Comunicarea şi lucrul în Comunicarea echipă
Coordonator:
conf. dr. DENISA ABRUDAN
C o m u n i c a r e a ş i l u c r u l î n e c h i p ă | 1
1. Importanţa comunicării într-o organizaţie
“Comunicare “Comu nicareaa însea înseamnă mnă talen talentul tul de a în ele e că nu suntem la el.“ Câţi oameni nu s-au întrebat oare cât de importantă este comunicarea pentru succesul muncii in echipă? După multe stundii s-a dovedit ca procesul de comunicare este foarte important, constituind constituind funcţia principală a muncii în echipă cât şi un principiu de bază al unei funcţionări eficiente Comunicarea are un rol important atunci când c ând vorbim despre munca în echipă, dar şi în viaţa de zi cu zi! în familie, la şcoală, în cercurile sociale, de prieteni, etc "uccesul muncii în echipă nu vine sin#ur, ci odată cu comunicarea Dacă aceasta nu se realizează corect, atunci pot apărea conflicte $rebuie să fim destul de maturi şi să avem un caracter puternic pentru a şti sa cedăm atunci cand trebuie, să ştim să vorbim atunci cand este nevoie si să perseverăm atunci când situaţia o cere De e%emplu, într-o echipă fiecare membru îşi susţine ideea, apoi va trebui ca liderul împreună cu echipa să alea#ă cele mai bune idei Dacă ideea noastră nu a fost aleasă, trebuie să respectăm decizia facută şi acest lucru să ne motiveze să devenim mai buni în ceea ce facem Comunicarea se referă la stilul şi dimensiunea interacţiunilor atât între membrii din interiorul echipei cât si între între aceştia şi cei din afara echipei. Se referă în acelaşi timp şi la modul în care membrii echipei gestioneaza conflictele, luarea deciziilor si interacţiunile de zi cu zi.
&e#ea comunicării este esenţială în evoluţia si pro#resul omenirii ' comunicare eficientă înseamnă colaborare între persoanele respective, o echipă de lucru ce duce la o mai bună funcţionare a companiei respective Deci, elementul cheie este comunicarea "e consideră că dacă se poate caşti#a lupta comunicării, s-ar putea să îi facă pe an#a(aţi să colaboreze pentru binele echipei, al clienţilor, clienţilor, al tuturor tuturor factorilor factorilor implicaţi )olitica )olitica de comunicare a lui *ethume *ethume era si este foarte usoara +impartasim +impartasim orice fel de informatie, informatie, cu e%ceptia cazului in care este este periculos sau ile#al ile#al să facem acest lucru )entru a face o schimbare pozitivă pozitivă la o or#anizaţie or#anizaţie este nevoie de comunicare nteracţiunea nteracţiunea limitează acţiunea .ceasta este puterea puterea “Legii Comunicării” /umai printr-o comunicare bună o echipă poate să reusească indiferent dacă echipa este o familie, o companie, o şcoală, un cămin, o parorhie sau un club sportiv sportiv 0chipele eficiente au membri care discută în permanenţă unul cu altul Comunicarea creşte an#a(amentul şi le#ătura dintre an#a(ati1 acestea la rândul lor alimentează acţiunea Daca dorim să lucrăm la cel mai ridicat nivel, oamenii oamenii care formează echipa vor trebui sa fie fie capabili să discute, să se asculte asculte unul pe altul Componentele de bază ale comunicării pot fi prezentate ca o serie de răspunsuri la întrebări .cestea .cestea sunt! cine? 23emiţătorul34, 23emiţătorul34, ce? 23mesa(ul34, cum? 23codul3 şi 3canalul34, cui? 23receptorul34, pentru ce? 23efectul34
C o m u n i c a r e a ş i l u c r u l î n e c h i p ă | 2
5n tot procesul constituirii şi pe tot timpul e%istenţei echipei, trebuie luate în considerare mai multe aspecte! mesajul trebuie să ajungă la membrii echipei, mesajul trebuie să fie accesibil tuturor membrilor, membrilor, iar în construcţia echipelor trebuie să se ţină cont de aspecte care ţin de credibilitatea credibilitatea membrilor şi mai ales a conducătorilor formali şi de faptul că echipelor trebuie să li se ceară rezultate clare ale activităţii comune
Comunicarea poate fi de mai multe feluri! formală, informală, unidirecţională sau bidirecţională, bidirecţională, verbală, nonverbală sau paraverbală etc Comunicarea în echipă nu poate fi în niciun caz unidirecţională, deoarece relaţia de #rup se bazează pe valorizarea reciprocă de tip partenerial şi se centrează pe maimi!area efectelor de de!"oltare #i optimi!are la ni"elul mem$rilor ec%ipei. .tunci când oamenii nu comunică în mod eficient, rezultatul poate fi deseori comic deoarece se distorsionează totul, membrii departamentului respectiv continuă să inventeze produse fără sens, nu se înştiinţează înştiinţează unii pe ceilalţi ceilalţi asupra a ceea ce se întâmplă, echipa se împotmoleşte deoarece nimeni nu ştie care este pro#ramul adevarat asupra căruia se lucrează, sau oamenii repetă ceea ce fac şi altii )entru )entru a ne putea inte#ra, respectiv respectiv adapta într-o echipă echipă este necesar să fim capabili să comunicăm &$iecti"ele importante ale acestor activitatilor de formare a ec%ipelor sunt! • • • • •
cunoasterea reciproca si cunoasterea de sine1 cunoasterea si constientizarea stilului personal de invatare1 stimularea si conştientizarea #radului de participare la activitatea ac tivitatea de #rup1 stimularea empatiei1 asi#urarea asumării rolului 6sarcinilor în #rup
5nsă, în ceea ce priveşte eficentizarea procesului procesului de comunicare din cadrul unei echipe, respectiv asi#urarea coeziunii, rolul şi prezenţa liderului devine crucială şi imperios necesară
C o m u n i c a r e a ş i l u c r u l î n e c h i p ă | '
1.1. Liderul, un pilon de efcientizar efcientizare e a muncii în echipă şi a comunicării!
“Leadershipul lasă oamenilor libertatea de a face ceea ce este necesar în modul cel mai m ai eficace posibil.” 7na din principalele caracteristici ale #rupului este! conducerea ()leadership )* re+pecti", emer-enţa #i acti"itatea liderului. 8ulți lideri de echipă nu îşi asumă asumă responsabilitatea responsabilitatea pentru ineficien ineficien ța team buildin#buildin#urilor, urilor, mai mult decât atât, dau vina pe membrii echipei spunând că aceştia nu a#reează activitățile specifice unei astfel astfel de întâlniri 9i aici, aici, problema care intervine intervine este cea a lipsei de comunicare şi încredere reciprocă 5n momentul în care un lider propune un team buildin#, trebuie să transmită foarte clar membrilor membrilor activită țile de întreprins, scopul acestora acestora şi impactul pe care ar trebui să îl aibă asupra echipei )robabil la un e-mail de #enul! :Dra#i cole#i, pentru această duminică am pro#ramat un team buildin# buildin# )lecarea se face din fața companiei la ora ; am ma(oritatea ma(oritatea persoanelor ar spune, nu 5n schimb, un mail #reu de de i#norat, ar spune! :Dra#i cole#i, de când nu a ți mai renun renunțat la pantofi pantofiii ele#an ele#anți? De când când nu ați mai sim simțit mirosul mirosul ierbii ierbii departe departe de no%ele no%ele oraşulu oraşului? i? Ceea ce vă propun propun eu astăzi este un un
etezat >aftin#, >aftin#, activită activități de rela%are, rela%are, parapantă, (ocuri de creativitate, creativitate, tiroliană, tiroliană, (ocuri de încredere şi colaborare colaborare aide ți să stabilim Capacitatea de a lucra n ec%ipă ec%ipă +e n"ață #i tre$uie culti"ată culti"ată De împreună data rela%ării Capacitatea aceea, responsabilitatea responsabilitatea liderului în fața coeziunii echipei este foarte foarte mare /imic nu este mai frustrant frustrant pentru membrii membrii echipei decât să fie conduşi de de liderii care nu reuşesc să se hotărască hotărască .tunci .tunci când se se poate comunica comunica consecvent, an#a(aţii an#a(aţii ştiu că pot depinde întodeauna de acest lider si de ceea ce spune el &iderul nu trebuie să încerce să impresioneze prin inteli#enţă inteli#enţă , ci prin modul modul clar în care comunică @iecare persoană persoană merită să i se arate respect,indiferent respect,indiferent de poziţia pe care o ocupă şi de ceea ce a făcut în trecut @iind politicos cu oamenii dintr-o or#anizatie, or#anizatie, se poate impune aceasta manieră de comunicare între#ului personal Cei mai $uni lideri a+cultă, in"ită, iar apoi ncura/ea!ă participarea )entru a avea o echipă capabilă de performanţă, liderul6mana#erul trebuie să aibă e%perienţa e %perienţa de a realiza distribuţia optimă a rolurilor, dar şi cunoaşterea caracteristicilor acestui tip de echipă pentru a o putea bine stabilite, recunoaşte atunci când e%istă .cestea sunt! scop comun, strategii clare şi roluri bine resurse specifice, metodologie structurată, sentimentul forţei, încredere în propriile capacităţi, fleibilitate, adaptabilitate şi creativitate, creativitate, relaţii relaţii deschise, ascultare activă, empatie, comunicare multilaterală, înţelegere reciprocă reciprocă şi rezolvarea rapidă a conflictelor, performanţe superioare, recunoaşterea recunoaşterea şi aprecierea aprecierea realizărilor, moral ecelent, satisfacţie şi !sentimentul proprietăţii!. proprietăţii!.
C o m u n i c a r e a ş i l u c r u l î n e c h i p ă | 0
.titudinea liderului îşi lasă o amprentă foarte mare asupra atitudinii membrilor &iderul &iderul obişnuit să impună impună ordine fără să fie interesat de echipă, cel care seara mer#e în fa ța #rupului şi întreabă! Ce ați făcut pentru mine mine astăzi? nu dă nici o şansă şansă echipei să se omo#enizeze omo#enizeze 5n schimb, un lider preocupat preocupat de membrii şi de obiectivele obiectivele echipei apare diminea ța în fa ța acestora întrebându-i! întrebându-i! Cu ce pot să vă a(ut astăzi ca să depune ți o muncă eficientă? .cesta .cesta este tipul de lider care înțele#e că oamenii au nevoi şi cerințe individuale, individuale, care arată încredere şi aşteaptă încredere şi care conştientizează că un climat de cooperare este cheia de succes spre atin#erea obiectivelor 7n lider trebuie să! 5şi cunoască foarte bine membrii echipei şi rolul fiecăruia1 @ie capabil să dele#e sarcinile potrivite membrilor echipei1 )oată implementa rapid decizii importante1 .ibă viziune1 "esizeze problemele din cadrul echipei1 )oată controla conflictele1 @ie adaptabil1 @ie capabil să îşi motiveze membrii echipei1 )oată transforma un #rup de oameni într-o echipă 7n lider cu viziune, viziune, determinare şi încredere încredere în propria echipă echipă poate insufla aceste calită calită ți şi membrilor membrilor pentru pentru a realiza fapte fapte mărețe 7n eemplu care vorbeşte de la sine este o"e+tea lui ''' 5ntr-o noapte de vineri, o tornadă a lovit oraşul *arrie 2Canada4 Duminică seara, pe când se întorcea acasă, *ob $empleton s-a oprit în *arrie 'riunde îşi arunca privirea vedea case dărâ dărâma mate te şi ma maşi şini ni răst răstur urna nate te *ob *ob era era vice vicepr preş eşed edin inte te la conc concer ernu null me medi diaa $eleme lemedi diaa Communic Communication ations, s, care deținea un număr mare de posturi posturi radio din 'ntario şi Auebec )rivind )rivind dezastrul, *ob ştia ştia că trebuie să facă ceva pentru oamenii oamenii aceia, cu a(utorul sta sta țiilor radio pe care le aveau .stfel, în cursul săptămânii următoare următoare *ob i-a chemat pe to ți directorii de la $elemedia $elemedia în biroul lui lui )e perete atârnase un panou pe pe care scrisese trei de B 0l le-a spus! spus! :-ar :-ar plăcea plăcea să strân#em B milioane de dolari în B ore peste B zile pe care să-i dăm locuitorilor din *arrie? 5n cameră se aşternu tăcerea &a un moment dat cineva spuse! +$empleton +$empleton eşti nebun /u avem cum să facem aşa ceva *ob răspunse! +"tați puțin /u v-am întrebat întrebat dacă putem putem sau dacă ar trebui, ci doar dacă v-ar plăcea $oți răspunseră în cor! +/ormal că ne-ar plăcea *ob desenă un $ mare sub BBB )e o parte scrise +De ce nu putem, iar pe cealaltă +Cum putem +' să pun un mare pe partea +De ce nu putem /u o să ne pierdem timpul încercând să vedem de ce nu putem /u are nicio valoare valoare )e partea cealaltă o să scriem fiecare idee care vă vine vine în minte pentru a vedea cum să facem să putem putem /u plecăm de aici până nu #ăsim #ăsim o soluție Din nou se lăsă liniştea liniştea,, însă odată ce #heața a fost spartă, spartă, ideile ideile şi obiec obiec țiile în paralel paralel nu au încetat să cur#ă După B zile aveau de(a un maraton radio >euşiseră să convin#ă EF posturi radio • • • • • • • • •
C o m u n i c a r e a ş i l u c r u l î n e c h i p ă | 3
concurente din din toată țara să ia parte la acțiune @i#uri @i#uri celebre ale radiodifuziunii radiodifuziunii canadiene s-au alăturat pentru a aduna în B ore B milioane de dolari după B zile 2Canfield, ansen, GHHI, GJJ4 'ricât de măreț este scopul pe care vrem vrem să îl atin#em, sub îndrumarea îndrumarea unui lider lider eficient şi concentrându-ne concentrându-ne pe :cum să facem şi nu pe :de : de ce nu putem face, orice barieră de colaborare pare uşor de depăşit depăşit
2. Echipele puternice, un aanta real pentru orice organizaţie!
“Unu este un număr prea mic pentru a realiza ceva măreţ!”
5n ceea ceea ce prive privește echipa echipa,, pent pentru ru a pute puteaa înțele# ele#ee term termen enul ul în sine sine,, plec plecăm ăm de la o prezentare simplă a modului de funcționare al acesteia! pentru îndeplinirea scopului comun echipei, în funcție de comple%itatea sarcinilor de îndeplinit, îndeplinit, acestea se distribuie membrilor membrilor sub form formaa unor unor sub-s sub-sar arci cini ni în func func ție de compe compete tenn țele ele pe care aceşti aceştiaa le de țin in dea deall ar fi să e%ploatăm contribu contribuțiile tuturor tuturor membrilor, membrilor, pentru a valorifica la ma%im ma%im poten țialul uman 8ediul 8ediul este este întrîntr-oo continuă continuă schimba schimbare, re, iar pentru pentru a face face fa ță cerin cerințelor elor pieței, echipel echipelee trebui trebuiee să fie adaptabile atât la cerințele mediului intern cât și la cel e%tern ei Caracterul dinamic dinamic al echipelor se datorează datorează schimbărilor schimbărilor le#ate le#ate de comple%itat comple%itatea ea echipei, de varia ția cadrului cadrului or#aniza or#aniza țional ional în timp, timp, de condi condițiile de muncă, care sunt din ce în ce mai fle%ibile fle%ibile 2de e%emplu! e%emplu! persoane persoane care lucrează (umătate de normă, persoane care lucrează de acasă4, de unicitatea fiecărei persoane şi impactul acestora asupra asupra eficienței rezultatului rezultatului &ucrul în echipă presupune interac țiunea cu alți indivizi, urmărind un anumit scop comun şi se diferențiază de alte tipuri de lucru prin identitate, autonomie, control, coeziune Contrar #rupurilor, #rupurilor, în echipe se pune foarte mult accent pe o comunicare deschisă, nemi(locită, discutarea continuă și constantă a performan țelor, respectiv oferirea de feedbac= constructiv 5n acest fel, într-o echipă, membrii î și însușesc atât meritele, cât și vina eventualelor e șecuri De obicei, echipele echipele de succes, sunt sunt formate din din oameni, constitui constitui ți în or#aniza or#aniza ții ce pot îmbrăca diverse forme, care au ca scop munca pentru $inele lor comun și capacitatea de a comunica acel +cop De aceea, aceea , important pentru cine vrea să facă parte dintr-o echipă echipă de succes sau chiar chiar să fie liderul liderul ei trebui trebuiee să aibă 2sau să să cauți să dezvol dezvolți4 capacitatea capacitatea de de a interacționa iona pozitiv cu oamenii oamenii 2să vorbească cu oamenii, oamenii, să-i asculte, să aibă capacitatea de a a râde de el însuşi fără a deveni sensibil și defensiv, defensiv, să fifi cald și abordabil, abordabil, să- ți placă placă să lucrezi cu ceilal ceilal ți, etc4 @iecare membru al echipei echipei unei firme firme se poate măsura măsura și analiza pe baza a două competennță și an-a/am an-a/ament ent 7rmare a acestor două variabile, după *rian $racK dimensiuni! compete an#a(a an#a(ații unei unei firm firmee pot fi împă împărr ți ți în! în!
C o m u n i c a r e a ş i l u c r u l î n e c h i p ă | 4
oameni compete competennți și dedica dedicați muncii muncii L an#a(a - oameni an#a(ații perform performan anți, ce sunt sunt responsa responsabili bili pentru IFM dintre dintre rezultatele companiei companiei și reprezintă NFM din din personalul cu a(utorul căreia î ți ridici afacerea1 oamenii competen competenți și care nu +unt de"otaț i firmei sau valoril - oamenii valorilor or împărtă împărtășite de aceasta aceasta sau de liderul ei L fac o treabă bună, dar afacerea ta nu-i motivează1 sunt sursa ma(oră a problemelor interne interne și e%terne 2se plân#, plân#, vor să a(un#ă sus, sus, îi sfidează pe lideri și îi demoralizează adesea pe cei din (ur41 (ur41 trebuie convin convinși să devină buni buni (ucători de echipă1 competen tenți L indivizi amabili, - oamenii loiali, n+ă nu și compe amabili, care nu e%celează în munca lor1 pot fi instrui instrui ți pentru a urca în ierarhia ierarhia firmei până către oamenii oamenii competen ți și dedica ți muncii1 oameni incomp incompeten etenți și nededi nededica cați L trebuie să scăpăm de ei cât mai - oameni mai repede cu putință, înainte de a apuca să tra#ă în (os tot restul echipeiO )entru a-i a(uta a(uta pe oameni să devină devină niște membrii membrii împlini împlini ți și productivi productivi ai echipei echipei va trebui trebui să le în înțele#em motiva motivațiile, iar iar acestea, acestea, după după același autor autor $racK $racK * pot pot fi! acti"itatea pe care care o de+fă de+făș oară +ă fie pro"ocato pro"ocatoare are ș i intere+an intere+antă. tă. - +ă faci ca acti"itatea facă lucr lucruri uri care care i mențin acti acti"i "i și i determi determină nă +ă5 +ă5ș i depă depăș ea+că ea+că limite limitele le, să iasă - +ă facă din zona zona de confort, să învețe și să se dezvolte dezvolte în permanență 2să nu facă numai cele mai banale banale sarcini41 - +ă lucre!e ntr5un mediu $a!at pe o mare ncredere - pentru pentru aceasta trebuie trebuie să-i ți pe an#a(a an#a(ați la curent curent cu cu toate toate informa informațiile din din companie companie 2or#aniza 2or#anizarea rea period periodică ică de ședințe operative operative în care să le dai dai șansa de a vorbi vorbi celorlalți despre munca munca lor L tehnică tehnică de formare a unei echipe41 - +ă5i re+pon+a$ili!e!i direct pentru re!ultate L instrument util util dobândirii dobândirii de competen țe și consolidării încrederii încrederii în for țele proprii, respectiv formării formării ca lider 2dă-le de făcut o muncă importantă, provocatoare, provocatoare, iar apoi spri(ină-i pe parcursul procesului de lucru4 promo"e!i și de!"olți per+onal L astfel an#a(ații vor accepta să rămână într-o - +ă5i promo"e!i într-o funcție plătită mai prost decât în altă altă parte, dacă dacă simt că, prin munca munca pe care o fac, își cultivă abilită abilitățile și competen competențele1 în forul forul lor interior interior ei vor deveni deveni mai valoro valoro și #ra #ra ție deprinde deprinderilo rilorr și e%perien e%perienței suplime suplimentare ntare obținute1 inute1 - să-i să-i recomp recompensezi ensezi cu bani bani și să le creezi condi condi ții de muncă muncă )entru a a(un#e la performan performanțe în munca de echipă, dinamica dinamica acesteia este importantă, iar motivele performan performanțelor unei echipe și mai importante .cestea au fost studiate studiate mult timp în toată lumea Etapele dinamicii unei ec%ipe sunt! G 6ormarea - ce reprezintă momentul în care se întâlnesc membrii recrutați1 toată lumea este fericită și nerăbdătoare să lucreze în echipă1 to ți sunt optimi ști1 așteptările lor le#ate de performanță sunt mari etc 5n această etapă trebuie acordat timp suficient cunoaşterii cunoaşterii membrilor membrilor 7n e%erci țiu a(utător în acest sens este! este! P Qrupa Qrupați-vă i-vă R $ema $ema e%erci e%ercițiului iului este este forma formarea rea şi reformar reformarea ea diver diversel selor or #rupule #rupulețe "copul "copul este împrieteni împrietenirea rea membrilo membrilorr echipei, echipei, socializar socializarea, ea, intercuno intercunoaşter aşterea ea $impul $impul trebuie trebuie să fie suficient suficient de mare pentru a da posibilitat posibilitatea ea împărtăşi împărtăşirii rii e%perien e%perien țelor, elor, dar ritmul ritmul trebuie să fie unul alert alert 0%emple de criterii după care se poate face #ruparea! #ruparea! forma ți #rupuri de
C o m u n i c a r e a ş i l u c r u l î n e c h i p ă | 7
B persoan persoanee şi faceți cunoşti cunoştinn ță între între voi, #rupa #rupa ți-vă i-vă cei din acelaşi acelaşi an de studi studiu, u, #rupa #rupa ți-vă i-vă cei pasionați de munte şi cei pasionați de mare, #rupați-vă cei c ei al căror număr de telefon are ultima cifră la fel, #ăsiți persoana persoana care alocă apro%imat apro%imativ iv acelaşi timp pentru pentru a a(un#e a(un#e de la servici acasă, #rupa #rupați-vă toți cei cei care care purta purtați ochelar ochelarii etc etc 5n această primă etapă este important important să dezvoltăm dezvoltăm sentimentul de aparten aparten ță la #rup Implicarea liderului e+te foarte important n ace+t moment. &iderul trebuie să puncteze seriozitatea scopului scopului echipei, să menționeze de ce a fost ales fiecare membru în echipă, ce se aşteaptă de la el pe parcurs şi care sunt motivele pentru care multe persoane şi-ar dori să facă parte din echipa lor lor .stfel, fiecare fiecare se simte privile#iat privile#iat şi mândru în acelaşi timp timp datorită apartenen apartenenței la respectiva respectiva echipă echipă 5n momentul momentul în care liderul liderul îți arată încredere încredere şi îți oferă suport suport pentru a-ți demonstra aportul aportul la rezultatele echipei, an#a(amentul an#a(amentul fa ță de obiective şi fa ță de echipă creşte considerabil nformațiile care trebuie clarificate în această etapă etapă sunt ! Care este viziunea, misiunea misiunea or#aniza or#anizației1 Cultura Cultura or#aniza or#anizațională1 ională1 "copul formării formării echipei şi direc ția acesteia şi aşteptările aşteptările ei1 'biectivele de atins şi sarcinile de îndeplinit1 "tructura echipei şi rolurile fiecărui membru 2dacă liderul nu a luat încă această decizie, se poate face în urma unei unei discuții prin care fiecare membru membru poate să propună propună roluri şi să îşi (ustifice propunerea - decizia luându-se de comun acord .stfel, .stfel, se creează sentimentul de încredere şi responsabilitate41 "tabilirea re#ulilor de lucru în echipă1 N A-itaţia • • • • •
•
A-ita A-itația e+te etapa etapa de!acor de!acorduri durilor lor După ce membrii au timp să analizeze aspectele proiectului, rolurile rolurile şi sarcinile fiecărui membru, încep să se îndoiască de viabilitatea viabilitatea proiectului, pun la îndoială capacitatea coordonatorului coordonatorului şi mai mult decât atât refuză să îşi îndeplinescă sarcinile atribuite pe motiv că nu au aptitudinile necesare îndeplinirii lor sau că nu sunt recomp recompens ensaați propor proporțional ional cu efortu efortull depus depus Cu ct liderul a stabilit mai clar obiectivele în etapa de formare respectiv responsabilită ț ile ile fiecăruia "i modalită ț ile ile de recompensare cu att mai puț ine conflicte conflicte o să apară pe parcursu parcursull desfăsu desfăsurări răriii activită activită ț ii ii &ipsa &ipsa informa informațiilor iilor este un declanşator al frustrărilor, aşadar, aşadar, cu cât atitudinea a titudinea liderului liderului este mai deschisă, cu atât mai puține dezacorduri apar 9i totuşi în momentul în care apar conflicte, acestea trebuie analizate şi elementul ul declan#ato declan#atorr +e poate poate a$orda a$orda o redefi redefinir niree a +arcin +arcinilo ilorr rezolv rezolvate ate 8n funcție de element După o analiză detaliată a sarcinii, se poate concluziona că e nevoie de mai multe resurse pentru a o îndeplini decât cele planificate Din această cauză pot să apară frustrări între membrii echipei de #enul! sarcina mea este mai #reu de finalizat, resursele de care am eu nevoie nu sunt la fel de accesibile ca ale celorlal celorlalți membri, recompensele recompensele nu sunt sunt proporționale cu efortul efortul depus )entru a nu-şi pierde pierde autoritatea în fa fa ța #rupului, #rupului, liderul trebuie trebuie să convoace o şedin ță pentru reanalizarea sarcinilor, sarcinilor, redefinirea aşteptărilor aşteptărilor şi propunerea unei modalită modalită ți de monitorizare permanentă
C o m u n i c a r e a ş i l u c r u l î n e c h i p ă | 9
)rin natura lui, omul este competitiv competitiv .mbi .mbi țiile personale şi nevoia de auto-realizare, când nu mai sunt compatibile cu obiectivele echipei, declanşează îndepărtarea de an#a(amentele #rupului şi focalizarea focalizarea pe dezvoltarea şi aprecierea personală în detrimentul detrimentul celorlal ți membri B Normalitatea 2normarea4 L se atin#e după stabilirea rolului fiecăruia în cadrul echipei1 nivelul rezultatelor începe să urce, pe măsură ce membrii echipei a(un# să lucreze mai eficient împreună erform rman anța L în această J erfo această etapă etapă echipa echipa reu reușește să lucreze lucreze la un nivel nivel func funcțional și unitar, unitar, ea începe începe să ob țină rezultate rezultate reale pentru pentru or#aniza or#anizație, firmă1 firmă1 pentru atin#er atin#erea ea performan performan ței dorite L armonia este secretul 5n această etapă colaborarea între membri este mai rela%ată, se poate pune mai mult accent pe asumarea responsabilită responsabilităților şi pe dezvoltarea continuă individuală şi la nivel de echipă prin adoptarea de către lider a unei or#anizări de tip empo
2.1. "ele # caracteri$tici ale unei echipe de $ucce$
“#umărul de membri genul modul de lucru loca ț ia ia și personalitatea inidividuală a iecă ie cărui rui me membr mbruu vo vorr in lu luen en a er erso sona nali lita tate teaa co cole lect ctiv ivăă a în într tree ii ec echi hi e. e.” ” 1. Scopuri comune L materializate în scopuri finale și obiective obiective intermediare comune, comune, standarde1 fiecare membru membru al echipei știe foarte foarte clar ce muncă are de făcut L toți știu răspunsul la întrebarea! Ce anume încercăm să realizăm?1 pentru aceasta echipa este interactivă, membrii discută, e%plică, se armonizează armonizează perfect în privin privin ța a ceea ce trebuie făcut @iecare membru al echipei va ști apoi, cu preciziei cum vor fi măsurate rezultatele muncii muncii sale, pentru pentru ca astfel astfel își vor îndeplini sarcinile L to to ți știu răspunsul răspunsul la întrebarea! întrebarea! Cum va face pro#rese pro#rese echipa echipa ta și cum cum vor ști membrii ei că și-au făcut munca bine? Colectivu Colectivull unei or#aniza or#anizații întotdeaun întotdeaunaa va forma un #rup, prin simplul simplul fapt fapt că împărtă șesc un sediu sediu comun, comun, un pro#ram pro#ram comun comun și un scop comun comun 5n paralel, paralel, se pot forma forma și alte scopuri scopuri individu individuale, ale, nutrite nutrite de fiecare membru în parte 5n acela și timp, #rupurile #rupurile sunt conduse conduse de un lide lider, r, stab stabil ilit it form formal al și care care de mu mult ltee ori ori poat poatee cond conduc ucee #rup #rupul ul spre spre succ succes es 2în 2în sens sensul ul transformării într-o într-o echipă4 sau poate determina sta#narea 2. aloril alorilee comune (identitatea (identitatea firmei;or-ani!a firmei;or-ani!ației* L sunt date de! valorile valorile,, credin credințele și principiile comune1 pentru a demara munca, membrii unei echipe vor trebui să răspundă la următoarele întrebări! Ce valori cultivăm? 5n ce anume credem?, Care sunt principiile
C o m u n i c a r e a ş i l u c r u l î n e c h i p ă | <
noastre noastre comune, comune, care ne unesc?, unesc?, Cum ne vom #uverna relațiile? iile? )e ce baze?, Credem în inte#ritate?, "untem sinceri unul cu altul?, /e respectăm reciproc?, om spune mereu adevărul? /e vom accepta responsabilită responsabilitățile cu fermitate și vom refuza să căutăm scuze atunci când lucrurile nu vor mer#e mer#e bine? $oate $oate aceste întrebări vin să ne a(ute să în țele#em că! a trăi în armonie cu valorile valorile și convin#erile convin#erile tale cele mai profunde înseamnă să te te sim ți bine în pielea ta, pentru a fi satisfăcut de munca ta și a fi performant @iecare @ iecare problemă umană poate fi rezolvată atunci când revenim la valori "tud "tudiu iull lui lui =of+tede despre despre valorile valorile şi comportam comportamentul entul diverselor diverselor popoare, popoare, scoate scoate în eviden evidență o popul populaație română română colectiv colectivis istă tă care care priveş priveşte te echipa echipa ca pe o e%tind e%tindere ere a famili familiei ei >omânii, prin natura lor, se simt mai confortabil atunci când lucrează în echipe omo#ene, când nu sunt monitoriza monitoriza ți şi evalua ți individual, individual, când responsabilitatea responsabilitatea se împarte împarte la nivelul #rupului #rupului "e observă, însă, o creştere a #radului de individualism, românii încep să conştientizeze că odată cu un plus de valoare valoare individual individualăă creşte şi valoarea valoarea şi eficien ța echipei, şi mai mult decât atât, românului îiîi place să fie fie apreciat în func func ție de contribu contribu țiile pe care le aduce în cadrul #rupului #rupului 5n func funcție de dificultatea dificultatea şi comple%itatea comple%itatea sarcinii, sarcinii, cât şi în func ție de #radul #radul de creativitate creativitate necesar îndeplinirii acesteia, luăm decizia de a construi o ec%ipă omo-enă +au una etero-enă 0chip 0chipaa omo omo#en #enăă are avanta(u avanta(ull #radu #radulu luii ridic ridicat at de coeziu coeziune, ne, însă din dorin dorin ța de a a(un#e a(un#e în permanență la un consens #eneral, #radul de creativitate al membrilor este foarte redus și, mai mult decât atât, feedbac=-ul necesar îmbunătă țirii performan performan țelor lipseşte sau nu nu este obiectiv obiectiv ' dată dată cu creşte creşterea rea indic indicelu eluii de indiv individu iduali alism, sm, >omâni >omâniaa încur încura(e a(ează ază etero etero#en #enita itatea tea indiferent de natura sarcinii de îndeplinit, punându-se accent pe balansarea punctelor slabe ale unor membri membri cu punctele punctele forte forte ale celorlalți 5n momentul în care se formează o echipă etero#enă, coordonatorul #rupului trebuie să depună depună eforturi eforturi pentru a trasforma trasforma echipa într-un într-unaa func țională ională 5n func ție de membrii membrii echipei, echipei, trebuie analizate diferențele dintre aceştia şi ce bariere intervin în calea comunicării, comunicării, inte#rării şi a colaborări colaborăriii eficiente eficiente Cultura Cultura or#aniza or#anizațională ională trebuie trebuie să fie permisivă, permisivă, fle%ibil fle%ibilă, ă, să încura(ez încura(ezee deschiderea şi comunicarea '. lanuri comune L înseamnă înseamnă că toți membrii membrii echipei echipei discută discută și se pun de de acord atât atât în privința scopului lor, cât și a modului în care-l vor atin#e, apoi se stabilesc termene limită pentru rezolvarea lor și termene intermediare de e%ecuție pentru fiecare sarcină în parte 5n final fiecare om din din echip echipăă știe clar ce respon responsabi sabilită lități are are și simult simultan an to to ți știu ce are are de făcut restul restul lumii lumii 5n acest sens, sens, motivant motivant pentru pentru echipă echipă este că fiecare fiecare trebuie trebuie să- și facă bine treaba treaba și în timp util, util, pentru că toată lumea suprave#hează și evaluează munca echipei 2presiunea e%ercitată tacit de cole#i4 cole#i4 8ai mult mult împărtă împărtășirea în comun comun a unui unui rezultat rezultat dorit dorit #enerează #enerează an#a(am an#a(ament ent și sus ținere inere reciprocă 0. >eader+%ip L liderul liderul de echipă este este evident, evident, e vizibil1 vizibil1 el conduce conduce ac țiunea1 iunea1 el se află în prima linie1 el stabile ște standardul, dar în acela ace la și timp e%emplifică și suprave#hează, încura(ând în continuu, continuu, a(ută la rezolvarea rezolvarea conflictelor conflictelor,, dificultă dificultă ților ilor Cei mai bun bunii lideri î și asumă întrea#a responsabilitate pentru munca depusă de membrii echipei, fiind loiali membrilor echipei, care cunosc asta 0i sunt susținători și un un factor de facilitare facilitare a rela rela țiilor și a muncii muncii în echipă
C o m u n i c a r e a ş i l u c r u l î n e c h i p ă | 1?
3. E"aluare E"aluareaa și e+timarea e+timarea continuă continuă L este o caracteristică a echipelor de succes, care pornește de la ideea că #reșelile sunt mai comune decât succesele, cea mai bună re#ulă de luat în calcul calcul fiin fiindd aceea că eșecul ecul nu e decât o formă formă de feedback de altă natură. De aceea trebuie să primești tot timpul semnale 2feedbac=4 de la membrii de echipă sau din exterior de la clienț i, furnizori și alte or#aniza ții cu care interacționezi 2.2. %echea %echea dilemă& cola'orare $. competiţie
“$rin colaborare problemele neînsemnate capătă importanţă prin dezbinare chiar "i cele mai importante se pierd.” 8unca 8unca în echipă echipă este principala principala modalitate modalitate de interacțiune iune a an#a(a an#a(a ților, ilor, indiferent indiferent de mărimea mărimea firmei firmei sau de comple%itatea comple%itatea activită activităților de întreprins întreprins 5n momentul momentul în care mai multe persoane au un scop de atins şi încep să lucreze eficient în vederea atin#erii scopului, acestea formează o echipă 5nsă scopul comun nu este suficient pentru a determina mai multe persoane să depună o muncă eficientă De aceea este foarte important ca fiecare companie să aibă o cultură or-ani! or-ani!aațională ională care să încura(eze munca în echipă Ceea ce face ca rezultatul muncii în echipă să fie unul superior rezultatelor individuale complementaritatea tatea competen competenț elor deținute este este complementari inute de mem membri bri 9i aceast aceastăă comple complemen mentar tarita itate, te, etero#enitate în cadrul unei echipe trebuie privită ca un plus care aduce valoare şi nu ca pe un declanşat declanşator or de dispute dispute interne interne 0ste foarte important important pentru pentru func ționarea ionarea echipei ca membrii membrii să încerce să se descopere ca şi persoane persoane şi nu doar ca an#a(a an#a(ați ai firmei .stfel, conştientizează care sunt punctele forte şi punctele slabe ale fiecăruia 5ntr-o primă fază poate fi demotivant pentru anumi ți membri să constate că ceilal ți au mai multe abil abilit ităăți decât decât ei ei )ot )ot decl declan anşa şa,, astf astfel el,, stăr stării comp compet etiiționa ionale le din din dori dorinn ța de a e#al e#alaa anum anumit itee comp compet eten ențe 5nsă 5nsă în mo mome ment ntul ul în care care fieca fiecare re real realiz izea ează ză că abil abilit ităățile ile nu se cont contor oriz izea ează ză cantitativ cantitativ,, ci calitativ calitativ,, că poți să ai dezvoltate dezvoltate doar N-B abilită abilită ți şi acelea să fie indispen indispensabi sabile le atin atin#e #eri riii scop scopul ului ui echi echipe pei, i, că nu treb trebui uiee să priv priveş eşti ti plus plusur uril ilee celor celorlal lal ți mem membr brii ca pe o amenințare, ci ca pe o resursă importantă importantă a echipei din din care faci parte, atunci o să se se treacă de la o stare de competi competiție la una de colaborare în cadrul echipei Cu c@t +e in+taurea!ă mai rapid un climat de cooperare ntre mem$ri, cu at@t +e a/un-e mai repede la o +tare de ncredere reciprocă fără de care munca n ec%ipă e+te lip+it lip+ităă de eficie eficiennță. /umai atunci când membrii membrii echipei echipei nu se mai simt incomoda incomodați de ideea de deschidere deschidere față de cole#ii lor, lor, încep încep să ac ționeze ioneze fără să încerce să se autoprote( autoprote(eze eze 5n cadrul cadrul unei echipe, comunicarea bazată pe încredere totală poate fi privită ca o stare ideală 0ste dificil ca în momentul în care facem parte dintr-o echipă să adoptăm o atitudine deschisă dat fiindcă de mici dezvoltăm deprinderi competitive, ba mai mult, dacă e să analizăm, de e%emplu, în numeroase numeroasele le articole care fac referire referire la interviu interviurile rile de an#a(are an#a(are observăm observăm că suntem suntem sfătui ți să nu ne recunoaştem recunoaştem defectele dacă acestea acestea ne pun în pericol reputa reputația
C o m u n i c a r e a ş i l u c r u l î n e c h i p ă | 11
)entru a construi construi o rela rela ție e nevoie de de timp, iar pentru pentru a construi construi o relație de încredere e părerea multor specialişti, dezvoltarea dezvoltarea unei rela relaț ii de nevoie de şi mai mult timp "upă părerea încredere începe cu discuț ii personale referitoare referitoare la pasiuni, preocupări, preocupări, eperienț e trecute, trecute, pentru că acestea ne dau ocazia să neancorăm în viaț a celorlalț i, să căutăm puncte comune, să ne deschidem. #cesta este primul pas în depăşirea depă şirea barierelor barierelor de comunicare şi colaborare în cadrul unei echipe. Cu cât suntem mai deschişi, cu atât ne este mai uşor să primim şi să oferim
feedbac=, important pentru pentru perfec ționarea continuă personală personală şi a echipei în vederea atin#erii scopului propus 5n >omânia, #enerația T 2persoanele 2persoanele născute între GHIF GHIF şi GHHE4 pun mai mare accent pe munca în echipă şi au o percepție mai clară clară asupra acesteia acesteia 5n schimb, schimb, pentru pentru #enerația 2persoanele născute între GHUG şi GH;H4 intervine o mică problemă în cadrul echipei pentru că aceste persoane au nevoie de recunoaştere personală şi tind să îşi asume meritele între#ii echipe Cu astfel de persoane se poate poate or#aniza or#aniza +0%ercițiul eficienței echipei 8embrii 8embrii #rupului #rupului trebuie să identifice cea mai importantă importantă contribuție pe care o aduce fiecare, respectiv domeniul domeniul pe care ei trebuie fie să-l să-l îmbunătățească, fie să îl elimine elimine pentru binele echipei echipei .cest e%erci țiu furnizează informații obiective cu privire la aportul aportul membrilor membrilor echipei, iar iar discu țiile declanşate pe mar#inea răspunsurilor răspunsurilor sporesc #radul de coeziune al acesteia Dacă şedințele şi munca în echipă nu se desfăşoară într-un într-un climat de colaborare colaborare şi deschidere, liderul nu o să fie capabil să sesizeze adevăratele probleme din interiorul echipei, comunicarea cu mana#ementul nu o să fie obiectivă, iar lipsa spri(inului din partea conducerii o să întârzie să apară, fapt care, de cele mai multe ori, duce la eşecul echipei .tâta timp cât schimbarea schimbarea atitudi atitudinii nii fiecărui fiecărui membru membru fa fa ță de echipă echipă şi față de or#aniza or#anizație o să întârzie întârzie să apară, apară, şi eficacitatea muncii în echipă, echipă, satisfacțiile personale şi de de #rup se vor lăsa lăsa aşteptate De asemen asemenea, ea, merită merită a fi menționat ionat faptul faptul că se vehicu vehiculeaz lează, ă, în ultimul ultimul timp, timp, un nou concept atunci atunci când vine vine vorba vorba despre rivalitatea dintre dintre colaborare colaborare și competi ție 0ste vorba vorba de coop coopet etiiție, un nou termen care înlătură înlătură rivalitatea rivalitatea dintre dintre cele două, două, dar surprinde surprinde combina combina ția nece+itatea de a +u+ține cola$ora cola$orarea rea ntre competitori competitori ș i competi competiț ia ntre ntre cola$oratori cola$oratori între nece+itatea .vanta(ele .v anta(ele fiecărui mod de lucru sunt evidente, colaborarea fiind de dorit pentru climatul pozitiv pe care îl determină, iar competi competiția pentru rezultatele rezultatele pe care le #enerează 7n e%emplu e%emplu #răitor #răitor de coopeti coopetiție sunt consor consor țiile universit universitare are L acestea acestea sunt colaborări colaborări între universită universită ți la nivel na na țional, care au scopul scopul de a se se implica împreună împreună în diverse diverse proiecte cu scopu scopull comun comun de a crește calita calitatea tea educa educației iei 5n acela același timp, timp, aceast aceastăă colabo colaborar raree implică implică și o competi competiție între membrii membrii consorțiului, iului, ducându-se ducându-se o luptă între între universită universită ți cu privire la ale#erile ale#erile academice academice pe care studenții le realizează realizează prin înscrierea înscrierea la cursuril cursurilee uneia uneia în defavoarea defavoarea alteia .cesta .cesta este însă însă un bun bun e%emp e%emplu lu în care care compet competit itori oriii au învă învă țat să optim optimize izeze ze rezul rezultat tatele ele competiției în scopul comun de de a oferi studen studen ților servicii servicii calitative, prin prin a colabora și a respecta meritele individuale ale fiecăruia
2.'. >e-ea $u+olei 5 %iziunea e(traordinară precede întotdeauna realizări e(traordinare
C o m u n i c a r e a ş i l u c r u l î n e c h i p ă | 12
%colo unde nu e&istă viziune oamenii mor 0ste foarte important ca membrii unei echipe puternice să fie conduşi de o viziune valoroasă iziunea e%traordinară precede întotdeauna realizările e%traordinare @iecare echipă are nevoie de o viziune temeinică ce să-i ofere direcţie &iderii au responsabilitatea de a identifica o viziune captivantă şi să să o e%pună în faţa membrilor membrilor echipei )uterea viziunii unei echipe poate fi verificată prin ceea ce în literatura de specialitate se numeşte >e-ea Bu+olei 5 $u+ola morală aduce inte#ritate viziunii, a(ută toţi membrii echipei să îşi verifice motivele şi să se asi#ure că muncesc pentru motivele potrivite, aduce credibilitate liderilor care creează viziunea, numai dacă ei e%emplifică valorile pe care echipa doreşte să le îmbrăţişeze1 procedând astfel liderii liderii aduc ener#ie ener#ie viziunii şi o îndreaptă către realizare 5 $u+ola intuiti"ă porneşte de la ipoteza că e%perienţa ne :hrăneşte intuiţia şi ne dezvoltă puterea de introspecţie1 o viziune trebuie să aibă ecou înăuntrul echipei - $u+ola i+torică L presupune împletirea le#ăturii dintre trecut, prezent şi viitor în privinţa creării viziunii1 poveştile sunt cele care amintesc de trecutul or#anizaţi or#anizaţiei ei şi al echipei, poveştile sunt sunt ca pionezele care contribuie contribuie la fi%area unei viziuni viziuni în faţa oamenilor oamenilor - $u+ola direcţională L se defineşte prin obiectivele stabilite pentru a motiva echipa1 viziunea vizi unea oferă oferă direcție echipei echipei,, care este sus susținu inută tă de scop și obiecti obiective ve 2ținte4 inte4 $u+olaa +trate-i +trate-ică că L se descrie prin aceea că un obiectiv o dată stabilit nu va fi foarte - $u+ol folositor pentru echipă, fără a parcur#e paşii pentru atin#erea acestuia1 viziunea fără strate#ie nu înseamnă mai mult decât un vis de o zi - $u+ola "i!ionară L se caracterizează prin aceea că trebuie să ai o viziune pe termen lun# pentru a nu deveni frustrat din cauza eşecurilor de scurtă durată1 numai oamenii care pot vedea invizibilul pot face imposibilul, acest lucru arată valoarea viziunii, dar în acelaşi timp ara tă că viziunea poate fi o calitate înşelătoare >e#ele "olomon, spunea! .colo unde nu e%istă viziune, oamenii mor
unca n ec%ipă e+te c%eia marilor reali!ări pentru că: - echipele implică prezenţa unui număr mare de persoane, ce presupune multe resurse, multe idei şi o ener#ie mult mai mare decât în cazul unei sin#ure persoane1 - echipele cresc la ma%imum potenţialul unui lider şi reduc la minimum punctele sale slabe1 - echipele oferă perspective multiple cu privire la modul în care se poate satisface o nevoie sau se poate atin#e un scop, formulând astfel mai multe alternative pentru fiecare situaţie1 - echipele împart laudele în cazul unei victorii şi împart vina atunci când suferă o înfrân#ere1 acest lucru #enerează atitudini autentice de modestie şi spirit de echipă1 - echipele fac ca liderii să fie în permanenţă responsabili pentru obiectivul obiectivul care trebuie atins1 - echipele pot face mai mult decât decâ t o sin#ură persoană
C o m u n i c a r e a ş i l u c r u l î n e c h i p ă | 1'
2.). *oluri în echipă
ț i dificile fiecare avnd “'n fiecare echipă e&istă roluri bine definite și personalit ț o contribuț ie ie semnificativă la dezvoltarea echipei.” Dr 8eredith *elbin, cercetător şi teoretician în domeniul mana#ementului, cunoscut în special pentru munca depusă în domeniul mana#ementului echipelor, căuta răspunsul la întrebarea! Ce stă în spatele performan ței sau nereuşitei unei echipe? .cesta a descoperit că de fapt, nu nivelul ridicat de inteli#en ță al membrilor transformă echipele în unele performante, ci diversitatea comportamentelor comportamentelor membrilor 5n urma acestui ac estui studiu, au fost definite nouă tipuri de comportamente în cadrul echipei *elbin definea rolurile într-o echipă ca fiind tendin+a de a ne comporta, de a contri$ui #i rela+iona cu ceilal+i ntr5un mod aparte raportându-ne la comportamentul şi nu la personalitatea fiecăruia fiecăruia )entru a avea o echipă capabilă de de a-şi îndeplini eficient scopul, trebuie trebuie să ne asi#urăm că cele nouă roluri sunt acoperite şi interac ționează între ele .cestea nu sunt neapărat identice cu rolurile efective ale membrilor şi, mai mult decât atât, o persoană îşi asumă în funcție de situație mai multe roluri 1. Coordonatorii sunt cei care se concentrează pe obiectivele echipei, scot în eviden ță capabilitățile membrilor şi delea#ă sarcini în raport cu acestea "unt încrezători, maturi, toleranți, autoritari şi dedica ți scopurilor echipei Coordonatorii iau decizii, le comunică membrilor, membrilor, se asi#ură că au fost asimilate şi îi a(ută pe ceilal ți să se focalizeze pe sarcinile lor De cele mai multe ori, aceştia îşi asumă cu multă seriozitate rolul de coordonator prin prin delea#area tuturor activită ților și asumându-şi uneori doar sarcina dele#ării, putând crea tensiuni la nivel de echipă 2. odelatorul este dedicat realizării scopurilor şi se asi#ură în permanen ță că echipa rămâne concentrată pe sarcinile de îndeplinit 0ste o persoană ener#ică, pentru care victoria este cea mai importantă 8odelatorii sunt persoane dinamice şi e%trovertite e%trovertite care îi stimulează pe ceilalți, adaptează re#ulile şi normele echipei pentru a deveni mai eficienți şi #ăseşte cele mai bune modalități de rezolvare a problemelor "e asi#ură că toate ideile şi posibilită țile de atin#ere a obiectivelor sunt analizate şi încura(ează perfec ționarea continuă )rivesc obstacolele ca pe o provocare şi au cura(ul cura(ul să mear#ă înainte înainte când toți ceilalți tind să renun țe >iscă să devină deran(anți şi a#resivi prin determinarea lor de a realiza orice activitate optim După *elbin, prezența în echipă a doi sau mai mulți modelatori poate duce la conflicte, supărări şi dispute interne '. eneratorul de idei este o persoană creativă, capabilă să rezolve problemele în moduri neconvenționale Dacă se cere o idee inovativă, #eneratorul de idei este cel care o va livra 0ste inteli#ent, cu o #ândire neîn#rădită, ori#inal ori#inal şi în acelaşi timp cu o atitudine dominatoare /u se a%ează pe detalii, se preocupă doar de aspectele importante şi cu impact asupra rezultatelor
C o m u n i c a r e a ş i l u c r u l î n e c h i p ă | 10
finale, având de cele mai multe ori probleme de comunicare cu ceilal ți membri ai echipei @iind incapabili să se raporteze la to ți membrii echipei şi să furnizeze toate detaliile necesare implementării ideilor noi, mai mul ți #eneratori de idei într-o echipă pot duce la apari ția neînțele#erilor ele#erilor Qeneratorul de idei nu acceptă structurile clare şi de aceea, aceea , chiar dacă to ți membrii echipei se află în etapa de implementare a unei idei acceptate de către toți, de comun acord, dacă descoperă alte modalități de atin#ere a rezultatului nu se sfieşte să întrerupă tot procesul şi să ceară implementarea implementarea propriei idei idei chiar şi în condi condi ții presate de timp 0. Anali+tul re+ur+elor este cel care îi încarcă pe membrii echipei cu avânt, ener#ie ener#ie şi entuziasm la începutul şi pe parcursul desfăşurării activită ții prin dezvoltarea rela țiilor şi a oportunită ților din e%teriorul echipei 0ste un element de cone%iune, preia şi dezvoltă ideile celorlalți, analizează posibilită posibilități de dezvoltare şi stabileşte contactele necesare, fiind o persoană sociabilă şi determinată &ucrează bine în echipă cu #eneratorul de idei, pentru că deşi este lipsit de creativitate, are o bună capacitate de a prelua idei, a le analiza şi a a(uta la implementarea lor )riveşte cu interes orice idee nouă, până în momentul în care i se prezintă o altă idee pe care o percepe ca fiind mai interesantă interesantă şi mai profitabilă profitabilă >olul analistului analistului de resurse resurse îşi aduce aportul în dezvoltarea rela țiilor cu alte echipe şi departamente /u este suficient ca o echipă să fie unită, ea trebuie să coopereze şi cu e%teriorul 5n caz contrar, coeziunea o să accentueze detaşarea de scopul or#aniza țional, compromi țând eforturile colective de îndeplinire a obiectivelor #enerale 3. Implementatorii preiau su#estiile şi ideile membrilor echipei şi le transformă în ac țiuni benefice scopului comun "unt capabili capabili să construiască strate#ii strate#ii practice, realizabile şi să le le implementeze eficient "unt disciplinați, conştiincioşi, calcula ți, toleranți, încrezători, respectă re#ulile şi îşi însuşesc foarte bine principiile time-mana#ementului time-mana#ementului "unt loiali echipei şi or#aniza ției din care fac parte şi îşi asumă sarcini şi responsabilită ți pe care ceilalți le evită "unt conservatori, infle%ibili infle%ibili şi se abat cu #reu de la propriile planuri şi idei 4. E"aluatorul care monitorizează este rațional, prudent şi inteli#ent, al cărui scop principal nu este este atin#erea succesului succesului 5şi ia rolul de observator observator lo#ic lo#ic în serios, nu e părtinitor părtinitor şi e capabil să descopere şi să analizeze toate opțiunile disponibile disponibile cu claritate şi impar țialitate .re o vedere de ansamblu asupra rezolvării problemelor şi, analitic fiind, #ăseşte de fiecare dată soluția optimă $otuşi, evaluatorii pot deveni critici, lipsi ți de entuziam şi incapabili să îi inspire pe ceilalți "unt ochiul critic al unei echipe şi avem nevoie de ei pentru aprecierile impar țiale pe care le fac şi pentru analiza obiectivă a opțiunilor echipei în diferite etape 7. Animatorii echipei au rolul de a ridica moralul #rupului, încura(ând contribu contribu țiile tuturor membrilor la realizarea eficientă a sarcinii "unt buni ascultători şi diploma ți, receptivi, cu simțul umorului, capabili să lucreze cu persoane dificile datorită sociabilită ții şi empatiei de care dau dovadă ntervin eficient în aplanarea diver#en țelor pentru a-i a(uta pe membrii mai dificili să-şi canalizeze eforturile şi ener#ia spre sarcinile şi rezultatele comune 9. 6inali!atorii sunt perfecționişti, aten ți la detalii şi la terminarea completă a sarcinii, muncesc consecvent, depun un efort deosebit pentru a se asi#ura că totul este în re#ulă, iar activitățile de care sunt responsabili sunt verificate în permanen ță "e caracterizează printr-un puternic sentiment sentiment al nevoii de acuratețe şi preferă să îşi seteze standarde înalte de lucru decât să
C o m u n i c a r e a ş i l u c r u l î n e c h i p ă | 13
se ocupe de încura(area şi motivarea celorlal ți membri )ot deveni frustranți pentru cole#i datorită #ri(ii e%cesive pe care o acordă detaliilor şi prin refuzul de a dele#a sarcini care cred ei că nu pot fi îndeplinite de nimeni mai bine @inalizatorii sunt eficien ți în etapa de finalizare a unui tas= pentru a sesiza şi corecta la cele mai înalte standarde de calitate,erorile apărute <. Speciali#tii sunt pasiona ți să se dezvolte şi să se perfecționeze într-un anumit domeniu Contribu ția lor este esențială pentru îndeplinirea sarcinilor echipei, fiind indispensabili indispensabili în momentul în care sunt doar ei specializa ți pe domeniul respectiv De obicei sunt introverti ți, unilaterali şi lipsi ți de interes față de sarcinile şi responsabilitățile celorlalți 5n timpul studiului, *elbin a realizat importan ța asumării tuturor rolurilor de către membri, pentru a fi o echipă echipă de succes de la începutul activită ții şi până la finalizarea acesteia C%eia eficien+ei e+te ec%ili$rul. De e%emplu, o echipă fără un #enerator de idei riscă să pornească la drum fără o idee inovativă care să îi motiveze pe membri să contribuie la îndeplinirea îndeplinirea sarcinii 0chipa tinde să devină conservatoare, ri#idă şi #reu adaptabilă la schimbările interne şi de mediu De asemenea, când nu avem #enerator de idei în cadrul echipei, putem stimuli apariţia acestora pe baza modelului (aponez de mana#ement al calității, fiecare an#a(at este obli#at să aducă a ducă B idei în fiecare săptămână de îmbunătățire a activită ții sau pot fi remunera ți în funcție de numărul ideilor avute "e pune mai mult accent pe numărul ideilor decât pe calitatea acestora, în sensul că prin discutarea discutarea şi analizarea de către mai mulți membri a tuturor ideilor se a(un#e la implementarea celor eficiente Desi#ur, în orice echipă se vor re#ăsii persoane cu per+onalităţi dificile care pot frâna dezvoltarea echipei sau afecta coeziunea ei 8n acea+tă cate-orie re-ă+im: onopoli!atorul este acea persoană care vorbeşte foarte mult, care a#reează monolo#ul în detrimentul dialo#ului dialo#ului 0ste nerăbdătoare şi nu aşteaptă ca celălalt să îşi termine ideea ca să poată răspunde răspunde 0%istă două tipuri tipuri de monopolizatori, monopolizatori, cei care ştiu că acaparează orice discu discu ție, dar nu îi deran(ează, pentru pentru că le place să se afirme şi să se facă auziți şi cei care nu conştientizează cât de mult vorbesc vorbesc şi că nu acordă acordă posibilitatea celorlal celorlal ți să intervină .ceştia din urmă se simt abandona abandonați în cadrul echipei, echipei, crezând că ceilalți nu acordă importanță ideilor lor 5ntr-un 5ntr-un mod politicos, politicos, dar ferm, liderul trebuie să îl a(ute pe monopolizator monopolizator să conştientizeze repercusiunile repercusiunile comportamentului comportamentului adoptat şi să limiteze aceste interven ții (iscuț ii de îndreptare îndreptare a comportamentu comportamentului lui defectuos defectuos trebuie trebuie avute în particular particular . 5n cadrul şedințelor, dacă monopolizatorul monopolizatorul nu sesizează sesizează impactul comportamentului său, său, liderul poate interveni prin prin reamintirea scopului scopului şedin ței şi reamintirea subiectului subiectului în discu ție Ar-umentatorul este persoana căreia îi place place să fie în dezacord cu ceilalți membri ai echipei ' modalitate de a reduce reduce numărul şi intensitatea intensitatea intervențiilor sale este folosirea folosirea întrebărilor de de #enul! :Doreşte cineva cineva să răspundă, să intervină?, intervină?, :"unte ți de acord cu afirma afirmațiile lui? Di+tru-ătorul de idei +au ne-ati"i+tul dezaprobă orice orice idee inovativă inovativă a celorlalți 8otivul 8otivul pentru care face acest lucru poate poate fi comple%ul personal personal în fața creativității cole#ilor de #rup #rup Dacă nu se acționează în timp timp util, interven intervențiile acestor persoane persoane pot inhiba creativitatea creativitatea la nivel
C o m u n i c a r e a ş i l u c r u l î n e c h i p ă | 14
de #rup )entru a-i tăia elanul critic deloc constructiv, liderul liderul îi poate cere să propună o altă idee în locul celei pe care tocmai a suprimat-o Nemul Nemulțum umit itul ul este persoana care se simte mereu persecutată persecutată 0ste foarte foarte critic cu ceilal ceilalți membri, dar nu în sens constructiv, constructiv, e #enul care amplifică problemele, dar nu participă deloc la rezolvarea acestora .ceste persoane trebuie încura(ate să perceapă obiectiv realitatea, cerându-le în permanență să caute aspecte pozitive pozitive şi solu soluții pentru problemele pe pe care le reclamă reclamă ă+căriciul se foloseşte de orice orice prile( pentru a face haz de echipă echipă şi situațiile în care se implică aceasta, având un efect inhibator asupra asupra membrilor membrilor )entru a-l determina să renun țe la acest tip de comportament, comportament, soluția este dezaprobabrea vizibilă vizibilă a momentelor bufonice bufonice şi aprecierea, prin laude, a laturii serioase a persoanei respective Fan-ențialul ialul este #enul de persoană persoană cu intervenții interesante, dar de de cele mai multe ori în afara subiectului subiectului )entru a renunța la astfel de demersuri, i se cere să adapteze adapteze ideile lui la tema de discu discuție lansată lansată
2.#. *olul ocurilor în $timularea $piritului de echipă
“)ocul este cel mai elevat tip de cercetare.”
0ducația formală de care toți avem parte nu este suficientă pentru dezvoltarea acelor abilități necesare conlucrării în echipă alături de al ți membri 9i pentru că munca individualistă individualistă o să piardă din ce în ce mai mult teren în detrimentul muncii în echipă, cheia unui viitor mai bun este 2re4educarea tuturor în acest domeniu Dar nu cu o şcolarizare obişnuită, plicticoasă, teoretică, sedentaristă, ruptă de realitate Ci L o educa ție practică, prin (ocuriO 7nii vor fi deschişi, al ții vor fi reticen ți, considerând că (ocurile sunt o activitate specifică copilăriei şi nimic mai mult &a orice vârstă (ocul este o bună modalitate de a ne dezvolta #ândirea critică, #ândirea lo#ică, inteli#en ța emoțională 8n momentul n care +5a n+ele+ că a5 +i forma o ec%ipă din oameni cu un coeficient de inteli-en+ă ridicat nu +i a+i-ură eficien+a muncii n ec%ipă, +5a pu+ din ce n ce mai mult accent pe importan +a inteli-en+ei emo+ionale pentru că oric@t de mul+i an-a/a+i $ine pre-ăti+i ai a"ea, dacă lucrea!ă indi"idual nu o +ă e-ale!e re!ultatele muncii n ec%ipă. Dezvoltarea unor rela ții de încredere între membri, este primul pas care trebuie făcut în formarea unei echipe &a rela ții de încredere se a(un#e în momentul în care suntem dispuşi şi putem să empatizăm cu ceilalți membri, să le în țele#em emoțiile şi acțiunile Dar pentru a fi capabili să îi în țele#em pe cei din (urul nostru, trebuie trebuie să ne cunoaştem propriile propriile emo ții, ce efect au acestea asupra acțiunilor pe care le întreprindem şi mai mult, ce impact au asupra celor din (ur .şadar, .şadar, unul din beneficiile indicelui indicelui ridicat al inteli#en inteli#en ței emoționale este munca eficientă în echipă
C o m u n i c a r e a ş i l u c r u l î n e c h i p ă | 17
Gocul este un instrument care ne dă posibilitatea posibilitatea să creştem #radul de coeziune al echipei @ilosoful )laton a eviden țiat cel mai bine acest lucru prin citatul! :)o ți descoperi mai multe despre o persoană într-o oră de (oc decât într-un an de conversa ție 5n etapa de învă țare trebuie să se pună accent nu pe (ocuri de competi ție, ci pe acele (ocuri care încura(ează formarea echipelor, construirea strate#iilor strate#iilor de acțiune, relațiile dintre (ucători 8en ționam mai devreme principalul instrument care ne a(ută să creştem #radul de colaborare al unei echipe şi anume (ocul 5nsă (ocul este o primă etapă care trebuie succedată succedată de sumarizarea, concluzionarea, concluzionarea, analizarea activităților, atitudinilor atitudinilor şi rezultatelor rezultatelor 5n momentul în care un lider acordă importan ța cuvenită acestei etape, scopul team buildin#-ului buildin#-ului este atins 5n această etapă se încura(ează oferirea feedbac=-ului, raportări la via ța de zi cu zi, toate prin discuții interactive .titudinea .titudinea liderului îşi lasă o amprentă foarte mare asupra atitudinii membrilor &iderul obişnuit să impună ordine ordine fără să fie interesat de echipă, cel care seara mer#e în fa ța #rupului şi întreabă! Ce a ți făcut pentru mine astăzi? nu dă nici o şansă echipei să se omo#enizeze 5n schimb, un lider preocupat de membrii şi de obiectivele echipei apare diminea ța în fața acestora întrebându-i! Cu ce pot să vă a(ut astăzi ca să depuneți o muncă eficientă? .cesta este tipul de lider care în țele#e că oamenii au nevoi şi cerințe individuale, care arată încredere şi
aşteaptă încredere şi care conştientizează că un climat de cooperare este cheia de succes spre atin#erea obiectivelor De eemplu, analiză detaliată cu rezultate elocvente se poate face pe mar#inea următorului (oc 5ntr-o sală se împart participan participan ții în două #rupe )rima echipă se aşează aşea ză întrun col ț al camerei, iar a doua în colțul din dreapta celeilalte echipe, pe aceeași latură @iecărui participant îi revine un scaun pe care trebuie să se aşeze fără să atin#ă podeaua cu picioarele Cele două #rupe trebuie să se deplaseze în col țul opus al camerei tot fără a atin#e podeaua 'dată început (ocul, primul obstacol obstacol apare în momentul momentul stabilirii stabilirii strate#iei de deplasare deplasare 8ai mult, când cele două echipe se întâlnesc la mi(loc, intervin dificultă ți cu privire la a(utorul pe care echipele îl pot acorda una celeilalte )rin conflict, competi ție sau întra(utorare, echipele reuşesc să se intersecteze şi să mear#ă mai departe, (ocul culminând cu echipa care a(un#e prima la destina ție, autodeclarându-se autodeclarându-se câşti#ătoare Când to ți participan ții îşi atin# obiectivul, se încep discu țiile interactive Din e%periența trainin#urilor, trainin#urilor, s-a observat că zeci de persoane cu personalită ți diferite au o reacție comună în fa ța acestui (oc 9i anume, i#noră cu desăvârşire re#ulile (ocului, care erau doar să a(un#ă în col țul opus al camerei cu a(utorul unor scaune /u este un (oc contra-timp, nu este un (oc de de competiție, deci echipa care a(un#ea prima nu era considerată câşti#ătoare, mai mult decât atât, cele două #rupe nu erau concurente L îşi atin#eau scopul mult mai uşor dacă se considerau două sub-echipe ale unei echipe şi colaborau
C o m u n i c a r e a ş i l u c r u l î n e c h i p ă | 19
2.. "onictele ce pot $ă apară la niel organizaţional!
“Conflictele se dovedesc a fi benefice doar atunci cnd motivează echipa înspre evoluţie!” Când apar diferențe în procesarea procesarea acestor informații, apare şi dezacordul care poate fi verbalizat sau mascat .ceastă formă de conflict, dacă nu este #estionată eficient în prima etapă de formare a echipei, poate declanşa conflicte deschise mult mai mari cu repercusiuni ne#ative asupra activității de #rup)ornind de la conflictele conflictele intrapersonale şi interpersonale, interpersonale, care apar cel mai frecvent în cazul lucrului în echipă, se poate a(un#e a(un#e până la conflicte la nivel or#aniza țional Conflictul intraper+onal este conflictul pe care un membru îl duce cu el însuşi, #enerat de aşteptări personale neîndeplinite neîndeplinite la nivelul echipei echipei sau nemul țumiri care pot să apară o dată cu conştientizarea abilităților şi şi cunoştin cunoştin țelor celorlal celorlal ți membri, membri, creând tensiuni interioare cu privire privire la valoarea adău#ată pe care o poate poate aduce în echipă în raport raport cu ceilalți 0ste acel sentiment de inferioritate care produce frustrări interioare ' modalitate de a combate combate aceste trăiri este defocalizarea de pe investi#area investi#area celorlalți şi concentrarea pe un un plan de îmbunătățire a propriilor propriilor capabilită capabilită ți necesare îndeplinirii îndeplinirii eficient eficient a rolului asumat în echipă Conflictul interper+onal este acea neînțele#ere între membrii #rupului #rupului datorită datorită intereselor, intereselor, obiectivelor, obiectivelor, atitudinilor, comportamentelor comportamentelor diferite Dacă nu sunt analizate şi rezolvate în timp util, pot avea efecte ne#ative asupra climatului de muncă, climat care ca re ar trebui să favorizeze o perspectivă pozitivă pozitivă asupra viitorului viitorului Conflictele Conflictele ierarhice, între un membru membru al echipei şi superiorul acestuia, acestuia, pe lân#ă faptul că au impact direct asupra performan țelor celor doi, pot să influențeze şi activitatea între#ului #rup, creând stări stări de tensiune la nivelul echipei Conflictele Conflictele între membrii de pe pe acelaşi nivel ierarhic se declanşează, declanşează, de obicei, referitor la modalită modalitățile de rezolvare a sarcinilor, de asumare a rolurilor şi responsabilită responsabilită ților, de alocare a resurselor resurselor care trebuie să se facă în raport raport cu comple%itatea şi importanța sarcinii de rezolvat rezolvat Conflictul ntre -rupuri apare de obicei obicei între departamente departamente diferite din din or#aniza or#aniza ție care trebuie să conlucreze conlucreze pentru realizarea anumitor anumitor activită ți 7n astfel de conflict conflict apare adesea între departamentul de produc produc ție şi cel responsabil de calitate Cei din urmă nu pot aproba aproba produsul dacă nu au fost respectate respectate toate standardele de calitate, calitate, cei din produc ție, deseori, pentru a economisi economisi timp şi resurse, resurse, nu respectă toate etapele impuse impuse şi se bazează pe e%periența acumulată 5n astfel de situații departamentul departamentul de calitate calitate opreşte produc ția, cere reluarea reluarea între#ului proces, astfel astfel a(un#ându-se a(un#ându-se la diver#en țe între cele două păr păr ți Conflictele Conflictele interor interor-ani!a -ani!aționale pot apărea apărea între or#an or#aniza izații aparținând inând aceluiaşi aceluiaşi sector sector de activitate 2când două două or#anizații se decid să colaboreze, colaboreze, dar apar dispute pe seama seama asumării meritelor4 sau între or#aniza or#aniza ții care nu func func ționează în acelaşi sector sector de activitate activitate 2cum este în cazul e%ploatării de la >oşia 8ontană conflictul conflictul între ecolo#işti şi autorită autorită țile locale4
C o m u n i c a r e a ş i l u c r u l î n e c h i p ă | 1<
)entru #estionarea eficientă a unui conflict trebuie identificate, în primul rând, cauzele care au dus la instaurarea instaurarea acestuia Diver#ențele au capacitatea de a stimula creativitatea, creativitatea, implicarea membrilor membrilor în #ăsirea #ăsirea de noi solu solu ții pot contribui contribui pozitiv pozitiv la îmbunătă îmbunătă țirea performanțelor individuale individuale şi de #rup, însă însă nu atunci când membrii membrii echipei îşi alocă toată toată ener#ia pe rezolvarea situației conflictuale şi se se îndepărtează de obiectivele obiectivele şi activită țile comune Conflictele interpersonale interpersonale pot fi cele mai dăunătoare atunci când atacul direct se face asupra persoanei şi nu asupra sarcinii şi activită ții de îndeplinit îndeplinit "e deni#rează abilită țile şi comportamentele individuale, individuale, fără a se avea ca scop îmbunătă îmbunătățirea acestora sau adaptarea lor lor la Competiția ntre mem$ri mem$ri are efecte po!iti"e po!iti"e at@ta timp c@t creea!ă creea!ă un cadru nevoile echipei Competi moti"ațional #i declan#ea!ă declan#ea!ă conflicte conflicte con+tructi"e con+tructi"e .bordarea .bordarea eronată a unor membri de a nu reacționa în moment momentele ele în care au neclari neclarită tăți şi nemul nemulțumiri umiri în cadrul cadrul echipei echipei pentru pentru a nu deteriora starea de echilibru din interior, interior, se traduce printr-o printr-o acumulare de frustrări şi tensiuni interne care se vor transforma în adevărate crize la nivel de echipe .ceste momente sunt mult mai #reu de #estionat, #estionat, devenind momente momente critice în evolu ția #rupului
2.. "um $ă deii un mem'ru mai 'un al unei un ei echipe/
“#u voi fi un om obi"nuit pentru că am dreptul să fiu e&traordinar!” Ce anume face face ca o echipă echipă să func funcționeze? Și nu doar să func ționeze, ci să aibă succes )entru ca o echipă e%celentă să funcţioneze, noi la rândul nostru trebuie să fim (ucători e%celenţi )rincipalele calităţi ale unui (ucător e%celent e %celent sunt! 1. Adapta$ilitatea .daptabilitatea înseamnă inteli#en ță .daptabilitate .daptabilitate înseamnă a fi pre#ătit și dispus să înveți o nouă perspectivă asupra lumii din (urul tău Dacă dore ști să ai o cale lină spre realizarea obiectivelor comune, trebuie trebuie să fii în măsură să în țele#i și să îmbrățișezi diversitatea 7n coechipier adaptabil nu are obiec ții atunci când echipa e%perimentează o noutate /u se simte amenințat atunci când echipa se îmbo#ățește cu un nou membru 0ste mereu dispus să-și reevalueze rolul în echipă și să se orienteze, dacă este cazul, către o pozi ție mai potrivită, care să îi ofere mai multe provocări "chimbarea "chimbarea este cea care îi face pe acești membri ai echipei să mear#ă mai departe 2. Spiritul de cola$orare Colaborarea nu înseamnă doar cooperare sau amabilitate Colaborarea înseamnă punerea laolaltă a abilităților și ideilor pentru a ob ține rezultate tan#ibile @iecare membru al echipei ar trebui să depună eforturi peste pra#ul minim și să vină cu idei noi, provocatoare )entru că, a șa cum știm cu toții, +unde-s doi puterea cre ște deile se înmul țesc atunci atunci când sunt
C o m u n i c a r e a ş i l u c r u l î n e c h i p ă | 2?
împărtășite 5n acest proces de împărtă șire a ideilor, nu trebuie să ne privim cole#ii drept rivali, ci parteneri care se completează reciproc
'. An-a/amentul .n#a(amentul este primul pas spre succes .n#a(amentul te a(ută să mer#i mai departe atunci când în cale ți se ivesc obstacole &ucrul în echipă nu este întotdeauna întotdeauna un proces simplu "tandardele de lucru solicitante, presiunea constantă a termenelor-limită termenelor-limită și, nu în ultimul rând, diversitatea umană de la locul de muncă pot reprezenta o provocare serioasă pentru coeziunea unei echipe ' echipă se poate destrăma cu ușurin ță, dacă membrii ei nu își asumă an#a(amentele An-a/amentul +i dă puterea de a5+i continua drumul n ciuda dificultă+ilor. 0. Spiritul de comunicare @ără comunicare, nu e%istă rela ții @ără relații, o echipă nu este o echipă, ci o simplă adunare de indivizi 7n coechipier care comunică este o persoană deschisă! vorbe ște și își e%primă #ândurile lor într-un mod clar și sincer 7n adevărat (ucător de echipă știe că deschiderea facilitează încrederea 3. A+cultarea acti"ă 8ai întâi ascultă și abia apoi vorbe ște .scultarea este un har Cel mai bun comunicator este un bun ascultător - pentru că ascultătorul l-a în țeles pe deplin pe vorbitor înainte ca el însu și să își înceapă discursul 7n bun comunicator ascultă întrea#a poveste 0 dornic să absoarbă informa ții și idei și are #ri(ă să nu cadă pradă pre(udecă ților 4. Competen+a #i +erio!itatea Competența individuală este crucială pentru succesul echipei ec hipei )erforman ța unui membru afectează modul de func ționare a între#ii echipe 7n (ucător de echipă competent le inspiră cole#ilor încredere 7n cole# competent motivează întrea#a echipa să a(un#ă la înalta performanță 7n profesionist profesionist competent se mul țumește doar cu e%celența $rudește din #reu, ridicând ștacheta de fiecare dată )rin propriul e%emplu, e%emplu, îi încura(ează pe cole#ii mai pu țin performanți să se perfecționeze 7n (ucător de echipă serios face promisiuni și le îndeplinește conform așteptărilor, 9. Di+ciplina 7n profesionist disciplinat î și antrenează mintea și își controlează emoțiile pentru a se menține performant și competitiv Qânde ște rațional și se concentrează pe acțiuni și obiective /u este niciodată cople copleșit sau luat prin surprindere de vreo situa ție, pentru că știe cum să se or#anizeze eficient .re bune abilită ți analitice care îl a(ută să +atace obiectivele uriașe prin pași mărunți și strate#ici )entru (ucătorii disciplina ți, succesul nu este vis, ci cuvânt de ac țiune <. &rientarea +pre +olu+ie )ersoana orientată spre solu ție nu insistă pe partea ne#ativă a problemei 0a este întotdeauna pre#ătită pentru poten țiale obstacole, dar ale#e să se concentreze pe aspectul pozitiv al unei probleme ar aspectul pozitiv al unei probleme constă în faptul că aceasta deschide mintea către cunoaștere Qăsirea unei solu ții înseamnă învă țare Și adevărata învățare are loc în acțiune
C o m u n i c a r e a ş i l u c r u l î n e c h i p ă | 21
1?. Sim+ul umorului "imțul umorului poate fi pentru echipă un liant la fel de puternic ca și valorile comune 7morul este întotdeauna binevenit, cu atât mai mult într-o lume în continuă alertă Din fericire, umorul6râsul umorul6râsul este conta#ios 7n cole# cu sim țul umorului este esen țial pentru menținerea sănătății echipei "piritul de veselie #enerează un adevărat proces de coa#ulare, aducându-i pe membrii echipei laolaltă în ciuda diferențelor și diver#ențelor
C o m u n i c a r e a ş i l u c r u l î n e c h i p ă | 22
0I0LI*34IE
De ischer, )ierre, "inamica grupurilor L te%te de bază *ucureşti 0d 0d )olirom NFFG &encioni, )atric= NFGF Cinci disfuncții ale muncii în echipă ' fabulă despre lideri *ucureşti 0d Curtea veche 8ichael .Vest, .Vest, &ucrul în echipă &ecţii practice, 0d )olirom, NFFE *rian $racK, "chimbând #ândirea îţi schimbi viaţa, 0d Curtea eche, NFGJ *rian $racK, Cum conduc cei mai buni lideri, 0d Curtea eche, NFGF
3rticole online! H%at I+ t%e Difference Beteen >eader+%ip and teamorJK http!66smallbusinesschr http!66small businesschroncom6differ oncom6difference-bet
FeamorJ FeamorJ +Jill+: $ein- an effecti"e -roup mem$er. https!66u
riffit% raduate Attri$ute+ FeamorJ FeamorJ SJill+ FoolJit . Uni"er+itL of riffit%+ http!66<<<#riffitheduau6WWdata6assets6pdfWfile6FFFI6NHFI;F6$eam
=of+tede: Culture+ and &r-ani!ation+ Softare of t%e mind http!66
%id de lucru n ec%ipă: http!66<<<practica-tar http!66<<<practica-taro6
C o m u n i c a r e a ş i l u c r u l î n e c h i p ă | 2'
CURINS G mportanţa mportanţa comunicării comunicării într-o or#anizaţi or#anizaţie eGG GG &iderul, un pilon de eficientizare a muncii în echipă şi a comunicăriiO comunicăriiO B B N 0chipele puternice, un avanta( real pentru orice or#anizaţieOE NG Cele E caracteristici ale unei echipe de succesI NN echea dilemă! colaborare vs competiţieGF NB &e#ea busolei - iziunea iziunea e%traordinară precede întotdeauna realizări realizări e%traordinar e%traordinare e GN GN NJ >oluri >oluri în echipă echipă GJ GJ NE >olul (ocurilor în stimularea spiritului de echipăG; NU Conflictele Conflictele ce pot să apară la nivel or#anizaţio or#anizaţionalO nalO GH GH N; Cum să devii devii un membru mai bun al unei unei echipe? echipe? NF NF **&'Q>.@0NB .rticole onlineNB
C o m u n i c a r e a ş i l u c r u l î n e c h i p ă | 20
