Dinamica de Grup Sii Munca in Echipa

CUPRINS Introducere în dinamica de grup şi munca în echipă – pag. 2 De ce dinamică? – pag. 2 Importanţa muncii în echipă. – pag. 3

1. CAPITOLUL I  – pag. pag. 4 1.1. Teorii Teorii despre grupuri grupuri – pag. 4 1.2. Tipuri Tipuri de grupuri grupuri – pag. pag. 6 1.3. Etapele evoluţiei unui grup – pag. 7 1.4. Eficacitatea grupului – pag. 9 1.5. Dinamica grupului şi factorii de coeziune – pag. 10 1.6. Rolurile în grup şi eficacitatea grupului – pag. 11 1.7. Strategii de motivare a grupului/echipei grupului/echipei - pag. 13 1.8. Persoanele din echipă – pag. 13 1.9. Eficientizarea muncii în echipă – pag. 17 1.10. Apartenenţa la echipă – pag. 17 1.11. Claritatea sarcinii – pag. 18 1.12. Implicarea membrilor echipei - pag. 19 1.13. Practici de muncă eficace – pag. 20 2. CAPITOLUL II  – pag. pag. 21 2.1. Munca în echipă la S.C. "GTS Telecom" S.R.L. - Studiu de caz – pag. 21 2.1.1 Despre GTS Telecom România şi GTS Central Europe – pag. 21 2.1.2. Studiul de caz – pag. 23 2.1.3 Anexa – pag. 38 2.1.4. Concluzii – pag. 39 Bibliografie – pag. 42

1

Introducere în dinamica de grup şi munca în echipă De ce dinamică? Termenul de „dinamică” vine de la cuvântul grecesc care înseamnă „forţă”. „Dinamica grupului” ar însemna, într-o transpunere exactă, forţele care acţionează în interiorul unui grup. Iar cercetarea dinamicii grupului s-ar apleca asupra acestor forţe: naşterea lor, modificările ulterioare, consecinţe, etc. Tehnologia dinamicii grupului (adică aplicarea practică a acestor forţe) constă, atunci, în utilizarea cunoştinţelor despre acest fenomen pentru atingerea unui scop oarecare. (D. Cartwright, 1969). Primele utilizări ale expresiei „ dinamica grupurilor " îi aparţin lui Kurt Zadek Lewin , în câteva articole scrise între anii 1944 şi 1947. 1

„ Dinamica  Dinamica: acest cuvânt... desemnează totalitatea schimbărilor adaptive care se  produc  produc în structura de ansamblu ansamblu a unui grup ca urmare a unor schimbări schimbări survenite survenite într-o  parte oarec oarecare are a acestui acestui grup... grup... într-un într-un grup..., grup..., se întâmp întâmplă lă ceva ceva analog analog cu autodi autodistribu stribuirea irea 2 forţelor într-un câmp de forţe fizice". fizice" . Astfel Astfel,, Ku Kurt rt Lewin Lewin a conce conceput put dinam dinamica ica grupur grupurilo ilorr din dou douăă perspe perspecti ctive ve distincte: - „într-o primă etapă, termenul « dinamica dinamica grupurilor  grupurilor » a desemnat o ştiinţă expe experim rimen enta tală lă,, pract practic icat atăă în labo labora rato torr pe grup grupur urii arti artifi fici cial alee reun reunit itee în scop scopur urii experimentale... - într-o a doua etapă, termenul a desemnat munca animatorului de grup care, ieşit din laboratorul său, se va ocupa de «rezolvarea conflictelor sociale»... Acest termen tinde să desemneze, în acelaşi timp, totalitatea cercetărilor experimentale asupra grupurilor  mici şi totalitatea tehnicilor de grup care constituie aşa-numitele mijloace de aplicare..., instrumente de formare, de terapie, de animaţie, de intervenţie, care au în comun apelul la grup". La citirea unor autori contemporani, ai impresia că substantivul „ grup" este folosit adesea în mod nediferenţiat, fiind aplicat unei diade, huliganilor care devastează un oraş după un meci de fotbal, totalităţii celor afiliaţi unui sindicat, unei mulţimi oarecare, adunată întâmplător, responsabililor reuniţi sau nu ai unei colectivităţi urbane, ai unei minorităţi etnice, etc. După Kurt Lewin, "Dinamica grupurilor ar fi acea disciplină ştiinţifică ce leagă conduitele grupului de sistemul de forţe care acţionează în sânul său... " iar potrivit lui Rupert Brown „Un grup există atunci când două sau mai multe persoane se definesc ele însele ca membri ai acestui grup şi când existenţa lui este recunoscută de o terţă  persoană".  persoană".3 Stricto sensu, aceasta înseamnă că doi amanţi platonici, separaţi de ocean, vor  constitui un grup de îndată ce soţul le va intercepta corespondenţa... 1

Kurt Zadek Lewin - psiholog germano-american, adesea recunoscut ca fiind fondatorul psihologiei sociale şi unul dintre primii care a studiat dinamica de grup şi dezvoltarea organizaţională.

2

"Introduction a la dynamique des groupes" - Krech şi Crutchfield, 1948, p. 22-23.

3

 Dinamica grupurilor grupurilor restrânse restrânse (I). (autori Texte preluate din „Dinamica grupurilor. Texte de bază” –  Dinamica Pierre De Visscher şi Adrian Neculau). Editura Polirom, Iaşi, 2001.

2

Introducere în dinamica de grup şi munca în echipă De ce dinamică? Termenul de „dinamică” vine de la cuvântul grecesc care înseamnă „forţă”. „Dinamica grupului” ar însemna, într-o transpunere exactă, forţele care acţionează în interiorul unui grup. Iar cercetarea dinamicii grupului s-ar apleca asupra acestor forţe: naşterea lor, modificările ulterioare, consecinţe, etc. Tehnologia dinamicii grupului (adică aplicarea practică a acestor forţe) constă, atunci, în utilizarea cunoştinţelor despre acest fenomen pentru atingerea unui scop oarecare. (D. Cartwright, 1969). Primele utilizări ale expresiei „ dinamica grupurilor " îi aparţin lui Kurt Zadek Lewin , în câteva articole scrise între anii 1944 şi 1947. 1

„ Dinamica  Dinamica: acest cuvânt... desemnează totalitatea schimbărilor adaptive care se  produc  produc în structura de ansamblu ansamblu a unui grup ca urmare a unor schimbări schimbări survenite survenite într-o  parte oarec oarecare are a acestui acestui grup... grup... într-un într-un grup..., grup..., se întâmp întâmplă lă ceva ceva analog analog cu autodi autodistribu stribuirea irea 2 forţelor într-un câmp de forţe fizice". fizice" . Astfel Astfel,, Ku Kurt rt Lewin Lewin a conce conceput put dinam dinamica ica grupur grupurilo ilorr din dou douăă perspe perspecti ctive ve distincte: - „într-o primă etapă, termenul « dinamica dinamica grupurilor  grupurilor » a desemnat o ştiinţă expe experim rimen enta tală lă,, pract practic icat atăă în labo labora rato torr pe grup grupur urii arti artifi fici cial alee reun reunit itee în scop scopur urii experimentale... - într-o a doua etapă, termenul a desemnat munca animatorului de grup care, ieşit din laboratorul său, se va ocupa de «rezolvarea conflictelor sociale»... Acest termen tinde să desemneze, în acelaşi timp, totalitatea cercetărilor experimentale asupra grupurilor  mici şi totalitatea tehnicilor de grup care constituie aşa-numitele mijloace de aplicare..., instrumente de formare, de terapie, de animaţie, de intervenţie, care au în comun apelul la grup". La citirea unor autori contemporani, ai impresia că substantivul „ grup" este folosit adesea în mod nediferenţiat, fiind aplicat unei diade, huliganilor care devastează un oraş după un meci de fotbal, totalităţii celor afiliaţi unui sindicat, unei mulţimi oarecare, adunată întâmplător, responsabililor reuniţi sau nu ai unei colectivităţi urbane, ai unei minorităţi etnice, etc. După Kurt Lewin, "Dinamica grupurilor ar fi acea disciplină ştiinţifică ce leagă conduitele grupului de sistemul de forţe care acţionează în sânul său... " iar potrivit lui Rupert Brown „Un grup există atunci când două sau mai multe persoane se definesc ele însele ca membri ai acestui grup şi când existenţa lui este recunoscută de o terţă  persoană".  persoană".3 Stricto sensu, aceasta înseamnă că doi amanţi platonici, separaţi de ocean, vor  constitui un grup de îndată ce soţul le va intercepta corespondenţa... 1

Kurt Zadek Lewin - psiholog germano-american, adesea recunoscut ca fiind fondatorul psihologiei sociale şi unul dintre primii care a studiat dinamica de grup şi dezvoltarea organizaţională.

2

"Introduction a la dynamique des groupes" - Krech şi Crutchfield, 1948, p. 22-23.

3

 Dinamica grupurilor grupurilor restrânse restrânse (I). (autori Texte preluate din „Dinamica grupurilor. Texte de bază” –  Dinamica Pierre De Visscher şi Adrian Neculau). Editura Polirom, Iaşi, 2001.

2

trebui uiee defin definit it,, prin prin urma urmare re,, plec plecân ândd de la un anum anumee sent sentim imen entt de Grupul  treb apartenenţă, prin intermediul unei anume vizibilităţi sociale, cu contururi nedefinite. Fără îndoială, un asemenea proces de identificare colectivo-personală trimite la un colectiv şi nu la un agregat. Dar nu văd prin ce minune am putea trata ca una şi aceeaşi realitate duzina duzina de milita militanţi nţi sindic sindicali ali reuniţi reuniţi într-u într-unn weekweek-end end pentru pentru stabil stabilire ireaa punct punctel elor or de 4 negociere negociere,, clasa clasa socială socială numită numită burgheză, burgheză, partizanii partizanii dadaismul dadaismului ui sau apartenenţa la iudaism pe linie maternă. Oricum, trilogia conceptuală „apartenenţă", „referinţă", „identificare" trimite la orice grup, categorie sau colectivitate pe care un individ le ia drept referinţe, fie că face sau nu parte din ele, pentru a-şi compara situaţia cu aceea a unităţilor grupului de referinţă sau pentru a se prevala de o calitate pe care o împărtăşeşte cu unităţile grupului în chestiune. Grupul : joacă un rol crucial în evoluţia persoanei, constituie cel mai important mijloc de socializare şi integrare socială, contribuie decisiv la transmiterea valorilor unei societăţi, oferă individului securitate, dar şi mijloace de afirmare şi răspunde nevoilor  asociative şi de apartenenţă ale fiinţei umane.

Importanţa muncii în echipă. Succesul unei organizaţii, gradul de competitivitate al acesteia, pornesc de la  premisa  premisa ca oamenii oamenii sunt sunt bunul bunul cel cel mai mai de preţ preţ al organizaţ organizaţiei. iei. Resursele umane sunt unice în ceea ce priveşte potenţialul lor de creştere şi dezvoltare, în capacitatea lor de a-şi învinge propriile limite. Termenul de resurse umane îşi are originea în politica economică şi economie, unde a fost utilizată denumirea de muncă - unul din cei patru factori de producţie. Cea mai veche utilizare a termenului în corporaţii şi întreprinderi se referă la indivizii dintr-o firmă sau agenţie, precum şi la sectorul dintr-o organizaţie care se ocupa cu angajarea, concedierea, formarea, precum şi alte probleme de personal, la care de obicei se face referire prin managementul resurselor umane. Importanta fiinţei umane în conducerea cu succes a unei afaceri e cea care face din managementul resurselor umane, un set de competente, deprinderi şi atitudini esenţiale  pentru  pentru toţi toţi manageri managerii.i. Acest Acest set set e legat legat direct direct de de valoril valorilee supreme supreme ale ale organiz organizaţie aţiei.i. Aceasta responsabilitate nu e doar legata de a furniza slujbe oamenilor, de a-i îndruma cum să lucreze şi de a le înregistra performanţele, deşi managerii trebuie să facă acest lucru. Pe lângă toate acestea, e o investiţie faptul de a da oamenilor puterea pentru ca ei să acţioneze eficient şi eficace. În acest sens, Jack Welch, spunea ca pentru a reuşi în lumea afacerilor, trebuie să te gândeşti tot timpul cum poţi face fiecare persoana mai folositoare, mai valoroasă. Investiţia în oameni s-a dovedit a fi calea cea mai sigura de a garanta supravieţuirea unei organizaţii sau de a asigura competitivitatea şi viitorul acesteia. Ce se înţelege prin echipă? Printre definiţiile generale se numără: - Persoane muncind împreună pentru a realiza ceva. - Un număr restrâns de persoane cu abilităţi complementare care urmăresc un scop, obiective de realizat şi o abordare comună, pentru care se consideră reciproc responsabile. Prima definiţie stabileşte, pur şi simplu, că o echipă are un scop clar. 4

Curent literar şi artistic apărut în 1916 în Europa, caracterizat prin negarea şi răsturnarea valorilor  artistice artistice,, existente existente,, cultivând cultivând ilogicul, ilogicul, arbitrarul arbitrarul iraţiona iraţional,l, suprimare suprimareaa oricărei oricărei legături legături dintre dintre gândire gândire şi expresie în literatură, colajele, alăturarea incoerentă de linii şi de culori în artele plastice.

3

Aceasta este diferenţa dintre o echipă şi un grup care se întâlneşte întâmplător. Cea de-a doua definiţie este mult mai specifică. specifică. Identifică nişte trăsături importante importante ale echipelor: un număr mic de persoane ; cu abilităţi complementare – aceasta sugerează stabilirea dinainte a persoanelor care vor face f ace parte din echipă; urmărind un scop comun  – motivul motivul de ansamblu ansamblu care aduce aduce laolaltă laolaltă aceste aceste persoane; persoane; urmărind obiective comune de realizat – acestea aşteaptă anumite rezultate în urma activităţilor lor; urmărind o abordare comună – o modalitate de lucru acceptată de toţi; se consideră reciproc responsabile – responsa responsabilit bilitate ate comună. comună. Munca în echipă este capacitatea de a munci împreună pentru a realiza o idee comună comună. Capac Capacita itate teaa de a direcţi direcţiona ona realiz realizăril ărilee indivi individua duale le spre spre obiec obiectiv tivele ele orga organiz nizaţ aţio iona nale le.. Este Este surs sursaa ce le perm permit itee oame oameni nilo lorr obiş obişnu nuiţ iţii să atin atingă gă rezu rezult ltat atee neobişnuite. Formal şi informal, majoritatea dintre noi petrecem cel puţin o parte din timpul nostru la serviciu în echipe. Învăţarea centrată pe individ are loc atunci când indivizii muncesc atât în grupuri, cât şi individual, pentru a explora probleme şi a deveni manipulatori activi de cunoştinţe, mai degrabă decât receptori pasivi ai acestora. Se crede adesea adesea că învăţarea învăţarea este ceva ce are loc în mintea indivizil indivizilor. or. Drept rezultat, munca în echipă în procesul de învăţare este percepută ca o altă tehnică de a realiza acest proces de învăţare învăţare individual. Cu toate acestea, acestea, procesul de învăţare poate fi considerat considerat de asemenea asemenea o activitate activitate socială. socială. Echipele Echipele sunt adesea adesea mai capabile capabile decât indivizii indivizii să rezolve rezolve problemele problemele şi să creeze noi idei. idei. Aceasta Aceasta se aplică şi contextulu contextuluii învăţării. Putem investiga investiga echipele în modalităţi diferite. O modalitate foarte utilă este să ne imaginăm că echipa echipa are propria viaţă. Tot aşa cum noi traversăm un număr de etape etape în viaţa noastră, echipele urmează şi ele o serie de etape. Înţelegerea acestor etape ne ajută să organizăm o echipă.

1. CAPITOLUL I 1.1. Teorii despre grupuri Tradiţia "gândirii grupale" s-a dezvoltat în Europa raţionalistă şi s-a emancipat în epoca luminilor. Apariţia statelor naţionale a stimulat acest tip de entitate socială şi culturală, inducând popoarelor sentimentul de apartenenţă la o arie spirituală circumscrisă  prin artă, religie, religie, filozofie filozofie sau cutume. cutume. Cercetăril Cercetărilee lui Wilhelm Wilhelm Wundt asupra asupra psihologie psihologieii 5  poporului  poporului (Volkerpsyc (Volkerpsycholog hologie) ie) sau cele ale lui Gustave Le Bon asupra psihologiei 6 mulţimii au întărit interesul pentru comportamentele colective. Teoria grupului rămâne îndatorată observaţiilor lui Hippolyte Adolphe Taine 7 asupra forţei iraţionale şi violente ce o exprimă mulţimile, contribuţiilor lui Gabriel Tarde 8 asupra asupra imitaţiei, imitaţiei, lui Charles Charles 5

Wilheml Wilheml Wundt Wundt - fondatorul fondatorul primului laborator laborator de psihologi psihologiee experimen experimentală tală si totodată autorul unei monum mo nument entale ale opere opere – Volke Volkerps rpsych ycholo ologie gie (Psiho (Psiholog logia ia Popoa Popoarelo relor) r) – lucrar lucraree în 10 volum volume, e, în care care realizează istoria comparată a culturii, fiind aduse în discuţie numeroase elemente de etnografie. 6 Gustave Le Bon - sociolog francez. A scris numeroase lucrări în domenii foarte diverse, printre care tratate de medicină, studii asupra istoriei civilizaţiei diferitor popoare, cercetări de psihologie socială, analize ale teoriilor fizice cu privire la natura materiei şi a energiei, tratate de călărie şi multe altele. Lucrarea Lucrarea sa cea mai cunoscută cunoscută este "Psycholo "Psychologie gie des Foules" (1896) (Psihologi (Psihologiaa mulţimilo mulţimilor) r) care care analizează problemele inconţtientului colectiv şi al comportării mulţimilor. 7 Hippolyte Adolphe Taine - filozof şi istoric francez. 8 Gabriel Tarde - sociolog francez şi criminalist. Teoria sa de intercaţiune socială l-a adus în conflict cu Emile Emile Durkheim, Durkheim, filozof şi sociolog sociolog francez, considerat considerat fondatorul fondatorul şcolii franceze franceze de sociolog sociologie, ie, care care a

4

Fourier 9 pentru inventarea mitului falansterului (o societate utopică a grupului ideal) sau lui Emile Durkheim8, promotorul ideii de solidaritate şi a ipotezei conştiinţei colective. Cercetările sistematice asupra grupului s-au dezvoltat însă peste ocean. Prima contribuţie majoră, care a impulsionat dezvoltarea domeniului, aparţine lui George Elton Mayo10 şi grupului său care, dintr-o cercetare clasică de psihologie industrială, a extras ideea importanţei climatului de grup ca mod de obţine sentimentul apartenenţei şi ca mijloc de schimbare a atitudinilor. Kurt Lewin şi colaboratorii săi au impus conceptul de cercetare - acţiune, adică ideea de intervenţie asupra unui mediu natural cu mijloacele pe care le oferă grupul însuşi, prin acţiunile şi procesele ce le dezvoltă. Grupul are o dinamicitate a sa, el poate dezvolta un spirit de căutare a celei mai bune formule pentru a atinge un scop propus, el devine un spaţiu al confruntărilor şi învăţării reciproce. Lui Lewin şi colaboratorilor săi, Lippit şi White, se datorează noţiunea de climat social (autocratic, democratic, "laisser-faire") şi propunerea expresiei dinamica grupului, ca sistem de interacţiune a membrilor într-un câmp social (dezvoltând scopuri, norme,  percepţii reciproce, roluri) şi mijloc de schimbare socială. Jacob Levy Moreno11 poate fi considerat şi el un precursor al cercetărilor asupra dinamicii grupului. Moreno a inventat o metodă de radiografiere a relaţiilor socioafective dintr-un grup. Constatând că în orice grup se dezvoltă relaţii de simpatie şi antipatie şi că aceste relaţii spontane exprimă stereotipurile culturale ale membrilor, el constată că grupul se constituie din reţele (lanţuri) de simpatie/antipatie care se organizează în subgrupuri, fenomen ce poate fi redat prin scheme grafice pe care Moreno le numeşte sociograme. Carl Rogers12 a propus ideea considerării grupului ca mijloc de dezvoltare. Participarea la un grup de formare, după Rogers, apare participanţilor ca "întâlnire" în care îşi pot exprima sentimentele şi pot învăţa (prin interacţiune, prin experienţă), care sunt comportamentele dezirabile. Încheiem acest paragraf cu enunţarea contribuţiei lui Serge Moscovici 13 la dezvoltarea teoriei grupurilor. În lucrarea "Psihologia minorităţilor active" (1970), Moscovici a propus noţiunea de "minoritate" pe care o considera sursa de inovaţie şi de schimbare socială. El construieşte un nou model de influenţă socială, după care aceasta se repartizează, într-un grup, în mod inegal şi de o manieră unilaterală. Pentru a se menţine influenţa, se inventează mecanisme de control social, pe care promotorii le rulează, în vederea fondării unor "norme afective", generatoare de conformism. Pentru a se reduce starea de incertitudine a membrilor, se încurajează apariţia conflictului - factor de evoluţie socială, de inovaţie şi recunoaştere socială. Cercetările lui Moscovici au condus la dezvoltarea cercetărilor influenţei sociale şi a schimbării sociale prin norme de conformitate şi inovaţie grupală.

1.2. Tipuri de grupuri În general, noţiunea de grup este legată de ideea realizării unei sarcini sau de cea a unui interacţiuni sociale. Astfel, cele mai multe clasificări ale grupurilor ţin cont de această distincţie. vizualizat societatea ca pe o unitate colectivă. 9 Charles Fourier - filosof socialist de tendinţă utopistă şi economist. 10 George Elton Mayo - psiholog australian, sociolog şi teoretician. 11 Jacob Levy Moreno - evreu de origine română, psihiatru şi psihosociologist, gânditoe şi pedagog, fondatorul psihodramei şi pionierul psihoterapiei de grup 12 Carl Rogers - psiholog american, fondatorul abordării psihologiei umaniste. 13 Serge Moscovici - psiholog francez, de origine română, în prezent director al Laboratorului European de Psihologie Socială.

5

Fiecare organizaţie şi chiar societatea în ansamblul ei se sprijină pe grupuri. Deciziile pe care le ia liderul sunt deseori rezultatul unor îndelungi discuţii în cadrul echipei de conducere sau sunt discutate, aprobate sau validate de echipa de comitete ale acţionarilor, de echipe ministeriale etc.. În acelaşi timp, în pofida acestei influenţe de necontestat, chiar dacă grupurile ocupă un loc important în viaţa fiecăruia, rareori avem timpul să observăm ce se întâmplă în cadrul unui grup. Care sunt comportamentele membrilor unui grup? Cum reacţionează un grup la deciziile liderului/managerului? Cum se repartizează rolurile în cadrul acestuia? De ce anumite grupuri sunt mult mai eficace decât altele? În ce manieră sunt rezolvate conflictele în grup etc.? Conceptul de leadership este intim legat de cel de grup. Aşa cum am văzut, stilul de conducere nu se poate exercita decât prin raportare la un context anume, la o situaţie. Elementul definitoriu al situaţiei este reprezentat de grup, de ansamblul de indivizi care formează colectivul unui departament, al unei secţii, al unei echipe de lucru. La baza lidershipului se afla spiritul de echipă - starea ce reflecta dorinţa oamenilor de a gândi, simţi şi de a se comporta în vederea realizarii unui scop comun. În teorie, orice membru al organizatiei publice poate să exercite o influenţă asupra celorlalţi. În practică însă, unii sunt în poziţii mai bune decât alţii şi de aceea devin lideri. Pot să apară şi liderii informali, care nu au autoritate formală şi trebuie să se  bazeze pe simpatia sau aprecierea profesională de care se bucură spre a exercita o anumită influenţa. Spiritul de echipă este rezultatul integrării următoarelor procese: - construirea încrederii între persoanele implicate; - stabilirea unei misiuni şi a unor scopuri clare la care aderă persoanele; - derularea unor procese decizionale participative; - motivare puternică, individuală şi de grup, pentru a contribui la realizarea ţelurilor comune.14 Clasificarea grupurilor umane după D. Anzieu, J.Y. Martin, 1994: Denumirea Structura Durata grupului (gradul de organizar e internă şi diferenţie rea rolurilor) Mulţimea Foarte Câteva slabă minute până la câteva zile Banda Slabă Câteva ore  până la câteva luni Gruparea

14

Mijlocie

Mai multe săptămâni  până la mai

Nr. indivizi

Relaţiile  între indivizi

Mare

Contagiunea emoţională

Mic

Cercetări asemănătoare

Mic, mijlociu sau

Relaţii umane superficia-

Efectul Conşti asupra inţa credinţe- scopur lor şi ilor normelo r

Întreru perea credinţelor latente Întărire

Menţinere

Androniceanu A., Management Public, Editura Economică, Bucureşti, 1999.

6

Acţiuni comune

Slabă

Apatie sau acţiune  paroxistică

Mijlocie

Spontaneitate,dar puţin importantă  pentru grup Rezistenţă  pasivă sau acţiuni

Slabă sau mijlo-

Grupul  primar sau restrâns

Ridicată

Grupul  primar sau organizarea

Foarte ridicată

multe luni Trei zile  până la zece ani Mai multe luni până la mai multe decenii

mare Mic

le Relaţii umane  bogate

MijloRelaţii ciu sau funcţionale mare

Schimbare

Introduce  presiuni

cie Ridicat ă

Slabă sau ridicată

limitate Importanţa spontaneităţii şi vederilor  înnoitoare Importanţa obişnuinţei şi  planificării

1.3. Etapele evoluţiei unui grup Sub supervizarea liderului, majoritatea grupurilor, fie că sunt grupuri de dezvoltare, grupuri de sarcină, grupuri de cercetare etc., traversează în existenţa lor 5 etape: 1. Formarea (sau orientarea)  – Este o etapă iniţială, de cunoaştere, în care membrii grupului îşi centrează eforturile lor spre stabilirea obiectivelor şi adoptarea  procedurilor necesare pentru realizarea sarcinilor. Acesta este stadiul comportamentelor   predominant relaţionale, a cunoaşterii reciproce şi a acceptării celorlalţi. Membrii grupului: - sunt motivaţi uşor până la moderat; - au aşteptări în general pozitive în legătură cu rezultatele ce le vor obţine; - manifestă o oarecare anxietate şi preocupare în legătură cu cauza pentru care se află acolo, ce vor obţine, ce înseamnă pentru ei obiectivele formulate în faţa grupului, ce vor face ei, ce va face managerul, la ce sunt ei competenţi; - sunt dependenţi de autoritate. Activitatea grupului se caracterizează prin: - nivel scăzut până la moderat al îndeplinirii sarcinii; - energia este focalizată pe definirea scopurilor, pe modul de abordare a acestora şi pe abilităţile /competenţele necesare; Cu sarcini simple şi uşor de definit, stadiul formării va fi scurt şi distinct, cerând aproximativ 5 - 10 % din timpul total. În echipele cu scopuri şi sarcini complexe, acest stadiu poate să se întindă până la 30 - 60 % din timpul afectat. 2.  Perturbarea (sau nemulţumirea) - Este o etapă conflictuală, când elementele consecutive stabilirii obiectivelor şi procedurilor (ordinea obiectivelor, repartiţia responsabilităţilor, comportamentul individual în sarcină) devin surse de negociere sau de conflict. Conflictul din această etapă trebuie gestionat astfel încât energia, atitudinile angajante şi revendicative să fie dirijate în sensul trecerii la acţiune pentru realizarea obiectivelor. Membrii grupului: - simt o anumită discrepanţă între speranţele şi aşteptările iniţiale şi situaţia reală; - devin nemulţumiţi faţă de dependenţa faţă de autoritate; - adeseori au sentimente de frustrare sau de mânie în legătură cu scopurile şi sarcinile grupului; - pot avea reacţii negative faţă de manager sau faţă de alţi membri ai grupului; - adeseori au sentimente de incompetenţă sau confuzie; Activitatea grupului: - poate fi întreruptă de sentimente negative; - reflectă un uşor progres în realizarea sarcinii şi în dezvoltarea abilităţilor  /competenţelor; 7

Unele grupuri se pot bloca în acest stadiu continuând să fie atât demoralizate cât şi relativ neproductive. Se poate întâmpla ca unii membri să părăsească grupul. 3.  Normalizarea (sau rezoluţia) - Este o etapă centrată pe cooperare, în care comportamentele evoluează spre furnizarea de informaţii, acceptarea opiniilor diferite, eforturi pozitive pentru formularea de soluţii realiste. Este etapa formării şi creşterii coeziunii grupului, a spiritului de comuniune. Sunt stabilite reguli clare de relaţionare şi sunt întărite (feed-back pozitiv) sentimentele de responsabilitate, comportamentele de cooperare. Membrii grupului: - sunt mai puţin nemulţumiţi pe măsură ce modurile de cooperare devin mai clare; - anulează diferenţele dintre expectanţele iniţiale şi realitatea legată de scopurile, sarcinile şi abilităţile personale şi de grup; - scade animozitatea faţă de alţi membri sau faţă de manager; - dezvoltă sentimente de respect reciproc, armonie, încredere etc., care duc la creşterea coeziunii grupului; - simt plăcere în realizarea sarcinii, plăcere care începe să domine asupra sentimentelor negative anterioare; - începe să se simtă stima de sine vizavi de calitatea de membru al grupului şi de realizarea sarcinii. Activitatea grupului: - se intensifică uşor, pe măsură ce se dezvoltă abilităţile /competenţele şi înţelegerea - este stimulată de sentimentele pozitive ale membrilor. Acest stadiu poate fi foarte scurt (aproape inexistent) sau foarte lung. 4.  Realizarea sarcinii  (sau producţia) - etapă centrată pe sarcină în care grupul arată dacă este capabil sau nu de a realiza sarcina cu eficacitate şi competenţă. Existenţa unor norme de grup care favorizează eficacitatea şi competenţa, alternanţa optimă dintre activitatea individuală şi cea de grup permit perfecţionarea şi menţinerea grupului la un nivel de performanţă înalt. Grupurile cu norme inadecvate, care defavorizează eficacitatea şi competenţa şi încurajează comportamentele egoiste sau extremiste evoluează spre dizolvare. Membrii grupului: - au sentimente pozitive de satisfacţie pentru apartenenţa la grup; - lucrează bine împreună şi acceptă natura relaţiei lor; - se simt autonomi: nu se simt dependenţi de liderul desemnat; - recunosc, sprijină şi ies în întâmpinarea competenţelor şi realizărilor celorlalţi; - îşi concentrează energia mai degrabă pe realizarea sarcinii decât pe nemulţumire şi rezistenţă; - se raportează unul la altul sau la grup în termeni de funcţii complementare la sarcină cât şi de sprijin inter-personal. Activitatea grupului: - este stimulată de recompensa lucrului bine făcut si de coeziunea de grup; - este mai uşoară, mai eficientă şi mai plină de satisfacţii, cu o continuă dezvoltare abilităţilor, cunoaşterii şi încrederii; Acest stadiu continuă, cu fluctuaţii moderate în sentimentele de satisfacţie, până la stadiul final sau până la încheierea activităţii grupului. 5.  Dizolvarea  – etapa finală în care se revine de la comportamentele centrate pe sarcină la comportamentele centrate pe relaţie, evoluând spre încheierea activităţii ca grup.

1.4. Eficacitatea grupului 8

Pe lângă caracteristicile stilului de conducere exercitat de lider, factorii care afectează comportamentele unui grup şi rezultatele sale şi de care trebuie ţinut cont pentru funcţionarea performantă a grupurilor sunt: dimensiunea grupului, rolurile, normele, obiectivele, coeziunea, conducerea . •  Dimensiunea grupului  este decisă de factori cum sunt cei legaţi de tipul de comunicare de dorit, tipul de sarcină de realizat, timpul aflat la dispoziţie până la obţinerea unui răspuns etc. În general, se recomandă un grup format de 7 - 12 persoane, datorită faptului că este mai uşor de condus, comunicarea se face faţă în faţă, discuţiile şi negocierea soluţiilor este mai rapidă, diversitatea este destul de favorabilă etc. •  Participanţii şi rolurile lor pot afecta metoda de lucru în grup şi rezultatele activităţii comune. În primul rând intervin stilul individual de lucru cu ideile (stil cognitiv) şi/sau stilul de acţiune (stil acţional), care prin însumarea principalelor tendinţe din cadrul unui grup pot da ca rezultantă un stil al grupului de a aborda şi rezolva  problemele (acesta în situaţia în care diferenţele de stil nu sunt prea mari ca să determine un conflict decizional). În al doilea rând, pot exista tipuri diferite de roluri care pot fi asumate de membrii unui grup şi care pot influenţa randamentul grupului: coordonatorul, executantul, inovativul, criticul etc. • Tipul conducerii unui grup mic este un factor decisiv de care poate depinde întreaga lui eficienţă. Grupul poate fi condus de către un lider formal  (managerul) sau de către un lider informal  care se impune din rândul membrilor grupului şi este recunoscut de către aceştia. O situaţie care poate fi avantajoasă pentru funcţionarea unui grup este de a avea mai mulţi lideri, aşa numiţii lideri de sarcină care, în funcţie de specificul sarcinii (organizatorică, financiară, specialitate pe domenii, etc.), sunt recunoscuţi ca fiind cei mai competenţi şi, pe parcursul rezolvării ei, preiau conducerea grupului. În cazul unui singur  lider stilul de conducere al acestuia trebuie adaptat felului sarcinii, etapei de dezvoltare şi gradului de maturitate a grupului. • Obiectivele unui grup corespund rezultatelor finale pe care grupul doreşte să le atingă, atât ca grup (împreună) cât şi individual (ceea ce îşi doreşte să obţină fiecare membru în nume individual). Natura obiectivelor influenţează eficacitatea şi nivelul de reuşită a indivizilor, a grupurilor şi a organizaţiei. Adesea grupul adoptă norme care să-i ajute la atingerea obiectivelor. • Normele de grup definesc tipurile de comportament pe care membrii unui grup le consideră adecvate cu apartenenţa la grup sau pe care le consideră definitorii pentru membrii grupului respectiv. Normele de grup pot fi diferite de cele care sunt stabilite pe cale formală (de conducere) şi deseori membrii grupului fac presiuni de respectare a acestor norme de către noii veniţi. De cele mai multe ori normele impuse de grup sunt centrate pe aspectele relaţionale şi mai puţin pe cele de realizare a sarcinii. Aceste norme comune sunt impuse de către grup pentru că ele: - simplifică sau fac previzibile comportamentele din partea membrilor grupului; - permit coordonarea eforturilor membrilor în vederea realizării obiectivelor  grupului; - ajută la evitarea problemelor generate de atingerea vieţii private personale; - exprimă valorile esenţiale ale unui grup sau subliniază distinctivitatea faţă de alte grupuri. - contribuie la asigurarea coeziunii grupului şi la apărarea propriilor avantaje. • Coeziunea de grup este forţa dorinţei pe care o au membrii de a rămâne în cadrul grupului şi de a merge împreună cu el. Coeziunea depinde de compatibilitatea care există între obiectivele grupului şi cele ale participanţilor luaţi în mod individual. Coeziunea  poate acţiona ca o forţă care mobilizează membrii unui grup pentru atingerea obiectivelor  9

comune. În acelaşi timp, o coeziune de grup crescută poate produce disfuncţionalităţi prin influenţele pe care le are asupra gândirii de grup, cum ar fi: - iluzia de invulnerabilitate a membrilor grupului care determină un optimism excesiv şi încurajează asumarea de riscuri extreme; - apariţia şi întreţinerea de opinii stereotipe despre rivalii sau adversarii grupului, opinii care tind să neglijeze calităţile sau forţa lor reală; -  presiunea constantă spre uniformitate exercitată asupra membrilor propriului grup inhibă luările de poziţie critice sau ideile contrare celor spiritului întregului grup; - inhibarea spiritului creativ şi cantonarea conduitelor grupului spre acte şi idei stereotipe care devin pe zi ce trece tot mai depăşite.  Nivelul de coeziune a grupului este important pentru că poate afecta  productivitatea participanţilor. O productivitate ridicată şi un feed-back eficient poate determina o creştere a coeziunii grupului şi o creştere nouă a productivităţii. O coeziune ridicată a grupului conduce la performanţă în condiţiile păstrării unei gândiri de grup deschise, creative.

1.5. Dinamica grupului şi factorii de coeziune

Între membrii unui grup se stabileşte treptat un proces de influenţare reciprocă fapt care determină o anumită apariţie şi manifestarea unei coeziuni de grup. Aşa cum am văzut, această coeziune poate influenţa pozitiv sau negativ caracteristicile grupului şi randamentul acestuia. Există opt factori principali care influenţează coeziunea de grup: numărul de membri, omogenitatea grupului, acordul cu privire la obiectivele grupului, comunicarea în grup, ameninţarea externă, competiţia inter-grupuri, succesul grupului şi stabilitatea membrilor grupului. Numărul membrilor grupului: Un grup de talie mică, de regulă este mult mai coeziv decât unul de talie mare, deoarece: • Cu cât grupul este mai mare: - cu atât membrii grupului sunt mai puţin mulţumiţi /satisfăcuţi pentru că dificultăţile de comunicare cresc în medie geometrică şi participanţii au mai puţine şanse de a-şi exprima, în mod egal, punctul lor de vedere. - cu atât sunt mai multe şanse de a se forma sub-grupuri şi "bisericuţe"; - cu atât problemele datorate relaţiilor inter-personale capătă importanţă, în detrimentul unităţii de acţiune. • Cu cât grupul este mai mic: -  productivitatea grupului este mai mare, pornind de la un anumit prag (fiind în relaţie inversă cu numărul membrilor unui grup); - exprimarea dezacordului este foarte dificilă şi tensiunea poate creşte chiar dacă ea nu este exprimată. Omogenitatea: Oamenii sunt mult mai dispuşi să facă parte dintr-un grup al cărui membri împărtăşesc aceleaşi interese, valori şi credinţe. În cadrul aceleaşi organizaţii şi în cadrul sub-unităţilor acesteia (colectivelor) se formează deseori sub-grupuri de indivizi care au caracteristici comune, afinităţi comune şi, prin acesta, un grad mai mare de omogenitate. În scopul gestionarii eficiente a unei organizaţii, este util a favoriza asocierea spontană ca rezultat al interesului pentru sarcină sau activitate profesională şi mai puţin pe cea bazată pe atracţia inter-personală predominant afectivă. Acordul cu privire la obiectivele grupului. Dacă membrii grupului nu reuşesc să accepte obiective comune, chiar şi după intervenţia leaderului, coeziunea grupului va avea de suferit. Probabil se vor forma sub-grupuri (“bisericuţe”) care vor opune rezistenţă sau 10

nu vor participa suficient de motivat la realizarea obiectivelor sau, în cazul unui grup informal, se poate ajunge până la sciziunea grupului. Comunicarea: O comunicare de calitate între membrii grupului favorizează o mai mare coeziune a grupului. Cu cât numărul de interacţiuni între membrii unui grup este mai mare cu atât grupul poate fi mai coeziv. Ameninţarea externă: Ca reacţie la o ameninţare externă grupul are tendinţa de a deveni mai coeziv, de a mobiliza membrii cu scopul de a face faţă ameninţării exterioare. Competiţia inter-grupuri: Tot ca o ameninţare externă, competiţia exterioară favorizează coeziunea, forţând membrii grupului să-şi unească eforturile, pentru îmbunătăţirea parametrilor întregii activităţi (productivitate, comunicare, organizare etc.). Succesul grupului: Oamenilor nu le place să se identifice cu un grup care nu are succes şi, în caz de eşec repetat, tind să atribuie cauza eşecului celorlalţi membrii ai grupului. Coeziunea grupului se întăreşte, ca urmare a succesului, reuşita grupului acţionând asupra fiecărui membru a grupului ca o recompensă simbolică. Stabilitatea membrilor grupului: Dacă membrii unui grup sunt nemulţumiţi de evoluţia grupului sau trăiesc stări de tensiune generate de stres sau de ne-concordanţă dintre obiectivele personale şi cele ale grupului, atunci este posibil ca unii dintre membrii să părăsească grupul. Deci, putem asocia “longevitatea” membrilor unui grup în interiorul grupului cu un coeficient mare de coeziune, schimbarea membrilor unui grup afectând stabilitatea şi coeziunea acestuia.

1.6. Rolurile în grup şi eficacitatea grupului Ca un grup să fie performant el trebuie să dea dovadă de spirit de unitate şi cooperare. Membrii unui grup trebuie să lucreze împreună, ca o echipă. Constituirea unui  grup centrat pe sarcină (numit şi echipă de sarcină /de proiect) este o etapă deosebit de importantă, o muncă de concepţie în care este vorba de a găsi combinaţia de persoane adecvată şi combinaţia de roluri care să permită realizarea eficientă a sarcinii dorite. Meredith Belbin, cercetător şi teoretician britanic de management, a demonstrat că, în echipele formate din persoane prea asemănătoare, rezultatele obţinute sunt deseori slabe. Ca un exemplu: - echipele de "vizionari" care au tendinţa de a se certa în ce direcţie să se îndrepte şi nu fac mare lucru; ele au nevoie de mijloace de lua decizii, mijloace de a o urma în scopul de a putea lucra împreună un timp limitat; - echipele de "executanţi" au probleme cu proiectele deschise care cer permanent idei noi; este vorba de oamenii care se cramponează de ceea ce ştiu chiar dacă acesta nu merge. Meredith Belbin, în urma studiilor în acest domeniu, identifică 9 categorii de roluri, care se pot identifica într-o echipă, roluri care, dacă sunt suplinite în mod relativ echilibrat de diferiţi membri ai echipei, pot asigura performanţa acesteia: Roluri INOVATIVUL

INVESTIGATORUL DE RESURSE COORDONATORUL

Contribuţii în echipă Creativ, imaginativ, neortodox; găseşte soluţii la problemele dificile.

Lipsuri sau slăbiciuni  Ignoră detaliile, prea  preocupat pentru a furniza idei, pentru a le mai pune în  practică. Entuziast, extravert, comunicativ;  Exagerat de optimist, işi exploră oportunităţile, dezvoltă  pierde interesul după ce contacte utile realizării sarcinii. entuziasmul iniţial a trecut. Matur, încrezător în sine, calităţi  Poate fi văzut ca manipulativ, de leader, clarifică scopurile şi deleagă sarcinile / munca

11

MODELATORUL

MONITOREVALUATORUL CO-ECHIPIERUL EXECUTANTUL

FINALIZATORUL

SPECIALISTUL

obiectivele, promovează luarea de decizii, delegă responsabilităţi. Provocator, dinamic, afirmânduse în condiţii de presiune; are  putere şi curaj pentru a depăşi obstacole. Strategic şi perspicace; sobru; vede toate alternativele (mai ales  pe cele negative); judecă cu  precizie. Cooperativ, moale, atent şi diplomat; ascultător, constructiv, evită conflictele, calmează apele Eficient şi conservator; disciplinat, de încredere; pune ideile în practică, le face “ să meargă”. Sârguincios, conştiincios, anxios; Caută şi identifică erorile şi omisiunile; urmăreşte şi asigură finalizarea sarcinilor în timpul util.

 personală.  Poate provoca pe ceilalţi,  poate răni sentimentele coechipierilor.  Îi lipseşte forţa şi abilitatea  pentru a inspira pe alţii, excesiv de critic.  Indecis în situaţii cruciale,  poate fi uşor influenţat.  Într-o oarecare măsură inflexibil, se adaptează greu la  situaţii noi la noi posibilităţi.

 Înclinat de a fi excesiv de neliniştit sau nelinişti fără un motiv real, incapabil să delege, poate fi extrem de  scrupulos. , decis, dedicat; Competent Contribuţii pe un front  furnizează cunoştinţe şi abilităţi în restrâns, staţionează în tehnic, situaţii specializate. nu vede ansamblul (“nu vede  pădurea”).

În funcţie de modul efectiv în care se realizează comunicarea în grup şi de  personalităţile /rolurile subordonaţilor, liderul trebui să adopte conduite apte să neutralizeze conflictele şi să direcţioneze spre realizarea sarcinilor. Iată un exemplu cu astfel de conduite:

Cazul 1. Tăcere îndelungată a unui membru.

Ce trebuie să facă liderul 1. Să-l interpeleze, fără a forţa. Să-l cunoască bine pe membrul respectiv şi mai ales reacţia lui la frustrare.

2. Tăcere în masă.

2. Nu rupe tăcerea (în prima fază). Interoghează grupul în legătură cu sensul tăcerii. 3.Analizează reacţiile dintre cei implicaţi. Realizează „ascultare activă”. Mediază conflictul şi-l rezolvă prin metoda victorie-victorie. 4. Analizează formele în care grupul evită problema. Renunţă. 5. Îi cere în mod expres să fie scurt. Rezumă şi dă cuvântul altuia. Îi cere să înceteze. 6. Îl antrenează în subiectul discutat.

3. Conflicte. 4. Evitarea problemei 5. Vorbăreţul (palavragiul). 6. Deviantul (obsedat de alte  probleme).

1.7. Strategii de motivare a grupului/echipei Pentru o bună eficienţă a grupului/echipei, pentru ca membrii echipei să aibă sentimentul de co-participare şi de valorizare, este de dorit ca: 12

a) rolurile să fie asumate pe bază de voluntariat sau prin negociere în echipă , în funcţie de competenţele, implicarea şi disponibilităţile fiecăruia;  b) sarcinile care decurg din rolurile asumate să fie bine definite în echipă; c) membrii echipei trebuie sau aibă o imagine destul de clară a scopului efortului lor , a contextului şi implicaţiilor rezultatului sau produsului final spre care tind. În plus, membrii grupului trebuie: a) să aibă acces la informaţii relevante , să posede cunoştinţele sau competenţele  pentru a interpreta şi utiliza aceste informaţii;  b)  să primească feed-back, să fie informaţi asupra rezultatelor lor  şi a caracteristicilor acestor rezultate; c) să fie trataţi echitabil şi recompensaţi (moral sau material) în funcţie de efortul depus şi rezultatele obţinute. Pot fi utilizate însă şi alte diferite „metode” sau strategii de motivare: • metoda ameninţării comune - înseamnă a pune întreaga echipă într-o situaţie dezagreabilă, astfel încât dorinţa de a ieşi din respectiva situaţie va fi cea care va motiva întreaga echipă şi va cimenta coeziunea grupului. Ameninţarea trebuie să permită găsirea de soluţii prin mobilizarea întregului grup şi trebuie să fie percepută ca venind din afară. • metoda recompensei comune  – presupune, în funcţie de posibilităţi şi de aptitudinile grupului, motivarea prin anunţarea (şi acordarea) unei recompense colective (care nu poate fi „împărţită” individual), pentru momentul în care echipa reuşeşte să atingă un obiectiv dificil într-un termen de timp fixat. • metoda competiţiei  – presupune, într-o ambianţă de valorizare posibilă şi acceptată, organizarea de competiţii inter-echipe, situaţii în care competiţia şi "producţiile" echipelor vor fi realizate în prezenţa unui public sau a unor evaluatori externi. • metoda motivaţiei comune  – înseamnă a utiliza o motivaţie dominantă comună (identificată în urma discuţiilor individuale sau colective), lăsând grupului libertatea de a alege mijloacele, de a stabili detaliile de organizare, de gestionare a resurselor financiare şi de a conduce realizarea acelei dorinţe sau aspiraţii comune.

1.8. Persoanele din echipă Frecvent, atunci când plănuim munca în echipă, ne concentrăm asupra sarcinii şi ignorăm persoanele implicate. Persoanele care conduc echipele fac aceasta frecvent  pentru că este mai uşor să organizezi o sarcină decât să conduci persoane. Meredith Belbin, gânditor de frunte în acest domeniu şi de care am făcut amintire mai sus, a lucrat timp de câţiva ani cu o echipă la Centrul Henley Management din Marea Britanie, studiind modalităţile în care se comportă managerii de pretutindeni. În timpul acestor  exerciţii au fost evaluate comportamentul, personalitatea şi stilurile de gândire ale acestora, iar în final Meredith Belbin a identificat ceea ce a definit drept roluri în echipă. Un rol în echipă este tendinţa de a te comporta, contribui şi interacţiona faţă de alţii într-un anume mod. Iniţial, a identificat opt roluri în echipă, dar mai apoi a adăugat un al nouălea –  specialistul – care îşi aduce contribuţia individuală prin cunoştinţe specifice. Unele informaţii referitoare la diversele roluri cât şi la contribuţia persoanelor aflate în fiecare din cele nouă roluri sunt prezentate în tabel. Cele nouă roluri pot fi, de asemenea, puse în legătură cu preferinţele indivizilor când acţionează, gândesc sau se concentrează asupra celorlalţi. Roluri orientate spre Roluri orientate spre Roluri orientate spre acţiune persoane gândire 13

Modelator Implementator Cel care finalizează

Coordonator Muncitor în echipă Investigator de resurse

Sursă de idei Evaluator   Specialist

Rolul în echipă descrie tiparul caracteristic de comportament al unui membru al echipei faţă de ceilalţi, ce poate ajuta sau împiedica eficienţa echipei. Identificarea rolului  pe care îl poate juca o persoană este importantă pentru că permite ca: - persoana care formează echipa, să facă alegeri mai bune în ceea ce priveşte componenţa echipei; - individul să se cunoască mai bine astfel încât să poată să-şi organizeze punctele tari şi slabe şi să lucreze mai eficient în echipă; - echipa să-şi adapteze felul în care răspunde cerinţelor sarcinii propuse. Dezvoltând primul punct, poate să ne fie de folos ca manageri să decidem cum să alocam angajaţii pe echipe. Luam în considerare sarcina ca atare, competenţele tehnice şi abilităţile interpersonale, intrapersonale şi alte abilităţi cheie pe care dorim să le formam la angajaţii noştri. De asemenea, ca manageri, vom avea idei privind felul în care se vor  comporta probabil angajaţii în echipă. Ne vom forma aceste idei în urma observării angajaţilor noştri. Rolurile în echipă ale lui Belbin constituie un ajutor util pentru felurile de comportament pe care le putem identifica atunci când ne observăm angajaţii. Rezumăm prin a spune că munca în echipă presupune adesea o varietate de abilităţi, dacă o sarcină urmează a fi realizată, şi că fiecare dintre ei vine cu abilităţi individuale ce contribuie la realizarea produsului. În diversele etape din viaţa unei echipe persoanele cu roluri diferite în echipă pot să-şi aducă o contribuţie specifică. În tabelul următor se prezintă rolurile în echipă în diversele etape din viaţa unei echipe. Nu ar trebui să ignorăm contribuţiile potenţiale ale  persoanelor cu alte roluri în fiecare etapă. Faptul că un rol anume apare în mai multe etape nu înseamnă că o persoană cu acest rol este mai importantă, pentru că toate rolurile sunt deopotrivă importante pentru o muncă eficientă în echipă.

Roluri cheie în echipă pe parcursul etapelor din viaţa unei echipe:

  r   o    t   a    t   n   e   m   e    l   p   m    I

  r   o    t   a   n   o    d   r   o   o    C

  r   o    t   a    l   e    d   o    M

   i   e    d    i   e    d    ă   s   r   u    S

  r   o    t   a   g    i    t   s   e   v   n    I   e   s   r   u   s   e   r   e    d







Formare

14

  r   o    t    i   n   o   m   r   o    t   a   u    l   a   v    E

  n    î   r   o    t    i   c   n   u    M    ă   p    i    h   c   e

  e   r   a   c    l   e    C  ,    ă   z   a   e   z    i    l   a   n    i    f    ă   n    i   m   r   e    t

   t   s    i    l   a    i   c   e   p    S

Informare 





Dezbateri 









Reguli 















Realizare 









Transformare 

Regrete 



15

   E    P    I    H    C    E    N     Î    E    N    A    O    S    R    E    P    E    D    E    T    A    C    U    J    E    L    I    R    U    L    O    R

  e   s    i   m   r   e   p   e    b   a    l   s   e    t   c   n   u    P

   ă   s    i    i    ţ    l   a   e   p    i     u    d   n    â   n   i   u   u   l   p   l   a   c   u   c   o  ,    l   r   o   î   n    t   a   ă    l   u   c   p   s    i   a   n   a   e   c   m  n   u   a   c   m   a   e   s   e    d   a    t   u   p   e   c   r   e    P

  e   v    i    t    i   z   o   p    i    ţ    ă    t    i    l   a    C

  a   v   o   r   o   m   t   o   r    ă   p   z   a   n   u   e   p    d   s   e    i   ş   r   o   e   c    l   e   e   l   v   i    i   n    t    i   c   e   c   r    i    b   a   s   o   ă   a   c   c   l   o    i    f   a    i   r  ,   a   i    i    l   z   c   i   a   c   e   e    d   d   e   a   e   d    t   a   a   e    t   r    i   a   c   a   l   u   p   a    C

  e   c    i   p    i    t    i   r   u    t    ă   s    ă   r    T

  n   u    b   n   u  ,   r   r   o    t   o    t    ă    ă   c   z   u   e    d   r   c   n   n   o    î  ,   c   r   u    t   a    M

   ă   p    i    h   c   e   n    î    l   u    l   o    R

  r   o    t   a   n   o    d   r   o   o    C

  e    t   a    t   n   e   m   u   g   r   a   e   n   e    l    i   e    d    i   a    l   e    t   a    t    i   v    i    t   p   e   c   e   r   e    d  ,   e    t   a    t    i    l    i    b    i   x   e    l    f   e    d    ă   s   p    i    L    ă   m   r   o    f   s   n   a   r    t  ,   c    i    t   c   a   r   p    ţ    i   m  n    i   u   s   i    ţ   n   c   u   a    b   î  ,   n   a   e   z   l    i    i   e   n   a   d    i   g   r   o   a   e    d   a   e    t   a    t    i   c   a   p   a    C  ,   e   r   e   t   n    d   e   e    i   r   c   c   i    f   n    î   e  ,   e   r    d   t   o  ,    t   a   a   r   n   v    i    l   e   s   p   n    i   c   s   o   c    i    D   r   o    t   a    t   n   e   m   e    l   p   m    I

  o   ;   e    t   n   u   r    ă   m  e   r    i   r   a   o   u   ş   r   c   ă    f   u   s    l   e   r    d   o   n   e   s   u   ă   a    ţ   s   n   l   e    i   v   i   r    i   r   u   p   r   c   n   l   u    î    i    j   a    i   s   r    ă   g   l   a   e   c   n   a    î    f   e    i   r   ş   e     a   i   n    ţ   e   e    d   r   a    ţ   n    i    d   n   e    T  ,   p   m    i    t   a    l   a   n    i   e    l   m    i   r   e   n   u    t   s   a   i    i   e   m    d   o    i   ş   i   ş    t    ă   l   e   p    i    l   a   c   e   a   ş   e    l   r   g   e   c   ă   u   i   c    d   f    i   a   t   e   n   e    d   d    i   a   e    t   a    t    i   c   a   p   a    C  ,   s   o    i   c   n    i    i    t   ş   n   o   c  ,   s   o    i   c   n    i   u   s   g   r    i   o    â    S   x   n   a  ,    ă   z   a   e   z    i    ă    l   a   i   n   n    i    f   m   r   e   e    t   r   a   c    l   e    C

   i    ţ    l   a    l    i   e   c   e   p   a   v    i    t   o   m    i     a   e    d   a   e    t   a    t    i   c   a   p   a   c   u   a   s   a    ţ   n    i   r   o    d   e    t   ş   e   s   p    i    l    i     Î   e   r   a   n    â    ţ    ă   p    ă   c   n    î  ,   e    i    ţ   e   r   c   s    i    d  ,    ă    t   a   c   e    d   u    J

   ă   s    t   a   p   u   c   o   e   r   p   a   e   r   p   e   t    t   n   s   e   i   e    i   c   ş   i    f   e   e   r   a   e   o   i   c    t    ă    l   n   p   u   m  m    â    t   o   c   n    î   e    l   e    t   c   e   p   s   a    ă   r   o   n   g    I

  e   c    ă    t   a    d   o    l   u   s   e    t   r   e   u   r    t   n   ă    i   p   s   e   i    d    d   r   e   a    i   p   l   a    ţ   e   i    i    t   a   i   n   o   l   p   u    i   ş   m    î  ,   s   a    t   s    i    i   z   u   m   t    i    t   n   p   e   o   e    d   m   e   r    t   x    E

  e    l    i   c    i    f    i    d   e   m   e    l    b   o   r   p   a   v    l   o   z   e   r   a   e    d   a   e    t   a    t    i   c   a   p   a   c  ,   e    i    ţ   a   n    i   g   a   m    I

  e   c    i   r   o   a   r   o    l   p   x   e   a    i   ş   e    l   e   n   a   o   e   s    t   r   a   e   t   p   u   a   o   n    t   c   a    t   n   o   c   a   e    d   a   e    t   a    t    i   c   a   p   a    C  ,    t   s   a    i   z   u   v    t    i   n   e   t  ,   a   c    t    i    i    t   n   r   e   u   v   m   o   r   o   c    t   x    E

  e   s   r   u   s   e   r   e    d   r   o    t   a   g    i    t   s   e   v   n    I

  e    d    t    i   r    i   p   s   t   n   u   c   â  ,   m   c   ă    i   n   g   e   r   e    t   c   a   r    i    t   s   d  ,   u   r    b   o    S

 ,   e    i    ţ   a   n    i    l   g   a   a   n   o   m   i    i    ţ   e   n    d   e   n   v    i    l   n   p   o  ,   c   e   r   n   o    t   a   e   r    C

  r   o    t    i   n   o   m   r   o    t   a   u    l   a   v    E

   i   e    d    i   e    d    ă   s   r   u    S

16

   ă   z    i   r   c   e    d   e    l   e    t   n   e   m   o   m   n    î   e   r    â   r    ă    t   o    h   e    d    ă   s   p    i    L

  n    î    i   a   m   u   n   e    i   u    b    t    i   r   s    t   n   u   g   o   n   c   î    t    i   ş   n   e   e   c   m    i   n   g   e    h   s   e   i    t   r   u   o   n    l   e   u    t   a    ţ   c   n   e   i   p   v   s   r   a   i   p   a   r   p   u   s   a    ă    t   s    i   s   n    I

  e    d   a   s   p    i    l  ,   a    i    ţ   r   e   n    i   a   a   e    t   n   r   e   u   c   r   a    f    l   n   p    î   a   m   e   o   c    d   i   ş   e    t   a   ă    ţ    t    i   n    l   e    i    i    b   c    i    i   n   f   o   e   p   s    i    d    i   ş    ă    ţ   n    i   r   o    D

   i   ş   r   o    l    i    i    ţ   a   u    t    i   s   ă    i   p   ş   i   r    h   o   c    l    i   e   n   e   e   d    l   m   u   a   t   o   i    i   e   r    d   p   n   s   u   ă   p   s   z   a    ă   r   e  ,   m   r   e    t   o    l    f   u   c   s   a    ă   s   e    i    t    Ş

  e   c   a    l   p    i    î  ,   c    i   a   m   a   e   n   n   i   u    i    d   s  ,   e   r   r   o   p    t   a   c   o   v   o   r    P

 ,   v    i    t   p   e   c   e   r  ,    d   t   a   n    â    l   m   o    b   l  ,    i   p    t   n    d   a   r   e   p   o   o    C

  n    î   c   s   e   s    ă   g   a   e   r   p   e   s   u   n   e   c    i    ţ    l    ă   a    t   r    i    l    i   e   n    b   a   e   g    i   ş   e    ţ   n    i    t   ş   o   n   u   c    ă   z   a   e   z    i   n   r   u    F  ,    t   n   e    d   n   e   p   e    d   t   n   a    i   c  ,    i    t   a    d   r   e    t    d   n   e   c   n   o    C

  r   o    t   a    l   e    d   o    M

   ă   p    i    h   c   e   n    î   r   o    t    i   c   n   u    M

  e   r   a    d    b    ă   r   e   n    i   ş   e   r   a    t    i   r    i  ,   e   r   a   c   o   v   o   r   p   e   r   p   s   e    i    ţ   a   n    i    l   c   n     Î

   t   s    i    l   a    i   c   e   p    S

1.9. Eficientizarea muncii in echipa „De ce eşuează atât de multe echipe?” Dacă reflectăm asupra aspectului pozitiv al acestei observaţii, ne punem întrebarea „Ce anume face eficientă o echipă?” Diagrama prezintă unele din trăsăturile care se observă în echipele eficiente: Combinaţia corectă de abilităţi

Egalitate între membri

Monitorizare şi feedback Mărimea potrivită

Conflictele sunt ţinute sub control

Instrucţiuni de lucru şi obiective clare

Greşelile şi opţiunile nerealizabile sunt îndepărtate de la început Echipe eficiente

Viziune clară asupra obiectivelor şi sarcinilor 

Crearea şi verificarea ideilor  noi Consens şi responsabilitatea tuturor privind sarcina

Comunicare bună

Sprijin şi grijă reciprocă

Diviziune clară a rolurilor şi sarcinilor pentru indivizi  Împărţirea muncii

1.10. Apartenenţa la echipă În ceea ce priveşte componenţa echipelor, e necesar să existe o combinaţie de  persoane cu abilităţi diferite şi caractere diferite. Dacă sunt prea asemănătoare, crearea de noi idei va fi limitată şi toată lumea va dori să joace aceleaşi roluri şi să îndeplinească aceleaşi sarcini. Cu excepţia unei echipe foarte mici, va fi necesar un conducător. Putem alege conducătorul sau putem lăsa unul să apară din rândul grupului. De asemenea, putem lucra cu echipe care se conduc singure şi care n-au nevoie de un conducător. Trebuie să ne asigurăm că membrii acesteia sunt trataţi egal, atât în cadrul echipei cât şi de persoanele din afara acesteia. Membrii pot juca roluri diferite, de exemplu, în general există un conducător, dar aceasta nu înseamnă că el este mai important decât oricare alt membru al echipei. Această recunoaştere egală trebuie să se raporteze şi la sex, capacitate intelectuală şi oricare din multele diferenţe ce caracterizează indivizii. De asemenea mărimea echipei este importantă. Într-o echipă de până la şase membri este probabil ca toţi să devină activ implicaţi. Cei mai tăcuţi nu vor fi dominaţi de personalităţile mai puternice, iar aceia care nu doresc să muncească nu se pot ascunde atât de uşor. În general, aceasta este mărimea ideală. Grupurile mai mari, de până la zece  persoane, cuprind adesea una sau două persoane care nu contribuie foarte mult, dar care 17

 pot fi încă productive. În cele mai mari de atât observăm că mai puţini vorbesc ori sunt realmente implicaţi activ şi un mic număr va domina activitatea întreprinsă. Odată ce au fost stabiliţi membrii echipei, aceştia trebuie să înveţe să lucreze împreună. Munca în echipă poate să aibă legătură cu persoane din afara grupului format din profesorul şi elevii dintr-o şcoala aleasă. De exemplu, pot fi implicaţi agenţii economici sau organizaţiile comunitare. Trebuie stabilit când anume ar trebui să se întâlnească aceştia cu echipa şi care va fi implicarea lor şi, de asemenea, protocoalele  pentru aranjarea acestor întâlniri. Aspecte organizatorice: - de urmărit varietatea în ceea ce priveşte componenţa echipei, luând în considerare caracteristicile tehnice şi personale; - de stabilit mărimea fiecărei echipe, ţinând minte că deşi „unde-s mulţi puterea creşte”, o echipă mare poate implica multe persoane care vin şi pleacă, implicit şi conflicte mai dese; - de plănuit răspunsul privind identificarea unui conducător şi a nu se uita că  putem dori să schimbam prin rotaţie conducerea diverselor sarcini de către toţi membrii,  pentru a ajuta fiecare persoană să-şi formeze abilităţi de conducere; - de stabilit cum anume vom ajuta echipele să se strângă laolaltă pentru a munci eficace; - de luat în considerare aranjamente pentru stabilirea unor contacte cu cei din afară.

1.11. Claritatea sarcinii Trebuie să ne asigurăm că sarcina este clară pentru toţi. Aceasta n-ar trebui să se limiteze la a le spune doar în ce constă. Trebuie să le permitem să se gândească la ea şi să  pună întrebări pentru clarificare. Aceasta nu numai că le va furniza informaţii concrete, ci le va şi permite să stabilească o viziune mai clară în privinţa sarcinii şi a ceea ce ar trebui să realizeze. Ca punct de pornire pentru informarea echipei, furnizaţi-le o privire de ansamblu asupra sarcinii înainte de a intra în detalii amănunţite. Dacă încercaţi să  prezentaţi fiecare aspect în detaliu, membrilor echipei le poate fi dificil să vadă lucrurile în ansamblu. În acest scop adesea se dovedeşte de folos ilustrarea printr-o diagramă a unor sarcini mai ample sau mai complexe. Deşi obiectivele trebuie să fie cât se poate de explicite, rezultatele concrete ale muncii în echipă pot varia în funcţie de felul în care lucrează echipa. În cazul muncii în echipă centrate pe angajat felul în care aceştia abordează sarcina şi activităţile pe care le realizează vor fi în mare măsura la latitudinea echipei. Rezultatele şi activităţile pot să se schimbe pe parcursul realizării sarcinii. Membrii vor avea noi experienţe şi vor acumula idei noi. Aşa cum am sugerat că echipa are o viaţă trebuie să ne amintim că membrii echipei sunt vii şi este normal să se dezvolte  pe parcursul activităţii împreună. De asemenea, ar trebui să furnizăm informaţii de bază despre sarcină, precum orarul general şi toate termenele de pe parcurs. Pe parcursul unei activităţi în echipă, mai îndelungate, fixarea unor termene face sarcina mai uşor de abordat de către angajaţi, poate contribui la motivaţie şi fiecare etapă va fi realizată cu succes şi totodată vă va ajuta să monitorizaţi progresul. Angajaţii trebuie să ştie ce resurse sunt disponibile şi, dacă este cazul, cum anume să acceseze aceste resurse. Şi, în final, dar nu mai puţin important, trebuie să clarificăm rolul pe care urmează să-l jucăm. Atunci când predăm sau instruim ne este adesea dificil să le lăsăm elevilor  noştri controlul. Dar, în general, nu facem parte integrantă din echipă şi ar trebui să 18

acţionăm doar în calitate de resursă. Chiar şi atunci, trebuie să fim atenţi să nu oferim răspunsuri ci să-i ajutăm pe elevi să le descopere singuri. Aspecte organizatorice: - să ne asigurăm că ne este clar ce dorim să facă angajaţi şi ce dorim să obţinem de pe urma exerciţiului muncii în echipă; - să oferim instrucţiuni clare referitoare la sarcină, cel puţin în privinţa obiectivelor, orarului şi rezultatelor aşteptate; - să le dăm angajaţilor posibilitatea să discute între ei şi să li se clarifice tot ceea ce este necesar; - să le oferim informaţii clare despre resursele fizice, informative şi umane disponibile; de evitat să le oferim răspunsurile. În momentul în care problema este identificată, se trece la cautarea informaţiilor. Informaţia clarifică natura problemei şi sugerează soluţiile care sunt evaluate, iar  cea mai optimă este aleasă pentru implementare, fiind, apoi, monitorizată pentru a se asigura eficacitatea ei imediată şi de durată. Multe decizii sunt luate de catre grupuri, mai ales în cazul problemelor structurate impropriu. Motivele pentru care sunt angajate grupurile în luarea deciziei sunt diverse şi se refera la calitatea deciziei, acceptarea si angajarea fata de o decizie, responsabilitatea difuza. Calitatea deciziei este superioară în cazul deciziilor luate în grup deoarece: - grupurile sunt mai vigilente decât indivizii - mai mulţi oameni scanează acelaşi mediu; - grupurile pot genera mai multe idei decât indivizii; - grupurile pot evalua ideile mai bine decât indivizii.15

1.12. Implicarea membrilor echipei Ca o echipă să funcţioneze cu succes, membrii ei ar trebui să fie complet dedicaţi finalizării sarcinii şi realizării obiectivelor. Ei trebuie să sprijine procesul şi produsul muncii în echipă. Realizarea unui consens şi asumarea sarcinii de către fiecare membru al echipei este foarte importantă, atât în vederea succesului muncii în echipă cât şi a dezvoltării fiecărui membru. Aceasta se realizează în etapele „dezbateri” şi „reguli” din viaţa unei echipe. Poate fi necesar să ajutăm echipa să realizeze un echilibru între absorbţia şi menţinerea individualităţii membrilor. Competiţia dintre membrii unei echipe joacă rar un rol într-o muncă în echipă eficace. Aceştia trebuie să devină camarazi, astfel încât să fie conştienţi de prezenţa celuilalt, să-şi ofere sprijin şi să aibă grijă unul de celălalt, şi să-şi împartă munca echitabil într-o manieră care să promoveze eficacitatea. Echipa trebuie să stabilească o împărţire clară şi echitabilă a rolurilor şi sarcinilor. Ar fi bine poate să alocam rolurile astfel încât să dezvoltăm capacitatea fiecărui membru de a juca diversele roluri. Dacă echipa dă dovadă de lipsă de coerenţă, poate fi necesar să introducem consolidarea echipei, să permitem sau să încurajăm o pauză destinată unor transformări interne realizate de membri sau chiar să intervenim şi să realizăm reorganizarea echipelor. Aceasta ar trebui să fie percepută ca o ultimă încercare, întrucât este recunoaşterea eşecului echipelor cum au fost iniţial concepute. Aspecte organizatorice: 15

Burlea Schiopoiu, A., Management Public, Reprografia Universitatii din Craiova, 2008

19

- vom plănui apartenenţa la echipe astfel încât membrii acestora să poată lucra împreună, dar gândindu-ne la folosirea consolidării echipei în sprijinul acestui proces; - a nu uita că procesul de fuzionare poate să nu pară o activitate productivă, dar  este necesar pentru munca eficace; - avem în vedere posibilitatea ca echipele să fie reorganizate, dar să facem aceasta numai în ultimă instanţă.

1.13. Practici de muncă eficace Factorul major care duce la realizări sub aşteptări sau lipsă de eficacitate în munca în echipă este comunicarea defectuoasă. Ceea ce este ironic este că poate am decis că dezvoltarea comunicării este unul din motivele pentru care folosim munca în echipă. O echipă eficace acceptă şi recunoaşte punctele tari şi slabe ale membrilor săi şi valorifică punctele tari ale fiecărui membru. Membrii recunosc că este importantă contribuţia fiecărei persoane. Deşi este posibil să nu fie de acord cu tot ceea ce spun sau fac ceilalţi, ei se respectă reciproc, recunosc drepturile celorlalţi de a avea şi exprima opinii individuale. Apoi cad de acord cum să avanseze pe baza unui consens. De asemenea, ei recunosc şi apreciază faptul că performanţa combinată a unei echipe este mai semnificativă decât suma contribuţiilor individuale. În funcţie de angajaţi şi sarcina respectivă, vom furniza nişte instrucţiuni referitoare la felul în care ar trebui să lucreze echipa. Ar trebui să lăsăm aceasta la atitudinea angajaţilor în măsura în care este posibil. Apoi ei trebuie să realizeze un plan de lucru. În cazul unei sarcini mai ample, aceasta presupune etape clar identificate. Cu excepţia situaţiei în care sarcina este relativ scurtă, echipa trebuie să identifice perioadele anume pentru finalizarea unor părţi ale activităţii sau pot depăşi cu uşurinţă timpul aflat la dispoziţie. O echipă eficace alocă sarcinile cu claritate şi identifică felul în care activităţile vor fi coordonate. Aceasta poate presupune sisteme formale sau informale de raportare în cadrul echipei, în special în cazul unei echipe mai mari sau atunci când echipa nu lucrează tot timpul în acelaşi loc. Majoritatea sarcinilor presupun crearea unor idei, chiar dacă este vorba doar  despre felul în care o sarcină ar trebui să fie realizată. Dacă sarcina nu presupune crearea unor idei sau luarea unor decizii, poate fi necesar să ne gândim la valoarea muncii ca exerciţiu pentru munca în echipă sau, dacă folosim într-o manieră optimă posibilităţile pe care le avem. Echipa cea mai productivă va fi aceea ce recunoaşte şi utilizează o serie de surse de informaţie şi inspiraţie. Trebuie să ne asigurăm că am identificat şi plănuit disponibilitatea acestor surse. Respectul reciproc în cadrul unei echipe înseamnă că procesul de generare şi testare a ideilor şi de identificare şi îndepărtare a erorilor şi a opţiunilor care nu funcţionează se va derula fără poticneli. În acelaşi timp, într-o echipă eficace, vor apărea rareori conflicte reale, iar echipa ca întreg va putea să găsească o soluţie. Atât noi cât şi echipa trebuie să putem face distincţia între un diferend de idei şi un conflict real. Primul poate fi soluţionat cu uşurinţă prin discuţii, adesea de către indivizii implicaţi, în timp ce ultimul necesită de obicei intervenţia celorlalţi. Intervenţia poate fi posibilă în cadrul echipei, ceea ce este situaţia ideală pentru a învăţa cum să soluţionezi un conflict sau poate face necesară implicarea noastră ca manageri. O echipă eficace va fi de asemenea capabilă să recunoască dacă realocarea muncii sau reorganizarea echipei este adecvată. De asemenea, membrii ei vor fi capabili să acţioneze dacă apare o astfel de situaţie. Cu toate acestea, ei vor recunoaşte că aceste 20

schimbări vor întârzia probabil activitatea şi că nu constituie, în general, o trăsătură obişnuită a muncii în echipă. Este esenţial un sistem de monitorizare eficace a performanţei lor pentru o muncă în echipă eficientă. Deşi acesta va fi realizat parţial prin sistemul de raportare la care neam referit deja, este improbabil ca aceasta să le dea elevilor posibilitatea să stea deoparte şi să-şi aprecieze obiectiv performanţa în realizarea sarcinii. A învăţa cum să te monitorizezi este un aspect important al pregătirii elevilor pentru muncă. Trebuie să le dăm posibilitatea să monitorizeze performanţa echipei lor şi de asemenea să o monitorizăm şi noi. Feedback-ul la momentul potrivit şi într-o manieră acceptabilă pentru echipă poate aduce o contribuţie majoră la succesul muncii unei echipe. Aspecte organizatorice: - stabilim legături între munca de comunicare şi munca în echipă astfel încât acestea să se sprijine una pe cealaltă; - în activităţile de început ale muncii în echipă ne gândim la includerea unor  activităţi destinate în special să sprijine comunicarea eficace; - atenţie în privinţa stabilirii respectului reciproc între membrii echipei şi acţionăm când considerăm necesar; - decidem câtă îndrumare este necesară privind felul în care ar trebui să lucreze echipa, dar nu uitam că rolul nostru nu este de a controla echipa ci de a o îndruma; - monitorizăm realizările echipei când membrii acesteia încep să lucreze şi decidem dacă trebuie să contribuim la alocarea rolurilor; - ne asigurăm că activitatea echipei este suficient de profundă şi provoacă elevii să gândească; - ne asigurăm că elevii continuă să aibă acces la o gamă de resurse cât mai largă, astfel încât să poată obţine informaţiile care necesită apoi selectarea şi procesarea; - atenţie la apariţia unor posibile conflicte şi facilităm soluţionarea acestora în cadrul echipei, când este necesar. Intervenim numai atunci când echipa nu este capabilă să rezolve conflictul într-o perioadă de timp acceptabilă; - monitorizăm realizările echipei ca întreg şi ale membrilor echipei separat, folosim aceste informaţii ca un ghid pentru intervenţiile pe care trebuie să le facem. - plănuim cum anume pot fi folosite rezultatele monitorizării pentru a contribui la evaluarea competenţelor angajaţilor; - oferim un feedback adecvat în urma monitorizării la timp, dar avem grijă ca aceasta să nu ducă la preluarea de către noi a management-ului muncii în echipă; - oferim feedback-ul într-o manieră constructivă, acceptabilă pentru angajaţi. Dat fiind că există câteva aspecte ale practicilor de lucru eficace, iată cinci aspecte  pentru activitatea în echipă. În cazul fiecăruia, trebuie reflectat asupra management-ului nostru privind munca în echipă, dar şi de ţinut minte că activitatea echipei însăşi ar trebui să fie esenţială. Rolul nostru este acela de facilitator. E necesar să fim pregătiţi să recunoaştem că e posibil să trebuiască să facem diferit nişte lucruri în viitor, pentru a obţine cele mai bune rezultate în urma muncii în echipă.

2. CAPITOLUL II 2.1. Munca în echipă la S.C. "GTS Telecom" S.R.L. - Studiu de caz 21

2.1.1 Despre GTS Telecom România şi GTS Central Europe GTS Telecom România este parte a grupului GTS Central Europe , cel mai important operator alternativ de telecomunicaţii la nivel regional. Grupul furnizează servicii integrate de telecomunicaţii în toate ţările din regiunea central şi est europeană, din Frankfurt şi până în Istanbul. Reţeaua regională de fibră optică asigură furnizarea de servicii de comunicaţii de date IP, MPLS, DWDM, telefonie fixă, internet şi soluţii de  bandă largă pentru companii comerciale, carrieri telecom, operatori mobili şi furnizori de conţinut. Principalele ţări în care compania operează sunt Republica Cehă, Polonia, România, Slovacia şi Ungaria. Prin parteneriate strategice GTS interconectează şi asigură servicii pentru operatori din Bulgaria, Croaţia, Moldova, Rusia, Slovenia, Serbia, Turcia, Ţările baltice, Ucraina. GTS Telecom. La ediţiile din 2005, 2007 şi 2009 ale Congresului European de Telecomunicaţii desfăşurat în Amsterdam, GTS Central Europe a primit distincţia "Best Central and Eastern European Wholesale Provider". Poziţionată ca  Business Accelerator  (TM) şi certificată ISO 9001, compania furnizează cele mai stabile servicii de comunicaţii din România pe care le gestionează  până la interfaţa de conectare a clienţilor (end-to-end). Nivelul de stabilitate mediu cumulat la nivelul întregului an 2009 pentru soluţiile instalate clienţilor a fost de 99,92%. Gama de servicii GTS Telecom cuprinde soluţii de transport, comunicaţii de date TCP /IP, X.25 şi Frame Relay, servicii Internet, hosting şi soluţii de telefonie. GTS Telecom, certificată ISO 9001, garantează contractual nivelul de calitate al soluţiilor instalate, pe care le monitorizează până la interfaţa de conectare a clienţilor  (end-to-end). În 2009 nivelul mediu al SLA pentru toate soluţiile instalate la clienţi, a fost de 99,91%. Compania deţine propria infrastructură transfrontalieră de fibră optică direct interconectată cu reţeaua GTS Central Europe şi de aici până în nodurile de interconectare continentală din Frankfurt şi Viena. Grupul GTS este deţinut de un consorţiu de fonduri private de investiţii condus de Columbia Capital, M/C Ventues şi Innova Capital. GTS Central Europe este cel mai important operator alternativ de telecomunicaţii la nivel central şi est european care asigură servicii integrate de telecomunicaţii pentru corporaţii, companii mici şi mijlocii, carrieri internaţionali. Gama de servicii GTS cuprinde soluţii de telefonie, comunicaţii de date, conexiuni Internet, soluţii IP VPN şi MPLS, servicii de banda largă. Grupul, cu  peste 1300 de angajaţi, a realizat în 2008 o cifră de afaceri de peste 436 mil Euro la un EBITDA de 77mil Euro. GTS Telecom este rezultatul fuziunii în 2004 al companiilor KPNQwest Romania şi GTS Romania. Activă pe piaţa locală încă din 1993, pe atunci sub numele EUnet, este unul din primii furnizori comerciali de servicii Internet din România. După formarea  joint-venture-ului KPNQwest NV în 1999, EUnet este integrată în noua structură. In octombrie 2001 KPNQwest NV achiziţionează Global TeleSystems (GTS), iar în august 2002 Unitatea Strategică de Business KPNQwest-Ebone Central Europe devine GTS Central Europe. Grupul este preluat de Antel Holdings şi dezvoltă operaţiuni comerciale în Cehia, Ungaria, Polonia, România şi Slovacia. In decembrie 2007 acţionarii GTS CE intră într-un proces de negociere a preluării cu un consorţiu de fonduri de investiţii condus de Columbia Capial, M/C Ventures şi Innova Capital, proces care se încheie în mai 2008. Cifra de afaceri a grupului GTS Telecom este împărţită pe ani, astfel: 2009 - 24 milioane euro; 22

2008 - 19 milioane euro; 2007 - 16 milioane euro; 2006 - 12,3 milioane euro; 2005 - 9,5 milioane euro.

2.1.2. Studiu de caz Studiul de caz realizat în cadrul companiei GTS Telecom România, a urmărit să investigheze diferite aspecte privind experienţele muncii în echipa. Rezultatele studiului de caz nu sunt cu caracter generalizator, ci prezinta o situatie de fapt, pesonalul fiind format din 30 de persoane care reprezinta pesonalul din sediul companiei din Bucureşti. Vârsta celor 30 de persoane chestionate, din care 81% bărbaţi şi 19% femei, este cuprinsă între 22 si 52 ani. Toate cele 30 de pesrsoane au studii superioare. Cu toate acestea consider că rezultatele sondajului sunt reprezentative pentru companie şi pot constitui baza unei prezentări reale a experienţei muncii în echipă. În cadrul demersului investigativ au fost vizate urmatoarele obiective: - cunoaşterea efectelor muncii în echipă; - cunoaşterea avantajelor muncii în echipă; - cunoaşterea dezavantajelor muncii în echipă; - cunoaşterea mulţumirii sau nemulţumirii persoanelor care au participat la munca în echipă. În cele ce urmează, vom prezenta studiul la care a fost supus personalul companiei  privitor la munca în echipă, iar ipotezele stabilite în prezentul studiu de caz au fost următoarele: - munca în echipă a avut un efect pozitiv asupra participanţilor; - munca este repartizată în mod egal într-o echipă; - oamenilor nu le place să lucreze singuri; - datorită muncii în echipă membrii ei îşi pot dezvolta diferite abilităţi; - mai multe aspecte placute ca urmare a muncii în echipă, decât aspecte neplăcute.

1).

1. Experienţele lucrului în echipă au avut un efect pozitiv asupra mea. (fig.

23

55% dintre cei întrebaţi sunt de părere că experienţele lucrului în echipă au avut  mai multe efecte pozitive asupra lor, 30% cred că au avut cel puţin un efect pozitiv , iar  15% consideră că munca în echipă nu i-a influenţat nici pozitiv şi nici negativ.  Niciuna dintre persoanele întrebate nu este de părere că experienţele muncii în echipă au avut un efect negativ asupra lor ceea ce dovedeşte că munca în echipă este aprobată şi favorizată. Fig. 1 0%

15%

dezacord total dezacord nici acord,nici dezacord 55% 30%

2. Nu mi-a plăcut să lucrez în echipă. (fig. 2) 24

acord acord total

La afirmaţia “Nu mi-a plăcut să lucrez în echipă” 60% dintre persoanele chestionate sunt total împotriva ei, 20% nu sunt de acord cu aceasta , restul de 20% fiind neutri.  Niciuna dintre persoanele care au completat acest chestionar nu a declarat că nu ia plăcut sa lucreze în echipă, aceasta fiind o altă dovadă că munca în echipă nu este dezaprobată şi că popularitatea muncii în echipă creşte.

Fig. 2 0% 20%

0%

dezacord total dezacord nici acord,nici dezacord 20%

60%

acord acord total

3. De cele mai multe ori eu am făcut toată treaba. (fig. 3) 25

Această afirmaţie nu a fost aprobată, dar nici dezaprobată de 20% dintre  persoanele care au completat acest chestionar, de 20% nu a fost deloc aprobată însemnând că acest lucru nu li s-a întâmplat niciodată, iar  50% nu au fost de acord cu această afirmaţie. Chiar dacă nici o singură persoană nu a fost în totalmente de acord cu acesastă afirmaţie , faptul că 10% sunt parţial de acord cu aceasta înseamnă că în unele cazuri unele sarcini importante ale echipei au fost îndeplinite doar de o singură persoană. Fig. 3

10%

0% 20%

dezacord total

20%

dezacord nici acord,nici dezacor  acord acord total

50%

4. (fig. 4)

Lucrând în echipă am muncit mai putin decât dacă aş fi lucrat individual.

26

La această afirmaţie părerile persoanelor chestionate sunt împărţite. În timp ce  pentru 5% aparteneţa de o echipă înseamnă mai puţină muncă , decât dacă ar lucra individual, iar  35% sunt parţial de acord cu această afirmaţie, pentru 5% volumul muncii  pe care îl prestează într-o echipă este chiar mai mare decât acela, pe care l-ar presta dacă ar lucra singur. Alţi 35% nu sunt totalmente de acord  cu cele spuse, iar marea majoritate de 20% nu simt nici o diferenţă, ei prestează aceeaşi cantitate de muncă dacă aparţin sau nu unei echipe.

Fig. 4

5%

5%

dezacord total 35%

35%

dezacord nici acord,nici dezacord acord acord total

20%

5. În general, munca a fost repartizată egal. (fig. 5) 15% dintre persoanele chestionate nu sunt de acord, dar nici nu dezaprobă această afirmaţie, ei rămân neutri. Doar  5% sunt siguri că munca este împărţită egal întro echipă, iar 60% sunt parţial de acord cu cele afirmate. 27

Restul de 20% sunt de părere că munca într-o echipă nu este repartizată egal , unii având mai mult, alţii mai putin de lucru.

Fig. 5

5%

0% 20% dezacord total dezacord nici acord,nici dezacord 15%

acord acord total

60%

6. Am obţinut rezultate mai bune lucrând singur/ă. (fig. 6) 10% dintre persoanele chestionate consideră că au obţinut rezultate mult mai bune muncind singure. 20% dintre persoanele care au participat la acest sondaj sunt de 28

 părere că pot obţine rezultate bune muncind singure, iar 30% nu consideră că asta ar fi în avantajul lor. 35% dezagrează idea de a munci singure, iar 5% sunt total împotriva acestei idei.

Fig. 6

10%

5%

dezacord total

20% 35%

dezacord nici acord,nici dezacor  acord acord total

30%

7. Am învăţat să negociez cu ceilalţi membri ai echipei. (fig. 7) 40% dintre persoanele chestionate consideră că au învăţat multe despre negocierea între membrii echipei lucrând în echipă, iar  45% consideră că au acumulat  cunostiinţe noi, dar nu suficiente . 29

10% dintre persoanele care au completat acest chestionar au considerat că nu au învăţat nimic în plus despre negociere în cadrul echipei, iar restul de 5% sunt de părere că munca în echipă nu i-a învăţat să negocieze . Fig. 7 0%5% 10%

dezacord total

40%

dezacord nici acord,nici dezacord acord acord total 45%

8. Am învăţat să rezolv eficient sarcinile date. (fig. 8) Majoritatea persoanelor care au răspuns la acest chestionar  consideră că au avut de învăţat de la ceilalţi membrii ai echipei în ceea ce priveşte rezolvarea eficiantă a 30

sarcinilor. 45% sunt de părere că au avut foarte multe de învăţat , iar  40% au învăţat  căteva lucruri noi în timp ce 5% dezaproba această afirmaţie. 10% sunt în dezacord total cu această afirmaţie.

Fig.8

5% 0% 10%

dezacord total dezacord

45%

nici acord,nici dezacord acord acord total 40%

9. Am învăţat să împart responsabilitatea cu alţii. (fig. 9) Majoritatea persoanelor consideră că au avut de învăţat de la ceilalţi membrii ai echipei în ceea ce priveşte împărţirea responsabilităţilor în cadrul echipei. 35% 31

consideră că au avut foarte multe de învăţat  , iar 60% sunt de acord cu această afirmaţie în timp ce 5% nu aprobă dar nici nu dezabrobă afirmaţia .

Fig. 9

0%5%

35%

dezacord total dezacord nici acord,nici dezacord acord acord total 60%

10. Am învăţat să folosesc argumente raţionale pentru a-i convinge pe ceilalţi. (fig. 10) 32

45% din cei chestionaţi consideră că au învăţat foarte multe lucrând în echipă în ceea ce priveşte convingera celorlalţi folosind argumente raţionale , iar  50% au învaţat  lucruri noi iar 5% nu consideră sa fi învăţat ceva din lucrul în echipă . Fig. 10 0%5%

dezacord total dezacord

45%

nici acord,nici dezacord 50%

11. Am învăţat să soluţionez conflicte. (fig. 11)

33

acord acord total

În cadrul unei echipe uneori se ivesc conflicte, iar membrii trebuie să ştie cum să le rezolve pe acestea. 45% dintre persoanele întrebate au învăţat datorită muncii în echipe, cum să soluţioneze conflictele. 45% dintre chestionaţi  sunt de acord cu afirmaţia de mai sus. Iar unii, şi anume 10%, consideră ca munca în echipă i-a ajutat şi nu prea în acest domeniu.

Fig. 11 0%

10%

dezacord total dezacord

45%

nici acord,nici dezacord acord 45%

acord total

12. Care au fost aspectele care v-au plăcut lucrand în echipă? (fig. 12) 34

La întrebarea de mai sus 20% dintre persoanele care au completat chestionarul sunt mulţumite de cum s-au împartit sarcinile, 5% cred că volumul de munca este mai mic şi că au deîinvaţat din experienţa celorlalţi (5%). 10% dintre persoanele care au răspuns la întrebare sunt încântate de anturajul   plăcut  care se formează într-o echipă putând astfel să facă glume şi să se simtă bine, alţii 25% văd comunicarea cu colegii din alte departamente ca pe un aspect pozitiv al muncii în echipă, iar aceasta duce la o mult mai bună colaborare şi la relaţii mai strânse în cadrul echipei (10%). Competitia este susţinută de 15% dintre persoanele chestionate, iar  10% apreciaza calitatea rezultatului.

Fig. 12 anturaj placut

10%

am inv din experienta celorlalti

10%

5%

impartirea sarcinilor 

5%

comunicare

10% 20% 5%

competitie shimbul de idei si pareri calitatea rezultatului

15% volum mai mic de munca

20%

relatii mai stranse intre colegi

13. Care au fost aspectele care nu v-au plăcut lucrând în echipă? (fig.13) 35

Aspectul muncii în echipă care nu le-a plăcut la majoritatea persoanelor  chestionate, şi anume la 35%, sunt neintelegerile aparute intre membrii echipei . Pentru 25% dintre cei care au răspuns la întrebare nu exista implicare din partea unora .10 % sunt de părere că uneori există opinii diferite care pot duce la întârzierea găsirii unei soluţii. 5% cred că meritele sunt impartite. 5% dintre persoane sunt de părere discutiile  prea lungi duc la un rezultat nefavorabil, iar  10% văd opiniile diferite ca pe un aspect negativ.

Fig. 13

5% 10%

25%

lipsa de implicare a unora neintelegeri aparute intre membrii echipei

5%

munca repartizata neegal discutiile prea lungi 20%

opinii diferite meritele sunt impartite 35%

14. De cate ori aţi recurs la munca în echipă? (fig. 14) 36

La întrebarea “De câte ori aţi recurs la munca în echipă?” majoritatea persoanelor  întrebate, adică 65% au răspuns cu  peste 7 ori. 10% au lucrat de 4 – 5 ori într-o echipă, alţii 10% de 6 – 7ori. Doar  15% din toate persoanele chestionate spun că au participat doar de 2 – 3 ori la muncă în echipă.

Fig. 14

0%

15%

10%

o data 2--3 4--5

10% 65%

15. Din câţi angajati a fost constituită o echipă? (fig. 14) 37

6--7 peste 7

30% dintre persoanele întrebate susţin că au lucrat în echipe de câte 5 – 6   persoane, 65% spun că au lucrat în grupuri de câte 3 – 4. Doar  5% spun ca au lucrat în echipe constituite din 7 – 8 membrii . Fig.15

5%

0%

30%

3--4 5--6 7--8 peste 8 65%

2.1.3. Anexa Chestionar: 1. Experienţele lucrului în echipă au avut un efect pozitiv asupra mea. 5 4 3 2 1 2. Nu mi-a plăcut să lucrez în echipă. 5 4 3 2 1 3. De cele mai multe ori eu am facut toată treaba. 5 4 3 2 1 4. Lucrând în echipă am muncit mai puţin decât dacă aş fi lucrat individual. 5 4 3 2 1 5. În general munca a fost repartizată egal. 5 4 3 2 1 6. Am obţinut rezultate mai bune lucrând singur/ă. 5 4 3 2 1 7. Am învaţat să negociez cu ceilalţi membri ai echipei. 5 4 3 2 1 8. Am învaţat să rezolv eficient sarcinile date. 5 4 3 2 1 9. Am învăţat să împart responsabilitatea cu alţii. 5 4 3 2 1 10. Am învaţat să folosesc argumente raţionale pentru a-i convinge pe alţii. 5 4 3 2 1 11. Am învaţat să soluţionez conflicte. 5 4 3 2 1 12. Care au fost aspectele care v-au plăcut lucrând în echipă? 38

1. anturaj placut, 2. am învăţat din experienţa celorlalţi, 3. împărţirea sarcinilor, 4. comunicarea, 5. competiţie, 6. schimbul de idei şi păreri, 7. calitatea rezultatului, 8. volum mai mic de muncă, 9. relaţii mai strânse între colegi. 13. Care au fost aspectele care nu v-au plăcut? 1. lipsa de comunicare a unora, 2. neinţelegeri apărute între membrii echipei, 3. munca repartizată neegal, 4. discuţiile prea lungi, 5. opinii diferite, 6. meritele sunt diferite. 14. De câte ori aţi recurs la munca în echipă? 1. o data 2. 2-3 3. 4-5 4. 6-7 5. peste 7 15. Din câţi angajati a fost constituită o echipă? 1. 3-4 2. 5-6 3. 7-8 4. peste 8

5 = acord total 4 = acord 3 = nici acord, nici dezacord 2 = dezacord 1 = dezacord total

2.1.4. Concluzii Societatea şi cultura modernă continuă să devină mai fluidă şi mai dinamică. Factorii care contribuie la acestea sunt revoluţia comunicaţiilor, piaţa globală şi specializarea şi divizarea în continuă creştere a muncii. Efectul acestora este că oamenii trebuie să lucreze cu diferite  grupuri de oameni atât în viaţa profesională, cât şi în cea  privată. A se alătura unui grup şi a se aştepta ca membrii grupului să se înţeleagă imediat, este nefiresc – în istorie oamenii au lucrat şi trăit împreună în grupuri unite, numite societăţi statice. Proiectele mari şi ambiţioase cer de obicei oamenilor să lucreze împreună, aşadar  munca în echipă a devenit un concept important în organizaţii. Echipele eficiente sunt doar un scop intermediar pentru primirea unor rezultate bune. În general firmele investesc în traininguri pentru a ajuta angajaţii să lucreze împreună într-un mod cât mai eficient şi să îndeplinească scopul comun. Echipa este un grup primar de 5 până la 10 persoane – în cazul ideal – care interacţionează între ei respectănd scopurile comune, categoria socială a fiecăruia, normele şi valorile membrilor şi rolul fiecărui membru al echipei. Fiecare membru al echipei îndeplineşte unul din următoarele roluri: coordonator, formator, plant, cercetător  de resurse, implementator, muncitor, supraveghetor, evaluator sau specialist. O echipă, care mai târziu va trebui să fie performantă, se construieşte în mai multe etape, prima fiind aceea de formare, în care echipa se întalneşte şi află care este scopul formări echipei. A doua etapă este faza de atacare , în care diferite idei concurează pentru a fi luate în considerare. Faza a treia în formarea unei echipe este aceea de normare, în care membrii echipei încep să aibă încredere unii în ceilalţi şi să se adapteaze la comportamentele celorlalţi dezvoltând obiceiuri de lucru şi căzând de acord asupra unor  reguli, valori, comportamente profesionale şi metode comune echipei. Stadiul de executare este ultima etapă în construirea unei echipe. Salariile şi bonusurile oferite de angajatori determină oamenii să mergă la serviciu în fiecare dimineaţă, însă nu îi fac să şi muncească. Ceea ce îi determină pe oameni să 39

muncească cu adevărat este motivaţia. O importantă motivare pentru angajaţii unei organizaţii o reprezintă munca în echipă. Oamenii sunt fiinţe sociale, iar lucrul în echipă este mult mai motivant şi eficient.  Munca în echipă este abilitatea de a lucra împreună ghidaţi de o viziune comună având o serie de avantaje, cele mai importante fiind: problemele majore se împart în unităţi mai mici, se foloseşte potenţialul mai multor persoane diferite, se învaţă de la ceilalţi, distracţie, experienţă, socializarea, respect reciproc şi încredere. Climatul afectiv pozitiv este şi el un avantaj foarte mare. Deoarece membrii unei echipe ajung să se cunoască foarte bine rezolvând împreună problemele şi sarcinile date, angajatorul îşi fidelizează în plus angajaţii pentru că acestora le va fi foarte greu să îşi schimbe locul de muncă de dragul colegilor. Dacă aceste legături ajung să fie puternice, confortul afectiv poate suplini şi compensa alte lipsuri inclusiv în salarizare. Astfel lucrul în echipă este adesea folosit ca mijloc de combatere şi diminuare a rutinei zilnice. Pentru a constitui o echipă de înaltă performanţă cele mai multe firme recurg la teambuilding. Scopul teambuilding-ului este crearea unei echipe şi formarea legăturilor  între membrii acesteia. Angajaţii ajung să se cunoască mai bine, acest luru le oferă încredere unul în altul, unul în munca celuilalt. Pentru a se afla punctele forte şi cele slabe ale echipei se recurge la feedback, iar pentru îmbunătăţirea perfomanţelor curente echipa foloseşte feedback-ul după aprecierea echipei pentru a identifica orice gol dintre starea dorită şi starea actuală şi crearea unei strategii de umplere a acestor goluri. Un sondaj de opinie făcut în cadrul departamentului de logistică al firmei Kromberg & Schubert SRL Romania dovedeşte că munca în echipă a avut un efect  pozitiv asupra persoanelor care au participat la sondaj deoarece majoritatea susţin că datorită muncii în echipă ei au învaţat să folosească argumente raţionale în susţinerea ideilor şi să soluţioneze conflictele care apar în cadrul unei echipe. Persoanele chestionate sunt de părere că munca în echipă are mai multe aspecte  plăcute decât neplăcute. Aspectele plăcute menţionate sunt identificarea şi rezolvarea mai rapidă a problemelor, climatul afectiv pozitiv, comunicarea interpersonală, relaţii mai strânse în cadrul echipei, susţinerea reciprocă şi înţelegerea. Aspectele neplăcute precizate sunt egoismul, lipsa de interes a unora, conflicte şi mai ales repartizarea inegală a sarcinilor de lucru unii chiar preferând munca individuală. Cu toată că în teorie munca în echipă pare destul de simplu de realizat, în realitate formarea unei echipe performante este foarte greu mai ales în rândul persoanelor trecute  prin asprul comunism. Persoanele tinere în general aprobă munca în echipă gândindu-se că astfel vor munci mult mai puţin decât ar face-o lucrând individual sau că un membru al echipei va face cea mai mare parte a muncii. Partea pozitivă este că tot mai multe firme văd în munca în echipă un element generator de performanţă, iar angajaţii încep să realizeze beneficiile acesteia. “In orice activitate succesul este, de cele mai multe ori, rodul efortului comun, al muncii in echipa. Reusitele sau infrangerile nu se datoreaza in exclusivitate nici sefului, nici subalternilor, ci sunt rezultatul ambelor parti. Realitatea ne demonstreaza ca nu e suficient ca un grup profesional sa fie format din personalitati puternice, competente si cu experienta. Daca intre acestea nu exista compatibilitati , intelegere reciproca, viziuni si motivatii comune centrate pe acceptarea scopului propus, solidaritate si camaraderie, nu se pot obtine rezultate meritorii. Valorificarea potentialului de munca al fiecaruia, evolutia in cariera profesionala nu se indeplinesc fara a lucra si a respecta cerintele formarii si mentinerii spiritului de echipa. La aceasta stare care potenteaza calitatea si randamentul muncii fiecaruia se ajunge numai atunci cand oamenii inteleg ca intregul nu este egal cu suma partilor, ci cu ceva mai mult, care se naste din interactiunea cu grupul, din armonia relatiilor interpersonale, din identificarea oamenilor cu valorile si scopurile 40

grupului. A lucra intr-un grup dezbinat in care certurile si neintelegerile sunt frecvente, orgoliile si antipatiile, atitudinile de izolare, de desconsiderare sau indiferenta  predominante, in care fiecare incearca pe cont propriu sa-si rezolve problemele, in care denigrarea celuilalt este practicata in mod curent, este fara indoiala un obstacol serios  pentru a munci cu placere. Pentru a nu se ajunge la aceasta situatie, fiecare trebuie sa contribuie la transformarea unui numar de oameni ce muncesc la un loc, intr-un grup omogen si functional. Într-o adevarata echipa este nevoie de promovarea unor reguli de genul: 1. Respectati-va colegii, tratati-i asa cum ati vrea sa fiti voi tratati, ca pe oameni capabili, cu calitati frumoase, cu trebuinte, aspiratii si scopuri la fel de legitime ca ale voastre. 2. Lucrati bine si intens, urmariti sa aveti performante nu pentru a-i surclasa pe colegi, a le dovedi ca sunteti mai inteligent si mai priceput decat ei, sau pentru a demonstra sefului ca sunteti mai valoros decat oricine, ci din intelegerea necesitatilor  muncii, a nevoii de a indeplini bine indatoririle de serviciu. 3. Comunicati curent, informati-va reciproc, consultati-va cu ceilalti, ajutati-va in  procesul pregatirii si derularii unei actiuni; in caz de succes, bucurati-va impreuna, in caz de esec, pastrati-va calmul si luciditatea, nu va invinuiti unul pe altul; cautati impreuna cauzele esecului si reluati de la capat si cu incredere, actiunea initiala. 4. Nu transformati divergentele de opinii si solutii in motive de cearta sau acuze. Priviti-le ca pe ceva firesc, cautati sa sesizati elementele comune, aveti taria de a recunoaste si a aprecia deschis ideea celuilalt atunci cand este mai buna. 5. Evitati denigrarea si calomnia, nu comentati negativ diversi colegi si nu formati grupulete care sa dezbine echipa. 6. Ajutati-va si cooperati activ.Acceptati ideea ca astfel va completati reciproc nu din compasiune, ci pentru a acoperi sau substiui nepriceperea celuilalt, ci pentru reusita actiunii, pentru indeplinirea activitatilor organizatiei. 7. Indiferent de valoare si experienta, de aport personal la realizarile grupului nu va dati aere de superioritate, evitati aroganta si trufia, ci promovati lauda sincera si indemnul prietenesc. 8. Apreciati cu franchete si onestitate rezultatul muncii colegilor, nu le subapreciati initiativele si stradaniile de a obtine performante. Discutati pe marginea lor, invatati din experienta celorlalti, cereti-le ajutorul atunci cand aveti nevoie. 9. Nu-i invinuiti pe altii pentru greselile personale. Asumati-le, recunoasteti deschis in ce consta vina voastra, acest lucru va consolida imaginea voastra in ochii colegilor. 10. Dezvoltati si consolidati sentimentul de prietenie, impartasiti din trairile, framantarile si satisfactia voastra, abordati cu tact si discretie si problemele care depăşesc cadrul profesional.” 16

Bibliografie 16

Dana Puscoci, articolul “Munca în echipă, motorul succesului unei acţiuni.”

41