Caso Vivnada Word 6

Caso Supermercados Peruanos -Vivanda

Caso : Vivanda

Curso

Profesora :

:

Gina Pipoli

Integrantes:   

Gonzalo Añazgo Hugo coral Iván Reátegui

Maestría en Administración

Marketing Relacional

Septiembre de 12010 Página de 16


I

Antecedentes y Situación Actual: El sector supermercados se caracteriza por ser un sector estructuralmente fuerte, con un crecimiento histórico alto y relativa estabilidad, de igual modo es un sector con alta capacidad de crecimiento e impermeable ante variaciones económicas tanto en el corto como en el mediano plazo. Oportunidades y Riesgos: El bajo nivel de penetración en Perú (14%) y Lima (30%) será un factor relevante de inversión en el sector. La estrategia de incrementar las ventas a través del aumento del número de tiendas demandará mayor inversión dada la importante apreciación del m2 en zonas no atendidas derivada de la escasez de terrenos adecuados para el negocio. También se enfrentan demoras en los procesos de saneamiento legal de los terrenos y dificultades en los trámites para la construcción. Como actúa el mercado Si bien es un mercado muy concentrado se observa que hay intención de cadenas de supermercados de otros países por entrar al atractivo mercado peruano, lo que generará una mayor competencia.

Perspectivas. Los resultados alentadores de los supermercados obedecen en gran parte a la apertura de nuevos locales en Lima y en el interior del país, así como las estrategias multiformato. La nueva estrategia que vienen siguiendo, tanto los supermercados como las tiendas por departamento a nivel nacional son parte clave del crecimiento de las ventas. Marketing Relacional

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De esta manera Real Plaza Centro Cívico abrirá una tienda Plaza Vea, Real Plaza Arequipa también abrirá un Plaza Vea, su inauguración está programada para el 2010, por su parte Tottus sumará locales en los proyectos Jockey Plaza y Mall Aventura Plaza en Arequipa. A continuación el comportamiento del sector y los indicadores estratégicos que los soportan:

Estructura Interna La evolución de los supermercados se puede dividir en 2 etapas. La primera se inicia con la penetración de los supermercados al segmento de ventas de alimentos y bebidas. La segunda etapa está ligada con la modificación de formatos e infraestructura del lugar de venta, pasando de supermercados a hipermercados. Marketing Relacional

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Este formato le permite a los supermercados la venta de productos non food, principalmente electrodomésticos y prendas de vestir, así como ofrecer servicios adicionales como lavandería, servicios financieros, food court, entre otros. En la sala de ventas de un supermercado (1.500 m2 - 2.000 m2 en promedio) se venden hasta 15 mil artículos distintos, cifra que sube a 60 mil en el caso de un hipermercado. En la venta de bienes duraderos los supermercados compiten con otros formatos comerciales como las tiendas especializadas, que comercializan electrodomésticos y equipos de tecnología de punta, mientras que en el rubro de ropas de vestir lo hacen principalmente con las tiendas por departamentos.


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Este formato le permite a los supermercados la venta de productos non food, principalmente electrodomésticos y prendas de vestir, así como ofrecer servicios adicionales como lavandería, servicios financieros, food court, entre otros. En la sala de ventas de un supermercado (1.500 m2 - 2.000 m2 en promedio) se venden hasta 15 mil artículos distintos, cifra que sube a 60 mil en el caso de un hipermercado. En la venta de bienes duraderos los supermercados compiten con otros formatos comerciales como las tiendas especializadas, que comercializan electrodomésticos y equipos de tecnología de punta, mientras que en el rubro de ropas de vestir lo hacen principalmente con las tiendas por departamentos.

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Ventas del Sector: Las estrategias de los operadores de supermercados se desarrolla principalmente en el formato multiformato, con el objetivo de lograr una mayor participación de mercado y atender la demanda de los distintos niveles socioeconómicos, y así cubrir las necesidades en los diferentes tipos de clientes que cada vez exigen una mayor diferenciación del servicio, el formato “multiformato” es seguido por Wong, y Supermercados Peruanos. Los Hipermercados están dirigidos a los sectores B y C, en tanto que los supermercados están enfocados en los sectores A, B y C.


Ventas del Sector: Las estrategias de los operadores de supermercados se desarrolla principalmente en el formato multiformato, con el objetivo de lograr una mayor participación de mercado y atender la demanda de los distintos niveles socioeconómicos, y así cubrir las necesidades en los diferentes tipos de clientes que cada vez exigen una mayor diferenciación del servicio, el formato “multiformato” es seguido por Wong, y Supermercados Peruanos. Los Hipermercados están dirigidos a los sectores B y C, en tanto que los supermercados están enfocados en los sectores A, B y C.

Supermercados Peruanos y la descentralización: Ellos fueron la primera cadena en incursionar en provincias, su expansión empezó en la zona norte del país (Trujillo), con una inversión de US$ 6 millones, expandiéndose rápidamente en el centro y sur del país, en el 2009 abrió su segundo local en Trujillo y su primer local en Ica. Actualmente es la única empresa de bandera nacional, compitiendo con Wong que pertenece al Marketing Relacional

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grupo chileno Cencosud y Tottus que pertenece al grupo chileno Falabella, cuyas participaciones en las ventas en el 2008 fueron de 31%, 52% y 17% respectivamente. La estrategia de SP se ha orientado al crecimiento a través de la apertura de nuevos locales. La expansión de Supermercados Peruanos durante el 2008 se dio principalmente en el formato de hipermercados orientados a bajos precios. Ésta empresa maneja 5 formatos (Plaza Vea Hiper, Santa Isabel, Plaza Vea Super, Vivanda y Mass) de tiendas orientados a un segmento de mercado diferente. Las regiones elegidas para su expansión, fueron porque mostraron indicadores económicos importantes para el desarrollo de los supermercados. Estas ciudades muestran gran dinamismo y brindan las condiciones necesarias para el desarrollo del negocio como son mayores ingresos, mayor consumo privado, facilidades y aseguramiento de un continuo abastecimiento de productos (carnes, frutas, pescado, huevos, manufacturas, entre otros).


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FODA del Sector: Fortalezas      

Debilidades

Posicionamiento en los consumidores Equipo profesional con experiencia en retail. Respaldo de importantes grupos económicos. Poder de negociación con los proveedores. Calidad del servicio y amplia gama de productos. Economías de Escala.

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Oportunidades

Sensible a la morosidad de los usuarios que compran con tarjetas. Sensibilidad de las ventas a los ciclos económicos. Alta dependencia de proveedores asiáticos.

Riesgos

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Mayor uso de tarjetas de crédito como medio de pago.

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Consumidores propensos probar nuevos productos.

a

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Desarrollo de la actividad comercial vía internet.

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Apreciación del m2 en conos y zonas donde no existía Atención. Preferencia de algunos consumidores por bodegas cercanas a sus hogares. Alianzas entre mercados de abasto.

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II

Antecedentes SPSA - Vivanda: SPSA, principal competidor del Grupo Wong, incursionó en el mercado peruano en 1993 bajo la denominación de Supermercados Santa Isabel, empresa de capitales chilenos que compró los supermercados Scala, Mass y Top Market y arrendó la cadena de Supermercados San Jorge. En 1998 Santa Isabel fue adquirida por la multinacional holandesa Royal Ahold. En diciembre del 2003 Ahold decide retirarse del mercado sudamericano y vendió el 100% de las acciones que mantenía en Santa Isabel al Grupo Interbank. Así, el 19 de abril del 2007 como parte de un proceso de reorganización se transfirieron las participaciones de IFH Perú, Interseguro y el Banco Internacional del Perú a IFR Retail Corp. De esta manera la composición del accionariado fue el 67,49% a favor de IFH Retail Corp. y el porcentaje restante a Compass Capital Partners Corp. En el año 93 nace Supermercados Santa Isabel, Cadena Chilena

La firma Holandesa Koninklijke Ahold adquiere el % mayoritario en el año 98

En diciembre 2003 el Grupo Interbank se convierte en accionista mayoritario

En el año 2005 nace Supermercados Vivanda

Vivanda Es la segunda marca en importancia dentro de Supermercados Peruanos y está enfocada hacia los NSE A y B principalmente. La idea fue posicionar a Vivanda como el supermercado caracterizado por ofrecer siempre productos frescos, de primera calidad así como una variedad de productos Premiun para el consumidor exigente. La ambientación de Vivanda se diferencia de los supermercados tradicionales porque es cálida y acogedora, jugando con la iluminación y una serie de productos adicionales mediante alianzas con otras empresas que se ofrecen dentro de la tienda. Vivanda ofrece soluciones novedosas a las necesidades de compra. Por ello con el fin de hacer todo más fácil y cómodo ha desarrollado una novedosa disposición de productos. Los artículos de consumo frecuente están ubicados a la entrada de la tienda de modo que si uno desea puede comprar de una manera rápida y cómoda. Los productos que suelen comprarse juntos están siempre juntos. Marketing Relacional

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FODA del Sector: Fortalezas 

Debilidades

Penetración alta en el sector

Sensible a la duración de los productos comestibles frescos.  Áreas de estacionamiento insuficiente  No hay forma de crecer no hay áreas cercanas. existe una oferta completa de  No productos 

Cuentan con certificación HACPP  Marca con fuerte posicionamiento en sectores A y B  Tarjeta Vivanda (esquema innovador) con recompensa personalizada  Respaldo del Grupo Interbank 

Oportunidades  Poder adquisitivo del sector

Amenazas  Desarrollo del mercado hacia un formato competitivo.  Incrementar la participación en lo que es  Áreas de estacionamiento insuficiente alimentos frescos y verduras.

a)

Análisis de la Estrategia - Su Mercado Objetivo

Definido el mercado objetivo por NSE y a los estilos de vida (Arellano consultores), definidos como: “Formas de ser, tener, querer y actuar compartidas por un grupo significativo de personas”

El Estilo de Vida determina cómo se gasta, qué tanta importancia se le asigna al dinero, la orientación al ahorro o gasto, las elecciones racionales o emocionales, la tendencia a la búsqueda de información, etc. Ingreso

Estilos de Vida Reactivos

Estilos de Vida Proactivos 8%

21%

25%

20%

19%

7%

A

B

Afortunados Conservadoras Modernas

C

D

Adaptados

Progresistas

Modestos

E Perú - 2009

Modernidad


Hombres

Mujeres

Mixtos

Tradición

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Los clientes de Vivanda están ubicados dentro del tipo de Estilo de vida “Proactivo” y su enfoque está centrado en los 3 segmentos definidos en el estilo: a) Afortunados (su tarjet principal) 

Tecnológicos

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“triunfadores”

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Preocupados p. su apariencia Cosmopolitas Informados Innovadores Busc. de calidad y servicio A, B y C

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b) Modernas

Equilibrio entre familia, mujer, y mejora económica y profesional Interesadas en su apariencia Abiertas a la innovación Buscadoras de legitimidad social Busca de marca como símbolo social y de calidad Para el caso de VIVANDA, son las mujeres de los NSE A y B). c) Progresistas

Hombres Buscadores permanentes de progreso Nivel de ingresos variado Utilitarios en el consumo (*) Valoran Mucho el ahorro Para el caso de VIVANDA, son las hombres de los NSE A y B). La estrategia de Vivanda fue apostar por consumidores con rasgos particulares por ejemplo deportistas que prefieren caminata y se caracterizan por tener pasatiempos como escuchar música, asistir a pubs, cafés, bares, discotecas, teatros debido muy probablemente a su mayor poder adquisitivo.


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Así mismo Vivanda atiende a sus clientes con soluciones novedosas a las necesidades actuales de compra, en la tienda el cliente tiene la posibilidad de hacer una compra general o particular con la característica de ser fácil y veloz dado que encuentras fácilmente lo que buscas. Por otro lado mantiene el formato de 24 horas en una zona exclusiva y comercial de Lima; se suma a ello el contar con los Money market (interbank); su tarjeta de beneficios y no de puntos; y por últimos asesoramientos de Cheff especializados b) Actual Estrategia : Entendemos que la actual estrategia es repuesta al cumplimiento de los siguientes objetivos planteados: Objetivos, se han definido objetivos cuantificables y cualitativos, entre ellos tenemos: Cuantitativos 

Mantener e incrementar al cliente de alto y medio valor, grupo que promueve a Vivanda con el esquema de “boca a boca” y la

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facturación, en razón de 10% al 20% por año. Lograr identificar más del 70% de las ventas en el mediano plazo con la finalidad de contar con información relevante que sirve para desarrollar mayores e innovadoras estrategias. Lograr una reducción de la tasa de abandono entre el 15% y 25% en los clientes de alto y medio valor. Superar el crecimiento en ventas, sin considerar tiendas nuevas. (en la industria la tasa de crecimiento por tienda en un buen año es de 5% anual para los supermercados. Lograr todos los objetivos con un costo igual o alrededor de lo que se viene manejando actualmente (3% de la venta).

Cualitativos 

Lograr que los clientes de mayor facturación, reconozcan y valoren los beneficios del uso de la tarjeta Vivanda.

Estrategias, para cumplir con estos objetivos se utilizaron las siguientes estrategias: 

Concentrarse en los mejores clientes del segmento A y B a través de su interacción social de los mismos. Dado que ellos son los que generan el grueso de la facturación.


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Caso Supermercados Peruanos -Vivanda 

Diferenciarse de la competencia, a través del valor que genera la experiencia de compra, brindando beneficios “no esperados” por los

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clientes. Mantener el esquema de fidelización a través de descuentos segmentados y personalizados, de manera estacional (día del padre, madre, tu cumpleaños, etc). No dejar de lado a los proveedores y personal de la empresa.

Como resultado de ello, la empresa logró aumentar su valor, genero una mayor fidelización y logro expresar al cliente el beneficio de ahorros en sus compras cotidianas. Así mismo su personal se encuentra muy motivado y muy bien tratado, la Gerencia sabe lo que significa un manejo eficiente de la gestión de personas; por otro lado hoy en día sus proveedores son aliados y socios de negocio para Vivanda. Parte de las estrategias responden a lo que significa el MKT relacional, al lograr conocer al cliente sin que este se de cuenta y más bien sienta que es importante, lo cual crea más cercanía y fidelidad con Vivanda. Marketing Relacional

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De acuerdo a lo antes indicado los beneficios asignados a la Tarjeta Vivanda por ejemplo, fueron tanto generales (acceso a precios rebajados) como exclusivos, los que se hacían tangibles mediante el envío de mailing con cupones de descuento segmentados de acuerdo con el tipo de cliente. Factores de Éxito: Entre los principales factores de éxito producto de las estrategias aplicadas son:         

II

Excelencia en el servicio. Atención PREMIUM. Personal calificado, motivado y orientado a servir. Relación adecuada de precio - calidad. Ubicaciones estratégicas de sus tiendas. Conocimiento del mercado peruano por parte de su gerencia. Búsqueda constante de la innovación (descuentos personalizados, delivery, etc.). Eficiencia en operaciones y logística. Variedad de canales para la obtención del producto. Servicios como: reparto a domicilio, eventos musicales en tienda

Nuestra Propuesta de Valor en Marketing Relacional. Objetivos de Marketing 2011 – 2015 Los objetivos propuestos persiguen mantener e incrementar la participación de Vivanda en las vidas de sus clientes de manera natural, para lograr fortalecer la relación a largo plazo. Objetivos en el corto plazo.

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Reducir la deserción de clientes en un 5%. Aumentar la participación de mercado en un 10%. Crear acuerdos de colaboración con industrias relacionadas al entretenimiento (teatro, cines, viajes, turismo, entre otros). Mantener la cultura de excelencia de servicio Repotenciar la central de asesoría. Atraer y mantener talento.

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Incrementar el “share of voice”.

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Fortalecer la relación con proveedores. Optimizar los criterios de evaluación de la base de datos de los clientes de alto valor.

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Objetivos a mediano plazo. Marketing Relacional

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Retener el 85% -como mínimo- de clientes valiosos. Mejorar los acuerdos de colaboración con socios estratégicos.

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Objetivos a largo plazo.

Fidelizar el 100% de clientes valiosos. Lograr una satisfacción superior al estándar.

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Estrategias de Marketing al 2015 Estrategias en el corto plazo    

Implementar un staff de expertos Plan de medios enfocado en marketing viral. Alianza estratégica con los proveedores más afines. Participación en principales momentos de la vida sus clientes.

Estrategias en el mediano plazo  

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Establecer convenios en nuevos segmentos. Definición de nuevos perfiles de clientes, que permitan profundizar en la segmentación. Implementación del Club de Servicio del Cliente con personal interno, fomentar la vocación de servicio.

Estrategias en el largo plazo

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Constante desarrollo y performance de la base de datos acorde a las exigencias de mercado.

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Desarrollo de un lenguaje propio de comunicación con los clientes: “El lenguaje Vivanda”.

III

Consideraciones finales El sector de Supermercados en el Perú se caracteriza por: 

Alto grado de competitividad, enfrenta un consumidor cada vez más informado y exigente, que demanda mejores precios, mayor variedad de productos y nuevos servicios, así como atención más cordial y personalizada.

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Baja penetración, la penetración bordea el 30% en Lima vs un 20% en el 2001, mientras que en otras ciudades de la región llega a niveles de 80%.


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La baja penetración se explica por la orientación a los segmentos socioeconómicos de mayor poder adquisitivo A y B. Vivanda en los 5 años que lleva en el mercado ha logrado: 

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2010: Premio Effie Plata - Campaña: Recuperación Vivanda Pezet 2010: Premio Effie Plata - Campaña: Gestión de Clientes Vivanda 2010: Premio Effie Oro - Campaña: Camión 2008: Premio Effie Plata - Campaña: Lanzamiento Plaza Vea en Provincias 2007: Premio Effie Plata - Campaña: Crecimiento VIVANDA de Benavides 2008: Great Place to Work - Top 30

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Bibliografía        

Marketing Relacional. Autor Enrique Burgos Marketing Relacional. Autor: E. Martin Armario, Carmen Barroso Castro. Estilos de Vida. Autor: Arellano Marketing Informe de Análisis de Sectores Específicos. Autor: Maximixe Clasificadora de Riesgos de Apoyo & Asociados Clasificadora de Riesgos Class. Effie Adwards Perú 2008, Caso: Recuperación de Vivanda Pezet. Best Practices for Relationship Marketing. Webtrends.

Links http://www.arellanomarketing.com/content/index.php http://www.vivanda.com.pe/ http://www.webtrends.com/upload/wp_relationshipmarketing.pdf http://www.vivanda.com.pe/novedades/promociones/ Videos http://www.youtube.com/watch?v=BiIJfElcjAU&feature=related http://www.youtube.com/watch?v=NbY74QBwBVg&feature=related Notas Relevantes 

Se ha realizado una entrevista con Adalberto Müller, Gerente de VIVANDA.


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