Universidad Autónoma de Yucatán Y ucatán Facultad de Contaduría y Administración
“Principios Vida y obra de: Phil Crosby Joseph Duran Duran “! herramientas de control de calidad Materia: Administración Contemporánea. Profesor: Rafael Sabido Ponce. Interantes: !"uenia Rui#. ! $os% Serrano. Serrano. !Adriana &amari#. !'ayner Soberanis. !(uis &orres. !María Solís.
"#uipo $% Fec)a de entrea: *+,-,*-/0 Phil Crosby (1926 – 2001)
Philip Bayard Crosby fue un empresario estadounidense, autor que contribuyó a la teoría gerencial y a las prácticas de la gestión de la calidad. Crosby inició el Programa "Cero Errores" en una planta de Compaía !artin en rlando, #lorida. Como gerente de control de calidad del Programa de misiles Pershing, Crosby se acreditó con un $% por ciento de reducción en tasa de retorno y un &' por ciento de reducción de costos. En ()*), luego de traba+ar para la --, Crosby creó su compaía de consultoría Philip Crosby ssociation, nc. Esta compaía de consultoría organi/a cursos educati0os sobre gestión de la calidad tanto en sus locales en 1inter Par2, #lorida, como en ocho locales en el e3tran+ero. -ambi4n en ese ao Crosby publicó su primer libro de negocios5 6uality s #ree 7Calidad es gratis8. Este libro sería muy popular dada la crisis de la calidad en 9orte m4rica. :acia finales de los ()*'s y entrados los ();'s los empresarios norteamericanos estaban perdiendo mercados frente a los productos +aponeses debido a la superioridad de estos
?#-8. -ambi4n incluyó sus cuatro principios básicos5 • • •
=a definición de calidad está de acuerdo a las necesidades. @n mane+o estándar equi0ale a cero errores. =a medida de la calidad es el precio de la inconformidad.
>e los cuales se deprenden sus catorce principios5 (. Compromiso de la dirección, la cual tiene que definir y comprometerse con una política de me+ora de calidad, y se aclara la posición de la dirección respecto a la calidad.
$. Equipos de me+ora de calidad, administrar el proceso para el me+oramiento de la calidad. &. !edidas de calidad, reunir datos y estadísticas en gráfica para anali/ar tendencias y problemas de la organi/ación, así como sus incumplimientos presentes y potenciales de forma tal que permita la e0aluación ob+eti0a y la acción correcti0a. A. El coste de calidad, definir los elementos del Costo de la Calidad 7C>C8 y e3plicar su uso como herramienta de la >irección. %. -ener conciencia de la calidad, proporcionar un m4todo para ele0ar en todos los empleados su inter4s personal en el cumplimiento de los requisitos de productos o ser0icios y en la reputación en calidad de la compaía. . cción correcti0a, se proporciona un m4todo sistemático a fin de resol0er para siempre los problemas identificados a tra04s de otros pasos. *. Planificación de cero defectos, estudiar las di0ersas acti0idades que deben reali/arse como preparación para la presentación formal del >ía de Cero >efectos 7>ía del Compromiso de la Calidad8. ;. Capacitación del super0isoreducación, proporcionar la capacitación necesaria a todos los empleados para desempear en forma acti0a su papel el Proceso para el !e+oramiento de la Calidad. ). >ía de Cero >efectos, crear un e0ento que permita a cada indi0iduo darse cuenta, a tra04s de la e3periencia personal, de que ha ocurrido un cambio. ('.#i+ar metas, con0ertir las promesas y los compromisos en acciones, alentando a las personas a fi+ar metas de me+oramiento para ellas mismas y para los grupos de traba+o a los que pertenecen. ((. Eliminación de las causas error, proporcionar a cada indi0iduo un m4todo para comunicar a la >irección las situaciones que le impiden me+orar. ($.?econocimiento, se ofrecen recompensas para aquellos que ayuden a cumplir las metas, apreciación a quienes participan. (&.Conse+os de calidad, se pretende reunir a la gente adecuada para intercambiar información sobre la administración de la calidad, en forma regular. (A.?epetir todo el proceso, es decir, asegurarse de que el proceso para el !e+oramiento de la Calidad nunca termine.
?eferencias Bibliográficas http5DDD.philipcrosby.com.m3catorcepasos.html
Joseph M. Juran (1904-200)
ngeniero estadounidense nacido en ?umania. Fraduado en ingeniería, fue gerente de calidad en la 1estern Electric Co. En ()%A brindó asesoría en Gapón sobre
producti0idad.
simismo
fue
asesor de calidad en Estados @nidos. utor de5 Guran y la planificación para la calidad y Guran y el lidera/go para la calidad. Goseph !. Guran Gunto con >eming, Goseph !. Guran representa a los más signiHcati0os autores estadounidenses que contribuyeron al desarrollo y a la creación la calidad de los productos +aponeses, que hasta la fecha son reconocidos mundialmente. Guran deHne la calidad como Iadecuación al usoJ. simismo, considera que los principales aspectos de la calidad son5 (. -4cnicos. ?elati0amente fáciles de cumplir. $. :umanos. :oy día, los más difíciles de cumplir. Guran seala que los problemas especíHcos de la calidad se deben más que nada a la mala dirección, no tanto a la operación. >ice que todo programa de calidad debe tener5 (. Educación 7capacitación8 masi0a y continua. $. Programas permanentes de me+ora. &. =idera/go participati0o para la me+ora contínua. !e"ensor #el control esta#$stico #el proceso (C%P)& Juran propone 10 pasos para per"eccionar la cali#a#'
(. Crear conciencia de la necesidad de me+oramiento. Ke construye de elementos que los empleados necesitan en su traba+o para lograr los ob+eti0os, como orientación laboral, inducción, definición de los procesos, comunicación efecti0a, super0isión y gestión.
$. >eterminar metas de me+ora. ?eali/ar proyectos y acciones de me+ora sin ol0idar dar seguimiento para 0erificar que se cumplan. &. rgani/arse en comit4s y equipos para lograr estas metas. En un restaurante por e+emplo, la meta es ser líderes en 0entas de platillos fuertes, el gerente hace equipos para que unos se encarguen de promo0er los platos donde incluyan carnes, otros que 0endan platillos 0egetarianos para así en con+unto lograr el propósito. A. Capacitar. >ar al personal tanto de nue0o ingreso, como el que ya labora en la empresa, las herramientas de conocimiento tanto teórico como práctico. %. >esarrollar proyectos para resol0er problemas. Esto es cuando en el almac4n, por e+emplo, se ha notado que hay mucho producto que no se ha mo0ido, el gerente debe ya sea reali/ar un programa de descuentos para que el producto tenga salida, o bien hacer un trato con el pro0eedor para cambiar su producto por los de alta rotación o 0enta inmediata. . ?eportar los problemas sin ocultar los errores. El gerente debe poner al tanto a la alta dirección de los problemas reales sin tratar de maquillar la información para que en con+unto con los directi0os se tomen las me+ores decisiones. *. >ar reconocimiento. torgar al empleado que está haciendo bien su traba+o, un reconocimiento, llámese económico o bien de ascenso, para que el empleado se sienta moti0ado a lograr la calidad de su traba+o. ;. Comunicar los resultados. 9o solo a la alta gerencia sino tambi4n a los empleados, ya que esto sir0e de moti0ación para un me+or desempeo. ). !antener consistencia en los registros. Esto se refiere que no hay ba+ar la guardia, el hecho de que la 0erificación sea cada ao, no debe de ser moti0o para ol0idar que las cosas se tiene que hacer bien. ('. !antener la me+ora en todos los sistemas, subsistemas y procesos de la empresa. Kignifica que hay que moti0ar y recordar a cada momento que los procesos se deben hacer bien en todas las áreas y de+arlo ya como una forma de ser y traba+ar en todo momento. Keg
a trilo$a #e la cali#a#
Ke conoce por trilogía de la calidad al diagrama de Guran que muestra, en un ingenioso gráHco de control, los costos de mala calidad 78, p4rdidas crónicas habituales que llegan a considerarse InormalesJ 7B8 con las que se H+a un IestándarJ de mala calidad 7C8. En el mismo diagrama, Guran establece como oportunidades de me+ora la disminución de las p4rdidas crónicasM cuando la empresa logra reducirlas y establece un nue0o patrón de me+ora de calidad le denomina lecciones aprendidas. las p4rdidas crónicas habituales que llegan a considerarse InormalesJ, las empresas las consideran parte de su costoM a ello Guran le llamó costos de no calidad. Esto lo e+empliHcó con el iceberg de la mala calidad porque las organi/aciones sólo 0en lo que está en la superHcie y no lo oculto, que en ocasiones puede ser la mayor parte de la p4rdida, como es el caso de los t4mpanos de hielo.
*aoru +shi,aa
7Gapón, ()(% N ();)8 -eórico de la administración de empresas +apon4s, e3perto en el control de calidad. Educado en una familia con e3tensa tradición industrial, shi2aDa se licenció en 6uímicas por la @ni0ersidad de -o2io en ()&). >e ()&) a ()A* traba+ó en la industria y en el e+4rcito. E+erció tambi4n la docencia en el área de ingeniería de la misma uni0ersidad. partir de ()A) participó en la promoción del control de calidad, y desde entonces traba+ó como consultor de numerosas empresas e instituciones comprometidas con las estrategias de desarrollo del Gapón de la posguerra. En ()%$ Gapón entró en la K 7nternational Ktandard rgani/ation8, asociación internacional creada con el fin de fi+ar los estándares para las diferentes empresas y productos. shi2aDa se incorporó a ella en ()' y, desde ()**, fue el presidente de la delegación del Gapón. #ue además presidente del nstituto de -ecnología !usashi de Gapón. shi2aDa e3plicó el inter4s y el 43ito de los +aponeses en la calidad basándose en la filosofía del 2an+i 7escritura de letras chinas8, puesto que la dificultad de su aprendi/a+e fa0orece los hábitos de traba+o preciso. =a base filosófica de sus ideas es de tipo roussonianoM el hombre es bueno por naturale/a, y se implica positi0amente con aquello que le afecta. Es por ello que shi2aDa critica el modelo producti0o de occidente, en el que el traba+ador recibe un trato irrespetuoso con su dignidad humana. El taylorismo y fordismo, base t4cnica de los modelos occidentales 0igentes en ese momento, se desarrollaban a partir de concepciones en las que el hombre es malo por naturale/aM el traba+ador era reducido a un ob+eto desechable, a un robot que cumplía las órdenes de los +efes. Para romper esa dinámica, shi2aDa intentaba conseguir el compromiso de los obreros como personas5 solamente así los traba+adores tendrían inter4s en me+orar la calidad y la producción.
>e entre las muchas aportaciones que contienen sus numerosos libros sobre el control de calidad, destaca su conocido >iagrama causaOefecto 7tambi4n llamado ">iagrama de espina de pescado" por su forma8 como herramienta para el estudio de las causas de los problemas. Ke fundamenta en la idea de que los problemas relacionados con la calidad raramente tienen causas
(.>iagrama de shi2aDa5 tambi4n llamado diagrama de causaOefecto o diagrama causal, se trata de un diagrama que por su estructura ha 0enido a llamarse tambi4n5 diagrama de espina de pe/, que consiste en una representación gráfica sencilla en la que puede 0erse de manera relacional una especie de espina central, que es una línea en el plano hori/ontal, representando el problema a anali/ar, que se escribe a su derecha. Es una herramientas surgidas a lo largo del siglo en ámbitos de la industria y de los ser0icios, para facilitar el análisis de problemas y sus soluciones en esferas como lo sonM calidad de los procesos, los productos y ser0icios.
$. :o+a de Qerificación5 tambi4n llamada ho+a de control o de chequeo, es un impreso con formato de tabla o diagrama, destinado a registrar y compilar datos mediante un m4todo sencillo y sistemático, como la anotación de marcas asociadas a la ocurrencia de determinados sucesos. Esta t4cnica de recogida de datos se prepara
de manera que su uso sea fácil e interfiera lo menos posible con la acti0idad de quien reali/a el registro.
&. Fráfico de Control5 representación gráfica de los distintos 0alores que toma una característica correspondiente a un proceso. Permite obser0ar la e0olución de este proceso en el tiempo y compararlo con unos límites de 0ariación fi+ados de antemano que se usan como base para la toma de decisiones.
A. :istograma5 representación gráfica de una 0ariable en forma de barras, donde la superficie de cada barra es proporcional a la frecuencia de los 0alores representados. En el e+e 0ertical se representan las frecuencias, y en el e+e hori/ontal los 0alores de las 0ariables, normalmente sealando las marcas de clase. Permite la comparación de los resultados de un proceso.
%. >iagrama de Pareto5 tambi4n llamado cur0a ;'O$' o distribución COOB, es una gráfica para organi/ar datos de forma que estos queden en orden descendente, de i/quierda a derecha y separados por barras. Permite asignar un orden de prioridades. El diagrama
permite mostrar gráficamente el principio de Pareto 7pocos 0itales, muchos tri0iales8, es decir, que hay muchos problemas sin importancia frente a unos pocos gra0es. !ediante la gráfica colocamos los Ipocos 0italesJ a la i/quierda y los Imuchos tri0ialesJ a la derecha.
. >iagrama de >ispersión5 tambi4n llamado gráfico de dispersión, es un tipo de diagrama matemático que utili/a las coordenadas cartesianas para mostrar los 0alores de dos 0ariables para un con+unto de datos. =os datos se muestran como un con+unto de puntos, cada uno con el 0alor de una 0ariable que determina la posición en el e+e hori/ontal y el 0alor de la otra 0ariable determinado por la posición en el e+e 0ertical.
*. !uestreo Estratificado5 es una herramienta estadística que clasifica los elementos de una población que tiene afinidad para así anali/arlos y determinar causas comunes de su comportamiento. =a estratificación contribuye a identificar las causas que hacen mayor parte de la 0ariabilidad, de esta forma se puede obtener una comprensión detallada de la estructura de una población de datos, e3aminando así la diferencia en los 0alores promedio y la 0ariación en los diferentes estratos.
#uentes5 http5spcgroup.com.m3*OherramientasObasicas http5DDD.ingenieriaindustrialonline.comherramientasOparaOelOingenieroOindustrialgesti RC&RB&nOyOcontrolOdeOcalidadlasOsieteOherramientasOdeOlaOcalidad
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9ació el (A de octubre del ao ()'', en Kiou3 City, oDa, de familia muy pobre. Ku padre era 1illiam lbert >eming, un abogado luchador que perdió una demanda +udicial en PoDell 1yoming lo que obligó a la familia a mudarse a dicha ciudad cuando >eming tenía siete aos. unque generalmente nombrado por este apellido, "EdDards" era el apellido de su madre. Qi0ieron en una casa humilde donde la preocupación por cuál sería su pró3ima comida era parte de la 0ida diaria, >eming por tanto tu0o que empe/ar a traba+ar desde los ocho aos en un hotel local.
EK-@>K5 •
En el ao de ()$(, terminó la carrera con un titulo de grado en ingeniería el4ctrica,
•
en la @ni0ersidad de 1yoming En ()$% obtu0o la maestría en #ísica y !atemáticas en la @ni0ersidad de Colorado En ()$; obtu0o el >octorado por la @ni0ersidad de Lale en #ísica donde fue
•
empleado como profesor. 9C =B?= >espu4s de obtener su doctorado, traba+ó para el >epartamento de gricultura en 1ashington >.C. y como conse+ero estadístico para la ficina de Censo de los Estados @nidos, durante este periodo >eming descubrió el traba+o sobre control estadístico de los procesos creado por 1alter . KheDhart que traba+aba en los =aboratorios -elefónicos Bell 7Bell =abs8 de la telefónica -S-, que fueron la base de sus ideas, ideas que pasaron desapercibidas en Estados @nidos. -raba+ó en la planta :aDthorne de la 1estern Electric de Chicago en la cual A,''' personas fabricaban tel4fonos en un ambiente de e3plotación y mala remuneración. Promo0ió en su país el control estadístico de la calidad para el personal de la industria y uni0ersidades.
El prestigio de >eming está muy relacionado con el 43ito de la industria +aponesa, del cual es considerado en gran parte responsable. Con sus elocuentes conferencias en ()%' a los líderes empresariales +aponeses, logró un cambio en su mentalidad administrati0a y los con0enció de que la calidad era un arma estrat4gica. Con argumentos contundentes demostraba los altos costos en que una empresa incurre cuando no tiene un proceso planeado para administrar su calidad, el desperdicio de materiales y productos recha/ados, el costo de traba+ar dos o más 0eces los productos para eliminarles defectos, o las reposiciones y compensaciones pagadas a los clientes por las fallas en los mismos. !@E?-E5 #alleció en diciembre de ())&, en 1ashinton >C, Estados @nidos a sus )& aos de edad. BKEK >E = #=K# >E >E!9F5 • • • • •
>escubrir me+oras5 productos ser0icios. ?educir incertidumbre y 0ariabilidad en los procesos. Para poder e0itar 0ariaciones propone un ciclo. mayor calidad mayor producti0idad. =a administración es la responsable de la me+ora de la calidad.
CC= >E >E!9F5 El ciclo P:Q una estrategia de me+ora continua en cuatro pasos, basados en un concepto ideado por 1alter . KheDhart, y es de gran utilidad para estructurar y e+ecutar planes de me+ora de calidad a cualquier ni0el e+ecuti0o u operati0o. Este es conocido como5 • • •
El ciclo >eming El ciclo de calidad Espiral de me+ora continua
P=9#C?5 se desarrolla de manera ob+eti0a y profunda un plan 7Planear8 T6u4 hacerU TCómo hacerloU :CE?5 se comprueba en pequea escala o sobre la base de ensayo tal como ha sido planeado 7:acer8 hacer lo planificado. QE?#C?5 se super0isa si se obtu0ieron los efectos esperados y la magnitud de los mismos 7Qerificar8 las cosas pasaron segeming se basa en los catorce principios gerenciales, que constituyen el pilar para el desarrollo de la calidad, estos principios son fundamentales para la gestión y transformación de la eficacia empresarial, tienen como ob+eti0o transformar a la empresa para que sea competiti0a, se mantenga en el negocio y pueda dar empleo. Estos principios son5 (O Crear constancia en la me+ora de productos y ser0icios, con el ob+eti0o de ser competiti0o y mantenerse en el negocio, además proporcionar puestos de traba+o. $O doptar una nue0a filosofía de cooperación en la cual todos se benefician y ponerla en práctica enseándola a los empleados, clientes y pro0eedores. &O >esistir de la dependencia en la inspección en masa para lograr calidad. En lugar de esto, me+orar el proceso e incluir calidad en el producto desde el comien/o. AO -erminar con la práctica de comprar a los más ba+os precios. En lugar de esto, minimi/ar el costo total en el largo pla/o. Buscar tener un solo pro0eedor para cada ítem, basándose en una relación a largo pla/o de lealtad y confian/a. %O !e+orar constantemente y por siempre los sistemas de producción, ser0icio y planteamiento de cualquier acti0idad. Esto 0a a me+orar la calidad y producti0idad, ba+ando los costos constantemente. O Establecer entrenamiento dentro del traba+o 7capacitación8 *O Establecer líderes, reconociendo sus diferentes habilidades, capacidades y aspiraciones. El ob+eti0o de la super0isión debería ser ayudar a la gente, máquinas y dispositi0os a reali/ar su traba+o.
;O Eliminar el miedo y construir confian/a, de esta manera todos podrían traba+ar más eficientemente. )O Borrar las barreras entre los departamentos. bolir la competición y construir un sistema de cooperación basado en el mutuo beneficio que abarque toda la organi/ación. ('OEliminar eslóganes, e3hortaciones y metas pidiendo cero defectos o nue0os ni0eles de producti0idad. Estas e3hortaciones solo crean relaciones de ri0alidad, la principal causa de la ba+a calidad y la ba+a producti0idad reside en el sistema y este 0a más allá del poder de la fuer/a de traba+o. ((OEliminar cuotas num4ricas y la gestión por ob+eti0os. ($O?emo0er barreras para apreciar la mano de obra y los elementos que pri0an a la gente de la alegría en su traba+o. Esto incluye eliminar las e0aluaciones anuales o el sistema de m4ritos que da rasgos a la gente y crean competición y conflictos. (&Onstituir un programa 0igoroso de educación y auto me+ora. (AOPoner a todos en la compaía a traba+ar para lle0ar a cabo la transformación. =a transformación es traba+o de todos. KE-E E9#E?!E>>EK >eming enfati/ó que e3isten siete enfermedades que se oponen a la b
#alta de constancia en los propósitos Vnfasis en las ganancias a corto pla/o y los di0idendos inmediatos E0aluación por rendimiento, clasificación de m4ritos o re0isión anual de resultados !o0ilidad de los e+ecuti0os Ferencia de la compaía basándose solamente en las cifras 0isibles Costos m4dicos e3cesi0os. Costo e3cesi0o de garantías
#@E9-E5 http5maestrosdelacalidadac('&((.blogspot.m3pDilliamOedDardOdeming$&.htmlU 0ieDWflipcard DDD.libropadrericopadrepobre.comDilliamOedDardsOdemingOelOhombre...
