Definitia managementului
Dupa Harold Koontz: "managementul este procesul, format din functii si activitati interconectate social si tehnic, care survine intr-un mediu organizational formal, cu scopul de a indeplini obiective predeterminate, prin utilizarea resurselor umane si de alta natura". Dupa David Gustafson: "managementul este procesul prin care munca este facuta prin intermediul altora - bine, la timp si in limita bugetului". Ambele definitii vizeaza aceleasi probleme, concentrandu-se pe rezultate si referindu-se la un proces realizat prin intermediul oamenilor. aptul aptul ca e!ista procesul, arata orientarea managementului spre actiune si rezultate, deci caracterul sau practic. rocesul managerial poate fi privit ca un sistem in care intrarile sunt reprezentate de oameni, resurse, s.a., iar iesirile sunt obiective si rezultate comune. #ameni ---------------------------- roces ------------------------------ #biective $esurse ---------------------------- ------------------------------ $ezultate comune. %anatatea ca sistem presupune: $esurse: - umane - financiare roductivitatea - de timp %ervicii de sanatate ---------%tarea de sanatate #rganizare opulatia Abordarea sistemica reprezinta baza conceptuala pentru intelegerea managementului. Definitia managerului: o persoana din organizatie careia i s-a incredintat responsabilitatea dea face posibila indeplinirea unei activitati prin colaboratorii sai din interiorul unei unitati operationale. Adica, managerul este cel care raspunde de antrenarea colaboratorilor pentru realizarea obiectivelor propuse, in limita resurselor alocate si in timp util. &eadership-ul este: influenta, arta sau procesul de a influenta persoanele, astfel incat acestea sa se straduiasca, cu bunavointa si entuziasm, sa indeplineasca scopurile grupului. Adica: arta de a induce persoanelor dintr-un grup dorinta si anga'area responsabila de a participa cu entuziasm si incredere la realizarea unor obiective ale grupului. Din cele mai vechi timpuri, omenirea a fost preocupata de stiinta si arta conducerii, astfel incat conceptele de baza ale managementului au fost descrise, in moduri diferite, inca de mii de ani. rimele referiri re feriri la management au fost gasite in (echiul (echiul )estament )estament din *iblie. &a descrierea constructiei piramidelor egiptene au fost utilizate concepte manageriale folositoare si azi. +n "odul bunelor maniere" din *abilonia, in urma cu de ani, se gasesc sugestii bune de management care si-au pastrat valabilitatea. unctii manageriale Abordarea sistemica nu e!plica totul despre stiinta si arta conducerii. entru a putea raspunde la o serie de intrebari, ca: e fac de fapt managerii / um fac ceea ce fac/ e-l face pe un manager sa fie mai bun decat altul/ trebuie sa privim managementul din trei perspective diferite: - functiile manageriale - rolurile manageriale - aptitudinile manageriale. unctiile manageriale reprezinta ceea ce fac managerii pentru atingerea obiectivelor
organizatiei lor, utilizand oameni si alte resurse. 0le sunt activitatile de baza ale managerilor. Atributiile managerului pot fi clasificate in 1 categorii: 2. planificare 3. organizare . functia de personal 4. conducere 1. control. iclul functiilor manageriale arata astfel:
Desi aceasta reprezentare este ciclica, in realitate functiile manageriale se pot suprapune frecvent si pot apare in orice secventa. entru o mai buna intelegere vom aborda functiile separat, ca si activitati manageriale distincte. 2. lanificarea Dupa $a5ich, &ongest si Darr, scopul planificarii este acela de a da posibilitatea serviciilor de sanatate sa faca fata prezentului si sa anticipeze viitorul. lanificarea implica luarea deciziei asupra a ceea ce trebuie facut, cand trebuie facut si cum trebuie facut. lanificarea poate fi pe termen lung 6mai mult de un an7 sau pe termen scurt 6un an sau mai putin7. 0!emplu: - stabilirea bugetului unui spital poate fi considerata planificare pe termen scurt, pentru ca anticipeaza viitorul pentru apro!imativ un an. Acest lucru a'uta la stabilirea deciziilor ce trebuie luate in prezent. Dupa )a8lor si )a8lor: "managerii fac planificare atunci cand proiecteaza o viziune asupra viitorului si actiuni care au ca scop realizarea anumitor obiective declarate. &a nivele manageriale mai inalte, accentul se pune pe determinarea misiunii organizatiei precum si a scopurilor si obiectivelor adecvate, in timp ce la nivele mai 'oase lucrul important este determinarea modului de a realiza aceste aspecte". 0!emplu: - la nivel superior se pregateste planul de actiune strategica pentru urmatorii 1 ani, de infiintare a unor noi servicii pediatrice in zona rurala "9" la nivel inferior - se stabileste cum se indeplineste prima parte a planului pentru primul an din cei 1. Aceasta functie permite selectarea misiunilor, a obiectivelor si a actiunilor necesare pentru realizarea lor. Activitatea de planificare presupune luare de decizii prin selectarea celei mai bune alternative. 0ste, deci, o alegerea care orienteaza managerul in utilizarea resurselor. 3. #rganizarea %e refera la stabilirea relatiilor de autoritate si responsabilitate. %tructura formala a unei organizatii ce furnizeaza servicii de sanatate cat si relatiile de raportare interna, sunt determinate, in mod obisnuit, de cei care iau deciziile la nivelul cel mai inalt al organizatiei. utem spune ca managerul de nivel inalt este cel care trebuie sa stabileasca structura formala si relatiile dintre colaboratori. #rganizarea stabileste structura interioara a organizatiei si defineste valorile persoanelor in cadrul diferitelor compartimente. 0a presupune si stabilirea relatiilor dintre compartimente si oameni. +n luarea deciziilor managerul trebuie sa selecteze solutia optima dintre mai multe optiuni de structurare. +n organizare e!ista doua componente: structurala si functionala, ambele favorizand indeplinirea sarcinilor ce servesc la realizarea scopurilor preformulate. 0a vizeaza crearea
mediului favorabil realizarii performantelor serviciului de sanatate. #rganizatiile pot fi structurate pe baza functiilor - unde activitatile similare sunt grupate in acelasi loc 6e!emplu laborator clinic, $!, farmacie7 pe baza serviciilor 6e!emplu: camere de garda, sali de asteptare7 in functie de produse: activitatile din diferite departamente functionale sunt interconectate pentru ca toate contribuie la realizarea aceluiasi rezultat 6e!emplu: maternitatea, centrul pentru diabet7. #rganizarea, in management, se face pe termen lung 6se stabilesc departamente sau alte structuri permanente7 sau pe termen scurt 6formare de grupuri de lucru care se vor dizolva cand sarcina este indeplinita7. +n plus fata de stabilirea unei structuri organizationale formale, managerul trebuie sa tina cont si de multitudinea relatiilor informale e!istente intr-o organizatie. ;a'oritatea anga'atilor sunt influentati de oamenii cu care lucreaza 6prieteni, grupuri de lucru informale, asociatii profesionale7.
colaboratori in a indeplini atribute de conducator. Delegarea usureaza munca conducatorului si poate creste randamentul muncii de conducere si eficacitatea responsabilitatii. ormele delegarii de autoritate 2. Delegarea simpla - se practica in unitatile mici si se refera la sarcini curente. 3. Autorizarea - inseamna mandat limitat pentru rezolvarea unei sarcini precise. . +mputernicire - da mai multa libertate de actiune. 4. )recerea temporara a puterii unei alte persoane pe perioada concediului de odihna, de boala, de studii. 0ste singura forma care deleaga si responsabilitatea. rincipii 2.$esponsabilitatea =< poate fi delegata. 0!ceptie: perioada de trecere temporara a puterii unei alte persoane. 3. $esponsabilitatea este proportionala cu autoritatea delegata. . $esponsabilitatea se e!ercita fata de un singur sef: seful direct. 0!ceptie: urgentele vitale. ui se deleaga autoritatea/ %ubalternilor directi, competenti, care au timp pentru e!ecutarea sarcinii delegate. %copul delegarii este dobandirea de e!perienta, cresterea nivelului profesional, afirmare dar si demonstrarea incapacitatii si a comoditatii subalternilor. $eguli in delegarea de autoritate 2. and se deleaga autoritate trebuie sa se stabileasca precis obiectivele si sa se formuleze clar sarcinile. 3. )rebuie motivata clar delegarea si verificata intelegerea rostului delegarii. . and se deleaga autoritate trebuie sa e!iste un acord in privinta resurselor umane, financiare, de timp. 4. )rebuie formulate precis responsabilitatile. 1. )rebuie asigurata libertatea de actiune pentru cel caruia i se deleaga autoritate. >. el care deleaga autoritate trebuie sa-si asigure posibilitatea de control si un sistem eficient de informare 6feed-bac57 pentru ca responsabilitatea ramane acelui care a delegat autoritatea. Autoritati ce pot fi delegate 2. %arcini de rutina 3. %arcini ce pot fi realizate la fel de bine, sau mai bine, de alte persoane. . %arcini ce necesita o competenta speciala 4. %arcini care au ca scop cresterea nivelului profesional al cadrelor Autoritati care nu se deleaga 2. %arcinile dificile 3. 0valuarea subordonatilor . ropunerile de avansare si recompensare a subalternilor 4. Autoritati care tin de prestigiul si pozitia sefului Dificultati in delegarea de autoritate a7 )in de conducator: supraaprecierea personala, incompetenta profesionala 6teama de a nu putea raspunde la intrebarile subordonatilor incapacitatea de a definii clar obiectivele7. b7 )in de subordonati: nepricepere, lipsa de incredere in fortele proprii, supraincarcare cu alte sarcini, pasivitate si dezinteres. %tilul de conducerea, ales de manager, poate fi diferit, in functie de sarcina delegata si de dorinta anga'atului de-a rezolva acea sarcina. 0!emplu: - in cazul unui anga'at cu e!perienta in problema delegata, daca aceasta este simpla, s-ar putea sa nu fie nevoie de indrumare din partea managerului. Acelasi anga'at, care are o sarcina noua sau comple!a, poate necesita instruire partiala, initiala pentru rezolvarea problemei, dupa care i se poate delega total autoritatea.
;anagerul poate folosi un stil preferat de conducere, bazat pe preferintele sau pe filozofia personala. 0l poate adopta un stil puternic autoritar sau democratic, in functie de nevoile momentului. 0!emplu: - stil foarte directiv - cand trebuie evacuata o cladire in flacari - stil democratic - cand se elaboreaza planul de evacuare in caz de incendiu. +n activitatea de conducere un rol important il au oamenii, iar realizarea acestei functii presupune dezvoltarea unor relatii interpersonale, favorabile realizarii misiunilor institutiei. 1. ontrolul unctia manageriala de control consta in monitorizarea si evaluarea performantei, masurand si corectand, permanent, activitatile desfasurate de colaboratori, pentru a avea certitudinea ca evenimentele se desfasoara conform planului. ontrolul sau monitorizarea realizeaza corectarea abaterilor de la plan, standarde sau proceduri, in scopul imbunatatirii continue a calitatii. 0ste, de fapt, o functie fundamentala in management, care trebuie inclusa in orice activitate manageriala tintita spre obtinerea de rezultate sau spre imbunatatirea performantei. ontrolul implica stabilirea de standarde si compararea rezultatelor concrete cu aceste standarde. %tandardul realizeaza o baza masurabila, cantitativa care serveste managerului in monitorizarea, a'ustarea si imbunatatirea performantei activitatii unui grup. )a8lor si )a8lor considera ca procesul de control presupune 4 etape: 2. stabilirea standardelor de timp, calitate, cantitate 3. masurarea rezultatelor . compararea rezultatelor cu standardele 4. aplicarea modificarilor necesare. 0!emplu: - in cadrul activitatii obligatorii de for metodologic 6indrumare si control7 specialistul de sanatate publica si management al serviciilor de sanatate, care este managerul in probleme de protectia mamei si copilului, trebuie sa monitorizeze si sa evalueze periodic modul cum se realizeaza supravegherea medicala activa a gravidei si copilului, in cabinetul "9". Aceasta presupune verificarea realizarilor 6masurarea rezultatelor7 obtinute intr-un anumit interval compararea acestor realizari cu standardele de supraveghere. and se constata abateri de la standarde se stabileste concret intervalul si modul in care sa se remedieze deficientele, urmand ca dupa acest interval sa se faca o noua evaluare care sa permita schimbarea intrarilor sau iesirilor din proces. ontrolul presupune un mecanism bine pus la punct, care sa ofere un feed-bac5 sistematic ce permite compararea intrarilor si a resurselor folosite cu iesirile sau rezu ltatele obtinute. e baza acestui feed-bac5 managerul poate face schimbarile necesare 6la res urse folosite, proces de productie, standarde de performanta7. $epetarea constanta a acestui proces reprezinta baza imbunatatirii continue a calitatii. 0valuarea poate fi periodica sau finala. +n concluzie, toate functiile manageriale presupun coordonare si urmaresc masurarea eforturilor individuale in realizarea scopurilor grupului. entru a stimula implicarea personalului in realizarea scopului organizatiei, este important sa vada ca efortul depus de ei duce la cresterea performantei grupului. rincipii generale ale conducerii 2. onducerea prin obiective 3. +nvatarea prin e!perienta . Diviziunea muncii 4. +nlocuirea resurselor rare 1. onvergenta muncii
>. unctiile determina structura ?. Delegarea autoritatii @. onducerea prin e!ceptie . . %ubordonarea interesului personal celui general ?. $emunerarea @. entralizarea . &antul scalar 2. #rdinea 22. 0chitatea 23. %tabilirea ocuparii postului 2. +nitiativa 24. %piritul de "corp". Aptitudini manageriale si sursele autoritatii in activitatea de conducere Autoritatea in management este atributul 6dreptul7 conducatorului de a pretinde ascultare, ceea ce face posibila luarea si e!ecutarea deciziilor. %ursele autoritatii in management sunt: 2. ozitia ierarhica - este cea care genereaza autoritatea administrativa, fiind legata de pozitia ocupata de conducator in unitate. 0!ercitandu-se numai atata timp cat conducatorul ocupa functia ierarhica in cadrul unitatii, autoritatea datorata pozitiei ierarhice are un caracter efemer. 3. Autoritatea de competenta - este datorata nivelului de cunostinte si metodelor tehnologice moderne folosite de manager in conducere. De e!emplu: aceasta autoritate de competenta se castiga in timp, ea fiind recunoscuta de colaboratori in timpul activitatilor comune, in care managerul isi demonstreaza capacitatile intelectuale si competenta profesionala in solutionarea problemelor dificile de rezolvat.
lui in organizatie. 0!emplu: - un manager de nivel de intrare va afecta mai mult timp aptitudinilor tehnice decat celor conceptuale, comparativ cu un manager de nivel superior si invers, dar la orice nivel managerii aloca apro!imativ aceeasi unitate de timp pentru aptitudinile umane. 2. Aptitudinile tehnice - presupun un anumit nivel de competenta intr-o activitate specifica si este in legatura cu situatiile si nu cu oamenii. 0le includ procese specializate, metodologii, proceduri si tehnici necesare activitatii intr-un domeniu specific. ;anagerii trebuie sa posede aptitudini tehnice specifice tipului de activitate coordonata.
$olurile manageriale Dupa Henr8 ;intzberg, rolurile manageriale au o serie de caracteristici care depasesc functiile manageriale.
managerii trebuie sa decida cine si cat va primi din acestea. Daca alocarea resurselor e!istente se face tinand cont de nevoi, echitatie, egalitate, performanta, etc., si nu de influenta politica, prietenie, coercitie, deciziile managerului nu vor fi arbitrare. $ol de negociator ca negociator, managerul reprezinta interesele necesare, incercand si sa obtina spri'inul altor persoane sau organizatii influente. +n cadrul acestui rol, el este obligat sa prote'eze interesele si resursele unitatii, asigurandu-se ca e!ista un schimb echitabil. $olurile manageriale, la fel ca si functiile, nu sunt intotdeauna distincte, ci se pot suprapune, dar e!perienta manageriala poate realiza o integrare abila a acestora. )endinte noi in activitatea manageriala: - in domeniul planificarii - aliante strategice - in domeniul organizarii - cultura organizationala sau corporatista - in domeniul personalului: - competenta - controlul stress-ului - plata in functie de performanta - in conducere - diri'are, adica activitatea antreprenoriala desfasurata in interiorul organizatiei - in activitatea de control - mecanismele de asigurare si evaluare a calitatii ingri'irilor de sanatate. onducerea, cultura organizationala si gandirea sistemica onducerea 6leadership7 - are rol ma'or in management. Definitie: procesul de influentare a oamenilor in scopul atingerii obiectivelor de grup. Daca esenta conducerii este de a influenta oamenii, una din sarcinile esentiale ale unui lieder este cea de a crea o cultura organizationala, menita sa incura'eze anga'atii sa fie cat mai productivi. +n cadrul unei organizatii, in urma activitatilor multiple comune, apar modele proprii de comportament, credinte, presupuneri, care reflecta e!perienta lor comuna. )otalitatea acestor e!periente corelate intre ele formeaza baza culturii grupului. &iederul trebuie sa inteleaga si sa influenteze fundamentul culturii organizationale. Gandirea sistemica, adica abilitatea de a vedea ordinea si structura in situatii comple!e, ar putea fi considerata drept cel mai important atribut al unui manager 6lieder7. 0a il a'uta pe lieder sa inteleaga modul in care diverse departamente si servicii lucreaza impreuna pentru a atinge obiectivele organizationale comune precum si modul de colaborare cu alte organizatii, pentru a atinge obiective comunitare. &iederul poate influenta cultura organizationala. Aceasta este reprezentata de totalitatea modelelor de credinte, valori, comportamente si presupuneri adanc intiparite la care se asociaza simboluri si ritualuri, dobandite in decursul timpului, de catre membrii acesteia. De e!emplu: ma'oritatea organizatiilor de sanatate impartasesc o serie de credinte si valori comune ca: importanta primordiala a pacientilor, importanta cinstei, corectitudinii, respectului, obligatiile de achitare a datoriei. 0le pot fi e!primate deschis, in diverse ocazii, dar se pastreaza o cultura unica a organizatiei care, uneori, poate fi diferita de aceste afirmatii filozofice. ;anagerul, prin conducere si influenta sa, contribuie la crearea culturii organizationale, care incura'eaza schimbarea, innoirea, motivand si inopinand oamenii, asigurand folosirea eficace si eficienta a resurselor umane si tehnice si a'utand la continuarea viitorului organizatiei. Daca este neatent sau prost gestionata de catre manager, cultura organizationala poate impiedica progresul, descura'a inovatia sau creste neincrederea. &iederul unei organizatii de sanatate are menirea de a crea o cultura organizationala, care sa influenteze comportamentele in patru directii ma'ore 6dupa $a5ich, &ongest, Darr7: - serviciu orientat catre client 6pacient7, adica gri'a pentru obtinerea unor rezultate
satisfacatoare - imbunatatirea continua a calitatii: cu cat organizatia cauta continuu cai de imbunatatire a serviciilor, cu atat va creste satisfactia pacientului - anga'atii: performanta anga'atilor depinde de modul in care sunt tratati si de recompensele oferite, lucru important de stiut pentru ca imbunatatirea serviciilor se obtine prin intermediul oamenilor: - grupurile de interes - sunt structuri interesate sau afectate de performantele organizatiei, care pot e!ista in interiorul sau e!teriorul organizatiei. &iederului ii revine rolul de a crea atmosfera care sa sustina spri'inul si implicarea grupurilor in obiectivele organizatiei. ultura organizationala nu este usor de creat, mare parte a ei fiind ascunsa sau in afara sferei de influenta a managerului. Dupa 0dgar %chein, cultura organizationala se refera la presupunerile si credintele de baza care sunt impartasite de catre membrii organizatiei. ultura organizationala este creata in timp pentru a-i a'uta pe oameni sa faca fata problemelor si sa se adapteze la situatii noi si se constituie intr-un model pentru cei nou veniti in organizatie. rin practica indelungata cultura organizationala a'unge sa devina obisnuinta. 0!emplu: - neluarea in seama, in mod constant, de catre o organizatie a directivelor date de autoritati superioare, poate fi considerata ca lipsa de subordonare. Dar poate reflecta, de fapt, o cultura organizationala, sustinuta de lieder, in care descentralizarea puternica favorizeaza creativitatea individuala. &iederul trebuie sa fie foarte abil atunci cand incearca sa schimbe, sa influenteze cultura organizationala, datorita partilor mari ascunse sau subtile, greu de cunoscut ale acestei culturi. entru a influenta cultura organizationala, liederul trebuie sa fie un fin observator si sa descopere partile ascunse ale culturii organizationale si nu numai comportamentul de suprafata. Dupa %chein, e!ista trei nivele ale culturii organizationale: - Aspecte observabile, de suprafata, din mediul fizic si social. Desi usor de observat, sunt greu de descifrat in ceea ce priveste semnificatia lor pentru credintele de baza ale organizatiei. - (alorile sunt la nivel mi'lociu si se refera la modul in care ar trebui sa se comporte oamenii, dar nu si la modul in care se comporta de fapt. %cala valorica si comportamentala a fiecarei organizatii este diferita de una generala, grupurile avand criterii proprii de apreciere si alegere a calitatii. - resupuneri de baza - se afla +n baza "iceberg-ului" culturii organizationale si se refera la natura umana, relatiile e!istente intre oameni si comportament fata de mediu. resupunerile de baza privind natura umana, oricare ar fi sursa din care provin, influenteaza modul in care oamenii dintr-o organizatie gandesc si se comporta. e termen scurt, liederul poate, eventual, influenta, prin actiuni constiente, deschise sau prin comportamente neintentionate, aspectele observabile ale culturii organizationale, abia pe termen lung putand sa realizeze influentarea valorilor si a presupunerilor de baza. +ntre actele constiente si inconstiente ale unui lieder pot apare contradictii, dar prin comportamentul lor liederii trebuie sa se incadreze in cultura organizationala. ;ecanismele prin care liederul poate incerca sa influenteze cultura organizationala sunt: 2. ;odalitatile prin care lieder-ul masoara, controleaza activitatea si aspectele carora le acorda atentie.
3. $eactie lieder-ului la incidente critice si crize organizationale: aceasta poate fi surprinzatoare pentru antura', raspunsul la o situatie limita putand fi total diferit de opiniile sale anterioare. 0!emplu: &a o situatie limita liederii se pot comporta in doua moduri: a7 *lameaza si cauta un "tap ispasitor". b7 Gandesc cum sa evite in viitor situatiile similare. . ;odelarea rolului, instruirea si indrumarea de catre lieder a subordonatilor: &ieder-ul este model pentru subalterni prin calitatile morale si profesionale dar si prin comportament. 4. riteriile folosite de lieder pentru a aloca recompense si statut: ceea ce este recompensat sau pedepsit, pe termen lung, de catre lieder, este mult mai important pentru cultura organizationala decat ceea ce afirma el, in cadrul politicii adoptate. riteriile de apreciere ale activitatii subordonatilor pot fi: - prime, plati suplimentare 6 recompense financiare7 - recunoastere publica a calitatilor si a aportului 6recompense nonfinanciare7. 1. riteriile folosite de lieder la recrutarea, selectionarea, promovarea si pensionarea anga'atilor reprezinta o modalitate foarte puternica de modelare a culturii organizationale. Daca in 'urul managerului e!ista o echipa manageriala compacta, selectata de lieder pe criterii de promovare a ideilor novatoare, in 'urul ei se formeaza o "masa critica" de colaboratori care pot produce modificari in cultura organizationala. entru a schimba efectiv cultura organizationala, lieder-ul trebuie sa fie sensibil la toate aspectele subtile ale activitatii, comportamentul sau dramatic, sau simplu si modest, poate modela cultura organizationala. +ntelegerea si influentarea culturii organizationale necesita multa cunoastere de sine din partea liederului, precum si aptitudini conceptuale deosebite.
