bazele managementului

BAZELE MANAGEMENTULUI (NOTE DE CURS)

2009

DEFINIŢII ALE MANAGEMENTULUI MANAGEMENTULUI Conceptul de management are semnificaţii multiple cu utilitate atât teoretică cât şi practică. De-a lungul timpului, foarte mulţi oameni de ştiinţă, teoreticieni şi  practicieni în activităţile de conducere, au definit conceptul de management. Lucrarea va reproduce câteva dintre semnificaţiile ce i-au fost acordate conceptului, de către diverşi oameni de ştiinţă. F. Taylor, în lucrarea „Shop Management” definea managementul astfel : „a şti exact ce doresc să facă oamenii şi a-i supraveghea ca ei să realizeze aceasta pe calea cea mai bună şi mai ieftină”. H. Fayol, în lucrarea „Administration industrielle et generale” spunea că : „a administra înseamnă a prevedea, a organiza, a comanda, a coordona şi a controla”. J. Tezenas, în lucrarea „Methodes actuelles de direction des entreprises” oferă următo următoare areaa semnif semnifica icaţie ţie manage managemen mentul tului: ui: „ştiin „ştiinţa ţa şi arta arta de a folosi folosi mij mijloa loacel celee materiale şi de a conduce oamenii ale căror funcţii sunt diferite şi specializate, dar  care cooperează în cadrul aceleiaşi întreprinderi pentru a atinge un obiectiv comun”. Profesorul Ovidiu Nicolescu defineşte managementul economic, în lucrările sale, ca fiind: „studierea proceselor şi relaţiilor de management din cadrul firmelor, în vederea descoperirii legităţilor şi principiilor care le guvernează şi a conceperii de noi sisteme, metode, tehnici şi modalităţi de conducere, de natură să asigure obţinerea şi creşterea competitivităţii”. competitivităţii”.  N. Postăvaru spune în lucrarea „Decizie şi previziune” că managementul este „o stare de spirit, un mod de a privi şi aborda problemele, o modalitate concretă de a dirija activitatea societăţii spre un scop bine conturat, respectiv către eficienţa maximă a oricărei acţiuni” J.L. Masse afirma în 1967 că managementul este „procesul prin care un grup cooperativ orientează activităţile către scopuri comune”. comple lexx de Din Din punc punctu tull de vede vedere re al auto autoru rulu luii mana manage geme ment ntul ul este este un comp activităţi, metode şi tehnici ce înglobează sarcini ale conducerii, organizării, administrării şi gestionării unei organizaţii, astfel încât prin adoptarea deciziilor opti optime me să regl reglez ezee proc proces esel elee econ econoomice mice şi să antr antren enez ezee resu resurs rsel elee uman umanee disponibile în activităţi de maximă eficienţă. Managementul se prezintă, deci, ca un proces complex în care omul, în poziţia sa de cond conduc ucăt ător or,, ti tind ndee să dea dea dire direct ctiv ivee şi să cont contro role leze ze acti activi vita tate teaa dife diferi rite telo lor  r  organizaţii în vederea atingerii anumitor obiective, de îndeplinirea cărora depinde  binele societăţii în ansamblu.

DEFINIREA MANAGEMENTULUI CA PROCES Decizia, ca produs finit al managementului, este rezultatul înlănţuirii unui complex operaţional de culegere şi evaluare de informaţii, printr-o „tehnologie” specifică raţiunii şi gândirii umane. Proces Procesul ul manage managemen mentul tului ui ştiinţ ştiinţif ific ic cuprin cuprinde de mai multe multe etape, etape, şi anume: anume: diagnoza situaţiei, planificarea şi adoptarea deciziilor, organizarea şi coordonarea activi activităţ tăţilo ilor, r, contro controlul lul şi evalua evaluarea rea rezult rezultate atelor lor.. În toate toate cazuri cazurile, le, organi organizaţ zaţiil iilee angajează din mediul extern patru categorii de resurse în vederea atingerii obiectivelor   propuse. Aceste resurse sunt: materiale, financiare, umane şi informaţionale. Alocarea resurselor trebuie să se facă cu costuri minime în vederea atingerii unei eficienţe maxime.

DEFINIREA MANAGEMENTULUI CA SISTEM Conceptul general ce stă la baza conducerii este cel al abordării acestuia în mod sistemic. Teoria sistemelor presupune existenţa organizaţiei, a variabilelor de intrare, conexiunilor şi interdependenţelor informaţional-decizionale, variabile de ieşire şi obiective. Optimizarea raportului sistemic intrări-ieşiri este dependentă de valoarea intrinsecă a componentelor celor două subsisteme ale organizaţiei, cel managerial şi cel operaţional. SUBSISTEM MANAGERIAL

I

MEDIU (resurse)

Decizii Informaţii interne

SUBSISTEMUL OPERAŢIONAL

MEDIU (segmente de piaţă)

E

MANAGEMENTUL ÎNTRE ARTĂ ŞI ŞTIINŢĂ Mircea Maliţa publica în anul 1971, la editura Dacia, lucrarea „Aurul cenuşiu”. Susţ Su sţin inea ea,, auto autoru rull aces aceste teii lucr lucrăr ări, i, în priv privin inţa ţa rapo raport rtul ului ui dint dintre re arta arta şi ştii ştiinţ nţaa manageria managerială, lă, că managemen managementul tul este o artă veche, aşa cum şi medicina a fot o artă în evul mediu. Spunea în continuare că „o dată cu trecerea timpului, artele medievale sau transf transform ormat at în ştiinţ ştiinţe, e, iar int intui uiţie ţiei,i, vocaţi vocaţiei, ei, experi experienţ enţei ei şi talent talentulu uluii li s-au s-au substituit treptat reguli şi tehnici bine elaborate. Arta precede ştiinţa în management.”. Pornind de la aceste valoroase afirmaţii ale lui Mircea Maliţa, putem spune că managementul nu trebuie privit doar ca un set de şabloane sau reţete de aplicat cu stricteţe, ci este nevoie de mult discernământ, talent şi intuiţie din partea managerilor,  pentru ca aceştia să aleagă cele mai potrivite metode şi procedee în funcţie de condiţiile concrete. Cu siguranţă că, privit din perspectiva evoluţiei sale, managementul a fost o artă în prima perioadă a evoluţiei sale. Dar nu numai din punct de vedere istoric treb trebui uiee abor aborddată ată aceas ceastă tă tem temă, ci şi în preze ezent exis există tă opini inii ce cons consid ider erăă managementul ca fiind arta conducerii. Arta de a conduce o organizaţie comprimă tot ce înseamnă abilitate, inovaţie, creativitate, intuiţie, imaginaţie, talent, capacitate de reac reacţi ţie, e, aces aceste te fiin fiindd cara caract cter eris isti tici cile le de bază bază ale ale mana manage geru rulu luii „art „artis ist” t”.. Arta Arta managementului se transferă în totalitate către manager. Acesta devine un maestru în găsi găsire reaa de solu soluţi ţiii la prob proble leme mele le deos deoseb ebit it de dive divers rsif ific icat atee cu care care se întâ întâln lnes escc organizaţiile în activitatea lor. Managementul ca artă, în perspectiva evoluţiei sale, înglobează semnificaţii de  pricepere, măiestrie şi iscusinţa de a conduce oamenii, care în interacţiunea lor cu mediul, îşi propun să obţină rezultate deosebite în condiţii de eficienţă. Edificator în sensul celor prezentate mai sus, sunt cuvintele lui H. Fayol, care, considerând succesul unei întreprinderi ca rezultat al muncii conducătorilor, spunea : „nu principiile lipsesc; dacă ar fi destul să la proclami pentru a le impune, ne-am  bucura peste tot de cea mai bună administraţie posibilă….conducerea este o artă grea, care reclamă inteligenţă, experienţă, hotărâre şi măsură –  măsură dobândită prin tact şi experienţă”. Mai spunea „nu avem aproape niciodată de aplicat de două ori acelaşi  principiu în condiţii identice, ci trebuie să socotim împrejurările diferite şi variabile ale ale oame oameni nilo lor, r, deop deopot otri rivă vă de deos deoseb ebiţ iţii şi schi schimb mbăt ător ori” i”.. Nimi Nimicc nu poat poatee fi mai mai edificator, în sensul considerării managementului ca artă, decât cuvintele celui care a fost unul dintre pionierii managementului ştiinţific. În înţe înţele lesu sull larg larg pe care care îl ocup ocupăă pozi poziţi ţiil ilee unui unui diri dirijo jorr al unei unei orch orches estr tree simfonice, sau a unui antrenor al unei echipe sportive, de artişti-manageri, la fel şi  poziţia unui conducător al unei organizaţii poate fi considerată de manager-artist.

Managementul modern a devenit, începând cu prima jumătate a secolului XX, o ştiinţă, preluând tot ce are mai bun managementul ca artă. În concepţia modernă, specialiştii spun că, se poate conduce prin intuiţie dar să nu ne bazăm numai pe aceasta. Pentru obţinerea de rezultate pozitive, intuiţia şi imaginaţia pot fi acţiuni necesa necesare, re, dar nu şi sufici suficient entee pentr pentruu a deter determin minaa aleger alegerea ea unei unei varian variante te optime optime.. Pentru a se atinge mereu obiectivele scontate este necesar să se recurgă şi la metode ştiinţifice care să fie bază dimensionării precise a fenomenelor. Cu timpul, regulile managementului s-au dezvoltat, diversificat şi sedimentat, deve evenin nind tran ransmi smisibi sibile le,, iar iar în compl ompleexita xitate teaa şi dive diverrsita sitate teaa lor lor confe onferră managementului titlul de ştiinţă „multi şi interdisciplinară”. Managementul implică o muncă intelectuală, ce necesită competenţe deosebite şi o serie de instrumente de lucru specifice. Managementul ca ştiinţă presupune stabilirea de principii, metode şi tehnici cu caracter general, a căror utilizare să asigur asiguree efici eficient entiza izarea rea maximă maximă a muncii muncii în organi organizaţ zaţie ie prin prin implic implicare areaa tot totală ală a resurselor de care dispune. Ştiinţa conducerii înseamnă studiu, sistematizare, generalizare care să conducă la form formul ular aree de prin princi cipi pii, i, regu regulli şi meto metode de cu cara caract cter er univ univer ersa sal. l. De altf altfel el,, managementul ca ştiinţă înseamnă un ansamblu compact de cunoştinţe, concepte,  principii, metode, tehnici şi instrumente cu care pot fi explicate fenomenele ce se  petrec la nivelul organizaţiilor. Managementul ca ştiinţă se prezintă sub forma unui sistem bine închegat, susţinut de principii, legi şi teorii. El foloseşte informaţia nu doar în scopul de a o stoca şi apoi a o refolosi în situaţii identice, ci mai cu seamă pentru a o supune unui   pro proce cess cont contin inuu uu de anal analiz izăă ştii ştiinţ nţif ific ică, ă, cu cara caract cter er inte interd rdis isci cipl plin inar ar,, în scop scopul ul  perfecţionării metodelor şi tehnicilor specifice. Managementul şi-a formulat pretenţiile şi şi-a câştigat dreptul la titlul de ştiinţă. Deci Decizi zia, a, ca prod produs us fini finitt al proc proces esul ului ui mana manage geri rial al,, se ia în cond condiţ iţii iile le util utiliz izăr ării ii inst instru rume ment ntel elor or ştii ştiinţ nţif ific icee de cond conduc ucer ere. e. Mai Mai mult mult decâ decâtt atât atât,, mana manage geru rulu luii contemporan eficient îi sunt indispensabile, pe lângă noţiunile ştiinţifice din domeniul mana manage geme ment ntul ului ui şi cuno cunoşt ştin inţe ţe din din cadr cadrul ul alto altorr ştii ştiinţ nţe, e, cum cum ar fi info inform rmat atic ica, a, matematica şi statistica, ce dă un caracter interdisciplinar managementului ştiinţific. Managementul ca ştiinţă nu s-a creat doar pentru a se mai adăuga o pagină la istoria ştiinţei ci el trebuie aplicat, iar aplicarea ştiinţei manageriale este o artă.  Nica Panaite prezenta o paralelă edificatoare, în sensul celor prezentate mai sus, în lucrarea publicată în 1994 „Managementul firmei”, paralelă ce va fi reprodusă în tabelul de mai jos.

Managementul ca artă şi ştiinţă MANAGE MENTUL ARTĂ ŞTIIŢĂ Bazarea pe calităţi personale Baza Bazare reaa pe cali calită tăţi ţi pers person onal alee şi (int (intui uiţi ţie, e, im imag agin inaţ aţie ie,, tale talent nt,, bun bun cunoaşterea realităţii prin mijloace simţ) ştiinţifice Obse Obserrvar varea exp experi eriment menteelor lor şi Analiz Analizaa proces proceselo elor, r, identi identific ficare areaa acumularea experienţei  principiilor şi legalităţilor  Folosirea în mod exclusiv a Corelarea experienţei cu cercetarea experienţei  prospectivă a evoluţiei şi impactul factorilor interni şi externi Rezo Rezolv lvar area ea prob problleme emelor lor după upă Analiza complexă a acţiunii meto metoda da înce încerc rcăr ăril ilor or succ succes esiv ivee şi diverşilor factori de influenţă eliminarea erorilor  Orientare Orientare prioritar prioritarăă pe termen termen scurt scurt Orientare Orientareaa priori prioritară tară pe termen termen lung Info Inform rmaţ aţii ii li limi mita tate te şi unil unilat ater eral alee Info Inform rmaţ aţie ie comp comple letă tă şi comp comple lexă xă Capa Capaci cita tate te redu redusă să de inov inovar aree şi Orientarea spre acţiune, creativitate adaptare la schimbări şi adaptabilitate

CURENTE ÎN GÂNDIREA MANAGERIALĂ În decursul istoriei sale, gândirea managerială s-a manifestat printr-o varietate mare de abordări. Teoriile şi concepţiile apărute au fost într-o totală concordanţă cu evoluţia managementului, în particular, şi cu evoluţia vieţii economice, sociale şi   politice, în general. Cu toată varietatea modului de abordare, a problematicii, a rigurozităţii şi a sferei de cuprindere s-au putut identifica mai multe doctrine, teorii sau şcoli în management. Curentele de gândire cu variante de abordare comune privind problematica managementului, sunt: - şcoala clasică - şcoa şcoala la rela relaţi ţiil ilor or uman umanee - şcoa şcoala la sist sistem emel elor or soci social alee - şcoala can cantitativă - şcoa şcoala la empi empiri rică că (ne (neoc ocla lasi sică că))

1 Şcoala clasică Promotorii de seamă, şi în acelaşi timp reprezentativi pentru şcoala clasică sunt F.W. Taylor, H. Fayol, Max Weber, L. Gulick, soţii Gilbreth, L. Allen, M. Cooke, H. Emerson şi alţii. Chiar dacă sunt iniţiatorii şcolii clasice, aceştia au avut şi ei puncte de vedere diferite ce a dat naştere unor teorii generale privind definirea conceptului şi aplicabilitatea acestuia. Astfel au fost aprofundate trei teorii, şi anume: teoria managementului ştiinţific, teoria administraţiei organizaţiilor şi teoria birocratică.

1.1 Teoria managementului ştiinţific Princi Principal palii ii repre reprezen zentan tanţi ţi ai manage managemen mentul tului ui ştiinţ ştiinţifi ificc sunt: sunt: F. Taylor Taylor,, soţii soţii Gilbreth, L. Allen, Henry Gantt, H. Emerson, şi alţii. Primel Primelee preoc preocupă upări ri în defini definirea rea manage managemen mentul tului ui ştiinţ ştiinţifi ificc a fost fost Freder Frederick  ick  Taylor Taylor,, care care încă încă de la sfârşi sfârşitul tul secolu secolului lui XIX, XIX, consta constatân tândd neregu nereguli li în practi practica ca tradiţională de conducere a atelierelor, şi-a concentrat atenţia asupra unei analize ştiinţifice pentru formularea unor mai eficiente metode de management. Taylor a fost inginer, dar a lucrat mai întâi ca simplu muncitor la o uzină siderurgică din SUA. A urcat treptat pe scara ierarhică ajungând să ocupe post de inginer şef, dar în acelaşi timp s-a preocupat de dezvoltarea şi promovarea ideilor sale. Fiind un foarte fin observator şi un analist desăvârşit, activitatea sa ştiinţifică s-a materializat prin  publicarea mai multor lucrări, cea mai importantă, şi devenită lucrare fundamentală în teor teoria ia mana manage geme ment ntul ului ui ştii ştiinţ nţif ific ic fiin fiindd „P „Pri rinc ncip iple less of Scie Scient ntif ific ic Mana Manage geme ment nt”” (Principiile managementului ştiinţific), apărută în 1911. În această lucrare autorul

afirma: „obiectivul principal al managementului trebuie să fie asigurarea maximei  prosperităţi pentru patron, împreună cu maxima prosperitate pentru salariat”. Se desprinde, de aici, foarte clar ideea de dependenţă biunivocă între manager şi salariat, ce conduce la necesitatea munci colective în scopul atingerii obiectivelor comune. Fiind direct implicat în activităţile productive, Taylor a analizat şi cercetat în amănunţime activităţile la nivel industrial, căutând şi identificând cauzele generatoare ale nerealizărilor organizaţionale, ce se manifestau prin scăderi ale randamentului, risipei de timp şi efort. Aceste cauze erau legate de deficienţe în sistemul de conducere, aplicarea unor metode de muncă ineficiente şi o slabă implicare afectivă a muncitorilor. Pentru a se putea descoperi cele mai eficiente metode lucru şi cele mai bune tehnici de a verifica muncitorii, Taylor a emis un set de principii care pun bazele managementului ştiinţific. Acestea sunt:  înl înlocu ocuire ireaa metode metodelo lorr tradiţ tradiţion ional al experi experimen mental talee cu metode metode funda fundamen mentat tatee ştiinţific ce au la bază analiza tuturor componentelor organizaţie  crearea unor condiţii optime de muncă  selectarea personalului să se facă utilizând metode moderne şi să fie urmată de instruirea şi perfecţionarea acestuia  cooperare activă între conducători şi angajaţi în scopul utilizării principiilor de organizare ştiinţifică a muncii  diviziunea corectă a muncii şi responsabilizării intelectuale şi fizice  normarea muncii şi evidenţierea timpului de muncă  introducerea controlului tehnic în activităţile productive  aplicarea unor indicatori de salarizare în acord  introducerea structurilor organizatorice funcţionale  delimitarea strictă a activităţilor de conducere de cele de execuţie  standardizarea proceselor tehnologice Mult Multee dint dintre re prin princi cipi piil ilee enun enunţa ţate te de cătr cătree Tayl Taylor or se regă regăse sesc sc şi astă astăzi zi,, menţinându-şi valabilitatea. Dar el a fost şi contestat datorită faptului că a considerat muncitorul ca o unealtă în mâna managerului, ca o persoană ce reacţionează eficient numai la stimuli materiali, dovedind că pentru aceştia nu există decât motivarea  primară, de natură fiziologică. Contribuţiile soţilor Gilbreth, la fundamentarea managementului ştiinţific, sunt recunoscute, mai ales, prin găsirea de soluţii privind îmbunătăţirea eficienţei şi   perfo performa rmanţe nţelor lor muncit muncitori orilor lor.. Lillia Lilliann Gilbr Gilbreth eth a deveni devenit,t, în ult ultimi imiii ani de viaţă, viaţă,  profesor universitar de management, efectuând cercetări şi în domeniul psihologiei industriale. Cele mai importante domenii ale activităţii de cercetare a soţilor Gilbreth s-au orientat spre studiul timpului şi metodelor de muncă, studiul motivaţiei profesionale, inginerie industrială şi cercetări operaţionale. Realizările cele mai de seamă pe tărâmul cercetării manageriale, sunt:

-

performanţ performanţaa profesi profesională onală este determ determinată inată şi de importanţ importanţaa recompe recompensei nsei clasif clasifica icarea rea mişcăr mişcărilo ilorr de de bază bază ale mâinii mâinii introd int roduce ucerea rea timp timpilo ilorr de muncă muncă şi a unor unor stan standar darde de speci specific ficee au desc deschi hiss cale caleaa stu studi diul ului ui munc muncii ii Frank şi Lillian Gilbreth, în teoriile lor, nu au ţinut seama de faptul că oamenii sunt diferiţi din punct de vedere al pregătirii profesionale şi au minimalizat rolul pe care aceştia îl pot juca în procesul de producţie prin ideile şi sugestiile lor. Un alt promotor al managementului ştiinţific, şi primul care a aplicat aceste   principii în instituţiile publice, a fost M. Cooke. Acesta a ajuns la concluzia că eficienţa şi eficacitatea dobândesc aceeaşi valoare atât în cadrul organizaţiilor cu scop lucrativ, cât şi în cele non-profit. H. Emerson a emis şi aplicat o serie de principii ale managementului ştiinţific, reuşind să aducă profituri considerabile unor firme din SUA, cum ar fi Eastern Rate. Principiile enunţate de el sunt următoarele: • definirea cu exactitate a obiectivelor şi orientarea activităţilor spre atingerea acestora • utilizarea raţională a tuturor resurselor disponibile • nevoia unei conduceri colective competente la nivelul organizaţiei •  principiul echităţii şi disciplinei în muncă • normarea muncii • creşterea productivităţii prin stimulare materială şi morală • elaborarea şi aplicarea unor sisteme de evidenţă strictă a activităţilor 

1.2 Teoria administraţiei organizaţiilor Reprezentantul de bază şi iniţiatorul acestei teorii a fost francezul Henri Fayol, care se baza atât pe cunoştinţele sale teoretice, cât şi pe vasta sa experienţă practică (timp de aproape jumătate de secol a ocupat diverse poziţii în structurile de conducere ale unei întreprinderi miniere). Lucrarea sa „Administration Industrielle et Generale” publicată în anul 1916 este şi astăzi una dintre lucrările de referinţă în teoria managementului ştiinţific. Abordarea sa a fost una care i-a permis o viziune de ansamblu asupra organizaţiei fapt ce i-a permis să emită o serie de idei şi concepte de bază privind funcţionalitatea sistemului organizaţie. Cercetând şi urmărind activităţile ce se desfăşoară la nivelul întreprinderilor  industriale, delimitând tipologia acestora, a definit şase tipuri de activităţi : tehnică, financ financiar iară, ă, comerc comercial ială, ă, de securi securitat tate, e, contab contabilă ilă şi admini administr strati ativă vă (manag (manageri erială ală). ). Acea Aceast stăă deli delimi mita tare re poat poatee fi cons consid ider erat atăă ca prim primaa repr reprez ezen enta tare re a func funcţi ţiun unil ilor  or  întreprinderii, Fayol insistând asupra strânsei legături dintre acestea precum şi asupra modu modulu luii de mani manife fest star aree a lor, lor, dife diferi ritt în rapo raport rt cu natu natura ra şi ti tipu pull acti activi vită tăţi ţilo lor  r  întreprinderii.

Insist Insistând ând în explic explicita itarea rea funcţi funcţiuni uniii admini administr strati ative ve a ajuns ajuns la conclu concluzia zia că aceasta cuprinde cinci atribute de bază, şi anume: prevederea, organizarea, comanda, coordonarea şi controlul, delimitând în felul acesta funcţiile managementului. Esenţiale în cercetarea sa sunt enunţarea celor 14 principii ale managementului, cele mai multe dintre ele devenind, în timp, adevărate legi privitoare la aplicarea noţiun noţiunilo ilorr genera generale le ale manage managemen mentul tului ui ştiinţ ştiinţifi ificc în pract practica ica econom economică ică.. Aceste Aceste  principii sunt: Diviz iziu iune neaa mu munc ncii ii –  efic 1.   Div eficie ienţ nţaa munc muncii ii pers person onal alul ului ui este este dete determ rmin inat atăă de specializare 2.   Autoritat Autoritatea ea –  mana manage geri riii treb trebui uiee să aibă aibă auto autori rita tate te şi, şi, în acel acelaş aşii ti timp mp,, să manifeste şi răspundere 3.  Disciplina –  personalul trebuie să respecte regulile impuse de organizaţie 4. Unitatea de comandă –  dependenţa fiecărui angajat faţă de o singură persoană din structurile de conducere 5. Unitatea de direcţie –  un grup de oameni cu aceleaşi obiective şi activităţi să fie condus de către un singur manager  6. Subordonarea intereselor individului faţă de cele ale organizaţiei –  interesul organizaţiei trebuie să primeze 7.  Remunerarea –  salarizarea trebuie să fie corectă în raport cu efortul depus 8. Centralizarea – gradul de implicare al personalului în luarea deciziilor optime 9.  Ierarhia –  informaţiile trebuie să parcurgă ierarhia managerială a organizaţiei în ambele sensuri 10. Ordinea –  toate resursele trebuie să se găsească la momentul potrivit în locul  potrivit, de câte ori este nevoie de ele Echitatea –  managerii trebuie să manifeste amabilitate şi corectitudine în 11.  Echitatea relaţiile cu subordonaţii 12. Stabilitatea personalului –  planificarea personalului să asigure permanenţă în ocuparea posturilor  13. Libera iniţiativă –  trebuie încurajată şi tolerată iniţiativa personalului, chiar  dacă sunt posibile greşeli 14. Spiritul de echipă –  dezvoltarea unui climat de armonie în şi de apartenenţă la cultura organizaţiei.

1.3 Teoria birocratică Iniţiatorul acestui curent de birocraţie managerială a fost sociologul german Max Weber, care considera că birocraţia este o formă pură, ideală de organizare, ce se  bazează pe ordine, logică şi autoritate, caracteristici specifice, de altfel, poporului german. În lucra lucrarea rea sa „The „The theory theory of social social and econom economic ic organi organizat zation ions” s” Weber  Weber   propune o serie de caracteristici ale birocraţiei:

Ierarhia este clar definită în care fiecare nivel se găseşte sub autoritatea celui imediat superior  o  Nu există tratamente diferenţiate o Diviziunea corectă a muncii cu delimitarea clară a autorităţii şi responsabilităţii fiecăruia o Toate documentele vor fi elaborate în scris şi vor fi arhivate pe perioade mai lungi de timp o Selecţia şi promovarea personalului se face în baza cunoştinţelor, deprinderilor  şi experienţei profesionale o Managerii vor fi separaţi de poziţiile proprietarilor organizaţiei organizaţiei o Managerii vor stabili reguli şi proceduri ferme ce vor fi aplicate în mod identic tuturor angajaţilor  Cu toate că birocraţia este încă foarte extinsă, la nivelul diverselor organizaţii, aceasta are o serie de limite, dintre care numim: - se descu descurajea rajează ză iniţia iniţiativa tiva personalul personalului ui prin programar programarea ea deciziilor  deciziilor  - adapta adaptarea rea la schi schimbă mbăril rilee mediu mediului lui este este dific dificilă ilă - regulile nu mai sunt importante pentru atingerea obiectivelor organizaţiei şi doar pentru aplicarea lor. Un alt susţinător la managementului birocratic este englezul Charles Handy, care îl consideră logic şi raţional, oferind în acelaşi timp securitate şi siguranţă angajaţilor. Reprezentanţii teoriei clasice a managementului, cu toate că au emis opinii diferite de la un curent la altul, au pus bazele managementului ştiinţific impunând o manieră de abordare economică în implementarea teoriei manageriale. Cercetările lor s-au canalizat spre elaborarea unor structuri organizatorice şi a unor principii de organizare care să permită eliminarea tuturor greutăţilor posibile în activitatea managerilor. Fayol şi Urwick au considerat că un manager devine eficient atunci când are în subordine un număr de trei sau patru angajaţi. H.A. Simon şi W. Suojanen au demonstrat că pentru majoritatea organizaţiilor teoria lui Fayol şi Urwick  nu este valabilă, deoarece un manager are mai mult de patru subordonaţi, prin existenţa unui număr mai redus de nivele ierarhice. Din punctul de vedere al lui O’Shaugnessy numărul subordonaţilor unui manager este determinat de nevoia de coordonare, gradul de dificultate în elaborarea deciziilor, caracteristicile muncii în echipă, timpul necesar controlului, etc. Au mai existat şi alte curente ce au operat în cadrul şcolii clasice, cum ar fi mecaniciştii (care (care măsura măsurauu produc productiv tivita itatea tea prin prin eficac eficacita itate) te),, reţionaliştii (care cons consid ider erau au că oame oameni niii se comp compor ortă tă în mod mod raţi raţion onal al), ), materialiştii (care (care legau legau comp compor orta tame ment ntul ul oame oameni nilo lorr de sala salari riza zare re şi asig asigur urar area ea secu securi rită tăţi ţiii munc muncii ii), ), universaliştii (car (caree cons consid ider erau au că expe experi rien enţa ţa perm permit itee defi defini nire reaa unor unor prin princi cipi piii universale de conducere). o

Princi Principal palele ele contr contribu ibuţii ţii ale şcolii şcolii clasic clasicee în dezvol dezvoltar tarea ea manage managemen mentul tului ui ştiinţific sunt: - defini definirea rea unui unui ansamb ansamblu lu compac compactt de princip principii ii şi concep concepte te care care au stat la baza baza dezvoltării conducerii ştiinţifice a organizaţiilor  - diminuarea diminuarea implicări implicăriii intuiţie intuiţieii şi exper experienţe ienţeii în conducerea conducerea ştiinţific ştiinţificăă - elaborarea elaborarea unor unor reguli reguli de de construcţi construcţiee şi funcţio funcţionare nare a struct structuril urilor or organiz organizator atorice ice - cond condiţ iţio iona narrea ati tinnger gerii obie biectiv ctivel eloor organ ganiza izaţi ţiei ei de rolu olul impor mporta tant nt al structurilor organizatorice - organi organizaţ zaţia ia a fot fot tratat tratatăă în planul planul latu laturii rii sale sale form formale ale.. Cu siguranţă că se pot aduce şi critici acestei şcoli în gândirea managerială, cum ar fi viziunea mecanicistă, caracterul contradictoriu al principiilor centralizării şi celui al excepţiei precum şi ignorarea motivaţiilor factorului uman, orientarea cam exclusivistă spre funcţiunea de producţie şi funcţia de organizare.

ŞCOALA RELAŢIILOR UMANE Pe la începutul secolului XX, mulţi oameni de ştiinţă au criticat, destul de sever, principiile şi conceptele reprezentanţilor şcolii clasice, care nu ţineau seama de   pro probl blem emel elee soci social alee ale ale orga organi niza zaţi ţiei ei şi care care cons consid ider erau au,, la fel fel de im impo port rtan ante te ,  problemele de producţie, ale resurselor materiale, ca şi pe cele ale oamenilor. Astfel au început să apară din ce în ce mai multa preocupări privind aspectele socio-umane ale muncii, oamenii de ştiinţă studiind cu precădere funcţiile de antrenare şi control. Este perioada în care se pun bazele managementului resurselor umane, cu accent pe factorul uman şi comportamentul acestuia la locul de muncă. Adepţii acestui curent în gândirea managerială şi-au concentrat atenţia asupra fact factor orul ului ui uman uman fiin fiindd conv convin inşi şi că oame oameni niii dore doresc sc să se auto autope perf rfec ecţi ţion onez eze, e, să comunice cu semenii lor, caută la locul de muncă relaţii sociale şi realizări personale. Aceştia au elaborat o serie de principii şi reguli care să asigure o evaluare cât mai corectă a resurselor umane din organizaţie, precum şi o utilizare cât mai eficientă a acestora. Contribuţii majore în aprofundarea şi dezvoltarea şcolii relaţiilor umane au avut: Elton Mayo, Mary Parker Follett, A. Maslow, Douglas McGregor, F. Herzberg, William Ouchi, şi alţii. Australianul Elton Mayo a fost iniţiatorul iniţiatorul şcolii relaţiilor umane, precum şi al sociol sociologi ogiei ei indust industria riale. le. A ocupat ocupat postul postul de profe profesor sor univer universit sitar ar la Univer Universit sitate ateaa Harvard unde a desfăşurat o bogată activitate de cercetare, elaborând o serie de  principii şi reguli care să asigure punerea în valoare, la maximum, a potenţialului uman. În perioada 1927- 1933 a condus şi coordonat experimentele de la Hawthorne, din cadrul companiei Western Electric Company din Chicago. Aceste investigaţii au avut ca principal scop determinarea rezultatelor muncii unui grup de persoane, cărora,

în diferitele etape ale experimentului li s-au schimbat condiţiile de iluminat la locul de muncă. Astfel au fost create două grupuri de muncitori, care la început lucrau în aceleaşi condiţii, iar apoi unuia dintre grupuri le-au fost schimbate condiţiile de iluminat. Rezultatele obţinute nu au fost pe măsura aşteptărilor. Nu s-au constatat diferenţe privind performanţele muncitorilor, ambele grupuri lucrând mai bine ca urmare a acumulării experienţei şi nu datorită îmbunătăţirii condiţiilor condiţiilor de iluminat. Într-un alt experiment, din nou două grupuri de muncitori, care iniţial lucrau în aceleaşi condiţii, unuia dintre grupuri i s-au păstrat condiţiile iniţiale iar pentru celălalt s-au operat modificări în sensul scurtării zilei de lucru, a măririi perioadelor  de odihnă şi chiar o creştere salarială. Pe tot parcursul derulării experimentului,  persoanele care au supervizat cele două grupuri au creat o atmosferă destinsă şi relaxantă de lucru. Rezultatele obţinute s-au manifestat, din nou, contrar aşteptărilor, în sensul că pentru ambele grupuri productivitatea a crescut fără să ţină seama de modificările efectuate. Într-o ultimă etapă a cercetării au fost anulate toate condiţiile favorabile de care au beneficiat unul dintre grupuri reinstaurându-se condiţiile iniţiale. Cu toate acestea rezultatele muncii celor două grupuri au crescut şi mai mult. În urma testelor efectuate s-a putut concluziona că productivitatea muncii nu este direct proporţională cu îmbunătăţirea condiţiilor de muncă, ci ea creşte datorită faptului că muncitorii muncitorii se simt mulţumiţi şi satisfăcuţi, satisfăcuţi, datorită datorită climatului social mai  plăcut şi atmosferei de lucru mai relaxante. Această situaţie se datorează atenţiei de care s-au bucurat muncitorii, din partea cercetătorilor, şi a sentimentului că aceştia aparţin unei echipe bazată pe relaţii de competenţă şi afiliere. S-a putut trage concluzia potrivit căreia condiţiile fizice de muncă au un impact neglijabil în obţinerea de rezultate superioare, comparativ cu situaţiile în care se instituie reguli de cooperare şi se creează un sistem social compact. Atmosfera din grupul grupul de muncă, muncă, relaţi relaţiile ile int inter er-pe -perso rsonal nale, e, comuni comunicar carea ea direct directă, ă, suprav supravegh eghere ereaa  participativă a muncii, precum şi crearea sentimentului de importanţă a activităţilor  desfăşurate sunt factori esenţiali în creşterea performanţelor performanţelor umane. Un alt alt cerc cercet etăt ător or,, Mary Mary Park Parker er Fo Foll llet et,, s-a s-a preo preocu cupa pat,t, în stud studii iile le sale sale,, de import importanţ anţaa abordă abordării rii echipe echipeii de muncă muncă în atinge atingerea rea perfo performa rmanţe nţelor lor umane umane prin prin sedimentarea relaţiilor pe orizontală în cadrul structurilor organizatorice. A susţinut autonomia individului, dar, în acelaşi timp, a concluzionat că managementul trebuie să stimuleze munca în echipă şi să dezvolte spiritul de cooperare dintre lucrători. Oamenii, indiferent de poziţia lor ierarhică din cadrul organizaţiei, trebuie să se considere parteneri şi să-şi unească eforturile pentru atingerea scopurilor comune. Psihologul Abraham Maslow , cercetător şi profesor universitar în SUA, a studiat comportamentul uman şi a fost iniţiatorul teoriei ierarhiei nevoilor umane. O dată iniţiată această teorie, ea a fost demonstrată practic, de către autorul ei, într-o întreprindere de produse electronice din SUA. Într-o lucrare publicată în anul 1970, Maslow spunea: „odată ce nevoile fiziologice (hrană, locuiţă, securitate personală) au fost satisfăcute, nevoile de tip superior (stimă, amiciţie, desăvârşire) vor întregi  potenţialul uman şi personalitatea individului.”.

Teoria motivaţională a factorilor de igienă şi motivatori a fost iniţiată de către un alt adept al şcolii relaţiilor umane, Frederick Herzberg, psiholog şi profesor  universitar la Universitatea din Utah. Conform opiniilor sale şi în urma chestionării a mulţi ingineri şi economişti, satisfacţia în muncă se datorează factorilor motivatori, iar  insatisfacţia, factorilor de igienă. Douglas McGregor, speecialist în psihologie socială şi profesor universitar de management la M.I.T din SUA a studiat comportamentul uman ce stă la baza activităţilor manageriale. Acesta emite două seturi de teorii, pe care le denumeşte X şi Y, a căror teze se referă la natura comportamentului membrilor membrilor unui colectiv. Tezele teoriilor X şi Y

Teoria -

-

X -

-

Y

-

-

Teze omul de condiţie medie îşi manifestă aversiunea faţă de muncă şi face tot posibilul să o evite pentr pentruu că oame oamenii nii respin respingg munca, munca, aceş aceştia tia treb trebuie uie să fie controlaţi, conştientizaţi, obligaţi şi ameninţaţi  pentru a-i determina să muncească. Se pare că nici un fel de motivare nu este suficientă. Mare Mareaa majo majori rita tate te a aces aceste teii cate catego gori riii de pers persoa oane ne preferă să fie îndrumaţi, nu-şi asumă responsabilităţi, au puţine ambiţii şi doresc, înainte de toate, securitate mani manife fest star area ea indi indivi vidu dual alăă prin prin depu depune nere reaa de efor efortt fizic şi intelectual este la fel de naturală precum odihna şi distracţia pe lâng lângăă contr control olul ul exte extern rn şi amen amenin inţa ţare re,, un mijlo mijlocc eficient pentru determinare şi îndreptarea eforturilor  către îndeplinirea obiectivelor, este autocontrolul şi autoconducerea recompensele sunt mereu asociate cu angajarea faţă de obiective, semnificativă fiind nevoia individuală de autoafirmare omul omul înva învaţă ţă,, în cond condiţ iţii ii prop propic ice, e, să accep accepte te şi să caute responsabilitatea muncii sale oameni oameniii sunt sunt capabi capabili li să ofer oferee atât atât creat creativi ivitat tatee cât cât şi ingeniozitate în rezolvarea problemelor organizaţiei în condi condiţi ţiil ilee exis existe tenţ nţei ei organ organiz izaţ aţie ieii de ti tipp modern modern,,   pot poten enţi ţial alul ul inte inteli lige genţ nţei ei uman umanee este este doar doar parţ parţia iall utilizat

Tezele teoriei X au stat, mult timp, la baza practicii manageriale, conducând la structuri tradiţionale de tip paternalist, autoritar, direcţionate spre controlul membrilor  organizaţiei. Teoria Y lansează principiul integrării şi al autocontrolului, ceea ce impune organizaţiei să creeze condiţii pentru membrii acesteia, astfel încât aceştia să-şi poată înde îndepl plin inii sarc sarcin inil ilee în cond condiţ iţii ii opti optime me.. Inte Integr grar area ea scop scopur uril ilor or indi indivi vidu dual alee ale ale  personalului cu cele ale obiectivelor organizaţiei, o vor conduce pe aceasta spre atingerea ţelurilor propuse. Rensis Likert a creat cele patru sisteme ale stilurilor manageriale, aducându-şi o contribuţ contribuţie ie esenţială esenţială în promovar promovarea ea management managementului ului resurselo resurselorr umane. umane. Conform Conform teoriilor emise de către Likert, cele patru sisteme pot fi definite astfel: - sist sistem emul ul I – im impu pune ne un stil stil manage manageri rial al autori autorita tar, r, struct structur urat at şi orie orient ntat at spre spre sarcini. - sistemul sistemul II II – compor comportame tament nt manager managerial ial carac caracteriz terizat at prin prin lipsă lipsă de încredere încredere faţă de angajaţi, cu foarte puţine situaţii de delegare a autorităţii. - sistem sistemul ul III – se manifes manifestă tă încrede încrederea rea manage manageril rilor or faţă faţă de angaja angajaţi, ţi, dar aceast aceastaa nu este deplină. Deciziile strategice sunt luate la vârf. - sist sistem emul ul IV – cel cel al manag managem emen entu tulu luii baza bazatt pe munca munca în echi echipă pă,, încr încred eder eree şi orientare către dezvoltarea relaţiilor umane. Deceniul nouă al secolului XX a adus îmbunătăţiri ale teoriilor lui McGregor    prin studiile lui William Ouchi. Aceste a emis teoria Z , conform căreia pentru fina finali liza zare reaa acţi acţiun unil ilor or orga organi niza zaţi ţiei ei treb trebui uiee real realiz izat at cons consen ensu sull într întree mana manage geri ri şi subordonaţi şi scoate în evidenţă importanţa managementului participativ. Teoria lui Ouchi poate fi rezumată în următoarele cinci concepte: • elaborarea deciziilor se face prin consens • relaţiile dintre manageri şi colaboratori se bazează pe încredere • se acordă importanţă sporită responsabilizării individuale • angajarea pe termen lung a personalului •  promovarea personalului şi evaluarea performanţelor sunt relativ incerte Şcoala relaţiilor umane a adus contribuţii importante în îmbunătăţirea relaţiilor  de muncă şi în motivarea personalului. De asemenea, principiile sale au condus la acordarea unei importanţe deosebite echipei de lucru şi nivelului de cooperare. Prin înlocuirea autorităţii oficiale s-a dat putere de decizie şi nivelurilor inferioare. S-a demonstrat că deciziile luate cât mai aproape de locul aplicării lor, precum şi descen descentra traliz lizare areaa struct structuri urilor lor,, conduc conduc la efici eficient entiza izarea rea muncii muncii şi la posibi posibilit litate ateaa atingerii obiectivelor organizaţiei într-un timp mai scurt.

3 Şcoala sistemelor sociale Şcoala sistemelor sociale, deschizătoare a managementului modern, îşi are orig origin inil ilee în a doua doua jumă jumăta tate te a seco secolu lulu luii XX. XX. Avân Avândd în vede vedere re creş creşte tere reaa în

comple complexit xitate ate a activi activităţ tăţilo ilorr organi organizaţ zaţiil iilor, or, se simţea simţea nevoia nevoia int integr egrări ăriii în ştiinţ ştiinţaa manage manageria rială lă a unor unor noţiun noţiunii din matema matematic tică, ă, cibern ciberneti etică, că, statis statistic tică, ă, inform informati atică, că, sociol sociologi ogie, e, analiz analizăă econom economică ică,, rezult rezultând ând în felul felul acesta acesta o aborda abordare re sistem sistemică ică a manageme managementulu ntului,i, capabilă capabilă să surprindă surprindă organiza organizaţiile ţiile în dinamismu dinamismull lor. Această Această teorie integratoare a managementului permite o orientare strategică a organizaţiilor,  prin exercitarea tuturor funcţiunilor întreprinderii. Şcoala sistemelor sociale are ca reprezentanţi de bază pe: Norbert Wiener, Herbert Simon, Peter Drucker, Henry Mintzberg, Michal Porter, Charles Handy, Thomas Peters, Kenichi Ohmae, Chester Barnerd, A. Etzioni, M. Haire, etc. Teoria ce stă la baza existenţei şcolii sistemelor sociale este aceea care tratează organizaţia ca un ansamblu dinamic al unor părţi interdependente, a căror integrare este condiţionată de o serie de factori de decizie, psihologici şi sociologici ce determ determină ină armoni armonizar zarea ea activi activităţ tăţilo ilorr organi organizaţ zaţiei iei şi orient orientare areaa ei spre spre atinge atingerea rea obiectivelor. Sistemul, privit ca un ansamblu de componente aflate în strânsă legătură şi interdependenţă reciprocă, funcţionează datorită interacţiunii directe a părţilor sale şi se găseşte în echilibru atâta timp cât deciziile luate conduc la adaptarea organizaţiei la schimbările mediului extern. Conform principiului lui Charles Barnard (enunţat în anii anii 30, 30, vala valabi bill şi în prez prezen ent) t),, fiec fiecar aree orga organi niza zaţi ţiee este este un sist sistem em desc deschi hiss ce interacţionează permanent cu mediul extern, dispunând de supape de intrare şi ieşire, în interiorul căruia se derulează un complex proces de transformare. Aceste proces  poate fi privit atât ca un proces tehnic, cât şi ca unul strict legat de relaţiile interumane din interiorul organizaţiei. În ceea ce priveşte implicarea reprezentanţilor şcolii sistemelor sociale în dezvoltarea acestui curent, nominalizăm câteva dintre lucrările de referinţă: -  Norbert Wiener, în lucrarea Cybernetics (1948), dezvoltă teoria sistemelor şi aduce noutăţi în domeniul ciberneticii; - Herbert Simon (premiul Nobel pentru economie în anul 1978), în lucrarea sa   Administr Administrative ative Behavior Behavior (1947) (1947), prez prezin intă tă li limi mite tele le acţi acţiun unii ii uman umanee ca fiin fiindd determinate de capacităţile individuale şi de scopurile personale. Pornind de la aceasta, a descris apoi procesul de luare a deciziilor ca fiind compus din determinarea situaţiei prezente, actul de concepţie şi activitatea de selecţie; - Peter Drucker, în lucrarea care la impus ca cel mai de seamă reprezentant al managementului modern, The practice of management (1954), emite teoria managementului prin obiective, spunând că acestea trebuie să fie operaţionale, moti motiva vant nte, e, mult multip iple le,, stab stabil ilit itee în sect sectoa oare re chei cheie, e, să perm permit ităă conc concen entr trar area ea resurselor şi eforturilor. Elaborează principii ale managementului modern şi abordează problematica organizării structurale a organizaţiilor; - Thomas Peters, în lucrările  În căutarea excelenţei (1982) şi O pasiune pentru excelenţă dezvoltă dezvoltă mitul pentru excelenţă şi emite opt caracteristici comune ale managementului pentru excelenţă, având la bază un studiu efectuat la 43 dintre cele mai competitive firme din lume;

Henry Mintzberg îşi canalizează cercetările spre trei domenii de maxim interes   pen pentr truu toat toatee orga organi niza zaţi ţiil ile, e, şi anum anume: e: util utiliz izar area ea ti timp mpul ului ui de munc muncăă al manage manageril rilor, or, strate strategia gia produc producţie ţieii şi stabil stabilire ireaa nevoil nevoilor or firmei firmei.. Aceste Acesteaa sun cuprinse în lucrarea Natura muncii manageriale (1973) ; - Robert Mathis, în lucrarea  Personal human resource, îşi aduce contribuţia la dezvoltarea managementului resurselor umane, pe care îl consideră ca un ansamblu de activităţi menite să conducă la utilizarea eficace şi eficientă a capitalului uman într-o organizaţie. Esenţa gândirii integratoare în abordarea exponenţilor şcolii sistemelor sociale  poate fi sintetizată prin următoarele teze:  Sistemul dinamic la organizaţiilor este format din subsisteme a căror grad şi nivel de integrare condiţionează realizarea obiectivelor propuse;  Comunicarea are rol esenţial în integrarea subsistemelor;  Procesul de luare a deciziei reprezintă activitatea esenţială în funcţionarea organizaţiei;  Recompensa materială nu este singurul stimulator în muncă, existând şi alţi factori (condiţii de muncă, satisfacţie personală, etc.);  Creşterea performanţelor organizaţiilor este dependentă de capacitatea acestora de a se adapta la modificările mediului în care îşi desfăşoară activitatea;  Abordarea organizaţiei în manieră interdisciplinară. Cu siguranţă că există şi limite şi au fost aduse critici acestor teorii, cum ar fi:  Înscrierea neclară în domeniul ştiinţei conducerii a teoriei sistemice;  Exacerbarea poziţiei ierarhice   Nu au fost identificate cu exactitate variabilele ce afectează activităţile interne ale organizaţiei; 4 Şcoala cantitativă -

Dezv Dezvol olta tare reaa aces acestu tuii cure curent nt în gând gândir irea ea mana manage geri rial alăă s-a s-a afir afirma matt şi a luat luat amploare în timpul celui de-al doilea război mondial. Protagoniştii acestui curent au abordat iniţial probleme din domeniul militar prin adoptarea unor metode cantitative  pentru optimizarea alocării resurselor. În esenţă, aceştia au adaptat modelul matematic şi statistic la cerinţele practicii manageriale, contribuind la dezvoltarea caracterului aplicativ al soluţiilor decizionale. Dintre reprezentanţii de seamă ai şcolii cantitative pot fi nominalizaţi: A. Kaufman, J. Lesourne, J. Starr, etc. Contribuţiile esenţiale în ceea ce priveşte implicarea reprezentanţilor şcolii cantitative în dezvoltarea managementului modern, sunt: - inte interd rdis isci cipl plin inar arit itat atea ea - utili utilizarea zarea echipament echipamentelor elor informat informatice ice în în proces procesarea area rapidă rapidă a datelor  datelor  - introducer introducerea ea metode metodelor lor şi tehnici tehnicilor lor cantit cantitative ative în conduc conducerea erea activităţi activităţilor  lor 

- util utiliz izar area ea mode modele lelo lorr mate matema mati tice ce ca inst instru rume ment ntal al prec precis is în acti activi vită tăţi ţile le de conducere - concen concentra trarea rea pe utilizar utilizarea ea unor criteri criteriii decizion decizionale ale de natură natură economic economicăă (cost, (cost,  profit, venit). Cea Cea mai mai subs substa tanţ nţia ială lă cont contri ribu buţi ţiee a şcol şcolii ii cant cantit itat ativ ivee a fost fost cea cea lega legată tă de fundamentarea deciziilor şi acţiunilor manageriale prin utilizarea instrumentalului matematic şi statistic, folosind tehnica de calcul modernă. Au apărut noi concepte,  precum prognoza, analiza stocurilor, metode statistice de control, şi altele, acestea datorită utilizării pe scară largă a sistemelor informaţionale computerizate (sisteme informatice), ce satisfac cerinţele moderne impuse de conducerea unei organizaţii. Multe au fost exemplele care au condus la o audienţă deosebită în rândul managerilor unor firme de renume privind aplicarea tezelor şcolii cantitative. Firma AVON, în planificarea şi dezvoltarea acesteia, a utilizat metode statistice pentru analiza implicaţiilor schimbării politicii sale de preţuri. SEEQ TECHNOLOGY,  producător de microcipuri, şi-a îmbunătăţit managementul stocurilor şi procesul de  producţie atunci când surplusul de pe piaţă a făcut să scadă vertiginos preţurile, sub costul de fabricaţie. Au fost aduse şi critici ale acestor teorii, pe care unii le consideră ca fiind limite ale şcolii cantitative: - simp simpli lifi fica care reaa real realit ităţ ăţii ii prin prin înca încadr drar area ea ei într într-u -unn numă numărr li limi mita tatt de ti tipa pare re de rezolvare; - li limi mita tare reaa la aspe aspect ctel elee de natu natură ră cant cantit itat ativ ivăă a avut avut ca efec efectt mi mini nima mali liza zare reaa elementelor calitative; - lim limita itarea rea demers demersulu uluii dor la pregă pregătir tirea ea decizii deciziilor lor fără fără a se oferi oferi alterna alternativ tivee la variantele propuse; - factorul uman este foarte greu de modelat cantitativ, drept urmare funcţionalitatea modelelor este limitată; - abordarea abordarea insuficie insuficientă ntă a tuturor tuturor funcţiilo funcţiilorr managemen managementului tului..

5 Şcoala empirică Şcoala empirică, denumită şi şcoală neoclasică, a apărut în ultimele două decenii ale secolului XX şi are ca principali reprezentanţi pe A. Sloan, E. Dale, O. Gelinier şi alţii. Promotorii acestei şcoli au avut ca principal obiect dezvoltarea teorii teoriilor lor şcolii şcolii clasic clasicee precu precum m şi aborda abordarea rea norma normativ tivăă a probl probleme emelor lor conduc conduceri eriii organizaţiilor. Principalele contribuţii ale şcolii empirice se manifestă în următoarele direcţii: • cea mai frecventă măsură a capacităţii organizaţiei de a se adapta, menţine şi dezvolta este profitul, prin măsurarea acestuia în indicatori exacţi, stimularea folosi folosirii rii mijloace mijloacelor lor ce asigur asigurăă creşte creşterea rea şi locali localizar zarea ea elemen elementel telor or ce pot determina nivelul productivităţii;

• se conturează metoda conducerii prin obiective (divizarea pe centre de profit,

sau de costuri); • se aduc argumente faptului că eficacitatea activităţilor organizaţiilor este direct  proporţională cu gradul de descentralizare a responsabilităţilor şi cu existenţa unui sistem de control riguros; • este elaborată teza conform căreia organizaţia este performantă în măsura în care personalul este motivat corespunzător şi există un autentic climat de competitivitate. Dintre criticile aduse şcolii empirice, se pot enumera: o imposibilitatea aplicării conceptelor la marile corporaţii; supr suprae aeva valu luar area ea inte intere resu sulu luii repr reprez ezen enta tatt de expe experi rien enţe ţele le unor unor orga organi niza zaţi ţiii reprezentative; o tensionarea climatului din organizaţie prin maximizarea efectului profitului; o riscul reprezentat de utilizarea exagerată a studiilor de caz în programele de  perfecţionare a cadrelor de conducere o

6. Tendinţ Tendinţee în manag manageme ementu ntull modern modern De- a lungul timpului, în evoluţia ştiinţei manageriale s-au manifestat diferenţe şi tendinţe majore în modul de abordare teoretică, cât şi de aplicare practică a   pri princ ncip ipii iilo lorr şi teo teoriil riilor or enun enunţa ţate te.. Cel Cel mai mai ades adesea ea se face face refe referi rire re dire direct ctăă la managementul occidental (în particular Nord American) şi cel Japonez. Dezvol Dezvoltar tarea ea activi activităţ tăţilo ilorr econom economice ice întrîntr-un un ritm ritm alert, alert, în cele cele două două zone zone geografice distincte, precum şi implicarea în aceasta a două culturi total diferite, face ca managementul occidental şi cel japonez să fie punctul de control al tuturor  variantelor aplicabile la nivelul organizaţiilor mondiale. Un studiu comparativ al celor  două culturi manageriale se prezintă astfel: Abordare occidentală Abordare japoneză Deli Delimi mita tare re exac exactă tă într întree cei cei ce Atât conducătorii cât şi gândesc şi cei ce execută executanţii se implică direct în  procesul decizional Medi Mediul ul în care care într întrep epri rind nder erea ea Mediul este considerat abstract există este considerat cunoscut Se pune pune acce accent nt pe moti motiva vare reaa Se consideră motivaţi prin însăşi sala salari riaţ aţil ilor or,, antr antren enar area ea lor lor şi apartenenţa lor la organizaţie valorificarea totală a  potenţialului acestora Preo Preocu cupa pare re prio priori rita tară ră asup asupra ra Import Importanţ anţăă egală egală acorda acordată tă atât atât aspectelor tehnologice aspectelor tehnice cât şi economice

Preo Preocu cupa pare re pent pentru ru preg pregăt ătir irea ea  personalului Misiunea organizaţiei este de a  proteja pe colaboratorii săi

Efortu Eforturi ri impres impresion ionant antee privin privindd  pregătirea personalului Colaboratorii au datoria să   pro prote teje jeze ze orga organi niza zaţi ţiaa în care care lucrează Viaţ Viaţaa econ econom omic ică, ă, soci social ală, ă, poli politi tică că este este în cont contin inuă uă schi schimb mbar are, e, ceea ceea ce determ determină ină profun profunde de modifi modificăr cării ale cultur culturii ii organi organizaţ zaţiil iilor. or. Ambiţi Ambiţiaa pe care care ne-o ne-o mărturisim de a reinventa organizaţia viitorului, ne conduce la expresii radicale,  precum transforma transformare, re, cotitură, cotitură, renaştere, renaştere, restructur restructurare. are. În redesenar redesenarea ea tabloului tabloului organizaţional trebuie avut în vedere atât rolul, locul, cât şi dimensiunea acesteia în scenariul economic al viitorului. Firma îşi va câştiga existenţa într-un loc în care se  poate identifica. Managerii, pentru a se adapta şi supravieţui acestei lumi noi, vor  treb trebui ui să găse găseas ască că acel acelee obie obiect ctiv ivee de perf perfor orma manţ nţăă care care să asig asigur uree anve anverg rgur uraa orga organi niza zaţi ţiei ei,, vor vor avea avea nevo nevoie ie de noi noi comp compet eten enţe ţe care care să perm permit ităă dezv dezvol olta tare reaa organizaţiei şi vor fi nevoiţi să asigure controlul la 360 grade. Tot mai adesea se pune problema existenţei managerilor generalişti ce se specializează, sau a specialiştilor ce se generalizează. Se pare că abilităţile creatoare şi cele cele de sint sintez eză, ă, prec precum um şi cele cele de disp dispon onib ibil ilit itat atee de a renu renunţ nţaa la cuno cunoşt ştin inţe ţele le specializate sunt vitale în viitorul organizaţiilor. Managementul eficient al viitorului înglobeaz înglobeazăă capacitate capacitateaa de a comunica, comunica, de a fi abordabil, abordabil, de a încuraja încuraja şi reacţion reacţionaa la fluxul de idei şi de a adopta flexibilitate comportamentală. comportamentală. În acest context, este posibil ca : - managemen managementul tul relaţi relaţiilor ilor să fie fie mai important important decât cel al al rezultat rezultatelor; elor; - manage managerii rii de carieră carieră vor fi promov promovaţi aţi pentru pentru compet competenţ enţele ele lor manage manageria riale le şi mai puţin pentru cunoştinţele tehnice; - vor fi fi acceptaţ acceptaţii tot mai mai mult mult manager managerii ii cu compet competenţe enţe dobândite dobândite geneti genetic, c, fără fără a mai fi supuşi unor programe de inducere a acestor calităţi; - se va scur scurta ta foart foartee mult mult timpu timpull în care care mana manage geri riii treb trebui uiee să-ş să-şii dove dovede deas ască că eficienţa, aceştia fiind supuşi unor programe de pregătire, ce vor deveni afaceri în sine. Wern Werner er Kete Ketelh lhol olhn hn,, prof profes esor or de stra strate tegi giii la IMD IMD Laus Lausan anne ne,, spun spunea ea că managementul viitorului nu va fi un act reparatoriu, ci va contribui la crearea condiţiilor în care oamenii pot să-şi îndeplinească eficient obiectivele. Gândirea şi acţiunea nu sunt alternative, ci sunt inseparabile.

FUNCŢIILE MANAGEMENTULUI MANAGEMENTULUI Esenţa managementului este dată de funcţiile acestuia, ca însuşiri esenţiale ale activităţii de conducere. Trăsăturile caracteristice ale funcţiilor managementului sunt următoarele: - ele ele sunt sunt spec specif ific icee mana manage geri rilo lor  r  - se exercit exercităă în toate organizaţi organizaţiile ile şi la la toate toate nivelu nivelurile rile ierarhice ierarhice - se difer diferenţ enţiaz iazăă ca form formăă de manife manifesta stare re şi şi conţi conţinut nut - au ponde pondere re difer diferit ităă pe verti vertical calaa pirami piramidei dei iera ierarhi rhice ce Funcţiile managementului sunt următoarele: • Prevederea (previziunea, planificarea). Reprezintă ansamblul eforturilor de gândire şi acţiune al managerilor în scopul anticipării problemelor cu care se va confrunta în viitor organizaţia şi de a găsi soluţii pentru acţiunile viitoare. Prev Preved eder erea ea pres presup upun unee stab stabil ilir irea ea mi misi siun unii ii orga organi niza zaţi ţiei ei,, a obie obiect ctiv ivel elor or,, a mijloacelor necesare şi a strategiilor. Realizarea acestei funcţii  presupune o  permanentă preocupare a managerului pentru a anticipa viitorul, a-l prefigura şi a asigura din timp condiţiile realizării lui. Prevederea se materializează în  prognoză, prin intermediul căreia se pot prefigura condiţiile în care va evolua organizaţia într-un anumit interval de timp. Problemele care trebuie soluţionate de către manageri apar sub forma: ce se va face, când se va face, cum se va face, de ce se va face şi cât se va face? Activităţile integrate funcţiei de  prevedere pot fi grupate în două categorii, şi anume: previziune şi decizie. Managerii de nivel superior vor consuma cel mai mult din timpul lor pentru  previzionarea activităţilor viitoare. • Organizarea. Aceasta constă în stabilirea cadrului organizatoric optim care  permite desfăşurarea activităţilor organizaţiei în condiţii de maximă eficienţă şi   profitabilitate. Realizarea funcţiei vizează o definire clară a elementelor ce determ determină ină cadru cadrull organi organizat zatori oricc prin prin stabil stabilire ireaa struct structuri uriii coresp corespunz unzăto ătoare are activităţilor sistemului, a subsistemelor sale, precizarea necesarului de resurse şi armonizarea lor în vederea asigurării unei funcţionalităţi maxime, potrivit  profilului organizaţiei. În exercitarea acestei funcţii se vor succeda activităţi   pre precu cum: m: info inform rmar aree a situ situaţ aţie ieii exis existe tent nte, e, anal analiz izaa crit critic icăă a sist sistem emul ului ui de organizare existent, iniţierea unui sistem îmbunătăţit şi pregătirea mijloacelor  economice şi apoi aplicarea propriu zisă a acţiunii de organizare. • Antrenarea. Acea Aceast staa incl includ udee acti activi vită tăţi ţi orie orient ntat atee spre spre tran transm smit iter erea ea şi transformarea deciziilor în acţiuni şi materializarea lor prin sarcini ce revin execut executanţ anţilo ilor. r. Cuprin Cuprinde de două două activi activităţ tăţii distin distincte cte.. Comanda ca drept al cond conduc ucăătoru torulu luii de a da dispo ispozi ziţi ţiii subo ubordon rdonaaţi ţilo lorr săi, ăi, cu cara caract cteer de

obligativitate, în virtutea autorităţii cu care a fost investit. Este posibilă doar    print printr-u r-unn proces proces perman permanent ent de comuni comunicar care. e. Motivarea ca acti activi vita tate te ce urmăreşte corelarea satisfacerii necesităţilor şi intereselor colaboratorilor cu realizarea obiectivelor şi sarcinilor atribuite. Motivarea poate fi pozitivă (se   bazează pe amplificarea satisfacţiilor colaboratorilor ca urmare a realizării sarcinilor) sau negativă (bazată pe ameninţarea colaboratorilor cu reducerea satisfacţiilor în cazul nerealizării obiectivelor). Funcţia de antrenare înglobează ansamb ansamblul lul proce procesel selor or de muncă muncă prin prin care care person personalu alull unei unei organi organizaţ zaţii ii este este determinat să contribuie la realizarea obiectivelor prevăzute. Antrenarea trebuie concepută pe baza unor scări motivaţionale, ca elemente ce prezintă interes  pentru membrii organizaţiei. Motivarea trebuie să fie complexă şi diferenţiată. • Coordonarea. Are Are ca ţi ţint ntăă armo armoni niza zare reaa şi sinc sincro roni niza zare reaa acti activi vită tăţi ţilo lor  r  organi organizaţ zaţiei iei privin privindd direc direcţio ţionar narea ea unitar unitarăă a efortu eforturil rilor or în scopul scopul atinge atingerii rii obiectivelor propuse. Pentru asigurarea unei coordonări eficace este obligatorie existenţa unei comunicări adecvate între nivelurile manageriale, mai exact transm transmite iterea rea de inform informaţi aţiii şi percep percepere ereaa int integr egrală ală a mesaje mesajelor lor conţin conţinute ute.. Coordonarea poate fi bilaterală (implică comunicarea între un manager şi un subordonat) şi multilaterală (implică o comunicare concomitentă între un manager şi mai mulţi subordonaţi). Coordonarea depinde în mare măsură de latura umană a potenţialului managerilor. Capacitatea conducătorului de a-şi înţelege colaboratorii şi de a se face înţeles de către aceştia este o condiţie esenţială a coordonării. • Controlul. Acesta constă într-o verificare permanentă şi completă a modului de desfăşurare a activităţilor, comparativ cu programele şi standardele propuse, în sesizarea şi măsurarea abaterilor de la standardele propuse, precizarea cauzelor  şi luarea de măsuri corective pentru înlăturarea lor. Dreptul control aparţine atât organelor colective de conducere, cât şi fiecărui manager, în virtutea autorităţii cu care a fost investit. Trăsăturile de bază ale controlului sunt: caracterul   preventiv; trebuie să fie general, permanent, complet şi aprofundat; trebuie executat de organe competente şi în drept; trebuie realizat cu tact şi măsură; trebuie să fie eficient.

ORGANIZAREA PROCESUALĂ ŞI STRUCTURALĂ A FIRMEI ORGANIZAREA PROCESUALĂ

Organizarea firmei constă în descompunerea ei în elemente componente ale  procesului de producţie, analiza acestora în vederea recompunerii lor în raport cu anumite criterii tehnice, economice şi de personal în vederea atingerii obiectivelor   propuse, în condiţii de maximă eficienţă. Organizarea procesuală constă în studierea principalelor categorii de activităţi şi a proceselor necesare realizării ansamblului de obiective ale organizaţiei. Rezultatul aceste acesteii organi organizăr zării reprez reprezint intăă de fapt, fapt, funcţi funcţiuni unile le înt întrep reprin rinder derii, ii, ca ansamb ansamblu lu de activităţi desfăşurate de către întreg personalul. Funcţiunile întreprinderii nu se manifestă cu aceeaşi intensitate în diversele etape de dezvoltare a acestora şi se pot prezenta sub formă: - pote potenţ nţia ială lă – o anum anumit ităă func funcţi ţiun unee poat poatee să nu se mani manife fest stee într într-o -o anum anumit ităă  perioadă de dezvoltare a organizaţiei; - int integr egrată ată – unele unele activită activităţi ţi se desfăşo desfăşoară ară la nivel nivel de întrepr întreprind indere ere,, iar altele altele la nivele ierarhice superioare; - reală şi efectivă efectivă – când când toate toate activită activităţile ţile se se desfăşoa desfăşoară ră în cadrul cadrul organizaţ organizaţiei. iei. Sunt recunoscute următoarele funcţiuni ale întreprinderii: întreprinderii:  cercetare-dezvoltare   – ansa ansamb mblu lull acti activi vită tăţi ţilo lorr ce se desf desfăş ăşoa oară ră în cadr cadrul ul întrep înt reprin rinder derii ii şi are ca princ principa ipall obiect obiectiv iv produc producere ereaa de idei idei novato novatoare are şi transformarea lor în produse sau acţiuni utile.  de producţie – reprezintă ansamblul activităţilor de bază, auxiliare şi de servire  prin care se realizează obiectivele propuse în scopul obţinerii de bunuri şi servicii.  comercială  – include activităţi ce conduc la realizarea obiectivelor în domeniul stabilirii legăturilor cu mediul ambiant. Cuprinde aprovizionarea, desfacerea şi marketingul.  financiar-contabilă  – cuprinde activităţile îndreptate spre obţinerea şi folosirea mijl mi jloa oace celo lorr fina financ ncia iare re nece necesa sare re orga organi niza zaţi ţiei ei,, prec precum um şi înre înregi gist stra rare reaa şi evidenţierea în expresie valorică a fenomenelor economice. Are la bază două activităţi: cea financiară şi cea contabilă.  de personal  – include ansamblul activităţilor desfăşurate în cadrul organizaţiei în vede vedere reaa real realiz izăr ării ii obie obiect ctiv ivel elor or din din dome domeni niul ul asig asigur urăr ării ii şi dezv dezvol oltă tări riii  potenţialului uman. Activităţile de bază sunt: planificarea, recrutarea, selecţia, angajarea, motivarea, perfecţionarea, salarizarea şi protecţia personalului.

ORGANIZAREA STRUCTURALĂ

Organizarea structurală preia rezultatele organizării procesuale şi le integrează în stru struct ctur urii orga organi niza zato tori rice ce adec adecva vate te cara caract cter eris isti tici cilo lorr şi posi posibi bili lită tăţi ţilo lorr fiec fiecăr ărei ei organizaţii economice. Structura Structura organizat organizatorică  orică  este este consid considera erată tă ca fiind fiind schele scheletul tul organi organismu smului lui întreprinderii. Este definită ca ansamblul persoanelor, subdiviziunilor organizatorice şi al relaţiilor dintre acestea, constituite în aşa fel încât să asigure îndeplinirea obiectivelor stabilite. Elementele primare ale structurii organizatorice sunt: - Po Post stul ul – alcă alcătu tuit it din din ansa ansamb mblu lull obie obiect ctiv ivel elor or,, sarc sarcin inil ilor or,, comp compet eten enţe ţelo lorr şi resp respon onsa sabi bili lită tăţi ţilo lorr dese desemn mnat atee pe un inte interv rval al de ti timp mp,, unui unui memb membru ru al organizaţiei. Titularului de post îi sunt atribuite sarcini şi atribuţii. - Funcţi Funcţiaa – factorul factorul de gener generali alizar zaree al unor postu posturi ri asemăn asemănăto ătoare are din punc punctt de vedere al ariei de cuprindere a autorităţii şi responsabilităţii. Funcţiile pot fi de conducere sau de execuţie. - Comp Compar arti time ment ntul ul – unit unitat atea ea stru struct ctur ural alăă form format atăă dint dintrr-un un numă numărr de pers persoa oane ne subo subord rdon onat atee unei unei sing singur uree auto autori rită tăţi ţi şi care care exec execut utăă perm perman anen entt acti activi vită tăţi ţi determinate. Compartimentele pot fi de comandă (iau decizii), de stat major  (pregătesc luarea deciziilor) şi de execuţie (pun în practică deciziile). - Nive Nivell iera ierarh rhic ic – deli delimi mite teaz azăă pozi poziţi ţiaa succ succes esiv ivăă faţă faţă de orga organu null supe superi rior or de conduc conducere ere.. Imagin Imaginea ea nivelu niveluril rilor or ierarh ierarhice ice se realiz realizeaz eazăă prin prin examin examinare areaa structurii de conducere în plan vertical. - Po Pond nder erea ea iera ierarh rhic icăă – repr reprez ezin intă tă numă număru rull de pers persoa oane ne cond condus usee nemi nemijl jloc ocit it de către un manager. La niveluri ierarhice superioare ponderea ierarhică optimă este este 4-6 4-6 subo subord rdon onaţ aţi, i, iar iar la cele cele infe inferi rioa oare re se poat poatee ajun ajunge ge până până la 30 subordonaţi. - Rela Relaţi ţiil ilee – sunt sunt cont contac acte tele le ce se stab stabil iles escc într întree func funcţi ţiil ilee şi comp compar arti time ment ntel elee aparatului de conducere. Acestea pot fi de autoritate, de cooperare, de control, sau de reprezentare. La nivelul diferitelor firme pot exista structuri organizatorice de tip ierarhicliniare, funcţionale şi ierarhic-funcţionale. ierarhic-funcţionale. Organizarea informală  este formată din ansamblul grupurilor şi al relaţiilor  interumane stabilite în mod spontan între membrii unei organizaţii, orientate spre satisf satisface acerea rea unor unor int intere erese se person personale ale.. Aceste Aceste relaţi relaţiii poartă poartă denumi denumirea rea de relaţi relaţiii informale şi pot fi de tip: şuviţă, ciorchine, margaretă şi necoerentă. Organigramele sunt sunt repr reprez ezen entă tări rile le graf grafic icee ale ale stru struct ctur uril ilor or de cond conduc ucer eree specifice unei organizaţii. Acestea au ca principal obiectiv punerea în evidenţă a funcţiilor şi repartizărilor între diferitele servicii, a responsabilităţilor serviciilor, al

întinderii autorităţii, precum şi a relaţiilor dintre acestea. Organigramele pot fi de tip vertical, orizontal şi circular.

STRATEGII ŞI METODE DE MANAGEMENT ABORDĂRI CONCEPTUALE

Prin Prin inte interm rmed ediu iull ansa ansamb mblu lulu luii de regu reguli li,, meto metode de,, tehn tehnic ici, i, proc proced edee ee şi instru instrumen mente te de lucru, lucru, manage managerii rii încear încearcă că să păstre păstreze ze echili echilibru brull dinami dinamicc necesa necesar  r  înaintării concurenţiale. În toate împrejurările se va apela la avantajele unui sistem de principii, metode, tehnici şi procedee care acţional, se vor susţine reciproc şi se vor întrepătrunde.   Principii Principiile le management managementului ului sunt sunt regu reguli li fund fundam amen enta tale le pe baza baza căro cărora ra se desfăşoară o acţiune şi se materializează o conduită comportamentală a organismelor  manageriale. Principiile, în esenţă, fundamentează ştiinţific conţinutul metodelor, acestea, la rândul lor, asigură condiţii de utilizare practică a principiilor, le fac acţionale. Metodele de management  sunt modalităţi de alocare în timp şi spaţiu a totalităţii factorilor umani şi materiali de care dispune unitatea economică, în scopul utilizării la maximum a potenţialului productiv existent. Metodele de management sunt situaţii acţionale prin care sistemul managerial, în cadrul unor principii generale, transformă informaţiile despre realitatea obiectivă în decizii şi acţiuni raţionale şi eficiente, folosind în acest scop un complex de tehnici  bazate pe un ansamblu de procedee şi instrumente. Metodele de management pot fi definite şi ca mijloace, modalităţi de realizare   practică a managementului. Aceasta înseamnă că ele se deosebesc nu prin scopul urmărit, care este acelaşi, ci prin conţinutul, tehnicile şi procedeele de aplicare, ce diferă de la un caz la altul. Tehnicile de management, la modul general, pot fi definite definite ca un ansamblu ansamblu de  procedee şi tehnici prin care se delimitează în timp şi spaţiu dimensiunea şi evoluţia unui fenomen. În cadrul lor se identifică modurile de activitate ale managerilor; prin care care aceş aceşti tiaa îm îmbi bină nă cuno cunoşt ştin inţe ţele le teor teoret etic icee cu expe experi rien enţa ţa şi iscu iscusi sinţ nţaa pers person onal alăă acumulată în timp. Tehnicile de management sunt moduri de acţiune practică a managerilor în care aceş aceşti tiaa îm îmbi bină nă cuno cunoşt ştin inţe ţele le teor teoret etic icee cu măie măiest stri riee şi iscu iscusi sinţ nţăă în valo valori rifi fica care reaa  principiilor, folosirea metodelor, procedeelor şi instrumentelor, în vederea desfăşurării  proceselor economice cu rezultate prestabilite. În accepţiunea definită, tehnicile permit efectuarea unor analize economice rapide şi precise, prin care se prelucrează informaţiile despre activitatea practică şi se

fund fundam amen ente teaz azăă ştii ştiinţ nţif ific ic deci decizi ziil ile. e. Meto Metode dele le sunt sunt într întreg egul ul,, iar iar tehn tehnic icil ilee de management sunt părţi ale acestui întreg.  Procedeele de management  reprezintă felul sau maniera de a acţiona în cadrul exercitării unor tehnici sau metode. Ele sunt definite prin totalitatea procedeelor  folosite, sau prin sistemul de proceduri cu ajutorul cărora se ajunge la un rezultat.   Instrumen Instrumentele tele manageme managementulu ntuluii se iden identi tifi fică că prin rin mi mijl jloa oace cele le tehn tehnic icee şi conceptuale care determină funcţionalitatea metodelor şi tehnicilor de management.

Sistemul strategic al managementului Managementul strategic este o stare a epocii contemporane prin care, folosinduse un sistem de metode şi tehnici adecvate, se încearcă atât detectarea cu anticipaţie a   principalelor probleme ce vin din viitor, cât şi pregătirea rezolvării raţionale a acestora. Este, de fapt şi mobilul principalelor probleme ale organizaţiilor economice (pre (previ vizi zion onar area ea pieţ pieţel elor or de desf desfac acer ere, e, a mome moment ntul ului ui când când prod produs usel elee treb trebui uiee moderniza modernizate te sau înlocuite, înlocuite, evaluarea evaluarea resurselor resurselor,, identific identificarea area evoluţiei evoluţiei tehnice tehnice şi tehnologice). Strategia se defineşte ca o perspectivă acţională precisă şi specific conturată, care care cuprin cuprinde de calea calea de dezvol dezvoltar taree a tot totali alităţ tăţii ii resurs resurselo elorr firmei firmei,, modali modalităţ tăţile ile şi dire direcţ cţii iile le de conc concen entr trar aree a efor efortu turi rilo lorr mate materi rial alee şi uman umanee pent pentru ru a se real realiz izaa obiectivele propuse în limita unor termene determinate.  Resursele prio priori rita tare re în fund fundam amen enta tare reaa de dezv dezvol olta tare re a firm firmei ei sunt sunt cele cele financiare, tehnice, materiale, energetice, organizatorice, informaţionale şi umane. Resu Resurs rsaa uman umană, ă, prin prin capa capaci cita tate teaa sa de inov inovar aree şi orga organi niza zato tori rică că repr reprez ezin intă tă fundamentul strategiei de dezvoltare a firmei Obiectivele sunt concepte necesare ce exprimă rezultatele viitoare dorite. Prin interm int ermedi ediul ul obiect obiective ivelor lor sistem sistemul ul manage manageria riall îşi exprim exprimăă scopur scopurile ile unor unor acţiun acţiunii teoretice şi practice. Obiectivele, prin dinamica lor, sunt surse de progres. O dată cu fixarea acestora se declanşează procesul de management, se angajează în viitor  totalitatea resurselor disponibile ale firmei. Trebuie urmărită concordanţa deplină a obiectivelor şi strategiilor. Termenele se referă la datele calendaristice care configurează în timp orizontul strategiei. Mijloacele de realizare a obiectivelor includ totalitatea modalităţilor utilizate în  practica managementului pentru a face valabilă şi realizabilă o strategie.

Etapele de elaborare şi finalizare fin alizare a strategiei manageriale - diag diagno noza za situ situaţ aţie ieii exis existe tent ntee – cuno cunoaş aşte tere reaa situ situaţ aţie ieii real realee în comp compar araţ aţie ie cu  performanţele pe plan mondial; - defi defini nire reaa sist sistem emul ului ui de obie obiect ctiv ivee stra strate tegi gice ce – part partic icul ular ariz izar area ea stra strate tegi giei ei pe domenii (producţie, comercial, tehnic, financiar, uman);

- elabor elaborare areaa planuril planurilor or şi program programelo elorr de acţiune acţiune – aşează aşează în timp acţiuni acţiunile le de  bază ce fac funcţională o strategie; - coor coordo dona nare reaa real realiz izăr ării ii prac practi tice ce a stra strate tegi giei ei elab elabor orat atee – se decl declan anşe şeaz azăă în momentul trecerii la acţiune şi dă viaţă strategiei. Se verifică realismul gândirii în perspectivă, a obiectivelor stabilite în vederea formulării strategiei. METODE DE MANAGEMENT

Metoda de conducere prin obiective

ETAPA 1 – stabilirea obiectivelor generale ale firmei

Analiză

Identificare

ETAPA 4 – analiza rezultatelor şi revizuirea obiectivelor 

Informaţii

ETAPA 2 – stabilirea obiectivelor  compartimentale

ETAPA 3 – stabilirea măsurilor şi obţinerea rezultatelor 

Decizii

Figura I. Prin obiective se înţelege ţelul şi scopul propus spre realizare într-un termen stabilit, cu mijloace predeterminate. Esenţa acestei metode constă în stabilirea precisă a obiectivelor fiecărui nivel ierarhic corelate cu obiectivele generale ale firmei. Aplicarea metodei de conducere prin obiective presupune parcurgerea a patru etape (figura I): - etapa 1 – este este necesar necesarăă documentă documentării rii şi şi este foarte foarte import importantă antă pentru pentru niveluri nivelurile le ierarh ierarhice ice superi superioar oaree în vedere vedereaa atinge atingerii rii politi politicii cii şi strate strategie gieii genera generale, le, a  planurilor de medie şi lungă durată;

- etapa etapa 2 – se definesc definesc obiect obiective ivele le specifi specifice ce pentru pentru compar compartim timent entee şi se stabile stabilesc sc nivelurile de performanţă; - etap etapaa 3 – aici aici au loc loc acti activi vită tăţi ţile le de exec execuţ uţie ie direc directă tă a obie obiect ctiv ivel elor or ce revi revinn conducătorului cât şi execuţia indirectă a subordonaţilor; - etap etapaa 4 – se anal analiz izea ează ză rezu rezult ltat atel ele, e, se comp compar arăă cu obie obiect ctiv ivel elee prop propus use, e, se revizuiesc obiectivele şi se actualizează.

Rezultate globale realizate

Se compară rezultatele obţinute cu obiectivele şi se fixează obiectivele pentru etapa următoare

Obiective globale

CONDUCĂTOR 

Conducătorul urmăreşte rezultatele subalternilor

Conducătorul repartizează obiectivele şi mobilizează resursele

Rezultate

Obiective

Subaltern

Mijloace Figura II.  Numărul obiectivelor trebuie stabilit la 3 – 7 pentru fiecare compartiment sau  persoană. Obiectivele unei firme se caracterizează prin: - orie orient ntea ează ză modu modull de de acţ acţiu iune ne

- sugerează sugerează mijloa mijloacele cele pentru pentru măsura măsura şi controlul controlul eficienţe eficienţeii activităţ activităţii ii economi economice ce - stab stabil iles escc anum anumit itee nive nivelu luri ri de de ati atins ns - se baz bazea ează ză pe pe resu resurs rsee inte intern rnee şi ext exter erne ne Activitatea definită prin această metodă are un caracter ciclic, deoarece după analiza obiectivelor propuse anterior se definesc obiective pentru perioada următoare (figura II).

Metoda conducerii prin bugete Această metodă are la bază elaborarea bugetului, ca instrument managerial, ce asigură în expresie financiară dimensionarea obiectivelor, a cheltuielilor, a veniturilor  şi rezu rezult ltat atel elor or la nive nivelu lull cent centre relo lorr de gest gestiu iune ne.. Are Are ca obie obiect ctiv iv fina finall eval evalua uare reaa eficienţei economice prin compararea rezultatelor cu nivelul bugetat al acestora. Etapele parcurse în aplicarea managementului prin bugete sunt: - delimi delimitar tarea ea şi dime dimensi nsiona onarea rea cent centrel relor or de de gestiu gestiune ne - elab elabor orar area ea şi fund fundam amen enta tare reaa buget bugetel elor  or  - apro aprobbare area buget ugetel elor  or  - execuţia bu bugetară - cont contro rolu lull şi anal analiz izaa buge bugeta tară ră

Metoda de conducere prin excepţie Aceasta este reprezentată printr-un sistem de identificare şi comunicare a   pro probl blem emel elor or într întree cadr cadrel elee de cond conduc ucer ere. e. Prin Prin acea aceast stăă meto metodă dă se semn semnal alea ează ză conducătorului ierarhic superior când este necesară intervenţia sa. Prin urmare un cadr cadruu de cond conduc ucer eree urme urmeaz azăă să inte interv rvin inăă numa numaii atun atunci ci când când apar aparee o situ situaţ aţie ie excepţională pe care subordonaţii săi nu o pot rezolva, altfel acesta rămâne inactiv. Baza Baza de apli aplica care re a aces aceste teii meto metode de vine vine din din dele delega gare reaa de comp compet eten enţe ţe de cătr cătree managerii superiori către managerii inferiori.

Metoda de conducere prin proiecte Este aplicabilă pe o perioadă limitată de timp în vederea rezolvării unor   probleme complexe, de mari dimensiuni, ce presupun desfăşurarea unui ansamblu de activităţi de natură diferită cu implicarea a numeroşi specialişti. Există 3 forme de realizarea a managementului prin proiecte: - cu resp respon onsa sabi bili lita tate teaa indi indivi vidu dual alăă - cu stat major  - mixte

Managementul pe produs

Implic Implicăă descen descentra traliz lizare areaa manage managemen mentul tului ui produc producţie ţieii asigur asigurând ând o aborda abordare re specializată a gestiunii unui produs (produse omogene) pe parcursul întregului ciclu de realizare a acestuia. Potrivit acestei metode, managerul de produs are menirea să urmă urmăre reas ască că produ rodusu sull de la conc concep eper eree până până la pune punere reaa aces acestu tuia ia la disp dispoz oziţ iţia ia cumpărătorului. Dinamica pieţei contemporane este aceea de diversificare a fabricaţiei, de modernizare a produselor existente şi de accelerare a introducerii de produse noi. Pentru a mări forţa de penetrare a organizaţiei, pe piaţă, firmele contemporane recurg la descentralizarea structurii organizatorice prin însuşirea funcţiei de manager de  produs. Ciclul de viaţă al unui produs (lansare, creştere, maturitate, saturaţie, declin) este cel care impune firmei să-l menţină atât cât este rentabil. Utilizarea conducerii pe produs este indicată, şi poate avea succes, doar în organizaţiile cu producţie diversificată. În aplicarea managementului pe produs este necesară parcurgerea următoarelor etape: - evalua evaluarea rea facto factoril rilor or de succe success şi insucce insuccess a produsul produsului ui pe piaţă piaţă - elabor elaborare areaa progra programel melor or de de fabric fabricaţi aţiee a produ produsul sului ui - coor coordo dona nare reaa real realiz izăr ării ii pro produ dusu sulu luii - bil bilanţ anţul ul acti activit vităţi ăţiii şi angaja angajarea rea de noi noi sarc sarcini ini

Metoda de conducere prin costuri Această metodă cuprinde toate laturile ce privesc cheltuielile aferente unui  produs. Prin aplicarea ei gestiunea economică a organizaţiei se extinde până la nivelul formaţiilor de lucru, în vederea mobilizării tuturor resurselor existente atât în ceea ce  priveşte creşterea producţiei, cât şi raţionalizarea cheltuielilor.

TEHNICI DE MANAGEMENT 1. Anal Analiz izaa diag diagno nost stic ic Diagnosticare – stabilirea cu exactitate a stării de moment a unor procese (activităţi) la nivelul organizaţiei ca fundament pentru stabilirea deciziilor. Diagnostic: - fază a activităţii manageriale – exercitarea sarcinilor de control, coordonare, evaluare - fază de investigaţie pe problematici complexe Diagnostic Diagnosticarea: area: metodă metodă folosită folosită de manageri manageri (în echipă echipă multidisci multidisciplina plinară) ră)   pentr pentruu identi identific ficare areaa puncte punctelo lorr slabe slabe şi tari tari ale domeni domeniulu uluii analiz analizat, at, eviden evidenţie ţierea rea cauzelor generatoare şi recomandări cu caracter corectiv. Are trei caracteristici: - anal analiz izaa cau cauză – efec efectt - participativ - fina finali liza zare re şi reco recoma mand ndăr ării Diagnosticul poate fi: - general - specializat Etapele analizei diagnostic - stabilirea stabilirea domeniulu domeniuluii de invest investigat igat şi şi a competen competenţelo ţelorr echipei echipei de de diagnosti diagnosticare care - documentarea preliminară – cunoaşterea principalelor elemente ce-l caracterizează. Sunt scoase în evidenţă simptomele pozitive, cele negative şi observaţiile ce se impun. - stab stabil ilir irea ea punc puncte telo lorr slab slabee şi cauz cauzel elee gene genera rato toar aree – se axea axează ză pe defi defici cien enţe ţele le activităţilor investigate (puncte slabe, termene de comparaţie, cauze principale, efecte, observaţii) - stabil stabilire ireaa punctel punctelor or forte forte şi cauze cauze generat generatoar oaree – se desfăş desfăşoar oarăă similar similar cu etapa etapa anterioară - form formul ular area ea rec recom oman andă dări rilo lor  r 

2. Şedinţa Reunirea mai multor persoane, un interval de timp stabilit, sub coordonarea unui manager, în vederea soluţionării în comun a unor probleme. Tipuri de şedinţă: - decizionale - de armonizare

-

-

- de ex explorare - eterogene Utilizarea metodei impune parcurgerea a patru faze: pregătire deschidere desfăşurare finalizare

3. Deleg elegar area ea Principalele elemente sunt: însă însărc rcin inar area ea – atr atrib ibui uire reaa de sar sarci cini ni unu unuii subo subord rdon onat at,, de căt către re un un mana manage ger, r, pre preci cizâ zând nduuse atât perioada cât şi rezultatele scontate atri atribu buir irea ea de com compe pete tenţ nţee – asigu asigura rare reaa liber libertă tăţi ţiii deciz decizio iona nale le pent pentru ru sarc sarcin inil ilee atrib atribui uite te asum asumar area ea resp respon onsa sabi bili lită tăţi ţiii – execu executa tant ntul ul se oblig obligăă să real realiz izez ezee perf perfor orma mant nt sarc sarcin inaa delegată. Managerul îşi menţine responsabilitatea finală. 4.Tehnica Brainstorming Constă în mobilizarea colectivelor prin motivarea şi stimularea creativităţii în grup. Se obţin mai multe idei şi soluţii de rezolvare a unor probleme. Etape: - pregătire pregătireaa discuţiei discuţiei – stabilire stabilireaa şi delimi delimitarea tarea precisă precisă a subiect subiectului ului problemei problemei  puse (se stabileşte şi componenţa grupului, consistenţa lui şi conducătorul) - anal analiz izaa prob proble leme meii – comp compus usăă din din faza faza iniţ iniţia ială lă,, disc discuţ uţii ii prop propri riuu-zi zise se,, comparaţia soluţiilor  - etapa etapa de selecţ selecţie ie – invent inventari ariere ereaa soluţi soluţiilo ilor, r, selecţi selecţiona onarea rea celor celor uti utile, le, calcul calculee de eficienţă, alegerea soluţiei finale 5. Tehn Tehnic icaa Del Delph phii Constă într-un dialog permanent între două grupuri de oameni (specialişti) în vederea obţinerii părerilor acestora pe diverse probleme puse. Etape: - preg pregăt ătir irea ea şi lans lansar area ea reun reuniu iuni niii - desf desfăş ăşur urar area ea reun reuniu iuni niii - prel preluc ucra rare reaa date datelo lorr obţi obţinu nute te 6. Sesi Sesiune uneaa Sine Sinecti ctica ca Stim Stimul ular area ea şi antr antren enar area ea crea creati tivi vită tăţi ţiii unor unor pers persoa oane ne (gru (grupu puri ri)) baza bazată tă pe asocierea de idei folosind principiile creativităţii. 7. Reuniunea Philips ‘66

Stabilirea unui sistem de comunicaţii între mai mulţi participanţi (aprox. 30)  pentru dezbaterea unor probleme, rezultatele fiind apoi utilizate de manager pentru luarea deciziilor.

ÎNTREPRINDEREA CA OBIECT AL MANAGEMENTULUI Definiţii întreprindere: - princi principal palaa veri verigă gă a unei unei econ economi omiii naţi naţiona onale; le; - unitat unitatee economi economică că de produ producţi cţie, e, prest prestări ări serv servici icii,i, comer comerţ; ţ; - formă formă de organiz organizare are a activit activităţi ăţiii economic economicee autonomă autonomă şi autori autorizat zatăă legal având ca scop obţinerea de profit; - etc. IMM ( întreprinderi mici şi mijlocii)  Noţiunea cuprinde două criterii de definire: - cantitativ cantitative: e: număr număr angajaţi, angajaţi, cifră afaceri, afaceri, valoare valoare capital, capital, etc; - calitative calitative:: tipul tipul propri proprietăţi etăţii,i, legătu legătura ra cu cu mediul mediul,, conduc conducerea, erea, etc. Majori Majoritat tatea ea ţărilo ţărilorr europe europene ne şi din Americ Americaa adoptă adoptă criter criteriul iul cantit cantitati ativv al numărului de angajaţi în clasificarea întreprinderilor. Astfel, în România, ca şi în ţările UE, clasificarea întreprinderilor se face în felul următor: - mi micr croî oînt ntre repr prin inde dere re:: 1-9 1-9 anga angaja jaţi ţi;; - într întrep epri rind nder eree mică mică:: 10-4 10-499 anga angaja jaţi ţi;; - înt întrep reprin rinder deree mijl mijloci ocie: e: 50-24 50-2499 angaja angajaţi; ţi; - înt întrep reprin rinder deree mare mare:: pest pestee 250 angaja angajaţi. ţi. În SUA criteriul de clasificare este următorul: - înt întrep reprin rinder deri mici: ici: - întreprin întreprinderi deri mici – mici; - întreprin întreprinderi deri mici mici – mijloc mijlocii; ii; - întreprin întreprinderi deri mici – mari; mari; - înt întrep reprin rinder deri mari: ri: - întreprin întreprinderi deri mari – mici; mici; - întreprin întreprinderi deri mari mari – mijlocii; mijlocii; - întreprin întreprinderi deri mari – mari. mari. 1. 2. 3. 4.

Situaţia şi ponderea IMM-urilor: SUA: 99,7% 99,7% din din total total firme firme şi 54% din din total total angajaţi angajaţi Japonia: Japonia: 99,1% 99,1% din total total firme firme şi 79% 79% din total total angajaţ angajaţii UE: 99,9% 99,9% din total firme firme şi 70% din din total total angajaţi angajaţi România: România: - peste peste 800.000 800.000 comercia comercianţi nţi înmatric înmatriculaţi ulaţi;; - nu se ştie exact procentul firmelor cu activitate; - aproximativ 50% din total angajaţi.

SISTEMUL INFORMAŢIONAL AL MANAGEMENTULUI 1 Conceptul de Sistem Informaţional Managerial Explozia informaţională la care asistăm în epoca actuală pune în imposibilitate managerii de a conduce fără a fi foarte bine informaţi. Informaţia a devenit şi tinde să devină o resursă tot mai importantă pentru activitatea managerială, dar, din păcate, este subutilizată în mare parte. Dacă managerii se lasă pradă bombardamentului zilnic de informaţii primare şi le utilizează fără a fi prelucrate, riscă să ia decizii confuze, fără eficienţă asupra realizării obiectivelor organizaţiei sau chiar cu impact negativ asupra rezultatelor  scontate. Informaţiile sufocă uneori dar, paradoxal, nu sunt suficiente pentru elaborarea unor decizii importante. Apare firească necesitatea de a se face ordine în această privinţă şi a se construi un sistem informaţional la nivelul fiecărei organizaţii, ori cât de mică ar fi, prin care să se gestioneze informaţiile, cu care operează managerii organizaţiei. Evident că stru struct ctur uraa aces acestu tuia ia depi depind ndee de mări mărime meaa orga organi niza zaţi ţiei ei,, prec precum um şi de grad gradul ul de complexitate a activităţii acesteia. Sistemul informaţional managerial este o manifestare concretă a categoriei generale de sistem, adică reprezintă un ansamblu de elemente dependente între ele  printr-o mulţime de relaţii, formând un întreg organizat. El poat poatee fi defi defini nitt ca ansa ansamb mblu lull meto metode delo lor, r, proc proced edee eelo lor, r, tehn tehnic icil ilor or şi mijl mi jloa oace celo lorr folo folosi site te pent pentru ru cule culege gere rea, a, prel preluc ucra rare rea, a, stoc stocar area ea şi tran transm smit iter erea ea infor informaţ maţiil iilor or necesa necesare re plani planific ficări ăriii şi elabor elaborări ăriii decizi deciziilo ilor, r, în vedere vedereaa îndepl îndeplini inirii rii obiectivelor organizaţiei. Ion Ion Ceau Ceauşu şu,, în Dicţ Dicţio iona naru rull Enci Encicl clop oped edic ic mana manage geri rial al,, vol. vol.2, 2, folo folose seşt ştee ca elemente elemente definitor definitorii ii ale Sistemulu Sistemuluii Informaţi Informaţional onal Managerial Managerial resursele resursele materiale materiale,, umane şi financiare utilizate în gestionare de către manager a informaţiilor. Sistemul informaţional reprezintă latura dinamică a sistemului managerial şi face legătura între sistemul conducător şi cel condus, atât în interiorul organizaţiei, cât şi într întree aces acesta ta şi medi mediul ul exte exteri rior or.. Este Este gref grefat at pe stru struct ctur uraa orga organi niza zaţi ţion onal alăă a întreprinderii (instituţiei) în care funcţionează. În figura 6.1 sunt prezentate principalele tipuri de fluxuri de informaţii şi  procese dintr-o întreprindere, în concepţia lui Ion Dănăiaţă:

  ţ        u     i i             r      b        a    

Flux de inform.

P        e     r      t      

Procese de conducere

de la alte unit.

Flux de inform. spre alte unit.

Flux de inform. In intreprind. Flux de bunuri

Flux de bunuri de la alte unit.

Procese economice       t       r      e        P

     a        b       r       i       i      u        ţ   

spre alte unit.

Fig. 6.1

Perturbaţiile sunt cauzele care determină abateri pozitive sau negative de la obiectivele organizaţiei. Sistemul conducător are sarcina de a compensa influenţa perturbaţiilor şi de a asigura echilibrul necesar întreprinderii. întreprinderii.

2 Rolul şi funcţiile Sistemului Informaţional Managerial 2.1 Rolul Sistemului Informaţional Managerial Sistemului Informaţional Managerial apare ca un distribuitor de informaţii. El  preia  preia datele datele din mediul intern şi extern extern al organizaţ organizaţiei, iei, le prelucreaz prelucreazăă şi le distribuie distribuie celor care au nevoie de le. Rolul său principal este de a oferi managerului elemente necesare de cunoaştere  pentru conducerea eficientă a organizaţiei. El reprezintă baza exercitării tuturor funcţiilor sistemului managerial. Trebuie să asigure informaţiile necesare şi pertinente pentru o planificare realistă a activităţii organizaţiei care să asigure competitivitatea produselor pe piaţa internă şi chiar  externă, dar care să aibă în vedere resursele materiale şi umane de care dispune. De asemenea trebuie să asigure informaţiile de care are nevoie managerul pentru luarea deciziilor, care să conducă la realizarea obiectivelor organizaţiei. Sistemului Informaţional Managerial trebuie să asigure realizarea feed-backului în munca de conducere. Acest lucru, presupune ca managerii să primească

info inform rmaţ aţii ii în urma urma eval evaluă uări riii de cătr cătree bene benefi fici ciar arii a prod produs usel elor or,, (ser (servi vici ciil ilor or)) organizaţiei, care vor contribui la corectarea unor deficienţe, în activitatea viitoare. Un Sistem Informaţional Managerial bine construit, pentru a fi eficient şi a-şi exercita rolul pozitiv asupra reuşitei muncii managerilor, trebuie să prevină „bolile informaţiei” şi „fenomenele negative” ce apar. După Ioan i. Pop acestea sunt:

2.1.1 Bolile informaţiei: • Proliferarea, însemnând tendinţa de înmulţire a informaţiilor  • Reticenţa la difuzare • Anarhia patologică, adică tendinţa de încâlceală • Circulaţia anevoioasă • Tendinţa de aproximaţie 2.1.2 Fenomenele negative: •  Distorsiunea inf informaţ rmaţiiil ilor or,, rezu rezult ltat atăă fie dint intr-o inte nterpr rpreta etare necorespunzătoare, fie dintr-o modificare parţială, ca urmare a unor  defecţiuni apărute pe circuit. •  Filtrajul , care presupune o selectare premeditată a informaţiilor ce se transmit, considerate importante pentru receptor. •  Alegerea greşită a momentului transmiterii informaţiilor  • Scurtcircuitarea liniilor care leagă nivele ierarhice •  Redundanţa mani manife fest stat atăă fie fie prin prin repe repeta tare reaa pe circ circui uitt a acel acelor oraş aşii informaţii datorită gestionării deficiente a acestora, fie prin punerea în circulaţie a mai multor informaţii decât cele strict necesare managerului în vederea luării unei decizii sau desfăşurării unor activităţii. 2.2 Funcţiile Sistemului Informaţional Inf ormaţional Managerial Sistemul Informaţional Managerial se manifestă prin următoarele trei funcţii:  Decizională  – prin care este pus în evidenţă rolul informaţiilor    pentr pentruu pregăt pregătire irea, a, elabor elaborare area, a, aplica aplicarea rea,, contro controlul lul şi evalua evaluarea rea deciziilor luate de manageri. Operaţională  – prin care Sistemului Informaţional Managerial contri contribui buiee la declan declanşar şarea ea tut tuturo urorr acţiun acţiunilo ilorr menite menite să asigur asiguree realizarea obiectivelor organizaţiei.  De documentare – care asigură prin informaţiile puse în circulaţie, îmbogăţirea cunoştinţelor personalului cu impact în dezvoltarea carierei tot mai necesară în condiţiile dezvoltării societăţii bazată  pe cunoaştere, precum şi formarea unor baze de date şi baze de cunoştinţe. o

o

o

3 Structura Sistemului Informaţional Managerial În drumul de la intrarea în sistem până la părăsirea sistemului, informaţiile trec  prin şapte faze care constituie osatura Sistemului Informaţional Managerial. 3.1 Faza de culegere , care presupune identificarea informaţiilor provenite din interi int erioru orull sau exteri exterior orul ul organi organizaţ zaţiei iei,, releva relevante nte pentru pentru activi activitat tatea ea manage manageria rială lă şi înregistrarea acestora de către un operator uman în documente scrise sau pe suporturi electronice. 3.2 Faza de pregătire (organizare) în care informaţiile culese se sortează, se verifică, se selectează şi se transmit la unitatea de prelucrare. 3.3 3.3 Faza Faza de prel prelucr ucrar aree. În acea aceast stăă fază fază se proc proced edea ează ză la comp compar arar area ea,, sintetizarea, filtrarea, restaurarea informaţiilor şi efectuarea unor calcule matematice. Operaţiile de prelucrare se execută cu ajutorul unor programe (o succesiune de instrucţiuni). 3.4 Faza de stocare a datelor pentru refolosire la nevoie, care se realizează pe documente scrise sau pentru sistemele evoluate, pe suporturi magnetice sau optice. Are loc astfel si o protecţie a datelor. 3.5 Faza de comunicare (extragerea informaţiilor) informaţiilor) în care se asigură accesul la informaţiile prelucrate prin extragerea lor din unitatea de prelucrare (operator uman sau sau dispozitive de ieşire cum ar fi monitorul video sau imprimantă). imprimantă). 3.6 Faza de utilizare care presupune aplicarea informaţiilor prelucrate în acţiuni sau procese decizionale.

4 Componentele Sistemului Informaţional Managerial 4.1 Informaţii şi date 4.1. 4.1.11 Date Datele le sunt sunt comp compon onen ente tele le prim primar aree ale ale Sist Sistem emul ului ui Info Inform rmaţ aţio iona nall Managerial. Ele descriu fenomene, obiecte, procese, prin simboluri, cuvinte, cifre, coduri şi reprezintă suportul informaţiilor. informaţiilor. Datele devin informaţii numai daca interpretarea lor sugerează elemente de noutate privind starea unui obiect, fenomen, proces. Ca urmare aceeaşi dată poate deveni informaţie sau nu în funcţie de obiectul, fenomenul sau procesul la care se referă. 4.1.2 Informaţia •

Definiţii

 Definiţie 1: Informaţia este partea unui mesaj care prin elementele de noutate, de cunoaştere pe care le conţine declanşează decizii şi acţiuni din partea managerului.

În activitatea de conducere managerii se întâlnesc cu informaţii ştiinţifice şi informaţii economice.  Definiţia 2: Informaţiile ştiinţifice sunt cele care se referă la fapte ştiinţifice, ipoteze ştiinţifice, concepte, teorii ale cunoaşterii ştiinţifice.  Definiţia 3: Informaţiile economice sunt informaţiile care aduc elemente noi de cunoaştere în privinţa organizării şi desfăşurării proceselor tehnologice, activităţii financiar-contabile, financiar-contabile, activitatea de marketing, a organizării muncii, a resurselor umane, a impactului acestora asupra realizării obiectivelor organizaţiei. •

Clasificarea informaţiilor

În literatura de specialitate se întâlnesc mai multe criterii de clasificare a informaţiilor, care diferă de la un autor la altul. În tabelele 6.1 – 6.9 am realizat o sinteză a clasificărilor făcute de Ioan I Pop 2, Ioan Mihuţ, Ion Dănăiaţă, Ion Lazăr, Arcadie Hinescu, în lucrările prezentate în lista  bibliografică de la sfârşitul cărţii. 1. După După pro prove veni nien enţă ţă::

Nr. crt. 1.

Categorii de informaţii exogene

Tabelul 6.1

Caracteristici principale •  provin din mediul extern, din suprasistemele •

2.

endogene

• • • •

din care face parte organizaţia; se regăse regăsesc sc în decizi decizii,i, instru instrucţi cţiuni uni,, indica indicaţii ţii,, norme, etc.; majoritatea sunt obligatorii. sunt produse în interiorul unităţii; sunt sunt răsp răspân ândi dite te în într întrea eaga ga orga organi niza zaţi ţiee şi se referă la toate activităţile; sunt eterogene, fapt ce rezultă din multitudinea aspectelor la care se referă.

2. După direcţia direcţia şi sensul sensul circulaţie circulaţiei: i: Tabelul 6.2

Nr. crt. 1.

Categorii Caracteristici principale de informaţii descendente • circulă pe verticală de sus în jos; • se transmit de la managerii de nivel superior la cei de nivel inferior sau la persoanele operative;

• apar

2.

ascendente

3.

orizontale

sub formă de decizii, instrucţiuni, recomandări. • circulă pe verticală de jos în sus; • se transmit de la nivelele ierarhice inferioare spre cele superioare • se prezintă sub formă de rapoarte, informări,  propuneri, cereri. • se tran transm smit it într întree mana manage geri ri afla aflaţi ţi pe acel acelaş aşii nivel; • au un caracter funcţional şi operativ şi servesc la integrarea pe orizontală a activităţii organizaţiei.

3. După perioada perioada de apari apariţie ţie sistem sistematică atică:: Tabelul 6.3

Nr. crt. 1.

2.

Categorii de informaţii periodice

neperiodice

Caracteristici principale • apar regulat după o anumită perioadă (o zi, o

lună, un trimestru, un an); • cuprinde rapoarte periodice, evaluări periodice, etc. • în această categorie intră cele mai multe dintre informaţiile care circulă într-o organizaţie sau între aceasta şi mediul extern; • apar şi se transmit atunci când problematica organizaţiei cere.

4. După După modul modul de orga organiz nizare are::

Nr. crt. 1. 2.

Categorii de informaţii informaţii tehnicooperative statistice

Tabelul 6.4

Caracteristici principale • sunt sunt folo folosi site te de mana manage geri ri de nive nivell infe inferi rior  or 

 pentru a controla munca executanţilor. • au caracter sintetic; • sunt sunt folo folosi site te pent pentru ru eval evalua uare reaa rezu rezult ltat atel elor  or  organizaţiei şi previzionarea de noi obiective.

5. După După modul modul de exp exprim rimare are::

Nr. crt. 1.

Categorii de informaţii orale

2.

scrise

3.

audiovizuale

Tabelul 6.5

Caracteristici principale • • • • •

au viteză mare de circulaţie; nu sunt controlabile; nu presupun investiţii în mijloace de tratare; lasă loc de interpretări; se transmit prin viu grai şi ca urmare şi ca urmare pot suferi distorsiuni. • sunt consemnate pe hârtie, ceea ce implică un consum mare de timp; • chel cheltu tuie ieli lile le folo folosi site te cu prel preluc ucra rare reaa lor lor sunt sunt moderate; • se pot păstra nealterate mai mult timp. • au viteză mare de circulaţie; • se pot transmite la distanţă în timp foarte scurt; • implic implicăă aparat aparatură ură specia specială lă şi deci deci cheltu cheltuiel ielii mari; •  pot fi stocate integral şi rapid; • sunt sugestive.

6. După obligativ obligativitate itateaa pentru pentru adresant: adresant: Tabelul 6.6

Nr. crt. 1.

2.

Categorii de informaţii imperative

nonimperative

Caracteristici principale • se transmit pe verticală, de sus în jos, de către

manageri spre nivelele inferioare; • mesajul lor este obligatoriu de luat în seamă de catre cei cărora le sunt adresate; • au caracter decizional pronunţat. • sunt emise de executanţi şi conducători şi se adre adrese seaz azăă cole colegi gilo lorr sau sau mana manage geri rilo lorr de pe nivelele ierarhice superioare;

• au caracter informativ pronunţat; • nu este obligatorie luarea în seamă a mesajului

lor. 7. După După dest destin inaţ aţie ie:: Tabelul 6.7

Nr. crt. 1.

Categorii de informaţii interne

2.

externe

Caracteristici principale •

beneficiarii acestora sunt managerii şi executanţii din cadrul organizaţiei; • se referă la toate activităţile din organizaţie; • au un grad redus de formalizare; • au nivele de agregare diferite. • sunt sunt adre adresa sate te supr supras asis iste teme melo lorr din din care care face face  parte organizaţia şi colaboratorilor colaboratorilor externi; • se refer feră doar oar la aspec specte tele le esen senţi ţial alee ale ale activităţilor organizaţiei; • au un ridicat grad de formalizare şi agregare.

8. După După gradu gradull de preluc prelucrar rare: e: Tabelul 6.8

Nr. crt. 1.

Categorii de informaţii primare

Caracteristici principale • sunt cele consemnate în documente (înregistrate

•

2. 3.

intermediare

• • •

finale

• • • •

magnetic sau optic) cum au fost în momentul şi la locul producerii; sunt cele mai răspândite la nivelul executanţilor; sunt foarte diverse; au caracter analitic. sunt cele mai răspândite la nivelul personalului funcţional şi a managerilor de nivel inferior; se află în diferite faze de prelucrare. înglobează date cu un grad ridicat de prelucrare. au trecut prin întregul proces de prelucrare; au caracter decizional; se adresează îndeosebi managerilor de vârf şi celor de nivel mediu.

9. După secretul secretul mesaju mesajului lui pe pe care-l care-l transmi transmit: t:

Nr. crt. 1.

Categorii de informaţii secrete

2.

secret de serviciu

3.

nesecrete

Tabelul 6.9

Caracteristici principale • • • •

sunt adresate doar managerilor de vârf; au caracter strategic. la ele au acces doar corpul tehnic şi managerial; au cara aracter cter tac tacti ticc (sec (secre rette de fabric bricaţ aţie ie,, tehnologii noi, rezultatele cercetării ştiinţifice). • au un conţinut informativ scăzut; • la ele au acces toţi angajaţii.

10.După natura proceselor reflectate: Tabelul 6.10

Nr. crt. 1.

Categorii de informaţii cercetaredezvolatare

Caracteristici principale • sunt cele care reflectă activitatea de cercetare

• •

2.

comerciale

• •

3.

producţie

•

4.

financiarcontabile

•

5.

resurse umane

•

ştiinţifică desfăşurată în cadrul organizaţiei, în vederea dezvoltării acesteia; sunt sunt emis emisee în mod mod deos deoseb ebit it de echi echipe pele le de cercetători din corpul tehnic; se adresează managerilor şi specialiştilor din organizaţie reflectă activitatea comercială a organizaţiei; cu ele operează îndeosebi serviciile de aprovizionare, desfacere şi financiar-contabile, dar şi unii manageri de nivel mediu. se referă la procesele tehnologice şi în general la activitatea de producţie. sunt cele care se referă la bugetul organizaţiei, la veni venitu turi ri şi chel cheltu tuie ieli li şi la oper operaţ aţiu iuni nile le financiar-contabile, impuse de încasări, plăţi şi gestionarea patrimoniului. se referă la activităţile desfăşurate îndeosebi de compartimentul de resurse umane (asigurarea

cu personal, promovarea personalului, moti motiva vare rea, a, dezv dezvol olta tare reaa cari carier erei ei,, disc discip ipli lina na muncii, etc.). •

Cantitatea de informaţie

Cantitatea de informaţie pe care o obţinem după efectuarea unui experiment exprimă noul pe care-l poartă informaţia. Cu cât mai nedeterminat este deznodământul unui eveniment (fenomen), cu atât ştirile despre rezultatele acestuia poartă în ele o cantitate mai mare de informaţie. Este o teză care ajută la înţelegerea conceptului de „cantitate de informaţie”.   Ne Nedet determ ermina inarea rea rezu ezult ltat ateelor lor creşt reştee odat dată cu spor sporiirea num numărul rului de deznodăminte echiprobabile. Cantitatea de informaţie este echivalentă cu entropia (starea de determinare a sistemului). În sistemele cibernetice în care evenimentele nu sunt echiprobabile, cantitatea de informaţie se poate determina cu formula entropiei lui Schannon: n

log  H  = −∑ p log i =1

i

p

i

,unde: H = entropia conţinută în mesaj;  pi = probabilitatea de apariţie a evenimentului i Interpretări: 1) H ≥ 0, ceea ce înseamnă că întotdeaun întotdeaunaa există probabili probabilitatea tatea intrerup intreruperii erii sau abaterii de la desfăşurarea normală a evenimentelor; 2) H = 0, dacă un eveniment eveniment este sigur şi toate celelalte celelalte sunt imposibile imposibile (este cazul ordinei perfecte); 3) H = Hmax şi valoarea tinde spre 1, cazul corespunde dezordinei totale. Pentru asigurarea informaţiei necesare trebuie ca valoarea informaţiei transmise să fie mai mare decât cantitatea de informaţie utilă. Excedentul de informaţii se exprimă prin redundanţă care poate fi definită ca raportul dintre plusul de informaţii şi cantitatea de informaţii nou transmisă efectiv şi se calcul calculeaz eazăă cu relaţi relaţiaa

 R

=

1

−

 H 

 H 

max

extreme:

, care care ne cond conduc ucee la urmă următo toar arel elee valo valori ri

1) R = 1 dac dacăă H = 0 2) R = 0 dacă H = H max → 1. În proi proiec ecta tare reaa unui unui sist sistem em info inform rmaţ aţio iona nall mai mai bine bine se admi admite te un nive nivell al redundanţei decât subinformarea. subinformarea. Redundanţa micşorează capacitatea canalelor prin care se transmit informaţii dar măreşte securitatea transmisiei.

4.2 Fluxuri şi circuite informaţionale 4.2.1 Flux informaţional Fluxul informaţional se defineşte ca fiind mulţimea informaţiilor care circulă într întree emiţ emiţăt ător or şi rece recept ptor or pe un circ circui uitt sau sau mai mai mult multee circ circui uite te cu trăs trăsăt ătur urii asemănătoare. Fluxul se caracterizează prin: lungime, viteză, fiabilitate, cost, volum (debit de informaţii), suport, proces de obţinere, frecvenţă. Debitul de informaţii – caracteristica de bază a fluxului, reprezintă numărul de cuvinte, caractere, semnale, pe care le poate emite o sursă într-o unitate de timp. În tabelu tabelull 6.10 6.10 este este preze prezenta ntată tă o clasif clasifica icare re a fluxur fluxurilo ilorr infor informaţ maţion ionale ale şi 2  principalele particularităţi particularităţi pe tipuri de fluxuri, după Ioan I. Pop . Tabelul 6.10 Criterii de Tipuri Particularităţi clasificare Frecvenţa Permanente • Se transmit zilnic, de mai multe ori pe zi, transmiteri continuu; i • Se întâlnesc la procese economice. informaţiei Periodice • Se transmit regulat, după anumite intervale de timp; • Reflectă caracterul secvenţial al proceselor. Ocazionale • Apar neregulat, se repetă fără reguli sau nu se repetă. Direcţia Ascendente • Se transmit de jos în sus, de la executanţi spre vehiculării decidenţi (rapoarte, informări). informaţiei Descendente • Se transmit de la decident spre executanţi. Orizontale • Se transmit pe acelaşi nivel. Ion Mihuţ desprinde din multitudinea fluxurilor informaţionale existente într-o organizaţie pe cel managerial şi-l prezintă sugestiv prin schema din figura 6.2.

Baze de date

Fig. 6.2.

Strategia de conducer  e

Sistemul conducător  (managerial)

Inform.  prelucrate

Sisteme de calcul distribuite

Decizii

Inform. primare

Sistemul condus

Decizii Decizii

4.2.2 Circuitul informaţional Circ Circui uitu tull info inform rmaţ aţio iona nall repr reprez ezin intă tă drum drumul ul pe care care-l -l parc parcur urge ge un flux flux de informaţii de la emiţător la receptor. Circuitul şi fluxul informaţional sunt concepte care trebuie tratate împreună şi  privite într-o interdependenţă. Fluxul reprezintă partea vizibilă, iar circuitul partea materializată a sistemului informaţional. • Clasificarea circuitelor informaţionale informaţionale în viziunea lui Ioan I. Pop 2. Tabelul 6.11 Criterii de Tipuri Particularităţi clasificare Sfera de interne • Emiţătorul şi receptorul se află în interiorul cuprindere organizaţiei Emiţător  • Informaţiile se emit din exteriorul exterior  orga rganiz nizaţie aţiei, i, de căt către sup suprasi rasist stem em sau sau organizaţii din sfera de colaborare. Receptor  • Info nformaţi maţiil ilee se tran transm smit it din inte interrioru iorull exterior  organizaţiei spre exterior către suprasisteme sau colaboratori.

Traiectoria Verticale informaţiilor  Orizontale Oblice

• Informaţia circulă ascendent sau descendent

între nivele ce au relaţii nemijlocite. • Flu Fluxul xul inf inform ormaţi aţiona onal se propa opagă într întree  persoane şi/sau compartimente de pe acelaşi nivel. • Info Inform rmaţ aţii iile le se tran transm smit it într întree pers persoa oane ne şi compartimente de pe nivele diferite, fără a fi în relaţii de subordonare.

4.3 Proceduri informaţionale Proceduri informaţionale reprezintă ansamblul elementelor prin care se asigură moda modali lită tăţi ţile le de cule culege gere re,, înre înregi gist stra rare re,, tran transm smit iter erea ea,, prel preluc ucra rare reaa şi arhi arhiva vare reaa infor informaţ maţiil iilor or cu preci precizar zarea ea operaţ operaţiil iilor, or, suport suporturi urilor lor,, mij mijloa loacel celor or de tratar trataree şi a succesiunii tratării. Pot fi man manuale uale sau sau aut automat omate. e. Au un pron ronunţa unţatt cara caraccter ter oper operaaţi ţioonal nal, o econ econom omic icit itat atee mare mare şi un grad grad spor sporit it de form formal aliz izar aree dat dat de aten atenţi ţiaa acor acorda dată tă standardizării, tipizării şi codificării informaţiilor.

4.4 Mijloacele de tratare a informaţiei Repr Reprez ezin intă tă comp compon onen enta ta tehn tehnic icoo-ma mate teri rial alăă a Sist Sistem emul ului ui Info Inform rmaţ aţio iona nall Managerial şi cuprinde totalitatea mijloacelor materiale şi echipamentele implicate în culegerea, înregistrarea, prelucrarea, transmiterea şi stocarea informaţiilor. informaţiilor. Se disting trei categorii de mijloace: Manuale - care se caracterizează prin: intrarea informaţiei în sistem manuală, ieşirea pe suport de hârtie, viteză mică, cost redus, se pot strecura greşeli. Se folosesc în organizaţii de dimensiuni mici. Mecanizate - caracterizate prin: memorie limitată, viteză mai mare decât la cele manuale dar totuşi redusă, costuri medii, cartela perforată este suport de informaţie (pe cale de dispariţie), limite în complexitatea  problemelor abordate şi deci a numărului de variabile.  Automatizate - ale căror caracteristici sunt: memorie foarte mare, viteză mare de prelucrare, dimensiunea problemelor abordate nelimitată,   posib posibili ilităţ tăţii nelimi nelimitat tatee de stocar stocare. e. Perfor Performan manţel ţelee lor sunt sunt în evoluţ evoluţie ie ascendentă. o

o

o

5 Comunicarea în activitatea managerială 5.1 Conceptul de comunicare

Comunicarea interumană presupune un transfer de informaţii de la o persoană,   pe care o numim sursă sau emiţător, la o altă persoană (sau mai multe), numită receptor. Transmiterea informaţiei se face prin viu grai, înscrisuri, imagini, gesturi, mimica feţei, etc.

5.2 Consideraţii generale În procesul managerial informaţia circulă între manager şi subalterni, manager  şi colaboratori, manageri de pe nivele ierarhice, în ambele sensuri. În proc proces esul ul mana manage geri rial al info inform rmaţ aţia ia circ circul ulă, ă, în speţ speţă, ă, într întree mana manage geri ri şi subordonaţi pe diferite suporturi. De aceea rolul de emiţător şi receptor, alternează între nivelul conducător şi cel condus. Procesul de comunicare este caracterizat prin următoarele cinci elemente:  Sursa (emiţătorul) – S;  Receptorul – R;  Mesajul – M;  Instrumente de transmitere - I t;  Instrumente de receptare – I r. Mesajul reprezintă partea virtuală a procesului, pe când celelalte elemente pot fi materializate. În raport cu aceste elemente, procesul de comunicare arată, într-o reprezentare simplă ca în figura 6.3 S

Ir 

It

R 

Fig. 6.3. Ioan Radu prezintă în „Didactica Modernă”, editura Dacia, Cluj-Napoca, 1995, o schemă intuitivă mai complexă a procesului de comunicare, pe care o redăm în figura 6.4. Zgomot sau Perturbaţie

Codificare Emiţător E sau Sursa S

Decodificare

Canal de transmitere R e ∩ R r  R e

Receptor R  sau Ţinta T

Fig. 6.4. Rr 

Unde:R e – mulţimea informaţiilor transmise de E R r r  – mulţimea informaţiilor ce pot fi înţelese R  R e ∩ R r r  – rezultatul comunicării Schema reprezintă un proces de comunicare parţială, ce se desfăşoară într-un singur sens. Un proces complet de comunicare presupune realizarea feed-back-ului, care înseamnă mesajul returnat de receptor ca reacţie la stimulul expediat de emiţător şi care se poate exprima şi pe căi nonverbale. Această conexiune inversă este indispensabilă în comunicarea managerială deoa deoare rece ce pe acea aceast stăă cale cale se asig asigur urăă o eval evalua uare re im imed edia iată tă de cătr cătree suba subalt lter erni ni,, a mesajului transmis de manager, prin semnale care exprimă acceptarea sau respingerea acestui mesaj. S-a constatat că un manager consumă 80% din timpul folosit pentru conducerea organizaţiei, primind şi transmiţând informaţii. Este uşor de înţeles că procesul de comunicare în activitatea managerială este strâns legat de Sistemul Informaţional Managerial. Este Este deos deoseb ebit it de im impo port rtan antă tă asig asigur urar area ea comp compet eten enţe ţeii de comu comuni nica care re a managerului, adică eficacitatea rolului său în actul de comunicare exprimată prin influenţa pe care acesta o exercită asupra gândirii, simţirii şi comportamentului interlocutorului. Creş Creşte tere reaa comp compet eten enţe ţeii de comu comuni nica care re a mana manage geru rulu luii este este asig asigur urat atăă de: de: experienţ experienţaa relaţionă relaţionării rii interuma interumane ne a acestuia, acestuia, cunoaştere cunoaştereaa psihologi psihologiei ei individul individului, ui, capacitatea de descifrare a mesajelor nonverbale, arta retoricii şi nu în ultimul rând flerul managerului. Orice proces de comunicare managerială produce efecte asupra protagoniştilor, de natu natură ră să faci facili lite teze ze rezu rezult ltat atee ale ale actu actulu luii mana manage geri rial al,, cu im impl plic icaţ aţii ii asup asupra ra  performanţei organizaţiei. În primul rând este vorba de efecte în achiziţie de informaţii şi dezvoltarea unor  capacităţi intelectuale. În al doilea rând sunt efectele afective exprimate prin emoţii, sentimente şi atitudini. În al treilea rând şi de mare importanţă apar efectele comportamentale care se manifestă prin maniera de a acţiona în toate împrejurările dând viaţă normelor, deprinderilor, îndemânărilor, cunoştinţelor şi convingerilor. convingerilor.

5.2 Stări de interacţiune în procesul de comunicare În orice proces de comunicare se poate identifica una din următoarele cinci stări de interacţiune între sursa şi receptorul de informaţii:  Cei doi interlocutori nu au limbaj comun. În acest caz comunicarea nu se  poate realiza şi este nevoie ca unul din cei doi să se familiarizeze cu limbajul celuilalt sau fiecare să înveţe S o parte R  din limbajul celuilalt. O reprezentare intuitivă arată astfel Între interlocutori se realizează o comunicare acceptabilă. O parte a limbajului lor este comună aşa încât mesajele transmise să poată fi înţelese în mare parte de fiecare din cei doi. Intuitiv se reprezintă prin două cercuri secante. Intersecţia lor corespunde limbajului comun. S R 



Calitatea comunicării este proporţională cu aria intersecţiei celor două mulţimi. Comunicarea perfectă. În acest caz, cei doi interlocutori vorbesc în limbaj comun şi îşi înţeleg în totalitate mesajele reciproce. Grafic cele două entităţi coincid.S R  Comunicarea inclusivă, care se prezintă sub două aspecte: o Când sursa dispune de un potenţial de comunicare mai mare decât receptorul, iar acesta înţelege în totalitate mesajul sursei. Este cazul relaţiei profesor – student. Grafic arată astfel: S

o

R 

Când potenţialul de comunicare al receptorului este mai mare decât al sursei. În acest caz receptorul înţelege perfect ce transmite sursa. În practică această stare apare în cazul în care receptorul este mai competent decât sursa şi se prezintă R  S grafic astfel:

Pentru ca mesajul emis de sursă să fie acceptat de receptor se impun trei condiţii:  Recunoaşterea de către receptor a autorităţii în domeniu a sursei;  Mesajul transmis de sursă să fie credibil pentru receptor;  Acceptarea de către receptor a scopului şi obiectivelor ce decurg din mesaj.

5.3 Moduri de comunicare

5.3.1 Comunicarea orală (verbală) Aproape orice acţiune în relaţii cu altă persoană se bazează pe un mesaj oral. Cuvintele sunt simboluri cărora li se conferă anumite semnificaţii. Ele sunt stimuli care provoacă reacţii. Eficacitatea şi precizia mesajului verbal depinde de gradul gradul în care care int interl erlocu ocutor torii ii acordă acordă cuvint cuvintelo elorr acelea aceleaşi şi înţ înţele elesur suri.i. Comple Complexit xitate ateaa comunicării orale este dată de înţelesul pe care-l pot avea cuvintele. Exprimarea concisa a ideilor este o calitate mai mult înnăscută decât dobândită. Comunicarea orală se poate realiza în mai multe moduri: faţă în faţă cu  persoana, faţă în faţă cu un grup (neprotocolar), interviu individual, interviu de grup, discur discursur surii în public public,, convor convorbir birii telef telefoni onice, ce, teleco teleconfe nferin rinţe, ţe, etc.. etc.. Aleger Alegerea ea o face face iniţiatorul convorbirii, în funcţie de scopul urmărit. Avantaje: - se realize realizează ază un un contact contact natural natural direct, direct, personali personalizat zat între între interlocu interlocutori tori;; - se pot pot lămu lămuri ri toat toatee necl neclar arit ităţ ăţil ile; e; - se asigu asigură ră flexi flexibil bilita itatea tea adap adaptăr tării ii surse surseii la recep receptor tor;; - caract caracteru erull bila bilater teral al al al schim schimbul bului ui de mesaje mesaje;; - se pot pot transm transmite ite pe lângă lângă idei idei şi sent sentime imente nte;; - creează creează partic participanţ ipanţilor ilor sentim sentimentu entull de copart coparticipa icipare re la elibe eliberarea rarea deciziilo deciziilor; r; - asig asigur urăă o tran transm smit iter eree inst instan anta tane nee, e, rapi rapidă dă,, simp simplă lă,, spon sponta tană nă,, dire direct ctăă şi nuanţată a informaţiei; - obţine obţinerea rea în tim timpp scur scurtt a feed-b feed-back ack-ul -ului ui.. Dezavantaje: - info inform rmaţ aţii iile le tran transm smis isee pe acea aceast stăă cale cale pot pot fi dist distor orsi sion onat atee ca urma urmare re a influenţei unor perturbaţii; - comunicar comunicarea ea implic implicăă prezenţ prezenţaa fizică fizică simultană simultană a parten partenerilo erilorr ; - nu întotde întotdeaun aunaa informa informaţii ţiile le vehicul vehiculate ate se pot consti constitui tui ca probe probe în instanţ instanţee de judecată.

5.3.2 Comunicarea scrisă Este o modalitate mai pretenţioasă de comunicare, care nu oferă atâtea libertăţi de exprimare decât cea verbală şi solicită mai multă creativitate şi timp de redactare a documentelor prin care se transmite mesajul. Cuvântul scris are greutate mai mare decât cuvântul rostit. Mijloacele folosite sunt: scrisori, adrese, informări rapoarte, memorii, norme, faxuri, broşuri publicitare, etc. În comunicarea scrisă trebuie respectate anumite reguli şi anume:  scri scrier erea ea core corect ctăă a date datelo lorr de iden identi tifi fica care re a expe expedi dito toru rulu luii şi destinatarului;

 





să se facă distincţie în ce priveşte modul de adresare în corespondenţa oficială şi cea informală. folo folosi sire reaa unor unor menţ menţiu iuni ni de conf confid iden enţi ţial alit itat atee („co („conf nfid iden enţi ţial al”, ”, „perso „personal nal”, ”, „secre „secret”, t”, etc.) etc.) pentru pentru lim limita itarea rea accesu accesului lui la anumi anumite te documente. comunicarea să nu depăşească anumite dimensiuni, în primul rând din respect pentru timpul destinatarului şi în al doilea rând, pentru a avea siguranţa că textul va fi parcurs în întregime de către destinatar. S-a constatat că mesajele mai mari de o pagină nu sunt citite. folo folosi sire reaa cu disc discer ernă nămâ mânt nt a stil stilul ului ui de reda redact ctar are, e, care care poat poatee fi imperativ sau amabil.

Avantaje: - asigur asigurăă o refle reflecta ctare re mai profu profundă ndă şi densi densitat tatee mai mare mare a discursu discursului lui,, o exprimare mai clară şi mai precisă; - comuni comunicar carea ea nu este este influe influenţa nţată tă de pertu perturba rbaţii ţii exter exterioa ioare; re; - perm permit itee aleg aleger erea ea cuvi cuvint ntel elor or şi reve reveni nire re asup asupra ra text textul ului ui înai înaint ntee de expediere; - suporturil suporturilee de informaţi informaţiii transmi transmise se pe această această cale cale se pot păstra păstra pentru pentru a se reveni asupra conţinutului; - scut scuteş eşte te sur sursa sa de a da da răs răspu puns nsur uri; i; - inform informaţi aţiile ile trans transmis misee pot const constitu ituii dovadă dovadă în insta instanţă nţă;; - perm permit itee util utiliz izar area ea unei unei anex anexee vizu vizual alee (tab (tabel ele, e, sche scheme me,, im imag agin ini, i, grafice, etc.); - permit permitee transmi transmiter terea ea simulta simultană nă a inform informaţi aţiilo ilorr mai multor multor persoa persoane, ne, fără a le convoca la şedinţe. Dezavantaje: - costur costurii mai mai ridic ridicate ate decât decât com comuni unicar carea ea verb verbală ală;; - nece necesi sită tă consum consum mai mare mare de timp timp pent pentru ru copie copiere reaa supo suport rtur uril ilor or de informaţii în mai mai multe exemplare exemplare şi depozitarea acestora acestora pentru care e nevoie şi de spaţii.

5.3.3 Comunicarea nonverbală Este strâns legată de comunicarea orală. În comuni comunicar carea ea orală orală inform informaţi aţiile ile se transm transmit it prin prin cuvint cuvinte. e. În majori majoritat tatea ea cazurilor cuvintele sunt nuanţate prin: tonul vocii, înălţimea vocii, utilizarea pauzelor, tăcerea, poziţia corpului, mimica feţei. Aceste elemente se constituie în conceptul de comunicare nonverbală. Eficacitatea comunicării orale în activitatea managerială este cu atât mai mare cu cât manage managerul rul stăpân stăpâneşt eştee mai bine bine tehnic tehnicaa emiter emiterii ii sau descif descifrăr rării ii mesaje mesajelor  lor  nonverbale.

Acelaşi mesaj are semnificaţii diferite dacă este transmis de un tenor, bareton, sau bas. Tăcerea în momentul potrivit a comunicării poate însemna un răspuns. În privirile interlocutorilor poate descifra mesaje aproape imposibil de transmis  pe altă cale. Pentru a-şi îndeplini rolul de conducător managerul trebuie să fie un bun actor  în disc discuţ uţii iile le pe cale cale le poar poartă tă cu suba subalt lter erni nii,i, cola colabo bora rato tori riii şi cei cei căro cărora ra li se subordonează.

5.3.4 Obstacole în comunicarea managerială Se referă la comunicarea orală. Sursa Ioan I. Pop „Bazele Managementului”, Univ. Creştină „Dimitrie Cantemir”, Cluj-Napoca, 1997.  Obstacole generate de conducători: o insuficientă pregătire şi documentare în domeniu; o tendinţa de a transforma dialogul în monolog şi de subestimare a interlocutorului; o supradimensionarea supradimensionarea părţii introductive a dialogului; o folo folosi sire reaa unui unui ton ton dict dictat ator oria iall în conv convor orbi biri rile le cu suba subalt lter erni niii generează lipsa răspunsului; o lipsa de respect în relaţiile cu partenerii (nerăbdare, grabă, limbaj neadecvat, superficial).  Obstacole generate de subordonaţi: o rezervă în exprimarea opiniilor pentru a nu –şi supăra seful; o teama că ideile lor nu reprezintă interes pentru manager; o lipsă de experienţă în comunicare; o neîncredere în capacitatea de exprimare a părerilor proprii.  Obstacole generate de capacitatea de ascultare şi înţelegere: Acestea sunt sugestiv prezentate în figura 6.5

B Ceea ce doreşte emiţătorul să comunice Ceea ce emiţătorul comunică în mod real Ceea ce aude receptorul Ceea ce ascultă receptorul Ceea ce înţelege receptorul Ceea ce acceptă receptorul Ceea ce reţine receptorul

Fig. 6.5.

1

Comunicarea este satisfăcătoare dacă b = 3  B Pentru asigurarea eficacităţii comunicării orale se impun următoarele reguli de ascultare a interlocutorului de către manager: o Interlocutorul trebuie trebuie lăsat să vorbească şi să nu fie întrerupt; o Trebuie creat un mediu favorabil comunicării; o Managerul să înţeleagă punctul de vedere al interlocutorului; o Trebui Trebuiee formu formulat latee înt întreb rebări ări de către către manage managerr pentru pentru a obţine obţine informaţii suplimentare; o Să ceară argumentarea afirmaţiilor afirmaţiilor interlocutorului doar la sfârşitul convorbirii.

6 Cerinţe faţă de Sistemul Informaţional Managerial Sistemul Informaţional Managerial trebuie să fie corelat cu sistemul managerial în ansa ansamb mblu lu şi treb trebui uiee cons constr trui uitt pe stru struct ctur uraa orga organi niza zato tori rică că a unit unităţ ăţii ii în care care funcţionează. Trebuie să asigure fiecărui manager din organizaţie toate informaţiile de care are are nevo nevoie ie pent pentru ru a-şi a-şi exer exerci cita ta atri atribu buţi ţiil ilee de cond conduc ucer eree în vede vedere reaa real realiz izăr ării ii obiectivelor organizaţiei. Informaţiile pe care le asigură trebuie să fie: - exacte; - complete; - sufi sufici cien ente te,, dar dar nu în exce exces; s; - reale. Informaţiile vehiculate în cadrul Sistemului Informaţional Managerial trebuie să circule cu o viteză suficient de mare şi pe cele mai scurte canale pentru asigurarea operativităţii muncii manageriale. Sistemul Informaţional Managerial trebuie să asigure conexiunea inversă în  procesul de comunicare dintre manager şi subordonaţi.

7 Proiectarea şi perfecţionarea Sistemului Informaţional In formaţional Managerial

7.1 Proiectarea Sistemului Informaţional Managerial În orice organizaţie există un Sistem Informaţional Managerial organizat adhoc. El trebuie reorganizat după anumite criterii ştiinţifice. În acest scop se impune o  proiectare a sistemului care respectă anumite principii, foloseşte anumite metode şi trece prin mai multe etape obligatoriu de urmat.

7.1.1 Principii de concepere a Sistemului Informaţional Managerial √

Subord Subo rdon onar area ea conc concep eper erii ii şi func funcţi ţion onăr ării ii Sist Sistem emul ului ui Info Inform rmaţ aţio iona nall Managerial cerinţelor conducerii organizaţiei. Proceduri: - studierea studierea planurilo planurilorr şi şi documen documentelor telor organizaţi organizaţionale onale ale unităţii; unităţii; - discuţ discuţii ii şi şi anal analize ize cu cadrel cadrelee de conduc conducere ere.. √ Corela Corelarea rea strâns strânsăă a Sistem Sistemulu uluii Infor Informaţ maţion ional al Manage Manageria riall cu sistem sistemul ul decizional şi structura organizatorică a unităţii prin: - utili utilizare zareaa subdiviz subdiviziunil iunilor or organi organizato zatorice rice pentru pentru culeger culegerea, ea, preluc prelucrare rareaa şi transmiterea informaţiilor; informaţiilor; - uti utiliz lizare areaa inform informaţi aţiilo ilorr a căror conţin conţinut ut reflect reflectăă necesi necesităţ tăţile ile specifi specifice ce luării deciziilor. √ Proiectarea tuturor elementelor sistemului după o metodologie unitară: Procedee: - asigurarea asigurarea rigurozit rigurozităţii ăţii Sistemul Sistemului ui Informaţi Informaţional onal Manageria Managerial; l; - faci facili lita tare reaa schi schimb mbăr ăril ilor or în stru struct ctur urăă şi func funcţi ţion onal alit itat atea ea şi cont contro rolu lull conducerii asupra funcţionării; - apelar apelarea ea la la serv servici iciile ile unor unor info informa rmatic ticien ieni.i. √ Concentrarea asupra abaterilor iniţiale prin: - econom economie ie de timp timp pentr pentruu execut executanţ anţii şi cadrel cadrelee de condu conducer cere; e; - dimi diminu nuar area ea flux fluxur uril ilor or info inform rmaţ aţio iona nale le,, care care gene genere reaz azăă econ econom omie ie cu suporţii de informaţii. √ Asigurarea unui timp corespunzător de reacţie decizională şi operaţională  pentru toţi beneficiarii de informaţii prin: - dife diferrenţ enţiere iereaa tim impi pilo lorr de cule uleger gere, pre preluc lucrare rare şi trans ransm mit iter eree a informaţiilor; - utili utilizare zareaa raţiona raţională lă a mijloa mijloacelo celorr de de preluc prelucrare rare şi transm transmitere itere.. √ Asigurarea de maxim de informaţii finale din fondul de informaţii primare: În acest scop: - se vor vor aplica aplica proc procedu eduri ri infor informaţ maţion ionale ale cât cât mai mai rafina rafinate; te; - deciziile deciziile tactic tacticee şi strategice strategice se vor vor fundame fundamenta nta pe pe informa informaţiile ţiile finale. finale. √ Asigurarea flexibilităţii sistemului prin: - concep concepere ereaa modular modularăă a Sistem Sistemulu uluii Informa Informaţio ţional nal Manag Manageri erial; al;

√

- posibilita posibilitatea tea modif modificări icăriii sistemu sistemului, lui, mai ales în domen domeniul iul funcţional funcţional.. Eficienţa Sistemului Informaţional Managerial. Proceduri: - evalua evaluarea rea perman permanent entăă şi compar comparare areaa efectelo efectelorr cu costuril costurilee necesare necesare funcţionării; - luarea luarea în cons conside iderar raree a efec efectel telor or de de propa propagar gare. e.

7.1.2 Etape în proiectarea Sistemului Informaţional Managerial (după I. Ceauşu10) 1. Stabilirea Stabilirea necesit necesităţii ăţii modificăr modificării ii sau realizării realizării unui unui nou sistem care s-ar  s-ar  datora următoarelor cauze: • creşterea volumului datelor de prelucrat; • schimbarea obiectului principal de activitate; • apa apariţ riţia unor unor noi noi teh tehnolo nologgii sau sau tehn tehniici de prel preluucra crare a informaţiilor; • modificări în structura informaţiilor de piaţă. 2. Obţine Obţinerea rea acordulu acorduluii de partic participa ipare re la realiz realizare areaa sistem sistemulu uluii din partea partea utilizatorilor şi a celorlalţi membrii ai echipei de proiectare. Trebuie determinat: • Costul lucrărilor; • Timpul prognozat pentru terminarea proiectului; • Contravaloarea personalului implicat; • Experienţa specialiştilor implicaţi în proiectare. 3. Aleg Aleger erea ea unei unei meto metodo dolo logi giii adec adecva vate te de proi proiec ecta tare re prin prin care care să se urmărească: • Definirea clară a problemei, a obiectivelor, a oportunităţilor, a direcţiilor de acţiune; • Analiza mediului, a cauzelor şi efectelor pe care le implică  problema stabilită; • Definirea cerinţelor în funcţie de care să se găsească soluţia viabilă; • Identificarea soluţiilor alternative; • Selectarea celor mai bune soluţii; • Proiectarea şi implementarea soluţiei selectate; • Observarea şi evaluarea impactului pe care îl are soluţia găsită. 4. Stabilirea Stabilirea fazelor fazelor şi activit activităţilo ăţilorr pe parcurs parcurs:: • Planificarea sistemului; • Analiza sistemului; • Proiectarea conceptuală şi de detaliu a sistemului.

5. Standardiz Standardizarea area informati informatizată zată cu cu avantaje avantajele: le: • Utilizarea unui singur limbaj; • Planificarea activităţilor în funcţie de cerinţele utilizatorului. 6. Just Justif ific icar area ea dezv dezvol oltă tări riii sist sistem emul ului ui din din punc punctt de vede vedere re al efic eficie ienţ nţei ei investiţiei de capital, prin: • Analiza mai multor soluţii posibile; • Evaluarea fiecărei soluţii din punct de vedere al fezabilităţii şi în mod special, al raportului cost-eficienţă. 7. Corecţ Corecţii ii după după imple implemen mentar tare. e. 8. Descompun Descompunerea erea proiect proiectului ului realiza realizatt în subsistem subsisteme. e. 9. Acop Acoper erir irea ea plaj plajel elor or de toat toatee subs subsis iste teme mele le.. Noul Noul sist sistem em să perm permit ităă dezvoltarea şi schimbarea organizaţiei pentru care este realizat.

7.1.3 Obiectivele proiectării Sistemului Informaţional Managerial √ Asigurarea calităţii informaţiei în sistem; √ Circulaţia continuă a informaţiilor şi asigurarea feed-back-ului; √ Evitarea redundanţei în circulaţia informaţiei; √ Asigurarea cantităţii şi calităţii personalului necesar; √ Asigurarea stabilităţii sistemului şi a siguranţei în funcţionare. 7.2 Perfecţionarea Sistemului Informaţional Managerial Sistemul Informaţional Managerial trebuie să ţină tot timpul pasul cu ritmul dezvol dezvoltăr tării ii sociosocio-eco econom nomice ice mondia mondiale le dar şi cu dezvol dezvoltar tarea ea organi organizaţ zaţiei iei în care care funcţionează. De aici aici nece necesi sita tate teaa perf perfec ecţi ţion onăr ării ii cont contin inue ue a sist sistem emul ului ui care care treb trebui uiee să urmărească câteva direcţii principale şi anume:  adaptarea sa la fluxul real de informaţii;  creşterea promptitudinii în funcţionare;  sporirea capacităţii de memorare a sistemului;  creşterea operativităţii şi dinamismului informaţiilor;  înl înlocu ocuire ireaa trept treptată ată a proce procedee deelor lor manual manualee şi mecani mecanice ce de culege culegere, re,  prelucrare, stocarea şi transmiterea informaţiilor cu cele automate;   perfecţionarea sistemului de indicatori, definirea clară a conţinutului lor  info inform rmaţ aţio iona nal, l, elim elimin inar area ea a cât cât mai mai mult multee prob proble leme me de calc calcul ul şi raportare;   perfecţionarea sistemului de evidenţă, eliminarea unor documente inutile  primare şi intermediare, adaptarea documentelor la cerinţele prelucrării automate a datelor.

7.3 Eficienţa economică a Sistemului Informaţional Inf ormaţional Managerial perfecţionat Un Sistem Informaţional Managerial perfecţionat presupune, în mod deosebit, folosirea echipamentelor electronice în tratarea informaţiilor. Acest lucru este costisitor dar are efecte economice semnificative şi anume: - reduce reducerea rea costul costului ui inf inform ormaţi aţiilo ilorr (în (în tim timp); p); - riguro rigurozit zitate ateaa selecţ selecţiei iei inform informaţi aţiilo ilor; r; - optimi optimizar zarea ea procesu procesului lui decizi deciziona onall (scurtar (scurtarea ea ciclulu cicluluii de inform informaţi aţiee decizie - acţiune); - creşte creşterea rea operat operativi ivităţ tăţii ii contro controlul lului: ui: - crearea crearea de condiţii condiţii favorabil favorabilee aplicări aplicăriii cu succes succes a metodelor metodelor moderne moderne de management. Introducerea unui sistem perfecţionat trebuie să fie eficientă din punct de vede vedere re econ econom omic ic.. Pent Pentru ru dete determ rmin inar area ea efic eficie ienţ nţei ei econ econom omic icee a perf perfec ecţi ţion onăr ării ii Sistemului Informaţional Managerial se introduce indicele cheltuielilor totale (Ict).

C 1 *1 0 0[ %]  I  C 2 c t 

=

t 

t 

, unde:

Ct1 – cheltuielile totale cu sistemul existent; Ct2 – cheltuieli totale în sistemul nou introdus.

Este necesar ca Ct1 şi Ct2 să se măsoare în acelaşi volum de muncă utilă. Efic Eficie ienţ nţaa glob global alăă a aces aceste teii acţi acţiun unii est est dată dată de dura durata ta de recu recupe pera rare re a cheltuielilor cu perfecţionarea Sistemului Informaţional Informaţional Managerial.

C  [ a n i]  D  E  rp

=

T S I 

*

TA

, unde:  perfecţionat;

CTSI   – cost costuul tot total al int introd roducer ucerii ii sist sistem emul ului ui ETA

– econ conomii omiile le anual nualee rezu ezult ltaate prin uti tili liza zare reaa Sistemului Informaţional Managerial perfecţionat.

8 Sistemul informatic managerial Înglobarea în produse şi servicii a cât mai multă informaţie asigură succesul oricărei organizaţii.

Managementul modern este un mare consumator de informaţie dar poate fi şi un prim prim prod produc ucăt ător or de info inform rmaţ aţie ie dire direct ctiv ivăă dacă dacă se dote doteaz azăă cu echi echipa pame ment ntee informatice necesare. Dacă Dacă în urma urma proc proces esul ului ui de perf perfec ecţi ţion onar aree a Sist Sistem emul ului ui Info Inform rmaţ aţio iona nall Managerial, o parte a tratării informaţiilor se realizează prin mijloace automate şi aceasta formează un sistem, acesta se numeşte sistem informatic. Deci sistemul informatic managerial este o parte a Sistemului Informaţional Managerial, inclus în acesta. Dacă în întregul Sistem Informaţional Managerial se realizează prelucrarea automată a informaţiilor, vorbim la nivelul organizaţiei doar de sistem informatic managerial. Prin folosirea informaticii în management se extinde modelarea şi simularea  problemelor practice care conduc la obţinerea unor rezultate şi decizii optime. Extinderea sistemului informatic managerial presupune: • extinderea organizării unor bănci de date, complexe; • organizarea unor bănci şi biblioteci de programe; • dotarea cu unităţi centrale de calcul la care se pot conecta mai multe calculatoare şi terminale compatibile; • folo folosi sire reaa echi echipa pame ment ntel elor or de calc calcul ul de mi mici ci dime dimens nsiu iuni ni şi mari mari  performanţe; • formarea şi dezvoltarea unei culturi informatice a personalului; • folo folosi sire reaa sist sistem emel elor or expe expert rt şi mult multii-ex expe pert rt în asis asista tare reaa actu actulu luii decizional; • instal instalare areaa reţele reţelelor lor de microc microcalc alcula ulatoa toare re la nivelu nivelull organi organizaţ zaţiei iei şi conectarea la sisteme integrate; Prin trecerea la sisteme informatice manageriale se asigură: • descentralizarea optimă a procesului decizional; • automatizarea subdiviziunilor organizatorice; •  posibilitatea controlului în reţea (din birou) a rezultatelor; •  posibilitatea atestării permanente a eficienţei sau ineficienţei acţiunilor; • delimi delimita tarea rea aportu aportului lui fiecăr fiecărei ei subdiv subdivizi iziuni uni organi organizat zatori orice ce la realiz realizare areaa obiectivelor. Avantajele sistemului informatic:   precizie mai mare a informaţiilor;  viteză de calcul net superioară;  capacitate mare de stocare;  asigură acces uşor şi rapid la informaţii; informaţii;  asigură continuitatea informaţiilor prin mişcare;  determină economie de timp;

facilitează racordarea la reţele;    pos posib ibil ilit itat atea ea pune puneri riii date datelo lorr în dife diferi rite te form formee (fle (flexi xibi bili lita tate teaa  programelor);  viteză de comunicare la distanţe mari;  asigurarea utilizării mai bune a resurselor umane;    prelucrarea automată a datelor permite prezentarea operativă şi sintetică a informaţiei aşa cum se vede în figura 6.6. 

Procese informatice stocare Intrări S sortare identi urse clasificare ficare şi de actualizare înregistrare date corectare date calcule 9 Tabloul de bord managerial

Ieşiri Infor  maţii sintetice comunicate  pe ecran

Luar  ea deciziilor  manageriale

Fig.

6.6. Tabloul de bord reprezintă un document de sinteză a informaţiilor prezentate sub sub form formăă sino sinopt ptic icăă pres presta tabi bili lită tă acce accesi sibi bilă lă anal analiz izel elor or şi inte interp rpre retă tări rilo lorr şi este este determinat de obiectivele propuse de echipa managerială. Se întocmeşte la nivelul fiecărui nivel managerial şi poate fi lunar, decadal sau zilnic. Tabloul de bord se poate prezenta sub formă de: tabele de valori, grafie, fişe combinate, etc.. Două principii stau la baza conceperii şi elaborării acestui document de sinteză:  Concentrarea maximă a datelor pe un număr redus de documente (pe un ecran în cazul sistemului informatic);  Funcţionalităţi multiple. Cerinţe pentru un tablou de bord eficient : - să asigur asiguree grupare grupareaa într-un într-un singu singurr loc (sau (sau mai multe) multe) a inform informaţi aţiilo ilor  r  necesare pentru actul decizional; - să asigure asigure încorpora încorporarea rea select selectivă ivă a informaţ informaţiilor iilor pe nivele nivele ierarhice ierarhice;; - să reflecte reflecte evoluţia evoluţia fenomene fenomenelor, lor, acţiunilor acţiunilor şi rezultate rezultatelor; lor; - să prezint prezintee sistema sistematizat tizat informaţi informaţiile ile aşa aşa încât încât să să fie uşor de descifr descifrat; at; - să avertiz avertizeze eze conduc conducători ătoriii asupra asupra element elementelor elor perturba perturbatorii torii a cazurilo cazurilor  r  de excepţie şi a rezultatelor deosebite; - să sug suger erez ezee măs măsur urii de de per persp spec ecti tivă vă;; - să permi permită tă eventu eventuale ale comple completăr tării oper operati ative; ve; - să asi asigu gure re ela elabo bora rare reaa de de pro progn gnoz oze; e; - să permit permităă în timp minim minim analiza analiza complexă complexă a funcţionă funcţionării rii sistemulu sistemului; i;

- să disp dispun unăă de un sist sistem em expe experrt în cazu azul sis sistem temelo elor info inform rmat atiice manageriale evoluate.

10 Culturi informaţionale 10.1 Conceptul de cultură informaţională Prin cultură informaţională vom înţelege ansamblul valorilor, atitudinilor şi comportamentelor comportamentelor care influenţează gestionarea informaţiilor. Este un element decisiv în gestionarea schimbării. Formarea culturii informaţionale trebuie să fie pe agenda oricărui manager din cel puţin trei motive: o modelarea viitorului presupune asimilarea tehnologiei informaţiei de cătr cătree echi echipe pele le mana manage geri rial alee şi o mare mare part partee a pers person onal alul ului ui operativ; o tehnologia informaţiei facilitează conectarea organizaţiilor în reţea şi distribuţia informaţiei între manager şi angajaţi; o culturile informaţionale ale unor servicii funcţionale ale aceleiaşi organizaţii pot fi diferite. Cei mai mulţi manageri acceptă ideea că în elaborarea şi implementarea schimbării, culturile informaţionale  joacă un rol deosibit de important.

10.2 Tipuri de culturi informaţionale Există patru tipuri de culturi informaţionale, fiecare fiind caracterizat prin import importanţ anţaa pe care care lid lideri eriii organ organiza izaţii ţiilor lor o acordă acordă inform informaţi aţiilo ilorr pentru pentru obţine obţinerea rea succesului, comportamentul informaţional al angajaţilor şi relaţia manageri – angajaţi în gestionarea informaţiilor;: informaţiilor;: √ Cultura  funcţională , în cadrul căreia managerii folosesc informaţiile  pentru a-şi exercita puterea asupra angajaţilor; √ Cultura  participativă  care care pres presup upun unee că mana manage geri riii şi anga angaja jaţi ţiii au încredere reciprocă în folosirea informaţiilor, mai ales a celor legate de   pro probl blem emee deos deoseb ebit itee şi eşec eşecur urii pent pentru ru îm îmbu bună nătă tăţi ţire reaa perf perfor orma manţ nţei ei organizaţiei; √ Cultura investigativă . În cadrul acesteia managerii şi angajaţii caută informaţii pentru o mai bună înţelegere a viitorului şi perfecţionarea activităţii prezente pentru adaptare la schimbare; √ Cultura explorativă , însemnând deschiderea managerilor şi angajaţilor la noi viziuni despre criză şi schimbări radicale, căutarea unor căi de creare a discontinuităţilor competitive.

10.3 Disfuncţionalităţi în comportamentul informaţional Se manife manifestă stă prin prin atitud atitudini ini şi compor comportam tament entee care care genere generează ază rezist rezistenţ enţăă la iniţiativele de schimbare ale conducerii. Le putem grupa în patru categorii: Complexul controlului , apare când managerii nu caută informaţii noi pentru pentru rezolv rezolvare areaa unor unor proble probleme me noi ci folos folosesc esc acelea aceleaşi şi informaţii orientate spre control;   Regre Regresia sia compor comportam tament entală  ală  se manifestă când managerii confruntaţi cu apariţia unor situaţii noi cer informaţii la niveluri inferioare;  Paralizia mentalităţii , apare când capacitatea managerului de a se adapta la noile situaţii este blocată de metodele de folosire a informaţiei acceptate; Comp Compor orta tame ment ntul ul de tip tip reac reacţi ţiee , se întâlneşte atunci când organizaţiile sunt confruntate cu perioade de criză şi se manifestă   prin reacţii agresive fără a avea certitudinea eficienţei acestei reacţii. o

o

o

o

Observăm că disfuncţionalităţile în managementul informaţional se referă atât la comportamentul comportamentul managerilor managerilor cât şi al subordonaţilor. subordonaţilor. Comportamentul informaţional informaţional este influenţat atât de gradul gradul de complexitate al  problemelor ce apar cât şi de nivelul incertitudinii. (vezi figura 6.7).

e

ni înaltă d ut it r

e c ni

scăzută

ANTICIPARE Evită erorile şi  problemele

CREARE Redefineşte criteriile de succes şi eşec

CONTROL Monitorizează erorile şi  problemele

ADAPTARE Corectează erorile şi problemele

complexitate

Fig.6.7

înaltă

10.4 Gestionarea culturilor informaţionale

Pentru a asigura succesul organizaţiei orice manager trebuie să dispună de competenţa de a gestiona circulaţia informaţiei şi comportamentul informaţional al tuturor angajaţilor. Este o condiţie „sine qua non” pentru statutul de conducător ce promovează un management al schimbării în vederea atragerii unei înalte cote de performanţă a organizaţiei. Pentru o bună gestionare a culturilor informaţionale managerii trebuie să fie în măsură:  să identifice sursele de informaţii şi cunoştinţe care oferă un caracter  durabil şi competitiv al organizaţiei;  să stabilească modul în care sunt influenţate în prezent culturile şi   practicile informaţionale de către cultura, organizarea şi practicile organizaţiei;  să evalueze dacă organizaţia dispune o combinaţie adecvata de culturi şi comportamente informaţionale care sa-i permită să se angajeze în  procesul schimbării;  să stabilească şi să înlăture lipsurile în atitudini şi comportamente  pentru a putea dirija cu succes schimbarea şi pentru a alinia cultura informaţională cu strategiile de dezvoltare ale organizaţiei. Tehnologia informaţională nu reprezintă în sine un atu competitiv. Ea trebuie folosită cu suport pentru o strategie competitivă.

PROCESUL DECIZIONAL Întreaga activitate de conducere a unei organizaţii este o înlănţuire de decizii fără de care aceasta nu poate funcţiona. Decizia poate fi definită ca o acţiune individuală, sau de grup, aleasă în mod conştient în scopul atingerii unui obiectiv. Este un act de creaţie în care se împleteşte logica cu factorul psihologic. În orice proces decizional se întâlnesc următoarele elemente: - deci decide dent ntul ul (ind (indiv ivid idua ual,l, sau sau gru grup) p) - obie obieccti tivu vull urmări măritt - mulţim mulţimea ea alte alterna rnativ tivelo elorr (var (varian iante te posi posibil bile) e) - mulţimea mulţimea criteriil criteriilor or deciziona decizionale le (aspec (aspecte te ale ale realită realităţii ţii economice economice)) - mediul ambiant - cons consec ecin inţe ţele le vari varian ante telo lor  r  - util utilit itat atea ea cons consec ecin inţe ţelo lor  r  Pentru a se putea atinge obiectivele stabilite, deciziile trebuie să răspundă următoarelor cerinţe: - treb trebui uiee să fie fie fund fundam amen enta tate te ştii ştiinţ nţif ific ic - trebuie trebuie luate luate de către către persoane persoane cu drept drept legal, legal, sau sau împutern împuternicire icire - deci decizi ziil ilee treb trebui uiee coor coordo dona nate te - treb trebui uiee lua luate te la ti timp mp (opo (oport rtun une) e) - treb trebui uiee să să fie fie efic eficie ient ntee - trebui trebuiee să fie compl complete ete şi să cuprind cuprindăă toate toate element elementele ele necesa necesare re înţele înţeleger gerii ii şi aplicării corecte. După gradul de cunoaştere a mediului de către decident, deciziile sunt: - deci decizi ziii în cond condiţ iţii ii de cer certi titu tudi dine ne - deci decizi ziii în în con condi diţi ţiii de de ris riscc

- deci decizi ziii în con condi diţi ţiii de inc incer erti titu tudi dine ne După orizontul de timp pentru care se adoptă, deciziile sunt: - strategice - tactice - curente După numărul de persoane ce participă la luarea lor, deciziile sunt: - individuale - de grup După sfera de cuprindere, deciziile sunt: - globale - parţiale - locale

METODE DE FUNDAMENTARE A DECIZIILOR CU DECIDENT INDIVIDUAL 1.

Metoda utilităţii globale Se bazează pe calculul utilităţilor variantelor după criteriile adoptate. Criteriile alese trebuie să poată lua valori numerice. Este o problemă de maximizare. Criterii Variante V1 V2 … Vi … Vm Coeficient de importanţă importanţă

C1

C2

…..

Cj

…..

Cn

U11 U21 … Ui1 … Um1

U12 U22 … Ui2 … Um2

… … … … … …

U1j U2j … Uij … Umj

… … … … … …

U1n U2n … Uin … Umn

K1

K2

…

Kj

…

Kn

V – variante decizionale C – criterii decizionale K – coeficienţi de importanţă Uij – utilitatea variantei i după criteriul j

Uij = (aij – aoj) : (a1j - aoj) unde : aij – consecinţa economică a variantei i după criteriul j aoj – consecinţa cea mai nefavorabilă economic după criteriul j a1j – consecinţa cea mai favorabilă economic după criteriul j Vopt = max 2.

Uij*Kj

Metoda ELECTRE - se stabilesc consecinţele criteriilor pentru fiecare variantă adoptată - se calculează utilităţile variantelor după criterii - se calculează coeficienţii de concordanţă după relaţia: C (Vg,Vh) = ( Kj) : ( Kj) , unde Kj pentru acele criterii pentru care Ugj Uhj - se calculează coeficienţii de discordanţă după relaţia: d (Vg, Vh) = 1/E max Ugj – Uhj , diferenţa se calculează pentru Ugj Uhj - se completează matricea concordanţă-discordanţă - se completează matricea diferenţelor, între C şi d - se completează matricea de surclasare ( se atribuie valoare 1 pentru diferenţe pozitive, valoare 0 pentru diferenţe negative şi valoare 0,5 pentru valori mediane) - se stabileşte varianta optimă, care este corespondenta maximului sumei pe orizontală din matricea de surclasare.

Variante V1 V2 … Vi … Vm V1 ******** V2 ******** … ******** Vi ******** … ******** Vm ******** 3.

Metoda ONICESCU Se adoptă în două variante: - variantele optime sunt echiimportante - coeficienţii de importanţă sunt diferiţi

Problemă : O societate comercială îşi propune realizarea unei investiţii pentru o plantaţie de viţă de vie. Criteriile decizionale adoptate sunt: valoarea investiţiei, durata de recuperare, profitul scontat, calitatea produsului. S-au găsit patr patruu vari varian ante te de real realiz izar aree a inve invest stiţ iţie iei,i, cu valo valori ri difer diferite ite.. Să se găse găseas ască că varianta decizională optimă. Matricea consecinţelor Valoare Durată Profit scontat Calitate investiţie recuperare produs Mld/ha ani Mil/an P u nc t e V1 4,5 9 700 9 V2 5,2 10 720 8 V3 5,0 8 760 6 V4 4,8 8 780 10 k 0,2 0,2 0,3 0,3 Matricea utilităţilor C1 V1 1 V2 0 V3 0,29 V4 0,57 k 0,2

C2 0,5 0 1 1 0,2

Matricea concordanţă-discordanţă V1 V2 V1 ******* 0,7 / 0,25 V2 0,3 / 1 ******

C3 0 0,25 0,75 1 0,3

C4 0,75 0,5 0 1 0,3

V3 0,5 / 0,75 O,3 / 1

V4 0,2 / 1 0/1

V3 V4

0,5 / 0,75 0,8 / 0,43

Matricea diferenţelor V1 V1 ****** V2 -0,7 V3 -0,25 V4 0,37

0,7 / 0,5 1/0

****** 1/0

0,2 / 1 ******

V2 0,45 ****** -0,2 1

V3 -0,25 -0,7 ****** 1

V4 -0,8 -1 -0,8 ******

Matricea de surclasare V1 V2 V1 ****** 1 V2 0 ****** V3 0,5 1 V4 1 1

V3 0,5 0 ****** 1

V4 0 0 0 ******

1,5 0 1,5 3

Prin ambele metode folosite se obţine ca variantă variantă optimă varianta 4, iar ca cea mai slabă variantă, varianta 2.

Manageri şi management 1 Definirea statului de manager. Locul şi rolul managerului în organizaţie 1.1 Definirea rolului de manager. Caracteristicile muncii manageriale În literatura de specialitate se întâlnesc mai multe moduri de a defini statutul managerului într-o organizaţie, dar toate aceste definiţii exprimă în esenţa acelaşi lucru. Prin manager vom înţelege o persoană, înzestrată cu anumite calităţi, care posedă un minim admis de cunoştinţe de management, care planifică, organizează, emite decizii, controlează, îndrumă şi evaluează munca unui grup de angajaţi al unei organizaţii. Prin Prin într întrea eaga ga acti activi vita tate te manag manager erul ul urmăr urmăreş eşte te înde îndepl plin inir irea ea cu succ succes es a obiec obiecti tive velo lor  r  organizaţiei şi este responsabil pentru rezultatele obţinute în muncă de cei pe care îi conduce. În funcţie de poziţia pe care o ocupă în ierarhia organizaţiei, managerii poartă diverse denumiri: preşedinte, vicepreşedinte, director general, director executiv, director economic, director  adjunct, şef de producţie, director de marketing etc… Statutul managerului se referă la poziţia şi prestigiul în organizaţie, aşa cum este perceput de membri organizaţiei si are o triplă determinare conform Nicolescu O., Verboncu I.i: • funcţională, care ţine de profesie şi tipul de activitate; • ierarhică, care se raportează la poziţia postului în organigramă; • personală sau informală, care se referă la cunoştinţe, calităţi, aptitudini, deprinderi. În concepţia lui Ioan S. Popii, managerii se deosebesc de executanţi (personalul operativ) prin următoarele considerente: 1. Munca Munca lor constă în stabilir stabilirea ea de obiect obiective ive,, adoptar adoptarea ea de decizi decizii,i, controlu controlull şi evaluarea îndeplinirii acestora; 2. Managerii Managerii au o sferă largă de competenţ competenţe, e, atribuţii atribuţii şi mai ales ales responsabili responsabilităţi; tăţi; 3. Managerii Managerii au în subordin subordinee directă directă şi semi directă, directă, cel puţin puţin doi conducăto conducători ri de pe nivelul ierarhic imediat inferior; 4. Sfera de cunoştinţ cunoştinţe, e, calităţi, calităţi, aptitudini aptitudini şi deprinde deprinderi ri ce caracterizează caracterizează managerii, managerii, este superioară faţă de cea a subalternilor.

Managerii trebuie să posede cunoştinţe manageriale, capacitatea de a decide, abilitatea de a dirija oamenii, dorinţa de a conduce. Comple Complexit xitate ateaa muncii muncii managerul managerului ui nu poate poate fi înţeleas înţeleasăă fără fără a eviden evidenţia ţia principa principalel lelee trăsături ce o caracterizează şi anume: • Munca managerului este o muncă de concepţie • Managerii trebuie să se folosească tot timpul, în relaţiile cu angajaţii, de puterea, exemplul personal; • Managerii trebuie să aibă o dublă profesionalizare, cea de specialist în domeniul condus şi cea de management; • Obiectivele muncii managerilor sunt superioare faţă de ale executanţilor; • Managerii folosesc multe mijloace de comunicare; • Managerii au contacte personale multiple; • Activitatea managerilor este fragmentată de multe întreruperi; • Ziua de muncă a managerilor este aglomerată. Ei lucrează între 50 - 90 ore pe săptămână. Caracteristica definitorie a managerului după I. Mihuţiii, este este putere puterea. a. Aceast Aceastaa înseam înseamnă nă capacitatea unei persoane de a determina o altă persoană sau un grup să realizeze un anumit lucru şi are două componente. Prima constă în dreptul de a influenţa şi reprezenta autoritatea (latura formală a puterii), iar cea de a doua constă în abilitatea (talentul) de a influenţa şi reprezintă latura informală a puterii, determinată de trăsăturile personale ale conducătorului. O poziţie informală adecvată presupune ca managerul să fie persoana centrală, în jurul căreia se orientează grupul şi gravitează preocupările membrilor organizaţiei, dar şi persoana cea mai influentă din organizaţie. 1.2 Funcţiile şi rolurile managerului în organizaţie A. Funcţiile Funcţiile managerulu manageruluii în organizaţ organizaţia ia contemporană contemporană.. Se întâlnesc mai multe abordări ale acestei probleme în literatura de specialitate. Ne vom opri asupra a două din ele. Ambele grupează funcţiile managerului în două categorii (genuri), dar nu aceleaşi. • Ilaraux şi Praietiv consideră existenţa a trei funcţii de execuţie şi şapte de menţinere. Funcţiile executive sunt:  funcţia de planificare. Managerul este cel care planifică (programează) pe termen lung, lung, mediu mediu şi scurt scurt activi activitat tatea ea organiz organizaţi aţiei. ei. Stabil Stabileşt eştee obiect obiective ive,, realiză realizăril rile, e, acţiuni pentru realizarea acestora, resursele necesare, instrumente şi tehnici de lucru, cuantifică rezultatele aşteptate şi stabileşte măsuri de control şi evaluare. Managerul rul transm transmit itee şi primeş primeşte te inform informaţi aţii,i, înspre înspre   funcţi funcţiaa de reprezen reprezentare tare. Manage respectiv dinspre exteriorul organizaţiei El reprezintă organizaţia în relaţiile cu  partenerii externi.  funcţia de control şi relaţii interne . Managerul organizaţiei stabileşte şi întreţine o reţea de relaţii cu angajaţii, dar şi între aceştia, menită să susţină îndeplinirea obiectivelor stabilite. El organizează controlul îndeplinirii obiectivelor de către subordonaţi, folosind atât controlul nemijlocit, cât şi delegarea de autoritate. Controlul este necesar    pentru realizarea feedbacku-lui în activitatea de conducere care să-i permită managerului, intervenţia în executarea unor acţiuni, în cazul unor demersuri, greşite de executanţi.

Funcţ Funcţii iile le de menţ menţin inere ere (psih (psihol olog ogic ice) e) se referă referă la modul modul în care care manag manager erul ul este este reprezentat în organizaţie şi în acest context managerul este:  punctul focal al organizaţiei cristalizator de energie . Concretizează dorinţele şi aspiraţiile angajaţilor  sursă de ideologie. În cadrul democraţiei, managerul reprezintă centrul real de decizie şi importantă sursă de creativitate. ideal şi model . În exemplul personal trebuie să impună un anumit sistem de valori. El trebuie perceput de colaboratori şi subalterni că are anumite calităţi, chiar dacă nu le are. obiect de identificare . Subordonaţii îşi identifică trăsăturile ce le caracterizează conduita în organizaţie cu cele ale managerului, pe care „le împrumută”. substitutul de responsabilităţi individuale . Managerul preia o mare parte din responsabilităţile pentru acţiunile celor din subordine. imagine a părintelui părintelui . Fără a fi paternal, managerul stabileşte şi întreţine o relaţie afectivă cu subalternii. • După Krech şi Crutakfieldv, gruparea se face în trei funcţii executive şi două axate pe grup. Funcţiile executive sunt:  funcţii ce se referă la calităţile managerului (planificator, organizator, decident, etc.).  funcţia de reprezentare a grupului în exterior (motivată mai înainte).   funcţi funcţiaa de organiz organizare are a grupului grupului. Este vorba de stabilirea relaţiilor interne, controlul, asigurarea disciplinei muncii. Funcţiile axate pe grup sunt:  funcţi  funcţiaa de impulsio impulsionare nare. Se referă la mobilizarea membrilor grupului pentru îndeplinirea obiectivelor, managerul fiind în acest caz distribuitor de decizii, recompense şi sancţiuni  funcţia de reprezentare în interiorul organizaţiei. În acest context managerul este: model, simbol al grupului, substitut al responsabilităţilor colective, imaginea  părintelui, ideolog. B. Rolu Roluri rile le manag manageru erulu luii În concepţia lui Henry Mintzbergvi, există trei roluri manageriale fundamentale şi zece roluri secundare. O sinteză a modului în care este prezentată această teorie de către I. Mihuţ3 şi Ion Dijmărescuvii arată ca în tabelul 1. Fiecare rol în parte se manifestă mai mult sau mai puţin intens, în funcţie de tipul de activitate şi de nivelul managerial. Efic Eficie ienţ nţaa acti activi vită tăţi ţiii mana manager geria iale le depi depind ndee de rapor raportu tull în care care se acţi acţione oneaz azăă roluri rolurile le fundamentale în această activitate. Tabelul 1 Rolul fundamental

Rolul secundar 

Descriere

Exemplu

  e   r   a    t   n   e   z   e   r   p   e   r   e    d    l   u    l   o    R

   l   a   n   o    i    ţ   a   m   r   o    f   n    i    l   u    l   o    R

   l   a   n   o    i   z    i   c   e    d    l   u    l   o    R

Realizator de Director – simbol, Primirea contacte interumane îndeplineşte datorii legale vizitatorilor, sau sociale semnarea unor  documente. Conduc Conducăto ătorr (Lide (Lider) r) Respon Responsab sabil il cu cu crear crearea ea Cele mai multe motivaţiei subordonaţilor, activităţi ce cu probleme de personal şi implică cu instruirea subordonaţii. Legătură Menţine reţeaua de contacte Prelucrarea (Reprezentant de exterioare corespondenţei, grup) convorbiri telefonice,  participarea la întâlniri. Monitor Monitor (control (controlor) or) Caută Caută şi şi prime primeşte şte informaţ informaţii ii Prelucrarea  pentru a cunoaşte corespondenţei, organizaţia şi mediul său menţinerea contactelor   personale, citirea rapoartelor şi a  periodicelor. Diseminator  Transmite informaţii altor  Prezentarea de (Dispecer) membri ai organizaţiei rapoarte şi memorii, informări telefonice, organizarea de întruniri. Purtăt Purtător or de cuvânt cuvânt Transm Transmite ite inform informaţi aţiii celor  celor  Prezentarea de din afara organizaţiei rapoarte şi memorii, informări telefonice, organizarea de întruniri. Întreprinzător  Iniţiază proiecte pentru Organizarea de (Antreprenor)  perfecţionări erfecţionări organizatorice. organizatorice. conferinţe privind strategia, identificarea de noi responsabilităţi responsabilităţi şi idei noi pentru dezvoltarea organizaţiei. Monitor de Corectarea în cazul unor  Rezolvarea disfuncţionalitate crize neaşteptate conflictelor dintre (responsabil cu subordonaţi, rezolvarea adaptarea la  perturbaţiilor) situaţiile de criză din mediul ambiant. Alocat Alocator or de resur resurse se Respon Responsab sabil il cu aloc alocar area ea Programe resurselor necesare  bugetare, state de funcţiuni, acordarea de recompense.   Negociator Reprezintă organizaţia la Negocieri cu negocieri sindicate, cu furnizorii, cu  partenerii.

Fiecare rol în parte se manifestă mai mult sau mai puţin intens, în funcţie de tipul de activitate şi de nivelul managerial. Efic Eficie ienţ nţaa acti activi vită tăţi ţiii mana manager geria iale le depi depind ndee de rapor raportu tull în care care se acţi acţione oneaz azăă roluri rolurile le fundamentale în această activitate.

1.3 Niveluri manageriale Ierarhizarea managerilor pe niveluri se face după criteriul dreptului de a decide şi a sferei de responsabilitate. Există manageri care au dreptul să emită decizii, cu incidenţă asupra tuturor  angajaţilor organizaţiei şi care răspund d performanţele întregii organizaţii, aşa cum există manageri ale căror decizii se referă doar la un compartiment sau o formaţie de lucru din cadrul organizaţiei, de activitatea căreia răspunde. În funcţie de aceste criterii au fost considerate trei trepte în ierarhia managerială, numite niveluri manageriale, pe care le putem identifica în orice organizaţie de dimensiune foarte mare, mare sau mijlocie.   Nivelul de bază sau nivelul managerilor de linia întâi sau operaţionali. Managerii cuprinşi în acest nivel conduc persoane care nu au atribuţii de conducere. Aceştia iau decizii operaţionale, pe termen scurt, la nivelul unui compartiment. Sunt responsabili  pentru anumite anumite activităţi activităţi de bază. Sunt selecţionaţ selecţionaţii datorită datorită abilităţilor abilităţilor de a lucra cu oamenii. În această categorie intră şefii de formaţii, maiştri, şef de compartimente.   Nivelul mediu sau mijlociu. Managerii de mijloc au şi superiori şi subalterni tot manageri. Ei coordonează activitatea unei subunităţi, a unuia sau a mai multor  compartimente, implementează planuri. Exemple de manageri de nivel mediu sunt: directorul economic sau directorul de marketing.   Nivelul de vârf. Managerii de vârf răspund în faţa proprietarilor de resurse, de modul în care le gestionează precum şi pentru performanţele întregii organizaţii. Ei stabilesc  politicil  politicile, e, strategiil strategiilee şi obiectivele obiectivele organizaţiei organizaţiei.. Iau decizii decizii pe termen lung şi mediu. mediu. Au în subordine directă managerii de pe nivelul mediu. În categoria managerilor de vârf intră: preşedintele, vicepreşedintele, directorul general, directorii executivi. După I. Mihuţ3, indiferent de nivelul ierarhic pe care se află, managerii au trei mari responsabilităţi: Responsabilitat itatea ea orientării orientării şi înscrierii înscrierii activităţi activităţiii pe coordonatele coordonatele strategice strategice  Responsabil ale organizaţiei;  Responsabilitatea asigurării armoniei sociale;  Responsabilitatea gestionării corecte a resurselor. Pent Pentru ru îndep îndepli lini nirea rea aces acesto tora ra sunt sunt neces necesar aree trei trei cate categor gorii ii de abil abilit ităţ ăţii mana manage geri rial alee viii fundamentale, pe care Robert Katr  le prezintă în raport cu cele trei niveluri manageriale, sugestiv  prin diagrama 1. Diagrama 1    i    ţ    ă    t    i    l    i    b    A

Conceptuale

Conceptuale

Conceptuale Umane

Umane Umane Tehnice

Management de vârf 

Tehnice

Management de nivel mediu

Tehnice

Management operaţional

Prin abilitate vom înţelege priceperea priceperea (îndemânarea) (îndemânarea) de a transpune transpune cunoaşterea în acţiune, acţiune,  pentru a obţine performanţa dorită. o Abilităţi tehnice sunt cele care se referă la procedură, metodă, îndemânare tehnică, utilizarea cunoştinţelor pentru a îndeplini o sarcină. Abilităţi umane referitoare la relaţiile managerului cu oamenii. o Abilităţi conceptuale privitoare la analiză, sinteză, intuiţie, gândire creatoare o multidimensională, contribuie la realizarea unei performanţe înalte. În diagram diagramăă se poate poate vedea vedea cum import importanţ anţaa lor (repreze (reprezenta ntată tă prin prin mărime mărimeaa supraf suprafeţe eţeii dreptunghiurilor) variază în funcţie de ierarhia managerială. Un raport interesant între activitatea managerială şi cea profesională a unui manager, în funcţie de ierarhia managerială este prezentat în diagrama 2, conform lui Ion Dijmarescu7.

Activitate managerială

Manageri de vârf 

Manageri de mijloc Manageri operaţionali

Activitate  profesională Personal de excuţie

Diagrama 2.

10.2 Personalitatea managerului compet competenţa enţa unei unei persoan persoanee este este defini definită tă în dicţi dicţionar onarul ul limbi limbiii române române moderne moderne ca fiind fiind „capacitatea de a se pronunţa într-un domeniu pe baza cunoaşterii”. Competenţa managerului conform definiţiei date de Ion Verboncuix reprezintă „capabilitatea de a îndeplini obiective proprii şi pe ale domeniului de activitate”. Într-o accepţie mai largă a expresiei competenţa managerului presupune capacitatea acestuia de a-şi exercita funcţiile de planificare, organizare, control, îndrumare şi evaluare, la nivelul organizaţiei, pe baza cunoaşterii realităţilor în domeniu, a stăpânirii ştiinţei manageriale, dar şi a recunoaşterii de către colaboratori şi subalterni a veridicităţii măsurilor pe care acesta le adoptă.

2.1 Calităţile necesare unui manager Un manager competent se bucură de o seamă de calităţi, unele înnăscute altele, dobândite  prin educaţie. Acestea se pot grupa în patru categorii: 1. Calităţi fizice. Deşi unii autori le tratează cu indiferenţă, nu sunt deloc neglijabile.

Experienţa a demonstrat că un bun manager, trebuie să fie: prezentabil, impunător, fără fără defect defectee fizice fizice,, sănăto sănătos, s, viguros viguros,, reziste rezistent nt la efortu eforturi ri intele intelectu ctuale ale prelun prelungit gite, e, rezistent la stres, să aibă condiţie fizică şi un înalt nivel energetic. 2. Calităţi intelectuale. Managerul trebuie să fie un intelectual desăvârşit, un izvor de învăţăminte pentru membri organizaţiei. În această categorie intră calităţile legate de cunoaştere. În primul rând este vorba de cunoştinţe de specialitate şi mai ales cele de management. Dubla personalizare este caracteristică unui manager competent. Alte calităţi care vin în sprijinul cunoaşterii şi s-au dovedit indispensabile unui manager  sunt: o bună memorie, o gândire logică bazată pe cunoaşterea realităţii, gândire conceptuală, stabilitatea şi flexibilitatea gândirii, capacitatea de analiză şi sinteză, intuiţie, supleţe intelectuală, capacitate de comunicare, spirit inovator, discernământ, dorinţa şi capacitatea de autoperfecţionare şi autodepăşire. 3. Calităţi Calităţi morale. Managerul trebuie să fie un exemplu de conduită morală în faşa colaboratorilor şi a subalternilor. În acest context în întreaga întreaga lui carieră managerială managerială trebuie trebuie să dovedească: modestie, modestie,  perseverenţă, fermitate, onestitate, independenţă, spirit de răspundere, respect faţă de colaboratori colaboratori şi subordonaţi, subordonaţi, devotament devotament pentru muncă, loialitat loialitatee faţă de organizaţie, organizaţie, sinceritate, integritate, dreptate, principialitate, generozitate, toleranţă (la nevoie). 4. Calităţi psihice. O condiţie esenţială a reuşitei activităţii manageriale, este echilibrul  psihic al managerului, care este asigurat de armonizarea următoarelor calităţi psihice: inteligenţă, perspicacitate, capacitatea de a decide, imaginaţie, puterea de previziune, tact tact bunătat bunătate, e, pasiun pasiune, e, recept receptivi ivitat tatee la nou, origin originali alitat tatee în gândir gândire, e, stabil stabilita itate te emoţională, reacţie rapidă, iniţiativă, autocontrol, om de caracter, (răbdător, dar activ,  bun organizator dar înţelept, cu capacitate de receptare, pricepere şi intuiţie). Cele trei categorii de calităţi înmănunchiate conturează personalitatea managerului.

2.2 Personalitatea managerului  personalitatea reprezintă după Ion Ceauşux „un ansamblu stabil de comportamente psihice interne, cognitive, afective, motivaţionale şi de atitudini în cadrul interacţiunii individului cu o realitate socio-culturală determinantă”. Este un concept dinamic şi se referă la o anumită persoană. Este unică şi originală. Perneşte de la o zestre ereditară, străbate o perioadă în care trăsăturile înnăscute se dezvoltă şi se conturează tot mai mult sub influenţa factorilor educaţionali. Formarea personalităţii individului este un proces continuu care nu se sfârşeşte. Chiar dacă la vârsta maturităţii putem vorbi de o personalitate formată, la aceasta se adaugă, cu trecerea timpului, noi valori date de relaţiile sociale în care omul este prins. Personalitatea managerului este un ansamblu de valori acumulate şi însuşite în timp. Este dată de : temperament, aptitudini, caracter, ansamblul calităţilor fizice, intelectuale, morale şi psihice, ce se regăsesc în comportament. O condiţie importantă a dezvoltării personalităţii managerului este unitatea dintre interesele indivi individual dualee şi cele cele ale organi organizaţ zaţiei iei.. Se realize realizează ază pe parcurs parcursul ul unui unui proces proces contra contradic dictori toriu. u. În 3 studierea personalităţii managerului de succes, I. Mihuţ propune să fie luate în seamă următoarele caracteristici: Caracterist Caracteristici ici fizice fizice: statura, statura, culoarea culoarea ochilor, ochilor, dimensiunea dimensiunea nasului, nasului, forma o   bărbiei, lăţimea frunţii, imbrăcămintea, îngrijirea personală. Sunt preferaţi oamenii cu o statură impunătoare , cu bărbie pătrată, fruntea lată, cu o ţinută vestimentară decentă şi aranjată.

Vârsta Vârsta: ti tineri neriii sunt sunt dinami dinamici ci libera liberali, li, au gândire gândire creati creativă, vă, dar mai puţin puţin structurată, mai puţini fermi, fără experienţă. Sexul: nu s-au identificat diferenţe majore între bărbaţii şi femeile care ocupă ocu pă o funcţii de manager. Cu toate acestea majoritari pe posturi sunt bărbaţii. Gândir Gândirea ea poziti pozitivă vă, orient orientare areaa spre viitor viitor,, încrede încrederea rea deplină deplină în proprii propriile le o capacităţi. Un rol mare îl are autosugestia. Preferinţa emisferelor : dominaţia emisferelor cerebrale cerebr ale este responsabilă de o caracteristicile comportamentale. Astfel: - Mana Manage geri riii cara caract cter eriz izaţ aţii pri prin pred predom omin inaţ aţiia emi emisfer sferei ei stân stângi gi  promovează un stil de conducere autocrat. - Cei Cei carac caracte teriz rizaţ aţii prin prin predom predomin inaţ aţia ia emisf emisfer erei ei drepte drepte promov promoveaz eazăă un stil de conducere permisiv. - Cei Cei la care opere opereaz azăă simul simulta tann cele două două emisf emisfer eree promov promovea ează ză un stil stil de conducere democrat. Simţul Sim ţul tim timpul pului ui: un manager manager care îşi gestio gestionea nează ză corect corect timpu timpull de care care o dispune, care îl tratează ca o resursă limitată şi ireversibilă şi nu îşi permite să-l risipească pe nimicuri, este un manager de succes. Percepţia raportului şef-subordonaţi: un manager de succes este şi cel care îşi o construieşte relaţiile cu angajaţii pe baza respectului reciproc, care ştie să-şi motiveze subordonaţii, să coopereze cu ei în luarea deciziilor, să-şi asume răspunderea pentru activitatea proprie şi pentru cea a subordonaţilor. Temp Tempera erame ment ntul ul: este este una una din din dime dimens nsiu iuni nile le cele cele mai mai impo import rtan ante te ale ale o  personalităţii umane. Din îmbinarea rezultatelor obţinute în urma studierii a două trăsături de personalitate şi anume intensitatea exteriorizării şi nivelul echili echilibrul brului ui psihic psihic,, rezult rezultăă cele cele 4 tipuri tipuri de temper temperame ament. nt. Cunoaşt Cunoaşterea erea şi descri descrierea erea lor este este deosebi deosebitt de însemn însemnată ată pentru pentru studie studierea rea person personali alităţ tăţii ii managerului de succes. 1. Coleri Colericul cul (extrave (extraverti rtitt şi dezechil dezechilibra ibrat). t). Manifest Manifestăă un grad sporit sporit de autoritate. Este inegal şi imprevizibil. De aici decurge faptul că este generator de conflicte şi tensiuni. Îşi asumă iniţiativa. Este eficient ca manager operaţional. 2. Mela Melanc ncol olic icul ul. (int (intro rover verti titt şi deze dezech chil ilib ibrat rat). ). Se cara caract cteri erizea zează ză prin prin răbdare, simţ analitic, analitic, sensibilit sensibilitate ate emoţională, emoţională, labilitate labilitate psihică, psihică, nu rezistă conflictelor. Este autoritar incompetent sau permisiv. 3. Flegmaticul Flegmaticul (introve (introvertit rtit şi echilibrat echilibrat). ). Este calm, calm, consecvent, consecvent, meticulos, meticulos, inert, pasiv, realist şi practic. Poate fi un bun conducător, dar nu este lider. 4. Sangu Sanguin inul ul (extr (extrav avert ertit it şi echi echili libra brat) t).. Este Este:: creat creativ iv,, flex flexib ibil il,, om de acţiune. acţiune. Are simţ practic, practic, dublat de instinct. instinct. Îşi centrează centrează activitatea activitatea pe relaţ relaţii ii uman umanee şi proce proces. s. Întrun Întruneş eşte te calit calităţ ăţil ilee unui unui lider lider adevă adevăra rat. t. Corespunde stilului de conducere democrat. Dintre dimensiunile personalităţii managerului (calităţi, aptitudini, temperament şi caracter), cea mai importantă în opinia lui Ion Ceauşu10 este caracterul. Acesta însumează atitudinea atitudinea faţă de oameni, de muncă, de viaţă, de propria persoană. Dacă temperamentul managerului este înnăscut, caracterul se formează ca urmare a influenţei educaţionale a şcolii, a mediului în care trăieşte şi munceşte. Personalităţile puternice sunt dotate cu autenticitate, sunt independente , au doză mare de sinceritate, curaj civic, toleranţă şi integritate morală şi socială. o

Este demn de reţinut faptul că pentru munca de conducere sunt preferaţi indivizii cu  personalitate puternică şi un coeficient mai redus de inteligenţă, în comparaţie cu cei inteligenţi dar  cu personalitate ştearsă. Trăsăturile personalităţii managerului se manifestă în comportamentul acestuia. În funcţie de aceasta managerii au fost clasificaţi în categorii numite tipuri de manageri, care se manifestă prin stiluri manageriale de conducere.

3 Stiluri manageriale şi tipuri de manageri. Stilul de conducere (managerial) este denumit de Ion Verboncu9 ca un mod propriu de a gândi şi acţiona bazat pe un fond de cunoştinţe şi pe o structură psihică a managerului şi a angajaţilor organizaţiei. Este rezultatul a două atitudini fundamentale: Angajarea personală în îndeplinirea obiectivelor organizaţiei o Relaţiile acestuia cu subordonaţii şi colaboratorii. o Unul din cele mai importante criterii de clasificare a stilurilor manageriale după Ion Mihuţ3, este modul de folosire a celor două coordonate ale puterii, autoritatea şi capacitatea de influenţă. În literatura de specialitate se întâlnesc foarte multe criterii după care se clasifică stilurile manageriale, dar nu se poate spune despre unul că este cel mai bun sau cel mai complet. Din multitudinea acestor criterii ne vom opri la patru pe care le considerăm ca fiind mai des întâlnite şi necesar să fie cunoscute.

3.1 În raport cu autoritatea exercitată (Modelul Lippit-White), bazat pe o variabilă. •

Managerii din această această categorie categorie promovează relaţii de autoritate autoritate de tip Stilul autoritar. Managerii ierarhic, pun pe locul întâi realizarea obiectivelor, instaurează un climat de austeritate în organizaţie, neîncrezător în potenţialul subordonaţilor, foloseşte foarte puţin delegarea de autoritate sau aproape deloc. În practică se întâlnesc sub formă de: - autoritarul caracteri erizat zat prin: prin: severi severitat tatee excesi excesivă, vă, egoism egoism,, autoritarul absolut  caract conservatorism, fără dialog cu subordonaţii, dar corect. - autoritarul binevoitor  care se consultă subordonaţii, dar decide singur. - autoritarul incompetent . Acesta este lipsit de scrupule, inegal, nesigur.   Nu ştie nimic dar crede că le ştie pe toate. Adeptul monologului. Ameninţă. Adoptă decizii aberante. • Stilul cuprind ndee mana manage geri riii care care cola colabo borea rează ză cu suba subalt lter erni niii în luar luarea ea Stilul democratic democratic, cupri deciziilor, îi convinge prin argumente şi îi respectă. Aceştia ating performanţe înalte. În cadrul acestui stil se disting trei categorii: -  pseudo-democratul : apare aparent nt binev binevoi oito torr şi part partic icip ipat ativ iv,, dar nu se interesează de oameni - democratul-consultativ . Acesta consultă colaboratorii şi subalternii dar  decide singur. - democratul-participativ este conducătorul autentic, deleagă autoritate, ţine cont de părerile subalternilor, se comportă ca un coleg, îşi asumă răspunderea atât pentru propria activitate cât şi pentru a subordonaţilor  • Stilul permisiv (anarhic). Conducătorii care aparţin acestui stil, intervin sporadic în activitatea angajaţilor (numai când apar abateri vizibile), sunt apatici şi excesiv de

toleranţi. toleranţi. Au o anume eficienţă eficienţă doar în organizaţii organizaţiile le a căror membri au o bună pregătire pregătire  profesională şi un înalt grad de conştiinţă a muncii. Din scurta descriere făcută reiese, evident, superioritatea stilului democratic în raport cu celelalte două.

3.2 În raport cu modul de manifestare a autorităţii în funcţie de volumul informaţiilor de care dispune. (model bazat pe două variabile). Manifestarea autorităţii, prin deciziile luate în funcţie de volumul resurselor informaţionale este reprezentată grafic în figura 1. cele 7 puncte marcate pe grafic corespund stilurilor manageriale rezultate din dependenţa dintre cele două variabile. Managerii ce corespund acestor stiluri sunt:

Autorita tea decizion ală

1. 2. 3. 4. 5. 6. 7.

1 2 3 4

5

6

Înc Încrez rezuţi, nec nechibzu bzuiţi Speculativi Dispuşi la risc Echilibraţi Ezitanţi Şovăielnici Fricoşi

7

Volumul informaţiilor 

Fig. 1.

3.3 3.3 În rapor raportt de inter interesu esull pentr pentruu oameni oameni şi cel cel pentr pentruu rezul rezultat tatee (bazat (bazat pe două două 6 i variabile). Modeluln R. Blake şi I. Mounton.

e m 5 Prezentareaao grafică din figura 2 pune în evidenţă cinci stiluri 4 câte o pereche ordonată de numere naturale.  pătrăţele haşurate şi.t prin p 9 Acestor stiluri corespund managerii: l le 3 u 1.1 incomp inc etenţi nţi s ompete er 2 1-8 91.9 care se ocupă mai mult de oameni et 9.1 neglijează oamenii (tehnocraţi) 9 nI 1 9 7

5.5 echilibraţi 9.9 foarte buni

1911 2 3 4 5 6 1 7 8 9 Interesul pt. rezultate Fig. 2

manageriale reprezentate

3.4 Modelul tridimensional al al competenţei SGP Variabilele luate în seamă sunt:  consideraţia pentru sine, cu variabile:

- S - puternică - s - slabă conside deraţ raţia ia pent pentru ru grup, grup, cu vari variab abil ilel ele: e: - G - put puter erni nică că  consi - g - slabă - P - puternică  concentrare pe proces, cu variabilele: - p - slabă Combinând într-un anume fel câte trei valori, din cele şase ale variabilelor luate în seamă, se obţin opt stiluri manageriale notate prin gruparea literelor corespunzătoare. • sgp – super incompetentul caracterizat prin: incompetenţă, iresponsabilitate, imoralitate cu implicaţii negative ce decurg asupra organizaţiei. • Sgp - aberantul. Corespunzător managerilor preocupaţi doar de interesul lor, nepăsători faţă de subalterni şi problemele organizaţiei, care adoptă unilateral decizii păguboase. Aceştia au rezultate slabe şi sunt abandonaţi de subalterni. • sGp - devotatul. Este stilul care corespunde managerilor preocupaţi doar de menţinerea relaţiilor de colaborare. Nu se recomandă ca manageri de vârf. • sgP - tehnocratul. În aceasta categorie se încadrează managerii preocupaţi doar de rezultate maxime, care renunţă la orice plăceri personale şi impun un ritm alert activităţii organizaţiei. Rezultă o eficienţă redusă. • SGp - umanistul. Managerii umanişti trec cu vederea anumite scăpări în domeniul producţiei. Nu corespund ramurilor clasice. • SgP - dict manage geri riii aparţ aparţin inăt ători ori acest acestui ui stil stil îi inte interes reseaz eazăă dictato atorul rul. Pe mana rezultatele rezultatele organizaţiei organizaţiei doar dacă acestea-i satisfac interesele interesele personale. personale. Nu este recomandat pentru economia modernă. • sGP - speriatul. Corespunde celor aflaţi la început de carieră care sunt foarte  prudenţi şi privesc cu spaimă poziţia lor în societate. • SGP - competentul. Este stilul ideal. Aici sunt incluşi cei pasionaţi de activitatea managerială şi se dovedesc de a fi adevăraţi lideri. Lucrările de specialitate (Ioan I. Pop, Ion Ceauşu) prezintă o listă de cinci stiluri de conducere eficiente şi cinci ineficiente (vezi 10.4.2.2 şi 10.4.2.4). Tipul de manager reprezintă ansamblul de cunoştinţe, calităţi psihice, morale şi intelectuale, cu un grad de stabilitate în timp, pe care le posedă un grup de manageri.

De aici concluzia care se poate trage din acest subcapitol, că fiecărui stil managerial îi corespunde un tip de manager, ceea ce înseamnă că nu mai e necesară o tratare separată a tipurilor  de manageri. Este interesantă, în acest context, prezentarea de către I. I. Pop, a unei diagrame care sintetizează tipurilor de conducători în funcţie de trăsăturile temperamentale ale acestora. (vezi figura 3).

Instabil

      t       i        t       r      e       v       o       r       t       n       I

Susceptibil Agresiv Fără astâmpăr  Excitabil Schimbător  Impulsiv

Anxios Morocănos Defensiv Serios Pesimist Rezervat  Nesociabil Simţit Melancolic

Flegmatic

Coleric Sangvin

Pasiv Prudent Gânditor  Paşnic Constant Calm …

Optimist Activ

Sociabil Preventiv Vorbăreţ Spontan Bine dispus Degajat Autoritar 

Stabil

Fig. 3

4 Eficienţa şi eficacitatea muncii manageriale.

E       x      t       r      o      v      e     r      t        ti             

Eficienţa şi eficacitatea muncii managerului asigură performanţa scontată în rezultatele organiz organizaţi aţiei ei exprima exprimată tă prin prin cantit cantitate ateaa de însuşi însuşiri ri noi adăugat adăugatee obiect obiectulu uluii muncii muncii acestu acestuia ia şi cuantificată prin indicatorul numit productivitate, care înseamnă cantitatea de performanţă obţinută  prin consumul unei unităţi de resursă. Eficacitatea reprezintă măsura ieşirilor, a rezultatelor obţinute, a realizării nivelurilor şi se exprimă exprimă prin raportul dintre rezultatele rezultatele realizate realizate şi rezultatele rezultatele aşteptate aşteptate (scontate) sau prin raportul dintre resursele efectivi utilizate şi resursele prevăzute prevăzu te a fi folosite. Un manager eficace este cel care face bine lucrurile care trebuie (să planifice, să organizeze, să armonizeze, să antreneze subordonaţii, să controleze şi să evalueze). Eficienţa reprezintă măsura costului resurselor asociat standardelor stabilite şi se exprimă  prin raportul dintre rezultatele obţinute şi resursele consumate sau prin raportul dintre rezultatele scontate şi resursele planificate. Un manager eficient este cel care face toate lucrurile cum trebuie. Eficienţa muncii managerului implică: • derularea tuturor acţiunilor; • comensurarea consumului de resurse; • identificarea şi cuantificarea efectelor. Eficienţa nu este o predispoziţie înnăscută. Există oameni care strălucesc în inteligenţă, imaginaţie, dotaţi intelectual, dar care nu sunt eficienţi. În schimb se găsesc oameni care nu au o dotare psihică şi intelectuală nativă, dar muncesc mult şi perseverent şi sunt foarte eficienţi. “Capacitatea devine eficientă numai prin aport susţinut” spune Peter F. Dnicher 14. În accepţia aceluiaşi autor “este mai important să rezolvi sarcini care trebuie (eficacitate), decât să rezolvi alte sarcini aşa cum trebuie (eficienţă)”. Peter F. Dnicher 14 consideră că sunt cinci deprinderi ale minţii care trebuie însuşite pentru a fi factor de decizie eficient. 1. Factorii Factorii de decizie decizie efici eficienţi enţi ştiu ştiu de cât timp timp dispun dispun 2. Ei îşi îşi îndr îndreap eaptă tă aten atenţi ţiaa spre spre cont contri ribu buţi ţiaa exte exteri rioar oarăă şi se într întrea eabă bă ce rezul rezulta tate te se aşteaptă de la ei şi nu ce activităţi se aşteaptă să desfăşoare. 3. Const Construi ruies escc pe punct punctel elee tari tari ale ale lor, lor, ale ale supe superi rior oril ilor, or, ale ale colab colabora orato tori rilo lorr şi ale ale subalternilor, pe ceea ce pot să facă. 4. Stabilesc Stabilesc priorităţi priorităţi şi fac fac mai întâi lucruril lucrurilee de importanţă importanţă majoră pentru pentru organizaţie. organizaţie. 5. Iau decizii decizii bazate bazate pe păreri contrad contradictor ictorii ii şi nu pe consens consens..

4.1 Căi de creştere a eficienţei muncii managerului 10.4.1.1 Programarea şi organizarea ştiinţifică a muncii Pentru ca aceasta să fie eficienţă se impune: • informarea în toate domeniile pe care le conduceţi • scrutarea viitorului • acordarea priorităţii creativităţii şi inovaţiei • nomin nominal aliz izare areaa atri atribu buţi ţiil ilor or compa compart rtim imen ente telo lor, r, sarc sarcin inil ilor or şi resp respon onsa sabi bili lită tăţi ţilo lor  r  salariaţilor  • controlul nemijlocit în îndeplinirea deciziilor şi evaluarea executanţilor  • concentrarea eforturilor pe problemele cheie • soluţionarea la primele ore a problemelor dificile şi importante • delegarea subordonaţilor pentru rezolvarea problemelor de rutină

• folosirea delegării de autoritate • folosirea specialiştilor în rezolvarea problemelor  • folosirea unui instrumentar adecvat de programare a muncii (program de activitate

anual, anual, trimes trimestri trial, al, săptăm săptămâna ânal,l, dosar dosar cu problem problemee comple complexe, xe, agenda agenda zilnică zilnică,, fişe fişe individuale pe probleme) • inventarierea şi ierarhizarea problemelor ce trebui rezolvate • folosirea agendei personale şi a fişelor  • gruparea problemelor în următoarea ordine: - problem problemee neimport neimportant antee pentru rezolv rezolvare areaa obiective obiectivelor lor organiz organizaţi aţiei ei - problem problemee care pot pot fi rezol rezolvat vatee în etapa etapa următo următoare are celei celei progra programat matee - problem problemee care care nu pot fi rezolv rezolvate ate în etap etapaa actua actuală lă - problem problemee care pot fi fi soluţi soluţionat onatee de către către colabora colaborator torii şi subordo subordonaţ naţii - rămân cele cele ce ce trebuie trebuie rezolvat rezolvate. e. Acestea Acestea se se vor aşeza în ordinea ordinea importanţei. importanţei.

4.1.2 Organizarea ergonomică a locului de muncă al managerului • Ampl Amplas asare areaa locu loculu luii de muncă muncă,, dime dimens nsiu iune neaa locu loculu lui, i, dotar dotarea ea cu mobi mobili lier er şi

echipamente de comunicare, prelucrare şi stocare a informaţiei se face în funcţie de nivelul ierarhic pe care se află managerul. • Locul de muncă trebuie să-i asigure managerului comoditate, confort, un mediu ambiant favorabil muncii de concepţie dar şi primitor. • Dimi Diminu nuare areaa efect efectul ului ui negat negativ iv al fact factori orilo lorr de soli solici cita tare re fizi fizică că şi armo armoni nizar zarea ea influenţelor acestora supra activităţii managerului. Este vorba de: temperatură, umiditate, circulaţia aerului, radiaţiile, iluminatul, zgomotul. • Elimin Eliminare areaa sau măcar măcar diminu diminuarea area cauzel cauzelor or subiec subiectiv tivee ale factor factorilo ilorr de solici solicitar taree nervoasă.

4.1.3 Eficientizarea activităţii secretariatului •

•

•

• •

Recrutarea şi selectarea persoanei care urmează să ocupe postul de secretară va avea în vedere următoarele: următoarele: înfăţişarea înfăţişarea capacitatea capacitatea de comunicare, comunicare, rezistenţă rezistenţă adaptabilit adaptabilitate, ate, calităţi intelectuale, morale şi umane, deprinderi de protocol, să posede deprinderi de a mânui echipamente de birotică, să opereze pe calculator, să aibă cunoştinţe de secretariat şi birotică, să aibă dicţie si o exprimare corectă, să fie ordonată, să aibă o ţinută îngrijită dar decentă. Aceste cerinţe trebuie să asigure îndeplinirea celor patru funcţii ale secretariatului: - de adresare directă a managerului - de legătură şi filtru - de reprezentare - de tratare a informaţiilor  Aceleaşi cerinţe vor fi îndeplinite şi de secretarele existente pe post. În acest scop managerul se va ocupă în permanenţă de instruirea şi dezvoltarea profesională secretarei, de dezvoltarea cazului acesteia. Se va realiza periodic testarea si evaluarea acesteia. Secretara se transforma în manager administrativ. Se va constitui echipa manager-secretar.

4.1.4. Gestionarea eficientă a timpului. Timpul-resursa unică a managerului. Munca managerului este o succesiune de decizii şi acţiuni pentru realizarea obiectivelor  organizaţiei Îndeplinirea acestora îi solicită foarte mult, timp care sa fie bine gestionat. Prima treaptă spre eficientizarea conducerii este folosirea eficientă a timpului alocat Timpul, aceasta resursa unica a managerului, are anumite caracteristici, care trebuie luate în seama în conducerea organizaţiei, şi anume: - se consumă în ritm constant independent de voinţa omului - este perisabil şi nu se poate stoca - rezerva de timp este extrem de mică şi neelastică - nu poate fi înlocuit de alta resursă - este irecuperabil - trecerea lui este ireversibilă - este o resursă limitata Din păcate păcate asupra asupra tuturor tuturor manage manageril rilor or se execut executaa însemn însemnate ate presiu presiuni ni pentru pentru folosi folosirea rea neproductivă a timpului. Cu cât se afla mai sus pe ierarhia manageriala cu atât mai multe solicitări are organizaţiei faţă de timpul managerului şi deci cu atât mai mare este partea de timp care nu este sub controlul lui. Cu cât mai mulţi oameni lucrează împreună cu atât mai mult timp va fi petrecut în „interacţiune” şi nu la muncă. Deci cu cât organizaţia este mai mare cu atât mai puţin timp efectiv are conducătorul. Un număr foarte mare de manageri reclamă că se află în criză de timp, în nenumărate situaţii. Criza de timp a conducătorului are tendinţe de agravare. Toţi conducătorii consumă timpul, dar din păcate, mulţi, mulţi, poate chiar majoritatea îl risipesc. Deficienţe în gestionarea timpului de către manager. Cauzele care le generează. Principalele deficienţe în utilizarea timpului sunt: - depăşirea duratei zilei de munca - structura necorespunzătoare a zilei de muncă care se manifestă prin:  Ponderea redusa a muncii de concepţie şedinţelor   Ponderea ridicată a timpului destinat şedinţelor   Timp mult consumat pentru rezolvarea unor probleme mărunte  Fragmentarea excesiva a zilei de munca.(peste 40% din bugetul de timp al managerilor de vârf, este format din secvenţe de pana la 10 minute). Trei categorii de cauze pot explica nereuşită în gestionarea timpului:  care ţin de comportamentul managerului  legate de organizarea muncii rezulta tate te din din supra supra înca încarca rcare reaa mana manager gerul ului ui cu acti activi vită tăţi ţi carecare-ii depăţ depăţes escc  rezul  potenţialul.  lipsa de planificare a muncii şi a timpului destinat activităţilor managerului.  un sistem informaţional la nivelul organizaţiei prost organizat  excesul de personal care conduce la consum mare de timp al managerului cu relaţii interumane  insuficienta delegare de autoritate sau neurmărirea modului în care sarcinile delegate au fost îndeplinite  desfăşurarea activităţii doar sub presiune  Amânarea rezolvării problemelor neplăcute

aglomerarea şedinţelor care sunt prost organizate şi pregătite şi în desfăşurarea cărora se pierde mult timp.  lipsa de autodisciplina   pregătirea exagerata a deciziei  încercarea de a face mai multe lucruri deodată  neprecizarea acţiunilor începute    prea mult timp acordat convorbirilor telefonice, rezolvării corespondenţei sau întrevederilor   metode de conducere neeficiente  un birou supraîncărcat, dezorganizat şi un sistem prost de clasare a documentelor.  tendinţa de a se supraestima a managerului şi lipsa de încredere a posibilităţilor  colaboratorilor    perpetuarea rutinei  incapacitatea de a spune „nu”  acceptarea tuturor vizitelor neanunţate  discuţii cu personalul la o cafea. Unele din aceste cauze sunt obiective dar cele mai multe sunt de natură subiectivă. Efectul lor este oboseala, surmenaj şi ineficienţă în conducerea organizaţiei. De aceea trebuie găsite mijloace de prevenire şi combatere a acestor cauze în vederea unei gestionari eficiente a timpului. 

Măsuri (recomandări) pentru utilizarea raţionala şi eficientă a timpului de către manageri. Identificarea deficienţelor în gestionarea timpului şi a cauzelor care le determină. Se recomandă sa se poarte o evidenţă a consumului consumului de timp “real”, într-un jurnal în care de două ori pe an se va înregistra, timp de 2-3 săptămâni, activitatea desfăşurată, consemnând timpul alocat pentru fiecare acţiune în parte. Din analiza consemnata consemnata se desprind desprind informaţii informaţii utile privind demersurile demersurile ce trebuiesc trebuiesc făcute făcute  pentru folosirea mai eficienta a timpului des care dispune un conducător. Planificarea timpului Planificarea presupune întocmirea unor documente (instrumentar adecvat) cum ar fi: planuri anuale, trimestriale şi lunare, programe şi grafice de activitate, agenda zilnică, fişe individuale pe  probleme, etc., prin care se stabileşte: ce acţiuni se întreprind, de ce anume trebuiesc întreprinse, cu ce resurse, în ce perioadă de timp, când se vor încheia, şi cu ce rezultate. Planurile anuale stabilesc obiective şi strategii, iar cele trimestriale şi lunare prevăd detaliile necesare realizării acestor obiective. Planurile se scriu şi sunt afişate la loc vizibil în biroul conducătorului, pentru ca acestea sa  poată urmări în permanenţă realizarea lor. Este important ca rezultatele vizate să fie cuantificate pentru a le putea consemna şi evalua. Cerinţe ce trebuie avute în vedere pentru reuşita planificării timpului: √ Se elimină întâi din lista de probleme, cele care n-ar trebui făcute. Acest lucru  presupune ca managerul să înveţe să spună „nu” pentru o activitate care nu contribuie cu nimic la bunul mers al organizaţiei. √ Se elimină apoi problemele care se pot delega (care pot fi făcute la fel de bine sau chiar mai bine de altcineva din organizaţie). √ Asigurarea unei structuri adecvate zilei de muncă. Specialiştii recomandă:

180 min. pentru rezolvarea a 2-3 probleme foarte importante;  2-3 module de câte 60 min. pentru rezolvarea a 2-3 probleme importante;  30-40 min. pentru convorbiri telefonice, vizite, probleme urgente;  restul timpului pentru rezolvarea unor probleme mai puţin importante. √ Concentrarea eforturilor pe probleme cheie de care depinde succesul organizaţiei (domeniului). √ Sol Soluţi uţionar onarea ea problem problemelo elorr import important antee şi difici dificile le în partea partea zilei zilei corespu corespunzăt nzătoare oare randamentului maxim pe care-l poate avea managerul (între orele a 3-a şi a 5-a din  program, vezi graficul 

l

ut n e m a d n a R

√ √0 √ √ √

Asigurarea unor intervale compacte de timp pentru munca intelectuală. Programarea unor probleme neprevăzute. 1 2 3unor 4rezerve 5 de 6timp pentru 7 8 rezolvarea 9 Timpul Evitarea supraîncărcării începutului de săptămână. Rezervarea de timp pentru pregătirea reuniunilor, nu numai pentru participare. Respectarea legilor timpului: a) Legea lui lui Pareto Pareto – conform conform căreia căreia 20% din din timpul timpul consumat consumat contrib contribuie uie la a 80% rezultate.  b) Legea Legea lui Parkinson Parkinson – Fiecare Fiecare îndato îndatorir riree tinde tinde să se dilate dilate nedefini nedefinitt până ocupă tot timpul disponibil pentru rezolvarea sa completă.

c) Legi Legile le lui lui Mur Murfy fy:: 1. Nimic Nimic nu nu este este aşa aşa simp simplu lu cum cum pare pare.. 2. Totul necesită necesită mai mult timp decât s-a s-a prevăzut prevăzut iniţia iniţial.l. 3. Dacă Dacă ceva poat poatee să meargă meargă rău, rău, atunc atuncii va merge merge rău. rău. d) Legi Legile le lui lui Acos Acosta ta:: 1. Timpul Timpul necesa necesarr pentru pentru soluţion soluţionarea area unei unei probleme probleme,, este cu atât mai mare cu cât o vom întrerupe şi relua de mai multe ori. 2. A prog progra rama ma şi/s şi/sau au a real realiz izaa o acti activi vita tate te comp comple lexă xă sau sau „lun „lungă gă””  presupune dificultăţi mult mai mari decât a programa şi/sau a realiza o activitate simplă sau „scurtă”. 3. Valo Valoar area ea unei unei acti activi vită tăţi ţi nu creş creşte te proporţ proporţio ional nal cu timp timpul ul care care i se dedică.

Organizarea timpului cadrelor de conducere Dacă un manager nu îşi organizează timpul cum se cuvine riscă să i-l organizeze alţii. O bună organizare a timpului presupune o mărire a timpului avut la dispoziţie şi se realizează  prin: o

o

o

o

o

o o o

o o

o o

o

o o

Întâlniri zilnice sau săptămânale în funcţie de mărimea organizaţiei şi a complexităţii activităţii acesteia cu cadrele de conducere de nivel inferior; a căror durată să nu depăşească 1/2 oră cele zilnice şi o oră cele săptămânale. Folosirea Folosirea agendei ca instrument instrument ce concentrează concentrează însemnările însemnările şi programează activităţile zilei. Solicitarea secretarei pentru mânuirea acestui instrument. Primele 10 min. ale fiecărei zile de munca vor fi dedicate unui moment organizatoric în care se vor nota sarcinile ce trebuie îndeplinite, evaluarea duratei fiecăreia, rezervarea de timp pentru situaţii neprevăzute, clasarea activităţilor după preponderenţă, delegarea a ceea ce e posibil. Un moment organizatoric va marca şi sfârşitul zilei de muncă şi va cuprinde: verificarea activităţilor delegate, notarea rezultatelor, reportarea nerealizărilor, ordine pe masa de lucru. Lectur Lecturarea area eficie eficientă ntă a publica publicaţii ţiilor lor periodi periodice ce care însemn însemneaz eazăă : lectur lecturaa titlurilor, lecturarea primelor aliniate, în ziare, a ultimelor aliniate în reviste, a celor îngroşate în toate, sublinierea pasajelor utile. Scurtarea duratei convorbirilor telefonice. Diminuarea numărului de şedinţe şi scurtarea duratei acestora. Convocarea Convocarea la şedinţe şedinţe doar a personalului personalului direct interesat interesat în problemele problemele care se discută. Practicarea delegării de autoritate. Evitarea întreruperilor în activitate. Conducătorul eficient are nevoie de timp neîntrerupt. Frânturile n-au valoare. Alegerea unei direcţii proprii de acţiune. Recâştigarea pe loc a timpului pierdut, chiar dacă trebuie prelungită durata zilei de muncă. Desfăşurarea activităţii în afara biroului personal, cu pauze de 5 min. la fiecare oră. Stabilirea timpului limitat pentru convorbiri. Respect Respectarea area orelor orelor fixate fixate pentru pentru întâln întâlniri iri şi diminu diminuarea area tim timpul pului ui dedicat dedicat acestora.

o

Asigurarea că o activitate amânată pentru ziua următoare, se poate realiza,  pentru a nu se amâna de mai multe ori.

o

Modelul temporar al managerului, prezentat în figura 4, are în vedere două variabile: preocuparea pentru activităţi urgente şi preocuparea pentru activităţi importante şi grupează managerii în patru categorii:  Iresponsabil – care îşi organizează timpul la întâmplare.  Depăşit de evenimente – simte care sunt activităţile importante, dar le negl negliijeaz jeazăă pe cele cele secu secund ndar aree , urge urgent nte, e, nu poat poatee fruct ructif ifiica oportunităţile.  Hiperstresat – se preocupă de activităţi cu finalitate imediată, în daune celor mai importante, dar posibil de amânat.  Realist – face faţă întregului set de probleme ştiind să echilibreze cele două categorii de activităţi.   u   r    t   n   e   p   a   e   r   a   p   u   c   o   e   r    P   e    t   n   a    t   r   o   p   m    i    i    ţ    ă    t    i   v    i    t   c   a

depăşit de evenimente

realist

iresponsabil

hiperstresat

Preocuparea pentru activităţi urgente Figura 4 

4.1.5 Optimizarea raportului managerului cu angajaţii Raportul sef-subordonat este important din punctul de vedere a modului în care este perceput de manager şi după  Douglas Mc. Gregor, există două moduri opuse de a privi acest raport (două componente ale raportului): potrivit căreia comportamentu comportamentull subordonaţil subordonaţilor or trebuie trebuie o componenta formală potrivit contro controlat lat şi modific modificat at prin prin mecani mecanisme sme externe externe (comandă, (comandă, recompens recompense, e, sancţiuni, etc.) cu un pronunţat caracter autoritar, dictatorial. componenta informală conform căreia subordonaţii trebuie influenţaţi prin o motivare, exemplul personal. Stil participativ, climat adecvat. În vederea eficientizării activităţii manageriale este necesară creşterea ponderii componentei informale. Optimizarea raportului managerului cu angajaţii se realizează prin:  maximizarea motivării angajaţilor Forţa motivaţiei este factorul psihosocial cel mai important, care determină realizarea  performanţei organizaţiei. Motiv Motivaţ aţia ia reprez reprezin intă tă suma suma tutu tuturo rorr ener energi giil ilor or inte interne rne care care iniţ iniţia iază ză şi diri dirije jează ază comportamentul uman. Ea are două dimensiuni, una obiectivă şi alta subiectivă.

Dimensiunea obiectivă se referă la diferenţierea câştigurilor angajaţilor în funcţie de: calificare, eficienţă pe post, prosperitatea firmei, calitatea de membru fondator, iniţiativă, inovaţie şi creativitate. Dimensiunea subiectivă nu foloseşte efectul recompenselor pecuniare. Ea cuprinde: - stim stimul ular area ea mor moral alăă a angaj angajaţ aţil ilor or;; - capac pacitatea de ada adaptare a manager gerului sub aspectul acceptării colaboratorilor aşa cum sunt; - stimul stimularea area şi şi dezvol dezvoltar tarea ea simţ simţulu uluii de deciz decizie ie la subo subordon rdonaţi aţi;; - crear crearea ea condiţ condiţii iilo lorr de dezvol dezvolta tare re a carie carierei rei pentr pentruu anga angaja jaţi ţi.. Reuş Reuşit itaa în carieră. Nimic nu poate motiva mai mult ca reuşita individului; - asig asigur urare areaa acces accesul ului ui subal subalte tern rnil ilor or la mana manager ger;; - asumar asumarea ea de către către manager manager a respons responsabi abilit lităţi ăţiii pentru pentru activi activitat tatea ea proprie proprie şi  pentru cea a subordonaţilor; - o ma mare transp nspare arenţă.  Emery şi Thorsrud  în „Forma şi conţinutul conţinutul democraţiei democraţiei industriale” industriale” apărută în 1969 vorbesc despre 7 probleme psihologice care motivează: 1. angajarea angajarea reziste rezistenţei nţei fizice fizice într-o într-o muncă puţin …………; …………; 2. a înv învăţ ăţaa prin prin munc muncă; ă; 3. a cuno cunoaş aşte te natura natura munci muncii; i; 4. a lua lua deciz decizii ii şi şi a avea avea iniţ iniţiat iativă ivă;; 5. contact contact social social poziti pozitivv şi de recunoaşt recunoaştere ere în organizaţie; organizaţie; 6. a-şi pune activi activitatea tatea în slujba slujba obiect obiectivelo ivelorr organizaţi organizaţiei; ei; 7. sigu sigura ranţ nţaa vii viito torul rului ui..  Eficientizarea comunicării prin următoarele modalităţi: - asigura asigurarea rea unui unui flux flux infor informaţ maţion ional al operat operativ iv accesi accesibil bil şi şi integr integru; u; - info inform rmat atiz izar area ea mana manage geme ment ntul ului ui;; - îmbunăt îmbunătăţi ăţirea rea capaci capacităţ tăţii ii de expri exprimar maree şi ascult ascultare; are; - promo promova varea rea unor unor sti stilu luri ri parti partici cipat pative ive;; - moti motiva varea rea comu comuni nică cări riii (ar (argum gument entare area); a); - perfe perfecţ cţio ionar narea ea struct structuri urilo lorr organ organiz izat ator oric ice. e.  Îmbunătăţirea controlului, care trebuie să fie: realist, constructiv, continuu, cauzal şi să permită adoptarea de decizii pentru îmbunătăţirea muncii. Promova varea rea unor unor regul regulii spec specif ific icee în raport raportul ul mana manager ger-an -anga gaja jaţi ţi.. (vezi (vezi pag pag 73  Promo Verboncu)  Respectarea unor reguli de conduită a managerului cu persoanele dificile.  Persoanele dificile pot fi încadrate în trei categorii: 1. Manipulatorii – încearcă să inoculeze sentimentul de vinovăţie, chiar  dacă nu e cazul, folosind şantajul emoţional. 2. Cei caracterizaţi prin insatisfacţie insatisfacţie pasivă  – Aceştia întâmpină greutăţi în exprimarea propriilor nervi şi dorinţe. În schimb comunică prin limbaj nonverbal (încleştarea fălcilor, bătăi dintr-un picior, mişcare sacada sacadată tă cu degetu degetul,l, ton ridica ridicat,t, evitar evitarea ea contac contactul tului ui vizual vizual.. Etc. Etc. Managerii trebuie să ştie desluşi acest limbaj). 3. Cei care se manifestă prin furie şi agresiune . Conduita managerului cu aceste persoane, după I. Ceauşu10, trebuie să respecte următoarele reguli:

Când Când cata catalo loga gaţi ţi pe cine cineva va ca pers persoa oană nă difi difici cilă lă,, asig asigur uraţ aţii-vă vă că nu dumneavoastră aţi generat acest lucru.  Toţi avem moduri diferite de a vorbi şi argumenta.  Dacă v-a supărat cineva luaţi poziţie cât mai rapid.  Înţelegerea unei probleme este primul pas spre rezolvare.   Nu vă plângeţi că cineva vă deranjează, fără a-i da ocazia de a pune singur  lucrurile la punct.  Evitaţi confruntările în public.  Evitaţi tonul acuzator. Fiţi receptivi la soluţii alternative.  Păstraţi-vă calmul.  Ascultaţi înainte de a acţiona.  Întrebaţi-o direct pe persoana potrivnică.   Nu deveniţi defensiv.   Nu pasaţi răspunderea. 

4.2 Manageri eficienţi. Manageri ineficienţi. După Ioan I. Pop2 există anumite trăsături comune ale managerilor eficienţi precum şi ale celor ineficienţi.

4.2.1 Caracteristicile conducătorului eficient. consideră timpul drept cea mai puternică resursă; o dovedeşte o personalitate evidentă; o se cunoaşte bine pe el şi se preocupă de cunoaşterea colaboratorilor; o are dorinţă să construiască ceva; o are putere de concentrare asupra rezultatelor; o ştie să lucreze în echipă; o are simţul esenţialului şi al sintezei; o este simplu şi modest; o are stil de muncă colegial; o este preocupat continua autoperfecţionare; o munceşte cu pasiune; o este prompt în luarea deciziilor, o identifică problemele şi urmăreşte rezolvarea lor. o De aici decurg cinci stiluri de conducere eficientă. 4.2.2 Tipuri de manageri eficienţi  managerul organizator al tuturor sistemelor, caracterizat prin: definirea clară a atribuţiilor şi a relaţiilor ierarhice şi funcţionale; o asigură o structură organizatorică simplă; o evită dubla subordonare; o asigură un grad sporit de intervenţie a colaboratorilor; o are un regulament de organizare şi funcţionare real şi acordă importanţa o cuvenită fişei postului pentru angajaţi.  Managerul participativ

Concepe conducerea sub forma unei echipe în care toţi sunt solidari pentru rezultate; Este în mijlocul oamenilor şi le ascultă părerile; o Ştie să dea sfaturi folositoare, să acorde ajutor, să menţină starea de spirit de o cooperare; În cazuri de dezacord analizează cauzele; o Acceptă părerile subordonaţilor. o Managerul întreprinzător  Consideră că trebuie să conducă fiecare subordonat; o Acceptă competiţia, abordează stările conflictuale; o o Stabileşte relaţii ierarhice bazate pe competenţă; Are influenţă asupra colaboratorilor; o Are gustul puterii, dar motivează dispoziţiile o Managerul realist o Stabileşte relaţii ierarhice pe încredere şi respect reciproc; Adoptă deciziile importante doar în urma consultării colaboratorilor de pe o scara ierarhică; Asigură condiţii de aplicare a ordinelor date; o Intervine rar asupra unei decizii, deoarece au fost corect elaborate; o Găseşte soluţii valabile pentru toate problemele. o Managerul maximalist Ştie să obţină rezultate bune; o Consideră că ierarhia trebuie să dovedească utilitate; o Consideră că divergenţele pot genera idei eficiente; o Îşi gândeşte cariera şi obţine rezultate durabile; o Acceptă influenţe nonformale. o o







4.2.3. Caracteristicile conducătorului ineficient. • • • • • • • • • • • •

 Nu-şi asumă răspunderea pentru propriile greşeli;  Nu este sincer. Laudă subordonaţii doar în prezenţa lor; Preferă oamenii de care se serveşte;  Nu respectă promisiunile; Se eschivează de la rezolvarea problemelor simple; Excesiv de autoritar; Ia decizii contradictorii;  Nu-l interesează preocupările subalternilor; Critică neajunsurile, dar nu laudă rezultatele subalternilor;  Nu-şi motivează deciziile;  Nu-şi informează colaboratorii;  Nu-şi apără subalternii. Conform acestor caracteristici s-au stabilit cinci …….. de conducere ineficientă.

4.2.4. Tipuri de manageri ineficienţi. ineficienţi. •

Managerul birocratic a cărui trăsături definitorii sunt:

•

•

•

•

trăieşte izolat faţă de colaboratori şi subordonaţi; nu recunoaşte ……….. deciziilor luate; nu-l interesează rezultatele; doreşte colaboratori slabi; ………….. un formalism birocratic pentru a-l proteja. pr oteja. Managerul partenalist şi demagog caracterizat prin: vorbeşte în termini ambigui ……….. şi democraţie; nu vorbeşte de putere; este influenţabil; este grijuliu faţă de aspiraţiile personale;  poate fi uşor manipulate de subalterni. Managerul oportunist care se manifestă prin: ajunge …………. la conducere şi consideră compromisul cea mai bună soluţie practică; după el “timpul le rezolvă pe toate”; organizează coaliţiile care se fac şi se desfac. Managerul modernist (utopist) care: doreşte promovarea unui tip de relaţii ambiţioase; vrea sa fie conducător de avangarda, dar realitatea este alta; nu stabileşte corespunzător obiectivele. Lasă libertate fiecăruia să-şi exercite influenţa; nu rezolvă problemele în profunzime şi nici conflictele. Managerul temperat şi autocrat cu următoarele trăsături: face totul pentru a-şi apăra poziţia ierarhică; are un comportament autoritar – dictatorial; agresiv şi nu permite încălcarea ierarhiei; acorda importanţă ………….. fundament tehnic a deciziilor; este paternist şi dur.

5. Leadership. 5.1. Definirea conceptului. Liderul unui grup de persoane este un membru al grupului care se bucură de anumite calităţi de conducător, recunoscute de ceilalţi membri ai grupului, care-l “scot în faţă” spre a le prezenta interesele sale. După ………… liderul trebuie să împărtăşească interese reciproce cu cei conduşi. Este în cont contra rast st viol violen entt cu pute putere reaa corec corecti tivă. vă. Pentr Pentruu el toţi toţi lide lideri riii sunt sunt condu conducă căto tori ri sau sau pote potenţ nţia iali li conducători, dar nu toţi deţinătorii de putere pot fi descrişi descrişi ca lideri. În figura 5 am reprezentat relaţia lider manager. ************** Interiorul curbei C1 reprezintă mulţimea managerilor  ,iar  Interiorul curbei C2 reprezintă mulţimea liderilor.

Suprafaţa Suprafaţa haşurată haşurată corespunzătoa corespunzătoare re intersecţi intersecţiei ei celor două domenii domenii reprezintă reprezintă mulţimea mulţimea managerilor care se bucură şi de statutul de lideri. De reţinut ca liderii se fac, nu se nasc. Lidershipul reprezintă capacitatea unui lider, unui conducător, de a determina un grup de  persoane să conlucreze cu acesta, pentru realizarea unui obiectiv (unor obiective) prin implicarea afectivă şi operaţională. La baza lidershipului stă spiritual de echipa adică: • Încrederea între persoanele implicate; • Stabilitatea misiunii şi scopurile la care aderă persoanele; • Derularea de procese decizional-participative; • Motivare puternică. Relaţia lidership - putere este reprezentată grafic de Burns, prin matricea “putere colectivă” Interese reciproce (fig6). ************ În această matrice lidershipul autentic este întotdeauna poziţionat în cadranul de …......dreapta. Cele patru forme de lidership corespunzătoare cadranelor 1 - 4 din fig. 6 se pot manifesta la aceleaşi persoane în funcţie de situaţie. Mecanismul Mecanismul lidershipul lidershipului ui după Ioan Lazăr presupune: presupune: pregătirea pregătirea liderului, liderului, modalităţi modalităţi de realizare şi încrederea în disponibilităţile afective ale persoanelor avute în vedere: • Care nu pot si nu doresc să se implice; • Care nu pot dar doresc să se implice; • Care pot dar nu doresc să se implice; • Care pot şi doresc să se implice. În funcţie de aceste categorii liderul foloseşte diferite tipuri de putere. Ioan Lazăr prezintă în tabelul 2, trei tipuri de lidership, studiate comparativ în baza a 11 caracteristici şi subliniază că lidershipul obţinea eficacităţi manageriale pe baza spiritului de echipă a managerilor.

5.2. Lidershipul tranzacţional apare când liderii intră în relaţie de negociere cu subalternii, bazată  pe mulţimea de schimb care invocă una din …………:  Economică - schimb de bunuri sau bunuri pentru bani;  Politică - comercializarea sprijinului sau alianţelor între indivizi sau grupuri;  Psihologică - ospitalitatea acordată unei persoane în schimbul disponibilităţii de a-i asculta problemele. Liderii din aceasta categorie cooperează cu angajaţii în exercitarea atribuţiilor manageriale. 5.2.2. Lidershipul transformaţional Esenţa acestui concept al reprezintă angajamentul dintre lideri ş cei care-i urmează. Acest tip de lidership ridică nivelul condiţiei umane, aspiraţiilor etice, atât ale conducătorului cât şi ale celui condus. Liderul lucrează într-o astfel de relaţie în loc să controleze şi manifestă interes pentru dezvoltarea individuală a subalternilor. Conf Confor orm m lui lui Pons Ponsss şi Avol Avolio io,, exis există tă patr patruu comp compon onen ente te de bază bază ale ale lide liders rshi hipu pulu luii transformaţional descrise în cele ce urmează:  Influenţa idealizată. Liderii pot construi o platformă de influenţă pentru viitoare misiuni şi obiective, arătând subalternilor ca pot realiza obiective pe care ei le-au







văzut văzut ca virtua virtuall imposi imposibil bile. e. Subalt Subalterni erniii vor face face efortu eforturi ri supli suplimen mentare tare generân generândd dezvoltare şi performanţă. Atenţia acordată individual. Acest aspect reprezintă abilitatea liderilor de a acorda atenţie diagnosticării nevoilor şi capabilităţilor subalternilor luaţi ca indivizi. Efectul este este că suba subalt lter erni niii îşi îşi asum asumăă respon responsa sabi bili lită tăţi ţi supl suplim imen enta tare re în perfo perform rman anţa ţa şi dezvoltarea personală. Stimularea Stimularea intelectual intelectuală. ă. Asemenea Asemenea lideri lideri promovează promovează creativitat creativitatea, ea, regândirea regândirea şi reexaminarea problemelor în curs de rezolvare. Ca rezultat apar situaţii în care ambele parţi sunt capabile de a influenţa ideile şi raţionamentul celeilalte. Inspiraţia. Liderii sunt motivatori pentru oameni, comunică optimism şi entuziasm colaboratorilor şi subalternilor. Ei stimulează energia pentru realizarea unor nivele mai înalte de performanţă şi dezvoltare, unii autori o numesc: „inspiraţie carismatică” şi este caracteristică unor manageri indiferent de nivelul ierarhic pe care se află.

Concluzii. Individual sau în cadrul grupului, ambele forme de lidership sunt necesare dacă sunt cerute rezultate care depind atât de comportamentul orientat spre relaţii interumane ……………. În echipe subalternii necesită mai mult conducere tranzacţională, în stadiile ………... Pe măsura măsura maturi maturizăr zării ii echipei echipei este este necesa necesarr mai mult mult liders lidership hip transf transform ormaţi aţional onal pentru pentru satisfacerea sentimentelor angajaţilor: de mândrie, realizare, recunoaştere. Cond Conduc ucăt ător oriii care care pot pot alt alterna erna cu uşur uşuriinţă nţă între ntre form formul ulaa tranz ranzac acţţiona ionallă si cea cea transformaţională vor juca un rol pozitiv în organizaţiile ale căror lideri sunt. BIBLIOGRAFIE 1. 2. 3.

4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. 12. 13.

14.

 Bazele managementului, Cluj Napoca, 1997;  Nicolescu O., Verboncu I.: Ioan I. Pop: Management , Alba Iulia, 1998; Ioan Mihuţ şi colaboratorii:  Eficienţa factorului decizional , Ed. Destin, 1994; Haraux şi Praiet Krech şi şi Cr Cructeckfield Henry Mi Mintzberg Ion Dijmărescu Robert Katz Ion Verboncu: Manageri şi Management , Ed. Economică, 2000; Ion Ceauşu:  Dicţionar enciclopedic de management , Bucureşti, 2000; Management , Ed. Star Soft, Alba Iulia 1998; A. Hinescu şi colaboratorii: Ion Lazăr: Management general , Ed. Risoprint, Cluj Napoca, 2004; M. Marchis şi Feomi Peteau: Manageme Managementul ntul strateg strategic ic al resurse resurselor lor umane umane , CMD, Cluj Napoca 2000; Peter F. F. Du Ducker 

i ii iii iv v vi 3 vii viii ix x