curs_07_dinamica grupurilor si munca in echipa



Comportament organizaţional

Comportamentul de grup şi intergrup Grupurile sunt o caracteristic ă a vieţii organizaţionale. Organiza ţiile sunt constituite din grupuri de oameni şi cele mai multe activit ăţi ale organiza ţiilor solicită un anumit grad de coordonare a acestora. O în ţelegere a grupurilor este vital ă dacă managerul vrea s ă joace un rol activ şi s ă influenţeze comportamentul oamenilor în situaţii legate de munc ă. Managerul trebuie s ă fie conştient de impactul grupurilor şi efectelor lor asupra performan ţei organizaţiei.

GRUPURILE ŞI MUNCA Î N ECHIPĂ şi Studiul grupurilor a dinamicii acestora ajută la înţelegerea comportamentului organizaţional. 

Grupurile au influen ţă asupra indivizilor. Atitudinile, valorile şi comportamentele sunt influenţate de ceilal ţi membrii ai grupului. Influen ţa grupurilor nu este exercitată numai asupra indivizilor ci şi a altor grupuri şi a organizaţiei. Studiul grupurilor şi a dinamicii acestora ajut ă la înţelegerea comportamentului organizaţional. şi definirea lor Importanţa grupurilor

 Un grup poate fi definit ca o colecţ ie ie de

ţ ţi doi sau mai mul oameni care muncesc împreună regulat pentru a atinge obiective comune.

Rareori indivizii lucreaz ă în izolare unii fa ţă de alţii. Grupurile sunt o caracteristică a tuturor situaţiilor sociale şi aproape oricine din cadrul organiza ţiei va fi membru în unul sau mai multe grupuri. Munca este o activitate bazat ă pe grup şi pentru ca organiza ţia să funcţioneze eficient e necesar ă munca în echip ă. Managerii trebuie s ă folosească grupurile pentru a atinge standarde înalte şi a îmbunătăţi continuu eficien ţa organizaţiei. Există mai multe posibilit ăţi de a defini ceea ce se în ţelege printr-un grup. Caracteristica esen ţială este aceea c ă membrii se văd pe ei în şişi ca f ăcând parte dintr-un grup. O defini ţie popular ă este următoarea: un num ăr de oameni care interacţionează unii cu alţii, sunt conştienţi psihologic unii de al ţii şi se percep ca fiind un grup. Un grup poate fi definit ca o colecţ ie de doi sau mai mul ie ţi oameni care muncesc ţ împreună regulat pentru a atinge obiective comune . Într-un grup adev ărat, membrii sunt dependen ţi unii de alţii pentru atingerea obiectivelor şi interacţionează unii cu alţii pentru a îndeplini obiectivele într-o anumit ă perioadă de timp. O mulţime de oameni constituie un grup dac ă au cele mai multe din caracteristicile următoare:  apartenenţă  conştiinţă de grup  un scop comun  interdependenţă  interacţiune  abilitatea de a ac ţiona într-o manier ă unitar ă Grupurile există în toate organiza ţiile. Membrii unui grup trebuie s ă colaboreze pentru a îndeplini sarcinile de munc ă şi însăşi managerii vor lucra în aceste grupuri. Oamenii din grupuri se influen ţează reciproc în diverse feluri şi grupurile îşi pot 1




dezvolta propriile ierarhii şi lideri. Stilul de leadership al managerului are o influenţă importantă asupra comportamentului membrilor grupului. Abordarea clasică a organizaţiilor şi a managementului tinde s ă ignore importanţa grupurilor şi a factorilor sociali în munc ă. Contribuţii ale grupurilor

 sinergie – creaţia întregului este mai mare decât suma ţilor păr

Grupurile eficiente ajut ă organizaţiile să îndeplinească sarcini importante. În particular ele ofer ă potenţialul pentru sinergie – creaţia întregului este mai mare decât suma p ăr ţilor. Atunci când apare sinergia, realiz ările grupului sunt mai mari decât suma realiz ărilor fiecărui membru considerate individual. Sinergia de grup este necesar ă pentru organiza ţii pentru a deveni competitive şi a avea performan ţă pe termen lung. Cum pot ajuta grupurile organizaţ organiza ţiile:      

 Grupurile sunt un cadru important atunci când este vorba de învăţare

 Grupurile sunt capabile să satisfacă o serie de nevoi ale membrilor



„chiulul social”

cunoscut şi sub numele de efectul Ringelmann

Grupurile sunt bune pentru oameni. Grupurile pot îmbunătăţi creativitatea. Grupurile pot s ă ia decizii mai bune. Grupurile pot s ă crească acceptarea unor decizii. Grupurile ajut ă în a controla membrii lor. Grupurile ajut ă în echilibrarea organiza ţiilor mari.

Pe lângă aceasta grupurile au şi alte avantaje faţă de indivizii care ac ţionează singuri: dacă nu există un expert pentru o sarcin ă sau o problem ă anume, grupurile par să realizeze judec ăţi mai bune decât o singur ă persoană; atunci când rezolvarea unei probleme poate fi realizat ă prin diviziunea muncii şi partajarea informa ţiilor, grupurile au şanse mai mari de reu şită; grupurile pot fi mai creative şi inovative fa ţă de indivizi. Grupurile sunt un cadru important atunci când este vorba de înv ăţ are are, când oamenii înva ţă unul de la altul şi partajează cunoştinţe şi abilităţi specifice postului. Mediul de înv ăţare şi experienţa din cadrul unui grup pot fi folosite pentru a rezolva probleme dificile şi în acelaşi timp unice. Acest fapt este util mai ales pentru noii veniţi care au adesea nevoie de ajutor în postul pe care îl ocup ă. Grupurile sunt capabile să . Adesea ofer ă satisfac ă o serie de nevoi ale membrilor oportunităţi de interac ţiune social ă şi pot oferi indivizilor o senza ţie de siguran ţă în ceea ce prive şte asistenţa în munc ă şi sfaturile pe care le pot primi. În acela şi timp pot oferi sprijin emo ţional în situaţii de criză. O dată cu acest poten ţial orientat spre performan ţă grupurile pot să aibă şi probleme. Una dintre ele se refer ă la „chiulul social” cunoscut şi sub numele de efectul Ringelmann . Max Ringelmann a realizat un experiment simplu: a cerut mai multor oameni s ă tragă cât pot de tare de o funie, mai întâi individual şi apoi în grup. A descoperit c ă productivitatea medie a sc ăzut pe măsur ă ce tot mai mul ţi oameni se al ăturau grupului. Ringelmann a identificat dou ă motive pentru care oamenii depun un efort atât de mare în grup comparativ cu munca individual ă:  Contribuţia individual ă este mai pu ţin observabil ă în contextul grupului;  Prefer ă să îi lase pe al ţii să ducă greul. Soluţiile pentru a compensa aceast ă problemă şi pentru a o preveni ar fi următoarele:  Definirea sarcinilor şi rolurilor membrilor pentru a maximiza interesul individual  Realizarea unor leg ături între recompensele individuale şi performanţele grupului 2




Creşterea responsabilit ăţii prin identificarea contribu ţiilor individuale la performanţa grupului. O altă problemă este influenţ ă – comportamentul individual va fi a social influenţat de prezenţa altor persoane din grup sau de cadrul social. În general aceast ă teorie a influenţei sociale arat ă că munca în prezen ţa altora creeaz ă o stimulare emoţională care influenţează comportamentul şi performanţa. De exemplu echipa de fotbal va avea un sprijin emo ţional mai bun atunci când joac ă „acasă”. Efectul influenţei sociale poate fi şi negativ. De exemplu atunci când vorbim în public, în faţa unei audien ţe mari, despre un subiect care ne este pu ţin familiar pot să apar ă unele bâlbâieli. Un alt efect al grupurilor este dezindividualizarea . Indivizii devin adesea pierdu ţi în mulţimi şi realizează acte pe care singuri nu le-ar fi realizat. Mul ţimi necontrolate care au realizat acte de vandalism la concerte rock, fani înfierbânta ţi la meciurile de fotbal care au h ăr ţuit arbitrii şi grupuri sindicale care au distrus propriet ăţi şi au comis acte de violen ţă sunt doar câteva exemple. Mul ţimile au capacitatea de a crea o omogenitate mental ă, cunoscut ă ca şi minte colectiv ă , care este de multe ori iraţională sau funcţionează la un nivel intelectual sub cel al indivizilor considera ţi izolat. Au fost propuse trei mecanisme pentru a explica acest fenomen al dezindividualizării. Primul precizează că individul este anonim pentru c ă pierde sensul de responsabilitate individual ă. Al doilea explic ă prin contagiunea grupului care conduce la comportamente diferite din partea oamenilor, deoarece inhibi ţiile le sunt reduse şi le permit să se comporte ca şi alţi membrii ai grupului. Al treilea se bazează pe faptul că oamenii devin mai u şor de influenţat în grupuri unde simt o presiune mai mare de a se conforma. Pierderea individualit ăţii a fost adesea asociat ă cu unele consecin ţe sociale indezirabile, dar poate fi şi pozitivă şi ca dovad ă sunt grupurile care au scopuri nobile şi obiective sociale şi care atrag oamenii în activit ăţi productive. Deşi uneori grupurile pot fi distructive şi greu de controlat se pare c ă oricine se bucur ă de manifestarea în mul ţime a bucuriei pentru victoria echipei de fotbal favorite sau a echipei na ţionale. Şi este distractiv să fii „pierdut în mulţime”. 

ă – influenţ a social comportamentul individual va fi influenţat de prezenţa altor persoane din grup sau de cadrul social 



dezindividualizarea.

Indivizii devin adesea pierduţi în mulţimi şi realizează acte pe care singuri nu le-ar fi realizat

Tipuri de grupuri



grup formal

Pentru a înţelege de ce oamenii devin membrii într-un grup şi de ce grupurile au impact atât de mare asupra comportamentului trebuie s ă distingem între grupuri formale şi informale. Un grup formal este constituit pentru a servi un scop specific al organiza ţiei şi sunt legate de coordonarea activit ăţilor. Organizaţia creează un astfel de grup pentru a realiza o sarcin ă specifică, care implică utilizarea resurselor pentru a crea un produs precum un raport, o decizie, serviciu sau bun. Conduc ătorul unui grup formal este responsabil pentru performan ţa grupului şi realizările acestuia, dar to ţi membrii contribuie la munca necesar ă. De asemenea conduc ătorul grupului joacă rolul de legătur ă între grup şi restul organiza ţiei. Grupurile formale pot fi permanente sau temporare. Grupurile formale ă în structura vertical ă apar adesea în permanente sau grupuri de comand organigrame ca departamente (de exemplu: departamentul de cercetare a pie ţei), divizii (divizia electronice) sau echipe (echipa de asamblare). Grupul este constituit dintr-un supervizor şi subordona ţii săi. Asemenea grupuri pot varia ca m ărime de la departamente mici sau echipe de câ ţiva oameni pân ă la divizii de peste o sut ă de persoane. În toate cazurile grupurile permanente sunt create oficial pentru a avea o funcţie specifică. Ele continu ă să existe până când se ia o decizie care s ă restructureze organiza ţia. 3







grupurile informale

grup de referinţă


Grupurile temporare sunt grupuri de sarcin ă special create pentru a rezolva o problemă sau pentru a îndeplini o anumit ă sarcină. O dată ce sarcina a fost realizat ă ele încetează să mai existe. Exemplele iau în considerare comitete temporare şi alte echipe care sunt create special pentru anumite probleme. Organiza ţiile de astăzi tind să utilizeze mai mult echipele cros-func ţ ionale sau grupuri operative pentru eforturi de a rezolva anumite probleme. Pre şedintele unei companii poate crea un grup operativ pentru a analiza posibilitatea implement ării unui program flexibil pentru angaja ţi. Uzual asemenea grupuri raporteaz ă unei persoane care este ţinută la curent cu rezultatele. O alt ă formă este echipa de proiect care este format ă, uneori cros-funcţional, pentru a realiza o sarcin ă cu un punct terminal clar definit. Tehnologia informa ţiei - IT (Information technology) aduce un nou tip de grup la locul de munc ă. Acesta este numit grup virtual , un grup ai c ărui membrii sunt convocaţi şi muncesc împreun ă electronic prin intermediul unei re ţele de calculatoare. Este noua er ă a internetului şi intraneturilor şi aceste grupuri virtuale sunt din ce în ce mai comune. Membrii unui grup virtual pot s ă facă aceleaşi lucruri ca şi membrii unui grup care s-ar întâlni în realitate: s ă partajeze informaţii, să ia decizii şi să realizeze sarcini de munc ă. ăr ă să fie oficial create de organiza ţie. Ele se Grupurile informale apar f formează spontan şi sunt bazate pe rela ţii interpersonale sau pasiuni speciale şi nu pe o necesitate a organiza ţiei. De cele mai multe ori le g ăsim în grupurile formale. Grupurile de prieteni , spre exemplu, constau în persoane cu afinit ăţi naturale una faţă de cealaltă. Ele tind s ă munceasc ă împreună, să stea împreună, să ia pauze împreună şi chiar să realizeze lucruri împreun ă în afara locului de munc ă. Grupul bazat pe pasiuni sau interese constă în persoane care împ ărtăşesc interese sau pasiuni comune. Acestea pot fi interese legate de munc ă, precum dorin ţa de a învăţa mai multe despre calculatoare sau interese legate de activit ăţi sociale, sport sau

religie. Un grup de referinţă este un tip special de grup informal pe care oamenii îl folosesc pentru a se autoevalua. Acest grup serve şte două funcţii importante: validare social ă (ne ajută să justificăm sau să consider ăm legitime valorile şi atitudinile noastre) şi comparare social ă (ajută să ne evaluăm comparativ cu al ţii). Grupurile informale ajută de multe ori ca oamenii s ă reuşească să ducă lucrurile la bun sfâr şit. Prin intermediul reţelei de rela ţii interpersonale reu şesc să dea rapiditate lucrurilor pe m ăsur ă ce oamenii se ajut ă unul pe cel ălalt în moduri în care liniile formale de autoritate nu ar reu şi. În acelaşi timp ajută indivizii să-şi satisfacă nevoi care sunt nepotrivite şi neîmplinite în grupul formal. În acest fel grupurile informale pot oferi membrilor lor satisfac ţie socială, siguranţă şi sensul de apartenenţă. Componen ţa grupurilor informale poate s ă treacă peste structura formal ă. Pot cuprinde indivizi din diverse p ăr ţi ale organiza ţiei şi de la diferite niveluri. În acelaşi timp un grup informal poate fi egal cu grupul formal sau poate cuprinde doar o parte a acestuia. Membrii unui grup informal pot s ă-şi aleagă un lider care î şi exercită autoritatea prin consimţământul membrilor. Liderul informal poate fi ales ca persoana care reflect ă atitudinile şi valorile membrilor, ajută la rezolvarea conflictului conduce grupul la atingerea obiectivelor şi asigur ă legătura cu managementul sau celelalte persoane din afara grupului. Liderul informal poate fi schimbat în func ţie de diverse situa ţii. Deşi nu se întâmpl ă de obicei, este posibil ca liderul formal să fie una şi aceeaşi persoană cu liderul formal. Motive pentru formarea grupurilor

Pornind de la influen ţele grupurilor vom identifica câteva motive pentru care 4



motive pentru care grupurile trebuie formate sau pur şi simplu se formeaz ă 


grupurile trebuie formate sau pur şi simplu se formează. Indivizii vor forma grupuri, formale şi informale dintr-o multitudine de motive care ţin de performanţa muncii şi de procesele sociale:  Unele

sarcini nu pot fi realizate decât prin efortul combinat al unui num ă r de . Varietatea experien ţei şi expertizei printre indivizi care s ă munceasc ă împreună membrii ofer ă acel efect sinergic de care vorbeam mai sus şi care poate fi aplicat problemelor care cresc în complexitate din organiza ţiile moderne.  Grupurile pot încuraja în ţ elegerea dintre membrii pentru a modifica condi ţiile formale de munc ă spre unele care sunt mai pl ăcute. De exemplu de a împ ăr ţi prin rotaţie sarcini de lucru nepl ăcute.  Grupul ofer , plus un sprijin din ă companie şi o sursă de înţ elegere reciproc ă partea colegilor. Aceasta ajut ă în a rezolva probleme de munc ă şi a face faţă unor situaţii de stres.  Grupul ofer , un sentiment de identitate şi ă indivizilor un sens de apartenen ţă şansa de a construi un statut şi a primi recunoa ştere.  Grupul ofer . ă o direcţ ie ghidat ă asupra comportamentului general acceptat Aceasta ajut ă în clarificarea unor situa ţii ambigue, ca de exemplu gradul în care regulile oficiale sunt acceptate în practic ă, regulile jocului. Organizarea informal ă poate să exercite presiuni asupra grupurilor pentru a rezista unor solicit ări din partea managementului vis-a-vis de cre şterea rezultatelor muncii sau schimb ări în metodele de munc ă. Loialitatea faţă de grup poate s ă servească ca modalitate de control asupra comportamentului individual. Grupul poate s ă disciplineze indivizii care nu respect ă normele grupului.  Grupul poate oferi protec ţ ie membrilor s ă i. Membrii grupului colaboreaz ă pentru a-şi proteja interesele fa ţă de presiunile şi ameninţările externe. Motive pentru formarea grupurilor informale 

Motive pentru formarea grupurilor informale ă în acest context înseamn ă „culturii” grupurilor informale . Cultur un set de valori, norme şi credinţe care formează un ghid pentru acceptarea şi comportamentul în grup. Dac ă nu subscrii la cultura grupului nu vei apar ţine grupului şi vei fi tratat ca „str ăin” sau „izolat”.  Menţ inerea unui sistem de comunica ţ ii. Grupurile au nevoie de toat ă informaţia care poate afecta bun ăstarea lor, fie pozitiv fie negativ. Dac ă grupurile nu reu şesc să afle politicile şi motivele din spatele ac ţiunilor, vor căuta să intercepteze canalele formale de comunicare şi vor împr ăştia informaţia printre membrii grupului.  Implementarea unui control social . Conformitatea cu cultura grupului este întărită de tehnici de ridiculizare, ostracizare şi violenţă.  Furnizarea de interese şi distrac ţ . Multe posturi sunt monotone şi nu ie în muncă reuşesc să menţină atenţia angajaţilor. De aceea ace ştia pot încerca s ă compenseze acest lucru prin rela ţii interpersonale oferite de grup şi o serie de activit ăţi care să facă să treacă timpul cum ar fi discuţiile, jocuri de noroc, glume şi băutul. Indivizii au a şteptări variate legate de beneficiile pe care apartenen ţa la un grup le poate aduce. Grupurile sunt o surs ă potenţială de motivaţie şi de satisfacţie. Pe lângă efectele benefice pot s ă apar ă şi unele cu un caracter negativ cum ar fi concurenţa neproductivă inter-grupuri. Este important ca managerii s ă înţeleagă motivele pentru care se formeaz ă grupurile şi să fie capabili de a recunoa şte avantajele sau consecin ţele adverse pentru organiza ţie.  Perpetuarea

Stadii ale dezvoltării grupurilor

Indiferent de apartenen ţa la o structur ă formală de munc ă, la un grup de sarcin ă 5




temporar sau o echip ă virtuală, trebuie să ştim că grupul trece prin diferite stadii ale ciclului său de viaţă. Mai mult, în funcţie de stadiul de dezvoltare la care grupul a ajuns, liderul şi membrii pot să se confrunte cu diferite încerc ări. Formarea 

formarea

În acest stadiu de formare principala preocupare este intrarea ini ţială a membrilor în grup. Pe parcursul acestui stadiu indivizii î şi pun o serie de întreb ări pe măsur ă ce încep să se identifice cu al ţi membrii ai grupului şi cu grupul. Preocup ările lor pot include „Ce poate grupul s ă-mi ofere?”, „Care ar putea fi contribu ţia mea sau ce mi se va cere?”, „Pot fi îndeplinite nevoile mele în acela şi timp ce aduc o contribu ţie la grup?” Membrii sunt interesa ţi în a se cunoa şte unii pe al ţii şi s ă descopere ceea ce este considerat comportament acceptabil. În acela şi timp ei urmăresc să determine sarcinile reale ale grupului şi să definească obiective şi norme. Formare Cunoaştere a membrilor

Perturbare

Dizolvare Despă rţ i re şi ăr să rbă torirea realiz ilor

şi Rezolvarea tensiunilor de inirea sarcinilor

Producţie(realizare)

Normalizare

şi Maturizarea relaţ iilor realizarea sarcinilor

Crearea relaţ iilor şi munca împreună

Fig. 7.1 cele cinci stadii de dezvoltare a grupurilor

Membrii grupului:  sunt motiva ţi uşor până la moderat;  au aşteptări în general pozitive în leg ătur ă cu rezultatele ce le vor ob ţine;  manifestă o oarecare anxietate şi preocupare în leg ătur ă cu cauza pentru care se află acolo, ce vor ob ţine, ce înseamn ă pentru ei obiectivele formulate în fa ţa grupului, ce vor face ei, ce va face managerul, la ce sunt ei competen ţi;  sunt dependen ţi de autoritate; Activitatea grupului se caracterizează prin:  nivel sc ăzut până la moderat al îndeplinirii sarcinii;  energia este focalizat ă pe definirea scopurilor, pe modul de abordare a acestora şi pe abilităţile /competenţele necesare; Cu sarcini simple şi u şor de definit, stadiul form ării va fi scurt şi distinct, cerând aproximativ 5 - 10 % din timpul total. În echipele cu scopuri şi sarcini complexe, acest stadiu poate s ă se întindă până la 30 - 60 % din timpul afectat. Perturbarea 

perturbarea

Stadiul de perturbare este o perioad ă încărcată emoţional şi plină de tensiune pentru membrii grupului. Pe parcursul acestui stadiu poate s ă apar ă ostilitate şi unele lupte, iar grupul experimenteaz ă multe schimbări. Se pot forma coali ţii pe măsur ă ce indivizii se lupt ă pentru a-şi impune preferinţele asupra grupului sau pentru a atinge pozi ţia dorită. Cerinţele exterioare, inclusiv a şteptările premature pentru rezultate performante pot crea presiuni pu ţin confortabile. În acest proces aşteptările membrilor tind să fie clarificate şi atenţia este îndreptat ă spre obstacolele 6




care ar putea sta în calea îndeplinirii obiectivelor grupului. Indivizii încep s ă-şi înţeleagă stilurile personale de munc ă şi se fac eforturi pentru a g ăsi modalităţile de a realiza obiectivele grupului şi a satisface în acela şi timp nevoile personale. Conflictul din aceast ă etapă trebuie gestionat astfel încât energia, atitudinile angajante şi revendicative s ă fie dirijate în sensul trecerii la ac ţiune pentru realizarea obiectivelor. Membrii grupului:  simt o anumit ă discrepanţă între speran ţele şi aşteptările iniţiale şi situaţia real ă;  devin nemul ţumiţi faţă de dependen ţa faţă de autoritate;  adeseori au sentimente de frustrare sau de mânie în leg ătur ă cu scopurile şi sarcinile grupului;  pot avea reac ţii negative fa ţă de manager sau fa ţă de alţi membri ai grupului;  adeseori au sentimente de incompeten ţă sau confuzie; Activitatea grupului:  poate fi întrerupt ă de sentimente negative;  reflectă un uşor progres în realizarea sarcinii şi în dezvoltarea abilit ăţilor /competenţelor; Unele grupuri se pot bloca în acest stadiu continuând s ă fie atât demoralizate cât şi relativ neproductive. Se poate întâmpla ca unii membri s ă păr ăseasc ă grupul. Normalizarea 

normalizarea

Stadiul de normalizare, uneori numit şi integrare ini ţială, este punctul în care grupul începe într-adev ăr să fie împreună ca şi unitate coordonat ă. Este etapa formării şi creşterii coeziunii grupului, a spiritului de comuniune. Sunt stabilite reguli clare de rela ţionare şi sunt înt ărite (feed-back pozitiv) sentimentele de responsabilitate, comportamentele de cooperare. Dezordinea stagiului anterior a înl ăturat acel echilibru precar de for ţe. Cu un nou sens de armonie membrii grupului vor încerca s ă menţină echilibrul pozitiv. A ţine grupul împreună poate deveni uneori mai important decât a munci cu succes la sarcinile grupului. Punctele de vedere minoritare, devierile de la direc ţia grupului şi criticismul pot fi descurajate pe m ăsur ă ce membrii grupului experimenteaz ă apropierea. Unii membrii vor percepe gre şit acest stadiu ca fiind unul al maturit ăţii complete. De fapt acesta este doar începutul pentru urm ătorul nivel, cel mai înalt, al dezvoltării grupului. Membrii grupului:  sunt mai pu ţin nemulţumiţi pe măsur ă ce modurile de cooperare devin mai clare;  anulează diferenţele dintre expectan ţele iniţiale şi realitatea legat ă de scopurile, sarcinile şi abilităţile personale şi de grup;  scade animozitatea fa ţă de alţi membri sau fa ţă de manager;  dezvoltă sentimente de respect reciproc, armonie, încredere etc., care duc la creşterea coeziunii grupului;  simt plăcere în realizarea sarcinii, pl ăcere care începe s ă domine asupra sentimentelor negative anterioare;  începe s ă se simtă stima de sine vizavi de calitatea de membru al grupului şi de realizarea sarcinii. Activitatea grupului::  se intensific ă uşor, pe măsur ă ce se dezvolt ă abilităţile, competenţele şi înţelegerea;  este stimulat ă de sentimentele pozitive ale membrilor Acest stadiu poate fi foarte scurt (aproape inexistent) sau foarte lung. 7





producţia


Produc ia (realizarea) ţ

Stadiul de realizare, numit şi integrare totală, marchează apariţia unui grup matur, organizat şi care func ţionează bine. Grupul este capabil s ă realizeze sarcini de muncă complexe şi să rezolve dezacordurile interne în moduri creative. Structura grupului este stabil ă şi membrii sunt motivaţi de obiectivele grupului. Principalele provocări sunt date de îmbun ătăţirea relaţiilor şi a performanţei grupului. Membrii grupului trebuie să fie capabili de a se adapta cu succes pe m ăsur ă ce oportunităţile şi cerinţele se modifică în timp. Un grup care a atins acest nivel de dezvoltare va îndeplini criteriile de maturitate din figura de mai jos. Membrii grupului:  au sentimente pozitive de satisfac ţie pentru apartenen ţa la grup;  lucrează bine împreun ă şi accept ă natura relaţiei lor;  se simt autonomi: nu se simt dependen ţi de leaderul desemnat;  recunosc, sprijin ă şi ies în întâmpinarea competenţelor şi realizărilor celorlalţi;  îşi concentreaz ă energia mai degrab ă pe realizarea sarcinii decât pe nemul ţumire şi rezistenţă;  se raporteaz ă unul la altul sau la grup în termeni de func ţii complementare la sarcină cât şi de sprijin inter-personal Activitatea grupului:  este stimulat ă de recompensa lucrului bine f ăcut si de coeziunea de grup;  este mai u şoar ă, mai eficientă şi mai plină de satisfacţii, cu o continu ă dezvoltare a abilităţilor, cunoaşterii şi încrederii; Acest stadiu continu ă, cu fluctuaţii moderate în sentimentele de satisfac ţie, până la stadiul final sau pân ă la încheierea activit ăţii grupului. criterii pentru măsurarea maturit ăţii grupului 

1. Mecanismul feed-back 2. Metode de luare a deciziilor 3. Loialitate/coeziune a grupului 4. Proceduri de operare 5. Utilizarea resurselor membrilor 6. Comunicare 7. Obiective 8. Relaţii de autoritate 9. Participare în leadership 10. Acceptarea punctelor de vedere minoritare

Grup imatur slab disfuncţionale scăzută rigide

slabă ă neclar neacceptate independente scăzută scăzută

Grup matur excelent ţionale func ridicată flexibile

excelentă ă clar acceptate interdependente ridicată ridicată

Fig. 7.2 Zece criterii pentru a m ăsura maturitatea unui grup 

dizolvarea

Dizolvarea

Un grup bine integrat este capabil s ă se demobilizeze la un moment dat, dac ă acest lucru este necesar sau dac ă sarcina a fost realizat ă. Stadiul de dizolvare este important mai ales pentru grupuri care au o existen ţă temporar ă şi care sunt din ce în ce mai comune la locul de munc ă. Membrii acestor grupuri trebuie s ă se adune repede, să-şi facă treaba într-un interval de timp bine definit şi apoi să se dizolve, cu posibilitatea de a se reuni dac ă este necesar. Dorin ţa membrilor de a se demobiliza când sarcina s-a terminat şi de a reuşi să munceasc ă bine în viitor este un test important pentru succesul grupului. 8




Performanţa grupurilor

Succesul unei organiza ţii depinde în mare parte de performan ţa reţelelor interne de grupuri formale şi informale. În acest sens grupurile sunt componente importante ale resurselor umane şi ale capitalului uman al organiza ţiilor. Ca şi indivizii, contribuţiile grupurilor sunt foarte importante dac ă organizaţia doreşte să prospere prin înaltă performanţă pe termen lung. Ca şi organizaţiile grupurile lucreaz ă şi interacţionează cu mediul pentru a transforma resursele (intr ările) în produse (ieşiri). Se poate afirma că rezultatele unui grup ca performan ţă a realizării sarcinilor, satisfacţia membrilor şi viabilitatea echipei sunt influen ţate atât de intr ări văzute ca fiind date şi procesele de grup, adic ă felul în care membrii lucreaz ă împreună. Toate acestea influen ţează performanţa grupurilor şi în acela şi timp se influenţează reciproc. Sarcinile sarcinile inlud cerinţe tehnice şi cerinţe sociale 

Sarcinile pot fi aditive, conjunctive sau disjunctive 

Sarcinile induc diferite cerin ţe asupra grupurilor, cu implica ţii variate asupra eficienţei lor. Cerinţ ele tehnice ale sarcinilor unui grup includ rutina, dificultatea şi cerinţele referitoare la informaţii. Cerinţ ele sociale ale unei sarcini implic ă relaţii, implicare, controverse asupra rezultatelor şi mijloacelor etc. Sarcinile complexe din punct de vedere tehnic cer solu ţii unice şi o procesare mare a informa ţiei. Cele care sunt complexe în cerin ţe sociale implic ă dificultăţi în a ajunge la în ţelegere privind obiectivele şi metodele de a le atinge. Normal, eficien ţa este mai greu de atins atunci când sarcinile sunt complexe. Pentru a st ăpâni aceast ă complexitate membrii grupului trebuie s ă distribuie eforturile şi să coopereze pentru a atinge rezultatele dorite. Atunci când eforturile sunt încununate de succes membrii grupului tind s ă experimenteze un grad înalt de satisfac ţie. Sarcinile pot fi aditive, conjunctive sau disjunctive. Dac ă este vorba de sarcini aditive produsul final al grupului este suma contribu ţiilor individuale. Un exemplu îl constituie grupul care realizeaz ă interviuri pe clienţi potenţiali pentru a afla părerea lor despre anumite produse. Performan ţa grupului va fi aproape întotdeauna mai bună decât a unui singur individ, dar media performan ţelor grupului este posibil să fie mai mică decât cea individual ă. Sarcinile conjunctive sunt cele care pot fi împăr ţite în sub-sarcini interdependente atribuite diver şilor membrii din grup. Performanţa totală este dependent ă de realizarea complet ă şi cu succes a fiec ărei sub-sarcini. Performanţa grupului depinde de cel mai pu ţin capabil membru. Exemplul în acest caz îl constituie un lan ţ a cărui rezistenţă stă în cea mai slab ă verigă. Sarcinile disjunctive solicită grupului să facă o decizie de genul „fie-fie”. Cele mai multe sarcini de rezolvare a unor probleme sau luare a unor decizii sunt disjunctive şi cer grupului s ă aleagă cea mai bun ă soluţie. Sarcinile disjunctive cer cel puţin un individ cu suficient ă perspicacitate pentru a rezolva problema. Pe măsur ă ce un grup devine mai mare şansele de a exista o astfel de persoan ă cresc. Potenţialul de performanţă al grupului va fi dat de cel mai bun membru. De şi acest potenţial creşte o dată cu mărimea grupului, performan ţa actuală a grupului este mai mică deoarece grupul sufer ă pierderi de proces. Pierderile de proces sunt ineficien ţe care apar din cauza faptului c ă trebuie organizate şi coordonate grupuri mari şi de aceea performan ţa actual ă este dată de diferenţa dintre performanţa potenţială şi pierderile de proces. Obiective, recompense şi resurse

9



obiective potrivite, sisteme de recompensare bine gândite şi resurse adecvate 


Obiective potrivite, sisteme de recompensare bine gândite şi resurse adecvate sunt de un real sprijin pentru a realiza performan ţe pe termen lung. Performan ţa unui grup, ca şi a unui individ, poate s ă sufere dac ă obiectivele nu sunt clare, insuficient de provocatoare sau impuse şi neacceptate. De asemenea poate s ă sufere dacă obiectivele şi recompensele sunt concentrate mai mult pe rezultatele individuale şi mai puţin ale grupului. Performan ţele grupului mai sunt influen ţate şi de existenţa unor bugete adecvate, metode bune de lucru, proceduri logice şi clare şi tehnologii moderne. Tehnologia

Tehnologia ofer ă mijloacele de a realiza munca. Este întotdeauna necesar s ă avem cea mai bun ă tehnologie. Natura fluxului muncii poate influen ţa modul în care membrii grupului interac ţionează atunci când muncesc. De exemplu atunci când faci parte dintr-o echip ă care realizează manual bunuri dup ă comanda clientului şansele de interac ţiune sunt mai mari decât atunci când un grup ocup ă un anumit segment al unei linii automate de asamblare. Caracteristicile membrilor



grupuri omogene



grupuri heterogene

dilema diversitate – consens 



teoria FIRO-B

Pentru a ob ţine succesul un grup trebuie s ă aibă abilităţile şi competenţele potrivite pentru rezolvarea problemei. De şi talentele singure nu pot garanta rezultatele dorite ele stabilesc o baz ă de potenţial pentru performan ţă. Dacă intr ările grupului legate de abilit ăţi unt insuficiente, limitele de performan ţă vor fi greu de depăşit. În grupurile omogene unde membrii sunt foarte asem ănători unii cu alţii, indivizii vor găsi că este foarte uşor să munceasc ă împreună. În acelaşi timp este posibil s ă apar ă limitări ale performan ţei dacă abilităţile lor colective, experien ţele şi perspectivele nu sunt potrivite pentru sarcini complexe. În grupurile heterogene ale căror membrii variază în ceea ce prive şte vârsta, sexul, rasa, etnia, experien ţa, cultura o varietate larg ă de talente şi puncte de vedere sunt disponibile pentru a rezolva problemele. Aceast ă diversitate poate crea şi dificultăţi pe măsur ă ce membrii grupului încearc ă să definească problemele, să partajeze informaţii şi să rezolve conflicte interpersonale. Aceste dificult ăţi se pot manifesta pe termen scurt, dar o dată ce membrii învaţă cum să munceasc ă împreună, diversitatea poate fi transformată într-un potenţial pentru performan ţă. Cercetările au pus în eviden ţă ceea ce se nume şte dilema diversitate-consens , adică tendinţa de a cre şte diversitatea în cadrul unui grup şi astfel membrilor să le fie mai greu s ă lucreze împreună, chiar dacă prin diversitate se extind abilit ăţile şi perspectivele disponibile pentru rezolvarea problemelor. Provocarea pe care trebuie să o înfrunte adesea echipele multina ţionale este aceea de a valorifica diversitatea f ăr ă a suferi de pe urma dezavantajelor. Amestecul de personalit ăţi este de asemenea important într-un grup sau echip ă. Aici poate fi pus ă în valoare o teorie numit ă orientare fundamental ă interpersonal ă (FIRO-B = Fundamental Interpersonal Orientation) care ajută la identificarea diferenţelor dintre oameni în ceea ce prive şte modul în care ei interac ţionează unii cu ceilalţi în funcţie de felul în care î şi exprimă şi acceptă sentimente de apartenenţă, control şi afecţiune. Dezvoltat ă de William Schutz teoria arat ă că grupurile ai căror membrii sunt compatibili tind s ă fie mult mai eficace decât cele în care membrii sunt mai degrab ă incompatibili. Simptomele de incompatibilitate în cadrul unui grup includ retragerea unor membrii, conflicte deschise, lupte pentru control şi putere, dominarea grupului de câ ţiva membrii. Schutz concluzioneaz ă 10



– rangul statutul relativ al unei persoane, prestigiul sau pozi ţia în grup 

stabilitatea membrilor grupului influenţează coeziunea şi performanţa 


implicaţiile manageriale ale teoriei FIRO-B astfel „Dac ă în cele din urmă putem alege un grup de oameni care pot s ă lucreze împreună armonios, ar trebui s ă evităm situaţiile în care eforturile grupului sunt irosite în conflicte interpersonale.” O altă sursă de diversitate în apartenen ţa la grup este statutul – rangul relativ al unei persoane, prestigiul sau pozi ţia în grup. Statutul în grup este dat de o serie de factori cum ar fi vârsta, vechimea în munc ă, ocupaţia, educaţia, performanţa sau chiar poziţia în alte grupuri. Congruen ţa de statut apare atunci când pozi ţia unei persoane într-un grup este echivalent ă cu celelalte de ţinute în afara grupului. Problemele apar atunci când se manifest ă o incongruen ţă de statut, când pozi ţia cuiva în grup nu reflect ă statutul din afar ă. În culturile caracterizate de o distan ţă mare faţă de putere persoanele care sunt pe pozi ţii superioare în organiza ţie se aşteaptă să ocupe pozi ţii similare în grupuri. De exemplu dac ă preşedintele unei companii face parte dintr-un comitet este de a şteptat ca acesta s ă fie şeful comitetului. Când o asemenea congruen ţă de statut este prezent ă membrii grupului se simt confortabil şi pot munci. Dacă preşedintele nu ar fi numit şeful comitetului va rezulta un disconfort şi este de a şteptat ca performanţa grupului să nu fie cea aşteptată. Probleme similare pot apare şi atunci când o persoan ă mai tânăr ă este numită ca şef al unei echipe de proiect compus ă din membrii mai în vârstă şi experimentaţi. Performanţa şi în acelaşi timp coeziunea grupului este influen ţată de stabilitatea grupului. Spiritul de grup şi relaţiile au nevoie de timp pentru a se membrilor dezvolta. Coeziunea este mai mare atunci când membrii unui grup sunt împreun ă pentru o perioad ă mai mare de timp. Dac ă membrii unui grup sunt nemul ţumiţi de evoluţia grupului sau tr ăiesc st ări de tensiune generate de stres sau de neconcordanţă dintre obiectivele personale şi cele ale grupului, atunci este posibil ca unii dintre membrii să păr ăsească grupul. M ărimea grupului

O mărime bună pentru grupurile orientate spre rezolvarea unor probleme este între cinci şi şapte membri 

Mărimea unui grup, m ăsurată ca număr de membrii, poate influen ţa eficacitatea grupului. Pe măsur ă ce grupul devine mai mare, mai mul ţi oameni sunt disponibili pentru a prelua şi duce la îndeplinire sarcinile. Aceasta poate produce un boom în performanţă şi în satisfacţia membrilor, dar numai pân ă la un punct. Dac ă grupul continuă să crească în mărime de cele mai multe ori apar probleme de comunicare şi coordonare. Satisfac ţia poate să scadă şi poate apare fluctua ţia, absenteismul şi chiulul social. Chiar şi problemele de logistică precum găsirea spaţiilor potrivite pentru întâlniri şi fixarea timpului pentru acestea poate deveni o problem ă şi pot afecta performanţa grupurilor. O mărime bună pentru grupurile orientate spre rezolvarea unor probleme este între cinci şi şapte membrii. Un grup de mai pu ţin de 5 persoane poate fi prea mic pentru ca responsabilit ăţile să fie împăr ţite. Cu mai mult de şapte membrii, persoanelor implicate le poate fi greu s ă participe şi să ofere idei care s ă fie luate în considerare. Grupurile mari au şanse să fie dominate de membrii agresivi sau s ă se împartă în coaliţii şi subgrupuri. Grupurile care au un num ăr impar de membrii pot să folosească cel mai uşor votul prin majoritate pentru a rezolva unele dezacorduri. Atunci când se cere vitez ă pentru realizarea unor sarcini aceste grupuri impare sunt preferate pentru c ă ofer ă posibilitatea de a rezolva rapid conflictele. Atunci când se cere o analiz ă atentă şi accentul este pe consens grupurile cu num ăr de membrii par pot fi mai eficace atât timp cât nu apare un blocaj. Rolurile în cadrul grupului

11



Un rol conţine comportamentul aşteptat ataşat unei poziţii sau post. 



ambiguitatea rolului

supraîncărcarea rolului 



conflictul de rol


Conceptul de rol este foarte util pentru în ţelegerea comportamentului indivizilor în grupuri şi organizaţii. Un rol con ţine comportamentul a şteptat ataşat unei pozi ţii sau post. Într-o organiza ţie rolul unui individ este dat de titlul pozi ţiei pe care acesta o deţine şi specificat de fi şa postului. Rolurile de grup nu sunt stabilite expres în grupurile informale şi un membru al grupului poate îndeplini mai multe roluri sau mai mulţi membrii pot îndeplini prin rota ţie acelaşi rol. În grupurile formale rolurile sunt desemnate sau stabilite. Aceste roluri stabilite sunt prescrise de organiza ţie ca mijloc de diviziune a muncii şi atribuire a responsabilit ăţii. Rolurile emergente se dezvoltă natural pentru a îndeplini nevoile grupului sau pentru a asista realizarea obiectivelor formale. Dinamica multor grupuri se datoreaz ă faptului că rolurile emergente le înlocuiesc pe cele stabilite. La nivelul membrilor unui grup exist ă aşteptări ca aceştia să îndeplinească o varietate de comportamente. Exist ă două categorii de roluri: roluri orientate spre sarcină şi roluri socio-emoţionale. Când rolurile sunt neclare sau în conflict pot apare probleme de performan ţă a grupului. Grupurile şi echipele experimenteaz ă adesea probleme a c ăror cauză este tocmai definirea şi coordonarea rolurilor membrilor. ă de rolul ei. Ambiguitatea rolului apare atunci când o persoan ă nu este sigur Pentru a realiza o anumit ă sarcină bine oamenii au nevoie s ă ştie ce se aşteaptă de la ei. În grupuri sau echipe noi ambiguit ăţile rolurilor pot crea probleme pe m ăsur ă ce membrii observă că eforturile lor în munc ă sunt irosite sau nu sunt apreciate de ceilalţi membrii. Chiar şi atunci când vorbim de grupuri mature, e şecul membrilor de a partaja aşteptările pe care le au şi de a se asculta unul pe cel ălalt poate crea neînţelegeri. Deseori unor persoane li se cere s ă facă prea mult sau prea pu ţin şi acest lucru poate crea probleme. Supraîncărcarea rolului apare când unui individ i se cere prea mult şi acesta se simte dep ăşit de munca pe care trebuie s ă o realizeze. Poate să apar ă şi o sub-încărcare, atunci când a şteptările faţă de o persoan ă sunt prea mici şi acea persoan ă se simte sub-utilizat ă. Conflictul de rol apare când o persoan ă nu este capabil ă să îndeplinească aşteptările altora. Individul înţelege ce trebuie f ăcut dar pentru un motiv anume nu poate să facă faţă. Tensiunea care rezult ă poate reduce satisfac ţia în muncă şi poate afecta performanţa în muncă şi relaţiile cu alţi membrii ai grupului. Exist ă patru forme pe care conflictul de rol le poate lua:  Conflict intern – atunci când aceea şi persoan ă are aşteptări care sunt în conflict.  Conflict inter-personal – când diverse persoane trimit a şteptări care intr ă în conflict şi se exclud reciproc.  Conflict rol-persoan ă – când valorile şi nevoile personale intr ă în conflict cu aşteptările legate de rol.  Conflict inter-rol – apare când a şteptările a două sau mai multe roluri de ţinute de acelaşi individ devin incompatibile. Cel mai des întâlnit la aceast ă categorie este conflictul între cerin ţele legate de munc ă şi cele ale familiei. O modalitate de a avea un management al dinamicii rolurilor într-un grup sau context legat de munc ă este prin negocierea rolurilor . Aceasta este un proces prin care indivizii negociaz ă pentru a clarifica a şteptările legate de rol pe care fiecare le are faţă de ceilalţi. De exemplu: în urma unor discu ţii doi angajaţi au stabilit următoarele: „M-ar ajuta s ă am performanţe mai bune dac ă: ai fi mai receptiv la sugestiile mele de îmbun ătăţire; dacă mi-ai oferi ajutor atunci când este instalat un program nou; dac ă ai munci mai mult; dacă ai înceta să mai ceri atât de des rapoarte detaliate despre progres; dac ă ai oferi informaţii complete la întâlnirile săptămânale; dacă ai fi disponibil atunci când am nevoie s ă vorbesc cu tine.

12




Normele grupului Normele unui grup reprezintă idei sau credinţe despre cum ar trebui să se comporte membrii. 

Normele unui grup reprezint ă idei sau credin ţe despre cum ar trebui s ă se comporte membrii. Ele pot i considerate ca reguli sau standarde de conduit ă. Normele ajută la clarificarea aşteptările asociate cu apartenen ţa unei persoane la grup şi ajută membrii să-şi structureze propriul comportament şi să prevad ă ce vor face ceilalţi. Ele ajută membrii să găsească o direcţie comună şi întăresc o anume cultur ă a grupului. Când cineva încalc ă o regulă a grupului ceilal ţi membrii r ăspund în aşa fel încât să întărească regula. Aceste r ăspunsuri pot include critic ă directă, reprimare, expulzare sau izolare. Şapte paşi spre norme pozitive: 1. Acţionaţi ca şi rol de model pozitiv. 2. Realizaţi întâlniri pentru a obţine acordul asupra obiectivelor. 3. Selectaţi membrii care pot şi doresc să aibă performanţe. 4. Oferiţi sprijin şi pregătire membrilor. 5. Întăriţi şi recompensa ţi comportamentele dorite. 6. Realizaţi întâlniri pentru feed-back şi evaluarea performan ţelor. 7. Realizaţi întâlniri pentru planificarea unor îmbun ătăţiri ale activităţii.

O normă cheie este norma legat ă de performanţă care cuprinde a şteptările legate de cât de mult trebuie s ă munceasc ă membrii grupului. Şi alte norme sunt importante pentru ca grupul s ă fie eficace, de exemplu norme privind punctualitatea şi prezenţa la întruniri, pregătirea pentru acestea şi critica. Adesea grupurile au norme referitoare la modul în care sunt trata ţi superiorii, colegii şi clienţii sau norme care stabilesc unele direc ţii legate de onestitate şi comportament etic. Următoarea listă arată cum unele conversa ţii de zi cu zi conduc la în ţelegerea variatelor tipuri de norme care au implica ţii pozitive şi negative asupra grupurilor şi organizaţiilor.  Norme legate de mândria organiza ţ – „Pe aici e o tradi ţie a ional ă sau personal ă oamenilor să susţină compania atunci când al ţii o critică pe nedrept.”  Norme legate de realiz ă oamenii încearc ă întotdeauna s ă ăr i – „în echipa noastr munceasc ă din greu.” sau „Nu are rost s ă munceşti din greu în echipa noastr ă. Nimeni nu o face.”  Norme de sprijin şi oferire a ajutorului – „Oamenii din acest comitet ştiu să asculte şi sunt atenţi la ideile şi p ărerile altora.” sau „Aici func ţionează principiul „care pe care” şi „salveaz ă-ţi pielea”  Norme legate de îmbun ă t ăţ ire şi schimbare – „În departamentul nostru oamenii caut ă mereu cele mai bune solu ţii.” sau „Aici oamenii sunt conservatori, chiar dacă sunt conştienţi că sunt ineficienţi.” Coeziunea grupului ţa  Coeziunea este for dorinţei pe care o au membrii de a r ămâne în cadrul grupului şi de a merge împreună cu el.

Coeziunea este for ţa dorinţei pe care o au membrii de a r ămâne în cadrul grupului şi de a merge împreun ă cu el. Coeziunea depinde de compatibilitatea care exist ă între obiectivele grupului şi cele ale participan ţilor luaţi în mod individual. Un grup coeziv va avea o interac ţiune mai mare între membrii, ajutor reciproc şi satisfacţie socială. În acelaşi timp cooperarea este mai bun ă. Membrii dintr-un grup coeziv au un moral mai bun şi se gândesc la ei în şişi ca la un grup. Pentru a dezvolta eficacitatea grupurilor managerii trebuie s ă acorde atenţie acelor factori care contribuie la coeziunea grupului şi care pot cauza frustrare şi discontinuitate a 13




operaţiilor grupului. La rândul ei coeziunea este influen ţată de: - Omogenitatea: oamenii sunt mult mai dispu şi s ă facă parte dintru grup al c ărui membri împărtăşesc acelea şi interese, valori şi credinţe. Grupul va fi mai coeziv cu cât este mai omogen. În scopul gestionarii eficiente a unei organiza ţii, este util a favoriza omogenitatea spontan ă ca rezultat al interesului pentru sarcin ă sau activitatea profesional ă şi mai puţin pe cea bazat ă pe atracţia inter-personal ă predominant afectivă. - Acordul cu privire la obiectivele grupului: dacă membrii grupului nu vor fi de acord cu obiectivele grupului coeziunea va fi mic ă şi şansele ca grupul s ă se destrame vor cre şte. ţional cu num ărul - Numă rul membrilor grupului: coeziunea variaz ă invers propor membrilor. Astfel grupurile mai mici tind s ă fie mai coezive şi pe măsur ă ce cresc coeziunea are şanse să scadă. - Comunicarea: o comunicare de calitate între membrii grupului favorizeaz ă o mai mare coeziune a grupului. Cu cât num ărul de interac ţiuni între membrii unui grup este mai mare cu atât grupul poate fi mai coeziv. - Ameninţ area externă : ca reacţie la o amenin ţare externă grupul are tendin ţa de a deveni mai coeziv, de a mobiliza membrii cu scopul de a face fa ţă ameninţării exterioare. ă - Competiţ ia inter-grupuri: tot ca o amenin ţare externă, competiţia exterioar favorizează coeziunea, for ţând membrii grupului s ă-şi unească eforturile, pentru îmbunătăţirea parametrilor întregii activit ăţi (productivitate, comunicare, organizare etc.). - Succesul grupului: oamenilor nu le place s ă se identifice cu un grup care nu are succes şi, în caz de e şec repetat, tind s ă atribuie cauza e şecului celorlalţi membrii ai grupului. Coeziunea grupului se înt ăreşte, ca urmare a succesului, reu şita grupului acţionând asupra fiec ărui membru a grupului ca o recompens ă simbolică. - Cadrul fizic: atunci când membrii unui grup muncesc în aceea şi locaţie, aproape unul de cel ălalt aceasta va genera o coeziune mai mare. Adesea în birourile mari există tendinţa ca să se creeze o serie de bariere de ordin fizic formate din birouri sau dulapuri, plante. - Tehnologia: natura tehnologiei şi modul în care munca este realizat ă poate contribui la coeziunea grupului. Atunci când munca presupune folosirea unor anumite talente este de a şteptat ca grupul s ă crească în coeziune. Dac ă tehnologia este deja una standard coeziunea tinde s ă scadă. - Managementul şi leadershipul: activităţile grupurilor nu pot fi separate de cele ale managementului şi procesul de leadership. Forma managementului şi stilul de leadership influen ţează relaţia dintre grup şi organizaţie şi sunt factori importan ţi de coeziune. Coeziunea va fi influen ţată de maniera în care managerul ofer ă direcţie şi încurajează grupul, ofer ă ajutor şi sprijin, ofer ă oportunităţi pentru participare, încearcă să rezolve conflictele şi acordă atenţie atât problemelor angaja ţilor cât şi sarcinilor de realizat. - Politicile şi procedurile de personal: armonia şi coeziunea în cadrul grupului au şanse mai mari s ă fie realizate atunci când procedurile şi politicile de personal sunt bine dezvoltate, percepute ca echitabile şi tratează corect membrii grupului. Trebuie acordată atenţie şi efectelor care sunt exercitate asupra grupurilor de sistemele de evaluare a performan ţelor, promovare şi recompensare, precum şi dezvoltare. Echipele şi munca în echipă

Atunci când ne gândim la cuvântul echipă , de cele mai multe ori ne vin în minte echipele sportive. Grupurile de lucru pot fi considerate echipe în m ăsura în care se 14



O echipă este un grup de oameni cu abilităţi complementare care muncesc împreun ă pentru a atinge un obiectiv comun pentru care sunt responsabili în mod colectiv. 


înscriu în cerinţele definiţiei următoare. O echipă este un grup de oameni cu abilităţi complementare care muncesc împreun ă pentru a atinge un obiectiv comun pentru care sunt responsabili în mod colectiv. Echipele sunt un factor important în schimb ările care au loc la nivelul organizaţiilor. Tendinţa de viitor în ceea ce prive şte organizarea este din ce în ce mai mult orientată spre folosirea echipelor, aceasta deoarece este nevoie de vitez ă într-un mediu din ce în ce mai competitiv. Tipuri de echipe

echipe care recomandă 



echipe care conduc

echipe care realizează 

Una dintre cele mai mari provoc ări pentru organizaţii este aceea de a transforma grupurile formale în echipe performante. Aceast ă transformare poate s ă fie dată de una din circumstan ţele următoare. În primul rând sunt echipe care recomandă anumite lucruri. Ele sunt concepute pentru a studia anumite probleme şi a recomanda solu ţii. Aceste echipe lucreaz ă intervale de timp bine stabilite şi existenţa lor înceteaz ă odată ce problema este rezolvat ă. Ca şi denumiri pentru acest tip de echipă vom întâlni: echipă de sarcină, echipe de proiect. Membrii acestor echipe trebuie s ă fie capabili să înveţe să lucreze rapid împreun ă, să ducă la îndeplinire sarcina de lucru şi să facă recomandări pentru continuitatea ac ţiunii. În al doilea rând sunt echipe care conduc. Aceste echipe de management sunt constituite din oameni care au responsabilitate formal ă pentru a conduce alte grupuri. Aceste echipe pot exista la diferite niveluri ale organiza ţiei: de la o unitate de muncă formată din dintr-un lider şi membrii echipei pân ă la o echip ă de top management alc ătuită din CEO şi alţi executivi. Echipele pot ad ăuga valoare proceselor muncii la orice nivel şi ofer ă oportunităţi speciale pentru rezolvarea problemelor complexe şi situaţiilor incerte. În al treilea rând exist ă echipe care fac sau realizează diverse lucruri. Acestea sunt grupuri func ţionale sau unit ăţi de muncă implicate în realizarea diferitelor sarcini cum ar fi de exemplu marketing sau produc ţie. Membri acestor echipe trebuie să aibă relaţii bune pe termen lung, sisteme bune de operare şi sprijinul extern de care au nevoie pentru a fi eficace pe o perioad ă mare de timp. Natura muncii în echipă

echipele performante au valori fundamentale puternice 

Toate echipele au nevoie de membrii care cred în obiectivele echipei şi sunt motivaţi să munceasc ă cu ceilalţi pentru a îndeplini sarcinile echipei. Un criteriu esenţial pentru a estima o echip ă adevărată este faptul că membrii se simt „colectiv . responsabili” pentru ceea ce ei au de îndeplinit Aceast ă responsabilitate colectiv ă duce la o munc ă în echipă reală, unde membrii echipei muncesc împreun ă astfel încât competen ţele lor sunt utilizate cel mai bine pentru a atinge scopul comun. Implicarea în munca de echip ă este dată de dorinţa fiecărui membru de a asculta şi r ăspunde constructiv la p ărerile exprimate de ceilalţi, de a oferi sprijin şi a recunoa şte interesele şi realizările altora. Munca de echipă de acest fel este baza pentru echipele performante, dar dezvoltarea ei este o adevărată provocare. Este destul de dificil ă crearea unei echipe adev ărate şi aceasta nu se rezumă numai la a numi membrii într-un grup. Echipele performante au caracteristici specifice care le permit s ă exceleze în munca de echip ă şi să obţină performanţe. În primul rând echipele performante au valori fundamentale puternice care le ajut ă să aibă atitudini şi comportamente congruente cu scopul echipei. Asemenea valori au rolul unui sistem de control pentru echipă şi de multe ori înlocuieşte direcţiile externe care pot proveni de la un supervizor. În al doilea rând echipele performante transform ă un scop general în 15



echipele performante au un amestec potrivit de competenţe şi creativitate 

cum să creăm echipe performante 


obiective specifice de performan ţă. Dacă existenţa unui scop general d ă echipei o direcţie, orientarea spre rezultate specifice, cum ar fi reducerea timpului de lansarea pe piaţă a unui produs la jum ătate, va face acest scop mai bine în ţeles. Obiectivele specifice ofer ă posibilitatea de concentrare pe rezolvarea problemelor şi conflictelor şi în acelaşi timp stabilesc standarde pentru m ăsurarea rezultatelor şi oferirea feedbackului pentru performan ţă. În acelaşi timp ajută membrii să înţeleagă nevoia de responsabilitate colectiv ă şi nu individuală. În al treilea rând echipele performante au un amestec potrivit de competen ţe, inclusiv tehnice, de rezolvare a problemelor şi de luare a deciziilor. În sfâr şit, echipele performante posedă creativitate pe care o folosesc pentru a îmbun ătăţi continuu procesele organiza ţionale şi pentru a dezvolta noi produse, servicii şi pieţe. Cum să creăm echipe performante: 1. Comunicaţi standarde înalte

2. 3. 4. 5. 6. 7.

“Tonul” trebuie stabilit la prima întâlnire Creaţi un sentiment de urgen ţă Asiguraţi-vă că membrii au abilităţi potrivite Reguli clare Modelaţi comportamentele Găsiţi modalităţi de a crea succese

Diversitatea şi performanţ a echipelor

Pentru a crea şi menţine echipe performante trebuie luate în considerare toate elementele care influen ţează eficacitatea grupurilor. Printre aceste elemente diversitatea membrilor are un loc aparte. Atunci când membrii echipei sunt omogeni există o serie de avantaje: u şurinţa de a crea rela ţii sociale între membrii şi începutul interacţiunii necesare pentru a munci împreun ă. Pe de alt ă parte omogenitatea poate să limiteze punctele de vedere, ideile şi creativitatea. Din diversitate provine o baz ă mai mare de talente, informa ţii şi perspective variate care pot s ă îmbunătăţească procesul de luare a deciziilor sau de solu ţionare a unor probleme. Aceste aspecte sunt importante atunci când echipa lucreaz ă la sarcini complexe. Cercetările au ar ătat că diversitatea poate crea probleme în stadiile ini ţiale de formare a echipelor. Aceasta apare atunci când conflictele interpersonale care pornesc din diversitate vin s ă încetinească procesele de grup cum ar fi construirea relaţiilor, definirea problemei şi partajarea informaţiilor. Chiar dacă echipele ar putea întâmpina dificult ăţi în a rezolva aceste probleme, se poate dezvolta un potenţial de performanţă o dată aceste probleme au fost rezolvate. De şi este posibil să dureze mai mult şi s ă necesite mai mult efort crearea unor echipe din diversitate, câştigurile pe termen lung în creativitate şi performanţă fac ca acest lucru s ă merite. şi echipe Diferenţ a dintre grupuri

Toate echipele sunt, prin defini ţie, grupuri, dar nu este necesar ca reciproca s ă fie adevărată, adică toate grupurile s ă fie echipe. În literatur ă există tendinţa de a folosi termenii de grup şi echipă unul în locul celuilalt şi nu este u şor să se facă o distincţie dintre grupuri şi echipe. Echipele apar când un num ă r de persoane au un obiectiv comun şi recunosc că succesul lor personal depinde de succesul altora . Acele persoane sunt interdependente. În practic ă, aceasta înseamn ă că în cele mai multe echipe oamenii vor contribui cu abilit ăţi diferite. De asemenea înseamn ă că 16




tensiunile şi comportamentele contradictorii vor fi demonstrate în echip ă. ă ce munca în echip ă devine un termen la mod ă, a Belbin arată că pe măsur început să înlocuiască tot mai mult referirea la grupuri şi orice activitate este descrisă acum ca „munc ă în echipă”. Tot el pune sub semnul întreb ării dacă este utilă distincţia dintre grupuri şi echipe şi ofer ă câteva caracteristici care s ă realizeze diferenţa dintre echipe şi grupuri. diferenţa dintre grupuri şi echipe 

Echipă

Stil

Limitată Esenţială Partajat sau prin rota ţie Înţelegerea reciproc ă a cunoştinţelor Coordonare a rolurilor

Spirit

Interacţiune dinamică

Mărime Selecţie Leadership Percepţie

Grup

Medie sau mare Irelevantă Singular Concentrare pe lider Conformism convergent Oponenţii sunt persecuta ţi de majoritate

Fig. 7.3 Diferenţe între echipă şi grup, după R. Meredith Belbin, Beyond the Team

Team building

procesul de teambuilding intervine pentru a rezolva sau preîntâmpina probleme de eficacitate ale echipelor 

Termenul englezesc „team building” este destul de dificil de tradus în limba română printr-un singur cuvânt. El ar însemna „construirea echipei” sau mai bine spus a spiritului de echip ă. Deoarece în limbajul curent se folose şte team building îl voi utiliza ca atare. Într-un grup munca de echip ă nu apare întotdeauna natural. Ea este ceva ce liderii şi membrii echipelor trebuie s ă obţină muncind din greu. În lumea sportului antrenorii şi managerii se concentreaz ă pe munca în echip ă atunci când constituie echipele de la începutul fiec ărui sezon şi după cum se ştie chiar şi echipele experimentate pot s ă aibă probleme. Unele echipe foarte bune pot pierde locuri importante în clasamente deoarece pot apare probleme: unii membrii î şi pot pierde motivaţia şi nu mai contribuie la succesul echipei. Atunci când se întâmpl ă astfel de lucruri antrenorii şi jucătorii sunt capabili s ă examineze problemele şi să întreprindă acţiuni corective pentru a reconstrui echipa şi a restaura munca în echip ă. Grupurile şi echipele pot s ă aibă aceleaşi probleme. Atunci când abia s-au format ele trebuie s ă facă faţă problemelor legate de stadiile recente ale dezvolt ării grupului. Chiar şi când ajung la maturitate potăs apar ă, la diferite momente în timp, probleme legate de o insuficient ă muncă în echipă. Procesul de team building poate fi de ajutor atunci când apar asemenea dificult ăţi sau pentru a preveni apari ţia acestora. Acest proces const ă într-o secvenţă de activităţi planificate care urm ăresc colectarea şi analiza datelor despre func ţionarea unui grup şi iniţierea unor schimbări care să îmbunătăţească munca de echip ă şi să creasc ă eficienţa. Cum func ioneaz ţ ă team buiding-ul

Paşii ar ătaţi în figura 7.4 sunt tipici pentru procesul de team-building. Procesul începe prin semnalarea unei probleme care exist ă sau ar putea apare şi ar influenţa eficacitatea echipei. Membrii echipei muncesc împreun ă pentru a aduna date legate de problemă, le analizeaz ă, planifică îmbunătăţirile necesare şi implementează planul de acţiune. Întregul proces este foarte cooperativ. Fiecare membru al echipei trebuie să participe activ pe măsur ă ce operaţiunile grupului sunt evaluate şi sunt luate decizii care s ă îmbunătăţească pe viitor. Acest proces trebuie s ă devină o parte 17




component ă a agendei oric ărei echipe. Este o abordare orientat ă spre îmbunătăţire continuă şi poate avea efecte pozitive în ceea ce prive şte eficacitatea echipei. Pasul 1 Problemă sau oportunitate în e icien a echi ei

Pasul 5 Evaluarea rezultatelor

Muncă în echipă Participare a tuturor membrilor

Pasul 4

Pasul 3

ăţ Acţ iuni pentru îmbună t irea uncionă rii echi ei

Planificare pentru îmbună tă iri

Pasul 2 şi Colectarea datelor analiza

Fig. 7.4 Procesul de team building Procesul de teambuilding este participativ. 

Procesul de team-building este participativ. Indiferent prin ce metode sunt adunate datele, obiectivul este acela de a primi r ăspunsuri la întreb ări precum „Cum stăm cu termenul de realizare a sarcinii?”, „Cât de mul ţumiţi sunt membrii grupului cu grupul şi felul în care acesta î ţi desf ăşoar ă activitatea?”. Exist ă o multitudine de modalităţi în care aceste întreb ări sunt adresate astfel încât s ă se primească r ăspunsuri prin colaborare şi motivat. Abord ări ale team building-ului

abordarea retragerii formale 

abordarea îmbunătăţirii continue 

abordarea experien ţă outdoor 

În abordarea retragerii formale team-building-ul are loc pe parcursul unei retrageri. Pe parcursul acestei retrageri membrii grupului lucreaz ă la o serie de sarcini de evaluare şi planificare. Retragerile formale sunt adesea ţinute cu participarea unui consultant, care este angajat din afar ă sau face parte din personalul propriu al organiza ţiei. Retragerile pentru team-building sunt benefice şi ofer ă oportunităţi de a examina intens şi concentrat performan ţele grupului şi operaţiunile acestuia. Nu toate procesele de team-building au loc în cadrul unei retrageri sau cu asistenţa unui consultant. În abordarea îmbunătăţirii continue, managerul, liderul grupului sau membrii acestuia î şi asumă responsabilitatea de a se angaja periodic în procesul de team-building. Aceast ă metodă poate fi foarte simpl ă sub forma unor întâlniri periodice care implementeaz ă paşii procesului de team-building. Membrii echipei se oblig ă să monitorizeze continuu dezvoltarea grupului şi realizările acestuia, respectiv s ă facă schimbări de zi cu zi pentru a asigura eficacitatea echipei. Asemenea îmbunătăţiri sunt necesare în calitatea total ă şi service. În plus abordarea de tip experienţă outdoor este o activitate care cre şte în popularitate şi care poate fi realizat ă singur ă sau prin combina ţie cu celelalte dou ă. Experienţa outdoor pune membrii grupului într-o varietate de situa ţii solicitante fizic care trebuie dep ăşite prin munca în echip ă şi nu individual. Deoarece trebuie s ă lucreze împreună pentru a depăşi diversele situaţii membrii echipei experimenteaz ă încredere în sine şi în ceilalţi, respect pentru capacit ăţile altora şi un angajament mai mare pentru munca în echip ă. Echipele şi înalta performanţă

Delegare, participare, implicare sunt conceptele de care trebuie s ă ţinem seama atunci când este vorba de noile abord ări ale muncii în echip ă. Cadrul organiza ţional 18




pornind de la aceste concepte este descris ca fiind mai degrab ă „lateral” şi „orizontal” decât „vertical”. Echipele de rezolvare a problemelor echipe de rezolvare a problemelor 



cercul de calitate

O modalitate în care organiza ţiile pot utiliza echipele este aceea a rezolv ării creative a problemelor. Aici intervine şi termenul de echipă de implicare a , aplicabil unei variet ăţi de echipe ai c ăror membrii se reunesc regulat angaja ţ ilor pentru a rezolva probleme importante. De exemplu pentru a discuta modalit ăţi de îmbunătăţire a calităţii, creştere a satisfacţiei clienţilor sau a productivit ăţii. În acest fel echipele mobilizeaz ă întregul know-how al membrilor lor şi câştigă implicarea de care e nevoie pentru a implementa solu ţiile. Un grup special de implicare a angajaţilor este cercul de calitate sau QC (Quality Circle). Acesta este un grup de persoane care se întâlnesc periodic (de exemplu aproximativ o or ă pe săptămână) pentru a discuta şi dezvolta solu ţii pentru probleme legate de calitate, productivitate sau costuri. Aceste cercuri de calitate sunt populare în multe organiza ţii din lume. Pentru ca ele s ă aibă succes membrii trebuie s ă primească training în dinamica grupurilor, colectarea informa ţiei şi tehnici de analiz ă a problemelor. Cercurile de calitate funcţioneaz ă cel mai bine în acele organiza ţii care pun accentul pe calitate în misiunea şi obiectivele lor, promoveaz ă o cultur ă a calităţii care sprijină implicarea, încurajeaz ă încrederea şi dorinţa de a partaja informa ţii şi de a dezvolta „spiritul de echip ă”. Echipele trans-func ionale ţ

echipe transfuncţionale 

Echipele sunt componente esen ţiale pentru a realiza integrare orizontal ă şi relaţii laterale mai bune. Echipele trans-func ţionale constau în membrii care apar ţin unor departamente func ţionale diferite sau unit ăţi de munc ă diferite şi au un rol important în realizarea acestor obiective. Multe organiza ţii au suferit de ceea ce înseamn ă abordarea tunel. Aceast ă problemă apare atunci când departamentele func ţionale sunt preocupate de problemele ce ţin de funcţionarea lor internă şi minimizează interacţiunile cu membrii altor departamente sau subdiviziuni func ţionale. Se creează astfel graniţe artificiale care descurajeaz ă gândirea integrativă şi coordonarea activ ă cu celelalte p ăr ţi ale organizaţiei. Noile organiza ţii bazate pe echipe sunt astfel structurate încât s ă distrugă aceast ă problemă şi să îmbunătăţească comunicarea lateral ă. Membrii echipelor transfuncţionale pot s ă rezolve probleme cu o combina ţie de expertize func ţionale şi gândire sistemică. Ei pot realiza aceasta fiind avantaja ţi de o informare mai bun ă şi de viteză. Echipele virtuale



echipe virtuale

Până recent munca în echip ă implica întâlnirea membrilor faţă în faţă. Acum evoluţia tehnologiilor şi a programelor pentru calculator au schimbat acest lucru. Echipele virtuale sunt acele echipe ai c ăror membrii se întâlnesc cel pu ţin parte din timp „electronic”. Comunicarea electronic ă şi programele groupware permit membrilor echipelor să comunice şi să ia decizii de grup în diferite forme şi situaţii. Echipele virtuale ofer ă un număr de avantaje poten ţiale. Ele aduc avantaje de cost şi eficacitate acolo unde membrii nu se pot întâlni fa ţă în faţă. De asemenea implică puterea calculatoarelor pentru a ajuta echipa în procesarea informa ţiilor şi luarea deciziilor. Prin intermediul calculatoarelor dinamica grupurilor poate s ă evolueze diferit fa ţă de situaţia faţă în faţă. Chiar dacă tehnologia poate s ă ajute la 19




comunicare, contactul personal conteaz ă şi el poate fi creat doar de membrii echipei. Lipsa unui contact personal poate s ă avantajeze interac ţiunea şi deciziile prin orientarea mai mult spre fapte şi obiective şi mai puţin spre aspectele emoţionale. În acela şi timp pot să apar ă riscuri din moment ce deciziile sunt luate într-un context social limitat. Echipele virtuale pot s ă sufere de o lips ă a raporturilor sociale şi a interacţiunii între membrii. Ca orice echipă şi cele virtuale se bazeaz ă pe eforturile şi contribuţiile tuturor membrilor şi pe sprijinul organiza ţional. Munca în echip ă în orice formă implică întotdeauna munc ă. În echipele virtuale au loc acelea şi procese, acelea şi stagii de dezvoltare şi cerinţe ca în orice echip ă. Atunci când este posibil trebuie s ă se combine avantajele contactului fa ţă în faţă cu cele ale echipelor virtuale. 

echipe autoconduse

implicaţii operaţionale ale echipelor autoconduse 

Echipe autoconduse

Un grup de mare implicare care începe s ă fie din ce în ce mai utilizat ast ăzi sunt echipele autoconduse. Acestea sunt grupuri mici care sunt împuternicite s ă ia deciziile de care au nevoie pentru a se conduce zi de zi. De şi există multe variaţii pe aceast ă temă, membrii unei astfel de echipe iau decizii referitoare la programul de lucru, alocarea sarcinilor, preg ătirea pentru abilităţi legate de munc ă, evaluarea performanţelor, selectarea noilor membrii ai echipei şi controlul calităţii muncii. Membrii echipei sunt permanent responsabili pentru rezultate şi performanţa generală a echipei. Echipele autoconduse sunt elemente permanente şi formale în structura organizaţională. Ele tind să înlocuiască munca de grup tradi ţională condus ă de un supervizor. Diferenţele constau în aceea c ă membrii echipei îşi asumă îndatoriri care sunt realizate de un supervizor sau un manager de prim ă linie. Sarcinile managerului sunt preluate de membrii echipei care sunt colectiv responsabili de realizarea acestora. O echipă autocondus ă ar trebui să includă undeva între 5 şi 15 membrii. Echipa trebuie să fie suficient de mare pentru a dispune de amestecul potrivit de abilit ăţi dar suficient de mic ă pentru a func ţiona eficient. Membrii trebuie să poată să stabilească ritmul în care se desf ăşoar ă munca şi să aibă posibilitatea să distribuie sarcinile. Acest lucru este posibil prin poli-calificare , adică membrii sunt instrui ţi s ă poată să desf ăşoare mai mult decât o singur ă sarcină în cadrul echipei şi în acelaşi timp de la o persoan ă este de a şteptat să desf ăşoare mai multe sarcini în cadrul echipei poate chiar toate. Implica ţ ii operaţ ionale ale echipelor auto-conduse . Beneficiile aşteptate ale echipelor auto-conduse includ îmbun ătăţirea productivit ăţii şi calităţii, flexibilitatea producţiei şi un r ăspuns rapid la schimb ările tehnologice, absenteism şi fluctuaţie ale personalului mai mici, atitudine mai bun ă faţă de muncă şi o calitate mai mare a vieţii profesionale. Aceste rezultate nu sunt garantate îns ă. Ca toate schimb ările organizaţionale, trecerea la echipe auto-conduse poate s ă întâmpine dificultăţi. Schimbările structurale în clasificarea posturilor şi nivelurile de management vor avea implicaţii asupra supervizorilor şi a celor obi şnuiţi cu modalit ăţile tradiţionale de organizare. Considerând lucrurile în mod simplu folosind echipele auto-conduse dispare managementul de prim ă linie multe din responsabilit ăţile şi sarcinile de muncă ale acestuia fiind preluate de echipele autoconduse. Acest lucru poate fi observat şi din figura de mai jos. Aceste schimb ări pot fi interpretate ca fiind ameninţătoare şi personale de c ătre unii dintre managerii care sunt obi şnuiţi să trateze lucrurile numai cu persoane considerate individual şi mai puţin cu echipe. Date fiind aceste situa ţii întrebarea care apare este dac ă toate grupurile de lucru ar trebui să fie organizate ca şi echipe auto-conduse. R ăspunsul cel mai bun este „nu”. 20




Există o mare probabilitate ca echipele auto-conduse s ă nu fie potrivite pentru toate tipurile de organiza ţii, pentru toate situaţiile de muncă sau toţi oamenii. Acest tip de echipe au un poten ţial foarte mare, dar în acela şi timp au nevoie de un anumit cadru de desf ăşurare a activităţii şi de sprijin. În cele din urm ă, esenţa oricărei echipe auto-conduse – implicare ridicat ă, participare şi delegare a autorit ăţii trebuie să fie concordantă cu valorile şi cultura organizaţiei.

Top manager

Top manager

Manager mijlociu

Manager mijlociu

Supervizor

Lider de echipă

Unitate de muncă

Echipă auto-condusă • • • • •

Planificarea şi normarea muncii Desemnarea sarcinilor de muncă Pregătirea angajaţilor Evaluarea performanţei Controlul calităţii

Fig. 7.5 Implicaţii organizaţionale şi manageriale ale echipelor auto-conduse

Dinamica de grup şi intergrup

Eficacitatea oricărui grup are nevoie de mai mult decât factorii men ţionaţi în capitolul anterior şi o serie de intr ări. Ea va depinde în mare m ăsur ă de modul în care membrii grupului muncesc împreun ă pentru a obţine rezultatele dorite. Atunci când vorbim de oameni care muncesc împreun ă în grup vorbim de dinamica grupului – for ţele care opereaz ă în grup şi influenţează modul în care membrii relaţionează faţă de muncă şi faţă de ceilalţi. Dacă privim din punct de vedere al sistemelor deschise, dinamica grupului înseamn ă procesele prin care intr ările sunt transformate în ieşiri. ă în interiorul grupurilor Ce se întâmpl

modelul clasic al dinamicii de grup – George Homans 

George Homans descrie un model clasic al dinamicii de grup şi include aici două tipuri de comportamente: cerut şi emergent . Comportamentele cerute sunt cele care sunt formal definite şi aşteptate de organiza ţie. De exemplu pot include punctualitate, respect fa ţă de clienţi, ajutor acordat colegilor de munc ă. Comportamentele emergente sunt cele pe care membrii grupului le manifest ă pe lângă ceea ce organiza ţia cere. Ele nu provin de la a şteptări din afara organiza ţiei ci din iniţiativa personal ă şi includ lucruri pe care oamenii le fac pe lâng ă cerinţele formale ale postului şi care ajută la realizarea sarcinilor de munc ă în cel mai bun mod cu putinţă. Se întâmplă destul de rar ca aceste comportamente cerute s ă fie foarte clar specificate şi ele să îndeplinească toate cerinţele care apar într-o situa ţie de muncă. Tocmai aceasta le face esen ţiale. U exemplu ar fi cineva care consum ă timp ca să trimită un email unui membru al grupului absent la o ultim ă întâlnire a 21



activităţi, interacţiuni, sentimente 


grupului. Modelul lui Homan descrie de asemenea rela ţiile dintre membrii în termeni de activităţi, interacţiuni şi sentimente, toate acestea având forme cerute sau emergente. Activit ăţ ile sunt lucruri pe care oamenii le fac sau ac ţiunile pe care le întreprind în grup în timp ce lucreaz ă la diferite sarcini. Interac ţ iunile sunt contacte şi comunicări interpersonale. Sentimentele sunt tr ăiri, atitudini, credinţe sau valori avute de membrii grupului. ă între grupuri Ce se întâmpl

dinamică intergrup se refer ă la dinamica existentă între mai multe grupuri 

Termenul de dinamică ă la dinamica existent ă între mai multe intergrup se refer grupuri. Organizaţiile operează, în mod ideal, ca şi sisteme cooperante în care diverse componente se sprijin ă unul pe cel ălalt. În realitate apar competi ţii şi probleme intergrup care se dezvolt ă în cadrul organiza ţiei şi au consecin ţe variate. Pe partea negativ ă, dinamica intergrup poate s ă redirecţioneze energia şi efortul membrilor pe măsur ă ce ace ştia sunt concentra ţi din ce în ce mai mult pe animozităţile faţă de alte grupuri şi mai puţin spre performan ţă. Pe partea pozitiv ă, competiţia între grupuri le poate stimula s ă munceasc ă mai mult, să devină mai concentrate asupra sarcinii, s ă atingă un nivel mai bun de loialitate, satisfac ţie şi creativitate în rezolvarea problemelor. Organizaţiile şi managerii fac eforturi pentru a ob ţine efectele pozitive ale dinamicii intergrup. Grupurile implicate în competi ţii distructive pot fi reorientate spre un inamic comun sau un obiectiv comun. Între grupuri pot s ă existe negocieri directe şi membrii pot să fie instruiţi să coopereze mai bine. Este important s ă se evite sistemul de recompense „câ ştig-pierzi” în care unul din grupuri trebuie s ă piardă ceva pentru ca un altul s ă câştige. Recompensa poate fi orientat ă spre contribuţiile la obiectivele organiza ţiei şi spre modul în care grupurile se ajut ă unul pe altul. şi activit ăţ Întrebări i practice:

De ce faceţi parte din grupuri? Identifica ţi unul sau mai multe grupuri formale sau informale din care face ţi parte şi găsiţi motivele pentru care v-a ţi alăturat lor.  Cum poate fi crescut ă coeziune grupului de munc ă din care face ţi parte?  Cum faceţi diferenţa dintre un grup şi o echipă?  Daţi exemple de conflicte de rol.  Care sunt caracteristicile unui grup de lucru eficace? 

22

curs_07_dinamica grupurilor si munca in echipa

Recommend Documents