Manualul virtual „Fundamentele managementului organiza ţiei” prezentat în continuare, nu se substituie manualului editat. Pentru însuş însuşirea cunoş cunoş tinţ tin ţelor strict necesare promovă promov ării examenului este indispensabilă indispensabil ă studierea integrală integral ă a manualului publicat: OVIDIU NICOLESCU
ION VERBONCU
CAP I TO LU L 1 ELEMENTE INTR ODUCTIVE PR IVIND MANAGEMENTUL OR GANIZAŢIEI 1. CUPR INS CAPITOL 1.1 O bi biectul de s tudiu al managementului 1.1.1 Definirea ştiinţei managementului 1.1.2 Procesele manageriale 1.1.3 Relaţiile de management 1.2 Funcţiile man ager iale ale or ganizaţiei 1.2.1 Previziunea 1.2.2 Organizarea 1.2.3 Coordonarea 1.2.4 Antrenarea 1.2.5 Control - evaluare 1.2.6 Interdependenţele şi dinamica funcţiilor managementului 1.3. Principiile generale ale managementului organizaţiei 1.3.1. Principiul asigur ării concordanţei dintre parametrii sistemului de management al organizaţiei şi caracteristicile sale esenţiale şi ale mediului ambiant 1.3.2. Principiul managementului participativ 1.3.3. Principiul motivării tuturor factorilor implicaţi, ai stakeholderilor organizaţiei 1.3.4. Principiul eficacităţii şi eficienţei 1.4. Evoluţia managementului pe ppe pl pplan mo ndial şi în R omânia 1.4.1 Consideraţii generale privind formarea şi dezvoltarea ştiinţei managementului 1.4.2 Abordări ale managementului pe mapamond 1.4.3 Managementul românesc. 1.5 R a po por tur ile dintr e ştiin ţa managementului şi managementul şti inţ if i c 1.5.1 Definirea şi conţinutul managementului ştiinţific al firmei 1.5.2 Guvernarea corporativă, formă specifică de management ştiinţific 1.5.3 Interdependenţele dintre ştiinţa managementului şi managementul ştiinţific Bi bl b bliogr af ie
2. MOD DE LUCR U
Manual, notiţe 1. Par cur geţi, cu atenţie, conţinutul ca pi pitolului, al an exelor (1) Învăţare
şi
al inf or maţiilor su plimentar e ppr imite la cur s sau ppr in
notele de cur s (2) Rezumat şi cuvinte-cheie
2. Localizaţi, în text, co nce ptele ppr inci p pale şi cuv intelecheie
(3) Consultare bibliografie obligatorie şi suplimentar ă
3. Par cur geşi bi bbi bl b plimen tar ă bliogr af ia su pl 4. R ăs pu pundeţi la într e băr ile r eca pi pitulative su b f or ma unor ex pu puner i ver ba bale, dar şi în scr is
(4) Întrebări
5. R ealizaţi testele de autoevaluar e, f ăr ă a a pela la r ăs pu punsur i.
(5) Teste de autoevaluare
Nu Da
(6) Studii de caz, aplicaţii, referate (7) Seminar
Ev alu aţi
r ăs pu punsur ile
şi
r elluaţi
documentar ea ppe bbaza manualului şi a bbi b bliogr af iei su plimentar e 6. R ezolvaţi
studiile de caz şi exer ciţiile, ela bo bor atele,
a plicaţiile şi r ef er atele, consemn ându-le în caietul de lucr ăr i pe ppentr u seminar 7. Com pl pletaţi caietul de semniar cu exer ciţiile r ezolv ate în
Caiet de seminar
cadr ul seminar ului, cu a plicaţiile şi r ef er atul întocmit de du mneavoastr ă şi cu concluziile din dez ba bater i sau din r ef er ate întocmite d e ceilalţi colegi de gr u pă
Documentaţie pentru examen
3. TEXTUL CAPITOLULUI 1.1 Obiectul de studiu al managementului 1.1.1. Definirea ştiinţ tiinţei managementului
Apari ţ ie ie
Defini ţ ie ie
Managementul, ca ştiinţă, s-a cristalizat relativ recent, prin eforturile depuse de un mare număr de specialişti de pe întreg mapamondul, ca r ăspuns la stringentele necesităţi ale practicii sociale. Managementul organizaţiei este abordat din multiple puncte de vedere (prezentarea conţinutului, în O. Nicolescu, I. Verboncu, Fundametele managementului organizaţiei, capitolul 1), care adesea se deosebesc substanţial între ele.
După După opinia noastră noastră, managementul organizaţ organiza ţiei rezidă rezidă în studierea proceselor şi relaţ relaţiilor de management din cadrul lor, în vederea descoperirii legit ăţilor ăţilor şi principiilor care le guvernează guvernează şi a conceperii de noi sisteme, metode, tehnici şi modalităţ modalităţii de conducere, de natură natură să asigure obţ obţinerea inerea,, men inerea inerea şi creş creşterea competitivităţ competitivităţiiii
Con ţ inut inut
Elementele specifice ştiinţei managementului organizaţiei sunt deci procesele şi relaţiile de management, care nu trebuie confundate cu relaţiile şi procesele economice, ce au conţinut total diferit şi nici cu alte componente ale firmelor, de natur ă economică, tehnică sau umană. Prin conţinut şi mod de manifestare, procesele şi relaţiile de management prezintă o serie de tr ăsături particulare ce confer ă acestei ştiinţe o pronunţată specificitate. De aceea, esenţ esenţa ştiinţ tiinţei managementului o reprezintă reprezintă studiul relaţ relaţiilor şi proceselor de management. descoperă principiile, legităţile şi Ca urmare a acestui studiu se descoperă celelalte elemente de esenţă care explică conţinutul şi dinamica managementului. Aceste legităţi, ca şi procesele şi relaţiile pe care le reflectă, cunosc o continuă evoluţie, de unde decurge necesitatea efortului creator de continuă descifrare şi actualizare, astfel încât acestea să exprime esenţa managementului în toată complexitatea sa, corespunzător condiţiilor actuale şi viitoare. Având în vedere caracterul aplicativ al acestei ştiinţe, un rol major în cadrul său îl deţine conceperea de noi sisteme, metode, tehnici, proceduri de management al organizaţiei în ansamblul său şi ale componentelor sale majore. Elaborate pe baza studiului relaţiilor şi proceselor de conducere şi a legităţilor descoperite, elementele metodologice ale ştiinţei managementului reprezintă instrumentarul pus la dispoziţia managerilor şi a colaboratorilor acestora pentru a eficientiza activităţile organizaţiei.
Caracteristici
Rela ţ ii ii cu alte ştiin ţ e
Caracteristic ştiinţei managementului organizaţiei este situarea, în centul investigaţ investigaţiilor sale, a omului în toată toat ă complexitatea sa, ca subiect şi ca obiect al managementului, prin prisma obiectivelor ce-i revin, în strânsă interdependenţă cu obiectivele, resursele şi mijloacele sistemelor în care este integrat. Efectul acestei abordări îl constituie analiza multilaterală a relaţiilor şi proceselor de management ce se reflectă în caracterul multidisciplinar al cunoştinţelor manageriale subordonate direct sporirii eficienţei organizaţiilor. reprezintă o componenţă componenţă a ştiinţ tiinţei – Managementul firmei reprezintă managementului organizaţ organizaţiilor, de fapt cea mai dezvoltată dezvoltat ă, cunoscută cunoscută şi - în condiţiile economiei de piaţă - importantă importantă. O ilustrare convingătoare a acestei realităţi o constituie faptul că peste jumătate din literatura mondială de management este consacrată firmei. Poziţia pe care o deţine managementul firmei în cadrul ştiinţei managementului, interdependenţele cu celelalte componente ale sale se disciplină reflectă în dublul său caracter. În primul rând, este o disciplină economică economică de sinteză sinteză. În al doilea rând, managementul firmei are un caracter multidisciplinar (prezentarea conţinutului, în O. Nicolescu, I. Verboncu, Fundametele managementului organizaţiei, capitolul 1). Pe fondul multidisciplinarităţii managementului, în ultimele două decenii se manifestă tendinţa contur ării ecomanagementului care se caracterizează prin o nouă înţelegere a calităţii, care încorporează adaptarea la natur ă, considerată ca un “client”; realizarea distincţiei dintre activităţile creatoare de valoare şi cele distrugătoare de valoare; derularea de activităţi referitoare la mediu (environmentele) de către stakeholderii cheie ai organizaţiei; apariţia unei noi generaţii de decidenţi, ce implementează un management “conştinet” din punct de vedere al mediului.
1.1.2. Procesele manageriale Structura proceselor de muncă
Ansam bl blul pr ppr oceselor de muncă ce se desf ăşoar ă în or ice sistem u man, în or ice organizaţie, se pot diviza în dou ă categorii principale: procese de execuţie şi procese de management. Procesele de execuţ execuţie din firmă se caracterizează prin faptul că for ţa de muncă fie că acţionează nemijlocit asupra obiectelor muncii prin intermediul mijloacelor de muncă, fie în mod indirect, cu ajutorul unor categorii speciale de mijloace de muncă, generează un ansamblu de produse şi servicii corespunzător naturii proceselor de muncă implicate şi obiectivelor previzionate. Procesele de management, spre deosebire de procesele de execuţie, se caracterizează, în principal, prin aceea că o parte din for ţa de muncă acţionează asupra celeilalte păr ţi, a majorităţii resurselor umane, în vederea realizării unei eficienţe cât mai ridicate, având un caracter preponderent multilateral.
Defini ţ ie ie
Mai concret, proc esul de management î î n organizaţie constã, î î n ansamblul f azelor, î î n procesele prin care se determinã obiective le acesteia şi ale s u b s i s t e m el o r i n c o r p o r a t e, r e s u r s e l e ş i p r o c es e l e d e m u n cã n e c e s a r e r e a l i z ã r i i l o r ş i ex e cu t a n ţ i i a c e s t o r a , p r in c a r e s e i n t e g r ea zã ş i c o n t ro l e a zã m u n ca personalul ui f olosind un complex de metode şi tehnici î î n vederea î î ndepli niri i cât mai ef iciente a ra iunilor ce au determinat nf iin area respective i organiza i i.
Componente
Faze
Materii prime ale manaementului
În cadrul proceselor de management se delimitează mai multe funcţiile sau atributele componente principale cărora le corespund funcţ conducerii - previziunea, organizarea, coordonarea, antrenarea şi control-evaluarea. Acestea alcătuiesc conţinutul procesului tipic de management, care se exercită în toate organizaţiile, deci inclusiv în firme, indiferent de caracteristicile lor. Procesul tipic de management se poate restructura, în funcţie de modul în care sunt concepute şi exercitate atributele sale, în trei faze sau etape principale: previzională - faza previzională operaţionalizare - faza de operaţ finală, de comensurare şi interpretare a rezultatelor - faza finală (prezentarea conţinutului, în O. Nicolescu, I. Verboncu, Fundametele managementului organizaţiei, capitolul 1) Între cele trei faze ale managementului organizaţiei există o strânsă interdependenţă, acestea fiind dificil de disociat, ca urmare a unităţii şi complexităţii procesului de conducere şi a caracterului sistemic al activităţilor oricărei organizaţii. De reţinut că „materiile prime” pe care se fundamentează fazele şi informaţia şi oamenii. Ponderea deosebită a funcţiile manageriale sunt informaţ factorului uman în management este subliniată de numeroşi specialişti: Scott Shell, James Dean ş.a. . Harold Parnes îl abordează în dubla ipostază-de resursă a managementului şi de aspectul uman. Informaţiile servesc la elaborarea deciziilor - principalul instrument managerial prin care se manifestă în modul cel mai pregnant specificitatea proceselor de management. De calitatea deciziilor depinde sensibil eficacitatea managementului organizaţiilor, indiferent de dimensiune sau ramur ă a economiei.
1.1.3. Relaţ Relaţiile de management
Defini ţ ie ie
Al doilea element cuprins în definiţia ştiinţei managementului, ce determină într-o măsur ă decisivă specificitatea sa, îl reprezintă relaţiile de management.
În esenţã, relaţiile manageriale pot f i def inite ca raporturile care se stabil esc î î ntre componenţii unei or gani zaţii şi î î ntre aceştia şi componenţii altor sisteme, î î n p ro c e s el e p r e v i zi o n ã r i i , o r g a n i z ã r i i , c o o r d o n ã r i i , a n t r en ã ri i ş i co n t r o l - e v a l u ã ri i a c t iv i t ã ţ i l o r a c es t o r a .
Tripl ă determinare
Variabile organiza ţ ionale ionale
Analiza factorilor care condiţionează caracteristicile relaţiilor de management în cadrul organizaţiilor relevă o triplă determinare: - social-economică; - tehnico-materială; - umană. (prezentarea conţinutului, în O. Nicolescu, I. Verboncu, Fundametele managementului organizaţiei, capitolul 1) Pentru o edificare mai deplină asupra caracteristicilor relaţiilor de management este utilă o abordare mai analitică. În acest scop se poate utiliza analiza relaţiilor de conducere în funcţie de principalele variabile care le influenţează. În esenţă, principalele variabile care condiţionează relaţiile de management din organizaţie sunt: natura proprietăţii organizaţiei, categoria de societate comercială, dimensiunea sa, complexitatea producţiei, caracteristicile proceselor tehnologice, dispersia teritorială a subdiviziunilor organizaţiei, continuitatea procesului de producţie, caracteristicile materiilor prime şi materialelor, gradul de automatizare a tratării informaţiilor, potenţialul uman, concepţia managerilor asupra managementului
or ganizaţiei, legislaţia pr ppr ivind ag enţii econo mici etc. ( f ig .1.1). Din r aţiuni didactice, r ef er ir i asu pr pr a pa ppar ticular ităţilor pe ppe car e diver sele var ia bile le im pr imă r elaţiilor de managemen t şi, în gen er al, managementului or ganizaţiei, sunt pr ppr ezentate în mod selectiv, eşalonat, în f iecar e ca pi p itol al manualului.
1.2. Funcţ Funcţiile manageriale ale organizaţ organiza ţiei Abord ări ale func ţ iilor iilor
Enumerarea func ţ iilor iilor
După cum a rezultat din definirea managementului, esenţa sa o reprezintă funcţiile sau atributele. Cunoaşterea şi înţelegerea funcţiilor managementului în mod aprofundat constituie o premisă major ă pentru descifrarea conţinutului ştiinţei şi practicii riguroase a managementului, pentru însuşirea şi utilizarea eficientă a sistemelor, metodelor, tehnicilor, procedurilor şi modalităţilor ce-i sunt proprii. Cel care a identificat şi analizat procesele de management pentru prima dată a fost Henry Fayol7, în cadrul lor definind cinci funcţii principale: previziunea, organizarea, comanda, coordonarea şi controlul. Ulterior, alţi specialişti au partajat procesul de management diferit, stabilind funcţii par ţial altele. Astfel, Justin Longenecker şi Charles Pringle11 delimitează patru funcţii: planificarea şi luarea deciziilor, organizarea pentru performanţe eficace, dirijarea şi motivarea şi, ultima, controlul rezultatelor. noastră, procesul de management se poate partaja, După opinia noastră ăşurarea lui şi modul având în vedere natura sarcinilor implicate de desf ăş de realizare, în cinci funcţii: - previziune; - organizare; - coordonare; - antrenare; - evaluare-control.
1.2.1. Previziunea Defini ţ ie ie
Funcţ ia de previziune const ã î î n ansamblul proceselor de muncã prin in t e r m e d iu l c ã ro r a s e d e t e r m i n ã p r i n ci p a l e l e o b i e c t i v e a l e o r g a n i za ţ i e I - ş i componentelor sal e, precum şi r esursele şi principalel e mi jl j jloace nec esare r e a l i zã ri i l o r.
Forme de realizare
Pr eviziunea r ăs pu punde deci la într e băr ile: „ce tr e bu buie şi ce poate f i r ealizat în cadr ul or ganizaţiei?” în condiţiile şi conco mitent cu desemnar ea r esur selor necesar e. O bi biectivele, pr ppr imele elemente în car e se concr etizează pr ppr eviziun ea, tr e bu buie să r ef lecte s pecif icitatea or ganizaţiei, să f ie măsur a bile şi – – mai ales – – r ealiste. Rezultatele previziunii se împart în funcţie de orizont, grad de detaliere şi obligativitate în trei categorii principale. - prognozele - planurile - programele (prezentarea conţinutului, în O. Nicolescu, I. Verboncu, Fundametele managementului organizaţiei, capitolul 1)
Ciclul previzional
De reţinut că previziunea are un caracter cuasipermanent, având sfârşit sau infinit, ilustrat forma aşa numitului ciclu previzional f ără sfârş în figura nr. 2.
Viziune Noi pr pr eviziuni
Misiune
Analize Măsurare
Scopuri Viziune Previziune Monitorizare
Figur a nr . 2. Ciclul ppr evizion al f ăr ă sf âr şit (Ada ptat du pă Ed. Bo br br ow)
1.2.2. Organizarea Defini ţ ie ie
F u n c ţ i a d e o rg a n i z a r e d e s e m n e a z ã a n s a m b l u l p r o c e s el o r d e m a n a g e m en t p ri n intermediul cãrora se stabilesc şi del imiteazã pro cesele de muncã f izicã şi i n t el e c t u a l ã ş i co m p o n en t e l e l o r ( m iş c ã r i , t i m p i , o p e r a ţ i i , l u c r ã r i , s a r c i n i e t c . ) , pre cum şi gruparea acestora pe post uri, f ormaţii de muncã, compartimente şi a t ri b u i re a l o r p e rs o n a l u l u i , c o r e s p u n zã t o r a n u m it o r c r it e ri i m a n a g e ri a l e , economi ce, tehnice şi soci al e, î î n vederea realizãri i î î n cât mai bune co ndiţii a o b ie c t i v e l o r p r e v i z i o n a t e .
Componente
Deci, funcţia de organizare r ăspunde la întrebările: cine şi cum contribuie la realizarea obiectivelor organizaţiei? R ăspunsul îl constituie combinarea nemijlocită a resurselor umane şi, în mod indirect, materiale, informaţionale şi financiare, la nivelul locurilor de muncă, compartimentelor şi organizaţiei în ansamblul său. În cadrul organizării delimităm două subdiviziuni principale. societăţii ii comerciale sau regiei - organizarea de ansamblu a societăţ autonome organiza ţiei: - organizarea principalelor componente ale organizaţ
Dublu caracter
(prezentarea conţinutului, în O. Nicolescu, I. Verboncu, Fundametele managementului organizaţiei, capitolul 1) De reliefat deci, la fel ca la previziune, existenţa dublului caracter al organiză organizării: funcţie a managementului şi domeniu de sine stătător al organizaţiei, ce nu se exclud, ci, dimpotrivă , sunt complementare, evident subordonate realizării obiectivelor fundamentale ale societăţii comerciale, regiei naţionale etc.
1.2.3. Coordonarea Defini ţ ie ie
Funcţ Funcţia de coordonare constã în ansamblul proceselor de muncã prin care se armonizeazã deciziile şi acţ acţiunile personalului organizaţ organizaţiei şi ale subsistemelor sale, în cadrul previziunilor şi sistemului organizatoric stabilite anterior
Necesitate
Forme
Cu alte cuvinte, coordonarea este o „organizare în dinamică”, a cărei necesitate rezultă, în principal, din: – dinamismul or ganizaţiei şi al mediului am bi biant, i m po posi bi b bil de r ef lectat în totalitate în pr ppr eviziuni şi în sistemul or ganizator ic; – com pl plexitatea, diver sitatea şi, pa ppar ţial, ined itul r eacţiilor per sonalului şi su bsistemelor or ganizaţiei, ce r eclamă un „f eed- ba back ” o pe per ativ, pe pper manent, de natur ă să asigur e cor elar ea adecvată a deciziilor şi a acţiunilor a r acestor a. Pentru asigurarea unei coordonări eficace este esenţială existenţa unei co-munică co-municări adecvate la toate nivelurile managementului , prin comunicare înţelegând transmiterea de informaţii şi perceperea integrală a mesajelor conţinute. Din analizele efectuate a rezultat că, în principal, coordonarea două forme: îmbracă două – bilaterală – m ult ila tera lă (prezentarea conţinutului, în O. Nicolescu, I. Verboncu, Fundametele managementului organizaţiei, capitolul 1)
1.2.4. Antrenarea Defini ţ ie ie
Funcţ Funcţia de antrenare încorporeazã ansamblul proceselor de muncã prin care se determinã personalul organizaţ organizaţiei sã contribuie la stabilirea şi realizarea obiectivelor previzionate, pe baza luãrii în considerare a factorilor care îl motiveazã Deci scopul antrenării, care are un pronunţat caracter operaţional, este implicarea cât mai profundă, cât mai eficace a personalului de execuţie şi de conducere la realizarea obiectivelor ce-i revin, deduse din
Rela ţ ia ia cu motivarea
obiectivele organizaţiei. Prin urmare, antrenarea r ăspunde la întrebarea: de ce personalul societăţii comerciale sau regiei autonome participă la stabilirea şi realizarea obiectivelor circumscrise acesteia ? Fundamentul antrenării îl reprezintă motivarea, ce rezidă în corelarea satisfacerii necesităţilor şi intereselor personalului cu realizarea obiectivelor şi sarcinilor atribuite. Motivarea, în funcţie de modul de condiţionare a satisfacţiilor obţinute, este pozitivă pozitivă sau negativă negativă. personalului, de rezultatele obţ (prezentarea conţinutului, în O. Nicolescu, I. Verboncu, Fundametele managementului organizaţiei, capitolul 1) Caracteristic managementului ştiinţific este conceperea scări motivării şi, implicit, a antrenării pe baza aşa-numitelor scă motivaţ motivaţionale, adică a elementelor care prezintă interes pentru componenţii organizaţiei, a necesităţilor acestora, ordonate în funcţie de succesiunea în care trebuie avute în vedere. Dintre scările motivaţionale considerate cu precădere în literatura de specialitate menţionăm pe cea a lui Maslow13 (fig. 2), care cuprinde următoarele categorii de necesităţi: fiziologice, securitate şi siguranţă, contacte umane şi afiliere la grup, statut social şi autorealizare (figura nr. 3).
Fig. 3. Scar a motivaţională a lui Maslow Caracteristici
Pentru a realiza o antrenare eficace este necesar ca procesul motivării personalului să întrunească simultan mai multe caracteristici: - să fie complex diferenţiat - să fie diferenţ - să fie gradual (prezentarea conţinutului, în O. Nicolescu, I. Verboncu, Fundametele managementului organizaţiei, capitolul 1)
1.2.5. Control-evaluare Defini ţ ie ie
Funcţ Funcţia de evaluare-control poate fi definitã ca ansamblul proceselor prin care performanţ performanţele organizaţ organizaţiei, subsistemelor şi componenţ componenţilor acesteia sunt mãsurate şi comparate cu obiectivele şi standardele stabilite iniţ iniţial, în vederea eliminãrii deficienţ deficienţelor constatate şi integrãrii abaterilor pozitive
Faze
Această funcţie r ăspunde la întrebarea „cu ce rezultate s-a finalizat munca depusă ?” Evaluarea închide deci ciclul procesului de management, premergând previ-zionarea de noi obiective, efectuarea de reorganizări etc. Din investigaţiile efectuate a rezultat că procesele de evaluarecontrol, în calitate de funcţie a managementului, implică patru faze: - măsurarea realizărilor; - compararea realizărilor cu obiectivele şi standardele stabilite iniţial, evidenţiind abaterile produse; - determinarea cauzelor care au generat abaterile constatate; - efectuarea corecturilor care se impun, inclusiv acţionarea, pe măsura posibilităţilor, asupra cauzelor ce au generat abaterile negative. Conţinutul funcţiei de control evaluare este necesar să: - fie continuu - fie preventiv - se bazeze pe analiza relaţiilor cauză-efect - fie flexibil şi adaptiv - se axeze pe elementele cheie - fie contructiv (prezentarea conţinutului, în O. Nicolescu, I. Verboncu, Fundametele managementului organizaţiei, capitolul 1)
1.2.6. Interdependenţ Interdependenţele managementului Incursiune istorică
şi
dinamica
funcţ funcţiilor
Tratarea sistemică a funcţiilor managementului implică, pe lângă luarea în considerare a evoluţiilor lor separate, în calitate de entităţi, şi retrospectivă analiza relaţiilor dintre ele. Dacă efectuăm o incursiune retrospectivă asupra funcţiilor managementului şi asupra raporturilor dintre acestea la nivelul organizaţiilor, al firmelor în special, constatăm că, în decursul timpului, au survenit o serie de schimbări. Astfel, în conducerea organizaţiei de acum 4 - 5 decenii, pe o poziţie prioritar ă se situau organizarea şi controlul, în conceperea şi exercitarea cărora se manifestau puternice influenţe de tip cazon. În managementul firmei moderne, funcţiile de previziune şi antrenare, alături de organizare, tind să joace un rol relativ mai important în comparaţie cu celelalte. Larga extindere a sistemelor de management previzional, de tip participativ, constituie o dovadă de necontestat în această privinţă.
Abordarea separată a funcţiilor managementului şi a interdependenţelor dintre ele a contribuit la evidenţierea specificităţii componentelor procesului de management şi într-o anumită măsur ă a complexităţii sale, inclusiv a multiplelor faţete pe care le implică. În practică, procesul de management trebuie abordat în ansamblul său, tratând funcţiile conducerii în strânsa lor interdependenţă. O atare necesitate decurge în primul rând din caracterul lor complementar, din multiplele conexiuni dintre ele (fig.4). Funcţiile mana-gementului se întrepătrund organic, ignorarea uneia sau unora reflectându-se prompt şi substanţial în diminuarea calităţii şi, implicit, a eficacităţii ansamblului proceselor manageriale. În cadrul firmei, procesul de management variază pe mai multe variaţia amplorii procesului coordonate. Deosebit de importantă este variaţ de management pe verticala sistemului managerial . După cum rezultă şi din examinarea figurii 5, amploarea procesului de conducere creşte pe măsura înaintării pe ierarhia sistemului de management, concomitent cu diminuarea ponderii proceselor de execuţie (prezentarea conţinutului, în O. Nicolescu, I. Verboncu, .Fundametele managementului organizaţiei, capitolul 1)
Fig. 4. Inter de pe pendenţele dintr e f uncţiile managementului
Fig. 5. Var iaţia am pl plor ii pr ppr ocesului de management pe ppe ier ar hie Varia ţ ia ia temporal ă
variaţia procesului de Concomitent, se constată şi variaţ management în timp, atât în ansamblul său, cât şi la nivelul funcţiilor componente. Din observaţiile efectuate în zeci de firme industriale de dimensiuni mari şi mijlocii a rezultat că intensitatea procesului de management, apreciată în funcţie de volumul de timp alocat, de numărul şi importanţa deciziilor şi acţiunilor realizate de conducere, variază ciclic. Pentru o perioadă de un an, evoluţiile tipice ale intensităţii funcţiilor şi ale procesului de management în ansamblu, la nivelul eşalonului superior al piramidei ierarhice, f ăr ă luarea în considerare a impactului factorilor perturbatori, conjuncturali, sunt prezentate în figurile următoare (prezentarea conţinutului, în O. Nicolescu, I. Verboncu, .Fundametele managementului organizaţiei, capitolul 1).
Fig. 6. Evoluţia intensităţii f uncţiei de pr ppr ev iziu ne în d ecur sul anului
Fig. 7. Evoluţia intensităţii f uncţiei de or ganizar e în decur sul anului
Fig. 8. Evoluţia intensităţii f un cţiei de coor donar e în decur sul a n ul u i
Fig. 9. Evoluţia intensităţii f uncţiei de antr enar e în decur sul anului
Fig. 10. Evoluţia inten sităţii f uncţiei de contr ol-evalu ar e în decur sul an ului În ansamblu, evoluţ evoluţia procesului de management, rezultantă rezultant ă a evoluţ evoluţiei funcţ funcţiilor componente, este ciclică ciclică, ondulatorie, intensităţile maxime corespunzând încheierii şi începerii principalelor subdiviziuni temporale folosite în previzionarea activităţilor firmei (fig.11). Cu cât subdiviziunea temporală are o durată mai mare, cu atât amplitudinea variaţiei este mai marcantă. În plus, se constat ă că în decursul timpului, pe măsura dezvoltării ştiinţei managementului, a creşterii nivelului dezvoltării economice, a perfecţionării pregătirii managerilor se manifestă o tendinţă de intensificare a procesului de management în ansamblul său şi, implicit, a funcţiilor sale.
Fig. 11. Evoluţia intensităţii pr ppr ocesului de management în decur sul a n ul u i
1.3. Principiile generale ale managementului organizaţ organiza ţiei Prezentarea de ansamblu a principiilor
La baza conceperii şi exercitării managementului organizaţiei se află un ansamblu de principii care au aceeaşi triplă determinare socioeconomică, tehnico-materială şi umană, prezentată în paragraful consacrat relaţiilor de management. Aceste principii se divid, în funcţie de sfera de cuprindere a proceselor de management şi a ansamblului activităţilor care alcătuiesc organizaţiile, în generale şi specifice. Principiile generale, pe care le prezentăm succint în continuare, exprimă nivelul de dezvoltare al ştiinţei managementului şi fundamentele teoretice preconizate pentru modelarea de ansamblu a sistemelor de management ale organizaţiilor, alcătuind împreună un sistem a cărui cunoaştere şi aplicare este indispensabilă pentru toţi managerii şi pentru personalul de specialitate implicat în managementul activităţilor. Princ ipii le specif ic e se r ef er ă la su bs bsistemele manager iale sau la alte co m ponente ma jor e ale manag ementului. Pr inci p piile s pe pecif ice sunt, în mar e măsur ă, pa ppar ticular izăr i sau detalier i ale pr pr inci pi p pecif icul manager ial al activităţilor piilor gen er ale la s pe im plicate.
1 . 3 . 1 . P r i n ci p i u l a s i g u ră r i i c o n co r d a n ţ e i d i n t r e p a r a m e t ri i s i s t e m u l u i d e m a n a g e m e n t a l o r g a n i z a ţ i e i c u c a r a c te ri s t i c i l e s a l e e s e n ţ i a l e ş i a l e m e d iu l u i a m b ia n t
Defini ţ ie ie
Acest pr ppr inci pi p piu r ef lectă car acter ul de sistem deschis şi dinamic al or ganizaţiilor . În continuar e, enunţăm sin tetic con ţinutul pr pr inci pi p piului.
Funcţ Funcţionalitatea şi competitivitatea organizaţ organiza ţiei implicã o permanentã corelare, adaptare şi perfecţ perfecţionare a sistemului de management la situaţ situaţia efectiv existentã în cadrul sãu, la cultura organizaţ organizaţionalã şi la contextul socio-economic în care-ş care- şi desfãş desfãşoarã activitãţ activitãţile (Prezentarea conţinutului, în O. Nicolescu, I. Verboncu, Fundametele managementului organizaţiei, capitolul 1).
1 . 3 . 2 . P ri n ci p i u l m a n a g em en t u l u i p a rt i c i p a t iv
Defini ţ ie ie
Pr ezentul ppr inci p piu se r ef er ă la im plicar ea r esur selor umane ale or gan izaţiei, a stak eholder ilor săi în managementul acesteia. For mular ea sa sintetică o pr ppr ezentăm în continuar e.
Exercitarea celor mai importante şi complexe procese şi relaţ relaţii de management în cadrul organizaţ organizaţiei este necesar sã se bazeze pe implicarea de manageri, speciali şti, reprezentanţ reprezentanţi ai proprietarilor şi alţ alţi stakeholderi apelând la leadership şi realizând un nou tip de culturã organi organiza za ionalã ionalã (Prezentarea conţinutului, în O. Nicolescu, I. Verboncu, Fundametele managementului organizaţiei, capitolul 1).
1.3.3. Principiul motivă motivării tuturor factorilor implicaţ implicaţi, a stakeholderilor în activităţ activităţile ile organizaţ organizaţiei Funcţionalitatea şi profitabilitatea activităţilor fiecărei firme depind decisiv de modul de îmbinare a intereselor economice ale factorilor implicaţi, evident determinate decisiv de natura şi formele de exercitare a proprietăţii şi de concepţia pe care se bazează luarea lor în considerare, prin utilizarea unui ansamblu de pârghii economice şi de altă natur ă, între care un rol esenţial îl deţine motivarea. În ultimii ani, ştiinţa şi practica managerială se bazează pe aşa numiţii “stakeholderi”, prin aceştia desemnându-se acele organisme şi categorii ăşurarea şi rezultatele activităţilor de persoane cu interese majore în desf ăş firmei, a căror luare în considerare de către manageri are un impact major asupra performanţelor organizaţiei.
Defini ţ ie ie
Motivarea, ca principiu de management al firmei, exprimã necesitatea unei asemenea stabiliri şi utilizãri a stimulentelor şi sancţ sancţiunilor materiale şi morale de cãtre factorii decizionali încât sã asigure o împletire armonioasã armonioasã a intereselor tuturor pãr ilor implicate, implicate, a stakeholderil stakeholderilor or organiza organiza iei, generatoare generatoare de performan performan e superioare superioare ale (Prezentarea conţinutului, în O. Nicolescu, I. Verboncu, Fundametele managementului organizaţiei, capitolul 1).
1.3.4. Principiul eficacităţ eficacit ăţiiii şi eficienţ eficienţei
Defini ţ ie ie
Pentr u star ea şi evoluţia or icăr ei or ganizaţii, un r ol decisiv au pe pper f fo r manţele acesteia. Ca ur mar e, este f ir esc ca u n pr ppr inci pi p piu gener al al managementului să se r ef er e la acest as pe pect.
Dimensionarea, structurarea şi combinarea tuturor proceselor şi relaţ relaţiilor manageriale este necesar sã aibã în vedere maximizarea efectelor economico-sociale cuantificabile şi necuantificabile ale organizaţ organizaţiei în vederea asigurãrii unei competitivitãţ competitivitã ţi ridicate. Desigur, cunoaşterea şi însuşirea principiilor de management ale firmelor sunt esenţiale pentru toţi cei implicaţi direct sau indirect în activităţile acestora. Tot atât de esenţială este însă şi utilizarea lor adecvată, astfel încât să li se valorifice la un nivel cât mai înalt valenţele de amplificare a competitivităţii ce le sunt proprii. Insistăm asupra acestui aspect date fiind complexitatea şi dificultatea problemelor implicate. De altfel, asupra sa atr ăgea atenţia Henry Fayol7 încă de la constituirea managementului întreprinderilor ca o ştiinţă, la începutul secolului XX, subliniind că cel mai important fel de cunoştinţe despre principiile conducerii sunt cele privind modul cum trebuie să le aplicăm. Referitor la folosirea principiilor de management în perioada actuală trebuie subliniată necesitatea luării lor în considerare permanent şi intens, a integr ării lor organice în activităţile manageriale curente, având în vedere obiectivele şi conţinutul restructur ării societăţii şi economiei româneşti în procesul trecerii treptate spre o economie de piaţă şi al democratizării. Conceperea, funcţionarea şi perfecţionarea sistemelor de management ale organizaţiilor, pentru a se dovedi eficace, generând performanţă la nivel de organizaţie, este obligatoriu să se fundamenteze pe ansamblul principiilor generale de management.
1.4. Evoluţ Evolu ţia managementului pe plan mondial şi în România 1.4.1. Consideraţ Consideraţii generale privind formarea şi dezvoltarea ştiinţ tiinţei managementului Unul din elementele cele mai frapante ce rezultă din abordarea discrepanţa evolutivă a domeniului managementului îl reprezintă discrepanţ
Apari ţ ia ia ştiin ţ ei ei managementului
dintre istoria îndelungată îndelungată a activităţ activităţiiii de management şi vârsta tână tânără - în timp istoric - a ştiinţ tiinţei managementului. Practic, activitatea de management în forma sa embrionar ă a apărut o dată cu constituirea primelor colectivităţi umane, în comuna primitivă. Matriarhatul, ulterior ginta sau tribul, constituiau forme ale organizării sociale caracterizate prin elemente specifice de management referitoare la desemnarea conducătorilor, sarcinile, competenţele şi responsabilităţile acestora, mijloacele utilizate pentru a conduce, modalităţile de organizare a grupului, felul în care se adoptă hotărârile privind viaţa colectivităţii etc. Evoluţia societăţii a marcat concomitent şi schimbări importante în ceea ce priveşte conţinutul activităţilor de management implicate, începând cu scopurile urmărite, continuând cu stabilirea conducătorilor şi a formelor de organizare, cu precizarea modalităţilor de adoptare şi aplicare a deciziilor etc. şi încheind cu utilizarea anumitor elemente de control. În fapt, trecerii de la un sistem economic la altul i-a corespuns nu numai un nivel calitativ superior al activităţ activit ăţilor ilor productive, ci şi o activitate de management cu caracteristici structurale şi funcţ funcţionale sensibil mai bune. Se poate afirma că activitatea de conducere are o existenţă milenar ă, în decursul căreia a înregistrat progrese substanţiale, f ăr ă de care, de altfel, nu ar fi fost posibil progresul societ ăţii omeneşti. În fiecare sistem economic, managementul a prezentat anumite caracteristici (vezi conţinutul lor în O. Nicolescu, I. Verboncu, Fundametele managementului organizaţiei, capitolul 1). Acumulările substanţiale de cunoştinţe, de informaţii faptice şi ştiinţifice din secolele XVIII şi îndeosebi XIX au asigurat fundamentul necesar contur ării a numeroase ştiinţe, între care şi managementul. O contribuţie substanţială la întemeierea ştiinţei managementului au avut Henry Fayol7 şi Frederic Taylor 28. Prin lucr ările lor - în special „Administraţia industrială şi generală” şi respectiv „Principiile managementului ştiinţific” - aceştia au analizat, pentru prima dată de o manier ă ştiinţifică, procesul de management şi componentele sale, precum şi o parte din principalele elemente ale sistemului de management, cu deosebire structura organizatorică, elaborând o serie de reguli, principii şi metode de conducere ştiinţifică. Elementele concepute de cei doi specialişti, consideraţi ca „părinţii ştiinţei managementului”, se refereau la conducerea organizaţiilor în general, cu concretizări în special la nivelul firmei. Ulterior, numeroşi alţi specialişti dintr-un număr mare de ţări, în special din Europa şi America de Nord, au contribuit, din variate puncte de vedere, la edificarea ştiinţei managementului. 1.4.2. Abordă Abord ări ale managementului pe mapamond
Tipologia şcolilor manageriale
Studierea literaturii de specialitate în domeniul managementului autohtonă şi din str ăinătate - relevă existenţa a multiple clasificări ale şcolilor de management. În Dicţionarul de conducere şi organizare33 publicat în ţara noastr ă se delimitează şcolile de management: cantitativă, clasică, empirică, relaţiilor umane, sistemelor sociale şi
sistemică. Profesorul Alexandru Puiu16 delimitează următoarele şcoli de management: empirică, psihologică, sistemelor sociale, teoriei deciziei, sistemelor de comunicare şi matematică. Aceste clasificări difer ă par ţial sau integral de clasificările efectuate de specialişti din alte ţări. Spre exemplu, într-o binecunoscută lucrare de management, ajunsă la a şasea ediţie, elaborată de profesorii nord americani Longenecker şi Pringle11, se afirmă existenţa a patru şcoli de conducere: ştiinţifică, administrativă, a relaţiilor umane şi contigency.
Fig. 12. şcolile de management
Ş coala coala clasică
După opinia noastr ă17, studiile în domeniul managementului se pot grupa în funcţie de natura conceptelor şi metodelor utilizate cu precădere, de funcţiile managementului cărora li se acordă prioritate şi de funcţiunile organizaţiei asupra cărora se axează, în patru şcoli sau curente principale: clasică sau tradiţională, behavioristă sau comportistă, cantitativă şi sistemică (fig.12). clasică, tradiţ tradiţională ională este reprezentată în primul rând a) Scoala clasică prin întemeietorii acestei ştiinţe - Frederic Taylor şi Henry Fayol -, ale căror lucr ări, „Principiile managementului ştiinţific” şi, respectiv, „Administrarea industrială şi generală”, sunt binecunoscute în toată lumea, fiind traduse şi în limba română încă înaintea primului r ăzboi mondial. Alţi reprezentanţi reputaţi ai acestei şcoli sunt americanii H.Koontz, C.O'Donnel, ruşii Lisitin, Kuzneţov, Kozlova, Popova,
englezii L.Urwick şi J.Woodward, francezul O.Gélénier, germanii K.Bücher, E.Schaer, H.Nicklish etc. (Prezentarea conţinutului, în O. Nicolescu, I. Verboncu, Fundametele managementului organizaţiei, capitolul 1) Ş coala coala behaviorist ă
Ş coala coala cantitativ ă
Ş coala coala sistemică
behavioristă sau comportistă comportistă, conturată în special în b) Scoala behavioristă deceniile 8 şi 9 ale secolului, este reprezentată prin numeroşi specialişti reputaţi, între care menţionăm nord-americanii D.Mc.Gregor, Ch.Arghiris, H.Simon, R.Lickert, francezul M.Crozier, italianul Moreno, germanul R.Weber, rusul M.Gvisiani, polonezul J.Indraskiewicz ş.a. (Prezentarea conţinutului, în O. Nicolescu, I. Verboncu, Fundametele managementului organizaţiei, capitolul 1) cantitativ ă, reprezentată prin numeroşi specialişti reputaţi, c) Scoala cantitativă între care menţionăm pe francezul A.Kaufman, ruşii E.Kameniţer şi C.Afanasiev, americanii J.Starr şi F.Goronzy, ş.a. (Prezentarea conţinutului, în O. Nicolescu, I. Verboncu, Fundametele managementului organizaţiei, capitolul 1) sistemică reprezintă, de fapt, o sinteză a precedentelor şcoli, d) Scoala sistemică fiind cea mai tânăr ă, dar şi cea mai complexă şi aplicativă. Dintre reprezentanţii săi reputaţi menţionăm nord-americanii P.Drucker, R.Johnson, F.Kast, H.Mintzberg, M.Porter, , englezul J.Child, francezii J.Mélésé şi J.Lobstein, ruşii C.Popov şi I. Gutstein e, belgianul Ph. DeWoot etc. (Prezentarea conţinutului, în O. Nicolescu, I. Verboncu, Fundametele managementului organizaţiei, capitolul 1). 1.4.3. Managementul românesc
Apari ţ ie ie
preocupările România se înscrie în rândul ţărilor în care preocupă teoretice şi pragmatice privind managementul firmelor au debutat foarte timpuriu. Fundamentul acestei afirmaţii îl reprezintă unele realizări obţinute pe acest plan încă din perioada premergătoare primului ăr zboi mondial. Dintre acestea menţionăm ca mai semnificative două. Utilizarea pentru prima dată dată în Europa a sistemului taylorist de organizare a muncii bazat pe MTM a avut loc la „Ţesătoria românească de bumbac” din Piteşti. Rezultatele obţinute, în ciuda unor dificultăţi inerente începutului, au demonstrat marile posibilităţi de creştere a eficienţei pe care le prezintă metodele de organizare ştiinţifică, ceea ce s-a reflectat în apelarea la acestea într-o perioadă relativ scurtă şi de către alte întreprinderi din mai multe subramuri ale industriei uşoare şi grele. Al doilea element semnificativ cu multiple rezonanţe, atât teoreticometodologice, cât şi aplicative, l-a constituit introducerea în planul de învăţământ al Academiei de Înalte ştiinţe Comerciale şi Industriale a cursului de management al firmei. La 25 ianuarie 1916, profesorul Virgil Madgearu ţinea cursul introductiv la disciplina „Studiul practic al întreprinderilor comerciale şi industriale”, primul de acest fel în Europa de Sud-Est şi printre primele din Europa. Prin acest curs a fost conturat obiectul de studiu al acestei ştiinţe, aflată pe plan mondial într-o fază
Perioada interbelică
Perioada comunist ă
incipientă de dezvoltare. (Prezentarea conţinutului, în O. Nicolescu, I. Verboncu, Fundametele managementului organizaţiei, capitolul 1). Preocupări şi acţiuni susţinute pe planul teoriei şi practicii managementului firmei se manifestă după primul r ăzboi mondial. Animatorul acţiunilor teoretice l-a constituit Institutul român pentru organizarea ştiinţ tiinţifică ifică a muncii (IROM) creat în anul 1927 cu contribuţia unor reputaţi oameni de ştiinţă: V.Madgearu, G.Ţiţeica, D.Gusti, Gh.Ionescu-Siseşti, Gh.Marinescu ş.a. Obiectivul său principal era, conform statutului, „a face pasul necesar pentru ca România să iasă din domeniul empirismului în domeniul organizării raţionale cu ajutorul ştiinţei.” ăşurate în perioada Din gama de acţiuni iniţiate şi desf ăş interbelică interbelică cu sprijinul IROM şi al Direcţiei orientării profesionale şi organizării ştiinţifice a muncii din Ministerul Muncii menţionăm traducerea unor lucr ări de specialitate, publicarea periodicului „Buletin IROM”, ce cuprindea noutăţi teoretice şi practice de management autohtone şi str ăine, experimentarea de metode şi tehnici în special de organizare a muncii în laboratoarele psiho-tehnice create în Valea Jiului, Bucureşti ş.a. De reţinut că IROM-ul a fost foarte activ şi pe plan internaţional afiliindu-se la Consiliul Internaţional de Organizare ştiinţifică (CIOS) creat în anul 1924, în urma congresului de la Praga, cea mai prestigioasă organizaţie ştiinţifică internaţională în domeniul managementului, la ale cărei congrese trienale a participat activ. Ca urmare a acestor acţiuni în conducerea unora din marile firme, cum ar fi Malaxa, se aplicau o serie de concepte şi metode avansate pentru acea perioadă, ceea ce s-a reflectat în nivelul ridicat de competitivitate nu numai pe piaţa internă, ci şi pe piaţa europeană. Instaurarea comunismului în perioada de după cel de-al doilea r ăzboi mondial a determinat pentru o perioadă îndelungată, de aproape cvasitotal ă a ştiinţ tiinţei managementului. A două decenii, o ignorare cvasitotală fost o perioadă perioad ă de regres în planul teoriei şi al practicii managementului. În învăţământ şi cercetare preocupările pentru management au fost reduse ca amploare, iar din punctul de vedere al conţinutului marcate puternic de doctrina comunistă, politizându-le prin prisma binecunoscutelor dogme şi principii privind superioritatea proprietăţii socialiste asupra celei private, rolul conducător al partidului comunist, lupta de clasă etc. Cea mai mare parte din preocupări s-au referit la managementul macrosocial, bazat pe principiile economiei politice marxiste, managementul firmei fiind aproape inexistent, cu excepţia unor importuri firave din Uniunea Sovietică referitoare la organizarea întreprinderilor. După După 1966, ca urmare a numeroaselor întreprinderi în care s-a concretizat marele efort investiţional efectuat, necesitatea unui management riguros mai ales la nivel microeconomic s-a resimţit ăţilor practicii şi în contextul unei puternic. Sub presiunea necesităţ anumite deschideri de scurtă scurtă durată durată a României spre Occident, se întreprind mai multe acţiuni pe planul practicii, cercetării ştiinţifice şi învăţământului în domeniul conducerii şi organizării. (Prezentarea conţinutului, în O. Nicolescu, I. Verboncu, Fundametele managementului organizaţiei, capitolul 1).
Perioada de dup ă 1990
Referitor la învăţământul, cercetarea ştiinţifică şi practica managementului din România din ultimele două două decenii şi jumă jumătate, până până la evenimentele din decembrie 1989 , se impun următoarele precizări: a) Pe planul teoriei şi practicii se produce o difuzare apreciabilă a cunoştinţelor de management ale organizaţiei, în care se regăsesc o mare parte din conceptele şi instrumentarul managementului din ţările dezvoltate. b) Cursurile şi cercetările ştiinţifice de management erau marcate de preceptele doctrinei comuniste, mai puţin în ceea ce priveşte instrumentarul şi mai mult în privinţa interpretării şi folosirii unor concepte. c) Practica managementului întreprinderilor a fost puternic influenţată de manifestarea sa în cadrul unui sistem economic de tip comunist, supercentralizat, în care elementele politice şi administrativfuncţionăreşti prevalau adesea asupra celor economice. Restricţiile şi mecanismele proprii abordării comuniste amplificate, în deceniul al nouălea, de optica ceauşistă în care au fost exercitate, au determinat o reducere treptată a funcţionalităţii şi eficienţei sistemelor de management utilizate în economia românească. d) Între teoria şi practica managementului întreprinderii s-a manifestat un decalaj, care s-a mărit treptat, ultima fiind mai pregnant afectată de sistemul comunist în varianta sa ceauşistă. Anul 1990 a marcat şi în acest domeniu începutul unor învăţământul mântul şi cercetarea schimbări radicale. În anii care au trecut, învăţă ştiinţ tiinţifică ifică de management s-au debarasat în cvasitotalitate de malformaţ malformaţiile şi limită limitările perioadei comuniste. Cea mai mare parte a conceptelor şi instrumentarului de management la nivel de firmă a fost reconsiderată prin prisma factorilor şi condiţiilor economiei de piaţă. Se fac eforturi de asimilare a ultimelor noutăţi în management şi de adaptare a lor la condiţiile actuale de tranziţie spre o economie de piaţă. Pe planul pragmatic, al managementului societăţilor comerciale şi regiilor, evoluţiile sunt sensibil mai lente. Transformarea întreprinderilor de stat în societăţi comerciale şi regii nu este încă însoţită de schimbări fundamentale în managementul lor. Mentalitatea personalului de conducere şi execuţie se schimbă lent şi nu cu ă. Efortul de acumulare a elementelor de profunzimea necesar management este prezent la un nivel apreciabil în majoritatea firmelor, mai ales la nivelul managementului executiv. În baza acestor evoluţii, ca şi a presiunii economiei de piaţă, f ăr ă îndoială că în următorii ani vom asista la schimbări de fond în managementul societăţilor comerciale şi regiilor, acestea condiţionând însăşi supravieţuirea lor. Criza de „autoritate a proprietarului” şi de „autoritate a managementului” ce se manifestă pe fondul unor crize economice şi de mentalitate (cultur ă organizaţională) reprezintă cauzele principale ce generează progresele lente în practica managerială din fostele întreprinderi de stat. Modul şi rapiditatea soluţionării acestor două crize vor marca decisiv funcţionalitatea şi profitabilitatea acestor categorii de firme.
bună este situaţ situaţia managerială managerială a firmelor mici şi Ceva mai bună mijlocii private infiinţate de întreprinzătorii particulari. Motivaţia puternică a acestora pentru acţiune şi profit se reflectă pozitiv în managementul lor. Cu toate acestea, nivelul de folosire a elementelor manageriale moderne în cadrul lor este încă redus. şi pentru această categorie de firme vor fi necesare în următorii ani progrese substanţiale, pentru care există însă premise superioare reprezentate de absenţa crizelor proprietarului şi managementului şi de complexitatea şi dimensiunea lor sensibil mai reduse. 1.5. R aporturil e dintre şt iinţa managementului şi managementul ştiinţif ic 1.5.1. Definirea şi conţ conţinutul managementului ştiinţ tiinţific al firmei În paragrafele precedente s-a ar ătat că ştiinţa managementului, pe baza studiului proceselor şi relaţiilor de management, descoper ă Defini ţ ie ie principii, reguli, cerinţe etc., care reflectă esenţa acestora şi concepe metode, tehnici, proceduri ştiinţifice utilizabile în practica socială. Ansamblul proceselor prin care elementele teoretico-metodologice furnizate de ştiin a managementului sunt operaţ operaţionalizate în practica socialã reprezintã managementul ştiinţ tiinţific
Caracteristici
Constituirea ştiinţei managementului a fost însoţită şi de un proces de proliferare a managementului ştiinţific, care, aşa cum reiese din definirea de mai sus, prezintă un pronunţat caracter aplicativ şi concret. Practic, managementul ştiinţific constă în munca de zi cu zi a ăşoar ă activitatea la toate nivelurile ierarhice conducătorilor care-şi desf ăş din firmă. Fireşte, nu tot ce fac managerii reprezintă management ştiinţific, ci numai acea parte a muncii lor care se fundamentează pe cunoaşterea şi aplicarea elementelor teoretico-metodologice puse la dispoziţie de către ştiinţa managementului, Cealaltă parte a muncii ăşurate numai pe baza managerilor apar ţine conducerii empirice, desf ăş ţ şi experienţei care, înainte de apariţia ştiinţei bunului sim managementului, alcătuia în exclusivitate conţinutul activităţii de conducere din cadrul tuturor domeniilor sociale. Managementul ştiinţific nu se rezumă însă doar la o simplă aplicare a elementelor puse la dispoziţie de ştiinţă. Managementul ştiinţific prezintă următoarele caracteristici: - creativ - divers şi eterogen - “uman” - complex şi dificil (Prezentarea conţinutului, în O. Nicolescu, I. Verboncu, Fundametele managementului organizaţiei, capitolul 1). Din toate elementele referitoare la managementul ştiinţific rezultă importanţa decisivă pe care o au managerii pentru conţinutul şi
eficienţa sa. Reflectarea sa sintetică o reprezintă profesionalizarea muncii de conducere. Ca r ăspuns la necesităţile cu caracter obiectiv ale conducător sau practicii sociale s-a cristalizat profesiunea de conducă manager. Cu alte cuvinte, pentru a fi în măsur ă să înţelegi şi să soluţionezi specificele, complexele şi multiplele probleme ale muncii manageriale, este necesar să apelezi la cadre specializate în acest domeniu, adică la manageri profesionişti.
1.5.2. Guvernarea corporativă corporativ ă - formă formă specifică specifică de management ştiinţ tiinţific Apari ţ ie ie
Defini ţ ie ie
Ultimul deceniu al secolului abia încheiat a marcat conturarea unui domeniu specific al managementului ştiinţific, deosebit de important – guvernarea corporativă. Asupra sa s-au realizat numeroase studii, inclusiv rapoarte, de către grupe de specialişti reprezentând instituţii majore – universităţi, burse de valori, bănci, guverne etc. Dintre acestea, cele mai reuşite şi mediatizate sunt Raportul Cadbury realizat în Marea Britanie şi Raportul King, elaborat în Africa de Sud. Guver nar ea cor po por ativă s-a cr istalizat ca r ăs pu puns la delimitar ea managementului co m p aniei de ppr o pr ietar ii săi. Tr adiţional, f ir ma er a condusă de f amilia pr ppr o pr pr ietar ilor sau de unii mem br br i ai acesteia. În condiţiile evoluţiilor economice, manager iale, tehnologice şi ştiinţif ice din a doua ju jju mătate a secolului tr ecut, a a păr ut necesitatea conducer ii f ir melor – – mai ales cele de di mensiuni mar i şi mi jl j jlo cii – – de cătr e manager i pr pr of esionişti. A a p ăr ut o nouă categorie de relaţii şi procese managerial e şi economice – – car e nu existau în pper ioada anter ioar ă - cele di nt re proprietarii f irmelor şi manageri i ac estora. Guver nar ea cor po por ativă ar e dr e pt p t o bi biect tocmai mo delar ea şi exer citar ea acestor r elaţii.
corporativ ă reprezintă reprezintă practica managerială managerială prin care se asigură asigură În esenţă, guvernarea corporativă conducerea unei firme în interesul proprietarilor .
Defini ţ ie ie
Două sunt pe pper s pe pectivele din car e po ppoate şi tr e bu buie să f ie consid er ată guver nar ea cor po por ativ ă: - a firmei şi a economiei în ansamblu (Prezentarea conţinutului, în O. Nicolescu, I. Verboncu, Fundametele managementului organizaţiei, capitolul 1). Studii realizate mai recent de către Banca Mondială31 abordează guvernarea corporativă într-o accepţiune mai largă, nerezumând-o la raporturile dintre proprietari şi manageri, ci având în vedere principalii stakeholderi ai firmei.
G u v e r n a r e a c o r p o r a t i v ă re p r e z i n t ă u n s et d e r e g u l i ş i s t i m u l e n t e p ri n ca r e managementul unei f irme este astf el direcţionat şi controlat î î ncât să maximizeze prof itul şi valoarea organi zaţ iei pentru stak eholderi i săi.
Se au deci în vedere, pe lâng ă proprietarii firmei şi principalii clienţi, furnizori, sindicatul, investitorii de risc, băncile partenere, comunitatea locală etc. Relaţiile dintre aceste categorii de stakeholderi şi manageri, pentru a fi eficace şi profitabile pentru toate păr ţile implicate, este necesar să respecte – aşa cum se precizează într-un studiu elaborat de specialiştii BERD -, mai multe principii38. C o n c l u z i o n ân d , guver nar ea cor po por ativă este o f or mă ă ş ţ s pe pecif ic de management tiin if ic, car e pr ppr ezintă anu mite par ticular ităţi, de o mar e însemnătate econo mică şi socială, deoar ece se r ef er ă la quasitotalitatea f ir melor mar i şi mi jl j jlocii din lume, cu im pact deter minant asu pr a pper f fo r manţelor economiilor n a ţ i o n a l e ş i e c o n o mi e i mo n d i a l e .
1.5.3. Interdependenţ Interdependenţele dintre ştiinţ tiinţa managementului şi managementul ştiinţ tiinţific Din punctul de vedere al activităţii economice, ştiinţa managementului prezintă interes nu în primul rând în sine, ci mai ales prin prisma contribuţiei sale la soluţionarea multiplelor probleme cu care sunt confruntate organizaţiile în obţinerea profitului. Ca urmare, este necesar ă o abordare corelativă a ştiinţei managementului şi a managementului ştiinţific al organizaţiilor, de natur ă să edifice mai deplin asupra complexelor relaţii dintre aceasta. ştiinţa şi Intercondiţionarea dintre managementului managementul ştiinţific se amplifică în perioada actuală ca urmare a manifestării unui complex de factori . Faptul că ştiinţa a devenit, în ţă de producţie, condiţiile actualei revoluţii ştiinţifico-tehnice, o for ţă determină o creştere a condiţionării calităţii activităţii de management din organizaţii de aplicarea elementelor puse la dispoziţie de ştiinţa tiinţă a managementului - management managementului. Trinomul ştiinţă ştiinţ tiinţific - competitivitate a dobândit noi valenţe, devenind tot mai ţă invizibile de care trebuie să se ţină cont în mult una din liniile de for ţă practica economică. Un alt factor deosebit de important îl reprezint ă creşterea nivelului de pregătire al componenţilor organizaţiei. Ca urmare, capacitatea personalului de a-şi însuşi şi utiliza preceptele ştiinţei managementului este mult superioar ă. Al treilea factor care nu poate fi omis îl reprezintă proliferarea managementului de tip participativ în cadrul firmelor, mai ales de dimensiuni mari şi medii, unde legea prevede obligativitatea sa. În ce priveşte conţinutul raporturilor dintre ştiinţa Necesitatea managementului şi managementul ştiinţific trebuie precizat de la bun abord ării început că acesta depăşeşte cadrul clasic al relaţiilor dintre teorie şi interdependen ţ elor elor practică, în special datorită dimensiunii umane specifice şi a caracterului de masă masă al activităţii de management. Spre deosebire de cvasitotalitatea celorlalte ştiinţe, managementul se operaţionalizează nu prin intermediul unui grup mai mare sau mai restrâns de specialişti, ci prin implicarea practică a întregului personal din organizaţii. Mater ialul inf or maţional ppentr u conce per ea elementelor teor etice şi metodologice ale ştiinţei managementului este f ur nizat în bbună măsur ă de înseşi or ganizaţiile und e se a plică
Necesitatea abord ării interdependen ţ elor elor
-
Pr inci p piul ef icacităţii şi ef icien ţei Ti po p r manager iale pologia şcolilor m Şcoal a cl asi că s au t r adi ţion al ă Şcoal a bbehevior istă sau co m por tist ă Ş co al a c a n t it at i v ă Ş c o a l a s i s t e mi c ă Managementul ştiinţif ic Guver nr ea cor por ativă
6. BIBLIOGR AFIE 6.1. Bibliograf i e obl ig atorie 1. O. Ni N boncu, Fundamentele managementului Nicolescu, I. Ver bo or ganizaţiei, Editur a Tr i bu b buna Economică, Bucur eşti, 2002, ca pitolul 1 6.2. Bibliograf i e suplimentară 1. Abrahamson, E., - Management Fashion, in Academy of Management Review, nr. 1, 1996. 2. Aktouf O., - Management and Theories of Organizations in the 1990: Toward a Critical Radical Humanism?, in Academy of Management Review, vol, nr. 3, 1992. 3. Anzizu, I. M., - Gestion del Cambia en Empresas Espanioles, Ediciones Orbis, IESE, 1992. 4. Bolrow, E. – Developing New Consulting Products, in Journal of Management Consulting, vol. 9, no. 3, 1999. 5. Burgelman, R., Grave, A. - Strategic Dissonance, in California Management Review, nr. 2, 1996. 6. F., Dean, S. Shell,- Integrated Manufacturing and Job Design. The Moderative Effect of Organizational Inerties, in Academy of Management Journal, nr.34, 1991 7. Fayol, H., - Administration industrielle et générale, Dunod, Paris, 1964 8. Freeman, S., Cameron, K., - Organizational Downsizing: A Convergence and Reorientation, in Organizational Science, vol 4, nr.1, 1993 9. Hammer, M., Champy, J., - Reengineering Corporation, Harper Business, New York, 1993. 10. Lane, Ch., - Management and Labour in Europe, Edward Elgar Publishing Limited, Aldershot, 1989. 11. Longenecker, J., Pringle, Ch., - Management, Charles Merrill Publishing Company, Toronto, London, Sydney, 1981 12. Madgearu, V., - Studiul practic al întreprinderilor comerciale şi industriale, Institutul de Cercetări Economice, Bucureşti, 1944
13. Maslow, A., - Motivation and Personality, Harper Row, New York, 1954. 14. March, J. - Continuity and Change in Theories of Organisational Action, in Administrative Science. Quarterly, nr. 2, 1996 15. Mintzberg, H, - Governing Management, in Harward Business Review, nr. 3, 1996. 16. 16. Nicolescu, O. - Economia şi conducerea întreprinderii industriale, Editura Didactică şi Pedagogică, Bucureşti, 1980 17. 17. Nicolescu, O. (coord.) - Management, Editura Didactică şi Pedagogică, Bucureşti, 1992 18. 18. Nicolescu, O., Verboncu. I. - Management şi eficienţă, Editura NORA, Bucureşti, 1994. 19. Ph. De Woot - Toward a European Management Model, in EFMD FORUM, nr. 3, 1992. 20. Popova, C.H., Krasnopoiasa,J.I. - Organiza ţiia upravlenia proizvodstva, Izdatelstvo Moskovskovo Universiteta, Moscova, 1984. 21. Porter, M. - The Competitive Advantage of Nations, The MacMillan Pres Ltd. London, 1990. 22. Reed, M. - Rediscovering Hegel: The New Historicism in Organization and Management Studies, in Journal of Management Studies, nr. 3, 1996. 23. Russu, C. - Management, Editura Expert, Bucureşti, 1993. 24. Reece, B., O'Grady, J. - Business, Honghton Mifflin Company, Boston, Dallas, Geneva, Palo Alto, 1984 25. Sanchez R., A Heene, Managing for an Uncertain Future, in Studies of Management and Organisation, vol. 27, no. 2, 1997. 26. Sathe, V. - Controller Involvement in Management, Prentice Hall, Englewood Cliffs, New Jersey, 1982 27. Schreiber, J.J. - Le défi americain, Dunoel, Paris, 1967 28. Taylor, Fr.W. - The Principles of Scientific Management, Harper and Row, New York, 1971 29. Thurik, R., Andretsch D., - The Dynamics of Industrial Organization in Review of Industrial Organization, nr. 11, 1996. 30. De Woot Ph., Toward a European Management Model, in EFMD’ Forum, no, 3, 1992 31. *** - Dicţionar de conducere şi organizare, Editura Politică, Bucureşti, 1985 32. *** - Enciclopedia conducerii întreprinderii. Editura ştiinţifică şi Enciclopedică, Bucureşti, 1981 33. x x x Conducerea corporativă, in Buletin CISA, decembrie, 1999 34. *** - Global Management Paradigm, in Human Systems Management, nr. 14, 1995. 35. *** - Production at Toyota, Toyota Motor Corporation, Tokyo, 1993.
36. x x x Implementation Methodology, in Connections, nr. 4, 1998 37. x x x Sound Business Standard and Corporate Practices. A Set of Guidelines, EBRD, London, 1997 38. x x x Business Environment and Corporate Governance, World Bank Group, Washington, 1998.
7. ÎNTR EBĂR I R ECAPITULATIVE 1. Definiţi managementul firmei. 2. Explicaţi dublul caracter al managementului organizaţiei în cadrul ştiinţei managementului. 3. Ce sunt procesele de management ? 4. Explicaţi fazele proceselor de management. 5. Definiţi relaţiile de management şi ar ătaţi caracteristicile acestora. 6. Care sunt funcţiile managementului ? 7. Ce este previziunea şi în ce se reflectă rezultatele sale ? 8. Definiţi organizarea şi ar ătaţi componentele sale. 9. În ce constă coordonarea şi care sunt formele sale de exercitare ? 10. Ce este antrenarea ? Dar motivarea ? 11. Care sunt principalele caracteristici ale motivării ? 12. Definiţi control-evaluarea şi precizaţi fazele acestei funcţii a managementului. 13. Cum se explică evoluţia, în dinamică, a proceselor de management şi a funcţiilor acestora ? 14. Enumeraţi şi caracterizaţi principiile generale ale managementului organizaţiei. 15. Punctaţi principalele evoluţii teoretice şi pragmatice ale managementului pe plan mondial. 16. Enumeraţi şcolile de management şi ar ătaţi principalele contribuţii ale acestora la dezvoltarea managementului. 17. Ar ătaţi principalele realizări româneşti în ceea ce priveşte teoria şi practica managementului. 18. Ce este managementul ştiinţific ? 19. Care sunt caracteristicile definitorii ale managementului ştiinţific ? 20. De ce este necesar ă guvernarea corporativă? 21. Care este conţinutul guvernării corporative? 22. Explicaţi principalele interdependenţe dintre ştiinţa managementului şi managementul ştiinţific.
