costos industriales monografia 1 .docx

U N I V E RS R SI D A D A N D I N A D E L C U SC SC O

FACULTAD DE INGENIERIA

PROGRAMA ACADEMICO PROFESIONAL DE INGENIERIA INDUSTRIAL

PRESUPUESTO

CURSO

:

COSTOS INDUSTRIALE

DOCENTE

:

SHAILI JULIE CAVERO PACHECO

ALUMNOS : -

PAUL SEQUEIROS MONTESINOS

CUSCO – PERÚ PERÚ 2013

INDICE

UNIVERSIDAD ANDINA DEL CUSO

Introducción PRESUPUESTO Reseña Histórica Definición Funciones Importancia Objetivos Principios de un presupuesto Calendario presupuestal Elementos Ventajas Limitaciones Clasificación Etapas de un presupuesto

1. PRESUPUESTO MAESTRO MAESTRO Beneficios Limitaciones Elaboración Presupuesto de operaciones Presupuestos financieros Ejercicio de aplicación

COSTEO ABC Fundamentos costeo ABC. Ventajas, Desventajas

Conclusiones Costeo ABC Conclusiones Presupuesto Glosario Bibliografía

INTRODUCCION

INGENIERIA DE COSTOS INDUSTRIALES


Introducción PRESUPUESTO Reseña Histórica Definición Funciones Importancia Objetivos Principios de un presupuesto Calendario presupuestal Elementos Ventajas Limitaciones Clasificación Etapas de un presupuesto

1. PRESUPUESTO MAESTRO MAESTRO Beneficios Limitaciones Elaboración Presupuesto de operaciones Presupuestos financieros Ejercicio de aplicación

COSTEO ABC Fundamentos costeo ABC. Ventajas, Desventajas

Conclusiones Costeo ABC Conclusiones Presupuesto Glosario Bibliografía

INTRODUCCION



El presupuesto es un instrumento importante, utilizado como medio administrativo de determinación adecuada de capital, costos e ingresos necesarios en una organización. Así como la debida utilización de los recursos disponibles acorde con las necesidades de cada una de las unidades y/o departamentos. Este instrumento también sirve de ayuda para la determinación de metas que sean comparables a través del tiempo, coordinando así las actividades de los departamentos a la consecución de estas, evitando costos innecesarios y mala utilización de recursos. De igual manera permite a la administración conocer el desenvolvimiento de la empresa, por medio de la comparación de los hechos y cifras reales con los hechos y cifras presupuestadas y/o proyectadas para poder tomar medidas que permitan corregir o mejorar la actuación organizacional. Los presupuestos ayudan a los administradores, pero los presupuestos necesitan apoyo. Es decir, la alta administración debe comprender y estimular el presupuesto y todos los aspectos del sistema de control administrativo. El apoyo de la alta administración es crucial para obtener una participación activa de la línea de operaciones en la formulación de presupuestos y para tener éxito en la administración de presupuesto. No deben administrarse los presupuestos con rigidez. Las condiciones cambiantes exigen adaptación en los planes. Un administrador puede estar comprometido con el presupuesto, pero los asuntos pueden surgir o evolucionar de manera tal, que algunas reparaciones especiales o un despliegue especial de publicidad sirvan más a los intereses de la empresa. El administrador no debe retrasar las reparaciones o la publicidad a fin de satisfacer el presupuesto, si estas acciones dañaran la organización a largo plazo. El presupuesto es un medio para alcanzar metas estratégicas, no un fin en sí mismo.



I. PRESUPUESTO 1. RESEÑA HISTORICA Los fundamentos teóricos y prácticos del presupuesto, como herramienta de planificación y control, tuvieron su origen en el sector gubernamental a finales del siglo XVIII cuando se presentaba al Parlamento Británico los planes de gastos del reino y se daban pautas sobre su posible ejecución y control. Desde el punto de vista técnico de la palabra se deriva del francés antiguo bougette o bolsa. Dicha acepción intentó perfeccionarse posteriormente en el sistema inglés con el término budget de conocimiento común y que recibe en nuestro idioma la denominación de presupuesto. En 1820 Francia adopta el sistema en el sector gubernamental y los Estados Unidos lo acogen en 1821 como elemento de control del gasto público y como base en la necesidad formulada por funcionarios cuya función era presupuestar para garantizar el eficiente funcionamiento de las actividades gubernamentales. Entre 1912 y 1925, y en especial después de la Primera Guerra Mundial, el sector privado notó los beneficios que podía generar la utilización del presupuesto en materia de control de gastos, y destino recursos en aquellos aspectos necesarios para obtener márgenes de rendimiento adecuados durante un ciclo de operación determinado. En este período las industrias crecen con rapidez y se piensa en el empleo de métodos de planeación empresarial apropiados. En la empresa privada se habla intensamente de control presupuestario, y en el sector público se llega incluso a aprobar una Ley de Presupuesto Nacional La técnica siguió su continua evolución, junto con el desarrollo alcanzado por la contabilidad de costos. Recuérdese, por ejemplo, que en 1928 la Westinghouse Company adoptó el sistema de costos estándar, que se aprobó después de acordar el tratamiento en la variación de los volúmenes de actividad particular del sistema “presupuesto flexible”. Esta

innovación genera un periodo de análisis y entendimiento profundos de los costos, promueve la necesidad de presupuestar y programar y fomenta el tecnicismo, el trabajo de grupo y a la toma de decisiones con base al estudio y la evaluación amplios de los costos.



En 1930 se celebra en Ginebra el Primer Simposio Internacional de Control Presupuestal, en que se definen los principios básicos del si stema. En 1948 el Departamento de Marina de los Estados Unidos presenta el presupuesto por programas y actividades. En 1961 el Departamento de Defensa de los Estados Unidos trabaja con un sistema de planificación por programas y presupuestos. En 1965 el gobierno de los Estados Unidos crea el Departamento de Presupuesto e incluye en las herramientas de planeación y control del sistema conocido como “planeación por programas y presupuestos”.

El papel desempeñado por los presupuestos lo destacan prestigiosos tratadistas modernos quienes señalan lo vital de los pronósticos relacionados con el manejo de efectivo.

2. DEFINICIÓN Un presupuesto es un plan integrador y coordinador que se expresa en términos financieros con respecto a las operaciones y recursos que forman parte de una empresa para un periodo determinado, con el fin de lograr los objetivos fijados por la alta gerencia.

3. FUNCIONES 1.

La principal función de los presupuestos se relaciona con el Control financiero de la organización.

2.

El control presupuestario es el proceso de descubrir qué es lo que se está haciendo, comparando los resultados con sus datos presupuestados correspondientes para verificar los logros o remediar las diferencias.



3.

Los presupuestos pueden desempeñar tanto roles preventivos como correctivos dentro de la organización.

4. IMPORTANCIA

1.

Son útiles en la mayoría de las organizaciones como: Utilitaristas (compañías de negocios), no-utilitaristas (agencias gubernamentales), grandes (multinacionales, conglomerados) y pequeñas empresas.

2.

Los presupuestos son importantes porque ayudan a minimizar el riesgo en las operaciones de la organización.

3.

Por medio de los presupuestos se mantiene el plan de operaciones de la empresa en unos límites razonables.

4.

Sirven como mecanismo para la revisión de políticas y estrategias de la empresa y direccionalas hacia lo que verdaderamente se busca.

5.

Facilitan que los miembros de la organización.

6.

Cuantifican en términos financieros los diversos componentes de su plan total de acción.

7.

Las partidas del presupuesto sirven como guías durante la ejecución de programas de personal en un determinado periodo de tiempo, y sirven como norma de comparación una vez que se hayan completado los planes y programas.

8.

Los procedimientos inducen a los especialistas de asesoría a pensar en las necesidades totales de las compañías, y a dedicarse a planear de modo



que puedan asignarse a los varios componentes y alternativas la importancia necesaria. 9.

Los presupuestos sirven como medios de comunicación entre unidades a determinado nivel y verticalmente entre ejecutivos de un nivel a otro. Una red de estimaciones presupuestarias se filtran hacia arriba a través de niveles sucesivos para su ulterior análisis.

10.

Las lagunas, duplicaciones o sobre posiciones pueden ser detectadas y tratadas al momento en que los gerentes observan su comportamiento en relación con el desenvolvimiento del presupuesto.

5. OBJETIVOS 1.

Planear integral y sistemáticamente todas las actividades que la empresa debe desarrollar en un periodo determinado.

2.

Controlar y medir los resultados cuantitativos, cualitativos y, fijar responsabilidades en las diferentes dependencias de la empresa para logar el cumplimiento de las metas previstas.

3.

Coordinar los diferentes centros de costo para que se asegure la marcha de la empresa en forma integral.

6. PRINCIPIOS DE UN PRESUPUESTO Se denomina “principios” a una serie de requisitos esenciales que debe

contener un presupuesto para ser considerado como tal. Estos principios o requisitos que debe cumplir un presupuesto son: 1.

Universalidad: señala que un presupuesto deberá contener todos los ingresos y los gastos del ente o nivel al que se este aplicando.



2.

Unidad: expresa que los presupuestos de los diferentes sectores dentro de un mismo ente, deben estar perfectamente armonizados y compatibilizados entre si, de tal suerte de que pueda presentarse un documento unitario que englobe la acción del conjunto.

3.

Periodicidad: señala de que un presupuesto debe considerar de tiempo bien definido, sea este un día, una semana n un mes, un año, etc.

4.

Previsión: contenido en el concepto mismo de presupuesto, señala que este debe confeccionarse por anticipado.

5.

Flexibilidad: señala que un presupuesto debe ser confeccionado y aprobado de tal forma que permita incorporarse enmiendas, sin que por ello todo el sistema quede dañado.

6.

Contenido programático: está íntimamente vinculado a la concepción moderna del presupuesto, esto es, que este no represente una simple nómina de ingresos y gastos, sino que además, todo un plan de acción adecuadamente concebido.

7.

Claridad: Expresa que el presupuesto debe ser presentado en términos tales que no dejen margen alguno para dudas o interpretaciones personales.

8.

Detalle (o especificidad): señala que un presupuesto debe contener un cierto grado de desagrega miento o desglose que permita, por un lado, que el responsable de su aplicación pueda visualizar rápidamente que les corresponde, y por otro lado, que permita formarse una idea clara de la naturaleza de las transacciones que se efectuaran.



7. CALENDARIO PRESUPUESTAL Es la agenda en la cual se definen a través del tiempo la ejecución y el control (evaluación) del presupuesto. Depende del tipo de organización y puede ser diario, semanal, quincenal, mensual, trimestral, semestral o anual. Toda organización al formular sus planes, deberá delimitar específicamente las atribuciones y responsabilidades, para que cada persona sepa cómo debe actuar sin temor a extralimitarse ni lesionar los derechos de las demás personas. Un plan orgánico y objetivo muestra a la gerencia quienes deben rendir cuentas de cada fase sobre la marcha.

8. PRINCIPALES ELEMENTOS DE UN PRESUPUESTO: 1.

Plan: significa que el presupuesto expresa lo que la administración tratará de realizar, de tal forma que la empresa logre un cambio ascendente en determinado periodo.

2.

Integrador: indica que toma en cuenta todas las áreas y actividades de la empresa. Es un plan visto como un todo, pero también está dirigido a cada una de las áreas, de forma que contribuya al logro del objetivo global. Es indiscutible que el plan o presupuesto de un departamento de la empresa no es funcional si no se identifica con el objetivo total de la organización. A este proceso se le conoce como presupuesto maestro, formado por las diferentes áreas que lo integran.

3.

Coordinador: significa que los planes para varios de los departamentos de la empresa deben ser preparados conjuntamente y en armonía. Si estos planes no son coordinados, el presupuesto maestro no puede ser igual a la suma de las partes, lo cual crea confusión y error.

4.

Términos financieros: indica la importancia de que el presupuesto sea representado en la unidad monetaria para que sirva como medio de



comunicación, ya que de otra forma surgirían problemas en el análisis del plan maestro. Por ejemplo, al hacer el presupuesto de requisición de materia prima, primero es necesario expresarlo en toneladas o kilogramos, y después en pesos; el presupuesto de mano de obra, primero en horas hombre y después en pesos. 5.

Operaciones: Uno de los objetivos fundamentales de un presupuesto es la determinación de los ingresos que se pretende obtener, así como de los gastos que se van a producir. Esta información debe elaborarse en forma más detallada posible.

6.

Recursos: no es suficiente determinar los ingresos y gastos del futuro; la empresa también debe planear los recursos necesarios para realizar sus planes de operación. Después de analizar la definición anterior, se puede afirmar, en términos más sencillos, que el presupuesto de una empresa consiste en cuantificar en términos monetarios la toma de decisiones anticipada y los objetivos trazados, de manera que permitan visualizar su efecto en la empresa para servir como herramienta del control administrativo.

9. VENTAJAS Las ventajas que se mencionan a continuación ayudan a lograr una adecuada planeación y control en las empresas: 1.

Motiva a la alta gerencia para que defina adecuadamente los objetivos básicos de la

2.

empresa.

Propicia que se defina una estructura adecuada, determinando la responsabilidad y autoridad de cada una de las partes que integran la organización.



3.

Cuando existe la motivación adecuada incrementa la participación de los diferentes niveles de la organización.

4.

Obliga a mantener un archivo de datos históricos controlables.

5.

Facilita a la administración la utilización óptima de los diferentes insumos.

6.

Facilita la coparticipación e integración de las diferentes áreas de la compañía.

7.

Obliga a realizar un autoanálisis periódico.

8.

Facilita el control administrativo.

9.

Es un reto que constantemente se presenta a los ejecutivos de una organización para ejercitar su creatividad y criterio profesional a fin de mejorar la empresa.

10.

Ayuda a lograr mayor eficacia y eficiencia en las operaciones.

10. LIMITACIONES Como toda herramienta, el presupuesto tiene ciertas limitaciones que deben ser consideradas al elaborarlo o durante su ejecución: 1.

Está basado en estimaciones: esta limitación obliga a que la administración trate de utilizar determinadas herramientas estadísticas para lograr que la incertidumbre se reduzca al mínimo, ya que el éxito de un presupuesto depende de la confiabilidad de los datos con que se cuenta. La correlación y regresión estadística, ayudan a eliminar, en parte, esta limitación.

2.

Debe ser adaptado constantemente a los cambios de importancia que surjan: lo que significa que es una herramienta dinámica, pues si surge



algún inconveniente que la afecte, el presupuesto debe adaptarse, ya que de otra manera perdería su sentido. 3.

Su ejecución no es automática: ya que es necesario que el elemento humano de la organización comprenda la utilidad de esta herramienta, de tal forma que todos los integrantes de la empresa sientan que los primeros beneficiados por él.

11. CLASIFICACIÓN Los presupuestos se pueden clasificar desde diversos puntos de vista a saber:

1.

Según la flexibilidad: 1.

Rígidos, estáticos, fijos o asignados: Son aquellos que se elaboran para un único nivel de actividad y no permiten realizar ajustes necesarios por la variación que ocurre en la realidad. Dejan de lado el entorno de la empresa (económico, político, cultural etc.). Este tipo de presupuestos se utilizaban anteriormente en el sector público.

2.

Flexibles o variables: Son los que se elaboran para diferentes niveles de actividad y se pueden adaptar a las circunstancias cambiantes del entorno. Son de gran aceptación en el campo de la presupuestación moderna. Son dinámicos adaptativos, pero complicados y costosos.

Según el periodo de tiempo:

3.

1.

A corto plazo: Son los que se realizan para cubrir la planeación de la organización en el ciclo de operaciones de un año. Este sistema se adapta a los países con economías inflacionarias.

2.

A largo plazo: Este tipo de presupuestos corresponden a los planes de desarrollo que, generalmente, adoptan los estados y grandes empresas.

3.

Según el campo de aplicación en la empresa: A.- De operación o económicos: Tienen en cuenta la planeación detallada de las actividades que se desarrollarán en el periodo siguiente al



cual se elaboran y, su contenido se resume en un Estado de Ganancias y Pérdidas. Entre estos presupuestos se pueden destacar: 1.

Presupuestos de Ventas: Generalmente son preparados por meses, áreas geográficas y productos.

2.

Presupuestos de Producción: Comúnmente se expresan en unidades físicas. La información necesaria para preparar este presupuesto incluye tipos y capacidades de máquinas, cantidades económicas a producir y disponibilidad de los materiales.

3.

Presupuesto de Compras: Es el presupuesto que prevé las compras de materias primas y/o mercancías que se harán durante determinado periodo. Generalmente se hacen en unidades y costos.

4.

Presupuesto de Costo-Producción: Algunas veces esta información se incluye en el presupuesto de producción. Al comparar el costo de producción con el precio de venta, muestra si los márgenes de utilidad son adecuados.

5.

Presupuesto de flujo de efectivo: Es esencial en cualquier compañía. Debe ser preparado luego de que todas los demás presupuestos hayan sido completados. El presupuesto de flujo muestra los recibos anticipados y los gastos, la cantidad de capital de trabajo.

B.- Financieros: En estos presupuestos se incluyen los rubros y/o partidas que inciden en el balance. Hay dos tipos:

1.

Presupuesto de Tesorería: Tiene en cuenta las estimaciones previstas de fondos disponibles en caja, bancos y valores de fáciles de realizar. Se puede llamar también presupuesto de caja o de flujo de fondos porque se utiliza para prever los recursos monetarios que la organización necesita para desarrollar sus operaciones. Se formula por cortos periodos mensual o trimestralmente.

2.

Presupuesto de erogaciones capitalizables: Es el que controla, básicamente todas las inversiones en activos fijos. Permite evaluar las diferentes alternativas de inversión y el monto de recursos financieros que se requieren para llevarlas a cabo.

3.

Según el sector de la economía en el cual se utilizan:



1.

Presupuestos del Sector Público: Son los que involucran los planes, políticas, programas, proyectos, estrategias y objetivos del Estado. Son el medio más efectivo de control del gasto público y en ellos se contempla las diferentes alternativas de asignación de recursos para gastos e inversiones.

2.

Presupuestos del Sector Privado: Son los usados por las empresas particulares. Se conocen también como presupuestos empresariales. Buscan planificar todas las actividades de una empresa.

3.

Presupuesto en base cero: Consiste en revaluar cada uno de los programas y gastos, partiendo siempre de cero; es decir se elabora como si fuera la primera operación de la empresa, y se evalúa y justifica el monto y necesidad de cada renglón del mismo. Se olvida del pasado para planear con plena conciencia el futuro. Es el proceso de realizar un presupuesto basado únicamente en las expectativas para el año siguiente, sin referencias a los años anteriores, sin base de datos históricos; también en nuevas operaciones que sean diferentes a las habituales de la empresa. Cuando las empresas están gastando más de lo necesario o desmesuradamente, se elabora el presupuesto base cero, para reorientar los recursos con mayor efectividad. El proceso base cero proporciona información detallada sobre el dinero que se necesita para lograr los resultados deseados, enfoca la atención hacia el capital necesario para los programas en lugar de enfocarse hacia el porcentaje de aumento o reducción del año anterior.



12. ETAPAS DE UN PRESUPUESTO El presupuesto tiene un ciclo o conjunto de etapas sucesivas que deben forzosamente cumplirse en el tiempo. El ciclo presupuestario, es un conjunto de operaciones o procesos o etapas típicas que se desarrollan, siguiendo un orden determinado, y que concurren a un fin común. De la definición anterior, se desprende que el ciclo presupuestario es un proceso continuo, que no tiene límites en el tiempo, pues una vez iniciado, le sigue a la primera etapa una serie de otras etapas, hasta completar el proceso, el; cual se reinicia de inmediato. 1.

Formulación: comprende un diagnóstico de la realidad de cada departamento de la organización en su conjunto y sus proyecciones para el futuro.

2.

Esta etapa se realiza basándose en las estimaciones de ingresos para el periodo en cuestión. Con estas estimaciones de ingresos, se fijan los montos topes de gastos para cada departamento, se envían a dicho departamento las instrucciones y formularios necesarios para que presenten sus peticiones (anteproyecto) e informe y justificación de los mismos. Esta fase termina al momento de publicarse el presupuesto.



3.

Discusión y aprobación: esta etapa tiene como objetivo hacer de cono cimiento de los sectores interesados, el documento presupuestal, así como de proceder a su sanción por parte de quienes tengan esta responsabilidad.

4.

Ejecución y control: una vez aprobados los presupuestos, corresponde a cada organismo o departamento, llevarlos a la práctica. Para ello, es indispensable contar con una organización y dirección adecuada. En síntesis, en esta etapa se realizan todas las acciones que se han previsto y que el organismo encargado de ello, ha sancionado favorablemente: acciones que se realizaran mediante el empleo de los recursos puestos a disposición de cada departamento.

5.

Evaluación: transcurrido un cierto periodo de tiempo se realiza una comparación y análisis entre lo presupuestado y lo realmente realizado. La evaluación consiste, entonces, en determinar, en primer lugar, el grado de cumplimiento del presupuesto y en segundo lugar, analizar y buscar las causas de las variaciones, si estas se produjeron



II. PRESUPUESTO MAESTRO Es un Presupuesto que proporciona un plan un plan global para un ejercicio económico próximo. Generalmente se fija a un año, debiendo incluir el objetivo de utilidad de utilidad y el programa el programa coordinado para lograrlo. Consiste además en pronosticar sobre un futuro incierto porque cuando más exacto sea el presupuesto o pronóstico, mejor se presentara el proceso de planeación, fijado planeación, fijado por la alta dirección alta dirección de la Empresa.

BENEFICIOS: 1.

Define objetivos Define objetivos básicos de la empresa.

2.

Determina la autoridad y responsabilidad para cada una de las generaciones.

3.

Es oportuno para la coordinación la coordinación de las actividades de cada unidad de la empresa.

4.

Facilita el control el control de las actividades.

5.

Permite realizar un auto análisis auto análisis de cada periodo.

6.

Los recursos Los recursos de la empresa deben manejarse con efectividad y eficiencia. y eficiencia.

LIMITACIONES:



1.

El Presupuesto solo es un estimado no pudiendo establecer con exactitud lo que sucederá en el futuro.

2.

El presupuesto no debe sustituir a la administración sino todo lo contrario es una herramienta dinámica que debe adaptarse a los cambios de la empresa.

3.

Su éxito Su éxito depende del esfuerzo que se aplique a cada hecho o actividad.

4.

Es poner demasiado énfasis a los datos provenientes del presupuesto. Esto puede ocasionar que la administración la administración trate de ajustarlo o forzarlos a hechos falsos.

ELABORACIÓN DEL PRESUPUESTO MAESTRO: El punto de partida de un Presupuesto maestro es la formulación de meta a largo plazo por parte de la gerencia, a este proceso se le conoce como "planeación estratégica". El presupuesto se usa como un vehículo para orientar a la empresa en la dirección deseada, una vez elaborado el presupuesto, este sirve como una herramienta útil en el control de los costos. El primer paso en el desarrollo del presupuesto maestro es el pronóstico de ventas, el proceso termina con la elaboración del estado de ingresos presupuestados, el presupuesto de caja y el balance general presupuestado. Enfoques: 1.

Enfoque de la alta dirección.- los ejecutivos de venta, producción, finanzas y administración deben pronosticar las ventas sobre la base de experiencia y conocimiento de la empresa y el mercado.

2.

Enfoque sobre la base de la organización.- él pronostica se inicia desde abajo con cada uno de los vendedores, la ventaja radica en que todos los niveles de la empresa participa de alguna manera en el desarrollo de la estimación presupuestal.



Este presupuesto Este presupuesto incluye las principales actividades de la empresa. la empresa. Conjunta Conjunta y coordina todas las actividades de los otros presupuestos y puede ser concebido como el "presupuesto de presupuestos".

PARTES DEL PRESUPUESTO MAESTRO: El presupuesto maestro está integrado básicamente por dos áreas que son: ● El presupuesto de operación. ● El presupuesto financiero.



Antes de estudiar cada una de las etapas que integran el presupuesto de operación se debe considerar que cada uno de los presupuestos deben ser elaborados a precios constantes, es decir, deben llevar todos los soles al

Presupuesto de Ingresos

Presupuesto de Inv Finales

Presupuesto de MPD

Presupuesto de producción Unid.

Presupuesto de MOD

Presupuesto de CIF

Presupuesto de costo de existencias

Ppto de Inv y Desarrollo Ppto de costo de Marketing Ppto de costo de Distribución Ppto de costos serv cliente Ppto de costos de administ

Estado de Resultado Pptdo

Ppto de capital

Ppto de efectivo

Balance Pptado

EFE Ppato

mismo poder de compra, de tal manera que uno de los objetivos básicos del presupuesto como lo es el control administrativo pueda desarrollarse, porque de otra manera será imposible llevar a cabo dicha actividad, al mezclar en los datos comparativos soles con diferente poder de compra. Esta primera parte se referirá al presupuesto de operación, y se analizará cada una de las divisiones que lo integra, indicando quiénes son responsables de cumplir cada uno de los presupuestos, para responder así cuestiones como ¿qué información deben contener?, ¿de dónde es posible obtener dicha información?, ¿qué métodos existen para pronosticar cierto comportamiento futuro?, etc. Una vez que le presupuesto de ventas está determinado, se debe elaborar el plan de producción. Éste es importante ya que de él depende todo el plan



de requerimientos con respecto a los diferentes insumos o recursos que se utilizarán en el proceso productivo.

PRESUPUESTO DE OPERACIONES:

1.

Presupuesto de Ventas: Son estimados que tienen como prioridad determinar el nivel de ventas real y proyectado de una empresa, para determinar límite de tiempo. Componentes: · Productos que comercializa la empresa. · Servicios que prestará. · Los ingresos que percibirá. · Los precios unitarios de cada producto o servicio. · El nivel de venta de cada producto. · El nivel de venta de cada servicio. La base sobre la cual descansa el presupuesto de venta y las demás partes del presupuesto maestro, es el pronóstico de ventas, si este pronóstico ha sido cuidadosamente y con exactitud, los pasos siguientes en

el

proceso

presupuestal

serian

muchos

más

confiables.

El pronóstico de venta suministra los gastos para elaborar los presupuestos de: · Producción · Compras · Gastos de ventas · Gastos administrativos



Él pronóstico de venta empieza con la preparación de los estimados de venta, realizado por cada uno de los vendedores, luego estos estimados se remiten a cada gerente de unidad. Su elaboración se inicia con un básico que tiene líneas diversas de productos para un mismo rubro el cual se proyecta como pronóstico de ventas por cada mes, trimestre, anual, etc. Y se calcula así: PV = pronostico Ventas (un)

2.

x precio unitario del producto

Presupuesto de Producción Son estimados que se hallan estrechamente relacionados con el presupuesto

de

venta

y

los

niveles

de

inventario

deseado.

En realidad el presupuesto de producción es el presupuesto de venta proyectado y ajustados por el cambio en el inventario, primero hay que determinar si la empresa puede producir las cantidades proyectadas por el presupuesto de venta, con la finalidad de evitar un costo exagerado en la mano de obra ocupada. Proceso: · Elaborando un programa de producción. · Presupuestando las ventas por línea de producción. Elaboración

de

un

programa

de

producción

Consiste en estimar el tiempo requerido para desarrollar cada actividad, evitando un gasto innecesario en pago de mano de obra ocupada. Para la realización del presupuesto de producción se debe tomar la información del presupuesto de ventas que es en últimas el punto de partida de la presupuestario.



3.

Presupuesto de uso de materiales directos y presupuesto de compras de materiales directos: Son estimados de compras preparado bajo condiciones normales de producción, mientras no se produzca una carencia de materiales esto permite que la cantidad se pueda fijar sobre un estándar determinado para cada tipo de producto así como la cantidad presupuestada por cada línea, debe responder a los requerimiento de producción, el departamento de compras debe preparar el programa que concuerde con el presupuesto de producción, si hubiere necesidad de un mayor requerimiento se tomara la flexibilidad del primer presupuesto para una ampliación oportuna y así cubrir los requerimiento de producción. El presupuesto de compras se determina de la siguiente manera:

4.

Presupuesto de Mano de Obra Directa Es el diagnóstico requerido para contar con una diversidad de factor humano capaz de satisfacer los requerimientos de producción planeada. La mano de obra indirecta se incluye en el presupuesto de costo indirecto de fabricación, es fundamental que la persona encargada del personal lo distribuya de acuerdo a las distintas etapas del proceso de producción para permitir un uso del 100% de la capacidad de cada trabajador. Componentes: . Personal diverso . Cantidad horas requeridas



. Cantidad horas mensuales, anuales, etc. . Valor por hora unitaria

5.

Presupuesto de Gasto Generales de Fabricación Son estimados que de manera directa o indirecta intervienen en toda la etapa del proceso producción, son gastos que se deben cargar al costo del producto. Sustentación: . Horas-hombres requeridas. . Operatividad de máquinas y equipos. . Stock de accesorios y lubricantes. Este presupuesto debe coordinarse con los presupuestos anteriores para evitar un gasto innecesario que luego no se pueda revertir.

6.

Presupuesto de inventarios Una vez predeterminadas las ventas cuyo presupuestos es un elemento indispensable en la formulación del programa de trabajo de casi todas las funciones de las empresas, es necesario proyectar la producción. En cantidad suficiente para cubrir la demanda requerida en el presupuesto de ventas, para formular el presupuesto de producción es indispensable predeterminar la

existencia necesaria para cubrir

eficientemente las ventas recalculadas. Un inventario excesivo ocasionaría gastos innecesarios derivado del manejo y almacenamiento de inversiones ociosas, como puede ser el pago de seguros, intereses, obsolescencia, etc. Por otra parte, un inventario insuficiente daría lugar a demoras en aspectos de pedidos y por consiguiente en baja de las ventas. Se deduce que es necesario determinar el inventario adecuado para lo cual es recomendable considerar varios factores tales como: INGENIERIA DE COSTOS INDUSTRIALES


. La duración del periodo de producción. . La fluidez de la fabricación. De suerte que al mantener un ritmo en la producción se provean las cantidades necesarias y suficientes de inventarios para surtir en forma adecuada a los pedidos y evitar la acumulación excesiva de existencias en la época de poca demanda.

7.

Presupuesto de Costo de Bienes Vendidos Son estimados que de manera específica intervienen en todo el proceso de fabricación unitaria de un producto, quiere decir que del total del presupuesto del requerimiento de materiales se debe calcular la cantidad requerida por tipo de línea producida la misma que debe concordar con el presupuesto de producción. Características: . Debe considerarse solo los materiales que se requiere para cada línea o molde. . Debe estimarse el costo. . No todos requieren los mismos materiales. . El valor final debe coincidir con el costo unitario establecido en el costo de producción.

8.

Presupuesto de investigación y desarrollo Estos costos están presupuestadas a sumas alzadas, que la alta administración creen que son adecuadas para los planes de investigación y desarrollo.

9.

Presupuesto de costos de mercadotecnia: Es gastar una buena cantidad de dinero para anunciarse, mercadear y darle promoción a su negocio. Como regla general, usted debe gastar al menos diez por ciento de sus ventas brutas en mercadotecnia. No importa INGENIERIA DE COSTOS INDUSTRIALES


que tamaño sea su compañía, usted debe tener un presupuesto de mercadotecnia. Es el Presupuesto de mayor cuidado en su manejo por los gastos que ocasiona y su influencia en el gasto Financiero. Se le considera como estimados proyectados que se origina durante todo el proceso de comercialización para asegurar la colocación y adquisición del mismo en los mercados de consumo. Características: . Comprende todo el Marketing. . Es base para calcular el Margen de Utilidad. . Es permanente y costoso. . Asegura la colocación de un producto. . Amplia mercado de consumidores. . Se realiza a todo costo. Desventajas: . No genera rentabilidad. . Puede ser mal utilizado.

10. Presupuesto de costo de distribución La administración determina el presupuesto de distribución basado en las decisiones sobre la distribución de productos y las necesidades de almacenamiento.

11. Presupuesto de costos de servicio al cliente Estos costos reflejan las cantidades a suma alzada que la alta administración asigna para las actividades de servicio al cliente.

12. Presupuesto de Gastos Administrativos



- Considerando como la parte medular de todo presupuesto porque se destina la mayor parte del mismo; son estimados que cubren la necesidad inmediata de contar con todo tipo de personal para sus distintas unidades, buscando darle operatividad al sistema. - Debe ser lo más austero posible sin que ello implique un retraso en el manejo de los planes y programas de la empresa. - Las remuneraciones se fijan de acuerdo a la realidad económica de la empresa y no en forma paralela a la inflación. - Son gastos indirectos. - Son gastos considerados dentro del precio que se fija al producto o servicio. - Regir su aspecto legal en la legislación laboral vigente. - Para calcular el total neto, se debe calcular al total la deducción de las retenciones y aportaciones por ley de cada país.

13. Estados de resultados presupuestados o estado de ganancias y pérdidas:

El estado de resultados presupuestado es la integración de los diferentes programas del presupuesto operativo. Como tal, refleja el valor contable neto que la empresa prevé lograr el cabo de un año (o por periodos). Esta proyección sirve de base para detectar y proponer mejoras en costos y gastos.

PRESUPUESTO FINANCIERO:

Una vez elaborado el presupuesto operativo y todos sus programas, se recopila esa información para elaborar el presupuesto financiero, que resume la posición contable y financiera proyectada de la empresa. Este presupuesto financiero es de especial interés para la gerencia y los accionistas, pues muestra el resultado proyectado de la empresa en su totalidad. Incluso, es de suma utilidad para entidades externas.



Este presupuesto se compone a su vez de tres estados principales: - Presupuesto de capital o de inversiones - Estado de flujo de efectivo - Proyección del Balance General El responsable de elaborar estos presupuestos es la función Contabilidad o Finanzas. Cabe destacar también que la importancia de dichos presupuestos no sólo está en la previsión de resultados (ANTES), sino que permiten un posterior control de los resultados reales al ser comparados y medir sus variaciones, buscando la causa de esa diferencia (DESPUÉS). Asimismo, se puede aplicar un análisis financiero (ratios).

1. Planificación y control del flujo de efectivo El presupuesto del flujo de efectivo (también llamado flujo de caja proyectado o presupuesto de efectivo) es un programa de ingresos y egresos físicos de dinero esperados de acuerdo a la planificación operativa y al plan de inversiones. Es la herramienta fundamental de la función tesorería, y para efectos de planificación, se desarrolla en forma mensual, trimestral o anual (responsabilidad

de

finanzas).

Este presupuesto se compone de: - Flujos de ingresos (desarrollar previamente un programa de cobranzas netas) - Flujo de egresos (desembolsos de gastos y programa de pagos netos) - Saldo de caja inicial (es la cantidad existente en caja al inicio del periodo) - Financiamiento (en caso se requiera para alcanzar el saldo final deseado)



- Saldo de caja final (es la cantidad existente en caja al finalizar el periodo) Para elaborar el flujo de caja se pueden seguir dos métodos: - Método directo: Es detectar y estructurar todos y cada uno de los ingresos y egresos físicos de dinero proyectados durante el año. - Método indirecto: Se parte de la utilidad neta resultante en el Estado de Ganancias y Pérdidas, y a ese valor se corrige los movimientos contables que no generan movimiento real de dinero (cobros y pagos diferidos, depreciación, amortización de intangibles, ganancias ó pérdidas por la venta de activos)

15. Proyección del balance general El balance general proyectado (se el llama balance pro forma) es un estado que suministra información interna y externa sobre el valor probable del patrimonio y sus variaciones a una cierta fecha futura, en base

a

los

planes

previstos

en

los

programas.

Las cuentas del balance general son el saldo de diversas cuentas contables "t", las mismas que han sufrido variación desde la última emisión del balance. Estas cuentas pueden hallarse de la siguiente manera: Activos - Efectivo: Muestras el saldo final de caja (según presupuestos de flujo de caja) - Cuentas por cobrar: Muestra aquellas ventas que han sido entregadas pero aun no cobradas, según programa de cobranza (C x C inicio + ventas – cobros mes) - Inventarios: Refleja el valor de los inventarios de materia prima, productos en proceso y producción terminados, según programas operativos.



- Valores negociables y otros activos de corto plazo: Depende de las compras y ventas de instrumentos de inversión u otros activos del caso. - Activo fijo neto: Al saldo inicial se le suman las nuevas adquisiciones y se les resta las ventas de activo fijo y la depreciación acumulada. Pasivos - Cuentas por pagar comerciales: Muestra aquellas compras de material o similares ya recibidas pero aun no pagadas, según programa de pagos (C x P inicio + compras MP – Pagos recibidos). - Documentos por pagar: Refleja el valor del préstamo principal (amortizaciones) adecuado (que puede incrementarse) y aun no pagado. - Otros pasivos circulantes: Muestra el valor diferido (realizado) y aun no pagado. - Pasivos a largo plazo: Al saldo inicial se le suman los nuevos pasivos y se les resta los pagos efectuados (considerar sólo valor capital). Patrimonio Neto - Capital social: Sólo se modifica si hubo nuevos aportes de los accionistas - Utilidades retenidas: Se acumulan las utilidades del periodo según el estado de ganancias y pérdidas, considerando su disminución si hay pago de dividendos.

16. Presupuestos De capital o de Inversiones El presupuesto de inversiones considera aquellos movimientos contables y financieros de corto y largo plazo, que se producirán en la empresa como resultado de un programa de inversiones. Se enfocan



principalmente

en

la

compra

de

activos

fijos.

Las inversiones responden a decisiones de largo plazo, en base a un planeamiento estratégico que requiere estudios especiales. Estas inversiones son necesarias para: - Mantener y conservar la capacidad de producción - Preservar o mejorar el rendimiento de los activos - Expandir las operaciones, si la demanda lo permite. El efecto de estas inversiones en los programas de la empresa se reflejan en el Balance General (aumento de activo no corriente), en el presupuesto operativo (cambio en los costos de mantenimiento, de depresión; mayor capacidad de venta), en el presupuesto de gastos financieros (si la inversión se financia, debe considerarse intereses a pagar) y principalmente en el presupuesto de flujo de caja (desembolsos de dinero). La inversión también lleva consigo un beneficio al mediano y largo plazo que se detecta en un mayor volumen de ventas o en una disminución de los costos y gastos (por ahorros en costos). Generalmente la preparación de un presupuesto de inversiones corre a cargo de la función planeamiento, con la activa participación de la Alta Gerencia y del área donde se implementarán estos cambios.

EJERCICIO DE APLICACIÓN Utilizaremos a Halifax Engineering, fabricante de piezas de aviones. Su sistema de costeo por trabajos para los costos de fabricación tiene dos categorías de costos directos (materiales y mano de obra en la fabricación) y un grupo de costos indirectos (gastos generales de fabricación). Estos (tanto variables como fijos) se asignan a los productos, utilizando las horas de mano de obra directa en la fabricación como base para la asignación.

Materiales directos: Aleación 111 de materiales


Cantidad $ 7 por kilogramo


Aleación 112 de materiales

$ 10 por kilogramo

M. O. D. en la fabricación

$ 20 por hora

Productos Piezas regulares

Piezas de trabajo

Contenido de cada unidad de

para

pesado

producto

aviación

para aviación

12 Kg.

12 Kg.

6 Kg.

8 Kg.

4 horas

6 horas

Aleación 111 de material directo Aleación 112 de material directo M. O. D. en la fabricación

Productos Regular

Trabajo pesado

unidades

5 000

1 000

Precio de venta

$ 600

$ 800

1 100

50

100

50

$ 38 400

$ 26 200

Ventas esperadas en

Inventario final meta en unidades Inventario inicial en unidades Inventario inicial en dólares

Materiales directos Aleación 111


Aleación 112


Inventario inicia en kilogramos

7 000

6 000

8 000

2 000

Inventario final meta en kilogramos

TOTAL Costos de gastos generales de fabricación: Variable Suministros

$ 90 000

M. O. I. en la producción

$ 200 000

Costos directos e ind. de mano de obra con beneficios adicionales

$ 320 000

Energía

$ 90 000

Mantenimiento

$ 70 000

Fijos Depreciación

$ 230 000

Impuestos prediales

$ 50 000

Seguro sobre la propiedad

$ 10 000

Supervisión

$ 100 000

Energía

$ 20 000

Mantenimiento

$ 20 000

$ 1 200 000

Costos de investigación y desarrollo/ diseño Sueldos para investigación y desarrollo/diseño Prototipo y costos de materiales

$ 105 000 $ 31 000

Costos de mercadotecnia Publicidad y promoción

$ 30 000

Sueldos en mercadotecnia

$ 130 000


$ 136 000


Viajes y misceláneos

$ 40 000

$ 200 000

Costos de distribución y almacenamiento Sueldos y salarios en distribución

$ 60 000

Renta, energía, mantenimiento, e impuestos

$ 40 000

$ 100 000

Costos de servicio al consumidor Salarios de servicio al cliente

$ 40 000


$ 20 000

$ 60 000

Costos administrativos Sueldos de funcionarios

$ 165 000

Salarios de oficinistas

$ 80 000

Costos y papelería de oficina

$ 75 000

Misceláneos

$ 54 000

$ 374 000

Paso1: Presupuesto de ventas o ingresos

Regular

Precio de

Total de

Unidades

ventas

ventas

5,000

$ 600

$ 3, 000, 000 $ 800,

Trabajo pesado

1,000

$ 800

TOTAL

000 $ 3, 800, 000

Pasó 2: Presupuesto de producción o en unidades

Productos Regular INGENIERIA DE COSTOS INDUSTRIALES

Trabajo


pesado Ventas presupuestadas

5, 000

1, 000

bienes terminados

1, 100

50

Necesidades totales

6, 100

1, 050

100

50

6, 000

1, 000

Agregar inventario meta de

Deducción de inventario inicial de bienes terminados Producción presupuestada

Pasó 3: Presupuesto del uso de materiales directos y presupuesto de compras de materiales directos 3 A - U s o d e m a t e r ia l es

Material de

Material de

aleación 111 aleación 112

TOTAL

Kg. de mat. directos a usarse en la producción de unidades regulares (6000 x 12 y 6 Kg.)

72 000

36 000

108 000

Kg. de mat. directos a usarse en la producción de unidades de trabajo Pesado (1000 x 12 y 8 Kg.)

12 000

8 000

20 000

TOTAL de mat. Directos (en Kg.)

84 000

Kg. de mat. directos a


44 000

128 000


usarse del inventario inicial

7 000

6 000

$7

$ 10

$ 49 000

$ 60 000

77 000

38 000

$7

$ 10

$ 539 000

$ 380 000

$ 919 000

$ 588 000

$ 440 000

$ 1 208 000

Multiplíquese por el costo de Kg. del inventario inicial Costo de mat. directos a utilizarse Del inv. Inicial

$ 109 000

Kg. de mat. directos a usarse de compras Multipliques por el costo por Kg. de los materiales comprados Costo de mat. directos a utilizarse de las compras TOTAL - Costo de mat. Directos.

3B – C o m p r a d e m a t er i a l es d i r e c t o s

Material de

Material de

aleación 111 aleación 112 M. D. a utilizarse en la prod. (En Kg.)

84 000

44 000

materiales en Kg.

8 000

2 000

TOTAL - Necesidades en Kg.

92 000

46 000

Deduzca inv. Inicial de M. D.

7 000

6 000

Agregue inv. final proyectado de


TOTAL


en Kg. Kg. de M. D. que deben comprarse

85 000

40 000

$7

$ 10

$ 595 000

$ 400 000

Multiplique por costo/ Kg. de mat. comprados Costo de compras de M. D.

$ 995 000

Pasó 4: Presupuesto de mano de obra directa: Horas de M. O. D.

Regular

Unidades

fabricación

Total

Porcentaje

producidas

x unidad

horas

x hora

TOTAL

6 000

4

24 000

$ 20

$ 480 000

1 000

6

6 000

$ 20

$ 120 000

Trabajo pesado TOTAL

30 000

$ 600 000

Pasó 5: Presupuesto de costos de Gastos generales de fabricación.

Al nivel presupuestado de 30000 horas de mano de obra directa en la fabricación Costos variables de gastos generales en la fabricación: Suministros

$ 90 000

Mano de obra indirecta en la fabricación

$ 200 000



Beneficios adicionales de mano de obra directa e indirecta en la fabricación

$ 320 000

Energía

$ 90 000

Mantenimiento

$ 70 000

TOTAL Costos variables

$ 770 000

Costos fijos de gastos generales en la fabricación: Depreciación

$ 230 000

Impuestos prediales

$ 50 000

Seguro sobre propiedad

$ 10 000

Supervisión

$ 100 000

Energía

$ 20 000

Mantenimiento

$ 20 000

TOTAL Costos fijos

$ 430 000

TOTAL COSTOS DE GASTOS GRALES. DE FABRICACION

$ 1 200 000

Pasó 6: Presupuesto de Inventario final

6A – P r e s u p u e s t o d e i n v e n t a r i o f i n a l

Costo por Kilogramos kilogramo

TOTAL

Mat. Directos: Aleación 111

8 000

$7

$ 56 000

Aleación 112

2 000

$ 10

$ 20 000


$ 76 000


Costo por Unidades

unidad

1 100

$ 384

$ 422 400

50

$ 524

$ 26 200

Bienes terminados: Regular Trabajo pesado

$ 448 600

TOTAL DEL INV. FINAL

$ 524 600

6B – C a l c u l o d e c o s t o s u n i t a ri o s

Costo por Kg.

Trabajo Regular

pesado

Insumos

Insumos

en

en Kg.

U hora de insumo

Kg. u hora Cantidad

u hora

Cantidad

M. D., aleación 111

$7

12

$ 84

12

$ 84

M. D., aleación 112

$ 10

6

$ 60

8

$ 80

$ 20

4

$ 80

6

$ 120

$ 40

4

$ 160

6

$ 240

M. O. D. de fabricación Gastos grales de fabricación

$ 384

$ 524

Pasó 7: Presupuesto de costo de bienes vendidos

Del programa


TOTAL


Inv. Inicial de prod. Terminados

$ 64 600

M. D. utilizados

3A

$ 1 028 000

M. O. D. en la fabricación

4

$ 600 000

5

$ 1 200 000

Gastos grales de fabricación Costo de bienes fabricados

$ 2 828 000

Costo de bienes disponibles para su venta

$ 2 892 600

Deducción del inventario final De bienes terminados.

6A

$ 448 600

Costo de bienes vendidos

$ 2 444 000

Pasó 8: Presupuesto de costos de investigación y desarrollo

TOTAL Costos fijos: Sueldos para investigación y desarrollo/diseño

$ 105 000

Prototipo y costos de materiales

$ 31 000

$ 136 000

Pasó 9: Presupuesto de costos de mercadotecnia

TOTAL INGENIERIA DE COSTOS INDUSTRIALES


Costos fijos: Publicidad y promoción

$ 30 000

Sueldos en mercadotecnia Viajes y misceláneos

$ 130 000 $ 40 000

$ 200 000

Pasó 10: Presupuesto de costos de distribución

TOTAL Costos fijos: Sueldos y salarios en distribución

$ 60 000

Renta, energía, mantenimiento, e impuestos

$ 40 000

$ 100 000

Pasó 11: Presupuesto de costos de servicio al cliente

TOTAL Costos fijos: Salarios de servicio al cliente

$ 40 000


$ 20 000

$ 60 000

Pasó 12: Presupuesto de costos administrativos.

TOTAL Costos fijos: Sueldos de funcionarios

$ 165 000

Salarios de oficinistas

$ 80 000



Costos y papelería de oficina

$ 75 000

Misceláneos

$ 54 000

$ 374 000

Pasó 13: Estado de resultados presupuestado TOTAL VENTAS

Paso 1

$ 3 800 000

Costo de bienes vendidos

Paso 7

$ 2 444 000

MARGEN BRUTO

$ 1 356 000

Costos de operación: Costos de investigación y desarrollo / diseño

Paso 8

$ 136 000

Costo de mercadotecnia

Paso 9

$ 200 000

Costo de distribución

Paso 10

$ 100 000

Paso 11

$ 60 000

Paso 12

$ 374 000

Costos de servicio al cliente Costos administrativos TOTAL COSTOS DE OPERACIÓN

$ 870 000

INGRESO DE OPERACIÓN

$ 486 000



COSTEO ABC

El ABC (siglas en inglés de "Activity Based Costing" o "Costeo Basado en Actividades") se desarrolló como herramienta práctica para resolver un problema que se le presenta a la mayoría de las empresas actuales. Los sistemas

de

contabilidad

de

costos

tradicionales

se

desarrollaron

principalmente para cumplir la función de valoración de inventarios (para satisfacer las normas de "objetividad, verificabilidad y materialidad"), para incidencias externas tales como acreedores e inversionistas. Sin embargo, estos sistemas tradicionales tienen muchos defectos, especialmente cuando se les utiliza con fines de gestión interna. Dos defectos especialmente importantes son: 1. La incapacidad de reportar los costos de productos individuales a un nivel razonable de exactitud. 2. La incapacidad de proporcionar retro-información útil para la administración de la empresa a los efectos del control de las operaciones. Por consiguiente, los gerentes de empresas que venden una variedad de productos toman decisiones importantes sobre determinación de precios, composición de productos y tecnología de procesos basándose en una información de costos inexacta e inadecuada. Los sistemas tradicionales de costos basan el proceso del "costeo" en el producto. Los costos se remiten al producto porque se presupone que cada elemento del producto consume los recursos en proporción al volumen producido. Por lo tanto, los atributos de volumen del producto, tales como el número de horas de mano de obra directa, horas máquina, cantidad invertida en materiales, se utilizan como "direccionadores" para asignar costos indirectos.



Estos direccionadores de volumen, sin embargo, no tienen en cuenta la diversidad de productos en forma de tamaño o complejidad. Tampoco hay una relación directa entre volumen de producción y consumo de costos. En contraste con esto, el modelo de costeo ABC es un modelo que se basa en la agrupación en centros de costos que conforman una secuencia de valor de los productos y servicios de la actividad productiva de la empresa. Centra sus esfuerzos en el razonamiento de gerencial en forma adecuada las actividades que causan costos y que se relacionan a través de su consumo con el costo de los productos. Lo más importante es conocer la generación de los costos para obtener el mayor beneficio posible de ellos, minimizando todos los factores que no añadan valor.

Las actividades se relacionan en conjuntos que forman el total de los procesos productivos, los que son ordenados de forma secuencial y simultanea, para así obtener los diferentes estados de costo que se acumulan en la producción y el valor que agregan a cada proceso. Los procesos se definen como "Toda la organización racional de instalaciones,

maquinaria, mano de obra, materia prima, energía y

procedimientos para conseguir el resultado final". En los estudios que se hacen sobre el ABC se separan o se describen las actividades y los procesos, a continuación se relacionan las más comunes:

Actividades 











Homologar productos Negociar precios Clasificar proveedores Recepcionar materiales Planificar la producción Expedir pedidos









Facturar Cobrar Diseñar nuevos productos, etc.

Procesos 











Compras Ventas Finanzas Personal Planeación Investigación y desarrollo, etc.

Las actividades y los procesos para ser operativos desde del punto de vista de eficiencia, necesitan ser homogéneos para medirlos en funciones operativas de los productos.

Identificación de actividades En el proceso de identificación dentro del modelo ABC se debe en primer lugar ubicar las actividades de forma adecuada en los procesos productivos que agregan valor, para que en el momento que se inicien operaciones, la organización tenga la capacidad de responder con eficiencia y eficacia a las exigencias que el mercado le imponga. Después que se hayan especificado las actividades en la empresa y se agrupen en los procesos adecuados, es necesario establecer las unidades de trabajo, los transmisores de costos y la relación de transformación de los factores para medir con ello la productividad de los inputs y para transmitir racionalmente el costo de los inputs sobre el costo de los outputs. Un estudio de la secuencia de actividades y procesos, unido a sus costos asociados, podrá ofrecer a las directivas de la organización una visión de los puntos críticos de la cadena de valor, así como la información relativa para realizar una mejora continua que puede aplicarse en el proceso creador de valor. Al conocer los factores causales que accionan las actividades, es fácil aplicar los inductores de eficiencia que son aquellos factores que influyen INGENIERIA DE COSTOS INDUSTRIALES


decisivamente en el perfeccionamiento de algún atributo de eficiencia de la actividad cuyo afinamiento contribuirá a completar la armonía de la combinación productiva. Estos inductores suelen enfocarse hacia la mejora de la calidad o características de los procesos y productos, a conseguir reducir los plazos, a mejorar el camino crítico de las actividades centrales y a reducir costos. Por último es necesario establecer un sistema de indicadores de control que muestren continuamente como va el funcionamiento de las actividades y procesos y el progreso de los inductores de eficiencia. Este control consiste en la comparación de el estado real de la acción frente al objetivo propuesto, estableciendo los correctores adecuados para llevarlos a la cadena de valor propuesta. La teoría económica convencional y los sistemas de contabilidad de gestión tratan los costos como una variable solamente si cambian con las fluctuaciones de producción a corto plazo. La teoría de ABC sostiene que muchas importantes categorías de costos no varían con los cambios de producción a corto plazo, sino con cambios (durante varios años) en el diseño, composición y variedad de los productos y clientes de la empresa. Estos costos de complejidad deben identificarse y asignarse a los productos. El ABC es un valioso sistema que dirige los costos de una organización a los productos y servicios. Estas organizaciones utilizan el ABC como un método para mejorar las operaciones por la administración de los inductores de las actividades que generan el costo, para apoyar mejores decisiones sobre líneas de productos, segmentos de mercado y relaciones con los clientes, simular el impacto del mejoramiento de los procesos (Administración de Calidad Total) utilizando la intermisión financiera y no financiera del ABC como un sistema de medición.



Alcance Suministra una apreciación global del proceso de diseño e implantación de un sistema ABC. Si la organización es grande o pequeña, de manufactura o de servicios, el bosquejo principal puede utilizarse para desarrollar un efectivo sistema de costos. Esto asume estar familiarizado con los conceptos básicos del ABC. Una comprensión de las responsabilidades y papeles de los administradores contables en el proyecto ABC, ayuda a convencer la organización de la necesidad de revisar el sistema, para que suministre una mayor comprensión de los costos del producto o servicio, de los procesos del negocio y las actividades como un medio más comprensible para la toma de decisiones comerciales.

FUNDAMENTOS DEL MÉTODO ABC El método ABC (Activity Based Costing) analiza las actividades de los departamentos indirectos (de soporte) dentro de la organización para calcular el costo de los productos terminados. Y analiza las actividades porque reconoce dos verdades simples pero evidentes: 1. No son los productos sino las actividades las que causan los costos. 2. Son los productos los que consumen las actividades El método ABC consiste en asignar los gastos indirectos de fabricación a los productos siguiendo los pasos descritos a continuación: 1. Identificando y analizando por separado las distintas actividades de apoyo que proveen los departamentos indirectos



2. Asignando a cada actividad los costos que les corresponden creando asI agrupaciones de costo homogéneas en el sentido de que el comportamiento de todos los costos de cada agrupación es explicado por la misma actividad. 3. Ya que todas las actividades han sido identificadas y sus respectivos costos agrupados, entonces se deben encontrar las "medidas de actividad" que mejor expliquen el origen y variación de los gastos indirectos de fabricación.

MEDIDAS DE ACTIVIDAD Son medidas competitivas que sirven como conexión entre las actividades y sus gastos indirectos de fabricación respectivos y que pueden relacionar también con el producto terminado. Cada "medida de actividad" debe estar definida en unidades de actividad perfectamente identificables. Las medidas de actividad son conocidas como "COST DRIVERS", término cuya traducción en castellano aproximada sería la de "origen del costo" porque son precisamente los "cost drivers" los que causan que los gastos indirectos de fabricación varíen; es decir, mientras más unidades de actividad del "cost driver" específico identificado para una actividad dada se consuman, entonces mayores serán los costos indirectos asociados con esa actividad. Como ejemplo de cost drivers se pueden mencionar" Número de proveedores a. Número de órdenes de producción hechas b. Número de entregas de material efectuadas. De esta manera, se les asigna un costo mayor a aquellos productos que hayan demandado más recursos organizacionales, y dejarán de existir distorciones en el costo de los productos causados por los efectos de promediación de un sistema tradicional de asignación de costos que falla en estudiar las verdaderas INGENIERIA DE COSTOS INDUSTRIALES


causas del comportamiento de los gastos indirectos de fabricación y que, por ello, los prorratea utilizando bases de asignación arbitrarias como las horas de mano de obra directa. El sistema tradicional no identificó, ni estudió, ni analizó las causas de fondo del origen y variaciones de los gastos indirectos de fabricación. El método ABC sostiene que cada renglón de los gastos indirectos de fabricación está ligado a un tipo de actividad específica y es explicado por lo tanto por una "Medida de Actividad" diferente. dicho de otro modo, lo que explica el comportamiento de los costos de los departamentos indirectos (considerados la mayoría de ellos como fijos según el pensamiento contable tradicional), son las distintas transacciones o actividades que consumen de ellos los productos terminados en su elaboración.

OBJETIVO DEL METODO ABC Es hacer conciente a la Alta Gerencia y en general a toda la organización del papel tan importante que juegan los departamentos indirectos dentro del proceso productivo y de cómo los gastos indirectos de fabricación incurridos en dichos departamentos contribuyen al éxito de toda empresa.

El papel de los administradores contables Los sistemas ABC no pueden implementarse exitosamente sin apoyo total de los administradores contables que tienen los antecedentes adecuados para enfocar el sistema ABC desde sus comienzos. Su visión contribuye a la identificación de las unidades de análisis apropiadas (producto, procesos, etc.) y las probables causas de falla del sistema de costos.



En el proyecto ABC los administradores contables tienen la información para juzgar el nivel de detalle que el sistema deberá estudiar y el mejor entendimiento del flujo de los costos a través de la organización y la capacidad de detallar el flujo necesario de información para apoyar el sistema cuando es implementado. Los administradores contables deben llevar el proyecto ABC hacía su exitosa implementación a través de su entusiasmo, conocimiento técnico, comprensión conceptual, creatividad, innovación, persistencia, habilidad para superar la realidad y desalojar los obstáculos. Recolección de la información La información requerida para un proyecto ABC es de dos tipos: 1. Conceptual y 2. Estadística La información conceptual es necesaria para desarrollar el plan global del diseño, la información estadística es necesaria para simular el flujo del costo a través del modelo, sirve además como dato real para validar la información conceptual.

El objetivo de la recolección es acumular la información necesaria para: 1. Identificar las actividades realizadas en la organización (para asignar el costo y visualizar el proceso) 2. Identificar los elementos del costo (para visualizar la asignación del costo) y medir el desempeño (para visualizar el proceso) 3. Determinar la relación entre las actividades y los elementos del costo (para visualizar la asignación del costo) Identificar y medir los inductores del costo que determinan la carga del trabajo (para visualizar el proceso) y hacen que el costo fluya a las actividades y que a



su vez fluya a otras actividades o a los productos y servicios de la organización (para visualizar la asignación del costo) Fuentes de información del sistema ABC -Hay tres fuentes primarias de información necesarias para el desarrollo de un sistema ABC las personas, el balance y el sistema computacional de la organización. -Las personas quiénes desempeñan el trabajo son la principal fuente de información. Proveen datos acerca de las actividades de la organización, el consumo de los recursos y las mediciones de desempeño utilizadas. -El balance provee la información acerca de los elementos del costo de la organización y las salidas realizadas. Los sistemas de la organización deberán contener la información acerca de los objetos de costos y los inductores del costo. Por ejemplo, el número de facturas canceladas (un potencial inductor del costo) debería obtenerse a través del pago de cuentas del sistema.



Ventajas del ABC 1. Una de las ventajas más importantes derivadas de un sistema de gestión por actividades es que no afecta directamente la estructura organizativa de tipo funcional ya que el ABC gestiona las actividades y éstas se ordenan horizontalmente a través de la organización. Es precisamente ésta la ventaja de que los cambios en la organización no quedan reflejados en el sistema. 2. Ayuda a entender el comportamiento de los costos de la organización y por otra parte es una herramienta de gestión que permite hacer proyecciones de tipo financiero ya que simplemente debe informar del incremento o disminución en los niveles de actividad. 3. La perspectiva del ABC nos proporciona información sobre las causas que generan la actividad y el análisis de cómo se realizan las tareas. Un conocimiento exacto del origen del costo nos permite atacarlo desde sus raíces. 4. Nos permite tener una visión real (de forma horizontal) de lo que sucede en la empresa. Sin una visión horizontal (sin conocer la participación de otros departamentos en el proceso que se ejecuta) perdemos realmente la visión de la necesidad de nuestro trabajo para el cliente al que debemos justificar el precio que facturamos. 5. Este nuevo sistema de gestión nos permitirá conocer medidas de tipo no financiero muy útiles para la toma de decisiones. 6. Una vez implementado este sistema el ABC nos proporcionará una cantidad de información que reducirá los costos de estudios especiales que algunos departamentos hacen soportar o complementar al sistema de costos tradicional. Así pues el efecto es doble, por una parte incrementa el nivel de información y por otra parte reduce los costos del propio departamento de costos



Desventajas del ABC 1. Hay una aceptación clara por parte de todos los expertos de que el ABC consume una parte importante de recursos en las fases de diseño e implementación. 2. Otro de los aspectos a tener en cuenta que pueden hacer dificultosa la implantación del ABC es la determinación del perímetro de actuación y nivel de detalle en la definición de la actividad. 3. Un tercer aspecto es que si se nos puede hacer dificultosa la definición de las actividades, en dónde realmente vamos a tener un mayor número de problemas es en la definición de los "inductores" o factores que desencadenan la actividad. Para determinar los inductores deberemos utilizar el método de causa - efecto con el objeto de analizar las causas inmediatas hasta obtener la verdadera causa que desencadenan el cúmulo de actividades. 4. Por último es cierto que cualquier cambio en un sistema siempre va acompañado en las primeras fases de un proceso de adaptación y para evitar que el nuevo sistema implantado se haga complejo en el uso y no suponga un proceso traumático, se debe educar a los usuarios que mantienen la información y a las personas que usan la misma para la toma de decisiones.



¿Cuándo se debe implantar un sistema de gestión de costes por actividades? 1. Cuando el porcentaje de costos indirectos sobre el total de costos de la compañía tenga un peso significativo, si bien es cierto que no tendría sentido su implantación si la compañía fabricase un sólo producto para un cliente único. 2. Un segundo caso de aplicación del ABC es en compañías donde estén sometidas a fuertes presiones de precios en el mercado y deseen conocer exactamente la composición del costo de los productos ya que los sistemas tradicionales de gestión suelen incorporar los costos indirectos de fabricación en función de volúmenes de unidades producidas o vendidas y por lo tanto algunos de los productos pueden estar subvencionando el costo de otros y en definitiva se pueden estar definiendo precios incorrectamente. 3. Un tercer caso en donde se pudiese aconsejar la implantación del ABC es en compañías que posean una alta gama de productos con procesos de fabricación diferentes y en donde es muy difícil conocer la parte proporcional de gastos indirectos afectada a cada producto. Por último incluso se podría llegar a plantear la recomendación de implantación del ABC en compañías con altos niveles de gastos estructurales y sometidas a grandes cambios estratégicos -organizativos.



CONCLUSIÓN COSTEO ABC

En conclusión la tradicional contabilidad de costos mide lo que cuesta hacer una tarea, mientras que la contabilidad basada en la actividad, registra además el costo de no hacer, como el costo de período de indisponibilidad de máquina, de espera de una herramienta, de inventario, de reprocesado, etc.. Estos costos de no hacer frecuentemente igualan y a veces exceden a los costos de hacer. Por todas estas razones el sistema ABC puede considerarse el más apropiado para nuestro trabajo.

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este sistema proporciona la posibilidad de pasar de un presupuesto estático a uno dinámico.

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la mayoría de los sistemas alternativos no ofrecen la estructura adecuada para captar la información relevante del costo de calidad (Control Estadístico de Procesos, retrabajo, desmotivación, retrasos)

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el ABC permite obtener información estratégica adicional a través del rastreo de productos.

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con el ABC se ponen de manifiesto los efectos de las fallas de calidad permitiendo a la empresa enfocar la reducción de estos costos ocultos.

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El ABC permite mejorar la percepción en la causa de los costos.



CONCLUSIONES PRESUPUESTO

Un presupuesto puede definirse como la presentación ordenada de los resultados previstos de un plan, un proyecto o una estrategia. A propósito, esta definición hace una distinción entre la contabilidad tradicional y los presupuestos, en el sentido de que estos últimos están orientados hacia el futuro y no hacia el pasado, aún cuando en su función de control, el presupuesto para un período anterior pueda compararse con los resultados reales (pasados). El presupuesto debe ser objeto de adaptación constante, siendo un medio de evaluación, proporcionando las pautas de posibles deficiencias así como señalando los objetivos que se persiguen con el mismo: ● El presupuesto debe constituir un instrumento de apoyo a la actividad de

planificación, contribuyendo a que la misma sea más objetiva. ● El establecimiento de la coordinación de todas las actividades para

lograr dicho plan. ● Asegurar la liquidez financiera de la empresa. ● Establecer un control para analizar su relación con los objetivos

establecidos.



GLOSARIO

COSTO: Gasto que produce la elaboración de un producto o la elaboración

1.

de un servicio.

COSTO FIJO: Parte del costo total que se mantiene inalterable, ajeno a las

2.

variaciones en el volumen de producción

COSTO VARIABLE: Parte del costo total que varía en función del volumen

3.

de producción.

COSTO CONTROLABLE: Costo sujeto básicamente a la influencia de una

4.

administrador determinado de un centro de responsabilidad específico durante un determinado tiempo.

CONTROLAR: Comparar lo que se planeó contra lo que se ha ejecutado.

5.

Incluye la asignación de responsabilidades y, la medición de las previsiones en cuanto a variaciones y causas de las mismas.

DEPRECIACIÓN: Estimación del desgaste o pérdida de valor que sufre un

6.

activo fijo por su utilización en la actividad productiva, por el paso del tiempo o por la aparición de métodos de producción más eficaces. 7.

EJECUTAR: Colocar en marcha los planes.

8.

ESTRATEGIA: Arte de dirigir operaciones. Forma de actuar ante determinada situación.

FLUJO: Expresión de una magnitud económica realizada en una cantidad

9.

por unidad de tiempo. 10.

INVENTARIO: Relación pormenorizada y valoración del conjunto de bienes y derechos pertenecientes a una persona física u jurídica que forman su patrimonio. Partida contable que recoge el nivel de existencias de una empresa en un momento determinado.

11.

MARGEN BRUTO: Porcentaje de beneficio obtenido en la venta de un producto una vez descontado del precio de venta el costo de producción.



12.

MANUFACTURA: Equipo industrial considerado como ligero utilizado para la fabricación de ciertos productos.

13.

OBJETIVOS: Metas hacia donde se deben enfocar los esfuerzos y recursos de la empresa. Tres son básicas: supervivencia, crecimiento y rentabilidad.

14.

ORGANIZAR: Asignar los recursos humanos, económicos y financieros, estructurándolos en forma que permitan alcanzar las metas de las empresas.

15.

PLANES: Conjunto de decisiones para el logro de los objetivos propuestos.

16.

POLÍTICAS: Serie de principios y líneas de acción que guían el comportamiento hacia el futuro.

17.

PREVER: Determinar de manera anticipada lo que va a producir.

18.

PROGRAMA: Cada una de las partes específicas de un plan al cual se le asigna los recursos necesarios para alcanzar las metas propuestas.



BIBLIOGRAFÍA

BURBANO, Jorge y ORTIZ, Alberto. Presupuestos: Enfoque Moderno de Planeación y Control de Recursos. Mc Graw Hill Bogotá. Segunda Edición. SARMIENTO, Euclides Alfredo. Los presupuestos teoría y aplicaciones. Universidad Distrital. Bogotá. 1989. HORNGREN, Charles T. – FOSTER, George – DATAR Srikant. Contabilidad de costos – Un enfoque gerencial. NATIONAL ASSOCIATION OF ACCOUNTANTS. Financial analysis to guide capital expenditure decisions. Research Report 43. New York. 1967.


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