ACADEMIA DE STUDII ECONOMICE - BUCUREŞTI FACULTATEA DE ECONOMIE AGROALIMENTARĂ ŞI A MEDIULUI
MOTIVAŢIA ŞI SATISFACŢIA ÎN MUNCĂ
BUCUREŞTI 2013
1
CUPRINS Capitolul I.
MOTIVAŢIA ŞI SATISFACŢIA ÎN MUNCĂ...............................................................1 I. 1.
Definirea şi caracteristicile motivaţiei organizaţionale ............................................1
I. 2.
Definirea şi caracterizarea satisfacţiei în munca......................................................2
Capitolui II.
METODE MANAGERIALE DE STIMULARE A MOTIVAŢIEI ÎN MUNCĂ.......3 II. 1.
Metode de stimulare a motivaţiei şi satisfacţiei în muncă .......................................3
II. 2.
Remunerarea, factor motivator al personalului........................................................8
Capitolul III.
METODE ŞI TEHNICI DE CERCETARE.................................................................12 III. 1.
Prezentarea metodelor şi tehnicilor de cercetare..................................................12
III. 2.
Universul cercetării...............................................................................................13
III. 2.1. Descr eierea eierea organizaţiei........................................................................................13 III. 2.2. Descrierea persoanelor intervievate......................................................................15 III. 3.
Stabilirea obiectivelor ...........................................................................................17 ...........................................................................................17
III. 4.
Formularea ipotezelor ...........................................................................................18 ...........................................................................................18
III. 5.
Interviul................................................................................................................18
III. 6.
Răspunsurile intervievaţilor ..................................................................................19 ..................................................................................19
III. 7.
Analiza şi interpretarea răspunsurilor ....................................................................21 ....................................................................21
Concluzii............................................................................................................................26 Bibliografie........................................................................................................................27
2
Capitolul I.
MOTIVAŢIA ŞI SATISFACŢIA ÎN MUNCĂ I.1. Definirea motivaţiei organizaţionale organizaţionale
De-a De-a lungul timpului, conceptului de motivaţie i motivaţie i s-au s-au oferit diferite interpretări în funcţie de scopurile ce au stat la baza analizei, însă în general, prin motivaţie se desemnează „starea internă de necesitate a organismului care orientează şi dirijează comportamentul în direcţia satisfacerii şi, deci, a înlăturării ei” 1. Conform Dicţionarului explicativ al limbii române, ”motivaţia reprezintă totalitatea motivelor sau mobilurilor (conştiente sau nu) care determină pe cineva să efectueze o anumită acţiune sau să tindă spre anumite scopuri”2. Rezultă că la baza conduitei umane se află întotdeauna un ansamblu de mobiluri care susţin realizarea anumitor acţiuni şi care sensibilizează diferit persoana la influenţele externe, făcândfăcând-o mai mult sau mai puţin permeabilă la ele. Astfel, una şi aceeaşi influenţă externă produce efecte diferite la persoane diferite sau la aceeaşi persoană în momente diferite ale existenţei sale. Termenul motivaţie provine de la latinescul „movere”, care înseamnă mişcare. Pornind de aici, am putea deduce că orice pune în mişcare comportamentul individului s-ar înscrie în sfera motivaţiei. Cum însa nu numai motivaţia pune în mişcare organismul, ci şi multe alte elemente, apare şi necesitatea precizării mai exacte a sferei noţiunii de motivaţie. Astfel, pentru a diferenţia motivaţia de alte forţe sau stimuli ai comportamentului, o vom considera ca fiind raportabilă la procesul decizional individual prin care oamenii operează cu privire la tipul de comportament pe care îl vor adopta în scopul îndeplinirii obiectivelor propuse. Această modalitate de interpretare a motivaţiei exclude acţiunile instinctive sau reflexe, centrându-se în schimb pe alegerea individuală.
1 Zlate, M., „Tratat de psihologie organizţionalorganizţional - managerială”, managerială”, Editura Polirom, Iaşi, Iaşi , 2007 , pag. 387 2 Academia Română Română – Institutul – Institutul de Lingvistică „Iorgu Iordan”, „Dicţionarul „ Dicţionarul explicativ al limbii române” , Editura Univers Enciclopedic, Bucureşti, 1996, pag. 656
3
I.2. Definirea satisfacţiei în muncă „Satisfacţia în muncă poate juca un rol important în abilitatea companiei de a atrage şi scoate la pensie personal calificat. Cei care exercită o muncă mentală au o satisfacţie în muncă mai înaltă şi o sănătate mentală mai bună”3. În contextul cercetărilor asupra diverselor tipuri de motivaţii ale comportamentului organizaţional, a stabilirii stimulilor capabili să le evoce, ss -au efectuat efectuat şi un număr mare de cercetării referitoare la satisfacţia sau insatisfacţia oamenilor în muncă. Nu există o definiţie a satisfacţiei muncii unanim acceptată. Definiţii ale satisfacţiei muncii: „Satisfacţia este orice combinaţie de circumnstanţe psihologice, fiziologice şi de mediu”4. „Satisfacţia este o stare afectivă ce rezultă din evaluarea slujbei sau experienţelor legate de slujba cuiva”5 Studierea satisfacţiei în muncă reprezintă, unul din cele mai mai controversate domenii de cercetare datorită dificultăţilor metodologice implicate în identificarea şi operaţionalizarea unui număr enorm de variabile care ar trebui analizate: conţinutul muncii, contextul muncii, variabilele demografice şi ocupaţionale, factorii de personalitate şi nu în ultimul rând sursele satisfacţiei în muncă. Satisfacţia în muncă reprezintă un mod complex de raportare a fiecărui individ la totalitatea situaţiei sale de muncă. Ea poate depinde de factori individuali – vârstă, nivel de instrucţie, nivel de calificare, vechimea în întreprindere, vechimea în ramură, de factori organizaţionali, de climat - practicile democratice de decizie, condiţiile tehnico-materiale tehnico-materiale ale muncii, preocuparea întreprinderii pentru îmbunătăţirea condiţiilor sociale ale personalului etc., plus factorii de personalitate (cum este ea trăită subiectiv). Ea se referă la o colecţie de atitudini pe care le au lucrătorii faţă de munca lor.
3
Vecchio, P., Robert, ”Organizational Behavior: Core Concepts”, 2002; Hoppock, R., „Job Satisfaction”, Satisfaction”, 1935; 5 Locke, A. Edwin, Edwin, „Work Motivation”, 1976; 4
4
Capitolul II.
METODE MANAGERIALE DE STIMULARE A MOTIVAŢIEI ÎN MUNCĂ II.1. Metode de stimulare a motivaţiei în motivaţiei în muncă
Arta motivării celorlalţi în legătură cu scopurile comune este esenţială pentru succesul oricărui manager. În activitatea managerilor, previzionarea comportamentului colaboratorilor lor este esenţială. Chiar dacă este extrem de dificil de anticipat comportamentul specific al fiecăruia în parte şi al tuturor la un loc, specialiştii trebuie să identififce nu doar cine este responsabil de un anumit comportament, ci cum poate fi influenţat. Cel mai dirijat nu este cola baboratorul, ci managerul care, pentru a-şi a-şi putea motiva angajaţii, trebuie sa aibă un comportament cât mai aproape de aşteptările lor, această schimbare de sens contituind una din modificările fundamentale în stil modern de conducere. Cunoaşterea motivelor reale ale angajaţilor nu trebuie să fie, înainte de toate, un proces intuitiv, ci trebuie să se bazeze pe un întreg instrumentar motivaţional, acţiunile desfăşurate de manageri având scopul de a-i a-i determina pe aceştia săsă-şi utilizeze integral disponibilităţile fizice şi intelectuale, pentru atingerea nivelului de performanţă stabilit. Obiectivul principal este ca oamenii să se implice în activitatea organizaţiei la nivelul maxim al posibilităţilor lor. Pentru atingerea acestui obiectiv, managerul dispune de o serie de ”instrumente”6 cum ar fi:
potenţarea încrederii în sine a lucrătorilor, cu scopul ca aceştia să devina motivaţi pentru angajarea în activităţi complexe;
valorificarea muncii prin crearea de oportunităţi pentru obţinerea satisfacţiei şi evitar ea ea insatisfacţiei în muncă sau prin constituirea unui climat de apreciere a muncii bine făcute;
asigurarea competiţiei constructive;
asigurarea unui sistem de salarizare stimulativ;
practicarea pe scară largă a delegării etc.
6
Nicolescu, O., „Managerii si managementul resurselor resurselor umane”, umane”, Editura Economică, Economică, Bucureşti, 2004, pag.
200
5
Mai jos voi prezenta patru metode de stimulare a motivaţiei utile mai ales managerilor de resurse umane, dar utile şi acelor angajaţi an gajaţi care vor săsă-şi imbunătaţească motivaţia internă. 1. Comunicarea in procesul de motivare
Comunicarea in procesul de motivare a angajaţilor se va face in funcţie de nevoile acestuia, de factorii care il stimulează spre a lucra mai bine precum şi de ceea cece -l determină să dorească să obţină rezultate mai bune. Momentele alese pentru a efectua comunicarea sunt: - inainte, pentru a preîntâmpina lipsa performanţei, performanţei, - in fiecare moment, deci permanent pentru a urmări realizarea performanţei şi - dupa, pentru a analiza împreună cu salariaţii ceea ce s-a s-a realizat comparativ cu ceea ce s-a s-a propus şi pentru a aduce la cunoştinţă recompensele şi sancţiunile stabilite. Prin discuţii individuale, fişe de stabilire a standardelor de performanţă se realizează informarea salariaţilor cu privire la standardele de performanţă stabilite şi împreuna cu aceştia se hotărasc recompensele, dar şi sancţiunile care vor fi aplicate in cazul nerealizării performanţei, personalul având astfel posibilitatea de a intelege consecinţele acţiunilor lor. Periodic, prin sistemul de monitorizare a performanţelor se va explica angajaţilor unde anume greşesc şi cum se pot îndrepta, oferindu-le oferindu-le soluţii şi accentuând impactul nerealizării performanţei asupra echipei de lucru. Mai înainte de toate este foarte important a nu se trece cu vederea efectul unei munci bine făcute şi se vor încuraja salariaţii săsă -şi aprecieze singuri performanţa pentru a găsi apoi împreună principalele modalităţi de a o imbunătăţi. Analizând împreună cu salariaţii ceea ce s-a s-a realizat, comparativ cu ceea ce s-a propus, se va conduce discuţia astfel încât salariatului sasa-i fie clar ce a facut bine şi ce a gresit, recompensele recompensele şi sancţiunile care se impun fiind comunicate în timp util şi aplicate exact aşa cum s-a s-a convenit iniţial. 2. Managementul prin obiective
Managementul prin obiective este una dintre cele mai utilizate metode moderne de stimulare a motivaţiei, pentru aplicarea căreia se va ţine seama de urmatoarele măsuri: - încadrarea obiectivelor compartimentului în obiectivele generale ale organizaţiei; organiz aţiei; 6
- stabilirea obiectivelor fiecărui salariat; - alinierea obiectivelor angajaţilor la obiectivele organizaţiei, - consultarea consultarea angajaţilor la stabilirea obiectivelor, a modalităţilor prin care acestea vor fi atinse, precum şi cu privire la fixarea termenelor de lucru; - stabilirea împreună cu salariaţii a libertăţii de acţiune pe care aceştia o vor avea, precum şi supervizarea necesară; - decizia cu privire la modul de măsurare a performanţelor şi la tipul de recompense şi sanctiuni aplicate. Managementul prin obiective conduce la rezultate foarte bune în procesul de stimulare a motivaţiei dacă se indeplinesc o serie de condiţii cumulative: - salariaţii cunosc obiectivele; - obiectivele sunt realiste, posibil de atins şi precis descrise; - termenele să fie posibil de atins şi corelate între ele; - salariaţii sunt instruiţi în ceea ce priveşte acest sistem de management; - sistemul sistemul să fie în permanenţă monitorizat şi corectat când este cazul; - corecţiile să fie cunoscute de salariati în cel mai scurt timp. Avantajele acestei metode in planul motivării şi performanţelor salariaţilor sunt urmatoarele: - performanţa cerută este precis delimitată; - fiecare salariat cunoaşte cu precizie ce anume se asteaptă de la el în îndeplinirea unei sarcini; - fiecare salariat ştie ce are de făcut pentru atingerea performanţei cerute. - fiecare salariat cunoaşte cum trebuie să acţioneze, cand trebuie să acţioneze şi ce resurse are la dispoziţie; - recompensele şi sancţiunile sunt acordate în concordanţă cu atingerea obiectivelor stabilite; - măsurarea performanţelor şi acordarea recompenselor se face în funcţie de gradul de realizare a obiectivelor individuale.
7
3. Delegarea
O altă metodă de stimulare a motivaţiei, eficientă şi usor de aplicat, este delegarea. În aplicarea căreia se impun urmatoarele măsuri: - stabilirea clară a sarcinilor ce pot fi delegate; - stabilirea clară a persoanelor carora le pot fi delegate sarcini şi ce fel de sarcini pot fi delegate acestor persoane; - stabilirea, prin consultare cu salariatul, a standardelor de performanţă, a rezultatelor aşteptate şi a perioadei delegării; - acordarea unei depline libertăţi de acţiune salariatului căruia îi este delegată o sarcina; - atribuirea, odata cu sarcina, a autorităţii necesare salariatului pentru buna îndeplinire a acesteia. Ca metodă de stimulare a motivaţiei, delegarea va fi reuşită în momentul cand se vor îndeplini cumulativ următoarele condiţii: - sarcina este atribuită pe o perioada limitată de timp; - atribuirea sarcinii are un caracter formal (să fie oficializată); - salariatul căruia i ss-a delegat o sarcină se bucură de încrederea superiorilor săi; - sarcina delegată corespunde profilului persoanei căreia îi este atribuită. Ca avantaje ale delegării asupra motivării şi performanţelor salariaţilor se poate nota că salariatul primeşte dovada încrederii în capacităţile sale şi performanţa aşteptată este precis descrisă. 4. Managementul participativ
Realizarea unor motivaţii de mobilizare, de implicare, specifice întrepriderilor performante se află în legatură directă cu aplicarea unui management participativ. Primele domenii în care salariaţii au participat la activităţile de organizare şi gestionare ale companiilor au fost: îmbunatăţirea condiţiilor de lucru, lărgirea sarcinilor la nivelul unor compartimente, conducerea prin obiective etc, în prezent fiind aplicate în ţările dezvoltate o serie de metode participative care duc la îmbunatăţirea folosirii resurselor umane şi creşterea gradului de motivare a angajaţilor. Pentru a se putea pune în aplicare , cu şansă de reuşită, modelele de motivare trebuie ca , atunci când se proiectează posturile, să se aibă în vedere şi aplicaţiile motivţionale pentru a se 8
obţine o cât mai bună corelaţie personală – post. post. Ideal ar fi ca toţi aceia care creează un loc de muncă să verifice în prealabil dacă există ex istă forţă de muncă pentru posturile proiectate. Un alt aspect de care trebuie să se ţină seama atunci când se argumentează necesitatea cunoaşterii motivaţiei de către manageri este acela că se poate vorbi de motivaţie individuală , dar şi de motivaţie de grup. Temeiul pentru care este luată în dezbatere motivaţia de grup este tocmai faptul că organizaţia este un grup social cu trebuinţe specifice. Motivaţia de grup fiind un spaţiu specific de probleme, a luat naştere ideea abordării acestuia într -o manieră de marketing, apărând astfel marketingul intern. Ţinând cont de scopul urmărit, şi anume creşterea performanţelor în muncă pentru realizarea obiectivelor organizaţiilor, marketingul intern reprezintă tocmai ansamblul metodelor şi tehnicilor care, puse în practică, permit organizaţiilor să crească nivelul de performanţă în interesul deopotrivă al clienţilor şi al propriilor colaboratori. Aşadar, preocuparea managerilor de a obţine maximul de la angajaţii lor trebuie să ţină seama atât de motivaţiile fiecărui individ în parte, cât şi de motivaţiile specifice care apar la nivelul grupului. Motivaţia este responsabilitatea tuturor managerilor. Cel mai de preţ bun al unei organizaţii este reprezentat de oamenii săi. Oamenii au anumite nevoi care pot şi trebuie îndeplinite în cadrul organizaţiei. Managerul este cel care îi energizează, conduce, ghidează şi motivează pe angajaţi. El le arată angajaţilor cum săsă-şi satisfacă propriile nevoi prin îndeplinirea obiectivelor organizaţiei. Angajaţii motivaţi, orientaţi către dezvoltare sunt mai fericiţi, mai implicaţi şi productivi. Nu trebuie să uităm însă că fiecare angajat are nevoi diferite şi trebuie motivat într-o într-o manieră uşor diferită. Motivaţia se referă atât la comunicare, lucrul în echipă, cultivarea scopurilor comune, cât şi la cunoaşterea reciprocă şi ajutor reciproc în realizarea obiectivelor. Este vorba despre crearea unui loc de muncă unde ne face plăcere să mergem deoarece ne oferă un sens, sprijin, îndrumare şi oportunităţi de dezvoltare. Motivaţia şi implicarea pot creşte dacă angajaţii simt că sunt valorizaţi. Aceasta presupune ca ei să fie trataţi corect, echitabil şi în primul rând ca fiinţe umane, uman e, şi nu ca simple resurse care pot fi folosite în interesul organizaţiei.
9
Principiul fundamental care formează baza managementului resurselor umane este acela că, avantajul competitiv este obţinut prin oameni. De aceea aceştia ar trebui priviţi nu ca nişte costuri variabile, ci ca resursele cele mai valoroase în care trebuie să investim. Teoriile şi procesele de implementare a motivaţiei au influenţat sistemele de management, precum şi procesele de dezvoltare a politicilor şi procedurilor de personal. Practica managementului modern de personal vizează oferirea de condiţii în care oamenii să lucreze cu plăcere şi eficient, şi să contribuie la succesul organizaţiei. Pentru un manager este importantă în special acordarea de atenţie constantă aspectelor umane legate de activitate: provocare, varietate în activitate, înţelegrea întregului proces, efectuarea unor activităţi care reprezintă într -adevăr ceva şi care îi face pe oameni să se simtă apreciaţi în cadrul unei organizaţii.
II.2. Remunerarea, factor motivator al personalului
Împlinirea sufletească reiese din interesele, aprecierile şi respectul acordat ţie însuţi şi altora. Pentru a satisface ego-ul ego-ul angajaţiilor, este necesar să le acorzi interes, săsă -ţi exprimi aprecierile la adresa lor şi săsă -i respecţi. Pentru a evita provocarea stresului este necesar să eviţi ameninţările asupra stimei angajaţilor. Pentru ca un angajat să fie satisfăcut de munca lui şi să obţină performanţă ridicată este nevoie să fie motivat atât intern cât şi extern şi trebuie să se ţină cont de tehnicile enunţate mai sus. Succesul sau eşecul unei organizaţii sunt intrinsec legate de modul în care acţionează angajaţii acesteia. Managerii pot fi tentaţi să se retragă în aparenta siguranţă a "buncărului" lor de unde să emită ordine. Însă ei trebuie să fie conştienţi că nu se mai pot folosi de autoritate şi coerciţie aşa cum se întâmpla odinioară. De aceea, cuvântul care desemnează soluţia aplicabilă în acest nou context este implicarea. implicarea. Managerii trebuie săsă-şi motiveze angajaţii, insuflându-le insuflându-le angajament şi dorinţă de acţiune şi încurajânduîncurajându-le creativitatea; trebuie să exploateze experienţa, energia şi aptitudinile diverselor grupuri de angajaţi şi să alcătuiască echipe de primă mână pentru pentru a rezolva probleme, pentru a identifica oportunităţi şi pentru a da sens uriaşului volum de informaţii disponibile în prezent.
10
Rolul motivaţiei nu este doar acela de aa-i face pe oameni să muncească, ci ”de aa-i face să muncească bine, de a-i a-i determina săsă-şi utilizeze integral resursele fizice şi intelectuale” 7. Acolo unde există motivaţie, există productivitate şi performanţă, iar oamenii sunt mulţumiţi. Cu alte cuvinte, toată lumea câştigă. Motivaţia este crucială în succesul privit nu doar la nivelul organizaţiei, ci şi la nivelul oricărui departament, proiect sau plan şi, indiscutabil, reprezintă unul din cele mai importante domenii de responsabilitate ale unui manager. Una din cele mai importante şi, în acelaşi timp, sensibile probleme care cade în sarcina managementului resurselor umane, este problema salarizării personalului. Politica salarială diferă de la o organizaţie la alta. Una este situaţia în cazul organizaţiilor care funcţionează pe baza proprietăţii private şi alta a celor care au la bază proprietatea bază proprietatea publică. Pentru acesta din urmă, politica salarială este o componentă a politicii economice a statului, care urmăreşte constituirea veniturilor salariale în diferitele sectoare ale activităţii publice corespunzător unor principii şi criterii bine stabilite. În mod concret, salariile se stabilesc de către guvern, cu consultarea sindicatelor, pentru personalul unităţilor bugetare şi societăţi comerciale cu specific deosebit, nominalizate de guvern şi prin lege pentru personalul organelor puterii legislative, executive şi şi judecătoreşti. judecătoreşti.
Desigur şi în aceste aceste organizaţii, managementului
resurselor umane îi revine o serie întreagă de atribuţii şi competenţe privind determinarea formelor de salarizare cele mai adecvate, criteriile de calcul a salariilor pe individ, stabilirea unor corelaţii corespunzătoare între salarii, respectarea salariului minim brut pe economie, ca şi respectarea tuturor actelor normative privind salarizarea în general şi în domeniul respectiv, în special. Politica salarială este preluată şi pusă în practică de specialiştii de care dispune firma în problematica managementului resurselor umane. Determinarea salariului la nivel de individ în cadrul firmei necesită existenţa unor reguli, elemente intercorelate etc., care să permită f olosirea olosirea unor criterii de apreciere a contribuţiei salariatului la activitatea firmei şi de calcul a salariului. În condiţiile economiei de piaţă, fiecare firmă are deplina libertate săsă -şi stabilească propriul sistem de salarizare, în conformitate cu respectarea prevederilor legale. Elementele sistemului de salarizare sunt salariul de bază, sporurile şi adaosurile la acesta. Desigur, elementul principal este salariul de bază. El se stabileşte pentru fiecare salariat în raport 7
Emilian, R., Tigu, G., State, O., Tuclea, C., „Managementul resurselor umane” umane”,, Editura ASE, Bucureşti, Bucureşti , 2003, pag. 33
11
cu calificarea, importanţa, complexitatea lucrărilor şi atribuţiilor de serviciu, pregătirea şi competenţa profesională. Sporurile la salariul de bază reprezintă un element suplimentar de întregire a salariului în funcţie de anumite condiţii speciale de desfăşurare a muncii. Astfel, în legislaţia noastră sunt prevăzute următoarele categorii de sporuri: spor pentru condiţii deosebite de muncă (grele, periculoase ori penibile); spor de vechime în muncă; spor pentru munca de noapte; sporuri pentru orele suplimentare sau pentru orele prestate prestate în zilele nelucrătoare; spor de izolare; spor pentru folosirea unei limbi străine etc. Principiile sistemului de salarizare care s-au impus de-a lungul timpului si care apar ca reguli ce trebuie respectate şi puse în valoare sunt 8 : La muncă egală, salariu egal. Acest principiu este consfinţit prin norme internationale şi interne. Astfel, el este prevăzut în Declaraţia Universală a Drepturilor Omului, adoptată de Adunarea Generală ONU în anul 1948, precum, si în alte documente internaţionale. Constituţia României din 21 noiembrie 1991 prevede în art. 38, alin. 4, principiul salariului egal la muncă egală, fără nici o discriminare de sex, vârstă, de rasă, de convingeri politice, de originea etnică etc. Respectarea acestui principiu, în condiţiile când fiecare firmă îşi are propriul sistem de salarizare, constă în aceea că la stabilirea salariului nu se fac discriminări în funcţie de elementele amintite mai sus. Criteriile care trebuie să fie luate în calcul sunt timpul de muncă lucrat, nivelul de pregătire şi competentă, condiţiile de muncă; Salarizarea diferenţiată pentru cantitatea muncii. Este un principiu care decurge din raporturile de vânzare-cumpărare vânzare-cumpărare a factorului muncă. Angajatorul, cel ce cumpără, mizează pe o anumită cantitate de muncă. Negocierea cu vânzătorul şi preţul (nivelul salariului) se referă inevitabil la cantitatea de muncă. Acest lucru este posibil de realizat în practică prin intermediul normelor de muncă prestate determinândudeterminându-se în funcţie de timpul lucrat, sau în funcţie de numărul de operaţii sau produse realizate; Salarizare diferenţiată în funcţie de nivelul calificării, sau a studiilor. Este un principiu care pune în evidenţă faptul că munca calificată este concretizată în rezultate superioare. În acest caz, este firesc ca cei ce pr estează estează o asemenea muncă să câştige un salariu mai bun faţă de ceilalţi. În acelaşi timp, aplicarea acestui principiu motivează salariaţii în direcţia ridicării continue a nivelului lor de pregăãtire; 8
Chivu, M., Dragomir, S., Zamfirescu, V., „Managementul Resurselor Umane ”, Editura Trei, 1999, pag.115
12
Salarizare diferenţiată în raport cu funcţia îndeplinită. Este vorba de complexitatea muncii, corelată cu nivelul de calificare. Este firesc ca odată cu cresterea complexităţii muncii, concretizată prin trecerea de la o funcţie la alta, nivelul salariului să crească; Salarizare diferenţiată în funcţie de condiţiile de muncă. Principiu care presupune că, cei care muncesc în condiţii mai grele, vătămătoare, văt ămătoare, periculoase sau penibile să obţină un salariu mai mare faţă de cei care lucrează în condiţii de muncă normale. Este vorba de muncile în subteran, în ener getica getica nucleară, în siderurgie, în anumite întreprinderi din industria chimică, în domeniul navigaţiei aeriene şi maritime etc. Este cunoscut faptul că munca în condiţii grele, periculoase, penibile, necesită n ecesită un consum mai mare de energie fizică sau nervoasă. În aceste condiţii, numai un salariu corespunzător poate contribui la refacerea corespunzătoare a capacităţii de a munci a lucrătorilor de la o zi la alta. Acestea consumă mai multe bunuri, atât pentru refacerea şi asigurarea unei condiţii fizice corespunzătoare cât şi a unei stări psihice normale. Aplicarea acestui principiu se reflectă în nivelul salariilor acordate celor care prestează astfel de munci, în durata mai mică a zilei de lucru, precum şi în alte avantaje, cum ar fi numărul sporit de zile de de concediu, etc.; Salariul are caracter confidenţial. Este un principiu adoptat de multe ţări şi are la bază dreptul fiecărei persoane la intimitate. Aici este vorba de intimitatea muncii şi a câştigului realizat pe seama ei. În contractele colective de muncă muncă se prevede sancţionarea disciplinară, până la desfacerea contractului de muncă, a persoanelor care desfăşoară activităţi în compartimentele de resurse umane, care nu respectă acest principiu. Managerii care conduc aceste compartimente, managerii de resurse resurse umane, au responsabilităţi în legătură cu confidenţialitatea, de fapt în legătură cu respectarea tuturor principiilor amintite mai sus, dar şi răspund de fundamentarea întregului sistem de salarizare al firmei pe aceste principii. În acelaşi timp, man agerii de resurse umane nu trebuie să uite că determinarea salariului se face în condiţiile economiei de piaţă, că mecanismele pieţei muncii, raportul dintre cerere şi ofertă nu pot fi ignorate. Drept urmare, este necesar a se integra în politica firmei şi în practica managerilor principiile pieţei muncii.
13
Capitolul III.
METODE ŞI TEHNICI DE CERCETARE III.1. Prezentarea metodelor şi tehnicilor de cercetare Interviu – etimologie: „interview” (eng.) = întrevedere, întâlnire, echivalent cu
„entretient” (fr.) = întalnire între două sau mai multe persoane. persoan e. Interviul reprezintă întâlnirea şi conversaţia dintre două sau mai multe persoane. Interviul este conversaţia faţă în faţă în care o persoană obţine informaţii de la o altă persoană. El este comparabil cu întrevederea, conversaţia, dialogul, interogatoriul, dar nu se confundă cu niciunul dintre acestea. Interviul ca tehnică de cercetare în ştiinţele socio-umane: socio-umane:
9
Interviul de cercetare este tehnica de obţinere, prin întrebări şi răspunsuri , a informaţiilor
verbale de la indivizi şi grupuri umane în în vederea vederea verificării ipotezelor sau pentru descrierea ştiinţifică a fenomenelor socio-umane. socio-umane. Ancheta prin interviu este metoda cea mai utilizată, în cercetarea sociologică, în cazurile
când trebuie studiate studiate comportamente dificil de observat, pentru că se desfăşoară în locuri private, când se cercetează credinţele şi atitudinile, neexistând documente scrise despre acestea. Am ales ca metoda de cercetare ancheta prin interviu deoarece există numeroase avantaje ale acesteia:
flexibilitatea – flexibilitatea – posibilitatea posibilitatea de a obţine răspunsuri specifice la fiecare întrebare; întrebare;
rata mai ridicată a răspunsurilor răspunsurilor – asigurată de obtinerea răspunsurilor şi de la persoane care nu ştiu să citescă şi să scrie, ca şi de la persoane care persoane care se simt mai protejate când vorbesc decât când scriu;
observarea comportamentelor nonverbale – nonverbale – fapt fapt ce sporeşte calitatea şi cantitatea informaţiilor;
asigurarea standardizării condiţiilor de răspuns – lucru imposibil de realizat in cazul chestionarelor chestionarelor poştale;
asigurarea controlului asupra succesiunii întrebărilor – fapt ce are consecinţe pozitive asupra acurateţei răspunsurilor;
9
Chelcea, S., „Cunoasterea vieţii sociale – Chestionarul şi interviul în ancheta sociologică”, Ed. I.N.I., Bucureşti 1996
14
colectarea unor răspunsuri spontane – ştiut – ştiut fiind faptul că primele reacţii reacţ ii sunt mai semnificative decât cele realizate sub controlul normativ;
asigurarea unor răspunsuri personale – fără – fără intervenţia altora;
asigurarea răspunsurilor la toate întrebările – şi prin aceasta furnizarea informaţiilor pentru testarea tuturor ipotezelor cercetării;
precizarea datei şi locului convorbirii convorbirii – fapt ce asigură comparabilitatea informaţiilor;
studierea unei probleme mai complexe – prin utilizarea unor formulare, chestionare sau ghiduri de interviu mai amănunţite, cu mai multe întebări, de o mai mare subtilitate.
III.2. Universul cercetării
Universul cercetării este alcătuit din doi subiecţi, de sex masculin, avand vârste de 31 ani şi respectiv 37 ani, ce deţin funcţia de manager, în cadrul unei organizaţiei din cadrul HORECA (Hotel / Restaurant / Cafe). Alexandru Z., în varstă varstă de 31 ani, este Manager de Restaurant şi supervizează desfăşurarea tuturor activitaţilor din cadrul restaurantului. Sorin M., în varstă varstă de 37 ani, este Manager este Manager de Evenimente şi se ocupă de organizarea şi buna desfăşurare a evenimentelor festive. Anca B., în varstă varstă de de 45 ani, este Manager General şi este superiorul direct al celor doi manageri inntervievaţi. III.2.1. Descrierea organizaţiei:
Organizaţia, în cadrul căreia am realizat interviul, interviul, este o organizaţie privată, neguvernamentală, avand ca scop principal declarat profitul, încadrandu-se, încadrandu-se, în funcţie de
numarul de angajaţi, în categoria organizaţiilor organizaţiilor medii, producând un impact local, regional, având ca domeniu de activitate alimentaţia publică, iar obiectul activităţii: activităţii: restaurant.
15
Misiunea organizaţ i ei (scopul
şi şi ob obiectivele iectivele de afacere a organizaţiei, la momentul
actual):
Profitul;
Diversificarea şi şi marir ea ea ofertei de produse de pe piaţa alimentaţiei alimentaţiei publice;
Satisfacerea nevoilor unui anumit segment de consumatori, oferind acestora utilitatea maximă. maximă. Viziunea organizaţ i ei (direcţia spre care aceasta se îndreaptă): îndreaptă): extinderea brand-ului. Schema organizaţională:
PROPRIETAR DE CAPITAL
MANAGER GENERAL
MANAGER DE RESTAURANT
DEPARTAMENTUL BAR
MANAGER DE EVENIMENTE
DEPARTAMENTUL BUCATARIE
16
DEPARTAMENTUL SALA (OSPATARI)
III.2.2. Descrierea persoanelor intervievate:
Alexandru Z., Manager de Restaurant, are 31 de ani şi o experienţa profesională în străinătate de cinci ani. Scop: Scop: să supervizeze şi să controleze restaurantul (departamentul bar, bucătărie şi departamentul de ospatari). Relaţii: Relaţii: subordonat direct de Managerul General, având în subordine departamentele: bar, bucătărie, sală. Atribuţii: Atribuţii: o
să se asigure de calitatea şi capacitatea c apacitatea persoanei ce va ocupa un loc vacant;
o
să asigure securitate maximă în domeniile supervizate;
o
să supervizeze amenajarile interioare (amenajarea sălilor de masă şi aranjamentul meselor);
o
să se asigure că orice greseală sau defecţiune defecţiune este raportată raportată superiorilor, fără întârziere;
o
să menţină standarde înalte priviind prestanţa angajaţilor;
o
să asigure o disciplina dreaptă şi echitabi echitabilă, lă, conform obiectivelor organizaţiei;
o
să investigheze acţiunile ce duc la revendicări ale angajaţilor;
o
să să fie cunoscător cunoscător al tuturor regulilor de securitate şi siguranţă în muncă şi să se asigure că orice risc este eliminat;
o
să se asigure că echipamentul este folosit în mod corespunzător;
o
responsabil de aprovizionarea, de marfă şi consumabile, consumabile, şi de menţinerea acesteia la un nivel optim;
o
să asigure o comunicare eficientă cu angajaţii prin şedinţe periodice;
o
să organizeze programe de instruire cu angajaţii; an gajaţii;
o
să menţină o buna comunicare cu clienţii, pentru a putea puncta cât mai bine cererile acestora;
o
să răspundă întotdeauna la reclamaţiile şi comentariile comenta riile clienţilor;
o
să contribuie la dezvoltarea organizaţiei, facând sugestii de înbunătăţire.
17
Sorin M., Manager de Evenimente, este, coleg cu Alexandru Z., are 37 de ani şi o vastă experienţă internaţională. Scop: să supervizeze şi să controleze departamentul de evenimente, ţinând cont de standardele impuse şi limitele bugetelor. Relaţii: este responsabil în faţa Managerului General şi subordonează în mod direct Departamentul de Ospatari şi indirect Departamentele Bar şi Bucatarie. Atribuţii: Atribuţii: o
să se asigure că targetele bugetare sunt îndeplinite sau îmbunătăţite;
o
să se asigure că mărfurile şi materiile prime sunt achiziţionate la un preţ optim şi că se menţine un adaos constant şi corect;
o
să ofere un raspuns promt şi politicos celor ce se interesează de organizarea unui eventual eveniment;
o
odată ce o rezervare a fost confirmată, să se asigure că toate detaliile şi cerinţele sunt notate, folosind o listă de verificare, astfel încât nimic să nu fie uitat (numar de invitaţi, invitaţi, aranjamentul aranjamentul meselor, detaliile meniului, ambient);
o
să comunice cu clientul, cu cateva zile înaintea evenimentului, pentru confirmarea celor stabilite, ca acestea să poata fi transmise mai departe superiorului sup eriorului său;
o
să se ocupe în mod direct de formalităţile cu invitaţii ce contribuie la crearea atmosferei (DJ, formaţii, iluzionişti etc.)
o
să se asigure că registrul de sarcini este respectat;
o
să asigure un personal calificat, într -un numar corespuntător evenimentului;
o
să asigure vestimentaţia corespunzătoare personalului; personalului;
o
să se asigure că angajaţii ştiu exact limitele în care se încadrează consumaţia evenimentului;
o
să se asigure că servirea este politicoasă şi profesională;
o
să se asigure că mesele au fost aranjate şi ormate conform planului;
o
să fie prezent în timpul evenimentului şi să se asigure de buna funcţionare, prevenind apariţia unui eveniment neplacut;
o
să verifice nota de plată pentru a nu se fi produs eventuale greşeli;
o
să comunice cu invitaţii pentru a vedea dacă aceştia au fost multumiţi şi să ofere răspunsuri competente eventualelor reclamaţii sau comentarii; 18
o
să se asigure că, dupa terminarea evenimentului, echipamentul (mese, scaune, obiecte de mobilier şi alte decoraţiuni) sunt aranjate conform ordinei iniţiale.
În ceea ce priveşte Managerul General, acestuia nu i s-a s-a aplicat acelaşi tip de interviu, ci am purtat o discuţie în scopul obţinerii de informaţii cu privire la parerea sa despre cei doi intervievaţi şi am identificat cateva din atribuţiile sale. Anca B., B., în varstă de 45 ani, este cea care ocupă postul de Manager General şi supervizeză în mod direct activitatea Managerului de Restaurant şi a Managerului de Evenimente şi in mod indirect toate activităţile desfăşurate în restaurant. Atribuţii: Atribuţii: o
să verifice raportele privind aprovizionarea pentru restaurant şi evenimente, predate de managerii responsabili, în scopul verificării încadrării în bugetul alocat, în caz contrar va trebui să ia masuri cu privire la achiziţionarea de noi fonduri;
o
să se asigure că rata prifitului este menţinută sau în crestere, costurile nedepaşind limita superioară, făcând o analiză costcost- beneficiu beneficiu permanentă;
o
să ia masuri corespunzătoare privind corespunzătoare privind securitatea cladirii (prevenind eventualele jafuri, incendii etc.);
o
să asigure întregului personal servicii privind medicina muncii şi a securitaţii şi sanătăţii în muncă, încheind contract cu firme specializate în domeniu;
o
să se asigure că rapoartele şi cererile administraţiei sunt prezentate la timp;
o
să cerceteze oferta concurenţei astfel încât să aducă organizaţia la standarde optime;
o
să fie la curent cu ultimele apariţii în tehnologie şi domeniu;
o
să se ocupe de reclamă şi promovare.
III.3. Stabilirea obiectivelor
Determinarea motivaţiei şi satisfacţiei în muncă.
Determinarea măsurii în car e factorul financiar contribuie la satisfacţia satisfacţia în muncă.
Determinarea măsurii în care f actorul actorul „stimă” contribuie la satisfacţia în muncă.
19
III.4. Formularea ipotezelor
Veniturile consistente duc la motivarea motivarea angajaţilor .
R ecunoştiinţa, ecunoştiinţa, arătată de superori, faţă de ef ortul ortul depus de angajaţi angajaţi determină cresterea gradului gradului de satisfacţie al satisfacţie al acestora, în activitatea pe care o desfăşoară.
Îmbinarea celor doi factori motivatori duc la maximizarea satisfacţiei în muncă.
III.5. Interviul (prezentarea setului comun de întrebări) a) Consideraţi că nivelul salariului constituie un factor de motivaţie a muncii? b) Primele în în bani vă pot determina să munciţi mai bine şi mai intens? c) Posibilitatea de a fi avansat v-ar v-ar putea determina să depuneţi un efort suplimentar? suplimentar? d) Recunoaşterea Recunoaşterea meritelor avute are vreun efect asupra asu pra motivaţiei dvs. în muncă? e) Dacă sunteţi lăudaţi în faţa colegilor pentru realizările avute veţi încerca să munciţi mai
bine pentru a dovedii că meritaţi din plin laudele? f) Credeţi că aţi putea fi mai motiva m otivatt dacă lucraţi în aceeaşi echipă cu echipă cu prietenii dvs.? g) Vă simţiţi mai motivat să lucraţi dacă vi se acordă o oarecare autonomie? h) Faptul că ştiţi că sunteţi supervizat vă motivează sau vă inhibă? i) Consideraţi că sunteţi mai motivat dacă ştiţi clar care sunt obiectivele organizaţiei? j) Sunteţi mai motivat atunci când vedeţi rezultatele muncii şi faptul că va rămâne ceva în
urma efortului depus? k) Ce consideraţi ca vă poate stimula motivarea in muncă? mu ncă? l) Ce consideraţi ca nu vă poate motiva în muncă?
20
III.6. Răspunsurile intervievaţilor intervievaţilor:
Răspunsurile lui Alexandru Z. La întrebările puse a răspuns sincer. Răspunsurile lui Răspunsurile lui Alexandru Z. sunt: a) Desigur, dacă mâine aş putea avea un salariu dublu pentru o anumită realizare, realizare, aş face
orice pentru a obţine aceasta. b) Ştiind Ştiind ca pot să îmi măresc câştigul aş munci mai bine şi şi mai intens. c) Orice avansare implică, în în mod normal, pe normal, pe lângă creşterea responsabilităţilor şi ş i o creştere
de salariu, eventual şi alte avantaje materiale, în concluzie aş depune aş depune un efort suplimentar ştii ştiind nd că acesta va fi răsplătit răsplătit în final cu avansarea avansarea şi implicit cu creşterea creşterea salariului. d) Nu ar e un efect prea puternic. Dacă nu este însoţită de însoţită de un beneficiu material, nu prea ţine ţine
de cald. Motivul pentru Motivul pentru care vin la muncă este să câştig bani, dacă este po posibil sibil cât mai mulţi şi cât cât mai repede. e) Nu mă deranjează să fiu lăudat sau să mi se recunoască meritele însă mult mai interesant
este săsă-mi măresc câştigul salarial. f) Am venit aici să muncesc şi şi contează contează mai puţin cu cine lucrez în echipă. Important este
să-mi să-mi fac treaba. Desigur relaţiile cu ceilalţi membrii ai echipei trebuie să să fie cât mai bune ca să putem face treaba cât cât mai bine posibil. g) Mă deranjează dacă sunt dacă sunt bătut bătut la cap tot timpul. Cred că lucrez mai bine dacă mă lasă în
pace să fac ce am de făcut aşa cum ştiu eu. h) Este normal să fi să fi supervizat. supervizat. Nu cred ca are vreo influentă asupra motivării mele. i) Nu cred. Eu îmi văd văd de treaba oricum, indiferent dacă dacă cunosc sau nu obiectivele
organizaţiei. j) Nu. Nu cr ed ed ca muncesc mai mult. Poate să simt o mândrie că am participat şi şi eu. k) Dacă se întrevede o posibilitate posibilitate de mărire mărire a câştigului. l) Dacă Dacă ştii că nu poţi săsă-ţi rezolvi problemele, pe care le ai, cu ajutorul câştigului, câştigului, pe care îl
dobândeşti.
21
Răspunsurile lui Sorin M. La întrebările întrebările interviului a răspuns cu mult entuziasm şi plăcere. Răspunsurile sale sunt: a) Pentru mine salariul nu este un factor de motivare. Deşi acum am un salariu destul de
mare pot să spun că am muncit la fel de motivat şi şi atunci când aveam un salariu mult mai mic. b) Nu cred că este posibil, deoarece nivelul de munca pe care îl desfăşor d esfăşor îl consider îl consider maxim.
Deci nu cred că aş putea să mă mobilizez mai mult, mult, din moment ce eu mă străduiesc să dau tot ce pot şi fără să mi să mi se ofere posibilitatea posibilitatea de a câştiga o primă. primă . c) Nu mă interesează să avansez. Îmi place munca pe care o desfăşor acum. Muncesc de
plăcere. d) Are un efect foarte important. important. Cred că un mulţumesc este suficient. Asta dovedeşte că
cineva a înţeles efortul meu. e) Întotdeauna mă străduiesc să muncesc cât cât mai bine. Laudele Laudele mă stimulează şi mă fac să
mă simt bine. f) Nu ştiu dacă mai motivat, dar lucrezi cu plăcere când ai o echipa de prieteni. Dacă
relaţiile cu colegii sunt foarte bune, atunci se obţin şi rezultate mai bune pentru că se colaborează mai bine. g) Nu mă simt mai motivat. m otivat. Eu consider consider că şeful trebuie să fie o persoană cu care să discuţi
problemele problemele pe care le întâmpini în munca şi săsă-ţi dea sfaturi pentru a le rezolva. In rest, fiecare trebuie săsă-şi facă singur treaba. h) Nu cred că are că are un astfel de efect. Accept supervizarea supervizarea şi şi o consider consider necesară. necesară. i) Da. Cunoscând obiectivele pot săsă-mi aduc o contribuţie mai bună la bună la realizarea lor. Este
important pentru a şti ce am de făcut. j) Da sunt motivat de faptul că r ealizez ealizez ceva. Este meseria mea şi o fac cu plăcere. Atunci
când realizez ceva mă bucur mult. k) Atmosfera la locul de munca, relaţiile cu colegii şi recunoaşterea meritelor pentru o
realizare cu un simplu mulţumesc. l) O atmosferă neprielnică la locul de munca şi faptul că atunci că atunci când realizezi ceva nu sunt
apreciat.
22
III.7. Analiza şi interpretarea rezultatelor:
Comentariu pe baza răspunsurilor lui Alexandru Z. Răspunsurile de la întrebările legate de motivaţie gravitează în jurul unui element cheie şi şi
anume mărirea câştigului. Din cate se observa o astfel de persoană este motivată de motivată de interesele personale, economice, în primul rând. Se poate afirma că modelul relaţional – economic economic ( care susţine că oamenii sunt motivaţi de interesele personale economice şi actionează în sensul maximizării propriilor recompense materiale si financiare ) ar putea explica mecanismul de motivare al lui Alexandru Z. Din răspunsurile a) şi b) se observă clar observă clar , că Alexandru Z. este interesat de muncă, doar în măsura în care aceasta ar putea să-i să-i ofere o creştere a resurselor financiare. Răspunsul Răspunsul c) arata că că Alexandru Z. Z. are tendinţa de a rămâne pasiv, fiind înclinat să depună cât mai puţin efort şi nu este dispus săsă-şi asume responsabilităţi decât în cazul în în care îi sunt mărite resursele financiare. Subiectul priveşte munca din prisma „Teoriei X” a lui Mc.Gregor ( el trenuie mituit pentru a depune efortul necesar ). Conform clasificării facute de Nicolescu, privind formele motivaţiei, Alexandru Z. se identifică cu motivaţia pozitivă, care presupune remunerarea prin prime şi bonusuri, promovarea ( în masura în care aceasta ar presupune p resupune şi o crestere a veniturilor, în cazul de faţă ). Răspunsul d) arată că Alexandru Z. este interesat săsă-şi satisfacă în în primul rând necesităţile elementare şi de siguranţă şi mai puţin celelalte necesităţi superioare. Din răspunsurile e) şi f) reiese clar că necesităţile sociale sau necesităţile necesităţile „ego”„ego”-ului, aşa cum sunt prezentate în în ierarhia necesitaţilor individuale a lui Maslow, Maslow , sunt mai puţin mai puţin importante decât necesităţile elementare şi cele privind siguranţa. siguranţa. Iar dacă ar fi raportăm raspunsul la modelul social, Alexanru Z. nu pune un accent prea mare pe relaţiile sociale la locul de muncă; deşi este conştient că relaţiile cu ceilalţi membri ai echipei trebuie să fie cît mai bune, el îşi urmăreşte propriul interes.
23
)
w o l s a i M e . i h p r a a (
5. Nevoia de IMPLINIIRE
r e e l i a a u e i r d v a i n d o n i t i u ) r l o o i s l t e t a d i a s e e n c e i n d ( r O r o l i o v e n
4. Nevoia de RESPECT
3. Nevoi SOCIALE 2. Nevoi relative la SIGURANTA PROPRIEI PERSOANE
1. Nevoi FIZIOLOGICE
Analizând răspunsul g) putem observa, conform clasificării lui Nicolescu, că subiectul se identifică, pe de o parte, şi cu motivaţia moralmoral -spirituală, având nevoie de încerederea acordată de superiori, în ceea ce priveşte p riveşte desfăşurarea activităţii sale. Deşi în răspunsul h) consideră că supervizarea este un act normal, totuşi răspunsul g) ne n e arata că în conformitate cu modelul raţional - economic subiectul are tendinţa de a fi pasiv. Dacă se analizează aceste doua răspunsuri, prin prisma teoriei celor două seturi două seturi de factori ( factorii de igienă şi factorii de motivare) motivare) ai lui Herzberg, Herzberg, observam că supervizarea este un factor de insatisfacţie. Subiectul afirmă că îl deranjează să fie „bătut la cap” atunci când atunci când se refera la supervizare şi şi autonomie. Răspunsul la întrebarea i) arată tendinţa de pasivitate conform modelului raţional economic. Răspunsul la întrebarea j) întăreşte convingerea că subiectul poate fi evaluat în în conformitate cu modelul raţional – economic, economic, deşi mândria pe care o care o simte subiectul atunci când participă participă la la realizarea unor unor obiective poate fi încadrată între între factorii de satisfacţie ( motivaţionali ) în conformitate cu teoria celor doua seturi de factori ai lui Herzberg. 24
Răspunsurile k) şi l) confirmă că subiectul poate fi motivat în în special cu ajutorul resurselor financiare conform modelului raţional – economic. economic. În cazul lui Alexandru Z., se poate observa clar că face că face parte din categoria celor care se străduiesc săsă-şi asigure necesităţile elementare, conform ierarhiei necesitaţilor lui Maslow, sau necesităţile legate de existenţă conform abordării lui Alderfer. Necesităţile relaţionale sau de apartenenţă - car e privesc necesităţile sociale şi care pot fi satisfăcute prin contactul cu ceilalţi ( de exemplu: nevoia de a fi respectat ), sau necesităţile de dezvoltare - care privesc dezvoltarea personalităţii ( de exemplu: nevoia nevoia de a învăţa deprinderi noi şi şi nevoia de respect de sine ) nu apar prea vizibil. Acţiunile manageriale care pot spori motivarea sunt cele de organizare a muncii şi şi de control control sistematic, astfel încât să mărească eficienţa, eficienţ a, asigurând posibilitatea de a oferi recompense pentru cei care depun efort suplimentar. Trebuie evitate deciziile prin care se limitează posibilităţile de creştere a câştigului financiar. Pentru aceasta este nevoie ca Managerul General să cunoască ceea ce angajatul urmăreşte prin venirea la munca. Managerul General trebuie să se informeze în în mod continuu asupra acestor aspecte, care în timp se pot modifica. Managerul General trebuie să urmărească să reducă insatisfacţia printr -o -o politică organizaţională eficace.
Comentariu pe baza răspunsurilor lui Sorin M. Analizând răspunsurile lui Sorin M. se poate se poate constata că, de că, de cele mai multe ori, motivaţia
este data de nevoia de a-şi a-şi împlini pe deplin potenţialul, adică nevoia de progres personal. Sorin M. este motivat de nevoia inerentă de aa-şi dezvolta posibilităţile şi aptitudinile la un potenţial maxim, adică a nevoilor de autoîmplinire. Răspunsurile date de Sorin M. M. sugerează ca modelul autoîmplinirii explică cel explică cel mai bine mecanismul lui de motivare. Din răspunsurile a) şi b) se poate observa că, pentru Sorin M., salariul şi primele în bani nu constituie constituie un factor motivator. El şişi-a desfaşurat şi îşi desfăşoară activitatea la un nivel maxim, după afirmaţiile sale, fară să aibe ca principal scop caştigul economic. Răspunsul c) trădează pasivitatea intervievatului în ceea ce priveste nevoia de dezvoltare pe care o menţiona Alderfer. El priveşte munca mai mult din perspectiva „Teoriei Y” a lui 25
McGregor ( o activitate naturală, firească ). Îşi doreşte o muncă interesantă, iar dacă aceasta se desfăşoară în condiţii prielnice, munceşte de placere. Analizând răspunsurile răspunsurile d) şi e) din perspectiva clasificării formelor de motivaţie a lui Nicolescu, Sorin M. se identifică cu motivaţia afectivă, care presupune aprecierea din partea superiorilor, colegilor şi subordonaţilor. El este interesat săsă-şi satisfacă necesităţile superioare, conform piramidei lui Maslow ( nevoia de respect, nevoia de implinire ). Conform răspunsului f) se poate afirma că modelul social ar putea explica mecanismul de motivare a lui Sorin M. El pune accent pe relaţiile sociale de la locul de muncă, pe nevoia de pr ietenie ietenie şi acceptare, evidenţiind că o bună colaborare duce la rezultate maxime. Amintind nevoile identificate de Mc.Clelland, putem spune că intervievatul simte nevoia de afiliere, având o dorinţă intensă de a stabili şi menţine relaţii personale, amicale compatibile. amicale compatibile. Răspunsul g) evidenţiază nevoia lui Sorin M. de înţelegere din partea superiorilor şi de colaborare cu aceştia în scopul propriei perfecţionari, nevoia de dezvoltare pe care o menţiona Alderfer. Privind din perspectiva factorilor de motivare, ce afectează gradul de satisfacţie, a lui Heryberg, avem de a face cu dezvoltarea profesională. Conform raspunsului h) Sorin M. încearcă să acţioneze în munca şi în în dezvoltarea aptitudinilor cu cât mai multă maturitate în sensul exercitării unui anumit unui anumit grad de autonomie. Lui îi place munca pe care o desfăşoară şi doreşte să cunoască obiectivele organizaţiei ( răspunsul i) ) pentru a se implica în î n realizarea lor. Răspunsurile j), k) şi l) subliniază apartenenţa intervievatului la modelul social, el având nevoie de o bună relaţionare cu cei din jur. Sorin M. are o reacţie mai mare faţă de presiunile grupului său de muncă decât faţă de controlul şi recompensele superiorilor. El este receptiv la cerinţele superiorilor atâta timp cât aceştia îi pot satisface nevoia de apartenenţă, acceptate şi simţ al identităţii. Managerul General trebuie să devină un sprijin pentru pentru angajat, pentru a-l a-l ajuta săsă-şi modifice potenţialul. Sarcina managerului este de a comunica natura sarcinii şi şi de a asigura sprijinul necesar şi şi resursele pentru îndeplinirea acestei sarcini. In acest fel se poate spori nivelul motivării la Sorin M.
26
ntre ideile managerului celor doi intervievaţi şi factorii care îi Comparaţie î ntre
motivează pe cei doi. Întrebată Întrebată ce anume poate poate motiva angajaţii săi, şefa şefa celor doi (Alexandru Z. si Sorin M.) a răspuns că: „Noi angajăm cu contract numai specialişti pe care îi „stoarcem” pentru a realiza contractul. Răman contractul. Răman în echipa noastră doar cei ce vor să muncească şi fac faţă cerinţelor, ceielalţi sunt trimişi acasă. Este acasă. Este chiar mai dur decât în armată. Trăim într -o lume a concurenţei şi doar cei mai buni pot supraveţui. Principala motivaţie o poate constitui faptul că cei buni sunt buni şi îşi vad de treaba, pot fi chemaţi la un nou contract pe care să îl încheie în condiţii mai avantajoase. Alte elemente de motivaţie ar fi posibilitatea de a avansa , deci trebuie să dovedeşti că ai calităţile necesare, pot exista deasemenea şi alte avantaje, cum ar fi un apartament mai luxos o maşina mai noua, etc.”
Este clar că Managerul Managerul General al celor doi se gândeşte la motivaţia angajaţilor prin metode care pot fi descrise de teoria „morcovului şi a bâtei”, a lui Taylor . După cum se exprimă reiese că că Managerul General face o legătura între efort şi recompensă recompensă . Pentru a depune un efort suplimentar, angajaţilor li se oferă posibilitatea de a obţine unele avantaje pe viitor (recompensa). De asemenea, în în cazul sancţiunii (trimiterea acasă), angajaţii trebuie să evite obţinerea unor avantaje nefavorabile.
27
Concluzii:
Fiecare persoană Fiecare persoană este diferită în felul ei, de aceea şi nevoile indivizilor sunt dintre cele mai variate. Ele, însă, nu rămân aceleşi pe tot parcursul carierei, se modifică în funcţie de nivelul la care ne aflăm. Trebuie elaborate soluţii, pentru fiecare persoană în parte, în funcţie de nivelul la care se află, de aşteptările fiecăruia, de contextul exterior, pentru a ajunge la o motivare a personalului angajat, eficientă pentru ambele parţi (angajaţi şi angajatori). angajatori). In concluzie, este foarte important ca managerul să cunoască ce anume poate motiva persoanele din subordine pentru a acţiona în aşa fel încât să determine motivarea fiecărui individ. Subiecţii aleşi, în interviul de mai sus, se află pe o poziţie ierarfhică superioară, în cadrul organizaţiei, iar de la acest nivel trebuie să ţină cont de factorii cece -i motivează pe subordonaţii lor. Împlinirea sufletească reiese din interesele, aprecierile şi respectul acordat ţie însuţi şi altora. Pentru a satisface ego-ul ego-ul angajaţilor, este necesar să le acorzi interes, săsă -ţi exprimi aprecierile la adresa lor şi săsă -i respecţi. Pentru a evita provocarea stresului este necesar să eviţi ameninţările asupra stimei angajaţilor. Pentru ca un angajat să fie satisfăcut de munca lui şi să obţină performanţă ridicată este nevoie să fie motivat atât intern cât şi extern. Rolul motivaţiei nu este doar acela de aa-i face pe oameni să muncească, ci de aa-i face să muncească bine, de aa-i determina săsă-şi utilizeze integral resursele fizice şi intelectuale. ”Acolo unde există motivaţie, există productivitate şi performanţă, iar oamenii sunt mulţumiţi” 10. Cu alte cuvinte, toată lumea câştigă. Motivaţia este crucială în succesul privit nu doar la nivelul organizaţiei, ci şi la nivelul oricărui departament, proiect sau plan şi, indiscutabil, reprezintă unul din cele mai importante domenii de responsabilitate ale unui manager.
10
Emilian, R., Tigu, G., State, O., Tuclea, C., „Managementul resurselor umane” umane”,, Editura ASE, Bucureşti, 2003, pag. 33
28
Bibliografie:
Academia Română – Institutul – Institutul de Lingvistică „Iorgu Iordan”, „Dicţionarul explicativ al limbii române”, Editura Univers Enciclopedic, Bucureşti, 1996;
Boghaty, Z., „Manual de psihologia muncii şi organizaţională”, Editura Polirom, Bucureşti, 2004;
Chelcea, S., „Cunoasterea vieţii sociale – Chestionarul – Chestionarul şi interviul în ancheta sociologică”, Ed. I.N.I., Bucureşti 1996; 1996;
Chivu, M., Dragomir, S., Zamfirescu, Zamfirescu, V., „Managementul Resurselor Umane ”, Editura Trei, 1999;
Emilian, R., Tigu, G., State, O., Tuclea, C., „Managementul resurselor umane”, Editura Editura ASE, Bucureşti, 2003;
Hoppock, R., „Job Satisfaction”, 1935;
Locke, A. Edwin, „Work Motivation”, 1976
Nicolescu, O., „Managerii si managementul resurselor umane”, Editura Economică, Bucureşti, 2004;
Omer, I., „Psihologia muncii”, Editura Fundaţiei România de Mâine, Bucureşti, 2007;
Vecchio, P., Robert, „Organizational Behavior: Core Concepts”, 2002;
Zlate, M., „Tratat de psihologie organizţionalorganizţional- managerială”, Editura Polirom, Iaşi, 2007; 29
