UNIVERSITATEA TEHNICĂ din CLUJ NAPOCA FACU FACULT LTAT ATEA EA DE DE CONS CONSTR TRUC UCȚII
MOTIVAȚ IA Ș I SATISFACȚ IA ÎN MUNCĂ
Coordonator: Prof Prof.. Livi Liviaa Anas Anasta tasi siuu
Ing: Armean Diana Boie Boierr Adri Adrian anaa MPEP AN I
An univer universita sitar r 2011-2012
“Motivarea este arta de a face oamenii să facă ceea ce vrei tu, pentru că ei doresc să o facă.”
Dwight Eisenhower Eisenhower
2
CUPRINS
Managementul resurselor umane Obiectivele MRU Functiile MRU Motivatia in munca Natura motivatiei umane Abordari ale motivatiei pentru munca Teorii motivationale de continut Ierarhia trebuintelor (Maslow) Teoria ERG a lui Alderfer Modelul motivatiei de realizare a lui McClelland Teoria bifactoriala (Herzberg) Teorii motivationale procesuale Teoria asteptarilor Teoria echitatii (Adams) Integrarea diferitelor teorii motivationale Satisfactia in munca Factorii care determina satisfactia in munca Implicarea in munca Relatia motivare – implicare in munca Relatia satisfactie – implicare in munca Relatia motivare – satisfactie in munca Concluzii Studiu de caz Chestionar Bibliografie
4 4 5 5 6 8 9 9 11 12 12 15 15 19 21 24 24 24 26 27 27 28 29
3
MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE Managementul resurselor umane este acea activitate organizaţională care permite folosirea cea mai eficientă a oamenilor (angajaţilor) pentru realizarea scopurilor organizaţionale şi individuale. • Manageme Managementul ntul resurselor resurselor umane reprezintă reprezintă ştiinţa ştiinţa elabo elaborării rării şi şi implem implementă entării rii strategiei şi politicii de personal în vederea realizării cu maximum de eficienţă a obiectivelor unei organizaţii. • In cazul cazul manageme managementul ntului ui modern, modern, resursele resursele umane ocupă un loc loc priorit prioritar, ar, deoarece acestea urmăresc atingerea unor obiective prin punerea în valoare şi folosirea raţională a resurselor si mai ales a resurselor umane.
Obiectivele MRU Obiectivele urmărite de managementul resurselor umane •
Să ajute organizaţia să îşi atingă scopurile
•
Să folosească eficient abilităţile şi deprinderile forţei de muncă
•
Să ofere organizaţiei angajaţi bine pregătiţi şi motivaţi
•
Să sporească nivelul de satisfacţie al angajatului faţă de locul de muncă
•
Să dezvolte şi să menţină o calitate a mediului de muncă ce transformă statutul de angajat într-o situaţie personală şi socială satisfăcătoare
•
Să comunice politicile de personal tuturor angajaţilor
•
Să ajute la menţinerea eticii profesionale prof esionale
•
Să ajute introducerea schimbărilor benefice pentru indivizi, grupuri, organizaţie şi pentru public
4
Funcț iile MRU Alaturi Alaturi de celel celelalte alte func funcții manage manageriale riale : previziunea, organizarea si coordonarea, antrenarea este o funcţie dificil de exercitat de către manageri în contextul actual. Această funcţie necesită decizii prin care se determină participarea personalul personalului ui la stabilirea stabilirea şi realiza realizarea rea obiect obiectivel ivelor or prin luarea luarea în consi considera derare re a factoril factorilor or ce-i motivează. Legăturile cu managementul resurselor umane sunt evidente, motivarea fiind una dintre activităţile definitorii ale acestuia. De aceea, motivarea influenţează decisiv participarea la realizarea obiectivelor, atât prin dimensiunea recompenselor sau sancţiunilor materiale/moral-spirituale, cât şi prin pr in criteriile motivaţionale utilizate.
MOTIVA IVAȚ IA ÎN MUNCĂ 5
O problemă care îi fascinează şi în acelaşi timp dă bătăi de cap psihologilor, dar şi managerilor din organizaţii este dată de întrebarea „de ce sunt oamenii motivaţi să facă ceva?”. A încerca construirea unei liste de motive pentru care oamenii se angajează în diferite acţiuni este dificilă, dar putem încerca să enumerăm câteva: dorinţa intrinsecă de a obţine ceva, comparaţia socială, presiunea socială, aspiraţiile personale, probabilit probabilitatea atea de de a obţine obţine succese, succese, obişnu obişnuinţa, inţa, creşterea creşterea stime stimeii de sine, sine, etc. (Warr (Warr apud apud Furnham, 1997).Scopurile organizaţiilor pot fi realizate doar prin efortul comun al membrilor ei. Una dintre condiţiile pentru care unele organizaţii sunt mai eficiente şi productive productive decât decât altele, altele, este este dată dată de calitate calitateaa şi cantita cantitatea tea eforturi eforturilor lor depuse depuse de de angajaţ angajaţii ii ei, eforturi care sunt legate de motivaţie. Pentru a lucra bine, oamenii trebuie să fie puternic puternic implic implicaţi aţi în munca munca lor şi şi dornici dornici să-şi să-şi ating atingăă anumite anumite scopu scopuri, ri, de la cele cele mai mai simple (cum ar fi dorinţa de a face rost de bani sau de a ajunge mai repede acasă), până la cele mai complexe şi utile organizaţiei (a realiza lucruri importante, a găsi metode noi eficiente, a face ceea ce le face plăcere).
Natura motivaţiei umane Din perspectiva psihologiei muncii motivaţia este definită ca sumă a energiilor interne şi externe care iniţiază, dirijează şi susţin un efort orientat spre un obiectiv al organizaţiei, care va satisface simultan şi trebuinţele individuale (Robbins, 1998). Din această definiţie rezultă trei elemente cheie: efortul, obiectivele organizaţionale şi trebuinţele. Efortul este o măsură
cantitativă a intensităţii. Astfel, un angajat puternic motivat depune o activitate susţinută la locul de muncă. Totuşi nu orice efort intens conduce la performanţe în muncă. Angajatul trebuie să-şi să- şi canalizeze aceste eforturi spre a îndeplini şi obiectivele organizaţionale, acestea formând componenta calitativă a efortului, care dă valoare efortului depus (figura 1.). Cu cât obiectivele personale sunt mai apropiate de cele organizaţionale, cu atât efortul depus va aduce o contribuţie mai mare la rezultatele aşteptate de organizaţie (figura (f igura 1.b.), după cum nealinierea n ealinierea acestor obiective va rezulta în performanţe slabe la locul de muncă (figura 1.a).
Figura 1. Alinierea obiectivelor personale cu cele organizaţionale
6
Motivaţia trebuie analizată şi ca un proces de satisfacere a trebuinţelor (figura 2.). Trebuinţa este o stare internă de necesitate care face ca anumite scopuri să fie atractive. Atâta timp cât este nesatisfăcută, ea creează o tensiune internă care stimulează individul, antrenându-l într-un comportament prin care acesta urmăreşte satisfacerea trebuinţei şi reducerea tensiunii (Zlate, 1981).
Figura 2. Procesul motivaţiei
Pentru ca un individ să fie motivat la locul de muncă, el trebuie să aibă certitudinea că efectuând o anumită activitate, aceasta îi va satisface şi propriile trebuinţe. Motivaţia pentru muncă muncă a unui unui individ individ este determinat determinatăă de o serie de factori motivaţionali: intrinseci (individuali) şi extrinseci (organizaţionali). În modelul general al motivaţiei (Rotaru, Prodan, 1998) prezentat în figura 3. observăm cum combinarea acestor factori va determina un comportament individual individual motivat (sau nu) în vederea obţinerii performanţelor aşteptate.
7
Figura 3. Modelul general al motivaţiei
Din figura 3. rezultă un alt aspect important al motivaţiei, şi anume conotaţia managerială a acestui proces. Motivarea constituie una dintre responsabilităţile cele mai importante ale managerilor, aceştia trebuind să găsească cele mai bune modalităţi pentru a face face ca subalternii subalternii lor să obţină obţină performanţe performanţe în muncă. muncă. Un Un lucru lucru importa important nt în mediul organizaţional - de multe ori insuficient subliniat - este acela că angajatul singur este capabil a se motiva pentru că procesele motivaţionale sunt declanşate şi coordonate din interiorul fiinţei umane. Rolul managerulului este de a identifica şi a preciza în ce mod atingerea obiectivelor organizaţiei asigură şi satisfacerea propriilor nevoi ale angajaţilor.
Abordări ale motivaţiei pentru muncă Conceptul de motivaţie pentru muncă s-a schimbat în timp, odată cu dezvoltarea diferitelor abordări ale managementului managementului şi organizaţiilor. O scurtă incursiune, incompletă totuşi, ne-ar ajuta la înţelegerea viziunii asupra motivaţiei în muncă (Druţă, 1999; Mullins, 1989): •
•
•
•
Concepţia de motivaţie raţional-economică. Principalul ei reprezentant,
F.Taylor, considera că angajaţii vor munci mai mult dacă vor obţine salarii mari, iar performanţa acestora ar fi limitată doar de oboseală. Concepţia socială a motivaţiei. Cercetătorii din abordarea relaţiilor-umane, prin studiile Hawthorne, au demonstrat că oamenii muncesc pentru a-şi satisface o paletă paletă mai largă de nevoi, nevoi, import importante ante fiind nevoile nevoile social socialee şi de recunoaşte recunoaştere. re. Concepţia de auto-actualizare a motivaţiei, s-a focalizat pe conţinutul şi semnificaţia sarcinilor, subliniind importanţa factorilor motivatori intrinseci. Concepţia complexităţii persoanei, se bazează pe adaptarea managerilor la situaţiile particulare şi la nevoile diferite ale angajaţilor.
8
Teoriile motivaţionale încearcă să explice cum începe, cum este susţinut un anumit comportament, cum este direcţionat şi oprit acesta. Orientându-se principal pe conţinut sau pe procesele motivaţionale, aceste teorii s-au divizat în: •
•
Teorii orientate spre conţinutul motivaţiei. Acestea încearcă să răspundă la
întrebările „CE îi motivează pe oameni? şi „DE CE se comportă oamenii într-un anume fel?”. Din această categorie fac parte modelele: ierarhiei trebuinţelor a lui Maslow, modelul motivaţiei de realizare a lui McClelland, modelul ERG a lui Alderfer, teoria bifactorială a lui Herzberg. Teorii orientate spre procesul motivaţional motivaţional , care încearcă să răspundă la întrebările „CUM apare motivaţia?”, „CARE sunt modalităţile şi relaţiile dintre diferiţi factori implicaţi?”. Reprezentative sunt modelele: aşteptărilor (Vroom), teoria echităţii (Adams).
TEORII MO MOTIVA IVAȚ IONALE DE DE CO CONȚ INUT Teoriile motivaţionale bazate pe trebuinţe (teorii de conţinut ) pornesc de la definirea trebuinţelor (nevoilor) umane ca stări de necesitate ce se manifestă prin apariţia unei tensiuni şi a unei stări de dezechilibru în sistemul organic sau de personalit personalitate, ate, dezechi dezechilibru libru ce se cere îndepărtat îndepărtat printr-o printr-o acţiune acţiune de elimin eliminare are a acest acestuia uia şi de reinstaurare a echilibrului (vezi şi figura 2.). Pentru a reinstaura echilibrul, este identificat un scop care va satisface trebuinţa şi selectată o direcţie de acţiune/comportament care va conduce la îndeplinirea acestui scop. Comportamentul uman este, prin urmare, motivat de trebuinţele nesatisfăcute (Armstrong, 1996).
Ierarhia trebuinţelor (Maslow) Un punct de plecare în teoriile motivaţiei îl constituie abordarea umanistă prin clasificarea piramidală a lui Maslow abordată în lucrările sale despre dezvoltarea individuală şi motivaţie (Eysenck, 1998). În concepţia lui Maslow, omul este o fiinţă care doreşte tot mai mult, iar ceea ce doreşte depinde de ceea ce are deja. Astfel, trebuinţele umane sunt aranjate pe mai multe niveluri într-o ierarhie, în funcţie de importanţa lor. Iniţial (anii '40) a fost prezentat un model cu cinci niveluri ale trebuinţelor, pentru a ajunge la un model cu opt categorii (anii '60). La baza piramidei stau necesităţile care trebuie satisfăcute primele iar cu cât urcăm spre nivelurile superioare, intensitatea acestora scade (figura 4.).
9
Figura 4. Comparaţie între modelele motivaţionale (Maslow, Alderfer, McClelland, McClelland, Herzberg)
După Maslow, aceste trebuinţe se organizează într-o ierarhie. Până când nu sunt satisfăcute trebuinţele aşezate la nivelurile inferioare, cele superioare nu apar ca motivaţie. Deci forţa unei trebuinţe este definită, pe de o parte, de locul ocupat în ierarhie şi pe de altă parte, de măsura în care au fost satisfăcute trebuinţele anterioare. Satisfacerea unei trebuinţe de un anume nivel, duce la apariţia insatisfacţiei legată de trebuinţa de la nivelul următor (Lefter et al., 1999; Druţă, 1999; Rolls, 1998). Dacă între timp satisfacerea unei trebuinţe de la un nivel mai mic este în pericol, aceasta devine din nou dominanta şi ocupă un loc important în sistemul motivaţional al omului (Cole, 2000; Maslow, 1943). Astfel, dacă se pierde pe neaşteptate locul de muncă sau o persoană persoană iubită, iubită, omul omul nu va lupta lupta pentru pentru recunoa recunoaştere ştere ci pentru pentru reali realizarea zarea unui cămin şi asigurarea unei existenţe familiei lui.Motivaţia personală maximă, ceea ce Maslow desemna prin trebuinţe de autorealizare este acea pretenţie a omului de a se dezvolta pentru a deveni deveni ceea ceea ce ce îi permite permite potenţi potenţialul alul existent existent în în el. el. •
•
•
•
•
Trebuinţele fiziologice sunt cele legată de hrană, odihnă, etc. În mediul
organizaţional, acestea sunt satisfăcute prin: salariu minim, condiţii de muncă optime, pauze de lucru, masă gratuită. Trebuinţele de securitate sunt cele legate de siguranţă, protecţie. p rotecţie. Asigurarea medicală, compensaţiile, planul de pensionare, condiţiile sigure de muncă, echipament de protecţie, post sigur, salariul decent pot intra în această categorie. Trebuinţe de apartenenţă şi de dragoste. Organizaţia le poate satisface prin activităţi sociale şi de grup, favorizarea interacţiunii între angajaţi, prietenii profesional profesionale, e, organiza organizarea rea unor unor întruniri întruniri la nivel nivel de de organiza organizaţie. ţie. Trebuinţe de apreciere şi stimă. În mediul organizaţional: mărirea salariului, lauda, apariţia numelui în ziarul întreprinderii, birou propriu, titlu şi rang, premii. premii. Trebuinţe de auto-actualizare. auto-actualizare. Particularizate la mediul organizaţional: posibilit posibilităţi ăţi de performanţă performanţă,, încurajare încurajareaa creativit creativităţii, ăţii, responsa responsabili bilitate tate,, avansare, avansare, autonomie.
10
Primele trei trebuinţe (fiziologice, (f iziologice, securitate şi apartenenţă) mai sunt cunoscute şi sub denumirea de trebuinţe de deficienţă (lipsa acestora având repercusiuni asupra sănătăţii fizice şi psihice), următoarele două (trebuinţa de apreciere şi auto-actualizare) formează trebuinţele de creştere, satisfacerea lor ducând la dezvoltarea şi împlinirea persoanei persoanei (Furnha (Furnham,19 m,1997). 97). În varianta varianta cu cu opt categorii categorii de de trebuinţ trebuinţe, e, ultimele ultimele trei (trebuinţe de cunoaştere, estetice şi de concordanţă între simţire, cunoaştere şi acţiune) formează „a doua ierarhie a trebuinţelor” (Shutz, 1976, p.225 apud Stog, Caluschi, 2002). Deşi modelul lui Maslow nu a primit suportul comunităţii academice - imposibilitatea testării teoriei, neclaritatea modalităţilor de măsurare a acestor trebuinţe, lipsa unei legături între comportamente specifice şi trebuinţele care le determină (Cole, 2000; Foster, 2000), modelul fiind relativ simplu şi intuitiv a fost îmbrăţişat de manageri, care au recunoscut nevoia de a lua în considerare diversitatea trebuinţelor şi modul în care organizaţiile le pot satisface (Eysenck,1998; Foster, 2000).
Teoria ERG a lui Alderfer Teoria trebuinţelor umane a constituit o bază de dezvoltare a altor teorii şi ş i modele motivaţionale, dintre care vom enumera două, teoria ERG a lui Alderfer şi teoria motivaţiei de realizare a lui McClelland. McClelland. În figura 4. (coloana III) sunt prezentate cele trei nevoi din modelul ERG dezvoltat de Alderfer în 1969: nevoile existenţiale ( E ), ), relaţionale ( R) şi dezvoltare ( G-growth), precum precum şi coresp coresponde ondenţa nţa cu ierarhia ierarhia lui lui Maslow Maslow.. Nevoile existenţiale existenţiale sunt satisfăcute prin condiţiile de muncă decente, securitatea muncii, salariu adecvat, cele relaţionale implicând relaţiile informale şi formale cu colegii, prietenii, şefii şi subordonaţii; iar cele de dezvoltare se referă la nevoile
oamenilor de creştere, dezvoltare, împlinirea potenţialului creativ (Prodan,1997). Modelul ERG diferă de cel a lui Maslow, fiind mai flexibil (Arnold, Feldman, 1986), acesta considerând că mai multe nevoi pot fi f i simultan active, cerând satisfacerea lor. De asemenea, deplasarea între diferitele niveluri este posibilă în ambele sensuri, adică, dacă o nevoie de la un nivel mai înalt nu este satisfăcută atunci poate deveni mai importantă şi una de la bază. De exemplu, în cadrul organizaţional, dacă un angajat nu reuşeşte să-şi satisfacă nevoile de dezvoltare prin asumarea de noi responsabilităţi atunci el poate răspunde prin pretenţii salariale mai mari pentru a-şi satisface nevoile existenţiale.
Modelul motivaţiei de realizare a lui McClelland
11
Un model motivaţional important îndeosebi pentru înţelegerea individului va fi determinat preponderent de una dintre următoarele nevoi (Saal, ( Saal, Knight, 1988): afiliere, putere sau realizare. Persoane caracterizate de nevoie de afiliere, caută preponderent relaţiile de colaborare, prietenie prietenie,, apartenen apartenenţă, ţă, dragost dragoste, e, deseori deseori conform conformându ându-se -se părerilo părerilorr celorlalţ celorlalţi.i. Pentru Pentru aceste persoane relaţiile apropiate şi de durată sunt motivante, deseori lucrând în servicii de asistenţă socială şi de consiliere. Nevoia de putere, se manifestă prin nevoia de control a mediului înconjurător, a
persoanelo persoanelorr cu care care intră intră în conta contact. ct. McCle McClelland lland a identific identificat at două două forme forme ale acestei acestei nevoi: puterea personală personală- care implică controlul şi dominarea altora ca scop în sine, instituţionalizată (socializată) (socializată) - în fără a fi preocupat de scopurile organizaţiei; puterea instituţionalizată care influenţarea şi dominarea celorlalţi este un mijloc prin care se realizează obiectivele organizaţiei. Persoanele cu o puternică nevoie de realizare doresc să demonstreze competenţă, să exceleze într-un domeniu, să îndeplinească obiectivele obiectivele stabilite. Pentru aceste persoane, banii sunt un motiva motivator tor puterni puternic, c, dar mai mult în sensul sensul în în care aceste aceste recompe recompense nse simbolizează îndeplinirea obiectivelor stabilite. McClelland a încercat să înţeleagă şi să descrie comportamentul persoanelor cu nevoie de realizare ridicată, caracteristic lor fiind faptul că sarcinile căutate sunt de dificultate medie, pentru care îşi asumă responsabilitatea, responsabilitatea, pot amâna momentul gratificării, eşecul nu îi descurajează, aşteaptă feedback referitor la performanţele realizate şi tind spre situaţii noi care implică riscuri moderate şi inovarea (Prodan, 1997).
Teoria bifactorială (Herzberg) Herzbeg, Mausner şi Snyderman (1959) (apud Saal şi Knight, 1988) propun o teorie bifactorial bifactorialăă a satisfac satisfacţiei ţiei muncii muncii (engl., (engl., two-factor theory, motivation-hygiene theory), ce va fi mai târziu adaptată ca teorie motivaţională, dat fiind faptul că implicaţiile ei pentru problemat problematica ica motiva motivaţiei ţiei au au fost creditate creditate cu mai mai multă multă atenţie. atenţie. Studiul iniţial a fost realizat în baza interviurilor structurate cu 200 de ingineri şi economişti din nouă companii diferite. În cadrul interviurilor, aceştia au fost solicitaţi să-şi descrie experienţele de lucru în care s-au simţit foarte bine sau foarte rău şi să spună cât timp au persistat astfel de sentimente faţă de ceea ce li se întâmpla la locul de muncă. Datele au fost înregistrate şi incluse în categorii de evenimente care îi fac pe angajaţi să dezvolte atitudini pozitive sau negative faţă de locul de muncă (tehnica incidentelor critice). Concluziile acestui studiu au condus la formularea unei distincţii între două categorii de factori prezenţi la locul de muncă (figura 5.): •
•
factori motivatori, de satisfacţie, intrinseci sau de conţinut: evenimentele asociate unor atitudini pozitive faţă de locul de muncă sunt legate în general de activităţile profesionale (realizare, recunoaştere, recunoaştere, munca în sine, responsabilitatea responsabilitatea şi avansarea), de conţinutul muncii, ceea ce înseamnă că sunt intrinseci activităţii propriu-zise; factori igienici, de insatisfacţie, extrinseci sau de context: evenimentele evenimentele asociate unor atitudini negative faţă de locul de muncă sunt cele extrinseci 12
muncii propriu-zise şi sunt asociate mai degrabă contextului activităţii, decât întreprinderilor, activităţilor corespunzătoare postului (politica şi administraţia întreprinderilor, securitatea locului locului de muncă, muncă, salariul, conducerea, relaţiile interpersonale interpersonale şi condiţiile de muncă).
Figura 5. Comparaţie între factorii motivatori şi igienici (Mullins, 1989)
Herzberg susţine că rezultatele studiilor indică faptul că opusul satisfacţiei în muncă nu este insatisfacţia: dacă îndepărtăm aspectele care produc insatisfacţie în muncă nu facem munca în sine mai satisfăcătoare, ci doar ne asigurăm că ea nu este insatisfăcătoare (figura 6.a). Ca urmare, autorul propune concepţia unui continuum dual al satisfacţiei în care opusul “satisfacţiei” este “lipsa satisfacţiei” iar opusul “insatisfacţiei” este “lipsa insatisfacţiei” (figura 6.b).
13
Figura 6. Concepţia tradiţională (a) şi cea a lui Herzberg (b) despre satisfacţia şi insatisfacţia la locul de muncă (adaptare după Robbins, 1998). Încă de la conceperea ei, teoria a ridicat numeroase controverse şi critici directe. Acestea sunt exprimate prin următoarele observaţii (Robbins, 1998): •
•
•
nu a fost utilizat un instrument de măsură a satisfacţiei globale în muncă; cu
alte cuvinte, o persoană poate să fie nemulţumită de un aspect al muncii sale, şi totuşi să considere acceptabilă situaţia de la locul de muncă; sugerează prezenţa prezenţa unei relaţii între satisfacţie şi productivitate productivitate, deşi metodologia de cercetare utilizată a vizat numai satisfacţia; metodologia folosită este pusă sub semnul îndoielii: cei care au realizat interviurile au făcut şi interpretările informaţiilor culese, ceea ce poate să fi condus la contaminarea datelor prin interpretarea diferită a variatelor răspunsuri.
Deşi nici una dintre afirmaţiile semnificative ale teoriei nu este susţinută de rezultatele studiilor întreprinse (cf. McCormick şi Ilgen, 1995), teoria lui Herzberg a avut şi are impact în domeniul aplicativ al psihologiei muncii şi organizaţionale. După apariţie, teoria a fost utilizată ca bază pentru pentru proiect proiectarea area postur posturilor ilor şi restructurarea funcţiilor, pentru a oferi oportunităţi de lucru mai interesante angajaţilor şi a avut un rol important în elaborarea şi dezvoltarea unor metode şi programe manageriale legate de îmbogăţirea postului p ostului (engl., job enrichment enrichment ). ). Potrivit autorului, elementele esenţiale ale îmbogăţirii postului sunt (Rotaru şi Prodan, 1998): feedback frecvent frecvent asupra rezultatelor performante ; oportunitatea perceperii dezvoltării psihologice psihologice (auto-realizarea); oportunitatea programării muncii; flexibilitatea în ierarhia managerială managerială (comunicare deschisă); responsabilitatea angajatului pentru rezultate.
14
Deşi Herzberg nu a dezvoltat prea mult noţiunea de motivaţie intrinsecă în cadrul teoriei bifactoriale, apariţia ei şi controversele care au înconjurat-o au creat un interes deosebit pentru acest aspect. Specialiştii organizaţionali preocupaţi de problematica acestui tip de motivaţie recunosc faptul că anumite aspecte ale muncii propriu-zise (e.g., autonomie, importanţa sarcinii, varietatea abilităţilor solicitate de activitate) pot crea premisele premisele pentr pentruu ca indiv individul idul să fie satisfăcut satisfăcut de activi activitate tateaa sa la la locul locul de muncă, muncă, fără a mai primi stimulente externe (salariu, recunoaştere, laudă, etc.).
TEOR TEORII II MOTI MOTIVA VAȚ IONA IONALE LE PROC PROCES ESUA UALE LE Teoriile procesuale pun accentul pe procesele sau factorii psihologici care influenţează motivaţia, încercând să explice cum apare motivaţia. Se mai numesc cognitive, deoarece sunt interesate de percepţiile oamenilor asupra mediului în care îşi desfăşoară activitatea şi de modul în care aceştia îl înţeleg şi interpretează. Teorii motivaţionale procesuale au fost elaborate de: •
Victor Vroom (1964): teoria aşteptărilor - îşi are rădăcinile mult înaintea lui
•
Vroom, dar acesta a introdus-o în domeniul psihologiei muncii prin versiune prezentată prezentată în în lucrarea lucrarea Work and Motivation (1964); aflată la baza unei cunoscute teorii situaţionale asupra conducerii eficiente (House- teoria rutei spre obiectiv); J. Stacy Adams (1965): teoria echităţii.
Teoria aşteptărilor a lui Vroom Teoria aşteptărilor pleacă de la premisa că intensitatea efortului depus de individ într-o activitate depinde de valoare recompensei pe care se aşteaptă să o primească în schimb. În orice situaţie, omul este interesat de maximizarea câştigului şi minimalizarea pierderilor pierderilor (de (de efort, efort, timp, timp, etc.). etc.). Este Este o teorie teorie cognitiv cognitivă, ă, bazată bazată pe o concepţ concepţie ie raţionalist-economică asupra omului, care susţine că oamenii iau decizii prin selectarea şi evaluarea alternativelor dinainte cunoscute care le oferă cele mai mari avantaje (Lafaye, 1998; Nicholson, 1998). Teoria aşteptării este construită în jurul a trei elemente de bază (figura 7.): aşteptarea (relaţia efort-performanţă), efort-performanţă), instrumentalitatea (relaţia performanţă-rezultat) performanţă-rezultat)şi valenţa (valoarea rezultatelor). Intensitatea ridicată a motivaţiei va rezulta din combinarea celor trei componente, toate absolut necesare. Lipsa unui element (oricare dintre cele trei) va determina lipsa motivaţiei. Cu alte cuvinte, pentru a fi motivat să desfăşoare o anumită activitate, omul trebuie să valorizeze recompensa asociată, să creadă că poate îndeplini respectiva activitate şi să dispună de indiciile potrivit cărora căror a performanţa sa în activitate va fi răsplătită.
15
Figura 7. Modelul lui Vroom (adaptare după McCormick & Ilgen, 1995)
Legătura dintre dintre efort şi performanţă: expectanţa/aşteptare expectanţa/aşteptarea a este probabilitatea ca
depunerea efortului în activitate să conducă la îndeplinirea ei la un anumit nivel de performanţă performanţă (rezul (rezultate tate de de ordinul ordinul I:I: producti productivitat vitate, e, inovaţii inovaţii,, calitate calitate,, etc.). etc.). În model modelul ul său, Vroom a cuantificat expectanţele (ele pot varia între 0 şi 1), unde 0 înseamnă expectanţe nule în îndeplinirea corectă a sarcinii (adică, ( adică, oricât efort ar depune angajatul el nu va obţine performanţe), iar 1 traduce convingerea individului în capacitatea sa de a îndeplini corect sarcina. Concret, o persoană încrezătoare în propriile capacităţi şi/sau bine pregătită pregătită profesi profesional onal,, va avea avea expect expectanţe anţe mai mai mari mari decât decât o persoană persoană neîncre neîncrezătoa zătoare re în sine, respectiv slab pregătită pentru sarcinile profesionale. Aşteptarea se referă la percepţia unui angajat că efortul depus conduce la performanţă, iar aceasta este influenţată de: abilităţile angajatului (date de: experienţă, cunoştinţe, etc.), resursele de care dispune (echipamente adecvate, adecvate, informaţii inf ormaţii relevante, materiale, timp) şi claritatea obiectivelor obiectivelor (figura 8.).
Figura 8. Factorii care influenţează aşteptarea
Legătura dintre dintre performanţă performanţă şi rezultat: instrumentalita instrumentalitatea tea este probabilitatea ca un
rezultat de ordinul I (nivel performanţă) să fie urmată de un rezultat de ordinul II (retribuţie, promovare, sentimentul împlinirii). Pentru ca percepţia angajatului că rezultatele dorite (recompense) să fie ataşate performanţei obţinute, legătura dintre rezultatele de ordin I şi II trebuie să fie vizibilă pentru acesta. Şansele de obţinere a unei recompense estimate de individ (instrumentalitatea) (instrumentalitatea) pot varia între 0 şi 1, unde 0 16
înseamnă că nu întrevede nici o şansă de a obţinere a recompensei dorite/valorizate iar 1 traduce convingerea individului că va obţine recompensa/re r ecompensa/rezultatul zultatul dorit pentru modul în care şi-a îndeplinit sarcinile (McCormick & Ilgen, 1995; Robbins, 1990). Valenţa este valoarea sau atractivitatea unui rezultat pe care o anticipă un angajat; ea nu există ca atare, ci numai în relaţie cu un anumit obiect sau stare, numite “rezultate”. Aceste rezultate pot fi: tangibile (retribuţie, condiţii de muncă bune, etc.), intangibile (recunoaşterea performanţelor, sentimentul realizării, etc.) sau niveluri de performanţă performanţă. În cadrul modelului lui Vroom, comportamentele şi nivelurile de performanţă performanţă sunt sunt denumite denumite rezultate de ordinul I , toate celelalte intrând în categoria rezultatelor de ordinul II (McCormick & Ilgen, 1995). Valenţa unui anumit rezultat pentru o persoană poate varia de la -1 la + 1, unde -1 înseamnă că persoana este puternic motivată să evite acel rezultat (de exemplu concedierea, oboseală, stres, etc.), +1 - persoana este intens motivată în obţinerea acelui rezultat (promovare, bonus, etc.), iar 0 - indiferenţă în raport cu un rezultat. Valenţa acestor rezultate este diferită pentru fiecare f iecare individ, ele trebuind apreciate la nivelul celor implicaţi (Furnham, 1997). Astfel, un individ cu o nevoie de stimă ridicată va valoriza pozitiv un rezultat care implică o promovare sau o nouă titulatură a funcţiei, pe când când o persoan persoanăă la finalu finalull carierei carierei,, cu o nevoie nevoie de securitate securitate ridicată ridicată va aprecia aprecia pozitiv pozitiv reactu reactualiza alizarea rea benefici beneficiilor ilor pentru pentru pensie pensie.. De asemenea, aceste rezultate pot fi intrinseci adică, acelea care rezultă direct din îndeplinirea activităţii sau extrinseci, ele provenind din mediul de muncă extern (sunt de obicei aplicate de alţii) (vezi tabelul 2.).
Tabelul 1. Valenţa unor rezultate intrinseci şi extrinseci Valenţă
Rezultate intrinseci •
• • •
Pozitivă
•
sentimentul realizării respectul de sine sentimentul că aţi învăţat ceva sentimentul că aţi realizat ceva folositor
•
•
• •
•
sentimentul împlinirii personale
•
•
•
oboseală
•
•
stres
•
Rezultate extrinseci plată, plată, beneficii beneficii suplimentare statul în cadrul organizaţiei statul în exteriorul organizaţiei diversitatea muncii laudă promovare promovare timp liber penalizări penalizări
Negativă reducerea salariului
17
Modelul lui Vroom oferă posibilitatea cuantificării intensităţii motivaţiei (efortul) unui individ cu ajutorul formulei (McCormick & Ilgen, 1995):
unde: E este efortul A este aşteptarea/expectanţa aşteptarea/expectanţa că efortul
depus va duce la performanţă
I ijij este instrumentalitatea unei performanţe i pentru obţinerea unui rezultat de ordinul II j V j este valenţa rezultatului de ordinul II n reprezintă numărul de rezultate de ordinul II
Din formula de mai sus observăm că lipsa unui termen duce la absenţa motivaţiei. Teoria subliniază legăturile dintre efort, performanţă şi rezultate. Dacă legăturile sunt clare şi puternice, rezultatul (recompense ( recompense sau penalizări) va avea un efect puternic motivator. Dacă aceste legături sunt neclare şi slabe, rezultatul nu va avea un efect motivator.Implicaţiile practice în mediul organizaţional constau în faptul că o motivaţie intensă (tabel 2.) este determinată de prezenţa simultană a celor trei componente (aşteptare, instrumentalitate, valenţă).
Tabel 2. Influenţa componentelor teoriei aşteptărilor asupra motivaţiei (Arnold, Feldman, 1986). Aşteptări Instrumentalitate Crescută Crescută Crescută Crescută Crescută Scăzută Crescută Scăzută Scăzută Crescută Scăzută Crescută Scăzută Scăzută Scăzută Scăzută
Valenţă Crescută Scăzută Crescută Scăzută Crescută Scăzută Crescută Scăzută
Motivaţie Crescută Moderată Moderată Scăzută Scăzută Scăzută Scăzută Foarte scăzută
Mai concret, aşteptările angajaţilor vor fi întărite prin dezvoltarea abilităţilor şi a încrederii în sine; instrumentalitatea este dependentă şi de capacitatea de comunicare 18
clară, prin care reiese legătura între performanţă şi rezultate, şi nu în ultimul rând, necesitatea de a descoperi care sunt recompensele dorite de către angajat.
Teoria echităţii a lui Adams Angajaţii, membri oricărui grup, îşi compară efortul depus la locul de muncă, cu efortul altora, respectiv recompensele pe care le obţin în urma depunerii acestui efort, cu cele pe care care alţii alţii le obţin. obţin. Dacă Dacă în compa comparaţia raţia cu aceste aceste persoane persoane relevante relevante,, percepem percepem echitate - o relaţie raportul ca fiind just, atunci considerăm că există o situaţie de echitate corectă de schimb angajat-organizaţie. Dar, dacă percepem raportul ca fiind inegal, inechitate. putem putem trăi stare de inechitate tensiune negativă negativă generată de Psihologul J. Stacey Adams (1965) susţine că starea de tensiune perceperea unei unei inechităţi motivează motivează oamenii oamenii să acţioneze în direcţia restabilirii restabilirii echităţii(Johns, 1998).
Teoria evidenţiază faptul că oamenii sunt interesaţi nu n u numai de valoarea recompenselor primite şi de obţinerea acestora, cât de justeţea acordării acestora în comparaţie cu ceea ce li se oferă altora (figura 9.). Pe baza a ceea ce ei introduc în relaţie: efort, experienţă, educaţie, competenţă, idei, abilităţi, ei compară ceea ce obţin cu alţii: nivel salarial, creşteri salariale, promovări, recunoaştere, oportunităţi, etc. (Arnold, Feldman, 1986). Reperul de comparaţie folosit de individ este foarte
important în contextul teoriei echităţii. Se consideră că există patru repere de comparaţie pe care individul le poate aborda (Robbins, 1998): •
•
•
•
Sine însuşi în interior (self-inside): experienţele individului într-o poziţie
diferită în cadrul organizaţiei în care se află; Sine însuşi în exterior (self-outside): experienţele individului într-o poziţie/si poziţie/situaţ tuaţie ie din din afara organizaţi organizaţiei ei în care lucrea lucrează; ză; Altul în interior interior (other-inside): alt individ sau grup de indivizi din interiorul organizaţiei în care lucrează persoana; Altul în exterior exterior (other-outside): alt individ sau grup de indivizi din afara organizaţiei în care lucrează persoana.
Figura 9. Ilustrarea teoriei echităţii (Mullins, 1989) 19
Teoria susţine că atunci când angajaţii percep o relaţie de schimb inechitabilă, pentru a reduce tensiunea care generează această inechitate, pot alege între 6 direcţii de acţiune – tactici de restabilire a echităţii, angajatul fiind motivat să întreprindă un anumit comportament (Gordon, 1987; Saal, Knight, 1988) : 1. modifică efortul depus (de exemplu: depun mai puţin/mult efort, realizează mai
puţine/mu puţine/multe lte produs produse, e, absente absenteism/o ism/ore re suplime suplimentare ntare); ); 2. modifică recompensele obţinute (pretenţii de schimbare la nivelul salariului, a
condiţiilor de muncă, statut, recunoaştere) fără a modifica efortul depus; 3. distorsiune cognitivă asupra efortului şi recompenselor recompenselor . Persoana îşi distorsionează percepţia asupra propriilor propriilor eforturi şi recompense - “Credeam că
lucrez în ritm normal, dar realizez că muncesc mai mult decât toţi.”); 4.părăseşte relaţia de schimb (de exemplu: absenteism, transfer, demisie). 5.acţionează asupra altora, se realizează în mai multe modalităţi:
a. persoana persoana poate poate încerc încercaa să producă producă schimbă schimbări ri de comport comportame ament nt altor altor persoane persoane (de (de exemplu: exemplu: celelalte celelalte persoa persoane ne să-şi să-şi micşorez micşorezee efortul efortul sau sau să ceară recompense mai mari); b. distorsione distorsionează ază percepţ percepţia ia asupra asupra eforturil eforturilor or şi recompenselor altora (persoanei/grupului cu care se compară) - “Postul lui Ion nu este aşa interesant pe cât credeam înainte”); c. poate poate forţa forţa ca celelalt celelaltee persoane persoane să părăsea părăsească scă relaţia relaţia.. 6.alege o altă persoană/grup persoană/grup pentru comparaţie (de exemplu “Poate că nu câştig
aşa mult ca vărul meu, dar mă descurc mai bine decât se descurca Victor atunci când era de vârsta mea”). Angajaţii se pot compara cu prieteni, colegi, vecini, angajaţi din alte organizaţii sau din organizaţiile în care au deţinut anterior funcţii. Alegerea reperului de comparaţie depinde de:informaţiile pe care persoana le deţine despre individul/grupulreper; atractivitatea individului/grupului-reper. Cunoaşterea acestui aspect a condus la concentrarea atenţiei asupra a patru variabile moderatoare în procesul de comparare : •
•
•
sexul: studiile indică faptul că: atât bărbaţii, cât şi femeile, preferă comparaţii cu membri de acelaşi sex ai grupului (mai ales în organizaţiile unde sunt diferenţe salariale între sexe pentru aceeaşi poziţie) perioada de funcţionare într-un într-un post: persoanel persoanelee aflate aflate de puţină vreme în organizaţie au puţine informaţii despre ceilalţi din interiorul ei, bazându-se prin urmare pe propriile experienţe; pe când persoanele cu vechime în organizaţie se bazează bazează mai mai mult mult pe comparaţii comparaţii cu colegii de lucru. nivelul organizaţional organizaţional căruia aparţine postul pe care persoana îl ocupă: angajaţii de la nivelurile superioare ale ierarhiei au mai multe informaţii despre angajaţii din alte organizaţii, deci se vor compara mai mult cu alte persoane din afara organizaţiei. 20
•
nivelul de educaţie sau de competenţă: cei cu un nivel superior
sunt implicit mai bine pregătiţi profesional, mai educaţi, deci, se vor raporta la persoana din exteriorul organizaţiei.
În teoria echităţii sunt analizate două tipuri de evaluări ale justeţei (Robbins, 1998): •
justeţe distributivă - justeţea percepută a
recompenselor (cantitativ şi calitativ)
alocate indivizilor; •
justeţe procedurală procedurală - justeţea percepută a procesului de
alocare, distribuire a
recompenselor. S-a constatat că: •
•
justeţea justeţea distrib distributivă utivă are o influenţă influenţă mai mai mare mare asupra asupra satisfacţiei angajaţilor decât cea procedurală; justeţea justeţea procedu procedurală rală tinde tinde a influenţa influenţa aspec aspecte te ca: ca: loialitatea angajaţilor faţă de organizaţie, încrederea în şef, intenţia de a pleca.
În concluzie, teoria echităţii demonstrează că motivaţia angajaţilor este influenţată atât de valoarea absolută a recompenselor, cât şi de valoarea relativă a acestor câştiguri, raportate la alţii. Implicaţiile Implicaţiile practice sunt şi ele importante, subliniind necesitatea construirii unor proceduri organizaţionale echitabile şi asigurarea că acestea să fie astfel cunoscute de către angajaţi, deoarece echitatea (sau inechitatea) este percepută la nivelul acestora.
INTEGRAREA DIFERITELOR TEORII MOTIVAȚ IONALE Eterogenitatea teoriilor şi modelor motivaţionale a făcut ca diferiţi cercetători (Porter & Lawler, Naylor în 1968, Pritchard & Ilgen în 1980, Katzell & Thompson în 1990) să încerce integrarea acestora într-un model complet şi funcţional cu posibilitatea validării sale în practica managerială. Construirea unui model integrativ capabil să ofere o mai mare putere de predicţie a performanţelor angajaţilor s-a dovedit necesară deoarece, teoriile şi modele motivaţionale simple reuşesc să explice doar 20% din varianţa acestor performanţe (Katzell & Thompson, 1990). Katzell şi Thompson au construit un model (figura 10.) care integrează atitudinile, motivaţia şi performanţa, care combină teoria nevoilor, teoria aşteptărilor, importanţa stabilirii obiectivelor şi legătura inversă dată de reîntărire.Demersul metodologic al modelului a inclus identificarea teoriilor care au un suport empiric substanţial, sunt minim redundante între ele şi permit stabilirea unor legături cauzale între elementele cheie constituente.Spaţiul acestui manual nu permite detalierea tuturor elementelor care intervin în cadrul acestui model. De aceea vom prezenta succint câteva elemente cheie. Dispoziţiile personale se referă la elementele intrinseci ale persoanei, categorie în care intră motivele, nevoile şi valorile. Modelele din care provine suportul teoretic sunt cele ale lui Maslow şi Alderfer.
21
Mediul de muncă muncă include caracteristicile locului de muncă care provoacă reacţii
pozitive pozitive sau sau negat negative ive angaja angajatulu tului.i. Factori Factoriii motivato motivatori ri şi cei cei igienic igienicii din modelul modelul lui lui Herzberg, ca şi elemente vizând stabilirea obiectivelor, obiectivelor, resursele materiale disponibile descriu acest construct.
Figura 10. Modelul integrativ al lui Katzell şi Thompson (1990)
Stimulentele constituie stimuli ai locului de muncă care sunt relevanţi r elevanţi pentru
satisfacerea nevoilor personale sau, în termeni cognitivi au o valenţă pentru angajat aşa cum o prezintă teoria aşteptărilor a lui Vroom. De asemenea, elemente ca expectanţele şi instrumentalitatea provin din cadrul aceleaşi teorii. Atitudinile angajaţilor au o funcţie activatoare pentru că
determină un comportament prin care care se răspunde răspunde poziti pozitivv sau negativ negativ faţă faţă de un un anumit anumit obiec obiect.t. Obiectivele reprezintă o stare finală sau anumite rezultate spre care este direcţionat un
anumit comportament la locul de muncă, acestea fiind determinate şi de normele angajaţilor (definite ca standarde de comportamente considerate ca fiind potrivite potrivite în în mediul mediul de de muncă). muncă). Echitatea, construct preluat din teoria lui Adams, împreună cu legătura inversă dată de reîntărire, se referă la echilibrul dintre performanţă şi recompensă perceput de către
angajat, acestea influenţând nivelul de menţinere al performanţei 22
finale. Reîntărirea (Robbins, 1998) este un concept preluat din abordarea behavioristă a condiţionării operante prin care se urmăreşte repetarea (modificarea) în viitor a unui anumit comportament dorit (nedorit). Toate elementele descrise ale acestui model determină performanţa performanţa la locul de muncă. Acest termen circumscrie o mulţime de sensuri ale rezultatelor de la locul de muncă, printre printre care productivit productivitatea atea (cantitat (cantitate, e, calitate calitate,, inovaţii), inovaţii), prezenţă prezenţă la locul locul de muncă, muncă, comportament organizaţional civic, etc.Citirea modelului modelului se face f ace de la stânga la dreapta, ţinând cont că liniile întregi reprezintă r eprezintă legături cauzale între diferitele componente, iar moderatoare prin care liniile întrerupte reprezintă o legătură moderatoare care o altă altă variabilă variabilă influenţează legăturile cauzale. De exemplu, mediul de muncă determină modalităţile de recompensare şi stimulare ale angajaţilor iar această legătură este influenţată de dispoziţiile personale (trăsături, nevoi, etc.). Stimulentele influenţează influenţează percepţia de echitate şi instrumentalitatea. De asemenea, stimulentele au legătură reciprocă cu atitudinile (satisfacţia la locul de muncă). Rezultanta modelului - performanţa - are o legătură inversă (feedback) cu stimulentele care, prin întărire, vor determina comportamentul (motivat sau nemotivat) pe viitor (Furnham, 1997). La finalul prezentării acestor modele teoretice, enumerăm şapte practici care pot duce duce la creşterea motivaţiei angajaţilor angajaţilor , bazate pe aceste modele (Foster, 2000): 2 000): - asigurarea ca locul de muncă să fie potrivit cu valorile şi nevoile angajaţilor; - creşterea atractivităţii locului de muncă, ţinând cont de valorile şi nevoile angajaţilor; - stabilirea unor obiective de lucru clare, atrăgătoare şi realizabile; r ealizabile; - asigurarea necesarului de resurse - crearea unui climat social suportiv; - reîntărirea performanţei - armonizarea tuturor acestor elemente într-un sistem socio-tehnic.
23
SATISF ISFACȚ IA ÎN MUNCĂ Satisfacţia în muncă este starea de echilibru la care ajunge ajunge individul individul în momentul în care răspunde complet unor nevoi, sau aşteptărilor conştiente sau inconştiente.
Factorii care determină satisfacţia în muncă: • munca însăşi privită ca ansamblu de activităţi; • posibilitatea de a învăţa sau de a stăpâni bine o activitate; • remuneraţia cu toate formele f ormele sale; • promovările sau posibilităţile de evoluţie profesională; • recunoaşterea rezultatelor bune; • avantaje sociale; • condiţiile de muncă; • stilul de management; management; • relaţiile interpersonale şi lucrul în echipă; Factorul uman şi performanţele organizaţiei • politicile şi cultura întreprinderii; • amplasarea locului de muncă faţă de locuinţă; • renumele şi importanţa întreprinderii.
Implicarea în muncă Principalele direcţii în cercetarea privind implicarea au fost următoarele: • concepţia bazată pe schimbul individ-întreprindere. Implicarea rezultă ca urmare a schimburilor, a aşteptărilor reciproce existente între individ şi organizaţie. • concepţia psihologică. Implicarea rezultă dintr-un proces de identificare a individului în cadrul organizaţiei. Ea insistă asupra aspectelor afective ale relaţiei dintre individ şi organizaţie. În legătură cu implicarea în muncă au fost formulate următoarele definiţii: 24
• Implicarea este o funcţie funcţie care exprimă costurile costurile şi câştigurile asociate asociate apartenenţei la o organizaţie; • Implicarea este ceea ce explică actele şi comportamentele individului; • Vorbim despre implicare atunci când individul se identifică cu organizaţia şi îşi orientează toate eforturile către ea; • Implicarea este o atitudine sau un comportament generat de: - o puternică puternică încredere şi o deplină deplină acceptare acceptare a scopurilor şi valorilor întreprinderii; - o dorinţă de a face eforturi considerabile pentru organizaţie; - o puternică dorinţă de a aparţine organizaţiei. Factorii care influenţează implicarea în muncă sunt următorii: • Vârsta şi vechimea. vechimea. În general, implicarea implicarea creşte o dată cu vârsta şi vechimea în întreprindere şi aceasta din mai multe motive: - pe de o parte, pe măsura înaintării în vârstă, devine dificilă găsirea unui alt loc de muncă în afara organizaţiei. De aceea, individul va fi înclinat să se lege mai puternic puternic de actuala actuala organiz organizaţie; aţie; - pe de altă parte, implicarea este un proces îndelungat şi persoanele cu o vechime mai mare au avut timp să-şi să- şi consolideze legăturile. Dar rezultatele nu sunt întotdeauna foarte tranşante şi aceasta pentru că efectul vârstei şi al vechimii se poate poate intersec intersecta ta cu efectul efectul altor altor factori. factori. Există Există situaţii situaţii frecvente frecvente în în care care tinerii tinerii licenţiaţi sunt puternic implicaţi la începutul carierei, având în vedere interesul lor de a câştiga experienţă. Implicarea se va diminua când experienţa devine un “capital” pe piaţa muncii. • Nivelul de pregătire. Acest factor conduce cel mai adesea la scăderea implicării: cu cât indivizii vor avea un nivel de pregătire mai înalt, cu atât Motivarea, satisfacţia şi implicarea în muncă vor fi mai puţin implicaţi. Pentru Pentru a explica cum stau lucrurile în realitate, trebuie să avem în vedere: - faptul că o persoană cu pregătire superioară are valoare şi implicit oportunităţi mai mari de a găsi un alt loc de muncă într-o altă organizaţie. De asemenea, se ştie că un nivel de pregătire mai înalt conduce la aşteptări tot mai dificil de satisfăcut de către o întreprindere. - faptul că instituţiile de învăţământ şi educarea permit indivizilor să experimenteze alte activităţi, cum ar fi sportul, cultura, etc. De aceea, întreprinderea este, în mod mod indirect, în în competiţie cu alte legături şi sisteme de valori experimentate de anumiţi indivizi.
25
• Sexul. Anumite studii au legat sexul de implicare, afirmând că ffemeile emeile sunt mai implicate decât bărbaţii. Explicaţia acestui fenomen porneşte de la faptul că femeile se confruntă cu bariere tot mai numeroase şi mai dificile în cariera lor. Acest lucru le face, adesea, să se implice mai mult în viaţa organizaţiei şi să renunţe la alte activităţi. Există, de asemenea, asemenea, şi studii care care consideră femeia femeia mai puţin puţin implicată şi aceasta datorită unor rigori exterioare cărora trebuie să le răspundă (familia). • Personalitatea individului. individului. Anumite studii arată arată că nevoia de împlinire, împlinire, de autorealizare, precum şi etica de muncă pot fi considerate ca factori importanţi de implicare. • Factorii legaţi de locul şi caracteristicile postului. • Caracteristicile structurale etc.
RELA RELAȚ IA MOT MOTIV IVAR ARE E - IMPL IMPLICA ICARE RE Elemente de apropiere între motivare şi implicare: • deseori ele au fost abordate în acelaşi mod. În motivarea bazată pe teoria nevoilor se încearcă să se clarifice factorii care care determină starea de de motivare. În implicare, implicare, care este considerată ca o stare pozitivă, generatoare de performanţă, cercetătorii au fost preocupaţi preocupaţi de aseme asemenea nea de găsirea găsirea factorilor factorilor care care determi determină nă starea starea de implicare implicare.. • ambele se preocupă, în mare măsură, de individ. Elemente de diferenţiere: • cele mai multe teorii motivaţionale se referă la o acţiune evaluativă a individului care va încerca să-şi depisteze interesul în fiecare situaţie. Aceste teorii insistă asupra structurii recompenselor recompenselor pe care le oferăorganizaţia, oferăorganizaţia, asupra structurii scopurilor scopurilor şi asupra conţinutului activităţilor. Implicarea are tendinţa de a pune accentul pe noţiunea de valoare, de identitate personală. • teoriile motivaţionale se concentrează asupra modului în care sunt îndeplinite sarcinile. Teoriile privind implicarea au o tendinţă mai mare Factorul uman şi performanţe performanţele le organiz organizaţie aţieii de a se centra centra pe organizaţ organizaţie: ie: mai mai importa important nt decât decât activit activitatea atea desfăşuratăeste organizaţia, în ansamblul său. • ambele teorii insistă asupra percepţiilor pe care le are individul despre o anumită situaţie de muncă. În plus, implicarea merge mai departe în procesul care leagă individul de organizaţie, ajunge la o abordare mai interactivă şi demonstrează faptul că organizaţia poate influenţa dezvoltarea psihologică a individului.
RELA ELAȚ IA SA SATISF TISFAC ACȚ IEIE- IMPL IMPLIC ICA ARE ÎN ÎN MUN MUNCĂ CĂ 26
Între cele două concepte există câteva elemente de apropiere: • ambele se referă la stări ale individului; • mulţi dintre factorii care determină satisfacţia în muncă pot fi priviţi şi ca factori care determină implicarea. Elemente de diferenţiere sunt următoarele: • satisfacţia este o stare, în timp ce implicarea este mai degrabă un proces; • satisfacţia este o stare pasivă rezultată, în timp ce implicarea sugerează o acţiune; • satisfacţia nu conduce la acţiuni specifice, în timp ce implicarea determină anumite comportamente.
RELA ELAȚ IA MOTIV OTIVA ARE – SA SATISFA ISFAC CȚ IE ÎN ÎN MUN MUNCĂ CĂ Elementele de apropiere dintre motivare motivare şi satisfacţie în muncă muncă sunt următoarele: • amândouă se bazează pe aceleaşi teorii; • amândouă încearcă să explice performanţa; • amândouă au condus la numeroase demersuri de management care au vizat creşterea nivelului de satisfacţie sau de motivare. Elementele de diferenţiere dintre două concepte sunt următoarele: • deşi greu de demonstrat, situaţiile în care motivarea conduce la performanţă sunt mai frecvente decât cele în care performanţa este determinată de satisfacţia în muncă. Sunt multe cazuri în care întreprinderile unde există o satisfacţie generală dau dovadă de incapacitatea de a reacţiona la provocările mediului în care funcţionează. • dacă parcurgem teoriile privind motivarea şi satisfacţia în muncă, putem crede că, în mod necesar, persoanele trebuie să fie motivate sau să atingăo stare de satisfacţie în muncă. Cu toate acestea, există numeroasepersoane care par să nu-şi pună problema motivării sau satisfacţiei în muncă.
27
CONCLUZII Merita evidentiat faptul ca atentia managerilor este in continuare centrata foarte mult pe factorii de igiena (salariu,prime,conditii de munca etc) care nu creaza satisfactii pe terme termenn lung. lung. Daca Daca un mana manager ger dore doreste ste sa sa aiba aiba angaj angajati ati satisfac satisfacuti uti de ceea ceea ce fac fac si si care sa doreasca sa isi creasca permanent performanta, atunci accentul trebuie pus pe factorii motivatori, singuri care pot asigura succesul unui astfel de demers. Pentru un management eficient este necesar sa se gaseasca un echilibru in ceea ce priveste satisfactia angajatilor, un echilibru care pe de o parte sa nu permita afectarea performante performanteii individu individuale ale sau sau colect colective ive datori datorita ta unei unei insatisfa insatisfactii ctii acute, acute, iar pe de alta alta parte sa stimul stimuleze eze performa performanta nta prin prin gasirea gasirea de de modalit modalitati ati eficie eficiente nte de crestere crestere a satisfactiei angajatilor.
28
29
