompanija u svetu jasno pokazuju da je upravo pojava nove preduzetničke kulture, zasnovane na tehnološkom liderstvu i inovativnosti, najzaslužnija za njihov brz rast, penetraciju tržišta, stabilnost prihoda, kao i sve druge pokazatelje uspeha. Preduzetnička orijentacija na budućnost, vizionarsko i hrabro stvaranje neravnotežne situacije kao vida promene zatečenog stanja i naviknutost na rizike i neizvesnosti, prvi su znaci prepoznavanja bitnih promena organizacionog ponašanja koje vode ka uspostavljanju nove, preduzetničke kulture, koja u potpunosti otvara prostor za inovativno ispoljavanje kreativnih potencijala svakag člana organizacije. Standardno menadžersko „isterivanje” efikasnosti, ma koliko bilo korisno i potrebno, nikad ne može biti dovoljno ako se žele postići širi strategijski ciljevi ili misija preduzeća, a to je pre svega opstanak, kao krajnja i najvažnija mera efikasnosti organizacije. Kvalitet, konkurentnost, rentabilnost itd. samo su koraci u složenoj igri opstajanja u kojoj se svaki učesnik zadržava ipak samo određeno vreme (životni ciklus se uvek odvija u realnom i konačnom vremenu, bez obzira koliko će ono trajati za svakog posebnog subjekta), stalno težeći da ono traje što duže. Dosadašnja istorija nepobitno dokazuje da od svih mera i načina produžavanja poslovnog trajanja industrijskog preduzeća kao daleko najuspešnija se pokazala – inovativnost. Bez obzira na način i obuhvat njenog definisanja ona se suštinski uvek svodi na prihvatanje i primenu nekog novog rešenja starog (postojećeg) problema ma kakve vrste on bio. Dakle, prihvatanje i primena novog rešenja (nezavisno da li trenutno uopšte postoji i gde je eventualno nastalo, u našem ili nekom drugom prostoru) podrazumeva proces učenja, tj. usvajanja znanja kako o potrebi traženja (sopstveni R&D npr. ili razni načini transfera znanja iz eksternih izvora) nečeg novog (ova potreba se otkriva bilo u vizijama ili preko signala sa tržišta), tako i o potrebi stvaranja povoljnih uslova za primenu pronađenog rešenja. Učenje se ne odnosi samo na savladavanje neophodnih znanja i veština (obuka) kako primeniti nešto novo, već mora da podrazumeva i traženjc odgovora na pitanje zašto nam treba to novo. I upravo tu se dolazi na glavnu stratešku raskrsnicu u procesu izgradnje nove preduzetničke

142


kulture, fazu u kojoj je presudno važno da se mobiliše i integriše (sinergiše) nova kreativna i inovativna energija potrebna za ostvarenje strateške vizije60. Stratešku viziju možemo definisati kao koherentan i uverljiv stav (izjava) o tome šta možemo i šta treba da uradimo u nekom budućem periodu. Znači, vizija uvek sadrži kako elemente racionalnog (nastaje kao rezultat analize, tj. strateškog planiranja), tako i elemente emocionalnog (nastaje kao rezultat imaginacije, intuicije, slutnji i sl.). Drugim rečima, vizija se uvek javlja kao sinteza misije, strategije i kulture preduzeća i kao takva ona je uvek kreativni iskorak u nešto novo i nedovoljno poznato, u budućnost koja se rađa i najpre počinje u glavama najdarovitijih i najhrabrijih. U tom smislu možemo se složiti sa H. Mintzbergom61 kada kaže da su upravo vizije najuspešnije strategije. To nisu planovi i strateško planiranje kao analitički postupak koji se zasniva na pretpostavkama da je moguće pouzdano i precizno predviđanje, da stratezi mogu biti odvojeni od subjekata njihovih strategija i da proces izrade strategija može biti potpuno formalizovan. Naravno, danas je teško prihvatiti zasnovanost niti jedne od ovih pretpostavki tako da u prvi plan strateškog upravljanja dolazi strateško razmišljanje, odnosno kreiranje stalno novih strateških vizija. Međutim, upravo na ovom mestu nastaju i najveći problemi, počev od toga šta je uopšte vizija, kakve su granice njene izvodljivosti i ko ima sposobnost stvaranja realističkih vizija i kako pronaći ljude vizionare. Strateško razmišljanje i sintetička moć uma da stvara vizije (Mintzberg ih naziva desno-rukim planerima, jer više koriste desnu hemisferu mozga) upravo predstavljaju srž strateškog upravljanja. Tzv. levo-ruko strateško planiranje, kao razrada i konkretizacija već postojećih ili tek stvorenih vizija, osim što predstavlja unošenje neophodnog reda u organizaciju deluje katalitički na samo donošenje strategije tako što ohrabruju menadžere da misle strateški. U svakom slučaju, posedovanje vizije preduzeća postaje ključni uslov ostvarenja strategije čiji je zadatak stvaranje konkurentske prednosti preduzeća. Brzina promena u okruženju, neprestano akcentira značaj vizionarskog sagledavanja budućnosti koje se sve brže pretvara u sadašnjost. Međutim, da bi vizija doista postala strateško oružje za upravljanje organizacionom kulturom ona mora biti realistična i izvodljiva, jednostavna i jasna. Osim toga, vizija mora dati ljudima u organizaciji osećaj da su njihov život i rad isprepleteni u kretanju ka legitimnim i odgovornim ciljevima, što nikako ne podrazumeva postojanje konsenzusa o viziji. Zbog toga strateška vizija se javlja kao realistična slika sopstvene bubućnosti i sasvim uravnoteženi analitički okvir između onog što želimo da budemo i onoga što možemo u procesu ostvarivanja misije i ciljeva preduzeća. Ključni oslonac za realizaciju strateške vizije, kao jednog od najvažnijih zadataka koji se ostvaruje u okviru upravljanja preduzetničkom kulturom (preduzetničko li O ovome videti opširnije u našem članku „Strateška vizija – sve moćnija menadžerska alatka”, časopis „Poslovna politika”, Beograd, novembar 1997. 61 H. Mintzberg: The Fall and Rise of Strategic Planning, Harvard Business Review; Jan-Febr. 1994, pp. 107–114 60


143

derstvo) su pre svega ljudski potencijali, jer samo oni mogu stvarati invencije i inovacije kao radnje koje obogaćuju sve druge resurse novim potencijalima za kreiranje bogatstva. Da bi organizacija mogla da koristi inovacije kao specifične instrumente preduzetništva, neophodno je postojanje preduzetničkog liderstva sposobnog da mobiliše i motiviše sve zaposlene da uče, tj. da se preduzeće u svom razvoju transformiše iz tradicionalne u organizaciju koja uči kroz akciju („Learning by Doing”). A to, u stvari, podrazumeva veoma mnogo i inovativnog i preduzetničkog u ponašanju; puno istraživanja i eksperimentisanja, što znači i rizikovanja; stvaralačke sumnje i kritike klasičnih stavova i saznanja; napuštanje tradicionalnih dogmi i teorema, a prihvatanje „relativiziranih” istina; nepristajanje na kruta pravila i šablone, a uvažavanje iskustva, izuzetaka i uopšte prakse koja je prepuna nepredvidivih i neponovljivih dogadaja. Ovako izmenjena organizaciona kultura podrazumeva i transformaciju tradicionalnih uloga menadžera, tako da u prvi plan dolaze njihove liderske osobine, kompetentnost, vizionarstvo, obrazovanje, moralnost, harizmatičnost, kooperativnost i kreativnost. U tome su naročito aktivna tržišno usmerena preduzeća, ali sve više i specijalizovane vladine ustanove koje zastupaju širi društveni interes pomažući i podstičući inovativno ponašanje, posebno u proizvodnji. Ovakvo preduzetničko usmeravanje i stimulisanje inovativnosti pokazalo se u mnogim zemljama kao veoma uspešan model podizanja inovacijske moći široke socijalne baze i velikog broja talentovanih pojedinaca, posebno zbog toga jer se time pravi „most” između ljudi koji imaju ideju i ljudi koji su spremni i sposobni da ulože novac u njihovu komercijalizaciju. Ova činjenica samo potvrđuje da je inovativnost u stvari veoma transparentna pojava, što znači da ne može biti uspešne i masovne inovativnosti samo u jednoj oblasti života, a u svim drugim da caruje tradicionalizam, odsustvo volje za promenama, nedostatak potrebe za novim i sl. Iskustva danas tehnološki najrazvijenijih i ekonomski, najbogatijih društava jasno pokazuju da su sva ta društva, bez izuzetka, imala izrazito pozitivan odnos prema inovacijama, kako u smislu njihovog stvaranja, tako isto i u smislu njihovog prihvatanja i primene. I obrnuto, društva u kojima nije postojala razvijena inovativna klima, i gde su otpori prema novom (iz različitih razloga) bili snažni, došlo je do njihove proizvodne, tehnološke i tržišne marginalizacije i sve izraženije atrofije, sa teškim posledicama po njihov celokupni ekonomski, socijalni i kulturni razvoj. Drugim rečima, govoriti o inovativnosti znači govoriti o promenama u najširem mogućem smislu, tj. o promenama svih elemenata neke društvene realnosti, o čemu će u ovoj knjizi još biti reči.

9.4. Značaj unutrašnjeg preduzetništva Već je snažno istaknuto da svako preduzetništvo odlikuje inovativnost, liderstvo i preuzimanje rizika, ali iz toga ne treba zaključiti da se ono ispoljava samo

144


kao individualni čin naročito obdarenih, darovitih, odvažnih i fanatično upornih pojedinaca – mada je toga uvek bilo, ima i danas i biće, verujemo, uvek – već je itekako važno ukazati i na uslove stvaranja tzv. „unutrašnjeg preduzetništva” u velikim i većim preduzećima. Polazi se od toga da se inovacije mogu ostvariti u svakoj postojećoj organizaciji stalnim stimulisanjem i motivisanjem potencijalnih „lokalnih” preduzetnika u pojedinim segmentima organizacije. Velika je odgovornost, a pre svega prilika da rukovodstva većih preduzeća, posebno top menadžment, otkrivaju i podstiču takve ljude i da im pomognu u njihovom nastojanju da komercijalizuju svoje ideje. Unutar korporativne kulture mora jačati svest da su upravo unutrašnji preduzetnici možda i najveći unutrašnji izvor energije za inovativno i kreativno menjanje preduzeća. Kroz unutrašnje preduzetništvo najbolje se može praktično realizovati sav potencijal ljudskih resursa, tog čudesnog kapaciteta koji nikad nije unapred određen i koji može iznositi upravo onoliko koliko je preduzetnički usmeren menadžment sposoban da razvije svoje i podstakne tuđe kreativne potencijale. U tom smislu posebno je važno da potencijalni unutrašnji preduzetnici (intrapreneri) uvek vode računa o sledećem62: 1) tehnološka ideja mora biti sagledana sa stanovišta da li stvarno sadrži tehnološku prednost u odnosu na već poznate i primenjivane; da li je svima dovoljno razumljiva i da li je zaštićena od neovlašćene upotrebe; 2) uslovi poslovanja u smislu da li su jasno identifikovani ciljni tržišni segmenti; kanali distribucije; mogući konkurenti, a pre svega da li je izvršena valjana procena kupaca, očekivane profitabilnosti i moguće supstitucije; 3) model poslovanja u smislu projektovanja što preciznijeg „lanca vrednosti” u kojem su jasno razgraničene interne od eksternih funkcija, posebno sa stanovišta očekivanog povraćaja uloženih sredstava od strane investitora; 4) plan poslovanja (business plan) mora poći od jasno definisanih povoljnosti koje treba specificirati u akcioni plan počev od saopštavanja svoje poslovne ideje, preko kvantifikacije resursnih potreba, posebno finansijskih, procene rizika i mogućih neuspeha; 5) start posla kao otpočinjanje realizacije poslovnog plana najčešće presudno zavisi od toga da li su obezbeđeni svi potrebni resursi, a pre svega finansijski i kadrovski. Ovaj drugi uslov postaje sve važniji i teže ostvariv, mada se kod nas obično misli da je nedostatak finansijskog kapitala osnovni uzrok nedovoljne preduzetničke aktivnosti; Videti opširnije u: Levien, R. E. (1997), Taking Technology to Market. Six Stages to Success, Crisp Publication, Menlo Park, CA

62


145

6) ulazak na tržište, kao faza stvarnog „predstavljanja” i kupcima i konkurentima i potencijalnim partnerima i svim ostalim „stakeholderima”, je najkritičniji korak od kojeg će zavisiti potonja poslovna sudbina i „životni tok” preduzetničkog pokušaja. Ali, to je istovremeno i test ne samo hrabrosti i rizika da se pokuša nešto novo i drugačije, već i test odlučnosti i upornosti da se istraje u realizaciji svoje poslovne ideje i uči kako bi sledeći koraci bili efektivniji i efikasniji. Važno je početi, a to znači ohrabriti brojne neotkrivene potencijalne preduzetnike, bilo da dolaze iz redova već zaposlenih i nedovoljno iskorišćenih pojedinaca, bilo onih koji su još nezaposleni ili pak dolaze iz redova onih koji se još pripremaju za „svet preduzetničkog rada” (đaci i studenti).

Pitanja za diskusiju 1. 2. 3. 4. 5.

Zašto preduzetništvo predstavlja razvojni resurs? Navedite najvažnije karakteristike ličnosti preduzetnika Šta objašnjava 4C teorija preduzetništva? Objasnite sadržaj preduzetničke kulture U čemu se ogleda značaj tzv. unutrašnjeg preduzetništva?

II DEO

MENADŽMENT PROCES

• PLANIRANJE • ORGANIZOVANJE • KADROVSKO POPUNJAVANJE • VOĐENJE • KONTROLISANJE

PROCES PLANIRANJA

1. Pojam i sadržaj procesa planiranja U menadžerskoj literaturi širom sveta pridaje se centralni značaj planiranju kao primarnoj aktivnosti menadžmenta.63 To se objašnjava činjenicom da je planiranje osnov za sve ostale aktivnosti i to zbog sledećih činjenica: • planiranjem se definiše pravac delovanja • smanjuje se neizvesnost i rizik • minimiziraju se neracionalnosti i sporedne aktivnosti – racionalizuje se ponašanje • ustanovljavaju se standardi kontrole • olakšava se koordinacija • olakšava se reagovanje na promene i izazove konkurencije • doprinosi se boljem zadovoljavanju potreba potrošača. Osim toga, planiranje64 je i prva funkcija menadžmenta, što znači da menadžment kao proces upravo započinje tom funkcijom. Stoga je i razumljivo značenje koje se ovoj funkciji daje u teoriji i praksi menadžmenta. Ipak, mada se uopšteno može reći da je planiranje kreativan proces kojim se unapred utvrđuje smer akcija preduzeća, u sadržajnom smislu planiranje se različito shvata. Savremeni teoretičari menadžmenta su prilično podeljeni u pogledu shvatanja i vrednovanja planiranja. Tako npr. Cole (1990) smatra65 da je planiranje aktivnost koja uključuje odluke o ciljevima, sredstvima, ponašanju i rezultatima. Koontz/Weihrich (1988) kažu66 da „planiranje uključuje selekciju misije i ciljeva, te akcije za njihovo ostvarenje; ono zahteva donošenje odluka, tj. izbor između alternativnih budućih pravaca akcija”. Kreitner (1989) smatra67 da je planiranje „proces priprema za promenu i rešavanje problema s neizvesnošću u formulisanju budućih pravaca akcija”. Hellriegel/Slocum smatraju68 da je planiranje formalni proces izbora (1) ciljeva preduzeća, (2) ciljeva organizacionih jedinica u preduzeću, pa čak i pojedinaca, te (3) strategija za ostvarivanje Svojevremeno je čak skovan naziv planagement (planning + management) da se dočara posebna važnost planiranja u okviru menadžment procesa. 64 Videti opširnije u: M. Buble, Management, Split, 2000, str. 115–128 65 Cole, G.A. , Management: Theory and Practice, DP Publication, London, 1990, p. 114 66 Koontz, H. Weihrich, H., Management, McGraw-Hill, New York, 1988, p. 58 67 Kreitber, R., Management, Boston, 1989, p. 141 68 Hellriegel, D. Slocum, W.J., Management, Addison-Wesley Publishing Co., 1988, p. 23 63

150

MENADŽMENT PROCES

tih ciljeva. Slično tome Bateman/Zeithaml (1993) smatraju69 da je planiranje sistematski proces tokom koga se odlučuje o ciljevima i aktivnostima koje će pojedinci, grupe, radne jedinice i preduzeće ostvariti u budućnosti. Može se uočiti da navedeni autori različito definišu funciju planiranja; neke su od tih definicija više apstraktne, a neke su više pragmatične. Ipak, postoje i nešto zajedničko u svima njima, a to je shvatanje da je planiranje (1) formalni proces, (2) utvrđivanja ciljeva i (3) izbor strategija adekvatnih za ostvarenje tih ciljeva. Stoga planiranje treba da preduzeću osigura70: a) da zna zašto egzistira i šta je njegovo područje delovanja, b) da zna koje su njegove dobre i loše strane, c) da zna koje povoljne prilike i pretnje postavlja njegoova eksterna oklina, d) da može da identifikuje i uspostavi odgovarajuće standarde performansi, e) da ima set pravila ponašanja (politika) koje će slediti zaposleni u izvršavanju ciljeva preduzeća. Ova problematika može da se prikaže i modelski (slika 1) gde se jasno razlikuju 4 osnovna elementa: Ciljevi, Akcije, Resursi i Ostvarenje plana. Očigledno je da osnovni element predstavljaju ciljevi, kao projekcija budućeg stanja. U tom smislu oni imaju i racionalnu i emocionalnu dimenziju, što znači da oni s jedne strane odražavaju naše želje i htenja, a s druge strane treba da uvažavaju realne mogućnosti i racionalne dimenzije, rokove itd.

Slika 1: Model procesa planiranja

Drugim rečima, postavljaju se tri osnovna pitanja na koja planiranje mora da odgovori, a u čemu se ujedno manifestuje i sam sadržaj planiranja. To su sledeća pitanja: Bateman, S.T., Zeithaml, P.C., Management: Function and Strategy, Irwin Inc., 1993, p. 138 M. Buble, Isto, str. 115

69

70

1. POJAM I SADRŽAJ PROCESA PLANIRANJA

151

1. gde se preduzeće trenutno nalazi? 2. gde preduzeće želi da bude u nekoj budućnosti? 3. kako i kada preduzeće namerava da tamo stigne? Polazeći od ovakve obaveze planiranja, sasvim je logično što ono mora biti u skladu s modelom racionalnog donošenja odluka. U tom smislu ono se sprovodi kroz nekoliko sukcesivnih etapa. U okviru problematike planiranja logično se postavlja pitanje zašto je ono nužno. U vezi s tim većina autora ističu dva konceptualna razloga: 1. ograničenost resursa i 2. neizvesnost okoline. U vezi s prvim razlogom, tj. ograničenim resursima, jasno je da on uslovljava potrebu planske upotrebe tih resursa kako ne bi došlo do njihovog iznenadnog iscrpljenja i svih posledica koje iz toga proističu. Uporedo s iscrpljivanjem resursa planiraju se i potencijalni modaliteti njihove supstitucije tako da preduzeće osigurava stabilnu sopstvenu egzistenciju. U tome upravo i jeste suština planiranja, dakle da odgovori na pitanje kako iz sadašnjeg stanja doći u neko novo stanje, dakle kako opstati. Povodom neizvesnosti okoline treba reći da ona takođe uslovljava potrebu planiranja, pri čemu se plan može tretirati jednim od instrumenata ovladavanja tom okolinom. Obično se razlikuju tri tipa neizvesnosti okoline, i to: 1. neizvesnost stanja (state uncertainty) – kada se okolina ili njen deo smatra nepredvidivim, 2. neizvesnost učinka (effect uncertainty) – kada se procenjuju učinci okoline na preduzeća, 3. neizvesnost odziva (response uncertainty) – kada se predviđaju posledice odziva preduzeća na neizvesnost okoline.

1.1. Načela (principi) planiranja Osim što je specifičan pogled u budućnost, planiranje i pripremanje za buduće događaje i kao takvo ono je sastavni deo menadžmenta na svim nivoima. Naravno, što je menadžerski nivo viši, to je vremenska dimenzija dugoročnija, a poslovna orijentacija globalnija i šira. Međutim, uvek i svuda, planiranje mora da poštuje nekoliko polaznih stavova, odnosno principa ili načela. Među njima izdvajaju se sledeća načela: 1. Načelo doprinosa ciljevima: svrha je svakog plana postizanje ciljeva preduzeća, 2. Načelo ciljeva: ciljevi moraju biti jasni, dostižni, proverljivi, 3. Načelo prvenstva planiranja: planiranje logički prethodi svim ostalim funkcijama u upravljanju, 4. Načelo efikasnosti planova: odnos između ostvarenih doprinosa i troškova.

152

MENADŽMENT PROCES

Takođe, postoje i drugi principi, kao što su: • detaljiziranje plana ostvaruje se u zavisnosti od raspoloživih sredstava, • ne treba planirati predaleko u budućnost zbog nemogućnosti preciznog sagledavanja događaja, • treba razmotriti sve alternativne pravce delovanja, • plan treba da sadrži mere, načine, sredstva i definisane nosioce izvršenja, • planovi treba da budu koncizni, jasni i lako razumljivi, • sprovođenje planova treba nadzirati i prema potrebi ih i modifkovati. Ovim načelima mogu se dodati i neka nova. Tako npr. Trifunović i Sta71 vrić izdvajaju sledećih devet načela: načelo realnosti; načelo sistematičnosti; načelo integralnosti; načelo homogenosti; načelo istovremenosti; načelo kontinuiteta; načelo elastičnosti; načelo naučnosti; načelo verifikovanja. Neki drugi autori bi mogli izdvojiti još neka načela, ali bitno je da se ona u izradi i naročito u realizaciji planova striktno poštuju. Sve to govori koliko je planiranje važna, složena i odgovorna aktivnost, zbog čega se, s pravom, smatra okosnicom čitavog menadžment procesa.

2. Nivoi planiranja Planiranje72 ima svoju hijerarhiju koju karakterišu tri nivoa koja odgovaraju nivoima menadžmenta. Tako nivou top menadžmenta odgovara strategijsko, nivou srednjeg (middle) menadžmenta taktičko, a nivou nižeg (lower) menadžmenta operativno planiranje. Najčešće proces planiranja započinje od vrha organizacione piramide i teče prema dole: top menagdžment definiše ključne pretpostavke planiranja (misiju, ciljeve, strategije) koje se na nižim nivoima adekvatno operacionalizuju. Strategijski nivo planiranja je strogo eksterno orijentisan zbog čega sprovodi istraživanje okoline, te definiše viziju, misiju, ciljeve i strategije. Ciljevi koje definiše ovaj nivo planiranja odnose se na opstanak i razvoj preduzeća na dugi rok, vodeći računa istovremeno o efektivnosti i efikasnosti. Da bi se ostvarili utvrđeni ciljevi, strategijski nivo planiranja utvrđuje i adekvatne strategije kojima definiše skup akcija i potrebnih resursa za ostvarenje tih ciljeva. Svrha tih strategija je da se maksimalno iskoriste prednosti koje preduzeće ima u odnosu na konkurenciju, kao i povoljne prilike koje mu se pružaju u eksternoj okolini kako bi se zadovoljile želje i potrebe kupaca i drugih ključnih aktera u eksternoj okolini. Videti: Lj. Trifunović, B. Stavrić, Poslovna organizacija, Brčko, 2010, str. 335–341 Ovaj deo rada suštinski i značajno se oslanja na pomenutu knjigu prof. M. Buble-a

71 72

3. TIPOVI PLANIRANJA

153

Taktički nivo planiranja prevodi strategijske ciljeve u specifične ciljeve pojedinih organizacionih delova preduzeća, najčešće onih funkcijskih, kao što su R&D, marketing, proizvodnja, finansije i drugi. U tom se smislu definišu glavne aktivnosti koje svaka od ovih funkcijskih jedinica treba da izvrši kako bi se ostvarili strategijski ciljevi. Operativni nivo planiranja je zadužen za specifične procedure i procese, a koji su inače karakteristični za najniži nivo menadžmenta. Usmeren je na rutinske zadatke, kao što su proizvodni tokovi, planiranje isporuka, utvrđivanje potreba u ljudskih resursima, itd. U vezi sa nivoima planiranja je i horizont planiranja, tj. vreme na koje se pojedini oblik planiranja odnosi, s obzirom da planiranje započinje od opštih velična, te se spušta prema dnu menadžment piramide. U tom smislu imamo kratkoročne, srednjeročne i dugoročne planove.

3. Tipovi planiranja Osim navedenih podela u teoriji i praksi planiranja razvijeni su i brojni tipovi planiranja, od kojih su najpopularnija sledeća tri: 1. jednokratni planovi (single-use plans), 2. trajni planovi (standing plans), 3. kontingencijski planovi (contingency or scenario plans).

3.1. Jednokratni planovi Ovi planovi se izrađuju u cilju izvršenja grupe ciljeva za koje nije verovatno da će se ponoviti u budućnosti. Razlikuju se dva tipa ovih planova: 1. programi, 2. projekti. Program se odnosi na izvršenje jednokratnih ciljeva, koji po obuhvatu čine neki veliki poduhvat, a koji može zahtevati više godina za ostvarenje, najčešće podržan s jednim ili više projekata. Takvi su programi npr. otvaranje novih kapaciteta, uvođenje novih proizvodnih linija i slično. U poslovanju preduzeća moguće je uspostaviti celu hijerarhiju programa od glavnog (primarnog) programa pa do izvedenih (sekundarnih, podupirućih) programa. Projekat je takođe skup planova za ostvarenje jednokratnog cilja, manji je po području obuhvata i kompleksnosti od programa, kraći mu je vremenski horizont, često predstavlja deo nekog programa. Odnosi se na neki konkretni problem koji treba rešiti u određenom vremenskom roku a sa ciljem da se pomogne ostvarenje trajnih planova preduzeća. Mada se projekti mogu javiti na

154

MENADŽMENT PROCES

svim područjima rada preduzeća, oni su najčešći u području R&D i marketinga. O projektima će još biti reči u ovoj knjizi.

3.2. Trajni planovi Trajni planovi su tekući planovi koji se koriste da bi osigurali smernice za izvršavanje repetitivnih zadataka u preduzeću. Znači, oni se odnose na planiranje onih aktivnosti koje se redovno ponavljaju tokom planskog razdoblja. Omogućavaju rutinizaciju procesa donošenja odluka čime se u značajnoj meri olakšava vođenje poslovanja i podiže efikasnost. Postoje tri tipa ovih planova: 1. politike, 2. procedure, 3. pravila Politike predstavljaju osnovu za pravilno odlučivanje o važnim tekućim pitanjima funkcionisanja preduzeća. U tom smislu menadžment treba da definiše opšte stavove preduzeća prema bitnim pitanjima sopstvenog poslovanja i razvoja. Politikom se preciziraju stavovi, principi ili kriterijumi po kojima će se usmeravati odluke i akcije u poslovanju preduzeća. Definišu se za sva značajna područja poslovanja preduzeća (R&D, marketing, snabdevanje, proizvodnja, itd.) i predstavljaju relativno stalne planske odluke koje se primenjuju na sve situacije koje se ponavljaju. Znači, politike predstavljaju unapred zauzete stavove povodom pitanja koja će se javiti u poslovanju preduzeća i zahtevati da se o njima donese odluka. Politike pomažu usmeravanju poslovne aktivnosti ka ciljevima, olakšavajući koordinaciju i kontrolu, te istovremeno sprečavaju odstupanja od planiranih aktivnosti i unose elemente sređenosti u poslovanje preduzeća. Procedure predstavljaju takvu vrstu planova kojima se detaljno utvrđuje način postupanja u budućim akcijama. Koontz/Weihrich (1988) naglašavaju da su procedure hronološke sekvence izvršenja akcija. Drugim rečima, procedure su takav instrument menadžmenta kojim se propisuje najbolji način izvršavanja posebno rutinskih i ponavljajućih poslova. Procedure se izrađuju kako za preduzeće kao celinu, tako i za pojedine uže organizacione jedinice. Takođe, procedure često prožimaju problematiku više organizacionih jedinica, tako da mogu činiti posebne funkcionalne celine. Neretko se brka politika s procedurama, iako su među njima veoma jasne granice. Primera radi politikom se npr. utvrđuje godišnji odmor, a procedurama se utvrđuje detaljno način njegove realizacije. Budući da su procedure osnov svakog dela organizacije, bez njih bi se otvorio put samovolji, a time i raspadu organizacije.

4. FAZE PROCESA PLANIRANJA

155

Pravila predstavljaju specifične zahteve koji ne dozvoljavaju slobodu odlučivanja, što znači da su ona direktivne prirode. Po tome se pravila suštinski razlikuju i od politika i od procedura. Ali pravila se nalaze i u politikama i u procedurama; nema ni politika, a ni procedura koje se ne donose po nekim pravilima ili su ta pravila sadržana u njima samima. Tako npr. u poslovanju s materijalima politika može biti u preferecijama, pravilo može biti da se preferirani dobavljači isplaćuju prioritetno, a procedura se sastoji u načinu isplate računa tih dobavljača. U ovom slučaju u okviru politike pravilo može biti da se daje prednost dobavljačima ključnih materijala, a u okviru procedura pravilo može biti da račune tih dobavljača treba parafirati nadležni rukovodilac nabavne službe. Dakle, pravila i procedure donose se za one slučajeve u poslovanju preduzeća kada se ne želi da zaposleni, odnosno izvršioci tih pravila i procedura, koriste slobodu odlučivanja, već se od njih očekuje da ih dosledno poštuju, odnosno primenjuju.

3.3. Kontingencijski planovi Kontingencijski planovi, ponekad nazvani i scenario, definišu odgovore preduzeća u slučajevima opasnosti ili prepreka. Pri izradi ovih planova planeri identifikuju faktore koji se ne mogu kontrolisati, kao što su recesija, inflacija, tehnološki razvoj ili bezbednosni slučajevi. Da bi se minimizirao uticaj ovih faktora, planeri mogu izraditi prognozu scenarija za najgore slučajeve. To govori da čak i u slučajevima kada „postoji značajna neizvesnost, te mogu nastupiti događaji zbog kojih će zastareti data grupa ciljeva, strategija i programa”, menadžer nema izbora već mora postupiti na osnovu grupe pretpostavki koje su najverodostojnije u datom trenutku.

4. Faze procesa planiranja Iz do sada rečenog može se zaključiti da je planiranje veoma složen i kreativni proces koji zahteva odgovarajuću metodiku izvođenja u koje podrazumeva više faza. Postoje različite sistematizacije ovih faza ili etapa. Većina autora posebnu pažnju posvećuju sistematizaciji po kojoj postoji osam faza u planiranju.73 1. Situaciona analiza. Ovo je faza koja prethodi planiranju, a svrha joj je da istraživanjem eksternih i internih faktora omogući preduzeću sagledavanje njegovih mogućnosti u budućem razvoju (SWOT analiza). U pogledu eksternih faktora istražuju se opasnosti koje prete preduzeću, kao i povoljne prilike (mogućnosti) koje mu se pružaju u njegovom budućem razvoju. U pogledu internih 73

Videti: M.Buble, Isto, str. 122–124

156

MENADŽMENT PROCES

faktora, istražuju se prednosti i slabosti koje preduzeće ima u odnosu na svoje konkurente, a koje mogu imati uticaja na njegov budući razvoj. Realnost ciljeva koje će preduzeće postaviti zavisi upravo od spoznaje navedenih faktora, a to znači da planiranje zahteva njihovu realističnu dijagnozu. 2. Postavljanje ciljeva. Ciljevi su ključni element planiranja s obzirom da pokazuju gde preduzeće u datom vremenskom razdoblju (kratkoročnom ili dugoročnom) treba da stigne. Oni se postavljaju kako za preduzeće kao celinu, tako i za uže organizacione jedinice (sektore, odeljenja, itd.) pri čemu proces postavljanja ciljeva može ići odozgo prema dole (top-down), odozgo prema gore (bottom-up) i kombinovano. U svakom slučaju postoji hijerarhija ciljeva u okviru koje viši nivo predstavlja kontrolnu tačku za niži nivo. Na taj način se obezbeđuje da se ostvarenjem ciljeva nižih organizacionih jedinica ostvaruju ciljevi preduzeća kao celine. 3. Razvoj planskih premisa. Za svaki plan su ključne određene premise ili pretpostavke na kojima će se on zasnivati. U tom je smislu neophodno izvršiti predviđanje stanja i procesa, te izradu odgovarajućih prognoza kojima bi se dali odgovori na sledeća pitanja: • Koja vrsta tržišta, koji proizvodi, u kom obimu i po kojoj ceni? • Koji troškovi proizvodnje uključujući plate i poreze? • Koja tehnologija proizvodnje i koja proizvodna sredstva? • Koja politika dividende? • Koja socijalna politika društva? itd. Odgovori na ova, kao i sva druga pitanja, predstavljaju osnovu za izradu konkurentnih planskih dokumenata kojima će se operacionalisati akcije za ostvarenje postavljenih ciljeva. 4. Identifikovanje alternativa. Gotovo po pravilu, za ostvarenje postavljenih ciljeva ne postoji samo jedan jedini put, već više njih, pa je stoga nephodno da se istraže oni alternativni. Veoma veoma je redak slučaj planskih rešenja koja nemaju alternative, pa je stoga zadatak planiranja da se broj ovih alternativa smanji nalaženjem najboljih rešenja. Mada pri tome na raspolaganju stoje brojne statističko-matematičke metode i modeli kao i kompjuteri i odgovarajući softveri, problem se otvara time što postoje tri osnovna razloga zbog kojih se ne može naći apsolutno najbolje (optimalno) rešenje – (1) nepotpunost podataka, (2) nedostatak vremena i (3) nemogućnost kvalifikacije ovih pojava. 5. Evaluacija alternativa. Utvrđene alternativne pravce akcija neophodno je vrednovati imajući pri tom u vidu (a) sredstva koja se moraju angažovati, (b) predvidive rezultate koji će se verovatno ostvariti i (c) osnovnu svrhu i posebne ciljeve koji se žele postići. U tom se kontekstu mora sprovesti vrednovanje svake pojedine alternative dajući prednost onoj najpovoljnijoj. Metode kojima se menadžment može pri tom poslužiti veoma su brojne u teoriji odlučivanja i operacionim istraživanjima.

4. FAZE PROCESA PLANIRANJA

157

6. Izbor alternativa. Nesumnjivo, ovo je ključna tačka u procesu planiranja u kojoj treba doneti odluke o konkretnim pravcima akcije. Pri tome je nužno polaziti od određenih kriterijuma kao što su • Kriterijum ekonomičnosti, koji daje odgovor na pitanje: Koja alternativa osigurava najveće efekte uz najmanje ulaganje novca? • Kriterijum minimalnog rizika, koji daje odgovor na pitanje: Koja alternativa donosi najveće efekte uz najmanji rizik? • Kriterijum minimalnog faktora, koji daje odgovor na pitanje: Koji je to limitirajući faktor efikasnosti svake alternative? • Kriterijum elastičnosti, koji daje odgovor na pitanje: U kojoj meri svaka pojedina alternativa omogućuje brz i lagan prelaz na drugo rešenje ako se promene i ne ispune pretpostavke na kojima je izrađena? Prilikom izbora alternative treba imati u vidu tzv. područja slobodnog izbora, koja su definisana faktorima na koje preduzeće nema uticaja (mora im se prilagoditi) i onim faktorima na koje preduzeće može uticati (koje može i mora menjati). 7. Formulisanje planova. Najzad, kada je doneta odluka o izboru alternative, tada je praktički utvrđen osnovni plan akcija preduzeća. Bilo bi nerealno očekivati da se taj plan ostvari ako ga ne bi pratio niz pomoćnih, odnosno podupirućih planova. U stvari, sve su to izvedeni planovi koji se obično odnose na pojedina funkcijska područja. Tako npr. za nove prodore na tržište može postojati plan osvajanja novih ili poboljšanja postojećih proizvoda, plan unapređenja kanala distribucije, plan mreže servisa, plan promocije i propagande, itd. 8. Izrada budžeta. Kao što se može videti, sve aktivnosti planiranja rezultiraju izradom budžeta, čime se on ispoljava kao centralni planski dokument. Zato i ne čudi što se on tretira kao fundamentalni planski dokument, tako da ga skoro sva preduzeća imaju. Istovremeno, on je i instrument kontrole, koja pokazuje šta jeste a šta nije ostvareno u odnosu na planirano. Proces i postupak izrade budžeta naziva se budžetiranje (budgeting), a njime se sprovodi transformacija strategijskih planova u godišnje planove izražene u finansijskim veličinama. Budžetiranje za menadžment predstavlja: • tačno i pravovremeno analitičko sredstvo, • mogućnost predviđanja performansi, • pomoć u alokaciji raspoloživih resursa, • mogućnost kontrole tekućih performansi, • pravovremeno upozorenje na odstupanja od predviđenog, • pravovremeni signal nadolazećih mogućnosti i pretnji, • mogućnost korišćenja performansi iz prošlosti kao orijentir za budućnost, Kao rezultat budžetiranja nastaje set budžeta u kojima se daje vrednosni prikaz očekivanih rezultata, a koji se prvenstveno odnose na prihode i rashode s rezultirajućim profitom, glavne bilansne stavke, tokove gotovine i kapitalne izdatke. Svaka veća organizaciona jedinica ima svoj budžet koji može biti jedin-

158

MENADŽMENT PROCES

stven, ali može biti i funkcionalno razrađen u zavisnosti od veličine i poslovnog statusa organizacione jedinice. Budžetiranje prisiljava preduzeća da gledaju unapred, da anticipiraju budućnost bilo na kraći, bilo na duži rok. Sve to pokazuje da se procesu izrade budžeta mora posvetiti značajna pažnja kako bi se njegovom izradom obezbedili što pouzdaniji upravljački parametri.

5. Vremenski horizont planiranja Već smo istakli da se planiranjem određuje buduće stanje koje treba dostići u određenom vremenskom intervalu. Verovatnoća da će to stanje biti dostignuto obrnuto je proporcionalna s vremenskim horizontom planiranja – što je on kraći, to je verovatnoća veća, a što je rok/horizont duži, to je verovatnoća dostignuća planiranog stanja manja.74 Segmentacija horizonta planiranja sprovodi se obično tako da se razlikuje (1) dugoročno, (2) srednjeročno i (3) kratkoročno razdoblje planiranja. Dugoročni period planiranja obično obuhvata vremensko razdoblje duže od pet godina, najčešće deset godina. Takav plan ima više karakter predviđanja s naglaskom na neke ključne aspekte budućnosti – to su obično predviđanja tehnološkog razvoja, predviđanja tržišnih kretanja, te predviđanja potrebnih resursa. Srednjoročni period planiranja obično obuhvata vremensko razdoblje duže od jedne godine, najčešće pet godina. Takav plan je razrada dugoročnog plana s preciznijim određenjem sredstava i načina ostvarenja postavljenih ciljeva. Kratkoročni period planiranja obično obuhvata vremensko razdoblje do godine dana, a u okviru njega obično se razlikuju osnovni od operativnih planova. Dok se osnovni planovi odnose na celokupno kratkoročno razdoblje, obično godinu dana, pa se stoga zovu i godišnjim planovima, dotle se operativni planovi odnose na kraća razdoblja (dnevni, nedeljni, dekadni, mesečni, kvartalni), obično mesec dana. Dugoročni i srednjeročni planovi obično se tretiraju kao strategijski, dok se kratkoročni planovi tretiraju kao taktički planovi. U tom smislu između svih planova mora postojati hijerarhija, a u njoj njihova međusobna povezanost. Moguće je razlikovati dvostruku hijerarhiju planova – s jedne strane radi se o hijerarhiji planova s aspekta vremenskog horizonta, a s druge strane o hijerarhiji planova po vrstama (tipovima) planova. U prvom se slučaju radi o tome da se srednjeročni plan izvodi iz dugoročnog, a kratkoročni iz srednjeročnog. M. Buble, Isto, str. 125

74

6. ODGOVORNOST ZA PLANIRANJE

159

U drugom se slučaju radi o tome da se iz plana preduzeća izvode planovi užih organizacijskih celina, odnosno iz ukupnog plana izvode parcijalni, funkcijski planovi. Na ovaj se način stvara mreža međusobno povezanih planova, što je garancija da će i svi delovi preduzeća u svim vremenskim razdobljima delovati na ostvarenju zajedničkih ciljeva. U teoriji i u praksi planiranja velika se pažnja posvećuje ostvarenju principa kontinuiteta planiranja. Taj princip se može shvatiti na dva načina – s jedne strane reč je o stalnoj „pokrivenosti” vremena planovima, a s druge strane reč je o donošenju dugoročnih, srednjeročnih i kratkoročnih planova svake godine, uvek s novim planskim razdobljem. U svakom slučaju reč je o potrebi da preduzeće ima svoje planove, odnosno da se onemogući eventualna pojava vremenskog razdoblja u životu preduzeća koje ne bi bilo obuhvaćeno planom.

6. Odgovornost za planiranje Obzirom na složenost planiranja odgovornost za planiranje je raspoređena po svim nivoima menadžmenta u preduzeću i na pojedine specijalizovane organe. U tom smislu su u preduzeću odgovorni za planiranje:75 1. odbor direktora (Board of Directors), 2. predsednik, odnosno predsedavajući odbora direktora (Chief Executive Officer – CEO), 3. izvršni odbor (Executive Commitee), 4. linijski menadžment (Line Management), 5. individualni planer (Individual Planner), 6. odeljenje za planiranje (Planning Staff) Odgovornost navedenih učesnika u planiranju veoma je različita – dok neki od njih postavljaju glavne ciljeve i utvrđuju strategije za njihovo ostvarenje, dotle drugi imaju isključivo tehničku ulogu uobličavanja planova. Ukratko ćemo prikazati kako je ta odgovornost raspoređena na različite učesnike: 1. Odbor direktora. Kao što je poznato odbor direktora predstavlja grupu ljudi koju su izabrali deoničari sa zadatkom da zastupaju njihove interese. Pored brojnih odgovornosti odbor direktora ima obavezu utvrđivanja korporacijske misije, ciljeva i strategije. U nekim se preduzećima on veoma aktivno uključuje u proces planiranja, a u drugima opet tu svoju ulogu delegira na CEO. Kod nas ulogu odbora direktora ima upravni odbor. 2. CEO je obično predsednik ili predsedavajući odbora direktora, te ujedno i predsednik korporacije. Moglo bi se kazati da je to poje75

M. Buble, Isto, str. 125–127

160

MENADŽMENT PROCES

dinačno najvažnija osoba u procesu planiranja. Dok odbor direktora ima glavnu ulogu u definisanju korporacijske misije, ciljeva i strategije, CEO ima glavnu ulogu u kompletnom procesu planiranja, te je odgovoran za implementaciju definisane strategije. Pri tom je uloga odbora direktora i CEO direktivna, za razliku od ostalih učesnika uloga koja je konsultativna. U našim uslovima ulogu CEO obavlja predsednik uprave, odnosno direktor preduzeća. 3. Izvršni odbor ima važnu ulogu u procesu planiranja. Obično ga čini najviše rukovodstvo u preduzeću. Broj njegovih članova zavisi od veličine preduzeća. Zadatak mu je dvojak – pripremiti sve relevantne ulazne podatke za CEO, a koji se odnose na njihove organizacione jedinice, te oceniti različite strategijske planove koje na temelju tih podataka razrađuje CEO. 4. Linijski menadžeri su one osobe koje imaju formalna ovlašćenja i odgovornosti. Njihova je uloga u procesu planiranja veoma važna, i to zbog dva razloga: • izvor su informacija neophodnih za planiranje, • linijski menadžeri su nosioci izvršenja planova. Znači, oni identifikuju, analiziraju i preporučuju alternativne programe i izrađuju budžete te ih dostavljaju na odobrenje. Takođe, oni odobrene planove sprovode. 5. Individualni planeri su oni menadžeri koji se aktivno uključuju u proces planiranja. Oni ne samo što doprinose kvalitetu planiranja u preduzeću kao celini, već su i nosioci planiranja u svojim organizacijskim jedinicama i vlastitim individulanih aktivnosti. 6. Odeljenje za planiranje predstavlja grupu specijalista za planiranje organizovanu kao štapsku službu odgovarajućeg nivoa menadžmenta.

7. Vizija, misija i ciljevi u procesu planiranja 7.1. Pojam vizije preduzeća Vizija (lat. visio-pojava, prikaz, slika) obično označava predodžbu, odnosno zamisao nekog budućeg stanja ili događaja. U kontekstu menadžmenta ona označava sliku budućeg stanja preduzeća, mentalnu sliku moguće i poželjne budućnosti koja je realna, verodostojna i privlačna. Suštinski, vizija izražava optimizam i budi entuzijazam, daje smisao i svrhu onome što radimo. Ona,

7. VIZIJA, MISIJA I CILJEVI U PROCESU PLANIRANJA

161

zapravo, uvek sažima zajedničko dobro. Budući da daje odgovor na pitanje šta preduzeće želi da ostvari u budućnosti ona postaje usmeravajuća sila energije zaposlenih u određenom smeru. Zbog toga, vizija se može najjednostavnije definisati kao jasna predodžba budućih događaja (budućnosti), odnosno dugoročni željeni rezultat, unutar kojeg zaposleni mogu slobodno identifikovati i rešavati probleme koji stoje na putu njenog ostvarenja. Drugim rečima, vizija predstavlja sliku idealne budućnosti preduzeća. Kao takva, vizija preduzeća potrebna je svim zaposlenima kako bi je mogli slediti – oni time znaju pravac kojim treba da idu, bez obzira na sve zaobilazne puteve koji mogu tamo da dovedu. Ona zato mora biti kratka, jasna, snažna i privlačna, jer će samo takva moći da osnaži sve zaposlene da mobiliše i fokusira njihovu energiju, podigne standarde izvrsnosti, otvori nade u budućnost, motiviše na bolji rad i dovede do pozitivnih promena.

7.2. Komponente vizije Iz prethodnog može se zaključiti da dobro definisana vizija sadrži dve glavne komponente: 1. osnovnu ideologiju, 2. predvidivu budućnost. Osnovna ideologija definiše prirodu jednog preduzeća, odnosno njegov identitet, a sastoji se od dva dela: 1. osnovne vrednosti i 2. osnovne svrhe. Budući da je ideologija trajna komponenta vizije preduzeća, to se smatra da je za preduzeće važnije spoznati sebe nego kuda ide, jer tamo gde ide preduzeće će se menjati kako se menja njegova okolina. U tom smislu treba imati u vidu da menadžeri umiru, proizvodi zastarevaju, tržište se menja, javljaju se nove tehnologije, itd., a samo osnovna ideologija traje kao izvor smera i inspiracije.76 Osnovna vrednost ideologije predstavlja sistem vodećih načela i dogmi po kojima se vodi preduzeće i njegovo poslovanje. To nisu neke univerzalne postavke, već specifičnosti po kojima se jedno preduzeće razlikuje od drugih. Preduzeće može operativno praktikovati te postavke, ali ako one ne čine srž njegovog poslovanja, tada se ne može govoriti o osnovnim vrednostima. Broj osnovnih vrednosti koje imaju preduzeća nije veliki, obično je to između tri i pet. U slučaju kada taj broj naraste, tada se radi o tome da preduzeće brka osnovne vrednosti s postojećom praksom. Dok su osnovne vrednosti nepromenjive, postojeća praksa mora biti otvorena ka promenama.

76

M. Buble, Isto, str. 130

162

MENADŽMENT PROCES

Ukratko, osnovne vrednosti predstavljaju vodič unutar koga zaposleni rade i traže prihvatljiv način za postizanje ciljeva i dugoročnih rezultata preduzeća. Osnovna svrha je najvažniji razlog postojanja preduzeća. Ona ne opisuje output preduzeća, već njegovu ‘‘dušu’’. Smatra se da preduzeće ne postoji samo zato da bi zarađivalo, već radi postizanja doprinosa društvu. Celokupna aktivnost preduzeća dolazi iz potrebe da se nešto radi i stvori u vidu proizvoda ili usluge, odnosno da se napravi nešto vredno i društveno korisno. Predvidiva budućnost, kao druga bitna komponenta vizije, sastoji se od toga da se predvide ciljevi na duži rok (10–30 godina), te način njihova postizanja. Znači, ona iskazuje viziju (sliku) kako će preduzeće izgledati, performanse rezultata, osnovne vrednosti i dr. Bez obzira ko je primarni kreator vizije (menadžment, zaposleni, eksperti), važno je da ona bude svima potpuno razumljiva i duboko utisnuta u svest svih članova organizacije. Mogući stavovi prema viziji – (Senge, 1990) 1. Angažovanost: Želi je. Želi da se ostvari. Stvara sve potrebne zakone (strukture). 2. Uključivanje: Želi je. Učiniće sve što je potrebno u okviru „duha zakona” 3. Istinsko pristajanje: Vidi prednosti vizije. Čini sve što se od njega očekuje i više od toga. Sledi „doslednu primenu zakona”. „Dobar je vojnik”. 4. Formalno pristajanje: Uglavnom, vidi prednosti vizije. Čini što se od njega očekuje i ništa više. „Relativno dobar vojnik”. 5. Uskogrudo pristajanje: Ne vidi prednosti vizije. Ali ne želi izgubiti posao. Čini što se od njega očekuje zbog toga što to mora, ali istovremeno daje do znanja da u stvarnosti nije „na palubi” s nama. 6. Nepristajanje: Ne vidi prednosti vizije i ne čini ono što se od njega očekuje. „Neću to da radim i ne možete me na to naterati”. 7. Apatija: Nije za, niti protiv vizije. Nema interesa. Nema energije.

7.3. Pojam misije preduzeća Sasvim je logično da svako preduzeće postoji da bi nešto postiglo u datim uslovima. Upravo taj razlog postojanja preduzeća čini njegovu svrhu ili njegovo poslanje – misiju. Misija ili svrha označava, dakle, osnovnu funkciju ili zadatak preduzeća, koji se razlikuje od preduzeća do preduzeća. Ukratko, misija opisuje vrednosti, aspiracije i razloge postojanja preduzeća. Dobro definisana misija je osnov za izvođenje ciljeva, strategije i planova. Bez jasne misije, ciljeva i planova razvoj preduzeća se neće odvijati u pravcu u kojem ono treba da ide – njegov će razvoj biti slučajan. Formalni iskaz misije (mission statement) predstavlja široku osnovu delovanja preduzeća po


163

kome se ono razlikuje od drugih istorodnih preduzeća. Misija sadrži uglavnom četiri elementa i to: 1. Svrhu. Misija mora sadržavati razlog zbog kojeg preduzeće postoji. Taj razlog može biti veoma različito koncipiran, čak i za istorodna preduzeća. Za neke to može biti puka zarada više novca za akcionare; za druge pak to može biti zadovoljavanje svih interesnih grupa (stejkholdera): akcionara, zaposlenih, kupaca, dobavljača i društvene zajednice; za treće to može čak nadilaziti interese tih grupa. 2. Strategiju preduzeća. Strategijom se definiše područje u kojemu preduzeće deluje, razlozi njegova postojanja, utvrđuju se izvori konkurentskih prednosti, diferencirane sposobnosti koje proizilaze iz tih prednosti te posebna pozicija koju će preduzeće zauzeti.77 3. Standarde ponašanja. To je sastavni deo načina na koji preduzeće obavlja svoju delatnost; prema njima se menadžment i svi zaposleni moraju ponašati. 4. Vrednosti. To su osnovna uverenja koja zaposlene vode u njihovom radu odnosno ostvarivanju ciljeva preduzeća. To može biti marljivost, odanost preduzeću, postignuće, odanost ljudskim odnosima i drugo. Najbolje je kada se poklapaju lične i organizacione vrednosti. Uvek kada su ova četiri elementa misije usko povezana, tada dolazi do snažnog osećaja misije, a što je značajno jer se tako stvara poverenje u aktivnosti preduzeća. Za zaposlene to znači sagledavanje smisla svoga rada, motivaciju za postignuće i lojalnost preduzeću. Budući da je misija iskaz onoga čime se preduzeće bavi, stoga je logično što se ona iskazuje kroz dva osnovna pitanja: 1. Šta je svrha našeg postojanja? 2. Koja vrsta preduzeća želimo biti? Osnivanjem i na početku postojanja preduzeća njegova misija je obično jasna. Međutim, vremenom kako se preduzeće razvija i menja njegova misija može zahtevati potrebu preispitivanja, jer je u novim uslovima postala nejasna ili neprimerena. Odatle potreba da menadžment povremeno preispituje prethodno definisanu misiju preduzeća, a što se prema Druckeru može učiniti postavljanjem sledećih pet fundamentalnih pitanja: 1. Kojim se poslom bavimo? 2. Ko su naši kupci? 3. Što je za kupca vrednost? 4. Koje su naše mogućnosti? 5. Šta bi trebao biti naš posao u budućnosti? Poznati autoritet za strateški menadžment, Alfred Chandler, dao je možda i najbolju definiciju: „Poslovna strategija je određivanje temeljnih dugoročnih ciljeva preduzeća, te usvajanje pravaca akcija i alokacije resursa potrebnih za ostvarenje tih ciljeva.”

77

164

MENADŽMENT PROCES

Mada se naizgled radi o jednostavnim pitanjima, to su ipak najteža pitanja na koja menadžment preduzeća mora dati odgovore. U stvari, ako želi da njegovo preduzeće bude uspešno, menadžment ih mora neprekidno postavljati tražeći pravi odgovor. Znači, definisanje misije je inicijalna faza u razvoju strategije. Dok je njen izbor u javnim institucijama i javnim preduzećima često unapred jasno određen, za to vreme privatna preduzeća imaju potpunu slobodu izbora, ali i isključivu odgovornost za kvalitet definisane misije.

7.4. Sadržaj misije Sadržinski, misija je složen pojam, a čine je prema Kotleru pet ključnih elemenata78: 1. razvoj preduzeća, 2. tekuće preferencije menadžmenta i vlasnika, 3. okolina u kojoj egzistira preduzeće, 4. sredstva kojima raspolaže preduzeće, 5. specifična osposobljenost preduzeća. 1. Svako preduzeće (osim tek osnovanog) ima neku svoju prošlost u kojoj se razvijalo i steklo iskustvo koje ne može zanemariti. Stoga je i logično što misija izvire iz istorije i tradicije preduzeća. Drugim rečima, u potrazi za misijom preduzeće mora poštovati bitne karakteristike svog prošlog razvoja. Ne bi, npr, bilo razumno da se prodavnica koja se oduvek bavila prodajom suhomesnatih proizvoda odednom preorijentiše na prodaju autodelova. 2. Menadžment i vlasnik preduzeća uvek imaju neku svoju ličnu viziju i ciljeve koje bi preduzeće trebalo ostvariti, a koje je nužno uzimati u obzir prilikom definisanja misije. 3. Svako preduzeće posluje u uslovima određene okoline u kojoj se za njega ne nalaze samo povoljne prilike, već i pretnje (opasnosti). Tu činjenicu preduzeće mora poštovati prilikom definisanja svoje misije, jer u protivnom definisanu misiju neće moći da ostvari. 4. Svako preduzeće raspolaže određenim sredstvima koja omogućuju obavljanje nekih misija, a drugih ne. Prema tome, nerealno je definisati misiju za čije ostvarenje preduzeće ne raspolaže adekvatnim sredstvima. 5. U definisanju svoje misije preduzeće treba da polazi i od vlastite specifične osposobljenosti, odnosno onoga što ono najbolje radi u odnosu na druge, a ne da olako ulazi za koje nije dovoljno osposobljeno. Kotler, P., Upravljanje marketingom, Zagreb, 1988.

78


165

U nekim preduzećima misiju definiše vrhovni menadžment, a u nekim se u njeno definisanje uključuje širi krug zaposlenih, pa i spoljni akteri, kao što su kupci. U ovom poslednjem slučaju dolazi do većeg stepena identifikacije zaposlenih, a i drugih s preduzećem, što onda pozitivno utiče na ispunjenje te misije. Zbog svega, sadržaj misije preduzeća mora biti motivišući za zaposlene, te izražavati osnovnu politiku koju preduzeće namerava da poštuje.

7.5. Način utvrđivanja misije Prilikom utvrđivanju misije preduzeća polazi se od opšteg koncepta koji se, prema Campbellu, može prezentirati na sledeći način79: • Kreiranje osećaja za misiju dugotrajan je projekt koji zahteva godine s obzirom da on izrasta iz zajedničkog rada i ne može se nametnuti. • Pre nego što se osećaj misije može raširiti kroz organizaciju, mora postojati konsenzus na vrhu organizacije. • Osećaj misije se širi kroz dela ljudi na vrhu, a ne kroz njihove reči. • Vizionarstvo tima vrhovnih mendžera nužna je pretpostavka propagiranja njihovog viđenja misije. • Za širenje osećaja misije kroz organizaciju mora postojati kontinuitet u timu vrhunskih menadžera. • Bilo koja misija mora biti inspirativna i održavati personalnost onih koji je predlažu. • Strategije i vrednosti treba kreirati zajednički. • Menadžeri se moraju usmeriti na vezu između vrednosti i ponašanja. Menadžer kreira smisao kao pomaže zaposlenima da vide vezu između zadatka i vrednosti. Ipak, pored važnosti koju ima osećaj misije, treba stalno imati u vidu i činjenicu da snažna vera u misiju može imati i negativnih posledica. Naime, ta vera može biti kočnica za promene misije, kada je ta promena neophodna, kao npr. u uslovima brzih promena u okolini, visoke nesigurnosti, promena strategije i sl. Zato je, u cilju izbegavanja rizika, najbolje razvijati tzv. bezvremenske vrednosti (metavrednosti) koje su otporne na spoljne promene, ili je poželjno izbegavati kreiranje jasnih vrednosti i obeshrabrivati emocionalnu vezanost zaposlenih za tu misiju. A za sve to je potreban veoma veoma kompetentnan menadžment.

79

Navedeno prema Buble, Cit. delo, str.135

166

MENADŽMENT PROCES

8. Ciljevi 8.1. Pojam, sadržaj i broj ciljeva Iz prethodnog se izlaganja moglo videti da svako preduzeće mora imati svoj cilj kojem teži. O tome u teoriji menadžmenta postoji opšta saglasnost – razlike se javljaju u tome da li preduzeće treba imati jedan ili više ciljeva, zatim u sadržaju ciljeva, ali i u samom pojmu ciljeva. Već je klasična teorija menadžmenta svoj koncept gradila na isticanju potrebe da se definiše cilj preduzeća. Takođe, naglašavano je da se postizanje ciljeva preduzeća mora osigurati s minimalnim troškovima, a to znači da se efektivnost i efikasnost moraju trerirati istovremeno. U protivnom bi se moglo dogoditi da su delovi preduzeća efektivni u odnosu na postizanje ciljeva, ali su pritom neefikasni. Proces menadžmenta započinje identifikacijom svrhe i ciljeva preduzeća, pa stoga oni predstavljaju njegovu ključnu varijablu. Odatle potreba da se pojam cilja jasnije definiše, pogotovo stoga što postoji mnoštvo izraza, naročito u engleskom jeziku kojima se on izražava – objective, goals, ends, mission, purpose, standard, deadeline, target, itd. Pored tih pojmova Newman (1973) uvodi dodatno i njihovo diferenciranje tako što razlikuje tri vrste ciljeva. Prvi pojam, intention, namera, je otvoren, eksploratoran i samoodrediv te se ne izvodi ni iz kakvog višeg pojma. On pokazuje razloge zbog kojih preduzeće postoji ili koji mu je zadatak (npr. „Naš je cilj opstanak”). Drugi pojam, directionality, usmerenje, definiše smer cilja, ali ne definiše opseg cilja (npr. „Naš je cilj rast”), odnosno definiše pravac akcije, ali ne određuje njen domašaj, pa stoga predstavlja samo neku vrstu putokaza. On omogućava razgraničenje između onoga što treba postići i onoga što je sada, ali ne daje odgovor na pitanje „koliko’’. Treći pojam, result, rezultat, definiše rezultat koji se želi postići, pa je stoga zatvoren i spolja određen upotrebom određenih kriterijuma (npr. „Naš je cilj ostvarenje stope rasta proizvodnje od 6% u narednoj godini”). Ovako definisan cilj omogućava racionalno određivanje potrebnih resursa i akcija, te oblikovanje organizacione strukture i mera koje treba kreirati. Na osnovu ovako definisanog cilja veoma je lako definisati ukupne i pojedinačne zadatke preduzeća. U navedenom kontekstu cilj se definiše kao rezultat koji se želi postići; to je željeno buduće stanje koje će preduzeće ostvariti u određenom vremenskom periodu. Nakon što je izvršeno pojmovno razgraničenje cilja, postavlja se pitanje da li preduzeće ima jedan ili više ciljeva. U traženju odgovora na ovo pitanje već u klasičnoj teoriji menadžmenta dolazi do shvatanja o postojanju više ciljeva preduzeća, tako da je savremena teorija menadžmenta prihvatila i dalje

8. CILJEVI

167

razradila ovo stajalište. Međutim, kada je reč o broju tih ciljeva, tada u teoriji ponovo dolazi do različitih stavova, ali u osnovi ipak prevladava shvatanje o dva osnovna cilja – opstanak i razvoj. Proizvodni cilj dovodi do zadataka koje treba izvršiti da bi se ostvario rezultat preduzeća, dok kapacitetni cilj vodi do zadataka koje treba izvršiti da bi se koristile, održavale i razvijale sposobnosti (kapacitet) preduzeća. Između oba cilja mora postojati interakcija u okviru koje mora biti definisan kvantitativan odnos, tj. mora se utvrditi kvantum napora koji će se uložiti za ostvarenje svakog od ovih ciljeva. Problem definisanja ciljeva treba posmatrati i sa tzv. procesnog aspekta. Reč je o dve vrste procesa – proces delovanja okoline na ciljeve preduzeća i proces formulisanja i ostvarivanja ciljeva. Proces delovanja okoline na ciljeve preduzeća rezultuje iz činjenice da se ono nalazi u okolini koja utiče kako na inpute, tako i na outpute preduzeća. Stoga je potrebno da preduzeće što uspešnije uspostavi odnose s tom okolinom, jer u protivnom neće moći ostvariti svoje ciljeve. Moglo bi se reći da je uspešnost ostvarenja ciljeva preduzeća proporcionalna uspešnosti njegovih odnosa s okolinom. Proces formulisanja ciljeva i proces ostvarivanja tih ciljeva nisu isti. Formulisanje (utvrđivanje) ciljeva može se izvesti na više načina u rasponu od autokratskog pa do demokratskog. Na koji će se od ovih načina utvrđivati ciljevi preduzeća, zavisi o situacijskim i drugim faktorima. Nasuprot ovome, ostvarivanje ciljeva je proces koji uključuje identifikaciju, razvoj i korišćenje resursa, te izvršenje odgovarajućih aktivnosti. Osim toga, da bi ciljevi kao sredstvo menadžmenta imali upotrebljivu vrednost, korisno je pridržavati se sledećih smernica koje dajemo u vidu pitanja:80 • Da li su ciljevi proverljivi? Da li se na kraju perioda može znati da li su ciljevi ostvareni ili nisu? • Da li su ciljevi kvantitativno, kvalitativno, vremenski i troškovno definisani? • Da li su ciljevi istovremeno i dovoljno izazovni i realistični? • Da li su ciljevi postavljeni prema prioritetu? • Da li su ciljevi usklađeni sa ciljevima drugih menadžera i drugih organizacionih jedinica? • Da li je spisak ciljeva isuviše dug? Mogu li se određeni ciljevi povezati? • Da li postoji hijerarhijska usklađenost ciljeva? • Da li su kratkoročni ciljevi usklađeni sa dugoročnim? • Da li su ciljevi saopšteni svima koji treba da ih znaju? • Da li su jasno određene pretpostavke ciljeva? 80

Prema: Weihrich, Koontz, Isto, 1993., str.158

168

MENADŽMENT PROCES

• Da li su ciljevi iskazani u pisanom obliku i jasno definisani? • Da li je licima od kojih se očekuje ispunjenje ciljeva pružena prilika da predlože svoje ciljeve?

8.2. Hijerarhija ciljeva Hijerarhija ciljeva predstavlja formalnu povezanost ciljeva između i unutar organizacionih nivoa u preduzeću. Ona se manifestuje u činjenici da postoje vrhovni i izvedeni ciljevi, te ciljevi preduzeća, organizacionih jedinica i podjedinica.81 Hijerarhijski, ciljevi se rangiraju od onih najopštijih (generalni, najviši ciljevi), pa do onih veoma specifičnih (individualni ciljevi). Na vrhu hijerarhijske piramide nalazi se svrha koja je i sama višestrukog karaktera, ali je s aspekta preduzeća svakako najvažnija društvena i ekonomska svrha. Iz nje se izvodi misija kojom se definiše razlog postojanja preduzeća. Iz misije se izvode ukupni ciljevi preduzeća (dugoročni, strategijski) koji se dalje raščlanjuju na područja ključnih rezultata po nižim organizacionim jedinicama (sektorima, službama, odeljenjima itd.) sve do nivoa pojedinca. Od ključne važnosti je dobro definisana misija jer je ona osnova za razvoj ciljeva na svim narednim nivoima. Ukoliko se to ne postigne, tada je definisanje ciljeva narednih nivoa obična improvizacija. Neki značajni teoretičari menadžmenta ispravno smatraju da samo profit ne može biti strateški cilj preduzeća, pa tako npr. i Peter Drucker82 sugeriše usmeravanje pažnje menadžmenta na osam područja pri razvoju ciljeva: 1. profitabilnost, tj. namera da se ostvari dobit od x% na neto uloženi kapital u određenom razdoblju, 2. položaj na tržištu, tj. udeo na tržištu, obim prodaje, kvalitet i vodeće mesto proizvoda, cena, efikasnost marketinga, 3. proizvodnost, tj. poboljšanje odnosa outputa prema inputu, kao npr. količina proizvodnje po radniku, količina proizvodnje u jedinici vremena, output prema volumenu ili prema jednom dinaru investicija, obim prodaje po jednom zaposlenom u prodaji i tome slično, 4. finansijski i materijalni resursi, tj. specifični ciljevi za utvrđivanje, postizanje, očuvanje i razvijanje resursa koji su potrebni za svaku radnu jedinicu ili službu, 5. inovacija, tj. planirani razvoj novih ili boljih proizvoda, procesa ili usluga, bolja strategija marketinga, nove metode određivanja cena, 6. učinak i razvijanje maenadžera, tj. selekcija, školovanje, zamenjivanje, struktura plata i nagrada, unapređivanje i nasleđivanje, Prema: M. Buble, Isto, str. 139 P. Drucker, Praksa rukovođenja, Zagreb, 1961

81 82

8. CILJEVI

169

7. učinak i stavovi radnika, tj. specifične mere za jačanje zainteresovanosti radnika i njihovog doprinosa, kao što su, npr, progresivno nagrađivanje proizvodnosti, bolja zaštita na radu i bolji radni uslovi, efikasniji pregovori sa sindikatima i sl. 8. društvena odgovornost, tj. stav o članstvu u ekonomskim udruženjima, finansijska pomoć obrazovnim, kulturnim i drugim institucijama, Definisanje ciljeva sprovodi se izradom planova preduzeća (strateških, taktičkih i operativnih), i to na svim organizacionim nivoima, odnosno za sve organizacione jedinice. Na osnovu strateških ciljeva definišu se taktički ciljevi tj. rezultati koje nameravaju ostvariti sektori i odeljenja. Ovi ciljevi se odnose na srednji nivo menadžmenta i opisuju šta glavne podjedinice moraju činiti da bi se ostvarili ciljevi preduzeća kao celine. Taktički su ciljevi osnov za definisanje operativnih ciljeva, tj. specifičnih rezultata koje treba da ostvare odeljenja, radne grupe i pojedinci. Ovi su ciljevi posebno precizni i merljivi – izražavaju se u kvantitativnim veličinama. Povezivanje ciljeva vertikalno (po organizacionim nivoima) i horizontalno (unutar svakog nivoa) složen je menadžerski zadatak koji može biti izvor brojnih konflikata. Uspešno izvedeno povezivanje osigurava da se ostvarenjem ciljeva jedinica nižeg nivoa ostvaruju ciljevi preduzeća kao celine. Rezultat te usklađenosti brojnih različitih ciljeva u preduzeću je mreža ciljeva koja, nadalje, zahteva programsku i vremensku usklađenost.

8.3. Kriterijumi postavljanja ciljeva Da bi se osiguralo postavljanje efektivnih ciljeva, tj. ciljeva koji su garancija da će preduzeće ostvariti poslovni napredak, menadžment se mora pri postavljanju ciljeva pridržavati određenih kriterijuma. Iako različiti autori navode različite sistematizacije, ipak treba navesti dve poznate, a to su kriterijum 5C i SMART kriterijum.83 Kriterijum 5C ima sledeće značenje pri postavljanju ciljeva: 1. Clearly started. Ciljeve treba postaviti tako da budu svima jasni. 2. Consistent with other objective. Prilikom postavljanja svakog cilja treba voditi računa da on bude konzistentan s drugim ciljevima, čime se osigurava njihova međusobna povezanost. 3. Checkable–preferably measurable. Svaki cilj koji se postavlja treba biti pre svega merljiv kako bi se moglo kontrolisati njegovo izvršenje. 4. Challenging. Ciljeve treba postaviti tako da budu izazovni (ali ne nedostižni) kako bi motivisali na postignuće. 83

Uporediti: M. Buble, Isto, str. 142

170

MENADŽMENT PROCES

5. Carry-outable (achievable). Jasni, konzistentni, merljivi i izazovni ciljevi treba da budu ostvarljivi, jer samo takvi ciljevi imaju smisla. Slična se sistematizacija ciljeva izvodi i po SMART kriterijumu čije se značenje ispoljava u sledećem: 1. Specific. Dobri ciljevi izražavaju tačno ono što se želi ostvariti. 2. Measurable. Postojanje određenosti pomaže da ciljevi budu merljivi. 3. Action-Oriented. Kada se postavljaju ciljevi, treba koristiti iskaze koji imaju glagole akcije i koji čine rečenice. 4. Realistic. Dobri ciljevi moraju biti dostižni i predstavlajti već sada izazov. 5. Time-Limited. Treba odrediti vreme u kojem će ciljevi biti ostvareni.

8.4. Koristi od postavljanja ciljeva Praksa menadžmenta svuda pokazuje da postavljanje ciljeva može doneti mnoge koristi kako za preduzeće kao celinu, tako i za sve njegove delove. Imati jasan i oročen cilj jeste osnovni putokaz za akciju i instrument praćenja pređenog puta. Poznati autori Hellriegel i Slocum84 razlikuju četiri osnovne koristi koje se izvode iz postavljanja ciljeva. 1. Usmerenost na odluke i napore. Ciljevi služe za fokusiranje organizacionih odluka i napora. Oni obezbeđuju postavljanje očekivanja koja svako u preduzeću može da razume i radi na njihovom ostvarenju. Kada su poznati ciljevi, tada su i odluke menadžmenta usmerene na sve one faktore koji utiču na ostvarenje tih ciljeva. 2. Pomoć u procesu planiranja. Ciljevi itekako pomažu u procesu planiranja. Nakon dijagnostikovanja uticaja eksternih i internih faktora, menadžeri obično postavljaju ciljeve kao osnovu za njihove planske napore. Oni zaposlenima govore razloge zbog kojih preduzeće postoji, a planovi im ukazuju na akcije koje treba da preduzmu, tj. kako da ostvare ciljeve. 3. Motivisanje ljudi i stimulisanje učinka. Ciljevi takođe motivišu ljude i stimulišu bolje performanse. Kada su ciljevi prikladno postavljeni, podižu proizvodnost i unapređuju kvalitet rada. Oni olakšavaju zaposlenima identifikaciju s preduzećem i pomažu im u savladavanju neizvesnosti. 4. Pomoć u proceni i kontroli performansi. Ciljevi pomažu u evaluaciji i kontroli performansi. Budući da ciljevi predstavljaju željene rezultate, oni imaju karakter kriterijuma performansi – oni su zapravo standardi ocenjivanja. Kontrolni aspekt postavljanja ciljeva nije ograničen samo na nadzor koji vrše nadređeni, već se odnosi i na kontrolne aktivnosti zaposlenih (samokontrola – self-controling). Hellriegel, D., Slocum, W.J.Jr., Management, Addison-Wesley Publishing Co., 1988, p. 203

84

8. CILJEVI

171

8.5. Menadžment pomoću ciljeva Menadžment pomoću ciljeva (MbO – Management by Objective) je sveobuhvatan sistem upravljanja koji integrriše mnoge ključne aktivnosti u upravljanju na sistemski način i koji je svesno usmeren na efektivno i efikasno ostvarenje organizacionih i individualnih ciljeva. Mada se MbO javio kao rezultat prakse menadžmenta ipak treba reći da je Peter F. Drucker još 1954. godine naglašavao potrebu postavljanja ciljeva za sva područja gde lična uspešnost utiče na uspešnost preduzeća. Takođe, poznati teoretičar Douglas McGregor je još 1957. godine predložio pristup ocenjivanju podređenih utemeljen na Druckerovoj koncepciji upravljanja pomoću ciljeva. Brojna istraživanja su potvrdila veću uspešnost zaposlenih u slučajevima kada su im definisani specifični ciljevi, nego kada se od njih traži samo veće zalaganje. Dakle, ciljevi se koriste kao važan orijentir u ponašanju. Praktična iskustva menadžmenta potvrdila su veliku važnost MbO-u, tako da su razvijeni i različiti procesi njegovog izvođenja. Mi ćemi ukazati na onaj proces MbO koji se izvodi u tri osnovne faze: 1. definisanje ciljeva, 2. analiza ključnih rezultata, 3. praćenje ostvarenja. Mada je specifičnosti svake od tri navedene faze vidljiva već iz samog njihovog naziva, stvarno razumevanje može biti jasno tek iz njihovog opisa. (1) Definisanje ciljeva Definisanje ciljeva preduzeća osnova je njegovog opstanka i razvoja, jer preduzeće bez ciljeva isto je što i brod na pučini bez kormila. Prema tome, cilj predstavlja putokaz kuda preduzeće, njegova uprava, njegova struktura, njegove jedinice ili čak njegovi pojedinačni menadžeri žele da idu. Prema Smithu (1967) cilj ima tri osnovna elementa: 1. mora definisati početnu tačku ili postojeće stanje, 2. mora utvrditi konačnu tačku do koje treba stići, 3. mora naznačiti vreme u kojem će se preći put od početne do konačne tačke. Konačni rezultat mora biti kvantifikovan ili barem takav da se može jasno identifikovati. (2) Analiza ključnih rezultata Analiza ključnih rezultata ima za cilj da komparacijom planiranih zadataka i opisa radnih mesta utvrdi osnovne zadatke koje svaki menadžer treba izvršiti da bi se ostvarili postavljeni ciljevi preduzeća. Analiza ključnih rezultata obuhvata: • opis ključnih rezultata, • oblikovanje standarda učinka, • definisanje instrumenata kontrole.

172

MENADŽMENT PROCES

Iako su standardi učinka centralna kategorija, od jednake su važnosti i ostale dve.

(3) Praćenje ostvarenja Ova faza predstavlja veoma složen zadatak. Sastoji se od najmanje četiri vrste pregleda: 1. redovnog, 2. pregled izvršenja rada, 3. pregled potreba obrazovanja i 4. pregled plata. Ukratko, možemo reći da je MbO savremen metod i pristup menadžmentu. Za njega se može reći da je i najrazrađeniji, najobuhvatniji i najrasprostranjeniji. MbO integriše aktivnosti u menadžmentu i prvenstveno služi za ostvarivanje organizacionih, ali i individualnih ciljeva pa se stoga može reći da je to i sveobuhvatan sistem upravljanja.

8.6. Menadžment pomoću rezultata Upravljanje pomoću rezultata (Management by Result – MbR) je koncept menadžmenta, fokusiran na uspeh preduzeća a koji se uglavnom izražava ostvarenim profitom. Kod ovog načina menadžmenta vrše se poređenja ciljeva i rezultata. Zbog toga se može reći da je MbR podvarijanta MbO-a. U stvari, menadžment pomoću rezultata jednostavno koristi rezultate kao osnovu kontrole uspeha preduzeća, a i svih njegovih delova. Primenom MbR-a prestaje kontrola aktivnosti, procesa i načina kako se vode poslovi i izvršavaju zadaci, već se isključivo pažnja usmerava na uspeh organizacije, tj. ostvarene rezultate.

8.7. Menadžment pomoću izuzetaka Upravljanje pomoću izuzetaka (Management by Exception – MbE) je takođe koncept upravljanja decentralizovanog oblika. Kod ovog načina upravljanja, velika se sloboda daje saradnicima u izvršavanju dodeljenih im zadataka. Menadžeri se uključuju u rešavanje problema samo u onim slučajevima kada način rešavanja problema odstupa od standardnog, propisanog. Znači, niži organizacioni nivoi imaju veliku slobodu u delovanju. Načelo izuzetka upozorava da menadžeri treba da usredsrede svoje napore na stvari koje odstupaju od normale, a rutinske stvari da prepuste saradnicima da ih obave. Kao i MbR, MbE daje menadžerima dosta slobode, jer se vreme potrošeno na kontrolu svodi na minimum. Time se postiže racionalno upravljanje vremenom menadžera na višim i najvišim nivoima menadžmenta. Na kraju, treba reći da postoje autori koji misle da mnoge nove metode menadžmenta zapravo predstavljaju samo nova imena već poznatih sadržaja. Primer za to je npr. „strateško planiranje” umesto „upravljanja pomoću ciljeva”.

9. DEFEKTI PLANIRANJA

173

9. Defekti planiranja Na samom kraju analize planiranja, kao ključne faze menadžment procesa, potrebno je izneti i neke kritičke napomene koje, naravno, ne dovode u pitanje tu fazu, već imaju za cilj da još više unaprede sam proces planiranja. Pre svega, planiranje može biti rigidno, kruto i neelastično, zbog čega treba uvek voditi računa o promenama u okruženju. Takođe, suština uvek mora biti u sadržaju – donošenju odluka, a ne u formi. Planovi ne mogu da se izrade za dinamično okruženje, već se zahteva visok nivo fleksibilnosti. Osim toga, formalni planovi ne mogu da zamene intuiciju i kreativnost. Uspešne organizacije počivaju na viziji, dok planiranje usmerava pažnju menadžera na današnju konkurenciju, a ne na sutrašnji opstanak. Planske odluke moraju da uvažavaju šanse i opasnosti iz okruženja. Stoga, formalno planiranje poboljšava uspeh, ali može dovesti i do propadanja. Uspeh u sadašnjosti može biti uzrok neuspeha u budućnosti. Treba se čuvati tzv. arogancije uspeha. Naime, uspeh može da uspava i konkurencija to nemilosrdno hoće da iskoristi. Veliki problem u planiranju jeste realističnost u postavljanju ciljeva. Tu se javljaju dve vrste iskušenja: 1. nerealno niski ciljevi, što olakšava njihovo ostvarenje i stvara privid velike uspešnosti u ostvarenju takvih ciljeva i 2. preterano ambiciozni (megalomanski) ciljevi kao teško ostvarivi ili uopšte neostvarivi, što stvara velike frustracije kod zaposlenih, poremećaje ljudskih odnosa, demotivisanost, odlazak radnika iz preduzeća itd. Pitanja za diskusiju 1. Zašto uopšte preduzeće planira? 2. Objasnite model procesa planiranja 3. Navedite osnovne principe planiranja 4. Koje tipove planiranja poznajete? 5. Objasnite osnovne faze procesa planiranja 6. Koji vremenski horizonti planiranja postoje? 7. Ko su sve nosioci odgovornosti za planiranje u preduzeću? 8. Objasnite pojam vizije preduzeća 9. Obkasnite pojam misije preduzeća 10. Kako se utvrđuje misija preduzeća? 11. Šta su ciljevi u planiranju i kako se utvrđuju? 12. Objasnite hijerhiju planskih ciljeva 13. Objasnite menadžment pomoću ciljeva 14. Zašto se može govoriti o defektima planiranja?

STRATEGIJA I STRATEŠKO PLANIRANJE85 Geneza i dosadašnja evolucija procesa modernog menadžmenta, kao „procesa ostvarivanja organizacionih ciljeva”, odnosno kao „postizanje stvari pomoću ljudi” (M. P. Follet), koja traje tek nešto više od jednog stoleća86, prolazila je različite faze. Pri tome su se menjali principi, metodi, „alati” i sistemi, ali uvek je taj proces bio ciljno orijentisan, a to znači da je – zbog stalnih promena ciljeva – menadžment, u stvari, uvek bio sredstvo i način upravljanja promenama. Najpre, u centru pažnje bile su promene u tzv. unutrašnjem okruženju firme, a od 60-ih godina prošlog veka razvija se koncept tzv. strateškog menadžmenta koji fokusira promene u spoljašnjem okruženju. Budući da upravo odatle za većinu preduzeća dolaze glavni impulsi, signali i zahtevi za promenama, potrebno je da menadžeri razvijaju i posebne veštine „razrokosti”, tj. sposobnost da „jednim okom” opažaju sve što se dešava u samom preduzeću, a da „drugim okom” gledaju na pojave u relevantnoj okolini svog preduzeća. Vremenom, u meri kako se sadržaj i ritam promena u okruženju intenzivirao, a relevantna okolina postajala sve šira (do granica globalnog prostora) menadžerima su postala nedovoljna i sva raspoloživa čula, već je potrebno posedovati i razvijati i tzv. „šesto čulo” (intuicija, predosećaj, slutnja, vizija i sl.). U stvari njihovo opserviranje stvarnosti mora da obuhvati sve moguće uglove gledanja, a to je, zapravo, strateško mišljenje (videti sliku 10). To je, zapravo, razmišljanje o tome kako će pojedina organizacija izgledati u budućnosti i kakav će biti njen strateški profil. To je određivanje budućih učinaka spoljnih snaga na preduzeće. Ili, još bliže, to je kreiranje budućnosti preduzeća na temelju rezultata strategijskog promišljanja. Znači, radi se o takvom procesu planiranja koji uključuje kreiranje poslovne vizije budućnosti, kao i predlog mera koje preduzeće mora preduzeti već danas, da bi se te projekcije ostvarile sutra ili kasnije. Strateško planiranje je sistematičan i analitički pristup kojim se obavlja pregled celokupnog poslovanja u odnosu na okruženje u kojem preduzeće deluje, a sa ciljem razvoja integrisanog, usklađenog i doslednog pogleda na put kojim ono želi ići. Dakle, suština strateškog planiranja podrazumeva snažnu viziju koja predstavlja dugoročni putokaz koji valja slediti i koji ljudima daje osećaj važnosti, svrhu postojanja i značenje i stvara sliku o novim mogućnostima. Ovaj deo knjige rađen je prema našoj knjizi Preduzetništvo, str. 195–207 U knjizi Postkapitalističko društvo, Grmeč, Beograd, 1995, P. Drucker iznosi prilično provokativan stav da se „menadžment kao disciplina pojavio tek posle drugog svetskog rata” (str. 48).

85 86

1. STRATEGIJA PREDUZEĆA

175

1. Strategija preduzeća Mnoga preduzeća i preduzetnici objektivno nemaju znanje i sposobnosti, dakle ljudske resurse za donošenje strategije. To je najčešće i dodatni razlog njihovog zaostajanja za onim firmama koje uspevaju da brzo dođu do koliko-toliko pouzdanih odgovora na važna pitanja budućerg razvoja. Zbog toga, oblikovanje strategije preduzeća spada u red najvažnijih upravljačkih aktivnosti uopšte, a ubuduće, zbog ubrzanja svih promena, biće još i veći. Inače, pojam strategija pozajmljen je iz vojne terminologije, a u literaturi iz oblasti ekonomije i menadžmenta koristi se od sredine 1950-ih. Ima šire i uže značenje. U širem smislu, strategija je fundamentalna upravljačka odluka koja obuhvata ciljeve, politike i načine njihovog realizovanja u privrednoj praksi. Pri tome, politika je skup principa i kriterija preko kojih se operacionalizuju ciljevi i implementira strategija. Uže shvatanje strategiju tretira kao poslovnu odluku kojom se definišu bazični načini ostvarenja ciljeva preduzeća87. Ukoliko, dakle, strategiju shvatimo kao način ostvarivanja ciljeva, odnosno proces pomoću kojeg se realizuju ciljevi, strategija, zapravo, predstavlja alokaciju resursa na alternativne projekte i podsticaj da se prevaziđe nedostatak gotovo uvek ograničenih resursa. Strategija, dakle, opisuje smer koji preduzeće sledi (kuda), opisuje područja na kojima će razvijati izvrsnost (šta), ali se temelji na razumevanju (zašto). Mada su promene, kao proces napuštanja nekog stanja imanentno obeležje Prirode, a samim tim i Čoveka kao njenog najvišeg evolutivnog dometa, tek poslednje decenije istorijskog razvoja mogu se označiti kao period najsadržajnijih i najintezivnijih promena u svim oblastima čovekovog života. To je doprinelo da preduzeća moraju često da redefinišu svoje strategije i strateške smernice, što neka preduzeća doživljavaju kao veliki problem i opasnost, a druga u tome vide veliku šansu. O promenama strateških smernica govori i tabela 1. Tabela 1: Promene strateških smernica preduzeća

Stare strateške smernice

87

Nove strateške smernice

Istraživanje tržišta – definisana tržišta

Definisani kupci

Proizvodu ili usluzi orijentisana preduzeća i tržišta

Rešenjima orijentisana preduzeća i tržišta

Tržišni udeo

Udeo u stvorenoj vrednosti i odnosu s kupcima

M. Milisavljević, Osnovi strategijskog menadžmenta, Megatrend, Beograd, 1997.

176

MENADŽMENT PROCES

Stare strateške smernice

Nove strateške smernice

Sposobnosti usmerene na stvaranje proizvoda

Sposobnosti usmerene konvergenciji i znanju

Konkurentski odnos između preduzeća

Konkurentski odnos između mreža

Stvaranje ekonomskih ulaznih barijera

Stvaranje vrednosti za kupca putem odnosa sa kupcima

Unapređenje efektivnosti preduzeća

Unapređenje efektivnosti tržišta

Upravljanje proizvodnjom i prodajom

Upravljanje odnosima

Kanali kao način distribucije proizvoda

Kanali kao izvori informacija

Kvalitet proizvoda

Kvalitet odnosa

Borba za krajnjeg kupca

Borba za odnose

Proširenje marke

Stvaranje jedinstvene marke

Marka diferencira proizvode

Marka diferencira odnose i sposobnosti

Vrednost sadržana u proizvodu

Vrednost sadržana u celokupnom iskustvu i odnosu

Izvor: Martin Deise et al, Executive’s Guide to E-Business, John Wiley & Sons, New York, 2000

Taktika označava specifične akcije i načine za omogućavanje postizanja strategije. Misija je, kao što je već rečeno, opšti izraz za svrhu, odnosno razlog postojanja organizacije. Vizija ili strateška namera je željeno buduće stanje organizacije. Strateški cilj je obično uopšteni smer delovanja u skladu sa misijom. Osnovne ili ključne kompetencije su temelji na kojima preduzeće postiže strateške prednosti. To su obično neke aktivnosti, veštine ili know-how-a koji ga razlikuju od konkurencije i predstavljaju vrednost potrošačima ili klijentima. Strateška arhitektura označava kombinaciju organizacionih procesa, resursa i kompetencija kako bi se ostvarila strategija. Strategija se na taj način prevodi u specifične akcije i zadatke koji povezuju opšte smernice sa operativnim akcijama i pojedincima koji će ih sprovoditi. Strateška kontrola prati i nadzire stepen u kojem konkretne akcije postižu ciljeve i misiju preduzeća. Strateški menadžment definišemo kao proces koji uključuje određivanje ciljeva, stratešku analizu, strateško odlučivanje, oblikovanje i implementaciju strategije, te kontrolu realizacije. U stranoj literaturi neki autori sumiraju aktivnosti strateškog menadžmenta u skraćenicu MOST (engl. mission, objectives,

2. SWOT ANALIZA

177

strategy, tactics) koja obuhvata misiju (i viziju) organizacije koja ukazuje na smer delovanja, ciljeve koje organizacija želi postići, strategiju u smislu usmeravanja resursa i kompetencija, te taktiku u smislu planiranih akcija. Strateška pozicija definiše se kao položaj preduzeća u odnosu na neposrednu i posrednu konkurenciju, kao i onu koja se može predvideti u budućnosti. Strateške odluke su najčešće povezane ili utiču na dugoročnu usmerenost preduzeća, a direktno su vezane za njegov cilj. One obično pokušavaju stvoriti prednost za organizaciju pred konkurencijom. Po pravilu, one utiču na operativne odluke koje služe da se svakodnevno poslovanje prilagodi strateškim ciljevima. Obeležja strateških ciljeva se razlikuju od tekućih ili operativnih ciljeva u sledećem: 1. bitnost – označava da je postizanje tog cilja presudno za uspeh organizacije 2. mogućnost kontrole – potrebna je da bi se uticalo na odabir bilo koje varijante u procesu odlučivanja 3. potpunost – označava da cilj uključuje osnovne aspekte posledica koje izaziva odabir neke varijante 4. merljivost – je svojstvo preciznog utvrđivanja na kojem se stepenu postiže neki cilj 5. operativnost – ukazuje da postoje informacije koje opravdavaju prihvatanje upravo tog cilja 6. mogućnost dekompozicije – potrebna je da bi se pojedini aspekti cilja mogli samostalno analizirati 7. sažetost – mora redukovati broj ciljeva za analizu odluke 8. razumljivost – mora pospešiti komunikaciju u odlučivanju

2. SWOT analiza Zbog činjenice da se svi elementi i svi činioci savremenog poslovanja gotovo svakodnevno menjanju, logično je da savremeno preduzeće, a isto tako i samostalni preduzetnik, mora neprekidno „osmatrati poslovnu okolinu”, tj. predviđati nadolazeće promene. Naravno, to uvek podrazumeva mogućnost propusta i grešaka, odnosno ispuštanja iz vida nečeg prikrivenog ili nečeg što u početku nije predstavljalo preterano važnu činjenicu budućeg poslovanja, a kasnije se ispostavi da ima bitan uticaj. Ovi razlozi doprineli su da se u praksi razvijaju različiti modeli, sredstva i alati pomoću kojih se pokušava što preciznije otkriti šta predstavlja sla-

178

MENADŽMENT PROCES

bosti, a šta snage samog preduzeća, odnosno preduzetnika, a šta su prilike, odnosno pretnje koje dolaze spolja. Znači, ukrštaju se unutrašnji, interni činioci preduzeća kojima se može upravljati, sa spljašnjim (eksternim) činiocima kojima se, uglavnom, ne može upravljati, već dolaze kao egzogena varijabla. Ova menadžerska tehnika ili alat, odnosno matrica unutrašnjih i spoljnih činilaca, poznata je pod popularnim nazivom SWOT (TOWS) matrica (slika 2) i predstavlja akronim sledećih engleskih reči: Strenghts (snage); Weaknesess (slabosti); Opportunities (šanse, prilike); Threats (pretnje). SWOT analiza je pregled (scan) unutrašnjeg i spoljnjeg okruženja organizacije (preduzeća, regiona, zemlje...). SWOT je popis organizacionih snaga i slabosti na temelju analize njenih resursa i mogućnosti, kao i popis prilika i pretnji identifikovanih analizom okruženja preduzeća. U tom smislu, posebno je važno učiniti sledeće: biti analitičan i precizan; saslušati sve ideje i mišljenja; odabrati prave ljude za izvršenje ovog zadatka; odabrati odgovarajućeg vođu ili „sponzora” u upravi preduzeća. Znači, izuzetno je važno da se ne prikrivaju slabosti, greške i zablude. Isto tako, ne smeju se zaboraviti uočeni spoljni uticaji i trendovi. SNAGE – S • kvalitetni proizvodi/usluge • visoka kompetentnost zaposlenih • odličan menadžment • odlična tehnologija • dobra organizacija i upravljanje • dobra organizaciona kultura • visoka efikasnost • niski troškovi poslovanja • poznavanje prilika na tržištu

SLABOSTI – W • niska efikasnost • loš kvalitet proizvoda/usluga • višak zaposlenih • loša radna klima i niska motivacija • niska obrazovanost • slab menadžment • nerazvijen marketing • zapostavljena inovativnost i R&D • neprilagođavanje tržištu

PRILIKE – O • porast tražnje • nove mogućnosti zvoza • stimulative mere ekonomske politike • nove tehnološke mogućnosti • pojave novih segmenata kupaca • difersifikacija proizvodnog programa • lobiranje • povoljna investiciona klima • slabljenje konkurencije • državni podsticaji

PRETNJE – T • pad tražnje • agresivni nastup konkurencije • superiorna tehnologija kod konkurenata • pojava supstituta • recesija, inflacija i drugi problemi • nepovoljni zakoni i privredni propisi • povećanje poreza, carina i doprinosa • nedostatak kvalitetne radne snage • nepovoljne promene u zahtevima kupaca

Slika 2: SWOT matrica

2. SWOT ANALIZA

rešenja:

179

Iz prethodne slike vidljivo je da postoje četiri grupe mogućih strateških

1. maksimiranje snage u cilju maksimiranja prilika u okolini (maxi-maxi strategija); 2. minimiziranje slabosti radi iskorišćenja prilika (mini-maxi strategija); 3. maksimiranje snaga u cilju minimiziranja pretnji (maxi-mini strategija); 4. minimiziranje slabosti i minimiziranje pretnji (mini-mini strategija). Makoliko ova dosta jednostavna tehnika može da pruži koristan početni uvid u stvarno stanje svakog preduzeća, za bliže i potpunije informacije potrebno je ipak pristupiti detaljnijim analizama koje će omogućiti donošenje kvalitetnih i pouzdanih poslovnih odluka. Zbog toga, svako dobro vođeno preduzeće mora da razvija i unapređuje proces strateškog razmišljanja kao stalni proces koji uključuje više različitih sposobnosti, a naročito: • analizu svih relevantnih elemenata i činilaca poslovanja; • sposobnost uočavanja prilika u okruženju; • suočavanje s novostima i nejasnoćama, analizu situacije i određivanje potrebnih aktivnosti; • razvijanje novih mentalnih modela za nove situacije; • sposobnost funkcionisanja kada se preduzeće nalazi pred brojnim multivarijantnim i simultanim mogućnostima; • sposobnost aniziranja pomoću analogije i intuicije i razumevanja celine situacije (holizam), a ne samo delova; • sposobnost fokusiranja na proces, a ne na rezultat. Ipak, analiza je samo kritički važan početak strateškog razmišljanja koje tek treba da iznedri i strategiju, kao praktično ponašanje u ostvarivanju strateških planova, i na kraju same strateške planove, kao operativne instrumente za efikasnu kontrolu prevođenja sadašnjeg stanja u novo, buduće stanje. U tom smislu, kroz strateško planiranje preduzeće mora sebi da odgovori na sledeća pitanja: 1. ko smo mi; šta sada radimo; zašto baš to činimo? 2. kako ćemo stići iz sadašnjosti u željenu budućnost? 3. šta želimo biti i raditi u budućnosti i zašto baš to? 4. s kim želimo „putovati’’ u budućnost? 5. kojom brzinom i uz koje troškove želimo da osvajamo budućnost?

2.1. Prednosti i nedostaci SWOT-a Razmatranje bilo koje metode, pa tako i SWOT analize, može biti potpuno samo ako se uzmu u obzir njene prednosti i nedostaci.

180

MENADŽMENT PROCES

Prednosti SWOT-a su sledeće: • Ključni element formulacije strateške opcije je uskladivanje organizacionih snaga i slabosti s prilikama i pretnjama koje postoje na tržištu. • Kada se ispravno koristi, SWOT analiza može pružiti dobru osnovu za formulaciju strategije. • SWOT analiza je široko prepoznata u literaturi iz marketinga i menadžmenta kao sistemski način za postizanje cilja. Nedostaci SWOT-a su sledeci: • Prema Mintzbergu (1994) SWOT je retko kada efektivna metoda jer je ukorenjena u trenutne percepcije organizacije. Ipak, SWOT se još uvek zagovara kao snažan alat za planiranje u svim vrstama poslovnih aktivnosti. • U praksi je to često aktivnost koja se ne provodi dobro. Nakon identifikovanja svih važnih „tačaka” ne zna se šta uciniti s generisanim podacima. • Što se tiče korišćenja informacija generisanih kako bi se donele strategije, SWOT se ne preporučuje. Osim toga, kada su strateški činioci prepoznati, razvijaju se strategije koje mogu biti izgrađene na snagama sposobnim da eliminišu slabosti, da iskoriste prilike ili se pak suoče s pretnjama. Ipak, SWOT analiza ne pokazuje različite veze između spoljnih i unutarnjih činilaca, pa je zbog toga razvijena TOWS matrica. Otkako je objavljena, pa sve do danas, taj alat je korišćen u različitim situacijama i na različitim nivoima; najpre za formulaciju strategije preduzeća, a kasnije kao konceptualni okvir za razvoj strategije karijere pojedinca. TOWS matrica predstavlja varijaciju SWOT analize. U TOWS matrici identifikuju se različiti činioci koji se zatim udružuju, npr. prilike sa snagama, s namerom da se podstaknu nove strateške inicijative. I TOWS matrica kao i SWOT analiza imaju vremensku dimenziju. Mnogi autori koji se bave strateškim planiranjem predlažu da preduzece koristi svoje snage kako bi iskoristilo prilike, ali zanemaruju ostale važne međuodnose, kao što je izazov prevladavanja slabosti u poslovanju kako bi se iskoristile prilike. Slabost je odsutnost snage, a korporativni razvoj kojim bi se prevladala postojeća slabost može postati opcija za preduzece. Cilj TOWS matrice nije identifikacija jedne najbolje strategije već jednostavno generisanje različitih strategija od kojih neke mogu biti implementirane. Primena TOWS matrice odvija se u okviru sledećih koraka: 1. određivanje i procena uticaja činilaca spoljnjeg okruženja 2. prognozu; 3. procenu snaga i slabosti te 4. oblikovanje strateških opcija. Slično kao kod SWOT analize i TOWS ima izvesne i prednosti i nedostatke. Od prednosti možemo izdvojiti sledece:

3. RAZLIČITI PRISTUPI STRATEGIJI PREDUZEĆA

181

• Nema ograničenja na oblik organizacione jedinice koja može imati koristi od ove analize. • Svaka situacija koja uključuje donošenje strateških odluka može imati koristi od ovog pristupa. • Iskustva pokazuju da korišćenje TOWS matrice može dovesti do identifikacije prikladne strategije. Nedostaci TOWS-a su sledeći: • TOWS matrica pokazala se korisnom, ali nažalost, kao rezultat tog mehanizma strukturiranja ne proizlaze nikakve nove ideje ili uvidi. Umesto toga, strategije koje se razvijaju kao rezultat korišćenja TOWS matrice samo potvrđuju ono što je inače već poznato. • Korisnici su uočili da matrica jednostavno potvrđuje stajališta koja analitičari trenutno zauzimaju, odnosno ona često ne donosi novu perspektivu za razmatranje. • TOWS matrica je, prema nekim autorima, ipak samo sredstvo za evidentiranje ideja. Uprkos tome, menadžeri je smatraju korisnim alatom strukturiranja i rado je upotrebljavaju.

3. Različiti pristupi strategiji preduzeća Postoje različiti pristupi formulisanju strategije. Posebno je zanimljiv tzv. 5S pristup koji podrazumeva pet logičnih koraka, a prvi polazi od razumevanja tržišta i konkurencije (scan); u drugom se traže i definišu poslovne aktivnosti (search); u trećem se vrši izbor ključnih faktora uspeha (select); dok se u četvrtom specifikuju elementi kreiranja vrednosti i osnovnih sposobnosti (specify) i u petom se koraku oblikuju strateške organizacione arhitekture (shape). Shematski, to se može prikazati na sledeći način:

→ SCAN → SEARCH → SELECT → SPECIFY → SHAPE → U pogledu teorijskih pristupa strategiji preduzeća u litearturi se razlikuje, čak, 10 škola o evoluciji strategije kao procesa za realizaciju ciljeva, i to počev od 1970. godine.88 1. Škola dizajniranja strategiju posmatra, prvenstveno, kao proces koncipiranja suštinskog nastupa za savladavanje internih slabosti i eksternih pretnji, kao i korišćenja internih snaga i eksternih šansi. Top menadžment ima zadatak 88

Videti opširnije u: Nadica Figar: Osnovi menadžmenta, Niš, 2001, str. 116–117

182

MENADŽMENT PROCES

da formuliše jasnu i jednostavnu strategiju kako bi u njenoj primeni mogli da učestvuju svi zaposleni. Ova škola ima primenu i danas, ali u kombinaciji sa drugim. 2. Škola planiranja strategiju vidi kao formalizovan proces planiranja koji se može razbiti na pojedine faze i podržati različitim instrumentima, kao što su budžeti, programi i operativni planovi. Formulisanje strategije vrši štab planera, a ne top menadžment. 3. Škola pozicioniranja se razvija 1980-ih. Strategija se svodi na utvrđivanje pozicije preduzeća u grani, a planeri postaju analitičari. 4. Preduzetnička škola strategiju vidi kao proces stvaranja vizije od strane kreativnog lidera koji ima značajnu kontrolu i nad sprovođenjem vizije u život. 5. Kod kognitivne škole, strategija je mentalni model, mapa, šema ili koncept za postizanje ciljeva, ali sve to kao proces, a ne kao statičko stanje. 6. Škola učenja formulaciju i implementaciju strategije vidi kao blisko povezane etape u menadžment procesu, te su stoga svi zaposleni u preduzeću stratezi u realizaciji ciljeva preduzeća. 7. Škola uticaja stvaranje strategije vidi kao proces pregovaranja. Mikro orijentacija stvaranje strategije vidi kao proces pogađanja, ubeđivanja i konfrontiranja između aktera koji imaju uticaj na postavljanje ciljeva preduzeća. Makro orijentacija preduzeće vidi kao entitet koji koristi svoj uticaj preko drugih u raznim oblicima partnerstva, a o kolektivnim strategijama pregovara radi ostvarenja sopstvenih interesa. 8. Kulturološka škola strategiju posmatra kao socijalni proces temeljen na sistemu kulturoloških vrednosti preduzeća i nacije. Uticaj japanske menadžment prakse u svetu dovodi do uvažavanja nacionalne i organizacione kulture, kao ključnih faktora u formulisanju i implementaciji strategije. 9. Škola uticaja okruženja strategiju definiše kao stepen slobode sa kojim preduzeće manevriše u okruženju. Najpre je najvažnijim faktorom iz okruženja smatrana tražnja za gotovim proizvodima preduzeća, a kasnije se uvažavaju svi situacioni faktori od uticaja na formulisanje i implementiranje strategije. Teorija kontigencije se smatra jednim od glavnih pravaca ove škole. 10. Škola konfiguracije preduzeća strategiju posmatra kao konfiguraciju, dosledan skup karakteristika i ponašanja. Promena stanja je transformacioni proces, a pošto se strategijom preduzeće prevodi iz jednog stanja u drugo, i strategija je proces transformacije. I to veoma kompleksan proces, jer objedinjuje gledišta svih navedenih škola. Tako, strategija predstavlja: • zaključno dizajniranje, intuitivno vizioniranje i stalnu potrebu za učenjem, • proces transformacije, • uključuje individualno razmišljanje, kao i socijalnu interakciju, kolaboraciju, ali i konfrontaciju,

4. KONCEPT STRATEŠKOG MENADŽMENTA

183

• predstavlja analizu prošlosti, pregovaranje u sadašnjosti i programiranje budućnosti, a sve to zbog zahteva okruženja.89

4. Koncept strateškog menadžmenta Strateški menadžement je proces tokom kojeg menadžer formuliše i implementira strategijske ciljeve uzimajući u obzir spoljašnje i unutrašnje uslove. Strategije su akcioni planovi širokog spektra sadejstva sa okolinom u cilju ostvarivanja dugoročno zacrtanih ciljeva. Osnovna svrha strateškog menadžmenta je da omogući preduzeću da bude bolje od konkurencije. U tom smislu, dobra strategija je ona koja omogućava bolji položaj preduzeća u odnosu na konkurenciju uz prihvatljiv vlastiti trošak. Da bi se došlo do dobre strategije potrebno je: • Identifikovati ključne faktore uspeha i koncentrisati resurse tamo gde preduzeće može ostvariti značajnu konkurentsku prednost • Pronaći područje u kojem preduzeće ima relativnu superiornost (tehnologija, kadrovi, prodajna mreža, servis) • Unaprediti inovativnost – pronaći nova tržišta ili razviti nove proizvode/ procese. Strateški menadžment je proces koji se sastoji od više komponenata: 1. Formulacija strategije je deo procesa strateškog menadžementa koji obuhvata: a) identifikaciju misije i strateških ciljeva b) sprovodjenje konkurentskih analiza c) razvoj specifičnih strategija 2. Implementacija strategija je proces koji se fokusira na: a) iznošenje strateških planova b) kontrolu izvršavanja strateških planova Strateški menadžemnt je bitan za organizaciju zato što: 1. pomaže organizacijama da identifikuju i razviju konkurentsku prednost, tj. gde se znatnije mogu istaći iznad konkurencije; 2. omogući stvaranje osećaja za prave akcije, tako da članovi organizacije znaju gde treba da usmere svoje napore; 3. pomaže označavanju potreba za inovacijom i potpomaže odredjivanje novih ideja sa strategijom. 89

Prema: H. Mintzberg , J. Lampel, „Reflecting on the Strategy Process”, Sloan Management Review, Spring, 1999

184

MENADŽMENT PROCES

Vodeći svetski ekspert za pitanja strateškog menadžmenta, američki profesor Michael Porter, razvio je model pet konkurentskih sposobnosti kao metodološko sredstvo za analizu i prirode i intenziteta konkurencije u datoj industriji u terminima pet glavnih snaga. On, zapravo, polazi od analize lanca vrednosti (Slika 3) u kojem izdvaja dve posebne grupe aktivnosti:

Slika 3: Lanac vrednosti (prema M. Porteru)

1. primarne aktivnosti (inbound logistics) koje se direktno odnose na pripremu proizvodnje, zatim operacije samog proizvođenja, potom logistiku proizvoda (outbound logistics) kao što je skladištenje i distribucija, a onda i na marketing i prodaju i, najzad, servis i razne postprodajne usluge i 2. aktivnosti podrške, koje uključuju infrastrukturu preduzeća, razvoj tehnologije, menadžment ljudskih resursa, nabavku itd. Na taj način, Porter je identifikovao sve ključne faktore koji utiču na efikasnost poslovanja, a pre svega na troškove i strukturu vrednosti proizvoda/usluge kao suštinske poluge konkurentnosti. Porterov model i danas pokazuje svoje analitičke prednosti zbog toga što: 1. Model omogućava ocenu okruženja sa stanovišta strateški značajnih elemenata okruženja koje utiču na ciljeve preduzeća. 2. Konkurentnost je stepen do kojeg organizacija smanjuje profite svojih konkurenata. 3. Pregovaračka snaga potrošača je mera do koje kupac može da iznudi smanjenje cena ili iznudi bolji kvalitet servisa uz istu cenu. 4. Pregovaračka snaga dobavljača je mera u kojoj dobavljač može da demonstrira snagu u industriji uz pretnju da će podići cenu ili smanjiti kvalitet proizvoda

4. KONCEPT STRATEŠKOG MENADŽMENTA

185

5. Pretnja ranog ulaska je pretnja rata cenama da novi konkurent uđe na tržište. 6. Pretnja zamene proizvoda ili servisa je predviđanje u kojoj meri drugi proizvodjači mogu ponuditi zamenu za proizvod ili servis i tako smanjiti profit organizacije. Sve navedeno govori da u kontekstu strateškog menadžmenta organizacija mora da definiše ključne organizacione faktore koji utiču na konkurentsku prednost, jer samo ona obezbeđuje opstanak na tržištu. Nažalost, tu trivijalnu činjenicu još uvek neki preduzetnici nisu dobro razumeli i olako se upuštaju u poslovanje baš u oblastima u kojima su im šanse male ili nikakve i epilog je onda sasvim logičan. Zato uvek treba voditi računa o sledećem: 1. Interne snage su potencijalni izvor konkurentske prednosti. Spobonost imidža je jedna od tih internih snaga, koju konkurencija ne može lako da dostigne ili imitira. 2. Interne slabosti mogu ostaviti organizaciju slabom za konkurentske akcije, a to će imati nepovoljne posledice po uspešnost biznisa. Od posebne analitičke vrednosti je stoga analiza aktivnosti lanca vrednosti pomoću koje treba utvrditi: • najkritičnije aktivnosti u redukciji troškova ili dodatne vrednosti. • ključne troškove ili vodeće vrednosti u lancu vrednosti. • najvažnije veze aktivnosti u lancu vrednosti, koje ili redukuju troškove, ili povećavaju vrednosti, i koje obeshrabruju imitaciju. Analiziranje odvojenih aktivnosti u lancu vrednosti pomaže preduzeću da identifikuje sve ono što podupire njegove konkurentske prednosti. Porter je identifikovao ključne faktore koji ″vode″ efikasnost troškova i vrednosti: • ekonomija obima (povezana s krivuljom iskustva), • korišćenje kapaciteta (uključujući efikasnost procesa proizvodnje i produktivnost rada), • povezanost aktivnosti (npr. ugovori o isporuci utiču na troškove skladištenja), • međuodnosi (npr. zajednička nabavka putem različitih poslovnih jedinica da bi se ostvarili niži troškovi inputa), • geografska lokacija (npr. lokacija može uticati na troškove rada i druge troškove; blizina dobavljača može takođe uticati na troškove logistike), • izbori politike (kao što je politika miksa proizvoda koji se nude, broj dobavljača koji se koriste, troškovi plata, politika ljudskih resursa), • institucionalni faktori (koji uključuju političko-pravne faktore kao deo PEST analize, svaki od njih može imati značajan uticaj na troškove). Važnost analize lanca vrednosti je u tome što ona osigurava spoznaju konkurentskih prednosti preduzeća, a što se ne bi moglo kada se aktivnosti

186

MENADŽMENT PROCES

preduzeća ne bi posmatrale u celini. Ta se prednost može postići na dva načina, i to: 1. kontrolom troškova ili vodećih vrednosti, 2. redizajniranjem lanca vrednosti. Kontrola troškova ili vodećih vrednosti orijentisana je na različita obeležja proizvoda kao što su kvalitet, dizajn, pakovanje i druga, te na aktivnosti prodaje kao što su servisi, veština i iskustvo prodajnog osoblja i drugo. Redizajniranje lanca vrednosti naročito je bilo aktuelno 80-tih i 90-tih godina kada je došlo do velikih restrukturacija preduzeća u obliku downsizinga i reinženjeringa poslovnih procesa (BPR-a). Ovim se akcijama nastojalo ne samo radikalno skratiti poslovne procese i smanjiti troškove, već i olakšati proces vođenja preduzeća. Međutim, to nije dovoljno s obzirom da im je orijentacija na menjanje postojećeg stanja, dok je orijentacija strategije na buduće stanje. Stoga promene u lancu vrednosti moraju osposobiti preduzeće za regenerisanje njegovih osnovnih kompentencija i osnovne delatnosti (core business). Drugim rečima, preduzeće mora biti sposobno da postane drugačije.

5. Formulisanje strategije na korporativnom nivou Strategija koja naglašava nivo preduzeća kao celine zove se korporativna (globalna, glavna) strategija jer ona obezbeđuje glavne strateške pravce na korporativnom nivou organizacije. Postoje četiri ključne glavne strategije na korporativnom nivou.90 1. Strategije rasta su glavne strategije koje uključuju rast organizacije posmatrane po nekom parametru, kao što su: a) Koncentracija koja se fokusira na efekte rasta pojedinčnog proizvoda ili servisa ili malog broja usko povezanih proizvoda ili servisa. To je moguće putem: 1. Razvoja tržišta kao željom za kontrolom većeg dela tržišta ili ekspanzijom na novo tržište 2. Razvoja proizvoda koje znači unapredjenje osnovnog proizvoda ili usluge kako bi se proširili na tržište sličnih proizvoda ili usluga. 3. Horizontalne integracije koja obuhvata jedan ili više sličnih poslova koji već postoje, a u cilju njihovog povećanja. b) Vertikalna integracija ima efekte rasta kroz samostalnu proizvodnju ulaznog materijala koji je do tada nabavljan od spoljnih dobavljača ili zameni M. Buble, Isto, str. 171–173

90

5. FORMULISANJE STRATEGIJE NA KORPORATIVNOM NIVOU

187

prodajnih uloga (npr. eleminicija distributera) razvojem vlastite prodajne mreže. Ona se ostvaruje na dva osnovna načina: 1. Integracija unazad dešava se kada biznis raste eliminacijom dotadašnjih dobavljača. 2. Integracija unapred dešava se kada organizacija preuzima uloge koje je do tada obavljao kupac. c) Diversifikacija omogućava efekte rasta kroz razvoj novih područja koja su veoma različita od trenutnog poslovanja. Konglomeratska diversifikacija se dogadja kada organizacija izvrši diversifikaciju na područja koja nisu povezana sa dosadašnjim poslovanjem. Inače, strategije rasta mogu biti implementirane na nekoliko načina: 1. Interni rast dešava se kada organizacija raste gradnjom vlastitih internih resursa. 2. Preuzimanje je kupovina cele ili dela organizacije od strane druge organizacije. 3. Spajanje je integracija dve ili više kompanija u jednu organizaciju. 4. Joint-venture nastaje kada dve ili više organizacija obezbeđuje resurse za podršku nekog proizvoda ili ponude. 2. Strategije stabilizacije čine drugu vrstu glavnih strategija koje obezbedjuju održanje status-quo ili rast na metodičan, ali usporen način. Neki od razloga za usvajanje ove strategije su: 1. izbegavanje rizika ili opasnosti agresivnog rasta; 2. omogućavanje oporavka posle perioda ubrzanog rasta; 3. omogućavanje organizaciji da održi trenutni tržišni udeo; 4. mogućnost da se dogode same po sebi. 3. Defanzivne strategije, kao treća vrsta glavnih strategija ponekad se zovu i štedljive strategije. One se fokusiraju na želji ili potrebi za redukcijom operacija u organizaciji kroz smanjenje troškova, kao što su eliminisanje troškova koji nisu esencijalni, zamrzavanje plata, prodaja zemljišta i nekretnina, opreme ili samog poslovanja u celini. 4. Portfolio (portfeljni) modeli strategija predstavljaju metod analiziranja organizacionog poslovanja u terminima individualnog i kolektivnog doprinosa različitih portfelja proizvoda strateškim ciljevima preduzeća. Poslovni portfolio posmatra preduzeće kao skup poslova od kojih svaki može imati svoju vlastitu konkurentsku poslovnu strategiju. On koordinira tok resursa uz diverzifikaciju rizika među strategijskim poslovnim celinama kako bi se osigurao relativno trajni opstanak i razvoj svake od tih celina, kao i preduzeća u celini. Ovaj model je karakterističan za preduzeća koja imaju više različitih poslova, a koji nisu međusobno povezani. U praksi se najčešće koriste tri portfolio koncepta ili modela. Tako npr. BCG (Boston Consulting Group) matrica prikazuje odnos između stope rasta i konkurentskog položaja; GE (General Electric) matrica, razvi-

188

MENADŽMENT PROCES

jena 70-tih godina, posmatra varijable dugoročne privlačnosti industrije (profitni potencijal) i poslovnu snagu (relativnu profitabilnost); a tzv. ADL matrica ukršta faze (mladost, rast, zrelost i starost) u životnom ciklusu industrije i konkurentski položaj u šest nivoa (dominantan, jak, povoljan, održiv, slab, neodrživ). Pri ocenjivanju ovih portfolio matrica treba imati u vidu da svaki model nudi nešto drugačiju perspektivu. Zbog toga je poželjno da se koristi više od jednog modela u procesu formulisanja strategije. Portfolio matrice ne nude savete o specifičnom poslovanju u organizaciji. Te specifičnosti su prenete na poslovni nivo. Kao što smo videli, glavna strategija predstavlja opšti okvir akcija koje se razvijaju na nivou preduzeća. Primenjuje se najčešće kada preduzeće konkuriše na pojedinačnom tržištu ili pak na nekoliko jako povezanih tržišta. Razlikuju se tri njena tipa, a to su:91 • stabilna strategija, • strategija rasta, • digresivna strategija. Stabilna strategija je usmerena na održavanje status quo, a karakteriše ona preduzeća koja su dosegla nivo saturacije svojih zahteva, pa stoga svoju budućnost zasnivaju na čvrstom kontinuitetu bez promena. To je moguće jedino u uslovima stabilne ili sporo menjajuće okoline. Strategija rasta karakteriše ona preduzeća koja nastoje povećati obim i opseg svog poslovanja polazeći od devize da je rast uslov opstanka. Odnosi se na sve dimenzije rasta preduzeća kao celine – proizvodnje, prodaje, aktive, tržišta i druge. Pri tome, razlikuju se dve osnovne strategije rasta: interna i eksterna. Strategija internog rasta je karakteristična po tome što se po njoj rast preduzeća zasniva na povećanju obima plasmana postojećih proizvoda i usluga. Ovo se ostvaruje bilo ekspanzijom, bilo penetracijom, a to znači proširivanjem tržišta (geografska ekspanzija) ili proširivanjem programa proizvodnje, odnosno povećanjem udela na postojećem tržištu (penetracijom). Strategija eksternog rasta ostvaruje se ili vertikalnom ili horizontalnom integracijom. Na taj način obezbeđuje se rast preduzeća bilo po širini, bilo po dubini. Digresivnu strategiju (strategija štednje, strategija preobražaja) karakterišu redukcije opsega i nivoa poslovanja preduzeća smanjenjem proizvodnih mogućnosti, povlačenjem s izvesnih tržišta i zaustavljanjem nekih proizvodnih linija. Usmerena je, dakle, na smanjenje tekućih operacija, redukciju u svim područjima ili potpuno eliminisanje neprofitabilnih operacija. Reč je o tzv. konceptu downsizing koji je postao popularan u novije vreme, ali socijalno neprivlačan, jer stvara veliku nezaposlenost. M. Buble, Isto, str. 171

91

6. FORMULISANJE STRATEGIJE NA POSLOVNOM NIVOU

189

6. Formulisanje strategije na poslovnom nivou Poslovna strategija (Business Strategy) je usmerena na nivo poslovnih jedinica ili strategijskih poslovnih jedinica (SBU). To znači da je ona karakteristična za multidivizijska preduzeća koja su diverzificirana i koja imaju više poslovnih programa. Ona treba da odgovori na pitanje, kako konkurisati na svakom od tržišta koje je preduzeće odabralo. U tu svrhu koriste se različiti modeli među kojima su najpoznatiji Porterov model generičkih strategija i model životnog ciklusa proizvoda. Tako npr. M. Porter je uveren da neuspeh strategija mnogih preduzeća proizlazi iz nemogućnosti da se konkurentska strategija prevede u pojedinačne konkurentske korake potrebne da bi se ostvarila konkurentska prednost. Znači, strategija nije više samo opšta vizija, već određen sistem aktivnosti koje preduzeće usvoji u poređenju sa svojim konkurentima. Michael Porter je razvio tri strategije poslovnog nivoa koje su generičke, tj. široko su primenjive na razne situacije. Strategija vođstva troškova uključuje povećanje organizacione efikasnosti kako bi ukupni troškovi proizvodnje bili niži nego kod konkurenata. Strategija diferenciranja uključuje pokušaj razvoja proizvoda ili usluge koji se vide kao jedinstveni u industriji. Strategija fokusiranja podrazumeva specijalizaciju uspostavljanjem pozicije na području troškova, diferenciranja, ili oboje, u odnosu na specifične delove, segmente ili čak celokupno tržište.

7. Formulisanje strategije na nivou funkcija Funkcijske strategije usmerene su na određene funkcije u preduzeću, tako da postoje: proizvodna strategija, marketinška strategija, strategija ljudskih resursa, finansijska strategija, tehnološka strategija itd., koje su značajne u podršci strategijama na poslovnom nivou. Funkcionalni sektori razvijaju svoju jasnu konkurentnost što vodi povećanju konkurentske prednosti preduzeća ili poslovnog poduhvata u celini. Glavna pitanja kojima su zaokupljene funkcijske strategije mogu se, ukratko, prikazati na sledeći način: 1. Strategija marketinga: segmentacija tržišta, pozicioniranje proizvoda, marketing mix, kanali distribucije, prodajna promocija, politika cena.

190

MENADŽMENT PROCES

2. Finansijska strategija: struktura kapitala, akvizicija kapitala, alokacija kapitala, politika dividendi, upravljanje aktivom. 3. Strategija proizvodnje: unapređenje produktivnosti, planiranje proizvodnje, lokacija postrojenja, kontrola kvaliteta. 4. Strategija istraživanja i razvoja: razvoj proizvoda, razvoj proizvodnje, razvoj organizacije, tehnološko prognoziranje, patenti i licence. 5. Strategija ljudskih potencijala: kvalitet performansi, politika regrutovanja, razvoj i promocija kadrova, politika kompenzacija.

8. Utvrđivanje faktora uticaja na izbor strategije Budući da svako preduzeće posluje u konkretnim uslovima određene socijalne, ekonomske, političke i kulturne okoline, logično je da su ti uslovi ključni faktori koji bitno utiču na izbor njegove strategije. Zbog toga poznavanje i analiza okoline treba da utvrdi: 1. način na koji socioekonomske snage u široj okolini stvaraju mogućnosti i nameću ograničenja preduzećima; 2. uticaj važnih interesnih grupa – stejkholdera – (posebno kupaca i dobavljača) i konkurenata na strategiju preduzeća; 3. prednosti i slabosti internih resursa i sposobosti preduzeća u odnosu na njegovu konkurentsku okolinu. Znači, utvrđivanje faktora uticaja na izbor strategije treba da se orijentiše na tri grupe analiza: 1.analiza opšte ili socijalne okoline, 2.analiza poslovne okoline ili okoline zadatka, 3.analiza interne okoline ili interna analiza. Uspešno izvođenje ovih analiza osnovna je pretpostavka ne samo spoznaje položaja preduzeća u datim uslovima okoline, već i mogućnost izbora adekvatne strategije za efikasno delovanje u toj okolini. Najpre, treba podsetiti da sva preduzeća imaju širok spektar stejkeholdera, kako internih, tako i eksternih, čiji su interesi veoma različiti, a često i konfliktni. Ovo stoga što oni imaju vlastite poglede na preduzeće, a očekivanja od preduzeća su im različita. Interni stakeholderi (zaposleni) utiču posredstvom interne kulture, a ona utiče na menadžment. Stvara se ″kulturalna mreža″ u preduzeću koja predstavlja kompleksan produkt vrednosti, verovanja i pretpostavki sadržanih u organizaciji, njenoj internoj strukturi i njenoj moći. Ta kultura predstavlja moćno sredstvo u formiranju strategije preduzeća. Eksterni stakeholderi takođe, uključujući dobavljače, finansijere, organe vlasti, akcionare i kupce, očekuju od preduzeća da ostvari njihove interese, pa

9. PREDVIĐANJE U FUNKCIJI PLANIRANJA

191

stoga nastoje na različite načine uticati na formulisanje strategije preduzeća. Oni mogu uticati neposredno na menadžment u ličnom kontaktu, ili pak indirektno koristeći različite oblike javnog komuniciranja. Na slici 4 prikazana su različita očekivanja stakeholdera.92 Akcionari • Rast dividendi • Rast cene akcije • Konzistentnu isplatu dividendi • Rast neto vrednosti aktive Dobavljači • Pravovremenu isplatu • Adekvatnu likvidnost • Integritet i javni položaj direktora • Sposobnost pregovaranja menadžera nabavke Vlada • Efikasnu upotrebu energije i prirodnih izvora • Pridržavanje zakona • Plaćanje poreza • Otvaranje radnih mesta • Novac za javne fondove

Kupci • Uvek konkurentnu cenu • Isticanje kvalitetom proizvoda/ usluge • Politike povrata i zamene • Jamstva/garancije • Pouzdanost proizvoda Zaposleni • Dobre kompenzacije i beneficije • Sigurnost posla • Smisao i svrhovitost posla • Mogućnost osobnog razvitka Kreditori • Likvidnost preduzeća • Kvalitet aktive • Mogućnost plaćanja kamate i glavnice

Slika 4: Primer mogućih očekivanja stakeholdera

9. Predviđanje u funkciji planiranja Donošenje planova, posebno strateških, uvek je, razume se, povezano sa potrebom sagledavanja budućih okolnosti u kojima će preduzeće poslovati, kako u smislu tržišta, tako i u smislu raspoložive tehnologije, pravila (zakona) poslovanja, novih etičkih i ekoloških standarda itd. Zbog toga je neophodno pred92

Prema: M. Buble, Isto, str. 176

192

MENADŽMENT PROCES

viđanje kao sposobnost, znanje i talenat za „gledanje u budućnost”. Pri tome, neophodno je da se upoznamo sa nekim ključnim pojmovima koji se odnose na složenu problematiku predviđanja, o čemu govori tabela 2 Tabela 2: Pojmovi koji se odnose na predviđanje budućnosti

Pojam Proricanje Projiciranje Predviđanje, prognoziranje Futurologija

Definicija Najava određene pojave ili događaja, vrlo često temeljena na iracionalnom, intuitivnom predosećaju Preslikavanje prošlih trendova na budućnost Izbor neke od mogućih alternativnih budućnosti zasnovanih na verovatnoći pojave određene alternative, primenom pretežno kvantitativnih metoda Svi aspekti istraživanja vezani uz budućnost, koji uključuju i uočavanje zakonitosti koje će oblikovati budućnost intuitivno, kao i sposobnost nametanja određene slike budućnosti proaktivnim delovanjem

Predviđanja o budućim trendovima koji se mogu pojaviti unutar jednog vremenskog perioda (recimo unutar deset godina) su vrlo značajna za menadžment i lideršip. Trendovi se mogu predvideti matematički i intuitivno. Predviđanje na bazi prosuđivanja (intuicije) zahteva od članova Tima za strateško planiranje da čitaju dobijene podatke iz faze monitoringa, koristeći zdravi razum za procenu smera, brzinu, delokrug i intenzitet promena u trendovima i događajima. Više puta je već podvučeno da je planiranje organizacioni i menadžment proces, odnosno intelektualna aktivnost na formulisanju i održavanju planova, kojom se kombinuje predviđanje razvoja događaja s pripremom scenarija aktivnosti kojima se reaguje na promene. Predviđanjem se opisuje kakva će biti budućnost, a planiranjem kakva bi ona trebala da bude. Takođe, planiranje označava i formalne procedure kao što su npr. kreiranje dokumentacije i dijagrama, održavanje sastanaka u vezi s ciljevima i strategijama itd. Planiranje uvek ima određeni dvojaki karakter: s jedne strane plan treba da nas pripremi na neizvesnu budućnost, a s druge, budućnost će biti izmenjena u zavisnosti od naših akcija proisteklih iz naših planova. Zbog svega, predviđanje postaje rastuće važan aspekt planiranja. Za potrebe kvalitetnog, naučno zasnovanog i koliko-toliko pouzdanog predviđanja koristi se više metoda predviđanja. One se obično razvrstavaju u tri osnovne grupe: • metode ekstrapolacije,


193

• metode procene eksperata, • uzročno – posledične (kauzalne) metode i simulacije. Sve navedene metode imaju ne male prednosti, ali i nedostatke, zbog čega se najčešće koriste kombinovano. Ipak, i pored značajne pomoći koju menadžeri dobijaju korišćenjem ovih metoda prilikom donošenja različitih odluka, najveći oslonac oni moraju da pronalaze u svojem znanju, intuiciji, iskustvu i pre svega hrabrosti da donesu neku odluku. U donjoj tabeli prikazana su neka poređenja između klasičnih metoda predviđanja i futurologije, inače sve priznatije i razvijenije nauke. Tabela 3: Klasično predviđanje i futurološki pristup

Klasične metode predviđanja

Futurologija

Podaci

kvantitativne, objektivne, „tvrde” varijable i podaci neekonomskog karaktera tretiraju se kao eksternalije

kvalitativne varijable, podaci o neekonomskim varijablama su uključene

Veze

statičke, dinamičke, reverzibilne,

evolutivne, ireverzibilne

Pretpostavke

koncept linearnosti, konačna dimenzioniranost

nelinearnost, beskonačna dimenzioniranost

Metod

redukcionizam, analitika, determinizam

holistički pristup, sinergija, neizvesnost

Rezultat

precizan, kvantitativan

kvalitativan fokus, globalna orijentacija na promene društvenih, političkih, ekonomskih vrednosti

Cilj

otkrivanje preovlađujućih efekata

otkrivanje latentnih potencijala

Stav prema budućnosti

reaktivan, adaptivan (naglasak na prilagođavanju)

proaktivan (naglasak na ljudskoj odgovornosti i izboru)

9.1. Metode menadžerskog predviđanja Zadatak menadžera je da u procesu predviđanja brine o dva osnovna zahteva kod predviđanja: 1. da odredi pravilan smer budućih događaja i 2. da brine da su razlike između predviđenog i stvarnog događaja što manje. Napred navedena klasifikacija metoda predviđanja, koja se vezuje se za ime ruskog naučnika Dobrov-a (metode ekstrapolacije, metode procene eksperata, metode simulacije) pripada grupi klasičnih metoda predviđanja. Međutim i najsavremenije metode uvek su izvedene iz ovih osnovnih metoda ili se po svojim karakteristikama grupišu u jednu od ovih metoda.

194

MENADŽMENT PROCES

Što se tiče metode ekstrapolacije – za predviđanje nekog budućeg poslovnog događaja uzima se vremenska serija događaja iz prošlosti, obično je to vremenska serija od najmanje 10 godina (višegodišnja predviđanja), ili više događaja iz neke bliže prošlosti (kratkoročna predviđanja). Uvek je to neko predviđanje budućnosti, na osnovu iskustava koja su se dogodila u prošlosti. Ove se metode koriste kada se događaji iz prošlosti i događaji koji se predviđaju mogu izraziti kvantitativno, pa se ponekad ove metode nazivaju kvantitativnim metodama predviđanja. Metode ekstrapolacije trenda pripadaju u izuzetno važne i često primenjivane metode, a mogu se grupisati u četiri osnovne grupe: 1. metode vremenskih serija, 2. metode eksplanacije, 3. ekonometrijske metode, 4. monitoring pristup. Kada je reč o metodu procene eksperata (još se naziva i metoda konvergentnog usaglašavanja) treba reći da se ona zasniva na prikupljanju, analiziranju i usavršavanju odgovora velikog broja eksperata (stručnjaka) za određena pitanja njihovog interesa predviđanja. U poslednje vreme razvile su se kao dodatak raznim metodama ekstrapolacije nove intuitivne metode. One su nekvantitativne i adaptabilne na složene zahteve prakse, tržišta i ljudskih odnosa. Obično se dele na dve grupe: 1. individualne procene eksperata i 2. grupne procene eksperata. Grupne procene eksperata – zasnivaju se na činjenici da za neke složene ekonomske procene, od kojih se traži visok stepen složenosti, nije dovoljno mišljenje ili procena jednog eksperta, već se traži stepen pouzdanije prognoze, što znači angažovanje većeg broja eksperata koji čine grupu. Grupni način procene ponekad se još naziva „okrugli sto”, „workshop”, „panel diskusija”, „brainstorming” i slično, čime se ukazuje na neposrednu komunikaciju između eksperata, gde se iznose ideje, analiziraju potencijalna rešenja i zaključuju moguće pojave, događaji i rešenja. Ukoliko eksperti nemaju međusobnu komunikaciju, onda je to pojedinačni način procene, gde se jedan od eksperata pojavljuje kao organizator i statističkim modelima obrađuje procene i donosi predviđanje. Najčešće se koriste sledeće poznate i u praksi dokazane intuitivne metode: 1. delfi metod; 2. metod scenarija; 3. utopija metod. Delfi metod – jedna od interdisciplinarnih primena nauke, koristi sistemsko mišljenje više eksperata za predviđanje tj. simuliranje budućnosti. Delfi metod uvek ima sledeća obeležja: 1. timski rad; 2. interdisciplinarni pristup; 3. anonimnost (eksperata kao ličnosti i odgovora svakog eksperta); 4. proces višekratnog ponavljanja postupka; 5. to je zajedničko mišljenje tima eksperata. Delfi metod u svojoj višedecenijskoj upotrebi pokazao se kao veoma objektivan metod predviđanja. Metod scenarija – se zasniva na prikupljanju, analiziranju i usavršavanju informacija (poslovnih podataka). Obično se odabire nekoliko scenarija i to jedan iz kompleksa stanja (orijentisan prema budućnosti) i najmanje jedan iz scenarija procesa (orijentisan na početno i konačno stanje). Poređenjem više


195

scenarija može se odabrati neko buduće stanje kuda se želi doći. Ovaj metod se koristi kada je predviđanje teško izvesti upotrebom poznatih jednostavnih kvantitativnih alata i uvek kada se želi poboljšati proces predviđanja neke teško dokučive budućnosti. Cilj svih metoda scenarija je traženje odgovora na pitanje kakvo će neko preduzeće biti u nekom budućem vremenu. Inače, reč scenarij dolazi iz sveta pozorišta i filma i odnosi se na kratak sinopsis radnje predstave ili filma. U kontekstu planiranja i predviđanja, scenariji se mogu opisati kao „priče o mogućim budućnostima na koje preduzeća mogu da naiđu”. Oni su celoviti (holistički) i kombinuju društvene, tehnološke, ekonomske, ekološke, političke i druge trendove i događaje, kvantitativno i kvalitativno. Oni usmeravaju našu pažnju na moguće događaje i diskontinuitete, stimulišući nas da mislimo kreativno i produktivno o budućnosti. Kod utopija metoda – predviđaju se daleke budućnosti zasnovane na razvoju nauke i tehnologije, što je posebno važno za kreiranje dugoročnih kadrovskih politika, planova obrazovanja kadrova, dugoročno prognoziranje budućih proizvodnih ili uslužnih kapaciteta i sl. Za ovaj metod karakterističan je timski rad, ali za razliku od delfi metoda i metoda scenarija ovde se traže vrhunski stručnjaci najvišeg akademskog ugleda. Njihova predviđanja su futurološke studije za dugoročni razvoj od najmanje 10, pa čak i 25 godina, a često i duže. Zbog toga se od ovakvih timova traže hrabra i originalna predviđanja. Metodi simulacije – takođe su metodi procene eksperata, iz grupe intuitivnih metoda, a zasnivaju se na izradi modela, koje su skup više varijabli, gde se promenom jedne varijable simulira ponašanje u budućnosti. Metode simulacije dobijaju sve više na značaju u novije vreme otkako su razvijene razne kompjuterske tehnike, npr. razni statistički softveri, animacije i sl.

9.2. Značaj tehnoloških predviđanja Imajući u vidu fundamnetalni i globalni značaj tehnoloških promena tehnologije na sve faze menadžemnt procesa, potrebno je posvetiti veliku pažnju tehnološkim predviđanjima. Mada smo u poglavlju o inovacijama već nešto o tome rekli, ukazaćemo još na neke aspekte. Uopšteno, može se reći da su tehnološka predviđanja svojevrstan opis ili predviđanje nastupajućih tehnoloških inovacija, specifičnog razvoja nauke ili naučnog otkrića, a što sve može da doprinese povećanju efikasnosti poslovanja ili čak pojavu novih unosnih biznisa. Ova predviđanja uvek sadrže i procenu vremena nastanka.93 93

Nažalost, ovo je vrlo teško i nepouzdano. Primeri nekih ranijih predviđanja (npr. pojave mobilne telefonije) potpuno su „promašila”, jer su davane procene da će se ta tehnologija pojaviti tek krajem 20-og veka, a puni ekonomski efekat doneti upravo u ovo vreme (oko 2010. god.). S druge strane, postojala su predviđanja tzv. robotičke revolucije i „najezde” robota, najavljene za kasne 90-te, godine, a oni još uvek ne predstvljaju preterano brojnu „populaciju”. Uprkos svemu, od tehnoloških predviđanja ne treba odustati. Naprotiv!

196

MENADŽMENT PROCES

Osnovne karakteristike tehnoloških predviđanja svodi se na sledeće: 1. tehnološka predviđanja treba da budu široko razumljiva. Takođe, ona treba da sistematski vrednuju sadašnje znanje, da ističu ono što je napredno i da prate ljudske potrebe i sagledavaju načine kako da budu zadovoljene i 2. predviđanja tehnologije treba da doprinose korisnoj funkciji proizvoda. Na temelju tržišnih zahteva i potreba, stimulišu se tehnološke inovacije kao stalni proces i sadržaj svih poslovnih planova. Pitanja za diskusiju 1. Šta označava pojam „strategija preduzeća”? 2. Objasnite SWOT analizu 3. Šta su prednosti, a šta nedostaci SWOT-a? 4. Koje pristupe određivanja strategije preduzeća poznajete? 5. Objasnite koncept strateškog menadžmenta 6. Kako se formuliše strategija na korporativnom nivou? 7. Kako se formuliše strategija na poslovnom nivou? 8. Koji faktori utiču na izbor strategije? 9. U čemu se ogleda značaj predviđanja za planiranje? 10. Navedite najvažnije metode menadžerskog predviđanja 11. Zašto je danas posebno važno tehnološko predviđanje?

ODLUČIVANJE

1. Pojam odlučivanja Odlučivanje je u najužoj vezi s upravljanjem. U stvari, odnos između upravljanja i odlučivanja najbolje prikazuju definicije odlučivanja koje se baziraju na upravljanju. Videli smo da postoji značajan broj autora koji izjednačavaju pojmove upravljanja i odlučivanja tvrdeći čak da je odlučivanje zapravo temelj upravljanja. Drugim rečima, mnogi autori smatraju da odlučivanje predstavlja osnovni konstitutivni element upravljačke funkcije, odnosno da upravljati preduzećem znači odlučivati, dakle donositi odluke. Sve to je dovoljan razlog da se nešto šire pozabavimo problematikom odlučivanja. Dakle, zajedničko svim tim autorima je izjednačavanje procesa odlučivanja s kompleksnom funkcijom upravljanja. Iz analize procesa odlučivanja, koji prolazi kroz faze: inicijative, pripreme odluke, donošenja odluke, realizacije i kontrole vidljivo je da se proces odlučivanja izjednačava s funkcijom upravljanja. Ukoliko funkciju upravljanja posmatramo kao proces postavljanja ciljeva, planiranje, organizovanje, vođenje i kontrolu, onda se može reći da je iznad svih ovih faza funkcije upravljanja – proces odlučivanja. Štaviše, može se reći da je odlučivanje upravljanje u užem smislu. Osim toga, videli smo već da je u definisanju odlučivanja moguće polaziti s više različitih aspekata od kojih su dva posebno važna. Prvi je onaj koji u definisanju odlučivanja polazi od procesnog pristupa, pa u tom smislu odlučivanje definiše kao proces identifikacije problema i mogućnosti njihovog rešavanja 94. Drugi polazi s aspekta stanja, pa u tom smislu odlučivanje definiše kao čin izbora jedne od nekoliko potencijalnih alternativa95. Ranije smo već videli da možemo razlikovati tri osnovna načina odlučivanja: • Racionalno odlučivanje koje podrazumeva potpuno raspolaganje svim bitnim činjenicama i informacijama potrebnim za donošenje odluke. Svaka mogućnost je tačno definisana, a svaki ishod u potpunosti precizno određen. 94 95

Daft, R., Management, The Dryden Press, 1997, p. 279 Griffin, W.R., Management, Houghton Mifflin Co., Boston, 1990, p. 125

198

MENADŽMENT PROCES

• Intuitivno odlučivanje se primenjuje kada ne raspolažemo dovoljnim brojem činjenica niti informacija i kada nije moguće objasniti donetu odluku kao posledicu razmišljanja. • Odlučivanje na temelju prosuđivanja jeste ono koje se bazira na iskustvu, a što podrazumeva ponavljanje neke situacije ili nesvesno povezivanje različitih situacija i njihovo dovođenje u vezu s trenutnom. Uvek, bez obzira kako se definiše, odlučivanje je naglašeno kreativan proces koji se ostvaruje racionalno, uz tri sledeće pretpostavke:96 1. da postoji jasno razumevanje alternativnih pravaca s kojima se mogu ostvariti postavljeni ciljevi uz postojeće prilike i ograničenja; 2. da postoje informacije i sposobnost donosioca odluka za analizu i evaluaciju alternativa u okviru postavljenih ciljeva; 3. da postoji želja donosioca odluka za iznalaženje najbolje alternativne solucije koja mora biti efikasna za ostvarenje postavljenih ciljeva. U svakom slučaju odlučivanje se smatra suštinom planiranja i sve dok se ne donesu odluke ne može se govoriti o tome da neki planski dokument (analiza, studija, predlog plana) ima karakter plana.97 Koliko je odlučivanje složen, multidisciplinaran, intelektualno zahtevan i kreativan posao donekle govori i slika 5.

Slika 5: Multidisciplinarnost teorije odlučivanja Koontz, Weihrich, Isto, p. 135 M. Buble, Isto, str. 199

96 97

2. ODLUKE I VRSTE ODLUKA

199

2. Odluke i vrste odluka Odluka je rezultat procesa odlučivanja tj. rezultat izbora između više alternativnih pravaca delovanja orijentisanih ka ostavrenju cilja. Njome se završava proces odlučivanja s obzirom da je činom izbora alternative izvršen način rešenja problema zbog koga je taj proces i započeo. U tom smislu odluka predstavlja smer, putokaz, odnosno pravac delovanja ili akcije za onoga ko je mora sprovesti u život. Odlukom su otklonjene sve dileme o tome u kom pravcu i na koji način delovati, pa se sada pažnja mora usmeriti na njeno sprovođenje.98 Budući da je, u krajnjem, svaka menadžerska odluka ili reakcija na uočeni problem, ili priprema za suočavanje s očekivanim problemima, ima puno smisla da objasnimo samu prirodu, suštinu, poreklo i vrstu problema u kontekstu menadžmenta. U tom smislu, treba poći od toga kako su strukturirani problemi. Proces donošenja odluka kreće se od visoko strukturiranih do krajnje nestrukturiranih odluka. Strukturirane odluke su one koje se odnose na poznate probleme za koje postoje standardna rešenja. Pri tome se kao osnovni kriterijum za procene kvaliteta rešenja primenjuje minimiziranje troškova ili maksimiziranje profita. Nestrukturirane odluke – „fuzzy”, se donose kada postoje kompleksni problemi za koje ne postoje očigledna i lako proverljiva rešenja U takvim situacijama ljudska intuicija dolazi do većeg izražaja. Polustrukturirane odluke se donose kada su samo neki procesi odlučivanja strukturirani. Najzad, postoji i kombinacija standardnih rešenja i individualne procene. U teoriji i praksi menadžmenta postoje brojne pojedinačne odluke, koje se mogu razvrstati na različite načine. Najčešće su one klasifikacije koje tipove odluka grupišu s aspekta tipova problema koji se s tim odlukama rešavaju. Tako Drucker (1991) razlikuje strategijske, taktičke i rutinske odluke, dok Hellriegel/ Slocum (1998) razlikuju rutinske, adaptivne i inovativne odluke. Postoje još brojne drugačije podele odluka, ali se ove dve mogu smatrati dovoljno značajnim da izraze suštinu problema o kome se ovde raspravlja. U stvari, Druckerova podela odluka saglasna je konceptu nivoa planiranja, što znači da se na strategijskom nivou planiranja donose strategijske, na taktičkom taktičke, a na operativnom nivou rutinske odluke. Podela odluka koju nude Hellriegel/Slocum više je orijentisana na karakter problema s aspekta nivoa spoznaje; što je problem više poznat, odluka će imati rutinski karakter, dok će nizak stepen spoznaje problema zahtevati inovativne odluke. Moguće je ovu potonju diferencijaciju tipova odluka povezati i sa nivoima planiranja, 98


200

MENADŽMENT PROCES

odnosno nivoima menadžmenta. Tako strategijskom nivou planiranja više odgovaraju inovativne, a operativnom nivou više odgovaraju rutinske odluke.99 Razumljivo, programirane odluke u značajnoj meri ograničavaju slobodu odlučivanja. To praktično znači da donosilac odluke nije pojedinačni rukovodilac, već organizacija koja propisuje pravila odlučivanja. Ipak, pravila i procedure za donošenje programiranih odluka oslobađaju donosioca odluke nepotrebnog trošenja vremena za ponovno rešavanje starih problema, omogućavajući mu da se okrene drugim, važnijim aktivnostima. Efektivni menadžer uvek će se osloniti na pravila i procedure kako bi uštedeo vreme, ali će zadržati potrebnu dozu opreza za izuzetne slučajeve. Konačno, svaki menadžer mora koristiti sopstveno rasuđivanje o tome da li situacija zahteva programiranu ili neprogramiranu odluku. Neprogramirane odluke su nove, nerutinske, nestruktuirane i značajne. Takođe je najčešće nepoznata i precizna priroda i struktura problema, a gotovi i isprobani metodi za rešavanje problema ne postoje, tako da se do odluke dolazi kroz nestruktuirane procese. Većina značajnih problema sa kojima se menadžeri suočavaju obično će i zahtevati donošenje neprogramirane odluke. Sposobnost donošenja neprogramiranih odluka postaje sve značajnija i traženija karakteristika za menadžera kako se on penje hijerarhijskom lestvicom u preduzeću. Poznati teoretičar organizacije i upravljanja, američki nobelovac H. Simon je izjavio da je termin „programirane” i „neprogramirane odluke” koristio kao etikete za „crno” i „belo”, u jednom ogromnom nizu u kome, između te dve krajnje tačke, postoji veliki broj odluka koje su različitih nijansi „sive” boje. Drucker (1967) programiranim odlukama je samo dodao atribut „generičkih”, a neprogramiranim atribut „jedinstvenih” odluka. Mintzberg (1973) odluke razvrstava u tri kategorije: 1) Preduzetničke: okolina odlučivanja je okarakterisana visokim stepenom izvesnosti. Izbori (odluke) su motivisane vrlo aktivnim razmatranjima i orijentisane u pravcu dugoročnog rasta. 2) Adaptivne; okolina odlučivanja je takođe okarakterisana visokim stepenom izvesnosti, ali su izbori motivisani kratkoročnim ciljevima. 3) Odluke planiranja: okolina odlučivanja je puna rizika, izbori se vrše na bazi najpotpunijih razmatranja, a orijentisani su na dugoročne periode. U literaturi se spominje još dosta različitih klasifikacija odluka. Takođe, vrlo je popularna podela na tzv.: 1) Strateške (strategijske) odluke: su najznačajnije i sa dugoročnim posledicama. Najčešće se odnose na planiranje i programiranje razvoja, a osnovni kriterijum njihovog vrednovanja je efikasnost (delotvronost) sistema. Treba da ih donosi najviše poslovno rukovod M. Buble, Isto, str. 200

99

3. PREDUSLOVI DONOŠENJA ODLUKA

201

stvo ili zakonom ovlašćeni organi. Strateške odluke, koje spadaju u najvažnije odluke u preduzeću, određuje ponašanje preduzeća u budućnosti. Ovu vrstu odluka donose najviši organi upravljanja u preduzeću, odnosno top menadžment preduzeća. Strateške odluke su okvir za donošenje taktičkih odluka. Pogrešna strateška odluka može da ima velike posledice na poslovanje preduzeća, pa je i odgovornost donosioca ovih odluka velika. Zbog toga nije poželjno služiti se analogijom prilikom donošenja ovih odluka. Od strateških odluka se očekuje povećanje efektivnosti poslovanja preduzeća u celini. 2) Taktičke odluke: obezbeđuju realizaciju strateških odluka, dok je osnovni kriterijum njihovog vrednovanja efikasnost (uspešnost) sistema. Najčešće ih donosi srednje rukovodstvo, a odnose se u najvećem broju slučajeva na osnovne administrativne centre odgovornosti u organizaciji. Taktičkim odlukama vrši se operacionalizacija strateških odluka. Od taktičkih odluka se očekuje povećanje efikasnosti poslovanja preduzeća. 3) Operativne odluke: donosi svakodnevno rukovodstvo svakodnevno, čime se obezbeđuje osnova za realizaciju obaveza i promena iniciranih na višim nivoima odlučivanja. Prema donosiocu odluka razlikujemo sledeće tri vrste odluka: • Individualne odluke koje donosi pojedinac na svom radnom mestu. Ove odluke razlikuju se po važnosti i značaju, a zavise i od radnog mesta koje zauzima pojedinac u ulozi donosioca odluke. • Grupne odluke donosi veći broj pojedinaca koji rade na rešavanju nekog problema. Takve su npr. odluke upravnog odbora preduzeća kao veoma važne odluke za poslovanje preduzeća. • Kolektivne odluke su odluke najvišeg organa upravljanja – skupštine akcionara. Ovo su odluke koje se tiču upravljanja preduzećem kao funkcije vlasništva.

3. Preduslovi donošenja odluka Mnogi autori upozoravaju na naophodnost postojanja odgovarajućih preduslova kao pretpostavke da bi se proces donošenja odluka uopšte mogao pokrenuti. Tako npr. M. Buble citira poznate autore Hellriegela i Slocuma (1988) koji smatraju100 da su važna sledeća četiri preduslova pri donošenju odluka: 1. postojanje nesklada između stanja i cilja, Prema: M. Buble, Isto , str. 200

100

202

MENADŽMENT PROCES

2. svest donosioca odluka o značaju tog nesklada, 3. motivisanost donosioca odluka da deluje na taj nesklad, 4. raspolaganje donosioca odluka adekvatnim resursima kojima bi mogao delovati na uklanjanjae tog neskalada. Realno posmatrano, situacije u kojima se moraju donositi odluke veoma su različite (ograničenje tržišta, greške u proizvodnji, nedostatak materijala, izostanak radnika, kvarovi mašina, itd.), pa stoga menadžment mora stalno procenjivati uslove u kojima treba delovati. Načelno, te uslove može karakterisati sigurnost, rizik i nesigurnost. Odlučivanje u uslovima sigurnosti pretpostavlja da se tačno mogu predvideti rezultati svake od alternativa za rešenje problema. Malo je odluka koje se donose u takvim uslovima – reč je prvenstveno o rutinskim odlukama. Odlučivanje u uslovima rizika je onaj tip odlučivanja koje se odvija u uslovima u kojima rezultati nisu sigurni, već su poznate verovatnoće za različite rezultate. U tim se uslovima donosi najveći broj odluka, i to upravo onih koje su od najveće važnosti – strateške odluke. Odlučivanje u uslovima nesigurnosti je onaj tip odlučivanja koje se odvija u uslovima nedovoljnosti adekvatnih informacija, bilo da se one odnose na metode rešenja, bilo na verovatnoću rešenja.

4. Kvalitet ljudskog rasuđivanja (heuristike i predrasude) Brojna istraživanja o tome kako ljudi, posebno poslovni, donose odluke, potvrđuju neke ranije nalaze o ograničenoj racionalnosti101 onih koji donose odluke. Ona su pokazala da se ljudi oslanjaju na heurističke principe (nedokazane tvrdnje) ili opšta načela, kako bi pojednostavili odlučivanje i brže donosili odluke. Upotreba heuristika u pojednostavljivanju procesa odlučivanja ima dvostruki značaj: 1) heuristike su prihvatljivo racionalne, tako da obezbeđuju korektne rezultate; 2) štede vreme, što često (ne uvek) može biti od većeg značaja nego visok kvalitet odluke. Ovim se značajno dovodi u pitanje omiljena teza ekonomista da je čovek uvek racionalno biće koje neprekidno maksimira svoju korist (homo oeconomicus). U stvari, ljudi donose mnoge odluke krajnje neracionalno, vođeni emocijama i raznim drugim razlozima koje ponekad uopšte ne mogu objasniti. Uostalom, niti je moguće, niti je nužno, da se baš sve u životu odvija po kriterijumima racionalnosti.

101

4. KVALITET LJUDSKOG RASUĐIVANJA (HEURISTIKE I PREDRASUDE)

203

Istovremeno, međutim, uobičajene heuristike često proizvode sistematske predrasude u rasuđivanju. Ljudi često nisu svesni heuristika i predrasuda na koje se oslanjaju pri svom odlučivanju, jer one nisu očito pravilo koje smo mi izabrali, već pre intuitivni prilaz rasuđivanju. Postoje tri osnovne heuristike koje se pojavljuju u ljudskom odlučivanju. One nisu specifična pravila već opšte kognitivne strategije koje ljudi primenjuju. Tversky i Kahneman ističu kao osnovne heuristike: Raspoloživost: Ljudi često procenjuju verovatnoću odigravanja nekog događaja na osnovu informacija koje već poseduju u svojoj memoriji. U principu, lakše je setiti se događaja koji su se češće javljali u prošlosti, pa su oni i „raspoloživi” u memoriji. Zbog toga oni i izvode pretpostavku da za događaje koji su se javljali češće u prošlosti postoji veća verovatnoća da će se odigrati u budućnosti. Ova pretpostavka se bazira na životnom iskutvu i deluje dovoljno razložno i logično. Međutim, treba imati u vidu da na „raspoloživost” informacija u memoriji o nekom događaju, ne utiče samo učestanost tog događaja u prošlosti, već i neki drugi činioci: upečatljivost događaja, vremenski interval koji je protekao od poslednjeg odigravanja i sl. Ovi činioci mogu uticati nepovoljno na kvalitet donete odluke. Reprezentativnost: Ljudi često pokazuju tendenciju da verovatnoću nekog događaja procenjuju na osnovu postojećih reprezentativnih stereotipa ili kategorija. Npr. zaposleni mogu da se oslone na stereotipe seksualnih, rasnih ili etničkih grupa kada žele da procene sposobnosti nekog novog kandidata za zapošljavanje. Činjenica je, međutim, da je svaki pojedinac poseban i da ne predstavlja reprezentativni uzorak neke grupe pa ga prema tome i treba procenjivati. To isto važi i za događaje. Inicijalni nivo i prilagođavanje: Ljudi pri donošenju odluka često počinju od nekog inicijalnog nivoa, kao baze za odlučivanje, čak iako je on slučajno odabran i onda taj nivo prilagođavaju i dovode ga do nivoa koji odgovara određenom stanju i donošenju finalne odluke. Međutim, inicijalni nivo zavisi od ličnih karakteristika svakog donosioca odluke i često može zaseniti relevantne kriterijume. Pored toga, različiti inicijalni nivoi dovešće i do različitih odluka, bez obzira što je reč o odluci vezanoj za isto stanje problema. Dakle, ma koliko se heuristike učinile privlačnim i korisnim sredstvom za olakšavanje odlučivanja, sve one vode do određenog broja predrasuda, koje su duboko ukorenjene u procesu ljudskog rasuđivanja, tako da ih je često teško prepoznati kao nelogične. Opisaćemo neke od najčešćih predrasuda: 1. Lakoća sećanja: što se ljudi lakše sećaju nekog događaja to više veruju u verovatnoću njegovog pojavljivanja u budućnosti. Međutim,. kao što smo već ranije naglasili, lakoća sećanja nije uslovljena samo učestalošću njegovog pojavljivanja u prošlosti, pa prema tome ne mora biti i relevantan parametar za procenu.

204

MENADŽMENT PROCES

2. Lakoća traženja i dobijanja informacija: Menadžeri se pri odlučivanju oslanjaju na informacije koje dobijaju iz odeljenja zaduženih za MIS (Management Information Systems) Međutim, ukoliko su potrebne informacije na nekom drugom mestu u organizaciji, oni ih verovatno neće naći, jer će se javiti predubeđenje o njihovom nepostojanju, pošto nisu dostupne na uobičajen način. 3. Zanemarivanje opštih tendencija: Ljudi često precenjuju značaj specifičnih informacija, a podcenjuju važnost opštih trendova i tendencija. Ipak, potrebno je naglasiti da su opšti trendovi bolji predviđači budućnosti od specifičnih informacija. 4. Zanemarivanje veličina uzorka: Malo ljudi uvažava ulogu veličine uzorka u obrađivanju informacije. Statistički, što je manji uzorak to je verovatnije da će on odudarati od opštih srednjih vrednosti. Dakle, nije preporučljivo oslanjati se na informacije dobijene na osnovu malih uzoraka, jer njihova tačnost može biti pod velikim znakom pitanja. 5. Pogrešno shvatanje šansi (prirode slučajnih događaja): Većina ljudi pogrešno shvata prirodu slučajnih događaja. Oni često pretpostavljaju da su uzastopni slučajni događaji, na neki način, povezani. Zato je često prisutno predubeđenje da ako se od dva nezavisna, suprotna događaja, jedan odigrava više puta uzastopno, postoji veća verovatnoća da će se nakon toga odigrati suprotan događaj, nego opet isti. Npr. ako se pri bacanju novčića 10 puta uzastopno pojavilo „pismo”, prisutno je predubeđenje da su veći izgledi pojavljivanja glave 11. put. U suštini, svaki događaj, „pismo” ili „glava”, je nezavisan događaj sa verovatnoćom pojavljivanja 50%. 6. Neadekvatno prilagođavanje: Ljudi ponekad dolaze do finalne odluke prilagođavanjem određenog inicijalnog nivoa, tako da odgovara specifičnoj situaciji. Međutim, njihova prilagođavanja su obično neadekvatna, a često ni inicijalni nivo nije racionalno odabran. 7. Preveliko samopouzdanje: Ljudi pokazuju preveliko samopouzdanje kada raspravljaju o stvarima koje im nisu poznate. Preterano samopouzdanje je ređe u slučaju problema vezanih za sprecijalizovana ekspertna područja o kojima se poseduju velika znaja. problem nastaje zbog toga što ljudi nemaju naviku da podešavaju nivo poverenja u spostveno rasuđivanje tako da on odgovara odgovarajućem nivou znanja o specifičnom problemu. Oni su preterano samouvereni po pitanju kvaliteta svojih odluka zato što ne procenjuju slabost sopstvenih predpostavki. 8. Zamka dokazivanja: Prilikom donošenja probnih odluka, ljudi često primenjuju pogrešan način njenih dokazivanja. Prema logičkim pravilima, nijedna teorija nije dokazana ukoliko nije izveden pokušaj

4. KVALITET LJUDSKOG RASUĐIVANJA (HEURISTIKE I PREDRASUDE)

205

njenog osporavanja. Međutim, kod ljudskog rasuđivanja deluje predubeđenje, tako da većina ljudi ne pokušava da ospori svoje odluke već radije traži dokaze o njenoj podobnosti. 9. „Nagađanje”: Kada su poznate posledice (rezultati) odluka, donosilac odluka često ima predubeđenje da je sposoban da predvidi događaj unapred. Na nesreću, to znači da menadžer rasuđuje potpuno na osnovu rezultata, iako je poznato da ti rezultati nisu pod njegovom kontrolom i da poznavanje posledica ne podrazumeva i poznavanje konačnog rezultata. Iz svega navedenog dobija se slika o ograničenoj racionalnosti donosilaca odluka, što samo potvrđuje Simonovu konstataciju da odluke nisu uvek apsolutno racionalne. Menadžerske odluke mogu biti značajno pogoršane zbog predrasuda kojih on ni ne mora biti svestan, jer ih koristi mehanički, nenamerno. Zbog toga, svaki menadžer mora biti svestan postojanja predrasuda i eliminisati ih iz svog rasuđivanja, ukoliko želi da donese kvalitetnu odluku. Tabela 4: Vrste poslovnog odlučivanja i njihove karakteristike

Kriterijum razlikovanja

Strategijsko odlučivanje

Taktičko odlučivanje

Operativno odlučivanje

Vreme

Višegodišnje

Godišnje

Dnevno, nedeljno

Svrha

Planiranje budućih ciljeva poslovanja

Organizcija i definicija uslova za primenu planirane strategije

Planiranje svakodnevnih aktivnosti

Neizvesnost

Vrlo velika

Srednja

Neznatna

Stepen detaljiziranja

Glavna pitanja

Detaljno

Vrlo detaljno

Širina obuhvata

Vrlo široko

Ograničenje prema definisanoj strategiji

Vrlo specificirano

Planske metode

Često nestrukturirane

Polustrukturirane

Dobro strukturirane

Određivanje vrednosti planova

Vrlo teško

Zavisno od operacionalizacije strategije

Lako vrednovati

206

MENADŽMENT PROCES

5. Modeli donošenja odluka Tokom vremena proces donošenja odluka opisan je na različlite načine od kojih su dva najznačajnija:102 1. klasičan model, 2. administrativni model.

5.1. Klasičan model Klasičan model je razvijen na pretpostavci logičnog i racionalnog postupanja menadžera. On se bazira na pretpostavkama da donosilac odluka deluje na ostvarenju unapred utvrđenih ciljeva, pri čemu su mogući problemi precizno definisani i formulisani; da donosilac odluka deluje u uslovima sigurnosti i izvesnosti i da su kriterijumi za ocenu alternativa poznati. Najčešće, ti kriterijumi su: ekonomičnost, praktičnost, etičnost, legalnost itd. Po detaljnom ocenjivanju svih alternativa, donosilac odluke ima pred sobom jasnu sliku koja od alternativa predstavlja najbolje rešenje i koju treba izabrati. Klasičan model odlučivanja, kao normativni model, danas ima podršku brojnih kvantitativnih tehnika uz primenu računara, kao što su npr. stablo odlučivanja, matrica plaćanja, analiza tačke pokrića, linearno programiranje i razni modeli operacionih istraživanja. Negativna strana klasičnog modela su zanemarivanje nesigurnosti i rizika, te spoznajna i psihološka ograničenja menadžera. Budući da ovaj model odlučivanja reprezentuje „idealno” stanje koje nije realno, jer zanemaruje neizvesnost i rizik, s jedne strane, te saznajna, iskustvena i psihološka ograničenja menadžera kao donosioca odluka, s druge strane, on nema opštu i univerzalnu primenjivost.

5.2. Administrativni model Ovaj pristup upućuje menadžere kako se donose odluke, a razvijen je na pretpostavci da racionalnost i logika nisu uvek sastavni deo procesa odlučivanja. Model se zasniva na spoznaji da menadžeri nemaju kompletne i perfektne informacije, da uzimaju u obzir ograničenu racionalnost i da teže satisfakciji, a ne maksimizaciji rešenja. Na toj osnovi formirane su pretpostavke administrativnog modela, i to: • odluke o ciljevima često su neodređene, konfliktne i nema konsenzusa između menadžera; menadžeri često ne primećuju probleme ili prilike koje postoje u preduzeću. M. Buble, Isto, str. 201–202

102

6. PROCES DONOŠENJA ODLUKA

207

• ne koriste se uvek racionalne procedure, a i kada se koriste one su ograničene na jednostavne probleme koji ne obuhvataju kompleksnost situacije. • traženje alternativa je ograničeno jer su ograničeni fizički, finansijski, ljudski i informacioni resursi. • većina menadžera sklonija je satisfakciji nego maksimizaciji. Ovo je delom stoga što oni imaju ograničene informacije, a delom stoga što imaju neodređene kriterijume da bi oblikovali maksimalno rešenje. Administrativni model odlučivanja deskriptivnog je karaktera s obzirom da opisuje kako menadžer stvarno donosi odluke u kompleksnim situacijama, a ne propisuje kako on to treba da radi, što čini klasični model. Ovaj model podrazumeva ljudska ograničenja i ograničenja okoline koja utiče na racionalnost menadžerskog odlučivanja. M. Buble103 podseća da je još nobelovac H. Simon (1957) pretpostavci potpune racionalnosti suprostavio pretpostavku ograničene racionalnosti po kojoj ljudska bića karakteriše niz kognitivnih ograničenja. Tim se ograničenjima još pridružuju vremenska i troškovna ograničenja, te nepotpunost informacija. Sve to znači da ni ovaj model nema karakteristiku univerzalne primenjivosti.

6. Proces donošenja odluka Donošenje odluka je misaoni proces koji ima svoj tok i koji se podvrgava određenim pravilima. Tako je još 1637.godine francuski filozof i matematičar Dekart postavio četiri poznata principa formiranja toka misaonog procesa104: • proces evidencije (koristiti samo one podatke koji se razumom mogu shvatiti i proveriti); • princip analize (svaku teškoću raščlaniti u svrhu parcijalnog sagledavanja; pri shvatanju i rešavanju ići redom, od lakšeg ka težem); • princip sinteze (sve shvaćeno i rešeno složiti tako da se dobije pojam celine i povezanosti); • princip kontrole (proveriti evidenciju, analizu i sintezu). Ovi principi formiranja toka misaonog procesa predstavljaju ujedno i faze tog procesa, s obirom da svako racionalno razmišljanje započinje prikupljanjem podataka i njihovom analizom da bi se došlo do određene sinteze, koju na kraju treba proveriti. Kasnija istraživanja koja traju sve do današnjih dana, praktički su samo usavršavala ovako formulisan tok misaonog procesa, a što se može videti i na primeru faza procesa donošenja odluka. M. Buble, Isto, str.202 Prema: M. Buble, Isto, str. 203

103 104

208

MENADŽMENT PROCES

Osim ovih principa treba imati u vidu i razlike u „filozofiji” donošenja odluka, odnosno odlučivanja, o čemu govori tabela 5. Tabela 5: „Filozofije” u procesu donošenja odluka

Filozofija odlučivanja

Kontekst i primarna pažnja

Usmerenost primene

Širina primene

Politička

Percepcija drugih

Diskretna

Fokusirana

Autokratska

Lična agenda

Kontinuirana

Fokusirana

Menadžerska

Kvalitet posla

Kontinuirana

Široka

Kolegijalna

Tačnost

Diskretna

Široka

U teoriji i praksi odlučivanja razvijen je veliki broj načina i sistema donošenja odluka, tako da je moguće sačiniti različite tipologije procesa donošenja odluka koje se međusobno razlikuju s obzirom na aspekt njegovog posmatranja. Naime, ako se proces odlučivanja posmatra potpuno autonomno, tada će on nužno biti razuđeniji od slučaja kada se posmatra kao deo procesa planiranja. Za prvi slučaj je karakteristična ona tipologija procesa donošenja odluka koju navode Hellriegel/Slocum (1988), a koja se sastoji od sledećih sedam faza:105 1. svest o problemu i dijagnoza, 2. postavljanje ciljeva, 3. traženje alternativnih rešenja, 4. upoređivanje i procena alternativnih rešenja, 5. izbor između alternativnih rešenja, 6. implementacija izabranog rešenja, 7. praćenje i kontrola. Za razliku od prethodnih autora Koontz/Weihrich (1988) tretirajući proces donošenja odluka kao suštinu planiranja, formulišu četiri njegove faze, i to:106 1. polazne pretpostavke, 2. identifikovanje alternativa, 3. evaluacija alternativa, 4. izbor alternative, tj. donošenje odluke. Ako uporedimo navedene tipologije procesa donošenja odluka, videćemo da one sadrže tri faze koje su svima zajedničke, a koje su relevantne upravo za planiranje. To su: 1. generisanje alternativnih rešenja, 2. evaluiranje alternativnih rešenja, 3. selekcija alternativnog rešenja. Hellriegel, Slocum, Isto, p. 211 Koontz, Weihrich, Isto, p. 135

105 106

7. GENERISANJE ALTERNATIVNIH REŠENJA

209

Drugim rečima, ukoliko su u prethodnom postupku planiranja izvršene adekvatne radnje, tada menadžmentu ostaje da stvara i vrednuje planske alternative i bira onu za koju veruje da je najbolja.

7. Generisanje alternativnih rešenja Svaki problem može da se reši na više načina, nikad samo na jedan način. Znači, sve ima – alternativu, baš kao što je i u Prirodi sve strukturirano bimodalno, odnosno binarno. Shodno takvim premisama i u procesu poslovnog odlučivanja uvek treba razmišljati i tražiti više, a najmanje dva, rešenja. Samo tako je moguće izvršiti izbor prema kriterijumima koji će u tom trenutku biti najprihvatljiviji i najostvarljiviji. U prethodnoj analizi procesa odlučivanja vidljivo je da se nakon definisanja ciljeva javlja potreba traženja i razvoja odgovarajućih alternativnih načina za ostvarivanje tih ciljeva. To je veoma kreativan posao u procesu donošenja odluka. U njemu se istražuju različite mogućnosti ostvarivanja postavljenih ciljeva i pri tome se koriste brojne tehnike stimulisanja individualne i grupne kreativnosti. Među najpoznatije i najviše korišćene spadaju brainstorming, morfološka analiza i sinektika. Brainstorming (moždana oluja) se smatra jednom od najstarijih i najpoznatijih intuitivnih, kreativnih metoda generisanja ideja. Razvijene su njene brojne varijante, ali se upotrebljava i u svom izvornom obliku, a sastoji se od (1) formulisanja problema, (2) iznošenja ideja i (3) evaluacije ideja. U grupi (5–12 osoba) koja se izdvaja u posebnu prostoriju, u trajanju od 30 minuta iznosi se razne ideje za rešenje definisanog problema. Pri tom se primenjuju četriri osnovna pravila, i to: • treba izneti što više ideja nezavisno od njihovog kvaliteta; • kritika iznetih ideja nije dozvoljena za vreme trajanja sednice, jer bi se time prekinuo tok ideja; • maštanje je dopušteno i poželjno – iznose se i one ideje koje izgledaju nestvarne budući da i one stimulišu razmišljanje ostalih članova grupe; • bitan je samo učinak grupe, a učinak pojedinca se ne izdvaja. Nakon što su prikupljene ideje za rešenje problema, one se obrađuju u odgovarajućim službama preduzeća. To podrazumeva njihovo klasifikovanje, vrednovanje i selekciju radi izbora one ideje koja će se realizovati. Praksa pokazuje da se od prikupljenih ideja njih 5–30% pokazuje uspešnim. Morfološka analiza polazi od toga da se u većini slučajeva u kojima postoji mnoštvo parcijalnih rešenja nekog problema između njih može uspostaviti određena zakonitost. Kao pomoćno sredstvo za iznalaženje tih rešenja i zakonitosti među njima koristi se morfološka shema, odnosno morfološka matrica. U

210

MENADŽMENT PROCES

njoj se problem raščlanjuje tako da se u pretkoloni unose elementi problema ili uticajne veličine, a u zaglavlju matrice, odnosno njenim redovima, unose elementarna rešenja. Spajanjem elementarnih rešenja punom linijom predstavlja jedno, a isprekidanom linijom drugo rešenje datog problema. Za izvođenje morfološke analize, koja traje od 30 minuta do 2 sata (u zavinosti od veličine problema), obično se angažuje 4–7 osoba. Uspešnost ove metode u praksi je veća nego što je to slučaj s metodom brainstorminga. Međutim, zbog svoje složenosti, koja se obukom učesnika i upotrebom kompjutera može lakše savladati, ova metoda se manje primenjuje od drugih jednostavnijih metoda (brainstorming, igranje uloga, utopija metoda i druge). Sinektika je nastala kao modifikacija Gordonove tehnike (nazvane po svom tvorcu W. J.Gordonu). Cilj ove metode je stvaranje jedne precizne ideje za rešavanje određenog problema, a ne generisanje mnoštva ideja, kao što je to cilj brainstorminga. Zbog toga ona nastoji da integriše različite stručnjake na rešavanju nekog specifičnog problema. Sinektika se zasniva na saznanju (a) da se kreativno i produktivno mišljenje često i dugotrajno odvija u sferi podsvesnog i (b) da kreativnom procesu generisanja ideja posebno pogoduju asocijacije pomoću analogija. Za izvođenje sinektičkog procesa po pravilu se formira tim koji čini 5–7 osoba kojima se postavljaju visoki stručni zahtevi. Ključnu ulogu igra vođa tima s obzirom da on jedini poznaje prirodu problema koji treba rešiti. Da bi se sprečio tim u brzopletom donošenju rešenja, vođa tima usmerava i sužava raspravu, a da pri tom ne otkriva problem. Članovi tima se namerno drže „u mraku” kako se ne bi sputala njihova kreativnost, a da bi se stimulisalo kreiranje potpuno novih ideja.

8. Participativno (grupno) odlučivanje Već je ukazano na činjenicu da donošenje odluka u preduzeću nije uvek individualan proces, tj. proces u kojem učestvuje samo jedan menadžer. Naime, postoje odluke koje može donositi isključivo pojedinac, ali isto tako i odluke koje zahtevaju veći stepen participacije podređenih. Često je to grupni proces u kojem učestvuje više menadžera i drugih zaposlenih, posebno stručnjaka. Osim toga, danas je svetski trend (saodlučivanje) da menadžeri u proces odlučivanja uključuju što širi krug zaposlenih. Time se, izmešu ostalog, ostvaruje viši nivo demokratičnosti procesa odlučivanja, ali i viši nivo motivisanosti za sprovođenje odluka u čijem su pripremanju i donošenju učestvovali i oni koji treba da ih sprovedu u delo. Inače, grupno odlučivanje ima različite oblike, od kojih su najčešća tri, i 107 to: Prema: M. Buble, Isto, str. 212–213

107

9. SISTEMI ZA PODRŠKU ODLUČIVANJU

211

1. interaktivne grupe, 2. nominalne grupe i 3. Delphi grupe. Svaki od ovih oblika ima jedinstvene karakteristike koje ga čine pogodnijim za kvalitetno odlučivanje. Najviše ovih oblika, koji se javljaju u realnoj praksi (task forces, odbori, radne grupe) spada u kategoriju interaktivnih grupa. Međutim, za slučajeve rasta kreativnoti tokom grupnog odlučivanja pogodne su nominalne i Delphi grupe. U odnosu na individualno odlučivanje grupno odlučivanje ima izvesne prednosti, ali i nedostatke. Prednosti grupnog odlučivanja su npr. u sledećem: raspoloživo je više informacija i znanja nego u slučaju individualnog odlučivanja; moguće je generisati više alternativa s većim stepenom njihove prihvatljivosti; diskusijom se razjašnjavaju nejasnoće problema i redukuje nesigurnost u izboru rešenja; stimuliše se participacija članova u traženju rešenja Nedostaci grupnog odlučivanja su npr. sledeći: proces odlučivanja je duži pa time i skuplji; moguće su kompromisne odluke; jedna osoba može dominirati grupom; može doći do grupnog mišljenja; nije jasno ko je odgovoran za odluke, itd.

9. Sistemi za podršku odlučivanju Složen proces donošenja odluka nije moguć bez adekvatne informacione i druge podrške. Mada su oduvek postojali nekakvi vidovi podrške, tek od 70-ih godina prošlog veka možemo govoriti o modernim sistemima i za podršku odlučivanju (DSS – Decison Support Systems). U stvari, tada su počeli masovnije da se koriste kompjuterski zasnovani interaktivni sistemi koji su pomagali menadžmentu u korišćenju podataka i modela za rešavanje nestrukturisanih problema. Kasniji razvoj bio je u znaku ubrzanog korišćenja sve naprednijeg hardvera i softvera, ali i unapređenih metoda operacionih istraživanja, sistemske analize, psihologije i drugih sve sofisticiranijih metoda. Već sredinom 80-tih godina ostavren je značajan prodor u smeru intelektualizacije podrške odlučivanju i naročito globalizacije zahvaljujući naprednoj informaciono-telekomunikacionoj tehnologiji (ITT). Ovo je dovelo i do krupnih promena u organizacionom pristupu DSS-u, naročito po pitanju centralizacije i decentralizacije u konceptu informacionog sistema preduzeća, odnosno opravdanosti izgradnje distrubuisanog DSS-a. Sve te promene podstakle su potrebu za redefinisanjem DSS-a, koji je trebalo da predstavlja „eksploataciju intelektualnih i na kompjuteru povezanih tehnologija za poboljšanje kreativnosti u odlučivanju”.

212

MENADŽMENT PROCES

Prema tome, put do DSS-a (u čijem je žarištu odlučivanje) vodi od elektronske obrade podataka (EOP) (u čijem je fokusu podatak) preko MIS-a (u čijem je fokusu informacija), sve do savremenih sistema zasnovanih na mrežnoj tehnologiji, satelitskim komunikacijama, fuzzy logici, neuronskim mrežama, internetu itd. Glavno obeležje DSS-a je da je on projektovan kao pomoć menadžerima prilikom odlučivanja o nestrukturisanim problemima, tj. onim problemima koji nisu svakodnevni, rutinski i dobro poznati. Razume se, on ne deluje automatski i ne zamenjuje menadžere u procesu donošenja odluka, već im samo daje podršku pri donošenju odluka. Buran razvoj kompjuterske tehnike i prateće softverske podrške omogućio je u poslednje dve decenije fascinantan razvoj informacionih sistema koji se koriste u menadžmentu, ali ne samo da nije omogućio automatizaciju odlučivanja, već je, naprotiv, afirmisao značaj kreativnog rešavanja problema koje ostaje u nadležnosti menadžera i lidera. U stvari, i danas je važno praviti razliku između podataka i informacija kao „sirovina” za „pravljenje „ odluka koje sve više moraju biti efektivne, brze, kvalitetne, široko prihvatljive (legitimne) i naravno – jeftine. Znači, menadžerima su potrebne tačne, pouzdane, blagovremene, kompletne, razumljive i koncizne informacije. Pri tome, različiti nivoi menadžmenta imaju različite potrebe i zahteve za informacijama neophodnim za njihove odluke.

10. Koncept poslovne inteligencije (Business Intelligence) i odlučivanje Pored navedenih sistema za podršku odlučivanju poslednjih 20-ak godina u rastućoj primeni su i razni sistemi tzv. poslovne inteligencije, kao naročiti sistemi pribavljanja i korišćenja poslovnih informacija kao ključnih menadžerskih resursa u hiperkonkurentskim uslovima globalizovanog poslovanja. Opšte je poznato da je blagovremena, kvalitetna, tačna i potpuna poslovna informacija ključni preduslov dolaženja do kvalitetne poslovne odluke i poslovnog uspeha. Nikada do sada menadžeri nisu imali toliku potrebu razumevanja poslovne okoline s kojima je suočena njihova kompanija. Menadžeri mnogih kompanija svakoga dana postavljaju brojna pitanja. Kako trenutno izgleda globalno tržišno okruženje? Šta se događa na lokalnom tržištu? Šta preduzimaju konkurenti? Kakve udare na kompaniju možemo očekivati u skoroj budućnosti? Koliko je važno poznavati socijalna, finansijska i kulturološka obeležja potencijalnih poslovnih partnera i klijenata? Odgovori na ova i slična pitanja menadžerima pružaju saznanje o vlastitoj kompaniji, konkurentima, klijentima, potencijalnim i sadašnjim poslovnim partnerima, događajima na lokalnom i globalnom tržištu itd. Upravo je to suština business intelligence. Dakle,

10. KONCEPT POSLOVNE INTELIGENCIJE (BUSINESS INTELLIGENCE) I ODLUČIVANJE

213

to je poslovno znanje, svojevrsni „poslovni radar” koji pruža odgovore na temeljna pitanja poslovanja. U literaturi postoji više definicija pojma poslovne inteligencije koje se razlikuju zavisno od autora, kao i od polazišta s kojeg se navedeni pojam posmatra. U kontekstu menadžmenta poslovnim sistemima pojam poslovne inteligencije predstavlja osnovnu tehnološku infrastrukturu koja omogućuje poslovnim subjektima potpuno upravljanje informacijama i time postizanje veće fleksibilnosti u tržišnoj utakmici. Odnosno, poslovna inteligencija predstavlja proces prikupljanja raspoloživih internih i značajnih eksternih podataka i njihovo pretvaranje u korisne informacije koje pomažu poslovnim korisnicima prilikom donošenja odluka. Ovaj proces se može definisati i kao kontinuirani tok transformacije ili prerade prikupljenih internih i eksternih informacija u relevantne poslovne odluke s konkretnom primenom, odnosno kao proces identifikacije i rešavanja problema. Koncept poslovne inteligencije pruža organizaciji mogućnost uočavanja temeljnih problema, te se ona blagovremeno može baviti uzrocima, umesto da rešava posledice. Pored ostalog ovaj koncept jednoj tipičnoj firmi omogućuje: • analizu ponašanja kupaca i dobavljača • određivanje tko su ključni kupci, dobavljači i troškovi • gde i kod kojih kupaca nastaje poslovni rezultat • efikasnije pregovaranje s kupcima i dobavljačima • analizu efikasnosti upravljanja • posmatranje pojedinih tržišnih segmenata i • lakše predviđanje budućih trendova. U uslovima dinamičkog turbulentnog tržišta model poslovne inteligencije je potrebno neprestano unapređivati, razvijati i kvalitativno poboljšavati. Više nije dovoljan samo pasivni model poslovne inteligencije sa svrhom skupljanja podataka i informacija i kreiranje znanja i izveštaja. Preduzeća moraju implementirati aktivni model poslovne inteligencije u cilju pokretanja promene i aktivnog kreiranja budućnosti. Aktivna poslovna inteligencija premošćuje jaz (gap) između podataka i akcije i uključuje pet funkcija:108 1. Posmatranje – Šta se događa? 2. Razumevanje – Zašto se to događa? 3. Predviđanje – Šta će se dogodoti? 4. Reakcija – Šta treba učiniti? 5. Reorganizacija – Kako to učiniti bolje? Buduća poslovna inteligencija značiće ne samo prikupljanje podataka, već i generisanje podataka, informacija i znanja u cilju akcije, dinamike i promena. Ovaj koncept imaće sve širu i masovniju primenu i na operativnim Panian, Ž., Klepac, G., Poslovna inteligencija, Sinergija, Zagreb, 2003, str. 66. Takođe, o ovome videti šire i u našoj knjizi Preduzetništvo, str. 272–281,

108

214

MENADŽMENT PROCES

nivoima (ne samo na strateškim pozicijama), jer se već sada sve češće koristi u svakodnevnom poslovanju (marketing, finansije, istraživanje, razvoj novih proizvoda i procesa, upravljanje ljudskim resursima, itd.) kao delotvoran pokretač poslovnih aktivnosti. Naravno, etički pristup prikupljanju informacija se podrazumeva.

Pitanja za diskusiju 1. Odlučivanje kao kreativan proces 2. Vrste odluka 3. Osnovni preduslovi za donošenje odluka 4. Šta su heuristike u odlučivanju? 5. Koje su najčešće predrasude kod odlučivanja? 6. Objasnite najvažnije modele donošenja odluka 7. Kako se generišu alternativna rešenja pri odlučivanju? 8. Objasnite značaj sistema za podršku odlušivanju

ORGANIZOVANJE

Organizacija postoji samo zbog jedne stvari: da pomogne ljudima da postignu cilj, kojeg sami ne bi postigli R. Waterman

1. Pojam, definicija i osobine organizovanja Sam pojam organizacije izveden je iz grčke reči organon što doslovno znači oruđe, sprava. Organon je i naziv Aristotelovih logičkih spisa, koji su im dali Aristotelovi komentatori u želji da naglase kako oni mogu poslužiti kao oruđe ispravnog mišljenja. Prema Erichu Kosiolu „organizacija je posebna vrsta delatnosti oblikovanja u preduzećima. Pod organizacijom se u stručnoj literaturi najčešće razume smišljena delatnost koordiniranja, sređivanja i dodeljivanja: stvari ljudima ili ljudi ljudima, ili stvari stvarima, već prema određenim ciljevima”. Prema Taylor-u „organizacija je sistem pravila, koji koordinira sredstva u cilju ostvarenja određenog rezultata, a organizovanje znači samo delatno usklađivanje sredstava za ostvarenje cilja”. Organizacija je negentropijska veličina, dakle mera suzbijanja entropije, haosa i rastakanja postojećih struktura, a ove su neophodne za funkcionisanje odgovarajućih procesa kojima se postižu željeni ciljevi. Znači, organizacija (kao struktura) i organizovanje (kao proces) su važni segmenti čitavog menadžment procesa, mada se, ponekad, čini da je organizacija šira i po značenju i po obuhvatu od samog menadžmenta. Inače, reč organizacija jedna je od onih reči koju često upotrebljavamo i u svakodnevnom govoru, i u stručnim diskusijama i u naučnim istraživanjima. Pri tome, pojam organizacija u organizacionoj teoriji i praksi upotrebljava se u više različitih značenja. Veliki broj autora govori o organizaciji u užem smislu (svako povezivanje ljudi radi ostvarivanja ciljeva) i u širem smislu (povezivanje ljudi radi ostvarivanja ekonomskih – proizvodnih ciljeva). Najčešće se, ipak, pod pojmom organizacija podrazumeva odgovarajuća aktivnost ili delatnost. S tim u vezi govori se o organizaciji kao o jednoj od najstarijih aktivnosti čoveka. U

216

MENADŽMENT PROCES

kontekstu menadžmenta, organizacija je bitna faza menadžment procesa, ali i važan menadžerski resurs, odnosno činilac promena preduzeća kao najvažnijeg organizacionog oblika poslovanja. Znači, pod pojmom organizacija podrazumeva se i odgovarajući organizacioni oblik, i kao svojevrsni proces organizovanja. Drugim rečima, organizacija se posmatra i kao stanje, odnosno rezultat procesa organizovanja. Osim toga, za neke autore organizacija je nauka, a za druge veština, dok je za neke to i jedno i drugo – i nauka i veština. Sve to dopušta da se o organizaciji govori kao o naučnoj disciplini, društvenoj i ekonomskoj praksi koja je stara koliko i samo ljudsko društvo, jer ljudi su odvajkada tragali za racionalnim načinima kako da najbolje urede (organizuju) svoje oskudne resurse. Pri tome, svaki čovek istovremeno pripada velikom broju različitih organizacija, od porodice do preduzeća. U stvari, • čovek se koristi organizacijom, jer mu ona pomaže da brže, kvalitetnije, ekonomičnije i racionalnije ostvaruje svoje ciljeve, • čovek pripada organizaciji, jer je organizacija rezultata njegove potrebe za udruživanjem i povezivanjem što proizlazi iz prirode čoveka kao društvenog bića, • čovek oblikuje organizaciju, jer organizacijom čovek nastoji uspostaviti skladne odnose između sebe i svoje okoline, • ciljevi i zadaci su obeležja svake organizacije, • organizacija nastaje strukturiranjem prirodnog, tehničkog, ekonomskog i organizacionog podsistema Najnoviji celoviti, holistički, pristup definiše organizaciju „pod-podelom sa delegiranjem na opšte zadatke, pri čemu se delegiraju odgovornosti, kao i ovlašćenja za svrhu izvršenja definisanog posla, te se određuju međuodnosi koji postoje ili će postojati između raznih položaja i stanja (funkcija i pozicija)”. Takođe, pri pojmu organizacije pojavljuju se izrazi kao organizaciona formalna šema, kao i neformalna organizacija. U stvari, organizaciona šema (shema) je grafički prikaz organizacije. Formalna organizacija je planirana i postavljena struktura nekog preduzeća ili poduhvata da se postignu bliže određeni ciljevi. Neformalna organizacija je dopunski postavljena struktura unutar preduzeća, koja nema formalnu opisnu šemu, ali je stvorena za postizanje bliže označenih ciljeva. Razvojem i rastom organizacije, stvara se hijerarhijska struktura, koja se vremenom, prema potrebi sve više produbljuje. Isto tako razvoj i rast preduzeća nameće potrebu da se ono organizuje prema funkcijama, a to doprinosi stvaranju piramide odgovornosti i sve izraženije hijerarhije, što rezultira tromošću odnosno nemogućnošću preduzeća da brzo i efikasno odgovori na zahteve tržišta. Pri tome, što je viši stepen horizontalne i vertikalne diferencijacije u organizaciji, to će biti dublja i detaljnija podela rada u njoj, a specijalizacija (bilo pojedinca ili organizacionih jedinica) veća. Osim toga, duboka podela rada i uska specijalizacija imaju za posledicu složeniju organizaciju, nasuprot plitkoj

1. POJAM, DEFINICIJA I OSOBINE ORGANIZOVANJA

217

podeli rada i blagoj specijalizaciji koje će zahtevati jednostavniju i manje podložnu organizacionu strukturu. Horizontalna diferencijacija pokazuje kako organizacije dele i grupišu zadatke u uloge, a uloge u posebne organizacione jedinice (funkcije npr.) na istom organizacionom niovou. Na taj način organizacija postaje uža ili šira u smislu broja organizacionih jedinica ili radnih mesta na istom organizacionom nivou. Time se, između ostalog, postiže veća specijalizacija i produktivnost. Kod vertikalne diferencijacije imamo podelu poslova prema nivoima ovlašćenja tako da je to način stvaranja hijerarhije, odnosno podele zadataka po dubini organizacione piramide. Tako organizacija postaje dublja ili plića, u smislu broja hijerarhijskih nivoa, odnosno lanca komandovanja. Ilustrativno ove procese prikazuje slika 6. Horizontalna organizacija Dizajnirana za učenje

Dominantna horizontalna struktura: 1 Zajednički zadaci 2 Slaba hijerarhija, malo pravila 3 Horizontalna komunikacija 4 Rad u timovima, orijentisan zadacima 5 Decentralizovano donošenje odluka

Dominantan strukturni pristup

Dominantna vertikalna struktura 1 Specijalizovani zadaci 2 Stroga hijerarija, mnogo pravila 3 Vertikalna komunikacija i sistem izveštaja 4 Malo timova 5 Centralizovano donošenje odluka

Vertikalna organizacija Dizajnirana za efikasnost

Slika 6: Horizontalna i vertikalna organizacija Slika 6: Horizontalna i vertikalna organizacija

Kao što može zaključiti procesi procesi diferencijancije donose suštinske Kaosešto se može zaključiti diferencijancije donose promenu suštinskeu organizacionom dizajnu preduzeća i otvaraju neka nova pitanja i dileme za menadžere. Jedno od promenu organizacionom i otvaraju neka nova pitanja njih jeste pitanjeuraspona kontrole, ili dizajnu raspona preduzeća menadžmenta, a odnosi se na broj ljudi direktnoi dileme za menadžere. Jedno od njih jeste pitanje raspona kontrole, ili raspona podređenih jednom menadžeru. Pri tome razlikujemo dvaseslučaja: uži raspon kontrole (koordinira rad 2-3 zaposlena i menadžmenta, a odnosi na broj1. ljudi direktno podređenih jednom menadžeru. rezultira dubljom organizacionom strukturom); 2. širi raspon kontrole (koordinira rad većeg broja Pri tome razlikujemo dva slučaja: 1. uži raspon kontrole (koordinira ljudi, obično više od 10, a rezultat je plitka organizaciona struktura). Koji će slučaj biti izabran rad 2–3 zaposlena i rezultira dubljom organizacionom 2. obučenost širi raszavisiće od brojnih situacionih faktora koje menadžeri treba da uvaže,strukturom); a pre svega: 1. pon kontrole (koordinira radbrzina većeg broja ljudi, obično više od ličnog 10, a kontakta; rezultat je podređenih; 2. jasnoća planova; 3. promena; 4. količina potrebnog 5. jasnoća delegiranja ovlašćenja;struktura). 6. korišćenjeKoji objektivnih standarda; 7. tehnike komuniciranja itd. plitka organizaciona će slučaj biti izabran zavisiće od brojnih Inače, savremeni trendovi pokazuju organizacije da postanu sve više situacionih faktora koje organizovanja menadžeri treba da da uvaže, a pre teže svega: 1. obučenost decentralizovane, fleksibilne, inovativne; da primenjuju timski rad i uvažavanje ljudi; da razvijaju podređenih; 2. jasnoća planova; 3. brzina promena; 4. količina potrebnog ličnog novi tip korporativne kulture zasnovane na znanju, inovacijama, kvalitetu, etici rada i poslovanja. kontakta; 5. jasnoća delegiranja 6. korišćenje objektivnih standarda; Takođe, savremene organizacije postaju ovlašćenja; fluidne, fleksibilne, dinamične, informatički snažno 7. tehnike komuniciranja itd. podržane. U njima se uspostavlja ravnoteža svih relevantnih činilaca tako da se može govoriti o oblikovanju tzv. simbiotičkih organizacija, kao i preduzeća.

2. Odnos organizacije i menadžmenta

218

MENADŽMENT PROCES

Inače, savremeni trendovi organizovanja pokazuju da organizacije teže da postanu sve više decentralizovane, fleksibilne, inovativne; da primenjuju timski rad i uvažavanje ljudi; da razvijaju novi tip korporativne kulture zasnovane na znanju, inovacijama, kvalitetu, etici rada i poslovanja. Takođe, savremene organizacije postaju fluidne, fleksibilne, dinamične, informatički snažno podržane. U njima se uspostavlja ravnoteža svih relevantnih činilaca tako da se može govoriti o oblikovanju tzv. simbiotičkih organizacija, kao i preduzeća.

2. Odnos organizacije i menadžmenta U brojnim ekonomskim, stručnim i naučnim radovima, u prošlosti ali i danas, se veoma često koriste pojmovi organizacije, administracije i menadžmenta za označavanje istih procesa, zbog toga što se svi pomenuti pojmovi izvode i prevode iz šireg konteksta, odnosno engleskog leadership ili vođenje, odnosno menadžment ili upravljanje. Ipak je nužno barem donekle razgraničiti pojmove organizacije i menadžmenta, iako je gotovo nemoguće razgraničiti teoriju organizacije od teorije menadžmenta. Treba reći da sam pojam organizacije nije jednoznačan, već razlikujemo četiri osnovna aspekta pojma organizacije: * univerzalni pojam organizacije podrazumeva jedinstvo sređenih međusobno povezanih delova (podsistema), među kojima se, kao jedan od podsistema, nalazi i menadžment; * institucionalni pojam organizacije podrazumeva socijalni entitet iniciljno usmeren socijalni sistem (preduzeće), gde se opet menadžment javlja kao uži pojam od organizacije, jer predstavlja segment organizacije; * strukturni pojam organizacije podrazumeva strukturu socijalnog sistema, pri čemu svaki socijalni sistem, odnosno preduzeće, ima svoju organizaciju → menadžment se ovde javlja kao kostur organizacije preduzeća zbog čega se često poistovećuju organizaciona struktura i struktura menadžmenta; * funkcionalni pojam organizacije podrazumeva da je organizacija delatnost oblikovanja, odnosno projektovanja organizacione strukture preduzeća, te se u ovom kontekstu organizovanje javlja kao jedna od funkcija menadžmenta. Iz svega proizlazi da je menadžment ključni organizacioni proces poslovanja preduzeća i aktivnost usmerena na realizaciji njegovih ciljeva i zadataka, dok se istovremeno organizacija može posmatrati kao instrument i sredstvo menadžmenta.

3. OSNOVNI PRINCIPI ORGANIZOVANJA

219

3. Osnovni principi organizovanja Mada se osnovni principi ili načela organizovanja izvode iz podele rada i specijalizacije, povezivanja i usklađivanja proizvodnih činilaca, koordinacije i dobrovoljnosti uključivanja pojedinaca u odgovarajuće organizacione celine, postoje još i mnogi drugi principi koji se primenjuju zavisno od datog konteksta. U poslovnim organizacijama, o kojima je u ovoj knjizi prevashodno reč, posebnu važnost imaju sledeći principi: • PRINCIP ANALIZE I SINTEZE • PRINCIP RACIONALIZACIJE • PRINCIP EKONOMIČNOSTI • PRINCIP PRODUKTIVNOSTI • PRINCIP PLANIRANJA I EVIDENCIJE

3.1. Princip analize i sinteze Kvalitetno sagledavanje složenih problema zahteva rastavljanje istoga na jednostavnije elemente. Time podrazumevamo: pojedinačno posmatranje svakog elementa; analiziranje njegovog ponašanja; donošenje odluke o usmeravanju istoga. Tako npr. kod građenja se osnovna raščlanjavanja pojavljuju kod podele objekta na vrste radova, pozicije, potpozicije i sl. što omogućava jednostavnije praćenje, analizu i donošenje zaključaka. Objekt se prvo podeli na nekoliko delova. Za svaki se deo odrede: moguće varijante tehnologije; dimenzioniraju sredstva rada; vreme i troškovi izvođenja za varijante tehnologije po delovima. Nakon analize i izbora rešenja potrebe nalažu sintezu. Sinteza,između ostalog, predstavlja izradu vremenskog plana, ukupnih troškova i sl.

3.2. Princip racionalizacije Racionalizacija predstavlja težnju da se smanje utrošci svih resursa (koji su uvek ograničeni) prilikom njihovog trošenja. Izražava se kao odnos između ukupne količine proizvodnje i utroška potrebnih resursa, npr. energije, odnosno:

Q E Q – količina proizvodnje izražena u m3, m2, m1, kom, kg, itd. E – energija izražena u KW ili J r=

220

MENADŽMENT PROCES

3.3. Princip ekonomičnosti Ovaj princip se zasniva na težnji smanjivanja troškova (cenovnih izraza utrošaka). Prati se preko stepena ekonomičnosti koji podrazumeva odnos ostvarenih efekata i troškova neophodnih za njihovo postizanje: Q e= Tu Q – koristan proizvod ili ostvareni učinak Tu – ukupni troškovi proizvodnje Osnovne organizacione mere kojima se povećava ekonomičnost su mere kojima se smanjuju nepotrebni utrošci i gubici u proizvodnji: gubici radnog vremena radnika; gubici u materijalu i energiji; gubici usled nedovoljnog korišćenja kapaciteta; gubici organizacione prirode itd.

3.4. Princip produktivnosti Produktivnost, shvaćena kao sposobnost ljudskog rada da u jedinici vremena ostvari veće ili manje rezultate, jeste ključni pokazatelj ekonomskog ponašanja svakog subjekta i organizacionog entiteta. Stepen produktivnosti (p) izražava se kao odnos: Q p= f Q – količina proizvoda f – bilo koji faktor koji učestvuje u proizvodnji (operativna sredstva, materijal, energija) Obzirom da se svaki proces odvija u realnom vremenu, kao neobnovljivom resursu, često se produktivnost izražava kao odnos ostvarene proizvodnje i utrošenog vremena, ili: Q p= t t – utrošeno vreme radnika Na taj način se, zapravo, potvrđuje ona prastara ekonomska mudrost da se „sva ekonomija, zapravo, svodi na ekonomiju – vremena”. To je i razlog zbog čega možemo reći da je produktivnost najvažniji pokazatelj kvaliteta ekonomije uopšte.

3.5. Princip planiranja i evidencije Planiranje i evidentiranje međusobno su povezane aktivnosti jer: 1. planiranjem sagledavamo buduće događaje i preduzimamo potrebne mere za njihovu re-

3. OSNOVNI PRINCIPI ORGANIZOVANJA

221

alizaciju; 2. evidentiranje predstavlja registrovanje i sistematsko prikupljanje podataka o prošlim događajima čime se stvara baza i reper za buduće planove.

3.6. Neki novi principi organizacije Brz ritam promena svih modernih organizacija, kako zbog dejstva endogenih, tako još više zbog uticaja egzogenih činilaca, u prvi plan, pored napred navedenih činilaca, izbacuju i neke druge koji mogu biti predmet posebnog izučavanja. U nemogućnosti da to učinimo na ovom mestu, daćemo samo kraći tabelarni pregled najvažnijih novijih principa organizacije koji se javljaju kao alternativni dosadašnjim principima (tabela 6). Tabela 6: Neki noviji principi organizacije Centralizacija

Decentralizacija

Duboka podela rada

Plitka podela rada

Uzan raspon kontrole

Širok raspon kontrole

Kruta struktura

Fleksibilna struktura

Statična organizacija

Inovativna organizacija

Birokratske strukture

Organske strukture

Autoritet pojedinca

Timski rad

Nedovoljno uvažavanje ljudi

Naglašeno uvažavanje ljudi

Upravljanje ljudima

Upravljanje procesima

Nema korporativne kulture

Postoji korporativna kultura

Nema spremnosti za promene

Postoji spremnost na promene

Federacija preduzeća

Konfederacija preduzeća

Funkcionalna decentralizacija

Federalna decentralizacija

Budući da realnost poslovnog života pokazuje da ne postoje tzv. čista stanja, koja bi se mogla označiti kao dominantno stara, niti kao isključivo nova, već se, najčešće, radi o prožimanju starog i novog, sa prevagom jednog ili drugog, možemo reći da svako preduzeće treba samo da izabere onaj sistem organizovanja koji mu najviše odgovara u smislu ostvarivanja njegove misije i svih drugih organizacionih ciljeva. To znači da organizaciju treba shvatati kao moćan, ali nikako kao svemoćan, alat koji je uvek u funkciji ostvarivanja nekih planskih ciljeva. Time se organizacija ne potcenjuje ili marginalizuje, već joj se samo opredeljuje realno mesto i uloga u čitavom menadžment procesu. Nikad se nije mnogo postiglo tzv. reorganizacijama ukoliko ove nisu bile u funkciji

222

MENADŽMENT PROCES

dubljih promena preduzeća, a pre svega njegove tehnologije, sadržaja rada, kadrovske strukture itd. Naravno, ponekad i najmanje i relativno jeftine organizacione promene mogu doneti značajna poboljšanja u funkcionisanju preduzeća, zbog čega je potrebno stalno praćenje dinamike njegove organizacione strukture kao formalizovanog odnosa svih elemenata od kojih se sastoji preduzeće. Nekoliko praktičnih pravila za sprovođenje uspešne organizacije: uklanjanje štetnih razmaka i hodova u vremenu i prostoru sa ciljem neprekidnosti toka rada • jednačavanje toka rada – celim tokom nekog procesa rad treba biti što ravnomerniji u odnosu na količine, korišćenje resursa, trošenje novca i dr. • spajanje jednakih procesa u vremenu i prostoru – jednake operacije rade se istovremeno ili u nizu sa ciljem racionalnog korišćenja radne snage i mašina • sprovođenje pripreme rada – unapred se utvrđuju svi činioci i uslovi rada, te očekivani rezultati • sprovođenje kontrole – prikupljanje podataka o izvršenju i poređenje sa planom, te donošenje zaključaka i mera za korekciju •

4. Organizaciona struktura preduzeća Organizaciona struktura je, razume se, uži pojam od organizacije. U stvari, organizaciona struktura je sistem odnosa među ljudima radi izvršavanja određenih zadataka, zbog čega je to najvažniji deo svake organizacije. Organizaciona struktura je sveobuhvatnost veza i odnosa između svih činilaca proizvodnje i poslovanja, kao i sveukupnost veza i odnosa unutar svakog pojedinog činioca posebno. U izvesnom smislu važnost organizacione strukture za preduzeće može se uporediti sa važnošću anatomije za ljudski organizam. Organizaciona struktura treba da sledi ciljeve preduzeća, a oni proizlaze iz strategije razvoja preduzeća. Već smo istakli da treba razlikovati tzv. formalnu od neformalne organizacione strukture. Formalna struktura nastaje kao rezultat organizacionog razvoja i ona predstavlja „kičmu” organizacije u smislu da izražava raspored poslova i sistem veza između članova organizacije koji je zvanično utvrđen. To znači da formalna organizaciona struktura ima jasno definisana pravila, prava i obaveze, status ljudi u organizaciji, kanale komuniciranja itd. Uporedo s formalnom strukturom egzistira i tzv. neformalna koja se sastoji od mreže najrazličitijih spontanih i neozvaničenih odnosa između članova organizacije koji su uspostavljeni tokom dugotrajnijeg zajedničkog rada. Ona može biti koristan

4. ORGANIZACIONA STRUKTURA PREDUZEĆA

223

komplement i katalizator formalne strukture, ali ponekd može podržati delovanje suprotno ciljevima formalne organizacije i dovesti u pitanje njen opstanak. Zbog toga, menadžeri imaju i dodatne obaveze da usklađuju i koordiniraju delovanje neformalne sa formalnom organizacionom strukturom, što od njih zahteva naročite sposobnosti i posedovanje dobrih informacija. Menadžeri sprovode konstantno usklađivanje organizacione strukture, kako bi se postigao maksimalan učinak uz što manju upotrebu resursa. Na oblikovanje organizacione strukture preduzeća utiče veći broj činilaca, čiji su uticaji međusobno različiti, te ih menadžer sve mora poznavati kako bi ocenio njihov intenzitet i predvideo dominantne uticaje na formiranje organizacione strukture u nekom budućem vremenu. Svi činioci koji utiču na oblikovanje organizacionih struktura mogu se podeliti u dve osnovne grupe: • spoljne činioce kojima se preduzeće mora prilagođavati, • unutrašnje činioce na koje preduzeće može uticati.

4.1. Spoljni činioci organizacione strukture Ovi činioci su već opisani u prethodnim izlaganjima i sada ćemo se samo podsetiti npr. PEST analize, zakonskih okvira za poslovanje preduzeća, međunarodnih standarda, ekoloških i drugih zahteva, integracioni procesi, globalizacija, razvoj nauke i tehnologije, tržište, konkurencija, politička stabilnost itd. Svi ti činioci su uglavnom van domašaja preduzeća (samo najveća i najjača mogu donekle da na njih utiču ili da ih oblikuju) tako da se javljaju kao čvrsto ograničenje u ponašanju, zbog čega im se preduzeće mora prilagođavati i primarno okrenuti sebi, tj. unutrašnjoj okolini i svim onim činiocima na koje može značajnije uticati. Izbor organizacione strukture svakako spada u one oblasti gde preduzeće ima najveću autonomiju odlučivanja.

4.2. Unutrašnji činioci organizacione strukture Svaki se činilac mora analizirati zasebno, ali u sprezi svi činioci zajedno rezultiraju sinergijski. U kreiranju nove organizacione strukture menadžeri moraju poći od sledećih pretpostavki: • svi činioci u organizaciji uzajamno deluju jedan na drugog i međusobno su povezani; • uticaj barem jednog činioca može određivati izbor organizacione strukture, ali potpuna promena jednog ili više činioca može postojeću strukturu promeniti ili čak poništiti. Pri izboru organizacione strukture menadžment mora poći od činioca čiji je zbir pozitivnih rezultata najveći. Unutrašnje činioce koji deluju na organizacionu strukturu preduzeća možemo sintetizovati u sledeće:1. ciljevi i strategija

224

MENADŽMENT PROCES

preduzeća, 2. zadaci preduzeća i tehnologija preduzeća, 3. veličina preduzeća, 4. kadrovi preduzeća, 5. struktura proizvoda i usluga, 6. lokacija preduzeća.

4.3. Integralna tipologija činilaca uticaja Pored podele činilaca na spoljne I unutrašnje u literature se javljaju i novije teorije koje dele činioce uticaja na nekoliko grupa kao što su: situacioni, kontekstualni, strukturalni i procesni činioci. Ukratko, njihovo značenje jeste sledeće: Situacioni činioci su: ambijent, strategija, starost (dob) preduzeća Kontekstualni činioci su: veličina, tehnologija, tip proizvoda i kultura preduzeća (socijalna nasuprot ekonomske, stabilna nasuprot inovativne, tehnološka nasuprot tržišne kulture preduzeća) Strukturalni činioci su: diferencijacija i integracija. Opstanak preduzeća zavisi od mogućnosti njegovog prilagođavanja onim delovima ambijenta čiji je uticaj na preduzeće najjači Procesni činioci su: činioci koji se odnose na odlučivanje, distribuciju moći, adaptivnost i fleksibilnost. Zbog svega, može se govoriti o tzv. integralnoj tipologiji činilaca uticaja na organizacionu strukturu. Prednost ovakvog pristupa pokazaće se i u narednim izlaganjima.

5. Karakteristike savremenih organizacionih struktura Poznati guru menadžmenta Peter Drucker na jednom mestu kaže: „Dobra organizaciona struktura nije nikakav univerzalni lek.... Napokon, ni anatomija nije sve u biologiji. Ali prava organizaciona struktura predstavlja neophodan temelj. Bez nje će i najbolji učinak u svim drugim područjima rukovođenja ostati neefikasan i jalov”. Uopšte, kada se govori o organizacionoj strukturi bilo koje organizacije ili preduzeća, treba imati u vidu da je: • organizaciona struktura deo organizacije, • vrlo važno za preduzeće da izabere odgovarajuću (ne reći optimalnu, jer se uslovi brzo menjaju) organizacionu strukturu, • organizaciona struktura se prikazuje putem organizacione sheme, • organizaciona struktura dinamičan element organizacije, pa njen izbor nije za sva vremena, a često ni dugovečan,

5. KARAKTERISTIKE SAVREMENIH ORGANIZACIONIH STRUKTURA

225

• pri oblikovanju organizacione strukture potrebno uzeti u obzir uticaj unutrašnjih i spoljnih činilaca, • glavni elementi organizacione strukture su: a) organizacija materijalanih činilaca: inputi (sirovina i materijal) i oprema (kapitalna dobra) b) organizacija ljudskog činioca: priroda radnog mesta, integracija i socijalizacija ljudi u preduzeću c) organizacija raščlanjavanja zadataka: integralni zadatak preduzeća, posebni zadaci, pojedinačni zadaci d) organizacija upravljanja i menadžmenta e) organizacija vremenskog redosleda odvijanja poslova – vremensko usklađivanje poslova proizvodnje i poslovanja • izbor organizacione strukture zadatak najvišeg menadžmenta u preduzeću, • na izbor „optimalne” organizacione strukture nekog preduzeća, značajan uticaj imaju strategija i ciljevi preduzeća, • na izbor organizacione strukture značajno utiču: a) složenost organizacije – nivo vertikalne (podela po dubini tj. nivou menadžmenta) i horizontalne (podela zadataka i organizacije po širini) diferencijacije b) formalizacija organizacije – propisivanje pravila, standarda i procedura delovanja c) centralizacija organizacije – mesta u organizaciji na kojima se donose odluke Iz obilja različitih podela organizacionih struktura, za potrebe analize u ovom radu, izdvojićemo metodološki veoma važnu podelu na: • birokratske (klasične, tradicionalne, mehanicističke) organizacije • organske (adaptivne, prilagodljive) organizacije O osnovnim karakteristikama ovih tipova organizacione strukture govori se u tabeli 7. Tabela 7: Karakteristike birokratskih i organskih organizacija

Karakteristike Definisanje zadataka Potrebno znanje Doprinos pojedinca organizaciji Fleksibilnost zadataka Stepen hijerarhijske kontrole Komunikacija Stil odlučivanja Poštovanje hijerarhije i odanost

Birokratska organizacija

usko tehničko neodređen, indirektan mala visok vertikalna autokratski velika

Organska organizacija

široko sveobuhvatno jasan i direktan naglašena nizak horizontalna demokratski mala

226

MENADŽMENT PROCES

Globalizacija i informaciono-telekomunikaciona tehnologija doprineli su da se birokratske organizacije otvaraju i poprimaju karakteristike organskih organizacija. Savremeni trendovi u organizacionom dizajnu ukazuju na sledeće tendencije: 1. organizacije teže da postanu sve više decentralizovane, fleksibilne, inovativne, 2. unapređuje se timski rad i uvažavanje ljudi, 3. razvijaju se napredne korporativne kulture, 4. savremene organizacije postaju fleksibilne, dinamične, informatički podržane, 5. širi se pojava atomiziranih organizacija – male radne jedinice, orijentacija jedinica na zadatke, jača informatička i telekomunikaciona povezanost organizacionih jedinica, 6. orijentacija na osnovni ili sržni (core) program, 7. širi se eksternalizacija aktivnosti – outsourcing, 8. glavni resursi organizacije postaju informacija i znanje, 9. raste uvažavanje svih stejkholdera, društvena i etička odgovornost.

6. Tipovi organizacionih struktura U zaista obimnoj literaturi109 iz problematike organizovanja mogu se sresti najrazličitije tipologije organizacionih struktura koje polaze od veoma različitih kriterijuma i koje su namenjene različitim potrebama. Najčešće se navodi pet karakterističnih oblika organizacijskih struktura, i to:110 1. Funkcionalne organizacione strukture. Svi se istovrsni ili slični poslovi grupišu zajedno u organizacione jedinice, kao što su marketing, inženjering, računovodstvo, proizvodnja, kontrola i drugo. 2. Divizionalne organizacione strukture. Svi se poslovi koji su zajednički za jedan proizvod, grupu proizvoda, proizvodnu liniju ili geografsko područje grupišu u jednu organizacionu jedinicu koja postaje samodovoljna. Svakako jedna od najpoznatijih jeste ona koju je dao kanadski profesor H. Mintzberg. Njegova tipologija organizacionih struktura naglašava razlike u mehanizmima koordinacije koji dominiraju u organizacijama zavisno od situacijskih varijabli. Njegov petočlani oblik organizacije poznaje: 1. organizacionu strukturu malog preduzeća, odnosno jednostavnu ili preduzetničku strukturu, 2. birokratsku ili fabričku strukturu, koja odgovara tradicionalnom pojmu funkcionalne strukture, 3. diverzifikovanu strukturu, koja u tradicionalnom shvatanju odgovara pojmu divizione strukture, 4. profesionalnu strukturu, koja se u tradicionalnim tipologijama ne analizira, te 5. inovativnu strukturu ili ad-hoc-kratiju, koja je prema tradicionalnom nazivu najbliža timskoj ili projektnoj strukturi. 110 M. Buble, Isto, str. 257 109

6. TIPOVI ORGANIZACIONIH STRUKTURA

227

3. Matrične organizacione strukture. Grupisanje se sprovodi tako da se istovremeno primenjuju funkcionalni i divizioni pristup koji se međusobno povezuju stvarajući novi oblik organizacione strukture. 4. Procesne organizacione strukture. Grupisanje poslova vrši se oko temeljnih procesa formiranjem multidisciplinarnih timova. 5. Mrežne organizacione strukture. Autonomne grupe povezane su elektronski pomoću centralnog brokera s kojim ugovaraju usluge radi ostvarenja profita; mogu biti locirani bilo gde u svetu.

6.1. Funkcionalna organizaciona struktura Ovaj tip organizacione strukture je veoma star i još uvek najrasprostranjeniji oblik departmentalizacije preduzeća. Karakteriše ga primena metode funkcionalnog razvrstavanja poslova, te principa sličnosti i neposredne povezanosti poslova. U skladu s ovim poslovi se razvrstavaju po osnovnim funkcijama koji se zatim dodeljuju odgovarajućim organizacionim jedinicama. U funkcionalnoj organizaciji svi poslovi (i njihovi nosioci) jedne funkcije u preduzeću se međusobno povezuju i svrstavaju u jednu organizacionu jedinicu, koja se najcešće naziva sektorom i na čijem čelu stoji jedno lice, za te poslove stručan i odgovoran rukovodilac. Ovaj oblik orgaanizacione strukture najviše odgovara manjim preduzećima, nezavisno od strukture proizvodnog programa ali koja imaju mali asortiman proizvoda i koja su teritorijalno razmeštena. Osim toga, on je karakterističan gotovo za sva preduzeća odmah nakon njihovog osnivanja s obzirom da su u pravilu novoosnovana preduzeća mala. O ovome govori i slika 7.

Slika 7: Početna funkcionalna organizaciona struktura

Takođe, funkcionalni oblik organizacije je pogodan za preduzeće u uslovima stabilne i izvesne okoline s obzirom da takva okolina ne zahteva brze reakcije preduzeća. Međutim, u uslovima brzih promena u okolini na koje preduzeće mora

228

MENADŽMENT PROCES

brzo reagovati ovaj oblik nije pogodan jer zahteva dugo, sporo i skupo komuniciranje. U pogledu tehnologije, funkcionalni oblik karakteriše rutinska tehnologija koja je nezavisna među funkcijama, pa se stoga i funkcije mogu organizovati kao autonomne celine. Funkcionalna organizaciona struktura pogodna je za preduzeća koja proizvode jedan proizvod ili pružaju jednu vrstu usluga. Ukratko, možemo navesti nekoliko prednosti, ali i nedostataka funkcionalnog oblika organizacije (tabela 8): Tabela 8: Prednosti i nedostaci funkcionalne organizacije

Prednosti • • • • • • • • •

ostvarivanje ekonomije obima efikasna upotreba resursa veće mogućnosti zaposlenih za specijalizaciju i produbljivanje veština pojačava razvoj karijere za specijaliste unutar funkcionalnih odeljenja usmeravanje i kontrola je na top menadžeru odlična koordinacija unutar funkcija visok kvalitet tehničkog rešavanja problema tehnički specijalisti su relativno oslobođeni administrativnog rada rukovođenje je značajno olakšano zbog srodnosti poslova koji se obavljaju

Nedostaci • • • • • • • • •

naglašava rutinske zadatke koji stimulišu kraće vremenske horizonte slaba koordinacija između funkcijskih odeljenja i spor odgovor na promene okoline odgovornost za probleme teško je odrediti ograničena obuka iz opšteg menadžemnta za zaposlene smanjuje komunikacije i kooperaciju između odeljenja manji izgledi na brzu promociju mladih zamagljuje odgovornost za ukupan rezultat slaba horizontalna koordinacija ne stimuliše inovativnost

Uprkos svojim značajnim prednostima ovaj tip organizacione strukture ispoljava i brojne nedostatke zbog čega je bilo potrebno pronaći neka bolja rešenja, posebno zbog brzih promena tehnologije, ali i drugih elemenata poslovne okoline, prvenstveno tržišta. Na to je ukazao P. Drucker još 60-tih godina prošlog veka. Jednostavno, u praksi je moralo doći do promena pre svega u smeru izgradnje organizacione strukture preduzeća koja će biti „plića” i više horizontalna, što znači da će uvažavati više linija poslovanja. Stvoren je tzv. divizionalni (višelinijski) oblik organizacione strukture kojeg karakteriše formiranje organizacionih jedinica s aspekta objekta upravljanja. Pri tome objekt može biti proizvod, grupa proizvoda, prodajna linija, projekt, program, biznis ili geografsko područje. Stoga se grupisanje pojedinačnih zadataka ne vrši s obzirom na njihovu istorodnost, sličnost ili neposrednu zavisnost i uslovljenost, kako je to slučaj kod funkcionalnih oblika, već prema izlazu, tj outputu. Tako se formiraju samostalne organizacione jedinice – divizije (division), u kojima se formiraju manja funkcionalna odeljenja direktno usmerena na objekt


229

(proizvod, teritoriju, tržišni segment itd.). Konkretno, različita funkcionalna odeljenja grupisana su zajedno sa ciljem da ostvare unapred određeni output, odnosno efekat, pri čemu je važno samo jedno opšte pravilo – svi poslovi, bez obzira na njihovu vrstu, odnosno funkcijsku pripadnost, a koji su neposredno vezani za taj output, grupišu se u jednu širu organizacionu jedinicu – diviziju.

6.2. Divizionalna organizaciona struktura Oblikuje se po predmetnom ili teritorijalnom principu, pri čemu se svi poslovi koji se mogu vezati uz jedan proizvod ili uslugu, grupu proizvoda ili područje, razvrstavaju u odgovarajuće organizacione jedinice. Ova struktura ima sva svojstva decentralizovanih organizacionih struktura. Obavljanje poslova koji se ne mogu na taj način razvrstati organizuje se po funkcionalnom principu. Odluka koji poslovi će se razvrstati po funkcionalnom, a koji po divizionalnom principu donosi se na osnovu kriterijuma racionalnosti i efikasnosti obavljanja tih poslova. Tabela 9: Prednosti i nedostaci divizionog oblika organizacije

Prednosti • •

• • • • • • • •

osigurava fleksibilnost i brzinu reakcije na promene u nestabilnoj okolini podstiče brigu za potrebe kupaca i vodi njihovoj satisfakciji jer je odgovornost za proizvod i kontakt jasna neguje orijentaciju prema celokupnom rezultatu i klijentima dopušta jedinicama da se prilagode razlikama u proizvodima, regionima, klijentima pojačava odeljensku koheziju i uključenost u rad osigurava odličnu koordinaciju između funkcionalnih odeljenja omogućava jednostavno i tačno određivanje odgovornosti za probleme proizvoda dopušta diversifikaciju i ekspanziju veština i obuke razvija veštine opšteg menadžmenta decentralizuje donošenje odluka.

Prema: M. Buble, str. 264

Nedostaci • • • • • • • • • •

duplira resurse i funkcije između divizija može promovisati odeljenske ciljeve nasuprot ukupnim ciljevima firme eliminiše ekonomiju veličine u funkcijskim odeljenjima eliminiše produbljivanje kompetencija i tehničkih veština teško stvara integraciju i standardizaciju izvan linija proizvoda slaba koordinacija između divizija ograničava uspon karijere specijalistima njihovim unapređenjem izvan njihovog odeljenja sprečava konkurenciju specijalista unutar iste specijalnosti postavlja zahteve višestruke uloge i tako stvara stres top menadžment gubi kontrolu.

230

MENADŽMENT PROCES

Prednosti u odnosu na funkcionalnu organizacionu strukturu ogledaju se pre svega u tržišnoj orijentisanosti preduzeća, usmerenosti preduzeća na poslovne aktivnosti istraživanja i razvoja, kao i u stalnom prilagođavanju promenama poslovne okoline. O tome govori i tabela 9. Predmetni oblik karakteriše grupisanje pojedinačnih zadataka u takve organizacijske jedinice koje su usmerene na proizvodnju i prodaju jednog proizvoda ili grupe proizvoda. Saglasno tom konceptu zadaci svih funkcija, kojima je neposredno uslovljena proizvodnja ili prodaja određenog proizvoda ili grupe proizvoda grupišu se zajedno s proizvodnjom tog proizvoda ili grupe proizvoda u istu organizacijsku jedinicu. Na toj osnovi dolazi do formiramnja tzv. federalnih jedinica koje deluju kao samostalne proizvodne jedinice, svaka sa svojim vlastitim tržištem i proizvodnjom, svaka odgovorna za dobit i gubitak. Kao što se vidi, predmetni oblik predstavlja formiranje svakog proizvoda ili grupa srodnih proizvoda kao realtivno autonomne integralne jedinice unutar preduzeća kao celine. Time se primarne funkcije kao što su proizvodnja, prodaja, projektovanje, finansije i kadrovi, podređuju interesu proizvoda, a to dovodi do stavljanja naglaska njihovog obavljanja na proizvod ili uslugu koja se vrši, umesto na posao koji se unutar funkcije obavlja. Ilustracija111 ovog oblika grupisanja zadataka data je na slici 8.

Slika 8: Predmetni oblik divizijske strukture 111

Sve slike u ovom poglavlju rađene su prema knjizi M. Buble-a, str. 258–266


231

Predmetni oblik ima značajne prednosti u odnosu na funkcionalni oblik, naročito u velikim i visoko diverzifikovanim preduzećima, pre svega zbog bliske saradnja svih onih koji rade na osvajanju, oblikovanju, izradi i prodaji određene uglavnom srodne grupa proizvoda, kao i zbog podsticanje timskog rada i timske kulture uopšte. Osim toga, stimulišući samostalno delovanje i timski rad, odnosno blisku saradnju stručnjaka različitih profila, ona pruža velike mogućnosti proizvodne ekspanzije, razvoja i lansiranja novih proizvoda i osvajanja novih tržišta. Sve to dovelo je do široke primene ovog modela organizovanja, posebno u proizvodnim preduzećima. Ipak, isključiva orijentacija na predmete potiskuje u drugi plan funkcionalna područja koja su takođe veoma značajna uspeh preduzeća, što se sve više ispoljava kao smetnja kod zadataka tržišno orijentisanog poslovanja na specifične kupce i puteve prodaje. Zbog toga, između ostalog, treba pronalaziti još bolja organizaciona rešenja. Jedno od njih jeste teritorijalni vid divizionalizacije. Teritorijalni oblik govori da se radi o grupisanju zadataka prema geografskom području – oblast, region, država, kontinent. Ovaj oblik zasniva se na ideji da se sve aktivnosti na datoj teritoriji trebaju grupisati u jedinstvenu diviziju u koju će se uključiti sve funkcije potrebne za proizvodnju i prodaju proizvoda na tom području. Znači, u okviru unapred definisanih teritorja formiraju se organizacione jedinice koje uključuju sve one pojedinačne zadatke određenih funkcija koje su nužne za ostvarivanje ciljeva teritorijalne jedinice. Time ove jedinice postaju kompletne, relativno zaokružene i sposobne da zadovolje potrebe područja koje obuhvataju. Kod multinacionalnih kompanija ove jedinice se formiraju za različite zemlje ili kontinente.

Slika 9: Teritorijalni oblik divizione strukture

232

MENADŽMENT PROCES

Ilustrativni primer ovog oblika grupisanja zadataka dat je na slici 9. Mada veličina preduzeća nije jedini preduslov primene divizionog oblika, on se najviše primenjuje upravo u vrlo velikim preduzećima. Takva preduzeća imaju posebne divizije koje izvršavaju različite zadatke, opslužuju različite klijente ili koriste različite tehnologije. Stepen diverzifikacije proizvodnje i njena dislociranost su ipak najvažniji razlozi primene divizione organizacione strukture. U zavisnosti od lokacije proizvodnje i od rasprostranjenosti prodajne aktivnosti biće upotrebljen predmetni ili teritorijalni modalitet divizionog organizovanja. Razume se, da bi ta diverzifikacija bila moguća mora postojati tehnološka osnova koja omogućava tehnološku autonomiju divizionih jedinica. Budući da se ve se to dešava u uslovima srednje do visoko neizvesne i promenjive okoline javlja se potreba za uvođenjem nove organizacione strukture koja će biti više adaptivna.

6.3. Projektna organizaciona struktura Kao glavni predstavnik adaptivne organizacione strukture javlja se projektna organizaciona struktura. Njena osnovna svojstva su orijentisanost na zadatke, projekte, interdisciplinarni timski rad i ograničeni interval trajanja takve organizacije koji se svodi na vreme od početka do kraja rada na projektu, odnosno do njegove realizacije. U zavisnosti o postojećoj funkcionalnoj ili divizionalnoj organizacionoj strukturi, projektna se organizaciona struktura može javiti u nekoliko varijanti, i to kao individualna ili štapska projektna organizaciona struktura, kao matrična projektna organizaciona struktura, te kao čista projektna organizaciona struktura. U praksi se najčešće koristi matrična projektna organizaciona struktura čije su prednosti visoki stepen adaptivnosti i fleksibilnosti, dvostruka odgovornost izvršilaca, mogućnost odgovarajućeg praćenja troškova projekta, kao i visoki stepen planiranja, koordinacije i kontrole svih aktivnosti u projektu. Inače, projektna organizacija se javila sredinom 60-tih godina prošlog veka kao moguće rešenje u vođenju velikih investicionih projekata (vojna industrija, projekti svemirskih letelica Apollo i Gemini). Ovaj tip organiazcije služi kao model za organizaciju poslovnih zadataka koji nisu trajnog karaktera. Bitno je da se projekt izvede, koristeći najbolje kadrove u okruženju za rešenje najsloženijih zadataka ili onih koje niko ranije nije rešavao. Pri tome, troškovi, kvalitet i vreme potrebno za izvršenje zadataka su unapred utvrđeni, a kada se projekat završi tim se raspušta. Projektna organizaciona struktura nikad nije osnovna, već je dodata nekoj drugoj osnovnoj, tako da sam model projektne organizacione strukture zavisi od veličine i složenosti projekta. Vođa projekta je odgovoran top menad-


233

žmentu, a naziva se projekt menadžer i ima ulogu koordinatora između svih funkcionalnih organizacionih jedinica.

6.4. Matrična organizaciona struktura Procesom ukrštanja funkcionalnih i divizionalih organizacionih struktura stvaraju se „hibridne” organizacione strukture sa ciljem eliminisanja svih njihovih slabosti i naglašavanja svih prednosti. Da bi uvođenje matrične organizacione strukture bilo opravdano potrebno je da postoje određeni uslovi: potreba za podelom istih resursa između dve ili više proizvodnih linija; potreba stvaranja dvostruke strukture (povećanje kvaliteta proizvoda ili usluge je nužno uskladiti s finansijskim mogućnostima; visok stepen međuzavisnosti svih odeljenja u preduzeću uz visok stepen obrade informacija. Prof. Buble navodi mišljenje R. Dafta koji kaže da su potrebna tri uslova pod kojima se formira matrični oblik organizacione strukture (Daft, 1998, 225–226): • postoji pritisak da se podele nedostajući resursi između dve ili više linija proizvoda. Npr., preduzeće nije dovoljno veliko da zaposli inženjere na svaku liniju proizvoda, pa se stoga zapošljavaju jednim delom na jednu, a drugim delom vremena na drugu liniju proizvoda. • postoji pritisak okoline na dva ili više kritičnih outputa, kao što su tehnički kvalitet (funkcionalna struktura) i tekući novi proizvodi (diviziona struktura). Ovaj dualni pritisak znači da je potrebna ravnoteža moći između ove dve strukture, što znači da je potrebna dualna struktura da održi ovu ravnotežu. • područje okoline preduzeća je istovremeno kompleksno i neizvesno. Tekuće eksterne promene i visoka međuzavisnot odeljenja zahtevaju veliku količinu koordinacije i obrade informacija i onih vertikalno i onih horizontalno usmerenih. Dakle, u matričnoj organizacionoj strukturi jedan radnik ima dva šefa što se naziva „dualnost nadređenih”. Postoje dve osnovne grupe menadžera: menadžer proizvoda na čelu divizione strukture i funkcionalni menadžer odgovoran za ljudske i materijalne resurse istih poslova i koji se nalazi na čelu funkcionalne strukture. Prednosti matrične organizacione strukture su brojne: fleksibilnost upotrebe ljudskih resursa među proizvodima, prikladnost za kompleksne odluke i tekuća prilagodljivost promenama u nestabilnoj okolini, raspoloživost specijalizovanih, odnosno funkcijskih znanja za čitav projekt, interdisciplinarna kooperacija, stručnost raspoloživa za sve divizije, proširenje zadatka za zaposlene, odlučivanje je decentralizovano na nivou gde se informacija obrađuje i relevantno znanje primenjuje, široka mreža komunikacije omogućuje procesiranje ve-

234

MENADŽMENT PROCES

likog obima informacija, viši nivo menadžmenta nije preopterećen operativnim odlukama, dvostruka karijera vođa omogućuje više različitih opcija karijere itd. Nedostaci matrične organizacione strukture takođe nisu mali: frustracije i zbunjenost koje proizilaze iz dvostrukog lanca komande, učesnici treba da poseduju dobre interpersonalne veštine i vrlo široku obuku; troši se vreme na sastanke za rešavanje sukoba među učesnicima; ne može se raditi bez razumevanja učesnika i prilagođavanja na kolegijalne odnose; može biti vrlo teška za uvođenje bez postojanja klime podupirućeg menadžmenta; raste uloga neodređenosti, stresa i teskobe zbog angažovanja ljudi iz više od jednog odeljenja; bez uravnoteženja moći između proizvodnih i funkcijskih odeljenja, smanjuju se ukupni rezultati; visok je nivo konflikta između dve strane matrice, omogućena je dominacija moći pomoću jedne strane matrice, itd112 Kao što se može zapaziti, najveći problem u matričnoj organizacionoj strukturi predstavlja dvostruka struktura autoriteta, zapravo ukrštanje nadležnosti funkcionalnih i projektnih menadžera. O tome ilustruje i slika 10.

Dvostruka struktura autoriteta u matričnoj organizaciji Direktor

Direktor finansija

Direktor Inžinjerskih aplikacija

Direktor proizvodnje

Direktor Marketinga

Menadžer proizvoda A Dva šefa zaposlenima

Menadžer proizvoda B

Horizontalni lanac komandovanja za proizvod

Menadžer proizvoda C Vertikalni lanac komandovanja za funkcije

Slika 10: Matrična organizacija

6.5. Virtuelna organizacija To je organizacioni model kojim se uz pomoć tehnologije dinamički povezuju ljudi, sredstva i ideje. Virtuelna organizacija predstavlja mrežu firmi koje dele 112

Prema: M.Buble, Isto, str. 267


235

mogućnosti, ali i rizike, stvaranja ili prodaje proizvoda i usluga. Njene osnovne karakteristike svode se na sledeće: 1. nije stvarna, materijalna, nego je prividna: zaposleni su u svojim kućama, robne zalihe su kod dobavljača 2. vremensko trajanje nije određeno 3. outsourcing – isključenje iz stvarne strukture svih poslova (eksternalizacija) u kojima nismo najbolji pa to prepuštamo da rade oni bolji, negde drugde 4. nehijerarhijska organizacija nezavisnih preduzeća koja samostalno odlučuju o umrežavanju Učeća organizacija, najčešće privremena 5. modularnost i fleksibilnost mreže stvara dinamičnu mrežu (konstruktori, proizvođači, trgovci, …) 6. svaka članica treba da je u svojoj delatnosti vodeća, najbolja 7. partnerski odnosi i partnerska strategija Postoji mnogo definicija virtuelne organizacije. Najčešće se kaže da su to ka cilju orijentisane organizacione superstrukture geografski dislociranih čvorova od kojih je svaki specijalizovan za određeno područje delovanja, a koji su međusobno povezani kroz prostor, vreme i organizaciona ograničenja mrežom informacione tehnologije, radi efikasne i fleksibilne saradnje i razmene znanja. Savremena globalizovana privreda ističe da je virtuelna organizacija koncept prema kojem se kreću gotovo sve značajnije svetske firme, i da ju je teško svrstati prema našoj prethodnoj klasifikaciji, pošto bi se, prema definicijama različitih autora, mogla uklopiti u gotovo svaki navedeni koncept, te da se bazira na informacionoj i komunikacionoj tehnologiji. S druge strane, postoje autori koji kažu da virtualne organizacije postoje u tzv. sajberprostoru (engl. cyberspace), da se razvijaju proporcionalno razvoju informaciono-komunikacione tehnologije, te da se provlače kroz konvencionalne organizacione strukture. Pod pojmom sajberprostora obično se smatra medij u kojem se odvijaju elektronske komunikacije i kompjuterski programi. Kao i kod svih prethodnih organizacionih rešenja i ovaj organizacioni oblik ima i prednosti i nedostatke. Među prednosti virtuelna organizacije možemo navesti sledeće činjenice: virtuelna organizacija omogućava visoku fleksibilnost i adaptinilnost na dinamičku okolinu; stvara „najbolje od najboljih” preduzeća; omogućava da svaka članica može afirmisati svoje najbolje kompetencije; omogućava globalnu ekspanziju i globalnu konkurentnost; redukuje administraciju i može da postigne sinergijske efekte (ukupan efekat je veći od zbira pojedinačnih efekata). Nedostaci virtualnih organizacija su u sledećem: razmenom znanja sa partnerima jačaju potencijalni konkurenti, posebno ako oni zbog nekog razloga napuste virtuelnu organizaciju; smanjuje se profit zbog eksternalizacije aktiv-

236

MENADŽMENT PROCES

nosti; dolazi do gubitka kontrole nad delovima poslovanja; lojalnost zaposlenih slabi.

6.6. Inovativna organizacija U uslovima složene i dinamične okoline, a posebno kada konkurencija i visoka tehnologija dovode do čestih promena proizvoda, neophodno je dizajnirati inovativna organizaciona rešenja. To znači da inovativnost podrazumeva potrebu da se radi drugačije, da se istraže nove mogućnosti i da se preuzme rizik. Stoga, inovativne organizacije teže da budu decentralizovane i neformalne i da im je slojevitost minimalna. U njima se naročito ceni individualno mišljenje, različitost, rizici i učenje, a imaju i visok prag tolerancije za eventualne neuspehe. Razlog tolerisanja neuspeha jeste u tome što bi kazna za loše ideje uništila inovativnu organizaciju i njenu kreativnost. U inovativnim organizacijama postoje dve grupe aktivnosti: inovativne i tekuće. U prvoj grupi se obavljaju poslovi istraživanja i ona je organizovana po projektima. Ona raspolaže veoma izdašnim resursima. U grupi tekućih aktivnosti se ostvaruju aktivnosti koje nastaju kao rezultat istraživanja inovativne grupe. Ova grupa je organizovana na funkcionalni ili divizioni način. Budući da inovativna organizaciona struktura forsira strategijske ciljeve, a grupa za tekuće aktivnosti forsira uglavnom operativne ciljeve, ove dve grupe mogu doći u raskorak jer angažuju iste resurse kojih često nema dovoljno. Takođe, između njih može doći i do teškoća u komuniciranju i koordinaciji. Dakle, inovativna organizacija orijentisana je prema poslovnim prilikama, stvaranju i transferu znanja, a prilagođava se promenama okruženja u kojem deluje. Ona treba da podstiče inovativnost i preduzetnički duh kao najvažnije karakteristike nove organizacione kulture.

6.7. Još o savremenim organizacionim strukturama Proces nastajanja i nestajanja organizacionih struktura odražava činjenicu da je organizacija ipak forma ili okvir unutar kojeg se dešavaju suštinske promene sadržaja organizovanja, a to su različite vrste ekonomskih i drugih aktivnosti, dakle sadržaja shvaćenih kao proces, koji se menjaju i transformišu pod dejstvom različitih uzroka: potreba, tehnologije, tržišta, globalizacije itd., koji su, takođe, društveni procesi. Znači, kao i do sada u ovoj knjizi, sve posmatramo u procesualnom smislu, tako da se i „priča” o organizacijama svodi na analizu uzroka i pojava, prednosti i nedostataka ovih ili onih organizacionih oblika koji se često menjanju. Tehnologija je i ovde ključni agens promena, veličina koja neprekidno sve u ekonomiji dovodi u pitanje i pred sve postavlja pitanje: šta i kako dalje.


237

Procesna organizaciona struktura novi je pokušaj da se optimizuje odnos sadržaja i forme, proizvodnje i organizacije. Ona se zasniva na resursima kojima se zadovoljavaju potrebe i motivi kupaca koji su se opredelili za određeni program ili proizvod u uslovima globalne konkurencije, odnosno dinamične tehnologije koja se sve brže menja te tako stvara kompleksnu okolinu. Dve su osnovne odrednice procesnih organizacionih struktura: proces i tim. Proces je skup aktivnosti kojima se uz pomoć visoko specijalizovanih ljudi odgovarajućim metodama i sredstvima ostvaruje transformacija svih ulaznih elemenata, stvara proizvod ili usluga kako bi se u potpunosti zadovoljile sve potrebe ili zahtevi kupaca. Menadžerski zadatak se sastoji od velikog broja menadžerskih aktivnosti definisanih ciljem. Takav zadatak se raščlanjuje u niže sastavne komponente, odnosno poslovne funkcije, a svaka poslovna funkcija predstavlja skup raznih procesa, od kojih su sledeća tri najvažnija: 1. procesi podrške, 2. glavni (sržni) procesi i 3. menadžerski procesi. Glavni procesi određuju rad celog preduzeća i oko njih se formiraju timovi. Najčešći glavni procesi u preduzeću su planiranje i razvoj proizvoda ili usluga, nabavka, prodaja, proizvodnja osnovnih proizvoda ili usluga, proizvodnja pratećih proizvoda ili usluga itd. Menadžerski procesi su oni kojima se utiče na grupu procesa podrške i na sve glavne procese. Vođenje procesa pretpostavlja određena ovlašćenja i odgovornosti za izvođenje operacija, ali i unapređenje procesa. Procesno formirana struktura, kao horizontalna organizacija, smanjuje broj hijerarhijskih nivoa u preduzeću, podstiče koordinaciju, ubrzava poslovni proces i tok informacija, smanjuje troškove, efikasnije upotrebljava resurse i povećava kvalitet proizvoda i usluga. Tim se može definisati kao skup specijalizovanih izvršilaca koji brojnim poslovnim operacijama i procesima izvršavaju zadatak prema postavljenim standardima. Timovi u procesnim strukturama su manji, fleksibilniji, promenljivi i imaju obeležje multidisciplinarnosti. Svaki tim sadrži i izvršne i menadžerske funkcije (menadžer-trener) te su stoga relativno autonomni. Timovi su uvek sastavljeni od članova sa različitim znanjima i veštinama. O timovima će još biti reči u kontekstu vođenja kao faze menadžment procesa. Mrežna organizacija se javlja kao logičan oblik kroz koji se ostvaruje virtuelna organizacija zbog načina njihovog povezivanja. Modularnost i fleksibilnost mreže stvara dinamičnu mrežu odnosa koji doprinose smanjivanju nesigurnosti u poslovanju. Postoje raazni tipovi mreža: interne mreže, neformalne, formalne, stabilne itd. Inače, sve mreže su zasnovane na samoupravnim timovima u smislu samouprave do koje dolazi potpunom primenom organskih, prilagodljivih struktura na različite promene. To je moguće zbog podrške savremene informacione tehnologije koja omogućuje povezivanje u različite oblike mreža. Zbog toga se o mrežama u literaturi govori još kao dinamička mreža, virtuelna korporacija,

238

MENADŽMENT PROCES

modularna korporacija, „pizza” struktura, paukova mreža, ribarska mreža, klaster organizacija i dr. S obzirom na neograničenu mogućnost ulaska i izlaska iz mreže, neretko se mreže naziva i kao „organizacija bez granica”. Mreže zapravo nemaju strukturu, a članovi organizacije mogu imati tek blage hijerarhijske odnose. Mrežno zasnovane organizacije su orijentisane na preoblikovanje preduzeća u smislu usmeravanja svih aktivnosti u kojima preduzeće nije najbolje prema spolja (outsourcing), a zadržavanja samo onih u kojima je vodeće, te formiranja transakcijske mreže u kojoj su povezani resursi različitih preduzeća radi ostvarivanja zajedničkog zadatka. Stoga se takvo preduzeće naziva i virtuelno preduzeće jer je prividno, odnosno ne postoji u formalno-pravnom smislu. Celokupni prethodni prikaz različitih formi organizovanja samo potvrđuje ranije iznetu tezu da je organizacija moćno menadžersko sredstvo u ostvarivanju osnovnih ciljeva efektivnosti i efikasnosti. Međutim, ona sama i bez sadejstva sa drugim činiocima poslovanja ipak ne može ostvariti sve željeno, zbog čega se treba kloniti preteranog „organizacijskog optimizma” i forsiranih „reorganizacija” koje uvek puno koštaju, dovode do bolnih kadrovskih rezova, a efekti mogu i da izostanu.

7. Organizaciona (korporativna) kultura Najčešća definicija organizacione ili korporativne kulture kaže da ona predstavlja ukupnost stavova, vrednosti, normi i verovanja koje dele većina zaposlenih u nekom preduzeću. U tom smislu, ona utiče na stil menadžmenta, stepen formalizacije, centralizacije, načine kontrole i druge aspekte organizacionog života. Posmatrano metodološki, koncept organizacione kulture pripada dvema oblastima menadžmenta: 1. organizacionom ponašanju i 2. upravljanju ljudskim resursima. Ipak, ne postoji jedan jedinstven stav o tome kako bi trebalo voditi razvoj korporativne kulture. Takođe, u literaturi postoji više različitih pristupa tumačenju samog pojma korporativne ili organizacione kulture. Uobičajeno shvatanje organizacione kulture je dato u prvoj rečenici ovog pasusa, koje se može sažeti u sledeću definiciju: organizaciona kultura je sistem verovanja, vrednosti i normi ponašanja koje su članovi jedne organizacije razvili i usvojili kroz zajedničko iskustvo i koji usmeravaju njihovo mišljenje i ponašanje Drugim rečima, korporativna kultura se može razumeti kao izvor koji kreira pravila (pisana i nepisana) po kojima se organizacija ponaša i reaguje i utiče na ključne odluke u preduzeću kao što su definisanje poslovnog područja, izbor ciljeva i strategije. Dakle, organizaciona kultura određuje koliko je pre-

7. ORGANIZACIONA (KORPORATIVNA) KULTURA

239

duzeće sposobno da se promenama prilagođava okruženju zbog čega se može shvatiti i kao mehanizam koordinacije u preduzeću, ali i kao efikasan mehanizam kontrole ponašanja zaposlenih. Osim toga, organizaciona kultura može značajno doprineti smanjenju konflikata u organizaciji i postati dobar motivator za većinu zaposlenih. Propisivanjem odgovarajućih odnosa između pojedinca i organizacije, uspostavljanjem svojevrsnih „psiholoških ugovora”, daje se do znanja svim članovima organizacije kako će se koje ponašanje vrednovati/kažnjavati, uz naznaku oblika pohvale ili kazne koji se mogu očekivati. Značaj korporativne kulture ogleda se i kod procene formalnog i neformalnog donošenja odluka u organizaciji. Na primer, organizacije koje potiču neformalno ponašanje zaposlenih imaju manje formalan proces donošenja odluka i lakše reaguju na promene podstaknute iz okoline.

7.1. Sadržaj organizacione kulture Uopšte, kultura je model zajedničkih vrednosti koje daju zaposlenima institucionalna značenja kao i pravila ponašanja u svakodnevnom životu. Poznati teoretičar Schein kaže da je kultura model osnovnih pretpostavki, vrednosti i normi koje je data grupa razvila ili otkrila učeći kako da rešava probleme eksterne adaptacije i interne integracije i koji funkcionišu dovoljno dobro da bi bili preneti novim članovima organizicje kao ispravan način mišljenja i osećanja u vezi sa tim problemima. Inače, sadržaj korporativne kulture je veoma razuđen, ali on uvek podrazumeva sledeće elemente: 1. kognitivne elemente: (pretpostavke, verovanja, vrednosti, norme) i 2. simboličke elemente. Ovi poslednji obuhvataju tri grupe simbola: semantički simboli (jezik, žargon, mitovi, priče, metafore), bihejvioristički simboli (rituali, ceremonije, obrasci ponašanja), materijalni simboli (spoljni i unutrašnji izgled prostorija, logotip, način oblačenja, vozni park itd.) Taksativno, elementi se mogu nabrojati i na sledeći način: pretpostavke, obrasci komunikacije, stavovi, modeli ponašanja, verovanja, ceremonije, anegdote, posvećenost, običaji u organizaciji, etika, način obavljanja poslova, zajednička očekivanja, navike, osećanja, istorija, identitet, jezik, značenja, žargon, ideologija, praksa, fizički objekti, vrednosti, modeli interakcija, neformalna pravila, rituali, „duh” firme, priče i legende, dimboli, vizija, tradicija, mitovi... Ipak, postoje tri elementa organizacione kulture, koja joj daju pečat i prepoznatljivost : 1. organizacione vrednosti – predstavljaju sve što odgovara organizaciji, što je dobro za nju, što se mora desiti u organizaciji. One se izražavaju kao svrha i strategijski ciljevi preduzeća.

240

MENADŽMENT PROCES

2. organizaciona klima – to je radna atmosfera koja se izražava kroz iskustvo, način rada i shvatanja zaposlenih, njihovom međusobnom odnosu i odnosu prema preduzeću kao celini. Ona najviše utiče na kreativnost zaposlenih, inovacije, produktivnost i konkurentnost. 3. menadžerski stil – ogleda se u ponašanju i načinu vođenja preduzeća od strane menadžera, u ponašanju uprave preduzeća prilikom donošenja odluka i obavljanja poslova. Što se tiče verovanja ono predstavlja onu kognitivnu komponentu organizacione kulture koja govori kako svet funkcioniše i koje uzročno-posledične veze postoje između stvari i pojava u realnom svetu. Kada je reč o vrednostima one predstavljaju uverenja da su „odredjena ponašanja ili egzistencijalna stanja lično ili socijalno poželjnija u odnosu na suprotna ponašanja ili stanja’’. To znači da vrednosti pokazuju kako se treba ponašati i čemu treba težiti, a ne kako se ljudi stvarno ponašaju. Vrednosti se razvijaju od samog detinjstva, one su vrlo stabilne i teško se menjaju. Norme se mogu definisati kao nepisana pravila ponašanja koja imaju važnu ulogu u regulisanju svakodnevnog života u organizaciji

7.2. Vrste organizacione kulture Budući da je organizaciona kultura rezultatnta većeg broja specifičnih činilaca, logično je da svako preduzeće ima i gradi i usavršava svoju autentičnu kulturu. Može se reći da ne postoje dva preduzeća sa istovetnom organizacionom kulturom. Ipak, uprkos tome, postoji nekoliko opštih modela organizacione kulture. 1. dominantna kultura i subkultura – ona koju je prihvatila većina članova organizacije, treba je ima svako preduzeće, a subkultura je kultura pojedinca 2. jaka i slaba kultura – jaka kultura se prepoznaje po korišćenju njenih specifičnih simbola od strane članova preduzeća, podržava je velika većina zaposčenih, a slaba je njena suprotnost 3. jasna i nejasna kultura – jasna kultura je lako prepoznatljiva ne samo članovima preduzeća, nego i spoljnim subjektima, a nejasne nije lako prepoznati 4. izvrsna i užasna kultura – u izvrsnoj kulturi postoji određeni red i određene osobine po kojima se ona prepoznaje, a užasna je njena suprotnost (krizni menadžment) 5. postojana i prilagodljiva kultura – postojana kultura je kultura preduzeća čije se poslovanje odvija u stabilnoj okolini, za razliku od onih preduzeća koja deluju u promenljivoj okolini 6. parcipativna i neparticipativna kultura – participativna kultura je ona u kojoj članovi učestvuju u procesu donošenja odluka


241

U literaturi iz ove oblasti često se navodi klasifikacija engleskog autora Ch. Handy-a koji identifikuje četiri osnovna tipa kulture, a kojima odgovaraju različite organizacione strukture i sistemi. On razlikuje sledeće tipove kulture: Kultura moći – kultura organizacije koja ima jaku centralnu figuru odnosno centar moći iz kojeg se moć širi kroz organizaciju. Ovakva kultura sreće se u manjim preduzetničkim organizacijama i danas je u svom klasičnom obliku sve ređa. U takvim organizacijama ima malo pravila i procedura, njihovo delovanje određuje centar (osnivač), a distanca između podređenih i nadređenih je velika. Njena metafora je: Zevs, paukova mreža. Kultura uloga – taj tip kulture se zasniva na logici i racionalnosti, ali i naglasku na pravilima i procedurama. U ovoj kulturi su uloge ili opis posla, pravila i procedure važniji od ljudi. Od zaposlenih se očekuje izvršenje tačno propisanog zadatka, u propisanom obimu, na predviđeni način. Sve ostalo se smatra nepoželjnim ponašanjem. Kultura uloga se javlja u organizacijama koje deluju u stabilnoj okolini i proizvodnji i koje su orijentisane na ekonomiju obima i kvaliteta, a neosetljive su na promene. One su krute i nefleksibilne. Metafora: Apolon, hram. Kultura zadatka – određuje usmerenost na zadatak ili projekt. Reč je o izuzetno prilagodljivoj, dinamičnoj kulturi u kojoj se osnivaju grupe, projektni timovi zbog specifične svrhe. Naglasak te kulture je na obavljanju posla, posvećenosti radu, daju se velike slobode pojedincima, njihovim kompetencijama i inicijativama, kako pri izvršavanju zadataka tako i pri odlučivanju. Ova kultura naglašava grupu, stručnost, nagrade za rezultat i integrisanje individualnih i grupnih ciljeva. Ta kultura je izuzetno fleksibilna i orijentisana na okolinu. Metafora: Atina, rešetka. Kultura pojedinaca – vrlo neuobičajena vrsta kulture koja se retko javlja kao dominantna u čitavoj organizaciji. Ona se temelji na pojedincima, i ciljevi čitave organizacije temelje se na individualnim ciljevima pojedinaca. Primeri takve kulture su advokatske komore, konsalting firme i sl. Metafora: Dionis, krug sa tačkicama. Pored ovih tipologija, značajno je pomenuti i tipologiju organizacione koja se vrši na osnovi dva kriterijuma: briga za ljude i briga za učinak, a o čemu će biti reči u poglavlju o liderstvu. Zato ćemo ovde reći još nešto o kulturi promena kao načinu organizacionog života koji se odvija u ambijentu brzih promena bilo da ih preduzeće samo stvara, bilo da im se samo prilagođava. Menjanje, prilagođavanje, mobilnost, inovacije kao osnov poslovne kulture i povećanja produktivnost i konkurentnosti postali su svakodnevica poslovnog ponašanja. Mada smo još na početku ove knjige dosta govorili o promenama i naročito otporu promenama, ukazaćemo na još neke motive i razloge koji se navode protiv promena: 1. Zašto menjati, i ovako je dobro, 2. Naš posao je specifičan, 3. Snalazili smo se i bez toga, 4. Tako nešto nismo nikada radili, 5. To smo već sami pokušali, 6. Nemamo vremena, 7. Suviše košta,

242

MENADŽMENT PROCES

8. Rukovodi(oci)lac, gazda, to neće prihvatiti, 9. Dobra zamisao, ali je teško ostvariva, 10. Šta da radimo sa sisitemom koji imamo, 11. Da li je to sigurno da će uspeti, 12. U pravu ste, ali..... U svakom slučaju, nova poslovna realnost traži globalno i dugoročno razmišljanje i lokalno delovanje, a to je moguće ako se poseduju veštine potrebne za saradnju s različitim saradnicima (tj. uspešno upravljamo raznolikošću), ako se kreira adaptivna i učeća organizacija, ako se zna kako motivisati saradnike, ako imamo razvijene veštine pregovaranja i uopšte ako smo spremni da se pripremamo za rad u drugim zemljama i upoznavanje drugih nacionalnih kultura. Karakteristike dobre organizacione kulture 1. Jasno definisana vizija, misija i ciljevi koje kroz celokupnu organizaciju promovišu harizmatični lider(i). 2. Menadžment koji motiviše, usmerava i komunicira sa zaposlenima. 3. Motivisani, adaptibilni i fleksibilni zaposleni, otvoreni prema novim idejama i riziku uvođenja promena. 4. Kultura zajedništva koja neguje saradnju, poverenje, kredibilitet i promoviše osećaj pripadnosti. 5. Kultura odgovornosti za posledice kako menadžmenta tako i zaposlenih. Kultura koja se fokusira na rešavanje problema, umesto na traženje krivca. 6. Kultura koja kao organizacioni prioritet prvo postavlja zaposlene, zatim potrošače, pa tek onda deoničare (akcionare). Orga

7.3. Organizaciono učenje i učeća organizacija Organizaciono učenje je proces usvajanja znanja i razvijanja veština, koje nam omogućavaju da razumemo i povećamo efekte poslovanja u različitim radnim sredinama. To je skup naprednih tehnika, koje podstiču organizaciju na astivnosti, kroz saradnju sa organizacijama iz okruženja. Kroz učenje kao društvenu aktivnost mi uvećavamo naša znanja, stvaramo sliku o našem svetu, ili saznajemo o stvarima iz okoline u interakciji sa drugim ljudima, preko knjiga, e-maila, video traka itd. Društvena priroda procesa učenja oslikana je onim što učimo kao i onim kako učimo. Šta ljudi uče zavisi kako od njihovih interesovanja, tako i od njihovih sposobnosti i razlika između socijalnih sredina iz kojih dolaze. Konvencionalne organizacione teorije podrazumevaju da je učenje proces sakupljanja podataka i rešavaja problema pri optimalnom postizanju zacrtanih ciljeva. Učeće organizacije usvajaju interpretativni način učenja. Suština upoznavanja i razumevanja stvari je u davanju smisla interpretacijom. Učeće organizacije ozbiljno shvataju ideju da veći deo onoga što ljudi znaju i uče,


243

kao i znanja koje je potrebno organizacijama za efektivnije funkcionisanje, ne može biti dostignuto ili naučeno kroz obrazovanje i uvežbavanje, već samo svakodnevnim dešavanjima u radnom okruženju. O individulanom učenju se, obično, razmišlja kao o procesu pomoću koga individua stiče nova znanja i proširuje shvatanja o problemima, mogućnosti za zajedničko rešavanje problema, sposobnosti preventivnog delovanja i postojanja atmosfere u kojoj svaki zaposleni ima osećaj odgovornosti za postizanje organizacionog uspeha. U praksi, organizaciono učenje je ostvarivo kada svi zaposleni imaju osećaj za usmerenost kolektivnih ambicija (misija, vizija) i kada svaki pojedinac svoje individualne napore kroz kolektiv usmerava u tom pravcu. Zbog ovoga zaposleni imaju osećaj snažne kolektivne pripadnosti, koja ih motiviše da uče zajedno U ovakvom inspirativnom okruženju, zaposleni su voljni da dele i razmenjuju svoja znanja sa kolegama i prilagođavaju svoje lične ciljeve organizacionim. Smatra se da je najmanje šest disciplina je doprinelo razvoju koncepta organizacionog učenja: psihologija; menadžement; sociologija i organizaciona teorija; strategija; proizvodni menadžment i kulturna antropologija. Ove činjenice doprinose razvoju svesti o neophodnosti multidisciplinarnog pristupa u savremenoj organizacionoj teoriji. Učenje može biti shvaćeno i kao svesno nastojanje da se u organizacionim celinama afirmiše konkurentnost, produktivnost i inovativnost u neizvesnim tehnološkim i tržišnim okolnostima. Što je veća neizvenost, veća je potreba za učenjem. Organizaciono učenje treba shvatiti kao socijalnu inovaciju koja transforniše znanja stvorena na pojedinačnim nivoima u delatnost definisanu organizacionim ciljevima. Iako je organizaciono učenje uglavnom utemeljeno na pojedinačnom (individualnom) nivou, ono predstavlja mnogo više od prostog zbira pojedinačnih učenja. Pojam učeće organizacije je relativno nova kategorija proistekla iz skupa ideja koje su se pojavljivale u organizacionom istraživanju i praksi u poslednjih nekoliko decenija, na putu na kome su česte konfliktne situacije uslovile susret organizacione efikasnosti i individualne satisfakcije zaposlenih. Učeća organizacija je, na mnogo načina, prirodna evolucija starijeg participativnog pristupa menadžmentu iz sedamdesetih godina prošlog veka i novijeg podsticanja samupravljanih timova. Učeća organizacija ne karakteriše se toliko svojom izmenjenom organizacionom strukturom (jednostavnijom i manje hijerarhijskom) i reorganizacijom u poslovanju (koja se zasniva na timovima), već transformacijom poslovnih veza u organizaciji i povećavanjem sposobnosti za prilagođavanje promenama i adaptivnosti. Prethodni koncept baziran na kontroli zaposlenih, zamenjen je konceptom učenja svih članova organizacije, a u korist organizacije. Učeća organizacija traži od svojih članova da posreduju i aktivno učestvuju u organizacionom učenju, reaguju na promene u eksternom i internom okruženju, detektuju i ispravljaju greške u postojećoj organizacionoj

244

MENADŽMENT PROCES

praksi, kao i da ugrađuju rezultate svojih istraživanja u zajedničke organizacione planove. Organizacija koja uči definiše se kao organizacija u kojoj je svako uključen u identifikovanje i rešavanje problema, što omogućuje kontinualno eksperimentisanje i poboljšanje i povećanje njenih performasi. To je organizacija koja se neprekidno popravlja i usavršava svoje sposobnosti. Rodočelnik ovog koncepta Peter Senge113 organizaciju koja uči definiše kao mesto na kome ljudi kontinualno proširuju svoje kapacitete u pravcu postizanja željenih rezultata, gde se neguju modeli kreativnog razmišljanja i slobodnih aspiracija, gde ljudi uče kako da uče zajedno i da organizaciju vide kao celinu. On posebno ističe sledećih pet disciplina ovog koncepta: 1. sistemsko mišljenje; 2. lično majstorstvo; 3. mentalni modeli adaptacije; 4. izgradnja zajedničke vizije i 5. timsko učenje. Učeća organizacija odlikuje se potpunom uključenošću zaposlenih u proces kolaborativnog ponašanja i kolektivnom odgovornošću za promene koje su usmerene prema zajedničkim vrednostima i principima. U središtu učeće organizacije se nalaze sistemi, mehanizmi i procesi, koji se koriste za neprestano podizanje organizacionih i individualnih sposobnosti, a zaradi postizanja svojih i ciljeva zajednice u kojoj participiraju. Važno je istaći da je učeća organizacija: 1. prilagodljiva svom spoljnom okruženju; 2. neprekidno uvećava svoju sposobnost za promene/ adaptivnost; 3. razvija kolektivno, kao i individualno učenje i 4. koristi rezultate učenja za postizanje boljih poslovnih rezultata Zbog svega, može se reći da stvaranje organizacije koja uči znači povećanje „ukupne pameti” u preduzeću. Zaposleni učestvuju u svim kreativnim aktivnostima, uključujući i formulisanje strategije. Granice između zaposlenih u različitim departmanima se smanjuju, kao što se smanjuju razlike između najviših i najnižih organizacionih nivoa. Svi članovi organizacije međusobno komuniciraju i rade zajedno, kreirajući inovativna rešenja i uvećavajući sposobnost prilagođavanja, a sve radi suočavanja sa okruženjem koje se brzo menja. Sve ovo zahteva sprovođenje niza promena na području liderstva, strukture, komunikacija, strategije i organizacione kulture.

8. REINŽENJERING KAO KONCEPT ORGANIZACIONIH PROMENA Majkl Hamer i Džejms Čempi, začetnici i najpopularniji gurui reinženjeringa, definisali su ovaj koncept kao „fundamentalno promenjeno mišljenje i radi113

P. Senge, The Fifth Discipline: The Art and Practice of Learning Organizations, Doubleday, New York, 1990, p. 6

8. REINŽENJERING KAO KONCEPT ORGANIZACIONIH PROMENA

245

kalni redizajn poslovnih procesa radi postizanja dramatičnih poboljšanja u kritičnim merama performansi kao što su troškovi, kvalitet, usluge i brzina”. Reinženjering je više zalaganje za promene nego što je skup formalizovanih tehnika i alata. On kreira organizaciono okruženje u kojem se smanjuje hijerarhija, radnici su obučeniji, a strukture fleksibilnije. Reinženjering najpre utvrđuje šta kompanija mora da uradi, a tek onda kako da to učini. Kredo reinženjeringa (nimalo skromno) kaže da treba zaboraviti sve što znamo o svom biznisu i poći od ponovnog otkrivanja šta bi on mogao biti!? U suštini, reinženejring je jedan od brojnih tekućih menadžment trendova koji pokušavaju da odgovore na izazove konkurencije i novih informacionih tehnologija.

8.1. Uvodne napomene Noviju poslovnu istoriju svih, a posebno razvijenih tržišnih privreda, karakterišu, između ostalog, veoma česti pokušaji primene tzv. epohalnih i tobože revolucionarnih koncepata i strategija upravljanja, a sve u cilju podizanja, ili barem očuvanja, konkurentske sposobnosti preduzeća u okruženju koje postaje sve složenije, neizvesnije i rizičnije. Pri tome, tržište dobija sve šire prostorne dimenzije, što s jedne strane otvara nove puteve ekspanziji ponude, kao i pojavu novih kupaca. Nov fenomen jeste i činjenica da neočekivano brzo rastu firme koje svoju konkurentnost zasnivaju na brzoj imitaciji tuđih tehnoloških inovacija, uspevajući, neretko, da brzo dostignu (ponekad i nadmaše) nivo kreatora i inovatora. Niske cene rada i spremnost da veći deo profita investiraju u znanje, obuku i stalno učenje, postaju ključni činioci njihove nezadržive tržišne ekspanzije. Tehnološki napredna preduzeća, kao i države u celini, ostvarile su nezapamćene tehnološke prevrate i promene dotadašnjih modela upravljanja biznisom i nacionalnom ekonomijom u celini. Ogromna ulaganja u nova naučna i tehnološka istraživanja doprinosila su novim poslovnim i ekonomskim usponima. Gotovo svi pokazatelji, osim zaposlenosti, imali su impresivne stope rasta. Činilo se da to ne može biti ničim zaustavljeno. Stvoren je snažan tehnološki, ali i ekonomski i politički, optimizam i vera u neuništivost modela koji se zasnivao na visokoj tehnologiji, slobodnom tržištu i političkoj demokratiji kao novom Svetom trojstvu koje će, navodno, vremenom svi prihvatiti. Zemlje u tranziciji su naivno poverovale da se može uspešno razvijati i čak postati bogat uništavajući sopstvenu proizvodnu osnovu, hrleći ususret novim čarima neoliberalne privrede i „nevidljive ruke” tržišta. U svemu su želele biti dobri imitatori, osim u onom ključnom: tehnološkom razvoju i podizanju konkurentnosti svojih privreda. Ostaje nejasno kako su zamišljali utopiju „slobodnog tržišta” na kojem neće imati šta da prodaju. Zar su zaista poverovali da se na tržištu može samo slobodno kupovati?

246

MENADŽMENT PROCES

Poslednja događanja u svetskoj privredi otkrivaju činjenica da je veliki deo svetske ekonomije, a pre svega onaj najmoćniji, zreo za radikalni redizajn, odnosno duboke, brze i fundamentalne promene svih ključnih procesa (pre svega proizvodnih). Rečju, potreban je reinženjering kao koncept promena koji se u literaturi i praksi razvija već decenijuipo. Ipak, poslednjih nekoliko godina ovaj koncept je pao u zaborav, što zbog brojnih neuspeha u njegovoj praktičnoj primeni, što zbog pojave novih, još atraktivnijih koncepata koji su ušli u menadžersku modu. S tim u vezi korisno je ukazati na brojne pokušaje nalaženja najrazličitijih menadžerskih koncepata, metoda i alata koji su trebali da posluže jednom jedinom cilju: podizanju efikasnosti i rentabilnosti poslovanja. Bilo bi teško samo i nabrojati114 sve, ili barem najvažnije, pokušaje u proteklih nekoliko decenija, od kojih su mnogi već sasvim zaboravljeni ili se spominju još samo u nekim udžbenicima i prigodnim monografijama. Sve to govori o vitalnosti i upornosti ljudskog duha da traga za novim i boljim rešenjima, ali još više govori o nezaustavljivom nastojanju da se postigne i više i bolje i – jeftinije (better, faster, cheaper). Teško je pretpostaviti da se u okviru tržišne i produktivističke paradigme, kao preovlađujuće kulture privređivanja u globalnim razmerama, može očekivati nešto bitno drugačije, zbog čega se u reinženjeringu, kao svojevrsnom hipertehnokratskom konceptu, razumljivo pokušava pronaći koliko-toliko delotvoran lek za posrnule poslovne subjekte (pojedince, preduzeća, privredne grane).

8.2. Reinženjering preduzeća Iz svega do sada rečenog jasno je da je „priča o reinženjeringu” zapravo „priča o promenama”. I to ne bilo kakvim, već upravo, o onim najdubljim, najvidljivijim i obično najtežim, pa samim tim neretko i najbolnijim. Dosadašnji tok, sadržaj i smer promena poslovne prakse u svetu veoma upečatljivo ukazuju na nekoliko dihotomnih, a ponekad i ambivalentnih obeležja: porast globalizacije proizvodnje i tehnologije, ali i nove regionalizacije (lokalizacije); povećanje konkurentnosti, ali i kooperacije (strateške alijanse i sl.); porast masovne kastomizacije i zahteva za raznolikošću; širenje i pojava novih dimenzija kvaliteta; afirmacija etičkih principa poslovanja itd. Sve to će još za dugo biti vladajući trendovi nove poslovne realnosti u prvim decenija114

Ukazaćemo samo na nekoliko najpopularnijih, što nikako ne znači i najuspešnijih, koncepata kao što su: management by objectives; matrix organization; organizational learning; organizational development; downsizing; zero-based budgeting; the balanced scorecard; benchmarking; enterprise resource planning; total quality management; customer relationship management; knowledge management; lean production; itd. O tome videti detaljnije u sjajnoj knjizi: S. ten Have, W. ten Have, F.Stevens and M. van der Elst, Key Management Models: the management tools and practices that will improve your business, Prentice Hall, London, 2003


247

ma novog veka, uz napomenu da su veoma verovatni novi zaokreti koje može prouzrokovati neki novi tehnološki uzlet, pri čemu se najviše može očekivati u oblasti genetskog inženjerstva, novih materijala i energetike.115 Koncept reinženjeringa – zbog toga što u prvom koraku postavlja pitanje ŠTA preduzeće mora da radi, a tek onda KAKO, dakle ignorišući ono što jeste, a koncentrišući se na ono šta treba da bude – sadrži značajnu meru „strateškog fundamentalizma”, koji podrazumeva kako radikalni redizajn svih postojećih struktura i procedura, tako i pronalaženje i implementiranje potpuno novih načina obavljanja svih funkcija preduzeća, od proizvodnje do prodaje i postprodajnih usluga. Osim toga, talas globalizacije koji se krajem prošlog stoleća brzo širio, rušenje trgovinskih barijera i pojava novih tržišta otvaranjem zemalja Istočne Evrope i osnaženi integracioni procesi sa Zapadom, kao i razvoj azijskog i južnoameričkog tržišta, stvorio je novi ekonomski i politički reljef. Sve te promene primoravaju kompanije na preispitivanje dosadašnjeg načina delovanja i na preduzimanje radikalnih promena u odnosu na postojeće uhodano poslovanje. Glavne karakteristike takvog globalnog tržišta ogledaju se u stalnim promenama, povećanoj konkurenciji, a sve zahtevnijeg i sve bolje obaveštenog kupca treba privući novim proizvodima ili postojećim dodati novu dimenziju upotrebne vrednosti, kao i nove, dodate vrednosti. Navedene promene primoravaju kompanije na stalno redefinisanje i redizajniranje postojećih uhodanih procesa u cilju postizanja drastičnih poboljšanja glavnih komponenata poslovanja. Novi skup ideja, postupaka i načela, početkom 90-tih godina prošlog stoleća obuhvaćen je pojmom reinženjering poslovnih procesa, a podrazumeva takve zahvate u organizaciji i dizajniranju poslovnih procesa koji donose suštinske, kvalitativne i brze promene. Reinženjering poslovnog procesa podrazumeva sistematski pristup u cilju radikalnog unapređenja glavnih poslovnih procesa organizacije (engl. core business) kao i ključnih procesa podrške.

8.3. Cilj i suština reinženjeringa Osnovni cilj reinženjeringa je optimizacija efikasnosti i efektivnosti. U tom smislu postoje četiri dimenzije cilja reinženjeringa: 1. smanjenje troškova, 2. unapređenje kvaliteta, 3. povećanje obima proizvodnje i 4. povećanje brzine rada. Znači, reinženjering se može razumeti kao veoma kreativna promena – potrebna i moguća – koja nastaje na tački ukrštanja pritisaka (zahteva) za promenama i različitim unutrašnjim otporima promenama. Shvaćen tako, reinženjering, u stvari, predstavlja svojstvenu kombinaciju većeg broja strategija 115

Videti opširnije u: Pokrajac, S.: Proširenje vizije reinženjeringa poslovnih procesa u funkciji TQM, „ Menadžment totalnim kvalitetom'', No.2, Vol. 26, 1998, Beograd

248

MENADŽMENT PROCES

organizacionih promena (slika 11) u cilju unapređenja poslovnih performansi. Fokus je uvek na poslovnom procesu.

Slika 11: Efektuiranje poslovnih promena Prema: Strebel, P., Breakpoints: how managers exploit radical business change, Harvard Business School Press, Boston, Mass., 1992

Uopšte uzev, poslovni proces predstavlja skup poslovnih aktivnosti kombinovanih zajedno s ciljem kreiranja vrednosti za kupca. Procesno orijentisana organizacija najviše pažnje poklanja ključnom pojmu – organizaciji procesa poslovanja s ciljem povećanja efikasnosti i samim tim uspešnosti poslovnih rezultata. Reinženjering se obično fokusira na nekoliko ključnih poslovnih procesa među mnogim procesima organizacije koji su inače bitni za celovit uspeh kompanije. To su u pravilu oni procesi koje je kompanija u svojoj strategiji identifikovala kao ključne za postizanje poslovne izvrsnosti i vodeće pozicije na tržištu. Suština samog reinženjeringa nije u manjim „kozmetičkim’’ ili parcijalnim zahvatima i reorganizovanju postojećih procesa, već se radi o temeljitom redefinisanju postojećih procesa s ciljem postizanja drastičnih poboljšanja ključnih parametara poslovanja i to prvenstveno: troškova, kvaliteta i brzine. Drugim rečima, reinženjering podrazumeva takve zahvate u organizaciji koji polaze iz početka, vodeći računa da su oni: • temeljiti, uz postavljanje osnovnih pitanja zašto organizacija nešto radi baš na način kako to sada čini, uz ignorisanje postojećeg načina i uz pokušaj utvrđivanja kako bi trebalo biti, • koreniti, što znači pokušati nešto iznova osmisliti, umesto da se postojeće samo poboljša ili malo doradi,


249

• drastični – poboljšanja treba pokušati ostvariti kvalitativnim skokovima, a ne sitnim modifikacijama, • usmereni na procese, umesto bavljenja zadacima treba se usmeriti na skup aktivnosti koje određene ulazne veličine (inpute) pretvaraju u izlazne rezultate (outpute). Znači, suština reinženjeringa sastoji u promeni dosadašnjih pravila ponašanja u organizaciji, a ne na boljoj ili doslednijoj primeni postojećih. Umesto uhodanih postupaka, reinženjeringom se nastoje osmisliti i ugraditi potpuno nova, inventivna rešenja koja zahtevaju drugačiji pristup i u potpunosti zahvataju ključne procese u preduzeću.. Bitno je naglasiti da preduzeće pristupa reinženjeringu s namerom postizanja vrlo ambicioznih i visoko postavljenih ciljeva i poboljšanja koja se ne izražavaju „sitnim” procentima (kao npr. povećanje proizvodnje 10–20%), već se očekuju poslovni rezultati bolji čak nekoliko puta od dosadašnjih. Mada i sami rodočelnici reinženjeringa (M. Hammer i J. Champy) ističu da im je bila namera da uzdrmaju116 tradicionalne pristupe preduzeću i ostvare diskontinuitet mišljenja o preduzeću kao poslovnom sistemu, verovatno nisu ni slutili takvu količinu reagovanja koja, koliko po obimu toliko još više po koncepcijskom neslaganju i žestini, imaju karakter jednog od najdubljih misaonih raskola u savremenoj misli o preduzeću i biznisu uopšte. Nesumnjivo, to mora biti shvaćeno pre svega kao najbolji mogući kompliment svakom autoru kojem pođe za rukom da svojim idejama i pristupima proizvede toliku intelektualnu radoznalost i reakciju kompetentne javnosti širom sveta. Doduše, u slučaju promocije koncepta reinženjeringa nije zanemariv i uticaj neskrivene pretencioznosti autora kada svoje ideje već u podnaslovu svoje knjige definišu i predstavljaju kao „manifest za poslovnu revoluciju”, ili kada čitaocima, takođe već na koricama knjige, sugerišu da „zaborave ono što znaju o tome kako treba voditi biznis – jer većina toga je pogrešno”. Ipak, svako ko prati savremene tendencije u teoriji i praksi poslovnog upravljanja neizbežno će naići na reinženjering, taj „novi početak”117, odnosno „...fundamentalno novo razmišljanje i radikalno redizajniranje poslovnih procesa za postizanje dramatičnih poboljšanja u kritičnim, savremenim merilima performansi, kao što su cene, kvalitet, usluga i brzina 118”. U najkraćem, reinženjering podrazumeva119: • promene ćelija rada: od funkcionalnih odeljenja ka radnim timovima; Hammer, M., Champy, J., Reengineering the Corporation. A Manifesto for Business Revolution, Harper Business, New York, 1992, p. 3 117 Hammer, M., Champy, J., Isto, str. 31 118 Hammer, M., Champy, J., Isto, str. 32 119 Hammer, M., Champy, J., Isto, str. 65–79 116

250

MENADŽMENT PROCES

• promene sadržaja rada: od jednostavnih poslova ka višedimenzionalnim, s ciljem da se maksimalno podigne stepen korišćenja radnog vremena; • promene uloga zaposlenih: od kontrolisanih ka ovlašćenim akterima; • promene u pripremi za rad: od treninga (obuke) ka obrazovanju (od „kako” ka „zašto”); • promene u merenju radnih performansi i kompenzacijama: od aktivnosti ka rezultatima; • promena kriterijuma napredovanja: od performansi ka sposobnostima; • promene sistema vrednosti i korporativne kulture: raditi za mušterije, klijente, a ne za šefa; • promene uloge menadžera: od supervizora ka treneru i mentoru; • promene organizacione strukture: od hijerarhijske ka ravnoj (flat) sa manje hijerarhijskih nivoa; • promene odgovornosti izvršnih rukovodilaca: od nadglednika ka lideru. Iz navedenog proističe da reinženjering mora biti vođen od strane ljudi sa širokim ovlašćenjima da nadgledaju proces promena sa vrha do dna, s jednog kraja organizacione strukture do drugog. Drugim rečima, reinženjering spada u nadležnost najvišeg rukovodstva preduzeća koje mora biti potpuno svesno radikalnosti poteza koje treba povući, težina i posledica koje će nastati i uopšte dalekosežnosti mera koje se čine, a sve u cilju dugoročnog jačanja tržišne pozicije. U tom smislu menadžment preduzeća je posebno odgovoran da zadrži samo one procese koji su značajni za jačanje konkurentske prednosti. Poznati autori Hamel i Prahalad sugerišu ideju ključnih sposobnosti – (core competence) za čije ostvarenje su posebno značajni sledeći organizacioni procesi: • procesi identiteta, koji su direktno vezani za misiju preduzeća i bitno utiču na konkurentski položaj preduzeća; • primarni procesi (proizvodnja, usluge i dr.) • podupirući procesi (administrativni, računovodstveni i sl); • nametnuti procesi zakonom ili etikom obavezujući); • folklorni procesi (tradicija, dobri običaji i sl.). Iako naglasak na jakom liderstvu, savremenoj tehnologiji i radikalnim promenama može stvoriti utisak da je reinženjering u opreci sa potrebom uključivanja širokog kruga zaposlenih u procese realizacije programa reinženjeringa, sa participativnim menadžmentom, sa totalnim upravljanjem kvalitetom i drugim savremenim tehnikama menadžmenta, brojna svetska iskustva u primeni reinženjeringa potvrđuju da promene odozgo na dole (top – down) i odozdo na gore (buttom – up) ne moraju biti u konfliktu, već se mogu naći u željenoj interferenciji, tako da jedna drugu osnažuju. Bitno je da te promene najzad otpočnu, da budu ostvarivane odlučno i sveobuhvatno, a za to je ipak i formalno i suštinski najodgovorniji upravljački vrh preduzeća. Pri tome, i on će sam u


251

procesu reinženjeringa transformisati svoju ulogu supervizora u ulogu „trenera” i istinskog lidera koji lako zadobija sledbenike. Kao što i sami autori podvlače, ova definicija sadrži četiri ključne reči: 1) fundamentalan; 2) radikalan; 3) dramatično i 4) proces. Takođe, oni ispravno ukazuju i na tri ključne veličine koje kreiraju savremeni svet biznisa: kupci, konkurencija i promene (tzv. 3c: customers, competition, change). Stalno povećavanje tzv. kritične mase i kapitala (investicija) i znanja (R&D i sl.), ali i zahteva (kvalitet, ekološki i zdravstveni standardi i sl.), kao i svih drugih činilaca upućuje i doskora najljuće konkurente da se udružuju u skupim i rizičnim poduhvatima (strateške alijanse i sl.) osvajanja novih proizvoda, procesa i tržišta. Ubrzan proces globalizacije proizvodnje i tehnologije snažno utiče i na povećanje brzine reagovanja preduzeća na zahteve sve probirljivijeg tržišta. Kvalitet, raznolikost ponude, kastomizacija, pouzdanost, postprodajne usluge i sl., postaju sve značajniji činioci konkurentnosti. Imperativ uspeha i opstanka na tržištu jeste brzina odziva na brzo menjajuće zahteve tržišta. Zbog toga životni ciklus svih poslovnih procesa se mora skraćivati što je moguće više, uz istovremeno podizanje kvaliteta proizvoda i uz neprekidno snižavanje troškova. Znači, cenovna konkurencija se ne isključuje, već samo dopunjuje brzinom tržišnog nastupa, novim standardima kvaliteta i zahtevima za bolji servis. Better, faster, cheaper, postaju novi pokliči novih tržišnih junaka novog hiperkonkurentnog okruženja u trci do kraja (race to the bottom). Pa, ko preživi, pričaće!

8.4. Nosioci procesa reinženjeringa Svaka aktivnost, pa tako i reinženjering poslovnih procesa (Business Processes Reengineering – BPR), podrazumeva odgovorne nosioce odnosno subjekte koji pokreću i implementiraju rezultate BPR-a. Uspeh BPR-a u velikoj meri zavisi o tome ko je taj proces pokrenuo, kakva je njegova vizija, šta se BPR-om želi postići, s kojim se ljudima namerava da realizuje taj proces i sl. Iako u literaturi postoje određene razlike u shvatanju nosilaca, odnosno subjekata BPR-a, ipak se mogu prepoznati tri bitne grupacije, gde svaki od nosilaca BPR-a ima tačno definisanu ulogu, koju ne može da obavi neki drugi nosilac u tom procesu. Nepodeljeno je mišljenje da ključna uloga pripada menadžerima najvišeg nivoa koji definišu strategiju reinženjeringa i nadgledaju njeno provođenje. Drugi važan nosilac reinženjering aktivnosti su timovi za reinženjering koji čine jedno ili više operativnih tela koja provode BPR. To su ljudi koji stvaraju ideje i planove za preoblikovanje poslovanja. Da li će biti formiran jedan ili više timova, zavisi od složenosti problema koji se reinženjeringom želi rešiti. Optimalni broj članova tima je između 5–10 članova. Svaki tim ima dve vrste ljudi, a to su interni članovi tima i spoljni savetnici. Interni članovi tima su ljudi

252

MENADŽMENT PROCES

koji trenutno rade unutar procesa nad kojim se provodi reinženjering. Oni dobro poznaju proces ili barem neke njegove delove s kojima se susreću u poslu. Spoljni savetnici ne rade u procesu koji prolazi kroz reinženjering i stoga imaju visok nivo objektivnosti i drugačiji pogled na tim. Spoljni savetnici donose sa sobom kreativnost i nepristrasan pogled izvana. Osim navedenih nosilaca, treba istaći i značaj lidera procesa ili transformacionog vođu. Lider procesa rukovodi procesom reinženjeringa, odnosno efektivno vodi tim za reinženjering. On deluje kao vizionar i motivator. Stvara novu viziju, postavlja nove standarde i podstiče druge da tu viziju prenesu u stvarnost. Zbog toga što koncept reinženjeringa ljudi teško prihvataju, jer on raskida s njihovim dotadašnjim razmišljanjima i navikama, uloga lidera procesa od ključne je važnosti za uspeh reinženjeringa u celini. Generalno, reinženjering snažno afirmiše procesni pristup organizaciji stavljajući u drugi plan funkcionalni pristup. Uočene su prednosti procesnog pristupa, pre svega zbog snažne usmerenosti na kupce i sve promene koje će odatle proisteći. Dakle, bitni su rezultati, a ne aktivnosti. Samim tim i odnos prema zaposlenima se radikalno menja. Ljudi su plaćeni za posao, a ne za vreme provedeno na poslu. Ovo menja i ulogu menadžera koji od nadglednika moraju postati treneri, a od izvršnih rukovodilaca se očekuje da postanu stvarni vođe. Zbog toga, za uspešnost sprovođenja reinženjeringa neophodno je odrediti kompetentne nosioce ključnih procesa. Nosioci ključnih procesa odgovaraju za implementaciju procesa, praćenje i korekciju, ukoliko je potrebna. Najčešće su to lideri, menadžeri, timovi i konsultanti. To su članovi organizacije sa posebnim znanjima i sposobnostima, pojedinci koji imaju autoritet i iskustvo u vršenju određenih promena. Osim toga, to treba da budu ličnosti od poverenja, sa harizmom i uticajem na ponašanje svojih sledbenika, sa sklonostima za timski rad i delovanje u okviru usvojenog koncepta reinženjeringa.

8.5. Faze procesa reinženjeringa Preusmeravanje poslovnih procesa provodi se u nekoliko faza. Prilikom pokretanja projekta najpre treba utvrditi potrebu za reinženjeringom, dati predlog i doneti odluku na vrhu pravljačke strukture za sprovođenje reinženjeringa. Prva faza podrazumeva jasno definisanje vizije o tome šta se želi postići reinženjeringom. Razume se da je za uspeh reinženjeringa potrebno imati jasnu viziju i ciljeve. Prva faza procesa reinženjeringa podrazumeva identifikaciju procesa u organizaciji i kreiranje odgovarajuće mape procesa. Da bi se sproveo reinženjering neophodno je identifikovati poslovne procese koji se obavljaju u organizaciji i čije sprovođenje utiče na rezultate poslovanja. Radi se o identifikovanju dinamičkog aspekta organizacione strukture. Proces identifikovanja


253

poslovnih procesa treba da rezultira grafičkim prikazom svih procesa koji čine osnovu funkcionisanja organizacije. Druga faza procesa reinženjeringa je izbor procesa koji će biti predmet redizajniranja, odnosno promena. Ova faza reinženjeringa podrazumeva izbor glavnog pravca promena, odnosno izbor procesa koji treba da budu predmet reinženjeringa. U izboru procesa koriste se tri kriterijuma: 1.značaj procesa za ostvarivanje konkurentske prednosti, 2. disfunkcionalnost procesa i 3. mogućnost postizanja pozitivnih rezultata na kraći rok. U ovoj fazi reinženjeringa treba izvršiti izbor procesa, tj. orijentisati se na jezgro procesa, defektne procese i procese čijim se redizajniranjem očekuju povoljni i brzi efekti. Treća faza je razumevanje procesa. Uspeh reinženjeringa bitno zavisi od toga kako se procesu prilazi. Ako se analizira proces onda se prihvataju osnove na kojima je proces strukturiran i tada je teško razmišljati o načinima njegove promene. Suština razumevanja procesa svodi se na uočavanje skrivenih pretpostavki na kojima je ranije dizajniran proces. U četvrtoj fazi se definiše problem. U ovoj fazi je potrebno identifikovati probleme u određenim procesima koji, inače, dovode do disfunkcionalnih posledica i teškoća u radu organizacije i njih povezati sa pretpostavkama na kojima se zasnivaju. U ovom postupku potrebno je ustanoviti koja pretpostavka i na koji način utiče na pojavu određenog problema. U petoj fazi se redefiniše proces. U ovoj fazi je neophodno definisati nove pretpostavke, kao osnovu kreiranja novih procesa. Pretpostavke koje su izazvale probleme mora da se zamene novim i pogodnijim za izvođenje procesa, bez teškoća i disfunkcionalnih efekata. U cilju uspešnog redefinisanja poslovnih procesa korisno je angažovanje spoljnih konsultanata, budući da nisu opterećeni postojećim iskustvom i rutinom koja je stečena u okviru ranijih pretpostavki. Šesta faza je redizajn procesa koji podrazumeva njihovo strukturiranje na bazi novo uvedenih pretpostavki. Strukturiranje podrazumeva povezivanje poslova u jedan posao, eliminisanje nepotrebnih poslova (aktivnosti), utvrđivanje redosleda izvođenja i stvaranje više verzija pojedinih procesa i dr. Poslednja, sedma faza je institucionalizacija. Ona podrazumeva radikalnu promenu sistema vrednosti, strukture i upravljačkih sistema. Takođe, ona podrazumeva i nove forme i nove procese, zatim, nove vrednosti i interakcije, odnosno, novi materijalni i socijalni poredak.

8.6. Širenje vizije BPR – ka reinženjeringu reinženjeringa Već je ranije istaknuto da početni uspesi BPR počinju da padaju u senku sve češćih neuspeha brojnih, s velikim entuzijazmom i neskrivenim optimizmom

254

MENADŽMENT PROCES

sprovođenih projekata BPR. Tako npr. još 1996. god. u jednoj studiji120 bilo je navedeno da će u SAD do kraja 1997. biti utrošeno preko 52 milijarde dolara za različite projekte BPR i da će oko 2/3 njih biti neuspešno. Zbog toga, postavljaju se pitanja nije li i sam reinženjering već zreo za svojevrsni reinženjering, odnosno rekonceptualizaciju? U ovakvom retoričkom pitanju leži i lajtmotiv ovog dela našeg teksta u kojem zagovaramo potrebu proširenja vizije BPR, posebno sa stanovišta njegove povezanosti sa TQM. Drugim rečima, mi i dalje verujemo da BPR, uprkos protivrečnim iskustvima sa njim, može biti moćna alatka, zapravo skup alata menadžmenta, u funkciji podizanja kvaliteta, posebno ako se izvrši njegova rekonceptualizacija. Zbog njegovih principa radikalnog i brzog zasecanja u procese koje nameravamo promeniti, a posebno u smislu povećanja kvaliteta u svim njegovim dimenzijama i aspektima, mišljenja smo da BPR upravo u našoj zemlji može biti veoma prihvatljiv, posebno u vreme kada privreda ulazi u recesiju i kada opada aktivnost proizvodnog sektora. Osnov za ovakav zaključak leži u već istaknutoj konstataciji o značajnom kašnjenju u sprovođenju nekih krupnih sistemskih promena, ali i u zabrinjavajućem zastoju u privrednom razvoju do kojeg je došlo zbog istovremenog dejstva većeg broja lokalnih i međunarodnih činilaca. Zbog postojanja izrazite mentalne inercije, nedostatka jasne i izvodljive strateške vizije, bujanje demotivacije i defetizma, kao i dejstva brojnih drugih endogenih blokatora, nama se čini da bi nam dobro došla čak i neka „pojačana” varijanta BPR. Pri tome, nužno je izbeći sve one propuste u primeni reinženjeringa koji su ga značajno devalvirali i učinili sve manje privlačnim. Tu pre svega mislimo na greške proistekle iz nedovoljnog razumevanja ovog koncepta, a koje se, ukratko, svode na sledeće: • pokušaji da se procesi poprave, umesto radikalno promene; • neprecizno fokusiranje ključnih procesa; • pristup od dna prema vrhu, umesto od vrha ka nižim nivoima: • zadovoljavanje marginalnim poboljšanjima; • zadržavanje starih sistema, umesto uvođenje potpuno novih; • prerano odustajanje. U nastavku, iznećemo osnovne koordinate nove verzije BPR zasnovane na proširenoj viziji BPR koju neki autori121 nazivaju „transformacija poslovnog procesa” i koja se mora odvijati u nekoliko koraka: • od retorike ka realnosti; • od informacione tehnologije (IT) kao pokretača do IT kao pomagača; • od analitičkog procesa ka holističkom procesu; • od reinženjeringa poslova ka reinženjeringu mišljenja; Tapscott, D., The Digital Economy. Promise and Peril in the Age of Networked Intelligence, McGraw-Hill, New York, 1996 121 Peppard, J., Broadening Visions of Business Process Reengineering, „Omega”, Vol. 24, No. 2, 1996 120


• • • •

255

od perspektive internih procesa ka perspektivi eksterne umreženosti; od reinženjeringa organizacija ka reinženjeringu poslova; od reinženjeringa procesa ka strateškoj integraciji procesa; od reinženjeringa projekata ka reinženjeringu kapaciteta. Sa stanovišta primene i zajedničkog doprinosa BPR i TQM efikasnosti poslovanja i jačanja konkurentnosti, proširenje vizije BPR predstavlja neophodno poboljšanje izvornog modela BPR i to u trenutku kada trpi najžešće, neretko i sasvim opravdane, kritike. U centar pažnje ponovo dolazi proces, ali shvaćen celovito (holistički), a ne proizvod, jer je proizvod (usluga) zapravo rezultat i posledica svih procesa u preduzeću, a pre svega onih koji se tiču ljudskih resursa, tehnologije i upravljanja. Otuda, nova, proširena, koncepcija BPR, opravdano ističe značaj promena u načinu razmišljanja svih zaposlenih, a pre svega top menadžmenta i vođstva preduzeća, značaj timskog rada i dobre komunikacije, permanentne obuke i jačanja duha zajedništva i pripadanja firmi, kao i svih drugih procesa koji nas ponovo podsećaju da je „menadžment postizanje stvari pomoću ljudi” (M. P. Follet). Budući da je u današnjem svetu oštre konkurencije i rastućih zahteva potrošača kvalitet postao veličina od koje sve više zavisi ne samo rast i razvoj, već i sam opstanak svakog tržišnog subjekta, jasno je da će uspeh BPR i TQM presudno zavisiti kako od kvaliteta ljudskih resursa kao najvažnijeg dela aktive preduzeća, tako još više od kvaliteta upotrebe (upravljanja) tim resursima. A to je istovremeno i najupečatljivija tačka preseka BPR i TQM odakle i jedna i druga koncepcija suštinski vode ka istom cilju – efikasnom poslovanju. Nova tehnologija, posebno informaciona, ovo zajedništvo koncepcija dodatno osnažuje i katalizuje, ali nikad neće moći supstituisati onu vrstu i meru senzibiliteta prema kvalitetu koji tek u poslednje vreme dolazi do većeg izražaja: estetičnost, elegantnost, ekologičnost i iznad svega etičnost. Prethodna analiza odnosa BPR i TQM pokazala je da ove dve koncepcije poslovnog upravljanja, uprkos izvesnim međusobnim razlikama, koje se ogledaju pre svega u brzini izvođenja organizacionih promena, mogu biti korišćene kao komplementarni segmenti jedinstvenog procesa integralnog upravljanja promenama u cilju podizanja nivoa kvaliteta proizvoda i usluga. Intenzitet i hitnost potreba za dubokim, svestranim i dalekosežnim promenama usmerenim ka zaustavljanju regresivnih procesa u privredi i ka otpočinjanju kvalitetnog njenog razvoja nameću i potrebu proširenja vizije BPR, na način kako je to objašnjeno u prethodnom tekstu. Prednost i neophodnost primene reinženjeringa ogleda se posebno kod posrnulih preduzeća, čija tržišna i uopšte poslovna perspektiva dolazi u pitanje zbog bilo kojeg razloga, tj. zbog bilo kog loše postavljenog i upravljanog procesa. Prednost reinženjeringa je, u stvari, u tome što nastoji da prodre u suštinu i epicentre problema i dramatično ih „napada” novim rešenjima koja se zasni-

256

MENADŽMENT PROCES

vaju na potpuno novoj, radikalnoj, kombinaciji raspoloživih resursa (ljudskih, tehnoloških, tržišnih, materijalnih, informacionih i dr.).

Pitanja za diskusiju 1. Objasnite pojam i suštinu organizovanja 2. Analizirajte moguće odnose organizacije i menadžmenta 3. Navedite osnovne principe organizacije 4. U čemu je značaj organizacione strukture preduzeća? 5. Šta karakteriše savremene organizacione strukture? 6. Koje tipove organizacione strukture poznajete? 7. Navedite osnovne prednosti i nedostatke funkcionalne organizacije 8. Navedite osnovne prednosti i nedostatke divizione organizacione strukture 9. Objasnite dva tipa divizione organizacione strukture: predmetni i teritorijalni 10. Šta bitno karakteriše projektnu organizacionu strukturu? 11. U čemu su prednosti, a u čemu nedostaci matrične organizacione strukture? 12. Šta donosi tzv. virtuelna organizacija? 13. Objasnite pojam organizacione kulture 14. Koje modele organizacione kulture poznajete? 15. Šta su osnovne karakteristike dobre organizacione kulture? 16. Objasnite koncept tzv. Učeće organizacije 17. U čemu je suština reinženjeringa organizacije? 18. Koji su osnovni ciljevi reinženjeringa? 19. Objasnite osnovne faze procesa reinženjeringa 20. Zašto se govori o potrebi reinženjeringa reinženjeringa?

KADROVSKO POPUNJAVANJE

1. Uvodne napomene Ljudski potencijali danas čine osnovu konkurentske prednosti organizacija, odnosno glavni su resurs opstanka i pokretač rasta i razvoja savremenih organizacija. Mnogi savremeni autori s područja biznisa u svojim teorijskim i empirijskim radovima zagovaraju i definišu upravo ljude kao ključ i osnov konkurentske prednosti organizacija, te objašnjavaju njihovu presudnu ulogu za organizacionu uspešnost uopšte. Analitičari ističu da su preduzetnici i menadžeri konačno prihvatili činjenicu da su ljudi, a ne novac, zgrade ili oprema, kritični za afirmaciju preduzeća kao osnovnog poslovnog subjekta, odnosno da su ljudski resursi ključni resursi na novom globalnom tržištu. „Budući da ulazimo u novi milenijum i nalazimo se u ekonomiji znanja, nemoguće je poreći da ljudi postaju najjača poluga za ostvarivanje profita. Sva imovina neke organizacije, osim ljudi, inertna je i nije ništa više nego roba koja se može kupiti po tržišnim cenama. Svi su ostali resursi, osim ljudi, pasivni i zahtevaju ljudsku primenu kako bi stvarali vrednos”. Konačno, „samo ljudski resursi mogu učiti, rasti i doprinositi”. Ako se složimo da su ljudi ti koji su presudni za uspešnost današnjih organizacija, proizlazi da je osnovni zadatak koji stoji pred savremenim organizacijama nastojanje i činjenje svega što je u njihovoj moći da u svoje okrilje privuku i da zadrže najbolje ljude. Od ranije je poznato da se ljudski kapital maksimizira trima ključnim aktivnostima: 1. uveravanjem ljudi da nam se pridruže, 2. njihovim zadržavanjem i 3. njihovim razvojem (E. Mayo). Konkretno, organizacije moraju znati kakve ljude žele i kakvi su im potrebni za nove uslove poslovanja. One moraju znati kako željene ljude pronaći, privući i nagovoriti da rade za njih. Moraju znati kako ih zadržati i učiniti lojalnima. Drugim rečima, postaje očito da je menadžment ljudskih potencijala/ resursa (MLJP/R) taj koji povećava intelektualni kapital i „neopipljivi” (intangible) deo preduzeća. Stoga, MLJP je za savremena preduzeća izuzetno važna, ako ne i presudna, karika u lancu ostvarivanja poslovnih rezultata. Samo njegova sveobuhvatna i intenzivna praksa obezbeđuje napredak organizacije. To je razlog što se poslednjih godina u ekonomskoj, menadžerskoj i psihološkoj lite-

258

MENADŽMENT PROCES

raturi sve više raspravlja o tome kako pomoći organizacijama da vode računa o svojim ljudskim potencijalima i da ih učine još delotvornijim. Znači, bez obzira na činjenicu da su svi resursi važni za odvijanje poslovnih procesa, najznačajniji resurs ipak su ljudski potencijali, odnosno ljudski kapital. Ljudskim se resursima daje sve veće značenje, oni će u budućnosti biti odlučujuća konkurentska snaga. To se može uočiti i u promenama u terminologiji: termin radnici i radna snaga zamenjuju se terminima saradnici, kadrovi, ljudski resursi i ljudski potencijal. Zamena termina nije formalnog karaktera, već ona proizlazi iz shvatanja važnosti čoveka i njegovog potencijala kao nosioca poslovnog uspeha i razvoja. Čovek, radnik nije resurs sam po sebi. Resurs predstavljaju njegovi potencijali, njegove mogućnosti. Upravljanje u području ljudskih resursa znači svesno i voljno usmeravanje aktivnosti na postizanje ciljeva koji se odnose na razvoj i uspešnu upotrebu ljudskih potencijala i odnosa u svim sferama ljudskog delovanja u društvu, razvoj ličnosti i kvaliteta života ljudi. Ono obuhvata planiranje, organizovanje, vođenje i nadziranje, odnosno kontrolisanje procesa i rezultata upravljanja aktivnostima. Ipak, obrazovanje svih zaposlenih u cilju razvoja ljudskih potencijala predstavlja jednu od osnovnih komponenti unapređenja kvaliteta proizvoda, procesa i sistema upravljanja, a time i razvoja svake organizacije.

2. Specifičnost ljudskih resursa i intelektualnog kapitala U uslovima savremenog poslovanja koje presudno obeležava rastuća kokurentnost, globalizacija i tehnologizacija (informatizacija).122 Svaki resurs organizacije dramatično se zaoštrava odnos prema svim rasploživim resursima organizacije. Pri tome, ljudski resursi postaju definitivno najvažniji i to pre svega zbog sledećih svojih specifičnosti: 1. Ljudski resursi, za razliku od ostalih resursa, mogu da svojim znanjem i stvaralaštvom u funkciju stave sve biološke, fizičke i druge potencijale. 2. Sinergijski efekat, koji poseduju jedino ljudski resursi, omogućava da ukupan radni rezultat bude veći od pojedinačnih rezultata i da se kombinovanjem pojedinačnih sposobnosti dobiju kvalitativno nove organizacione sposobnosti. 3. Faktori ponašanja i motivacije omogućavaju povećanje ili smanjenje pojedinačnih radnih, a time i organizacionih rezultata. Prema skripti: S.Pokrajac-V.Stefanović, Menadžment ljudskih resursa: osnovne funkcije i procesi, Beograd, 2010, str. 212

122

2. SPECIFIČNOST LJUDSKIH RESURSA I INTELEKTUALNOG KAPITALA

259

4. Kreativnost jedino čovek poseduje i njome može stvoriti nove i nestandardne proizvode i usluge, čime omogućava organizacioni, ali i sopstveni razvoj. 5. Jedinstvenost znači da se pojedinačna znanja i sposobnosti koriste na poseban način u svakoj organizaciji, što čini jedinstvenost organizacione sposobnosti, koja se ne može kopirati i predstavlja konkurentsku prednost. 6. Dugoročno dejstvo pretpostavlja da ljudski resursi imaju dugoročan uticaj na uspešnost organizacije i implikacije određenih odluka i promena obično se ne pokazuju odmah u organizacionoj stvarnosti, nego sa „zadrškom’’. Zato i ulaganje u ljudske resurse ima dugoročne efekte. 7. Višestruke implikacije odslikavaju odnos organizacije prema ljudskim resursima koji ima istovremeno ekonomske, socijalne i zdravstvene implikacije. 8. Sposobnost samoobnavljanja i razvoja govori da ljudski resursi imaju skoro neograničenu unutrašnju sposobnost razvoja i to je jedini resurs koji se upotrebom ne smanjuje nego – povećava. 9. Povezanost sa svim poslovnim funkcijama potvrdjuje da sve poslovne funkcije zavise od ljudskih resursa, tako da menadžment ljudskih resursa ima neposrednog uticaja na kvalitet ostvarivanja svih poslovnih funkcija, a time i organizacije u celini. 10. Ekonomski značaj dokazuje da ekonomski efekti znatno premašuju ulaganje u ljudske resurse. Jedino čovek svojim radom u organizaciji može da stvori višak vrednosti (novu vrednost). Zbog svega navedenog, logično je da se za ljudske resurse može reći da predstavljaju najdragoceniju imovinu svakog preduzeća, jedinstveni intelektualni kapital po kojem se preduzeća međusobno najviše razlikuju. Takođe, prethodno navedene specifičnosti ljudskih resursa objašnjavaju zašto dva preduzeća koja imaju isti broj zaposlenih, istu kvalifikacionu ili starosnu strukturu itd., ipak nemaju identične ljudske resurse. Ono što ih razlikuje jest činjenica da ukupne organizacione, intelektualne, stručne i druge sposobnosti nisu jednostavan zbir individualnih sposobnosti, nego novi kvalitet koji, u zavisnosti od drugih činilaca može biti veći ili manji. Stoga, intelektualni kapital obuhvata: ljudski kapital, kapital klijenata; te organizacioni strukturni kapital. Pri tome, ljudski kapital označava sposobnost i veštine zaposlenih. Njegovo se povećanje ostvaruje obrazovanjem i treningom. Specifičnost mu je što zaposleni nisu u vlasništvu preduzeća, već ono samo unajmljuje (kupuje) njihove usluge kroz sistem zapošljavanja. Kapital klijenata podrazumeva stepen izgrađenosti lojalne baze klijenata i partnera (dobavljači, distributeri), stepen zadovoljstva klijenata; osetljivost klijenata na promene kvaliteta, cena i sl. Strukturni kapital je svojina preduzeća i ono njime može da trguje. Ovaj se kapital obično deli na intelektualno vlasništvo (patenti,

260

MENADŽMENT PROCES

autorska prava, žigovi itd.), te infrastrukturni kapital (informacioni sistemi, organizaciona struktura, organizaciona kultura itd.).

3. Koncept i ciljevi upravljanja ljudskim resursima Pojam upravljanje ljudskim potencijalima/resursima je sintagma, koja se poslednjih decenija sve više pojavljuje u naučnoj literaturi. U najkraćem, upravljanje ljudskim potencijalima označava naučnu disciplinu, funkciju upravljanja u organizacijama i praksu te odnos prema ljudima u organizaciji. Veliki podsticaj za razvoj upravljanja ljudskim potencijalima dala je i bihejvioristička teorija. Razvoj ovog koncepta odvijao se veoma brzo tako da se u savremenim organizacijama širom sveta MLJP svojim zadacima, odnosno aktivnostima, već pozicionirao kao važan i značajan pokretač promena i kao osnova efikasnog i efektivnog poslovanja. Osim navedenog, treba istaći još nekoliko obeležja i značenja menadžmenta ljudskih resursa. U stvari, MLJP je: Naučna disciplina: područje istraživanja i organizovanja znanja usmerenog na razumevanje, predviđanje, usmeravanje, menjanje i razvoj ljudskog ponašanja i potencijala u društvenim institucijama, odnosno organizacijama, a koje imaju za cilj otkrivanje zakonitosti i stvaranje osnovnih pretpostavki, načela, modela, metoda i postupaka uspešnog upravljanja i razvoja ljudskih potencijala u organizacijama. Menadžerska funkcija i zadatak: cilj je obezbeđenje kvalitetnih ljudi, njihova motivacija, obrazovanje i razvoj tako da postižu visoke rezultate i daju doprinos ostvarivanju organizacionih ciljeva. Poslovna funkcija: u njoj se iz ukupnih zadataka organizacije definišu i ujedinjuju poslovi vezani za ljude, njihovo pronalaženje, izbor, obrazovanje i druge aktivnosti osiguranja i razvoja zaposlenih. Osim toga, menadžment ljudskih resursa jeste specifična filozofija i pristup menadžmentu jer ljude vidi kao najvažniji resurs i potencijal, ali i kao ključnu strategijsku i konkurentsku prednost. Drugim rečima MLJP je poslovna filozofija usmerena na meke elemente organizacione uspešnosti u kojima ljudi imaju glavno mesto. Menadžment ljudskih potencijala može se definisati i kroz svoje temeljne funkcije, odnosno aktivnosti i zadatke, od kojih svaka obuhvata niz različitih i specifičnih stručnih poslova i zadataka. U tom smislu osnovne funkcije MLJP-a su: 1. strateški menadžment ljudskih potencijala

3. KONCEPT I CILJEVI UPRAVLJANJA LJUDSKIM RESURSIMA

261

2. planiranje potrebnog broja i strukture zaposlenih 3. analiziranje i oblikovanje poslova i radnih mesta 4. nabavljanje, izbor, uvođenje i raspoređivanje osoblja 5. praćenje i ocenjivanje uspešnosti 6. motivacija i nagrađivanje 7. obrazovanje i razvoj zaposlenih 8. stvaranje adekvatne organizacione klime i kulture 9. socijalna i zdravstvena zaštita 10. radni odnosi 11. različite usluge zaposlenima Slika 12 prikazuje glavne procese i funkcije ljudskih potencijala.

Slika 12: Osnovni procesi i funkcije ljudskih potencijala

Najzad, menadžment ljudskih potencijala može se definisati i kroz razlike između personalne funkcije i funkcije ljudskih potencijala. Razlike između te dve funkcije nikako nisu samo semantičke, i nije se radilo o pomodarskoj upotrebi drugačijeg, sofisticiranijeg i „modernijeg” naziva za istu stvar, nego o suštinskoj promeni u pristupu ljudskoj dimenziji organizacione uspešnosti. Naziv menadžment ljudskih potencijala označava novi sadržaj i način delovanja u poređenju sa personalnom funkcijom. Umesto funkcije zaokupljene problemima radnih i međuljudskih odnosa, radnog morala, otklanjanja nezadovoljstva i slično, zbog čega se personalna funkcija često nazivala funkcijom zdravlja i sreće koja je bila potrebna, ali ne i presudno važna, razvija se poslovna funkcija usmerena na podizanje opšte organizacione sposobnosti i uspešnosti, stvaranje profita i konkurentske prednosti u promenljivoj i konkurentskoj poslovnoj okolini. Osnovne razlike između te dve funkcije, odnosno filozofije i pristupa ljudima navedene su u tabeli 10.

262

MENADŽMENT PROCES

Tabela 10: Osnovne razlike između personalne i funkcije za ljudske potencijale

Karakteristike

Personalna funkcija

Funkcija za ljudske potencijale

Poslovna filozofija

Ljudi – sredstvo, proizvodni faktor

Ljudi – capital, razvojni resurs

Pristup

Tehničko – administrativni

Razvojno – dinamički

Menadžerska filozofija

Sredstvo za postizanje ciljeva

Temeljna strategijska predanost

Poslovni pristup

Trošak koji treba minimalizovati

Najrentabilnija investicija

Priroda odgovornosti

Parcijalna funkcijska

Holistička integrativna

Način odlučivanja

Standardizovan, kolektivan

Raznovrstan individualan

Orijentacija

Kratkoročna

Dugoročna

Tržište aktivnosti

Evidentiranje, planiranje, programiranje, kontrola

Strategijski MLJP, pribavljanje i izbor, razvoj I obrazovanje

Mesto aktivnosti

Personalna jedinica (kancelarija)

Menadžeri jedinica (odeljenja) za ljudske resurse

Odgovornost

Personalna jedinica

Menadžment

Minimiziranje troškova

Maksimiziranje potencijala i njihove upotrebe, povećanje ukupne i organizacione uspešnosti i feksibilnosti

Ciljevi

Iako su ljudski resursi, čak kao pojam, izazivali određene otpore u nekim državama i kod nekih autora, upravo je prepoznavanje tog oblika resursa dovelo do spoznaje da su ljudi kao resurs najvažniji za realizaciju ciljeva te da se upravljanju tim resursom treba posvetiti posebna pažnja u obliku proučavanja i naučnih istraživanja. Poslednjih nekoliko decenija razvija se potpuno nova filozofija menadžmenta koju označava povratak čoveku kao kompleksnom i jedinstvenom, emocionalnom i iracionalnom, a ne isključivo racionalnom biću (homo oeconomicusu). Filozofija ovlašćivanja i njena uspešna primena zahteva od menadžera poštovanje bitnih karakteristika: poverenje, decentralizaciju i distribuciju informacija i znanja, obrazovanje i obučavanje veština, jasne uloge i odgovornosti, slobodu delovanja, povratne informacije, motivisanje i resurse potrebne za delovanje. Okvir delovanja čine poslovni prioriteti i ciljevi koje moraju poznavati svi zaposleni. U tom smislu može se reći: „Ljudski potencijali su ukupna znanja, veštine, sposobnosti, kreativne mogućnosti, motivacija i odanost kojom raspolaže

4. OSNOVNE FUNKCIJE UPRAVLJANJA LJUDSKIM RESURSIMA

263

neka organizacija (ili društvo). To je ukupna intelektualna i psihička energija koju organizacija može angažovati na ostvarivanju ciljeva i razvoja poslovanja.” Menadžeri moraju predstavljati sponu između ljudi i preduzeća te obavljati svoje funkcije u sklopu odeljenja upravljanja ljudskim potencijalima kako bi se ostvarila celovitost sistema i postiglo zadovoljstvo ljudi, kao i ciljevi preduzeća. Delovanje menadžmenta ljudskih potencijala treba shvatiti kao proces u kojem svaka pojedina aktivnost i funkcija imaju svoju važnu ulogu u izgradnji uspešnog i zdravog preduzeća čiju osnovu čini zadovoljan i efikasan radnik. Ciljevi upravljanja ljudskim potencijalima izvode se iz organizacionih ciljeva i moraju biti kompatibilni s njima. Budući da je menadžment ljudskih potencijala usmeren na uspešno ostvarivanje ciljeva organizacije, to znači da njegovi ciljevi moraju biti usklađeni i kompatibilni sa ciljevima ukupnog poslovanja. Takođe, on ima i specifične ciljeve, koji se mogu podeliti u tri osnovna skupa: 1. poslovni i ekonomski, 2. socijalni i 3. ciljevi fleksibilnosti i stalnih promena. Poslovni cilj MLJP-a sadrži se u sledećem: obezbediti odgovarajući broj zaposlenih, odgovarajućeg kvaliteta, u pravo vreme, na pravom mestu i na pravi način iskoristiti njihove potencijale za ostvarivanje organizacionih ciljeva, povećanje konkurentske snage i uspešnosti. Ekonomski cilj MLJP-a: porast proizvodnje i profitabilnosti, snižavanje ukupnih troškova, osiguravanje konkurentske sposobnosti i porast ukupne organizacione uspešnosti (efikasnosti, efektivnosti i fleksibilnosti). Socijalni ciljevi MLJP-a: zadovoljavanje potreba, očekivanja i interesa zaposlenih, poboljšanje njihovog socio-ekonomskog položaja, upotreba i razvoj individualnih mogućnosti, osiguravanje sposobnosti stalne zaposlenosti i podizanje kvaliteta radnog života. Ciljevi fleksibilnosti i promena MLJP-a: stvaranje i održavanje fleksibilnog i adaptiranog potencijala svih zaposlenih, smanjenje otpora na promene i njihovo prihvatanje kao načina života i delovanja i povećanje osetljivosti ukupnih ljudskih potencijala organizacije na kvantitativne, kvalitativne i strukturne promene.

4. Osnovne funkcije upravljanja ljudskim resursima Kao i svi ostali vidovi funkcionalnih menadžmenta, tako i menadžemnt ljudskih resursa ima svoje podsisteme, odnosno faze. Glavni se podsistemi funkcije ljudskih potencijala mogu svesti na zapošljavanje, profesionalni razvoj, pod-

264

MENADŽMENT PROCES

sticanje uspešnosti na radu, otkrivanje menadžerskih potencijala i informisanje u području ljudskih potencijala. Takođe, svaki od ovih podsistema sadrži niz procesa koji su nužni za ostvarivanje funkcije ljudskih potencijala. U nastavku, ukazaćemo, u najkraćem, na bitne aspekte ključnih funkcija MLJP. Pre svega, treba poći od zapošljavanja, odnosno realnog „punjenja” organizacije ljudima kao stvarnim nosiocima aktivnosti preduzeća. Osnovni procesi koji čine podsistem zapošljavanja funkcije ljudskih potencijala su: 1. analiza radnih mesta, 2. planiranje ljudskih potencijala, 3. pridobijanje ljudi za zapošljavanje, 4. odabir (selekcija) ljudi, i 5. uvođenje ljudi u posao i zapošljavanje. Stvarna, operativna aktivnost u području ljudskih potencijala započinje analizom radnih mesta i poslova. Nakon popisa i opisa radnih mesta vrši se bodovanje ili rangiranje radnih mesta te procena ličnosti zaposlenih koji čine važne elemente pri planiranju ljudskih potencijala. Procena radnih mesta i ocena ličnosti jedan su od važnih elemenata pri planiranju na području ljudskih potencijala. Najvažniji zadaci planiranja razvoja ljudskih potencijala su: 1. analiza razvoja ljudskih potencijala i njihovo obrazovanje, 2. poređenje rasta ljudskih potencijala u preduzeću, granama, regionima itd., 3. utvrđivanje činilaca, veza i odnosa koji deluju i utiču na razvoj ljudskih potencijala, 4. izrada projekcije rasta i obrazovanja ljudskih potencijala Plan ljudskih potencijala obuhvata sledeća pitanja: 1. koliko i koja struktura kadrova je potrebna, kada i gde, 2. kako pribaviti radnike, 3. na koji se način osposobljavaju radnici, 4. koji troškovi nastaju i kako uticati na njih. Proces pridobijanja kandidata polazi od plana ljudskih potencijala i politike pridobijanja kandidata. Posle toga dolazi do izbora radnika i njihovog uvođenja u posao. Sam proces selekcije, uz primenu različitih testiranja, intervjua i psiholoških testova, mora biti izuzetno dobro osmišljen i organizovan kako bi doveo do cilja, izbora najkvalitetnijeg i najkompetetnijeg kandidata. Regrutovanje kadrova podrazumeva privlačenje zainteresovanih za podnošenje molbe o zapošljavanju. Regrutovanje obuhvata izbor izvora kadrova koji može biti interni (promocija, transfer, prekvalifikacija) ili eksterni (zavod za tržište rada, head hunting firme, društvene i profesionalne organizacije, i sl.) Interni izvori regrutovanja kadrova podrazumevaju popunjavanje radnih mesta pregrupisavanjem postojećih radnika, što rezultira nizom prednosti ali i potencijalnih nedostataka. Među prednosti možemo navesti: bolje poznavanje prednosti i nedostatka kandidata; kandidat bolje poznaje preduzeće; pozitivan uticaj na moral i motivaciju zaposlenih; jača percepciju o brizi preduzeća o do-


265

brim radnicima; koristi dosadašnja ulaganja u ljudske resurse itd. Nedostaci su: promovisanje dobrih radnika na mesta za koja ipak nisu dovoljno kompetentni; unutrašnji konflikti i pad motivacije; gušenje inovacija jer se učvršćuje ustaljeni način delovanja, a time usporavaju ili čak sprečavaju promene. Eksterni izvori regrutiranja kadrova su najcešće : tržište rada, posredničke agencije za zapošljavanje, obrazovne institucije i sindikati. Oni takođe imaju i prednosti i nedostatke. Kao prednosti eksternih izvora možemo navesti sledeće: mnogo veći izbor talenata; unos novih ideja u preduzeće; omogućavanje promena; smanjivanje unutrašnje napetosti, rivaliteta i sukoba itd. Najčešći nedostaci ovog izvora su: privlačenje, kontaktiranje i evaluiranje potencijala kandidata mnogo je teže i skuplje; duže je vreme adaptacije i orijentacije primljenog kandidata; može se pojaviti nezadovoljstvo među već zaposlenima koji se osecaju kompetentnijim za taj posao. Selekcija kadrova podrazumeva postupak izbora jednog ili traženog broja kandidata između svih privučenih tokom regrutovanja za određeni posao. Selekcija je proces kojim se određuje da li odgovaraju lični kvaliteti kandidata zahtevima tog posla. Selekcija kadrova često obuhvata : 1. Prikupljanje informacija o kandidatima 2. Zasnivanje radnog odnosa 3. Orijentaciju novog zaposlenika Prikupljanje informacija o kandidatima moguće je na različite načine, ali se to obično radi po ustaljenoj proceduri koja podrazumeva nekoliko tehnika: šta gledati kod kandidata? preliminarni intervju, biografija (curriculum vitae, CV), radne reference, medicinski pregled, prethodna selekcija, probni rad, procena kompetentnosti i sposobnosti uklapanja u tim, odluka o zaposlenju. Posle detaljne procene nadležni organ vrši izbor kandidata. Za mnoge, a naročito za mlade ljude, ovo je početak ključne faze života. Uvođenje u posao je prilagođavanje pridošlih radnika na situaciju radnog mesta i novu socijalnu sredinu. Novi radnik ima problema s tehničkim aspektima posla, standardima i normama firme i socijalnim ponašanjem grupe. Zbog toga je potrebno organizovati sistematsko uvođenje u posao i to na dve linije istovremeno: 1. dovršavanje profila (dopunsko obrazovanje) i 2. prilagođavanje preduzeću i ljudima. Proces prvog prilagođavanja podrazumeva razne oblike permanentnog obrazovanja, a proces drugog prilagođavanja obično ima tri faze. U prvoj fazi kandidat se upoznaje s osnovnim (opštim) informacijama o preduzeću (veličina, organizacija, osnovni ciljevi planovi, sistem nagrađivanja itd.). Najčešće se novi radnik, radi smanjenja tenzija, koje novo zaposleni nesumnjivo oseća, u prvoj fazi orijentacije stavlja na brigu šefu ili nekom iskusnom radniku. U drugoj fazi brigu za ovaj deo orijentacije (uvođenje u posao) vodi neposredni rukovodilac kandidata. On daje informacije koje se tiču organizacije odeljenja, zahteve posla, mere za sigurnost na poslu, obilazak radnih

266

MENADŽMENT PROCES

mjesta s kojima će neposredno sarađivati, upoznavanje s saradnicima. Bitno je objasni radniku šta se očekuje od njega na poslu, kakva su specifična pravila (pisana i nepisana), uputi ga u neformalne grupe i vođe u cilju da se novopridošlom olakša ulazak u socijalnu grupu što pre, lakše i bez trauma. U trećoj fazi vrednovanje i praćenje kandidata u daljnjem profesionalnom razvoju vodi služba ljudskih resursa u saradnji sa neposrednim rukovodiocem. Obuka kadrova obično podrazumeva pripremanje i trening veština potrebnih za obavljanje određenih poslova. Ona je manje orijentisana na osobu, a više na posao. Koristi koje se ostvaruju obukom i ulaganjem u razvoj i obrazovanje ljudi su brojne: doprinosi povećanju produktivnosti; smanjuje se broj radnika koji napuštaju preduzeće; povećanje zarade zaposlenih; smanjeno nadgledanje i kontrola; povećanje motivisanosti i zadovoljstva radnika itd. Metode obuke su raznolike i mogu se obavljati na poslu ili izvan preduzeća. Na poslu neposredni rukovodilac ili saradnik može biti u ulozi instruktora. Osim tog načina moguće je koristiti i metodu stažiranja (šegrtovanja) za poslove koji zahtevaju veštine i neka specificna znanja. Takođe, moguce je koristiti kombinaciju rada u preduzecu i obuke u obrazovnoj instituciji (praksa; internship). Danas je moguće koristiti i obuku potpomognutu kompjuterom (distance learning), kao i različite simulatore za uvežbavanje polaznika kada je rizično ili skupo koristiti stvarna sredstva za polaznike koji se tek obučavaju za rukovanje sa odredenom opremom. Upravljanje kompenzacijama je izuzetno važna i veoma osetljiva funkcija MLJP. Pod kompenzacijama se podrazumevaju ukupne naknade – plate, zaposlenih za rad koji obavljaju u preduzeću. Te naknade mogu biti u novcu, robi i raznim oblicima pomoći, materijalne i nematerijalne prirode. Plata je nesumnjivo najznačajniji oblik kompenzacije za najveći broj zaposlenih, a predstavlja sumu novca koju je poslodavac dužan da isplati licu u radnom odnosu za rad što ga je to lice za odredeno vreme obavilo za njega. Visina plate podložna je uticaju većeg broja faktora kao: ponuda i potražnja, uticaj sindikata, uticaj države, radni učinak i poslovni uspeh preduzeća. Uz osnovni nepromenjivi deo plate (koji je propisan ugovorom o radu i specifikacijom posla), zaposleni mogu imati pravo i na stimulativne delove i dodatke plati. Stimulativno je plaćanje vezano za postizanje određenih rezultata rada izvan onih propisanih opisom posla i ugovorom. Dodaci plati vezani su za rad u određenim uslovima (smene, noćni i prekovremeni rad, praznici, nedelje). Osim plate radnici mogu ostvarivati i kompenzacije iz udela u dobiti, ili po osnovu pripadnosti preduzecu. Najpoznatiji oblik kompenzacija po osnovu udela u dobiti su sistemi akcionarstva zaposlenih ili njihove štednje. Kompenzacije na osnovu pripadnosti preduzeću obuhvataju naknade za bolovanja, godišnji odmor, plaćeno odsustvo,suspenziju, zatim razne oblike novčane pomoći u obliku naknade za prevoz ishranu, i sl, te razne beneficije (jubilarne nagrade, kreditni programi i sl.). U mnogim preduzećima razvijene su i druge nemateri-


267

jalne strategije kompenzacije, kao što su: dizajniranje posla, stil menadžmenta, participacija, fleksibilno radno vreme, organizacijska kultura, usavršavanje i razvoj karijere i dr. koje zajedno sa materijalnim strategijama čine celovit sistem kompenzacija. Ocenjivanje uspešnosti je formalni sistem periodične evaluacije radnika na radu, u odnosu na standarde koje je postavilo preduzeće. Najčešće podrazumeva razgovor s radnicima o rezultatima, s planom poboljšanja. Ono bi trebalo udovoljiti osnovnim zahtevima stručnog ocenjivanja: relevantnost, osetljivost instrumenata, pouzdanost, objektivnost. Postoji više ciljevi ocenjivanja ljudskih resursa: 1. u stručnom podupiranju odluka za promociju radnika, da upozori loše radnike, otkrije nedostatke kod većih grupa, a osnovni im je cilj nagrada, ne kazna; 2. upozorava na problem u organizaciji posla, te potrebe premeštaja ili otkaza; 3. služi kao provera dosadašnjih personalnih postupaka, raspon plata, stimulansa, nagrada i eventualnih kazni; 4. služi kao osnova za postavljanje sistema razvoja karijere s utvrđivanjem perspektive za svakog zaposlenog; 5. da posluži kao prvi korak u određivanju programa permanentnog obrazovanja u preduzeću za radnike i rukovodioce; 6. da upozori na potrebne osobine ljudi što će se u budućnosti tražiti kod novog zapošljavanja. Zbog izuzetnog značaja i osetljivosti procesa ocenjivanja, posebno za razvoj karijere, potrebno je ispoljiti vrhunsku profesionalnost, etičnost i objektivnost u tom poslu. Pre svega, potrebno je maksimalno izbegavati sledeće greške pri ocenjivanju: • nedostatak objektivnosti: određena subjektivnost uvek će postojati ali se može smanjiti kvalitetnim upitnicima i treningom ocenjivača • Halo-efekt: ukoliko neko zapažanje koje je ocenjivaču lično uočio presudno važno, ono će bitno uticati na ostala zapažanja • Navlačenje rezultata prema većem položaju na lestvici rangiranja – blagonaklonost. To se može prevazići korišćenjem većeg broja ocenjivača • Izuzetna strogost – navlačenje rezultata prema dole. Izbegava se ako u upitnicima postoji veći broj dobro izabranih i za ocenjivača razumljivih karakteristika. • Tempirano ponašanje – treba uzeti u obzir da će se zaposleni drugačije nego obično ponašati ako znaju da predstoji ocenjivanje uspešnosti. • Predrasude ocenjivača mogu negativno uticati na objektivnost ocenjivanja. Razvoj karijere odnosi se na vreme radne službe, od prvog zaposlenja do penzionisanja. Razvoj karijere vrlo je bitan za čoveka budući da kroz posao postiže kvalitet života, socijalnu jednakost, poštovanje samog sebe, samokontrolu i najzad upravlja vlastitom karijerom. Danas stalno obrazovanje (long-life education) postaje jedan od najvažnijih oblika upravljanja i razvoja ljudskih potencijala i karijere. Karijera se mora posmatrati u više etapa ili faza: prelaz iz

268

MENADŽMENT PROCES

obrazovanja u rad, životni vek, „održavanje”, popuštanje. Smo pojedinac može u karijeri ocijeniti osobni uspjeh. Razvoj karijere predstavlja rezultat dva povezana procesa: planiranje karijere na individualnom nivou i upravljanje karijerom na organizacionom nivou. Planiranje karijere je individualni proces u kojem pojedinac postaje svestan samog sebe, svojih znanja, veština, sposobnosti, ograničenja, aspiracija i posledica. Upravljanje karijerom je organizacioni proces pripreme, implementacije i kontrole planova karijere zaposlenih. U preduzećima postoje različiti programi razvoja karijere od kojih su najpopularniji sledeći: a) samostalno planiranje karijere; b) individualno savetovalište; c) informacione usluge; d) razvojni programi… Za zaposlene oni imaju smisla ukoliko organizacija pokaže ozbiljnu nameru da ih sprovodi i ukoliko im se pruži prilika da sa svojim rukovodiocima razgovaraju o svojim ciljevima. Za menadžere su programi efikasni ukoliko im pomognu da steknu potrebne sposobnosti i veštine neophodne da ostvare postavljene ciljeve. Za organizaciju su efikasni ukoliko posluže stvaranju veće atraktivnosti organizacije u privlačenju kvalitetnih ljudi. Za sektor ljudskih resursa pozitivni efekti se ogledaju i u uspostavljanju čvršće veze sa linijskim menadžerima. Kao što je već rečeno, karijera se može definisati kao niz povezanih ili nepovezanih poslova, ponašanja, stavova i aspiracija tokom nečijeg života. Razvoj karijere ima za cilj povezivanje potreba, znanja i veština zaposlenih sa postojećim i budućim potrebama organizacije -pravi ljudi u pravom trenutku na pravom mestu. Reč je, dakle, o kontinuiranom, organizovanom, formalizovanom procesu koji se bazira na pretpostavci da su ljudi najvažniji resurs u organizaciji. Iz perspektive menadžmenta i menadžera taj skup aktivnosti i zadataka (funkcije) korespondiraju sa ključnim pitanjima vezanim za probleme poslovanja i razvoja, odnosno svakodnevnog delovanja preduzeća. Reč je o sledećim pitanjima: • Kakva je vizija poslovanja u budućnosti i ljudi koji to poslovanje treba da nose i razvijaju? • Koji su zahtevi rada i poslovanja sada i kakvi će biti u budućnosti? • Koliko i kakvi ljudi trebaju za sadašnje i buduće poslovne potrebe? • Koje strategije upravljanja ljudskim potencijalima odabrati da bismo ih osigurali? • Kako osigurati da u organizaciji dođu najbolji ljudi-vrhunski stručnjaci i talenti? • Kako zadržati najkvalitetnije i najsposobnije, a osloboditi se nesposobnih?

2. MOTIVACIJA I MOTIVACIONE TEHNIKE

269

• Gde se mogu najbolje iskoristiti i dalje razviti potencijali svakog zaposlenog? • Kako definisati one koji dobro rade i kako ih nagraditi? • Kako osigurati da svi zaposleni imaju znanje i veštinu koje zahtevaju posao i razvoj? • Kako osigurati da stalno razvijaju svoja znanja i potencijale? • Kako osigurati zahteve u kojima će ljudi biti visoko motivisani i usmeravati svoje potencijale i energiju na uspešno ostvarivanje organizacijskih ciljeva? • Kako optimalno uskladiti različite interese i ciljeve (vlasnika, menadžera i radnika) unutar organizacije i kako uspešno upravljati sukobima? • Kako pomoći zaposlenima da reše lične probleme da bi svu svoju intelektualnu i psihičku energiju usmerili na rad?

2. MOTIVACIJA I MOTIVACIONE TEHNIKE Upravljanje i razvoj ljudskih potencijala postaje sve značajnije zbog novog mesta i uloge čoveka u svim društvenim procesima kao i u njihovom upravljanju. Motivacija i zadovoljstvo zaposlenih dolaze u centar interesovanja savremenog menadžmenta ljudskih potencijala jer jedino se izgradnjom kvalitetnog motivacionog sistema može pomoći organizaciji da poveća svoju konkurentsku sposobnost i prednost. Najbitnije od svega jeste razvoj i uvođenje nove motivacione tehnike koja će dovesti do visoke motivisanosti i zadovoljstva zaposlenih, a time istovremeno i ostvariti dobre poslovne rezultate. Motivacija zaposlenih nije samo pihološki i sociološki problem rada i radnog ponašanja, već je ponašanje usmereno prema nekom cilju koji pobuđuje potrebe izazvane u čoveku, a cilj tog ponašanja je zadovoljenje potreba. Motivacija je interna varijabla koju menadžer ne može videti spolja, već može samo pretpostaviti da je radnik motivisan ako dobro obavlja svoj posao.

2.1. Pojam motivacije Motivacija je opšti pojam koji se odnosi na skup nagona, zahteva, potreba, želja i sličnih sila. Motivisani ljudi ulažu mnogo više napora da obave neki posao od ljudi koji su manje ili nikako motivisani. Suština motivacije je u zadovoljavanju određenih potreba. Sam pojam motivacije dolazi od latinske reči „movere” što znači pomeranje, pomicanje. Čovekovim akcijama upravljaju njegova saznanja, mišljenja, verovanja, predviđanja i želje. Kada se upita zašto on uopšte stupa u akciju postavlja se

270

MENADŽMENT PROCES

pitanje motivacije. U odgovoru na pitanje o motivaciji govori se o aktivnim pokretačkim silama koje se označavaju rečima kao što su „trebati” i „bojati se”. Pojedincu je potrebna vlast, status, plaši se društvenog ostrakizma (izolacije), strahuje od pretnji svom samopoštovanju. Osim toga, analizom motivacije utvrđuje se cilj za čije ostvarenje čovek troši svoju energiju. U težnji za vlašću on ulaže napor, vreme i imovinu. U težnji za statusom pokušava osigurati put novcem u npr. „odgovarajući mesni klub”. Strahujući od društvenog ostrakizma, on izbegava poznanike i prijatelje, koji ga mogu navesti da pomaže nepopularnu društvenu stvar. Zbog pretnji samopoštovanju, izbegava situacije u kojima bi njegova intelektualna sposobnost mogla biti osporena. Znači, kada se govori o motivaciji uvek se ukazuje na pokretačke sile u pojedincu. Te pokretačke sile mogu biti pozitivne i negativne. Međutim, iako u suštini različite, obe sile pokreću i podržavaju određeno ponašanje kod čoveka. Misao i akcija pojedinca odraz su njegovih potreba i ciljeva. Potrebe i ciljevi pojedinca stalno se razvijaju i menjaju. Maslow je izložio svoju teoriju specifičnog redosleda u razvoju potreba u kojoj objašnjava kako „više” potrebe ne mogu biti izražene ako pre toga nisu zadovoljene „niže”. Potrebe su navedene tim redom jer zadovoljenje potrebe „niže” kategorije uslovljava „višu”. Naime, ako je čovek gladan sigurno neće razmišljati o potrebi za ugledom i slično. Inače, proces motivacije može se prikazati i grafički na sledeći način:

Budući da menadžerski posao uključuje i određenu odgovornost prema osoblju, to znači da menadžer mora naći način da motiviše zaposlene. Motivacija je sposobnost preduzimanja akcija kojima se ispunjavaju nezadovoljene potrebe. Motivacija obuhvata niz snaga koje usmeravaju i određuju čovekovo ponašanje. Ove snage su pod uticajem mnogih internih i eksternih činilaca, koji iniciraju, određuju, održavaju sadržaj, smer, intenzitet i trajanje odredenog obrasca ponašanja. Motivisanje kao menadžerska funkcija podrazumeva sposobnost menadžmenta da probudi, usmeri, pojačava i održava visok nivo entuzijazma za organizacione poslove i ciljeve, među zaposlenima u preduzecu. Pravilnim motivisanjem moguće je značajno unaprediti performance i kvalitet rada. Pri tome treba imati u vidu da: 1. različiti ljudi imaju različite potrebe 2. isti ljudi u različitim životnim kontekstima imaju različite potrebe


271

Takođe, u cilju nalaženja što efikasnijih načina upravljanja ljudskim resursima potrebno je precizno detektovati tzv. motivirajuće i nemotivirajuće činioce (faktore). Motivirajući faktori su: • dobra plata • interesantan posao • uslovi rada • autonomija delovanja • poverenje Demotivirajući faktori su: • smanjenje plate • posao „pod vedrim nebom” • dosadan posao... Inače, motivacija se može razumeti kao stanje u kojem smo „iznutra” pobuđeni nekim porivima, težnjama, željama, može se reći motivima, a usmereni su na postizanje nekog cilja, koji spolja deluje kao podsticaj na ponašanje. Organizam nije dakle samo „gurnut” u aktivnost unutrašnjim porivima, već ga izvana podstiču i „privlače” neki okolni predmeti i situacije. Iako među navedenim izrazima (potrebe, porivi itd.) postoje izvesne razlike, u literaturi o motivaciji te razlike nisu potpuno jasne, pa pojedinci različito doživljavaju i interpretiraju te male razlike zbog čega je većina tih izraza u svakodnevnom govoru, pa i u psihološkoj literaturi, naizmenično u upotrebi. Sve što čovek svesno radi, radi zato jer je „motivisan” da tako radi. Čak i kada nas neko prisili da radimo „protiv svoje volje”, i onda radimo tako jer smo odlučili da to radimo, jer je takvo rješenje još uvijek bolje od alternative. Pri tomu, dakako, to ne znači da nas to što radimo veseli. Tek novije teorije motivacije su razjasnile zašto čovekovo ponašanje u životu često nije u skladu s njegovim glavnim željama i interesima. Njegova konačna odluka je posledica nekoliko faktora, a ne samo koliko ga neki cilj „privlači”. U konačnoj odluci on je izabrao onaj cilj, za koji je relativno najviše motivisan. Stoga najčešće koristimo tri uobičajena motivacijska izraza: „motiv”, „svrha” i „razlog”.

2.2. Teorije motivacije U literaturi postoje brojne teorije motivacije, pri čemu su sledeće četiri posebno važne i interesantne. 1. TEORIJE POTREBA (Maslow, 1954., Alderfer, 1969) koje polaze od specifičnih potreba i njihovog zadovoljavanja kao osnove za ravnotežu i opstanak ljudskih organizama. Ove teorije objašnjavaju zašto ljudi reaguju, ali

272

MENADŽMENT PROCES

ne tumače način i vrste neke akcije koje ljudi moraju primeniti da bi zadovoljili potrebe.123 Američki psiholog Abraham Maslov dao je sledeću kategorizaciju potreba: a) Fiziološke potrebe su potrebe za hranom, vodom, vazduhom, odećom i stanovanjem. b) Potreba za sigurnošću su potrebe za fizičkom i psihološkom sigurnošću, za zaštitom od spoljne opasnosti. Stalnost zaposlenja, zdravstvena zaštita, penzijsko osiguranje, zaštita integriteta i slično takođe spadaju u ovu grupu potreba. c) Potrebe za pripadanjem su potrebe za pripadanjem organizaciji, društvu, naciji i religiji, ljubavi i prijateljstvu koje se ostvaruju u društvu. d) Potreba za poštovanjem su potrebe za poštovanjem od strane drugih i za samopoštovanjem što proizlazi jedno iz drugog. Ostale potrebe ove vrste su potrebe za reputacijom, prestižom, statusom, moći i priznanjem. e) Potrebe za samopotvrđivanjem su potrebe za ličnim razvojem, samoostvarenjem i realizacijom punog ličnog potencijala. Ipak, brojna empirijska istraživanja dovela su do brojnih kritika ove teorije, kao npr.: • ljudske potrebe nije moguće podeliti u pet različitih kategorija, jasna granica postoji samo izmedu dve ili tri kategorije potreba • karakter veza između stepena zadovoljenosti potrebe i važnosti potrebe je različit kod potreba nižeg ranga u odnosu na potrebe višeg ranga. Npr. što smo manje gladni, manje nam je važna hrana. Što smo obrazovaniji, težimo višem nivou savršenstva i postignuća. • redosled potreba poštuje se samo dok nije dosegnut odredeni nivo zadovoljenja fizioloških potreba. Čim se ove potrebe zadovolje ne postoji mogućnost predviđanja koja će sledeća potreba dobiti prioritet. 2. TEORIJE VREDNOSTI (Mc Clelland, 1973) uzimaju u obzir ne ono što je potrebno za opstanak već ono što pojedinac želi. Tri su tipa motivirajućih potreba; potreba za moći, potreba za povezanošću i potreba za postignućem. Tako će pojedinac s visokom potrebom za moći pridavati veliku pažnju svom uticaju i kontroli, dok će pojedinci s velikom potrebom za povezivanjem biti srećni samo onda kada su voljeni. Treća potreba za postignućem pripada pojedincima s velikom željom za uspehom, te se u isto vreme boje neuspeha.124 Potreba za postignućem aktivnostima i njihovim efektima, sposobnost davanja prioriteta ciljevima koji su u granicama ostvarivosti, te svrsishodni. Tako npr. Fikreta Bahtijarević-Šiber, Management ljudskih potencijala, 1999., Zagreb, str. 563 F. Bahtijarević-Šiber, Isto, str. 569

123 124


273

preduzetnike karakteriše visok nivo potreba za postignućem, ljudi sa istaknutom potrebom pripadanja vole da rade u grupi. Dakle, ova teorija je usmerena je na motivaciju za rad. Ona brani stajalište da uz urođene potrebe postoje i stečene potrebe koje se razvijaju kroz interakciju pojedinca i okoline. 3. TEORIJE SPOLJNIH PODSTICAJA I OČEKIVANJA naglašavaju važnost i uticaj okruženja na ponašanje pojedinaca i njihovo reagovanje125 Bez obzira na teorije, motivisani ljudi ulagaće više napora u svom radu od onih koji nisu adekvatno motivisani. Upravo je zadatak i izazov za sposobne menadžere da prepoznaju pojedinačne razlike i potrebe ljudi i da ih povezuju s poslovima primerenim njihovim potrebama. 4. TEORIJE X i Y. Poznati američki autor Douglas McGregor predložio je dva osnovna gledišta o ljudskom društvu u kontekstu motivisanosti za rad. Jedno je u osnovi negativno i označio ga je kao Teoriju X, a drugo je pozitivno i označio ga je kao Teoriju Y. O tim teorijama već je bilo dosta reči u poglavlju o teorijama organizacije.

2.2.1. Hercbergova teorija „motivacija-higijena” Ovu teoriju je predložio psiholog Friedrich Herzberg. Njegova istraživanja su ponudila tzv. dvofaktorsku teoriju motivacije (faktori koji izazivaju zadovoljstvo i nezadovoljstvo). Ova teorija pokušava da objasni šta podstiče zadovoljstvo, a šta nezadovoljstvo u organizacijama. Hercberg je utvrdio da na ponašanje ljudi u organizacijama utiču dve nezavisne grupe faktora: motivacioni faktori i „higijenici”. Motivacioni faktori su uglavnom nematerijalnog karaktera (intrinzični), dok su higijenici materijalnog karaktera i nalaze se pod kontrolom menadžera (ekstrinzični). Motivatori su npr: postignuće; izazovan posao (obogaćivanje posla – job enrichment), odgovornost, rast, napredovanje, priznanje, nagrada, unapređenje. Higijenici su: plata, tehnička podrška; radni uslovi; pravila; beneficije. Ove teorije za menadžment i motivaciju imaju veliki značaj jer upozoravaju da faktori kao što su plata, beneficije i radni uslovi ne uzrokuju radnikovo zadovoljstvo ili motivisanost, već se veći efekti u motivaciji radnika postižu orijentacijom na faktore kao što su: mogućnosti napredovanja, postignuća, izazova, karijernog razvoja, ugleda i priznanja. Znači, Herzberg se zalaže za obogaćivanje posla i naglašava značaj nematerijalnih nagrada kao motivatora ponašanja u poslovnim organizacijama.

F. Bahtijarević-Šiber, Isto, str. 580

125

274

MENADŽMENT PROCES

2.2.2. Procesne teorije motivacije Ove teorije su orijentisane na opis procesa koji su podloga određenog načina ponašanja pojedinca (teorija očekivanja, teorija pravednosti). Najznačajnije teorije ove vrste dali su: Vroom, Lawler, Adams i dr. Procesne teorije motivacije ne razmatraju sadržaje specificnih potreba – pokretača aktivnosti, već u žižu posmatranja stavljaju proces odlučivanja koji se odvija prilikom izbora aktivnosti. Doprinos ovih teorija poslovnoj motivaciji je što su ukazale na značaj odnosa između načina na koji se postavljaju ciljevi (zadaci), te percepcije tih zadataka od strane radnika. Tako npr. Vroom-ova teorija očekivanja daje najcelovitije objašnjenje motivacije i dokazuje kako jačina nastojanja da se nešto uradi na određeni način zavisi od snage očekivanja da će rad doneti rezultat zanimljiv sa stanovišta pojedinca. Teorija očekivanja je pristup razumevanju motivacije koji se zasniva na analizi procesa koji počinju naporom i završavaju nagradom. Prema ovoj teoriji motivacija za određeni oblik ponašanja uslovljena je trojako: 1. oblicima ponašanja koji moraju omogućiti različite oblike nagrada, 2. radnik mora verovati da će veći napor učiniti nagradu verovatnijom, 3. nagrade moraju biti atraktivne (poželjne) radnicima koje želimo motivisati. Što se tiče teorije pravednosti ona polazi od toga da ljudi mogu imati subjektivan osećaj da je nagrada koju dobijaju za svoj rad:1. nepravedna, 2. pravedna, 3. preterana (više nego pravedna) što može izazvati subjektivnu reakciju na percipiranost pravednosti nagrade u vidu: 1. nezadovoljstva, 2. kontinuiranog održavanja istog nivoa angažovanosti i produktivnosti i 3. naporniji rad jer se nagrada doživljava kao nagrađivanje unapred. Znači, ako radnik oseća nejednakost u razmeni ili nepravednost nagrade on može: delovati na vlastiti intenzitet rada, češće izostajati, odugovlačiti s poslom, napustiti preduzece i sl. U stvari, on može da racionalizuje razlike i nepravednost nalaženjem opravdanja za te razlike ili traženjem krivice u drugima.

2.2.3.Teorije pojačanja Osim navedenih teorija korisno je upoznati se ukratko i sa tzv. teorijama pojačanja jer su orijentirane ka eksternim faktorima koji mogu pojačati odredene obrasce ponašanja pojedinaca ili grupa (teorija pozitivnog pojačanja ili modifikacije ponašanja). Inače, teorije pojačanja proizlaze iz istraživanja načina na koji ljudi uče i one objašnjavaju odnose izmedu ponašanja i posledica tog ponašanja. Teorija pozitivnog pojačanja ili modifikacije ponašanja usmerena je na modifikaciju ponašanja zaposlenih na poslu kroz primerenu upotrebu nagrada i kazni. Iskustveno je dokazano da je manje verovatno da će se neki oblik ponašanja ponoviti ako se on kažnjava, a ako se neki oblik ponašanja nagrađuje veća


275

je veroatnoća ponavljanja takvog oblika ponašanja. Praktični je doprinos ove teorije u činjenici da nagrade i kazne mogu uticati na pojačanje ili napuštanje (ili barem smanjenje) određenih formi ponašanja. Pozitivne ili konstruktivne oblike ponašanja stoga treba nagrađivati, a negativne oblike ponašanja destimulisati ukidanjem nagrada ili šansi, a ponekad i kažnjavati.

2.3. Ostali pristupi motivaciji Pored gore navedenih mera menadžeri mogu preduzimati i druge mere za podsticanje motivacije zaposlenih. Možemo ih podeliti u dve grupe pristupa koji mogu unaprediti motivaciju u poslovnim organizacijama: 1. pristup koji polazi od prilagođavanja ljudi poslovima i 2. pristup koji polazi od prilagođavanja posla ljudima. Prvi pristup obuhvata pažljiv odabir ljudi za posao (npr. pozitivno rivalstvo među zaposlenima), dok drugi pristup podrazumeva rotaciju posla (job rotation), uvećavanje (job enlargement) ili obogaćivanje poslova (job enrichment). Rotacija posla podrazumeva diverzifikaciju aktivnosti radnika na način da se smanji dosada kao posledica specijalizacije posla. Ona može biti vertikalna ili horizontalna. Vertikalna rotacija odnosi se na promociju ili demociju, a horizontalna na premeštanje sa posla na posao u istom nivou ili rangu. Proširenje posla označava porast delokruga posla, tj. operacija potrebnih za izvršenje zadatka. Na taj se način povećava raznolikost povećanjem broja zadataka koje pojedinac obavlja. Obogaćivanje posla podrazumeva da se zaposlenima daje veći stepen kontrole njihovog rada, odnosno omogućava mu se da preuzme neki od zadataka koje obično obavlja njegov neposredni šef.. Redizajniranje posla ne iscrpljuje se samo na tome da se uspostavi adekvatan sadržaj posla, njegove funkcije ili socijalni odnosi. Ono može ukljuciti i raspored rada: pocetak, završetak, trajanje rada, odmora u toku radnog dana, tjednih odmora i sl. u tom se kontekstu isticu slijedece opcije rasporeda rada: Ovim metodama treba dodati i nekoliko posebnih motivacijskih tehnika koje menadžeri rado koriste, jer daju brze efekte. U tom smislu novac je najčešće prvi na skali motivatora, ali nije uvek i najdelotvorniji motivator. Dosta se koristi participacija kao način da radnici postanu aktivni učesnici oblikovanja radnih uslova, jer značajan broj ljudi oseća veću motivaciju kada su konzultovani o zbivanjima koja se njih tiču. Osim toga, participacija je i sredstvo priznanja, te utiče na potrebu za povezivanjem i prihvatanjem, a pojačava i osećaj postignuća. Kvalitet radne sredine, a što podrazumeva široku lepezu obeležja, od fizičkih i ekoloških do psiholoških, zbog čega je to širi pojam od Hercbergovog

276

MENADŽMENT PROCES

„higijenika”, je moćan motivator jer polazi od redefinicije posla na način da se naglasi njegova izazovnost i značenje za organizacione ciljeve. Opunomoćenje (empowerment) se definiše kao delegiranje moći ili ovlašćenja na radnike preduzeca.. Ono postaje popularno ranih 90-tih godina i stalno dobija mnoge zagovornike.126 U stvari, porastom moći kod zaposlenih raste motivacija za poslove, jer ljudi unapređuju svoju efikasnost i koriste svoju kreativnost. U konceptu opunomoćenja moć se rasprostire po čitavoj organizaciji, a ne samo hijerarhijski kao kod delegiranja poslova.

Pitanja za diskusiju 1. U čemu se ogledaju osnovne specifičnosti ljudskih resursa/potencijala? 2. Objasnite koncept i osnovne ciljeve upravljanja ljudskim resursima 3. Šta su osnovne razlike između personalne funkcije i funkcije ljudskih resursa? 4. Analizirajte proces motivacije 5. Navedite osnovne teorije motivacije

Tako npr. Rosabeth Moss Kanter naglašava potrebu da se unutar velikih poslovnih sistema radnici tretiraju kao korporacijski preduzetnici.

126

VOĐENJE

1. Pojam i sadržaj vođenja Postoje mnogi autori koji smatraju da je vođenje najvažnija funkcija menadžmenta, pa čak da je to i širi pojam od menadžmenta. Oni zapravo polaze od stava da je sposobnost uticanja na druge koji izvršavaju neki zadatak važnija od menadžerskog definisanja samog zadatka. Mada se ne možemo u potpunosti složiti sa takvim mišljenjem, podsetićemo na čuveni iskaz P. Druckera da su menadžeri ljudi koji rade stvari na pravi način, a vođe (lideri) rade prave stvari. Iako se definicije vođstva (leadership) često međusobno razlikuju, one ipak sadrže bitne elemente koji ih međusobno približavaju. Tako Bass definiše vođstvo kao sposobnost uticanja, inspirisanja i usmeravanja pojedinaca ili grupa prema postizanju željenih ciljeva. Koontz/Weihrich definišu vođstvo kao umeće ili proces uticaja na ljude, tako da oni spremno i s entuzijazmom teže ostvarenju grupnih ciljeva. Na ovu se definiciju nastavlja mišljenje prema kome je vođstvo dinamički proces u grupi pomoću koga jedna osoba utiče na drugu da dobrovoljno učestvuje u izvršenju grupnog zadatka u datoj situaciji. Za definiciju liderstva su, dakle, potrebni sledeći elementi: 1. liderstvo je proces, 2. liderstvom se ostvaruje uticaj, 3. liderstvo se javlja u kontekstu grupe, 4. liderstvu postoji u funkciji ostvarivanja cilja. Vođenje (leading) je skup procesa usmerenih na pridobijanje članova organizacije da rade zajedno na ostvarivanju interesa organizacije, a sastoji se od sledeće četiri grupe aktivnosti: • aktivnosti usmerenih na motivisanje zaposlenih, • aktivnosti orijentisanih na vođenje zaposlenih, • aktivnosti međuljudskih odnosa, grupno ponašanje i konflikte u organizaciji, • komunikacijskih aktivnosti. Dakle, može se zaključiti da je vođenje proces uticaja na aktivnosti pojedinca ili grupa u njihovom nastojanju da postignu ciljeve u određenoj situaciji. Iz ove definicije vođenja proizilazi da se proces vođstva sastoji od četiri ključne varijable, a to su:127 1. vođa, 2. sledbenici (članovi grupe, podređeni), 3. ciljevi i 4. okolina (situacija), kako je prikazano na slici 13. Videti: M. Buble, Isto, str. 521

127

 

aktivnosti međuljudskih odnosa, grupno ponašanje i konflikte u organizaciji, komunikacijskih aktivnosti.

278

MENADŽMENT PROCES

VOĐA ● sposobnost ● motivacija ● moć

CILJEVI ● ciljevi grupe ● ciljevi preduzeća

SLEDBENICI ● osobine ● znanje i veštine ● motivacija

OKOLINA ● interna okolina ● eksterna okolina

Slika 13: Ključne varijable vođstva (Buble, str. 523)

Neretko se u svakodnevnom govoru termini lider i menadžer koriste kao sinonimi. U literaturi su se povodom toga izdvojila dva dominantna pravca: prvi, koji termine menadžment i liderstvo uzima za sinonime i drugi, koji je zasnovan na razlikovanju menadžmenta i liderstva. Neki autori smatraju da je suština razlikovanja ova dva pojma u razlikovanju zadataka lidera i menadžera. Naime, lider je kreator misije i vizionar organizacije, dok je zadatak menadžera da tu viziju ostvari u praksi. Ipak, treba imati na umu da rukovodioci preduzeća ne samo da moraju da kreiraju misiju već i da se staraju o njenom sprovođenju. Slično tome, menadžeru sama priroda posla često nameće ne samo sprovođenje osmišljene strategije, nego i obavezu da bude lider na svom nivou upravljanja i svojim podređenima. I među autorima koji termine lider i menadžer smatraju sinonimima, takođe postoje razlike. Tako npr. Henri Mincberg smatra da se velika greška pravi odvajanjem liderstva od menadžmenta. Po njemu, trend odvajanja menadžmenta od liderstva nastaje 1970-ih godina.128 Mincberg smatra da pitanje odvajanja liderstva od menadžmenta postaje pitanje mode, a liderstvo dobija karakteristike kategorije višeg reda. Sasvim nepravedno menadžeri počinju da se shvataju kao ljudi koji rešavaju rutinske probleme, a lideri kao oni koji otkrivaju probleme i uočavaju mogućnosti koje drugi ne vide, pri čemu se rešavanje problema smatra prostijim procesom od otkrivanja problema. Suština je ipak u tome da se shvati da liderstvo u biznisu ne postoji van konteksta i okvira menadžmenta. Zato je u pravu H. Mincberg kada kaže da je „menadžment bez liderstva zanat u najoperativnijem smislu te reči, zanat bez majstorske veštine koja je posledica učenja, vežbe i umetničkih vrednosti”. A takav zanat je osuđen na propast, kao i menadžment lišen liderskih veština. Po njemu, shvatanje liderstva van konteksta menadžmenta znači sterilno, svedeno i ogoljeno shvatanje i menadžmenta i liderstva. Tačnije, 1977. godine, objavljivanjem rada Abrahama Zaleznika, „Managers and Leaders: Are They Different?”

128

1. POJAM I SADRŽAJ VOĐENJA

279

Liderstvo ili sposobnost vođenja može se definisati kao sposobnost jedne osobe da utiče na druge ljude tako da oni sarađuju i doprinose naporima usmerenim ka ostvarivanju ciljeva organizacije. Liderstvo objedinjuje 4 ključne komponente: 1. Aktivnost drugih ljudi (sledbenika, podređenih ili članova tima) koji su spremni da prihvate smernice i uputstva lidera. 2. Nejednaku raspodelu moći između lidera i sledbenika, odnosno članova tima (iako lider po pravilu ima veću moć i veći uticaj, ni sledbenici nisu bez uticaja, naročito u uslovima timskog rada) 3. Sposobnost da se na različite načine koriste različiti oblici moći kako bi se uticalo na ponašanje sledbenika. 4. Kombinacija prethodna 3 elementa (bez nje nema uspešnog i produktivnog liderstva) Vremenom, došlo je do transformacije ponašanja lidera. Lider se ne potvrđuje kontrolom i kažnjavanjem podređenih, nego praktičnim aktivnostima i rešavanjem konkretnih zadataka sa sledbenicima. On svoj ugled ne zasniva na galami, zastrašivanju zaposlenih i visokoj poziciji, nego na svojim sposobnostima i vrlinama, svojim idejama i vizijama i svojim veštinama i rezultatima. Dakle, liderstvo i menadžment nisu pojmovi istog značenja, uprkos činjenici da se često poistovećuju. Zato je u pravu i Voren Benis (Warren Bennis) kada kaže da: „Većina organizacija pati od viška upravljanja i manjka liderstava. Liderstvo je integralni deo menadžerskog posla”. Dakle, osnovni zadatak vođstva je da pronađe i održava ravnotežu između navedenih varijabli, a ono to može ukoliko vođa ima odgovarajuće sposobnosti, motivaciju i moć. Hellriegel/Slocum129 navode sledećih pet sposobnosti karakterističnih za uspešnog vođu: 1. ovlašćenje da svoju moć podeli s podređenima njihovim uključivanjem u postavljanje ciljeva i planiranje aktivnosti; 2. intuicija u anticipiranju pormena te pokretanje akcija da se te promene preduhitre i eksploatišu u korist preduzeća uz sve rizike koji iz toga slede; 3. samorazumevanje koje omogućava vođi da sagleda svoje prednosti te iznađe kompenzacije za svoje slabosti; 4. vizija koja uključuje sposobnost vođe da percipira bolju radnu okolinu i način kako da se ta okolina osigura, 5. podudaranje vrednosti koja uklučuje sposobnost vođe da identifikuje vrednost preduzeća i vrednosti pojedinca te izvrši njihovo usklađivanje. Ilustracija ovih sposobnosti data je na slici 14. Prema: M. Buble, Isto, str. 521

129

280

MENADŽMENT PROCES

Slika 14: Sposobnosti vođstva (Hellriegel/Slocum, 1988, prema Buble, 2000)

Navedene sposobnosti ima mali broj ljudi, ali ni svi oni nisu spremni preuzeti ulogu vođe. Da bi ih se na to podstaklo, nužno je razviti takav motivacijski sistem koji će im učiniti atraktivnom ulogu vođe u radnoj situaciji. U tu svrhu menadžmentu stoje na rasplaganju ekstrinzične i intrinzične mere – prve se odnose na različite menadžerske kompenzacije (plate, bonusi, stock options i drugo), a druge se odnose na različite nematerijalne kompenzacije (društveni položaj, samoaktualizacija, karijera, itd.). Međutim, da bi vođa bio uspešan, on pored sposobnosti i motivacije mora posedovati adekvatan kvantum i tip moći. Pritom se pod moći podrazumeva svojstvo vođe da utiče na ponašanje članova grupe (podređenih) da učine ono što inače ne bi učinili. Treba razlikovati pet tipova moći:130 • legitimna, • nagradna, • prisilna, • referentna, • stručna moć. Legitimna moć je utemeljena na hijerarhijskom položaju vođe, te predstavlja lični formalni autoritet. Tako će predsednik kompanije imati veću legitimnu moć od podpredsenika, a ovaj potonji od generalnog direktora, i tako redom. Najmanju legitimnu moć ima supervisor, odnosno foreman koji su smešteni na najnižem hijerarhijskom nivou. Nagradna moć počiva na mogućnostima vođe da nagradi potčinjene za njihovu spremnost u izvršavanju zadataka. Njen intenzitet zavisi kako od vrste i visine nagrade, tako i od poverenja podređenih da će očekivanu nagradu i dobiti. M. Buble, Isto, str. 522

130

2. ELEMENTI PROCESA LIDERSTVA

281

Prisilna moć temelji se na uverenju da vođa raspolaže sankcijama koje može preduzeti protiv podređenih kada se oni ne ponašaju u skladu s njegovim očekivanjima. Te sankcije mogu biti veoma različite – smanjenje plate, democija, suspenzija, pa sve do otkaza. Referentna moć se zasniva na identifikaciji podređenih s vođom, osećaju jedinstva i želji za takvom identifikacijom. Tako se ostvaruje uticaj vođe na podređene, a da se taj uticaj i ne pokušava vršiti. Ovaj tip moći raste proporcionalno stepenu identifikacije podređenih s vođom, a što je opet rezultanta privlačnosti njegove funkcije. Stručna moć zasniva se na specijalnim znanjima koje poseduje vođa, a proteže se na područje za koje se smatra da vođa raspolaže većim znanjem. U slučaju pokušaja da vođa stručnu moć širi izvan tog područja, dolazi do gubitka poverenja i smanjenja stručne moći. Uprkos svim navedenim tipovima moći, ipak je najvažnije da li su podređeni spremni da slede vođu. Iskustvo pokazuje da će podređeni slediti svog vođu posebno u slučaju kada on poseduje određene prednosti ili uticaj koji se manifestuje naročito u tome da može dobiti bolje poslove za svoje podređene, obezbediti povećanje plata, osigurati unapređenja i slično. Na uticaj vođe podređeni mogu reagovati na tri osnovna načina – (1) angažovanjem, (2) udovoljavanjem i (3) otporom. O angažovanju se govori u onom slučaju kada podređeni s entuzijazmom prihvataju i sprovode zahteve vođe. Ako pak te zahteve izvršavaju samo pod prisilom, tada se radi o udovoljavanju zahteva vođe. Odbijanje izvršenja zahteva vođe ili pak njihovo „sabotiranje” u izvršenju izraz je otpora podređenih. Neka istraživanja su pokazala da upotreba stručne i referentne moći rezultira angažovanjem, upotreba legitimne i nagradne moći udovoljavanjem, a upotreba prinudne moći otporom podređenih. Praksa vođenja pokazuje da postoje situacije u kojima upotreba pojedinog tipa moći daje najbolje efekte, pa će stoga vođe koristiti sve tipove moći. Sposobnost je vođe da izabere onaj tip ili kombinaciju tipova moći koja najbolje odgovara datoj situaciji.

2. Elementi procesa liderstva Polazeći od suštine procesa liderstva, pre svega kao procesa uticanja, otkrivamo i tri najvažnija njegova elementa: • angažovanje sledbenika – ko može zadobiti poverenje potencijalnih sledbenika; • saopštavanje vizije i strategija – šta se želi ostvariti; • ostvarivanje (vođenje i uticanje) vizija – kako.

282

MENADŽMENT PROCES

Da bi neko zaista mogao okupiti sledbenike s kojima će moći da realizuje neku viziju to najpre podrazumeva da taj (lider) poseduje osobine, zapravo zbir ili kombinaciju osobina, koje nisu svojstvene baš svima ljudima, mada su tipično ljudske osobine. U stvari, ako navedemo samo neke od osobina lidera: a) zagledanost u budućnost (vizija); b) lična odgovornost i poštenje (etika); c) kreativnost i inteligencija; d) moralna hrabrost i samopregor; e) emocionalna stabilnost; f) samopouzdanje; g) „volja za moć”; h) lojalnost grupi/timu; i) stručna kompetentnost itd., onda postaje jasno zašto nije veliki broj ljudi koji istovremeno poseduje sve te osobine, ili barem veći deo njih. Znači, liderstvo je, kao neophodna veština i uslov za vođenje promena, veoma redak resurs u organizaciji. Mada je za uspeh organizacije uvek potrebno i liderstvo i menadžment, između njih postoje značajne razlike. Mnogi od vodećih teoretičara131 organizacije i menadžmenta vole da istaknu da u preduzećima ima mnogo menadžera (nažalost ne uvek i dobrih), a malo lidera. Ovi drugi su stvarni nosioci efektivnih promena i svoju moć zasnivaju na snazi svoje ukupne ličnosti (stručne, moralne, profesionalne), a ne na formalnoj poziciji u organizaciji. Sjaj i oštrina „liderskog dijamanta” (Slika 15) ogleda se u skladnom odnosu četiri najvažnije karakteristike lidera: odličnog poznavanja realnosti, osećanja za budućnost (vizija), odgovornog (etika) i energičnog (hrabrost) zalaganja za promene.132

Slika 15: Dijamant liderstva Videti jedan od priloga znamenitog Warrena Bennisa, The Leadership Advantage, Leader to Leader, No. 12, Spring 1999 132 Prema: Peter Koenstenbaum: Leadership: The Inner Side of Greatness, Jossey-Bass Publisher, San Francisko, 1991, p. 33 131

3. PRINCIPI LIDERSTVA

283

U literaturi postoje brojna ukazivanja na razlike između menadžmenta i liderstva, odnosno menadžera i lidera. Suština je u tome da su i jedni i drugi neophodni učesnici promena, s tim da ih lideri osmišljavaju, pokreću, inspirišu i okuražuju druge da se u njih uključe (formiraju timove sledbenika), dok su menadžeri više orijentisani na operativnu realizaciju projektovanih promena. Razume se da jedno bez drugog ne može i da je najbolje kada se to spoji, što znači da se izvrši pomeranje od menadžera ka lideru, ali i da lideri uvažavaju menadžerski nivo percepcije, pre svega zbog jačanja osećaja za realističnost i sprovodljivost svojih vizija. Sve to objašnjava činjenicu da ne postoji iole značajniji autor iz oblasti menadžemnta a da nije pisao o liderstvu.133 Popularnosti ove teme među piscima i konsultantima je, međutim, sigurno doprineo i podatak da američke korporacije godišnje troše više od 15 milijardi USD na obuku svojih menadžera u oblasti liderstva, i da mnogi od konsultanata priželjkuju deo tog „kolača”. Poznati konsultatnt za liderstvo, Warren Blank, smatra da jedina stvar koja razlikuje lidere od ljudi koji to nisu, jesu njihovi sledbenici. Po njemu, ljudi se mogu nazvati liderima tek kada imaju sledbenike, bez obzira na svoje karakteristike. Ako jednu stranu „novčića” čini lider, drugu stranu čine njegovi sledbenici. Umesto da se pitaju:”Kako da vodim?’ ili „Šta treba da radim kao lider?”, bolje bi bilo da pitaju: „Šta treba da preduzmem da bi me ljudi sledili?” ili „Koje su potrebe drugih ljudi?”. Slično razmišljaju i Warren Bennis, konsultant i autor mnogih knjiga iz oblasti liderstvam, i Stephen Covey, autor mnogih knjiga („Sedam navika veoma uspešnih ljudi” i dr.).

3. Principi liderstva Kao proces u kojem lideri ostvaruju dodatni uticaj iznad usaglašene menadžerske nadležnosti za ostvarivanje ciljeva preduzeća, liderstvo se svodi na tri ključne oznake: biti, znati, delovati. Već pomenuti autoritet, W. Bennis, ukazuje na veći broj principa koji predstavljaju polazne stavove i uslove za postizanje liderske pozicije134: 1. Upoznajte sebe i potražite načine samopoboljšanja. Upoznavajući svoje atribute (biti, znati, činiti) mislite na njihovo neprekidno jačanje, a to se može postići čitanjem, proučavanjem sebe, uzimanjem časova itd. (dakle, učenjem – nap. S. P.); Sve to čini liderstvo verovatno najpopularnijom poslovnom temom, o kojoj rasprave traju barem 2000 godina (čak i Biblija na izvestan način govori o liderstvu, kroz misao da će „ako slepac vodi slepca obojica upasti u rupu”). 134 Videti web-site: http://www.nwlink.com/~donclark/leader/leadcon.html, last update, April 2000. 133

284

MENADŽMENT PROCES

2. Budite tehnički vešti. Kao lider morate poznavati svoj posao, kao i zadatke svojih nameštenika; 3. Tražite odgovornost i preuzimajte odgovornost za svoje akcije. Analizirajte situaciju, korigujte poteze i idite u susret novim izazovima; 4. Donosite opravdane i blagovremene odluke; 5. Postanite primer. Budite uzor za svoje radnike. Oni ne moraju samo čuti ono što očekuju, nego žele i videti; 6. Upoznajte svoje ljude i učinite da im bude prijatno. Upoznajte ljudsku prirodu i značaj iskrene brige za svoje radnike; 7. Obaveštavajte svoje ljude. Naučite da komunicirate sa svojim ljudima, nadređenima i svim ostalim ključnim ljudima unutar organizacije; 8. Razvijte osećaj odgovornosti kod svojih ljudi. Razvijte dobre karakterne osobine kod svojih ljudi što će im pomoći da lakše nose svoje profesionalne odgovornosti; 9. Potrudite se da zadaci budu razumljivi, nadgledani i ostvareni. Komunikacija je ključ ove odgovornosti; 10. Obučavajte svoje ljude kao tim. Mada mnogi tzv. lideri nazivaju svoju organizaciju, odeljenje, sektor itd. timovima, oni to u stvari nisu...oni su samo grupa ljudi koja obavlja svoj posao; 11. Upotrebite sve sposobnosti svoje organizacije. Razvijajući timski duh bićete sposobni da aktivirate pune kapacitete svoje organizacije, odeljenja ili sektora.

4. Vođa i njegova obeležja Iako se kroz gotovo čitav prethodni tekst kao „crvena nit” provlačila ideja da je liderstvo proces uticanja na aktivnosti organizacije radi ostvarenja njenih ciljeva, odnosno da su lideri glavni agenti svih opisivanih promena organizacije, potrebno je dodatno objasniti suštinu, značenje i naročito perspektive odnosa liderstva (lidera) i menadžmenta (menadžera). To je posebno važno ovde i sada (hic et nunc) tj. u zemlji Srbiji gde postoje brojne predrasude o liderstvu, lako i brzo pristajanje uz lažne lidere (naročito u politici, ali u biznisu) i još brže razočarenje zbog neispunjenih obećanja. Nažalost, niti prostor niti namera ove knjige ne dopuštaju nam da pokušamo učiniti značajniji napor u analizi fenomenologije liderstva u tranzicijskoj Srbiji, ali verujemo da će i ovih nekoliko narednih stranica biti dovoljno da ukažemo na neke najvažnije relacije liderstva i promena i liderstva i menadžmenta.

4. VOĐA I NJEGOVA OBELEŽJA

285

Kao najvažniju prethodnu napomenu želimo istaći stav da je liderstvo sposobnost koja se i uči, ali i nasleđuje, odnosno stav da je liderstvo i nauka i umetnost. U tom smislu lideri su najodgovorniji za buduće liderstvo. Oni treba da budu kompetentni, pošteni, hrabri i uporni ljudi koji svoje vizije na etički prihvatljiv način pretvaraju u nove realnosti. Oni moraju biti kao komete (Kreativni, Otvoreni, Motivisani, Efektivni, Timski orijentisani), tj. ljudi koji donose promene, jer samo pomoću promena oni mogu da iskažu svoj uticaj na okruženje (unutrašnje i spoljašnje), ali i svoj karakter kao „kreativnih buntovnika s – razlogom”. Inače, pojam vođa (leader) se u literaturi najčešće definiše kao osoba koja utiče na ostale članove grupe, odnosno kao čovek koji pokreće u socijalnim situacijama, planira i organizuje akciju i tako postupajući izaziva saradnju ostalih. On se stavlja na čelo grupe, deluje inspirativno i pomaže članovima grupe u ostvarenju ciljeva aktivirajući maksimalno njihove sposobnosti. Vođa je usmeren prema budućnosti – on oblikuje viziju te usmerava članove grupe njenom ostvarenju. Osnovni zahtevi i zadaci vođe su: psihološki (psihološki oslonac članovima grupe, nosilac odgovornosti, žrtveni jarac), socijalni (organizator, arbitar, informator, kadrovik) i stručni (rešavanje stručnih problema, učitelj, pomagač, trener). U literaturi135 se mogu naći brojna objašnjenja funkcije vođe, ali se ipak sve one mogu svrstati u nekoliko osnovnih grupa: 1. Funkcije vezane za zadatke: strateg, izvršilac, koordinator, nadzornik, evaluator, rešavalac problema, ekspert, 2. Kulturne funkcije: misionar, model poanašanja za druge, 3. Simboličke funkcije: vizionar, interpretator, koji igra ulogu roditelja, moralni autoritet, 4. Političke funkcije: predstavnik 5. Funkcije vezane uz međuljudske odnose: trener, arbitar, učitelj, „sluga”, komunikator. Prema ovim funkcijama vođe moguće je izvesti različite tipove vođe primerene datoj situaciji: strateg, ekspert, vizionar, učitelj, trener itd. Na efikasnost rada vođe utiču sledeći faktori136: • sposobnost percepcije određene situacije • obrazovanje, iskustvo i ličnost vođe • razumevanje zadataka vođe, • očekivanja nadređenog i stil, • očekivanja saradnika, • obrazovanje, zrelost i ličnost podređenih. Iz svega što je do sada rečeno o menadžmentu, vođenju, vođstvu i vođi, očito je da menadžer i vođa nisu sinonimi, već da među njima postoje krupne razlike koje se najbolje mogu uočiti iz tabele 11. M. Buble, Isto, str. 523 M. Zvonarević, Socijalna psihologija, Zagreb, 1981, str. 475

135 136

286

MENADŽMENT PROCES

Tabela 11: Razlika između menadžera i vođe

Menadžer 1. Deluje isključivo u organizovanim grupama. 2. Ne stoji ispred grupe kako bi je inspirisao i motivisao. 3. Ne mora uvek biti jako aktivan. 4. Odlučuje samo na temelju dovoljne količine informacija. 5. Radi sistemom eliminacije dok ne dođe do cilja. 6. Usmeren je na efikasnost. 7. Svaki menadžer ne može, a niti mora biti vođa (puno je menadžera koji nisu vođe). 8. Od saradnika traži samo izvršenje zadataka. 9. Ima legitimni autoritet koji mu njegovi podređeni priznaju. 10. Legitimni mu autoritet omogućava da saradnici izvršavaju njegove naloge. 11. Orijentisan je na rešavanje problema. 12. Ima ravnodušan odnos prema ciljevima. 13. Dorastao je složenosti. 14. Održava poslove. 15. Računa na kontrolu. 16. Radi stvari na pravi način.

Vođa • Može delovati u organizovanim grupama. • Stoji ispred grupe kako bi je inspirisao i motivisao. • Uvek je aktivniji od menadžera. • Ne čeka da sakupi sve potrebne informacije za odlučivanje. • Odmah cilja ka cilju. • Usmeren je na efektivnost. • Ne mora biti menadžer (puno je vođa izvan redova menadžera). • Mora pridobiti saradnike za ostvarenje vizije. • Ima harizmu autoriteta pa vodi sledbenike jer mu oni dopuštaju. • Poverenje koje ima nije večno pa ga mora stalno iznova osvajati. • Orijentisan je na usmeravanje poslova. • Ima aktivan i osoben odnos. • Sposoban je da se snalazi s promenama. • Razvija poslove. • Računa na poverenje. • Radi prave stvari.

Izvor: Sikavica, P., Management , EF Zagreb, 1997, 74 -75.

Slična poređenja karakteristika menadžera i vođe možemo videti i u tabeli 12: Tabela 12: Karakteristike menadžera i vođe

Osobine menadžera

Osobine vođe

Ne osigurava maštu, kreativnost i etičko ponašanje

Lično utiče na druge kako bi ih podstakao na kreativno razmišljanje

Racionalno analizira situaciju te sistematski određuje daljnje korake u radu

Koristi intuiciju – intuitivno određuje šta treba učiniti

Energiju usmerava ka postizanju ciljeva, organizacionoj strukturi i rešavanju problema

Energiju usmerava prema ljudima, vodeći ih prema praktičnim rešenjima

Postaje nervozan u neredu i metežu

Radi najbolje kad su stvari pomalo haotične i bez određenog reda

Koristi akumulirano znanje i iskustvo u ostvarivanju ciljeva

Često skače na odluke, bez logičnog sleda u razmišljanju o činjenicama

Uvodi novine na način da postojeće procese polako i postupno menja

Uvodi promene kroz iznenadne ideje koje mu padnu na pamet

5. MODELI VOĐSTVA

287

Osobine menadžera

Osobine vođe

Gleda na svet bezlično i statično. Njemu je sve crno ili belo

Svet je za njega pun boja, a on sam često menja svoje boje i oblike

Utiče na ljude kroz logiku i činjenice

Utiče na ljude kroz ideje, motivaciju, imaginaciju i maštanje

Na posao gleda kao na nešto što se mora učiniti i tolerirati

Gleda na posao kao na nešto što je novo, puno uzbuđenja i novih izazova

Nije emotivno vezan za posao

Stalo mu je do posla i emotivno reagira kod svih promena i radnih procesa

Njegov fokus je kako nešto treba učiniti

Njegov fokus je šta treba učiniti, a odluke o tome „kako” ostavlja ljudima koji na tome rade

Vidi sebe kao integralni deo njegove socijalne i organizacione strukture

Vidi sebe kao ljudsko biće koje konstantno evoluira i menja se

Zadovoljan je kada deluje u skladu s očekivanjima društva, organizacije i porodice

Pronalazi samopoštovanje kroz samopouzdanje i lično izražavanje

Oseća pretnju od strane izazova nametnutih njegovim idejama i načinima

Toleriše izazove i mišljenja drugih te još više podstiče međusobnu saradnju i argumentovane rasprave

Izvor: http://www.itstime.com/oct96.htm

5. Modeli vođstva U literaturi je razvijeno, a u praksi primenjeno, više modela vođstva. Najviše su razrađena sledeća tri modela, odnosno grupe modela: 1. modeli osobina, 2. modeli ponašanja i 3. kontingencijski modeli. U poslednje vreme dosta se govori i o tzv. integrativnom modelu liderstva. Prikazaćemo samo nekoliko najvažnijih i najpoznatijih modela.

5.1. Modeli osobina Model osobina je najstariji model vođstva mada je svoju teorijsku elaboraciju doživeo prilično kasno, tek posle 2. svetskog rata. Njegov je razvoj prošao kroz tri faze:137 • teorija velikih ljudi, • rani profil osobina, M. Buble, isto, str. 525–527

137

288

MENADŽMENT PROCES

• savremeni profil osobina. U početnoj fazi razvoja ovog modela većina istraživanja vođstva fokusirana su na ličnost vođe, tj. njegove stručne, karakterne i druge osobine. Vladalo je mišljenje da određena osobina rukovodioca da će to uticati na efikasnost vođstva. Znači, verovalo se da je vođa morao imati neke urođene osobine da bi mogao biti uspešan. Najčešće, mislilo se na sledeće urođene osobine: inteligencija, personalnost, fizičke karakteristike, sposobnost upravljanja, socijalne osobine i drugo, Model zasnovan na teoriji velikih ljudi polazi od toga da se vođe rađaju, a ne stvaraju. Znači, sposobnost efikasnog vođenja je od prirode (Boga) data sposobnost koja se ne može steći nikakvom obukom. Prema tome, trebalo je samo pronaći način kako da se otkriju i podstaknu te osobine vođenja. Krajem 40-ih i početkom 50-tih godina nastupila je druga faza tazvoja modela osobina, tzv. rani profil osobina. U ovoj fazi teoretičari su mislili da uspešan vođa poseduje određene osobine, te da će organizaciona efikasnost biti bolja ukoliko se za vođu izabere lice koje ima poželjne osobine ili kvalitete. Tako npr. Hellriegel/Slocum138 razlikuju pet grupa ovih osobina, i to: 1. fizičke osobine: starosna dob, fizički izgled, temperament 2. socijalna pozadina: obrazovan u prikladnim školama i društveno istaknut ili se, tek uspinje na društvenoj lestvici, 3. lične karakteristike: prilagodljiv, agresivan, emocionalno stabilan, samouveren, 4. socijalne karakteristike: šarmer, taktičan, popularan i kooperativan, 5. karakteristike u odnosu na zadatak: tera na isticanje, spremno prihvata odgovornost, inicijativan, orijentisan prema zadatku, poseduje dobre interpersonalne sposobnosti. Nesumnjivo, mnoge od ovih osobina i danas su itekako poželjne i njih nemaju svi ljudi, pa ni rukovodioci, ali se, u međuvremenu, uvidelo da ne postoje osobine za koje se sa sigurnošću može tvrditi da su karakteristične za dobrog vođu. Iz mnoštva prepoznatih osobina uspešnih vođa, koje su razni autori licitirali, prema učestalosti navođenja, sledeće četiri osobine javljaju se najčešće: • inteligencija i kreativnost • obrazovanost, • pouzdanost u obavljanju obaveza, • društvena aktivnost Pomalo iznenađuje izostanak etičkih osobina i uopšte moralnih vrlina ličnosti vođe, posebno sa stanovišta uvaažavanja svojih sledbenika. Neka novija istraživanja posebno izdvajaju tri osobine vođe:1. inteligencija, 2. energičnost i 3. snalažljivost, ali to ipak nije dovoljno da bi se diferencirale potencijalne vođe Hellriegel, Slocum, Cit delo, str. 472

138

5. MODELI VOĐSTVA

289

od onih koji to nisu. Ovim osobinama treba dodati i moralne kvalitete ličnosti lidera (poštenje, doslednost, principijelnost, energičnost, čvrstina, prihvatanje odgovornosti, inicijativa, lojalnost, taktičnost, dostojanstvo, solidarnost itd.). Navešćemo rezultate još nekih istraživanja koja otkrivaju da lične karakteristike lidera određuju sledeći parametri: • lične vrednosti i sposobnosti • vladanje situacijom • poreklo • veštine i moć uticaja na druge • način odlučivanja Rezimirajući prikaz modela osobina vođe, možemo reći da među najvažnije osobine savremenih lidera treba uvrstiti sledeće osobine: • potreba za samostalnošću i nezavisnošću • hrabro iznošenje vizija i brzo donošenje strategijskih odluka • spremnost na preuzimanje odgovornosti za donošenje odluka i izvršavanje preuzetih obaveza • visok stepen tolerantnosti prema kolegama i saradnicima • visoka motivisanost za posao i svest o njegovoj važnosti • puna posvećenost ciljevima organizacije • posedovanje znanja, iskustva, veština i sposobnosti. • spremnost za stalnim učenjem Od 1980-ih godina razvija se tzv. savremeni profil osobina i oblikovanja lidera čemu je posebno doprineo već pominjani Warren Bennis (1984). On je na bazi intervjua velikog broja veoma uspešnih menadžera identifikovao četiri zajedničke grupe kompetencija (ili osobina):139 Upravljanje pažnjom. Kombinacija vizije i jake lične obaveze privlače druge i inspiriše ih da opaze novi uzrast. Upravljanje značenjem. Uspešan vođa poseduje izuzetnu sposobnost komuniciranja koja mu služi za priključivanje drugih s njihovim slučajem. Upravljenje poverenjem. Jasna i konstantna usresređenost na centralne ciljeve izgrađuje poverenje drugih s obzirom da oni tako sagledavaju položaj vođe. Upravljanje sobom. Uspešne vođe neguju svoje prednosti, a uče iz svojih nedostataka. Benis misli da je uz pomoć ovih osobina moguće utvrditi aspiracije vođe, a to je svakako značajno za praksu vođenja. Benis je predložio vođama da svoje organizacije osposobe na način da kreiraju takvu okolinu i takve radne uslove u kojima će se podređeni osetiti značajni i potrebni.. Istovremeno, postavilo se i pitanje negativnih osobina koje sprečavaju osobu da iskaže svoj potencijal uspešnog vođe. Neke studije ustanovile su tri Kreitner, Cit. delo, str. 513

139

290

MENADŽMENT PROCES

takve osobine – neinformisanost, nezainteresovanost i krutost. Istražujući razlike između poslovođa koji su brzo napredovali i onih koji to nisu, neki autori su ustanovili da su ovi poslednji imali sledeće slabosti („fatalne greške”): • bezosećajnost prema drugima: oštar, zastrašivački, tiranski stil, • hladnoća, arogancija, • gubitak poverenja, • prekomerna ambicija: vođenje prljave politike i slično, • specifično rešavanje poslovnih problema, • nesposobnost strategijskog razmišljanja, • nesposobnost vođenja efikasne kadrovske politike, • nesposobnost prilagođavanja nadređenom koji ima drugačiji stil, • zavisnost od savetnika ili mentora. M. Buble140 navodi rezultate istraživanja koja su sprovedena 1991. godine u Nemačkoj, a koja su istakla sledeće poželjne kompetencije menadžera: Strategijska kompetentnost (globalno mišljenje u internacionalnim dimenzijama, umreženo mišljenje, sposobnosti za viziju, sposobnost za odlučivanje i sprovođenje, sigurnost pregovaranja). Socijalna kompetentnost (sposobnost za međunarodne timove, sposobnost motivacije i uveravanja, sposobnost učenja i inovacija, lično značenje i uzor). Stručna kompetentnost (univerzitetsko obrazovanje s dodatnom nadstrukovnom kvalifikacijom i boravak u inostranstvu, osim štabskog i linijsko iskustvo, kvalifikacija za delovanje u mnogim funkcijskim područjima, najmanje trogodišnje inostrano iskustvo u dve zemlje, najmanje dva strana jezika sigurna za pregovore). Iako su neke pretpostavke teorije osobina relevantne i danas, teoretičari nisu mogli objasniti vođenje samo osobinama menadžera. Pre svega, lista takvih osobina bila je beskrajna, zatim efikasnost menadžera je umnogome zavisila i od date situacije, stoga vođenje koje je efikasno u jednoj, ne pokazuje se efikasnim u drugoj situaciji. Osim toga, ne poseduju sve vođe svaku osobinu, a mnoge osobe koje nisu vođe mogu posedovati mnoge ili čak sve od tih osobina. Stoga, na kraju, možemo reći da osnovno ograničenje modela osobina leži u njegovoj usmerenosti na primarno fizičke (telesne) i lične karakteristike vođe. U vezi fizičkih osobina može se reći da one nisu u korelaciji s uspešnim vođstvom iako mogu biti od pomoći. U vezi ličnih osobina može se reći da su neke od njih povezane s uspešnim vođstvom. Uprkos tome, ipak treba istaći značaj ovog pristupa kada je reč o socijalnim osobinama koje imaju, doduše, više karakter kontraindikacija za vođenje. Isto, str. 528

140

5. MODELI VOĐSTVA

291

5.2. Modeli ponašanja Biheviroralni modeli utemeljeni su na istraživanju ponašanja vođstva, a koje rezultira u stilovima vođstva. Ovim se problemima poklanjala posebna pažnja već za vreme Drugog svetskog rata, a naročito 50-ih godina. Tada se posebno istraživao odnos između pojedinih stilova – autokratski nasuprot demokratski, ili ljudima orijentisan, nasuprot zadacima orijentisan stil. Analiza tri klasična stila vođstva data u tabeli 13 pokazuje njihovu stvarnu autonomiju.141 Tabela 13: Tri klasična stila vođstva

AUTORITARAN

DEMOKATSKI

LAISSEZ-FAIRE

Priroda Vođa drži svoja ovlašćenja i odgovornost.

Vođa delegira veliki deo ovlašćenja ali zadržava konačnu odgovornost.

Vođa uskraćuje odgovornost i odriče se ovlašćenja.

Vođa raspoređuje ljude na jasno definisane zadatke.

Rad je podeljen te se raspoređuje na bazi participacije u donošenju odluka.

Članovi grupe se upućuju da sami biraju zadatke i rade ono što najbolje mogu.

Tok kumunikacija je prvenstveno odozgo prema dole.

Tok kumunikacija je dvosmeran – odozgo prema dole i odozdo prema gore.

Tok kumunikacija je primarno horizontalan između ravnopravnih članova grupe.

Primarna prednost Pritisci su brzi, uredni i daju očekivane performanse.

Podizanje ličnih obaveza participacijom.

Dozvoljava samokretanje prema sopstvenom viđenju nezavisno od uticaja vođe.

Primarni nedostaci Pristup teži gašenju individualne inicijative.

Demokratski proces je trošenje vremena.

Grupa može biti nošena besciljno u odsustvu vođe.

Izvor: Kreitner, 1989, p. 514.

Razlike između ova tri klasična stila vođstva mogu se objasniti ako se osvrnemo na razlike u metodama kojim vođe motivišu ljude. Npr., ako njihov pristup naglašava nagrađivanje (npr. novčano), za vođu se može reći da koristi pozitivan stil. Bolja edukacija i obučenost zaposlenih, veći zahtevi za samostalnošću i drugi faktori stvorili su kod zaposlenih osećaj zadovoljstva, te ih učinili zavisnim od pozitivnog vođstva. Prema: M. Buble, Isto, str. 529

141

292

MENADŽMENT PROCES

S druge strane, ako vođa koristi kazne, tada on primenjuje negativno vođstvo. Ovaj pristup može u mnogim situacijama doneti dobre rezultate, ali to mož ebiti previsoka cena. Negativno vođstvo deluje dominirajuće i nadmoćno nad ljudima. Kako bi prisilio zaposlene da izvrše svoje zadatke, vođa na njih vrši pritisak kažnjavajući ih gubitkom posla, opomenom u prisustvu drugih, suspenzijom na nekoliko dana bez plate i sl. Vođa koristi svoj autoritet i položaj živeći u lažnom uverenju da će njegove mere koje sprovodi „zastrašiti” zaposlene i povećati proizvodnost. U sadašnjem poimanju odnosa, to može biti kvalifikovano kao klasičan mobing i može biti sankcionisano. U nekim zemljama čak i kriivčno. Raspon navedenih stilova varira od veoma pozitivnog do krajnje negativnog. Autoritaran model obično implicira negativan stil, dok laissez-faire implicira pozitivan stil, a demokratski se stil nalazi između ova dva stila vođstva. Kao i uvek, svaki od ovih stilova ima svoje dobre i loše strane. Vođe ponekad koriste sva tri stila odjednom, kombinovano, pri čemu je samo jedan od njih dominantan. Dakle, autoritarno vođstvo temelji se na strahu zaposlenih, pretnjama i kaznama. Vođa s autoritarnim stilom preuzima na sebe svu moć i donošenje odluka. Od zaposlenih očekuje da izvršavaju njegove naloge. Sam preuzima celokupnu kontrolu i snosi punu odgovornost za sve odluke. Mada je ono tipično negativno, ipak može biti i pozitivno ukoliko vođa pokaže želju da povremeno nagradi zaposlene za postignute rezultate. Prednost autoritarnog vođstva je u tome što ono uvek rezultira zadovoljstvom vođe, omogućuje brze odluke i omogućava kontrolu izvršenja podređenih. Osnovni nedostatak ovog stila je u tome što ga većina zaposlenih ne voli, jer uzrokuje strahopoštovanje i frustraciju, pa i traume. Demokratski stil vođenja dobrovoljno se odriče autoriteta, prenoseći ga na zaposlene, a sam zadržava konačnu odgovornost. Odluke se donose u saradnji s podređenima i uz njihovu podršku što ceo proces odlučivanja znatno usložnjava, usporava, pa i poskupljuje. Dugoročni efekti su veliki jer vođa i grupa deluju kao jedinstvena socijalna celina, u kojoj su svi informisani o zadacima, te motivisani da iznose svoje zamisli i predloge. Laissez-faire stil vođstva se koristi kada vođa želi izbeći moć i odgovornost. Vođa s ovim stilom veoma je zavisan od grupe prilikom postavljanja ciljeva. Članovi grupe se međusobno motivišu; vođa igra sporednu ulogu. Ovaj stil vođstva ignoriše doprinos vođe isto kao što autoritaran stil vođstva ignoriše doprinos grupe. S obzirom da vođa laissez-faire stila omogućava različitim grupama da vode autonomne politike, to može dovesti do haosa, pa se ovaj stil obično ne koristi kao dominantan. On, zapravo, govori o nekompetentnosti vođe. Prethodni prikaz stilova dopušta nam da kažemo da je opšta karakteristika bihevioralnih modela vođstva u tome da svi oni pokušavaju da utvrde

5. MODELI VOĐSTVA

293

„najbolji stil vođenja” koji bi bio efikasan u svim situacijama, što je gotovo nemoguće. Tako npr., dugo vremena se smatralo da je demokratski model najbolji model, ali su istraživanja pokazala da to uvek nije baš tako. Utvrđeno je da neki zaposleni više preferiraju jasne direktive negoli participaciju u odlučivanju o tome šta oni treba da rade. Zbog toga , bila su neophodna daljnja traženja zadovoljavajućih rešenja iz čega su rezultirali različiti bihevioralni modelu vođstva od kojih su najpoznatije dve sledeće grupe: 1. Model autokratsko-demokratskog vođstva u koje spadaju: o model autokratsko-demokratsko vođstvo (razvijen iz Teorije X Teorije Y) o Likertovi sistemi vođstva, o model kontinuuma stilova vođstva. Teorija X i teorija Y, čiji je tvorac D. McGregor, predstavlja sintezu autokratskog i demokratskog stila vođenja. O njoj je već bilo reči. Poznati autor Rensis Likert polazi od stajališta da je „upravljanje ljudskom komponentom centralni i najvažniji zadatak jer zavisi o tome kako je on dobro obavljen”. Njegov model se temelji na spoznajama dobijenim empirijskim istraživanjima u nizu preduzeća različitih delatnosti. To istraživanje je donelo dva osnovna zaključka: • postoje značajne razlike u principima i praksi menadžmenta između uspešnih i neuspešnih menadžera, odnosno uspešnih i neuspešnih organizacija. • stil menadžmenta je uzrok, a ne posledica produktivnosti organizacija (promenom menadžera menjala se i produktivnost odeljenja) Rensis Likert je identifikovao četiri dominantna stila za analizu organizacije: • Sistem 1. Ekstremno autoritativni stil, autokratski orijentisan ima malo poverenja u podređene, motivira ih strahom i kaznom samo povremeno nagrađuje. • Sistem 2. Benevolentno – autoritativni stil. Vođa ima malo poverenja u podređene, motiviše nagradom, a samo ponekad strahom. Dopušta komunikaciju prema gore samo u malim količinama. • Sistem 3. Konsultativni stil. Vođa ima veliko, ali ne potpuno poverenje u podređene, pokušava da iskoristi ideje i mišljenja podređenih, a kao motivaciju koristi nagrade i samo ponekad kazne; uključen je u komunikaciju i prema gore i prema dole, dopušta da se neke odluke donesu na nižim nivoima, a sam donosi osnovne poslovne politike. • Sistem 4. Participativni stil. Vođa ima potpuno poverenje u podređene, uzima u obzir ideje i mišljenja podređenih. Pretpostavljeni deluje zajedno s podređenima kao homogena celina, komunikacija je u svim smerovima, horizontalno, vertikalno, bočno prema kolegama istog nivoa.

294

MENADŽMENT PROCES

Navedeni stilovi predstavljaju idealne tipove, a razlikuju se u sledećim crtama: • motivacija (vrste motiva, stavovi prema organizaciji, odgovornost za realizaciju ciljeva) • komunikacije (smer informacija, način prihvatanja, tačnost, informisanje rukovodilaca o problemima podređenih) interakcije i uticaj (količina i karakter, timski rad i saradnja, traženje ideja, saglasnost zaposlenih) • odlučivanje (nivo donošenja odluka, uključenost zaposlenih, decentralizacija) • ciljevi (nivo i način postavljanja, otpor, analiza ciljeva i realizacije) • kontrola (interes za kontrolu, interes mjerenja, koncetracija kontrole) • efekti (produktivnost, zadovoljstvo, angažman) 2. Modeli vođstva orijentisani na varijable zadatak-ljudi u koje spadaju: 1. Michigan studije, 2. Ohio studije, 3. Managerial Grid, 4. Teorija 3-D i 5. Harvard studije. Dok su u istraživanju uspešnosti vođstva modeli autokratsko-demokratskog vođstva usmereni na kontinuumu od autokratskog do demokratskog, dotle su modeli vođstva orijentisani na varijable zadatak-ljudi usmereni na odnos zadataka i podređenih. Među najinteresantnije iz ove grupe modela jeste tzv. menadžerska mreža ili rešetka. Menadžerska mreža (slika 16) zasniva se na tri međusobno zavisne ali odvojene dimenzije koje određuju sledeće stilove ponašanja: • menadžment lokalnog kluba (ljudske potrebe su na prvom mestu, visok moral i niska produktivnost, ovde su prenaglašeni socijalni, a potpuno zanemareni tehnički i ekonomski aspekti) • osiromašeni menadžment (podjednaka nezainteresovanost za proizvodnju i za ljude, ulaganje minimuma energije da se obavi neophodno i zadrži položaj u organizaciji) • menadžment organizacijskog čoveka (karakteriše ga prosečna i balansirana briga za proizvodnju i ljude, priklanjanje mišljenju večine i izbegavanje sukoba) • autokratski menadžment (maksimalno zalaganje za postizanje ciljeva primenom moći i autoriteta nad podređenima uz nezadovoljstvo podređenih) • timski menadžment (ostvaruje najbolje rezultate uz zadovoljstvo zaposlenih, maksimalna briga za proizvodnju i ljude, međusobno poverenje i poštovanje)

5. MODELI VOĐSTVA

295

Slika 16: Menadžerska mreža/rešetka

• • • •

Menadžersku mrežu (rešetka) karakterišu sledeća svojstva: uspešno ponašanje i stil vođenja – zanemarivanje principa zdravog ponašanja vodi kolapsu organizacije postoji jedan najbolji stil vođenja (one best way) i to je onaj koji primenjuje ključne principe ljudskog ponašanja na odgovarajuči način bitno je razlikovati strategiju i taktiku (primena strategije – zasniva se na specifičnoj situaciji unutar stila vođenja) umesto promene ponašanja i stila u skladu sa situacijom potrebno je menjati situaciju i na taj način obaviti usklađivanje.

5.3. Kontingencijski modeli Kontingencijski ili situacioni modeli se temelje na postavci po kojoj se uspešnost vođstva temelji na činiocima radne sredine, karakteristika okruženja i same organizacije, ali i karakteristika sledbenika. To znači da ne postoji jedan najbolji način liderstva za sve situacije, već uvek treba tražiti takav model liderstva koji najbolje odgovara datoj situaciji.

296

MENADŽMENT PROCES

Postoji više kontingencijskih modela, a najpoznatiji je Fiedlerov model koji posebno izdvaja uticaj tri situaciona faktora na efikasnost vođstva. To su sledeći faktori: 1. odnos vođe i članova grupe. 2. struktura zadatka i 3. pozicija moći. Fidler razlikuje dva osnovna stila vođenja: • prvi stil je orijentisan na zadatke, vodi brigu o uspešnom izvršenju zadataka koristeći se organizacionim sredstvima i pravilima. • drugi stil je orijentisan na interpersonalne (socijalne) odnose; dobri odnosi su pretpostavka za uspešno izvršavanje zadataka. Pri tome postoje tri kritične dimenzije koje olakšavaju određivanje najuspešnijeg stila: • pozicija moći (moć proizlazi iz organizacionog autoriteta, a onaj koji ima podršku jake organizacije lakše će pridobiti sledbenike nego onaj koji to nema) • struktura zadatka (zadaci moraju biti jasni, a ne nejasni i nestrukturirani) • odnosi vođe i članova grupe (organizacioni autoritet i način oblikovanja zadatka mogupomoći vođama, ali su simpatije bitne, a ponekad i presudne) Fidler je zaključio da se ne može govoriti o uspešnom i neuspešnom vođi, već da svaki vođa može biti uspešan u jednoj ili neuspešan u nekoj drugoj situaciji Integracijski model vođenja izdvaja sledeće uticajne faktore: vođu, članove, stil vođenja, situacija, pri čemu svaki faktor ima specifična svojstva. Tako npr. vođu karakteriše: samouverenost, samopouzdanje, komunikacijske sposobnosti, kompetentnost, percepcija situacije itd. Članove grupe bitno određuju: interes i motivacija, znanje i iskustvo, potreba za nezavisnošću, percepcija situacije, identifikacija sa organizacijom itd. Stil vođenja se može razumeti kao način odlučivanja, komuniciranja, motivisanja i uticanja. Situaciju možemo razumeti kao organizacionu strukturu, tehnologiju, kulturu, karakter zadatka, distribuciju moći, strategiju, faktore okoline itd. Teorija puta do cilja jeste kontingencijski model po kojem vođa treba da postavi ciljeve podređenima i pomogne im u pronalaženju najboljeg puta za postizanje tih ciljeva. Pri tome, postoje četiri osnovna stila vođenja: 1. podržavajuće vođstvo (vođa sarađuje sa zaposlenima), 2. participativno vođstvo (vođa prima i koristi predloge zaposlenih kod donošenja odluka), 3. instrumentalno vodstvo (vođa podređenima daje tačne odrednice, konkretno im daje do znanja šta se od njih očekuje, šta i kako treba da rade), 4. vođstvo orijentisano na postignuće zadatka (vođa postavlja ambiciozne ciljeve i očekuje od podređenih da ih realizuju, kod podređenih potiče želju za boljom efikasnošču). Vroom – Yettonov model menadžerskog odlučivanja zasniva se na pokušaju da se utvrde normativna uputstva o tome na koji način treba donositi odluke u određenim situacijama. Polazište modela je odlučivanje kojim menadžeri

5. MODELI VOĐSTVA

297

i vođe donose odluke od kojih će zavisiti njihova uspešnost. Pri tome, detaljno treba razlikovati karakteristike problema i članova jer od toga će zavisiti stil odlučivanja koji može biti: • menadžer rešava sam probleme upotrebljavajući informacije s kojima trenutno raspolaže • menadžer dobija sve potrebne informacije od članova, ali odluku donosi sam • menadžer predočava problem članovima pojedinačno i traži njihove sugestije pre nego što donese odluku • menadžer predočava problem članovima kao grupi i traži njihove sugestije pre nego što donese odluku • menadžer predočava i raspravlja problem sa podređenima kao grupom i zajedno donose odluku Hersey-Blanchard model vođstva zasniva se na kombinaciji naredbodavnog i podržavajućeg stila. Ovaj drugi se temelji na slušanju ljudi, davanju podrške i ohrabrenja da se uključe u proces odlučivanja. Na taj način dobijaju se četiri stila vođstva kao potencijalno najbolja u datoj situaciji: • delegirajući stil (kada je visok stepen spremnosti zaposlenih, zaposleni su spremni da izvrše zadatak i za to preuzmu odgovornost) • participativni stil (kada preovlađuje osrednja spremnost zaposlenih za izvršenje zadatka, vođa mora da motiviše zaposlene jer oni nemaju volje za angažovanje) • podržavajući stil (najbolje primeniti kad je stepen zaposlenih između niskog i srednjeg nivoa, zaposleni nisu u mogućnosti da sami reše zadatak pa im vođa mora zadatak pojasniti, pri čemu zaposleni imaju volju za izvršenje zadatka). • naređujući stil (nizak stepen spremnosti zaposlenih, vođa svakom posebno pojedinačno objašnjava njegovu ulogu u izvršenju zadatka)

5.4. Savremeni pristupi vođstvu Burne promene u načinu poslovanja i organizovanja nužno zahtevaju i promene u stilovima vođenja kao funkcije menadžemnta. Još 80-ih godina, a naročito poslednjih nekoliko godina, u jeku globalne ekonomske krize i dubokih strukturnih lomova u savremenoj privredi, pojavili su su neki novi stilovi, ali su i reafirmisani neki ranije napušteni. Za sposobne ovo je bila sjajna prilika da se još jednom dokažu. Više puta se pokazalo da za sposobne lidere zapravo nema nerešivog izazova. Uspešni lideri se prepoznaju po spremnosti i odlučnosti da idu u promene kada god je to potrebno i koliko god je to potrebno.

298

MENADŽMENT PROCES

Ključna potreba jeste prilagođavanje novonastalim promenama, tako da se u savremenoj literaturi142 govori o sledećim pristupima vođstvu: 1. transakcijski pristup vođstvu, 2. harizmatski pristup vođstvu, 3. transformacijski pristup vođstvu, 4. interaktivni pristup vođstvu i Transakcijski pristup vodstvu obeležava vođu koji postavlja razumne ciljeve, efikasno organizuje rad sledbenika i pruža im svu potrebnu pomoć, savete i resurse koji su im potrebni za ostvarenje postavljenih ciljeva. Transakcijski vođa će biti uspešniji ako sledbenici prihvate više odgovornosti i ako im se ciljevi jasnije objasne. Sposobnost transakcijskog vođe da podređene učini zadovoljnim dovodi do njihove povećane produktivnosti. Transakcijsko vođstvo podrazumeva svakodnevnu razmenu usluga između vođa i sledbenika. Transakcijski vođa u razmeni usluga koristi moć tako što potpuno isključuje emocije. Te razmene uključuju: 1. neočekivane nagrade, 2. aktivno ispravljanje nepravilnosti (vođa posmatra rad sledbenika, uočava nepravilnosti, te pomaže u ispravljanju grešaka), 3. pasivno ispravljanje nepravilnosti (vođa reaguje samo u slučaju nepostizanja zadatog standarda), 4. laissez faire (skoro da se i ne vidi vođa jer zanemaruje svoje dužnosti), tj. potpuno oslanjanje na sledbenike. Harizmatski pristup vodstvu obeležava vođu koji ima sposobnost da motiviše podređene na ostvarenje zadataka iznad normalnih očekivanja. Harizmatski vođa stvara atmosferu promene, vizije koje potiču i stimulišu zaposlene na ostvarenje boljih rezultata i više je orijentisan na vođenje nekog društvenog pokreta nego preduzeća. Harizmatskog vođu karakterišu samopouzdanje, vizionarstvo, nekonvencionalno ponašanje i kreiranje promena. Harizmatski vođa snagom svojih vlastitih sposobnosti može izrazito uticati na sledbenike, tako da ga oni diživljavaju kao osobu koja poseduje neku tobože nadprirodnu sposobnost. Transformacijski pristup vodstvu obeležava vođu koji je u stanju da izmeni osnovne stavove podređenog osoblja da bi povećao njihovu predanost organizaciji. Takvi vođe imaju izvesnu harizmu, viziju, razumevanje i saosećanje (empatiju) s sledbenicima i njihovim potrebama. Oni stimulišu korišćenje inteligencije i racionalno rešavanje problema i ispoljavaju brigu o svakom pojedincu. U tom smislu, transformacijski vođa ima osobine slične harizmatskom vođi ali se razlikuje od njega po svojoj sposobnosti da unosi inovacije i promene. Kada je preduzeće u fazi osnivanja i rasta, potreban je transformacijski stil vođstva, a kada je preduzeće uspešno i stabilno pogodniji je transakcijski stil vodstva. Kada preduzeće ulazi u fazu opadanja i povlačenja, potreban je opet transformacijski stil vodstva, jer postoji mogućnost da takav vođa pokrene novi životni ciklus preduzeća. R. Daft, Isto, str. 60

142

6. DELEGIRANJE

299

Interaktivni pristup vodstvu je stil karakterističan za žene, iako su i mnogi muškarci skloni interaktivnom ponašanju. Smatra se da žene koriste drugačiji stil vođenja nego muškarci, uz muškarce se vezuje agresivnost, inicijativnost, hijerarhija i konkurencija, dok je interaktivni vođa sklon konsenzusu i participaciji. Naravno, mnogi muškarci takođe upražnjavaju interaktivni stil.

6. Delegiranje Efikasno delegiranje je jedna od glavnih komponenti efikasnog vođstva. Delegiranje je dodeljivanje poslova pojedincima ili timovima. Delegiranje je pre svega poveravanje ovlašćenja drugima. To znači da oni mogu raditi samostalno i da preuzimaju odgovornost za određene zadatke. U tom kontekstu najčešće se govori o delegiranju ovlašćenja, delegiranju zadataka, delegiranju autoriteta i delegiranju odgovornosti. Efikasno delegiranje daje poslove ljudima koji su najbolje obučeni da ih urade i daje im odgovarajući stepen slobode da završe posao na najefikasniji i najproduktivniji način. Međutim, delegiranje se ponekad može koristiti i kao neopravdan izgovor da se prebaci neuspeh na podređene, umesto da bude dinamično sredstvo za motivisanje i obučavanje tima kako bi ovaj ostavario svoj puni potencijal. Stoga, kvalitetno delegiranje je ono koje poboljšava produktivnost tima, zahteva dobro promišljenu viziju i prioritete, te se fokusira na prave zadatke u odgovarajućem redosledu.

6.1. Šta delegirati Principijelno, delegirati se mogu svi poslovi, ali se ne može delegirati sva odgovornost. Zato je potrebno imati dugoročni pogled na delegiranje: treba delegirati što je više moguće kako bi zaposleni dostigli trenutni nivo onog ko delegira. U stvari, što više posla možemo delegirati, više ćemo imati vremena za razvoj tima i sposobnosti pojedinaca u timu. Najčešće se navode sledeće aktivnosti koje treba delegirati: • zadaci koji se svakodnevno ponavljaju – rutinske zadaci • nevažne odluke koje se često pojavljuju • zadaci koji nadređenom oduzimaju puno vremena • zadaci za koje su zaposleni više kvalifikovani nego nadređeni. Delegiranje ovlašćenja (shvaćeno kao pravo koje pripada nekom položaju, a time i licu koje je na tom položaju, da samostalno donosi odluke koje imaju uticaja na druge u organizaciji) povezano je s nekoliko činilaca: s orga-

300

MENADŽMENT PROCES

nizacionom strukturom, s linijskom i funkcijskom hijerarhijom, s principima centralizacije i decentralizacije, kao i s raspodelom moći u organizaciji. Delegiranje zadataka neposredno je povezano s utvrđivanjem i izvršavanjem ciljeva organizacije. Pri tome treba istaći da su ciljevi i zadaci najznačajnija obeležja svake organizacije. U organizacijama postoje čitavi sistemi ciljeva, a svi se ostvaruju izvršavanjem zadataka. Delegiranje zadataka, a ne samo dodeljivanje, omogućava kreativnost, kako lidera, tako i sledbenika. Lideri treba da jasno obznane da se zadatak može menjati, razvijati ili poboljšati, ako i kada je to potrebno i poželjno. Znači, delegiranje nije nikad statično. Jer, kao što se menjaju poslovi koje tim radi, način delegiranja se takođe mora menjati. Osim toga, vremenom se i članovi tima razvijaju i menjaju pa se i način delegiranja ovim ljudima mora menjati. Dakle, imati sposobnost za delegiranje je ključna veština za sve istinske lidere kao ljude koji su odgovorni za druge ljude, svoje sledbenike. Iz toga će proisteći značajne koristi, a pre svega sledeće: 1. menadžer se oslobađa sitnih, rutinskih poslova i odluka, čime dobija više vremena i može da se posveti važnijim poslovima i odlukama od interesa za kompaniju; 2. donošenje odluka približava se mestu na kojem i nastaju problemi, a povećava se efikasnost u njihovom otklanjanju; 3. poboljšavaju se međuljudski odnosi između menadžera i saradnika, jer saradnici kroz delegiranje vide svoje sopstvene vrednosti i važnost u organizaciji. 4. podređenima se pruža šansa da donose odluke i preuzimaju odgovornost a time se podstiče razvoj podređenih i selekcija budućih menadžera 5. omogućava da mi upravljamo poslom – a ne posao nama. Ipak, postoje neke menadžerske funkcije koje se nikada ne bi smele delegirati – to su one lične/kadrovske, koje su najočigledniji dodatak odgovornosti menadžera. One uključuju: motivaciju, obuku, razvoj tima, organizaciju, pohvale, kazne, izveštaje o radu itd. Delegiranje autoriteta je specifičan vid prenošenja autoriteta s vođe na podređenog. Pri tome može se govoriti o dva tipa autoriteta: o formalnom, koji proizlazi iz položaja na hijerarhijskoj lestvici, te o stvarnom autoritetu, koji se još naziva i autoritetom znanja, a koji svoje temelje ima u osobinama pojedinca. Uz pojam autoritet potrebno je ukazati i na ulogu moći koju poseduje i koju ispoljava pojedini rukovodilac. U stvari, moć je mnogo širi pojam od pojma ovlašćenja, a može se definisati kao sposobnost pojedinca ili grupa da podstaknu ili utiču na verovanja ili delovanja drugih pojedinaca ili grupa. Delegiranje odgovornosti proističe iz autoriteta pojedinca i obuhvata prenos odgovornosti na podređene. Pri delegiranju odgovornosti treba biti oprezan, pre svega zbog činjenice da se samo operativna odgovornost može dalje prenositi nižima po rangu. U vezi s tim treba podsjetiti na sljedeće pravilo: sve se može delegirati – osim odgovornosti.

7. TIMOVI I TIMSKI RAD

301

Uprkos brojnim prednostima delegiranja, postoje i opasnosti neefikasnog delegiranja: • Trošenje previše vremena na nadgledanje drugih a gubljenja vremena za vlastite zadatke; • Nedodeljivanje poslova osobi ili timu koji je najbolji za to, sa posledicom da, ili ne urade posao, ili im treba puno više vremena nego što je dogovoreno; • Neefikasno korišćenje veština tima ili znanja: nekorišćenje specifičnog znanja eksperata; • Tim i pojedinci ne razvijaju nove veštine ili proširuju svoje znanje; • Tim i pojedinci su demotivisani, jer ne dobijaju odgovornost koju žele i mogu prihvatiti. Osim toga, postoje još neki aspekti neefikasnog delegiranja. Tako npr., ako delegiramo trivijalan, dosadan ili nipodaštavajući posao, koji podređeni neće doživeti kao priliku da se razvija i dokaže; ako delegiramo posao podređenom koji ne može da „digne glavu” od svojih obaveza i koji će to primiti ne kao priliku, već kao nepodnošljiv teret i vid mobinga; ako posao delegiramo podređenom koji objektivno nema sposobnost da se „nosi” sa delegiranim poslom; ako odgovornost za delegirane poslove ne prate odgovarajuća ovlašćenja i neophodni resursi – ukoliko ne kontrolišemo sprovođenje posla, ili pak preteramo sa kontrolom i nadziranjem. 10 saveta za uspešno delegiranje: 1. Verujte svom osoblju 2. Izbegavajte zahteve za perfekcionizmom 3. Pružite što delotvornija uputstva za obavljanje zadataka 4. Prepoznajte u drugima talent i sposobnost za dovršavanje zadataka 5. Spoznajte vaše prave interese 6. Smatrajte delegiranje načinom za učenje novih veština 7. Podupirite proces 8. Pohvalite napore vaših zaposlenih 9. Izbegavajte krizni menadžment 10. Izbegavajte oprečno delegiranje

7. Timovi i timski rad Pod timom se podrazumeva poseban oblik formalne organizacije zajedničkog rada manjeg ili većeg broja ljudi, koje povezuju postavljeni zadaci i ciljevi, planirani poslovi i isti ili približno isti motivi i interesi. Organizuju se po unapred utvrđenim principima i pravilima.

302

MENADŽMENT PROCES

Budući da se radne grupe i timovi sastoje od različitih ljudi, potrebno je ukazati na neke osnovne tipove ličnosti, potencijalne članove timova. Poznati američki autor, nobelovac H. Simon je razlikovao tri osnovna tipa ličnosti: 1. psihološki tip (pokreću ga emocije), 2. racionalni tip (pokretan interesima, pragmatičan) i 3. administrativan tip (potčinjeni i posvećeni organizaciji). Drugi veliki autoritet iz ove oblasti, W. Bennis, navodi čak sedam različitih tipova ličnosti: 1. militantn tipovi (uništiti postojeće da bi se stvorilo novo), 2. apokaliptični tipovi (sve će propasti: nema perspektive), 3. regresivni tipovi (nostalgičari: nekad je sve bilo bolje), 4. povučeni tipovi (problemi će se rešiti sami od sebe), 5. tehnokratski tipovi (tehnologija je najvažnija), 6. liberalni tipovi (treba širiti granice slobode i biti tolerantan) i 7. flegmatični tipovi (ništa ih se ne tiče). Naravno, teško je pretpostaviti da će se neki tim ili grupa sastojati samo od članova iz neke od navedenih tipoloških grupa, a to i ne bi bilo dobro. Međutim, zavisno od ciljeva koje tim/grupa treba da ostvari, zavisiće i struktura njegovih članova, pod uslovom da menadžeri uspeju da selektiraju i popune tim željenim profilom ličnosti, a to nikad nije lako postići. S druge strane, vođe timova moraju biti vešti u podeli uloga pojedinim članovima u skladu s njihovim ne samo stručnim, nego posebno i sa karakternim osobinama.143 Proces prerastanja radne grupe, kao tehnološko-organizacione kategorije, u tim, kao viši kvalitet veza članova radne grupe jeste veliki izazov za svakog menadžera i lidera. Pored navedenih ograničenja u pogledu sastavljanja grupe i tima, postoje i druge teškoće, a pre svega problem homogenizacije tima, interne komunikacije, motivacije, vođenja i dr. Pozitivna iskustva timskog rada odlučujuće deluju na proces preobražaja hijerarhijskih, odnosno nadređeno-podređenih odnosa u horizontalne, saradničko-kreativne i stvaralačke odnose u procesu rada, što je od velikog značaja za dalju i efikasnost i humanizaciju proizvodnih odnosa. Pokazalo se da dobro zamišljen i uspešno organizovan timski rad, između ostalog obezbeđuje i pozitivnu singeriju koja predstavlja dodatnu vrednost zajedničkog rada. Povećava produktivnost i ukupne efekte poslovanja. Razvoj timova i timskog rada je veoma dinamičan i odvija se u nekoliko faza: Forming (Formiranje) Pojedinci često imaju različite ideje o cilju. Nema dovoljno poverenja, veoma se pazi na ono što se govori. Svi su veoma oprezni i međusobno se proveravaju. Storming (Previranje) Mogući su početne napetosti i konflikti oko cilja, vodstva i radnih procedura. Ima se osećaj da grupa nikada neće postati pravi tim i uspeti. Često se podseća na interesantnu podelu uloga u poznatoj bajci o sedam patuljaka: 1. uča (najpametniji, neformalni lider), 2. neverko (sumnjičav, sve voli da proveri), 3. gunđalo (stalno nezadovoljan, ukazuje na loše strane), 4. veselko (optimista, sve vidi pozitivno), 5. sanjalica ( romantičan, stalno sanja), 6. gladnica (pragmatičan, uvek je nezasit) i 7. kijavko (plašljiv, uvek nazebao i kija).

143


303

Norming (Stvaranje grupnih normi) Razvija se zajednička vizija i postavljaju se zajednički ciljevi. Članovi grupe uče kako najbolje raditi zajedno. Performing (Rad na zadatku) Postoji jasna, zajednička vizija, visok stepen poverenja i otvorena komunikacija. Grupa je efikasna unutar postavljenih parametara. Transforming (Transformisanje grupe) Grupa može redefinisati svoje zajedničke ciljeve i brzo reagovati na promene u okruženju. Pri tome, vodstvo ostaje zajedničko, poverenje je i dalje veoma visoko, a komunikacija je otvorena.

7.1. Timske uloge Ko što je malopre rečeno, podela uloga u timu zavisi pre svega od karaktera i sadržaja rada tima i njegovih ciljeva. Ali, vođi tima uvek ostaje sloboda da pojedina mesta u timu popunjava po sopstvenom osećaju i izboru „najboljeg” člana. Objektivno, on mora da poznaje osnovne uloge koje mogu biti poverene jednom ili više članova, kao što u manjim timovima jedan član može da obavlja više različitih uloga. Razni autori ukazuju na različite uloge. Tako npr., poznati autor Velimir Srića,144 objašnjava sledeće uloge članova tima: • Organizator je osoba koja ima smisla za dobru organizaciju posla i ljudi; • Predsedavajući zna da vodi rad tima, prepoznaje individualne kvalitete, ume da dodeli odgovarajuće uloge i dobro usmerava rad; • Ekspert je najstručniji u problemu na kojem treba raditi; • Vanjski autoritet zna rešenja do kojih su došli pojedinci ili timovi radeći na sličnom problemu u nekoj drugoj sredini; • Lider se nameće kao vođa, voli akciju, pokreće članove i voli da ih vidi kao svoje sledbenike; • Kritičar je osoba koja stalno ocenjuje tuđi rad, negira i kritikuje, voli da igra ulogu „đavoljeg advokata”; • Kreativac uvek ima originalne ideje o problemima koji se rešavaju; • Birokrata naglašava važnost pridržavanja postojećih pravila, normi, važećih propisa i protivi se odstupanju od njih; • Klimoglavac disciplinirano i pedantno izvršava sve što je dogovoreno i slaže se sa svim predlozima; • Društveni tip je osoba koja ima naglašen osećaj za potrebe drugih, lako komunicira, stvara prijateljsku atmosferu, amortizira sukobe u timu; • Finalizator je temeljita i pedantna osoba koja brine da se dogovoreno ostvari. Srića, V., Inventivni menadžer, Croman, MEP Consult, Zagreb 1995

144

304

MENADŽMENT PROCES

Zanimljivu strukturu članova tima nudi takođe poznati autor Meredith Belbin:145 • Oblikovatelj prepoznaje realnost, dobar je organizator, teži praktičnim rešenjima, dovodi stvari u red i dosledan je; • Koordinator prati pomake tima prema ostvarenju cilja, otkriva prednosti i slabosti njegova rada, brine o tome kako će svaki član tima najbolje iskoristiti svoje potencijale, samopouzdan je i dobar vođa; • Izazivač ima pokretačku silu kojom je sposoban kod članova da eliminiše neefikasnost, samozadovoljstvo, i sl.. Nestrpljiv je i sklon izazovima; • Inovator koji je podsticajan, maštovit i kreativan u traganju za idejama i putevima prema rešenjima; • Istraživač resursa istražuje i izveštava o idejama i izvorima što bi mogli biti korisni timu za ostvarenje zadatka, ekstrovertiran je i komunikativan; • Ocenjivač analizira probleme, vrednuje ideje i predloge kako bi doprineo donošenju kvalitetnijih odluka, trezven je, izbirljiv i dobar procenjivač; • Timski radnik neguje duh timskog rada, podržava članove u njihovim nastojanjima, ublažava nesporazume i pomaže u poboljšanju komunikacije, prijatan je i diplomatski blag; • Dovršitelj savesno i strpljivo istražuje i ukazuje na greške i propuste u radu tima, uredan je u izvršavanju obveza i točan u njihovu privođenju karaju; • Specijalist raspolaže retkim znanjima i veštinama, predano i samostalno pronalazi ideje.

7.2. Principi timskog rada Uspešan i efikasan tim karakteriše jasan cilj i pravac delovanja, jedinstvo, međusobna vezanost i podrška među članovima tima. Timska grupa uspešnih ljudi se stvara, a u tom procesu centralna uloga pripada odgovornom menadžeru, koji treba da neguje, stimuliše i sprovodi sledeće postulate146: 1. vedra, neformalna, prijatna i opuštena atmosfera 2. precizno određivanje i razumevanje cilja i načina rada – uz saglasnost i prihvatanje svih učesnika i isticanje koristi za organizaciju i članove tima ispunjenjem zadatka 3. merljivost ciljeva 4. otvorena, aktivna i slobodna komunikacija u kojoj učestvuju svi članovi grupe, uz stalnu koncentrisanost na zadatak Meredith Belbin, Priručnik za menadžere, Profil International, Zagreb, 2003 Videti: www.plark.net

145 146


305

5. strpljivost i spremnost da se pažljivo saslušaju drugi članovi tima, uz međusobno poštovanje 6. postojanje osećaja odgovornosti svakog pojedinca pred grupom i grupe pred svakim pojedincem 7. odsustvo svake dominacije i agresije 8. stimulisanje kreativnih ideja, bez straha da se ispadne „smešan” 9. kritike su slobodne i dobrodošle, ali bez otvorenih ili prikrivenih napada na ličnost, uvek usmerene na poboljšanje postojećih rešenja 10. neslaganja se ne stavljaju „pod tepih”, već se pažljivo razmatraju i analiziraju 11. težnja da se odluke donose konsenzusom, kao načinom koji konflikte i neslaganja ostavlja za sobom i omogućava da svi učesnici „punom snagom” i entuzijazmom pristupe sprovođenju donetih odluka. Pravo da se „izdvoji” mišljenje predstavlja nesporno pravo svakog člana tima, i način da ostali učesnici još jedanput preispitaju svoju odluku 12. kada je odluka doneta, podela pojedinačnih zaduženja i njihovo efikasno sprovođenje. Tim koji deluje na ovim principima takođe odlikuju sledeće jedinstvene karakteristike: • zajedničko geslo i identitet (razne interne šifre, šale, govorne fraze, svojstvene samo članovima istog tima po kojima se oni međusobno prepoznaju) • entuzijazam (članovi tima su spremni da samoinicijativno, ako je potrebno, rade više i duže od radnog vremena) • zajednički proživljeni događaji (u svakom timu postoje zajednička iskustva sastavljena od uspeha i kriza koja međusobno spajaju članove tima, jačajući uzajamno poverenje i osećaj zajedništva) • uzajamna naklonost članova (osećaj sreće i zadovoljstva što se radi zajedno, redovna je pojava među članovima uspešnog tima)

7.3. Razlike između tima i sličnih oblika organizovanja Poistovećivanje tima sa grupom veoma je često, čak i u stručnoj literaturi. To, naravno, nije ispravno. Grupa je širi pojam od tima. Kod grupe je ukupan rezultat rada prost zbir pojedinačnog rada dok kod tima to nije, nego je nešto više od toga. Efekti timskog rada ne zavise samo od individualnog učinka pojedinaca, dok kod grupe zavise isključivo od individualnog učinka pojedinca. Članovi grupe imaju manju odgovornost. Članovi tima imaju precizno utvrđen cilj, dok ga članovi

306

MENADŽMENT PROCES

grupe ne moraju imati. Timovi imaju veću autonomiju u radu. Grupa može redefinisati svoje zajedničke ciljeve i može brzo reagovati na promenu. Vodstvo je zajedničko, poverenje je vrlo visoko, a komunikacija otvorena. Tim je kompaktnija skupina ljudi komplementarnih znanja sposobnosti i veština dok grupa ne mora da bude tako organizovana. Timski koncept postaje zaseban i autonoman, a u mnogim preduzećima i dominantan koncept poslovanja, dok je grupa paralelna i po pravilu sporedna organizacija ljudi, čija aktivnost ne zadire u tradicionalni proces poslovanja i organizovanja. Ipak, treba reći da timovi nisu rešenje za sve izazove sa kojima se suočava savremena organizacija, ali su veoma vitalni i biće i dalje osnova uspešnog poslovanja svih institucija i organizacija. Program timskog rada predstavlja mrežu ljudi, a ne skladište podataka, informacija ili znanja. Naglasak je na bogatstvu komunikacija, na nijansama različitosti i ljudskoj dimenziji komunikacije licem u lice.

7.4. Sinergizam ili antagonizam? Ukoliko se uvažavaju postulati na kojima počiva timski rad, konačan rezultat biće sinergizam, kao pojava koja donosi uspeh i nov kvalitet. Matematički, sinergizam bi se mogao izraziti formulom 2 + 2 ≥ 4 Analizirajući timski rad baziran na poštovanju gore navedenih principa, može se reći da sinergizam predstavlja pojavu koja nastaje kada se uspešnom interakcijom i komunikacijom među članovima tima rađa nov kvalitet koji prevazilazi prost zbir ideja ili rešenja sa kojim su članovi tima ušli u timski rad. Međutim, ukoliko se principi timskog rada ne poštuju, kao posledica dominacije pojedinih članova, konflikata, ličnih netrpeljivosti itd., rezultat timskog rada je antagonizam sa pogubnim posledicama i rezultatima za konkretni projekat, čitavu organizaciju i sve članove pojedinačno. To je razlog da se u razvijenim zemljama mnogo pažnje i velika sredstva poklanjaju sticanju znanja u oblasti timskog rada. Podatak da 80% američkih kompanija intenzivno ulaže u timski rad predstavlja značajnu informaciju i ozbiljan putokaz za naše menadžere i organizacije. Poznati autori, Davenport i Prusak, razmišljajući o kreiranju znanja smatraju da je jedna od veoma važnih faza i proces fuzije. Kroz ovaj proces, ljudi koji rade skupa uspevaju da predstave svoju kompleksnost i da kroz eventualne konflikte kreiraju novu sinergiju. Tako su ljudi sa različitim perspektivama primorani da rade zajedno na problemima i projektima i da skupa dođu do odgovora. Slično razmišljaju Nonaka i Takeuči smatrajući da je okupljanje ljudi sa različitim znanjima i iskustvima jedan od neohodnih uslova za kreiranje znanja. Razlike među individualnostima omogućavaju timu da rešavanju problema


307

ne prilazi rutinski, već da se raznolika postojeća znanja i stare ideje kombinuju na nove načine. Osim navedenih timskih struktura, u najnovije vreme javljaju se novi oblici organizovanja (zajednice i mreže), koje se uglavnom vezuju za organizcije čiji se rad temelji na znanju i informacijama. Njihova sličnost sa timovima se ogleda u sledećem: 1. stvaraju prostor za samodokazivanje i samopotvrđivanje 2. doprinose kreiranje novih i drugačijih ideja 3. ubrzavaju razmenu znanja, informacija i iskustva 4. olakšavaju razvijanje sposobnosti i veština Zajednice su poseban oblik organizovanja stručnih i drugih kompetentnih ljudi radi proširivanja i produbljivanja određenih znanja i sposobnosti, kao i radi pronalaženja racionalnijih i optimalnih rešenja problema i izazova. Zajednice i mreže nemaju precizno definisane ciljeve ni jasno postavljene zadatke.

7.5. Izgradnja timova i upravljanje konfliktima Budući da se, po definiciji, liderstvo uvek ostvaruje u okviru određene socijalne grupe (u slučaju naše analize radi se o poslovnim i ekonomskim grupama), ono se javlja kao činilac transformacije grupe u viši nivo organizovanosti – tim. U stvari, misija liderstva je da članove grupe učini istovremeno i delotvornijim i zadovoljnijim, a za to je najodgovorniji lider kao čovek od posebnog autoriteta koji se zasniva na poverenju, stručnosti, vizionarstvu, poštenju, entuzijazmu, odgovornosti i brojnim drugim radnim, stručnim i moralnim karakteristikama, a što je uglavnom vrlo, vrlo teško sjediniti u jednoj ličnosti. Ali, srećom, nije nemoguće. Zbog toga je razumljivo što istinskih lidera nikad i nigde nema previše i što predstavljaju najveću dragocenost u okviru tzv. ljudskuh potencijala. Nema sumnje da se školovanjem i obukom mogu mnogi pojedinci, kao članovi timova, uspešno pripremati za tzv. efektivne lidere, ali to nikad neće biti dovoljno ukoliko ti pojedinci ne poseduju i neki harizmatski potencijal, odnosno talenat da se ljudima nametnu nekom svojom pozitivnom ličnom karakteristikom. Naravno, želja za liderstvom se podrazumeva. Obaveze koje lider ima u procesu stvaranja i razvoja tima svode se na: 1) olakšavanje socijalne integracije članova u grupi (forming); 2) ohrabrivanje participacije i uvažavanje površinskih razlika između članova (upravljanje konfliktima); 3) uspostavljanje reda i kohezije (norming) objašnjavajući timske uloge, norme i vrednosti svakom članu tima; 4) praktično sprovođenje kooperativnog načina rešavanja problema tako što lider svojim ličnim angažmanom daje primer svima ostalima i tako stiče njihovu naklonost. Jedna od najvažnijih uloga koju efektivni lider nekog tima treba da obavlja jeste svakako upravljanje konfliktima. Konflikti, kao vid postojanja su-

308

MENADŽMENT PROCES

protnosti ciljeva i interesa između članova tima, predstavljaju realnost s kojom svaki menadžer i lider mora računati. U ranijim fazama razvoja menadžmenta, konflikt se poistovećivao s nečim isključivo negativnim i koristio se kao sinonim za neprijateljstvo, razdor ili čak raspad uspostavljenog organizacionog sistema. U savremenim pristupima konflikt u organizaciji se posmatra s drugog aspekta i smatra se pozitivnim rezultatom međusobnih odnosa jer u velikom broju slučajeva može biti podsticaj za rešenje problema i nejasnoća. U stvari, moderna teorija organizacije na sukobe gleda kao na potpuno normalnu, neizbežnu, pa čak i poželjnu pojavu. Naime, smatra se da sukob može biti koristan i doprineti većoj dinamici i efikasnosti organizacije, jer na neki način unosi svojevrsni nemir i dinamiku u organizaciju, utiče na kreativnost i omogućuje drugačiji pogled na događaje u preduzeću. Generalno uzev, u svakom timu postoji više komponenata tzv. konfliktnog potencijala147: 1) uverenja o nečemu ili apriorna uverenja o međusobnom ugrožavanju; 2) vrednosne predstave o obliku lične frustriranosti; 3) konfliktni stavovi i emocionalni konflikti i 4) programi ponašanja koji sadrže sklonosti ka konfliktima i agresivnosti. Da li će i kojim intenzitetom taj potencijal prerasti u stvarni konflikt zavisiće od toga da li će u procesu menadžmenta doći do aktiviranja jednog (ili više) tzv. okidača konflikata. Oni su brojni, a najčešći su sledeći: a) takmičenje za ograničene resurse; b) blokiranje komunikacija; c) poslovni neuspesi i promašaji, tj. neostvarena očekivanja; d) preklapanje ovlašćenja; e) vremenski tesnac i pritisak rokova; f) nepravedna kadrovska rešenja; g) lična netrpeljivost itd. Otkako se (od 60–ih godina prošlog veka naročito) u teoriji i praksi menadžmenta pojavio povećan interes za razne aspekte konflikata, i posebno za traženje načina njihovog upravljanja, u svetskoj literaturi je došlo do prave poplave autorskih pokušaja analize prirode konflikata, njihove kontrole i procene sa stanovišta konstruktivnosti. U tom smislu, pristupi konfliktima idu od stava da se konflikti mogu (i moraju) izbeći, jer su prouzrokovani poremećajima u organizaciji i upotrebi elemenata sistema u funkciji, preko tvrdnje da su izvesni konflikti poželjni, pa sve do ocene da su konflikti, kao pratilac promena uzrokovanih strukturnim faktorima, neizbežni. Ipak, uvek treba posebno voditi računa o jednom naročitom, imanentnom, svojstvu konflikta, a to je njegovo autogenerisanje, tj. nastajanje iz sebe. To u stvari znači da kada nastane neki konflikt on ima sposobnost da sebi podredi sve, ili barem najveći broj, socijalnih procesa u organizaciji odnosno timu. Ako npr. konflikt nekom članu tima donosi određenu korist taj član je, prirodno, zainteresovan i motivisan da konflikt i produbi i produži, a ako, sa druge strane, nekom članu donosi štetu i gubitke, onda on, naravno, ima interesa da takođe produži trajanje konflikta da bi stigao da „namiri” svoje račune. Videti opširnije u članku S. Pokrajca: „Kanalisanje negativnih energija”, časopis Direktor, br. 7–8/1998. god.

147


309

Ovo svojstvo samoobnovljivosti konflikta svodi se na to da efekti (posledice) postaju uzroci; početni uzroci nestaju, a novi nastaju, dok se broj učesnika i predmeta sukobljavanja može stalno menjati, najčešće povećavati148. Zato što, principijelno, svaki konflikt – čak i kada u početku deluje kao konstruktivan i kao katalizator poželjnih promena – izaziva velike štete, zastoje i poremećaje, treba ga pokušati izbeći („bolje je sprečiti, nego lečiti”), mada to, nažalost, nije uvek moguće. U literaturi149 se navodi sledećih pet načina rešavanja konflikata: konfrontacija, kompromis, izglađivanje, prisiljavanje i povlačenje. Na slici 17 daje se sličan prikaz metoda rešavanja konflikata. Osim ovih tehnika pominju se i neke druge150, kao što su „traženje zajedničkog neprijatelja”, „traženje ciljeva celine”, „konsenzus” i dr., pri čemu svaki od navedenih postupaka ima i određene prednosti, ali i nedostatke, tako da je za svakog menadžera ipak najteže da se opredeli za najprikladniji način ili njihovu kombinaciju.

Slika 17: Metode rešavanja konflikata

Wall, J. A. Callister, R. R., Conflicts and Its Management, Journal of Managament, Vol. 21, No. 3, 1995 149 Videti: Jovanović, P., Dubonjić, R., Pokrajac, S., Industrijski menadžment, Grafoslog, Beograd, 1998 150 Wall, J. A. and Callister, R. R., Isto, str. 66 148

310

MENADŽMENT PROCES

Mada ponekad može biti veoma delotvorno traženje tzv. zajedničkog neprijatelja (posebno ako on doista postoji), jer doprinosi snažnoj homogenizaciji tima, treba znati da ta „terapija” ipak deluje relativno kratko, jer izvor konflikata nije suštinski ugašen. Metod konfrontacija kao pokušaj radikalizacije sukoba sa ciljem traženja najboljeg („optimalnog”) rešenja nosi veliki rizik da u konflikt uvuče sve članove tima i tako blokira rad na projektu. Pribegavanje kompromisu i pregovaranju, direktno ili uz pomoć posrednika, u suštini je takođe pokušaj zaobilaženja izvora konflikta. Što se tiče misije posredovanja važno je da se angažuje takav posrednik koji uživa poverenje obeju strana u sukobu, da je on neutralan, da je objektivan, da lako komunicira i kontaktira sa obe strane u konfliktu i da je sposoban i spreman biti diskretan. Međutim, nije mali broj menadžera koji su uvereni da je prisiljavanje i nametanje mišljenja najbolji, jer je tobože najbrži i najkraći, postupak rešavanja konflikta. Nažalost, ni prisilom se uzroci konflikata ne otklanjaju, a kod sukobljenih strana stvara se osećaj povređenosti, poraženosti, pa i osvetoljubivosti. Kada menadžeri procene da će se neki konflikt rešiti sam od sebe, tj. kada se potroši „negativna energija”, smire strasti i otklone nesporazumi, oni pribegavaju tehnici ublažavanja sukoba postavljajući se između sukobljenih strana. Osnovni cilj ove tehnike je u tome da se dobije na vremenu u kojem će se s jedne strane intenzitet sukoba smanjivati, a s druge strane realizacija projekta će se ipak koliko – toliko uspešno ostvarivati. Sličan ovom metodu je i metod povlačenja iz sukoba, bilo da to jedna strana učini dobrovoljno, bilo da je na to od nekoga prisiljena. Pri tome, ostaje otvoreno pitanje zašto je do sukoba uopšte došlo i zašto na vreme nije došlo do kompromisa. Takođe, može se postaviti pitanje nije li sukob insceniran s ciljem da se odloži, uspori ili čak sasvim onemogući realizacija započetog projekta. U ekstremnim slučajevima sukob može biti „naručen” spolja od konkurencije npr., kada ima karakter otvorene diverzije nekog projekta. Liderski stil demokratskog vođenja koje je usmereno na konsenzus, kao nekonfliktan način donošenja odluka, potencijalno je najviše okrenut ka preventivi, a ne kurativi, lečenju. Zbog toga što konsenzus pruža svakom članu tima mogućnost upotrebe „veta” na odluke koje bi ga mogle dovesti u sukob sa ostalim članovima tima, on sprečava i preglasavanje i nametanje rešenja od strane rukovodioca kao nominalnog vođe grupe. Menadžer mora težiti da postane stvarni lider, sa autoritetom i uticajem čije je poreklo u njegovom znanju, htenju, poštenju i strpljenju. Tada će lako postizati konsenzus sa članovima svog tima i konflikata zapravo neće ni biti.

8. KOMUNICIRANJE U MENADŽMENTU

311

8. Komuniciranje u menadžmentu U opštem smislu, komuniciranje, se može definisati kao razmena informacija, ideja i osećaja verbalnim i neverbalnim sredstvima, prilagođena društvenoj prirodi situacije. U stvari, to je interaktivni odnos između dve ili više osoba, pri kojoj jedna osoba utiče na ponašanje druge. Interakcija je osnovni kriterijum uspešnosti komuniciranja. „Komunikacija je sredstvo kojim ubeđujemo, info rmišemo, motivišemo i vodimo pojedinca prema grupnom cilju. Suština grup nih napora je saradnja, a ključ za saradnju je komunikacija. Uspešan menadžer mora, zbog toga, biti sposoban za međuljudsku komunikaciju.” 151 U literaturi se navode četiri ključne odrednice ljudske komunikacije. 1. Komunikacija je proces. To znači da je komunikacija dinamična i kontinuirana aktivnost. Ona nema određeno početno i završno vreme, već se najčešće nastavlja verbalno i neverbalno. Takođe, komuniciranje je dinamična aktivnost zato što uključuje reči, pokrete, grimase itd. 2. Komunikacija je sistemska aktivnost. Komponente komunikacionog procesa su međuzavisne. Tako, komunikacija se dešava kad su komponente unutar nje u interakciji, tj. utiču jedne na drugu. Osnovna komponenta uključuje izvor, poruku, kanal, prijemnik i povratnu spregu. 3. Komunikacija je interakciona i transakciona. Prvo svojstvo znači izmenu poruka među ljudima uključenim u komunikacioni proces. Drugo znači da ljudi uključeni u komunikacioni proces učestvuju u kreiranju i dekodiranju (interpretiranju) poruka. Svaki utiče na druge i stoga učestvuje u procesu. 4. Komunikacija može da bude namerna i nenamerna. Komunikacija može da se desi bez obzira da li je nameravana ili nije. Prvi slučaj postoji onda kada jedno lice šalje poruku drugom licu koje tu poruku želi da primi (na primer, kad jedno lice traži neka objašnjenja a drugo mu ih daje). Postoji i drugi slučaj, kada jedno lice namerava da pošalje poruku drugom licu – primaocu poruke i kad primalac na poruku reaguje nesvesno ili nenamerno. U svalom slučaju, komunikacija je složen proces čiji uspeh nije uvek zajamčen stoga što: 1. poslata i primljena poruka nisu nikada identične, jer dve osobe daju različita značenja komunikacionim simbolima, zbog čega može doći do nesporazuma u komunikaciji; 2. oblik i sadržaj poruke zavise od veštine kojom pošiljalac komunikacijsku nameru pretvara u komunikacione simbole i od veštine kojom primalac te simbole interpretira. Kada je reč o komuniciranju u preduzeću treba reći da su svi zaposleni faktički nosioci procesa komuniciranja, mada nemaju svi isti značaj. S aspekta komuniciranja preduzeće je određeno s tri osnovne varijable: • varijabla odlučivanja, • varijabla izvršavanja i D.A.Wren, D.Voich , Menadžment, Grmeč, Beograd, 1994, str. 370

151

312

MENADŽMENT PROCES

• varijabla kontrole. Dakle, komuniciranje u preduzeću predstavlja prenos informacije od mesta odlučivanja do mesta izvršenja, odnosno, povratno, od mesta izvršenja preko sistema kontrole nazad do početnog mesta odlučivanja.

Slika 18: Komunikacioni proces

Menadžerski tim stvara menadžerski sistem komunikacija. S druge strane, svi zaposleni međusobno stvaraju svoj komunikacioni sistem. U uslovima brzih promena, komunikacioni procesi zaslužuju posebnu pažnju menadžmenta kako bi se u složenim tehničkim i tržišnim uslovima i modernim tehnologijama dolazilo najbržim putem, a uz minimalne troškove, do najboljih informacija za donošenje kvalitetnih odluka. Osim toga, komunikacioni proces se ne odvija samo unutar procesa odlučivanja, izvršenja i kontrole, već zahvata sve zaposlene u hijerarhijskom nizu i povezuje ih sa svim kupcima ili korisnicima usluga. U stvari, komunikacioni proces (slika 18) je sistem koji se sastoji od pojedinca ili grupe koji šalje ili emituje informaciju (emitor) i pojedinca ili grupe koja prima informaciju (receptor). U tom procesu emitor i receptor stalno izmenjuju svoje uloge. Emitor je izvor informacija ili inicijator komunikacionog procesa. U kojem će obliku poruka biti preneta zavisi o konkretnoj situaciji pa je potrebno kodiranje informacija u odgovarajući oblik. Hellriegel i Slocum152 navode pet principa kojih se treba pridržavati, a odnose se na sve oblike komuniciranja: 1. relevantnost – poruka se čini relevantnom ako je pažljivo izbabran broja reči, simbola ili gestova; Hellriegel/Slocum, Isto, str. 505

152


313

2. jednostavnost – poruka se izražava najjednostavnijim izrazima uz minimalan broj reči, simbola ili gestova; 3. organizovanost – poruka se organizuje u serijama tačaka kako bi se olakšalo njeno razumevanje pri čemu je prelazak na sledeću tačku uslovljen ispunjenjem prethodne; 4. repetitivnost – ključne tačke poruke se ponavljaju najmanje dva puta; 5. fokusiranost – usredotočenost na bitne aspekte ili ključne tačke poruke čine je jasnom. Kodiranje poruke se postiže, u govornim komunikacijama, promenama tona glasa, pauzama u govoru, gestikulacijama ili upotrebom posebnih izraza, a u pisanim komunikacijama podvlačenjem ključnih reči, fraza ili izraza. Dakle, da bi komunikacija bila uspešna između receptora i emitora potrebno je obezbediti i sledeće pretpostavke: • razumljivost – emitor mora formulisati informaciju na način da je receptor može primiti, shvatiti i jasno formulisati poruku bez traženja dodatnih podataka i objašnjenja: razumljivost je važan činilac uspeha svake komunikacije gde efikasnost komuniciranja zavisi o stepenu jasnoće informacija; • zanimljivost – emitor želi podstaknuti pažnju što većeg broja potencijalnih receptora s ciljem da se informacija prenese na što veći broj pojedinaca i što veći broj grupa, zanimljivost se meri brojem reakcija i uvek mora izazvati povratnu komunikaciju i ukoliko se informacija ne pretvara u dvosmernu, znači da je nezanimljiva; • sažetost informacije – posebno se izražava određenim žanrovima javnog komuniciranja, pa su poznati monološki žanrovi (uvodna reč, izjava, vest, predavanje i sl.), umetnički žanrovi (vođenje konferencije, najave i odjave programa i sl.) i dijaloški žanrovi (pitanja, odgovori, razgovori, intervjui); • primerenost primaocu – nije svaka informacija primerena za svakog receptora, a primerenost ima za cilj da podstakne povratnu vezu kod svakog potencijalnog receptora za kojeg je informacija i programirana.

8.1. Vrste komuniciranja i mediji komunikacija Sve se komunikacije ostvaruju raznim sredstvima pa ih s tog stanovišta možemo podeliti na: 1. verbalne komunikacije, 2. pisane, vizuelne komunikacije, 3. neverbalne komunikacije.

314

MENADŽMENT PROCES

Verbalna komunikacija je svaki proces prenosa informacija između emitora i receptora, gde je sredstvo izgovorena reč, odnosno kombinacija reči. Sistem verbalnih komunikacija kojim se koristi menadžment se javlja u različitim oblicima i to kao razgovor licem u lice, grupni razgovor, telefonski razgovor, zatim kao objava pomoću razglasa, radija i televizije. U najvećem broju slučajeva menadžment komunicira usmenim putem.153 U usmenoj komunikaciji valja biti duhovit (ali ne preterano), ležeran, uverljiv i elokventan. Treba koristiti jasan jezik i rečnik, te odabrati način govora i primere koji su vezani uz lično iskustvo onih kojima se neka tema usmeno prezentira. Takođe je važno dobro aktivno komunicirati, kao i pažljivo osluškivati reakcije i komentare primalaca poruka. U odgovoru na izrečene kritike i pitanja menadžer se ne sme ponašati uvređeno, nezainteresovano ili preterano ponizno, jer tada može izgubiti poštovanje ili poverenje partnera. Ono što govorimo rečima, obično je propraćeno gestovima koji ponekad podupiru naše reči, ali su im ponekad i kontradiktorne. Neverbalna komunikacija naziva se još i jezik tela. Ponašanje tela često slučajno otkriva skrivene namere, neizrečene poruke ili potisnute stavove. Istraživanja su pokazala da u komunikaciji dve osobe „licem u lice” svega 7% poruke biva preneto rečima. Ostali 93% poruke govornik prenosi putem intonacije i boje glasa, izraza lica, mimike, držanja tela i upotrebljenih gestova. Od oblika usmenog poslovnog komuniciranja posebno su značajni poslovni susreti, kao formalno organizovani skupovi poslovnih partnera. U stvari, poslovni susreti u obliku konsultacija, poslovnih sastanaka, poslovnih razgovora, sednica, konferencija i konvencija, simpozijuma i kongresa, sasvim sigurno moraju podrazumevati i primenu osnovnih načela i vrednosti koji mogu uticati na ukupan proces usmenog poslovnog komuniciranja. Prednosti verbalne komunikacije su: veća i neposredna mogućnost prilagođavanja poruke primaocima, diskrecija, mogućnost drugih vrsta uticaja na primaoca, brzina otklanjanja nejasnoća, mogućnost postavljanja pitanja, sigurnost prijema poruke, brzina prenosa usmene poruke, mogućnost sklapanja prijateljstva i kompromisa čime se poboljšava organizaciona klima. Glavni nedostatak verbalne komunikacije jeste kada poruka prelazi preko više instanci čime postoji mogućnost njenog iskrivljavanja i promene njenog smisla. Osim toga, kada se verbalna poruka prenosi nekim medijem ona može imati i određeni vremenski otklon, tj. kašnjenje. Pisana ili vizuelna komunikacija je proces prenosa informacija preko određenih medija, a informacija se prenosi pisanim rečima i grafičkim porukama, npr. u obliku poslovnih pisama, e-mail-ova, telefaksa, zapisnika, beleški, M. Buble, Isto, str. 581

153


315

izveštaja, uputstava, upozorenja, priručnika, podsetnika, oglasa, plakata, biltena, novina, skripata, knjiga, brošura, časopisa, prospekata, flajera i dr. Prednosti pisane komunikacije su mnogobrojne: one se mogu dokazivati, trenutak primanja određuje primalac, a ne pošiljalac; pisane informacije pružaju preglednost, jasnoću i mogućnost višekratnog čitanja; omogućuju da se komplikovane činjenice iznesu na pogodan način u adekvatno priređenom tekstu; omogućuju prenos kvantitativnih podataka koji ne mogu u većem broju biti sadržani u usmenoj poruci; veća je mogućnost prijema poruke; veća je izražajnost u odnosu na govornu poruku; omogućuju selekciju na temelju celovitosti poruke. Ipak, veliki broj pisanih komunikacija ima i određeni broj nedostataka u koje ubrajamo trošenje mnogo vremena; potrebu za većim korišćenjem resursa i znanja; uvek traže medije; povećavaju trošak razmene informacija; povratna veza je u vremenskom raskoraku; povratna informacija je spora i često izostaje; nema brze interakcije. Uprkos svim navedenim nedostacima, pisane komunikacije su nezaobilazni deo menadžerskog komuniciranja. Neverbalna komunikacija predstavlja prenos informacija bez reči, slova, znakova i simbola, a javlja se kao prateći efekt verbalnih i pisanih komunikacija. Neverbalnu komunikaciju sačinjavaju ponašanje tela, mimika, očni kontakt, govorno ponašanje, gestikulacija, dodirivanje, oblačenje, prostorno ponašanje, vremensko ponašanje, te spoljašnji kontekst. Svi pojavni oblici neverbalnih komunikacija se mogu podeliti u tri grupe, a to su: 1. paralingvisitička neverbalna komunikacija – dodatak verbalnoj komunikaciji kroz osobine glasa (drhtavi, visoki, duboki i sl.), intonacija (naglasak, šaputanje itd.), izgovor reči i ostali oblici dodataka verbalnom izražavanju koji pojačavaju ili umanjuju efekt poruke; 2. kinezička neverbalna komunikacija – dodatak verbalnoj komunikaciji koji se prenosi pokretom i položajem tela ili delovima tela čime se dodaje ili smanjuje željeni efekt prenosa informacije; 3. proksemička neverbalna komunikacija – dodatak verbalnoj komunikaciji u prostornim odnosima, što znači da se u određenom prostoru dobija dodatni efekt pojačavanja ili smanjivanja željene informacije. Neverbalna komunikacija se zasniva na sledećim elementima: • Držanje tela (uspravno, pognuto, napeto ili opušteno) • Mimika (čela, brade, obraza, obrva, usta) • Očni kontakt (usmerenost pogleda, širina zenica) • Govorno ponašanje (brzina, jačina, ritam, boja glasa, jasnoća, smeh) • Gestikulacije (pokreti ruku, veliki i mali gestovi) • Dodirivanje (način, mesta i pokreti dodirivanja) • Odevanje (agresivno, zatvoreno, boje, stil, krojevi) • Prostorno ponašanje (odstojanje u odnosu na sagovornike)

316

MENADŽMENT PROCES

Tabela 14 : Kako čitati jezik tela

Ponašanje

Neizgovorena poruka

Sedim raširenih nogu, raskopčavam kaput ili jaknu, imam otvorene šake, pokazujem dlanove, primičem se drugoj osobi, lice mi je nasmejano, vadim ruke iz džepova

„Želim pomoći”

Držim se uspravno, ravno gledam u oči, izbegavam dodir lica rukom, naslanjam bradu na podbočenu šaku

„Može mi se verovati”

Iskašljavam se, pročišćavam grlo, snažno izdišem vazduh iz pluća, pokrivam rukom usta dok govorim, uvlačim dim za dimom cigarete

„Osećam se napeto”

Pokazujem nešto vrhom kažiprsta, oslanjam se dlanovima na sto, gledam preko ruba naočara, igram se dugmadima na jakni dok govorim

„Osećam se nadmoćno”

Uz ove, isključivo „telesne”, u neverbalno komuniciranje ubrajamo još i sledeće aspekte komunikacije: • Vremensko ponašanje (izbor vremena za pojedine vrste komuniciranja) • Spoljni kontekst (izbor okoline i uslova komuniciranja) Osetljivost na neverbalne poruke i prepoznavanje njihovog značenja može se naučiti kao svaka druga veština. Pri tome valja usmeriti pažnju na suptilne nijanse: čvrsto držanje tela nije isto što i ukočeno držanje, iskreno gledanje u oči razlikuje se od nametljivog buljenja, osmeh odobravanja ne liči na usiljeni smešak itd. Kratke preporuke za poboljšanje komunikacije: „Oni koji znaju govoriti, govore kratko” – Dostojevski Posvetite više vremena slušanju nego pričanju Budite strpljivi da saslušate, osetite šta se događa, razjasnite sliku i oblikujte odgovor Ne završavajte tuđe rečenice Ne odgovarajte na pitanja protivpitanjem Ne dopustite da vam misli odlutaju dok drugi govore. (Pokažite interes.) Pustite sugovornika/sugovornike da govore. Ne dominirajte razgovorom Budite empatični. (Nastojte videti stvari iz perspektive druge osobe, iz „njenih cipela”) Odgovorite kad drugi završe govoriti. Ne upadajte u reč. Slušajte otvorenog uma. („open-minded”) Pružite povratnu informaciju. (Povratna informacija nije prerušena kritika) Rezimirajte ono što ste čuli.(„Ako sam vas dobro razumeo, vi kažete da…”) Pitajte (Uvek pitajte ako mislite da niste dobro razumeli) Ćutanje je korisno – i često potcenjeno. Koristite ga za dobijanje dodatnih informacija. Ne dozvolite stresu da govori umesto vas. Ako ste jako uznemireni ne možete dobro komunicirati. Ne sakrivajte se iza sms-ova i mailova. Dobra komunikacija zahteva puno više od onoga što možemo izraziti sms-om ili mailom. SMS možemo krivo protumačiti jer ne vidimo osobu i ne čujemo glas.


317

8.2. Komunikacioni modeli i mreže Komunikacioni proces sadrži šest ključnih komponenti: izvor, poruku, kanal, prijemnik, buku i povratnu spregu. Izvor je kreator (koder) poruke, pa time i njen pošiljalac, odnosno njime započinje komunikacija. Kreator, odnosno pošiljalac poruke može da bude pojedinac, grupa ili organizacija. Potreba za komuniciranjem stvara potrebu za kodiranjem (šifrovanjem) koje nastaje kada pošiljalac informaciju prevodi u seriju simbola. Ovo je neophodno jer se informacije mogu preneti od jednog do drugog lica samo pomoću slika ili simbola. Komunikacija je predmet šifrovanja; pošiljalac pokušava da sa primaocem odredi značenje koje će obe strane prihvatiti. On bira one simbole, obično u formi reči ili gestova, koji, po njegovom mišljenju, imaju isto značenje i za primaoca. Tu spadaju ne samo usmene i pisane reči (govor i pismo), nego i gestovi, intonacija, jezik tela, mimika i sva ostala sredstva koja koristimo da bi smo se izrazili. Na kodiranje može uticati stanje u kome se nalazimo (da li smo ljuti, gladni); naši raniji odnosi sa osobom sa kojom komuniciramo (neprijateljski, prijateljski ), kao i naše shvatanje o tome koji je najbolji način da pošaljemo poruku (pomirljivo, autoritativno). Poruka je produkt izvora, odnosno kreatora. Nju čini svaki verbalni ili neverbalni impuls koji utiče na primaoca ili pošiljaoca, bez obzira da li je nameran ili nije. Kada je kreirana, odnosno kodirana (kada su izabrani odgovarajući simboli za izražavanje željene ideje) poruka se šalje na svoje odredište. Kanal je treća neophodna komponenta komunikacije. On predstavlja vezu između izvora poruke i njenog primaoca. Postoje mnogi različiti kanali kojim se poruka šalje (telefoni, pisma, kompjuteri, telefaksi itd., ali tu spadaju i neposredni susreti licem u lice pošiljaoca i primaoca poruke. Za svaku poruku bira se odgovarajući kanal. Prijemnik je dekoder, odnosno interpretator poruke, čija čula primaju poruku pošiljaoca, bilo da ih je više ili je samo jedan. Primanje i dekodiranje poruke su mnogo složeniji nego što je jednostavno čuti poruku. Da bi se nešto čulo potrebno je samo primiti auditivne nadražaje, dok slušanje podrazumeva angažovanje percepcije i interpretaciju poruke. Nažalost, mnogi od nas samo čuju umesto da slušaju. Slušati, da bi bilo nešto više od čuti, mora da bude empatično. Empatično slušanje je slušanje sa ljudima, a ne slušanje ljudi. Ljudi često komuniciraju na dva nivoa: prvo, na nivou onoga što je rečeno, ili na vidljivom nivou; drugo, na nivou osećanja iza poruke, ili na latentnom nivou. Buka je svaki faktor koji uznemirava, unosi zabunu ili na drugi način ometa komunikaciju. Buka je sve ono što prati i iskrivljuju poruku. Buka ili smetnja može da bude interne ili eksterne prirode. Buka se može javiti u svakoj fazi komunikacionog procesa. Posebno je problematična pojava buke u fazi kodiranja ili dekodiranja. S obzirom da buka ometa razumevanje, menadžeri treba da pokušaju da buku svedu na nivo koji omogućava efikasnu komunikaciju.

318

MENADŽMENT PROCES

Povratna sprega je odgovor primaoca pošiljaocu poruke, što znači da ide obrnutim putem ka izvoru poruke. Povratna sprega, kao vezivno tkivo u dvosmernom komunikacionom procesu, spaja pošiljaoca i primaoca poruke međusobno, tako da mogu istinski komunicirati. Povratna sprega, tj. povratna informacija pošiljaocu može da bude u vidu trenutnog odgovora koji pokazuje razumevanje (primljene poruke) ili odgođeni odgovor. Ovo poslednje je slučaj kada, npr. menadžer kasnije proverava da li je posao obavljen prema datim uputstvima. Osim navedenog, treba još reći da procesi prenosa informacija imaju dva osnovna pravca, horizontalni i vertikalni, a oblici prenosa se mogu podeliti u formalne i neformalne. Formalni su utvrđeni i jasni, a neformalni su oni koji nemaju utvrđene i jasne modele komuniciranja. Prema tome, moguće je razlikovati: 1. formalne modele komuniciranja kao modele određenih, jasnih komunikacija koji se ponekad još nazivaju i službenim komunikacijama; to su modeli komuniciranja koji imaju jasne standarde koje moraju svi da slede i poštuju (način razgovora, model vođenja sastanka, logotip, znak, tip slova i sl.), a mogu se podeliti na tri vrste: 1. vertikalni komunikacioni putevi koji čine formalnu odnosno standardizovanu liniju komuniciranja, a temelj komunikacije je vertikalna linija koja određenog menadžera vezuje u proces komunikacija prema nadređenim i proces komunikacija prema podređenim; 2. horizontalni komunikacijski putevi čine formalnu liniju komuniciranja koja je takođe standardizirana s ciljem povezivanja dve osobe ili grupe istog organizacionog nivoa; to je komunikacija između dva ili više menadžera na istom nivou i deo je čvorišta vertikalne komunikacije; 3. lateralni komunikacijski putevi čine formalnu liniju komuniciranja, a koji uključuju horizontalni put informacija između pojedinca ili grupe na istom ili sličnom organizacionom nivou, a pri tome se povezuju dijagonalno; 2. neformalni modeli komuniciranja su često nepredvidivi i obično su dopuna formalnim modelima; to su modeli neformalnog komuniciranja unutar i između formalnih grupa; neformalni modeli komuniciranja nemaju jasnu formu i standard, određeno vreme i mesto; iako se često smatraju štetnim, nezaobilazni su i potrebni jer se pomoću njih dolazi do određenog broja informacija kojima je u formalnom modelu komuniciranja prekinut put; mogu se podeliti u dva tipa neformalnog komuniciranja: • model menadžmenta hodanjem okolo (Management by Wallking Around) predstavlja tipičan oblik menadžerskog, neposrednog komuniciranja sa svim zaposlenima; menadžer obilazi sve pogone preduzeća ili objekta


319

i u raznim neformalnim razgovorima prikuplja informacije koje inače ne može dobiti formalnim putem od menadžera pogona zbog postojanja filtera u komunikaciji; • model vinove loze (slika 19) predstavlja primer menadžerskog komuniciranja u kojem menadžer u neformalnim, često slučajnim ili nekim događajem izazvanim oblikom neverbalne komunikacije razjašnjava važne teme; takvim neformalnim razgovorima menadžer može izazvati dobre efekte i biti informisan o događajima i pojavama koje nikad ne bi doznao te na licu mesta rešava otkriveni problem. Formalni i neformalni modeli se uvek nadopunjuju s ciljem prenošenja što većeg broja informacija kako bi se problemi rešili što brže i efikasnije. Komunikaciona mreža predstavlja mrežu po kojoj komuniciraju članovi grupe. Formalni i neformalni međusobni odnosi u komuniciranju stvaraju i dva sistema mreža komuniciranja, a to su primerene mreže komuniciranja u formalnom sistemu i primerene mreže komuniciranja u neformalnom sistemu. Sistem „vinove loze” ima četiri karakteristike154: Prvo, on prenosi informacije u svim pravcima kroz preduzeće. Informacije u sistemu „vinove loze” mogu ići gore, dole, lateralno i dijagonalno u isto vreme. One mogu povezati organizacione jedinice (delove) koji imaju posredan formalni odnos. Drugo, sistem „vinove loze” brzo prenosi informacije. Ne postoji zabrana bilo kakve procedure ili politike za njihov prenos. Lanac komandovanja ne treba da se sledi. Jedna informacija data u sistemu „vinove loze” može uvek trenutno pokrenuti neku tačku (problem) u organizaciji. Treće, sistem „vinove loze” je selektivan za onoga ko dobija informacije. Sa ovim saznanjem neki ljudi su saglasni, drugi ne. Postoji izvestan broj ljudi kojima čak ni torokuše ne mogu da govore. Zbog toga, neki menadžeri nisu svesni sistema „vinove loze”. Sistem „vinove loze” se širi unutar formalne organizacije. Veliki broj informacija u firmi ne stvara se samo u toku rada. Radnici mogu biti jedan deo kanala kroz koji kruže informacije. Četvrto, tokovi veza su isprepletani i kao takvi, postoje na stotine i hiljade. Menadžeri ne treba da ignorišu sistem „vinove loze”, budući da se isti, kao neformalni komuniukacioni kanal u organizaciji ne može eliminisati. Pametni menadžeri pokušavaju da ostvare sklad u sistemu „vinove loze”. Takvim ponašanjem oni koriste validnost informacija, tako da su u mogućnosti da izbace netačne informacije i zamene ih tačnim. Sistem „vinove loze” veoma je važan deo komuniukacionog procesa, bez obzira što napredne firme pokušavaju da učine formalni komunikacioni sistem što je moguće efikasnijim. Videti opširnije u skripti S.Pokrajac-V.Stefanović: Menadžment ljudskih resursa: osnovne funkcije i procesi, Beograd, 2010

154

320

MENADŽMENT PROCES

Slika 19: Model „vinove loze”

Inače, najčešće se sve komunikacione mreže u formalnom komuniciranju grupišu u pet tipova (slika 20): zvezdasta struktura, Y – struktura, lančana struktura, kružna struktura i puna struktura. Zvezdasta struktura je ona u kojoj je vođa centralna osoba koja prima i daje sve informacije svakom članu grupe pojedinačno, a naziva se i centralizirani oblik komuniciranja. Y – struktura je ona u kojoj je vođa i dalje centralna osoba, ali ne u potpunosti, već je jedan član grupe povezan posredno. U lančanoj strukturi vođa komunicira samo s jednim članom grupe, a onda svaki član prenosi informaciju na sledećeg člana. To je decentralizirani oblik komunikacije, a članovi lanca deluju jedan na drugog. U kružnoj strukturi je komunikacija zatvorena. To je zatvoreni lanac usmerenog tipa u kojem informacija ide od člana do člana ali lančanim sistemom, s tim da prvi i poslednji u lancu komuniciraju s vođom. Puna struktura je komunikaciona mreža zatvorenog tipa protoka informacija, ali s tim da informacije teku između svih članova grupe. To je najdemokratskiji oblik komuniciranja u kojem svi članovi grupe jednako participiraju.


321

PUNA STRUKTURA

TOČAK

KRUG

„Y”

LANAC

Slika 20: Tipovi grupnih komunikacionih mreža

8.3. Prepreke u komuniciranju Komunikacioni proces je vrlo složen proces, dvosmeran je i podložan subjektivnosti. Zato nije čudo da postoji čitav niz prepreka efikasnoj komunikaciji. U teoriji se spominju četiri vrste komunikacijskih prepreka o kojima menadžeri treba da vode računa.To su: • problemi procesa komuniciranja, koji proizilaze iz lošeg funkcionisanja jedne ili više komponenti u komunikacionom lancu; • fizičke prepreke komuniciranja; • problemi razumevanja poruka; • psihološke prepreke u komuniciranju. Prepreke u komunikaciji mogu biti mnogobrojne, od fizičkih do psiholoških. Kulturne razlike (etničke, verske, geografske). Naša kultura, poreklo i sistem vrednosti mogu biti korisni ukoliko nam omogućuju da svojim isku-

322

MENADŽMENT PROCES

stvom shvatimo nešto novo. U suprotnom, izmeniće smisao poruke i ometati komunikacioni proces. Buka onemogućava neometan razgovor. Sagovornici moraju imati sposobnost koncentracije kako bi uspešno razmenili poruku. Socijalni i obrazovni status. Starosne i polne razlike (poznavanje pojmova, upotreba žargona, formalni i neformalni jezični izrazi). Neusklađenost verbalnih i neverbalnih poruka (šta i kako je rečeno). Nastup osoba u komunikaciji. Fokusiranje na sebe i svoje izlaganje, umesto na podjednaku zastupljenost svih sagovornika, često dovodi do zbrke i konflikta. Razlog takvom ponašanju može biti odbrana (osećamo da nas neko napada), superiornost (smatramo da znamo više od drugog) i ego (smatramo da smo centar aktivnosti). Percepcija druge osobe. Npr. pažljivo slušamo nama nadređenu osobu, a površno, ili uopšte ne slušamo, nama podređenu osobu Poruka. U poruci se fokusiramo na nivou činjenica umesto na celokupnu ideju. Tako npr. na semantičkom nivou doći će do ometanja prenosa poruke ukoliko neku reč sagovornik upotrebi u drugom kontekstu nego što smo mi navikli. Stres i umor. Kod osobe pod stresom menja se sadržaj poruke. Okolina. Razmeštaj nameštaja, svetlo, tesan prostor, prisutnost drugih osoba… mogu biti uzrok prepreka u komunikaciji. Smisao neke poruke za pošiljaoca i primaoca može biti potpuno različit. Zbog svega, nameće se zaključak da je komuniciranje snažno sredstvo liderstva koje iskusnim vođama može pomoći da efikasno vode svoje organizacije i ostvaruju njene ciljeve i to uz osećaj zadovoljstva onih koji su neposredno učestvovali u njihovom ostvarivanju. Veštine opštenja među ljudima oduvek su bile ključ opstanka organizovanih zajednica, a kada je reč o poslovnim strukturama, to je nešto još više i još važnije.

Pitanja za diskusiju 1. Objasnite vođenje kao proces uticanja u organizaciji 2. Koje ključne komponente objedinjuje liderstvo? 3. Šta označava tzv. dijamant liderstva? 4. Na kojim se principima zasniva liderstvo u preduzećima? 5. Koja su osnovna obeležja vođe? 6. Po čemu se sve razlikuju menadžeri od lidera, odnosno lideri od menadžera? 7. Koje modele vođstva poznajete? 8. Objasnite delegiranje kao komponentu vođstva 9. Šta su timovi, kako nastaju i kako se razvijaju?


10. Objasnite osnovne timske uloge 11. Navedite osnovne principe timskog rada 12. Kako se upravlja konfliktima? 13. U čemu je značaj komuniciranja u menadžmentu? 14. Objasnite suštinu komunikacionog procesa 15. Navedite osnovne principe komuniciranja 16. Navedite osnovne prepreke u komuniciranju

323

KONTROLISANJE

1. Pojmovna određenja Kontrolisanje, kao menadžerska funkcija, se sagledava s različitih aspekata, ali je to uvek ona faza menadžerskog procesa u kojoj se odgovarajućim menadžerskim aktivnostima sprovodi sistem merenja i korekcije očekivanih, odnosno planiranih rezultata. Zbog toga se često koristi i pojam „upravljačka kontrola funkcija”, a definiše se kao proces kojim menadžeri utiču na zaposlene da bi ostvarili usvojenu strategiju preduzeća. Pri tome, planiranje i kontrola su vezani na način da međusobno čine celinu, ali u suštini planovi čine jednu stranu, a kontrolisanje drugu stranu menadžerskog procesa. Međusobna povezanost i različitost tih dveju menadžerskih funkcija se sagledavaju u sledećim karakteristikama:155 1. planiranje predstavlja formalni proces donošenja odluka o ciljevima, strategijama, taktikama i alokaciji resursa, dok menadžerska kontrola predstavlja mere kojima se osigurava usklađenost aktuelnog ponašanja i rezultata s planovima, ciljevima i standardima; 2. planiranje opisuje željena ponašanja i rezultate, a menadžerska kontrola pomaže održavanju ili preusmeravanju aktuelnih ponašanja i rezultata; 3. menadžeri ne mogu efektivno planirati bez tačne, pravovremene i odgovarajuće informacije, a procesi kontrole su sredstvo pomoću kojeg menadžeri dobijaju većinu tih bitnih informacija; 4. menadžeri ne mogu efektivno kontrolisati rad u preduzeću bez planova, zbog čega su planiranje i kontrola komplementarni i podržavaju jedno drugo. Znači, kontrolisanje kao menadžerska funkcija se ne može jednostavno poistovetiti s kontrolom. To je složeni proces zasnovan na planskim i standardizovanim željenim rezultatima koji se u procesu kontrolisanja pretvaraju u brojne informacije na bazi kojih se donose odluke i korekcije i tako upravlja poslovnim rezultatom. Hellriegel/Slocum, Cit delo, str. 624

155

2. PREDMET I VRSTE KONTROLE

325

Kontrolisanje je moguće definisati kao skup mera i aktivnosti upravljanja poslovnim rezultatom, a ostvaruje se kroz više poslovnih zadataka, odnosno funkcija i to: planiranja budućeg poslovnog rezultata, utvrđivanja standarda, procesa praćenja, obračuna ostvarenja poslovnog rezultata, tj. uspešnosti poslovanja i izrade poslovnih informacija na osnovu kojih se preduzimaju menadžerske aktivnosti korigovanja u cilju postizanja boljeg poslovnog rezultata.

2. Predmet i vrste kontrole Menadžment mora da izgradi sistem kontrole svih ulaznih i izlaznih elemenata, jer je samo jedan loš element dovoljan za snižavanje nivoa kvaliteta proizvoda ili usluge. Često su sistemi kontrole vrlo složeni, skupi, zahtevni, ali i nezaobilazni deo ukupnog menadžerskog zadatka usmerenog prema postizanju ciljeva. Inače, sa aspekta menadžmenta, sistem kontrole se deli na dve osnovne komponente: sistem izvanorganizacijske kontrole i sistem unutarorganizacijske kontrole. Ukazaćemo ovde samo na činjenicu da je od svih sistema tržište ipak nejefikasniji i nažalost najrigorozniji sistem kontrole. Ovo stoga što tržišna kontrola daje menadžmentu informacije zašto, kako i koje promene treba izvršiti u preduzeću, ali nažalost, te informacije često dolaze naknadno (ex post) i sa velikim zakašnjenjem, kada je, neretko, kasno za kvalitenu upravljačku akciju. Prema tome, predmet kontrole jeste SVE što se dešava u preduzeću, kako na strani ulaza, zatim samog procesa rada, tako naročito na strani „izlaza”, dakle ostvarenih rezultata: obima, kvaliteta proizvoda/usluga, finansijskih efekata i dr. Međutim, iako je danas posve jasna suština funkcije kontrolisanja ipak još uvek postoji i njeno negativno poimanje. U tom se smislu kontrolisanje interpretira kao neka vrsta ograničavanja, prisiljavanja, pa čak i manipulisanja ljudima, a što posebno dolazi do izražaja u širim društvenim relacijama. U samom preduzeću suština i značenje kontrolisanja prilično su jasni i oni se shvataju kao: 1. pomoć preduzeću u adaptaciji na promene uslova rada i poslovanja, 2. smanjenje rasta grešaka, 3. pomoć preduzeću da se nosi s kompleksnošću, 4. pomoć u minimalizaciji utrošaka i troškova. Više puta smo već naglašavali da preduzeća danas operišu u veoma kompleksnoj i dinamičnoj okolini koja im nameće zahteve za učestalim promenama. Ove promene mogu ugroziti ostvarenje postavljenih ciljeva ukoliko se one ne predvide. Međutim, to nije dovoljno pa se javlja potreba stalnog monitoringa nad tim promenama te davanje adekvatnog odgovora, a to je jedino moguće oblikovanjem adekvatnog sistema kontrolisanja.

326

MENADŽMENT PROCES

Već je u razmatranju funkcija menadžmenta konstatovano da je kontrolisanje važna funkcija, i da se nalazi u definicijama menadžmenta od strane svih autora. Doduše, mada definicije ove funkcije kako ih daju pojedini autori, sadrže dosta sličnosti, ali i razlika, ipak se iz njih može konstatovati da je kontrolisanje proces u kome se primenom odgovarajućih aktivnosti sprovodi merenje i korekcija performansi, a sve radi ostvarenja ciljeva preduzeća. U tu se svrhu koriste odgovarajuće metode i mehanizmi kojima se utiče na ponašanje i performanse zaposlenih kako bi se oni usmerili prema ciljevima, planovima i standardima preduzeća. Iako se planovi u ovom kontekstu javljaju na jednom, a kontrolisanje na drugom kraju procesa menadžmenta, to nikako ne treba da stvara utisak o njihovoj podvojenosti. Postoje razne vrste kontrole. Ukazaćemo samo na neke najvažnije. Kontrola po načinu i vremenu izvođenja može biti: • Ex ante (pretkontrola) – budžet • Anticipativna (kontrola unapred) – povratna sprega • Binarna kontrola (da-ne kontrola) – kod složenih i skupih projekata • Ex post – na bazi finansijskih izveštaja. Prema kriterijumu poslovne funkcije kontrola može biti: • finansijska kontrola (finansijski izveštaji, merila performansi) • kontrola proizvodnje (plan proizvodnje, tehnologija, zalihe) • kontrola kvaliteta (proizvod i proces) • kontrola zadovoljstva klijenata (kupaca...) Razumljivo, na putu ostvarivanja svojih ciljeva svako preduzeće pravi greške i propuste koji ne moraju biti zabrinjavajući sve dok su u granicama tolerancije. Međutim, tokom vremena male greške i propusti mogu kulminirati stvarajući nepremostive teškoće preduzeću, a koje ga mogu čak dovesti i do bankrota. Da bi se sprečilo kumuliranje i komplikovanje grešaka, sistem kontrolisanja u preduzeću postaje neophodan jer se pomoću njega otkrivaju greške i preduzimaju korektivne akcije. U malim preduzećima kontrolni sistem je jednostavan s obzirom da postoji malo resursa između kojih treba uspostavljati odnose i veze. S druge strane, u velikim multidivizijskim preduzećima, u kojima postoji velika količina resursa i složena organizaciona struktura, bez adekvatno oblikovanog sistema kontrolisanja nije moguće ovladati kompleksnošću preduzeća.

3. Principi kontrole Načelno, svaki dobar sistem kontrole treba da sadrži sve vidove kotrole, a pre svega treba da bude efektivan i efikasan. Da bi to postao podrazumeva se poštovanje sledećih principa kontrole:

3. PRINCIPI KONTROLE

327

1. raspoloživost pouzdanim informacijama 2. pravovremenost 3. objektivnost 4. sveobuhvatnost 5. fokusiranost na strateške ciljeve 6. ekonomska opravdanost 7. fleksibilnost 8. usklađenost sa karakteristikama organizacije 9. primenljivost 10. prihvaćenost od strane članova organizacije. Efikasna i efektivna kontrola u preduzeću može značajno uticati na smanjenje svih vrsta grešaka i propusta budući da ona upoređuje zadate s ostvarenim veličinama stvarajući tako osnov za neophodne intervencije. Inače, u literatuiri se navodi pet osnovnih kriterijuma efektivne kontrole u preduzeću:156 1. povezanost sa željenim rezultatima, 2. objektivnost, 3. kompletnost, 4. pravovremenost, 5. prihvatljivost. Kontrolisanje može pomoći ostvarenju ciljeva preduzeća ako izvrši prihvatljivu standardizaciju performansi, ako štiti imovinu preduzeća i ako osigurava održavanje kvaliteta proizvoda i usluga preduzeća. Objektivnost kontrole manifestuje se u stepenu nepristrasnosti u odnosu na predmet kontrole, te u stepenu u kom je njeni nosioci praktikuju za ličnu korist. Prema tome, što je stepen nepristrasnosti veći, a stepen njenog korišćenja za ličnu dobrobit manji to je stepen objektivnosti kontrole veći. Kompletnost kontrolisanja pokazuje veličinu obuhvaćenosti željenih ponašanja i rezultata u preduzeću. Što je stepen ove obuhvaćenosti veći, to je i kompletnost kontrolisanja veća – nizak stepen kompletnosti kontrolisanja ne osigurava efektivnu kontrolu. Da bi kontrolisanje bilo efikasno, ono mora biti i pravovremeno, a to znači da sve potrebne informacije mora osiguravati u pravo vreme. U tom se smislu u preduzeću i oblikuje efikasan informacijski sistem (Information System –IS) koji treba osigurati prave informacije, u pravo vreme i na pravom mestu. Prihvatljivost kontrolisanja u preduzeću značajna je pretpostavka njegove efikasnosti. Drugim rečima, za uspešnu kontrolu veoma je važno da li je zaposleni prihvataju ili ne, odnosno kako se prema njoj odnose. Saznanja o tome Hellriegel/Slocum, str. 631

156

328

MENADŽMENT PROCES

trebaju omogućiti menadžerima da izaberu ne samo adekvatan oblik kontrole, već i da shodno tome razvijaju i adekvatan stil vođenja. Osim gore navedenih principa, kontrola mora da uvaži i sledeće pribcipe: 1. zakonitost 2. iznenadnost 3. istovremenost 4. kontinuitet 5. dokumentovanost 6. odgovornost Prvo načelo je veoma jasno i podrazumeva poštovanje zakonskih normi. Kontrola mora da predstavlja poređenje stvarnog činjenja sa onim što propisuje zakon. U načelo zakonitosti spada i poštovanje svih internih akata firme, odluka i uputstava kojim se uređuje ponašanje tokom poslovnih procesa. Princip iznenadnosti podrazumeva da se kontrola mora preduzimati ne samo kao stalna aktivnost, već i kao skup mera i metoda koje deluju iznenenada i time dodatno preventivno deluju na sprečavanje devijantnih pojava. Princip istovremenosti se primenjuje u slučajevima kada u preduzeću postoji više računopolagača novca i drugih vrednosti. Istovremenošću se postiže efikasnost kontrole jer u suprotnom jedan računopolagač može pozajmiti vrednost drugom i tako pokriti manjak. Princip kontinuiteta znači da se kontrolisanje mora obavljati neprekidno, a ne samo u periodičnim i kampanjskim akcijama. Princip dokumentovanosti zahtevano je i od zakonodavstva, i od teorije, i od prakse. Sve poslovne promene moraju biti dokumentovane, to jest bazirane na odgovarajućoj ispravi ili dokazu. Princip odgovornosti ukazuje na činjenicu da svako mora da odgovara za svoje propuste koji su nastali bilo iz pogrešnog činjenja, bilo zbog nečinjenja, tj. izostanka akcije za koju je izvršilac ili rukovodilac bio obavezan da učini.

4. Proces kontrolisanja Poznati i često citirani autori Weihrich i Koontz razlikuju tri etape procesa kontrolisanja:157 1. postavljanje standarda, 2. merenje efikasnosti i 3. otklanjanje odstupanja od standarda i planova. H. Weihrich, H. Koontz: Menedžment, MATE, Zagreb, 1998., str. 578.

157

4. PROCES KONTROLISANJA

329

Za razliku od njih Griffin158 navodi nešto drugačiju klasifikaciju po kojoj on razlikuje četiri faze: 1. postavljanje standarda, 2. merenje performansi, 3. poređenje performansi sa standardima, 4. evaluacija performansi i preduzimanje akcija. Sadržaj svake od navedenih faza ima svoje specifično značenje koje se, doduše, nazire iz samog naziva, ali je i pored toga nužno izvršiti sažeti prikaz. Objasnićemo, ukratko, prikaz Weihricha i Koontz-a. Postavljanje standarda se zasniva na formulaciji planova. Standardi predstavljaju kriterijum efikasnosti, odnosno tačke izdvojene u celokupnom procesu planiranja, kojima se provodi merenje efikasnosti, te omogućuje menadžerima da bez nadziranja svakog koraka u procesu, pravovremeno dobiju signale o odvijanju pojedine aktivnosti. Standardi predstavljaju ciljne veličine s kojima će se komparirati aktuelni ili očekivani učinak. U tom smislu standardi predstavljaju merila ili kriterijume prema kojima se procenjuje ostvarenje ciljeva ili zadataka pojedinca, radnih grupa, organizacionih jedinica i preduzeća kao celine. Ako su dobro postavljeni standardi, već u toku procesa odvijanja neke aktivnosti signaliziraju da li se proces odvija u planiranim okvirima ili iz njih izlazi. Standardi se mogu grupisati u kvalitativne i kvantitativne. Kvantitativni standardi su merljivi, a kvalitativni se zasnivaju na procenama. Kvantitativni standardi su standardi izraženi u fizičkim jedinicama čija je primena uobičajena na izvršnom nivou, standardi izraženi u troškovima čija je primena uobičajena na izvršnom nivou, kapitalni ili novčani standardi koji se izvode primenom novčanih standarda, a odnose se više na kapitalna ulaganja preduzeća nego na proizvodne troškove, te standardi izraženi u prihodima koji se dobiju povezivanjem broja i cene usluge. Kvalitativni standardi su procenjeni, a razlikujemo deskriptivne standarde; programske standarde kojima se određena poslovna aktivnost ili ceo program tretira kao jedan standard; ciljne standarde koji se izvode iz zacrtanih menadžerskih ciljeva, a odnose se na one ciljeve koji su nekvantitativni; te strateški planovi koji proizlaze iz strateškog kontrolisanja, a podrazumevaju sistemsku proveru strateških kontrolnih tačaka i moguću modifikaciju strategije kada se strateški planovi ne mogu kvantifikovati. Koji će se od ovih standarda primenjivati u konkretnom slučaju zavisi od vrste aktivnosti koju dotični menadžer obavlja. U nekom preduzeću najčešće će se koristiti sve navedene vrste standarda. Merenje efikasnosti je postupak kojim se utvrđuje da li su postavljeni standardi i planovi ostvareni i u kojem stepenu, te razlozi zbog kojih je došlo do eventualnih odstupanja. Da bi se merila efikasnost potrebno je osigurati odgovarajuće informacije o tome šta je ostvareno, a šta nije. Zbog efikasnosti Griffin, W.R., Management, Houghton Mifflin Co., Boston, 1990

158

330

MENADŽMENT PROCES

merenja efikasnosti, prikupljanje i obrada informacija mora imati svoju dnevnu, nedeljnu, mesečnu i godišnju dinamiku, a prikupljene informacije se obrađuju tako da budu merljive i uporedive s postavljenim standardima. Idealna situacija za menadžment je kada se tokom ostvarivanja rezultata može dobiti informacija o odstupanjima kako bi se moglo preventivno delovati, a to je najčešće slučaj s troškovima i utrošcima po fazama proizvodnje. Ako su standardi pravilno izabrani i postavljeni i ako postoje raspoloživa sredstva za precizno utvrđivanje aktivnosti, procena efikasnosti je prilično jednostavna, međutim u praksi postoje i mnoge aktivnosti koje je teško izmeriti ili je za njih teško postaviti standarde. Otklanjanje odstupanja od standarda i planova je završna faza procesa kontrolisanja, a njom se vrši ispravljanje odstupanja od standarda i planova. Poređenje standarda i performansi je postupak u kojem se upoređuju prikupljeni podaci o performansama sa standardima tih performansi. Svrha ove komparacije jeste da se utvrde: 1. odstupanja ostvarenja od standarda, 2. veličine odstupanja od standarda, 3. razlozi odstupanja od standarda. Odstupanja od standarda mogu biti negativna i pozitivna, a njihova se veličina može kretati u tolerantnim i izvan tolerantnih granica. Pri tome, nisu samo negativna odstupanja signal za akciju, već to mogu biti i pozitivna odstupanja, pa se stoga svako odstupanje od standarda mora podvrgnuti detaljnoj analizi. Ova analiza mora takođe dati i odgovor na pitanje zašto je došlo do tih odstupanja – da li su ona uslovljena subjektivnim ili objektivnim razlozima? Inače, otklanjanje odstupanja može se vršiti na više načina. Zavisno o uzrocima odstupanja, korekcije mogu biti usmerene na promene planova, promene organizacije, kadrovske promene ili promene stila vođenja. Odstupanja se mogu otkloniti i boljim rukovođenjem, detaljnijim informacijama ili primenom efikasnijih tehnika vođenja. Neki standardi se mogu menjati u slučajevima kada su nerealno postavljeni. Ocena standarda je vrlo složen posao i odluka o promeni standarda se sprovodi tek kada se utvrdi da ga stvarno većina zaposlenih ne može ostvariti, ili obrnuto, kada ga većina s lakoćom ostvaruje. Dobro strukturirani i realno postavljeni standardi su pretpostavka visokog stepena uspešnosti poslovnih rezultata. Stoga je utvrđivanje razloga odstupanja složen proces koji zahteva obimne i dugotrajne analize.

5. Metode i tehnike kontrole Menadžerska kontrola ima za cilj vođenje brige o poslovnom rezultatu i pri tome se koristi čitav niz metoda, instrumenata i tehnika. Svaka kontrola mora

5. METODE I TEHNIKE KONTROLE

331

biti odraz planova i planiranje joj mora prethoditi. Sve metode i tehnike menadžerske kontrole se mogu grupirati u četiri grupe: • metode finansijske kontrole, • metode kontrole operacija, • metode kontrole izvršenja marketinga i • metode kontrole ljudskih potencijala.

5.1. Metode finansijske kontrole159 Finansijska kontrola kao integralni oblik kontrole poslovanja preduzeća ima veoma razvijeni repertoar metoda i tehnika koje menadžment koristi u svakodnevnoj praksi. Tim se metodama osiguravaju informacije o relevantnim performansama koje se upoređuju sa standardima, te na osnovu toga donose odluke o eventualnim korektivnim akcijama. Najvažnije od svih tehnika i metoda su: 1. budžetska kontrola, 2. finansijski izveštaji, 3. Cash Management, 4. finansijski indikatori, 5. finansijska revizija. Sve se ove metode i tehnike primenjuju kumulativno u preduzećima, iako ne uvek istovremeno, što menadžmentu osigurava punu kontrolu upotrebe raspoloživih resursa.

5.1.1. Budžetska kontrola Budžetiranje se obično definiše kao proces izražavanja seta planiranih aktivnosti za naredni period u numeričkim izrazima, a sam se budžet tretira kao plan izražen u numeričkim terminima. Postoje različite klasifikacije vrsta budžeta, a sve se mogu svesti na sledeće: 1. vrste budžeta s obzirom na budžetsko razdoblje, 2. vrste budžeta s obzirom na obuhvat nivoa aktivnosti, 3. vrste budžeta s obzirom na njihov sadržaj, 4. vrste budžeta s obzirom na način izražavanja budžetskih veličina. Vrste budžeta s obzirom na budžetsko razdoblje Razdoblje za koje se budžet odnosi može biti različito, ali uvek treba voditi računa da omogući što preciznije promene i što bolje mogućnosti ostvarenja efekta menadžmenta. S tog se aspekta obično razlikuju tri vrste budžeta, i to: • Godišnji budžet, Ovaj deo materijala napisan je prema knjizi Dr Marin Buble, Management, Ekonomski fakultet Split, 2000, str. 655–673

159

332

MENADŽMENT PROCES

• Budžet kapitalnih izdataka, • Stalni (trajan) budžet. Godišnji budžet (Annual budget) je temeljna i najvažnija vrsta budžeta koji kao deo strateškog plana preduzeća pretočen u finansijski izraz obično predstavlja razdoblje od jedne godine uključujući i kraće razdoblje – kvartali i meseci. Budžet kapitalnih izdataka (Capital expenditure budget), koji se odnosi na razdoblje od 5–10 godina, obuhvata proračun potrebnih investicionih ulaganja u stalnu imovinu preduzeća. Stalni, neprekidni (trajni) budžet (Continous budget) podrazumeva takvu vrstu budžeta kod kojeg se stalno dodaje naredni mesec poslednjem budžetskom mesecu na kraju tekućeg meseca, tako da budžet uvek pokriva razdoblje od godinu dana. Vrste budžeta s obzirom na obuhvat nivoa aktivnosti S obzirom na obuhvat nivoa aktivnosti, obično se razlikuju dve vrste budžeta, i to: • budžet preduzeća, • budžet delova preduzeća. Budžet preduzeća obuhvata sve aktivnosti preduzeća kao celine izražene u finansijskom ili nekom drugom izrazu, a odnosi se na dugoročno i kratkoročno razdoblje. Budžet delova preduzeća obuhvata samo one aktivnosti koje se odnose na odgovarajući organizacioni deo preduzeća. Sadržaj ovog budžeta zavisi od tipa organizacione jedinice na koju se odnosi – da li je to strategijska poslovna jedinica (SBU), poslovna jedinica (BU), profitni centar (PC) ili pak samo troškovni centar (CC; CU). Vrste budžeta s obzirom na njihov sadržaj S obzirom na sadržaj obično se razlikuje glavni budžet od pojedinačnih budžeta koji su direktno ili indirektno sastavni deo glavnog budžeta. Glavni budžet (Master budget) obično se sastoji od međusobno povezanih pojedinačnih budžeta koji u toj sprezi prikazuju ukupne aktivnosti budućeg poslovanja preduzeća. U većim preduzećima, posebno onim multidivizijskim, pored glavnog budžeta izrađuju se i budžeti za svaki centar odgovornosti. Ti se budžeti obično nazivaju budžeti odgovornosti (Responsibility budget), a izrađuju se top-down ili bottom-up tehnikom. Vrste budžeta s obzirom na način izražavanja budžetskih veličina S obzirom na način izražavanja budžetskih veličina, obično se razlikuju dve vrste budžeta: • vrednosno izraženi budžeti, • naturalno izraženi budžeti.


333

Vrednosno izraženi budžeti najčešća su pojava, ali neke od njih prate i naturalni budžeti, kao što su budžet radnih sati, budžet mašinskih sati, budžet količine proizvoda, itd. S obzirom da budžet izražava planirano i stvarno stanje određenih veličina, koje imaju karakter inputa ili outputa, to ukazuje na mogućnost dvojake budžetske kontrole: 1. budžetska kontrola tekućih aktivnosti i 2. budžetska kontrola ostvarenih rezultata. Budžetska kontrola tekućih aktivnosti ima karakter preventivne kontrole s obzirom da se ona odnosi na aktivnosti u toku. To znači da ova kontrola može osigurati zadržavanje tekućih aktivnosti u planiranim okvirima. U protivnom ona će signalizovati na potrebu posebnih akcija (korektivnih) kojima će se osigurati stvaranje novog sklada između pojedinačnih budžeta. Budžetska kontrola ostvarenih rezultata ima korektivni karakter s obzirom da se javlja nakon što je aktivnost izvršena – ona je, dakle, kontrola outputa. Sprovodi se poređenjem planiranih i ostvarenih veličina čime se omogućava da menadžment ima uvid u odstupanje i preduzimanje sledećih akcija: 1. traženje uzroka tih odstupanja i 2. preduzimanje odgovarajućih akcija na temelju tako dobijene dodatne informacije

5.1.2. Finansijski izveštaji Finansijski izveštaji iskazuju neke aspekte finansijskih prilika u preduzeću, a koje se prvenstveno daju kroz bilans i iskaz dobitka-gubitka. (1) Bilans Bilans (Balance Sheet) predstavlja prikaz aktive i pasive preduzeća u nekoj vremenskoj tački koja je obično kraj fiskalne godine preduzeća. Aktiva se obično sastoji iz tekuće aktive (gotovina, vrednosni papiri, potraživanja, zalihe) i fiksne aktive (zemljišta, zgrade, oprema). Pasiva se sastoji iz tekuće pasive (računi za isplatu, dospeli izdaci – menice, plate, porezi, dividende za isplatu i dr.), dugoročne obaveze i deoničarska prava (deonička glavnica i zadržana zarada). Prema tome, bilans ne daje pregled aktivnosti preduzeća, već samo sliku stanja u određenom trenutku. (2) Iskaz dobitka-gubitka Iskaz dobitka-gubitka (Income Statement) sumira preduzeća u određenom vremenskom razdoblju prikazujući s jedne strane prihode, a s druge strane troškove. On obično sadrži sledeće stavke: 1. Prodaja. Ukupna vrednost prodate robe i usluga u određenom peridu nezavisno od načina plaćanja.

334

MENADŽMENT PROCES

2. Neto prodaja. Ukupna vrednost prodate robe umanjena za vraćenu robu, popuste na promptnu isplatu, popust na robu s greškom i drugo. 3. Troškovi. Obuhvataju (1) troškove materijala, (2) troškove rada i (3) opšte troškove. 4. Bruto dobitak. Razlika između vrednosti neto prodaje i troškova. 5. Operativni troškovi. Oni uključuju troškove koji nisu direktno vezani za samu proizvodnju robe ili usluga (najamnina, osiguranje, troškovi istraživanja, amortizacija objekta, itd.). 6. Operativni dobitak. Bruto dobitak umanjen za operativne troškove. 7. Dobitak pre oporezivanja. Ova veličina se dobija nakon što se operativnom dobitku dodaju drugi prihodi i oduzmu drugi troškovi. 8. Porezi. To su porezi koje preduzeće treba da plati državnim organima. 9. Neto dobitak. To je konačan dobitak koji preduzeću ostaje na raspolaganje za isplatu dividendi deoničarima ili za reinvestiranje u poslovanje. Veličine koje se iskazuju u bilasnu i iskazu dobitka-gubitka osnova su za analizu odnosa (Ratio Analysis) koja se koristi kao instrument finansijske kontrole u preduzeću.

5.1.3. Cash Management Cash Management je sistem upravljanja gotovinom u cilju njenog što boljeg korišćenja. To naročito važi u periodima inflacije kada se čuvanje gotovine može katastrofalno odraziti na poslovanje preduzeća. Da bi Cash Management mogao funkcionisati nužno je da se dizajnira informacioni sistem koji obezbeđuje kontinuiranu sliku stanja i kretanja gotovine. Ključno pravilo Cash Managementa je da se gotovina mora uvek kretati – što je veći obrt gotovine to se s manjom sumom mogu podmirivati iste obaveze, pa ostaje višak gotovine koji se može plasirati. U tom se smislu razvija i gotovinski kliring unutar preduzeća u kome se višak gotovine jedne organizacione jedinice koristi za podmirivanje obaveza druge, te tako izbegavaju eksterni krediti. Uključivanjem banaka u poslovanje s gotovinom preduzeće mora osiguravati na konkurentnoj osnovi kako bi dobilo bolje, raznovrsnije i jeftinije usluge. Isto tako ono će izbegavati slabe valute u svojim transakcijama kako bi se zaštitilo od eventualnih monetarnih rizika. Ulaganja gotovine prvenstveno će biti kratkoročna, i to diverzifikovana, kako bi rizik od eventualnih poremećaja bio što manji.


335

5.1.4. Finansijski pokazatelji (indikatori) Finansijski indikatori predstavljaju indikatore koji se izračunavaju na temelju podataka iz finansijskih izveštaja. To su merila finansijskog stanja preduzeća koja mogu biti poređena s pripadajućom granom, odnosno grupacijom, kako bi se dobila predstava o finansijskoj spososbnosti preduzeća. Postoji više finansijskih indikatora: • Koeficijent tekuće likvidnosti (kratkotrajna imovina/kratkoročne obaveze). Ako je pokazatelj manji od 2,0 likvidnost može biti upitna, a ako je manji od 1,0 javlja se nesposobnost plaćanja. • Koeficijent finansijske stabilnosti (dugotrajna imovina/(kapital + dugoročne obveze)). Ovaj koeficijent ukazuje na nepokrivenost dugotrajne imovine dugoročnim izvorima. • Koeficijent zaduženosti (ukupne obveze/ukupna aktiva). Pokazuje koliko se ukupne imovine preduzeća finansira iz tuđih, odnosno vlastitih izvora. Što je pokazatelj veći, to je veći rizik ulaganja u preduzeće. • Koeficijent obrta (ukupan prihodi/ukupna aktiva). Ukazuje na efikasnost upravljanja preduzećem. Što je koeficijent veći, to je veća aktivnost preduzeća. • Ekonomičnost poslovanja (ukupan prihod/ukupni troškovi). Ekonomičnost predstavlja odnos prihoda i rashoda. Pokazuje koliko je prihoda ostvareno po jedinici rashoda. Pokazatelj manji od 1,0 ukazuje na neekonomičnost poslovanja, odnosno gubitak. • Produktivnost poslovanja (ukupan prihod/broj radnika). Pokazuje iznos ukupnog prihoda po radniku. Profesor Buble finansijske indikatore deli u pet glavnih tipova, a to su (Buble, 650–654): 1. pokazatelji profitabilnosti, 2. pokazetelji likvidnosti, 3. pokazatelji finansijske poluge, 4. pokazatelji aktivnosti, i 5. pokazatelji investiranja. Analiza profitabilnosti

Profitabilnost u opštem značenju pokazuje efikasnost upotrebe sredstava, odnosno prinos na uloženi kapital i prinos na sredstva. Kao takva, profitabilnost je od vitalnog značaja za vlasnike (investitore) jer oni investiraju sopstvena sredstva u preduzeće kako bi ta sredstva uvećali, a od sekundarnog je značaja za kreditore u smislu da vode računa da preduzeće profitabilno koristi pozajmljena sredstva kako bi ono imalo dovoljno finansijske snage

336

MENADŽMENT PROCES

da uredno srvisira svoje obaveze (kamate i glavnicu). Kada se profit stavi u odnos sa ulagnjima koja su obezbedila njegovu pojavu, dobija se jedan od najvažnijih pokazatelja performansi preduzeća: prinos na ulaganja (ROI) ROI (Return on Investment) takođe daje informaciju o efektivnosti menadžmenta. Menadžment je efektivan ukoliko omogućava da preduzeće prosperira i da vraća sredstva finansijerima sa očekivanim prinosima. Kao merila profitabilnosti mogu se koristiti i racio brojevi. Tipični koeficijenti ove vrste su: cena/zarada racio i prirast dividendi. 1) Cena/zarada racio – je finansijski pokazatelj koji se dobija kada se tržišna cena po akciji podeli sa zaradom po akciji. Cena/Zarada racio = Tržišna cena po akciji / Zarada po akciji Znači, u pitanju je merilo odnosa preduzeća i akcionara. Visok racio znači da investiciona javnost dobro gleda na preduzeće. Nizak racio može biti posledica: a) pada poverenja u investitora b) procenjivanja zarade od strane menadžmenta. 2) Prirast dividende – se dobija kada se isplaćene dividende na obične akcije podele tržišnom cenom akcija. U pitanju je indikator gotovinskog prinosa na investiran kapital. Prirast dividende = Dividende (obične akcije) / Tržišna cena akcija Analiza profitabilnosti se s pravom u tržišnoj privredi smatra najvažnijim delom finansijske analize. Ona se obično sprovodi izračunavanjem sledećih pet pokazatelja:160 • Bruto profitna marža, • Operativa profitna marža, • Neto profitna marža, • Povrat na ukupni kapital, • Povrat na ukupni deonički kapital. Bruto profitna marža pokazuje koliki deo ukupnog pokrića preduzeće ima na raspolaganju za operativne izdatke i ostvareni dobitak. Utvrđuje se iz sledećeg obrasca: Bruto profitna marža =

Bruto dobitak Prihod od prodaje

Operativa profitna marža pokazuje koliki bi deo dobitka pre oporezovanja preduzeće ostvarilo ako bi se finansiralo iz vlastitih sredstava, bez uzimanja kredita i drugih pozajmica. Utvrđuje se iz sledećeg obrasca: Operativa profitna marža = Operativni dobitak Prihod od prodaje


160


337

Neto profitna marža pokazuje koliki je deo prihoda ostao preduzeću na raspolaganje po slobodnoj volji. Utvrđuje se iz sledećeg obrasca: Neto profitna marža = Dobitak posle oporezivanja Prihod od prodaje

Povrat na ukupni kapital pokazuje koliko novčanih jedinica operativnog dobitka preduzeće ostvaruje sa 100 novčanih jedinica uloženih u aktivu. Utvrđuje se iz sledećeg obrasca: Povrat na ukupni kapital = Operativni dobitak Ukupna aktiva

Povrat na ukupni deonički kapital, odnosno na ukupno korišćeni vlastiti kapital, pokazuje koliko novčanih jedinica dobitka preduzeće ostvaruje na 100 novčanih jedinica vlastitog kapitala, a koji može rasporediti na rezerve, dividendu i zadržani dobitak. Utvrđuje se iz sledećeg obrasca: Povrat na ukupni deonički kapital = Dobitak posle oporezivanja Ukupni vlastiti kapital

Pokazatelji likvidnosti U finansijskoj analizi likvidnost znači dve stvari istovremeno: i raspoloživost i brzinu konverzije kratkoročne aktive u gotovinu. U stvari, likvidnost ukazuje na način na koji preduzeće upravlja zalihama i potraživanjima, dakle adekvatnost nivoa obrtnih sredstava i samu strukturu obrtnih sredstava. U opštem značenju, likvidnost je pokazatelj sposobnosti preduzeća da u roku podmiruje sve svoje tekuće obaveze. Obično se izaražava sledećim pokazateljima:161 • Tekući odnos, • Brzi odnos, • Zalihe prema neto radnom kapitalu. Tekući odnos između tekuće aktive i tekuće pasive pokazuje u kojoj meri tekuća aktiva pokriva obaveze iz tekuće pasive, odnosno u kojoj meri radno raspoloživi kapital daje sigurnost da će sve tekuće obaveze biti podmirene. Smatra se da ovom uslovu odgovara odnos 1,8 do 2,0 : 1. Utvrđuje se iz sledećeg obrasca: Teku} a aktiva

Tekući odnos = Teku} a pasiva M. Buble, Isto, str. 661

161

338

MENADŽMENT PROCES

Brzi odnos pokazuje sposobnost preduzeća da u vrlo kratkom roku osigura određenu količinu gotovine. Smatra se ovom uslovu odgovara odnos 1:1 i 0,8:1. Utvrđuje se iz sledećeg obrasca: Brz odnos = Teku} a aktiva - zalihe Teku} e obaveze

Zalihe prema neto radnom kapitalu pokazuje veličinu radnog kapitala koji je preduzeće vezalo u zalihama. Utvrđuje se iz sledećeg obrasca: Zalihe prema neto radnom kapitalu =

Zalihe Teku}a aktiva - teku}a pasiva

Pokazateji finansijske poluge

Pokazateji finansijske poluge pokazuju preduzeću meru isplativosti zaduživanja, a kreditorima meru za procenu stepena rizika ulaganja u preduzeće. Najvažnija su četiri pokazatelja finansijskih poluga, a to su: • stepen zaduženosti, • odnos duga i glavnice, • odnos dugorčnih obaveza i glavnice, • odnos pokrića kamata. Stepen zaduženosti pokazuje koliki se deo imovine preduzeća finansira iz tuđih izvora (kratkoročnih i dugoročnih). Što je stepen zaduženosti veći, to je i veći rizik ulaganja u preduzeće. Smatra se da stepen zaduženosti ne bi smeo biti veći od 50%. Utvrđuje se iz sledećeg obrasca: Stepen zaduženosti = Ukupne obaveze Ukupna aktiva

Odnos duga i glavnice pokazuje zaduženost preduzeća u odnosu na vrednost vlastitog kapitala (vlasnička glavnica). Smatra se da bi prihvatljiv odnos bio 1:1, što znači da se preduzeće ne bi smelo zaduživati iznad vrednosti vlasničke glavnice. Utvrđuje se iz sledećeg obrasca: Odnos duga i glavnice = Ukupne obaveze

Vlasni~ka glavnica

Odnos dugoročnih obaveza i glavnice pokazuje koliki je deo izvora kapitala preduzeća finansiran iz dugoročnih obaveza (kredita i drugo), a koliki iz vlastitih izvora (vlasnička glavnica). Utvrđuje se iz sledećeg obrasca: Odnos dugoročnih obaveza i glavnice = Dugoro~ne obaveze Vlasni~ka glavnica


339

Odnos pokrića kamata pokazuje da li je operativni dobitak koji se ostvaruje u poslovanju dovoljan za podmirenje kamata. Da bi se kamate mogle platiti, ovaj odnos mora biti veći od 1; u protivnom je upozorenje kreditorima na rizik o nemogućnosti naplate kamata. Utvrđuje se iz sledećeg obrasca: Odnos pokrića kamata = Operativni dobitak Tro{kovi kamata

Pokazatelji aktivnosti U kontekstu finansijske analize poslovanja aktivnost preduzeća se meri preko koeficijenta korišćenja (ili obrta) sredstava. Koeficijent aktivnosti govori o efikasnosti korišćenja aktive preduzeća. Veći koeficijent govori o većem stepenu efikasnosti i korišćenja aktive. Pokazatelji aktivnosti predstavljaju merila izdašnosti prihoda od prodaje, a najčešće se nazivaju koeficijentima obrtaja. Obično se razlikuju četiri osnovna pokazatelja:162 • obrt zaliha, • obrt dugotrajne imovine, • obrt tekuće imovine, • obrt neto potraživanja. Obrt zaliha pokazuje koliko se puta obrnu zalihe u ostvarenom prihodu od prodaje. Naziva se i koeficijentom utrživosti zaliha, jer pokazuje koliko se puta utrže zalihe u ostvarenom prihodu od prodaje. Utvrđuje se iz sledećeg obrasca: Obrt zaliha = Prihod od prodaje Zalihe

Obrt dugotrajne aktive pokazuje koliko se puta obrne dugotrajna aktiva u ostvarenom prihodu od prodaje, odnosno koliko novčanih jedinica dugotrajne aktive stvara novčanih jedinica prihoda. Utvrđuje se iz sledećeg obrasca: Obrt dugotrajne aktive = Prihod od prodaje Dugotrajna aktiva

Obrt tekuće aktive pokazuje koliko se puta obrne tekuća aktiva u ostvarenom prihodu od prodaje, odnosno koliko novčanih jedinica tekuće aktive stvara novčanih jedinica prihoda. Utvrđuje se iz sledećeg obrasca: Obrt tekuće aktive = Prihod od prodaje Teku}a aktiva

M. Buble, Isto, str. 662–663

162

340

MENADŽMENT PROCES

Obrt neto potraživanja pokazuje koliko se puta obrnu neto potraživanja (potraživanja od kupaca – obaveze prema dobavljačima) u ostvarenom prihodu od prodaje, odnosno koliko novčanih jedinica potraživanja stvara novčanih jedinica prihoda. Utvrđuje se iz sledećeg obrasca: Obrt neto potraživanja =

Prihod od prodaje Potraìvanja od kupaca - obaveze prema dobavlja~ima

Pokazatelji investiranja Pokazatelji investiranja pružaju akcionarima i investitorima informacije o efektima ulaganja u redovne akcije. Najznačajniji su sledećih pet pokazatelja: • zarada po deonici, • dividende po deonici, • povrat na deoničku glavnicu, • prinos od dividendi, • cena prema zaradi po deonici. Zarada po deonici pokazuje realtivnu profitabilnost preduzeća, posmatrano kroz ostvareni dobitak posle oporezivanja po jednoj redovnoj deonici. Utvrđuje se iz sledećeg obrasca: Zarada po deonici = Dobitak posle oporezivanja - Povla{}ene dividende Broj obi~nih deonica

Dividende po deonici su druga mera profitabilnosti posmatrano s aspekta neposrednog interesa običnog deoničara. Ona pokazuje koliku će dividendu dobiti deoničari po svakoj deonici koju imaju. Izračunava se po sledećem obrascu: Dividende po deonici = Dobitak posle oporezivanja - Povla{}ene dividende - Zadràni dobitak Broj redovnih deonica

Povrat na deoničku glavnicu je takođe mera profitabilnosti deoničara koji imaju redovne deonice, a pokazuje koliko se novčanih jedinica za dividende ostvaruje u odnosu na sto jedinica deoničke glavnice. Utvrđuje se po sledećoj formuli: Povrat na deoničku glavnicu = Dobitak posle oporezivanja - Povla{}ene dividende Prose~no stanje deoni~ke glavnice


341

Prinos od dividendi predstavlja odnos dividende po deonici prema tržišnoj ceni deonice. Pokazuje stopu povrata na deoničku glavnicu posmatranu s aspekta tržišne cene deonice. Utvrđuje se iz sledećeg obrasca: Prinos od dividendi = Dividenda po deonici Trì{na cena deonice

Cena prema zaradi po deonici pokazuje vreme za koje bi se ulaganje moglo vratiti ako se taj odnos ne bi menjao. Utvrđuje se iz sledeće formule: Cena prema zaradi po deonici = Trì{na cena deonice Zarada po deonici

Svi navedeni, kao i niz drugih finansijskih pokazatelja, omogućuju da se dođe do brojnih saznanja o poslovanju preduzeća, posebno ako se ovi podaci uporede s istim podacima pripadajuće grane odnosno grupacije. Treba napomenuti da je za izračunavanje svih tih podataka nužno da se bilans preduzeća i izveštaji o dobitku i gubitku adaptiraju za menadžerske potrebe. Posebno, ako menadžeri nisu dovoljno finansijski edukovani.

5.1.5. Finansijska revizija Savremeno poslovanje obeleženo je, između ostalog, rastućim finansijskim rizicima u svim fazama: od investiranja, preko tekućih transakcija, pa sve do raspodele prihoda i profita. Zbog toga je nužno, pored kvalitetne računovodstvene službe imati i razvijen sitem revizije. On se, ukratko, može definisati kao sistematičan proces objektivnog prikupljanja i evaluacije dokaza u vezi pružanja razumnog uveravanja o ekonomskim događajima ili transakcijama kako bi se steklo uverenje o njihovoj usaglašenosti sa određenim kriterijumom i komuniciranje izveštaja korisnicima. Za nalaze revizije su posebno zainteresovani novi klijenti, a pre svega investitori koji žele tačne, pouzdane i potpune činjenice o poslovnom subjektu s kojim treba da posluju Proces revizije se najčešće odvija u okviru sledećih faza:  prihvatanje novog klijenta ili obnavljanje aranžmana sa starim klijentom  predplaniranje – razumevanje klijentovog okruženja (pravno okruženje, grana u kojoj posluje, računovodstvene politike i slično) i izbor tima koji će raditi na reviziji, i nezavisnost članova tima u odnosu na klijenta  proučavanje internih kontrola sa stanovišta pouzdanosti, efikasnosti i efektivnosti  istraživanje računovodstvenog ciklusa i povezanih računa  suštinske provere stanja na računima (usklađivanje sa računovodstvenim evidencijama)  evaluacija dokaza i sastavljanje revizorskog izveštaja.

342

MENADŽMENT PROCES

Finansijska revizija, u odnosu na druge tehnike kontrole koje se mogu koristiti i u druge svrhe, namenjena je isključivo za kontrolu. U stvari, ona je orijentisana na nezavisnu procenu računovodstvenog, finansijskog i operativnog sistema preduzeća. Razlikujemo dva tipa finansijske revizije:163 • eksterna revizija i • interna revizija. Eksterna revizija Eksterna revizija predstavlja takav oblik finansijskog pregleda koji sprovode eksterni eksperti da bi utvrdili da li su računovodstvene procedure i finansijski izveštaji sastavljeni na objektivan i zakonski prihvatljiv način. Stoga su ova ispitivanja veoma temeljna, tako da u nekim slučajevima revizori vrše čak i fizičke preglede kako bi verifikovali bilansne stavke. Eksternu reviziju sprovode ovlašćeni revizori (CPAs – Certified Public Accountants) koji svoju reputaciju, poverenje i licencu potvrđuju i čuvaju upravo temeljnim, preciznim i objektivnim pregledima. Njihov glavni cilj nije u tome da pripremaju finansijske dokumente i izveštaje, već da za potrebe zainteresovanih (deoničari, država i drugi) verifikuju tačnost metoda korišćenih u izradi ovih izveštaja i dokumenata nadležnih u preduzeću. Interna revizija Interna revizija predstavlja takav oblik finansijske kontrole koju sprovode stručnjaci unutar preduzeća. Osnovni cilj ovog pregleda je isti kao i u slučaju eksterne revizije, tj. verifikacija tačnosti finansijskih i računovodstvenih procedura korišćenih u preduzeću. Interna revizija je oblik nadzora nad računovodstvenim i administrativnim kontrolama, ali i nešto mnogo više; ona je, u stvari, posebna filozofija dodavanja vrednosti organizaciji svojom aktivnošću. Osnovne osobine interne revizije ogledaju se u sledećem: • Internu reviziju obavljaju osobe koje su zaposlene u organizaciji koja je predmet revizije; • Ona je nezavisna funkcija ispitivanja i ocenjivanja, bez ikakvih ograničenja ili restrikcije u radu internih revizora; • Sve aktivnosti preduzeća mogu da budu predmet rada interne revizije; • Ona je podrška, pomoć i instrument menadžmentu i organizaciji u celini, pa je zato savetodavna, stožerna, bazna, a ne linijska funkcija preduzeća. M. Buble, Isto, str. 664–665

163


343

Za razliku od eksterne revizije, interna revizija naglašava efikasnost i primerenost upotrebljenih procedura. Razlog tome nalazi se u činjenici što neka procedura može biti tehnički korektna, ali neefikasna, pa je zadatak interne revizije da to uoči i sugeriše bolja rešenja. Velika preduzeća koja imaju razvijenu organizacionu strukturu obično u svom sistemu imaju i posebnu službu interne revizije. Ova je služba u potpunosti orijentisana na reviziju u različitim sektorima preduzeća, a posebno u slučaju kada preduzeće ima svoje samostalne delove (profitne centre, poslovne jedinice). U manjim preduzećima interna revizija se sprovodi pomoću ad hoc formiranih radnih grupa u koje se uključuju sposobne računovođe uz specijalizovana štabna radna mesta. Prednosti i nedostaci eksterne, odnosno interne revizije, mogli bi se rezimirati u sledećem – eksterna revizija je kvalifikovanija i objektivnija, ali ne obraća pažnju na efikasnost procedura; interna revizija je subjektivnija i manje kvalifikovana, ali obraća pažnju na efikasnost procedura. Uspešna preduzeća kombinuju oba tipa revizije kako bi koristili njihove prednosti, a eliminisali njihove nedostatke. Kontroling Kontroling je po ciljevima blizak internoj reviziji. Kontroling je efikasan koncept upravljanja poslovnim rezultatom preduzeća, koji obuhvata koordinaciju i vezu planiranja i informisanja, te analizu i kontrolu ljudskih materijalnih, finansijskih i informacionih resursa radi ostvarenja ciljeva na efikasan način. Kontroling je poslovna filozofija, poseban stil upravljanja i računovodstveno-informaciona delatnost podešena za odlučivanje. Tako možemo reći da je donošenje odluka stvarno planiranje budućnosti, a planiranje budućnosti je donošenje odluka. Sprovođenje odluka u praksi daje nam povratnu vezu i omogućava da proverimo koja je odluka izvodljivija i kojoj treba dati prioritet. To možemo nazvati procesom kontrolinga. Na kraju, treba reći da sve navedene metodologije i procedure treba da budu u funkciji kvalitetnog, a to znači, pre svega, etičkog upravljanja preduzećem kao složenim sistemom. U tom smislu, posebnu pažnju zaslužuju i tzv. nefinansijski pokazatelji uspešnosti poslovanja kao što su: • pokazatelji zadovoljstva kupaca • pokazatelji efikasnosti i zadovoljstva zaposlenih • pokazatelji inovativnosti i kvaliteta procesa upravljanja promenama • pokazatelji učestvovanja u društvenom životu mesta ili regiona i briga o zaštiti okoline.

344

MENADŽMENT PROCES

Bliža analiza ovih pokazatelja zahtevala bi dodatni prostor i kategorijalni aparat koji pripada drugim naukama: marketingu, socijalnoj psihologiji, ekologiji, politikologiji i dr., što ovom prilikom nije izvodljivo.

6. Benčmarking U naporima da se pronađu što efikasniji načini kontrole sopstvenog poslovanja poslednjih godina veliku pažnju i popularnost dobio je kontrolni alat poznat pod nazivom benčmarking. Inače, ova reč je složenica dva pojma: bench, (engl. naziv za klupu) što u prenesenom smislu označava standard ili normu ponašanja. Drugi deo pojma čini glagol marking, kojim se označava neko markiranje, odnosno poređenje prema usvojenom standardu.164 Drugim rečima, benčmarking se sastoji od posmatranja i učenja od drugih, poredeći se sa njima. Benčmarking je, stoga, dugoročni proces samousavršavanja. Dakle, radi se o metodu koji čitavu organizaciju uključuje u traganje za najboljim iskustvom izvan preduzeća. Suština je u tome da se poređenje vrši sa najboljim u datom području. Američki centar za produktivnost i kvalitet definiše benčmarking kao proces kontinuiranog merenja i upoređivanja poslovnih procesa jedne organizacije u odnosu na poslovne procese lidera bilo gde u svetu, radi dobijanja informacija koje će pomoći organizaciji da preduzme akciju za poboljšanje svojih performansi. Koncept benčmarkinga se zasniva na ideji da je moguće istražiti postupke najboljih i najuspešnijih konkurenata i onda ih primeniti u svom preduzeću. U tom smislu područja primene benchmarkinga su: • strateško planiranje – utvrđivanje kratkoročnih i dugoročnih ciljeva preduzeća • predviđanje – predviđanje nadolazećih trendova u poslovnim područjima • nove ideje – funkcionalno učenje • poređenje proizvoda – poređenje sa proizvodima konkurenata • poređenje proizvodnih procesa – poređenje sa najboljim preduzećima iz svoje oblasti rada • utvrđivanje ciljeva – utvrđivanje ciljeva poslovanja u odnosu na najbolje u svojoj oblasti rada. Inače, prvo značenje benčmarking je imao u geodeziji: geometarsko označavanje na određenom delu zemljišta koje služi za ostala premeravanja. Vremenom, benchmark je dobio značenje standarda za poređenje, model, reper. U poslovnom smislu benchmark = etalon, standard kvaliteta koji služi za poređenje.

164

6. BENČMARKING

345

Primenjivati benčmarking znači biti dovoljno skroman i priznati da je neko drugi bolji u nečemu, a istovremeno znači da je vođstvo preduzeća dovoljno mudro, jer želi da isproba i nauči kako da te bolje ne samo dadostigne, nego i da ih prevaziđe. Inače, benčmarking je metodologija koja se može primeniti kako u privredi, tako i u javnoj upravi, zdravstvu, prosveti itd. Prema tome, benčmarking je alat identifikacije, ustanovljavanja i dostizanja odličnih standarda, tj. struktuirani proces kontinuiranog traganja za najboljim metodama, postupcima i procesima rada i upravljanja. Usvajajući i primenjujući ih, ili njihove karakteristike da postanu „najbolji od najboljih”, benčmarking jeste postupak merenja performansi preduzeća u odnosu na organizacije tzv. svetske klase. Benčmarking može pomoći da se lakše identifikuju ključni poslovni procesi, otkriju snage i slabosti preduzeća, bolje razumeju pretnje, prepoznaju mogućnosti za poboljšanje postojećih procesa, otkriju nepotrebni procesi za eliminaciju, i uopšte unaprede napori u razvijanju novih proizvoda i procesa. Benčmarkingu je moguće pristupiti na neformalan i formalan način. Neformalni postupak se sprovodi bez znanja benčmarking partnera, uglavnom korišćenjem sekundarnih izvora podataka poput novina, stručnih časopisa, izveštaja komora ili vlade, ili se posmatraju njihove aktivnosti na sajmovima, izložbama, prezentacijama, simpozijima i sl. Formalnom procesu benčmarkinga prethodi izrada detaljnog projekta propitivanja i procenjivanja benčmarking – partnera, upoznavanje partnera sa željom da ga se procenjuje, dobijanje njegovog pristanka. Tu vrstu benčmarkinga sprovodi tim stručnjaka, a čitav postupak je dugotrajan (traje obično više od 6 meseci). Inače, oba tipa benčmarkinga mogu biti unutrašnji i spoljni. Unutrašnji se sprovodi u okviru pojedinog preduzeća, upoređivanjem pojedinih funkcija, odeljenja, i/ili operacija da bi se otkrio uzor kojeg treba slediti, ili primer loše prakse kojeg valja izbegavati. Spoljnim postupkom benčmarkinga podvrgavaju se po prirodi posla srodna preduzeća, ili se za benčmarking partnere uzimaju preduzeća koja ne moraju imati bilo kakve sličnosti s vrstom delatnosti kojom se preduzeće bavi. Procesom benčmarkinga mogu se procenjivati: sposobnosti zadovoljavanja tražnje potrošača/kupaca, kvalitet proizvoda ili usluga, primerenost organizacione strukture, merenje nivoa produktivnosti rada, potrebno vreme za komercijalizaciju inovacija, kao i ostali činioci konkurentske prednosti. Kao i u svemu što pojedinac ili organizacija rade, uvek se postavlja pitanje etike i morala u načinu na koji je nešto učinjeno. Kada je reč o benčmarkingu takođe postoje pravila ponašanja koja se moraju poštovati da bi sam postupak benčmarkinga bio etički prihvatljiv.

Suština poređenja je „da se bude najbolji od najboljih”

346

MENADŽMENT PROCES

Drugim rečima, benčmarking postaje „... traganje za najboljom industrijskom praksom koja vodi stvaranju superiornih performansi”. To podrazumeva učenje na iskustvu drugih koje ne sme da bude obično kopiranje.

7. Uravnotežena karta ciljeva (Balanced Scorecard -BSC) Poslednje dve decenije često se mogao čuti ili pročitati iskaz: „Ono što ne možeš izmeriti, to ne možeš ni unaprediti, odnosno, time ne možeš upravljati”. Ova misao inspirisala je i poznate profesore Harvardove poslovne škole R. Kaplana i D. Nortona,165 koji su, uočivši slabosti i nedostatke dotadašnjih pristupa menadžmentu, ponudili novi sistem menadžmenta koji preduzeću omogućava stvaranje vizije i strategije, te razvoj alata za njihovo ostvarenje. Ključne ideje koncepta BSC-a su: 1. samo finansijski pokazatelji poslovanja nisu dovoljni za upravljanje složenom organizacijom u složenim uslovima; 2. uravnoteženi pogled na organizacione performance mora uključiti bar 4 područja: finansije, klijente, interne poslovne procese, učenje i razvoj; 3. da BSC osigurava sprovođenje strategije u život, da mobiliše sve raspoložive resurse za njeno ostvarivanje, te učenje i povratnu spregu. U stvari, BSC je alat za objedinjavanje tri strategije (odnos sa klijentima, operativna izvrsnost, inovativnost) koje usklađuje sa strategijom razvoja kompetencija ljudskog kapitala. Očekivani rezultat je povećanje tržišne vrednosti preduzeća kroz rast prihoda i profita. Osnovni cilj uspostavljanja sistema merenja je da se menadžerima pruži jasnija slika preduzeća kako bi mogli donositi kvalitetnije dugoročne odluke. BSC integriše nefinansijske ciljeve i mere u upravljački sistem i na taj način menadžment može prepoznati promene u uspešnosti pomoću ranih signala. Tradicionalne metode merenja samo finansijskih performansi poslovanja postaju nedovoljne pošto danas preko 4/5 tržišne vrednosti preduzeća čine neopipljiva sredstva i intelektualni kapital firme (ljudi, procesi, brend…). Balanced Scorecard prepoznajući tu činjenicu otkriva četiri glavna područja u kojima firma treba, na temelju svoje vizije i strategije, da formuliše ciljeve i mere za njihovo ostvarenje i tako sistematski pristupa operacionalizaciji poslovne strategije na svim ključnim elementima upravljanja poslovanjem preduzeća. Pojam Balanced Scorecard uveden je 1992. godine od strane Robert D. Kaplana i David P. Nortona u časopisu Harvard Business Review. Njihova knjiga „The Balanced Scorecard” (Harvard Business School Press, 1996) postala je poslovna biblija mnogih uspešnih kompanija širom sveta.

165

7. URAVNOTEŽENA KARTA CILJEVA (BALANCED SCORECARD -BSC)

347

Znači, ključni element je fokusiranje na finansijske rezultate, ali i na ljudske resurse koji doprinose ostvarivanju tih rezultata, kako bi se preduzeća usredsredila na budućnost i delovala u smeru svojih najboljih dugoročnih interesa. Balanced scorecard stvara ravnotežu između finansijske perspektive, potrošačke perspektive, perspektive poslovnih procesa i perspektive zaposlenih (slika 21).

Balanced scorecard 4 perspektive Kako izgledamo akcionarima?

Kako nas potrošači vide?

VIZIJA STRATEGIJA

U čemu morate biti odlični?

Da li smo sposobni da stalno učimo i inoviramo?

Slika 21: Perspektive BSC-a

Učenje i razvoj. U modernoj organizaciji koja počiva na znanju kao konkurentskoj prednosti, ljudi su svojevrsno „skladište” (repozitorijum) znanja. Svi se manje-više slažu da u uslovima brzih tehnoloških promena postaje neophodno kontinuirano obrazovanje radnika. Kaplan i Norton ispravno naglašavaju da je pojam učenja nadređen treningu i obuci. Preduzeće mora negovati kulturu učenja kao sredstvo kojim se osposobljava za sve zahtevnije potrebe svojih kupaca. Kupci. Iz perspektive kupaca preduzeće mora da razvija sposobnost stvaranja kvalitetnih proizvoda i usluga, efikasnu isporuku i zadovoljstvo klijenata. Savremena filozofija menadžmenta pridaje veliku važnost usmeravanju preduzeća na klijenta i stvaranju zadovoljstva potrošača koji će se, ako nisu zadovoljni, okrenuti onima koji će moći da zadovolje njihove zahteve. Finansije. Kaplan i Norton ne zanemaruju potrebu za finansijskim podacima. Štaviše, oni podvlače da je finansijska uspešnost preduzeća ključna za njegov uspeh. Međutim, finansijski pokazatelji imaju dva velika nedostatka: 1. ne prikazuju tekuće događaje; mogu nam reći šta se događalo u organizaciji, ali ne i šta se trenutno događa, ili šta može biti dobar indikator buduće uspešnosti i 2. uobičajeno je da tekuća tržišna vrednost organizacije premaši tržišnu vred-

348

MENADŽMENT PROCES

nost njene imovine. To se određuje odnosom vrednosti imovine organizacije i njene tržišne vrednosti. Ta razlika predstavlja neopipljivu imovinu organizacije, a to se ne utvrđuju kroz uobičajeno finansijsko izveštavanje. Poslovni procesi. Ova perspektiva odnosi se na interne poslovne procese. Merenje poslovnog procesa daje povratnu informaciju o internim poslovnim procesima te omogućuje menadžerima da saznaju koliko dobro posluju i da li odgovara asortiman proizvoda i usluga preduzeća zahtevima potrošača. Znači, BSC predstavlja skup indikatora pomoću kojih možemo kontrolisati da li se naši unapred definisani ciljevi ispunjavaju. To je razlog zašto BSC gleda preduzeće iz četiri navedene perspektive pomoću kojih dobijamo balansirani pogled na stanje preduzeća. Zbog svega, možemo reći da je BSC veoma dobro sredstvo za upravljanje i komuniciranje u složenim organizacijama, koje za svoje potrebe kombinuju formalnu organizaciju po poslovnim jedinicama, s projektima, pogotovo kada su disperzirani na širem geografskom području. U tom smislu, BSC je kompatibilan, a može se koristiti i u kombinaciji s drugim alatima za unapređenje poslovnih procesa (npr. TQM).

Pitanja za diskusiju 1. Zašto su planiranje i kontrola komplementarni procesi? 2. Šta sve može biti predmet kontrole? 3. Koje vrste kontrole poznajete? 4. Objasnite proces kontrolisanja 5. Navedite najvažnije metode finansijske kontrole 6. Objasnite 5 glavnih tipova finansijskih indikatora 7. Objasnite koncept benčmarkinga 8. Šta je suština uravnotežene karte ciljeva (BSC)?

III DEO

ETIKA I MENADŽMENT

• POSLOVNA ETIKA • KORPORATIVNA DRUŠTVENA ODGOVORNOST

ETIKA I KORPORATIVNA DRUŠTVENA ODGOVORNOST KAO DIMENZIJE SAVREMENOG MENADŽMENTA 1. Uvodna razmatranja Samim tim što smo problematiku etičkog ponašanja i društvene odgovornosti u poslovanju izdvojili kao poseban segment ovog udžbenika iz menadžmenta, dali smo stovremeno i posebnu težinu i specifičan ponder toj problematici, ali i iskazali svoju poruku svima koji se edukuju za neke oblasti i funkcije menadžmenta da uvek treba da vode računa o etici i moralu u svojoj menadžerskoj praksi. Uvek i svuda, bez izuzetka Skoro svakodnevno iz svih medija masovnog komuniciranja doznajemo različite vesti na temu etike i društvene odgovornosti. Korupcija, prevare, podmićivanja, „pranje novca”, kompjuterski kriminal, ugrožavanje zdravlja, monopolske cene, samovolja menadžera, mobing itd. najstrožije se osuđuju, a mnogi učesnici u aferama gube posao i snose društvene posledice. Nažalost, kod nas se je to više predmet sudskih hronika nego što se govori i piše166 u stručnoj i naučnoj literaturi. Već površan pogled na većinu crnih hronika iz oblasti privrednog kriminala otkriva zastrašujuću količinu neobuzdane pohlepe i bolesne želje za brzim i neumerenim bogaćenjem. Dublji pogled otkrio bi nam još nešto: ogromnu količinu nepoverenja koja vlada na gotovo svim relacijama koje uspostavljaju različiti stejkholderi u našoj poslovnoj praksi. O tome veoma argumentovano upozoravaju psiholozi i sociolozi. Postoje različite teorije poverenja koje se mogu primeniti u poslovanju. Većina njih posmatra poverenje s racionalnog ili sa socijalnog aspekta: • Racionalni aspekt poverenja. Ovaj aspekt poverenja zasniva se na proceni vlastitih interesa. Prema racionalnom aspektu poverenje uključuje očekivanja od drugih, a zasniva se na kalkulacijama odnosa količine uloženog i dobijenog u određenim oblicima komunikacije među poslovnim partnerima. Poverenje je definisano kao „stanje koje uključuje pouzdana Tekst koji sledi u velikoj meri se oslanja na članak „Etika i društvena odgovornost u poslovanju¨, objavljen u časopisu „Direktor”, još novembra 1995, a čiji su autori prof. dr Slobodan Pokrajac i inž. Vesna Spasojević, danas docent Mašinskog fakulteta u Beogradu.

166

352

ETIKA I MENADŽMENT

pozitivna očekivanja o motivima drugih i njihovo poštovanje u situacijama koje sadrže rizik. Racionalni aspket počiva na shvatanju čoveka kao racionalnog činioca, pri čemu je racionalnost shvaćena kao praktičan pojam, a pojedinac bira način delovanja koji će mu najverovatnije doneti koristi. • Socijalni aspekt poverenja. Pristalice socijalnog aspekta poverenja kritikuju racionalne teoretičare, sagledavajući socijalnu prirodu poslovanja i njen uticaj na mogućnost predviđanja ishoda. Smatraju da se ni uspesi ni neuspesi ne mogu sa sigurnošću pretpostaviti jer je socijalni nivo poverenja kompleksan i sastoji se od interakcija između pojedinaca, grupa ili preduzeća. Prema njihovom stanovištu poverenje se gradi postepeno, i odnos se između partnera može tokom trajanja procesa razvoja poverenja, neprekidno menjati. Dimenzije i komponentne poslovnog poverenja su: integritet, sposobnost, otvorenost, dobronamernost i očekivanja, što je prikazano u narednoj tabeli. Tabela 1: Dimenzije i komponentne poslovnog poverenja

Dimenzije

Karakteristike

Sastavne komponente

integritet

poštenje, istinoljubivost, lojalnost, pouzdanost i poverljivost

• • • • •

biti pošten biti iskren održati obećanje biti pouzdan i istinoljubiv biti odgovoran

sposobnost

interpersonalno znanje, veštine, iskustvo i kompetencije

• • • •

dokazivati lično znanje dokazivati individualne i grupne veštine podeliti individualna iskustva dokazivati lične kompetencije

otvorenost

želja za podelom ideja i informacija

• • • •

informisati članove dobrovoljno deliti ideje dobrovoljno deliti informacije davati pozitivnu povratnu spregu

dobro namernost

želja da se čini dobro i imati dobru volju

• • • •

biti uslužan i voljan pomoći prijateljski se ponašati prema drugima biti ljubazan. uljudan i obazriv hvaliti druge za njihove uspehe

•

očekivanja

potencijalni dobici i gubici, realnost, doslednost i razboritost

biti otvoren i dosledan u individualnim očekivanjima uskladiti individulana očekivanja s grupnim biti optimista u očekivanjima

• •

Prema: Robins, S. P.: Organizational Behaviour: Concepts, Contraversies and Applications, Prentice-Hall, Inc. New Jersey, 1998.

1. UVODNA RAZMATRANJA

353

U savremenom poslovanju, u kojem su poslovni akteri različitog kulturnog i geografskog porekla, prilično je teško razviti međusobno poverenje. Iako su klasična stanovišta tvrdila da su za izgradnju poverenja neophodni direktni susreti, „licem u lice”, savremena gledišta smatraju da se socijalni odnosi mogu oblikovati i u virtuelnom poslovnom okruženju, gde prostorno i vremenski udaljeni partneri najčešće komuniciraju isključivo elektronskim putem. Jedina mogućnost koordinacije i kolaborativnog rada u takvim uslovima ostvariva je putem poverenja i razvijene međusobne tolerancije. Kako takva poslovna saradnja uključuje rizik individualističkog ili licemernog ponašanja drugih, visok nivo poverenja znači predispoziciju za uspeh. Potrebno je samo ustanoviti određene komunikacione konvencije ili protokole kojih se partneri u međusobnoj saradnji trebaju pridržavati. U stvari, potrebno je usvojiti i poštovati odgovarajuće etičke i moralne standarde poslovanja. Drugim rečima, potrebno je razvijati i primenjivati različite modele etičkog odlučivanja u menadžmentu, prilagođene pojedinim oblastima poslovanja. Jedan od mogućih opštih modela prikazuje slika 1 koja posebno ističe dve varijable: 1. karakteristike pojedinca i 2. karakteristike organizacije.

Slika 1 : Model etičkog odlučivanja

354

ETIKA I MENADŽMENT

2. Šta je poslovna etika? Poslovna etika je deo primenjene etike i mogla bi se opisati kao primena etičkih vrednosti na poslovno ponašanje. Primenjuje se na sve aspekte poslovnog ponašanja, od strateških odluka do ponašanja prema kupcima i dobavljačima. Etički zahtevi (legitimnost, opravdanost, prihvatljivost) idu dalje od zahteva zakonske regulative (legalnost), a poslovna etika primenjuje se na ponašanje pojedinca i organizacije u celini. Poslovnom etikom se može upravljati, štaviše njome se uvek i upravlja, često indirektno kroz ponašanje osobe koja vodi organizaciju i ima jak moralni uticaj na ponašanje svih zaposlenih. Strateški prioriteti (maksimizacija dobiti, povećanje tržišnog udela, smanjenje troškova) mogu veoma mnogo da utiču na moralne stavove u organizaciji. Od nastanka pokreta za društvenu odgovornost 60-ih godina prošlog stoleća, pod pritiskom javnosti, u organizacijama se javila svest o potrebi upravljanja etičkim ponašanjem, posebno u kontekstu društvene odgovornosti. Ipak, ne možemo reći da je tada nastala poslovna etika, jer na različite načine ona postoji otkad postoji poslovanje. U opštem smislu, etika se može definisati kao skup pravila koja definišu dobro i loše ponašanje, odnosno pristup koji uzima u obzir kako ponašanje pojedinca utiče na druge ljude. To je, zapravo, skup prava i dužnosti koje ljudi primenjuju pri donošenju različitih odluka. Pravila etike nam govore kako da se ponašamo moralno, tj. drugim ljudima prihvatljivo. U stvari, poslovna etika nije specijalan skup etičkih pravila koja se razlikuju od opštih načela etike. Poslovna etika je upravo primena osnovnih načela etike na poslovno ponašanje. Značaj poslovne etike se svakodnevno dramatično uvećava. Pre svega, javno mnjenje očekuje od biznisa da pokaže visok nivo etičkih performansi i društvene odgovornosti. Zatim, tu je prevencija nanošenja štete društvu, koja obavezuje preduzeća i zaposlene u njima da se ponašaju etički. Prihvatanje etičkog ponašanja preduslov je i zaštite preduzeća od zloupotreba neetički raspoloženih radnika ili neetički usmerene konkurencije. Jednom rečju, gde je etika, tu su i dostojanstvo zaposlenih, visok moral, visoka produktivnost, konkurentnost, profitabilnost i sl. Šta je uopšte etika? Etika se brine o moralnim obavezama, odgovornosti i socijalnoj pravdi. Reč etika dolazi od grčke reči „ethikes” i „ethos”, što znači uobičajeno. Usvojen od Aristotela, izraz je obuhvatio pojam karaktera i ponašanja. Inače, etika je filozofska disciplina koja istražuje moralne težnje i ciljeve, te izvore i osnove morala. Otuda, etika je širi pojam od morala. Ona predstavlja filozofsko i teoretsko shvatanje morala, dok je moral konkretni oblik ljudske slobode normiran pravilima ponašanja među ljudima

3. OSNOVNI PRINCIPI ETIČKOG POSLOVANJA

355

Mada etika odražava individualni karakter, može se govoriti i o etici grupe pojedinaca, etici profesije, kao i o etici firme odnosno biznisa.167 Reputacija firme je primarni faktor u svim njenim poslovnim kontaktima, bez obzira da li su oni formalni ili neformalni i da li oni obuhvataju reklamu, razvoj proizvoda ili pitanja osoblja. U današnjoj domaćoj i globalnoj ekonomiji, etička poslovna praksa menadžera će sve više uticati na sliku o njihovim kompanijama. Sudbinski je važno da se očuva reputacija o dobrom etičkom ponašanju preduzeća, ako ono želi da se uspešno takmiči na domaćem i svetskom tržištu. U suštini dobra etika je dobar posao. Dobra poslovna praksa je pre svega rezultat moralnih ili etičkih poslovnih odluka. Uključena etika se ne reflektuje samo na sadržaj moralnih odluka – „Šta bih ja trebao da radim?”, nego i na proces donošenja odluka, ili „kako da to uradim”.168 Ipak, uprkos svim pozitivnim stranama i prednostima primene etike u poslovnom ponašanju etički problemi se ipak javljaju i neretko uvećavaju. Postoji više razloga pojave tih problema169: 1. Lična korist najčešće prouzrokuje etičke probleme. Nisu retki ljudi zaposleni u preduzećima koji svoju ličnu korist stavljaju ispred dobrobiti kompanije. Zato, pri zapošljavanju pojedinaca izuzetno je važno obratiti pažnju na sledeće karakteristike kandidata, posebno pri zapošljavanju menadžera: • shvatanje uloge biznisa u društvu; • intenzitet želje za uspehom; • spremnost na žrtvovanje. 2. Konflikt individualnih vrednosti i organizacionih ciljeva. 3. Menadžerske vrednosti i stavovi. Menadžeri predstavljaju „ključ” i daju „etički ton” svojoj kompaniji. 4. Pritisak konkurencije. 5. Kulturne razlike i protivrečnosti.

3. Osnovni principi etičkog poslovanja Kao što smo već rekli, poslovna etika se definiše kao stepen do kojeg preduzeće kontroliše svoje aktivnosti prema materijalnim vrednostima koje predviđaju i osiguravaju vođenje u odnosu prema realnim i hipotetičkim pitanjima poslov Carolyn Wiley: „The ABC’s of Business Ethics: Definitions, Philosophies and Implementation”, „Industrial Management”, January/Febr., 1995, pp. 22 – 27 168 Isto, str. 22 169 W. C. Frederick, K. Davis, J. E. Post, Business and Society, Corporate Strategy, Public Policy, Ethics, McGraw – Hill Editions, 1988., str. 53 – 58. 167

356

ETIKA I MENADŽMENT

ne etičnosti i integriteta preduzeća. Pri tome, performansa preduzeća se može ocenjivati prema: • cilju, dubini i implementaciji etičkih vrednosti i poslovnih principa preduzeća; • nivou uticaja etike na glavne poslovne procese; • realnim, javno dostupnim primerima etičkog odlučivanja • broju pritužbi, sudskih procesa i uopšte utiska u javnosti. Da bi neko preduzeće zaista postizalo etičku afirmaciju i porast poslovnog ugleda, potrebno je da se neprekidno pridržava sledećih principa: 1. Podrška i poštovanje zaštite međunarodno priznatih ljudskih prava; 2. Preduzimanje mera radi sprečavanja preduzeća da učestvuje u zloupotrebi ljudskih prava; 3. Sloboda udruživanja i stvarno priznavanje prava kolektivnog pregovaranja; 4. Uklanjanje svih oblika prisilnog i obaveznog rada; 5. Stvarno ukidanje dečjeg rada; 6. Uklanjanje diskriminacije u zapošljavanju i izboru zvanja; 7. Podrška merama zaštite od ekoloških i zdravstvenih rizika; 8. Preduzimanje mera radi promocije veće ekološke odgovornosti; 9. Podsticanje razvoja i širenja ekološki prihvatljivih tehnologija; 10. Suzbijanju korupcije170 u svim njenim oblicima, uključujući ucene i podmićivanje. Očigledno je da pridržavanje navedenih etičkih principa podrazumeva značajne napore menadžmenta i svih zaposlenih u preduzeću, ali oni treba da budu svesni da se to isplati. Ne samo na dugi rok, već i kratkoročno, jer „loš glas” zbog nekog etičkog propusta može doneti nesamerive štete za svakog ko dobije etiketu neetičkog poslovnog subjekta. Medijska javnost vrlo brzo sankcioniše svakog ko se ogreši u navedene principe i to može biti neizmerno skupo. Rečju, isplati se biti etičan u biznisu.

4. Pet nivoa etičke odgovornosti u biznisu U biznisu, većina etičkih problema potpada pod jedan od sledećih nivoa, pri čemu pripadanje jednom od njih ne isključuje istovremeno pripadanje nekom drugom171. O ovom problemu opširnije smo pisali u našoj knjizi Preduzetništvo, str. 295–301 J. A. F. Stoner, R. E. Freedman, Management, Prentice Hall International Editions, 4th edition, 1990., str. 116 – 117

170 171

5. IZVORI ETIČKIH PROBLEMA U POSLOVANJU

357

Prvi nivo se može nazvati društvenim odnosno socijetalnim. Na ovom nivou se rešavaju pitanja osnovnih institucija u društvu, gde je na prvom mestu država sa problemima utaje poreza, korupcije, zatim se razmatra položaj određenih imovinskih grupa u društvu, odnos prema polovima, pojedinim rasama otd. Drugi nivo se može nazvati poslovnim, pa obuhvata odnose zaposlenih u preduzeću i „stakeholdera”. Ovde se postavljaju pitanja na temu ophođenja kompanije sa spoljnim grupama, gde su na prvom mestu kupci, odnosno odgovornost kompanije ugrađena u svaki prodat proizvod, zatim dobavljači, banke, akcionari itd. Treći nivo se može nazvati nivoom interne politike i ovde se razmatraju odnosi između kompanije i zaposlenih u njoj. Četvrti nivo je personalni, odnosno lični nivo, tako da se ovde analiziraju pitanja obaveza i odgovornosti zaposlenih kao ljudskih bića i radnika u preduzeću. Peti nivo je internacionalni172 nivo i odnosi se na svetsku ekonomsku „scenu” koja mora biti oslobođena svih blokada i trgovinskih sankcija, zatvaranja, neekvivalentne razmene, dugova itd.

5. Izvori etičkih problema u poslovanju Potencijalnih izvora etičkih problema, odnosno mesta gde se oni mogu pojaviti, ima toliko da ih nije moguće sve pobrojati. Isto tako, postoji široka lepeza, listing, spisak konkretnih eičkih prekršaja, mada se oni mogu svesti u nekoliko najvažnijih grupa. Posebno je teško detektovati tzv. nevidljive etičke grehove. Među najčešće i najmasovnije etičke grehove svakako spadaju sledeći (pri čemu su neki i zakonom kažnjivi): • izdavanje poslovne tajne, • mito i korupcija, • sabotaža i propusti u radu, • sklapanje štetnih poslovnih aranžmana, • tolerisanje nezakanitog rada, • podsticanje na nerad i bojkot i • „friziranje” izveštaja i informacija. Ovaj nivo uvodimo kao sopstvenu dopunu pristupa Stonera i Frimena jer nam se čini da realno postoji i da postaje sve važniji, imajući u vidu sadašnje trendove globalizacije, rastuću ulogu transnacionalnih korporacija, potrebe svetske politike zaštite prirodne sredine, obaveze da se pomogne najsiromašnijima itd.

172

358

ETIKA I MENADŽMENT

Izvori etičkih problema u poslovanju javljaju se na nivou pojedinca uvek kada: nisu usklađeni lični ciljevi i nepouzdani karakter; kada su lične vrednosti u sukobu s organizacionim ciljevima; kada su neusklađeni stavovi i vrednosti menadžera i kada je izrazito jak pritisak konkurencije. Što se tiče nepouzdanog karaktera ljudi treba reći da se radi o osobini nekih pojedinca koji po svaku cenu žele postići svoje ciljeve, ne obazirući se na nepravdu koju će možda pritom učiniti svojim kolegama, grupi ili preduzeću u celini. Zato je izuzetno važno da kod zapošljavanja novih ljudi preduzeće uspeva da otkrije pojedince s niskim etičkim kvalitetama, ali to je uvek veoma teško. U pogledu sukoba ličnih ciljeva s organizacionim ciljevima dolazi do etičkih problema u smislu da preduzeće teži ciljevima ili koristi metode koje su neprihvatljive nekim njenim radnicima. Npr. radnici su duže izloženi izuzetnim fizičkim i/ili psihičkim naporima da se poveća rentabilnost ili konkurentnost i tsl., ili radnici treba da rade za manju platu zbog potrebe investiranja, pokrivanja gubitaka, vraćanja dugova itd. Stavovi i vrednosti menadžera, kao glavnih donosioca odluka i „čuvara” reda i zakonitosti u preduzeću, imaju glavnu ulogu u borbi protiv neetičkog ponašanja. Od njih u najvećoj meri zavisi da li će preduzeće poslovati etički ili ne, jer upravo oni imaju više mogućnosti od drugih da usmere svoje preduzeće na etičko ponašanje. Otuda, stavovi i vrednosti kojih se oni pridržavaju od velike su važnosti za promovisanje etičkog ponašanja. Znači, oni moraju da utiču svojim ličnim primerom. Jer, ako zaposleni uoče da su njihovi pretpostavljeni nemarni, te ne vode računa o dobrobiti preduzeća i sami će se početi tako ponašati. Suprotno od toga, odgovoran i ambiciozan menadžer probudiće isto takve osobine kod svojih ljudi. Davno je dokazano da nema ničeg ubedljivijeg od ličnog primera. Osim navedenih izvora etičkih problema, treba ukazati i na snažan uticaj pritiska konkurencije do kojeg sve češće dolazi. To izaziva preduzeće da se odlučuju na neetičke akcije kako bi pobedile konkurenciju i u toj borbi za napredovanje između zaposlenih u preduzeću može doći do raznih vrsta neetičkog ponašanja. Na tržištu deluju razni oblici tzv. nelojalne, dakle neetičke, konkurencije. Posebno se izdvajaju: • reklamiranje proizvoda sa navođenjem karakteristika kojima se stvara ili može da stvori zabluda kod potrošača i da se preduzeće dovede u povoljniji polozaj u odnosu na konkurente, • davanje informacija na posredan ili neposredan način o drugom preduzeću, njegovom poslovanju, proizvodnji, uslugama, zaposlenima i dr. koje mogu da nanesu štetu ugledu i poziciji, • davanje u promet proizvoda sa oznakama i podacima koji dovode u zabludu kupca sa stanovišta porekla, kvaliteta, količine i sl, • dovođenje kupca u zabludu u pogledu porekla proizvoda, proizvođača i drugih svojstava robe (kvalitet i sl.) i izvesnih okolnosti koje su od uticaja na poslovanje preduzeća,

5. IZVORI ETIČKIH PROBLEMA U POSLOVANJU

359

• preduzimanje akcija i radnji koje su usmerene na prekid poslovnih odnosa između preduzeća, ili na njihovo sprečavanje i otežavanje da se oni uspostave, • neizvršavanje ili raskidanje ugovora o kupoprodajnim odnosima radi sklapanja istog sa drugim preduzećem čime može da se nanese šteta ugovornj strani, • oglašavanje prividne (lažne) rasprodaje ili prividnog snižavanja cena čime može da se kupci dovedu u zabludu, • ugovaranje više nabavne cene radi postizanja povoljnijeg položaja na tržistu • neovlašćena upotreba naziva, žiga, znaka kvaliteta, znaka porekla ili korišćenje obeležja koja nisu zakonom utvrđeni, • davanje ovlašćenja preduzeću da može da koristi obeležje, znak, žig, znak kvaliteta, znak porekla ukoliko se na taj način stvara ili može stvoriti zabluda kod kupca, • davanje poklona, imovinske ili druge koristi drugom preduzeću, (ili zaposlenom) radi dobijanja povlašćenih uslova i • podsticanje ili nagovaranje pojedinca da napusti preduzeće, odnosno davanje posebnih nagrada i koristi. U uslovima ubrzane globalizacije poslovanja, naročito porasta međunarodne trgovina, sve više dolaze do izražaja razlike u kulturama kao potencijalni izvor i uzrok neetičkog ponašanja. Posebno veliki problemi ponekad nastaju zbog religijskih razloga (npr. razlike u običajima ili kulturi ishrane između hrišćana i muslimana i sl.) Bez preterivanja možemo reći da pitanje kulturnih razlika stvara jedno od najzamršenijih etičkih problema, jer ono što je etički prihvatljivo u jednoj zemlji, u drugoj se može smatrati neetičkim. Rešenje takvih etičkih problema može biti vrlo teško (i skupo) za poslovne firme i menadžere. Među krupne etičke (naravno i pravne) probleme spada tzv. nelojalna konkurencija i sprečavanje slobodne tržišne utakmice. U stvari, problem se, zapravo, odnosi na pojavu brojnih vrsta monopola. Pomenućemo samo neke oblike monopolskih sporazuma kojima se učesnici na tržištu dovode u neravnopravan položaj. Najčešće se javljaju sledeći monopolski sporazumi: • sporazum o podeli trižišta u pogledu kupovine i prodaje proizvoda i usluga, tzv. karteli • sporazum po kome je prodavac obavezan da robu neće da proda drugom kupcu ili kojim se obavezuje kupac da će kupljenu robu prodavati samo na određenom tržištu, • sporazum o cenama, • sporazum o limitiranju obima proizvodnje (kvota) ili korišćenju kapaciteta, • sporazum o zatvaranju tržišta radi eliminisanja postojećih konkurenata, • sporazumi preduzeća da proizvode iste vrste prodaju u skladu sa odredbama sklopljenog sporazuma,

360

ETIKA I MENADŽMENT

• sporazum preduzeća kupca da proizvode iste vrste kupuju u skladu sa odredbama sklopljenog sporazuma i • sporazum da se kupoprodajni odnosi zasnivaju sa jednim preduzećem ili posrednikom. Ovakvim sporazumima jaki učesnici (obično su to velike multinacionalne kompanije) ugrožava se sama suština tržišta, a to je slobodna konkurencija i osvajanje tržišne pozicije prema atraktivnosti proizvoda za kupce, obimu, kvalitetu, ceni i drugim uslovima prodaje, a ne prema zloupotrebi moći ponuđača kojom se isključuju mali i slabi, čak i onda kada su veoma inovativni i sa potencijalom za tržišnu penetraciju. Zbog toga, u većini zemalja postoji tzv. antimonopolsko zakonodavstvo i specijalizovane vladine agencije koje imaju zadatak da sprečavaju slobodnu konkurenciju.

6. Smernice za etičko razmišljanje i delovanje Kao konkretan vid promena savremenog menadžmenta mogu poslužiti smernice o tome kako rezonovati etički, da bi se isto tako i praktično delovalo. Smernice treba da pomognu menadžerima i zaposlenima u sledećem: • Kako identifikovati prirodu etičkog problema • Kako se odlučiti za smer akcije koji je najprimereniji u smislu dobijanja najboljih etičkih rezultata. Tabela 2: Tri metode etičkog zaključivanja

Metod

Karakteristični faktor disktriminacije

Utilatarni

Upoređivanje dobitaka i troškova

Neto dobit nadmašuje neto gubitke

• Teškoće pri merenju nekih ljudskih i društvenih gubitaka • Većina može da zanemari prava manjine

Pravo

Poštovanje prava

Poštovanje osnovnih ljudskih prava

• Teškoće u usklađivanju suprotstvaljenih prava

Pravda

Raspodela na jednake delove

Dobici i gubici se ravnomerno raspoređuju

• Teškoće pri merenju dobitaka i gubitaka • Nedostatak saglasnosti o ravnomernoj raspodeli

Akcija je etička kada…

Ograničenja

6. SMERNICE ZA ETIČKO RAZMIŠLJANJE I DELOVANJE

361

Postoje tri metoda za etičko rezonovanje173. To su utilitaran metod, metod prava i metod pravednosti (tabela 2). U utilitarnom metodu kritičan faktor je poređenje dobitaka i gubitaka, što se jasno može videti u sledećoj dilemi: da li da preduzeće zatvori staru fabriku ili da pomeri proizvodnju u modernu fabriku koja se nalazi na drugom kraju zemlje? Odgovor će zavisiti od toga koliki će biti dobici od premeštanja fabrike, a koliki gubici, odnosno troškovi preseljenja. Ukoliko je dobitak veći od gubitaka do premeštanja će doći. S druge strane, u slučaju preseljenja fabrike zaposleni bi s pravom rekli da se ponela neetički, jer bi šteta naneta njima bila velika. Stoga je neophodno razmatrati i rezultate i posledice, odnosno i korist i cenu. Ovde se tako često koriste „Cost – benefit” analiza, međutim jedno pitanje stalno ostaje nerešeno, a to je kako vrednovati korist, odnosno cenu neke neekonomske kategorije, kao što su npr. socijalne i ljudske vrednosti. Drugi metod etičkog rezonovanja zasnovan je na pravu kao kategoriji po kojoj je određena grupa ovlašćena za neku akciju, odnosno za ponašanje na određeni način. Poricanje osnovnih ljudskih prava, kao što su pravo na život, sloboda izbora i sl. smatra se krajnje neetičnim. Poštovanje drugih, čak i onda kada se sa njima ne slažemo, jeste suština ljudskih prava, koja drugu stranu obavezuje da to isto i ona čini. Osnovno ograničenje pri korišćenju prava kao osnove etičkog zaključivanja jesu teškoće koje nastaju pri balansiranju i poređenju konfliktnih prava. Treba imati u vidu činjenicu da u stvarnom ekonomskom životu država često krši etičke norme i time direktno radi protiv interesa preduzeća. To se ispoljava na sledeći način: 1. zlopotreba ovlašćenja državnih službenika kada se oni upliću u ekonomski sistem na način da koriste svoj politički uticaj da bi pomogli nekim preduzetnicima u dobijanju poslova – korupcija 2. ometanje nekih preduzetnika u obavljanju poslova šaljući im česte finansijske i druge kontrole 3. sukob interesa: kada su ljudi iz izvršne vlasti vlasnici biznisa ili u upravi preduzeća 4. učestvovanje u kreiranju ekonomske politike koja je izravno usmjerena protiv interesa domaćih poduzetnika ( npr. preferiranje uvoznih lobija) 5. učestvovanje u kreiranju ekonomske politike koja narušava slobodu tržišne konkurencije 6. donošenje odluka o subvencionisanju nekih preduzeća, reprogramiranju ili otpisu duga nekim preduzećima na bazi „političkih veza” Treći metod etičkog zaključivanja obuhvata pravdu. Pravda je zadovoljena kada su beneficije i odgovornosti ravnomerno raspoređeni prema nekom W.C. Frederick, K. Davis, J.E. Post, Business and Society, Corporate strategy, Public Policy, Ethics, McGraw–Hill Editions, 1988, p. 59

173

362

ETIKA I MENADŽMENT

prihvaćenom pravilu. Za društvo u celini socijalna pravda znači distribuciju dohotka i blagostanja u pravednim proporcijama, ali pravedne proporcije ne znače uvek i ravnomernu raspodelu. Drugi problem koji se ovde javlja jeste pitanje merljivosti raspoređenih beneficija i gubitaka174. Preduslovi za povećanje kvaliteta etičkih performansi preduzeća su etički stavovi „top menadžmenta”, otvorena korporativna kultura i organizacione promene koje će pomoći zaposlenima na svim nivoima da reše svoje etičke probleme. Na tom nivou je potreban i moguć svojevrsni „etički reinženjering”. Stavovi „top menadžmenta” su ključni u određivanju etičkog ili neetičkog ponašanja preduzeća. Predsednik kompanije koji zrači jakom etičkom brigom, koji daje na znanje zaposlenima šta očekuje od njih i koji i sam primenjuje etičke stavove u praksi doprinosi postojanju pozitivnog etičkog tona u čitavoj kompaniji. Ponovićemo: nema ničeg ubedljivijeg od ličnog primera. Interna korporativna kultura preduzeća vrši snažan uticaj na ponašanje svih zaposlenih. Najjača i najuspešnija korporativna kultura je ona koja stvara harmoniju između ekonomskih vrednosti kompanije i socijalnih i etičkih vrednosti pojedinaca i grupa. Obezbeđenje prihvatanja etike u preduzećima je veoma značajno u cilju poboljšanja etičkih performansi. To je, inače, težak i dugotrajan zadatak i traži puno upornosti svih nivoa menadžmenta. Pravila etike opisuju osnovne vrednosti sistema, etičke principe i specifična etička pravila koja preduzeće pokušava da primeni. To su smernice koje zaposlenima pomažu u rešavanju etičkih dilema, a obuhvataju sledeće: • držanje obećanja, • dobronamernost, • pomoć drugim ljudima, • poštovanje drugih ljudi, • poštovanje vlasništva. Navedena pravila najčešće se sakupljaju u Pravilnik o etici koji predstavlja skup pisanih etičkih standarda sa kojima treba da se upozna svaki zaposleni u preduzeću. Menadžerima služi kao formalan dokument na osnovu koga definišu ponašanje, uspostavljaju etičke zahteve i sankcionišu propuste. Menadžeri su dužni da tokom vremena modifikuju pojedine elemente pravilnika u skladu sa progresivnim tendencijama i moralnim vrlinama. Etički odbori se formiraju u cilju razmatranja etičke dimenzije politike preduzeća. Putem njih se obavlja komunikacija između zaposlenih i različitih delova okruženja preduzeća. Programi učenja o etici upoznaju zaposlene sa politikom preduzeća ukazujući im na značaj primene pravila etike u svakodnevnom odlučivanju. U Isto, str. 62

174

6. SMERNICE ZA ETIČKO RAZMIŠLJANJE I DELOVANJE

363

tom smislu veća preduzeća osnivaju tzv. Centre za poslovnu etiku kao zasebne organizacione jedinice odgovorne za postizanje etičkog nivoa firmi Etički auditi pokušavaju da razotkriju neetička ponašanja do kojih dolazi u preduzeću a zatim se razvijaju strategije za suzbijanje takvih situacija. Etički kodeksi predstavljaju izjave o normama i uverenjima preduzeća, izražavaju očekivanja menadžera o ponašanju i razmišljanju zaposlenih. Etički kodeks trebao bi da upućuje na opštaa moralna načela i tako pomogne u izgradnji etičke atmosfere unutar preduzeća

6.1. Etički menadžment Etičko poslovanje pre svega treba da zaživi u praksi. Pravilno shvaćen etički menadžment mora jasno definisati pravila igre i primeniti ih u čitavom preduzeću putem sveobuhvatne komunikacije i interakcije u procesu upravljanja ljudskim resursima. Etika poslovanja kojom se reguliše ophođenje s kupcima, deoničarima i zaposlenima deo je kontinuiranog procesa učenja na kojem se mora neprestano raditi. Postoji više činioca za uspešno sprovođenje etike poslovanja u preduzeću, od kojih su sledeća četiri posebno važna: 1. postavljanje jasnih pravila – kodeksa delovanja, 2. sistemska implementacija postavljenog kodeksa, 3. redovan nadzor u sprovođenju postavljenih pravila 4. definisanje sankcija u slučaju nepoželjnog ponašanja. Menadžment preduzeća ima zadatak da vodi preduzeće na način koji obezbeđuje poštovanje okruženja, zbog ekonomskog uspeha i vladanja u skladu sa etičkim standardima, vodeći računa da: • etičke obaveze preduzeća proizlaze iz njegove društvene odgovornosti, a društvena odgovornost preduzeća proizlazi iz njegove moći • moćne korporacije uz ekonomsku osvajaju i političku moć Znači, izvršavanje legitimne moći neke organizacije mora se „etički ograničiti” da bi se sprečila etička zloupotreba te moći kako se ne bi ugrozila sama preduzetnička svrha, akteri preduzetničkog procesa, pa i sam opstanak ljudi kao civilizovane vrste. To su zaista veliki izazovi za savremenu praksu menadžmenta, ali i prilika da se ljudi izdignu iznad svoje sebične i posesivne prirode.

6.2. Mitovi o poslovnoj etici Uprkos činjenici da se ideja i praksa korporativne društvene odgovornosti brzo širi, naročito u Evropi i Americi, ali i u nogim azijskim zemljama, još uvek postoji mnogo nerazumevanja samog koncepta, poistovećivanja društvene odgovornosti sa poslovnom etikom i zakonodavstvom, kao i neretkim omalova-

364

ETIKA I MENADŽMENT

žavanjem društvene odgovornosti preduzeća ne videći u njoj konkretan značaj i korist. Ukratko, postoje još mnogo mitova i o poslovnoj etici i o društvenoj odgovornosti, što je dodatni razlog da sadašnje i buduće generacije obrazovanih menadžera posvete daleko veću pažnju. Najpre, treba raščistiti sa mitovima. U donjem okviru navodimo deset najčešćih. 10 mitova o poslovnoj etici

1. Poslovna etika je više stvar religije nego menadžmenta 2. Naši zaposleni su etični te nam nije potrebna poslovna etika 3. Poslovnu etiku najkompetentnije izučavaju filozofi, akademici i teolozi 4. Poslovna etika je suvišna – ona tvrdi očigledne stvari „čini dobro”! (ili „ne čini zlo!”) 5. Poslovna etika je stvar dobrih momaka koji propovedaju lošim momcima 6. Poslovna etika je novi policajac 7. Etikom se ne može upravljati 8. Poslovna etika i društvena odgovornost su jedna te ista stvar 9. Naša organizacija nema problema sa zakonom, znači da smo etični 10. Upravljanje etikom na radnom mestu ima malo praktičnog značaja

7. KORPORATIVNA DRUŠTVENA ODGOVORNOST Korporativna društvena odgovornost predstavlja odnos menadžmenta prema okruženju koji se meri pisanim ili nepisanim moralnim pravilima prema kojima se ocenjuje ponašanje menadžmenta, odnosno preduzeća. To je relativno novi poslovni pojam nastao krajem 60-tih godina 20. stoleća, a podrazumeva obavezu menadžmenta da vrši izbor i preduzima akcije koje će doprineti interesima i društva i preduzeća istovremeno. Znači, menadžment je odgovoran za poslovanje preduzeća i pred internim i pred eksternim okruženjem. U tom pogledu možemo definisati opšta područja aktivnosti i društvene odgovornosti preduzeća: • sprečavanje i rešavanje okolnih i ekoloških problema • unapređivanje obrazovanja, umetnosti i zdravlja zajednice • doprinos rešavanju opšteljudskih i socijalnih • problema i unapređivanja zajednice, posebno lokalne • unapređivanje vladine uprave omogućavanjem svojim menadžerima i stručnjacima angažman na vladinim projektima

8. KONCEPT DRUŠTVENE ODGOVORNOSTI POSLOVANJA

365

8. Koncept društvene odgovornosti poslovanja Za bolju budućnost jednog društva potrebna je podrška i partnerstvo preduzeća iz njegovog okruženja. Kompanije ne funkcionišu izolovano od društva oko sebe, već su one njegov sastavni deo i njihova konkurentska sposobnost zavisi upravo od uslova i okolnosti u kojima rade. U modernoj ekonomiji i u dobro uređenim evropskim društvima preduzeća sve više prepoznaju sopstvenu odgovornost koja se odnosi na društvo i potrebu da preduzmu akcije kojima će unaprediti ne samo svoje poslovanje, već i okruženje u kojem rade. Nije sporno da preduzeća postoje da bi napravila profit, ali sve je očiglednije i da društvena odgovornost preduzeća nadilazi stvaranje profita. Ulaganjem u društvo, preduzeća stvaraju zdravo socijalno i ekološko okruženje koje će im pomoći u njihovom rastu i razvoju. Ono doprinosi dobrobiti kako društva, tako i samog preduzeća – zato je za obezbeđenje te podrške, najbitnije da kompanije shvate i prepoznaju moguće koristi od krajnjih rezultata. Pod društvenom odgovornošću preduzeća podrazumevamo opredeljenje preduzeća da svoje poslovne strategije, odlučivanja i aktivnosti usmerava ka unapređenju ekonomskog, društvenog i prirodnog okruženja u kome posluje. Sve je prisutnije mišljenje da preduzeće ne treba samo da ostvaruje profit, već treba da ima i pozitivan uticaj na društvenu sredinu u kojoj posluje. To znači da je društveno odgovorno poslovanje znatno više od „činjenja dobra zato da bi se osećali dobro”. Društveno odgovorno poslovanje rezultira pozitivnim javnim mnenjem, zaštitom robne marke i lojalnošću, višim statusom i uopšte boljom komunikacijom sa svim stejkholderima. Koncept društvene odgovornosti prošao je razvoj od tzv. tradicionalnog koncepta korporativne društvene odgovornosti (maksimiziranje profita i dugoročnih interesa deoničara), preko koncepta socijalnih grupa (obaveze prema svim grupama na koje se utiče i koje utiču na postizanje ciljeva preduzeća), sve do tzv. koncepta pozitivne društvene odgovornosti (menadžeri imaju obavezu učiniti svet boljim mestom za život svih ljudi). Pitanja korporativne društvene odgovornosti (Corporative Social Responsibility – CSR) zaokupljaju pažnju najvećih svetskih kompanija, kao i medija i javnosti uopšte. U tom smislu, kao što smo već podvukli, pojam korporativne društvene odgovornosti je veoma širok. Ne postoji jedinstveno shvatanje korporativne društvene odgovornosti, niti postoji spisak aktivnosti i oblasti koje on sadrži. Uopšteno govoreći, korporativna društvena odgovornost podrazumeva da za profit koji ostvaruju, preduzeća nisu odgovorna samo akcionarima nego i pojedincima i grupama (tj. svim stejkholderima) na koje se profit na bilo koji način odražava, odnosno koji su makar indirektno učestvovali u njegovom stvaranju.

366

ETIKA I MENADŽMENT

Poslednjih nekoliko decenija veliki broj veoma uticajnih autora iz oblasti menadžmenta pisao je o korporativnoj društvenoj odgovornosti. Iz njihovih razmatranja mogu se izvući neke zajedničke odrednice korporativne društvene odgovornosti. Korporativna društvena odgovornost je sistem poslovanja preduzeća koji doprinosi dobrobiti celog društva, pa tako i samog preduzeća. Strateško odgovorno poslovanje treba da obezbedi efikasnost preduzeća, njegov ugled i da poveća motivaciju i lojalnost, prvenstveno zaposlenih i klijenata, ali i drugih ključnih učesnika (stejkholdera) u poslovanju. Uprkos činjenici da je cilj svakog preduzeća ostvarivanje profita smatramo da je izuzetno važan i put način ostvarivanja istog. Posledice delovanja preduzeća moraju biti pozitivne kako za kupce, partnere, zaposlene i njihove porodice, tako i za društvo kojem preduzeće pripada. U skladu s tim svako preduzeće bi trebalo dosledno da poštuje osnovna načela odgovornosti: • pošteno, pravično i jednako ponašanje prema zaposlenima, • etičko i pošteno poslovanje, • poštovanje osnovnih prava čoveka, • odgovorno ponašanje prema okolini. Glavni principi koji se povezuju sa postojećim definicijama korporativne društvene odgovornosti sadrže: uključivanje preduzerća u život zajednice, polaganje računa, održivost, transparentnost, etičko ponašanje (bez korupcije), poštenje i poslovni moral. Ovi principi imaju sledeće zajedničke osobine: • univerzalni su i odnose se na sve vrste preduzeća, • njihova realizacija se odvija na dobrovoljnoj bazi, • usmereni su na saradnju sa stejkholderima. Navedeni principi izražavaju obavezu preduzeća da doprinesu kvalitetu života, a ne samo kvantitetu. Ideja o kvalitetu je mnogo složenija od kvantiteta, bogatija je, potpunija i odnosi se više na stanje ljudi. Ovi principi ističu razvoj, a ne samo privredni rast. Ljudi kojima je stalo do razvoja, a ne samo rasta, postavljaju pitanja u vezi sa jednakom raspodelom bogatstva, uslovima pod kojima je ono stečeno, uticaju stvaranja bogatstva na različite grupe, regione i okruženje, i održivost generisanja bogatstva ubuduće. Društveno odgovorne kompanije se drže pristupa „trostrukog rezultata” uzimajući u obzir društveni, ekonomski i uticaj na životnu okolinu koje ima njihovo poslovanje. Po definiciji, društveno odgovorno poslovanje je opredeljenje firme da pruža povećanu dobrobit zajednici, jednako prema ljudima i okolini, na račun vlastitih resursa koji mogu biti: novac, znanje, direktni rad, prodajni kanali, informacije i drugo, u kojoj se praksi prepoznaju važne karakteristike: dobrovoljni odnos (osim zakonske prinude, etike, običaja ili pretežne prakse), te sistematski i planski rad uklopljen u misiju i strategiju. Navedeni principi ugrađeni su i u definiciju Svetskog poslovnog saveta za održivi razvoj (World Business Council on Sustainable Development).

9. SADRŽAJ DRUŠTVENE ODGOVORNOSTI

367

U skladu sa fokusom te organizacije na ekonomski razvoj, ona društvenu odgovornost objašnjava kao „opredeljenje firmi da potpomažu održiv ekonomski razvoj, kao i da u cilju unapređenja kvaliteta života sarađuju sa zaposlenima, njihovim porodicama, lokalnim zajednicama i društvom uopšte”. Slično se može naći i u dokumentima Evropske unije. Tako npr. u poznatoj „Zelenoj knjizi” (2001) ističe se: „Biti društveno odgovoran ne znači samo ispunjavati zakonske obaveze, već ići dalje od pukog pridržavanja zakona i ulagati još više u ljudski kapital, okruženje i odnose sa stejkholderima” . Postoji više činilaca i globalnih događaja koji su doprineli pojavi društveno odgovornog poslovanja. Među najvažnijim treba pomenuti revoluciju u oblasti informatičke tehnologije i međusobno poslovno približavanje (umrežavanje) koje vodi prema ekonomiji znanja.

9. Sadržaj društvene odgovornosti Pojava i širenje svesti o društvenoj odgovornosti preduzeća u odnosu na sve društvene subjekte izvan preduzeća, a pre svega prema kupcima, možemo smatrati jednim od najviših kvaliteta promena korporativne kulture i menadžmenta uopšte. Ma koliko je nesporno da je preduzeće prvenstveno odgovorno prema sebi kao ekonomskom subjektu, što se ogleda u potrebi da ostvaruje profit (nobelovac Milton Fridman nije u pravu kada kaže da je to „jedna i jedina društvena odgovornost u poslovanju”175), kao uslovu rasta i razvoja preduzeća, ono je pre svega učesnik društvene reprodukcije u kojoj vladaju i brojna neekonomska pravila (npr. ekološka, zdravstvena i dr.) i obaveze uvažavanja interesa i ostalih, ekonomskih i neekonomskih, učesnika (pojedinačnih ili grupnih) društvenog života. Pojava društvenih pokreta 60–ih i 70–ih godina, kao što su pokret za ljudska prava, pokret potrošača i dr., stimulisala je nastavak kritikovanja korporativnog menadžmenta. Taj kriticizam je bio okrenut protiv komercijalnih preduzeća koja su stremila isključivo profitu, bez uvažavanja problema društva i zajednice. Sve veća pažnja se usmeravala ka etičkom ponašanju, socijalnim ulogama i nivou društvene odgovornosti koji korporacije treba da imaju. Tokom 80–ih godina je postalo sasvim jasno da su takve promene neophodne, pa se razvija novi koncept – koncept korporativne društvene odgovornosti, a napušta stari tradicionalni princip „Neka se kupac čuva” („Let the buyer beware”). U međuvremenu se svest mnogih menadžera i svih zaposlenih takođe pro Prema: Stoner, J. A. F. & Freeman, R. E., „Management”, Prentice Hall International, 4 th Edition, 1990, p. 109

175

368

ETIKA I MENADŽMENT

menila, oni nisu više odgovorni samo organizaciji u kojoj rade, već se javlja i odgovornost prema socijalnom i prirodnom okruženju. Za bliže razumevanje sadržaja društveno odgovornog poslovanja potrebno je uočiti dve dimenzije: internu i eksternu. Interna dimenzija društveno odgovornog poslovanja obuhvata: Upravljanje ljudskim resursima (stalno učenje zaposlenih; edukativni programi; pravedne plate i uslovi napredovanja; bolji protok informacija unutar preduzeća; bolja ravnoteža između rada, porodice i slobodnog vremena; odgovorno ponašanje pri zapošljavanju, odsustvo diskriminacije prema pripadnicima manjina, starijih radnika, žena, duže nezaposlanih te ljudi s posebnim potrebama; stvaranje povoljnog radnog okruženja; itd.) Zdravlje i sigurnost na poslu (kultura prevencije; otklanjanje svih opasnosti za psihofizičko zdravlje zaposlenih; osmišljavanje novih načina promocije zdravlja i sigurnosti) Prilagođavanje promenama (uključenost u restrukturiranje svih učesnika: preduzeća, predstavnika zaposlenih i vlasti; povećanje produktivnosti i smanjene troškova, ali ne putem gašenja pogona i otpuštanja radnika; restrukturiranje koje je detaljno i stručno isplanirano uz uključivanje svih rizika i alternativnih strategija; partnerstvo na lokalnom nivou) Upravljanje uticajima na okolinu i prirodne resurse (racionalna upotreba resursa; selektivno sakupljanje otpada i recikliranje; instaliranje filtera i smanjivanje količine otpada i emisije štetnih materija u vazduh, zemlju i vodu; sponzorisanje i uključivanje u ekološke projekte) Eksterna dimenzija društveno odgovornog poslovanja obuhvata: Lokalne zajednice (osiguranje radnih mesta; plaćanje poreza; briga o stabilnosti i prosperitetu zajednice; osiguranje proizvodnih pogona; strategija održivog razvoja; sponzorisanje lokalnih sportskih klubova i kulturnih manifestacija; donacije u humanitarne svrhe; saradnja sa lokolnim obrazovnim ustanovama; itd.) Odnos s partnerima, dobavljačima i potrošačima (sticanje poverenja; poštovanje želja i potreba partnera; velika briga o kvalitetu proizvoda; fer cene; poštovanje rokova izrade i nabavke; svest o važnosti uključenosti pratećih grana industrije; itd.) Poštovanje ljudskih prava (poštovanje radnog standarda i radnog prava; briga o zaštiti zdravlja; borba protiv korupcije; definisanje kodeksa ponašanja; itd.) Globalna briga za okolinu (osnivanje sektora i zapošljavanje stručnih lica na području globalne ekološke scene i održivog razvoja; izrada studija i dokumentacije; istraživanja i preventivne mere; osmišljavnje i sponzorisanje ekoloških projekata; eko-sertifikacije; itd.) Periodi čestih i sve dubljih ekonomskih, ali i društvenih kriza donosi nove vidove i sadržaje društvene odgovornosti korporacija. Na posebnim su

9. SADRŽAJ DRUŠTVENE ODGOVORNOSTI

369

iskušenjima velike kompanije, ne samo zbog velikih uloga koje imaju u vidu imovine, ugleda, tržišne pozicije itd., već i zbog toga što javnost od njih očekuje i da u etici i društvenoj odgovornosti budu lideri, tj. da pokažu najviše i da deluju proaktivno (slika 3). Od njih se naročito očekuje sledeće: • da se o konkurentima i njihovim proizvodima ne iznose neistine • da se ne kradu poslovne tajne • da se ne sklapaju štetni dogovori sa drugim konkurentskim preduzećima • da se ne sprečava konkurencija • da ne dolazi do nemoralnih načina sticanja kritičnih masa deonica, odnosno do pojave tzv. neprijateljskog preuzimanja.

PROAKTIVNO

Preuzimanje društvene inicijative. Delovanje bez pritiska

PRILAGODLJIVO

Prihvatanje etičke odgovornosti pod spoljnim pritiskom

ODBRAMBENO

Odgovornost u zakonskim okvirima. Priznaje propuste, ali se brani

OPSTRUKCIJSKO

Prioritetan profit i ciljevi organizacije. Odbijanje odgovornosti

VISOK NIVO SOCIJALNE ODGOVORNOSTI

NIZAK NIVO SOCIJALNE ODGOVORNOSTI

Slika 3: Rasponi društvene odgovornosti

Društvena odgovornost je, jednostavno, odgovorno prihvatanje činjenice da pored nas (našeg preduzeća) postoje i brojna druga koja, takođe, imaju legalno i legitimno pravo da posluju. Takođe, društvena odgovornost je i osećaj za meru, za dugovečnost, za buduće generacije. Na slici 4176 prikazana je tzv. piramida korporacijske društvene odgovornosti koja, osim ekonomske, podrazumeva i pravnu, etičku i filantropsku odgovornost. Prema: Carroll, A. B.: „The Pyramid of Corporate Social Responsibility: Toward the Moral Management of Organizational Stakeholders”, Business Horizons, July–August, 1991, p. 43

176

370

ETIKA I MENADŽMENT

Slika 4: Piramida korporacijske društvene odgovornosti

Inače, filantropska odgovornost podrazumeva da se organizacija ponaša kao dobar domaćin, da svojim prilozima pomaže unapređenju kvaliteta života i učestvuje u dobrotvornim i humanim akcijama sredine u kojoj radi. Etička odgovornost podrazumeva delovanje menadžmenta u skladu sa zakonima, propisima i normama čije kršenje izaziva sankcije, zabranu i ograničavanje „prava”. Poštovanje pravne regulative obezbeđuje sigurnost u poslovanju i zaštitu interesa od mogućih špekluacija i zloupotreba. Ekonomska odgovornost. podrazumeva obavezu menadžmenta da ostvari planirane ciljeve u oblasti proizvodnje i pružanja usluga, da obezbedi racionalno korišćenje proizvodnih resursa i odgovarajući profit uz uredne zarade zaposlenih.

10. Društveno odgovorno poslovanje kao nužna potreba Savremeno društvo postalo je isuviše složeno da bi funkcionisalo birokratskim upravljanjem odozgo, ali i da bi bilo prepušteno stihiji tržišne regulacije u ko-

10. DRUŠTVENO ODGOVORNO POSLOVANJE KAO NUŽNA POTREBA

371

joj pod prividom ravnopravnog nastupa jači imaju startnu prednost koju samo žele uvećati. Društvo mora da misli i o malima, slabima, pa čak i neuspešnima, jer i oni su deo tog društva, i ukoliko bi bili prepušteni samosnalaženju, oni mogu da izrastu u patogenu pojavu (kriminal, šverc, trafiking...) koja moža da ugrozi zdravi i uspešni deo društva. Ovde se nužno prisećamo vizionara Petera Druckera koji je još pre nekoliko decenija opisao preduzeće kao „insitituciju društva”, jednako kao što su to bolnica, fakultet, banka itd. Znači, od preduzeća se očekuje da čitavom svojom misijom i praksom služi društvu, kao što se to očekuje i od škole, ambulante, policije ili vatrogasaca. Povećana odgovornost biznisa za procese u društvu pokazuje se nužnošću, preduslovom sreće, razvoja i opstanka. Nijedna firma ne posluje u vakuumu jer firme su deo društva. Preduzeća su pozvana da ostvaruju više od profita i zapošljavanja svojih ljudi. Klasična država, politički sistem, stranke, ne mogu više odgovoriti rastućim zahtevima života. Zbog toga će se privreda morati više orijentisati ka društvu i na sebe preuzeti deo društvenih obaveza i odgovornosti i zasnivati poslovanje na etičkim načelima i promenjenom sistemu vrednosti. U tom smislu, profitabilnost postaje tek jedan od zahteva kojeg uprava preduzeća ima pred sobom. Profit je nužan uslov i služi višestruko svima: potrebama vlasnika, novom ciklusu razvoja firme, sigurnosti zaposlenih, ali i zadovoljavanju opštedruštvenih potreba. Sve više savremene korporacije se predstavljaju u humanističkim terminima, kao institucije koje se brinu o dobrobiti radnika i zajednica, i kao da su motivisane željom da zadovolje interese brojnih članova društva, ne samo svojih akcionara. Sve češće one se same reklamiraju kao takve i razvijaju različite vrste programa socijalne brige za zaposlene i njihove porodice kako bi pokazale koliko im je do njih stalo. Njihova je primarna svrha, međutim, kao što je to i uvek, bila opstanak, samoočuvanje i rast. Ipak, korporativna društvena odgovornost uvek je bila strategija vođena vlastitim interesom i očuvanjem korporacija – strategija stvorena da privuče kupce, oslabi sindikate i da se bori protiv popularnih i političkih zahteva za državnom regulacijom. Međutim, i ova poslednja ekonomska kriza (započela krajem 2007. god.), koja je pogodila veliki deo sveta (najviše upravo onaj čije su privrede funkcionisale u okviru liberalnog modela sa minimalnom državnom regulacijom), pokazala je da ekonomska sloboda ima previsoku cenu. Mnoge kompanije i banke doživele su slom ili se nalaze pred bankrotstvom jer su, između ostalog, nošene nezajažljivom pohlepom, beskrupuloznom željom da ostvare apsolutnu dominaciju u svojim sektorima, zanemarile interese ostalih stejkholdera, a pre svega su bile neosetljive na socijalne probleme šireg društva, nezaposlenih i prezaduženih građana koji su izgubili kupovnu moć, a samim tim ugrozili prodaju proizvoda/usluga tih socijalno neodgovornih kompanija. Na njihov vapaj da im se pomogne (da se socijaliziraju njihovi dugovi i dubioze) morala je da reaguje država kao zastupnik javnog interesa, a u cilju da spreči dalje štete (pre

372

ETIKA I MENADŽMENT

svega povećanje nezaposlenosti, spoljnotrgovinski deficit itd.). Država se ponovo legitimisala kao neizostavan aktivni subjekt ekonomskog života. Poslednje 2–3 decenije obnove neoliberalnog koncepta privređivanja, u kojem je silno narasla moć korporacija i sprovedena osetna redukcija prisustva države kao regulatornog mehanizma (deregulacija i liberalizacija poslovanja), korporativna društvena odgovornost je dobila nešto drugačiji značaj, ali nije bitno potisnuta. Poslednje dve godine velike ekonomske krize i debakla neoliberalne ekonomije ponovo su podsetile da za privredu nema ničeg opasnijeg od nezasite želje akcionara za enormnim profitima (nauštrb radnika, dakako, bilo kroz ukidanje radnih mesta, bilo kroz smanjenje zarada i naročito socijalnih davanja) i nerealnim rastom (bubble economy), prekomernim zaduživanjem i monetarnim i finansijskim inženjeringom koji se nije zasnivao na realnim atributima ekonomskog rasta. Sreća je da sve to ipak nije ugasilo inače već duboko usađenu svest u velikim kompanijama i njihovim čelnicima o potrebi jačanja instrumenata korporativne društvene odgovornosti. Postoje autori koji smatraju da je društvena odgovornost preduzeća u stvari svojevrsni paradoks, pa i licemerje, jer ona uvek primarno služi ostvarenju interesa preduzeća, bilo kroz povećanje reputacije korporacije, tako da ona postane atraktivna za kupce, i tako poveća prodaja njenih proizvoda i usluga, ili radeći na uveravanju vlada i ljudi koji ih biraju, da su legalne regulacije i ograničenja nepotrebni. Naime, budući da su one društveno odgovorne, možemo verovati da će se korporacije same regulisati. Nažalost, te su strategije bile uspešne, jer su građani (birači na izborima) olako poverovali obećanjima korporacija, iako su neke od njih direktno radile protiv građana. Na samom kraju ovog poglavlja treba podvući da etičko poslovanje i društvena odgovornost preduzeća sve više postaju „probni kamen” svih poslovnih strategija, jer svima postaje jasno da na dugi rok imaju šansu samo oni koji su spremni da dosledno poštuju „zlatno pravilo” etike: „odnosi se prema drugima onako kako bi želeo da se drugi odnose prema tebi”. Deset zapovedi društvene odgovornosti preduzeća 1. Preduzeti korektivne akcije pre nego što se to izričito zahteva 2. Raditi s građanima i društvenim grupama na rešavanju zajedničkih problema 3. Raditi na uspostavljanju industrijskih standarda i propisa 4. Javno priznati svoje greške 5. Uključiti se u prikladne socijalne programe 6. Pomoći u rešavanju problema okoline 7. Pratiti promene u društvenoj okolini 8. Uspostaviti i poštovati korporacijska pravila ponašanja 9. Prihvatiti javne standarde o socijalnim pitanjima 10. Težiti ostvarivanju profita isključivo na pošten način

10. DRUŠTVENO ODGOVORNO POSLOVANJE KAO NUŽNA POTREBA

373

Pitanja za diskusiju 1. Objasnite osnovne dimenzije i komponente poslovnog poverenja 2. Šta uopšte znači poslovna etika? 3. Navedite osnovne principe etičkog poslovanja 4. Gde su osnovni izvori etičkih problema u poslovanju? 5. Objasnite osnovne mitove o poslovnoj etici 6. Objasnite koncept društveno odgovornog poslovanja 7. Objasnite piramidu korporativne društvene odgovornosti 8. Zašto raste značaj društvene odgovornosti poslovanja u savremenim uslovima

IV DEO

OSTALI ASPEKTI I VIDOVI SAVREMENOG MENADŽMENTA

• NOVI TRENDOVI U EKONOMIJI I PREDUZETNIŠTVU • KVALITET KAO MENADŽERSKI IZAZOV • PROJEKTNI MENADŽMENT • UPRAVLJANJE RIZIKOM PROJEKTA • EKOLOŠKI MENADŽMENT • MEĐUNARODNI MENADŽMENT • KRIZNI MENADŽMENT • UPRAVLJANJE VREMENOM

OSTALI ASPEKTI MENADŽMENTA U ovom poglavlju želimo da, ukratko, ukažemo na još nekoliko posebno odabranih aspekata složene i izazovne menadžerske prakse, a za koje verujemo da imaju rastući značaj. Stoga, ovo poglavlje započinjeno kraćim napomenama o novoj ekonomskoj, tehnološkoj i socijalnoj realnosti kao ambijentu u kojem klasični menadžerski principi dobijaju nova značenja, a menadžerska praksa postaje obogaćena novim izazovima i iskušenjima. Dobro je poznato da je savremena menadžerska praksa opterećena brojnim problemima i protivrečnostima. Deo njih se nalazi u teorijskoj nedorečenosti nekih menadžerskih pristupa, a deo je u samoj konceptualizaciji menadžmenta, naročito u tzv. postsocijalističkim zemljama u kojima nije postojala tradicija menadžerskog upravljanja, preduzetničke ekonomije, privatnog vlasništva, razvijenih tržišnih institucija itd. Osim toga, značajan deo problema treba tražiti u praksi opterećenoj ne samo neznanjem i neiskustvom, već i velikim iskušenjima „nove klase” menadžera i lidera koji nisu uvek bili na visini svog istorijskog zadatka i prečesto su padali u iskušenje da se neodgovorno i nemoralno ponašaju. Sve su to područja i aspekti menadžmenta u kojima treba izvršiti promene na tragu efektivnijeg, efikasnijeg i iznad svega etičnijeg poslovanja. Dakle, ključni kontekst i ovog dela teksta su – promene.

1. NOVI TRENDOVI U EKONOMIJI I PREDUZETNIŠTVU Ma koliko da je fokus tzv. nove ekonomije na tehnološkim promenama, porastu važnosti informacija i upotrebe intelektualnog kapitala, potrebno je razmotriti i neke druge ključne dugoročne trendove unutar same ekonomije koji su doveli do njenog savremenog stanja. Dakle, uprkos naglasku na novonastale promene kao što su sveopšta informatizacija, komjuterizacija, uvođenje elektronskog poslovanja itd., postoje i druge bitne i kontinuirane dugoročne ekonomske promene koje imaju izuzetan uticaj na promene u načinu poslovanja i naročito organizovanja, vođenja i upravljanja. Najvažniji od njih su:177 • Porast dohotka i pojava novih proizvoda i usluga. Najvažniji dugoročni činilac u oblikovanju tražnje je rast potrošačevog dohotka. U meri u kojoj raste prosečni dohodak sve brojnije armije potrošača, dolazi ne samo do rasta Videti opširnije u knjizi M. Kolakovića: Poduzetništvo u ekonomiji znanja, Zagreb, 2006

177

378


njihove potrošnje, već i do promena u samoj strukturi potrošnje. Pre svega, dolazi do rasta tražnje za proizvoda i uslugama koje su intenzivne znanjem i koje traže sofisticirane načine upotrebe. Takođe, raste tražnja za luksuznim dobrima, turističkim uslugama, umetničkim delima itd. Postepeno iščezavaju i granice između proizvođača i potrošača (A. Tofler tu simbiozu naziva proizvotrošači), kao i između dobavljača i prodavaca. Potrošači su danas subjekti koji svojim izborom određuju ono što proizvođači kao oštri konkurenti treba da dizajniraju i proizvedu. Pri tome, ono što potrošači danas žele da kupe na globalnom tržištu ima sve kraći vek trajanja usled brzog zastarevanja. Sve to ograničava sposobnost savremenih preduzetnika za iznalaženje novih profitabilnih mogućnosti koje nisu prevashodno modređene kapacitetom proizvodnje već sposobnošću satlno novih i novih proizvoda i usluga. Danas se zaista potvrđuje stav da je proizvod teže prodati nego proizvesti. Kupci (klijenti) postaju sve zahtevniji i usled ogromne ponude imaju neverovatne mogućnosti izbora., naravno u granicama svoje kupovne moći, koja se, posmatrano generalno, uvećava. Drugo je, pri tome, pitanje ravnomernosti raspodele kupovne moći, što izaziva ne male socijalne i etičke probleme. Sve to potrošače, kupce, više stavlja u epicentar ekonomskog života, što menadžeri nikad ne smeju potceniti. Ponekad menadžeri-inženjeri to teško shvataju, verujući u mit i dogmu o prvenstvu proizvodnje, shvaćene kao faze reprodukcije u kojoj nastaje proizvod, a što je samo delimično tačno. Pravo je pitanje: šta i za koga (koje tržište) proizvoditi, a onda slede ostala pitanja, a pre svega kako, koliko, s kime...

Slika 1: Klijent 21. veka

Proteklih nekoliko decenija obeležava izrazit porast udela uslužnih delatnosti. Usluge, počev od ličnih usluga, kao što su obrazovanje, osiguranje,

1. NOVI TRENDOVI U EKONOMIJI I PREDUZETNIŠTVU

379

medicinska zaštita, turističke usluge, sport i rekreacija; kao i niz poslovnih usluga, kao što su računovodtsvo, konsalting, inžinjering, bankarstvo itd., rasle su stopama daleko većim od proizvodnje materijalnih proizvoda. • Porast značaja vremena. Videli smo već da savremeno poslovanje karakterišu brze, konstantne i nepredvidljive promene, kao i porast intenziteta globalne konkurencije. Većina poslovnih ideja i koncepcija koje su u poslednjim decenijama 20. veka vodile preduzetnike i menadžere ka poslovnom uspehu, danas, na početku 21. veka, prestaje da važe. Sposobnost brze obrade i protoka informacija, konvergencija kompjuterskih mreža i telekomunikaciona tehnologija omogućava preduzetnicima i menadžerima geografsku koordinaciju i institucionalno povezivanje disperzovanih ključnih sposobnosti u najkraćem vremenu. Tako se mogu steći gotovo nedostižne konkurentske prednosti. Javlja se novi snažni talas novih konkurenata (npr. azijski proizvođači tradicionalno zapadnjačkih proizvoda: elektronike, automobila, igračaka itd.) koji se ubrzano širi u tehnološki razvijenim društvima. Istovremeno, povećanje realnih dohodaka dovodi i do povećanja značaja vremena kao ograničenog i najdragocenijeg resursa i okvira u kojem se i stiču i troše dohoci U stvari, odnos prema vremenu kao fizičkoj činjenici uzrokuju i velike promene u načinu proizvodnje i ponašanju potrošača. Vreme realtivizuje prostor, jer sada je, s jedne strane, moguće promptno biti (virtuelno) istovremeno prisutan na različitim najudaljenijim mestima, a s druge strane i fizički je moguće za nezamislivo kratko vreme transportovati i ljude i dobra na geografski udaljene lokacije (avionom je moguće u toku jednog dana doći ili dovesti robu na bilo koju tačku na Planeti). Ova činjenica je važan faktor globalizacije koja se nezadrživo širi. • Globalizacija. Brisanje geografskih ograničenja tržišnom funkcionisanju jeste, dakle, jedna od osnovnih karekteristika globalizacije. To dovodi do pojave globalnog tržišta, globalnih prozvoda, ali i do globalne potrošačke kulture unutar koje se međusobno veoma različiti ljudi poistovećuju kao potrošači iste vrste roba (npr. Coca-Cole, zbog čega je i nastao izraz „kokakolizacija društva”). Globalizacija dovodi do pojačavanja međuzavisnosti nacionalnih privreda, a unutar njih regiona i gradova. Proces globalizacije u suštini nastaje kao rezultanta više istovremeno odvijajućih procesa, od kojih su sledeća tri posebno važna: a) razvoj modernih (visokih) tehnologija, b) širenje potrošačke kulture (konzumerizma) i c) neoliberalnih ekonomskih politika i deregulacije tržišta. • Umrežavanje. Tradicionalno (horizontalno i vertikalno) povezivanje preduzeća poprimilo je već toliki intenzitet da se može govoriti o mrežama međusobno povezanih preduzeća. Umrežavanje i globalizacija pružaju brojne i kompleksne mogućnosti sticanja i kombinovanja poslovnih resursa na planetarnom nivou. Danas preduzeća mogu privremeno unajmiti dodatno osoblje ili zakupiti neko drugo preduzeće za delimično ili ukupno obavljanje poslovnih aktivnosti, mogu ujedinjavati svoje resusrse s resursima drugih preduzeća kroz razna

380


partnerstva i strateške saveze ili se mogu umrežavati i učestvovati u kreiranju sasvim novih poslovnih identiteta. Na taj način nastaju novi poslovni modeli i subjekti virtuelne ekonomije, kao što su mrežne i virtuelne organizacije poslovanja, virtuelna preduzeća, virtuelni preduzetnici itd. Preduzeća postaju „webocentrične firme”. Umrežavanje je nužnost u savremenom poslovanju jer omogućava proširenje horizonta poslovne saradnje, bolji pristup resursima, te povećava fleksibilnost, brzinu i kvalitet poslovanja (slika 2). U kombinaciji s virtuelizacijom, u kojoj fizičko prisustvo u obavljanju poslovnih aktivnosti postaje nebitno, umrežavanje omogućava prekoračenje svih donedavnih fizičkih ograničenja.

Slika 2: Izazovi globalnog umrežavanja

• Virtuelizacija poslovanja. Virtuelizacija poslovanja pojavljuje se kao rezultat upotrebe novih znanja i posebno informaciono-komunikacione tehnologije. Virtuelizacija je postala univerzalni model koji savremenim preduzećima i preduzetnicima omogućava povećanje obima poslovanja te efikasnosti i profitabilnosti, a menadžerima otvara nove upravljačke mogućnosti. Virtuelizacija poslovanja uopšteno donosi korenite promene koje se najbolje ogledaju preko tri dimenzije poslovanja: a) prostora, b) vremena i c) strukture. a) Prostor. Virtuelizacija pruža mogućnost disperzije poslovnih aktivnosti izvan granica preduzeća na lokacije gde za te aktivnosti postoje (naj)bolji uslovi (outsourcing). Razvoj informacione i komunikacione tehnologije, te posebno pojava interneta, omogućili su nesmetano razdvajanje poslovnih operacija koje su se donedavno obavljale jedna pokraj druge, ali i zaposlenih koji su pre radili zajedno. S druge strane virtuelizacija omogućava i povezivanje različitih poslovnih aktivnosti koje su pre bile razdvojene te umrežavanje i klasterizaciju kompatibilnih preduzeća i preduzetnika. Virtuelizacija, posmatrano

1. NOVI TRENDOVI U EKONOMIJI I PREDUZETNIŠTVU

381

preko dimenzije prostora, omogućava i pojavu novih načina rada i poslovanja kao što su telework (rad na daljinu), homework (rad u kući), timski rad i dr. b) Vreme. Što se tiče vremenske dimenzije virtuelizacije ona je veoma bitna jer omogućava preduzećima i preduzetnicima obavljanje njihovih operacija u različitim vremenskim zonama. Takođe, virtuelizacija poslovanja takođe omogućava ekonomičniju upotrebu vremena putem povećane fleksibilnosti radnog vremena. Isto tako, treba spomenuti prednosti različitih oblika rada na daljinu (teleworka) koje omogućavaju bolje korišćenje vremena kao ograničenog resursa, te kvalitetnije usklađivanje poslovnih obaveza s ubrzanim stilom života, ali i tradicionanim kućnim i porodičnim potrebama. c) Struktura. Virtuelizacija poslovanja omogućila je danas preduzetnicima izgradnju fleksibilnih nehijerarhijskih organizacionih struktura ili vrlo plitkih, ravnih (flat) modela organizovanja. Sve one se zasnivaju na mreži međusobno povezanih specijalizovanih proizvođača, njihovih pojedinih jedinica, individualnih preduzetnika ili samo pojedinih kompetencija koje se nadopunjuju, a sa ciljem izvođenja specifičnih poslovnih zadataka. Na taj način menadžeri mogu dizajnirati privremene virtuelne timove ili graditi čitave virtuelne organizacije koje se nakon toga mogu brzo rasformisati ili reformisati za zadovoljenje nekih novih potreba i tržišnih prilika. • Promene u poimanju radnog mesta i radnog vremena. Razvoj informatičke tehnologije najviše je traga ostavio upravo na kancelarijskom poslovanju. Virtuelnost dovodi do promene poimanja pojma radnog mesta kojim je klasična fizička kancelarija zamenjena virtuelnom kancelarijom, a poslovne jedinice virtuelnim timovima. Termin virtuelna kancelarija (engl. Virtual office) koristi se za definisanje različitih, fiksnih ili mobilnih, radnih lokacija. Uz pomoć informatičke opreme i odgovarajućih programa virtuelna kancelarije ostvaruju sve zahteve savremenog poslovanja. Mnoge aktivnosti koje su se pre odvijale u kućama, sada se odvijaju na tržištu, ali i obrnuto. Npr, učešće žena na tržištu rada značajno se uvećalo u proteklih nekoliko decenija jer sve veći deo posla koji su tradicionalno žene obavljale kod kuće (poput nabavke i pripremanja hrane, čuvanja dece, peglanja i čišćenja kuće), danas obavljaju posebno specijalizovana preduzeća i agencije. Upravo se i povećanje potražnje za takvim uslugama pokazalo kao snažna pokretačka snaga u mnogim sektorima preduzetništva. S druge strane, mnogi poslovi se obavljaju kod kuće putem internetskih radnih stanica, čime se eliminiše ulaganje u fizički radni prostor (kancelarija, oprema radnog mesta, troškovi grejanja, struje itd.), isključuju duga i naporna putovanja do radnih mesta i povratka kući, itd. Iz svega navedenog može se lako zaključiti da su uslovi poslovanja dramatično promenjeni i da to zahteva isto takvu promenu načina upravljanja pro-

382


izvodnim i poslovnim procesima. Rađa se nova ekonomska paradigma, a stara još nije sasvim napuštena (tabela 1). Globalno ekonomsko prestrojavanje je uveliko u toku, grade se nova savezništva i partnerstva („koga ne možeš pobediti, pridruži mu se!”) i svi žure da zauzmu što bolje mesto. Rastuća hiperkonkurencija i pojava potpuno novih ponuđača na svetskom tržištu (posle erupcije tzv. „azijskih tigrova”: J.Koreja, Tajvan, Tajland, Singapur, na scenu stupaju novi: Tajland, Vijetnam, Indonezija, a iz Južne Amerike nezadrživo se nameće moćni Brazil). U svakodnevnom govoru već se odomaćio akronim BRIK (Brazil, Rusija, Indija, Kina) koji označava grupaciju, za sada neformalnu, četiri velike zemlje u velikom usponu. Osim što raspolažu većinom najvažnijih prirodnih i prostornih resursa sveta, u njima živi i blizu polovine ukupnog stanovništva Planete. Ko sme ignorisati ove činjenice? Svet je definitivno zakoračio u multipolarnost, ma šta to značilo. U stvari, Svet definitivno postaje drugačiji i zato je potrebno drugačije strateško repozicioniranje svakog ko ozbiljno razmišlja na duži rok. Ono što se nameće kao jedino izvesno jeste da, pored ekonomije poslovanja (sniženje svih troškova, a posebno troškova rada), kvalitet proizvoda/usluga postaje nova konstanta novog biznisa. Dakle, menadžeri su dobili novi veliki izazov. Možda i najveći do sada? Tabela 1: Promena ekonomske paradigme Stara ekonomska paradigma

Nova ekonomska paradigma

• proračunljivost

• verovatnoća, rizik

• red i sigurnost okoline u kojoj se deluje

• haos i nesigurnost okoline u kojoj se deluje

• cilj preduzeća je maksimizacija profita i rast

• cilj preduzeća je osptanak na tržištu i razvoj

• orijentacija na status quo, lokalno i kratkoročno

• orijentacija na promene, globalno i dugoročno

• klasična organizaciona struktura bazirana na tradiciji

• savremena organizaciona struktura bazirana na inovaciji

• zaposleni kao sredstvo proizvodnje

• zaposleni kao ključna konkurentska prednost

• pretežno autokratski stil vođenja

• pretežno demokratski stil vođenja

• stalno unapređivanje procesa

• nelinearne inovacije

• upravljanje proizvodnjom

• projektni menadžment

• manjak informacija

• višak informacija

• orijentacija na eksplicitna organizaciona znanja

• orijentacija na tacitna organizaciona znanja

• davanje odgovora

• postavljanje pitanja

2. KVALITET KAO MENADŽERSKI IZAZOV

383

2. KVALITET KAO MENADŽERSKI IZAZOV Intenzivno usmeravanje pažnje, ne samo stručne nego i sveukupne javnosti širom sveta, na kvalitet kao fenomen i proces, između ostalog treba razumeti i kao naročiti dokaz poraslog kvaliteta ukupnog života, a pre svega kao dokaz višeg nivoa i zahteva i mogućnosti, kako u proizvodnji tako i u potrošnji. Iako je kvalitet uvek bio značajna performansa svake proizvodnje, čak i onda i tamo gde robni način nije bio prevlađujući, tek poslednjih pola veka označavaju početak definitivne prevlasti kvaliteta kao poslovne kategorije koja će samo dobijati na značaju. Ukupan razvoj tehnologije, proizvodnje, tržišta, poreba i kupovne moći potrošača usloviće postupno i neizbežno pomeranje fokusa menadžerskih znanja i veština na kvalitet kao izazov i prostor kreativnih aktivnosti koje presudno utiču na poslovni uspeh svakog tržišnog subjekta. Do sada nije poznato bilo šta u istoriji modernog poslovanja oko čega je ostvarena tako brzo i čvrsta saglasnost i teoretičara i praktičara proizvodnje, organizacije i upravljanja, kao što se to desilo u pogledu postizanja saglasnosti da je kvalitet daleko najvažniji uslov uspešnosti i dugovečnosti svakog tržišnog subjekta, te zbog toga i ne može imati alternativu. Ipak, zbog toga što u sebi integriše više obeležja i dimenzija, kvalitet nije samo i jedino tržišna i poslovna kategorija, a samim tim ni domen isključivo menadžerskog odlučivanja, preduzetničkog rizikovanja i liderskog prednjačenja. Njegova svakodnevno rastuća afirmacija, aplikacija i penetracija definitivno ga promovišu kao novi civilizacijski znak naše epohe. Takođe, kratak pogled na dosadašnju izuzetno brzu evoluciju različitih menadžerskih koncepata (inspekcija, kontrola kvaliteta, statistička kontrola procesa, osiguranje kvaliteta, totalna kontrola kvaliteta, totalno upravljanje kvalitetom) u proteklih pola veka, a posebno u poslednje dve decenije, zaista više nego ubedljivo potvrđuje da kvalitet nema alternative i da postaje svojevrsna mega i meta kategorija poslovnog ponašanja. Liderski i preduzetnički orijentisani menadžeri to na vreme uočavaju stavljajući naglasak svog „činjenja stvari na pravi način” na kvalitet kao najvažniju od svih „pravih stvari”. Već sada se može reći da menadžersko fokusiranje na kvalitet jeste prvo stvarno i celovito stavljanje čoveka – kupca – potrošača u samo središte svih poslovnih orbita. Porast zahteva za kvalitetom jeste i porast suvereniteta potrošača koji svakodnevno artikulišu nove dimenzije kvaliteta, odnosno redefinišu stare.

2.1. Kvalitet kao menadžerska kategorija Uprkos činjenici da je kvalitet već skoro pola veka u centru pažnje svih najvažnijih preduzetničkih i menadžerskih koncepcija, a poslednjih dvadesetak godina i ubedljivo najviše tretirana kategorija u poslovnim krugovima širom sveta, to

384


još uvek ne znači da su i rešeni svi problemi vezani za njegovo razumevanje, uvođenje i širenje u poslovnu praksu. Nažalost, u mnogim sredinama, pa čak i razvijenim, još uvek postoje brojna nerazumevanja suštine i značaja kvaliteta, brojne nedoumice u vezi njegovog stvarnog i mogućeg preduzetničkog potencijala i upravljačkog domašaja i uticaja na efikasnost poslovanja. Ne treba zanemariti i otvorene ili skrivene otpore uvođenju i razvoju kvaliteta kao okosnice nove poslovne filozofije i prakse. Sve to govori da je kvalitet veoma složena kategorija, ne samo menadžerska. Takođe, kvalitet je i višedimanzionalna pojava. Isto tako, kvalitet se mora posmatrati najmanje dvostrano: 1. sa stanovišta proizvođača proizvoda, odnosno ponuđača usluga i 2. sa stanovišta potrošača/korisnika proizvoda ili usluge. Pojam kvaliteta nije jednostavno odrediti. To potvrđuju i mnogi autori kada o kvalitetu govore kao pojmu koji se koristi na razne načine, jer ne postoji njegova jasna definicija, do tvrdnji koje podupiru razmišljanje kako kvalitet i ne može biti definisan, ali se ipak zna šta on predstavlja. Jedno je sigurno: kvalitet nije apsolutna veličina, već je to relativna kategorija. U stvari, kvalitet je osećanje da je nešto bolje u odnosu na ranije stanje, odnosno da je nešto bolje od nekog drugog sličnog proizvoda/usluge. Znači, različiti ljudi različito doživljavaju kvalitet i različito ga opažaju (percipiraju). Sve donedavno, pod kvalitetom se podrazumevao uglavnom tehnički kvalitet proizvoda koji je u svojoj suštini upućivao na određenu čvrstoću, trajnost, konzistentnost ili manju verovatnoću kvara proizvoda. U potvrdi kvaliteta tehnički ili proizvodno usmerene firme smatraju da je dovoljno da proizvod zadovolji određene zakonom propisane standarde. Po njihovom mišljenju mala stopa neispravnih proizvoda na kraju proizvodnog procesa ili mali broj kvarova tokom upotrebe dovoljna je potvrda kvaliteta njihovih proizvoda. Tako npr. u proizvodnji prehrambenih proizvoda mnogi proizvođači smatraju da je zadovoljavanje zakonskih propisa o sastojcima, npr. kvalitetu mesa, vrsti i količini konzervansa, aditiva itd. dovoljna garancija kvaliteta njihovih proizvoda. Ali, to nije uvek dovoljno: šta je npr. sa nutricionističkim aspektima (belančevine, masnoće, energetske vrednosti itd.). Kod složenih (tzv. inženjerskih) proizvoda, kao što je npr. automobil, problem ima daleko više dimenzija. A šta tek reći za kvalitet leka? Ili, kako odrediti kvalitet škole ili fakulteta, organa uprave itd.? Poznato je da da je u poslednje vreme „eksplodiralo” interesovanje za kvalitet širom sveta, zbog čega se, ponegde govori i o tzv. revoluciji kvaliteta, kao globalnom pokretu za poboljšanje kvaliteta svih proizvoda, usluga, ali i procesa. Stoga je logično da se javlja potreba za bliže definisanje tog složenog fenomena. Pre svega, kvalitet je složen pojam, sastavljen od više elemenata ili kriterijuma. Elementi ili kriterijumi kvaliteta proizlaze iz suštine kvaliteta različitih vrsta proizvoda, usluga, aktivnosti, zavisno o njihovoj upotrebi, korisno-


385

sti, važnosti za kupca – potrošača. U cilju boljeg razumevanja kvaliteta, osim subjektivnog kriterijuma, koristi se i drugi kriterijumi, kao npr.: 1. kriterijum zasnovan na nekom merljivom parametru proizvoda/usluge (prosečna potrošnja goriva kod automobila), 2. kriterijum na bazi vrednosti (cene), 3. kriterijum prema zahtevima korisnika (svrsishodnost proizvoda shvaćena kao stepen uspešnosti vršenja osnovne namene proizvoda), 4. proizvodni kriterijum, kao postizanje projektovanih sposobnosti proizvoda uz tolerantno odstupanje (npr. tačnost časovnika). Dakle, kvalitet je grozd (cluster) koji ima više bobica, sve su jednako važne jer sve one čine 100% kvalitet; ako i jedna bobica nedostaje ili nije u potpunosti zdrava i lepog izgleda, nema potpunog kvaliteta (total quality). Poznati svetski autoritet za kvalitet, Philip B. Crosby, izneo je jednostavan stav da kvalitet znači prilagodljivost, odnosno udovoljavanje zahtevima kupaca, klijenata.178 On tvrdi da „… moramo definisati kvalitet kao udovoljavanje zahtevima ako njime nameravamo upravljati.” „Stara” službena definicija kvaliteta kaže da je: „kvalitet ukupnost svojstava kojeg ima neki entitet (proizvod ili usluga), a koja ga čine sposobnim da zadovolji izražene ili pretpostavljene potrebe”. Ovo pojmovno određenje proisteklo je neposredno iz opšte definicije kvaliteta jer govori o upotrebnoj vrednosti proizvoda kao ekonomskoj kategoriji. „Nova” službena definicija kvaliteta zapravo je pojmovno određenje koje daje norma ISO 9000:2000 i glasi: „kvalitet je stepen do kojeg skup svojstvenih karakteristika ispunjava zahteve korisnika i drugih interesnih grupa”. Kada govorimo o kvalitetu sa stanovišta ISO normi, govorimo, zapravo, o kvalitetu: 1) proizvoda/usluge, 2) poslovnog procesa i 3) poslovnog sistema. Zato kvalitet predstavlja veliki resurs poslovanja i to menadžeri ne mogu više zanemarivati. Kvalitet nije ono što menadžer/preduzetnik misli da jeste, kad govori o svom proizvodu, usluzi, procesu ili poslovnom sistemu. U tržišnoj privredi deluju najmoćniji od svih sudija, a to su kupci i od njihove percepcije kvaliteta i odnosa kvalitet/cena zapravo sve zavisi. Svaki preduzetnički poduhvat ocenjuje tržište i na taj „poslednji sud” mora biti spreman svaki preduzetnik, ma čime se bavio. Menadžeri, kao ljudi koji rade stvari na pravi način toga moraju stalno biti svesni i stalno se pripremati na sve strožije zahteve kupaca, kao i za sve agilnije konkurente. Rečju, orijentacija prema kvalitetu predstavlja suštinsku i dalekosežnu promenu u preduzećima. Menadžeri se nalaze pred strateškim izborom koji se iskazuje kroz sledeće osnovne dimenzije: 1. Napuštanje koncepta potrošačkog društva, gde je vladao tejloristički (F. Taylor) prilaz: maksimalni izlaz – minimalno vreme i troškovi. Kupci su uvek spremni da kupe ono što im ponudimo. Više o raznim pristupima definisanju kvaliteta može se naći u knjizi S. Pokrajac, D. Tomić, Preduzetništvo, str. 265–268

178

386


2. Promena koncepta od kratkoročnog ka dugoročnom ostvarenju povećanja profita firme. 3. „Za kvalitet su odgovorni svi” – vrši se pomeranje odgovornosti za kvalitet od menadžmenta ka menadžerima, stručnjacima i svim izvršiocima u jednoj kompaniji. 4. Timski rad i odgovornost. 5. Ekološki kvalitet je „kvalitet svih kvaliteta”. Ove promene u funkcionisanju preduzeća imaju za cilj povećan kvalitet proizvoda koji se realizuje u integralnom posmatranju preduzeća kao celine i postavljanju parcijalnih ciljeva njegovih elemenata u skladu sa integralnim ciljevima. Zbog svega navedenog, može se zaključiti da jedan od osnovnih principa poslovanja mora postati tzv. celovito (totalno) upravljanje kvalitetom. Takođe, zaključak je i to da svaki preduzetnik, investitor ili menadžer, bez obzira kojom se delatnošću bave, moraju imati u vidu da njihova egzistencija pre svega zavisi od njihovih potrošača, a nikako obrnuto. Isto tako, „bratstvo” njegovih „visočanstava kupaca” je sve brojnije, ali i sve zahtevnije, sve bolje organizovano i obavešteno i to je samo deo razloga zašto je potrebno da se problematika kvaliteta reguliše putem međunarodnih normi i procedura. U stvari, standardizacija kao način međunarodnog utvrđivanja jedinstvenih kriterijuma normiranja i kontrole kvaliteta proizvoda/usluga jedan je od vrlo delotvornih načina utvrđivanja donjeg nivoa kvaliteta proizvoda/usluge na tržištu. Gornji nivo, naravno, ne postoji. Put ka vrhu, koji se stalno pomera, je, principijelno, otvoren za sve, a ko će dokle da stigne zavisiće najviše od svakog učesnika te „trke bez kraja”, ponaosob. U svakom slučaju „letvica” se stalno podiže i to je noćna mora koja prati svakog proizvođača. Glavni „dobitnici” ovog nigde javno objavljenog takmičenja su – potrošači, jer dobijaju sve kvalitetnije i relativno sve jeftinije proizvode/usluge. Naravno, pod uslovom da tržišne snage ponude i tražnje niko veštački (monopolski) ne ometa. Ovako snažno isticanje značaja kvaliteta zahteva i donekle nov i proširen pristup njegovom definisanju. Ako su svi dosadašnji pristupi definisanju kvaliteta odražavali njegov i značaj i domašaj u pojedinim fazama njegove poslovno–proizvodne konceptualizacije, dakle empirijski i fizički, onda savremeni pristup mora ići kvalitetno napred ka takozvanom transcedentnom pristupu, tj. ka takvom budućem iskustvu koje će prevazići sve dosadašnje standarde kvaliteta. To znači da je kvalitet ciljna funkcija kojoj se možemo samo asimptotski približavati, tj. da svaki osvojeni nivo kvaliteta (pa i sve sadašnje serije ISO standarda) predstavlja samo jedan korak na večitom putu ka poslovnoj izvrsnosti. Dakle, ništa nije tako dobro, da ne bi moglo biti još bolje. Izazovi za menadžera, indukovani kvalitetom, dolaze kako sa strane proizvodnje, istraživanja i razvoja, promena sistema upravljanja itd., tako i iz okruženja u kojem se ubrzavaju procesi globalizacije, ekologizacije, informatizacije, standardizacije itd., što na novi način potvrđuje tezu da je kvalitet sna-


387

žan pokretač i generator svih poslovnih promena. Iskustva poslovno najuspešnijih korporacija u svetu pokazuju veoma zanimljivu transformaciju osnovnih vrednosti, počev od ekonomskih, idući ka tzv. metavrednostima čiji će sadržaj u potpunosti odgovarati najvišim, duhovnim potrebama čoveka. U toj fazi i percepcija kvaliteta daleko će nadilaziti fizičku suštinu predmetne stvarnosti, jer će se u većoj meri kvalitet izražavati kao takvo svojstvo proizvoda ili usluga koje može da utiče na više nivoa čulnosti

2.1.1. Dimenzije kvaliteta Treba razlikovati dimenzije kvaliteta kod proizvoda i kod usluga. Kada je reč o proizvodima, sa stanovišta potrošača može se definisati barem osam dimenzija kvaliteta:179 a) Performanse (Performance) – odnose se na primarne radne karakteristike. Ako se posmatra proizvod kao što je automobil, to se odnosi na kočenje, upravljanje i brzinu. U uslužnoj delatnosti, npr. u bankarstvu, performanse uključuju uredno vođenje depozita i promptnu promenu stanja računa. b) Specijalne karakteristike (Special Features) – dodatne ili dopunske karakteristike proizvoda. Kada su proizvodi u pitanju, ovo predstavlja npr. izbor boje automobila, a u uslužnoj delatnosti kao što je avionski prevoz, one se odnose na uslugu, rezervaciju mesta i slično. c) Pouzdanost (Reliability) – odnosi se na nepostojanje mogućnosti lošeg funkcionisanja ili kvara na proizvodu u određenom periodu. d) Usaglašenost (Conformance) – stepen prilagođenosti proizvoda postojećim standardima i specifikacijama. e) Vek trajanja (Durability) – mera života proizvoda i stupnja koristi ostvarene njegovim korišćenjem (uključujući neophodne popravke) do pojave potrebe za njegovom definitivnom zamenom. Kada je u pitanju proizvod, ovo se može ilustrirati primerom sijalice – kod koje se izdržljivost odnosi na dužinu vremena koje protekne pre nego što pregori. f) Servisiranje (Servicebility) – odnosi se na brzinu, učtivost, profesionalnost i lakoću korekcija pri pružanju usluga. U proizvodnji se uslužnost ogleda u brzoj, stručnoj popravci, a kada je reč o uslugama odnosi se na brzo ispravljanje grešaka na korektan i uljudan način. g) Estetske karakteristike (Aestethics) – odnose se na izgled, zvuk, miris, ukus proizvoda, kompletan doživljaj proizvoda. Npr., u proizvodnji voćnog soka estetičnost podrazumeva boju, konzistenciju, kiselost i aromu, a u maloprodajnoj trgovini fizički izgled prodavnice. Grigg, N., Walls, L.: Developing statistical thinking for performance improvement in the food industry, International Journal of Quality & Reliability Management, broj 24, April, 2007, str. 360

179

388


h) Korisnikovo poimanje kvaliteta (Perceived Quality) – odnosi se na subjektivnu ocenu korisnika o kvalitetu određenog proizvoda ili usluge, pa makar ponekad bio baziran na nepotpunim ili nedokumentovanim informacijama. Iako se prethodnih osam tačaka odnose na ukupnu korisničku procenu kvaliteta, proizvod ne mora biti najbolji u svim dimenzijama da bi svojim kvalitetom konkurisao nekom drugom proizvodu. Menadžeri moraju proceniti koje su dimenzije korisnicima najvažnije i fokusirati se na njih. Dimenzije kvaliteta kod usluga su nešto drugačije. Tu posebno do izražaja dolazi sledeće: Vreme (Time) – koliko dugo korisnik mora da čeka na uslugu i koliko traje njeno obavljanje? Pravovremenost (Timeliness) – da li će buket cveća biti isporučen tačno u dogovoreno vreme? Potpunost (Completeness) – da li su svi naručeni komadi isporučeni? Ljubaznost (Courtesy) – odnosi se na personal koji pruža uslugu Konzistentnost (Consistency) – da li se usluga uvek i svakom korisniku pruža na isti način? Dostupnost i pogodnost (Accessibility and Convenience) – da li se lako dolazi do usluge? Tačnost (Accuracy) – da li je usluga pružena na ispravan način? Odziv (Responsiveness) – koliko brzo osoblje reaguje na neočekivane probleme? Numerička tačnost (Numerical Accuracy) – tačnost prenosa sredstava u banci. Urednost (Cleanliness) – npr. čistoća sobe u hotelu.

2.1.2. Principi kvaliteta Sasvim je jasno da postizanje visokog stepena kvaliteta sve više dobija na značaju zbog sve veće konkurentnosti na globalnom svetskom tržištu. Ali, za pristup na tržište više nije dovoljan samo kvalitet, već i međunarodno priznat dokaz kvaliteta u vidu sertifikata ISO 9001: 2000. Sistem menadžmenta kvaliteta je ujedno i jedini standard koji se može koristiti za sertifikaciju manadžmenta u poslovnom svetu, imajući u vidu njegove sledeće zahteve: 1. obezbeđenje zadovoljstva kupaca; 2. zadovoljenje zahteva kupaca; 3. ocenivanje sposobnosti organizacije da udovolji zahtevima kupaca putem internih ili eksternih kontrola. Da bi se sve to postiglo, neophodno je poštovanje određenih principa, kao polaznih stavova. Savremeni sistem menadžmenta kvaliteta podrazumeva najmanje sledećih osam principa:


389

1. Organizaciju koja je usredsređena na kupca. Preduzeća zavise od svojih kupaca i stoga moraju razumeti tekuće i buduće potrebe kupaca. Osim što moraju zadovoljiti zahteve kupaca ona moraju težiti da prevaziđu potrebe kupaca. 2. Liderstvo. Menadžment preduzeća ima obavezu da vodi zaposlene sopstvenim primerom, da uspostavi jedinstvo kroz zajedničke ciljeve i da definiše smer kojim organizacija treba da se kreće. Menadžment mora, između ostalog, i da kreira ambijent koji ohrabruje saradnike na rad i postizanje ciljeva organizacije. 3. Uključenost zaposlenih. Organizacija mora da ohrabri zaposlene da prihvate odgovornost za rešavanje problema i unapređenje procesa, kao i da omogući zaposlenima da stalnim sticanjem novih znanja i veština kao i slobodnom razmenom znanja i iskustava unutar timova doprinesu povećanom zadovoljenju pri obavljanju posla, a samim tim i rezultatima organizacije. 4. Procesni pristup. Svi procesi neophodni za ostvarenje željenog rezultata moraju biti definisani, a ulazi i izlazi iz procesa zajedno sa funkcijama organizacije identifikovani i praćeni. Pored toga, organizacija mora da definiše jasne nadležnosti u upravljanju procesima, kao i da omogući korisnicima obuku, materijal i potrebne informacije. 5. Sistemski pristup upravljanju. Definisanje sistema identifikacije ili razvoja procesa i njegovo postavljanje mora biti na način da zadati cilj bude dostignut na najefikasniji način. Sistemski pristup podrazumeva i potpuno razumevanje međuzavisnosti procesa u sistemu kao i neprekidno unapređenje sistema kroz merenje i vrednovanje rezultata. 6. Stalno poboljšanje. Princip ohrabruje uvođenje malih unapređenja u procese i sisteme, kao i neprekidno poređenje učinaka sa postavljenim kriterijumima. 7. Donošenje odluka na osnovu činjenica. Ovaj princip se odnosi na prikupljanje onih podataka i informacija koji su relevantni za ispunjenje unapred postavljenih ciljeva, kao i na analizu prikupljenih podataka korišćenjem validnih metoda. 8. Obostrano korisni odnosi sa dobavljačima. Organizacija treba da identifikuje i izabere ključne dobavljače, sa kojima kroz jasnu i otvorenu komunikaciju i zajednički rad na razvoju i unapređenju proizvoda i procesa treba da ostvari dugoročnu saradnju na obostranu korist.

2.2. Na putu ka TQM Za relativno kratko vreme pređen je put od obične inspekcije (razdvajanje i sortiranje dobrog i lošeg), preko kontrole kvaliteta, statističke kontrole procesa, obezbeđenja kvaliteta, obezbeđenja proizvoda, totalne kontrole kvaliteta, sve do

390


savremenog koncepta upravljanja totalnim kvalitetom (Total Quality Management – TQM). Pri tome, u svetu su razvijeni različiti modeli TQM koji se razlikuju po mnogo elemenata, počev od politike kvaliteta, organizacije, merenja efekata, budućih planova kvaliteta itd. Takođe, sa stanovišta usađenosti TQM u poslovnu kulturu, organizacionu strukturu i upravljačku praksu neki autori razlikuju šest nivoa ili stanja, počev od stanja neodređenosti prema kvalitetu sve do nivoa tzv. svetske klase kvaliteta. Total Quality Management je svojevrsna poslovna filozofija, skup alata i procesa čiji outputi donose zadovoljstvo potrošačima i kontinuirano unapređivanje poslovanja. TQM koncept se zalaže za pobedničko ponašanje, tj. „winwin attitude” svih, obezbeđujući dodatnu vrednost proizvodima i uslugama. TQM objedinjava koncept kvaliteta proizvoda, procesnu kontrolu, obezbeđenje kvaliteta i unapređenje kvaliteta i usresređen je na zadovoljavanje zahteva korisnika, kako eksternih tako i internih. TQM zahteva da top menadžment bude ne samo zainteresovan, već i u potpunosti posvećen implementaciji kvaliteta na svim nivoima. TQM pokriva sve funkcije u organizaciji, počev od marketinga i prodaje, kroz dizajn, proizvodnju i postprodajne usluge. Za uspeh TQM-a su neophodna tri faktora: efektivan trening, efektivna implementacija i potpuna posvećenost od strane vrhovnog menadžmenta. Upravljanje potpunim kvalitetom definiše se kroz strategiju poslovanja koja podrazumeva odgovornost svih zaposlenih unutar organizacije, kontinuirano poboljšanje, preventivno delovanje i težnju prema zero defects (nula grešaka), sistematsko timsko rešavanje problema, orijentaciju na proces, te postizanje ravnoteže između dugoročnih i kratkoročnih ciljeva. TQM je snažna strategija koja može značajno poboljšati sposobnost zadovoljenja zahteva kupaca i povećati stope produktivnosti. Sve što se radi unutar organizacije, mora biti odraz želje kupaca. Poslovne procese treba gledati očima kupaca, zbog čega je važno biti svestan kako kupci reaguju na proizvode i usluge. Metode poboljšanja treba da se razvijaju na temelju osluškivanja zahteva kupaca i testiranjem vlastitih operativnih metoda. Koristi koje organizacija može ostvariti implementacijom TQM-a su: poboljšanje timskog rada i rada organizacionih jedinica, poboljšanje komunikacije kroz zajednički jezik i snažna usredsređenost na kupca, povećanje uključenosti zaposlenih, povećanje zadovoljstva zaposlenih, poboljšanje odnosa između menadžmenta i zaposlenih, te veća usredsređenost na ključne ciljeve (slika 4). Nezaustavljivo širenje svesti o značaju i ulozi kvaliteta u poslovnom životu istovremeno promoviše stalna poboljšanja i modifikacije vodećeh modela TQM kao superiorne koncepcije postizanja poslovne izvrsnosti i tzv. svetske klase proizvodnje. Potpuno upravljanje kvalitetom nalaže da se kvalitetom treba da bave apsolutno svi članovi organizacije, od top menadžmenta koji koordinira procesom upravljanja, preko nižih menadžera i poslovođa koji podučavaju


391

i kontrolišu zaposlene, do samih radnika koji strategiju i planove neposredno provode u delo. Inače, potpuno upravljanje kvalitetom proističe pre svega iz istraživanja američkih profesora W. E. Deminga i J. M. Jurana koji su još ranih 50-tih razmatrali kontinuirano unapređenje i strateško planiranje kvaliteta. To je, zapravo, bio odgovor na kaizen, japansku poslovnu koncepciju, koja se pokazala vrlo uspešnom, a predstavlja orijentaciju poslovnog razmišljanja na procese, a ne samo na rezultate, kako se tada praktikovalo u Europi i Americi. Potpuno upravljanje kvalitetom je filozofija upravljanja koja se usmerava na identifikovanje i proizvodnju proizvoda/usluga koji ispunjavaju (ili čak prevazilaze) očekivanja korisnika, a u takvom okruženju koje podstiče međusobnu saradnju osposobljenih izvršioca koji su ovlašćeni i motivisani za kontinuirano poboljšanje i proizvoda i procesa unutar organizacije. Ovaj koncept grafički se može prikazati kao što je to urađeno na slici 3. A trorečna sintagma „totalno upravljanje kvalitetom” može se rašlaniti i svaka reč posebno objasniti:180 Totalno (potpuno), znači da kvalitet uključuje sve članove i sve aktivnosti u organizaciji Upravljanje, znači da je kvalitet predmet upravljanja, tj. da se njime može i treba upravljati Kvalitetom, znači da se kvalitet usklađuje s potrebama i zahtevima potrošača.

Slika 3: Koncept TQM

S.Pokrajac, D.Tomić, Isto, str. 268-271

180

392


Zbog činjenice da u svetu danas funkcionišu najrazličitiji koncepti, sistemi i modeli poslovanja, (zbog razlika u kulturi, tradiciji, tehnologiji, društvenim uslovima itd.), logično je da se isto tako koriste i najrazličitiji modeli TQM, a to znači da nema univerzalnih i tipskih rešenja koja se mogu jednostavno implementirati. ISO standardi za upravljanje kvalitetom danas imaju najširu primenu širom sveta. Mada je do sada već razvijen veliki broj gotovih modela pokazalo se da je ipak bolje, polazeći od opštih principa i kriterijuma koji su standardizovani, kreirati sopstveni sistem TQM, kada god je to moguće. Pri tome, mora se poći od sledećih principa: 1. kvalitetom se može i treba upravljati 2. svaka organizacija ima korisnike i potrošače 3. problem su procesi, a ne ljudi 4. svaki zaposleni je odgovoran za kvalitet 5. problemi se trebaju sprečavati (prevencija), a ne samo ispravljati 6. kvalitet se treba meriti 7. poboljšanja kvaliteta treba da budu stalna 8. standard kvaliteta treba da bude bez grešaka 9. ciljevi su bazirani na potrebama, a ne dogovaranju 10. menadžment treba biti uključen i prednjačiti 11. za poboljšanje kvaliteta bitni su planiranje i organizacija Svi navedeni principi jasno ukazuju na činjenicu da pitanje kvaliteta nije stvar samo vlasnika, uprave preduzeća ili radnika, već svih zajedno (total), što otkriva nove mogućnosti sinergijskog delovanja najšire socijalne baze svakog preduzetničkog poduhvata koji je, takođe, u krajnjem, socijalno determinisan ciljnim grupama klijenata/potrošača čije zahteve svako poslovanje mora da vidi i razume kao najmerodavniji nalog. Ako to neko preduzetništvo ili menadžment ne može, „uskočiće” neko drugi, a prvima preostaje da „naknadnom pameću” jalovo analiziraju gde su to pogrešili, zašto su kasnili itd. Već je više puta podvučeno da od svih do sada osmišljenih i realizovanih koncepata postizanja poslovne izvrsnosti i svetske klase proizvodnje najpotpunija i praktično najefikasnija rešenja nudi koncept totalnog upravljanja kvalitetom (TQM). Kao holistički, dakle potpuno celovit, pristup upravljanju kvalitetom, TQM u sebi posebno integriše četiri najvažnija parcijalna pristupa: operativni, strateški, instrumentalni i socio-dinamički (tabela 2). Prednost koncepta TQM, koji se neprekidno potvrđuje u praksi, počev od svog nastanka (E. Deming, 1950), proističu pre svega zbog sledećih njegovih elemenata:


393

Tabela 2: Celovitost pristupa TQM TQM

Operativni pristup

Strateški pristup

Socio – dinamički pristup

Instrumentalni pristup

o Sistem kontrole kvaliteta o Statističke tehnike o Strukturiranje i određivanje zadataka o Određivanje zadataka na menadžerskom nivou o Planiranje o Budžetiranje

o o o o o

Konsultacije Stil vođstva na nižem nivou organizacije Komunikacije i informacije Kultura organizacija Vođstvo na višim nivoima

• totalitet; što znači da svi članovi organizacije dele odgovornost za postizanje željenog kvaliteta; Takođe, „totalitet” se odnosi i na sve moguće aspekte kvaliteta kao što su npr. pouzdanost, trajnost, funkcionalnost itd. • obaveza menadžmenta; svakodnevno podizanje svesti o značaju kvaliteta u svakoj fazi proizvodnog procesa, na svakom radnom mestu i u svakoj operaciji; podsticanje kreativnosti i motivacije kod svih zaposlenih pomoću poboljšanog sistema nagrađivanja i komuniciranja u svim smerovima; • otvorenost ka novim tehnološkim perspektivama; što znači da svako novo tehnološko rešenje mora pre svega da bude procenjivano sa stanovišta njegovog mogućeg doprinosa podizanju kvaliteta. Pri tome, posebno se vrednuju sposobnosti novih tehnologija u pogledu smanjenja ekološkog i zdravstvenog rizika; • usađenost u organizacionu kulturu; stvaranje navike da se uvek i svuda čine poboljšanja svih procesa i organizacije, što treba da preraste u rutinu i svakodnevni običaj; • naglasak ka „uzvodnim” aktivnostima; što znači da su npr. funkcije R&D, projektovanja, istraživanja tržišta, obuke i sl. presudno važne za postizanje kvaliteta proizvoda, tako da se njihovo eventualno zanemarivanje ne može ničim, u tzv. „nizvodnim” aktivnostima niti nadomestiti niti ispraviti. Ali, isto tako nije dovoljno postići izvrsnost samo u navedenim funkcijama, jer bez odgovarajuće izvrsnosti u ostalim, posebno proizvodnim operacijama, takođe se neće moći ostvariti željeni kvalitet. Ova međuzavisnost na novi način ilustruje i podvlači prvu karakteristiku TQM – totalitet. • kupcu orijentisan pristup; element kojim ponovo podvlačimo činjenicu da je sistem TQM u potpunosti dizajniran za ambijent tržišne privrede,

394


kao model ekonomske organizacije društva u kojem sve počinje i sve se završava na nivou potrošača. Osnovni agens ekonomske dinamike su potrošačeve potrebe u čijem ispoljavanju je kvalitet sve više bitan, pošto se kvantitet pod određenim uslovima podrazumeva. Već smo istakli da je prebacivanje težišta sa kvantiteta na kvalitet najubedljiviji dokaz istinskog civilizacijskog uspona jednog društva i njegovog koraka u novu i bogatiju epohu koja će više biti zaokupljena pitanjima „kakvo je nešto” nego „koliko nečeg ima”. Naravno, svesni smo da i ovo drugo pitanje još uvek, nažalost, nije u potpunosti izgubilo smisao, ali postaje očigledno da je za najrazvijenija društva i njihove ekonomije već sada važnije ovo prvo pitanje i da će u buduće sva društva širom sveta biti takva; • integracija svih navedenih elemenata u jedinstven sistem koji vodi ka zadovoljenju potrošačevih potreba ostvaruje se kao kombinacija održavanja, poboljšavanja i inoviranja proizvoda, procesa i organizacije, a to znači da upravljanje kvalitetom nije nezavisna disciplina, već integrisana suma znanja i veština, tehnika i metoda, postupaka i procedura, kao i brojnih drugih elemenata i činilaca koji samo zajedno, spregnuti znanjem i veštinom liderski orijentisanih menadžera, donose efektivan i efikasan rezultat: dugoročno zadovoljne i potrošače i proizvođače roba i usluga. Iskustva većine preduzeća koja su svoju konkurentnost i poslovni uspon dominantno bazirala na kvalitetu, nedvosmisleno ukazuju na centralnu ulogu njihovih rukovodstava u procesu totalnog upravljanja kvalitetom. Ta se uloga prvenstveno ogleda u sledećim karakteristikama i ponašanju lidera u procesu TQM: • sposobnost formulisanja jasnih i svakom razumljivih razvojnih ciljeva; • suočavanje sa činjenicama, ma kakve bile: ne izbegavati neprijatne situacije, već delovati kao preduzetnik, bez preuzimanja suvišnog rizika; • formulisanje očekivanja; da bi svaki zaposleni tačno znao šta se od njega očekuje u okviru širih razvojnih ciljeva preduzeća; • biti otvoren i iskren; da bi zaposleni uvideli saglasnost između onog što se kaže i onog što se radi; • biti zainteresovan za bazične procese; npr. za aktivnosti u pogonu, čime se praktično priznaje da je to važno mesto borbe za kvalitet i za profit; • neprekidno pružanje pozitivnih ličnih primera; • omogućavanje, podsticanje i pomaganje razvoja kreativnih potencijala svih zaposlenih; • stvaranje što više efikasnih radnih timova kako bi na kraju i čitavo preduzeće funkcionisalo kao jedan tim. Sve do sada navedeno sasvim je dovoljno da se zaključi da je za celovit uspeh borbe za viši kvalitet u svakom preduzeću ipak najvažnije da se pođe od

3. PROJEKTNI MENADŽMENT

395

podizanja kvaliteta rukovođenja. Ovo stoga što rukovodstvo može najviše pomoći da se „duh kvaliteta”, odnosno filozofija, koncepcija, strategija, taktika i operatika kvaliteta, najlakše i najbrže mogu razumeti i prihvatiti u preduzeću tek kada i ako to učini njegovo rukovodstvo. Zato mislimo da nije preterano reći da dolazi vreme kada će od kvaliteta menadžerskih „čula za kvalitet” zavisiti ko će uopšte moći biti menadžer. Nadamo se da će to vreme ubrzo stići i na ove prostore.

3. PROJEKTNI MENADŽMENT U praksi menadžmenta, posebno proizvodnog i naročito industrijskog, većina poslova mogu se posmatrati kao projekti, tj. specifični zadaci koji imaju svoje resurse, izvođače, vreme, prostor, troškove i ciljeve. Reč „projekat” dolazi od latinske reči projectum, odnosno projicere, „baciti ispred”. Prema tome, originalno značenje reči „projekt” je „nešto što dolazi pre nego što je bilo šta drugo napravljeno”. Na engleskom jeziku reč projekt (eng. Project) obično znači: privremeni uloženi trud za stvaranje jedinstvenog proizvoda ili usluge. Znači, projekt uobičajeno uključuje ograničenja i rizike s obzirom na troškove, planiranje i izvođenje zahteva. Uopšteno posmatrano, projekt karakterišu sledeće odrednice: • usmerenost ka rezultatu, konkretnost i praktičnost • usmjerenost ka rešavanju relativno složenih problema i pitanja • aktivnost s određenim ciljevima i očekivanim rezultatima • ograničenost vremenom, novcem, tehničkim sredstvima i kadrovima • planira se unapred, a vrednuje na kraju Područje upravljanja projektima, iako se razvilo iz tehničkih disciplina, vremenom je pod uticajem drugih područja sve više postalo multidisciplinarno. Tako za uspešan rad na celokupnom projektu treba uzeti u obzir, osim užeg područja upravljanja projektima, pre svega organizacionu strukturu i okruženje projekta. Takođe, izuzetno je važno znanje s područja primene projekta, standardi i pravni okviri, kao i opšte znanje iz poslovnoga upravljanja i međuljudskih odnosa. Projekt je, dakle, nešto jedinstveno, kreativno, resursno i vremenski ograničeno, veoma neizvesno, za razliku od svakodnevnog, tekućeg posla. Preduzetnički i menadžerski poduhvat, takođe, sadrži sve te elemente uz to da je ciljno jasno usmeren na profit (dobit), kao pozitivni finansijski rezultat čitavog poduhvata, i da treba da traje sve dok se ostvaruje profit. Drugim rečima, preduzetnički ili investicioni poduhvat čini niz povezanih projekata (razvoj proizvoda, proizvodnja, lansiranje, prodaja, naplata itd.) koji se kontinuirano

396


odvijaju sve dok ostvaruju svoj osnovni cilj – profit. Na taj način preduzetnički poduhvat jeste i proces i niz jednokratnih, ali funkcionalno povezanih činova kojima se postiže zajednički cilj u zadatom vremenu. Najčešće se razmatraju sledeći projekti u okviru celovitog i jedinstvenog menadžment procesa: projekt razvoja ljudskih resursa; projekt uvođenja nove tehnologije; projekt razvoja novog proizvoda; projekt povećanja izvoza i konkurentnosti; projekt uvođenja standarda kvaliteta, projekt sanacije i zaštite okoline, energetski projekti itd. Projektni menadžment ili upravljanje projektima je primena znanja, veština, alata i tehnika u projektnim aktivnostima da bi se ostvarili projektni ciljevi. Upravljanje projektom sprovodi se primenom upravljačkih procesa, inicijacije, planiranja, izvršenja, nadzora i kontrole, te zatvaranja projekta. Lice zaduženo za postizanje ciljeva projekta naziva se šef projekta ili rukovodilac projekta (eng. Project Manager). Pojam „upravljanje projektom” se ponekad primenjuje na organizacioni i upravljački pristup rukovođenju projektima i operacijama koji zapravo predstavlja „upravljanje pomoću projekata” ili „upravljanje putem projekata” (eng. Management by projects). Uprkos tome što se radi o usvajanju i primeni postupaka upravljanja projektom na upravljanje organizacijom, pojmovi nisu sinonimi, a pristup ovakvog upravljanja organizacijom nadilazi standarde upravljanja projektom. Treba podsetiti da projekti nisu nikakva novost i organizaciona inovacija novijeg doba. Štaviše, brojni poduhvati, naročito građevinski i arhitektonski, iz davnih vremena dokazuju izuzetntna postignuća ljudskog stvaralaštva izazivajući naše divljenje i neizbežno pitanje – kako je sve to uopšte urađeno. Osim navedenih obeležja projekata, svi projekti dele još jednu zajedničku karakteristiku – pretakanje ideja i delatnosti u nove tvorevine. Uvek prisutan elemenat rizika i nesigurnosti govori nam da gotovo nikad događaji i aktivnosti unutar jedne celine (projekta) ne mogu biti predviđeni sa apsolutnom sigurnošću. Za neke vrlo kompleksne i napredne projekte i sama mogućnost izvođenja i završetka projekta ne može biti predviđena. Svrha upravljanja projektima je predvidjeti što je više moguće opasnosti i problema, te planirati organizirati i kontrolirati aktivnosti te da projekt bude što uspješnije izveden usprkos svim rizicima. Bitno je napomenuti da ovaj proces započinje prije nego li su bilokakvi resursi dodijeljeni te se nastavlja kroz cijelu izvedbu projekta. Cilj vođenja projekata da finalni rezulltat zadovolji sponzora projekta ili kupca odnosno naručioca, u određenom (dogovorenom) vremenskom okviru i unutar predviđenih troškova. Mnogo se u razvoju upravljanja projektima te razvoju metoda koje se koriste pri upravljanju projektima napravilo baš u drugoj polovici XX. stoljeća potaknuto zapravo nestrpljivim investitorima koji su željeli što je prije moguće staviti u profitabilnu upotrebu svoje projekte (investicije).


397

3.1. Šta je projekt? Prema definiciji američkog Project Management Instituta (PMI) projekt je „privremeni poduhvat preduzet u svrhu stvaranja jedinstvenog proizvoda, usluge ili rezultata.” Slično kaže i ISO: „Projekt je unikatan proces koji se sastoji od skupa koordinisanih i kontrolisanih aktivnosti s početkom i krajem, preduzet da postigne cilj u skladu sa specifičnim zahtevima, uključujući ograničenja u vremenu, troškovima i resursima.”181. Dakle, ključne karakteristike projekta su njegova privremenost, jedinstvenost i postepenost razrade. Svaki projekt ima svoj određeni početak i određeni kraj. Završetak projekta nastaje kada se ispune ciljevi projekta, ili kada postane jasno da se ciljevi tog projekta neće postići, ili kada potreba za projektom više ne postoji pa se projekt ukida. Znači, ključne reči koje opisuju sadržaj projekta su: jedinstvenost: poduhvat s jedinstvenim („neponovljivim”) ciljem i rezultatom projekta (proizvod ili usluga). vremensko određenje i ograničenje: početak i završetak projekta, ukupno vreme trajanja projekta, kalendar projekta. određeni i ograničeni resursi: ljudski, tehnički i finansijski. Privremenost je određena privremenom potrebom za projektom, privremenom organizacijom i strukturom vođenja projekta te ograničenim trajanjem (koje može biti i dugotrajno, no ipak ograničeno). Rezultat, proizvod ili usluga nastala završetkom projekta može biti: • proizvod ili predmet koji je nastao proizvodnjom, koji se može kvantifikovati, te koji je celina za sebe ili gotova komponenta celine; • sposobnost izvođenja usluge, kao npr. poslovne funkcije koje su podrška proizvodnji ili distribuciji; • rezultat, kao što su posledice ili dokumenti. Jedinstvenost je važno svojstvo projekta. Ponavljanje nekih sastavnih elemenata ne menja osnovno svojstvo jedinstvenosti svakog pojedinog projektnog ostvarenja. Postepenost ujedinjuje privremenost i jedinstvenost projekta. Postepena razrada projekta podrazumeva razvijanje projekta po koracima uz njegov kontinuirani rast. Odredivost krajnjeg ishoda projekta je mala u početku, a s razvojem projekta njegovi ciljevi i područje rada postaju eksplicitniji. Pouzdanost raste razvojem projekta. Postoje i druge definicije projekta. Tako npr. Wysocky i McGary definišu projekt kao „sled jedinstvenih, složenih i povezanih aktivnosti koje imaju zajednički cilj ili svrhu koja mora biti dovršena u određenom roku, u okviru proračuna i prema određenoj specifikaciji.” Projekt je sastavljen od niza aktivnosti koje se izvršavaju po definisanom redosledu. Rezultat, izlaz jedne aktivnosti, je ISO 10006, Quality in Project Management

181

398


ulazna komponenta sledeće aktivnosti. Svaka aktivnost troši vreme, materijalne i ljudske resurse. Aktivnosti nekog projekta su jedinstvene: njihov opseg, sled i utrošak resursa svojstven je upavo tom projektu i ni jednom drugom. Za razliku od aktivnosti koje čine neki radni postupak, aktivnosti u projektu su složene. Povezanost aktivnosti ogleda se u njihovom međusobnim logičkim ili tehnološkim odnosima. Projekti imaju pojedinačni cilj, na primer izgradnju nove fabrike ili modernizaciju informacionog sistema preduzeća. Vrlo veliki projekti mogu biti podeljeni u potprojekte, koji su takođe projekti za sebe. Time se olakšava upravljanje projektima i postizanje njihovih ciljeva. Sledeća odrednica projekta je, prema navedenim autorima, određeno vreme trajanja projekta, kao jedno od bitnih ograničenja projekta. Drugi ograničavajući element je visina raspoloživog budžeta, odnosno finansijskih sredstava, materijalnih i ljudskih resursa. Takođe, naručilac ili korisnik projekta očekuje određeni nivo funkcionalnosti i kvaliteta (slika 4).

Slika 4: Ograničavajući faktori projekta

Ukratko, projekt je dinamičan sistem koji je potrebno stalno održavati u stanju ravnoteže u odnosu na osnovna ograničenja projekta. Povećanje, smanjenje ili nedostatak bilo kojeg od limitirajućih elemenata projekta (obima projekta, kvaliteta, ljudskih i materijalnih resursa, troškova, vremena trajanja projekta) utiče na promenu drugog elementa, čime se narušava ravnoteža čitavog projekta. U tom smislu, svaki posao se može obaviti kao projekt ili kao operacija, ali se oni mogu i međusobno preklapati. Pri tome, osnovna razlika između projekta i operacije je u tome što su operacije neprekidne i mogu se po-


399

navljati, a projekti su vremenski ograničeni i jedinstveni. Takođe i svrha im je različita budući da je namjera projekta postizanje jednokratnih ciljeva, a svrha operacije je podrška i održanje poslovanja, čak i kada se ciljevi promene. Osim navedenog treba ukazati i na postupak progresivne razrade projekta što podrazumeva da se projekat razvije u faze, a zatim postupno dorađuje. Progresivna razrada podrazumeva neprekidno poboljšavanje i detaljiziranje plana kroz niz ponavljanja u kojima prikupljene informacije postaju sve detaljnije, a procene sve preciznije. Tako npr., na početku projekta obim projekta može biti samo okvirno postavljen, a zatim postaje sve jasniji i detaljnije opisan, saglasno produbljivanju shvatanja o postavljenim ciljevima i očekivanim rezultatima. Svemu rečenom možemo dodati još jednu dimenziju projekta na koju ukazuje Kerzner182, a to je – multifunkcionalnost. U organizacionom smislu to praktično znači da projekt preseca gotovo sve postojeće funkcijske linije unutar postojeće organizacije. Jedan od najvažnijih činilaca projekta jeste menadžer (šef, vođa) projekta (engl. Project Manager) kao imenovana osoba koja vodi projekt. On vodi celokupni projektni tim, ostvarujući ciljeve projekta. Njegovi najvažniji zadaci su: planiranje projekta; raspodela projektnih zadataka; praćenje toka realizacije projekta; nadzor nad izmenama projekta; vođenje dokumentacije o projektu; stalni angažman na projektu. Sve to govori da menadžer projekta ima veliku odgovornost, a pre svega on odgovara za: rezultate, rokove, budžet, sve korišćene resurse, ljudske u prvom redu. Sve to podrazumeva da dobar menadžer projekta ima naročite lične osobine, stručne i ljudske. Konkretno, on mora biti stručno kompetentan, mora znati da uspešno komunicira sa zaposlenima; mora imati sposobnost nametanja vlastitog mišljenja i uverenja; mora znati da usmerava i motoviše saradnike; da kritikuje i nagrađuje itd.

3.2. Opravdanost i izvodljivost projekata Prilikom planiranja većih i skupih projekata potrebno je izvršiti valjane pripreme i prethodne analize. Tu mislimo na sledeće radnje: • Analiza tehničke izvodljivosti: resursi i ograničenja • Analiza ekonomske opravdanosti: odnos koristi i resursa • Analiza finansijske isplativosti: povraćaj uloženih sredstava i mogućnost finansiranja • Analiza rizičnosti projekta: analiza osetljivosti (sensitivity analysis) • SWOT analiza: analiza prednosti, nedostataka, mogućnosti i rizika Kerzner, H., Project Management: A Systems Approach to Planning, Scheduling, and Controlling, Eighth Edition. Hoboken, NJ: John Wiley & Sons, Inc, 2003.

182

400


U okviru tehničke izvodljivosti posebna se pažnja posvećuje: 1. tehničkom rešenju objekta i 2. raspoloživim resursima. Treba imati u vidu da u praksi ograničenja ponekad mogu biti takvog karaktera ili veličine da uopšte nije moguće pronaći rešenje kojim bi se ostvarili ciljevi, pa se u takvom slučaju odustaje od projekta. Ekonomska opravdanost projekta utvrđuje se pomoću ekonomske analize koja ocenjuje doprinos investicionog projekta ekonomskoj dobrobiti ili kvalitetu života nekog regiona ili države u celini. Znači, ona se radi u ime društva, a ne samo investitora, kao što je to slučaj u finansijskoj analizi. Ova analiza uključuje i koristi i društvene troškove (eksternalije) koji se ne uzimaju u obzir kod standardne finansijske analize. Kada je reč o finansijskoj isplativosti ona se procenjuje putem finansijske analize čija je svrha da se utvrdi rentabilnost ulaganja, kao i to da li će svi budući prihodi biti dovoljni da pokriju buduće rashode koji nastaju tokom realizacije projekta. Inače, rentabilnost ulaganja se iskazuje kao odnos dobiti (profita) i uloženih sredstava. Budući da projekt može doneti i negativne eksterne (spoljne) efekte (štete ili troškove), potrebno je sagledati i proceniti takve učinke, što je inače veoma teško. U stvari, projekat može prouzrokovati određenu ekološku štetu, čiji se efekti pojavljuju na širem području, koje je teško definisati (npr. aerozagađenje, kontaminacija zemljišta i sl.) ili na dugi rok, pa ih je teško kvantifikovati i vrednovati. Zbog toga je spoljnim učincima potrebno dati novčane vrednosti. Pri tome je posebno teško odrediti vrednost stvari ili pojava koje nemaju tržišnu vrednost, kao što je zdravlje i ljudski život, vreme i slobodno vreme, buka, čista prirodna sredina i sl. Budući da se danas veoma mnogo koristi i metodologija i terminologija projektnog pristupa preduzetničkim poduhvatima, potrebno je, ukratko, da se upoznamo sa nekim ključnim aspektima tog pristupa.183

3.3. Životni ciklus projekta Životni ciklus projekta podrazumeva glavne cikluse (faze) koji se pojavljuju tokom vođenja nekog projekta. Ne postoji jedinstvena definicija idealnog životnog ciklusa projekta, jer on zavisi od vrste i specifičnosti dotičnog projekta. Uopšteno se može reći da životni ciklusi projekta određuju: 1. poslove koje treba obaviti u pojedinoj fazi projekta, 2. rokove dovršetka poslova pojedinih

Interesantno je da se već i u svakodnevnom, kolokvijalnom, govoru sve više koristi reč „projekt” kada se govori o nekom jednokratnom poslu. Čak i estradne pevačice svoje „umetničke” poduhvate nazivaju „projektima”.

183


401

faza te način njihovog pregleda i prihvatanja, 3. učesnike po pojedinim fazama, i 4. način kontrolisanja i odobravanja svake faze projekta. Među brojnim metodologijama upravljanja projektima u literaturi je veoma popularna ona koju je razradila grupa iskusnih svetskih projektnih menadžera, a poznata je pod nazivom Method 123 Methodology, koja sadrži četiri faze životnog ciklusa projekta. Prvu fazu životnog ciklusa nazvali su Pokretanje ili inicijacija projekta. U ovoj fazi prepoznaje se poslovna potreba ili prilika za pokretanjem projekta. Moguće su razne opcije, a studija izvodljivosti (engl. feasibility study) treba da ponudi predlog optimalnog rešenja zadatog poslovnog problema. Posle toga donosi se odluka o pokretanju projekta i imenuje rukovodilac projekta. Posle definisanja obima i ciljeva projekta, sledi faza Planiranje, tj. detaljno planiranje aktivnosti, resursa, finansijskih sredstava, osiguranja i kontrole kvaliteta, upravljanja rizicima, plana nabavke od spoljašnjih dobavljača (outsourcing), plana međusobnih komunikacija i izveštavanja i dr. Faza izvođenja se sastoji od svih potrebnih aktivnosti za realizaciju predmeta projekta. Izuzetno je značajna funkcija nadzora i kontrole. Kada je predmet projekta spreman za isporuku, potrebno je obaviti niz aktivnosti u fazi zatvaranja projekta. Analizom realizacije ustanovi se nivo postignute uspešnosti projekta te nauče lekcije za buduće projekte. Poređenje mogućnih faza životnog ciklusa različitih projekata, prema Kerzneru, data je u tabeli 3. Broj i naziv pojedinih faza mogu se međusobno razlikovati, zavisno od privredne grane u kojoj se projekti pokreću, ali i unutar pojedine grane. Tabela 3: Primeri životnih ciklusa projekata različitih privrednih grana

Inženjerstvo • • • •

pokretanje defnisanje sprovođenje završetak

• • • • •

Proizvodnja

Kompjutersko programiranje

oblikovanje priprema proizvodnja završavanje završno ispitivanje

• • • • •

koncipiranje planiranje definisanje i dizajniranje implementacija konverzija

Izvor: Kerzner (2003)

Neretko se analiza životnog ciklusa projekta svodi na tri faze, budući da se smatra da je poslednja faza – zatvaranje projekta stvar naručioca, odnosno investitora. U tom slučaju imamo sledeće faze: Definicija projekta – početna faza u kojoj se postavljaju osnove projekta i definišu odgovori na uobičajena pitanja. Menadžer projekta mora kreirati dokumente koji sadrže odgovore na osnovna pitanja: zašto smo pokrenuli projekt, koju vrednost projekt donosi, koji su kriterijumi uspešnosti projekta itd. U ovoj fazi određuje se i tim, odnosno koji ljudi i u kojim ulogama će učestvovati

402


na projektu. Pored toga, potrebno je postaviti osnove načina komunikacije u timu te proces upravljanja promenama i kontrole istih. Planiranje projekta je detaljno planiranje kako će se ostvariti zadati ciljevi obzirom na polazne pretpostavke, ograničenja i resurse koji su na raspolaganju. Posebna pažnja poklanja se upravljanju rizicima – predviđanju potencijalnih rizika te njihovom razumevanju kako bi se mogle pokrenuti bilo preventivne bilo korektivne upravljačke akcije. Znači, treba biti spreman na izvesne promene do kojih će u realizaciji projekta zbog raznih razloga verovatno doći. Izvršavanje i kontrola projekta je završna funkcija koju karakteriše merenje napretka u projektu, komunikacija među članovima projektnog tima, te odrađivanje korektivnih akcija da bi se projekt držao na svom kursu. Praćenje dinamike realizacije projektu često se obavlja prerma tzv. gantogramima (Gantt chart), iako se to u složenijim projektima radi pomoću složenijih metoda (npr. Earned Value Management EVM i dr.).

3.4. Projektni menadžment Sve veći broj poslovnih aktivnosti, naročito u sektoru proizvodnje, danas se organizuju i izvode kao projekti. S tim u vezi javlja se težnja da se obezbedi stalnost projektnog menadžmenta pogotovo za tehnološki srodne postupke. Poslednjih decenija praksa projektnog menadžmenta u svetu se brzo širi, pa i u našoj zemlji. Postoje autori koji smatraju da je projektni menadžment najbolje prevoditi kao vođenje projekta. S druge strane ima autora koji misle da je pojam projektni menadžment identičan pojmu projektna organizacija. U tom smislu često se govori o osnivanju posebnog odeljenja za projektni menadžment u čijem sastavu bi delovala i stalna jedinica za projektno planiranje. Inače, postoji više rešenja kako da se strukturiranje multipersonalnog projektnog menadžmenta moguće je prema području i prema resursima. Strukturiranje projektnog menagdžmenta prema resursima omogućuje bolju saradnju sa stručnim područjima organizacije. Na taj način projektne jedinice mogu bolje uvažavati posebnosti i uslove resursnih jedinica. Strukturiranje projektnog menadžmenta prema resursima ili području važno je samo u projektnim područjima gde postoji spoljna resursna zavisnost. Budući da projekti imaju precizan datum završetka neophodno je dobro kombinovati sve elemente okruženja koji se pojavljuju u projektu i dovesti projekt do sigurnog završetka. Neretko se kaže da to zahteva kombinaciju vođstva, umešnosti, ludosti i magije, što mnogi realizovani projekti zaista i potvrđuju. U stvari, radi se o naročitom znanju i umeću izuzetno efektivne i efikasne kombinacije sledećih elemenata projekta.184 Redosled problema je preuzet prema knjizi: The Fast Forward in MBA in Project Management, Eric Verzuh, John Wiley, 1999.

184


403

1. Ljudi. Kako je, već po definiciji, svaki projekt jedinstveni poduhvat, to znači da će za svaki projekt trebati drugačiji tim. Dalje, to znači da u svakom projektu sve počinje iznova: definisanje potrebnih znanja i nivoa znanja, prikupljanje članova tima, izgradnja i motivacija tima, postizanje pune efikasnosti te raspuštanje tima. Naravno, to podrazumeva i sve probleme, lične konflikte, pojedinačne želje, različite motivacije, dostupnost članova itd. Većina projekata malo vodi brige o ljudima – što projekt dalje odmiče, u prvi plan dolaze rokovi, kvalitet obavljenog posla i sl., dok se ljudi tretiraju samo kao resursi za ostvarenje cilja. Još su veći problem kada se ciljevi ostvare – odnosno, kada se projekt završi. Po nekim autorima raspuštanje tima jednako je važno kao i njegovo formiranje. Gde će ljudi raditi posle okončanja projekta, jeste pitanje koje muči kkao rukovodioca projektnog tima, tako još više same članove tima. 2. Procene. Procenjivanje (assessment) se uglavnom odnosi na razmatranje dva bitna elementa projekta: vreme i troškove projekta. Kvalitetno procenjivanje može značajno doprineti uspehu projekta (isto kao što i nekvalitetno može projekt u potpunosti uništiti). Naučiti procenjivati je posebno nezahvalna problematika zbog već podvučene činjenice da je svaki projekat jedinstven, pa otuda traži i jedinstven pristup proceni troškova, vremena završetka itd. 3. Budžet. Pogrešno se misli da novca nema nikada dovoljno. Zapravo, novca uvek ima dovoljno i uvek se može pronaći – pitanje je samo iskustva i poznavanja internog ciklusa pripreme finansijske godine (budžet) te procesa koji tome prethodi. Većina projekata se budžetira za sledeću ili za nekoliko sledećih godina i u tome trenutku se čitav niz projekata iz potencijalnog projektnog portfolia takmiči za osvajanje budžeta. Ovim se delom bavi posebna grana upravljanja projektima – Project Portfolio Management – i pomaže u odabiru onih projekata koji će imati najveći povrat investicije (recimo, ROI). Za projekte koji traju više od jedne budžetske godine posebno je pitanje uspostavljanje redovnog „ulaska” u budžetski ciklus – da se ne bi zaboravilo da je potrebno osigurati sredstva i sledeće godine za projekt koji je tek možda na pola puta. 4. Autoritet. Svi manje-više da se autoritet ne može propisati, već se on stiče godinama, ali se može izgubiti u deliću sekunde. Autoritet je ovde blisko vezan za pojam liderstva, gde je gotovo nužno da šef projekta ima određene osobine dobrog vođe. Pojam menadžera je ovde u drugom planu – upravljati može većina ljudi ali voditi ljude prema cilju ipak je osobina koju imaju samo retki pojedinci. Autoritet ne samo da je teško steći nego ga je u većini projekata teško i ostvariti – rad u projektnoj organizaciji drastično se razlikuje od rada u matričnoj organizaciji. Kako većina savremenih organizacija pripada poslednjoj grupi, problemi autoriteta nad/sa funkcionalnim menadžerima su gotovo neizbežni. 5. Kontrola. Primarno se ovde misli na finansijsku kontrolu, a ne kontrolu nad ljudima. Finansijska kontrola je deo koji mora obezbediti da se projekt izvršava „unutar budžeta” i mora ukazati na anomalije u pristupu već na samom početku njihova nastajanja. Drugi deo relevantnosti kontrole je i vremenski pe-

404


riod kada se kontrola odvija – standardna mesečna ili nedeljna kontrola u većini slučajeva, a pogotovo kod kompleksnijih projekata nije dovoljna, već je potrebno uključiti dnevnu kontrolu projekta, koja često traje samood dvadesetak minuta, ali je bitno da postoji razumevanje kako stoji projekt s stanovišta finansija. 6. Komunikacija. Obično, i s pravom, se misli da je komunikacija zapravo 80% vremena jednog šefa projekta. Dakle, šef projekta mora biti veoma ekstrovertna ličnost, strpljiva, razgovorljiva i uvek spremna da sa svakim članom tima porazgovara o svakom problemu koji se tiče realizacije projekta. Ako projekt funkcioniše u određenoj hijerarhiji, onda i komunikacija teče po predviđenoj hijerarhiji. Ukoliko, postoji više komunikacionih kanala time se povećava mogućnost da se poruka promeni, odnosno, da do svog krajnjeg odredišta stigne u promenjenom obliku. U današnje vreme informaciona tehnologija ulazi u sve pore poslovnog sveta, pa tako i u projektni menadžment.

4. UPRAVLJANJE RIZIKOM PROJEKTA Svuda u svetu savremeno poslovanje se karakteriše rastućim rizicima raznih vrsta, od komercijalnih do ekoloških i političkih. Zbog toga svi ekonomski subjekti, a pre svega menadžeri, moraju se obezbediti da što lakše prežive nestabilne situacije, ali i osposobiti da što efikasnije iskoriste prilike koje im se u takvim situacijama pružaju. Upravo iz tog razloga upravljanje rizicima postaje nužan deo upravljanja svim ekonomskim procesima zbog čega mu treba posvetiti veliku pažnju, jer propusti u toj delatnosti mogu da unište preduzetnički poduhvat ili mu nanesu dalekosežne posledice, već samim tim što se tada menadžeri moraju posvetiti sanaciji gubitaka umesto da se koncentrišu na nove i profitabilne poduhvate.185 Upravljanje rizikom je stoga proces kroz koji se potvrđuje poslovna opravdanost izbora sigurnosnih rešenja i kontrola koja će obezbediti dovoljan nivo i stepen sigurnosti. Najvažniji, najosetljiviji i vremenski najzahtevniji deo procesa upravljanja rizikom je postupak procene, odnosno analize rizika. U osnovi, postoje dve vrste pristupa proceni rizika – kvantitativni i kvalitativni. U literaturi, međunarodnim standardima, pa i praksi, daje se naglasak na kvalitativni pristup.

4.1. Definicija rizika Rizik je najnepouzdaniji i nepredvidljiv koncept u svakom vidu ljudskog ponašanja. Zato nije čudo što je teško je i investitorima, a ne samo menadžerima, Opširnije u našoj knjizi Preduzetništvo, str. 256-264

185

4. UPRAVLJANJE RIZIKOM PROJEKTA

405

usaglasiti pravu definiciju pojma rizika. Prema rečniku American Heritage, rizik se definiše kao mogućnost trpljenja štete ili gubitka. Dakle, rizik je mogućnost da se očekivani prinosi od ulaganja ne ostvare, jer će npr. vrednosnim papirima (akcijama, obveznicama itd.) pasti vrednost ili će se desiti neki možda i gori slučaj (uništenje fizičke imovine usled požara, ratnih dejstava, elementarnih nepogoda itd.). Rizik preduzetničkog poduhvata je nesiguran događaj ili stanje koje može da ima pozitivan ili negativan uticaj na barem jedan od ciljeva poduhvata – na rokove, troškove, kvalitet ili predmet projekta. Rizik može imati jedan ili više uzroka, a njegova pojava jednu ili više posledica. Prema tome, rizik se shvata kao pretnja uspehu poduhvata, ali i kao prilika za povećanje šansi za uspešnu realizacuju poduhvata. Mnoge definicije rizika zavise o određenim uslovima i situacijama. Generalno, rizik se odnosi na očekivani gubitak koji može biti uzrokovan rizičnim događajem i verovatnoćom tog događaja.. Merenje rizika je često težak zadatak, a neki retki problemi se gotovo i ne mogu proceniti. Generalno, rizik kao pojam predstavlja kombinaciju verovatnoće nekog događaja i uticaja, odnosno (negativne) posledice tog događaja u slučaju ostvarenja pretnji koje iskorišćavaju neku od slabosti projekta. Kada se govori o opštoj sigurnosti projekta, rizik (R) za pojedini resurs procenjuje se procenom njegove vrednosti (eng. asset value – AV), ranjivosti tog resursa (eng. vulnerability – V), pretnji koje mogu iskoristiti te ranjivosti (eng. threat – T), verovatnoće ostvarenja pretnji (eng. probability – P) i posledicama (eng. impact – I) koje se mogu dogoditi ukoliko se određena pretnja ostvari. Izraženo matematički, rizik predstavlja funkciju navedenih varijabli, ili: R = f (AV,V,T, P, I ) Logično je da se rizik povećava s povećanjem izloženosti izvorima opasnosti, a smanjuje efikasnom zaštitom od njihovih nepovoljnih uticaja. Da bi se rizicima u poduhvatu uspešno upravljalo, potrebno je dobro poznavanje osnovnih komponenti rizika (slika 5): • uzroke – moguće pokretače nastanka rizičnog događaja; • događaje – neželjenu situaciju koji bi mogli da ugroze ciljeve poduhvata/ projekta; • efekte – učinke pojave rizičnog događaja na ciljeve poduhvata

Slika 5: opšti algoritam rizika

406


4.2. Vrste rizika Iako ne postoji jedinstvena kategorizacija rizika u literaturi postoji više podela rizika. U donjoj tabeli nabrojane su i opisane opšte vrste rizika, prema tzv. Zelenoj knjizi britanskog ministarstva finansija (HM Treasury). Već sam broj od navedenih 30-tak vrsta rizika (tabela 4 i tabela 5) dovoljno govori koliko puno izazova stoji pred svakim preduzetničkim poduhvatom i njegovim izvršiocima. Zbog toga je posebno važno znanje i umeće upravljanja rizicima. Tabela 4. Opšte vrste rizika

VRSTA RIZIKA

OPIS RIZIKA

• rizik raspoloživosti:

rizik da će dobijena usluga kvantitetom biti manja od ugovorene;

• poslovni rizik:

rizik da organizacija ne može ispuniti svoje poslovne obaveze;

• rizik građenja:

građevina nije završena na vreme, u okviru budžeta i prema ugovorenoj specifikaciji;

• rizik pretakanja:

rizik prilagođavanja poduhvata prema potrebi premeštanja zaposlenih / klijenata s jednog mesta na drugo;

• rizik zahteva:

zahtev za uslugom ne odgovara planiranoj projektovanoj ili procenjenom nivou usluge;

• rizik projektovanja:

projektant ne može isporučiti uslugu po traženim karakteristikama i stanadardima kvaliteta:

• ekonomski rizik:

kada je realizacija poduhvata osetljiva na ekonomske uticaje (npr. inflacija veća od očekivane);

• rizik okoline:

priroda poduhvata ima glavni uticaj na neposredno okruženje i postiji velika verovatnoća prigovora od strane javnosti;

• rizik finansiranja:

kada su kašnjenja projekta ili promene obima projekta posledica (ne)raspoloživosti finansijskih sredstava;

• pravni rizik:

promene zakonodavstava povećavaju troškove;

• rizik održavanja:

troškovi održavanja imovine premašuju budžet;

• rizik korišćenja:

troškovi korišćenja premašuju proračun, kvalitet odstupa od standarda;

• rizik planiranja:

projekat nije uspešan zbog grešaka i propusta u planiranju;

• politički rizik:

političke promene koje utiču na poduhvat;

• rizik nabavke:

nedovoljan kapacitet dobavljača, sporovi između ugovorioca:


VRSTA RIZIKA

407

OPIS RIZIKA

• rizik informacija o poduhvatu:

kvalitet prikupljenih relevantnih informacija u fazi pokretanja poduhvata može dovesti do neočekivanih problema

• rizik reputacije:

loš glas učesnika u poduhvatu u percepciji javnosti klijenta;

• tehnološki rizik:

promene u tehnologiji imaju za rezultat uslugu koja ne uključuje optimalnu tehnologiju;

• rizik obima:

stvarni obim varira oko predviđenog

Prema metododologiji poznatoj pod nazivom Method 123 rizike nekog poduhvata moguće je podeliti u kategorije prikazane u tabeli 5: Tabela 5: Kategorizacija rizika prema Method 123

KATEGORIJA RIZIKA

OPIS RIZIKA

• zahtevi

- zahtevi nisu jasno specifikovani, - specifikovani zahtevi ne zadovoljavaju potrebe klijenta, - zahtevi nisu merljivi;

• poslovna očekivanja

- nisu identifikovana poslovna očekivanja, - poslovne koristi nisu merljive, - konačno isporučeno rešenje ne ispunjava poslovna očekivanja;

• planiranje

- planirani rok je prekratak, - nisu isplanirane sve potrebne aktivnosti ni zadaci, - nisu tačno isplanirane međuzavisnosti aktivnosti;

• budžet

- troškovi poduhvata premašuju dodeljena sredstva; - postoje neplanirani izdaci na poduhvatu;

• isporuke

- nisu jasno definisani zahtevi za isporukama, - nisu precizno definisani zahtevi za kvalitetom, - isporučeni proizvodi ne zadovoljavaju zahtevani kvalitet;

• obim poduhvata

- granice poduhvata nisu jasno određene; - poduhvat se ne sprovodi u okviru dogovorenih granica, - promene u poduhvatu negativno utiču na poduhvat;

• problemi

- problemi tokom poduhvata nisu na vreme rešavani, - slični problemi se kontinuirano ponavljaju kroz poduhvat, - nerešeni problemi postaju novi rizici za poduhvat;

• dobavljači

- nisu definisana očekivanja prema dobavljačima, - dobavljači ne zadovoljavaju očekivanja, - problemi s dobavljačima negativno utiču na poduhvat;

408


KATEGORIJA RIZIKA

OPIS RIZIKA

• prihvatanje isporuka

- kriterijumi za prihvatanje isporuke nisu jasno definisani, - klijenti ne prihvataju isporuku poduhvata, - kupac je nezadovoljan procesom primopredaje;

• komunikacija

- nekontrolisana komunikacija stvara pobleme u projektu, - ključne interesne grupe nisu upoznate s napredovanjem poduhvata;

• resursi

- osoblje dodeljeno poduhvatu nema odgovarajuću kvalifikaciju, - za sprovođenje poduhvata nema dovoljno opreme,. - manjak materijala u trenutku potrebe za njegovom ugradnjom.

4.3. Rizik i menadžment Opštepoznato je da nema ničeg u životu što u sebi ne sadrži određenu količinu rizika. U kolokvijalnom govoru, „rizik” se često koristi kao sinonim za verovatnoću pojave nekog poslovnog gubitka ili štete. U poslovnom životu i ponašanju to se, naprosto, podrazumeva. S obzirom na to, preduzetnici nikad ne očekuju da će njihovi poduhvati i projekti biti oslobođeni rizika. Pitanje je samo koji stepen i količinu rizika su spremni da prihvate. Pri tome, rizik ne mora nužno biti loš, budući da je on zajednička karakteristika za sve projekte. Mada rizici ne mogu biti potpuno eliminisani, mnogi se mogu predvideti i njima se može upravljati unapred. Osnovna svrha upravljanja rizicima je identifikovanje faktora rizika za poduhvat ili projekt, a zatim izrada plana upravljanja rizicima kako bi se minimizirala verovatnoća pojave rizičnog događaja i njegovog lošeg uticaja na poduhvat/projekt. Otuda, najčešće se poimanje rizika odnosi na njegov negativan uticaj na poduhvat. Stoga ne čudi što mnogi autori pod rizikom podrazumevaju mogućnost pojave neželjenih događaja koji otežavaju sprovođenje poduhvata. Pri tome, oni rizik karakterišu sa tri osnovne osobine: neizvesnost, potencijalni gubitak i vremensko kašnjenje. Između ostalog, način upravljanja rizikom zavisi i od nivoa tolerancije na rizik. Prema nivou lične tolerancije na rizik, menadžeri i drugi donosioci odluka u uslovima neizvesnosti i rizika mogu se podeliti u tri osnovne grupe. U prvoj grupi su oni koji izbegavaju rizik, čija tolerancija na rizik opada s porastom iznosa na „kocki”. Skloniji su sigurnim rezultatima, a za prihvatanje rizika tražiće premiju. Nasuprot njima su ljubitelji rizika, čija tolerancija na rizik raste to više što je veći novac na „kocki”. Spremni su preuzimati nesigurne poslove


409

i plaćati penale. Treća grupa je grupa rizično neutralnih menadžera, kojima je tolerancija na rizik linearno zavisna od iznosa na kocki.

4.3.1. Upravljanje rizicima Upravljanje rizikom je proces merenja ili procenjivanja rizika i razvijanje strategija za upravljanje. Strategije uključuju prenos rizika drugoj strani, izbegavanje rizika ili smanjivanje negativnog uticaja rizika i prihvatanje nekih ili svih posledica rizika. Tradicionalno upravljanje rizikom fokusira se na rizik koji proizlazi iz fizičkih ili legalnih slučajeva (npr. prirodne katastrofe, požari, nesreće, smrt, sudske tužbe itd.). Menadžment rizikom bavi se otkrivanjem, analizom, otklanjanjem i smanjenjem uticaja činilaca rizika koji negativno utiču na funkcionisanje preduzeća. Stručnjaci za menadžment rizika, na temelju proučavanja stanja u preduzeću daju predloge za otklanjanje faktora rizika, kako bi omogućili stabilno funkcionisanje preduzeća u uslovima prihvatljivog nivoa rizika. Znači, upravljanje rizikom se temelji na analizi rizika koja ima za rezultat plan koji treba da pomogne da se izbegnu ili smanje posledice rizika. Sistematski pristup upravljanju rizicima osim identifikacije rizika pomoću indikatora ranog upozorenja, uključuje analizu rizika i njihovo ocenjivanje, upravljanje rizicima kao posledicu ocenjivanja, te praćenje i kontrolu posledica. Nakon indikatora ranog upozorenja i identifikovanja rizika, isti se moraju dubinski analizirati i (pr)oceniti. Cilj analize rizika je kvalitativna ocena rizika i njegove kvantifikacija. Tokom analize rizika, analiziraju se rizici s jedne strane prema verovatnoći nastupanja, a sa druge strane prema visini mogućih gubitaka za preduzeće. Sa stanovišta poslovanja posebno je važna analiza poslovnih rizika, o čemu govori slika 6 i prateća tabela 6. Usmeravanjem rizika završava faza prikupljanja i ocene, a započinje faza aktivnog upravljanja rizicima.

Slika 6: Analiza poslovnog rizika

410


Tabela 6: Analiza poslovnog rizika preduzeća

ANALIZA POZICIJE PREDUZEĆA Idealna Zatvoren biznis Visoka tržišna atraktivnost

Pozicija u ovoj kategoriji reprezentuje nizak rizik i idealna je za ulaganja u razvoj

Rizična

Nizak potencijal

Slaba perspektiva

Udaljen od biznisa Visoka tržišna atraktivnost

Zatvoren biznis Niska tržišna atraktivnost

Udaljen od biznisa Niska tržišna atraktivnost

Pozicija u ovoj kategoriji je rizična. Potreban je visok nivo investicija.

Odluka o nastupu na ovakvo tržište može biti inspirisana jedino predviđenim potencijalom u budućnosti. Ukoliko se on pravilno proceni, kasnije će se steći velika prednost nad konkurencijom.

U ovoj poziciji, ne preporučuju se ulaganja.

Upravljanje rizikom treba da se bazira na nekoliko ključnih principa: • sveobuhvatnost – treba da obuhvati sve elemente u projektu (ljude, procese i tehnologiju) • sistematičnost – obuhvata ponovljiv proces upravljanja rizikom • neprekidnost – primenjuje se tokom čitavog životnog ciklusa projekta • proaktivnost – želi da spreči ili ublaži uticaj rizika • prilagodljivost – obuhvata širok raspon kvantitativnih i kvalitativnih metoda analize rizika • usmerenost na budućnost – posvećeno učenju na ličnom nivou i na nivou tima i organizacije Primenjujući navedene principe moguće je ostvariti efikasan model upravljanja rizikom. To se posebno izražava kroz sledeće efekte: poboljšava se ugled preduzeća, unapređuje se strateška svest zaposlenih, ostvaruje se bolja kontrola uticaja promena, postiže se viši nivo transparentnosti odluka, omogućuje se bolje poslovno planiranje, ostvaruje se bolji prenos informacija, poboljšava se razumevanje ranjivosti, povećavaju se šanse da će se ciljevi ostvariti, postiže se bolje upravljanje finansijskim rizikom, smanjuje se nadzor, poboljšava se radna etika, smanjuje se birokratija, minimiziraju se troškovi osiguranja, itd. Za uspešno upravljanje rizicima potrebno je prethodno odabrati odgovarajući model rizika. Model rizika je značajan iz dva razloga. Pomoću njega se može kvantifikovati jačina rizika i uporediti s drugim mogućim rizicima kako


411

bi se donela odluka o načinu upravljanja rizikom. Postoji više modela rizika, a mi ćemo se, ukratko, upoznati samo sa tzv. standardnim modelom rizika. Standardni model rizika (slika 7) je najčešće korišćena tehnika za modeliranje rizika poduhvata, jer je jednostavan za razumevanje, obuhvata suštinu poimanja rizika i prikazuje uzročno-posledične odnose, što je značajno za upravljanje rizicima186.

Slika 7: Standardni model rizika

Osnovne komponente ovog modela su: • rizični događaj – slučajni događaj ili stanje koje uzrokuje gubitak, • uzrok rizičnog događaja – postoji razlog u okolini poduhvata za koji se veruje da bi mogao da prouzrokuje rizični događaj, • verovatnoća rizičnog događaja – verovatnoća da će nastati rizični događaj, • uticaj rizika – posledica ili potencijalni gubitak koji bi mogao nastati ako bi se dogodio rizični događaj, • uzroci uticaja – postoji razlog u okolini poduhvata/projekta zbog kojeg se veruje da bi se mogao pojaviti određeni uticaj, • verovatnoća uticaja – verovatnoća da će nastati neki uticaj od određenog rizičnog događaja, • ukupan gubitak – veličina stvarne vrednosti gubitka kada se dogodi rizični događaj (meri se danima, novcem i sl.). Ovakav model pruža dobru osnovu za efikasno upravljanje rizikom jer je dovoljno obuhvatan i istovremeno veoma jednostavan za primenu. U tzv. idealnom upravljanju rizikom, koriste se prioriteti prema kojima se rizik s najvećim gubitkom i najvećom verovatnoćom obrađuje prvi, a rizik s Smith, P.G., Merritt, G. M., Proactive Risk Management, Productivity Press, 2002.

186

412


manjom verovatnoćom i manjim gubicima se obrađuju u padajućem redosledu. U praksi proces može biti izrazito težak i određivanje između rizika s većom verovatnoćom i manjim gubicima i rizika s većim gubicima i manjom veroatnoćom često dovodi do pogrešaka. Upravljanje rizikom takođe ima problema prilikom alokacije resursa. Potrebno je poći od oportunitetnih troškova. Resursi koji se troše na upravljanje rizikom mogu biti utrošeni na neku isplatljiviju aktivnost. Opet, tzv. idealno upravljanje rizikom minimizira troškove maksimizirajući pri tome smanjivanje negativnih uticaja rizika. Kao što smo već isticali, pod rizikom se podrazumeva verovatnoća nastupa događaja u budućnosti. Za razliku od rizika, kod neizvesnosti je verovatnoća nastupa događaja potpuno nepoznata. Upravljanje rizicima temelji se, između ostalog, na analizi poslovnih scenarija, kao zamišljenih varijanti neke buduće situacije koja će nastati pod većim ili manjim uticajem nekog od sledećih rizika: 1. Rizik likvidnosti. Prema jednoj od brojnih definicija, rizik likvidnosti je verovatnoća da se u budućem poslovanju neće posedovati dovoljno novca za nesmetano obavljanje poslovnog procesa. Novčani deficit posledica je različitih uzroka; kašnjenja naplate potraživanja od kupaca, povećanje operativnih troškova, kratkog roka plaćanja obaveza prema dobavljačima u odnosu na rok naplate potraživanja, neadekvatne ročnosti izvora finansiranja investicije i slično. 2. Finansijski rizik. Na finansijski rizik utiče struktura izvora finansiranja investicije i vrsta ugovorene kamatne stope. Ukoliko je udeo duga koji je ugovaran po promenljivoj kamatnoj stopi značajan i ako dođe na tržištu do povećanja kamatne stope, obaveza po kreditu će se povećati, a finansijski rezultat će se smanjiti. 3. Ekonomski rizik. Nakon što se investicija okonča, a poslovanje se odvija u skladu s planiranim budžetima, postoji opasnost da tražnja za robama, uslugama ili proizvodima neće biti dovoljna za ostvarivanje planiranih novčanih tokova i osiguravanje nesmetanog odvijanja poslovnog procesa, za vraćanje kredita i ostvarivanje planiranog povraćaja ulaganja. Ove okolnosti mogu nastupiti ako: prodajna cena na tržištu prodaje padne; cena sirovina ili kupovne robe na tržištu poraste; smanji se tržišni udeo; generalno se smanji tražnja za proizvodima ili uslugama te vrste. Ako nastupi barem jedna od ovih okolnosti, smanjuje se verovatnoća ostvarivanja planiranih budžeta. 4. Rizik završetka izgradnje. Rizik završetka izgradnje određen je tako kao da investicija možda neće biti završena u planiranom roku, Ovaj rizik moguće je sagledati s monetarnog i tehnološkog gledišta. U monetarnom smislu rizik završetka izgradnje podrazumeva npr. povećanje stope inflacije iznad planirane, nastup neočekivanih odgađanja izgradnje, neplanirano povećanje troškova izgradnje koje


413

može dovesti u pitanje ukupnu profitabilnost projekta. Isto tako, monetarna komponentna rizika završetka izgradnje je i manja prodajna cena proizvedenih proizvoda ili usluga nego što je planirana, ili veća cena najzastupljenije nabavljene robe ili sirovina, koja takođe dovodi u pitanje profitabilnost celog posla. Tehnička komponenta rizika završetka izgradnje obuhvata tehničke komponente procesa izgradnje i eksploatacije poduhvata. Koliko je važno proceniti ovaj rizik dokazuje i to da se uspeh projekta uglavnom meri ispunjenjem tri osnovna cilja: 1. dovršetka poduhvata u planiranom vremenu, 2. u okvirima planiranog budžeta, i 3. u okvirima planiranog kvaliteta. 5. Valutni rizik. Valutni rizik nastaje onda kad su prilivi ili odlivi denominovani u više valuta odnosno kada su prilivi denominovani u jednoj, a odlivi u drugoj valuti. U tom slučaju promena intervalutnog kursa smanjiće ili povećati sposobnost poduhvata da servisira dug. Ako su, dakle, prihodi koje ostvaruje poduhvat denominovani u dinarima, a obaveze u evrima, i ako se promeni odnos dinara za evro tako da za jedan evro treba isplatiti više dinara, servisiranje duga uz nepromenljivu prodajnu količinu i/ili cenu je otežano. Rizik se smanjuje ako se obaveze ugovaraju u istoj valuti u kojoj se ostvaruju prihodi, i to u uslovima stabilnih cena. 6. Politički rizik. Politički rizik je rizik promena odluka i aktivnosti lokalnih i regionalnih vlasti. Može nastupiti na dva načina: uvođenjem novih ili povećanjem postojećih poreza, odnosno eksproprijacijom imovine. Uvođenje novih i povećanje postojećih poreza može povećati poresko opterećenje kupaca proizvoda, povećati trošak inputa ili opterećenje finansijskog rezultata. Ekonomski ili valutni rizik može se pretvoriti u politički. Eksproprijacija spada u ređe rizike. 7. Ekološki rizik. Ovaj se rizik javlja ako poslovanje poduhvata deluje štetno na okolinu. Promena raznih ekoloških propisa može uticati na povećanje troškova radi zaštite okoline, i taj se rizik može transformisati u politički što dodatno komplikuje nesmetano odvijanje poslovnog procesa i ugrožava otvarivanje planirane stope povratka na uložena sredstva. 8. Operativni rizik. Pod operativnim rizikom podrazumeva se rizik upravljanja poslovnim sistemom, tj. poduhvatom od faze projektovanja preko izgradnje i eksploatacije do završetka poduhvata. Ova vrsta rizika sastoji se od tehničke, troškovne i upravljačke komponente. 9. Rizik osiguravanja dovoljnih izvora finansiranja. Ovaj rizik se može opisati kao verovatnoća da će se u određenom roku uspeti osigurati potrebna svota izvora finansiranja, prihvatljive ročnosti i cene. Ovaj rizik dolazi do izražaja kada kreditor nije jedina osoba nego se radi i o grupi kreditora.

414


10. Socijalni rizici. Ovi rizici obuhvataju mogućnost promene raspoloženja potrošača prema određenim preduzećima ili celokupnim delatnostima, koja može nastati na razne načine (npr. kao posledica delovanje ekoloških pokreta). Takva socijalna klima može dovesti čak do gašenja grupa preduzeća ili čitavih grana koje se nisu prilagodile novim trendovima. Već samo navođenje ovako velikog broja veoma realnih rizičnih situacija moglo bi navesti na zaključak da se i ne treba upuštati ni u kakav poslovni poduhvat. Ali, tako pravi preduzetnici nikad neće rezonovati. Oni su uvek svesni na postojanje rizika, ali isto tako oni dobro znaju da je najveći rizik ne preduzimanje nikakvog rizika, odnosno pasivno propuštati poslovne prilike nekom drugom, hrabrijem, vidovitijem, organizovanijem... Istinski preduzetnici će aktivno razvijati svoje strategije odgovora na rizike, i nikad neće pasivno statirati.

4.3.2. Upravljački odgovori na rizik Budući da je rizik konstanta poslovanja, potrebno je da svako preduzeće razradi dugoročne, dakle strateške, odgovore na pojavu raznih vrsta rizika. Moguće su pojave i nekih novih rizika koje nismo napred naveli.187 Prva strategija odgovora na rizik je zanemarivanje. U ovom pristupu, preduzetnik razmatra uticaj uslova rizika na poduhvat/projekt i odlučuje da ništa ne preduzima u cilju smanjivanja rizika. Ovaj pristup se može koristiti za rizike sa slabim uticajem ili za one sa malom verovatnoćom pojavljivanja. Strategija praćenja rizika podrazumeva da se rizik prati i posmatra se promena veroatnoće njegove pojave, sa napredovanjem realizacije poduhvata/ projekta. Ako se verovatnoća pojave rizika povećava, to zahteva drugačiji kasniji odgovor na rizik. Izbegavanje rizika znači eliminisanje uslova koji uzrokuju problem. Rizici dodeljeni pojedinim dobavljačima se mogu izbeći angažovanjem drugih dobavljača umesto njih. To je vrlo efikasan način eliminacije rizika ali, očigledno, može se koristiti samo u određenim specifičnim okolnostima. U nekim slučajevima, odgovornost za upravljanje rizikom se može eliminisati sa projekta dodeljivanjem rizika drugom entitetu ili trećoj strani. Npr., prepuštanje funkcije trećoj strani može eliminisati rizik instalacije. Treća strana može imati posebna stručna znanja koja joj omogućuju da obavi taj posao bez rizika. Čak i kada je Tako npr. poznata konsultantska kuća Ernst & Yuang je za 2009. godinu predvidela sledeće poslovne rizike: 1. Nastavak nesigurnosti i uticaj kreditne krize, 2. Globalne ekonomske i tržišne fluktuacije, 3. Uticaj sve starije ili neprimerene infrastrukture, 4. Svetski rat za talente, 5. Demografske promene, 6. Nemogućnost nalaženja i korišćenja netradicionalnih globalnih prilika, 7. Neizvesnost određivanja cena, 8. Zelena revolucija, održivost i klimatske promene, 9. Ekonomska ranjivost i regulatorni rizici na tranzicijskim tržištima, 10. Povećanje troškova energije. Nažalost, i početkom 2011. godine gotovo sva ova predviđanja „drže vodu”.

187

5. EKOLOŠKI MENADŽMENT

415

rizik i dalje prisutan, sada je prebačen nekom drugom da ga rešava. Ova strategija se naziva strategija prebacivanja rizika trećoj strani. Najzad, u većini slučajeva, primenjuje se strategija ublažavanje rizika. Reč je o preduzimanju tzv. proaktivnih mera kojima se pokušava ako ne sprečiti, onda znatno ublažiti pojava rizika. Narodnim jezikom rečeno: bolje sprečiti nego lečiti. Ali, nažalost, kao i u životu uopšte, to nije sasvim moguće, jer i život je rizičan proces kojim se ne može baš potpuno upravljati. Ali, zato je moguće povećavati kvalitet života. U sledećem poglavlju obradićemo, ukratko, jedan važan aspect menadžmenta koji, između ostalog, značajno doprinosi upravo tome.

5. EKOLOŠKI MENADŽMENT Suština nove, po sadržaju izmenjene, a po domašaju proširene (planetarne), logike vrednovanja svega što je u dosadašnjoj industrijskoj civilizaciji urađeno, svega što trenutno radimo, a naročito i posebno onog što tek nameravamo učiniti, svodi se na sada već čuvenu, ali relativno novu sintagmu: „tehnologija predlaže – ekologija odlučuje”. Ako je naša sadašnja ekonomska aktivnost s jedne strane materijalna pretpostavka ne samo opstanka nego i nastanka budućeg boljeg, s druge strane ta aktivnost je i istorijska potvrda odnosa prema prethodnom, bilo da s njim radikalno raskidamo (npr. tehničko-tehnološki uzleti) ili pak negujemo kontinuitet (npr. čuvanje Prirode). Uostalom, bez diskontinuiteta nema ni kontinuiteta, i obrnuto, što najbolje pokazuju i tehnologija i čovekova večita borba za drugačije (raznolikost), više i jeftinije (ekonomičnost), bolje (kvalitet), brže (produktivnost), lepše (estetičnost) itd., a što mu sve obezbeđuje održivost i razvojnost kao uslov i meru održivosti. Održivost je uvek briga za buduće ljude. Ekologija kao nauka o opstanku, time što svakodnevno upozorava na rastuće rizike sve učestalijih diskontinuiteta i opasnosti od njihovog predugog ili prejakog trajanja, istovremeno ima i ulogu savesti čovečanstva pomažući mu da sadašnje generacije „spase svoju dušu” pred sudom budućih generacija. Danas se više ne možemo zadovoljiti samo kvantitativnim empirijskim dokazima o stvarnim razvojnim pomacima u odnosu na prethodnu generaciju, već je civilizacijski daleko važnije kakav je kvalitet nasleđa koje ostavljamo dolazećim generacijama. Očuvanost i kvalitet životne sredine je svakako najcelovitiji kriterijum za ocenu ukupnog razvoja neke jedinice posmatranja (države, regiona, preduzeća itd.) u određenom periodu. Kao upravljački cilj, njega je daleko najteže ostvariti.

416


Zbog svega, kroz koncept održivog razvoja dolazi do tako potrebne simbioze ključnih kategorija i kriterijuma i ekonomije i ekologije, jer su obe okrenute ka razvojnim ciljevima sve većeg broja ljudi (2030.god. biće blizu 10 milijardi ljudi, a već krajem ovog veka možda čak 20 milijardi) u uslovima realno sve ograničenijih prirodnih resursa. U tom smislu održavanje razvoja, odnosno održavanje uslova za razvoj, nije samo materijalna pretpostavka opstanka sadašnjih generacija, nego je i etičko pitanje odbrane civilizacijske časti pred budućim generacijama. U stvari, održivi razvoj podrazumeva ravnotežu između potrošnje resursa i sposobnosti prirodnih sistema da zadovoljavaju potrebe budućih generacija. Drugim rečima, održivi razvoj znači održavanje kapaciteta Zemlje da omogući život svakom njenom sadašnjem, kao i svakom još nerođenom stanovniku.

5.1. Neophodnost pojave i primene ekološkog menadžmenta Sve navedeno doprinelo je da se u najnovije vreme konceptualizuje i tzv. ekološki menadžment kao nauka i veština upravljanja različitim nivoima organizacionih sistema (preduzeća, države i dr.) putem kontrole ekoloških rizika koji ugrožavaju opstanak tih sistema. Razume se da, zbog toga što je osnovni cilj ekološkog menadžmenta opstanak organizacionih sistema (ovi se uvek sastoje, pored ostalih elemenata, od ljudi) ovako definisan menadžment nije samo „postizanje stvari (ciljeva) pomoću ljudi” (M. P. Folit) nego je pre svega postizanje stvari zbog ljudi. Suština je u tome da „ideologiju egoizma i utilitarizma koju zastupa tržišni fundamentalizam i na njoj zasnovana bezobzirna težnja za maksimizacijom profita potrebno je zameniti ideologijom društvene solidarnosti i humanizma jednako kao i širim, holističkim shvatanjem ekonomije, uzimajući u obzir socijalne, humane, demografske i ekološke posledice ekonomskih odluka i procesa”. Nezaustavljivi procesi globalizacije i prateća ekologizacija svesti, ali i poslovanja, mogu biti dobra šansa, a ne samo pretnja, za sve one koji razmišljaju široko i daleko, koji imaju dugoročnu viziju svog poslovanja, kao i znanje o mogućim trendovima u nauci i tehnologiji i kulturi. Uostalom, krajnji cilj i merilo ekonomskog rasta mora biti poboljšanje kvaliteta života svih građana, pri čemu se svakodnevno proširuje ne samo sadržaj pojma „kvalitet života”, nego i krug ljudi na koje se on odnosi. Zbog toga, koristi od ekonomskog rasta moraju biti pravedno raspodeljene, a to danas nije slučaj. Naprotiv, polarizacija na svet bogatih i siromašnih sve više se produbljuje i to svakog mislećeg i dobronamernog mora da zabrine. U vrtlogu tekuće neoliberalne globalizacije najlošije prolaze mali, slabi i siromašni, zbog čega nacionalne države mora-


417

ju izraditi strategije razvoja zasnovane na vlastitim nacionalnim interesima, ne prepuštajući se iluziji da će tržište i slobodno preduzetništvo prepušteno samo sebi pokrenuti razvoj u željenom smeru i rešiti sve ekonomske i društvene probleme. Ekološki menadžment predstavlja nauku i veštinu upravljanja različitim nivoima organizacionih sistema putem kontrole ekoloških rizika koji ugrožavaju opstanak tih sistema. Potrebno je da se razvije svest o zagađenju, da se preduzme odgovornost kao i koraci za prestanak zagađenja, ako ne potpunog onda prihvatljivog ili veoma malog. Promene treba da počnu u samoj organizaciji tako da se ulaže u razvoj koji podrazumeva pre svega dugotrajne i dalekosežne promene u tehnologiji koje moraju biti sve čistije. Ekološki menadžment je u potpunosti antropocentrični ili humanocentrični koncept poslovnog upravljanja, što ga značajno razlikuje od svih drugih menadžerskih pristupa i sistema. Isto tako, on nije tek standardna nauka i veština, efektivnog i efikasnog ponašanja i postizanja ciljeva na pravi način, nego je istinsko znanje i praksa postizanja pravih ciljeva, dakle onih koji se tiču opstanka čoveka i kvaliteta njegovog života. Ni u jednoj oblasti primene menadžmenta ne potvrđuje se tako snažno i ubedljivo dominacija principa efektivnosti nad principom efikasnosti, odnosno nemogućnost da se nedostatak efektivnosti (loše, dakle nehumano i neekološki odabranih ciljeva) nadomesti makar i najvećom efikasnošću. U tom smislu ekološki menadžment može (i mora, u perspektivi) postati svojevrsna upravljačka infrastruktura i probni test uspešnosti svake menadžment prakse, bez izuzetka. Mišljenja smo da ekomenadžment već sada transcendira svaku praksu poslovnog i državnog upravljanja i da prerasta u svojevrsni metamenadžment. Tome će nesumnjivo doprineti i globalni proces uvođenja međunarodnih standarda za ekološki menadžment (serije standarda ISO 14000 iz 1994. god.)188, a nešto aksnije i nove serije 18000 i druge. Njihova osnovna uloga je u tome da obezbede jedinstvene smernice za ekološku politiku; da definišu strateške i operativne ciljeve; da identifikuju i vrednuju ekološke efekte; uspostave načine interne i eksterne provere (audit); uspostave principe komuniciranja i definišu obaveze za obuku itd. U tom smislu standardi sistema ekološkog menadžmenta predstavljaju dalju razradu i konkretizaciju poznate Povelje za održivi razvoj (Business Charter for Sustainable Development) koja je 1991. g. usvojena u okviru Međunarodne trgovinske komore.189 Tada je proklamovano da je ekološki menadžment ključna determinanta održivog razvoja i da mora biti prioritetni zadatak preduzeća; da ekologija mora biti integrisana u menadžment preduzeća i da njeno Reč „ISO”, osim što je akronim od International Organisation for Standardisation (osnovana 1947. god.), potiče od grčke reči „ISOS” što znači isto, jednako, dakle ujednačeno, tj. standardizovano 189 Videti: Gereke, Z., „Ekomenadžment sistemi u industriji”, Ecologica, 1996, Vol. 11, No 3, Beograd 188

418


unapređivanje mora biti stalan proces; da se zaposleni moraju stalno motivisati i ekološki podučavati; da se mora vršiti stalna ocena ekoloških posledica svakog novog procesa i proizvoda; da preduzeće mora preuzeti odgovornost za ponašanje svojih kooperanata i dobavljača; da preduzeće mora biti otvoreno za dijalog o ekološkim rizicima i angažovano u zajedničkim naporima za unapređenje ekološke svesti i redovno informisanje svih zainteresovanih. U stvari, suštima ekološkog menadžmenta svodi se na sledećih 10 principa: 1. zaštita biosfere, 2. održivo korišćenje prirodnih resursa, 3. smanjenje otpada, 4. konzerviranje energije, 5. proizvodnja ekološki i zdravstveno bezbednih proizvoda, 6. obnova okoline, 7. informisanje javnosti, 8. društvena odgovornost menadžera, 9. redovni nadzor i izveštavanje o radu preduzeća, 10. smanjenje rizika u poslovanju. Dosledna primena ovih principa obezbedila bi i ekonomsku sigurnost za najveći deo čovečanstva i socijalnu pravdu na najvišem nivou, ali i ekološku ravnotežu na nivou koji ne preti nikakvim kataklizmama (npr. globalnim otopljavanjem, klimatskim promenama, smanjenjem biodiverziteta, energetskim deficitom, itd.). Drugim rečima, bio bi obezbeđen održivi razvoj na čitavoj Planeti, a to je i suštinski preduslov opstanka naše vrste kao najodgovornije za sve što se na Planeti dešava. Naravno, mehanizam regulacije tako osmišljenog razvoja ne može biti niti jednostavan, niti jednostran. On se mora zasnivati i na tržištu, ali i na planiranju koje nije samo u rukama države, već i brojnih struktura civilnog društva. U Velikoj Britaniji je usvojen prvi ekološki standard, a zatim je usledila, posebno u zemljama Evropske unije, intenzivna aktivnost na operacionalizaciji ekološkog menadžmenta i svih njegovih alata od kojih je posebno značajan tzv. ekoodit (eco – audit). U svetu je u međuvremenu razvijeno više koncepata ekooditinga koji integrišu više dimenzija čovekovog radnog prisustva u organizaciji koja mora optimizirati više ciljeva: ekonomske, ergonomske, energetske, ekološke i dr. Na donjoj slici190 prikazan je tzv. „6E” koncept ekooditinga koji je razvijen u Švedskoj. Njegovi autori ističu da je on zamišljen kao akciono orijentisan proces koji uz minimalnu birokratiju treba da menja ponašanje svih zaposlenih u organizaciji i obezbedi ekonomski i ekološki efikasno funkcionisanje organizacije. Videti: http://www.cfe.cornell.edu/wei/ecoaudit

190


419

Slika 8: 6E koncept ekooditinga

Nezaustavljivi procesi globalizacije i prateća ekologizacija svesti, ali i poslovanja, mogu biti dobra šansa, a ne samo pretnja, za sve one koji razmišljaju široko i daleko, koji imaju dugoročnu viziju svog poslovanja, kao i znanje o mogućim trendovima u nauci i tehnologiji i kulturi. Uostalom, krajnji cilj i merilo ekonomskog rasta mora biti poboljšanje kvaliteta života svih građana, pri čemu se svakodnevno proširuje ne samo sadržaj pojma „kvalitet života”, nego i krug ljudi na koje se on odnosi. Zbog toga, koristi od ekonomskog rasta moraju biti pravedno raspodeljene, a to danas nije slučaj. Naprotiv, polarizacija na svet bogatih i siromašnih sve više se produbljuje i to svakog mislećeg i dobronamernog mora da zabrine. U vrtlogu tekuće neoliberalne globalizacije najlošije prolaze mali, slabi i siromašni, zbog čega nacionalne države moraju izraditi strategije razvoja zasnovane na vlastitim nacionalnim interesima, ne prepuštajući se iluziji da će tržište i slobodno preduzetništvo prepušteno samo sebi pokrenuti razvoj u željenom smeru i rešiti sve ekonomske i društvene probleme.

5.2. Tipovi ekoloških politika preduzeća Za uspešno implementiranje standarda ekološkog menadžmenta korisno je izvršiti klasifikaciju najčešćih faktora ekoloških rizika. Na narednoj slici191 prikazana je osnovna podela na tzv. egzogene i endogene ekološke rizike sa oznakom „mali” i „veliki” u pogledu mogućnosti njihovog javljanja. Videti: Rondinelli, D. A., Vastag, G.: International Environmental Standards and Corporate Policies, California Management Review, Vol. 39, No. 1, 1996, p. 114

191

MALI

VELIKI

Proaktivna

Strateška

Reaktivna

Krizno preventivna

VELIKI


MALI

ENDOGENI EKOLOŠKI RIZICI

420

EGZOGENI EKOLOŠKI RIZICI Slika 9: Faktori ekološkog rizika i tipovi ekoloških politika

U grupu tzv. endogenih rizika, na koje preduzeće može aktivnije uticati, odnosno upravljati njihovim nastankom, dinamikom i intenzitetom njihovog ispoljavanja, spadaju svi procesi u preduzeću, tehnologije, materijali i pre svega ljudski resursi. Grupa tzv. egzogenih rizika dolazi iz spoljašnjeg okruženja preduzeća i tu pre svega ulaze ekološke karakteristike same lokacije preduzeća (klima, reljef, topografija, itd.), demografsko okruženje (gustina naseljenosti, starosna struktura stanovništva, itd.), infrastruktura (putevi, telekomunikacije, itd.), zatim nivo obrazovanja stanovništva, nivo razvijenosti ekološke svesti i kulture, stavovi političkih subjekata o ekološkim pitanjima, pravna rešenja ekoloških problema, itd. Ukrštanjem dejstava ovih dveju grupa ekoloških rizika, kao i mogućeg intenziteta (mali, veliki) njihovog ispoljavanja, dobijamo četiri osnovna tipa ekoloških politika kao upravljačkog odgovora preduzeća na stvarne ekološke izazove. To su sledeće politike: • proaktivna, kao odgovor na male egzogene i velike endogene ekološke rizike; • strateška, koja predstavlja mogući odgovor preduzeća na situaciju sa velikim i endogenim i egzogenim ekološkim rizikom; • reaktivna, koja nudi rešenje za situaciju u kojoj preovlađuje mali egzogeni i mali endogeni ekološki rizik i • krizno – preventivna koja nudi rešenje za situaciju kada preovlađuju veliki egzogeni i mali endogeni ekološki rizici. Prednosti ekološkog menadžmenta za koncipiranje valjane ekološke politike preduzeća leže pre svega u činjenici da preduzeće mora maksimalno da ispoljava odgovornost u korišćenju svih raspoloživih resursa, a pre svega ljudskih i prirodnih. Naravno, ono mora da uvažava i zahteve svojih klijenata, a pre svega kupaca, koji zahtevi nisu samo ekonomski (cenovni, kreditni, servisni, postprodajni, itd.) ili samo tehnički (pouzdanost, funkcionalnost, trajnost, itd.),


421

već odskora, a ubuduće sve više ili čak dominantno, i ekološki, a to znači da su neposredno u funkciji optimizacije kvaliteta života. Kriterijumi uspešnosti preduzeća moraju se projektovati isključivo na dugi rok jer se samo tako na pouzdan način dobija slika o preduzetničkoj ozbiljnosti svakog pokretača i aktera poslovnog poduhvata. Država sa svoje strane može i mora, u cilju zaštite životnih interesa svojih građana, da propiše odgovarajuće standarde i norme ponašanja koji će biti obavezujući za sve privredne subjekte, ali najbolje je i kada samo preduzeće u sadržaju svoje organizacione kulture ima ugrađene ekološke pristupe. Srećom to se sve češće dešava, ali još uvek smo daleko od zadovoljavajućeg stanja. Na ovom planu tek treba očekivati značajnije promene. Brojni ekološki incidenti koji se dešavaju širom sveta, uprkos (ili možda upravo zbog toga) visokoj tehnologiji, dramatično upozoravaju sve učesnike privrednog života da se svaki ekološki propust višestruko plaća. Najskuplja je, naravno, ona cena koja se zove – ugroženo zdravlje (zagađena voda, vazduh, zemljište, genetski modifikovana hrana, „lude krave”, „lude svinje” itd.), strahovi i osećaj da nam životni prostor izmiče ispod nogu. Tabela 7: Karakteristike ekoloških politika preduzeća AKTIVNOSTI

REAKTIVNA

PROAKTIVNA

KRIZNO PREVENTIVNA

STRATEGIJSKA

Mendžerski nivo za ekološko izveštavanje i odlučivanje

Menadžment srednjeg nivoa; spoljni konsultanti

Više inženjerski ili proizvodni menadžeri na nivou fabrike

Vođstvo višeg menadžementa ; korporacijski rašireno izveštavanje i praćenje

Top menadžment (CEO ili nivo predsedavajućeg „bordom”) ; viši menadžment

Operaciona kontrola ekološkog menadžmenta

Orijentiri i kontrola na nivou fabrike

Kontrola na nivou fabrike; štabsko nadgledanje

Korporacijski orijentiri; kontrola na nivou fabrike

Orijentiri i kontrola na nivou korporacije

Akcije ekološkog menadžmenta

Zahtevi korektivne akcije kako se pravila i norme menjaju

Trenutne korektivne akcije kada se pojave potencijalni rizici

Usled javne izloženosti, postoji stalna potreba za hitnim praćenjem procedura i trenutnom intervencijom ako se desi hitan slučaj

Kontinualno poboljšavanje u svim aspektima poslovnih aktivnosti, a u cilju prevencije zagađenja i eliminacije otpadaka

Obuka i podučavanje

Posebna obuka za ekološke menadžere fabrike i/ili menadžment srednjeg nivoa

Korporacijski raspodeljena obuka ekološkog menadžmenta za viši i srednji menadžment

Posebna odluka na nivou korporacije za viši i srednji menadžment

Opšta obuka za top menadžment i „bord” direktora; posebna obuka za viši i srednji menadžment; i informativna obuka za sve zaposlene i snadbevače

422


AKTIVNOSTI

Pogonska snaga za ekološko poboljšanje

REAKTIVNA

Tekuća pravila i norme

PROAKTIVNA

Pretpostavljena (buduća) pravila i norme; pojavljivanje mogućih rizika

Priroda ekološkog poboljšanja

Oprema za praćenje; filteri na kraju cevi

Tehnološko poboljšanje u cilju smanjenja zagađenja i otpadaka

Tehnologije ekološkog menadžmenta

Upotreba konvencionalnih tehnologija koje odgovaraju propisanim standardima

Prihvatanje postojećih tehnologija za smanjenje zagađenja

KRIZNO PREVENTIVNA

STRATEGIJSKA

Naglašeno javno praćenje operacija kompanije; izbegavanje zakonskih obaveza; zaštita reputacije kompanije

Konkurentno pozicioniranje na svetskom tržištu; imidž vodeće korporacije; tekuća i pretpostavljena pravila; naglašeno javno praćenje

Usvajanje hitne prevencije i odgovarajućih procedura; kampanja preko javnih medija; zeleno tržište

Traganje za novim tehnologijama za prevenciju zagađenja; efektivniji komunikacijski programi; zeleno označavanje; česta revizija i izveštavanje; česta kontrola menadžmenta i poboljšanje politika

Upotreba dokazanih pouzdanih tehnologija za smanjenje rizika; usvajanje „fail safe” sistema

Usvajanje postojeće tehnologije za prevenciju zagađenja i eliminaciju otpada

6. MEĐUNARODNI MENADŽMENT Više puta je u ovoj knjizi naglašavano da je međunarodno poslovanje, odnosno izlazak na međunarodno tržište, san i sudbina gotovo svakog biznisa. Takođe, ukazali smo i na brojne specifičnosti brzo menjajućeg međunarodnog okruženja zahvaćenog svekolikim procesima globalizacije koja nosi i pretnje i šanse. U nastavku, iznećemo još nekoliko važnijih karakteristika savremenog međunarodnog poslovnog ambijenta. • Kupovna moć raste, a prihodi su nepredvidljivi, (svetski sukobi, liberalizovana robna i finansijska tržišta, globalizacija, prezaduženost, ekologija...) • Globalizacija proizvodnje, trgovine, tehnologije • Digitalizacija, (CAD, baze podataka, MS Exchange, CAM, obrazovanje, uprava,...)

6. MEĐUNARODNI MENADŽMENT

423

• Socijalno raslojavanje, (u Bangaloreu, Indija, radi 160 000 inženjera IT za platu 500 – 1000 USD; samo 200 000 zaposlenih u Indiji ima prihod prosečnog građanina EU) • Demokratizacija znanja (90% svih naučnika živi danas) • Vreme proizvodnje i životni ciklus proizvoda se dramatično skraćuju • Rastuća važnost kvaliteta • Porast ekologizacije proizvodnje • Povezivanje i ukrštanje raznolikih kultura Ovim karakteristikama mogu se dodati i neke nove, neekonomske i netehnološke, koje takođe imaju bitan uticaj na poslovanje, kao što je npr. ilegalna trgovina narkoticima, oružjem, ljudima itd, zatim međunarodni terorizam, migracije stanovništva, klimatske promene itd. Sve to doprinosi da svetska ekonomska scena postaje sve složenija i da u njenom uređivanju moraju učestvovati svi njeni akteri, s tim da oni najveći, najjači i najbogatiji moraju davati i najveći pozitivan doprinos. U stvari, oni bi trebalo da predstavljaju najveći deo rešenja globalnih problema (npr. siromaštva, nezaposlenosti, devastiranja prirode izd.), a ne da (p)ostaju (zbog svoje alavosti i arogancije) najveći izazivači svetskih problema.

6.1. Globalizacija i ekonomske promene Globalizacija kao proces sveopšteg prožimanja privrednih subjekata iz celog sveta i dalje izaziva brojne protivrečnosti i nerazumevanja, oduševljenja i razočarenja, pa i ne značajne otpore. U ekonomskom smislu ona dovodi do stvaranja globalnih preduzeća i globalne ekonomije. Svet na taj način teži da postane jedinstveni sistem, a svetsko tržište dostupno svima. Ekonomska globalizacija nudi zemljama širom sveta brojne mogućnosti, ali neke dovodi u još teži položaj usled porasta dugova, nekontrolisanog trošenja prirodnih resursa, ekoloških rizika itd. Ipak mnoge su zemlje napredovale od svetske periferije do vrlo razvijenih ekonomija, tako da mogu poslužiti kao dobar primer drugim zemljama koje tek kreću u osvajanje svetskog tržišta. Globalizacija, međutim, nije isto što i globalna ekonomija. Ona je samo njegova nadgradnja, šira je od ekonomskih odnosa i sadrži mnogo drugih aspekata i elemenata: politike, kulture i socijalnih odnosa. U metodološkom smislu globalizaciju možemo posmatrati na nekoliko analitičkih nivoa: • Na svetskom nivou globalizacija se odnosi na rastuću ekonomsku međuzavisnost između zemalja i povećanom intenzitetu tokova roba, usluga, ljudi, kapitala, znanja itd. • Na nivou pojedinih zemalja globalizacija se odnosi na širenje međuzavisnosti između jedne zemlje i ostatka sveta. Bez obzira na

424


povećanje stepena globalizacije u svetu nisu sve zemlje jednako integrisane u globalnu ekonomiju. • Globalizacija na nivou određene delatnosti se ogleda u tome koji deo njene proizvodnje i prodaje ima međunarodni karakter, koliko takva delatnost izvozi i uvozi, kakav je transfer tehnologije, kolike su investicije itd. • Globalizacija na nivou pojedine kompanije se odnosi na širenje prodajnog tržišta izvan zemlje te povećanje prihoda, imovine, tokova robe, usluga i kapitala kao i know-how sa spoljneg tržišta. U tom smisslu globalno preduzeće predstavlja savremeni oblik preduzeća koje svoju koncepciju poslovanja izvodi iz precizno definisanih potreba ili ciljnih segmenata tražnje, stavljajući u drugi plan geografsko određenje, nacionalne granice i lokaciju pojedinih potreba. Poslovnu ideju, koncept proizvoda i usluga, kao i strategiju upravljanja, zasniva na pretpostavci da postoji sličnost između pojedinih nosilaca potreba ciljnog segmenta tražnje. • Globalni potrošač je potrošač bez predrasuda, iznijansiranih i slojevitih potreba, jasnih preferencija i naglašene osetljivosti na način i kvalitet zadovoljavanja svojih potreba. Bilo da se radi o organizaciji ili pak o pojedincu, savremeni kupac i potrošač uvek štiti svoje pravo slobodnog izbora. Nivo sopstvene satisfakcije globalni potrošač stavlja ispred i iznad nacionalne lojalnosti ispoljavane kroz privrženost domaćim izvorima snabdevanja. Time se vrši značajan pritisak na konvergenciju svetske tražnje i homogenizaciju ponašanja potrošača, kao sve vidljivije odrednice opšteg procesa globalizacije. Kada se govori o nastanku globalizacije svakako se mora pomenuti GATT (General Agreement on Tariffs and Trade) i značenje što ga je imalo smanjenje trgovačkih carina među zemljama. Ono je, uz ostalo, doprinelo njihovom jačem međusobnom trgovinskom povezivanju. GATT je decembra 1994. preimenovan u WTO (World Trade Organization) na kraju tzv. urugvajskog kruga pregovora. Inače, globalizaciju kao opšti fenomen karakterišu192 a) univerzalizacija, homogenizacija i unifikacija sveta po nekim značajnim principima, odrednicama i normama ponašanj i b) afirmacija rastuće uzajamne povezanosti i uslovljenosti između pojedinih zemalja, regiona i krupnih firmi. Onа se razvija uporedo sa mnogim ekonomskim procesima, kao što su: • ekonomska liberalizacija i denacionalizacija robnih i finansijskih tokova na svetskom tržištu, Veselin Drašković, Radislav Jovović: Globalizacija u ekonomskom kontekstu, Montenegrin Journal of Economics, No.3

192


425

• univerzalizacija, homogenizacija i unifikacija međunarodnih tokova roba, usluga i resursa, tržišta, proizvodnje, tehnologije, komunikacija i finansija, koja se manifestuje u većem međunarodnom povezivanju i relativiziranju državnih granica i afirmaciji rastuće uzajamne povezanosti i uslovljenosti između pojedinih zemalja, regiona i kupnih firmi, • formiranje mrežne strukture menadžmenta, proizvodnje i raspođele, globalnog tržišta i konkurencije, • brojnost oblika ekonomskog ispoljavanja: finansijska globalizacija, globalizacija tržišta, formiranje i uticaj globalnih firmi i banaka, denacionalizacija i regionalizacija ekonomije, intenzifikacija, liberalizacija i standardizacija proizvodnje, intitucionalizacija svetske trgovine i međunarodnih ekonomskih odnosa, megatrendovi, itd., • dominacija finansijskih operacija (posebno virtualnih), koje predstavljaju centralni sinergistički mehanizam globalizacije i oblast u kojoj je ona najviše napredovala. Zahvaljujući liberalizaciji, deregulaciji i kompjuterizaciji, višestruko su povećani obim transakcija i mobilnost kapitala, smanjeni transakcioni troškovi, internacionalizovani njegovi tokovi i pomereni prema institucionalizovanim investitorima. Finansijske inovacije su omogućile dominaciju ogromne virtuelne sume spekulativnog kapitala, • transnacionalizacija privredne aktivnosti, koja je, pored finansijske globalizacije, najznačajnija komponenta razvoja globalne ekonomije poslednjih decenija XX veka. Ona je presudno uticala na njene tokove i domete, i u velikoj meri postala njen sinonim, jer je bitno doprinela jačanju i ubrzanju procesa približavanja i prožimanja različitih kultura, civilizacija, država, regiona, ekonomskih sistema, tržišta i institucija. • globalna konkurencija je neminovno poprimila karakteristike koje diktiraju multidimenzionalni procesi: od dinamičnih promena u okruženju koji utiču na poslovanje, preko rastuće međuzavisnosti poslovnih subjekata, do jačanja uloge javnog mnenja, ekoloških standarda i sl. Ona pretpostavlja direktnu konkurenciju firme na svim tržištima bez promena na proizvodu ili usluzi i bez (ili uz neznatna) prilagođavanja lokalnim zahtevima, a kao primer se navode elektronika, avioni, automobili, satovi i sl. U tom smislu, konkurentska prednost globalne firme sadrži integrisane lokalne i međunarodne prednosti. Nove faktore uticaja opredeljuje potreba globalnog prilagođavanja. Sve više se insistira na tesnoj konceptualnoj međuzavisnosti između konkurentnosti i kompetentnosti, pri čemu se tehnologija, sinergizam (celina je jača od zbira delova) i umeće navode kao odlučujuće komponente konkurentne poslovne strategije. U uslovima globalizacije, uvažavanje promena i prilagođavanje promenama predstavlja jedan od osnovnih principa na

426


kojima se grade temelji konkurentnosti. Iako su u principu najmoćnije korporacije-monopolisti potencijalno najjači konkurenti, što zvuči paradoksalno ali je tačno, ne sme se zanemariti metaforično upozorenje L. Thurowa da su tokom evolucije opstale samo one vrste koje su imale sposobnost menjanja i prilagođavanja, a ne najjači, kao npr. dinosaurusi. Suština kompetentnosti je u kombinovanju komplementarne stručnosti i znanja zaposlenih u firmi, na bazi kojih se vrši prilagođavanje promenama u okruženju i tako ostvaruje konkurentska prednost. • klasterizacija ekonomije kao jedan od koncepata razvoja globalne ekonomije i temelja globalizacije (zajedno sa komunikacionim sistemima koji su omogućili mrežnu logistiku i standardizaciju kvaliteta u globalnim relacijama i granicama realnog vremena). Klasteri su najpropulzivniji privredni blokovi na makronivou pojedinih država. Obuhvataju mreže nezavisnih proizvodnih i uslužnih firmi, od isporučilaca, tehnoloških inovatora i know-how institucija (univerziteti, naučno-istraživački instituti, inženjering centri i sl.), preko povezujućih tržišnih instituta (brokeri, konsultanti i sl.) do potrošača. Svi oni na svoj način učestvuju u lancu stvaranja nove vrednosti, preko sniženja transakcionih troškova. Uprkos svim brojnim pozitivnim efektima globalizacije, mnogi kritičari upozoravaju i na njene slabe strane, kako ekonomske, tako još više one druge (kulturne, vojne, političke i dr.). U svakom slučaju, globalizacija nije nikakav ni ovovremeni, ali ni tipično zapadnjački izum ili koncept. Pre svega, i u staro vreme, davno pre Hrista, ljudi su, zavisno od raspoloživih mogućnosti, imali težnju da ostvare kontakte, pa i robnu razmenu, sa što širim krugom ljudi u sve širim geografskim prostorima. Ostvarenje te težnje direktno je zavisilo od tehničkih uslova, pre svega saobraćajnih. Tek u Srednjem veku otpočela su interkontinentalna putovanja (osvajanja), a pravi zamah otpočeo je otkrićem parobroda, a kasnije i drugih modernih transportnih sredstava (npr. avion) za prevoz roba i ljudi. Najnoviji talas globalizacije omogućen je savremenom telekomunikacionom tehnologijom (telefon, televizija, internet, sateliti itd.) koja omogućuje „premošćivanje prostora pomoću vremena”, tj. pretvaranje Sveta u „globalno selo” (McLuhan), ali i potpuno nove forme poslovnih veza i transakcija (virtuelno poslovanje) i enormno uvećanje svetske trgovine. Poseban aspekt je i porast međunarodnog turizma kao rastuće industrije. U pogledu tvrdnji da je globalizacija „zapadnjački izum”, ona takođe ne stoji. Nije teško dokazati da su upravo istočnjački narodi, samim tim što su stariji od zapadnjačkih civilizacija, bili prvi protagonisti globalizacije. Doduše, u potonjim globalizacijama istošnjaci nisu bili ni izbliza aktivni kao zapadnjaci, a sadašnji tokovi nose slutnju da će se polovi svetske ekonomske, tehnološke i svake druge moći (demografske) premestiti na Istok i da ćemo biti svedoci neke nove globalizacije koju je teško opisati čak u naznakama.


427

Poznati kritičari globalizacije M. Hans-Peter i H. Schumann, navode brojne manjkavosti globalizacije do kojih dolazi zbog: • porasta konkurencije na tržištu dobara i usluga, dolazi do porasta nezaposlenosti uz istovremeno pogoršanje opštih radnih uslova i smanjenje socijalnih prava. U zemljama s niskim nadnicama takva situacija povećava pritisak na dalje smanjivanje nadnica radnicima s nižim kvalifikacijama. • rastućeg stupnja konkurentnosti među pojedinim nacionalnim ekonomijama u taj je proces uključena i konkurencija u oblasti poreske politike. To u suštini znači napuštanje sistema progresivnog oporezivanja s posledicama narušavanja principa ravnomernosti oporezivanja i smanjenje prihoda u državnoj kasi, što rezultira lošijim zadovoljavanjem potreba građana javnim dobrima (obrazovanjem, zdravstvenim uslugama itd.). • rastuće mobilnosti kapitala, ali i zbog rastućih migracija, sistemi socijalne zaštite pojedinih država zapadaju u zamke dampinga što se svodi na smanjenjesocijalnih standarda. • velikih razlika u pogledu tretiranja okoline kao oskudnog dobra i različitih preferencija pojedinih država povodom kvaliteta čovekove okoline, može se desiti da se zemlje koje imaju nedovoljno stroge propise za zaštitu okoline upuste u ekološki damping kad se radi o uvođenju ekoloških poreza. Na taj način podstiču zemlje sa strogim ekološkim normamama da tamo dislociraju prljave industrije (outsourcing). To se negativno odražava na zapošljavanje u razvijenim zemljema ali i na zaštitu okoline u svetskim razmerama. • dinamike koja prati svetska financijska tržišta, ekonomska politika pojedine zemlje ne može da sledi vlastite postavljene ciljeve, već je osuđena na nemoć. • smanjene mogućnosti kontrole na granicama i zbog novih tehničkih mogućnosti, raste međunarodni kriminal, naročito ekononski kriminal i trgovina drogom. Pored navedenih slabosti mnogi kritičari podsećaju i na učinke i posledice globalizacije u proteklih 30-ak godina, osuđujući globalizaciju da je ona zapravo politički projekt osmišljen od strane i u korist SAD-a, s jedinim ciljem postizanja apsolutne dominacije najjače svetske sile, kojim ona pokušava da ceo svet preuredi prema svojim merilima, da ga vesternizuje, odnosno amerikanizuje. Posmatrana iz takve perspektive globalizacija se u velikom delu sveta doživljava kao kao neokolonijalizacija sveta i zbog toga nailazi na otpor, čak i kada takva percepcija nije tačna. Zbog toga je velika istorijska odgovornost, ali i interes najjačih zemalja, pre ssvega SAD, čiji su „ulozi” u globalizaciji apsolutno najveći, da pruže novu sliku globalizacije koja neće biti sprovođena tako da jedinu ili najveću korist

428


od globalizacije imaju SAD i privatni interesi njihovih multinacionalnih korporacija kojima je globalizacija otvorila vrata novih tržišta, izvora sirovina i jeftine radne snage. Pri tome, tzv. globalni igrači, kao što su WTO (Svetska trgovinska organizacija), Svetska banka, Međunarodni monetarni fond, kao i svetski trgovinski zakoni, pomoćna su aparatura u ostvarivanju ovakvog svetskog poretka. Dosadašnji procesi globalizacije s osnovnim ciljem postizanja slobodnoga protoka novca, roba i ljudi na našoj planeti, vođeni i ostvarivani po neoliberalnom modelu, doveli su – posebno u poslednje dve decenije– do pojave razuzdanog turbokapitalizma, koji se sada nalazi pred slomom, a svojom agonijom stvara tmurne odnose i turbulentne procese u svetu. Umesto opšte stabilnosti i brzog rasta i blagostanja u svetu, svedoci smo povećane nestabilnosti, usporavanja rasta i produbljivanja jaza između bogatih i siromašnih,reduciranja stečenih socijalnih prava (redukcija tzv. „države blagostanja”). Interesi socijalnih grupa se sve više razilaze i izgledi socijalnog mira sve su neizvesniji. Jedini siguran rezultat savremenog razvoja kapitalizma je jačanje interesa i prevlasti krupnog kapitala u ekonomskom i političkom životu uz slabljenje zaštitinih i razvojnih funkcija država. Zbog toga se može reći da neoliberalno insistiranje na formalnim slobodama, nasuprot socijalne solidarnosti i opšte bezbednosti, dovodi u pitanje moralni i demokratski legitimitet ciljeva i oblika vladanja u savremenom svetu koji se jedva odupire da sačuva bogatstvo raznolikosti i iskonsko pravo svake zajednice da uz globalno pripadanje ostane i dovoljno drugačija, autentična, lokalno prepoznatljiva, svoja. Svaka globalizacija koja to neće poštovati ne može se smatrati civilizacijskim pomakom, čak i ako donosi ekonomski probitak. Želimo da verujemo da su svega toga svesni i moderni menadžeri i lideri, kao „vojnici” i „oficiri” velike globalne transformacije sveta koja treba osim ekonomskih rezultata postići mnogo mnogo više, nikad ne zaboravljajući da u ocenu rezultata ulazi i ocena načina postizanja rezultata. Iako su menadžeri poslednjih godina modifikovali svoje tehnike i ideje, čini se da su dva perioda od posebnog značaja u odgovoru na globalizacijske izazove i posebno na internacionalnu konkurenciju. Reč je o modifikaciji menadžerske tehnike Japana i napor da se ostvari izvrsnost u kvalitetu proizvoda i usluga. Poslednjih godina japanska praksa menadžmenta je stvorila efikasnije i efektivnije organizacije u odnosu na one u SAD ili Zapadnoj Evropi. Na izvesni način visok kvalitet proizvoda i niska cena postali su svetski standard kod automobila, televizora, motocikla, kamera i dr. U zapadnom svetu, posebno u SAD, postavljaju se već polupanična pitanja kako odgovoriti na izazove azijskih proizvođača i to u sektorima u kojima je Zapad doskora bio superioran: elektronici, automobilskoj industriji, kompjuterima, optičkim instrumentima itd. O tzv. lakoj industriji (tekstil, igračke i dr.) da i ne govorimo. Imajući u vidu činjenicu da su savremeni menadžeri prinuđeni da traže šansu za rast i razvoj svoga preduzeća (neretko i šansu za opstanak) na tržištu


429

izvan nacionalnih granica (globalno tržište), s pravom se konstatuje da se oni sve više transformišu u internacionalne menadžere. Međunarodni biznis (biznis organizovan izvan nacionalnih granica) je determinisan mnogim faktorima koji na izvestan način stimulišu razvoj istog. U tom smislu, glavne globalne determinante razvoja međunarodnog biznisa su: • nivo razvijenosti i veličina domaćeg tržišta, • međunarodni monetarni okvir, • sistem svetske trgovine, • globalni mir, • ekonomski rast pojedinih zemalja, • razvoj komunikacione i saobraćajne tehnologije, • nastanak i razvoj multinacionalnih i globalnih preduzeća. Sve ovo govori da je globalna perspektiva većini kompanija realno izgledna i to na bazi tri osnovna pristupa: • Etnocentrični pristup: „malogradjanski” stav da su u domaćoj zemlji najbolji pristupi poslu i praksi • Policentričan pristup: pogled po kome menadžeri u zemlji domaćina najbolje poznaju pristup poslu i praksu u obavljanju poslova • Geocentrični – globalni pristup: svetski orijentisano, globalno, shvatanje koje se fokusira na najbolju praksu i pristup obavljanju posla širom sveta Inače, sam proces nastanka globalne firme odvija se u više faza (Bartlett C. Ghoshal S.): 1. internacionalna faza • prva faza internacionalizacije poslovanja, proizvodnja je na domaćem tržištu, a inostrano tržište ima prodajnu ulogu • domaća kompanija s inostranim prodajnim filijalama • razvoj proizvoda i tehnologija su na domaćem tržištu • kulturološka perspektiva – etnocentrizam 2. multidomaća (multinacionalna) • druga faza internacionalizacije u kojoj menadžeri prepoznaju razlike među nacionalnim tržištima i poslovnim okruženjima, pa se razvija fleksibilan pristup poslovanju • potpuno se modifikuju proizvodi, strategija i ostale aktivnosti menadžmenta lokalnim uslovima • menadžeri u filijalama deluju kao nezavisni preduzetnici • lokalna prilagodljivost • kulturološka perspektiva – policentrizam 3. globalna faza • standardizovani proizvodi jer dominira pretpostavka o većoj sličnosti nego razlikama u preferencijama potrošača

430


• globalni pristup naglašava veću koordinaciju, kontrolu (kao reakcija na drugu fazu koja često rezultira neefikasnošću proizvodnje jer su proizvodi potpuno prilagođeni lokalnim zahtevima) • razvoj proizvoda i proizvodnja su najčešće u zemlji gde je sedište firme, kao i veći deo strateških odluka 4. transnacionalna faza • globalna efikasnost i lokalna prilagodljivost • ključne aktivnosti i resursi nisu ni centralizovani ni decentralizovani, resursi i aktivnosti su disperzirani i specijalizovani da bi se postigla efikasnost i fleksibilnost

6.2. Kreiranje strateške prednosti preduzeća u uslovima globalizacije Globalizacija ekonomskih aktivnosti podrazumeva određen stepen funkcionalne integracije između međunarodno raštrkanih ekonomskih aktivnosti. Rastuća globalizacija u ekonomiji znači i da se promene do kojih dolazi u jednom delu sveta brzo prenose u ostale delove, da svet postaje u sve većoj meri ekonomski, ali i kulturno povezan i homogenizovan. U današnjoj ekonomiji bez granica (borderless economy), u uslovima globalizacije, karakteristično je brzo kretanje ljudi, ideja, informacija i kapitala preko državnih granica. Brza i potpuna integracija u svetsku privredu predstavlja važan cilj razvojnih napora na makroekonomskom nivou. Cilj stabilnog rasta implicira promenu kriterijuma makroekonomskog razvoja sa GNP (gross national product – bruto domaći proizvod) na GNW (gross national welfare – bruto nacionalno blagostanje). Globalna kompanija integriše svoje glavne poslovne operacije koje su locirane u različitim zemljama. Jedan od značajnih indikatora povećanih globalnih poslovnih operacija preduzeća je visok udeo prodaje na inostranim tržištima u ukupnoj prodaji. Proizvodni sistem se posmatra kao lanac povezanih poslovnih funkcija. Lanac je povezan skupom transakcija, pri čemu je od posebnog značaja način na koji su one strukturirane organizaciono i geografski. Osnovno pitanje u razmatranju globalne organizacije proizvodnje je stepen do koga je proizvodni lanac integrisan ili dezintegrisan, organizaciono i geografski. Globalna kompanija može da izabere lokaciju i menadžerski pristup za svaki element u proizvodnom lancu koji joj omogućava postizanje strateške prednosti. Ovo se najčešće realizuje na sledeće načine: • Sirovine i polufabrikati mogu se kupiti u poslovnom okruženju koje podržava metod „just in time” (baš na vreme) upravljanja zalihama.


431

• Kompjuterski integrisana proizvodnja se može primeniti tamo gde postoji odgovarajući stručni kadar i oprema. • Radno-intenzivna proizvodnja može biti locirana u zemljama sa jeftinom radnom snagom, a kapitalno-intenzivna proizvodnja se može razvijati na lokacijama u svetu gde su niski troškovi finansiranja. • Transport do fabrike za montažu ili do distribucionog centra može biti tako isplaniran da prouzrokuje relativno niske troškove. Zajedničko prodajno osoblje može se koristiti za više zemalja, a sopstvene tehnike marketinga mogu i ovde ostvariti sniženje troškova na bazi ekonomije obima. • Ostale strategijske prednosti zasnovane na ekonomiji obima se mogu ostvariti centralizovanom i vertikalno integrisanom proizvodnjom, centralizovanom nabavkom, i sposobnošću da se troškovi istraživanja tržišta vezuju za veći obim proizvodnje. U novije vreme izražena je tendencija da preduzeća prihvataju strukturu globalno integrisane mreže u kojoj su pojedine, u sve većoj meri specijalizovane jedinice u svetu, povezane u integrisanu mrežu poslovnih operacija koja im omogućuje da realizuju svoje multidimenzionalne strateške ciljeve vezane za efikasnost, brzinu odgovora i inovativnost. Jedan primer kako se ostvaruju ove prednosti ilustruje slika 10.

Slika 10: Izazovi globalnog umrežavanja

432


Glavna snaga umrežavanja je vezana za brzinu kojom se može sprovesti strateška promena, kao i za ograničene zahteve u pogledu resursa preduzeća neophodnih da bi se stvorile globalne mreže. Za velike kompanije je posebno značajna fleksibilnost koju umrežavanje obezbeđuje, kao i postizanje tehnološke i tržišne sinergije. Stoga se razvija trend tzv. vebocentričnih firmi, kao što je prikazano na slici 2 u ovom poglavlju. S druge strane, i dalje se razvijaju tzv. strateške alijanse ili savezi. Strateški savezi postali su privlačan organizacioni oblik zbog toga što omogućuju racionalizaciju troškova poslovanja, efikasnije korišćenje kapaciteta i fleksibilnost u odnosu na tržišnu utakmicu.

6.3. Strateške alijanse Strateške alijanse su poslovni savezi između dva ili više preduzeća izvan nacionalnih granica. One uključuju kompleksno integrisanje ili razmenu njihovih određenih resursa i sposobnosti. Alijanse se često formiraju širom sveta da bi se delili troškovi i rizici istraživačko-razvojne funkcije. One mogu da uključe zajednička ulaganja kod kojih dve ili više kompanija, zadržavajući svoj nacionalni identitet, razvijaju zajedničku dugoročnu strategiju usmerenu na svetsko liderstvo. Strateški poslovni savezi mogu pomoći organizacijama da postignu konkurentske prednosti u složenom i nestabilnom okruženju. Za male i kompanije srednje veličine strateške alijanse mogu osigurati povećanje ekonomske aktivnosti i jačanje konkurentnosti prema nacionalno baziranim konkurentima. Stvaranje dodatne vrednosti i podela novostvorene vrednosti osnovni je motiv ušestvovanja u savezu, bez obzira na to o kojoj se vrsti saveza radi. Zato neki autori ove alijanse jednostavno definišu kao koalicije preduzeća stvorene u svrhu postizanja važnih poslovnih ciljeva. Drugim rečima, alijanse predstavljaju sporazume između dva ili više preduzeća povodom zajedničkog posla ili podele resursa radi zajedničke koristi. Globalne strateške alijanse se mogu realizovati kroz licencne aranžmane, ugovore o franšizingu, kao i kroz konzorcijume, sporazume o partnerstvu itd. Znači, strateški savez je povezivanje s konkurentom, dobavljačem ili kupcem u kojem se, kombinacijom prednosti i snaga partnera, postiže bolja konkurentska pozicija na globalnom svetskom tržištu. Preduzeća udružuju znanja i druge resurse kako bi postigla cilj. Strateški savezi nastaju u funkciji ostvarivanja dugoročnih ciljeva i planova preduzeća i u svrhu poboljšanja konkurentskog položaja na domaćem i međunarodnom tržištu. Dakle, preduzeće ulazi u strateške saveze s drugima da bi njihova umeća i snagu iskoristilo u izgradnji vlastitih konkurentskih strategija.


433

Ipak, treba reći da se pod strateškim savezima ne podrazumevaju sve moguće veze između preduzeća. U tom smislu karteli i strateški savezi razlikuju se prema osnovnoj svrsi. Cilj preduzeća koja se udružuju u kartele je podizanje cena i ograničenje konkurencije u industriji. U kartele se uključuju tržišni lideri. U saveze se obično ne udružuju samo najjača preduzeća, kao ni svi konkurenti iz jedne industrije. Mada savezi smanjuju konkurenciju između partnera u savezu, oni istovremeno pojačavaju konkurenciju između saveza i ostalih učesnika na tržištu. Cilj strateških saveza je jačanje vlastite konkurentske pozicije u konkurentskoj okolini. Veoma čest cilj formiranja alijanse može biti i združeno korišćenje proizvodnih kapaciteta, sticanje novih kompetencija brže nego što bi to bilo moguće na osnovu sopstvenih napora preduzeća, povećanje efikasnosti lanca snabdevanja ili izgradnja mreže distributera. U nekim slučajevima motiv za ulaženje u strateške alijanse je vezan za učenje od partnera. Alijanse se osnivaju da bi se iskoristili postojeći resursi i kompetencije ili da bi se razvile nove mogućnosti radi kreiranja konkurentske prednosti na globalnom tržištu.One obično uključuju zajednička ulaganja dve ili više kompanija koje razvijaju zajedničku dugoročnu strategiju usmerenu na tržišno liderstvo. Prema broju partnerskih preduzeća koja se udružuju radi podele tehnoloških ili marketinških resursa strateški savezi mogu biti jednostavni ili složeni. Strateški savezi zasnovani su na ugovorima između nezavisnih preduzeća. U savezu svaki od partnera ima ograničeni uticaj. U strateškim savezima je važno da je doprinos partnera nadopunjujući, a njihov odnos balansiran. Mada rivali često postaju partneri, treba reći da su mnoge alijanse prestale da postoje tako što je jedan partner preuzeo drugog.

6.4. Uloga kulture u međunarodnom menadžmentu Kao što smo ranije istakli, kultura uključuje vrednosti, ideje, stavove i simbole koji oblikuju ljudsko ponašanje i prenose se sa generacije na generaciju. Ona se određuje i kao materijalno i kao nematerijalno okruženje koje čovek izgrađuje i neguje. Kulturne varijable, kao što su zajednička verovanja, vrednosti i stavovi mogu u značajnoj meri da utiču na menadžersko odlučivanje. Kulture se mogu diferencirati na: • meta (integrativne kulture), • mega (nacionalne kulture), • mikro (organizacione kulture) i • profesionalne kulture poslovnih funkcija ili organizacionih jedinica u okviru preduzeća.

434


Kultura organizacije uključuje zajednički sistem vrednosti, pravila, verovanja, stavove, motive, simbole i jezik organizacije. Neki autori ističu da organizaciona kultura predstavlja „način na koji organizacija vidi sebe i svoje okruženje”. Poznati autor G. Hofstede je otkrio četiri dimenzije kulture koje pomažu da se objasni kako i zašto se ljudi iz različitih kultura ponašaju na sebi svojstven način. On je posebno izdvojio četiri dimenzije kulture: • distanca moći kao stepen do koga članovi organizacije ili institucije koje imaju manju moć, prihvataju činjenicu da ona nije ravnomerno raspoređena, • izbegavanje neizvesnosti kao mera nivoa do koga se ljudi osećaju ugroženi, što rezultira u stvaranju odgovarajućih institucija radi minimiziranja ili izbegavanja neizvesnosti, • individualizam kao tendencija ljudi da isključivo vode brigu o sebi i o svojoj užoj porodici, što je u suprotnosti sa kolektivizmom, • maskulinitet čije su dominantne vrednosti: uspeh, novac, priznanje, bogatstvo, napredovanje; odnosno feminitet gde dominiraju vrednosti kao što su briga o drugima i kvalitet života. Nacionalna kultura determiniše pravila koja određuju kako da preduzeća posluju u društvenom kontekstu. Funkcije menadžmenta, posebno planiranje i vođenje, nalaze se pod različitim uticajem individualnih menadžerskih kulturnih verovanja. Glavne determinante korporativne kulture značajne sa aspekta međunarodnog menadžmenta su: istorija i tradicija kompanije, vizija lidera, kultura vezana za poslovni sektor, kultura centrale kompanije, eksterni stavovi i očekivanja, način poslovanja. Menadžeri u vođenju međunarodnih poslovnih operacija moraju poći od toga da stavovi i praksa jedne kulture neće uvek biti odgovarajući u drugoj kulturi. Prilikom kreiranja određene strategije međunarodnog poslovanja, bitna je kompetentnost i fleksibilnost u domenu kulture. Takođe, veoma je značajno da menadžeri koji upravljaju međunarodnim poslovanjem razumeju uticaj kulture na stil i proces odlučivanja. Pri tome, jedna od najznačajnijih kulturnih varijabli je vezana za prihvatanje objektivnog ili subjektivnog pristupa. Dok je zapadni pristup baziran na racionalnosti, dotle su npr. Latino Amerikanci više subjektivni, zasnivajući u velikoj meri odlučivanje na emocijama. Naravno, svako uopštavanje u ovom smislu je krajnje neprihvatljivo ili bar veoma rizično, jer uvek postoje izuzeci od tipičnog koje prepoznajemo kao stereotip. Ipak, uz sav oprez i ogradu da naredna karakterizacija nacionalnih kultura nije možda sasvim tačna, navešćemo nekoliko primera odnosa kulture pojedinih naroda prema menadžmentu kao znanju i veštini upravljanja. Kao značajnu varijablu kulture koja utiče na proces donošenja poslovnih odluka, kao bitnu funkciju menadžment procesa, ističemo sklonost prema


435

riziku. Rezultati empirijskih istraživanja pokazuju da menadžeri iz Belgije, Nemačke i Austrije imaju znatno nižu sklonost prema riziku nego menadžeri iz Japana, Francuske, Skandinavije i Holandije, dok američki menadžeri imaju tolerantniji stav prema riziku. Sledeća varijabla koja značajno utiče na razmatranje alternativa mogućih odluka jeste stav menadžera prema prihvatanju novih rešenja. Tako, npr., evropski menadžeri visoko vrednuju odluke bazirane na prošlom iskustvu i teže da naglase kvalitet, dok su npr. američki menadžeri u većoj meri okrenuti budućnosti i traže nove ideje. Isto tako, značajan je uticaj nacionalne kulture na to ko ima autoritet da donosi određene vrste odluka. Istraživanja su pokazala da je u mnogim zemljama sa hijerarhijskom kulturom, kao što su, između ostalih, Indija, Turska, Nemačka, prisutan autokratski stil menadžmenta. U drugim zemljama, npr. u Švedskoj, autoritet donošenja odluka je visoko decentralizovan. U kulturama kao što je japanska, u kojima je važna kolektivna harmonija, karakteristično je participativno ili grupno odlučivanje i konsenzus. Skup verovanja i pretpostavki koji čini deo kulture organizacije naziva se paradigma i čini osnovu za formulisanje strategije. Paradigma, dolazi do izražaja u procesu odlučivanja. Strategija međunarodnog poslovanja se kreira u okviru dominantne paradigme. Uspostavljena kultura može predstavljati ograničenje prilikom kreiranja strategije, ukoliko utiče da menadžeri propuste šanse koje nisu sa njom usklađene. Razumevanje nacionalne kulture, organizacione kulture ili kulture neke poslovne jedinice u inostranstvu je neophodno da bi se preduzećem uspešno upravljalo. Velika je verovatnoća da promena misije, ciljeva ili strategije neće biti uspešna ukoliko se odvija protivno prihvaćenoj kulturi firme ili poslovne jedinice u inostranstvu, pošto će zaposleni pružiti otpor radikalnim promenama filozofije i pravca razvoja koje im nisu dovoljno razumljive i bliske njihovim verovanjima i vrednostima. S druge strane, ako je organizaciona kultura kompatibilna sa novom strategijom, to predstavlja značajnu unutrašnju snagu preduzeća. Stoga je neophodno da top menadžeri prilikom razmatranja strategijskih opcija procene njihovu usaglašenost sa kulturom preduzeća. Promeniti organizacionu kulturu je dosta teško i zahteva određeni vremenski period. Tzv. jaka organizaciona kultura značajna je za uspešnost poslovanja. Jaka organizaciona kultura može biti smetnja ukoliko organizacija mora da se prilagođava promenljivom eksternom okruženju. Menadžer mora da bude upoznat i da shvati suštinu promena korporativne kulture organizacija sa kojima posluje na inostranim tržištima. U budućnosti odgovarajuća kultura će biti ona koja se može kontinuirano prilagođavati brzo promenljivom eksternom okruženju. Međutim, jednačina „adaptivna kultura = visoki rezultati poslovanja” je diskutabilna u slučajevima kada se preuzimaju veliki poslovni rizici koji mogu dovesti do pogoršanja performansi

436


preduzeća u zemlji ili inostranstvu. Sve inovacije nisu uvek dobre za organizaciju. Zbog svega, neophodno je: • da menadžeri procene šta bi određena promena u strategiji značila za korporativnu kulturu, • da preispitaju da li bi promena u kulturi bila neophodna i • da odluče da li bi pokušaj da se promeni kultura bio vredan verovatnih troškova i vremena. Sve ovo dobija na intenzitetu u zahuktalim procesima globalizacije koji prodiru u sve sadržaje društvenog i privrednog života. Karakteristično je da u novijem periodu mnoge velike kompanije u svetu nastoje da kulturu učine u većoj meri preduzetničkom. Menadžeri u organizacijama sutrašnjice bi trebalo da budu „kulturno svesni” na novi način. Oni će morati dobro da razumeju lokalna tržišta na kojima će se sprovoditi kreirana strategija i imati svetski menadžerski tim, pri čemu veliki značaj ima Internet. Vrhovni menadžeri će morati da se oslobode predrasuda u procesu strateških promena, pošto će korporacije sa najmanje predrasuda biti pobednici na svetskom tržištu u budućnosti. Od njih će se očekivati da dobro razumeju različite kulture i načine na koje ljudi u drugim zemljama razmišljaju i rade. U svakom slučaju, konkurentnost svetske privrede neumoljivo se uvećava, zbog čega će svako morati da maksimalno koristi prednosti svoje lokalne i korporativne kulture, ali i da dobro poznaje osobine drugih kultura. Jednostavno, zatvaranje i izolacija više nije moguća. Sve je „open”, sve se vidi, sve se zna, svi nose svojevrsna „careva nova odela”.

6.4.1. Uloga i značaj interkulturalnog menadžmenta Budući da je poslovanje van matične zemlje postalo već uobičajen oblik razvoja za sve veći broj kompanija, a međunarodni ugovori predstavljaju važan deo poslovanja, uspešno poslovanje je moguće samo ako se dobro razumeju kulturne razlike i pravila učesnika iz različitih krajeva sveta. Ovo dolazi do izražaja već u fazi procesa pregovaranja sa stranim partnerom, bilo da je reč o običnim komercijalnim poslovima ili nekim složenijim aranžmanima, npr. zajedničkim ulaganjima, strateškom partnerstvu itd. Rezultat pregovora biće odgovarajući ugovor kao pisani dokument. Poznavanje interkulturnog menadžmenta pomaže da se razume poslovanje na drugom tržištu, da se u zavisnosti od druge kulture kršenje obećanja toleriše, očekuje ili čak i priželjkuje. Pri tome, treba znati da je veoma retko lakše primeniti ugovor u stranoj zemlji nego u svojoj. Tako npr. u SAD ugovori su dugi jer se svaka nepredvidiva situacija mora unapred predvideti i razraditi. Najviše pažnje se polaže na detalje kako ne bi došlo do dvosmislenog razumevanja. U anglosaksonskim kulturama potpisivanje ugovora simbolizuje nameru da se ispune navedeni uslovi, dok kod Kineza ugovor uglavnom predstavlja


437

početak, a ne kraj pregovaranja. Kineski pristup polazi od toga da pregovore baziraju na ljudskim odnosima i glavna briga im je da stvore vezu prijateljstva. U slučaju da ne mogu da ispune uslove iz ugovora pomoć traže od partnera. Za poslovično savesne Japance cilj je odnos a ne ugovor. Potpisivanjem ugovora započinju odnos. Oni veruju da je partnerstvo predmet promena tokom vremena i da jedna strana ne treba da koristi nepravednu prednost srećnih događaja. Nemci se striktno pridržavaju ugovora, posebno dogovorene rokove. Ugovor razjašnjavaju do najsitnijih detalja, pa čak i ono što se podrazumeva kao standardna trgovinska praksa. Rusi se takođe čvrsto drže ugovora, a sve neodređene stvari protumačiće što je više moguće u svoju korist. Ponekad su spremni da sačine prilično dvosmislene ugovore i bez važnih detalja što zatim mogu da iskoriste. Francuzi se dogovaraju o generalnim principima koji kasnije predstavljaju kostur ugovora. Ne idu u detalje. U poslovnom svetu Arapa reč više obavezuje od pisanih ugovora. Insistiranje na formalnim ugovorima za njih može čak da bude uvredljivo. Donedavno193 dve vodeće privrede sveta, SAD i Japan, zaslužuju dodatnu pažnju prilikom prikazivanja nekih kulturoloških obeležja koja su bitna za ekonomiju i menadžment. U tom smislu, daćemo kraći osvrt. Tako npr., po japanskom modelu menadžmenta, snaga kompanije je akumulisana kategorija sačinjena od dogogodišnjeg rada, iskustva, posvećenosti radu i usvajanja svih inovativnih ideja svakog njenog zaposlenog koje za cilj imaju poboljšanje rada celokupne organizacije. „Kolektivna pamet” je termin koji označava sinergiju pameti svih zaposlenih, odnosno da se uvažavaju, visoko poštuju i uzimaju u razmatranje predlozi svih radnika, od onih u neposrednoj proizvodnji, do onih u sektoru razvoja ili finansija. Uspeh kompanije se podjednako pripisuje radnicima i menadžmentu. Japanci su svesni da nema menadžmenta i uspeha kompanije bez njihovih radnika. Kolegijalnost se odnosi i na krizne situacije u firmi kao što su teške finansijske krize kada su svi radnici, počevši od vrha uprave preko menadžmenta srednjeg nivoa do radnika u proizvodnji, spremni na samovoljni neplaćeni prekovremeni rad i sniženje plata. Japanci retko menjaju kompanije vodeći se ideologijom da je njihova „kompanija njihova druga porodica”. Česti su slučajevi da su radnici doživotno zaposleni u jednoj kompaniji kao i da njiohova radna mesta nasleđuju njihova deca. Svi vredni radnici imaju podjednake šanse da budu unapređeni. Japanski stil rada se ne zasniva na takmičarskom duhu unutar sektora već na celokupnom uspehu sektora i organizacije. Japanske kompanije imaju za cilj ubrzani Pre nekoliko nedelja sve relevantne privredne publikacije u svetu objavile su najnovije stanje na rang-listi ekonomskih sila sveta (prema veličini BDP) koje pokazuje da je Kina izbila na drugo mesto, potisnuvši Japan na treće. Nemačka je, za sada, čvrsto na 4. mestu. Naravno, rang-lista prema BDP per capita ima drugačiji redosled.

193

438


rast i razvoj kao bi organizacija postala još veća, jača i stabilnija. Takođe, rast same kompanije znači i prijem upravo diplomiranih profesionalaca i zadržavanje starih. Tabela 8: Osnovne razlike između japanskog i američkog modela menadžmenta

Japanski model

Američki model

Planiranje

dugoročno

kratkoročno

Komunikacija

od dna ka vrhu

od vrha ka dnu

Odlučivanje

kolektivno

individualno

Rukovođenje

timski rad

supervizor

Usmerenje

prema grupi

prema pojedincu

Odgovornost

kolektivna

individualna

Lojalnost firmi

na duži rok

na kraći rok

Poštovanje

visok nivo

nizak nivo

Korupcija

nizak nivo

visok nivo

Glavne karakteristike japanske prakse su:1. doživotno zaposlenje, 2. kolektivno odlučivanje, 3. kolektivna odgovornost, 4. postupno napredovanje na poslu, 5. indirektna kontrola, 6. nespecijalizovana profesionalna karijera, 7. doživotno zaposlenje, 8. sistem napredovanja i plata zasnovan na principu senioriteta – visina napredovanja u poslu određuje se na osnovu dužine radnog staža u kompaniji, 9. organizacija sindikata na nivou kompanije. Komparacija japanskog i američkog modela data je u tabeli 8. Promene u privredi Japana se najbolje uočavaju od 1980 kada Japan ulazi u period postindustrijskog razvoja, gde se ekonomski rezultati mere kvalitativnim dimenzijama. Ljudski resursi u proizvodnji dobijaju novu ulogu jer se ističe individualizam i kreativni rad nasuprot kolektivnom. Ističe se značaj obrazovanja i kulture radnika i želja da se formira tzv. novi čovek i savremeni međuljudski odnosi u okviru tradicionalnih grupa. U tom smislu japanska vlada usvaja specijalni dokument koji označava novu doktrinu koja treba da spoji konfučijantvo i zapadnjački koncept ličnosti. Spajanjem konfučijanski tradicionalni principi nisu oslabli, već naprotiv ojačali, jer suština japanske kulture u jedinstvenom sistemu međuljudskih odnosa zasnovanim na snažnom kolektivizmu. Pojam kolektivnog nije više u prostom zbiru izjednačenih pojedinaca već u mnoštvu mladih, talentovanih, obrazovanih i nezavisnih ličnosti. Shvaćeno je da će pojedinci oslobođeni pritiska i uticaja grupe bolje shvatiti nove tehnološke zahteve, bolje se usavršiti i snažnije biti motivisani za radne aktivnosti. Ovaj novi koncept je uticao na ekonomske rezultate i ubrzao tehnološki progres.


439

Slično američkom i evropski menadžment se bitno razlikuje u odnosu na japanski. Njegove karakteristike su: 1. individualizam – radnik ne želi pomoć kolega niti je rado daje, 2. težnja ka brzoj karijeri – pojedinac se priprema da u samom startu zauzme dobre pozicije, 3. spesijalizacija –neprekidno dokazivanje u jednoj oblasti poslovanja, 4. izraženi lični interesi – pojedinac stavlja svoje interese iznad interesa kompanije, 5. materijalna motivacija iznad moralne, 6. nepostojanje identifikacije sa kompanijom, 7. poštovanje hijerarhije u procesu odlučivanja. Pored japanskog privrednog iskustva i modela upravljanja, veoma su zanimljiva i iskustva drugih azijskih, takođe brzo rastućih ekonomija. Tako npr. u literaturi se već govori o azijsko-pacifičkom menadžmentu (Koreja, Tajvan, Hong Kong, Tajland, Filipini, Malezija, Singapur i Indonezija). U ovim zemljama izdvajaju se dve grupe ključnih faktora koji usmeravaju njihov neverovatno brz razvoj: 1. primarne prednosti – niska cena rada, vredni ljudi, izražena radna kultura, skroman stil života, 2. komparativne prednosti – prirodni resursi, geopolitički položaj, moderna tehnologija. Sve to omogućilo je da Azija postane moćan ekonomski region i snažan konkurent SAD i Evrope. Tome naročito doprinose sledeće činjenice o liderstvu pojedinih privrednih sektora u azijskim zemljama pri čemu se vidi da dominira proizvodni (realni) sektor privrede: Koreja – automobilska industrija i brodogradnja; Indonezija – tekstilna industrija; Tajvan – elektronska i kompjuterska industrija; Tajland – poljoprivredna tehnologija; Malezija i Indonezija – proizvodnja plemenitog drveta; Hong Kong i Singapur – bankarstvo i finansije. Među zemljama u tranziciji koje teže brzom ekonomskom razvoju i predstavljaju veliki izazov za ulaganja stranih kompanija svakako najveću pažnju privlači Rusija. U ovoj zemlji brzo se razvija menadžment praksa koja predstavlja kombinaciju tradicionalnih ruskih metoda, recidiva sovjetskog dirižizma i savremenih zapadnjačkih menadžerskih znanja i veština. U Rusiji stasava sve veći sloj odlično obrazovanih menadžera sa sve većim internacionalnim iskustvom, ali njih još uvek nema dovoljno. Zbog toga je za uspešno poslovanje sa Rusima neophodno dobro proučiti njihovu novu poslovnu kulturu i obratiti pažnju na činjenicu da u toj najvećoj zemlji na svetu, i jednoj od najbogatijih (rude, nafta, gas, voda, drvo idr.), postoji decenijski zastoj i kašnjenje u razvoju tržišne privrede, preduzetništva i poslovnog menadžmenta. U periodu raspada Sovjetskog Saveza dolazi do pojave velikog broja ljudi koji su iskoristili tadašnju haotičnu situaciju za nezaknito sticanje bogatstva, tako da je u tom vremenu poslovna kultura bila na niskom nivou. Nastao je tanak sloj moćnih bogataša (oligarha) koji su imali veliki uticaj na sve društvene procese u zemlji tokom čitav jedne decenije, sve do 2000. godine. Period konsolidacije i stabilizacije je period u kome se poslovna kultura približava modernim evropskim standardima. Visok nivo obrazovanja i brzi napredak je uticao i na viši nivo opšte kulture građana. Poslovni svet, menadžeri, bankari i preduzetnici brzo usvajaju

440


zapadne stilove i manire. Ipak, još uvek se mora dosta učiti i taj proces je intenzivno u toku. Tako npr. zakazivanje poslovnih sastanaka treba obaviti mnogo pre, jer se sastanci po pravilu potvrđuju više puta. Promene termina sastanka su veoma česte a i dužina im je veoma fleksibilna. Obično se od partnera očekuje preciznost i tačnost, ali za Ruse nije neobično kašnjenje od nekoliko sati. Za pregovaranje je neophodna kompletna dokumentacija i razgovor se obično vodi sa onima na višoj poziciji. Rusi novim klijentima obično šalju partnere koji nemaju ovlašćenja za donošenje odluka. Ruska poslovna kultura je hijerarhijska, i samo oni na najvišim pozicijama donose odluke. Prilikom zaključivanja ugovora potrebno je imati stručnjaka za ruske zakone, jer su oni stalno podložni promenama. U pregovorima daju male ustupke a pri tom traže velike usluge. Pri sklapanju ugovora treba insistirati na jasnoći i sažetosti, jer i ako se postave odgovarajući termini za realizaciju poslova, često dolazi do pomeranja. U Rusiji je poslovni ručak način potvrđivanja uspostavljanja poslovnih odnosa i centralno mesto je rezervisano za najstarijeg menadžera. Što se tiče Kine ili „zmaja koji spava”(ovo ime Kini je dao Napoleon) – i koji će izazvati zemljotres kada se probudi, treba podsetiti da je to zemlja sa najstarijom civilizacijom na svetu koja traje preko 6.000 godina. Gotovo sve što je otkriveno pre 17. veka stiglo je u Evropu iz Kine: kompas, barut... Kina je danas najmnogoljudnija zemlja u razvoju na svetu, a njena kultura počiva na konfučijanizmu koje je pomoglo da se održi kineski narod zajedno već više od 5.000 godina. Osnovu konfučijanizma čini učenje o ljudskom biću, njegovoj unapred određenoj sudbini kao i shvatanje suštine života. Konfučijanizam je učenje velikog kineskog mudraca Konfučija koji je u vreme primitivizma u Kini (nasilje, haos) pokušao da zaštiti ljudsko biće uvođenjem stabilnosti i reda u društvu, kao i uslove za normalan rad i kreativan život. Konfučijanstvo označava učenje, a konfučijanizam je društveni sistem. Moderna Kina uspešno pobeđuje vekovni strah od stranaca, budući da je Kina često bila na meti osvajača, postoji nepoverenje prema strancima. Može se reći da Kinezi veruju u 2 stvari – u svoju porodicu i bankarski račun. Takođe, može se reći da je u Kini teško uraditi bilo šta ukoliko se ne poznaju drevni običaji koji imaju veliki uticaj na poslovanje i korporativnu kulturu. Kinezi smatraju da čovek bez osmeha ne treba da otvori radnju. Holističko razmišljanje odlikuje Kineze, a to znači da Kinezi pregovaračima postavljajuj veliki broj pitanja i traže duge opise. Inače, oni su veoma štedljivi i skromni. Kao važna opšta poruka ovog dela poglavlja o međunarodnom poslovanju može se izdvojiti sledeće: KLJUČ USPEHA U POSLOVANJU NA DRUGIM TRŽIŠTIMA JE RAZUMETI, PRIHVATITI I POŠTOVATI KULTURU DRUGE STRANE.

7. KRIZNI MENADŽMENT

441

7. KRIZNI MENADŽMENT Kriza je sastavni deo poslovanja i danas su u svetu krize vrlo česta pojava. Svaka dobro organizovana i vođena firma danas mora biti spremna za krizu. Stoga je danas i uloga kriznog menadžmenta veoma velika. Takođe, postoje razni izvori kriza oni mogu biti u okolini preduzeća (zakonodavstvo, elementarne nepogode, rat, teroristički napadi... ) ili unutar samog preduzeća (pronevere, štrajk....). Neki od njih se mogu anticipirati i može se preventivno na njih delovati. To je jedan od važnijih zadataka kriznog menadžmenta. Bolje je sprečiti nego lečiti, stara je izreka koja je u medicini opšteprihvaćena, a i u poslovanju ima smisla. Postoje krize koje se ne mogu sprečiti ali se zna postupak kako ih treba rešiti. Te situacije treba predvideti i uvežbati da bi se, ako do njih dođe, regovalo brzo i efikasno. Nažalost, uvek postoje nepredviđene i neočekivane situacije. Ali, i u tom slučaju postoji postupak kojeg se treba pridržavati, što znači da nije sve prepušteno slučajnosti. Bitno je da uzrok krize mora biti na vreme prepoznat, jer dok ne znamo uzrok ne možemo ni smisliti kvalitetno rešenje. Krizni menadžment mora da kontroliše krizu tokom čitavog njenog trajanja. Ako nam rešenje krize nije poznato treba delovati tako da se smanje njeni negativni uticaji dok se ne pronađe konačno rešenje. Na kraju treba utvrditi da kriza nije uvek i samo loša pojava, jer dobar menadžment će iskoristiti krizu tako da iz nje preduzeće izađe bolje i jače nego što je bilo pre pojave krize. Kriza zaista može postati „okidač” za rešavanje problema koji su dugo bili neprimećeni. U najkraćem, upravljanje krizom194 (engl. crisis management) ili krizni menadžment je sistematska anticipacija i pripremanje za unutrašnje i spoljne probleme koji mogu ozbiljno da ugroze organizacionu uspešnost, reputaciju, profitabilnost ili opstanak nekog entiteta (npr. Preduzeća). Zbog toga krizni menadžment postaje sve važnije područje menadžmenta i povezan je sa strategijskim menadžmentom i sistemom kontrole. U tom smislu, uspešno upravljanje krizom uključuje nekoliko koraka: 1. sprovođenje ocene krize (crisis audit), odnosno osiguranja sistematskog načina istraživanja potencijalnih problema i slabosti; 2. formulisanje kontingencijskih planova koji predviđaju aktivnosti u slučaju da nešto krene krivo; 3. kreiranje kriznih timova koji treba da sprečavaju i rešavaju krize odnosno defikasno upravljaju krizama; 4. stalno usavršavanje kriznih timova i stvaranje osećaja njihove važnosti. Takođe, uspešno upravljanje krizom i razvoj dobrih programa za njihovo sprečavanje i brzo rešavanje najbolji su način da se prevladaju dve najvažni http://www.limun.hr/main.aspx?id=13737&Page=2

194

442


je greške menadžmenta u odnosu na krizu: ignorisanje ranih upozoravajućih signala krize i negiranje postojanja problema. Specijalisti i menadžment usmeren na upravljanje krizom obezbeđuju da se krize predvide i izbegnu proaktivnim delovanjem, a kada to nije moguće, da njihovi negativni efekti budu što manji.

7.1. Definicije i karakteristike krize Fenomen krize može se posmatrati na više analitičkih nivoa. Nas na ovom mestu primarno interesuje fenomenologija kriza na nivou preduzeća. Pri tome, početak krize može biti u samom preduzeću, ali neretko kriza u preduzeće „dolazi” iz okruženja, kako domaćeg, tako i inostranog. Otpornost na krizu u direktnoj je vezi sa veličinom preduzeća. U literaturi postoje razne definicije krize. Takođe, postoje i razne interpretacije krize. Jedna od njih jeste da kriza predstavlja splet okolnosti u kojoj su ugroženi sigurnost, život ili čak opstanak pojedinca ili organizacije, odnosno da je to neplanirani i neželjeni proces koji traje određeno vreme, a na koji je moguće samo delimično uticati te se može završiti na razne načine. Rečju, kriza predstavlja splet okolnosti u kojima organizacija ne može normalno funkcionisati. Kada govorimo o krizi u kontekstu preduzeća tada mislimo na situaciju u kojoj su ugrožene osnovne vrednosti preduzeća kao što su reputacija, likvidnost, konkurentnost i rentabilnost, tako da i budućnost firme dolazi u pitanje. Samo pojavljivanje krize u preduzeću izaziva loš publicitet u medijima, zbog čega neki vole reći da kriza nastupa tek kada je mediji ili neke drugi uticajni činioci opaze i proglase. Ipak, kriza ne mora nužno imati loše posledice, naime takva situacije se može i iskoristiti kao moguću priliku i impuls za uspešan poslovni poduhvat ili „novi početak”. U svakom slučaju, kriza je značajan poremećaj koji uvek izaziva veliku medijsku pažnju i interesovanje javnosti što znatno remeti normalno poslovanje preduzeća. U stvari, kriza je ozbiljan incident koji utiče na sigurnost ljudi, okolinu, proizvode ili ugled organizacije, a obično je prati i neprijateljski stav medija. Dakle, kriza je neplanirani i neželjeni proces koji traje neko vreme, a na kojeg je moguće samo delimično uticati i neizvesnog je ishoda. Konkretno, navešćemo šta sve kriza podrazumeva: • nesreće i katastrofe • kriminal, korupciju, pljačke • štrajkove, sabotaže • smrt vodećih ljudi u firmi • ogovaranja, medijske afere • poslovne neuspehe • finansijske probleme


443

odavanje poslovne tajne propusti i feleri vezani za proizvode provale, krađe... havarije, požare, poplave, zemljotrese itd. Svim navednim kriznim stanjima zajedničko je sledeće: 1. radi se o neplaniranom događaju, 2. potrebna je brza reakcija, 3. kriza utiče na efekte poslovanja, 4. kriza izaziva nesigurnost i stres. Sve to nesumnjivo donosi štetu i preti ugledu firme koja dolazi u negativan fokus javnosti. Postoji više uzroka krize koji se mogu podeliti na unutrašnje i spoljašnje. Među prve možemo ubrojati sledeće: • neosposobljenost, nestručnost i nemoral uprave preduzeća • potcenjivanje javnog mišljenja • nezadovoljstvo i nemotivisanost radnika • nerealni ciljevi sindikata • loša organizacija rada • greške u proizvodnji – loši proizvodi i usluge • incidenti, nesreće, katastrofe Najčešći spoljnji uzroci krize su: • promene na tržištu (recesija) i zakonodavstvu (restrikcije) • promene u ekonomskoj grani, političke promene • opšte ekonomske krize, depresija, stagflacija • prirodne nesreće, akcidenti, katastrofe, ratovi, terorizam, ekonomski embargo itd. • • • •

7.2. Vrste i oblici kriza Postoji veliki broj različitih oblika kriza i gotovo da ih je nemoguće sve navesti. Ipak, kroz praktično i teoretsko iskustvo može se definisati nekoliko podela kriza koje pogađaju organizaciju. Naravno da se podele razlikuju prema određenim kriterijumima pa tako imamo: Vrste kriza s obzirom na okolinu iz koje potiču195: • Kriza fizičke prirode: zemljotresi, otkazi, poplave, tehnološki kvarovi • Kriza javnog mnenja: bojkoti, teroristički i drugi napadi.... • Kriza zbog grešaka uprave: obmanjivanje javnosti, prikrivanje informacija, poslovne prevare.... • Kriza ekonomsko-političke okoline: politički pritisci na firme, recesija privrede, pooštreno zakonodavstvo i mere ekonomske politike (veće carine, skupi krediti....) Vrste kriza s obzirom na vreme upozoravanja: Uporediti: Novak, B., Krizno komuniciranje i upravljanje opasnostima, Binoza press, Zagreb, str. 43

195

444


• Iznenadne krize: iznenadne nesreće, impulsivni procesi... • Prikrivene krize: unutrašnji, revizijski pregledi, sugestije određenih grupa Vrste kriza s obzirom na njihovo doživljavanje: • Neobične krize: neverovatne, teško objašnjive krize (npr. predmeti u boci pića) • Percepcijske krize: „male’’, nevažne krize koje postaju velike zbog medijske eksponiranosti Ipak, treba podvući da su najčešće glavni uzročnici krizi u preduzeću upravo njegovi glavni činioci, a to su – zaposleni (radnici i menadžeri). Ovime samo potvrđujemo ranije isticanu činjenicu da su ljudski resursi najzaslužniji za uspehe preduzeća, ali sada ih u negativnom kontekstu apostrofitramo i kao najčešće – ne i jedine i ne uvek – vinovnike krize. Tu pre svega mislimo na menadžere koji nisu radili kvalitetno, nisu dovoljno motivisali radnike, nisu dobro upravljali promenama i osujetili mogući uticaj krize koja dolazi iz okruženja. Naravno, za pojavu tzv. vis maior (viša sila) ne mogu se prozivati radnici i menadžeri, ali za većinu ostalih kriznih poremećaja oni, naprosto, ne mogu biti amnestirani. Ovaj stav je veoma bitan za definisanje kriznog menadžmenta kao načina upravljanja krizom, pre svega njenim potencijalnim i verovatnim uzrocima.

7.3. Kako prepoznati krizu? Postoji više simptoma ili znakova krize preduzeća. Prvi simptom krize je smanjenje tržišnog udela. Kao posledica toga opada promet i prihod preduzeća, smanjuje se stopa rentabilnosti poslovanja, smanjuje se dobit, smanjuje se ekonomičnost poslovanja i dolazi do poslovnih gubitaka, a na kraju dolazi i do smanjenja zarada zaposlenih, pa i otpuštanja. Ukoliko na ove pojave menadžment ništa ne preduzima sledeća pojava je nelikvidnost i prezaduženost i pretnja bankrotom. Posle toga postoje dve mogućnosti: sanacija preduzeća ili otvaranje stečajnog postupka. Kada je reč o krizi u javnim (državnim) preduzećima, država kao njihov vlasnik, takva preduzeća poverava na upravljanje spoljnim menadžerima (stečajnim upravnicima) koji su se dokazali u poslu i za koje se veruje da bi mogli izvući preduzeće iz krize. Ipak, kriza nije pitanje vlasništva preduzeća već je to pitanje ljudi, njihove stručnosti, kompetentnosti, pitanje koji su njihovi prioriteti, šta i koliko oni rade za sebe, a koliko za širu zajednicu i kojim redosledom. Kriza likvidnosti nastupa kada preduzeće ne može da podmiri sve svoje obaveze u rokovima i/ili iznosima. Kriza uspeha počinje kad su rashodi veći od prihoda. Tada nastaje gubitak što znači da se u poslu ne zarađuje. Ako gu-


445

bitak potraje on se izmiruje smanjenjem vlastitog kapitala. Time se povećava zaduženost i dolazi do dokazano najčešćeg uzroka stečaja preduzeća a to je nedovoljan vlastiti kapital. Treća vrsta krize je kriza potencijala. To znači da firma nema pravi proizvod kojeg tržište hoće, nema uslugu s kojom može ići na tržište. To je suštinska, strateška kriza, kriza u temeljima, kada se treba zapitati „šta je to što moje preduzeće radi, kome to treba, da li treba da radimo nešto drugo?” Kriza likvidnosti je najjednostavnije rešiva, kriza uspeha je već znatno teža za rešavanje, a kriza potencijala je najteža i najsloženija i obično traži više vremena. Uopšte posmatrano, postoje tri izvora kriza a to je kriza privrede u celini, kriza grane i kriza konkretnog preduzeća. Kriza privrede kao celine se ogleda u lošem stanju političke, socijalne, finansijske i dr. okoline preduzeća, ili samo nekih delova te okoline. U takovoj situaciji preduzeću je potrebno dovoljno vlastitog kapitala i kvalitetan menadžment da bi se ostvario oporavak preduzeća. Drugi uzrok poslovne krize je kriza grane. Ova kriza se javlja pri zasićenju tržišta, promeni želja i afiniteta kupaca, zakasnelom reagovanju menadžmenta, kada se javlja pad prihoda i kada dolazi do pratećih poremećaja u poslovanju. Zbog toga je bitno na vreme shvatiti promene na tržištu i blagovremenol reagovati. Treći izvor krize, obično i najčešći, je tzv. kućna kriza. Za takvu krizu isključivi je krivac sam menadžment, odnosno njegove greške i propusti (greške zbog ne činjenja). Slično kao u medicinskoj proceduri, gde se polazi od dijagnoze bolesti, utvršivanje uzroka i određivanje terapije, i u rešavanju krize najpre treba uspostaviti dobru „dijagnozu” tj. utvrditi stvarnu dubinu i intenzitet kriznog stanja i shodno tome opredeliti odgovarajuće mere za sanaciju tog stanja. Posebno je važno doći do brze dijagnoze radi brzog terapijskog tretmana. Ipak, najvažnije je otkloniti uzroke bolesti, a ne delovati samo po simptomima, odnosno posledicama. Ako uzroci nisu jasni na prvi pogled, tada je potrebno pristupiti složenim (i skupim) dijagnostičkim procedurama, što ponekad podrazumeva i angažovanje inostranih eksperata i konsultanata. Koje će mere za izlazak ili ublažavanje krize biti primenjene zavisiće od mnogih činilaca, a pre svega od raspoloženja vlasnika preduzeća (države, akcionara, inokosnog vlasnika) šta smeraju sa svojim preduzećem. Ne treba zaboraviti da su propast i zlu sudbinu mnoga preduzeća doživela upravo zato što su to iz nekih razloga poželeli upravo njihovi vlasnici. Znači, ne stoji pretpostavka da su vlasnici (titulari svojine) najbolja garancija za uspeh preduzeća. Zvuči poznato: pa i mnogi bolesnici su umrli, ne zbog toga što nije bilo leka, već zbog toga što je to neko želeo. Surovost je preblaga reč i za prvi i za drugi epilog.

446


7.4. Šta je krizni menadžment? Već smo rekli da se fenomenologija krize odnosi kako na preduzeće tako i na privrednu granu, ali i na društvo u celini. U nastavku ćemo se, ukratko, osvrnuti na krizni menadžment na nivou preduzeća. Takođe, objasnili smo i to da pojam krize ili vanredne situacije podrazumeva sve one pojave koje mogu da masovno ugroze stanovništvo (život i zdravlje ljudi), materijalna dobra i prirodnu okolinu u ratu i miru. Posmatrano na tom nivou, u svim fazama procesa ovladavanja krizom potreban je angažman niza državnih i privatnih organizacija i pojedinaca različitih specijalnosti. U stvari, društvena zajednica (organi države) se mora baviti krizama i pre nego se one dogode, a mora i pomoći u obnovi i oporavku od posledica kriza, jer za to ima i obavezu, ali i interes. Kao rezultat modernih promišljanja definisane su četiri faze sveukupnog upravljanja krizama: • ublažavanje, • pripravnost, • delovanje i • oporavak ili obnova. Inače, može se reći da je krizni menadžmet ili upravljanje krizama i vanrednim situacijama, kako na nivou društva, tako i na nivou preduzeća, jedna je od najsloženijih ljudskih delatnosti uopšte. Krizni menadžment definišemo kao postupak upravljanja u slučaju poslovne krize i to je moguće na dva osnovna načina – anticipativnim kriznim menadžmentom, koji je orijentisan na sprečavanje pojave same krize i kriznim menadžmentom koji se primenjuje u slučaju kada je kriza već prisutna. Razume se, dugoročno je isplativiji anticipativni sistem koji pokušava da predviđa moguće pojave krize, odnosno brine o sprečavanju moguće krize kroz različite mehanizme prevencije, počev od kontrole tržišta (praćenje preferencija potrošača radi predviđanja budućih trendova tražnje) do kontrole same organizacije i strategije unutar firme kako bi se sprečila moguća kriza. Glavni zadaci kriznog menadžmenta su: • stalno nadziranje i analiziranje okoline (prepoznavanje potencijalnih kriza) • usklađivanje poslovanja preduzeća u skladu s očekivanjima okoline • stvaranje dobrog ugleda firme kroz uspešnu komunikaciju • pripremu firme za krizu i osnivanje kriznog tima ili štaba • razvijanje pozitivnog stanovišta prema krizi • odraditi krizu kada do nje dođe • traženje prilika u krizi i primena iskustava u daljem planiranju Prema Crisis Management International, najvažniji faktor u rešavanju krize je priprema, odnosno koraci koje je preduzeće preduzelo pre pojave same


447

krize.196 Primenom anticipativnog sistema menadžmenta možda je bilo moguće izbeći pojavu same krize ili smanjiti troškove koje će pojava krize izazvati unutar preduzeća. Osim toga, u moguće korake anticipativnog menadžmenta spada i sprovođenje istraživanja kako bi se utvrdila područja delovanja preduzeća za koja postoji najveća šansa pojave krize kroz reviziju postojeće organizacije i strategije preduzeća. Takođe, moguće je i osnivanje posebnog tima koji će biti zadužen za planiranje u vreme krize, koji bi izradio planove koji bi se mogli provoditi u slučaju da dođe do pojave krize. Kao deo pripreme za krizu moguće je organizovati i dodatnu edukaciju zaposlenih kako bi bili bolje pripremljeni za reagovanje u uslovima krize. Kada je reč o opštim društvenim krizama treba reći da izlaz iz kriza gotovo uvek postoji, ali postoji i mnoštvo prepreka da se to brzo i lako izvede. Za svaku vrstu kriza ili vanrednih stanja postoji niz specifičnih aktivnosti, odnosno mera koje treba primenjivati u svim fazama upravljanja u vanrednim stanjima. Razrada upravljanja u različitim kriznim stanjima zahteva okupljanje raznovrsnih stručnjaka zavisno od vrste kriznih stanja. Govoreći uopšteno, u izgradnji sistema za upravljanje kriznim stanjima valja poći od sledećih segmenata: 1. analizirati opasnosti (ugroženosti), 2. uspostaviti ovlašćenja (odgovarajuće zakonodavstvo), 3. definisati organizaciju svih učesnika u zaštiti i spašavanju, 4. razraditi sistem komuniciranja, 5. ustanoviti sve resurse za delovanje, 6. napraviti ukupan plan za delovanje u slučaju kriznih stanja. Što se tiče izlaska iz krize preduzeća, možemo reći da postoji više izlaznih strategija. U praksi se najčešće primenjuju sledeće strategije: • strategija konsolidacije i upravljanja koja se bazira na preživljavanju preduzeća u ključnim djelatnostima. To znači da preduzeće treba da odbaci one poslove koje smatra nepotrebnim i koji mu ne donose dovoljno profita, a da razvija samo profitabilne poslove. To se može postići smanjivanjem troškova, otpuštanjem dela zaposlenih, promenama u sastavu menadžmenta na svim nivoima i sl. • strateški zaokret se preduzima u slučaju kada je preduzeće izgubilo stratešku prednost i kada je kriza očigledna pa je ugrožena sama egzistencija preduzeća. Cilj je da se uspostavi narušeni sklad između preduzeća i njegove okoline, a to je moguće ako se dubinski preispita misija preduzeća i raniji strateški ciljevi. • izbor i fokusiranje je strategija koja preduzeću treba da osigura konkurentsku prednost tako što će koncentracija napora i resursa biti http://www.cmiatl.com/

196

448


•

krize i •

•

•

usmerena u industrije koje su posebno atraktivne i gde je profitabilnost visoka. kontrakcija (downsizing) je strategija kojom se smanjuje veličina preduzeća kako bi postalo fleksibilnije i adaptabilnije. Kontrakcijom, koja se obično obavlja kroz prodaju delova preduzeća, preduzeće se oslobađa upravo onih delova koji ne ostvaruju zadovoljavajuću stopu profita. Time se istovremeno ostvaruju i prihodi koji se mogu uložiti u vitalne delove preduzeća. Strategije napuštanja delatnosti takođe predstavljaju način izlaska iz one se sprovode na tri osnovna načina: strategija ubiranja plodova je način kojim se žele maksimizirati kratkotrajni poslovni rezultati preduzeća i poboljšati tok novca u periodu do izlaska preduzeća iz industrije. Primenjuje se kada je sigurno da će preduzeće napustiti industriju. prodaja preduzeća ili dela preduzeća je strategija brzog napuštanja delatnosti kada više ne postoji održiva konkurentska prednost zbog čega je najbolje rešenje prodaja. Ova strategija se takođe primenjuje kada se menja vizija i misija preduzeća. gašenje (likvidacija) preduzeća se primenjuje kada je izlaz iz industrije jedina strateška opcija.Vrši se putem rasprodaje imovine i obustavljanjem kompletnih operacija. Likvidacija je najmanje poželjna strategija i vrši se u situacijama kada nema drugog izlaza. Nažalost ovu sudbinu svakodnevno doživljavaju mnoga naša preduzeća, što je najbolkji dokaz dubine i dugotrajnosti naše ekonomske krize.

8. UPRAVLJANJE VREMENOM Prastara je istina da je vreme resurs svih resursa. Od samog početka ove knjige sve do ovog mesta mi smo se zapravo bavili analizom vremena, pa čak i kada to nije bilo eksplicitno istaknuto. Zato ima puno smisla i izvesne simbolike da ovu knjigu i završimo u znaku završnih napomena o vremenu i upravljanju njime. Često se kaže „vreme je novac” (time is money), ali nije netačno reći „novac je vreme”. Poznato je da je koncept vremena bio preokupacija ljudske vrste vekovima. Ljudi su odavno postali svesni da je njihov život svojevrsna „trka s vremenom”. Ekonomisti su to eksplicitno izrazili kroz princip produktivnosti definišući ga kao univerzalni kriterijum koji kaže da je to stvaralačka moć rada da u jedinici vremena stvori veću/manju količinu proizvoda/usluga. Dakle, svako izgubljeno ili „prazno” vreme je nenadoknadiva šteta. Filozof Kant je rekao da

8. UPRAVLJANJE VREMENOM

449

je vreme apriorna forma čulnosti: ono nezaustavljivo „teče”, i „potraga za izgubljenim vremenom” (M. Prust) neće nam mnogo pomoći. Zato s vremenom, krajnje oprezno! Davno je neki mudrac rekao, otprilike, da je vreme najvrednija stvar koju čovek uopšte može da potroši. Zato je vreme potrebno koristiti najmudrije što možemo. Vreme ne „ide” unazad: izgubljeno zlato možemo pronaći, ali izgubljeno vreme – nikad. Zbog svega, veoma je korisno savladati neka osnovna znanja i veštine upravljanja vremenom kao nizom aktivnosti koje čini pojedinac, grupa ili organizacija, a s ciljem postizanja što više rezultata u što manje vremena. Stoga je sasvim logično da se u savremenoj teoriji i praksi menadžmenta sve više pažnje posvećuje upravljanju vremenom kao faktoru uspešnosti menadžmenta, ali i kao činiocu kreiranja privatnog života menadžera. Poznato je da menadžeri često i svoje slobodno vreme koriste za obavljanje radnih obaveza, što nije dobro, jer se to negativno odražava i na njihovu poslovnu uspešnost i na privatni život. Kao prvu u nizu veština treba savladati veštinu pružanja otpora tzv. kradljivcima vremena koje menadžeri treba da znaju eliminisati. Pri tome, oni, najpre, treba da nauče da prepoznaju dve grupe „kradljivaca”: 1. unutrašnje i 2. spoljašnje. U prvu grupu spadaju: navike odgađanja poslova; slaba motivacija za rad; maštanje; umor; nedostatak planova; težnja ka perfekcionizmu; česta prekidanja započetih poslova; istovremeno obavljanje više poslova; neraspoloženje itd. U drugu grupu možemo uvrstiti sledeće „kradljivce vremena”: zakašnjavanja na posao; nedostatak jasnih ciljeva; sastanci bez dnevnog reda i loše vođeni sastanci; duga čekanja; posete; nepotrebna i duga telefoniranja; ćaskanja (npr. o sportu, politici isl.), tračarenja itd. Ova jednostavna lista mogućih izvora i uzroka gubitka vremena treba da bude dovoljna opomena da menadžeri preduzmu efikasne upravljačke mere da se smanje nepotrebni gubici vremena. Postoje istraživanja koja potvrđuju tzv. Paretovo pravilo da trošenje 80% vremena na menjanje trivijalnih mnogo rasipnika vremena daće samo 20% očekivanih rezultata. Ako, s druge strane, potrošimo 20% vremena na vitalnih nekoliko koji štede vreme, oni će nas nagraditi sa 80% planiranih rezultata. Drugim rečima, racionalizacija korišćenja svog vremena moguća je ako se bavimo onim rasipnicima koji vam oduzimaju najviše vremena. Pre toga korisno je napraviti podelu poslova na tzv. važne i hitne (urgentne) tako da dobijamo model sa 4 moguće kombinacije: 1. urgentno i važno 2. važno, ali nije urgentno 3. urgentno, ali nije važno 4. nije ni urgentno ni važno. Menadžment vremena se može posmatrati sa dva bitna stanovišta: • da li radim prave stvari? • da li ih radim na pravi način?

450


Ovo su dva suštinska pitanja koja legitimišu sam smisao, svrhu i misiju menadžmenta i kao misaone discipline i kao praktične delatnosti. Dakle, ključno je da menadžeri lideri sebi stalno postavljaju ova dva pitanja koja istovremeno predstavljaju i kriterijum upravljanja vremenom. Jer, samo ukoliko zaista radimo pravu stvar, tj. težimo efektivnosti, onda ima smisla težiti i efikasnosti, tj. truditi se da za tu pravu stvar utrošimo što manje vremena. U protivnom, ukoliko ne radimo pravu stvar, tj. radimo nešto što ne zavređuje naš angažman (npr. proizvodimo neke nekorisne proizvode), onda nikakva efikasnost, pa ni najveća moguća ušteda vremena, neće biti dovoljna da nas spasi od štete, tj. da „udahne život mrtvorođenčetu’’. Osim direktnih efekata zbog ušteda, ništa manje nisu važni uzgredni efekti, kao što je npr. smanjenje stresa. Stres kao stanje opšte uznemirenosti i frustracije zbog tenzija na poslu, tesnih rokova, kašnjenja, konflikata itd. postao je univerzalni pratilac svih zaposlenih, kkao menadžera, tako i njihovih podređenih izvršilaca. Rastuće psihičke tegobe (neuroze, psihoze, strahovi, itd.), fiziološki poremećaji (visok krvni pritisak, ubrzano disanje, srčane tegobe itd) i uopšte teškoće snalaženja i komuniciranja u dinamičkom i konfliktnom okruženju, veliki su izazov za savremene poslovne ljude. Sve to na novi način ističe ulogu vremena koje se dramatično „zgušnjava”, tj. postaje sve krcatije raznim događajima kojima je sve teže upravljati, pa često postajemo taoci događaja, odnosno dolazimo u situaciju da događaji upravlaju nama. Samo mudrost upravljanja vremenom, a to pre svega znači, sposobnost da mudro (sa vizijom) selektiramo ciljeve i da dobro procenimo svoje mogućnosti i tako delujemo proaktivno, može nam pomoći da pronađemo dovoljno vremena i za sebe (porodiocu i prijatelje) i za posao. Ta ravnoteža korporacijskih, ličnih i porodičnih ciljeva se kod svakog pojedinca utvrđuje na različitom nivou, pre svega zbog ličnih razlika među ljudima, ali nju svako mora da pronađe na ovaj ili onaj način, samostalno ili zajedno u grupi. Sastanci, kao forma rada u preduzeću, veoma su važan „alat” za upravljanje vremenom. Jedan od glavnih nedostataka sastanaka je znatno trošenje vremena učesnika osoblja (indirektni učesnici sastanka) koje učestvuje u pripremi, održavanju i aktivnostima na sprovođenju odluka donetih na sastancima. Istovremeno, sastanak kao vid fizičkog i mentalnog susretanja raznih kategorija zaposlenih su, između ostalog, važan vid demokratizacije odlučivanja, pa i motivacije za rad. Savremena iskustva širom sveta ukazuju da sastanci mogu biti veliki „kradljivci vremena” jer su često predugi. Neretko su i nepotrebni, jer se dogovor i odluka mogla doneti putem telefona, fax-a, emaila, video-linka itd). Osim toga, nije uvek potrebno da se na sastanak pozivaju svi, jer poziciju pojedinca na sastanku određuje njegova aktivnost i rezultati. S druge strane, pojedinac je u prilici da na sastanaka bude prepoznat kao osoba sa snažnim doprinosom za

8. UPRAVLJANJE VREMENOM

451

razvoj organizacije, tako da su sastanci prilika za postizanje lične promocije i karijere. Osim direktnih učesnika za sastanak su bitni i tzv. indirektni učesnici, a to su sve one osobe koje su učestvovale u pripremi, toku i posle sastanka, a nisu članovi grupe koja se neposredno sastaje. Znači, oni nemaju funkciju odlučivanja (zapisničar, pripremanje materijala, održavanje tehnike), već su tehnička podrška sastancima, odnosno logistika. Pri tome, ne treba zaboraviti da su oni na platnom spisku. Efikasno upravljanje vremenom Shvatiti važnost vremena kao „neobnovljivog resursa” – ne dozvoliti drugima da njime raspolažu, a pogotovo ne da troše naše vreme. Jedna stara izreka kaže: „Ako nemaš šta da radiš ne čini to kod mene!” Organizovati se – postaviti ciljeve, kratkoročne i dugoročne, poređati ih po prioritetima i razviti strategiju akcije. Ovim ćemo znatno povećati efikasnost. Vladati sobom – naučiti neke tehnike komunikacije, kao npr. kako efikasnije slušati. lzbegavati stres i sve što nam kvari raspoloženje i nivo energije jer nas to ujedno i usporava u obavljanju zadataka. Izbegavati odgađanje – rešavati stvari jednu po jednu, to je znatno lakše nego kad ih se nagomila više. Najbolje je problem rešiti čim se pojavi – kasnije će biti teže setiti se svih detalja Izbegavati nepotrebne aktivnosti – jednostavno recite „NE” stvarima, ljudima, događajima. Nije sve od jednake važnosti i tako se treba postaviti. Naučiti druge da štede naše vreme – poučiti druge kako da nam olakšaju posao, a da on bude obavljen brže i kvalitetnije. Ne stiditi se tražiti pomoć od drugih. Uložiti vreme da bi kasnije uštedeli na vremenu – naučiti nove veštine (strani jezik, veštine komuniciranja računarom i sl.) ili kako koristiti nove tehnologije. Kasnije ćemo poslove obavljati znatno brže i lakše. Planirati – biti spremni na sve i uvek imati plan B. Spremiti se za najgore, a očekivati najbolje. Koristiti tehnologiju – zapamtiti da sastanci treba da služe samo za rešavanje problema, jer sve informacije svojim kolegama možemo proslediti e-mailom, faxom ili telefonom.

Pitanja za diskusiju 1. Koje ključne trendove savremene poslovne prakseu svetu možete da izdvojite? 2. Zašto kvalitet postaje jedan od najvažnijih menadžerskih preokupacija? 3. Analizirajte višedimenzionalno značenje kvaliteta 4. Bliže analizirajte koncept TQM 5. Objasnite pojam „projekt” 6. Kako se utvrđuje opravdanost i izvodljivost projekata?

452


7. Kako se definiše rizik projekta? 8. Navedite neke najvažnije rizke projekta 9. Zašto je danas neophodno primenjivati ekološki menadžment? 10. Navedite osnovne principe ekološkog menadžmenta 11. Koje tipove ekoloških politika preduzeća poznajete? 12. Objasnite 4 analitička nivoa globalizacije 13. Šta su osnovne slabosti aktuelne globalizacije? 14. Objasnite faze nastanka globalne firme 15. Šta su i kako nastaju tzv. strateške alijanse? 16. Zbog čega kultura dobija sve veći značaj u međunarodnom poslovanju? 17. Šta je suština tzv. kriznog menadžmenta? 18. Objasnite koncept upravljanja vremenom

LITERATURA 1.

Adair, John, The Art of Creative Thinking, London, Kogan Page, 2007

2.

Amidon, D.M, Innovation Superhighway: Harnessing Intellectual Capital for Sustainable Collaborative Advantage, Butterworth-Heinemann, Boston, 2003

3.

Auyang, S. Y., Engineering – An Endless Frontier, Harvard University Press, Cambridge, 2004

4.

Babić, M., Stavrić, B., Menadžment: koncept i proces, MB Centar, Beograd, 1997

5.

Babuley, P., Negotiating, Hoodder & Stoughton Ltd., London, 2003

6.

Bahtijarević-Šiber, F., Management ljudskih potencijala, Golden marketing, Zagreb, 1999

7.

Bartol, K.M, Martin, D.C. Management , McGrow-Hill, Inc. New York, 1994

8.

Beardwell, I.,Holden, L., Claydon, T., Human Resource Management; A Contemporary Approach, Prentice Hall, Fourth Edition, 2004

9.

Bessant, J., Tidd, J., Innovation and Entrepreneurship, John Wiley and Sons, 2007

10.

Biech, E., The Business of Consulting: The Basics and Beyond, Pfeiffer and Co.1998

11.

Bird, B., Entrepreneurial Behavior, Glenview, Illinois, London, 1989

12.

Block Z., MacMillan, I. C., Corporate Venturing - Creating New Businesses Within the Firm, Harvard Business School Press, Boston, Mass. 1995

13.

Bohn, R.E., Measuring and Managing Technological Knowledge, Sloan Management Review, Fall, 1994

14.

Boisot, M. & MacMillan, I.C. Crossing epistemological boundaries. Managerial and entrepreneurial approaches to knowledge management, Long Range Planning, Vol. 37, Issue 6, pp. 11–20, 2004

15.

Bornstein, D., How to Change the World: Social Entrepreneurs and the Power of New Ideas, Oxford University Press Inc., New York, 2004

16.

Buble M., Management, Ekonomski fakultet Split, 2000

17.

Buble, M., Cingula, M., Dujanić, M., Dulčić, M., Božac, M.G., Galetić, L., Ljubić, L., Pfeifer, S., Tipurić, D., Strateški menadžment, Sinergija, Zagreb 2005.,

18.

Buckingham, M. C. Coffman, Što najbolji svjetski menadžeri rade drukčije, Masmedia, Zagreb, 2004

19.

Bygrave, W., Zacharakis, A., Entrepreneurship, John Wiley & Sons, Inc., 2008

454

20. 21.

22. 23. 24. 25. 26. 27. 28. 29. 30. 31. 32. 33. 34. 35. 36.

37. 38. 39. 40.

LITERATURA

Bygrave, W.D., The portable MBA in Entrepreneurship, John Wiley & Sons, Inc., 1994 Carlucci, D., Marr, B., Schiuma, G., The knowledge value chain: how intellectual capital impacts on business performance, Int. J. Technology Management, Vol. 27, pp. 19–33, 2004 Carroll, A.B., The Pyramid of Corporate Social Responsibility: Toward the Moral Management of Organizational Stakeholders, Business Horizons, July-August, 1991 Casson, M., Yeung, B., Basu, A., Wadeson, N., The Oxford Handbook of Entrepreneurship, Oxford University Press, 2008 Certo, C., S., Moderni menadžment, Zagreb, 2008 Chang, C.M., Engineering Management: Challenges in the New Millenium, PersonPrentice Hall, Upper Saddle River, New Jersey, 2005 Cingula, M., Grabovac, D., Miletić, N., Poduzetništvo, Zagreb, 2002 Clegg, B., Instant Negotiation, Reaching agreements with others, Kogan Page, London, 2000 Collins E.G.C., Devanna M.A., Izazovi menadžmenta u XXI. stoljeću, Mate, Zagreb, 2002. Cressey, P., Martino de V., Agreement and Innovation. The International Dimension of Technological Change, London, 1991 Crosby, B. P., Kvaliteta je besplatna, Privredni vjesnik, Zagreb, 1989 Daft, R.L., Leadership, Theory and Practice, The Dryden Press, Fort Worth, TX, 1999 Daft, R.L., The New Era of Management, Thomson, South Western, 2006 Dalkir, K., Knowledge Management in Theory and Practice, Elsevier, Amsterdam, 2005 Davenport, T., Making knowledge work productive and effective, Knowledge Management, Vol. 6, No.1, 2005 Davenport, T.H., Leibold, M., Voelpel, S., Strategic Management in the Innovation Economy, Publicis, Wiley, Erlangen, 2006 David J. Teece, The role of managers, entrepreneurs and the literati in enterprise performance and economic growth, Int. J. Technological Learning, Innovation and Development, Vol. 1, No. 1, 2007 Deise, M., et al, Executive’s Guide to E-Business, John Wiley & Sons, New York, 2000 Deželjin, J., Deželjin, J., Dujanic, M., Tadin, H., Vujic, V., Poduzetnicki menedžment, Alinea, Zagreb 1999 Draeger, W., Innovation – Invention – Kreativität, VDI – Verlag, Düsseldorf, 1991 Drašković, V., Jovović, R., Globalizacija u ekonomskom kontekstu, Montenegrin Journal ofEconomics, No.3

LITERATURA

41. 42. 43. 44. 45. 46. 47. 48. 49. 50. 51. 52. 53.

54. 55. 56. 57. 58. 59. 60. 61. 62.

455

Drucker, P., Postkapitalističko društvo, Grmeč, Beograd, 1995 Drucker, P.F. Inovacije i preduzetništvo, Privredni pregled, Beograd, 1991 Dubonjić, R., Jovanović, P., Pokrajac, S., Industrijski menadžment, Grafoslog, Beograd, 1998 Edvinsson, L., Malone, M., Intellectual Capital: The Proven Way to Establish Your Company’s Real Value by Measuring Its Hidden Brainpower, Piatkus, London, 1997 Ettlie, J.B., Managing Innovation: New Technology, New Product and New Services in Global Economy, John Wiley, New York, 2006 Fahey L. and Prusak L., The eleven deadliest sins of knowledge management, California Management Review 40(3), 265–276, 1998 Figar, N., Osnovi menadžmenta, Niš, 2001 Frederick, W. C., Davis, K., Post, J.P., Business and Society. Corporate Strategy, Public Policy, Ethics, McGraw-Hill N. Y. 1988 Friedman, T., The World is Flat: The Globalized World in the Twenty-First Century, Penguin Books, London, 2006 Fuller, S., Knowledge Management Foundations, Butterworth-Heinemann, Boston, 2002 Gartner, W., B., Bellamy, M., G., Creating the Enterprise, Thomson, 2009 Gerard, G., Bock, A., Inventing Entrepreneurs, Pearson, Prentice Hall, New Jersey, 2009 Grigg, N., Walls, L.: Developing statistical thinking for performance improvement in the food industry, International Journal of Quality & Reliability Management, No. 24, April 2007 Gundry, L. K. I Kickul, J. R., Entrepreneurship Strategy − Changing Patterns in New Venture Creation, Growth and Reinvetion, Sage Publications, 2007 Haberberg, Adrian & Rieple, Alison, Strategic Management: Theory and Application, Oxford University Press, 2008 Hammel, G., Prahalad, C.K., Competing for the Future, Harvard Business Review, July-August, 1994 Hammer, M., Champy, J., Reengineering the Corporation: A Manifesto for Businss Revolution, Harper Business, N. Y. , 1993 Handy, C., The Age of Paradox, Boston, 1994 Harper, C.S., Managing Growth in Your Emerging Business, McGraw Hill, 1994 Harward Business Review on Negotiation and Conflict Resolution, Harvard Business School Press, Boston, 2000 Hellriegel, D., Slocum, W.J.Jr., Management, Addison-Wesley Publishing Co., 1988, Hicks, P., Industrial Engineering and Management. A New Perspective, McGrawHill, N.Y., 1994

456

LITERATURA

63.

Hirsch, R.D., Peters, M.P., Shepherd, D.A., Entrepreneurship, McGraw-Hill, Irwin, 2005

64.

Hitt, M. A., Ireland, R. D., Camp, S. M. i Sextom, D. L. , Strategic Entrepreneurship: Integrating Entrepreneurial and Strategic Management Perspectives, in: Hitt, M. A. (ed.) Strategic Entrepreneurship − Creating a New Mindset, Blackwell Publishing, 2002

65.

Holsaple, C.W. ed. Handbook on Knowledge Management, Springer-Verlag, Heidelberg, 2002

66.

Hyttinen, L., Knowledge Conversions in Knowledge Work – A Descriptive Case Study, Helsinki University of Technology, 2005

67.

J. A. F. Stoner, R. E. Freeman, Management, Prentice Hall International Editions, 1990

68.

James, M. H., 101 Creative Problem Solving Techniques: The Handbook of New Ideas for Business, New Management Publishing Comp. 1999

69.

Janošević, S., Strategijsko planiranje istraživanja i razvoja u preduzeću, Savremena administracija, Beograd, 1989.

70.

Johnson, M., Managing in the Next Millenium, Butterworth-Heinemann, Oxford, 1996

71.

Jovanović-Božinov, M., Živković, M., Langović, A., Veljković, D., Preduzetništvo, Megatrend, Beograd, 2004

72.

Kanter, R.M., The Change Masters – Innovation & Entrepreneurship in the American Corporation, Simon & Schuster, New York, 1983

73.

Kaplan R.S., Norton D.P., The Balanced Scorecard, Harvard Business School Press 1996.

74.

Kaplan, R. S. and D. P. Norton, Mastering the Management System, Harvard Business Review, January 2008

75.

Kelly, K., New Rules for the New Economy, Penguine Books, New York, 1998

76.

Kennedy, G., The new negotiating edge, The behavioral Approach for Results and Relationships, Nicholas Brealey Publishing, London, 2003

77.

Kent, C.A., Entrepreneurship Education, Current Developments, Future Directions, Quorum Books, New York, 1990

78.

Kerzner, H., Project Management: A Systems Approach to Planning, Scheduling, and Controlling, Eighth Edition. Hoboken, NJ: John Wiley & Sons, Inc, 2003

79.

Kirzner, J., Competition and Entrepreneurship, University of Chicago Press, Chicago, 1973

80.

Kjellman, A., Ehrsten M., A., Theory of Homo Entreprenaurus, u: The Emergence of Entrepreneurial Economics, Research on Technology Innovation, Management and Policy, Vol. 9, Elsevier Science, London, 2005.

81.

Knight, McCabe, Organization and Innovation, Open UP, Milton Keynes, 2003

LITERATURA

82. 83. 84. 85. 86. 87. 88. 89.

90. 91. 92. 93. 94. 95. 96. 97. 98. 99.

100. 101. 102. 103. 104.

457

Koestenbaum, P., Leadership: The Inner Side of Greatness, Jossey-Bass Publisher, San Francisco, 1991 Kolaković, M., Poduzetništvo u ekonomiji znanja, Sinergija, Zagreb, 2006 Kotlica, S., Tomić, D., Preduzetništvo, Novi Sad, 2005 Kotter, J.P., Leading Change: Why Transformation Efforts Fail, Harvard Business Review, March-April, 1995 Kovačević, B., Osnove poslovne ekonomije, Mikrorad, Zagreb, 2001 Kružić, D., Poduzetništvo i ekonomski rast: reaktualiziranje uloge poduzetništva u globalnoj ekonomiji, Ekonomska misao i praksa, Br. 2, 2007 Kuratko, D., Entrepreneurship: A Contemporary Approach, Harper and Row, New York, 1998 L.Fahey, R. Srivastava, J.S. Sharon & D.E.Smith: Linking e-business and operating processes.The role of knowledge management, Knowledge Management, Vol. 40, Number 4, 2001 Leadbeater, Ch., Living on Thin Air: the new economy, Viking, London, 1999 Levi – Jakšić, M., Upravljanje tehnologijom i operacijama, FON, Beograd, 1996 Lewicki, R. J., Saunders, D.M., Minton, J.W., Barry, B., Negotiation, readings, exercises, and cases, McGraw-Hill, Irwin, Boston, 2003 Luecke, R., Upravljanje kriznim situacijama, Zgombić & Partneri, Zagreb, 2005. Malhotra, Y., Knowledge Management for E-Business Performance, The Executives Journal, Vol. 16(4), pp. 5–16, 2000 Mariotti, S., Entrepreneurship: Starting and Operating a Small Business, Pearson, Prentice Hall, 2007 Marković, Ž., Pokrajac, S., Društvo u promenama, Naučna knjiga, Beograd, 1997 Meredith Belbin, Priručnik za menadžere, Profil International, Zagreb, 2003 Meyer, G. D. I Heppard, K. A., Entrepreneurship as a Strategy − Competing on the Entrepreneurial Age, Sage Publication, 2000 Meyer, G. D., Neck, H. M. i Meeks, M. D., The Entrepreneurship – Strategic Management Interface, in: Hitt, M. A. (ed.) Strategic Entrepreneurship − Creating a New Mindset, Blackwell Publishing, 2002 Mintzberg, H., Ahlstrand, M., Lampel, J., Strategy Safari, The Free Press, New York, 1995 Molak, B., Šta je upravljanje u krizama, EKONOMIJA / ECONOMICS, 13 (2), 2007, www.rifin.com Morris, M. H., Kuratko, D.F., Covin, J.G., Corporate Entrepreneurship & Innovation, Thomson, South Western, 2008 Moss, L. T., Atre S, Busines Intelligence Roadmap, Addison-Wesley, Boston, 2003 Nonaka, I., Takeuchi, H., The Knowledge-Creating Company, Oxford University Press, New York, 1995

458

LITERATURA

105.

Nonaka, I., The Knowledge-Creating Company, Harvard Business Review, NovDec, 1991

106.

Nonaka, I., Toyoma, R., Konno, N., SECI, Ba and Leadership: a Unified Model of Dynamic Knowledge Creation, Long Range Planning, Vol. 33, pp. 5–34, 2000

107.

North, K., Upravljanje znanjem, Naklada Slap, Zagreb, 2008

108.

Northhouse, P., Leadership, Theory and Practice, Sage, Thousand Oaks, 2007

109.

Omazić A.M., Baljkas S, Projektni menadžment, Sinergija, Zagreb, 2005

110.

Ould, M. A., Business Processes, John Wiley & Sons Ltd, Chichester, England, 1995

111.

Owen Joe, How to Lead, Pearson Education Limited, 2005

112.

Panian, Ž., Klepac, G.: Poslovna inteligencija, Sinergija, Zagreb, 2003

113.

Parkes, C. R., Poduzetništvo, Zagreb, 2008

114.

Paunović, B., Zipovski, D., Poslovni plan: vodič za izradu, Ekonomski fakultet, Beograd, 2006

115.

Petković, V., Karavidić, S., Karavidić-Čukanović, M., Petković, S., Preduzetništvo i preduzetnički menadžment, Čačak, 2007

116.

Pinchot, G. III., Intrapreneuring, Harper & Row, New York, 1985

117.

Pisanje poslovnog plana, IRC, Sarajevo, 2002

118.

Pokrajac, S., Ekološka ekonomija, ekološki menadžment i održivi razvoj, Zbornik radova XXII Međunarodnog savetovanja “Nauka, tehnološki razvoj i kvalitet života’’, Herceg Novi, 1997

119.

Pokrajac, S., Inovativnost i preduzetničko liderstvo”, Ekonomika, br. 3–4, Beograd, 1997

120.

Pokrajac, S., Inovativnost i preduzetništvo, Zbornik PMG CG, Podgorica, 1998

121.

Pokrajac, S., Kadrovske komponente inovativnosti u preduzećima, Kadrovi i rad, br. 2, Zagreb, 1991

122.

Pokrajac, S., Kanalisanje negativnih energija, Direktor, broj 7–8, Beograd, 1998

123.

Pokrajac, S., Kvalitet – menadžerski izazov epohe, Total Quality Management, No. 1–2, 1997

124.

Pokrajac, S., Menadžment promena i promene menadžmenta, TOPY, Belgrade, 2001

125.

Pokrajac, S., New Knowledge and New Technology as Source of New Economy and New Management, Scientific Review, Vol. 36, pp. 53–65, 2007

126.

Pokrajac, S., Preduzetništvo: izazovi i putevi ’’kreativne destrukcije’’ privrede Srbije, Mašinski fakultet, Beograd, 2010

127.

Pokrajac, S., Reinženjering i perspektiva ‘svetske klase proizvodnje’, Marketing, Vol. 27, Br. 4, 1996

128.

Pokrajac, S., Spasojević, V., Etika i društvena odgovornost u poslovanju, Direktor, Novembar, 1995

LITERATURA

129. 130. 131. 132. 133. 134. 135. 136. 137. 138. 139. 140. 141. 142. 143. 144. 145. 146. 147. 148. 149. 150. 151. 152.

459

Pokrajac, S., Strateška vizija – sve moćnija menadžerska alatka, Poslovna politika, Beograd, novembar 1997 Pokrajac, S., Tehnologija i društvene promene: strategije inovacija i upravljanja, IBN Centar, Beograd, 1994 Pokrajac, S., Tehnologija i koncepcija dugoročno održivog razvoja, Ekonomski anali, br.142, 1999 Pokrajac, S., Tehnologizacija i globalizacija, SDPublik, Belgrade, 2004 Pokrajac, S., Tehnološka inovativnost i veličina preduzeća, Ekonomika, br. 7–8, Beograd, 1990 Pokrajac, S., Tomić, D., Preduzetništvo, Alfagraf, Novi Sad, 2008 Pokrajac, S., Tranzicija i tehnologija, TOPY, Beograd, 2000 Porter, M. E, The Five Competitive Forces That Shape Strategy, Harvard Business Review, January 2008 Potts, R. i LaMarsh, J., Promjenom do uspjeha, Šk. knjiga, Zagreb, 2005 Prahalad, C. K., Managing Discontinuities: The Emerging Challenges, ResearchTechnology Management, May-June, pp. 14–22, 1988 R.K. Wysocki and R. McGary, Effective Project Management, Third Edition. Indianapolis, IN, John Wiley & Sons, Inc, 2003 Radosavljević, Ž., Tomić, R., Menadžment u modernom biznisu, Privredna akademija, Novi Sad, 2007 Roberts, E. B., Entrepreneurs in High Technology; Lessons from MIT and Beyound, Oxford University Press, New York, 1991 Robins, S. P., Organizational Behaviour: Concepts,Controversies and Applications, Prentice-Hall, Inc. New Jersey, 1998 Rothwell, R., Zegveld, W., Reindustralization and Technology, M.E. Sharpe, Inc. Armonk, New York, 1985 Rowley,J., E-business: Principles and Practice, Palgrave, 2002 Schein, E., Three Cultures of Management: The Key to Organizational Learning, Sloan Management Review, Fall, 1996 Schumpeter, J., Theory of Economic Development, New York, 1961 Senge, P., The Fifth Discipline. The Art and Practice of the learning Organisation, New York, 1990 Sikavica, P., Bahtijarević-Šiber, F., Pološki-Vokić, N., Temelji menadžmenta, Školska knjiga, Zagreb, 2008 Sikavica, P., Novak, M., Poslovna organizacija, Informator, Zagreb, 1999 Siropolis N. C., Menedžment malog poduzeća, 4.izdanje, Mate, Zagreb, 1995 Sloane, P., The Innovative Leader, Kogan Page, London, 2007 Smilor, W. R., The New Business Incubator, Linking Talent, Technology, Capital, and Know-How, IC2 Institute, The University of Texas at Austin, 1986

460

LITERATURA

153.

Smith, P.G., Merritt, G. M., Proactive Risk Management, Productivity Press, 2002

154.

Souder, W., Managing New Product Innovations, Lexington Book, Lexington, 1987

155.

Spek, van der R., Spijkevert, A., Knowledge Management – Dealing Intelligently With Knowledge, CIBIT, The Hague, 2005

156.

Srića, V., Inventivni menadžer, Croman, MEP Consult, Zagreb 1995

157.

Stavrić, B., Stamatović, M., Kokeza, G., Osnovi menadžmenta za inženjere, Akademska misao, Beograd, 2005

158.

Stoner, J.A.F., Freeman, R.E., Management, Prentice Hall, New York, 1990

159.

Storey, J. D., Understanding the Small Business Sector, Routledge, London, 1994

160.

Sundbo, J., Three paradigms in innovation theory, Science and Public Policy, Dec., 1995

161.

Šimac, N. Protiv korupcije, UDD, Split, 2004

162.

Škrtić, M., Poduzetništvo, Sinergija, Zagreb, 2006

163.

Šumpeter, J., Kapitalizam, socijalizam, demokratija, Zagreb, 1981

164.

Tapscott, D., Digital Economy. Promise and Peril in the Age of Networked Intelligence, McGraw-Hill, New York, 1996

165.

Tapscott, D., The Digital Economy. Promise and Peril in the Age of Networked Intelligence, New York, 1995,

166.

Teece, D. J., Strategies for Managing Knowledge Assets: the Role of Firm Structure and Industrial Context, Long Range Planning, Vol. 33, pp. 35–54, 2000

167.

The Economist Intelligence Unit, Forsight 2020 – likely changes to the global economy in the next 15 years, London, April 2006

168.

The Green Book, Appraisal and Evaluation in Central Government, Treasury Guidance, London, 2003., http://www.hmtreasury.gov.uk

169.

Thompson, J. & Martin, F., Strategic Management: Awareness and Change, Thomson, 2006

170.

Timmons, J. A., New Venture Creation, Entrepreneurship for The 21st Century, 4th Ed., Irwin 1994

171.

Trifunović, Lj., Stavrić, B., Poslovna organizacija, Ekonomski fakultet, Brčko, 2010

172.

Tropman, J. E., Morningstar, G., Entrepreneurial Systems for the 1990s. Their Creation, Structure and management, Quorum Books, New York, 1989

173.

Tropman, J.E. & Morningstar, G., Entrepreneurial Systems for the 1990s, Their Creation, Structure and Management, Quorum Books, New York, 1987

174.

Tushman, M. J., O’Reilly, C.A., Winning through Innovation, HBS Press, Boston,1997

175.

Vranešević, T., Upravljanje zadovoljstvom klijenata, Golden marketing, Zagreb, 2000.

176.

Vujić, V., Menadžment ljudskog kapitala, Opatija, 2004

LITERATURA

177. 178. 179. 180. 181. 182. 183. 184. 185.

461

W. C. Frederick, K. Davis, J. E. Post, Business and Society, Corporate Strategy, Public Policy, Ethics, McGraw – Hill Editions, 1988 Weihrich, H., H. Koontz, Menedžment, Mate, Zagreb, 1998 Wickham, P. A., Strategic Entrepreneurship, FT Prentice Hall, Harlow, 2006, Wiig, K. M., Knowledge Management Foundation, Shema Press, New York, 1993 Wiig, K. M., Knowledge management. Where did it come from and where will it go?, Journal of Expert Systems with Applications, Special Issue on Knowledge Management, 1997 Winning Negotiations That Preserve Relationships, HBS Press, Boston, 2004 Wren, A. D., D. Jr. Woich., Menadžment, proces, struktura i ponašanje, GrmečPrivredni pregled, Beograd, 1994 Zimmerer, T. W., Scarborough, N. M., Essentials of Entrepreneurship and Small Business Management, Prentice Hall, N.Y. 2005, Zoghlin, G.G., From Executive to Entrepreneur, Making the Transition, Amacon, N.Y. 1991

462

Menadzment 2014 MF

Recommend Documents