Arta Si Stiinta Managementului

1

Arta şi ştiinţa managementului

omeniul managementului, indiferent dacă este abordat în DSUA, Japonia sau România, este totodată o artă şi o ştiinţă.

Este o „ARTĂ” pentru că cere putere de judecată şi adaptabilitate la situaţiile în schimbare, dintre care multe apar datorită acţiunilor altor oameni; alţi manageri subordonaţi, clienţi, furnizori, concurenţi – toţi în interacţiune într-un uriaş joc care afectează succesul sau nereuşita unui anumit manager şi afectează sau influenţează profitabilitatea şi chiar supravieţuirea întreprinderii. Mulţi dintre cei care studiază domeniul managementului îl definesc ca pe „arta de a realiza obiectivele propuse cu ajutorul oamenilor şi al altor resurse”. Managementul este, de asemenea, o „ştiinţă” pentru că a fost studiat şi s-a constatat că are anumite legi şi reguli ca fizica: când linia de asamblare nu este aprovizionată cu materii prime şi materiale sau cu energie pentru funcţionarea maşinilor, nu poate fi producţie; când personalul de la desfacere nu poate să asigure desfacerea tuturor produselor se creează un stoc şi activitatea de producţie trebuie redusă; când nu sunt resurse financiare pentru modernizarea echipamentului sau pentru lansarea unor noi produse, uzura morală va determina

Idei americane pentru manageri români

necompetitivitate. Aceste situaţii sunt cunoscute şi pot fi evitate de manageri experimentaţi. Un bun manager trebuie să ştie despre industria în care lucrează întreprinderea, să cunoască tehnologia, politica, concurenţa şi factorii sociali care pot influenţa industria respectivă. Aşadar, studiul managementului îi poate ajuta pe cei ce vor deveni manageri să cunoască limitele în cadrul cărora poate funcţiona întreprinderea. Există, de asemenea, căi de a studia „arta” managementului. Una desigur este experienţa. Managerii învaţă în mod continuu direct din munca pe care o desfăşoară şi se folosesc de experienţa acumulată de la situaţie la situaţie. Asta se spune că putem învăţa de la ei. Multe din ceea ce ştim despre management vine de la astfel de persoane ca Henri Fayel, director executiv de ingineria minelor, Franţa, de la Chester Barnard, director la Compania multinaţională ITT. Cei despre care am pomenit şi mulţi alţii ne-au lăsat detalii şi descrieri despre ceea ce a fost util pentru ei şi ce anume trebuie evitat în anumite situaţii. Cele prezentate de ei sunt un adaos necesar cunoştinţelor noastre care poate fi însuşit prin citire fără să mai fim puşi în situaţia de a le redescoperi singuri. Un alt mod de a experimenta arta managementului este prin studiile de caz. Studiile de caz pot spune foarte mult celor ce studiază managementul despre o anumită situaţie care cere luarea unei decizii. Folosind informaţiile date potrivit „intuiţiei”, studentul sau echipa de studenţi (vom numi student orice persoană care studiază managementul, indiferent de vârsta şi studiile pe care le are) va lua o decizie pentru întreprinderea descrisă în caz. Decizia propusă nu va atrage responsabilitatea celor care au propus-o şi nu va determina pierderea serviciului, nici pierdere de bani din partea firmei respective pentru că situaţia este numai ipotetică. Această metodă este valoroasă pentru a învăţa probleme de analiză şi luarea unei decizii şi este folosită de unele dintre cele mai bune „Business schools” (şcoli pentru relaţii economice şi de afaceri).


De ce este managementul important? Este cunoaşterea managementului importantă pentru conducerea unei întreprinderi? Nu va atinge întreprinderea scopurile propuse fără manageri bine pregătiţi? Posibil. Ştim câţiva directori tehnici care iau decizii corecte fără o pregătire specială managerială. Ştim, de asemenea, despre mulţi directori care au provocat pierderi întreprinderilor din cauza deciziilor luate greşit. Paul Resnik ne spune, în Mica biblie a business-ului, că 80% dintre noile firme în SUA au eşuat în timpul primilor lor cinci ani de existenţă. Un bun management este factorul care determină supravieţuirea şi succesul companiilor, un management greşit este motivul nereuşitei unei firme. Analişti de la firma de consulting Dunand Bradstreet au estimat că un management de proastă calitate este responsabil pentru 90% din falimente, cu jumătate din acestea datorate incompetenţei şi altă jumătate datorate lipsei de experienţă. Peter Drucker a declarat că afirmarea managementului ca profesie este un eveniment capital al secolului 20 şi că managementul este sângele vital oricărei întreprinderi. Datorită abordării ştiinţifice a managementului, s-a putut extinde sfera de bunuri de consum şi servicii la un nivel care ar fi fost inimaginabil pentru oamenii anului 1900. Managementul ştiinţific a eliminat nivelul acut de sărăcie al unor ţări cu resurse neexploatate şi a permis societăţii să aibă un nivel de educaţie al maselor. După Drucker, este una din disciplinele capabile să depăşească graniţele. Să notăm că Drucker s-a concentrat asupra managementului în afaceri pentru firmele particulare şi asupra managementului instituţiilor publice sau nonprofit. Motivul pentru care a spus că acest management al afacerilor este cel mai important este pentru că măsura eficienţei este „profitul”. Profitul este o măsură, oricât de inadecvată vi s-ar părea, dar celelalte sectoare au doar „opinii” şi nu moduri concrete de a măsura eficienţa. Acesta este un punct valabil, deoarece, după cum ştim, întreprinderile în sistemul socialist nu aveau permisiunea să dea faliment, indiferent cât de ineficiente ar fi fost; întreprinderile publice iarăşi nu falimentau, chiar dacă nu asigurau serviciile pentru care existau,


întreprinderile guvernamentale puteau merge în pierdere an după an, dar îşi continuau existenţa cu infuzii de capital nou de la cei impozitaţi. Deci, unde erau riscurile pe care trebuiau să şi le asume managerii care treptat şi-au pierdut simţul responsabilităţii? Unde nu există pericolul falimentului, nu există nici efortul pentru cea mai bună soluţie. Cine sunt cei mai buni manageri? Asta e o problemă de evaluare. Cum facem evaluarea? Cei mai buni realizează obiectivul propus. Ei fac profit pentru întreprinderile lor. Ei evită risipa şi ineficienţa menţinându-le la nivelul minim posibil. Reuşesc să-i motiveze pe subordonaţi să-şi facă munca şi să le facă plăcere munca în întreprinderea respectivă. Ei conduc în aşa fel încât prezenţa lor e cu greu detectată, dar cine crede că treaba se poate fără ei se înşeală, absenţa lor duce la haos. Ei nu sunt supermani, ei sunt pur şi simplu foarte buni profesionişti care pot conduce subordonaţii la realizarea scopului propus. Managerii au o mare putere de percepţie şi acţionează bazându-se pe cunoştinţele adunate din diferite surse. Frost spune „Managerii trebuie să anticipeze corect viitorul, să intercepteze corect prezentul şi să înţeleagă lecţiile trecutului”. Unde sunt găsiţi managerii? Profesor Arthur Bedeian a proiectat o „piramidă managerială” care există în marile întreprinderi: TOP Managers, Middle Managers şi Supervisors. La poziţia TOP Managers găsim funcţii ca: preşedintele consiliului de directori, preşedinte executiv şi alte funcţii de la cel mai înalt nivel de luare a deciziilor în întreprindere. La nivelul Middle Managers găsim directorii de fabrică, directorii de producţie, directorii de compartimente. Apoi, la nivelul supervisorilor găsim şefii de secţie, şefii de birouri şi maiştrii. Fiecare nivel de management are diferite niveluri de responsabilitate şi privesc cel mai departe în viitor, în activităţile lor de planificare şi organizare. La baza piramidei supervisorii au responsabilităţi legate numai de ceea ce supraveghează şi pot planifica numai activităţi de zi cu zi ori cel mult pentru o săptămână. Bineînţeles că mărimea întreprinderii determină mărimea nivelurilor manageriale şi numărul de manageri pentru fiecare nivel. Noile întreprinderi pot avea doar două niveluri de manageri, iar, dacă sunt mici, au un singur nivel.


Funcţiile managementului Am putea spune că este o singură funcţie principală, aceea că managerii determină lucrurile să se petreacă într-un anumit mod. Poate că pare simplist, dar este adevărat. Managerii sunt peste tot pentru a transforma obiectivele întreprinderii în realitate. Buni specialişti pot exista în întreprindere, dar ei nu pot desfăşura nici o activitate fără instrucţiuni de la manageri. Putem găsi o mulţime de ingineri în laboratoarele de cercetare, dar şi ei au nevoie de direcţii date de manageri care să ghideze capacităţile lor creatoare. Bunurile şi serviciile produse de întreprindere nu devin, de fapt, realitate până în momentul în care managerii nu spun „aceasta e exact ce vom face”. De obicei, managerii execută cerinţele superiorilor lor, dar nu întotdeauna. În multe situaţii managerii sunt lăsaţi să aibă iniţiativa pentru a determina ce trebuie produs, cum trebuie produs, când etc. Managerii au grijă să se realizeze sarcinile propuse, dar, în absenţa unor instrucţiuni specifice, ei iau iniţiativa pentru a-i lua pe subordonaţi sub îndrumare şi a face ceea ce este cel mai potrivit deciziilor managerului respectiv. Dacă nu acţionează prompt, se pot aştepta la mai multă critică din partea superiorilor decât dacă au iniţiativă. Se aşteaptă de fapt de la ei să aibă foarte multă iniţiativă. Potrivit unei abordări prin clasificare, managementul are patru funcţii în următoarea succesiune logică: planificare, organizare, direcţionare şi control. Managerul planifică ce trebuie să se realizeze, organizează personalul şi resursele pentru a începe acţiunile care să ducă la realizarea scopului propus, direcţionează, îndrumă acţiunile în timp ce ele se desfăşoară şi controlează activităţile, evaluând periodic activitatea pentru a măsura progresul făcut în direcţia dorită pentru a vedea dacă activităţile duc la realizarea obiectivului potrivit planului iniţial, în cadrul unor limite rezonabile ale consumurilor de resurse şi forţă de muncă. Aceste funcţii pot fi privite ca un circuit închis care-l aduce pe manager mereu înapoi la activitatea de planificare după fiecare obiectiv realizat, apoi ciclul se repetă. Aceste funcţii vor fi analizate cu mai multe detalii în capitolele care urmează. Pe măsură ce vă familiarizaţi cu principiile acestor funcţii,


trebuie să aveţi în vedere faptul că ele sunt doar un ghid pentru orientarea gândirii dumneavoastră pe măsură ce fiecare problemă a managementului vă este prezentată, veţi trece intuitiv la următoarea secvenţă a planificării activităţilor dumneavoastră în vederea rezolvării problemelor, veţi organiza resursele dumneavoastră umane şi materiale pentru a duce la îndeplinire planul, veţi îndruma activitatea pentru rezolvarea problemelor şi veţi controla activitatea pentru a fi sigur că se face ceea ce aţi planificat. Dar cele menţionate nu reprezintă întreaga dimensiune a managementului. Prea des în trecut am văzut managerul ca pe un simplu rezolvator de probleme. Aceasta este cu siguranţă o sarcină importantă pe care managerul o face pentru întreprinderea sa. Cu toate acestea computerele pot, de asemenea, rezolva problemele chiar mai rapid decât pot oamenii, dar nu putem dori ca maşinile să devină manageri; ele de fapt nici n-ar putea deveni pentru că ceea ce este cu adevărat specific managerului este că el poate reacţiona la condiţiile permanent în schimbare cu mare flexibilitate şi promptitudine. Managerii de valoare pot anticipa orice problemă înainte ca ea să apară cu adevărat sau o pot sesiza cât timp este încă la dimensiuni inofensive şi pot lua rapid deciziile care să ducă la prevenirea unor urmări grave. Asta înseamnă spiritul de iniţiativă cu care trebuie să fie dotat managerul, aşa încât să poată reacţiona înainte ca superiorii să afle că a apărut o problemă. Planificare Planificare strategică pe termen lung Politici economice şi de afaceri Planuri operaţionale pe termen scurt Control Stabilirea standardelor Măsurare Corecţionare Îndrumare Pregătire profesională Motivare Comunicare Îndrumare

Organizare Departamentalizare Probleme de personal Delegare de autoritate


Pe lângă aceasta, managerul ar trebui nu numai să rezolve probleme ci şi să le identifice şi, în acelaşi timp, să aibă abilităţile necesare pentru a identifica oportunităţi şi şanse. Aceste roluri sunt extrem de importante pentru un manager ca el să poată îmbunătăţi continuu posibilităţile întreprinderii de a rămâne mereu profitabilă într-un anumit cadru competiţional. Rezolvarea problemelor este desigur prevăzută în fişa postului de manager, dar la fel de importantă este capacitatea acestuia de a anticipa problemele şi de a planifica activităţile care să ducă la rezolvarea acestor probleme şi să perceapă şansele care pot duce la îmbunătăţirea producţiei. Unele întreprinderi chiar cer de la managerii lor mai ales să identifice oportunităţile care se ivesc. De exemplu, Corporaţia de Industrie Extractivă din Minessota, cunoscută sub numele 3M, cere fiecărei ramuri ale sale să creeze câte un produs nou în fiecare an. Această politică stimulează gândirea creatoare către noi aplicaţii ale tehnologiei existente şi duce la crearea de noi tehnologii pentru a aduce noi produse şi servicii pe piaţă. Această politică apelează nu numai la Atelierele de cercetare, creaţie şi dezvoltare, dar, de asemenea, la secţiile de producţie. Un alt beneficiu al acestei cerinţe este că el forţează managerii să folosească resursele umane extrem de bine, aşa încât să-i poată încuraja să accepte provocarea noilor tehnologii şi a noilor aplicaţii ale acestora. Există prea adesea un tezaur de talent în interiorul întreprinderii care este ignorat, pentru că managerii sunt prea ocupaţi în rezolvarea problemelor pentru a mai putea petrece timp încercând să identifice şi să dezvolte capacităţile reale ale subordonaţilor pentru a le folosi ca să îmbunătăţească funcţionarea întreprinderii. O metodă de predare şi învăţare a modului de identificare a problemelor şi şanselor este prin metoda studiului de caz. Când studenţilor li se prezintă un studiu de caz, se aşteaptă de la ei să plonjeze într-un cadru de muncă dinamic care să le permită experimentarea tuturor condiţiilor care influenţează activitatea întreprinderii. În scopul prezentării cât mai succinte, multe detalii despre pregătirea procesului de producţie trebuie omise aici, dar vom da, în general, destule detalii încât studenţii să înţeleagă


modul în care trebuie să acţioneze potrivit condiţiilor. Studiile de caz dau studenţilor ceva din flerul pe care trebuie să-l aibă pentru a lua decizii de nivel managerial. Este un mijloc inofensiv prin care studenţii pot să înveţe să planifice şi să organizeze, fără ca totuşi să pună în pericol întreprinderea. Vom folosi această metodă pentru a explica teoriile prezentate.

Comentariu final Pentru a încheia această prezentare de început asupra a ceea ce reprezintă managementul, să privim profesiunea de manager ca pe o activitate pasionantă foarte antrenantă şi atractivă. Managerul, când va duce la îndeplinire o sarcină, va avea un deosebit sentiment de satisfacţie ştiind că planurile făcute s-au desfăşurat întocmai. Bineînţeles, ca manager supervisor nu-ţi revine responsabilitatea să proiectezi ultimul tip de automobil Dacia de la cap la coadă sau să asiguri întreaga desfacere a produsului pe piaţa internă şi externă a fabricii de bere Azuga. Munca tuturor managerilor de la primul nivel este tot atât de importantă ca şi cea a celor de la nivelul TOP Managers. Privind ca pe un întreg, managerii dintro întreprindere trebuie să formeze toţi o echipă foarte unită şi foarte puternică. Fiecare membru al echipei este important pentru succesul întreprinderii. Astfel, îndeplinirea activităţilor planificate ar trebui să confere o mare satisfacţie. Şi, pe măsură ce veţi avansa în ierarhia unităţii, responsabilităţile dumneavoastră vor creşte, dar şi răsplata dumneavoastră va creşte. Talentul de manager include talent oratoric, talent la exprimarea în scris, concisă şi clară, capacitatea de a folosi cu mare uşurinţă un computer, relaţii bune interumane, abilitate tehnică care poate fi preluată prin studiu. Luarea de decizii, rezolvarea de probleme, identificarea problemelor şi identificarea şanselor pot fi exersate prin folosirea studiilor de caz. Managerii cu adevărat buni sunt întotdeauna foarte puţini, greu de găsit şi păstrat. Învăţaţi această profesie foarte bine şi veţi avea întotdeauna o situaţie satisfăcătoare a muncii.


Sumar Managementul este o artă, dar şi o ştiinţă.

Este o artă care poate fi experimentată de persoane care au experienţă în luarea deciziilor. Managementul este, de asemenea, o ştiinţă ce are reguli care trebuie înţelese în orice situaţie care apare şi o parte din aceste reguli pot fi învăţate prin studiu. Până la un punct putem spune că managerii studiază managementul aşa cum inginerii studiază ingineria şi fizicienii fizica. Cei interesaţi în management studiază activităţi umane, la fel ca şi sociologii. Astfel încât managementul este o ştiinţă pozitivă şi socială. Managementul este extrem de important în întreprinderile moderne. Nu aveam întreprinderile de azi în 1900. Numai datorită dezvoltării managementului întreprinderile de astăzi există şi funcţionează cu eficienţă şi profitabilitate. Managerul determină lucrurile să se întâmple prin planificare, organizare, îndrumare şi control. Pe lângă acestea, managerii sunt cei care rezolvă, identifică problemele şi oportunităţile. Un mod de a integra teoria cu practica în clasa de studiu este prin apelarea la studiile de caz. Cazurile vor fi prezentate studenţilor cât de des posibil pentru a permite acestora să se introducă într-un cadru de afaceri pentru a înţelege cum teoria prezentată se poate aplica în „viaţa de toate zilele”.

Ν

Recapitulare prin discuţii şi întrebări 1. Care este definiţia pe care o daţi managementului? Descrieţi managerii şi ce au ei de făcut? 2. Imaginaţi-vă că tocmai aţi fost promovat din poziţia de supervisor la cea de şef de secţie. Cum se schimbă îndatoririle şi activităţile dumneavoastră prin trecerea de la nivelul unu managerial la cel de Middle Managers?


3. Imaginaţi-vă că aţi devenit directorul general al unei întreprinderi şi vi s-a cerut să vorbiţi unor elevi de liceu. Ce le-aţi spune? 4. Ca manager, aţi schimba perioada de timp pe care aţi petrece-o planificând, organizând, îndrumând şi controlând după ce v-aţi mutat de la supervisor la Middle Managers şi apoi la TOP Managers? 5. Cum pot studiile de caz să vă îmbunătăţească abilitatea de a învăţa teorii ale managementului şi să luaţi decizii manageriale?

Credeţi că aţi putea şi ar trebui să deveniţi manager? Răspunsurile dumneavoastră absolut cinstite la întrebările care urmează vă vor da indicaţia, dacă este cazul sau nu să luaţi în considerare o carieră managerială. Pentru fiecare răspuns, plasaţi numărul din paranteză la stânga fiecărei propoziţii. 1. Întotdeauna; 2. De obicei; 3. Uneori; 4. Rar; 5. Niciodată. 1. ( ) Pot să îmi identific cele mai bune aptitudini. 2. ( ) Nerecunoaşterea aptitudinilor mele mă face să perseverez. 3. ( ) Particip la un număr de activităţi, atât în mediul meu de lucru, cât şi în afara lui. 4. ( ) Investighez noi concepte în câmpul meu de activitate şi în domenii strâns legate şi încerc să învăţ totul despre ele. 5. ( ) Sunt conştient de aptitudinile pe care le posed şi pe care nu le-am utilizat încă. 6. ( ) Reacţia negativă mă face să-mi încetinesc activitatea sau să nu mai particip deloc.


7. ( ) Deseori ajung să fiu atât de absorbit de ceea ce fac încât pierd noţiunea timpului. 8. ( ) Îmi fixez obiective mai mari decât ceilalţi. 9. ( ) Doresc să-mi îmbunătăţesc sau să-mi creez abilităţi. 10. ( ) Este dificil pentru mine să uit greşelile şi să trec la alte treburi. 11. ( ) Cred că trebuie să fiu recompensat când fac o treabă bună. 12. ( ) Îmi planific cariera şi îmi stabilesc obiectivele pentru a-mi îndeplini planul. 13. ( ) Ştiu că sunt capabil să-mi dezvolt cu succes noi aptitudini. 14. ( ) Pun sub semnul întrebării valabilitatea sau motivaţia celor mai multe din complimentele legate de muncă. 15. ( ) Când nu reuşesc să îndeplinesc o sarcină încredinţată cred că şeful meu are dreptul să mă admonesteze. 16. ( ) Îmi trec în revistă periodic situaţia îndeplinirii obiectivelor personale. Totalul punctajului: (Totalul)

Ce semnifică scorul dumneavoastră? 16-45. Posedaţi cunoştinţele de bază pentru a avea succes, dacă sunt corect aplicate pe lângă un bun program de interacţiune; va urma succesul. 59-64 Este recomandat un consilier în problemele profesionale. Talentul dumneavoastră nu este suficient pentru succes ca manager.


~ Studiu de caz: „John Jones, manager” John Jones, manager John Jones a fost şef de schimb la restaurantul Burger Heaven, foarte aproape de un campus universitar numeros. Restaurantul se extinde şi are o activitate profitabilă mai ales în timpul serii. Alte restaurante asemănătoare erau mult mai departe de universitate şi, după ce bufetul universităţii se închidea pentru noapte, afacerile lui Burger mergeau foarte bine. Clienţii se angajau des în tot felul de activităţi distractive care-l făceau deseori pe John Jones să aibă impresia că este directorul unui circ şi nu al unui restaurant. Când era schimbul de noapte, John Jones era direct răspunzător de bani, de obiectele din inventar şi de programarea oamenilor din schimbul lui. Venea cu jumătate de oră înaintea schimbului pentru ca să organizeze munca. Asta îi dădea timp să planifice munca schimbului pentru acea seară şi să facă un plan general pentru săptămâna următoare. El trebuia să fie pregătit în acele seri, când universitatea avea activităţi distractive speciale şi să aprovizioneze cu mai multă mâncare şi să programeze personal suplimentar care să facă faţă cerinţelor unui număr mai mare de clienţi. Burger Heaven avea opt locuri de muncă: Ô grătar Ô maşină cu aburi Ô masă de preparaţie Ô punctul de prăjit cartofi Ô sala de mese


Ô casieria Ô barul de băuturi Ô barul de salate În timpul orelor de vârf, fiecare loc de muncă avea nevoie de cel puţin un angajat. Era jobul lui John să măsoare abilitatea fiecărui angajat şi să-l programeze la un anumit loc de muncă, obţinând cea mai eficientă activitate. John Jones a folosit tehnica policalificării, aşa încât toţi salariaţii din schimbul lui să poată lucra la oricare loc de muncă din cele opt. Asta a conferit flexibilitatea lui John Jones, astfel încât un singur salariat putea deservi două locuri de muncă în orele cu puţini clienţi. Dacă un grup mai mare de elevi intra în restaurant, putea imediat să rearanjeze amplasarea salariaţilor la locurile de muncă şi prelua el însuşi unul. John Jones nu-şi petrecea timpul în birou, el era permanent în picioare lucrând foarte mult alături de colegi, dar, totuşi, apela la delegarea de autoritate altor salariaţi în care ştia că poate avea încredere. El lucra în special cu Karen Smith, care răspundea de buna desfăşurare a activităţii în restaurant, dar nu avea responsabilităţi în privinţa banilor încasaţi şi a disciplinei personalului. Karen era foarte pricepută la asigurarea execuţiei eficiente a comenzilor clienţilor. John tocmai s-a întâlnit cu şeful lui şi a primit felicitări pentru calitatea muncii desfăşurate, dar a primit şi nişte sfaturi pentru câteva aspecte: 1. Un salariat din schimbul lui John se angajează în jocuri copilăreşti cu clienţii. 2. Numărul de clienţi creşte după jocurile de baseball, dar profitabilitatea scade. 3. Preţul unor mărfuri pe care John le-a comandat tocmai au cunoscut o creştere.


4. S-a discutat şi problema gunoiului, în general, de către conducătorii oraşului şi ai universităţii.

V

Întrebări: 1. Cum vedeţi funcţia lui John? 2. În ce mod trebuie John să-şi planifice activitatea, s-o organizeze, s-o îndrume şi s-o controleze? 3. Care sunt responsabilităţile specifice muncii lui John?

Arta Si Stiinta Managementului

Recommend Documents