BIMBO

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Año 9, Epoca 1, Número 51, Enero de 2006 BIMBO EL INICIO DE BIMBO EN EL PROCESO DE INCORPOR AR TECNOLOGÍAS DE INFORMACIÓN.

Alfredo García Peña. (Resumen de conferencia dada en ANTAD ANTAD 2001)

El grupo industrial BIMBO es una empresa orgullosamente mexicana. Yo quisiera  platicarles de lo que es el área de ventas, esta fuerza de 22,500 vendedores que está en 12 países de América y cómo estamos organizados, después señalaremos lo que es la ingeniería para atender mejor a las cadenas de distribución. Hay cuatro caracterí características sticas que son so n mu muy y im impo port rtan ante tess pa para ra nosotros: la calidad, la fresc fre scur ura, a, la sa satu turac ració ión n y la rentabilidad rentabi lidad son elemen elementos tos en los que su suste stentam ntamos os nue nuestr straa dist di stri ribu bució ción. n. La cal calid idad ad en nuestros productos y la calidad en nuestros servicios son dos elementos a los que   pon ponem emos os mu much chaa at aten enció ción. n. La fre fresc scur ura, a, da dado do qu quee so son n pr prod oduc ucto toss pe perec reced eder eros os,,  productos de corta vida de anaquel; es muy importante la entrega directa, es la que más nos conviene, no podríamos ponerlos en una bodega, ni controlar un inventario,  porque es producto que al tercer día tiene que salir del mercado, es un producto que tiene que estar constantemente moviéndose dentro del anaquel, tiene que ser un   prod product ucto o fres fresco, co, un pro produc ducto to del día día,, el pan del día día;; sat satura uració ción n y ren rentab tabilid ilidad, ad,   pareciera una dicotomía el pensar estar en todos los puntos, en los lugares más recónditos del país, pero también estar de una manera rentable, es decir, ¿cuántas visitas pueden hacerse por día a cada una de estas 22 mil rutas? ¿A cuántos clientes se   puede visitar por semana? ¿A cuántos lugares? Pensemos en aquellos lugares, en aquellas aquel las rancherías alejadas, en aquell aquellas as zonas en donde existe una tiendita, por allá  perdida. Bueno qué tan rentable es llegar hasta allá? Déjenme comentarles que el 85% de nuestras ventas las hace el comercio al detalle, y este comercio al detalle, esta distribución resulta costosa y entonces habrá que ir  cuidando ruta por ruta, las rutas son la célula básica de lo que es la distribución en BIMBO y habrá que prestarles atención para tener esta saturación y está rentabilidad. Comentábamos la calidad de nuestros productos adecuados a las necesidades de nuestros clientes, la calidad del servicio al cliente, la calidad de nuestros vendedores. La integridad del vendedor en el manejo de productos en tiendas, es un asunto que  para nosotros es fundamental, esto no tiene vuelta de hoja, al momento en que alguno de nuestros vendedores incurre en una falta de este tipo, que no es muy frecuente,  pero cuando esto sucede inmediatamente el hombre pierde su trabajo y en ocasiones se persigue de oficio, se consigna dependiendo de la gravedad de la falta. Calidad en nuestros jefes, tenemos un máxima que dice que un grupo, un equipo de trabajo cualquier que este sea es reflejo de lo que es su jefe, por lo tanto para nosotros

es muy importante el desarrollo de los jefes, ¿cómo son nuestros jefes? ¿qué calidad de jefatura están ejerciendo?. La frescura es uno de los pilares de nuestro éxito como empresa de hecho en las incursiones que hemos tenido en años recientes en Sudamérica este es un elemento muy novedoso para la gente de Argentina por ejemplo, es decir, la gente en las tiendas ti endas cuando nosotros queríamos cambiarle el producto que ya venció en su vida fresca, en su período que nosotros dejamos exhibido, nos decían no-hombre para que te lo llevas si todavía esta bueno, si todavía se ve bien. Efectivamente yo puedo comprar un pan de caja, lo puedo tener en mi casa y a lo mejor puede estar más días de los que puede estar en el anaquel. Pero entonces este concepto de frescura es el que nos ha ayudado mucho a abrir puertas hacia el sur. Hay que estar al pendiente entonces para esto de los pedidos. ¿Qué pide el vendedor a la fabrica? Estas agencias, estas 400 agencias en México de distribución. ¿Qué piden a las áreas de manufactura? ¿qué productos? ¿qué cantidad? ¿con qué frecuencia? Las frecuencias de visita a nuestros clientes: los podemos visitar diario, los podemos visitar cada tercer día, los podemos visitar dos veces por semana, una vez por semana dependiendo la duración del producto, la vida de anaquel del producto. Itinerarios, ¿a qué clientes nos conviene visitar primero? De hecho es una norma dentro del grupo que las rutas de los clientes de autoservicio necesariamente son los  primeros que visitan, y no tienen más de una y cuando mucho en ocasión cada ruta dos clientes de autoservicio para poder darles el servicio que se necesita. En las dotaciones de producto de cada cliente, el vendedor va llevando una estadística de cómo có mo se va de desp splaz lazan ando do el pr prod oduc ucto to,, co como mo se va ve vend ndien iendo do,, es esto to le pe permi rmite te establecer una dotación de cliente por cliente de una manera más precisa, claro ésto se está automatizando y es un poco del proyecto que quiero yo platicarles más adelante. Por maquila, nos referimos a aquellos productos que son maquilados a lo mejor en México DF y que son vendidos en Yucatán, es decir, productos que se tienen que vender entre fabricas del grupo y que ahí nos empieza a pegar en la frescura, y tenemos que estar más atentos a esto. Saturación y rentabilidad. Atender a nuestros clientes a cualquier lugar a donde se encuentren de manera rentable, mantener los costos de manera adecuada. Hemos visto vis to en los últimos últimos año añoss inc increme rementa ntarr nue nuestr stros os cos costos tos de dis distrib tribuci ución ón y es una  preocupación fuerte, esto del costo de distribución resulta ser más alto a últimas fecha. Mantener una óptima distribución de nuestros productos en cantidad y variedad, esto implica dejar a los clientes aquellos productos que el cli lieente quiera ra,, aquell llo os product cto os que los clien enttes necesitan. ¿Cuál es la misión de la emp em pre ressa? dec ecía íam mos que no noss íbamos a ir de lo general a lo   partic particular ular,, bus buscamo camoss dis distrib tribuir  uir  nuestros productos para atender a lass ne la nece cesi sid dad ades es de nue uesstr tro os

clientes y cons clientes consumido umidores res en cualqu cualquier ier lugar donde se encuen encuentren. tren. Proporcionándo Proporcionándoles les un excelente servicio, obteniendo las ventas más altas posibles todo esto con un costo de distribución adecuada. Buscar un equilibrio entre estos. Dar un servicio de distribución de productos frescos, vuelvo a insistir en esto de   prod product uctos os fres frescos cos,, en var varied iedad, ad, can cantid tidad ad y opo oportu rtunid nidad ad que req requie uieren ren nue nuestr stros os consumidores. Hace al Hace algú gún n ti tiem empo po Ni Niels elsen en no noss hi hizo zo un unaa in inve vest stig igac ació ión n so sobr bree qu quéé er eraa lo má máss importante para los clientes, voy hablar aquí de la venta al detalle, que era lo que a ellos más les importaba, nosotros teníamos la idea de que era muy importante que les llamáramos por su nombre, que les tuviéramos respeto, dejáramos dotaciones de  producto suficiente. En primer lugar lo que salió en esta encuesta, lo primero que ellos esperan es que los visitemos como quedamos de visitarlos, que no tengan ellos la zozobra de que va a venir o no va a venir el de BIMBO y ya pasó una hora y no ha llegado y normalmente viene a determinada hora. Eso era lo más importante, después venía la cantidad de producto, la variedad y cantidad de producto y en tercer lugar  venía la calidad del trato, si les importa pero no lo pusieron en este orden. Con esta amplia y eficiente red de distribución para poder atender a cualquier lugar  donde se encuentren nuestros clientes, tenemos que revisar nuestras frecuencias de visitas, ¿cada cuándo te visitó? ¿Te visitó diario? ¿te visitó una vez por semana? Si te vendo pan blanco no te puedo visitar una vez por semana te tengo que visitar cuando mucho cada tercer día, porque ese es el tiempo de recogida del pan blanco. ¿Qué itinerario voy a seguir? Ya dijimos que las cadenas de auto servicio son las primeras que deben servir nuestros vendedores, y ¿qué dotación te voy a dejar? Bueno aquí la dotación va a tener un papel muy importante i mportante en función también de la relación re lación que yo   pue pueda da te tener ner di diga gamo moss en un unaa go gond ndol ola, a, ha habl blamo amoss qu quee no po pode demo moss ten tener er un unos os almace alm acene ness o un in inve venta ntari rio, o, si sino no qu quee es mu much cho o má máss im impo port rtan ante te lle lleva varr al día la estadística de cuánto vende esta tienda, y entonces que se pueda exhibir en función a las ventas que se están teniendo. Nuestra saturación debe ser rentable. El servio a la distribución es un componente vital de la empresa es más que la simple entrega de mercancía, implica agregar valor. Voy hablar de un proyecto que es vendedores de   piso, es un proyecto que se está desarrollando apenas en el grupo y que pretende fundamentalmente dentro de las cadenas de auto servicio agregar valor en lo que es la simple entrega de mercancía. Este excelente servicio desde luego que involucra al vendedor, en primera instancia, involucra a su jefe, al jefe de su jefe, a los gerentes de ventas, a los directores de la planta, a todo mundo. De ahí que es muy importante para el grupo que la gente de cierto nivel los directivos estén muy presentes en el mercado, reciben reci ben un ent entren renami amient ento. o. Todo mun mundo do reci recibim bimos os un ent entren renami amiento ento en ven ventas tas,, dependiendo del puesto al que se vayan a dedicar, puede ser de una semana, tres meses. Las ve Las vent ntas as má máss alt altas as po posi sibl bles es es un ob objet jetiv ivo o de la emp empres resaa de su subs bsis iste tenci nciaa y crecimiento de la empresa, las ventas es un resultado de dar un servicio a nuestros clientes. Los resultados de las ventas deben interesar a todos en la empresa. Esto de interesar a todos no sólo al gerente de ventas, no sólo al director, no sólo a la gente de manu ma nufac factu tura, ra, es ma mante ntene nerlo rloss en la ju juga gada da,, pa pasa sarle rless in info forma rmaci ción ón a la ge gent ntee de manufactura, a la gente de recursos humanos, que estén metidos en los resultados de la empresa. El costo de distribución adecuado, vuelvo a insistir, distribuir a los lugares más recónditos, a un costo adecuado, nos implica estar administrando nuestras rutas y

nuestras agencias de ventas como unidades de negocio. Es un concepto un poco como de células, y es un poco de cómo hemos venido creciendo. En la medida que una ruta satura a los clientes que tiene que vender, se tiene que abrir otra ruta a un lado. En la medida que una agencia de distribución, que normalmente puede tener 60 rutas, satura ese mercado, tendrá que abrir otra agencia de distribución. En la medida que una fábrica, un área de manufactura, satura la posibilidad de surtir esa zona, se tendrá que abrir otra fábrica, y así es como ha venido creciendo el grupo en todos los estados de la República. Pensábamos que era la manera que también podíamos crecer al sur y tuvi tu vimo moss la so sorp rpres resa, a, co conc ncret retame ament ntee en Ce Cent ntro ro Am Améri érica ca,, qu quee es esto to no fu fuee as así, í,  pensábamos por ejemplo abrir la célula de Guatemala, luego la del Salvador, luego la de Costa Rica, y la verdad el mercado centro americano se comporta de manera diferente. Resulta que hay que hacer una reestructuración en cuanto a los centros de fabricación que tenemos. Las rutas de ventas son la unidad mínima que tenemos en el negocio, la básica. Nuestras empresas del grupo son tan fuertes o tan débiles como lo sean sus rutas de ventas, cada ruta es un negocio y el negocio total de estos 350 millon mil lones es sem semana anales les,, de est estos os dos millones millones de dól dólares ares al año año,, so son n pro produc ducto to de  pequeñas transacciones en miles de rutas. Respec Resp ecto to al se serv rvic icio io,, co como mo es esta tamo moss di divi vidi dido dos, s, el ve vend nded edor or si sirv rvee a su ru ruta ta fundamentalmente, él tiene ya una ruta de clientes asignados, va cliente por cliente, le da un tratamiento muy diferente al detallista que al de cadena, tiene que administrar   producto por producto, esto le implica estadísticas, llevar registros y controles, que se venían haciendo de manera manual hasta este proyecto de ingeniería que vamos a comentar. Y tiene que hacerlo día por día, porque no es lo mismo la venta del lunes que la venta del sábado y depende en que región estemos hablando. El jefe del vended ven dedor or,, un sup superv erviso isorr, tie tiene ne un tram tramo o de con contro troll de apr aproxi oximad madame amente nte 10, 12 vendedores, él tiene que dar servicio a su grupo, también tiene que atender a las rutas, ruta por ruta y produ productos ctos y aquí la excepc excepción ión que tenemos le va a permitir saber qué tipo de producto es el que tiene que impulsar, tiene que hacerlo día con día y de manera semanal. El jefe del supervisor, sirve a sus agencias grupo por grupo, es un poco cómo va creciendo el control. Desde luego el que le da trabajo a todos es el vendedor. El gerente sirve a sus divisiones, a sus agencias, a sus grupos, llega hasta las rutas, en ocasiones se sube a bordo de un camión y averigua qué es lo que está pasando en la cola de la ruta. Al final averigua qué es lo que está pasando con cada uno de los clientes, se mete a preguntarles, cómo le estamos atendiendo, cómo estamos haciendo nuestro servicio, desde luego que entregan estados generales por producto semanal, mensual, anual. Quiero comentarl Quiero comentarles es acer acerca ca de un proy proyect ecto o que nos ha perm permiti itido do aut automa omatiza tizarr la información, nos ha permitido manejar de una manera más eficiente los datos; el sistema integral de agencias no es un desarrollo interno de software, son bases de datos distribuidas, son redes intercomunicadas en estas cuatrocientas comunidades, que nos permiten concentrar nuestra información, nos permiten tomar decisiones con  base a estos datos. Anteriormente el trabajo de medio siglo se vino haciendo de manera manual, este cambio está sucediendo a partir de dos años a la fecha, la implan imp lantaci tación ón de est estee pro proyec yecto to a 400 loc localid alidade adess ha tom tomado ado muc muchís hísimo imoss tiem tiempo, po, muchísimos esfuerzo, pero nos está ayudando mucho a desarrollar esta cultura de datos a poner este puente, en la manera de administrar, para invitar a nuestra gente, a nuestra fuerza de ventas a que lo cruce, y que una vez que este de aquel lado,  podamos retirar el puente. Ya no hay regreso. Esto va a implicar que un sistema de

información como dice ahí integral que registre todas las operaciones de la agencia evaluando su desempeño a través de indicadores de negocio. Los beneficios que hemos tenido con estas bases de datos distribuidas dentro de las agencias de ventas se centran en que estos sistemas sugieren acciones a tomar, me da  pronósticos, me dice “en las últimas cuatro semanas tu ruta se ha comportado de tal manera, tales y cuales productos se han comportado de tal manera, te recomiendo rec omiendo este  pedido”. Me permite también, mejorar la carga ruta, eficientar la comunicación entre agencias, y fábrica. Anteriormente era la distribución… imaginémonos una agencia en cualquier localidad de la República, que por teléfono o por fax hacía los pedidos a las áreas de manufactura de lo que iba a necesitar, bueno ahora esta comunicación es totalmente totalm ente electrónica, electrónica, esto nos ayuda muchísimo, muchísimo, a reducir diferencias diferencias en lo que se  pidió y en lo que se recibió. Los vendedores pueden analizar su información y pueden decidir mejor qué hay que hacer en su ruta. En el tiempo que antes requería registrar a mano esta estadística ahora es tiempo que estamos queriendo desarrollar en ellos una cultura de analizar la información cambiar el tiempo de registro por tiempo de análisis, usando las computadoras. Por lo tanto hay una reducción en el tiempo y en el espacio que ubica al vendedor, tiempo que a veces era de hora y media, ahora puede ser de 15 minutos. Los vendedores ya no necesitan registrar a mano la estadística, el sistema toma los datos de sus liquidaciones y les presenta gráficas, aún hay que ense en seña ñarr a lo loss ve vend nded edore oress a in inter terpr preta etarr es estas tas gr gráfi áficas cas pe pero ro ya se si sien enten ten mu muy y motivados por utilizar equipos modernos. Este sistema de agencias es una base de datos que almacena información histórica de las operacion operaciones es de la age agenci ncia, a, y per permit miten en la fáci fácill con consul sulta. ta. Los sup superv erviso isores res y divisionales tienen más herramientas para controlar y decidir, dejan de arrastrar el lápiz, se enfocan a los resultados de la agencia, su trabajo se vuelve más creativo y más satisfactorio. Desde luego esto es un proceso, no es algo que sucedió como la generación espontánea o magia, al principio había esta idea, sobre todo en la gente a nivel directivo, pensaba que por llenar de computadoras un área, mágicamente la gente iba a tener más control, más eficiencia, esto necesariamente ha tenido un  proceso de educación y proceso de cambio. Tenemos, y aquí estamos bajando más a lo específico, a lo detallado, información detallada de grandes clientes y tiendas de autoservicio, información que antes estaba  prendida en todo el proceso administrativo del grupo, hoy estamos ya poniéndola muy específicamente en pantallas muy diferentes a lo que es el detalle, queremos ya dar ese brinco, ese cambio. Tratar la información de manera muy particular, las ventas, las devoluciones, los descuentos, los créditos, las condiciones etc. Se prepara el camino para trabajar con grandes clientes con sistemas como el EDI. El verdadero reto en este esfuerzo de reingeniería que insisto tuvo dos años de diseño, lleva dos años de implantación llevamos ya 4 años en él; consiste en mejorar los resultados económicos del negocio a través de incrementar las ventas, reducir las devoluciones, reducir los gastos, incrementar la productividad personal, tener un adecuado control sobre las operaciones del negocio y contar con información sobre oportunidades de negocio para actuar, para tomar decisiones. Son las cuatro etapas que utilizamos para la implantación de esto, una estrategia de arranque, nos metimos a la parte de los fierros a la parte de la infraestructura y equipos, obra civil, electromecánica, etc. Capacitación y entrenamiento en toda la fuerza de ventas, y la certificación, aprovechamiento de la información, que es el  punto donde estamos.

Este sistema, si le sacáramos una radiografía, nos da elementos para el área de distribución y logística, se conoce en otros lados, nos da elementos para el área de administración y también para lo que es el área de ventas, que es la que nos interesaría, digamos que la tercer columna, es la que tiene contacto con el cliente, ahí es donde está el trabajo de mercado, la liquidación del vendedor, la administración de estaa inf est inform ormació ación n esp específ ecíficam icament entee ori orient entada ada haci haciaa gra grande ndess cad cadena enas. s. Y bue bueno no la administración de personal. Pues básicamente básicamente esto es el sistema de agencia agencias, s, esto es la reingeniería en ventas, es un intento de modificar la información, con que contamos para dar un mejor servicio a nuestros clientes. El proyecto de vendedor de piso es un proyecto que está en ciernes, está en prueba, se trata de vendedores específicos para atender a este canal, a las grandes cadenas, vendedores que tengan dos o tres autoservicios y que puedan dar un servicio de abastecimiento de góndolas, que puedan estar presentes en las relaciones, ayudar a que pueda ser más eficiente la relación. El agilizar la entrega o el control de inventarios creemos nosotros que a través de este proyecto que les acabo de presentar, yo creo que ha costado, a la fecha como 7 y medio millones de dólares en solamente maquinaria, nos va permitir ver el regreso de la inversión a esto, que pareciera ser como el cimiento de un edificio más grande, que es una nueva manera de administrar, una manera de administrar la información.