Introducere
Într-o lume din ce în ce mai globalizată, în care consumatorii deţin o putere tot mai mare şi îşi schimbă preferinţele tot mai frecvent, în care concurenţa se desfăşoară în termeni tot mai agresivi, în care legislaţia, cultura, mediul economic şi social sunt tot mai complexe comple xe şi mai dinamice, dinamice, în care angaja angajaţii ţii s-au emancipat şi au dobândi dobânditt o mare putere de negociere pe piaţa fortei de muncă, orice organizaţie trebuie să conştientizeze aceste schimbări pentru a putea supravieţui şi a avea success. Într-un fel sau altul, aceste tendinţe tendin ţe influ influenţeaz enţeazăă acti activitat vitatea ea oricăr oricărei ei organi organizaţii zaţii,, astfe astfell că inter interdepende dependenţa nţa dintr dintree organizaţii, văzute ca sisteme aflate în permanent schimb de resurse şi informaţii cu mediul, respectiv mediul cu care acestea interacţionează este decisivă pentru succesul organizaţiilor. Orice organizaţie organizaţie contem contemporană porană trebuie să cercet cerceteze, eze, să cunoas cunoască că şi să valorifice valorifice condiţiile pe care le regăseşte în mediu, încercând să se integreze cât mai eficient în acesta. aces ta. Dacă asu asupra pra med mediul iului ui int intern ern orga organiz nizaţi aţiaa poa poate te exe exerci rcita ta o inf influe luenţă nţă apro aproape ape deplină, în sensul construirii unui avantaj competitiv viabil pe baza resurselor din acest mediu, factorii de mediu extern pot fi şi ei influenţaţi într-o oarecare măsură, dar oricum, ei trebuie luaţi în calcul de către manageri la stabilirea strategiei organizaţiilor pe care le conduc. În acest context, lucrarea de faţă îşi propune să expli explice ce ce anume se înţelege prin ofere re un un model model pri prinn care care să să putem putem înt întele elege ge mediul apropiat ( sau sau mediu intern, să ofe suger gerez ezee un ca cadr druu de an anal aliz izăă a sc schi himb mbări ărilo lorr re rele leva vant ntee în mediul competitiv) şi să su îndepărtat . În concluzie, orice organizaţie trebuie să îşi cunoască mediul în care acţionează deoarece absenţa unei raportări permanente la condiţiile de mediu, atât cele interne, cât şi cele externe, poate fi fatală pentru organizaţie, indiferent de dimensiunea acesteia, de domeniul de activitate sau de puterea sau succesul acesteia.
1
CAPITOLUL I Mediul intern este cel cel care care cupri cuprind ndee grupu grupuri rile le,, resur resurse sele le şi faci facili lită tăţi ţile le din din Mediul Mediul intern este organizaţie. Acest mediu este considerat un mediu pe care managerii organizaţiei îl pot controla. controla. Mediul intern intern al întreprinderii întreprinderii reflectă reflectă totalitat totalitatea ea activităţilor activităţilor şi condiţiilor condiţiilor în care compart compartime imente ntele le îşi desfăş desfăşoară oară activi activitat tatea, ea, precum precum şi raportu raporturil rilee pe care care el le întreţine cu celelalte compartimente ale întreprinderii. El are un rol deosebit asupra oportunităţii, organizării şi eficienţei întreprinderii reprezentând cadrul ce trebuie adaptat cerinţel cerinţelor or mediul mediului ui extern extern şi totodat totodată, ă, siste sistemul mul care care aplică aplică şi verific verificăă orient orientăril ărilee şi schimbările impuse de activităţile întreprinderii. Succesul unei organizaţii într-un mediu cu o puternică competiţie este dependent într-un grad ridicat ridicat de contribuţia contribuţia angajaţilor angajaţilor săi. Acesta este influenţat influenţat de percepţiile percepţiile şi sentimentele lor faţă de organizaţie. Nevoile şi aşteptările oamenilor pot fi sporite sau frustrate de unele aspecte din organizaţie. Interacţiunea oamenilor şi structura influenţează procesele comportamentale cum ar fi stilul managerial, planificarea, comunicarea, managementul conflictului, procesul decizional, celelalte comportamente inter-personale. Toate acestea influenţează outputurile muncii şi nivelul atasamentului faţă de organizaţie. Factorii principali din interiorul organizaţiei care influenţează rămânerea în competiţie a acesteia: reflec ectă tă legăt legături urile le ierar ierarhi hice ce şi cele cele exis existe tent ntee într întree Structur a organizatorică refl departamentele interne ale organizaţiei. Ea devine din ce în ce mai aplatizată, cu mai puţine niveluri, pentru a răspunde mai rapid schimbărilor mediului. Tendinţa este vizibilă mai ales ales în organiz organizaţi aţiile ile mici mici unde struct structuri urile le sunt sunt mai flexib flexibil ile. e. Aceast Aceastaa permit permitee organiz organizaţi aţiei ei să se adapte adapteze ze mai uşor uşor schim schimbări băriii şi este este legată legată de defini definirea rea funcţi funcţiilo ilor r (func (funcţi ţion onal alit ităţ ăţil ilor) or) firm firmei ei.. Din Din punc punctt de vede vedere re mana manager geria ial, l, funcţ funcţia ia repre reprezi zint ntăă un ansamblu de activităţi omogene şi/sau complementare, desfăşurare de personal de o anumită specialitate, folosind metode şi tehnici specifice. Princi Principal palele ele funcţi funcţiii ale firmei firmei sunt: sunt: funcţi funcţiaa comerci comercială ală,, funcţi funcţiaa de market marketing ing,, funcţia de producţie, funcţia financiar contabilă, funcţia de personal, funcţia de cercetare dezvoltare. Conceptul Conceptul de cultură organizaţională organizaţională se referă la tot ceea ce înseamnă standarde colective de gândire, atitudini, valori, convingeri, norme şi obiceiuri care există într-o organizaţie. Accentul se pune mai mult pe furnizarea sfaturilor şi informaţiilor relevante decât pe instrucţiuni şi decizii. Cultura influenţează luarea deciziilor în condiţii de risc şi inovare. În orice organizaţie trebuie să existe respect pentru şi între oameni. Indivizii sunt apreciaţi şi recompensaţi mai ales pentru performanţe şi inovare. Frecvent sunt oferite facilităţi de autoperfecţionare. Importantă este şi capacitatea de a realiza expertize, contacte şi legături cu exteriorul organizaţiei. Deoarece sarcinile sunt într-o permanentă schimbare, un mare accent se pune pe valori valori organiz organizaţi aţional onalee precum precum:: încrede încrederea, rea, deschi deschidere derea, a, capaci capacitat tatea ea indivi individua duală lă de a realiza legături în organizaţie. 2
Stilul manag erial :
managerii cu cel mai mare succes în menţinerea competitivităţii în condiţii de schimbare sunt cei care au o viziune clară asupra viitorului. Aceştia colaborează cu angajaţii şi se bucură de sprijinul acestora. Acestea sunt caracteristicile stilului participativ. Adică luarea deciziilor în grup. În această situaţie există o structură de control cu un înalt grad de comunicare în ambele sensuri. Informaţia este liberă pentru toţi cei implicaţi în procesul decizional, iar accentul se pune pe expertize personale. Comunicarea trebuie să fie deschisă şi liberă. Indivizii au acces la orice informaţii necesare luării deciziilor. De asemenea, accesul la informaţie într-un mediu bazat pe încredere este permis şi acţionarilor. Tehnologia este privită ca un mecanism de sprijin al comunicării în organizaţie şi cu acţionarii. Ea este folosită pentru obţinerea avantajului competitiv prin câştigarea încrederii clienţilor, prin abilitatea de a oferi beneficii şi servicii specifice pe care alţii nu le pot oferi. De asemenea, tehnologia este suport pentru comunicarea deschisă şi acces la informaţii pentru angajaţi. Tendinţa de lucru în reţea şi acces la informaţia electronică din afara organizaţiei este vizibilă şi mult mai eficientă decât controlul centralizat într-o singură bază de date. Aplicaţiile sunt realizate prin sisteme inter-organizaţionale şi intercompartimentale concentrate mai mult pe diseminarea serviciilor şi integrare şi mai puţin pe proiectarea unor sisteme informaţionale izolate care permit numai realizarea unor funcţii singulare cum ar fi statele de salarii, fără însă a oferi acces şi la alte informaţii privind managementul resurselor umane sau alte sisteme informaţionale financiare. Modul de organizare al mediului intern, prin structura organizatorică şi competenţe, defineşte modul de aplicare a politicilor decizionale în firmă.Un anumit mod de organizarea al mediului intern poate favoriza sau nu realizarea practică, efectivă, a obiectivelor organizaţiei. Analiza mediului intern se face prin intermediul: Capabilităţii manageriale; Capabilităţii funcţionale; Capabilităţii de schimbare; Tipologia culturii organizaţionale. Capabilitatea managerială, care este definită de numarul de manageri şi de calitatea acestora, asigură adaptarea organizaţiei la mediul din care aceasta face parte. Se poate preciza că nivelul capabilităţii manageriale este dat nu numai de managerii generali, dar şi de cei care fac parte din celelalte zone ale piramidei manageriale. Aceasta este valabilă în special în cazul organizaţiilor de mari dimensiuni. Capabilitatea funcţională este dată de articularea funcţiilor organizaţiei. Care permite atingerea scopurilor în mod eficient. Capabilitatea de schimbare presupune identificaarea tuturor stărilor nefavorabile, a insatisfacţiei (A), a paşilor care trebuie urmaţi pentru eficientizarea acţiunilor şi atingerea scopurilor (B), precum şi comunicarea, aducerea la cunoştiinţa oamenilor din organizaţie a viziunii dorite (C); toate aceste dimensiuni necesitând un cost, care într-un sistem organizaţional capabil de schimbare este ”depăşit” de ”energia” necesară schimbării: E >AxBxC Tipologia culturii organizaţionale, care desemnează un ansamblu de idei, cunoştinţe, reguli, standarde, valori, manifestări, premise, ce definesc modul în care se desfăşoară munca precum şi cel de tratare a oamenilor. • • • •
3
CAPITOLUL II Mediul extern al organizaţiei Orice societate, în general, ca şi fiecare individ, în parte, pentru dezvoltarea sa are nevoie de anumite bunuri şi servicii. Acestea pot fi achiziţionate prin producerea proprie a lor sau prin cumpărarea lor. Organizaţia în general şi întreprinderea productivă în special nu reprezintă un scop în sine, ci un mijloc prin care se satisfac anumite nevoi ale societăţii, în primul rând ale pieţei interne şi externe, ale mediului extern în cadrul căruia organizaţia sau întreprinderea se constituie şi se dezvoltă. O puternică influenţă asupra rezultatelor activităţii întreprinderii o exercită mediul extern în care aceasta activează, fizionomia şi mecanismul lui de funcţionare precum şi capacitatea întreprinderii de a fructifica oportunităţile şi de a evita primejdiile pe care acesta i le furnizează, prin sincronizarea acţiunilor ei cu schimbările din configuraţia mediului. De aceea se impune cu necesitate cunoaşterea conţinutului şi a cerinţelor mediului, precum şi a modificărilor cantitative şi calitative care apar în sfera lui, chiar şi anticiparea evoluţiei viitoare a mediului, astfel încât întreprinderea să se poată adapta la noua lui structură. Cunoaşterea caracteristicilor şi a mutaţiilor intervenite în structura mediului extern este o condiţie fundamentală a satisfacerii cantitative şi calitative a unei anumite categorii de trebuinţe de către întreprindere, necesităţi aflate în continuă creştere şi diversificare, care trebuie să stea la baza elaborării unor strategii realiste, bine fundamentate ştiinţific. Datorită complexităţii şi multidimensionalităţii mediului în care îşi desfăşoară activitatea întreprinderea, în literatura de specialitate se regăsesc foarte multe puncte de vedere cu privire la conceptual de mediu extern: Ph Kotler consideră că mediul reprezintă totalitatea forţelor necontrolabile la care întreprinderea trebuie să-şi adapteze politica şi se constituie din participanţii şi forţele externe care influenţează asupra posibilităţilor întreprinderii de a dezvolta şi menţine tranzacţii avantajoase. 1 Un alt autor insistă pe necesitatea tratării mediului extern în strânsă corelare cu calitatea vieţii pe care, de altfel, o consideră o condiţie decisivă. La fel, ca şi calitatea vieţii, mediul extern trebuie definit prin multitudinea elementelor sale componente, numite factori de mediu, care influenţează intr-un mod specific calitatea vieţii.2 Mediul extern exprimă ansamblul unităţilor economice, a instituţiilor financiar bancare, juridice, a organizaţiilor politice de ocrotire a sănătăţii, de învaţământ şi a tuturor elementelor exogene care influenţează şi sunt influenţate de activitatea întreprinderii.3 Dacă se are în vedere locul şi rolul participanţilor în cadrul de desfăşurare a activităţii întreprinderii, interacţiunea şi intensitatea cu care acţionează forţele •
•
•
•
Managementul. Baze generale, Ed.Actami 1998, pag. 47 Management, Ed. Economică 1999, Bucureşti, pag 79 3 Fundamentele managementului organizaţiei, Ed. Economica 1999, Bucureşti, pag. 145 1 2
4
constitutive, influenţele pe care le exercită, putem delimita doua componente: mediul intern sau micromediul şi mediul extern sau macromediul.4 Micromediul este reprezentat de participanţii la mediul cel mai apropiat al întreprinderii şi care afectează posibilităţile ei de a-şi servi clienţii. Macromediul este desemnat de forţele societale cu rază mare de acţiune, care afectează toţi participanţii la micromediul întreprinderii.
II.1 Mediul apropiat ( Micromediul ) Mediul apropiat sau competitiv este specific economiei de piaţă, unde concurenţa este liberă, fiecare agent economic manifestându-şi libera iniţiativă şi acţionând pentru realizarea propriilor interese. Fără îndoială că în economia de piaţă concurenţa are o influenţă benefică asupra eficienţei şi echilibrului pieţei. Ea stimulează creativitatea agenţilor economici, aceştia fiind preocupaţi de satisfacerea în condiţii superioare a nevoilor de consum şi de maximizarea profitului. De asemenea, favorizează raţionalizarea costurilor, determină alocarea raţională a resurselor utilizate în activitatea economică, precum şi la repartizarea judicioasă a profiturilor realizate. Micromediul extern este cel în care se manifestă lupta pentru ocuparea cotelor de piaţă între, de exemplu, două bănci sau câţiva producători de îngheţată. Termenul are însă un sens mai larg; multe organizaţii se află în competiţie pentru personal, pentru reputaţie, pentru fonduri, pentru furnizori, dar şi pentru client. O organizaţie caritabilă şi un serviciu public pot concura pentru fondurile necesare unui program de reabilitare a consumatorilor de droguri; liceele se pot afla în competiţie pentru atragerea elevilor; organizaţiile aflate în campanie concurează pentru atenţia autorităţilor şi a presei. Pe lângă organizaţiile aflate în concurenţă pentru atragerea clienţilor, concurenţii pot fi definiţi în diverse alte moduri: Persoanele care concurează pentru un post în cadrul organizaţiei sau pe piaţa muncii ; Departamentele care concurează cu organizaţiile externe pentru furnizarea unui serviciu care poate fi subcontractat în viitor ; Alte companii şi organizaţii care doresc să angajeze personalul care este dorit şi de alţi angajatori; Organizaţii care pot asigura servicii similare cu ale altor firme, afectând astfel cererea pentru ceea ce acestea oferă. Sunt cazuri când o organizaţie poate fi printre puţinele care oferă o serie de servicii sau produse; nu exista mulţi fabricanţi de aeronave în lumea întreagă, iar la nivel de ţară – nici atât. Alte tipuri de organizaţii – cum sunt micile magazine sau şcoli – chiar dacă sunt în numar de câteva mii, nu se confruntă cu o concurenţă puternică între ele. Mediul competitiv cuprinde celelalte organizaţii ale căror acţiuni influenţează compania şi pe care compania le influenţează prin acţiunile sale. Astfel, mediul competitiv include companiile care îi furnizează material şi servicii, grupurile profesionale care influenţează activitatea organizaţiei, firmele cu care aceasta colaborează şi alte organizaţii care oferă servicii similare cu cele pe care organizaţia le asigură. •
•
•
•
4
Opera citata (1), pag. 47
5
Studiile lui Porter asupra structurilor economice ale diverselor domenii industriale au influenţat modul în care organizaţiile îşi pot inţelege mediul competitiv. Deşi creat ca un model raţional de calcul al profitabilităţii firmelor din diverse domenii economice, modelul lui Porter oferă organizaţiilor idei utile şi un cadru de lucru pentru definirea propriei poziţii în interiorul acestui mediu. Porter a afirmat că există cinci forţe principale care afectează profitabilitatea diverselor domenii economice: 1. Intensitatea competiţiei dintre concurenţii existenţi (structura domeniului sau a ramurii). 2. Ameninţarea reprezentată de nou-sosiţii în piaţă. 3. Puterea de negociere a clienţilor. 4. Puterea de negociere a furnizorilor. 5. Ameninţarea reprezentată de înlocuitorii produselor sau a serviciilor de substituţie.
Figura 2.1. Cele cinci forţe concurenţiale care determină profitabilitatea ramurii economice
Aceste forţe concurenţiale reflectă complexitatea concurenţei existente în cadrul ramurii respective, ceea ce se poate constitui într-un cadru de analiză a situaţiei concurenţiale. Fiecare factor în parte prezintă anumite particularităţi care influenţează pe ansamblu situaţia mediului concurenţial. Intrarea noilor concurenţi pe piaţă ridică frecvent mari probleme atât acestora, cât şi concurenţilor deja existenţi. Adeseori, noii intraţi dispun de resurse importante, materiale, financiare, dar poate mai ales “psihologice” manifestate prin dorinţa acestora 6
de a ocupa o cotă de piaţă cât mai mare. Dacă intrarea pe piaţă nu este blocată de existenţa unor bariere de intrare, aceşti noi concurenţi vor provoca probleme în cadrul mediului concurenţial deoarece va fi previzibil ca preţul produselor să scadă, ceea ce constituie un adevărat pericol pentru costurile celorlalţi concurenţi. Nu întotdeauna intrarea noilor concurenţi pe o piaţă este facilă datorită existenţei unor bariere la intrare, cum ar fi: economiile de scară; dezavantajele de cost ce nu au legătură cu economiile de scară ; diferenţierea prin produs; nevoia de capital; accesul la canalele de distribuţie ; politica guvernamentală. În afara acestor bariere de intrare pe o piaţă, semnalate de către M. Porter, este necesară luarea în considerare şi a barierei culturale care se poate constitui într-un adevărat obstacol de netrecut pentru cei ce doresc să pătrundă pe o nouă piaţă, mai ales când aceasta este externă. Tradiţiile, obiceiurile, chiar şi limba vorbită într-o anumită zonă geografică pot constitui adevărate bariere pentru potenţialii concurenţi, care, din lipsă de informaţii referitoare la aceste componente ale mediului cultural, pot înregistra un eşec. Rivalitatea dintre concurenţii existenţi constituie o forţă concurenţială puternică, apărută datorită luptei dintre competitori pentru deţinerea unei poziţii cât mai bune pe piaţă. Numărul şi mărimea relativă a competitorilor poate influenţa intensitatea concurenţei, în sensul că existenţa unui număr mare de competitori pe o piaţă sporeşte rivalitatea dintre aceştia. Dar şi în situaţia în care există un număr redus de competitori, egal din punct de vedere al mărimii lor, rivalitatea este prezentă deoarece aceştia vor încerca printr-o serie de tactici să câştige o poziţie competitivă mai bună. Concurenţii sunt dependenţi unii de alţii; aceasta este o realitate ce trebuie acceptată de orice competitor care doreşte să-şi menţină poziţia pe piaţă. Acest lucru îi obligă în multe situaţii să adopte aceleaşi tactici, ca de exemplu: reducerea preţurilor, realizarea campaniilor publicitare, îmbunătăţirea calităţii produselor şi a serviciilor oferite etc. Concurenţa prin preţ şi concurenţa prin calitate determină cea mai puternică rivaliatate dintre competitori, deoarece aceştia vor căuta permanent să adopte tactici de marketing ce au în vedere obţinerea unei cote de piaţă importante şi mai ales atragerea consumatorilor către produsele oferite de aceştia. Ameninţarea produselor substituente devine o forţă concurenţială din ce în ce mai puternică deoarece apariţia unor noi produse substituente, oferite la un preţ mai mic şi cu ocalitate bună determină intensificarea confruntării dintre competitori. Toate produsele pot avea substituente. Unele sunt “bune” ca de pildă margarina pentru unt, iar altele sunt mai “rele” ca de exemplu pneurile reşapate faţă de cele noi. Punctul cheie este acela că cu cât este mai mare numărul produselor substituente şi de asemenea performanţa acestora, cu atât este mai intensă competiţia. Mai mult, produsele substituente pot crea un plafon privind preţurile. Puterea de negociere a cumpărătorilor determină intensificarea concurenţei prin faptul că aceştia vor căuta să selecteze acei competitori care oferă preţul cel mai bun, calitatea cea mai bună şi servicii suplimentare. Acest fapt constituie un motiv în plus • • • • • •
7
pentru a perfecţiona continuu tacticile şi strategiile de marketing abordate de către un agent economic. Cumpărătorii, angrosişti şi detailişti, prin puterea lor de negociere pot influenţa semnificativ intensitatea concurenţei dintr-un domeniu de activitate, mai ales atunci când aceştia au un rol hotărâtor în deciziile de achiziţie ale consumatorilor. Dacă un detailist poate determina un consumator să cumpere o anumită marcă de produs prezentându-i avantajele competitive ale acestuia, atunci cu siguranţă că acesta are o putere de negociere mare şi o va utiliza în relaţiile cu producătorii. Puterea de negociere a furnizorilor acţionează similar cu cea a cumpărătorilor, în sensul că furnizorii vor căuta să ofere materii prime la preţuri mai mari, mai ales atunci când numărul lor este redus in domeniul respectiv. Acest lucru poate conduce la scăderea profitabilităţii în acel domeniu de activitate. De exemplu numărul mic al furnizorilor de kerosen, combustibilul necesar avioanelor, permite negocierea preţului de vânzare cu companiile aviatice. Aşa cum s-a văzut, toţi aceşti factori concurenţiali contribuie semnificativ la crearea unui mediu concurenţial normal, mai ales atunci când rivalitatea dintre competitori se manifestă prin utilizarea unor tactici şi strategii ce au în vedere perfecţionarea activităţii unui competitor, fiind respectate regulile unei competiţii loiale, cinstite. Desigur că această rivalitate va avea ca obiectiv principal dobândirea şi păstrarea clienţilor. În contextul în care orientarea către client presupune plasarea consumatorului în centru întregii activităţi a agentului economic, se poate înţelege mai bine de ce concurenţa “este o luptă adesea acerbă, între agenţii economici care exercită aceeaşi activitate sau o activitate similară pentru dobândirea, menţinerea şi extinderea clientelei”5.
II.2 Mediul Îndepărtat ( Macromediul ) Dinamica şi complexitatea macromediului determină ample modificări în activitatea întreprinderii, care pot conduce la discontinuitatea în activitatea ei, cu multiple implicaţii, în funcţie de mărimea şi profilul activităţii, dar şi de zone în care ea acţionează. Interacţiunea mediu – întreprindere se poate sintetiza sub forma celor trei tipuri de mediu: stabil, schimbător şi turbulent. Mediul stabil este un moment de scurtă durată care se caracterizează prin modificări la intervale mari, cauza reprezentând-o evenimente neesenţiale, care sunt uşor de prevăzut, de aceea pune puţine probleme de adaptare a întreprinderii. Acest tip de mediu asigură stabilitatea întreprinderii, dar nu este un tip caracteristic, se întâlneşte destul de rar în ultimele decenii. Mediul schimbător se caracterizează prin permanente modificări care sunt uşor de prevăzut. Acest tip de mediu imprimă o viziune prospectivă întreprinderii, ceea ce-i dă posibilitatea să-şi stabilească cele mai potrivite mijloace şi forme în vederea confruntării cu ceilalţi agenţi economici. Este tipul obişnuit de mediu cu care se confruntă întreprinderile în etapa actuală. Ion Băcanu, Libera concurenţa în perioada de tranziţie spre economia de piaţă , Revista Dreptul, nr. 9-12, 1990 5
8
Mediul turbulent este
definit de schimbări foarte accentuate, frecvente, bruşte, în direcţii imprevizibile, adesea transformatoare, ceea ce supune întreprinderea unor presiuni deosebite, punându-i probleme dificile de adaptare, în genere greu de anticipat. Pentru a face faţă acestui tip de mediu, întreprinderea trebuie să se caracterizeze prin flexibilitate, supleţe, elasticitate a structurilor, în vederea adoptării la un nou mod de acţiune, la noi metode. Deoarece nu trebuie luate în considerare doar părţile pozitive pe care le oferă mediul, ci şi pe cele negative trebuiesc luate în considerare riscurile. Aceste riscuri, pe care le generează mediul şi pe care înreprinderea trebuie să le aibă în vedere în alegerea variantei optime a strategiei, sunt de cinci tipuri: politic, economic, juridic, tehnologic si financiar. Cei mai importanţi factori exogeni care influenţează activitatea întreprinderii sunt cei care compun mediul: socio-cultural educaţional, tehnico-ştiinţific, economic, ecologic, politic şi juridic. Analiza macromediului se desfăşoară pe mai multe componente (factorii exogeni) care pot fi definite ca factorii STEEP. La acestea se pot adăuga şi elementele care derivă din aceştia, şi anume infrastructura, sistemul legal, structura demografică.
Modelul STEEP Factorii Socio-culturali educaţionali Societatea în care se nasc, se formează şi trăiesc oamenii le modelează acestora convingerile şi valorile, astfel încât analiza gradului de cultură al societăţii permite identificarea principalelor credinţe, atitudini, obiceiuri şi norme comportamentale care o guvernează. Aceşti factori sunt formaţi din totalitatea condiţiilor, relaţiilor şi instituţiilor care vizeaza sistemul de valori, obiceiuri, tradiţii, credinţe şi norme care modelează societatea şi reglementează comportamentul indivizilor şi a grupurilor în general prin ambianţa de munca şi viaţă. Sistemul de valori al societăţii, ca şi comportamentele ce motivează acest sistem constituie elemente de direcţionare în evoluţia afacerilor, influenţând situaţia anumitor sectoare şi a produselor aferente. Factorii Tehnico-ştiinţifici Factorii tehnici şi tehnologici sunt reprezentaţi în principal de: nivelul ethnic al maşinilor, utilajelor, instalaţiilor furnizate întreprinderilor din ţară sau din străinătate, nivelul tehnologiilor folosite de întreprinderi, licenţele cumpărate, capacitatea de documentare, capacitatea de inovare, etc. Această categorie de factori îşi pune amprenta, în principal, pe gradul de înzestrare tehnică şi pe ritmul modernizării produselor si tehnologiilor. Mediul extern ethnic şi tehnologic, prin ansamblul factorilor specifici, influenţează: nivelul productivităţii muncii, nivelul costurilor de producţie, calitatea producţiei, nivelul profitului, în general rezultatele economice finale ale întreprinderii şi organizaţiei în general. Noile descoperiri tehnico-stiinţifice modifică capacitatea şi structura producţiei, evoluţia nevoilor societăţii şi ca urmare, şi structura consumului, condiţiile pieţei, 9
raportul concurenţei de care întreprinderea trebuie să ţină seama. De fapt întreprinderea se implică în dinamica mediului tehnologic atât ca beneficiar cât şi ca furnizor, prin intermediul pieţei, ceea ce face posibil ca cercetările de marketing să asigure întreprinderii “reţete de success”. În concluzie, tumultul tehnologic care ne înconjoară exercită şi va exercita efecte majore asupra întreprinderilor şi a societăţii în ansamblul său. Consecinţele se vor simţi la nivelul unei bipolarizări a structurilor industriale. Factorii Economici Mediul economic este elemental esenţial atât la nivel naţional, cât şi internaţional cu impact semnificativ asupra întreprinderii, întrucât influenţează decisive funcţionarea şi dezvoltarea ei. Cei mai importanţi factori economici pot fi concretizaţi în: piaţa externă, pârghiile economico-financiare, puterea de cumpărare, potenţialul financiar, nivelul şi ritmul dezvoltării economice. Nivelul şi ritmul dezvoltării economice influenţează nivelul de dezvoltare al întreprinderii, mărimea capacităţii de producţie, nivelul producţiei şi alte caracteristici ale activităţii întreprinderii. Anume aici se poate menţiona care este mărimea PIB-ului, PNB-ului, care este procesul de creştere economică, care este rata inflaţiei, care este nivelul şomajului, ş.a.m.d. Factorii Ecologici Deteriorarea calităţii acestui mediu este una din problemele majore cu care se confruntă firmele şi consumatorii în momentul de faţă. Evenimente ca poluarea aerului, a apei, formarea găurilor în stratul de ozon şi apariţia efectului de seră sunt prea des realităţi ale lumii în care trăim, iar consecinţele lor sunt o plată prea grea a unor nesemnificative profituri sau interese de moment. Protejarea mediului natural devine deci nu numai un comandament, dar şi o necesitate vitală la nivelul fiecărui actor economic. Factorii Politici şi juridici Aceştia se referă pe de-o parte la elementele cadrului reglementat de funcţionare a agenţilor economici şi pe de altă parte la elementul politic referitor la raporturile dintre forţele politice ale societăţii şi la doctrina de guvernare. Componenţa politică a macromediului este definită de relaţiile care se stabilesc între puterea politică, la nivel guvernamental şi în teritoriu, şi lumea afacerilor. Diferenţele care se înregistrează între ţări se datorează atât dezvoltării istorice diferite, cât şi creării unor profile naţionale în domeniul politicii. Factorii exteriori organizaţiei, afectează funcţionarea şi desfăşurarea activităţilor în perioada curentă, dar în special în cea viitoare. Problema pe care managerii (administratorii) trebuie să o contureze este obţinerea unor informaţii asupra acestor factori. În acest scop, se elaborează un plan de informare şi acţiune, care se bazează pe elementele: identificarea domeniilor necunoscute, dar semnificative; organizarea achiziţionării de informaţii; alocarea timpului pentru studierea informaţiilor. • • •
10
CAPITOLUL III Legăturile dintre mediul intern şi mediul extern al organizaţiei Organizaţia apare ca răspuns la cererea pieţei pentru un anumit produs, observându-se astfel influenţa mediului extern prin crearea organizaţiei. Dar organizaţia poate fi şi un stimulent al cererii - “Acolo unde nu este piaţă, creează tu una” era filozofia lui Akio Morita, creatorul Sony Corporation6. Unul dintre marile paradoxuri ale vieţii organizaţionale este faptul că impactul major asupra viitorului organizaţiilor derivă din schimbările produse în mediul extern (atât apropiat, cât şi îndepărtat), dar, cu toate acestea, cea mai mare parte a timpului şi eforturilor manageriale se dedică mediului intern. Managerii se ocupă de ceea ce este apropiat, imediat şi intern. În parte, acest lucru se întâmplă fiindcă mediul extern este dificil de înţeles şi ne ferim de lucrurile cu care nu suntem familiarizaţi. La polul opus, voinţa conştientă de a privi dincolo de frontierele unei organizaţii se poate dovedi o sursă importantă de succes. Este foarte importantă atitudinea proactivă a organizaţiei, importanţa acordată contactului cu mediul extern. Acest lucru se poate face „din interior spre exterior”, prin acţiunea relativă la situaţia mediului extern pe baza perspectivelor interne, sau „din exterior spre interior”, prin modelarea structurilor şi proceselor interne ca răspuns la mediul extern. Frontierele organizaţionale nu sunt fixe. Ceea ce determină mărimea şi funcţiunile organizaţiei este relaţia ei cu mediul. Societăţile pot executa activităţile cu forţe proprii, în departamente specializate, pentru un mai bun control asupra întregii activităţi, sau pot externaliza anumite activităţi pentru reducerea costurilor fixe şi concentrarea asupra activităţilor rămase interne. Acest lucru arată faptul că anumite părţi ale mediul intern pot deveni, prin externalizare, părţi ale mediului apropiat. Frontierele organizaţiei se pot schimba în urma presiunilor politice (cum ar fi legislaţia care impune modificări ale procedurilor de contractare în sectorul public), a presiunilor interne de reducere a costurilor sau a introducerii unei noi tehnologii. Frontierele organizaţiei influenţează şi definesc îndatoririle managementului. Organizaţiile caută în permanenţă să menţină echilibrul între obiectivele pe termen lung şi cele pe termen scurt, între considerentele operaţionale, precum şi între nevoile diverselor grupuri de persoane interesate, prin planificare. Planificarea se bazează pe opiniile şi premisele (şi uneori pe previziuni cu caracter formal) referitoare la mediul în care organizaţia îşi desfăşoară activitatea, dar ţinând cont şi de capacitatea organizaţiei şi structura sa şi conştientizarea dificultăţilor şi a incertitudinilor. Pentru a putea reacţiona la timp şi într-un mod potrivit, o organizaţie trebuie să cunoască mediul în care acţionează prin scanare (pentru timpul prezent) şi prognozare (pentru timpul viitor). Se pot da câteva exemple de judecăţi critice celebre care provin din lipsa prognozelor: „640 K ar trebui să fie suficient pentru oricine.” (Bill Gates, 1981, referindu-se la memoria unui PC) „Tot ce putea fi inventat a fost deja inventat” (Charles H. Duel, 1899, funcţionar al Biroului de Brevete al SUA). Tehnicile folosite pentru prognozare sunt: extrapolarea, cercetarea de piaţă, raţionamentul critic, modelele şi scenariile. Alegerea uneia dintre aceste tehnici depinde 6
www.ideideafaceri.ro
11
de numeroşi factori, cum sunt: rapiditatea cu care se doreşte obţinerea rezultatelor, intensitatea schimbării condiţiilor de mediu, resursele disponibile. Elaborarea prognozelor necesită numeroase resurse – de timp, umane, financiare. Prognozarea intră în atribuţiile multor angajaţi din următoarele motive: Toate deciziile de viitor se bazează pe prognoze. Acestea constituie baza hotărârilor cu privire la cât de mult se va produce, cât personal este necesar, ce bugete trebuie stabilite, etc. Prognozele realizate în comun facilitează o coeziune mai puternică între angajaţii diverselor departamente produsul realizat nu corespunde exigenţelor clienţilor, aceştia nu mai obţin valoarea dorită. Unul dintre scopurile prognozării, oamenii reflectează la principalii factori din mediu care pot afecta performanţele organizaţiei pe de o parte, iar pe de alta nevoile şi dorinţele clienţilor. Pe lângă faptul că permite o gândire mai clară, prognozarea releifează premisele şi supoziţiile pe care ea se bazează. Ca urmare a prognozării, managerii devin mai conştienţi şi mai receptivi la schimbările din mediul lor extern. Luarea în considerare a evoluţiilor mediului extern reprezintă o condiţie fundamentală a satisfacerii, cantitative şi calitative, a unei anumite categorii de trebuinţe de întreprinderea respectivă. Integrarea armonioasă a acesteia în mezosistem, macrosistem şi mondosistem implică o raportare permanentă la cerinţele umane, aflate într-o continuă creştere şi diversificare, iar îndeplinirea corespunzătoare a funcţiilor sale economico-sociale nu este posibilă fără cunoaşterea şi valorificarea, pe un plan superior, a factorilor de mediu. •
•
•
•
•
Metoda
Avantaje
12
Limitări
Extinde în viitor tendinţele actuale, de pildă prognozând nivelul viitor Extrapolarea al vânzărilor pe baza ratei actuale de creştere/descreştere. Se bazează pe chestionarea consumatorilor sau a utilizatorilor de servicii cu Cercetarea de privire la piaţă comportamentele lor viitoare, utilizând tehnici precum interviurile şi chestionarele. Se bazează pe opiniile specialiştilor cu privire la evenimentele viitoare. Judecăţi Spre exemplu tehnica critice Delphi, care colectează opiniile unui panel de specialişti (individual şi/sau ca grup).
Modelele
Se bazează pe relaţii predefinite între diverse seturi de variabile, de obicei de natură matematică şi computerizate, de exemplu modelele economice.
- Porneşte de la premisa că tendinţele trecute vor continua identic şi în viitor, dar adesea realitatea este alta.
- Relativ simplă
- Înregistrează opiniile clienţilor / utilizatorilor / - Specialiştii pot avea un donatorilor actuali. punct de vedere îngust - Se bazează pe sau distorsionat. cunoştinţe de specialitate.
- Se bazează cunoştinţe specialitate.
pe Specialiştii pot avea un de punct de vedere îngust sau distorsionat.
- Sunt adesea complexe, iar elaborarea lor este costisitoare. - Pot oferi previziuni - Pot prognoza numai mai corecte şi mai situaţii pe care complexe decât simpla construcţia modelului le extrapolare. permite, dar în realitate se pot întampla şi lucruri neaşteptate.
Nu încearcă să prognozeze viitorul, ci Permite analiza explorează consecinţele consecinţelor cu care se apariţiei anumitor - Contribuie foarte puţin soldează diversele Scenariile evenimente. Spre la prognozele pe termen schimbări în mediul exemplu, ce s-ar întâmpla scurt. extern şi în planurile de dacă datoriile statelor din lucru. lumea a treia ar fi anulate (sau nu). Tabel 1. Comparaţie între tehnicile de prognozare
CAPITOLUL IV Studiu de caz la S.C. Energomontaj S.A. 13
IV.1.Prezentarea S.C. Energomontaj S.A. S.C. ENERGOMONTAJ S.A., societate românească cu capital integral privat, având ca domeniu principal de activitate montajul şi punerea în funcţiune a centralelor electrice şi a echipamentelor aferente acestora. Societatea este structurată în unităţi specifice activităţii de bază, respectiv:
TERMOENERGETICĂ HIDROENERGETICĂ INSTALAŢII ELECTRICE ŞI AUTOMATIZĂRI FABRICARE DE ECHIPAMENTE ENERGETICE
În România, societatea are 12 sucursale, cu peste 30 de şantiere, răspândite uniform pe întreg teritoriu. Începând cu anul 1993 (anul privatizării societăţii), domeniul de activitate s-a diversificat; execută de exemplu, staţii de epurare pentru apa potabilă, alimentări cu apă şi gaze natural, termoficări urbane, protecţii anticorozive special, confecţii metalice diverse şi montare reţele cu fibre optice pentru telecomunicaţii. Lucrează de asemenea la reabilitarea şi modernizarea fabricilor de ciment. Datorită activităţii şi experienţei accumulate, ENERGOMONTAJ S.A. a activat din 1972 şi în străinătate fiind cunoscută pe trei continente: -Europa; -Africa; -Asia. ENERGOMONTAJ S.A. este producător şi furnizor de: - Oxigen; - Acetilenă; - Confecţii metalice diverse. Realizările economice dobândite, au clasificat SAEM ENERGOMONTAJ pe locul 2 în topul celor mai mari firme din România în anul 1994 şi pe locul 6 în 1996. Începând cu anul 1992 societatea îşi desfăşoară activitatea după un sistem propriu de asigurarea calităţii, care corespunde cerinţelor specificate în ISO 9001/1996.Societatea oferă următoarele servicii specifice: -controlul cu lichide penetrante; -controlul cu ultrasunete; -controlul cu pulberi magnetice.
IV.1. Mediul intern 14
•
Resurse umane
Ca antreprenor major în activităţile de construcţii şi activităţile energetice, ENERGOMONTAJ S.A. recunoaşte importanţa calităţii personalului şi a forţei de muncă angajate de societate. Societatea are un program propriu de pregătire, perfecţionare şi calificare a forţei de muncă necesară, pentru toate categoriile de personal. Acest program se desfăşoară fie prin centrul de perfecţionare şi calificare din Bucureşti sau la alte centre de perfecţionare şi calificare de la terţi. La central de instruire din Bucureşti activitatea de instruire se axează în principal pe specializarea sudorilor în vederea autorizării ISCIR, examinarea şi testarea acestora pentru procedure de lucru specific sau în activitatea cu material specific, de asemenea se fac şi cursuri de calificare pentru meserii deficitare, cum ar fi: tratamentişti, tinichigii, izolatori, sablatori, toate pentru acoperirea necesarului forţei de muncă. •
Structura personalului angajat SAEM 15
Structura personalului angajat SAEM pe ultimii 4 ani
2004 2005 2006 2007
PERSONAL TEHNIC-ADMINISTRATIV Personal tehnic cu studii superioare Personal tehnic cu studii medii Personal economic cu studii superioare Personal economic cu studii medii Alte categorii TOTAL personal tehnic-administrativ PERSONAL DE EXECUŢIE Personal protecţii anticorozive speciale Lăcătuşi Personal lucrări speciale Conducători auto, mecanici, macaragii Sudori Operatori CND, laboranţi Electricieni Tratamentişti Muncitori necalificaţi Alţii TOTAL personal de execuţie TOTAL personal angajat - SAEM
IV.2. Mediul extern 16
527 551 478 449 301 233 244 189 88 95 84 65 70 64 50 49 288 315 321 320 1 274 1 258 1 177 1 072 28 1841 90 325 811 66 739 26 290 407 4 623 5 897
28 28 26 1905 1893 1398 90 81 80 325 245 240 671 631 565 66 40 38 709 668 545 26 23 22 236 218 99 399 462 306 4 455 4 289 3 319 5 713 5 466 4 391
Principalii colaboratori ai societăţii Energomontaj: NUMELE COMPANIEI ALSTOM POWER
ACTIVITĂŢI Fabricaţie piese de schimb
PROIECT Rovinari, Turceni, Deva, Dr. Tr. Severin
Fabricaţie construcţii metalice Centralele termo si hidroelectrice, şi Italia, Germania echipament hidromecanic COMELF Rovinari, Turceni, Fabricaţie electrofiltre Bistriţa Suedia, Olanda, Germania ENERGOCONSTRUCŢIA Lucrări de construcţii în Toate centralele termoelectrice, Bucureşti centrale termo staţii electrice Lucrări de construcţii în Toate centralele HIDROCONSTRUCŢIA Bucureşti centrale hidro hidroelectrice UCM Fabricaţie echipamente Toate centralele Reşiţa hidroenergetice hidroelectrice Proiectare şi inginerie ICPET tehnologică Toate centralele termo Bucureşti echipamente termo GENERAL TURBO Fabricaţie turbine abur şi Toate centralele Bucureşti echipamente anexe termoelectrice Proiectare şi inginerie ISPE Toate centralele termo, tehnologică Bucureşti CNE Cernavodă centrale termo şi nucleare Proiectare şi inginerie ISPH Toate centralele tehnologică Bucureşti hidroelectrice centrale hidro STIZO Lucrări de înzidiri şi izolaţii Toate centralele termo Bucureşti VULCAN Toate centralele termo şi Fabricaţie cazane abur Bucureşti lucrări externe PROED SA Ogrezeni, Mărăcineni, Proiectare alimentări cu apă Bucureşti Apa Nova Electrofiltre - Instalaţii Protecţia mediului ALSTOM ROMÂNIA înaltă tensiune Câmpulung, Aleşd, Fieni, CEPROCIM Fabricaţie ciment Moldocim, Tg. Jiu Staţii şi linii electrice; Valea Oltului, ROMELECTRO Amenajări hidro-energetice; Toate staţiile electrice Instalaţii şlam dens Rovinari, Craiova II, Işalniţa Electrofiltre, MECANOENERGETICA Confecţii metalice şi prelucrări Preîncalzitor aer rotativ şi lucrări hidro CAROMET Caransebeş
17
Principalii clienţi ai societăţii S.C. ENERGOMONTAJ S.A. Beneficiar
Denumirea proiectului şi scopul lucrării AUSTRIAN ENERGY Ciclu combinat CET Vest ATERMON ATTEE CET Bucureşti Vest sisteme conducte Grecia AVERSA
Înlocuire pompe circuit şi revizie pentru pompe aferente 1-4 – CET Deva CARPATCEMENT Servicii de montare şi instalare sisteme de moara de ciment şi uscător de pat fluidizat Fieni ENERGOCONSTRUCTIA Executie şi montaj acoperiş estacadă carbune nr. 2 HOLCIM CIMPULUNG Confecţii montaj sistem mori de ciment JKOHL CHRISTOF Fabricaţie, livrăre silozuri pentru FPA2 Bucureşti ROMAG TERMO Reparaţie mori ventilator 50, MVC 4 S.C. GHCL UPSOM S.A. Lucrări de modernizare cazane Lang de 45 t/h - 3 buc. OCNA MURES S.E. PAROSENI SC CE ROVINARI SC CET GOVORA SC COLTERM
SC ROMELECTRO SA
Reabilitare reţele de termoficare – etapa I - Petroşani Instalaţii desulfurare umedă a gazelor CET Rovinari Înlocuire conducte abur viu grup 5 CET Sud Timişoara instalaţii pentru prelevare, preparare, transport şi depozitarea zgurii şi cenuşii cazan 1,2,3 Slam dens - Craiova II
18
Concluzie
În orice perioadă, în cadrul organizaţiei, o dimensiune a mediului se poate modifica, dar organizaţia trebuie să posede capacitatea de transformare, de autoreglare şi o anumită sinergie pentru a putea supravieţui. Fără o cunoaştere cât mai corectă a modificărilor prezente din mediu (intern, extern) în care acţionează sau o prognozare a schimbăriilor din viitor, continuitatea organizaţiei este pusă sub semnul riscului. Orice schimbare a mediului trebuie cunoscută şi stăpânită în scopul asigurării unei autoreglări prin surse informaţionale cît mai sigure, concise şi rapide care să permită modificări cât mai eficiente întro perioadă de tranziţie. Aşa cum am arătat în prezenta lucrare, schimbările dese întrprinse de organizaţie derivă din schimbărie produse în mare parte din mediul extern (atât apropiat, cât şi îndepărtat), mediu dificil de înţeles şi de anticipat. De aceea organizaţiile fac eforturi impresionante pentru cunoaşterea caracteristicilor şi a mutaţiilor intervenite în structura mediului extern realizând analize pe mai multe componente (factori exogeni) care pot fi definiţi ca factorii STEEP, prin scanare (pentru timpul prezent) şi prognozare (pentru timpul viitor). Dimensiunea internă a organizaţiei poate fi cel mai bine cunoscută şi controlată, ea fiind proprie fiecărei organizaţii. Succesul unei organizaţii depinde de modul de organizare internă, de eficienţa departamentelor şi nu în ultimul rând de abilităţiile managerului de a adapta acele activităţi la cerinţele mediului extern. Acest lucru se poate face „din interior spre exterior”, prin acţiunea relativă la situaţia mediului extern pe baza perspectivelor interne, sau „din exterior spre interior”, prin modelarea structurilor şi proceselor interne ca răspuns la mediul extern. Organizaţia nu poate acţiona fără a lua în considerere mediul intern sau mediul extern, orice decizie trebuie fundamentată pe o analiză atentă a elemntelor din mediul intern cât şi cel extern, pe o corelaţie a celor două medii atât de vitale supravieţuirii oricărei organizaţii.
19
Bibliografie
1. Avantajul concurenţial , M. Porter, Ed.Teora, 2000; 2. Libera concurenţa în perioada de tranziţie spre economia de piaţă , Ion Băcanu, Revista Dreptul, nr. 9-12, 1990 ; 3. Fundamentele managementului organizaţiei, E. Burduş, Ed. Economica 1999, Bucuresti; 4. Managementul marketingului , Ph. Kotler, Ed. Teora, 1998; 5. Managementul. Baze generale, V. Cornescu, Ed.Actami 1998, Bucuresti; 6. Management, O. Nicolescu, Ed. Economică 1999, Bucureşti; 7.
Managementul organizaţiei”,
T.Zorlenţan, E.Bruduş, G.Căprărescu,
Ed.Economică, 1998. 8.
www.ideideafaceri.ro
9.
www.biblioteca-digitala.ase.ro
20
