1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9.
O upravljanju projektima O projektima Projektne organizacije Upravljanje integracijom projekta Upravljanje obimom projekta Strukturni dijagrami Upravljanje vremenom projekta Metode mrežnog planiranja Gantogram vremenski dijagram
10. 11. 12. 13. 14. 15. 16. 17.
Upravljanje troškovima projekta Upravljanje kvalitetom projekta Upravljanje ljudskim resursima Metode raspoređivanja resursa Upravljanje komunikacijama na projektu Upravljanje rizicima projekta Upravljanje nabavkom Karakteristike softvera za upravljanje projektima – MS Project
NAPOMENA: Skripta je sastavljena od materijala iz navedene literature samo za potrebe pripreme ispita „Upravljanje projektima“, druge godine studijskog programa Informacione tehnologije.
Sadržaj 1.
O projektima[1] ....................................................................................................................... 3 1.1 „Trougao upravljanja projektima“ ................................................................................... 4 2. O upravljanju projektima [1] ................................................................................................... 5 2.1 Zainteresovane strane projekta (stejkholderi) [2] ........................................................... 6 2.2 Oblasti upravljanja projektima ........................................................................................ 6 2.3 Tehnike i alati upravljanja projektima..............................................................................7 3. Projektne organizacije ............................................................................................................. 8 4. Upravljanje integracijom projekta [7] ....................................................................................10 4.1 Razvoj projektne povelje ................................................................................................. 11 4.2 Razvoj preliminarne izjave o obimu projekta .................................................................13 4.3 Razvoj plana upravljanja projektom ...............................................................................13 4.4 Usmeravanje i upravljanje realizacijom projekta ...........................................................13 4.5 Praćenje i kontrola projektnih radova ............................................................................14 4.6 Integrisana kontrola promena ........................................................................................14 4.7 Zatvaranje projekta .........................................................................................................15 5. Upravljanje obimom projekta [7]...........................................................................................16 5.1 Planiranje obima ............................................................................................................. 17 5.2 Definisanje obima ...........................................................................................................18 5.3 Kreiranje WBS-a .............................................................................................................18 5.4 Verifikacija obima ...........................................................................................................18 5.5 Kontrola obima ...............................................................................................................19 6. Strukturni dijagrami [11-22] ................................................................................................. 20 6.1 PBS (Product Breakdown Structure) dijagram.............................................................. 20 6.2 WBS (Work Breakdown Structure) dijagram .................................................................21 6.3 RACI matrica.................................................................................................................. 22 6.4 Metoda ključnih događaja.............................................................................................. 22 7. Upravljanje vremenom projekta [7] ...................................................................................... 24 7.1 Definisanje aktivnosti .................................................................................................... 25 7.2 Uspostavljanje redosleda aktivnosti .............................................................................. 27 7.3 Procena resursa aktivnosti ............................................................................................. 28 7.4 Procena trajanja aktivnosti ............................................................................................ 29 7.5 Razvoj rasporeda.............................................................................................................31 7.6 Kontrola rasporeda ........................................................................................................ 32 8. Metode mrežnog planiranja [1] ............................................................................................. 34 9. Gantogram vremenski dijagram [27] .................................................................................... 38 10. Upravljanje troškovima projekta [7] ..................................................................................... 40 10.1 Procena troškova............................................................................................................ 42
10.2 Određivanje troškova ..................................................................................................... 42 10.3 Kontrola troškova........................................................................................................... 43 11. Upravljanje kvalitetom projekta [7] ...................................................................................... 45 11.1 Planiranje kvaliteta ........................................................................................................ 47 11.2 Obezbeđenje kvaliteta .................................................................................................... 47 11.3 Kontrola kvaliteta........................................................................................................... 48 12. Upravljanje ljudskim resursima [7]....................................................................................... 49 12.1 Planiranje ljudskih resursa ............................................................................................ 50 12.2 Obezbeđenje projektnog tima ........................................................................................ 50 12.3 Razvoj projektnog tima ...................................................................................................51 12.4 Upravljanje projektnim timom .......................................................................................51 13. Metode raspoređivanja resursa ............................................................................................. 53 14. Upravljanje komunikacijama projekta [7] ............................................................................ 56 14.1 Planiranje komunikacija ................................................................................................ 58 14.2 Distribucija informacija ................................................................................................. 60 14.3 Izveštavanje.................................................................................................................... 62 14.4 Upravljanje zainteresovanim stranama ......................................................................... 63 15. Upravljanje rizikom projekta [7, 23, 24] ............................................................................... 65 15.1 Identifikacija rizika ........................................................................................................ 66 15.2 Vrste rizika ..................................................................................................................... 66 15.3 Planiranje reakcija na rizik ............................................................................................ 67 15.4 Modeli upravljanja rizikom............................................................................................ 67 16. Upavljanje nabavkama projekta [25] ..................................................................................... 71 17. Microsoft Project – osnovne mogućnosti programa [26] ..................................................... 74 18. Literatura................................................................................................................................77
1. O projektima[1] Značenje reči projekat je novolatinskog porekla – projectus, što znači plan, nacrt, skica; zamisao, predlog; nakana, namera [2]. Prema tome ono ukazuje na plan o nečemu unapred. Danas gotovo da nema oblasti života i rada ljudi u kojoj nije zastupljen projekat, s tim što su u ovom slučaju posmatrane definicije ovog pojma u oblasti upravljanja projektom. One su brojne i većim delom usaglašene u vezi sa značenjem projekta. •
Projekat je privremeni poduhvat preduzet sa ciljem da se kreira jedinstveni proizvod ili usluga. [7]
•
Projekat je privremena organizacija kreirana za potrebe isporuke jednog ili više poslovnih proizvoda prema unapred definisanom dokumentu (Business Case – u kojem je opravdana realizacija projekta). [3]
•
Projekat je skup koordinisanih aktivnosti sa određenim tačkama početka i kraja pod rukovodstvom osobe ili organizacije sa ciljem da se dostignu specifični ciljevi u skladu sa rasporedom, troškovima i izvođenjem. [4]
•
Projekat je jedinstveni niz aktivnosti koje se preduzimaju radi ostvarenja unapred postavljenog cilja u određenom vremenskom intervalu, pomoću resursa i uz određene troškove. [5]
Pri definisanju projekta navode se njegove karakteristike, odnosno atributi po kojima se on razlikuje od tekućih operacija ili poslova [6, 7, 8], a to su: •
privremenost, koja ukazuje na to da projekat postoji samo u potrebnom vremenskom intervalu i nikada više;
•
jedinstvenost, koja je karakteristična za sve projekte, čak i za one sa istim ciljem, a ogleda se u jedinstvenim resursima koji su korišćeni, vremenu u kojem su nastali, njihovom okruženju i tako dalje;
•
iterativnost, koja se odnosi na planiranje i razvoj projekta, s obzirom na to da bez obzira na polazne planove tek kasnije određene stvari u vezi sa projektom postaju jasnije;
•
resursi, koji su neophodni za realizaciju projekta i mogu biti: ljudi, najčešće iz raznih oblasti, hardver, softver i drugo;
•
sponzor projekta, koji daje smernice za realizaciju projekta i omogućava njegovo finansiranje;
•
neizvesnost, koja proizilazi iz jedinstvenosti projekata i znači da nije uvek moguće sa zadovoljavajućom sigurnošću proceniti trajanje projekta, njegove troškove i ostalo. Na neizvesnost utiče i okruženje, kao na primer brza promena tehnologija;
•
rezultat projekta, koji, u stvari, predstavlja ostvarenje njegovog cilja, što može biti određeni proizvod ili usluga;
•
kreacija, odnosno nastajanje rezultata projekta od samog početka do njegovog konačnog oblika.
Za realizaciju projekta odgovoran je rukovodilac projekta koji koordinira između sponzora, projektnog tima i drugih zainteresovanih strana kako bi se ostvarili ciljevi projekta.
1.1 „Trougao upravljanja projektima“ Realizacija projekta se odvija pod određenim ograničenjima, i to: obimom, vremenom i troškovima realizacije. Uticaj ovih ograničenja se često zove „trouglom upravljanja projektima“ ili „trostrukim ograničenjem“. Ukoliko svaka stranica trougla predstavlja po jedno od ograničenja, jasno je da izmena jedne od njih utiče na ostale. Dubljom analizom se kvalitet može da se izdvoji iz obima projekta i tako on predstavlja četvrto ograničenje (slika 1).
Slika 1. Trougao upravljanja projektima Da bi uspešno realizovao projekat rukovodilac projektom mora da napravi dobar balans između svakog od ograničenja, odnosno da dobro primenjuje alate i tehnike upravljanja projektima: •
Obim – obuhvata sve ono što se mora uraditi kako bi se ostvario cilj projekta – proizvod ili usluga. Pri definisanju obima potrebno je utvrditi i kriterijume na osnovu kojih se cilj potvrđuje;
•
Vreme – odnosi se na procenu vremena potrebnog za realizaciju projekta. Potrebno je utvrditi raspored projekta, načine praćenja realizacije, kao i izmena.
•
Troškovi – odnose se na procenu budžeta potrebnog za realizaciju projekta. Takođe, potrebno je pratiti troškove realizacije i reagovati na izmene budžeta.
Navedena ograničenja su konkurentska i prema tome: povećanje obima obično znači povećanje troškova i vremena, smanjenje vremena ukazuje na povećanje troškova i smanjenje obima, dok smanjenje budžeta utiče na povećanje vremena i smanjenje obima. [9] Dobroj proceni obima, vremena i troškova projekta doprinosi njihovo definisanje, ne kao diskretnih vrednosti, već intervalnih, tj. postavljanje intervala u kojima se mogu naći vrednosti svakog od ograničenja.
2. O upravljanju projektima [1] Analizom posebne literature i pretraživanjem Interneta dolazi se do mnoštva definicija upravljanja projektom koje su poreklom iz organizacija i kompanija koje se bave upravljanjem projektima iz državnog ili privatnog sektora, kao i poslovnih i drugih rečnika i enciklopedija. Za upravljanje projektom neizostavne su njegove: tehnike, alati, oblasti upravljanja, metodološki pristupi i standardi, što sve ukazuje na njegovu opšteprisutnost. Definicije upravljanja projektom su u velikoj meri ujednačene i pri njihovom odabiru se može poći od standardnih: •
Upravljanje projektom je primena znanja, veština, alata i tehnika u aktivnostima projekta sa ciljem da se ispune potrebe raznih interesnih strana i zahteva projekta, što znači uspostavljanje ravnoteže između: obima, vremena, troškova i kvaliteta projekta. [7];
•
Upravljanje projektom je planiranje, praćenje i kontrola svih aspekata projekta i motivacija svih onih koji su uključeni u projekat da ostvare projektne ciljeve na vreme i sa predviđenim troškovima, kvalitetom i izvođenjem. (Prema britanskom standardu Prince2 [10]);
•
Upravljanje projektom uključuje sve zadatke potrebne za planiranje i kontrolu aktivnosti projektnog tima sa ciljem bezbednog ostvarenja projektnih ciljeva i ranog otkrivanja i korigovanja problema... Upravljanje projektom opisuje inicijalizaciju, planiranje, izvršavanje i zatvaranje projekta. (Prema nemačkom standardu V-Modell-XT [3]);
•
Upravljanje projektom je nauka o planiranju, organizovanju i upravljanju resursima sa namerom da se ostvari uspešno kompletiranje određenih projektnih ciljeva. (Prema Vikipediji – internet enciklopediji, koja se može smatrati standardom u svojoj oblasti) [5]
•
Upravljanje projektima je naučno zasnovan i u praksi proveren koncept kojim se, uz pomoć odgovarajućih metoda organizacije, informatike, planiranja, vođenja i kontrole, vrši racionalno usklađivanje potrebnih resursa i koordinacija potrebnih aktivnosti da bi se određeni projekat realizovao na najbolji način. [8]
Slika 2. Okvir upravljanja projektima [2]
2.1 Zainteresovane strane projekta (stejkholderi) [2] Zainteresovane strane ili stejkholdere projekta čine svi oni koji su na neki način uključeni u realizaciju projekta ili su pod njenim uticajem. Stejkholderi projekta su: •
Rukovodilac projekta – osoba koja je odgovorna za realizaciju i upravljanje projektom;
•
Sponzor projekta – osoba ili grupa ljudi koja finansira realizaciju projekta i potencijalni je korisnik rezultata projekta, znači proizvoda ili usluge;
•
Organizacija koja realizuje projekat – radnici ove organizacije su učesnici u projektu ili su povezani sa njegovom realizacijom;
•
Projektni menadžment tim – grupa ljudi koja je zadužena za rukovodeće aktivnosti u projektu;
•
Projektni tim – grupa ljudi koja realizuje poslove i aktivnosti projekta;
•
Protivnici projekta – osoba ili grupa ljudi koja može biti iz organizacije koja realizuje projekat ili oni koji nisu direktno povezani sa projektom, ali zbog svog položaja mogu uticati na tok njegove realizacije. [6, 7]
Pored navedenih zainteresovane strane projekta mogu biti i dobavljači, osoblje, kupci i ostali koji su direktno ili indirektno povezani sa projektom i/ili njegovim rezultatom. Jedan od preduslova uspeha projekta je upravo dobra komunikacija sa zainteresovanim stranama, što je posao rukovodioca projektom.
2.2 Oblasti upravljanja projektima Oblasti upravljanja projektima (slika 4) su: •
Upravljanje obimom projekta – obuhvata procese definisanja samo onih poslova koji su neophodni za ostvarivanje postavljenih projektnih ciljeva. U pitanju su planiranje obima, njegovo definisanje, WBS, verifikacija obima i njegova kontrola;
•
Upravljanje vremenom projekta – obuhvata procese neophodne za realizaciju projekta u predviđenom vremenu. Ovi procesi su: definisanje liste aktivnosti, redosleda aktivnosti, procena resursa, procena trajanja, razvoj rasporeda projekta i njegova kontrola;
•
Upravljanje troškovima projekta – obuhvata procese planiranja, procene i kontrolisanja troškova;
•
Upravljanje kvalitetom projekta – omogućava utvrđivanje kriterijuma kvaliteta, ciljeve i odgovornosti kako bi se opravdala realizacija projekta. Procesi upravljanja kvalitetom projekta obuhvataju: planiranje kvaliteta, njegovo osiguranje i kontrolu;
•
Upravljanje ljudskim resursima projekta – obuhvata procese koji omogućavaju organizovanje i upravljanje projektnim timom. Oni su: planiranje ljudskih resursa, formiranje tima, njegov razvoj i upravljanje timom;
•
Upravljanje komunikacijama na projektu – obuhvata generisanje, sakupljanje, diseminaciju i čuvanje projektnih informacija, što je neophodno za uspešnu komunikaciju. Procesi upravljanja komunikacijama na projektu su: planiranje komunikacija, distribucija informacija, izveštavanje i upravljanje zainteresovanim stranama;
•
Upravljanje rizikom projekta – obuhvata procese planiranja, identifikovanja, analize rizika, zatim planiranje odgovora na rizik, kao i praćenje i kontrolu rizika;
•
Upravljanje nabavkama projekta – obuhvata nabavku dobara ili usluga van organizacije koja organizuje realizaciju projekta koji su neophodni za izvođenje poslova.
•
Upravljanjem integracijom projekta – obuhvata procese neophodne za koordinaciju svih oblasti upravljanja projektom. [6, 7]
Prve četiri su osnovne oblasti upravljanja projektom, dok preostale oblasti olakšavaju realizaciju projekta. Sve one su ujedno i oblasti neophodnih kompetencija rukovodilaca projektima.
2.3 Tehnike i alati upravljanja projektima Tehnike i alati upravljanja projektima su na raspolaganju rukovodiocima i članovima projektnog tima da uspešno realizuju projekte. Mogu se razvrstati po oblastima upravljanja projektima što je prikazano u tabeli 1. Tabela 1. Tehnike i alati upravljanja projektima [2] Oblast upravljanja projektom Upravljanje obimom Upravljanje vremenom Upravljanje troškovima Upravljanje kvalitetom Upravljanje ljudskim resursima Upravljanje komunikacijama Upravljanje rizikom Upravljanje nabavkama Upravljanje integracijom
Tehnike i alati upravljanja projektom Izjava o obimu, WBS, analiza zahteva, planovi upravljanja obimom, tehnike verifikacije obima i kontrole izmena obima Gantogrami, mrežni dijagrami, CPM analiza, praćenje... Return on investment, analiza isplativosti, Earned Value Management, procene troškova Kontrolne liste, dijagrami kontrole kvaliteta, Pareto dijagrami, modeli zrelosti, statističke metode Tehnike motivacije, organizacione šeme projekta, histogrami resursa, vežbe jačanja timova Planovi upravljanja komunikacijama, kick-off sastanci, upravljanje konfliktima, statusni i izveštaji napredovanja, virtuelne komunikacije, šabloni, veb sajt projekta Planovi upravljanja rizikom, metrika verovatnoće uticaja, rangiranje rizika Analiza „make or buy“, ugovaranje, zahtevi za ponudama, selekcija izvora, metrika ocene dobavljača Metode selekcije projekata, metodologije upravljanja projektima, analize zainteresovanih strana, planovi upravljanja projektima, softveri za upravljanje projektima, zahtevi za izmenama, sastanci o pregledu projekta, izveštaji o naučenim lekcijama
3. Projektne organizacije Jedan od prvih koraka u procesu upravljanja projektom je formiranje odgovarajuće organizacije koja će biti zadužena za upravljanje projektom. Ova organizaciona struktura obuhvata sve potrebne rukovodioce i izvršioce čiji je zadatak efikasno upravljanje projektom. Za formiranje odgovarajuće projektne organizaciju za upravljanje projektom primenjuju se sve poznate organizacione metode i tehnike, a najviše se koristi klasični pristup projektovanja organizacije koji obuhvata tri osnovne organizacione forme: •
Funkcionalnu formu
•
Projektnu formu
•
Matričnu formu
Funkcionalna forma je klasična i koristi se veoma dugo i često u projektovanju organizacije, dok se ostale forme, projektna i matrična, savremene forme koje odslikavaju složenost i dinamičnost savremenih sistema i projekata i omogućavaju efikasnije upravljanje i bolje ukupne rezultate.
Slika 3. Projektne organizacije [2]
Funkcionalna organizacija je hijerarhija na koju većina ljudi pomisli kada zamišlja organizacionu šemu. Funkcionalno rukovodstvo ili zamenici predsednika u oblastima kao što je: inženjerstvo, proizvodnja, IT ili ljudski resursi, podnose izveštaje glavnom izvršnom rukovodiocu (CIO – Central Executive Officer). Njihovo osoblje je specijalizovano u odgovarajućim disciplinama. Na primer, većina univerziteta ima veoma strogu funkcionalnu organizaciju. Samo fakulteti poslovnih studija drže poslovne kurseve, fakulteti istorije podučavaju o istoriji itd. [2] Projektna organizaciona struktura takođe ima hijerarhijsku strukturu, ali umesto funkcionalnih rukovodilaca (ili potpredsednika) su rukovodioci programa koji podnose izveštaje glavnom izvršnom rukovodiocu. Njihovo osoblje ima razne veštine potrebne za realizaciju projekata u okviru programa. Organizacija koja ima ovu strukturu zarađuje prvenstveno iz realizacije projekata za druge grupe na osnovu ugovora. Na primer, kompanije koje se bave odbranom, arhitekturom, inženjerstvom ili savetovanjem imaju projektnu organizacionu strukturu. Ove kompanije obično zapošljavaju ljude da rade na određenim projektima. [2] Matrična organizaciona struktura predstavlja sredinu između prethodne dve. Osoblje obično izveštava i funkcionalne rukovodioce i jednog ili više rukovodilaca projekta. Na primer, osoblje u mnogim kompanijama radno vreme deli na dva ili više projekata, ali podnosi izveštaje rukovodiocu u njihovom odeljenju. Rukovodioci projekta u matričnoj organizaciji imaju osoblje iz raznih funkcionalnih oblasti koji rade na njihovim projektima. Matrična organizaciona struktura može biti čvrsta, slaba ili balansirana, što zavisi od kontrole koju imaju rukovodioci projekta. [2]
4. Upravljanje integracijom projekta [7] Upravljanje integracijom projekta obuhvata identifikaciju, definisanje, kombinaciju, unifikaciju i koordinaciju raznih procesa i aktivnosti upravljanja projektima u okviru grupa procesa upravljanja projektima sa ciljem da se projekat realizuje, zadovolje očekivanja i zahtevi kupca i ostalih zainteresovanih strana. Integracija u kontekstu upravljanja projektom predstavlja donošenje odluka o pitanjima kao što su: gde rasporediti resurse i napore na dnevnoj osnovi, koji su potencijalni rizici, kako reagovati pre nego što postanu kritični, kako rukovoditi poslovima za dobrobit čitavog projekta. Integracija znači i pravljenje trgovine između konkurentnih ciljeva raznih alternativa. Potreba za integracijom u upravljanju projektima je posebno jasna u situacijama u kojima dolazi do interakcije procesa. Na primer, procena troškova koja je neophodna za procenu rizika zahteva planiranje koje detaljno opisuju procesi upravljanja troškovima projekta, zatim procesi upravljanja vremenom, kao i procesi upravljanja rizikom projekta. Mnogi iskusni rukovodioci projekta znaju da ne postoji jedan način za upravljanje projektima. Oni primenjuju znanje, veštine i procese upravljanja projektima u različitom redosledu i stepenu kako bi postigli željene rezultate. Međutim, poimanje da određeni proces nije zahtevan ne znači da ga ne treba razmotriti. Rukovodilac projekta i projektni tim moraju razmotriti sve procese i odrediti nivo implementacije za svaki od njih u svakom pojedinačnom projektu.
Integrativni procesi upravljanja projektima uključuju: •
Razvoj projektne povelje – kojom se zvanično autorizuje projekat ili faza projekta;
•
Razvoj preliminarne izjave o obimu projekta – kojom se naznačava koji posao će biti realizovan i koje isporuke je potrebno porizvesti;
•
Razvoj plana upravljanja projektom – kojim se definiše kako će se posao realizovati. Sastavljen je od planova i dokumenata koji su rezultat raznih procesa i pomoćni su planovi i komponenate plana upravljanja projektom;
•
Usmeravanje u upravljanje realizacije projekta – izvršavanje poslova definisanih u planu upravljanja projektima kako bi se dostigli zahtevi projekta koje opisuje izjava o obimu projekta;
•
Praćenje i kontrola projektnih radova – procesi praćenja i kontrole služe za inicijaciju, planiranje, izvršavanje i zatvaranje projekta kako bi se dostigli ciljevi definisani planom upravljanja projektom;
•
Integrisana kontrola promena – pregled svih zahteva za promenama, odobravanje promena i kontrolisanje promena koje se tiču isporuka i organizacionih procesa;
•
Zatvaranje projekta – završavanje svih aktivnosti u okviru svih grupa procesa upravljanja projektom kako bi se formalno završio projekat ili faza projekta.
4.1 Razvoj projektne povelje Projektna povelja je dokument kojim se formalno autorizuje projekat. On daje rukovodiocu projekta autoritet da koristi resurse organizacije kako bi realizovao projektne aktivnosti. Rukovodilac projekta se nalazi i raspoređuje čim projekat postane izvodljiv. Rukovodilac projekta se obično dodeljuje pre početka planiranja, najbolje u toku razvoja projektne povelje. Inicijator projekta ili esterni sponzor u odgovarajućoj meri uslovljava projektnu povelju. Za projekte se obično traži dozvola i autorizacija van projektne organizacije i to od kompanije ili vladine agencije ili program ili portfolio organizacije, kao rezultat jednog ili više razloga kao što su: •
Zahtevi tržišta (npr. industrija automobila autorizuje projekat izrade efikasnijih automobila što se tiče potrošnje goriva, kao odgovor na manjak benzina);
• • •
• •
Poslovne potrebe (npr. firma koja se bavi obukom autorizuje projekat izrade novog kursa kako bi povećala prihode); Zahtev kupca (npr. električni servis autorizuje projekat izrade nove potstanice za potrebe industrijskog parka); Tehnološka prednost (npr. elektronska firma autorizuje projekat razvoja bržih, jeftinijih i manjih laptop računara nakon unapređenja u kompjuterskoj memoriji i elektronskoj tehnologiji); Pravni zahtevi (npr. proizvođač farbe autorizuje projekat uspostavljanja smernica za rukovanje otrovnim materijalima); Društvene potrebe (npr. nevladina organizacija za razvoj sela autorizuje projekat kojim bi obezbedila obrazovanje o sistemima pijaće vode, toaleta i kanalizacije za naselja koja imaju visok nivo kolere).
Ovi podsticaji se mogu nazvati i problemima, mogućnostima ili poslovnim zahtevima. Glavna tema svih ovih podsticaja je da rukovodstvo mora doneti odluku o tome kako da reaguje i koje projekte da autorizuje i odobri. Metode selekcije projekata uključuju merenje vrednosti ili privlačnosti projekta za njegovog vlasnika ili sponzora i mogu se odnositi i na ostale kriterijume organizacionog odlučivanja. Selekcija projekata se odnosi i na izbor alternativnih načina realizacije projekta. Povelja povezuje projekat sa tekućim operacijama organizacije. U nekim organizacijama projekat nije formalno odobren i iniciran dok se ne izvrši analiza potreba, studija izvodljivosti, preliminarni plan ili neka druga forma posebne analize. Razvoj projektne povelje se primarno odnosi na dokumentovanje poslovnih potreba, opravdanja projekta, razumevanja zahteva kupca i novog proizvoda, usluge ili rezultata koji treba da zadovolji te zahteve. Projektna povelja, direktno ili preko drugih dokumenata, treba da obuhvati sledeće informacije: • • • • • • • • • • •
Zahteve koji zadovoljavaju potrebe, želje i očekivanja kupca, sponzora ili druge interesne strane; Poslovne potrebe, opis projekta na visokom nivou detalja, ili zahtevi proizvoda zbog kojeg se preduzima projekat; Svrha projekta ili njegovo opravdanje; Raspoređenog rukovodioca projekta i njegov nivo autoriteta; Zbirni raspored ključnih događaja; Uticaj zainteresovanih strana; Funkcionalne organizacije i njihovo učešće; Organizacione, spoljne i pretpostavke okruženja; Organizaciona, spoljna i ograničenja okruženja; Poslovni model koji opravdava projekat, uključujući i analizu zarade; Ukupni budžet;
Tokom narednih faza projekta u procesu razvoja projekte povelje se proveravaju odluke donete u originalnoj povelji projekta. Ako je potrebno, autorizuju se naredne faze i ažurira projektna povelja. Ulazi, tehnike i alati, kao i izlazi razvoja projektne povelje su dati u tabeli: Ulazi 1. Ugovori 2. Projektna izjava o poslu 3. Faktori okruženja organizacije 4. Organizacioni procesi
1. 2. 3. 4.
Tehnike i alati Metode selekcije projekata Metodologija upravljanja projektima Informacioni sistem upravljanja projektima Ocena eksperata
1.
Izlazi Povelja projekta
4.2 Razvoj preliminarne izjave o obimu projekta Izjava o obimu projekta naznačava koji posao će biti realizovan i koje isporuke je potrebno porizvesti. Proces razvoja preliminarne izjave o obimu projekta se odnosi i dokumentuje karakteristike i granice projekta i njegovih proizvoda i usluga, kao i metoda prihvatanja i kontrole obima. Izjava obuhvata: Ciljeve projekta i proizvoda; Karakteristike i zahteve proizvoda ili usluge; Kriterijum prihvatanja proizvoda; Granice projekta; Zahteve projekta i isporuke projekta; Ograničenja projekta; Pretpostavke projekta; Polaznu organizaciju projekta; Početne rizike; Raspored ključnih događaja; Polazni WBS; Početnu procenu troškova; Zahteve za odobrenjem.
• • • • • • • • • • • • •
Preliminarna izjava o obimu projekta je razvijena na osnovu informacija koje daje inicijator ili sponzor projekta. Ulazi, tehnike i alati, kao i izlazi razvoja preliminarne izjave o projektu su dati u tabeli: 1. 2. 3. 4.
Ulazi Povelja projekta Projektna izjava o poslu Faktori okruženja organizacije Organizacioni procesi
Tehnike i alati 1. Metodologija upravljanja projektima 2. Informacioni sistem upravljanja projektima 3. Ocena eksperata
1.
Izlazi Preliminarna izjava o obimu projekta
4.3 Razvoj plana upravljanja projektom Proces razvoja plana upravljanja projektom obuhvata akcije potrebne za definisanje, integraciju i koordinaciju svih pomoćnih planova u plan upravljanja projektom. On je različit u zavisnosti od oblasti primene i kompleksnosti projekta. On opisuje kako će se projekat realizovati, pratiti, kontrolisati i zatvoriti. Ulazi, tehnike i alati, kao i izlazi razvoja plana upravljanja projektom su dati u tabeli: Ulazi Preliminarna izjava o obimu projekta 2. Procesi upravljanja projektom 3. Faktori okruženja organizacije 4. Organizacioni procesi 1.
Tehnike i alati Metodologija upravljanja projektima 2. Informacioni sistem upravljanja projektima 3. Ocena eksperata 1.
1.
Izlazi Plan upravljanja projektom
4.4 Usmeravanje i upravljanje realizacijom projekta U procesu usmeravanja i upravljanja realizacijom projekta se izvršavaju poslovi definisani u planu upravljanja projektom kako bi se dostigli zahtevi projekta koje opisuje izjava o obimu projekta. Neke od ovih aktivnosti su: •
Realizacija aktivnosti potrebnih za ostvarenje projektnih ciljeva;
• • • • • • • • • • •
Utrošak napora i sredstava za postizanje projektnih ciljeva; Okupljanje, obuka i upravljanje projektnim timom; Izbor dobavljača iz liste potencijalnih dobavljača; Upravljanje i upotreba resursa kao što su materijali, alati, oprema i postrojenja; Primena planiranih metoda i standarda; Kreiranje, kontrola, verifikacija i validacija projektnih isporuka; Upravljanje rizikom i reakcije na rizik; Primena odobrenih izmena u projektnim planovima, obimu i okruženju; Uspostavljanje i upravljanje kanalima komunikacije projekta; Prikupljanje projektnih podataka i izveštavnje o troškovima, rasporedu, tehničkom i kvalitativnom napredovanju, statusnim informacijama i predviđanjima; Prikupljanje i dokumentovanje naučenih lekcija.
Rukovodilac projekta, zajedno sa projektnim timom upravlja izvođenjem planiranih projektnih aktivnosti i rukovodi raznim tehničkim i organizacionim interfejsima koji postoje u projektu. Ulazi, tehnike i alati, kao i izlazi usmeravanja i upravljanja realizacije projekta su dati u tabeli: 1. 2. 3. 4. 5.
Ulazi Plan upravljanja projektom Odobrene korektivne akcije Odobrene preventivne akcije Odobreni zahtevi za izmenama Procedura administrativnog zatvaranja
Tehnike i alati Metodologija upravljanja projektima 2. Informacioni sistem upravljanja projektima 1.
1. 2. 3. 4. 5. 6.
Izlazi Isporuke Zahtevi za izmenama Primenjeni zahtevi za izmenama Primenjene korektivne akcije Primenjene preventivne akcije Informacije o izvođenju radova
4.5 Praćenje i kontrola projektnih radova Procesi praćenja i kontrole služe za inicijaciju, planiranje, izvršavanje i zatvaranje projekta kako bi se dostigli ciljevi definisani planom upravljanja projektom. Korektivne i preventivne akcije se preduzimaju radi kontrole izvođenja projekta. Konstantno praćenje daje projektnom timu uvid u zdravlje projekta i omogućava identifikaciju oblasti koje zahtevaju posebnu pažnju. Procesi praćenja i kontrole se tiču: • • •
Poređenja realizacije projekta sa planiranim aktivnostima; Utvrđivanja i predlaganja korektivnih i preventivnih akcija; Analize i praćenja rizika projekta, kako bi se rizik identifikovao, pripremili planovi reakcije na rizik i sprovela akcija...
Ulazi, tehnike i alati, kao i izlazi praćenja i kontrole realizacije projekta su dati u tabeli: Ulazi Plan upravljanja projektom 2. Informacije o izvođenju radova 3. Odbijeni zahtevi za promenama 1.
Tehnike i alati Metodologija upravljanja projektima 2. Informacioni sistem upravljanja projektima 3. EVM 4. Ocena eksperata 1.
Izlazi Preporučene korektivne akcije 2. Preporučene preventivne akcije 3. Prognoze 4. Zahtevi za promenama 1.
4.6 Integrisana kontrola promena Integrisana kontrola promena se odnosi na pregled svih zahteva za promenama, odobravanje promena i kontrolisanje promena koje se tiču isporuka i organizacionih procesa. Odvija se tokom celog životnog ciklusa projekta i neophodna je jer se projekti retko realizuju tačno po planu. Ulazi, tehnike i alati, kao i izlazi kontrole promena realizacije projekta su dati u tabeli:
Ulazi 1. Plan upravljanja projektom 2. Zahtevi za promenama 3. Informacije o izvođenju radova 4. Preporučene preventivne akcije 5. Preporučene korektivne akcije 6. Isporuke
Tehnike i alati Metodologija upravljanja projektima 2. Informacioni sistem upravljanja projektima 3. Ocena eksperata 1.
Izlazi Odobreni zahtevi za promenama Odbijeni zahtevi za promenama Ažuriran projektni plan Ažurirana izjava o obimu projekta 5. Odobrene korektivne akcije 6. Odobrene preventivne akcije 7. Isporuke 1. 2. 3. 4.
4.7 Zatvaranje projekta Procesi zatvaranja projekta obuhvataju završavanje svih aktivnosti u okviru svih grupa procesa upravljanja projektom kako bi se formalno završio projekat ili faza projekta. Oni obuhvataju i procedure kojima se koordiniraju aktivnosti potrebne za verifikaciju i dokumentovanje svih projektnih isporuka, formalnog prihvatanja tih isporuka od strane kupca ili sponzora i razloge u slučaju zatvaranja projekta pre kraja realizacije. Dve procedure su potrebne za zatvaranje projekta ili faze: Procedura administrativnog zatvaranja Procedura ugovornog zatvaranja projekta.
• •
Ulazi, tehnike i alati, kao i izlazi zatvaranja projekta su dati u tabeli: 1. 2. 3. 4. 5. 6.
Ulazi Plan upravljanja projektom Dokumentacija o ugovoru Faktori okruženja organizacije Organizacioni procesi Informacije o izvođenju radova Isporuke
Tehnike i alati Metodologija upravljanja projektima 2. Informacioni sistem upravljanja projektima 3. Ocena eksperata 1.
Izlazi Procedura administrativnog zatvaranja 2. Procedura ugovornog zatvaranja 3. Finalni proizvod, usluga ili rezultat 4. Ažurirani organizacioni procesi 1.
5. Upravljanje obimom projekta [7]
Upravljanje obimom projekta se odnosi na procese kojima se omogućava da projekat obuhvati sav neophodan posao, i samo posao koji je neophodan, kako bi se projekat uspešno realizovao. Upravljanje obimom projekta se prvenstveno odnosi na definisanje i kontrolu onoga što jeste i što nije uključeno u projekat. 1. Planiranje obima – kreiranje plana upravljanja obimom projekta koji dokumentuje kako će obim projekta biti definisan, verifikovan, kontrolisan i kako će WBS biti kreirana i definisana. 2. Definisanje obima – razvoj detaljne izjave o obimu projekta kao osnove za buduće odluke projekta 3. Kreiranje WBS – podela glavnih isporuka projekta i projektnog rada u manje, lakše upravljive komponente. 4. Verifikacija obima – formalno prihvatanje gotovih isporuka projekta. 5. Kontrola obima – kontrola izmena u obimu projekta. Ovi procesi su u međusobnoj interakciji, kao i u interakciji sa ostalim oblastima znanja upravljanja projektima. U svakom procesu može učestvovati jedna ili više osoba ili grupa osoba u zavisnosti od potreba projekta. Svaki proces se javlja bar jednom u svakom projektu i u jednoj ili više projektnih faza. Iako su procesi u ovom slučaju predstavljeni kao diskretne komponente sa dobro definisanim interfejsom, u praksi se oni mogu preklapati. U kontekstu projekta izraz obim se odnosi na: •
Obim proizvoda – karakteristike i funkcije koje karakterišu proizvod, uslugu ili rezultat.
•
Obim projekta – rad neophodan za isporuku proizvoda, usluge ili rezultata sa specificiranim karakteristikama i funkcijama.
Procesi upravljanja obimom kao i njihove tehnike i alati variraju u zavisnosti od oblasti primene i dokumentovani su u planu upravljanja obimom projekta. Osnovu za obim projekta čine odobrena izjava o detaljnom obimu projekta, njen WBS i WBS rečnik. Realizacija obima projekta se ocenjuje upravo na osnovu navedenih: plana upravljanja projektom, izjave o obimu projekta i njihovih WBS i WBS rečnika, dok se realizacija obima proizvoda ocenjuje na osnovu zahteva proizvoda. Upravljanje obimom projekta treba da bude dobro integrisano sa ostalim procesima oblasti znanja kako bi projektni rad rezultovao isporukom specificiranog obima proizvoda.
5.1 Planiranje obima Definisanje i upravljanje obimom projekta utiče na ukupan uspeh projekta. Svaki projekat zahteva pažljiv odabir alata, izvora podataka, metodologija, procesa i procedura i ostalih faktora kako bi se osiguralo da napor utrošen na aktivnosti obima bude srazmeran sa veličinom projekta, njegovom kompleksnošću i značajem. Na primer, kritični projekat zahteva formalne, temeljne i vremenski intenzivne aktivnosti određivanja obima, dok sam projekat može zahtevati sadržajno manju dokumentaciju i ispitivanje. Tim upravljanja projektom dokumentuje ove odluke o upravljanju obimom projekta u plan upravljanja obimom. On je praktično alat za planiranje koji opisuje kako će tim definisati obim projekta, razviti detaljnu izjavu o obimu projekta, definisati i razviti WBS, verifikovati i kontrolisati obim projekta. Razvoj plana upravljanja obimom i detaljniji obim projekta počinju analizom informacija koje se nalaze u projektnoj povelji, preliminarnoj izjavi o obimu projekta, poslednjoj odobrenoj verziji plana projekta, istorijskim informacijama koje su svojina organizacionih procesa i relevantnih faktora okruženja organizacije. Ulazi, tehnike i alati, kao i izlazi planiranja obima projekta su dati u tabeli:
1. 2. 3. 4. 5.
Ulazi Faktori okruženja organizacije Organizacioni procesi Projektna povelja Preliminarna izjava o obimu projekta Plan upravljanja projektom
Tehnike i alati 1. Ocena eksperata 4. Šabloni, forme i standardi
1.
Izlazi Plan upravljanja obimom projekta
5.2 Definisanje obima Priprema izjave o detaljnom obimu projekta je ključna za uspeh projekta i sastavlja se na osnovu glavnih isporuka, pretpostavki i ograničenja koja su dokumentovana tokom inicijacije projekta u preliminarnoj izjavi o obimu projekta. Tokom planiranja, obim projekta je definisan i opisan sa više detalja, s obzirom na to da je više informacija o projektu poznato. Potrebe, želje i očekivanja zainteresovanih strana su analizirane i prevedene u zahteve. Pretpostavke i ograničenja su analizirani u potpunosti, sa postavljanjem dodatnih pretpostavki i ograničenja po potrebi. Projektni tim i ostale zainteresovane strane koje imaju uvida u preliminarnu izjavu o obimu projekta mogu učestvovati u primremi i analizi. Ulazi, tehnike i alati, kao i izlazi definisanja obima projekta su dati u tabeli: 1. 2. 3. 4. 5.
Ulazi Organizacioni procesi Projektna povelja Preliminarna izjava o obimu projekta Plan upravljanja projektom Odobreni zahtevi za izmenama
1. 2. 3. 4.
Tehnike i alati Analiza proizvoda Identifikacija alternativa Ocena eksperata Analiza zainteresovanih strana
Izlazi 1. Izjava o obimu projekta 2. Zahtevane izmene 3. Ažurirani plan upravljanja obimom projekta
5.3 Kreiranje WBS-a WBS je hijerarhijska i ka isporukama orijentisana dekompozicija rada koji treba da realizuje projektni tim, kako bi ostvario projektne ciljeve i kreirao zahtevane isporuke. WBS organizuje i definiše ukupan obim projekta i deli projektni rad u manje, lakše upravljive delove rada, koji sa svakim sledećim nivoom WBS strukture predstavljaju detaljnije definisan projektni rad. Planirani rad koji se nalazi u WBS komponentama najmanjeg nivoa, zvanim „paketi posla“, može biti sa definisanim rasporedom i troškovima i kontrolisan. WBS predstavlja rad koji je specificiran u odobrenoj izjavi o obimu projekta. Ulazi, tehnike i alati, kao i izlazi kreiranja WBS-a su dati u tabeli: Ulazi 1. Organizacioni procesi 2. Izjava o obimu projekta 3. Plan upravljanja obimom projekta 4. Odobreni zahtevi za izmenama
Tehnike i alati 1. Šabloni WBS-a 2. Dekompozicija
1. 2. 3. 4. 5. 6.
Izlazi Ažurirana izjava o obimu projekta WBS WBS rečnik Polazni obim Zahtevane izmene Ažurirani plan upravljanja obimom projekta
5.4 Verifikacija obima Verifikacija obima je proces koji se sastoji od formalnog prihvatanja kompletnog obima projekta i njegovih isporuka od strane zainteresovanih strana. Verifikacija obima se odnosi i na pregled isporuka kako bi se obezbedilo da je svaka zadovoljavajuće kompletirana. Ukoliko se projekat završi ranije procesima verifikacije obima bi trebalo da se utvrdi i dokumentuje nivo i obim realizacije. Verifikacija obima se razlikuje od kontrole kvaliteta jer se verifikacija obima
prvenstveno odnosi na prihvatanje isporuka, dok se kontrola kvaliteta odnosi na dostizanje zahteva kvaliteta koji su specificirani za isporuke. Kontrola kvaliteta se sprovodi pre verifikacije obima, mada se ovi procesi mogu sprovoditi i paralelno. Ulazi, tehnike i alati, kao i izlazi verifikacije obima su dati u tabeli: 1. 2. 3. 4.
Ulazi Izjava o obimu projekta WBS rečnik Plan upravljanja obimom projekta Isporuke
Tehnike i alati 1. Inspeckija
Izlazi 1. Prihvaćene isporuke 2. Zahtevane izmene 3. Preporučene korektivne mere
5.5 Kontrola obima Kontrola obima projekta se odnosi na uticaj faktora izmena obima projekta, kao i kontrole uticaja tih izmena. Kontrola obima osigurava da se sve zahtevane izmene i preporučene korektivne mere obrade tokom procesa integrisane kontrole izmena projekta. Kontrola obima projekta se koristi za upravljanje aktuelnim izmenama u momentu njihovog javljanja i integrisana je sa ostalim kontrolnim procesima. Nekontrolisane promene obično izazivaju izlaz iz obima projekta. Izmene su neizbežne i stoga zahtevaju određeni vid kontrole izmena. Ulazi, tehnike i alati, kao i izlazi kontrole obima su dati u tabeli: Ulazi Izjava o obimu projekta WBS WBS rečnik Plan upravljanja obimom projekta 5. Izveštaji o realizaciji 6. Odobreni zahtevi za izmenama 1. 2. 3. 4.
Tehnike i alati Sistem za kontrolu izmena 2. Analiza varijanse 3. Replaniranje 4. Sistem za upravljanje konfiguracijom 1.
1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8.
Izlazi Ažurirana izjava o obimu projekta Ažurirani WBS Ažurirani WBS rečnik Ažurirani polazni obim Zahtevane izmene Predložene korektivne mere Ažurirani organizacioni procesi Ažurirani plan upravljanja projektom
6. Strukturni dijagrami [11-22] Pomoćne tehnike za upravljanje projektima su definisane kao strukturni dijagrami. Strukturni dijagrami olakšavaju planiranje, praćenje i kontrolu odvijanja realizacije projekta. Tu spadaju: PBS (Product Breakdown Structure), WBS (Work Breakdown Structure) i OBS (Organization Breakdown Structure). Pored ovih dijagrama, koristi se i matrica odgovornosti odnosno RACI matrica (Responsaility, Accountability, Communication, Information). Sve ove tehnike su u funkciji poboljšavanja procesa planiranja, praćenja i kontrole projekta.
6.1 PBS (Product Breakdown Structure) dijagram Dijagram PBS služi za prikaz projektnog zadatka ili poduhvata kao skupa njegovih sastavnih delova. Sastavni delovi određenog projekta prikazuju se u formi strukturnog dijagrama. Na taj način se prikazuju odnosi između sastavnih delova i celokupog projekta. Ovaj dijagram ima široku primenu, najčešće kod proizvodnih delatnosti jer on predstavlja ,,sastavnicu proizvoda“. Ideja i logika ove tehnike se veoma uspešno koristi i u upravljanju projektima za razlaganje određenog poduhvata na sastavne delove. Neki autori ga nazivaju ,,komponentni dijagram“ jer on prikazuje komponentne koje sačinjavaju određeni projekat (proizvod). PBS tehnika prikazuje sve delove iz kojih se jedan proizvod ili poduhvat sastoji, i taj prikaz se daje dijagramski u više nivoa. Poduhvat se deli na više komponenti, zatim se svaka komponenta deli na više potkomponenti i tako do najsitnijih delova, koji se ne mogu dalje deliti. PBS ne pokazuje poslove potrebne za završetak proizvoda kao što je projektovanje, konstruisanje, izrada, montaža, itd, već samo delove iz kojih se proizvod sastoji. Glavne prednosti PBS dijagrama su: • • • • •
Prikaz liste delova koji predstavljaju zaokružene celine; Prikaz linija komunikacije; Minimum mogućnosti propusta i grešaka; Strukturni sistem koji omogućava numeričko obeležavanje; Svakom članu tima se može dodeliti odgovornost za odgovarajuću komponentu.
...
Radilica
Klipnjače
Klipovi
Blok motora
Glava motora
PBS dijagram daje iscrpnu hijerarhijsku strukturu kroz prikazano stablo projekta. Po formi ova metoda je ista kao i WBS. Razlika je u tome što se PBS koristi u različitom koraku procesa planiranja projekta od WBS dijagrama. Pristalice „proizvoda na bazi planiranja“ su ove dve metode objasnili na sledeći način: PBS dijagram definiše gde želite da idete (proizvod), dok WBS metoda pokazuje put kako doći do realizacije i cilja (produkcije proizvoda).
Predstavljen je jednostavan primer PBS dijagrama prikazan na složenom proizvodu koji predstavlja putnički automobil.
6.2 WBS (Work Breakdown Structure) dijagram Pomoću WBS dijagrama odnosno tehnike, projekat se deli na manje segmente, podsisteme, odnosno funkcionalne celine. Uprošćeno, ceo projekat se razbija na podzadatke i to tako što se krene od krajnjeg cilja projekta i onda se deli po kriterijumima važnosti, veličine i složenosti. Elementi na najnižem nivou su nedeljivi dalje i nazivaju se paketi poslova ili zadaci. Na ovaj način nastaju podsistemi, komponente, podzadaci, itd. Ova metoda je korisna za složene projektek ali ima veliki nedostatak. Ne pokazuje tok vremena odnosno vreme aktivnosti na projektu. Problem se rešava tako što se, pored WBS metode, koriste i druge metode (gantogrami).
...
...
...
...
...
...
...
...
... ...
...
... ...
...
...
Ovom metodom se određuju osobe koje će biti odgovorne za rad na projektu, procenjuju se iznosi troškova, meri učinak rada, kontroliše izvršavanje poslova, izrađuju terminski planovi i inicira izrada ostalih pomoćnih planova (izmene, kontrola kvaliteta, zaštita na radu, itd).
WBS dijagram predstavlja poslove i zadatke koje treba uraditi da bi se završio projekat u celini. Najpre se projekat deli na osnovne elemente – poklapa se sa PBS metodom u prva dva nivoa, a zatim se projekat deli na zadatke i poslove koje treba uraditi. WBS dijagram može da se prikaže grafički i onda on ima oblik „porodičnog stabla“ jednog projekta. WBS dijagram može imati od 4 do 6 nivoa. Svaki nivo po svojoj hijerarhiji objedinjuje jednu logičku celinu (od najviših do najnižih). Nivo 1 će predstavljati celokupni projekat dok će na nivou 4 biti predstavljene grupe radova. Podelu po nivoima možemo predstaviti kao: • • • • • •
Projekat Objekti Vrste radova Grupe radova Glavne pozicije Potpozicije i radne operacije
Struktura stabla aktivnosti je prikaz raščlanjivanja projekta na niže projektne zadatke. Sam projekat predstavlja najviši nivo WBS-a, dok su pojedinačne aktivnosti, potrebne da bi se kreirao proizvod ili usluga, najniži nivo. Dakle, WBS dijagram je način da se projekat podeli na smislene i logične celine.
6.3 RACI matrica Kako bi se definisale i odredile odgovrnosti za izvršenje određenih poslova u projektu, koristi se kombinacija WBS i OBS dijagrama. Jednom tehnikom (WBS), zadatke u projektu povezujemo sa izvršiocima tih istih poslova koji su rezultat OBS tehnike. Ovakav matrični pregled koristi se za opis uloge i odgovornosti različitih timova ili pojedinaca u projektu. Ovo je korisno kod razjašnjenja i utvrđivanja odgovornosti kod projekata gde se ukrštaju i prepliću nadležnosti, na primer kada je projektni tim formiran od više članova iz različitih organizacija koji izveštavaju različitim rukovodiocima. Posebno je korisna kod projekata gde nema nametnutih modela upravljanja, a postoji veliki pritisak ka postizanju ciljeva u zadatim rokovima. Prema RACI dijagramu zadaci se dele u 4 tipa odgovornosti kojima se zatim dodeljuju različite uloge u projektu. Sledeće vrste odgovornosti čine RACI akronim: R – responsibility; odgovornost za operativno izvršavanje (Odgovorna osoba za akcije iimplementaciju zadatka – izvršilac. Može biti nekoliko ljudi odgovorno za jedan zadatak); A – accountability/approver; menadžerska odgovornost (Onaj koji odobrava i ko je odgovoran za pravilan završetak zadatka. Jedna delatnost za svaki zadatak); C – communication/consulted; konsultantska pomoć (Osobe koje treba konsultovati pre nego što se donese konačna odluka o izvršenju pojedinog zadatka); I – informed; pružanje informacija (Osobe koje dnevno dobijaju informacije o toku i napredovanju projekta. Na primer, to može biti klijent ili kupac). Uprkos usporenom toku informacija koji se javlja kao nedostatak RACI metode, ona ipak ima mnogo više prednosti i to su: • • • •
manje nesporazuma u raspodeli posla, uspostavljanje bolje komunikacije (ali sporije), preciznije utvrđivanje odgovornosti za zadatke i celokupan projekat, izbegnuto preopterećenje pojedinca.
6.4 Metoda ključnih dogañaja Prvi korak koji sledi posle organizaciono-tehnološkog raščlanjavanja projekta, u procesu izrade planova realizacije projekta, je određivanje ključnih događaja (milestones) projekta, izrada plana ključnih događaja projekta, kao i gantograma ključnih događaja. Ključni događaji u projektu predstavljaju izuzetno važne događaje koji označavaju završetak određenog dela projekta ili određene značajne faze rada u projektu. Najčešće su to događaji vezani za početak ili završetak određenog dela projekta, koji su definisani organizaciono-tehnološkom strukturnom projekta. Takođe, to mogu biti važni događaji koji su kritični i u pogledu upravljanja realizacijom projekta. Uz pomoć ključnih događaja može se, izradom gantograma ključnih događaja i mrežnog plana ključnih događaja, vremenski planirati realizacija projekta. Mrežni plan ključnih događaja je jedan od osnovnih i, za upravljanje projektom, najznačajnih vremenskih planova realizacije projekta. Mrežni plan ključnih događaja obuhvata manji broj događaja, koji su zbog svog značaja za realizaciju celokupnog projekta, od izuzetne važnosti za upravljanje projektom, te je neophodno da se prate i kontrolišu ovi događaji, kako bi se realizacija celokupnog projekta odvojila i završila u planiranom vremenu.
Ukoliko se u procesu realizacije projekta ključni događaji odvijaju u skladu sa planom, može se sa dovoljnom sigurnošću tvrditi da se vremensko napredovanje realizacije projekta odvija po planu i predvideti da će se projekat završiti u roku. Kako svaka aktivnost između dva ključna događaja u mrežnom planu ključnih događaja predstavlja izradu jednog posebnog objekta, razvojem ove aktivnosti u novi mrežni plan, dobija se detaljni mrežni plan realizacije posmatranog objekta. Redni broj 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8.
Aktivnosti Izgradnja magacina sirovina Izgradnja magacina gotovih proizvoda Izgradnja proizvodne lođe Izgradnja skloništa Izgradnja trafostanice Izgradnja kompresorske stanice Izgradnja toplovoda Izgradnja kotlarnice
Vreme 3 4 10 4 7 7 4 6
Ovakvo razvijanje operativnih mrežnih planova iz mrežnog plana ključnih događaja može se odvijati postepeno kroz više faza, čime se dobija nekoliko mrežnih planova sa postepeno razrađenim aktivnostima, što omogučava detaljno planiranje i praćenje realizacije projekta. [1122]
7. Upravljanje vremenom projekta [7]
Upravljanje vremenom projekta se odnosi na procese neophodne za vremensko završavanje projekta. Upravljanje vremenom projekta obuhvata:
1. Definisanje aktivnosti – identifikovanje određenih aktivnosti rasporeda koje je potrebno realizovati kako bi se proizvele različite isporuke projekta. 2. Uspostavljanje redosleda aktivnosti – identifikovanje i dokumentovanje zavisnosti između aktivnosti u rasporedu. 3. Procena resursa aktivnosti – procena tipa i broja ili količine resursa neophodnih za realizaciju svake aktivnosti rasporeda. 4. Procena trajanja aktivnosti – procena broja radnih perioda koji će biti potrebni za izvršavanje pojedinih aktivnosti rasporeda. 5. Razvoj rasporeda – analiziranje redosleda aktivnosto, trajanja, potrebnih resursa i ograničenja rasporeda za potrebe njegovog kreiranja. 6. Kontrola rasporeda – kontrola izmena rasporeda projekta. Ovi procesi reaguju međusobno kao i sa ostalim procesima oblasti znanja upravljanja projektima. Svaki proces može zahtevati angažovanje jedne ili više osoba ili grupa osoba, u zavisnosti od potreba projekta. Svaki proces se javlja bar jednom u svakom projektu ili jednom ili više puta u projektnim fazama, ukoliko je projekat podeljen u faze. Iako su procesi predstavljeni kao diskretne komponenete sa dobro definisanim interfejsom u praksi se mogu preklapati i reagovati na načine o kojima se neće detaljno govoriti. U nekim projektima, posebno manjeg obima, redosled aktivnosti, procena resursa i trajanja aktivnosti, kao i razvoj rasporeda su tako usko vezani da se mogu smatrati jednim procesom koji može realizovati osoba u relativno kratkom vremenu. Procesi su u ovom slučaju predstavljeni kao različiti s obzirom na alate i tehnike koji su za svakog od njih različiti. Iako su procesi predstavljeni diskretno radu neophodnom za realizaciju šeste grupe procesa upravljanja vremenom projekta prethode napori planiranja koje podnosi tim upravljanja projektom. Ovaj napor je deo procesa razvoja plana upravljanja projektom, koji rezultuju rasporedom plana upravljanja. On sadrži formu i kriterijume za razvoj i kontrolu rasporeda projekta. Procesi upravljanja vremenom projekta i njihovi alati i tehnike variraju u zavisnosti od oblasti primene i obično su definisani kao deo životnog ciklusa projekta i dokumentovani su u rasporedu plana upravljanja. Raspored plana upravljanja je sastavni deo plana upravljanja projektom i može biti formalan ili neformalan, sa dosta detalja ili jedva oblikovan u zavisnosti od potreba projekta.
7.1 Definisanje aktivnosti Definisanje rasporeda aktivnosti se odnosi na identifikovanje i dokumentovanje rada koji je planiran za realizaciju. Procesima definisanja aktivnosti treba da se utvrde isporuke najnižeg nivoa u WBS, koji se zovu paketi poslova (work package). Paketi poslova projekta su razloženi u manje komponente zvane aktivnostima rasporeda kako bi se napravila osnova za procenu, raspoređivanje, izvršavanje i praćenje i kontrolu projektnog rada. Implicitno ovim procesima je definisanje i planiranje rasporeda aktivnosti kojima se dostižu ciljevi projekta. Ulazi, tehnike i alati, kao i izlazi definisanja aktivnosti su dati u tabeli: 1. 2. 3. 4. 5.
Ulazi
Ulazi Faktori okruženja organizacije Organizacioni procesi Izjava o obimu projekta WBS, WBS rečnik Plan upravljanja projektom
1. 2. 3. 4. 5.
Tehnike i alati Dekompozicija Šabloni Rolling wave planiranje Ocena eksperata Komponente planiranja
1. 2. 3. 4.
Izlazi Lista aktivnosti Atributi aktivnosti Lista ključnih događaja Zahtevane izmene
• •
•
• •
•
Faktori okruženja organizacije – dostupnost informacionog sistema upravljanja projektima i softverskih alata za pravljenje rasporeda. Organizacioni procesi – obuhvataju postojeću formalnu i neformalnu politiku planiranja aktivnosti, procedure i smernice koje se tiču definisanja aktivnosti. Baza znanja naučenih lekcija sadrži istorijske informacije koje se tiču lista aktivnosti korišćenih u prethodnim sličnim projektima i koja se može uzeti u obzir pri definisanju rasporeda aktivnosti. Izjava o obimu projekta – isporuke projekta, njegova ograničenja i pretpostavke koje su dokumentovane u izjavi o obimu projekta se razmatraju eksplicitno tokom definsanja aktivnosti. Ograničenja su faktori koji će ograničiti opcije projektnog tima, kao što su ključni događaji sa nametnutim datumom završetka koji postavlja ili rukovodstvo ili ugovor. Pretpostavke su faktori koji se smatraju istinitima za planiranje rasporeda projekta, kao što je broj radnih sati u nedelji ili doba godine u kojem će se realizovati rad na izgradnji. WBS – je primarni ulaz za definisanje rasporeda aktivnosti. WBS rečnik – prateći dokument WBS. Detaljni sadržaj komponenti WBS-a, uključujući pakete poslova može biti opisan u WBS rečniku. Za svaku WBS komponentu rečnik sadrži kod identifikatora naloga, izjavu o radu, odgovornu organizaciju i listu ključnih događaja. Ostale informacije se mogu odnositi na ugovor, zahteve za kvalitetom i tehničke reference koje podržavaju realizaciju posla. Plan upravljanja projektom – sadrži raspored plana upravljanja projektom, koji daje smernice u razvoju i planiranju rasporeda aktivnosti i plana upravljanja obimom projekta.
Alati i tehnike •
•
•
•
•
Dekompozicija – tehnika dekompozicije primenjena na definisanje aktivnosti se odnosi na podelu paketa poslova u manje, lakše upravljive komponente zvane aktivnostima rasporeda. U slučaju definisanja aktivnosti izlazi su aktivnosti rasporeda pre nego isporuke (kao kod procesa kreiranja WBS-a). Šabloni – standardna lista aktivnosti ili deo liste aktivnosti iz prethodnog projekta je često upotrebljiva kao šablon za novi projekat. Odgovarajući atributi aktivnosti u šablonu mogu sadržati listu neophodnih kompetencija resursa i neophodan broj radnih sati, identifikovane rizike, očekivane isporuke i ostale informacije. Šabloni se mogu koristiti i za utvrđivanje tipičnih ključnih događaja. Planiranje tipa “rolling wave” – predstavlja oblik planiranja postupnom elaboracijom u kojem je rad u skorijoj budućnosti isplaniran do najnižeg nivoa WBS-a, a rad u daljoj budućnosti je isplaniran samo sa aktivnostima najvišeg nivoa WBS-a. Kako se približava vreme realizacije poslova tako se povećava nivo detaljnosti njihovog opisivanja. Prema tome, aktivnosti rasporeda postoje sa različitim nivoom detalja u toku životnog ciklusa projekta. Ocena eksperata – članovi tima ili drugi eksperti koji imaju iskustva i znanja u razvoju detaljne izjave o obimu projekta, WBS-a i rasporeda projekta mogu pomoći u definisanju aktivnosti. Komponente planiranja – koristi ih projektni tim za planiranje i raspored budućeg rada na raznim višim nivoima WBS-a. Dve komponente planiranja su: o
Kontrolni nalog – kontrolna tačka projekta koja se može postaviti u nivoima iznad paketa poslova. Kontrolne tačke se koriste kao osnova planiranja u vreme dok paketi poslova još nisu isplanirani.
o
Paket planiranja – predstavlja WBS komponentu ispod kontrolnog naloga, ali iznad paketa posla. Ova komponenta se koristi za planiranje sadržaja poznatog posla koji nema detaljni raspored aktivnosti.
Izlazi Lista aktivnosti – predstavlja sveobuhvatnu listu koja uključuje sve aktivnosti rasporeda planirane za realizaciju u projektu. Ona ne obuhvata aktivnosti koje nisu zahtevane obimom projekta. Lista aktivnosti obuhvata identifikator aktivnosti i obim rada (npr. broj linija koda) za svaku aktivnost rasporeda sa dovoljno detalja kako bi članovi tima razumeli koji rad je potrebno izvršiti. Lista aktivnosti je deo plana upravljanja projektom. Atributi aktivnosti – odnose se na višestruke atribute koji se odnose na svaku aktivnost rasporeda: identifikator aktivnosti, kod i opis aktivnosti, prethodne i naredne aktivnosti, logičke veze, prednjačenja i kašnjenja aktivnosti, zahteve za resursima, ograničavajuće datume, ograničenja i pretpostavke. Mogu se odnositi i na osobe koje su odgovorne za realizaciju posla (nosioci aktivnosti), geografsku lokaciju posla itd. Ovi atributi se koriste i kao kriterijumi izbora, sortiranja i planiranja aktivnosti rasporeda u različitim izveštajima projekta. Broj atributa varira u zavisnosti od oblasti primene. Lista ključnih događaja – sadrži listu svih ključnih događaja i ukazuje na to da li su oni obavezni (zahtevani ugovorom) ili opcioni (bazirani na zahtevima projekta ili istorijskim informacijama). Lista ključnih događaja je deo plana upravljanja projektom. Zahtevane izmene – procesi definisanja aktivnosti mogu generisati zahteve za izmenama koji mogu uticati na izjavu o obimu projekta i WBS. Ovi zahtevi se obrađuju i pregledaju u sklopu procesa integrisane kontrole izmena.
•
•
•
•
7.2 Uspostavljanje redosleda aktivnosti Redosled aktivnosti obuhvata identifikovanje i dokumentovanje logički veza među aktivnostima rasporeda. Ovo se ostvaruje odgovarajućim vezama prethodnika, kao i prednjačenjem i kašnjenjem aktivnosti što omogućava kasniji razvoj realističnog i dostižnog rasporeda projekta. Redosled se može uspostaviti primenom softvera za upravljanje projektima ili ručno. Takođe, ručne i automatske tehnike se mogu koristiti u kombinaciji. Ulazi, tehnike i alati, kao i izlazi uspostavljanja redosleda aktivnosti su dati u tabeli: 1. 2. 3. 4. 5.
Ulazi Izjava o obimu projekta Lista aktivnosti Atributi aktivnosti Lista ključnih događaja Odobreni zahtevi za izmenama
1. 2. 3. 4. 5.
Tehnike i alati PDM ADM Mrežni šabloni Određivanje zavisnosti Primena prednjačenja i kašnjenja (leads and lags)
Izlazi Mrežni dijagram rasporeda projekta 2. Ažurirana lista aktivnosti 3. Ažurirani atributi aktivnosti 4. Zahtevane izmene 1.
Ulazi •
Izjava o obimu projekta – sadrži opis obima proizvoda, zajedno sa njegovim karakteristikama koje često utiču na raspored aktivnosti (npr. podsistem interfejsa softverskog projekta). Opis obima proizvoda bi trebalo da obezbedi tačnost raspoređivanja aktivnosti.
Tehnike i alati • • •
*Precedence Diagramming Method (PDM)
*Arrow Diagramming Method (ADM) Mrežni šabloni – standardni projektni mrežni šabloni se mogu koristiti za ubrzavanje pripreme mrežnog dijagrama rasporeda aktivnosti projekta. Mogu obuhvatiti ceo projekat ili njegov deo. Deo mrežnog dijagrama projekta predstavlja podmrežu. Šabloni podmreža su
posebno korisni u slučajevima kada projekti sadrže nekoliko identičnih ili skoro identičnih isporuka (softverski moduli). Određivanje zavisnosti – postoji tri tipa zavisnosti koje se koriste za definisanje redosleda aktivnosti: o Obavezne zavisnosti – u procesu uspostavljanja redosleda aktivnosti projektni tim utvrđuje koje zavisnosti su obavezne. Obavezne zavisnosti su one koje su svojstvene prirodi posla koji treba realizovati. One se odnose na fizička ograničenja. o Diskrecione zavisnosti – mogu uticati na kreiranje proizvoljnih vremenskih rezervi i tako ograničiti dalje mogućnosti raspoređivanja. Ponekad se odnose na željenu logiku ili „soft“ logiku. Uspostavljaju se na osnovu poznavanja najbolje prakse u određenoj oblasti primene ili nekog neuobičajenog aspekta projekta koji zahteva specifičan redosled, čak i ako postoji drugi prihvatljivi raspored. o Eksterne zavisnosti – odnose se na veze između aktivnosti projekta i neprojektnih aktivnosti. Na primer, aktivnost testiranja u softverskom projektu može zavisiti od isporuke hardvera iz eksternog izvora. Ove zavisnosti mogu biti definisane na osnovu istorijskih informacija iz prethodnih projekata slične prirode ili ugovora i ponuda prodavaca. Primena prednjačenja i kašnjenja (leads and lags) – projektni tim određuje zavisnosti koje mogu zahtevati prednjačenje ili kašnjenje kako bi se precizno definisala logička veza. Prednjačenje omogučava ubrzanje realizacije naredne aktivnosti. Kašnjenje usmerava odlaganje sledeće aktivnosti.
•
•
Izlazi •
Ažurirani atributi aktivnosti – sadrže definisane logičke veze i odgovarajuće prednjačenja i kašnjenja. Ukoliko su zahtevi za izmenama u procesu uspostavljanja rasporeda aktivnosti odobreni ažuriranje atributa aktivnosti treba da uključi te izmene.
•
Zahtevane izmene – odnose se, na primer, na podelu aktivnosti ili neki drugi oblik njenog redefinisanja.
7.3 Procena resursa aktivnosti Procena resursa aktivnosti se odnosi na određivanje potrebnih resursa (osoba, opreme ili materijala), količina tih resursa i dostupnosti resursa za realizaciju pojedinih aktivnosti. Procena resursa aktivnosti je povezana sa procenom troškova. Ulazi, tehnike i alati, kao i izlazi procene resursa aktivnosti su dati u tabeli: 1. 2. 3. 4. 5. 6.
Ulazi Faktori okruženja organizacije Organizacioni procesi Lista aktivnosti Atributi aktivnosti Dostupnost resursa Plan upravljanja projektom
1. 2. 3. 4. 5.
Tehnike i alati Procena eksperata Analiza alternativa Objavljeni podaci procene Softver za upravljanje projektima Procena bottom-up
1. 2. 3. 4. 5.
Izlazi Zahtevi za resursima aktivnosti Ažurirani atributi aktivnosti Breakdown structure resursa Ažurirani kalendar resursa Zahtevane izmene
Ulazi • •
Faktori okruženja organizacije – obuhvataju infrastrukturu raspoloživih resursa. Organizacioni procesi – odnose se na politiku organizacije koja se tiče zapošljavanja i iznajmljivanja ili kupovine robe i opreme koja je razmatrana tokom procene resursa
aktivnosti. Ako su dostupne, pregledaju se istorijske informacije o tipu resursa koji je upotrebljen za sličan posao u prethodnim projektima. Dostupnost resursa – informacije o tome koji resursi su potencijalno dostupni se koriste u proceni tipa resursa. Ove informacije se odnose i na geografsku lokaciju porekla resursa i saznanja o tome kada su dostupni.
•
Tehnike i alati Procena eksperata – svaka grupa ili pojedinac sa specijalnim znanjem o planiranju i proceni resursa može pružiti potrebnu ekspertizu. Analiza alternativa – mnoge aktivnosti rasporeda imaju alternativne metode realizacije. One se odnose na upotrebu različitih nivoa sposobnosti i znanja resursa, različite veličine ili tipa mašina, različitih alata (ručnih nasuprot automatskim) i „napravi ili kupi“ odluka u vezi sa resursima. Objavljeni podaci procene – neke kompanije rutinski objavljuju ažurirane cene proizvodnje i troškove pojedinačnih resursa za veliki skup radnih marki, materijala, opreme u raznim zemljama i geografskim lokacijama pojedinih zemalja. Softver za upravljanje projektima – olakšava planiranje, organizovanje i upravljanje bankom resusa i procenu resursa. U zavisnosti od karakteristika softvera može se definisati struktura raščlanjenja resursa (resource breakdown structure), raspoloživost resursa, cene resursa, kao i kalendari rada. Procena „bottom-up“ – kada se raspored aktivnosti ne može proceniti sa razumnim stepenom pouzdanosti, rad u okviru aktivnosti rasporeda se dekomponuje u više detalja. Procenjuju se potrebe za resursima u svakom detaljnijem delu posla nižeg nivoa.
• •
•
•
•
Izlazi Zahtevi za resursima aktivnosti – izlaz procesa procene resursa aktivnosti je identifikacija i opis tipa i količine zahtevanih resursa za svaku aktivnost i paket poslova projekta. Detalji i nivo specifikacije zahteva za resursima zavise od oblasti primene. Ažurirani atributi resursa – tip i kvantitet zahtevanih resursa svake aktivnosti i uključen u atribute aktivnosti. Struktura raščlanjenja resursa (RBS) – je hijerarhijska struktura identifikovanih resursa po kategoriji resursa i tipu resursa. Ažurirani kalendar resursa – obuhvata radne i neradne dane, kao i dane kada se resursi mogu koristiti. Takođe, sadrži i kvantitet resursa koji je na raspolaganju u određenom periodu. Zahtevane izmene – mogu se odnositi na dodavanje ili brisanje aktivnosti rasporeda.
•
• • •
•
7.4 Procena trajanja aktivnosti U procesima procene trajanja aktivnosti se koriste informacije o aktivnostima obima rada, zahtevanim tipovima resursa, kvantitetu resursa i kalendarima resursa sa njihovom raspoloživošću. Ulazi za procenu trajanja aktivnosti potiču od osobe ili grupe u projektnom timu koja je najviše upućena u prirodu sadržaja rada u određenoj aktivnosti rasporeda. Procena trajanja se se postepeno određuje i u procesu su razmotreni kvalitet i dostupnost ulaznih podataka. Za procenu broja radnih perioda neophodnih za realizaciju aktivnosti rasporeda može se koristiti softver za upravljanje projektima. Ulazi, tehnike i alati, kao i izlazi procene trajanja aktivnosti su dati u tabeli: 1.
Ulazi Faktori okruženja organizacije
1.
Tehnike i alati Procena eksperata
1.
Izlazi Procena trajanja
2. 3. 4. 5. 6. 7. 8.
Organizacioni procesi Izjava o obimu projekta Lista aktivnosti Atributi aktivnosti Zahtevi za resursima aktivnosti Kalendari resursa Plan upravljanja projektom
2. 3. 4. 5.
Analogne ocene Parametrijske procene Three-point procene Analiza rezervi
aktivnosti 2. Ažurirani atributi aktivnosti
Ulazi • • • • •
•
Faktori okruženja organizacije – odnose se na baze podataka o proceni trajanja aktivnosti, kao i druge istorijske informacije. Organizacioni procesi – pored istorijskih informacija o trajanju više kategorija aktivnosti koje su na raspolaganju, mogu se koristiti i projektni kalendari. Izjava o obimu projekta – ograničenja i pretpostavke iz izjave o obimu projekta se razmatraju pri proceni trajanja aktivnosti. Zahtevi za resursima aktivnosti – resursi dodeljeni aktivnostima, kao i njihova raspoloživost značajno utiču na trajanje većine aktivnosti. Kalendari resursa – razvijeni kao deo procesa procene resursa odnose se na raspoloživost, sposobnosti i veštine ljudskih resursa. Tip, kvantitet, raspoloživost, mogućnosti, raspoloživost i materijala i opreme može značajno uticati na trajanje aktivnosti, što takođe treba razmotriti. Plan upravljanja projektom – sadrži: o
registar rizika – ima informacije o identifikovanim rizicima projekta koje projektni tim razmatra kada daje procene trajanja aktivnosti i prilagođava ih rizicima. Projektni tim razmatra produženje trajanja aktivnosti prouzrokovano efektima rizika, naročito za one sa velikom verovatnoćom pojavljivanja.
o
procenu troškova projekta – ukoliko postoji procena troškova aktivnosti može doprineti proceni kvantiteta resursa za svaku aktivnost rasporeda.
Tehnike i alati •
•
• •
Procena eksperata – vođena istorijskim informacijama može poslužiti u svakoj situaciji po potrebi. Pojedini članovi tima mogu dati procene trajanja ili predložiti maksimalno trajanje aktivnosti na osnovu prethodnih sličnih projekata. Ukoliko takva ekspertiza nije dostupna procena trajanja je više nesigurna i rizična. Analogne procene – označavaju korišćenje stvarnih trajanja aktivnosti iz prethodnih, sličnih rasporeda aktivnosti kao osnovu za procenu trajanja aktivnosti za raspored buduće liste aktivnosti. Koristi se posebno u ranim fazama planiranja projekta zajedno sa istorijskim informacijama i procenom eksperata. Parametrijske ocene – osnova za procenu trajanja aktivnosti se može kvantitativno odrediti množenjem potrebnog rada sa stopom produktivnosti (broj sati za određeni broj linija koda). Analiza rezervi – projektni tim se može opredeliti za uključivanje dodatnog vremena u skladu sa procenjenim rizikom. Može biti izraženo procentualno ili u fiksnim radnim periodima. Takođe, može se koristiti u kompletu ili parcijalno, a kasnije se može smanjiti ili eliminisati.
Izlazi
•
•
Procena trajanja aktivnosti – predstavlja kvantitativnu procenu najverovatnijeg broja radnih perioda koji je potreban da se realizuje aktivnost rasporeda. Procene trajanja aktivnosti uključuju i potencijalni interval trajanja. Ažurirana lista atributa – sada obuhvata trajanja svake aktivnosti, pretpostavke u vezi sa trajanjem aktivnosti, kao i rezerve.
7.5 Razvoj rasporeda Razvoj rasporeda projekta je iterativni proces kojim se određuju datum početka i završetka projektnih aktivnosti. Razvojem rasporeda se može zahtevati revizija procena trajanja i procena resursa kako bi se kreirao raspored koji može poslužiti kao polazna osnova za praćenje napredovanja projekta. Razvoj rasporeda se nastavlja tokom napredovanja projekta jer se projektni plan može promeniti, događaji koji prate rizik pojaviti itd. Ulazi, tehnike i alati, kao i izlazi razvoja rasporeda su dati u tabeli: Ulazi Organizacioni procesi Izjava o obimu projekta Lista aktivnosti Atributi aktivanosti Mrežni dijagrami rasporeda projekta 6. Zahtevi za resursima 7. Kalendari resursa 8. Procene trajanja aktivnosti 9. Plan upravljanja projektom 1. 2. 3. 4. 5.
Tehnike i alati Analiza mreže rasporeda CPM Kompresija rasporeda „Šta ako“ analiza Ujednačavanje resursa Metoda kritičnog lanca Softver za upravljanje projektima Primena kalendara Ažuriranje prednjačenja i kašnjenja 10. Model rasporeda 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9.
Izlazi Raspored projekta Model podataka rasporeda Polazni raspored Ažurirani zahtevi za resursima 5. Ažurirani atributi aktivnosti 6. Ažurirani projektni kalendar 7. Zahtevane izmene 8. Ažurirani plan upravljanja projektom 1. 2. 3. 4.
Ulazi •
Izjava o obimu projekta – tokom razvoja rasporeda od ograničenja se posebno razmatraju: nametnuti datumi početka ili završetka aktivnosti i diktiranje glavnih ključnih događaja od strane sponzora, kupca ili druge zainteresovane strane.
•
Plan upravljanja projektom – sadrži plan upravljanja rasporedom, plan upravljanja troškovima, plan upravljanja obimom i plan upravljanja rizikom. Ovi planovi utiču na razvoj rasporeda, kao i komponente koje direktno podržavaju procese razvoja rasporeda. Jedna od tih komponenti je registar rizika (identifikuje rizike projekta i odgovarajuće planove reagovanja na rizik, potrebne kao podrška procesima razvoja rasporeda).
Tehnike i alati •
Analiza mreže rasporeda – tehnika kojom se generiše raspored projekta. Obuhvata model rasporeda i razne analitičke tehnike, kao što su CPM, metoda kritičnog lanca, „šta ako“ analiza i ujednačavanje resursa za izračunavanje najranijih i najkasnijih datuma početka i završetka. Ukoliko mrežni dijagram ima petlji ili otvorene krajeve, oni se moraju razrešiti pre primene analitičkih tehnika.
•
Kompresija rasporeda – skraćuje raspored projekta bez izmene obima projekta, kako bi se zadovoljila ograničenja rasporeda, nametnuti datumi ili drugi ciljevi rasporeda. Tehnike kompresije rasporeda uključuju: o
„Razbijanje“ – analizira se razmena između troškova i rasporeda da bi se utvrdilo kako dostići najveću kompresiju za najmanje inkrementalne troškove. Ne omogućava uvek održivu alternativu i može prouzrokovati povećanje troškova.
o
„Brzo praćenje“ – tehnika kompresije u kojoj se faze ili aktivnosti koje bi uobičajeno bile realizovane sekvencijalno, postave paralelno. Može prouzrokovati ponovni rad i povećan rizik. Rezultuje zamenom troškova za vreme i povećava rizik u ostvarivanju skraćenog rasporeda projekta.
•
„Šta ako“ analiza – izlazi analize služe da bi se odredila podesnost rasporeda projekta pod raznim uslovima i pripremu rezervnog plana kako bi se prevazišle neočekivane situacije. Simulacija raznih scenarija obuhvata proračun više trajanja projekta sa različitim skupom pretpostavki aktivnosti. Najčešće korišćena tehnika je Monte Karlo analiza u kojoj je raspodela mogućih trajanja aktivnosti definisana za svaku aktivnost u rasporedu i iskorišćena za proračun raspodele mogućih izlaza za ceo projekat.
•
Ujednačavanje resursa – tehnika analize koja se primenjuje nakon CPM tehnike. Ujednačavanje resursa se koristi kako bi se zadovoljile aktivnosti čijom realizacijom se uzimaju u obzir definisani datumi isporuke, zatim situacije podele ili zahtevanja kritičnih resursa koji su dostupni u određeno vreme u limitiranom broju (količini), kao i situacije u kojima se mora održati stalni nivo projektnog rada u vremenskom periodu. Ova tehnika može uticati na promenu kritične putanje. Metoda kritičnog lanca – tehnika koja modifikuje raspored projekta kako bi se uračunali ograničeni resursi. Nakon identifikovanja kritične putanje uračunava se raspoloživost resursa i određuje se rezultat rasporeda ograničenih resursa. On obično ima izmenjenu kritičnu putanju. Ovom metodom se dodaju trajanja vremenskih rezervi koje su neradne aktivnosti rasporeda kako bi se održao fokus na planiranom trajanju aktivnosti. Zatim se planirane aktivnosti raspoređuju na najkasnije moguće datume početka i završetka. Konačno, metoda kritičnog lanca se fokusira na upravljanje trajanja aktivnosti vremenskih rezervi i raspoređene resurse planiranih aktivnosti.
•
•
Primena kalendara – kalendari projekta i resursa obuhvataju periode kada je rad moguć. Projektni kalendari utiču na sve aktivnosti. Kalendari resursa utiču na određene resurse ili kategorije resursa. Oni ukazuju na to kako pojedini resursi rade samo u uobičajenim radnim satima, dok drugi rade tri pune smene ili kako je član projektnog tima nedostupan, zbog odmora ili obuke, ili su određeni radnici na osnovu ugovora o radu na raspolaganju samo određenim danima u nedelji.
Izlazi •
•
Raspored projekta – obuhvata bar planirani datum početka i završetka svake aktivnosti rasporeda. Može biti predstavljen u zbirnom obliku ili kao raspored ključnih događaja ili predstavljen do detalja. Takođe, može biti predstavljen tabelarno, mada je češće predstavljen grafički u formatima: o
Mrežni dijagram
o
Stubičasti dijagram
o
Dijagram ključnih događaja
Model podataka rasporeda – sadrži bar raspored ključnih događaja, raspored aktivnosti, atributa aktivnosti i dokumentacije svih identifikovanih pretpostavki i ograničenja.
7.6 Kontrola rasporeda Kontrola rasporeda se odnosi na: • •
Određivanje trenutnog statusa rasporeda projekta Faktore uticaja koji kreiraju izmene rasporeda
Utvrđivanje da je raspored projekta izmenjen Upravljanje aktuelnim izmenama kako se pojave
• •
Ulazi, tehnike i alati, kao i izlazi kontrole rasporeda su dati u tabeli: Ulazi Plan upravljanja rasporedom 2. Polazni raspored 3. Izveštaji o izvođenju 4. Odobreni zahtevi za izmenama 1.
1. 2. 3. 4. 5. 6.
Tehnike i alati Izveštavanje o napredovanju Sistem za kontrolu izmena rasporeda Merenje izvođenja Softver za upravljanje projektima Analiza varijanse Poređenje rasporeda stubičastim dijagramima
1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9.
Izlazi Ažurirani model podataka rasporeda Ažurirani polazni raspored Merenje izvođenja Zahtevane izmene Preporučene korektivne mere Ažurirani organizacioni procesi Ažurirana lista aktivnosti Ažurirani atributi aktivnosti Ažurirani plan upravljanja projektom
Ulazi •
Izveštaji o izvođenju – daju informacije o realizaciji rasporeda, kao što su koji planirani datumi su ostvareni, a koji nisu. Mogu ukazati i na pitanja u vezi sa projektnim timom koji mogu izazvati probleme u realizaciji u budućnosti.
Tehnike i alati • •
•
Izveštaji o napredovanju – kao i status trenutnog rasporeda obuhvataju informacije poput stvarnih datuma početka i završetka i preostalog trajanja za aktivnosti u toku. Sistem za kontrolu izmena rasporeda – definiše procedure na osnovu kojih raspored projekta može biti izmenjen. Obuhvata administrativni posao, sisteme praćenja i nivoe odobravanja neophodne za autorizaciju izmena. Ovaj sistem funkcioniše kao deo procesa integralne kontrole izmena. Merenje izvođenja – tehnike koje rezultuju veličinama kao što su: varijansa rasporeda i indeks izvođenja rasporeda, koji se koriste za procenu odstupanja bilo koje varijante rasporeda koja se ostvari. Bitan deo kontrole rasporea je odluka da li odstupanje rasporeda zahteva korektivne mere.
8. Metode mrežnog planiranja [1] U pitanju su savremene analitičke metode planiranja i upravljanja svim vrstama projekata, na bazi naučnih dostignuća iz oblasti moderne algebre, teorije grafova, matematičke statistike i teorije verovatnoće. [12] Postoje već više od pola veka, a razvijene su u Americi, preko svojih brojnih metoda, od kojih su najznačajnije: •
Metoda kritičnog puta – Critical Path Method – CPM,
•
Metoda ocene i revizije programa aktivnosti – Program Evaluation and Rewiev Technique – PERT,
•
Metoda „prvenstva” – Precedence Diagramming Method – PDM.
Svaku od ovih metoda karakterišu analize strukture određenog projekta i vremena potrebnog za njegovu realizaciju. U vezi sa njima postoje elementi koji su zajednički za sve metode, kao i oni po kojima se one razlikuju, a biće opisani u nastavku. Analiza strukture obuhvata utvrđivanje aktivnosti potrebnih za realizaciju datog projekta, njihovog redosleda i zavisnosti. Za ovo može poslužiti WBS, pri čemu se najčešće pravi tabelarni prikaz liste aktivnosti, sa definisanim neposrednim prethodnicima svake od njih. Vodi se i računa o tome da li neke od aktivnosti teku paralelno, što je karakteristično za PERT i PDM metodu. Kod poslednje postoje posebni tipovi veza među aktivnostima, koji će kasnije biti opisani. Grafička interpretacija ovakve strukture jeste mrežni dijagram, čiji su elementi: •
aktivnost – jeste vremenski interval koji je potreban za realizaciju određenog radnog procesa ili dostizanje željenog stanja sistema. Pri tome su troškovi materijalni, energetski ili vremenski. U slučaju kada ukazuje na logičku vezu između dve ili više aktivnosti, aktivnost je fiktivna [18]. Za označavanje aktivnosti u mrežnom dijagramu koriste se velika slova,
•
događaj – jeste vremenski trenutak, koji označava početak ili završetak jedne ili više aktivnosti ili projekta. Prema tome, može biti početni ili završni događaj (u PERT dijagramu koristi se naziv ključni događaj, milestone). Za označavanje događaja u mrežnom dijagramu koriste se brojevi.
Mrežni dijagrami CPM i PERT su tipa Activity On the Arrow (AOA), što znači da su aktivnosti predstavljene na strelicama, a događaji na čvorovima, dok je PDM dijagram tipa Activity On the Node (AON), kod kojeg su aktivnosti na čvorovima dijagrama. Ovo je karakteristično za izvorni oblik pomenutih metoda, dok je danas svaka od njih najčešće predstavljena AON dijagramom. Po izradi mrežnog dijagrama vrši se kontrola realnosti prezentacije datog projekta, proverava se njegova tačnost, za šta je potrebno da ne postoje petlje, da svaka aktivnost ima početni i završni događaj, da se svaka aktivnost javlja samo jednom, itd. Analizom vremena se određuju: trajanje aktivnosti, vremenske rezerve, kritični događaji, aktivnosti i put. Određivanje trajanja aktivnosti (duration, D) se vrši na osnovu ranijeg iskustva ili na osnovu procene stručnjaka iz oblasti koje su u vezi sa projektom. Najčešće korišćena vremenska jedinica je nedelja, a može se koristiti i bilo koja druga (sat, dan, mesec...). CPM analiza vremena obuhvata određivanje: • najranijeg početka aktivnosti, earliest start time (ES) – označava najraniji mogući početak date aktivnosti, pod uslovom da su sve prethodne završene,
• najranijeg završetka aktivnosti, earliest finish time (EF) – jednako je zbiru najranijeg početka aktivnosti i njenog trajanja, • najkasnijeg vremena završetka aktivnosti, latest finish time (LF) – najkasniji mogući završetak aktivnosti, koji neće odložiti projekat, • najkasnijeg vremena početka aktivnosti, latest start time (LS) – jednako je razlici najkasnijeg završetka aktivnosti i njenog trajanja.[17] Vremenske rezerve, slack time, označavaju vreme između ES i LS, ili EF i LF, a mogu biti: •
ukupne, total slack (TS), računaju se po formuli TS = LF − ES − D
•
slobodne, free slack (FS), računaju se po formuli FS = EF − ES − D
•
nezavisne, independent slack (IS), računaju se po formuli IS = EF − LS − D
uslovne ili kritične, dependent slack (DS), računaju se po formuli DS = LS − ES ili DS = LF − EF .
•
Ove vrednosti ukazuju na moguće odlaganje realizacije zadataka, koje neće uticati na odlaganje projekta. Kritičan put obuhvata aktivnosti za koje važi ES = LS ili EF = LF , odnosno one koje nemaju vremenskih rezervi. Ovo je najduži put u mrežnom dijagramu i uticanjem na njegove aktivnosti istovremeno se utiče na trajanje projekta u smeru produženja ili skraćenja. U tabeli 3 je dat primer analize strukture i vremena projekta, a na slici 1 njegov CPM dijagram. Tabela 3. Prikaz aktivnosti jednog projekta [19] Aktivnost (posmatrana ili tekuća) Dogañaji (početni i završni)
A
B
C
D
E
F
G
H
I
J
K
L
M
1-2
1-3
1-4
26
36
45
3-7
6-8
510
7-9
8-11
9-10
10-11
Zavisi od (prethodna aktivnost)
-
-
-
A
B
C
B
F
G
H, G
J
I, L
Trajanje aktivnosti (D)
32
24
54
30
16
12
36
48
60
28
70
54
D, E, F 26
Slika 4. Mrežni dijagram CPM
Duplim strelicama prikazane su aktivnosti na kritičnom putu, a isprekidanim fiktivne aktivnosti. Na osnovu ovog moguće je konstruisati i PDM dijagram, što je prikazano na slici 5.
Slika 5. Mrežni dijagram PDM
Ono po čemu se ova metoda najviše razlikuje od ostalih jesu tipovi veza među aktivnostima, koji mogu biti: • Finish-to-start (FS) – veza 'početak nakon završetka' znači da, na primer, zadatak B može da počne tek kad se zadatak A završi; • Start-to-start (SS) – veza 'početak nakon početka' znači da zadatak B ne može da počne dok ne započne zadatak A; • Finish-to-finish (FF) – veza 'završetak nakon završetka' znači da zadatak B ne može da se završi pre završetka zadatka A; • Start-to-finish (SF) – veza 'završetak nakon početka' znači da zadatak B ne može da se završi dok zadatak A ne započne; PERT metoda razmatra verovatnoću vremena završetka aktivnosti i njena analiza vremena obuhvata određivanje: • optimističkog vremena, optimistic time (OT) – najkraće vreme potrebno za realizaciju aktivnosti, pri tome je verovatnoća ovakvog događaja veoma mala (≈1%), • najverovatnijeg ili modalnog vremena, most likely time (MLT) – najverovatnije vreme potrebno za realizaciju aktivnosti, • pesimističkog vremena, pesimistic time (PT) – najduže vreme potrebno za realizaciju aktivnosti, sa verovatnoćom kao kod optimističkog vremena. Na osnovu ovih vrednosti vrši se određivanje očekivanog vremena trajanja aktivnosti (expected time, ET) i varijanse ( ο 2 ), prema formulama:
OT + 4 MLT + PT PT − OT ET = iσ2 = 6 6
2
Pri određivanju vremena najranijih i najkasnijih početaka i završetaka aktivnosti pomoću PERT metode, u pitanju su očekivane vrednosti, koje su analogne onima kod CP metode.
U tabeli 4 je dat primer analize strukture i vremena projekta, a na slici 6 njegov PERT dijagram. Tabela 4. Prikaz aktivnosti jednog projekta [20] Aktivnost (posmatrana ili tekuća) Dogañaji (početni i završni) Zavisi od (prethodna aktivnost) Optimističko vreme (OT) Najverovatnije vreme (MLT) Pesimističko vreme (PT) Očekivano vreme (ET) Varijansa ( σ 2 )
A 1-2 1 2 3 2 0.11
B 1-3 1 3 4 2.83 0.25
C 2-4 2 3 5 3.17 0.25
D 2-5 A 2 4 6 4 0.44
E 3-5 B 6 8 10 8 0.11
F 4-5 C 1 2 4 2.17 0.25
Slika 6. Mrežni dijagram PERT
Primenom ovih metoda moguće je proceniti vreme potrebno za realizaciju projekta i uticati na njegovo skraćenje aktivnostima koje su na kritičnom putu. Tokom realizacije projekta vrši se ažuriranje njegovog mrežnog dijagrama, beleženjem stvarnih trajanja aktivnosti, kao i promena koje mogu dovesti do pojave novih kritičnih puteva usled odlaganja pojedinih aktivnosti. Primenom softverskih alata konstruisanje i upotreba ovih dijagrama su izuzetno olakšani.
9. Gantogram vremenski dijagram [27] Najčešći tip grafičkog prikaza projektnih aktivnosti je stubičasti dijagram ili gantogram, nazvan po Henriju Gantu, koji je prvi put utvrdio ovu proceduru početkom 1900-te godine. Stubičasti dijagram označava prikaz pojedinih aktivnosti ili događaja postavljenih u odnosu na vreme ili novac. Aktivnost predstavlja iznos rada potrebnog da se pređe iz jednog momenta projekta u drugi. Događaji su ili tačke početka ili kraja jedne ili više aktivnosti. Gantogram se najčešće koristi za prikazivanje napredovanja projekta ili definisanje određenih poslova potrebnih da se ostvari postavljeni cilj. On obično obuhvata listu aktivnosti, trajanje aktivnosti, datume rasporeda i statusne podatke. Na slici dole je prikazano devet aktivnosti potrebnih za pokretanje proizvodne linije novog proizvoda. Svaki stubić predstavlja pojedinačnu aktivnost.
Prednost gantograma je u tome što su jednostavni za razumevanje, kao i za izmene. Oni su jednostavni i najmanje kompleksni za potrebe predstavljanja napredovanja projekta i lako se mogu proširiti kako bi se omogućilo predstavljanje određenih elemenata koji su ispred ili kasne sa rasporedom. Gantogrami omogućavaju samo nejasan opis načina na koji program ili projekat reaguje kao sistem i ima tri glavna ograničenja. Kao prvo, gantogrami ne prikazuju međuzavisnosti aktivnosti i prema tome ne predstavljaju mrežni dijagram aktivnosti. Veza između aktivnosti je ključna za kontrolu troškova projekta. Bez ove veze gantogram ima neznatan prediktivni značaj. Drugo ograničenje je to što gantogram ne prikazuje najranije ili najkasnije krajeve ili početke aktivnosti. Treće ograničenje je to što gantogram ne prikazuje neizvesnost koja je uključena u realizaciju aktivnosti i, prema tome, ne omogućava analizu osetljivosti. Čak i sa ovim ograničenjima gantogram je koristan alat za analizu projekata. Često se kombinuje sa dijagramom ključnih događaja i time se pojačava njegov značaj (slika dole).
10. Upravljanje troškovima projekta [7]
Upravljanje troškovima projekta obuhvata procese planiranja, procene, određivanja budžeta i kontrole troškova tako da se projekat realizuje u okviru odobrenog budžeta. Procesi upravljanja troškovima projekta su: •
Procena troškova – razvoj aproksimacije troškova resursa potrebnih za realizaciju projektnih aktivnosti.
•
Određivanje budžeta – objedinjavanje procenjenih troškova pojedinih aktivnosti ili paketa poslova kako bi se utvrdili polazni troškovi.
•
Kontrola troškova – uticaj na faktore koji kreiraju razliku u troškovima i kontrola izmena budžeta projekta.
Ovi procesi su u interakciji međusobno kao i sa procesima ostalih oblasti znanja upravljanja projektima. Svaki proces obuhvata angažovanje jedne ili više osoba ili grupa osoba u zavisnosti o potreba projekta. Svaki proces se javlja bar jednom u svakom projektu i jednom ili više u fazama projekta, ukoliko je projekat podeljen u faze. Iako su procesi predstavljeni diskretno sa dobro definisanim interfejsima, u praksi se mogu preklapati i reagovati međusobno u oblicima o kojima se ovde neće posebno govoriti.
Upravljanje troškovima projekta se prvenstveno tiče troškova resusra potrebnih za izvršavanje aktivnosti rasporeda. Međutim, upravljanje troškovima projekta razmatra i efekte projektnih odluka o troškovima upotrebe, održavanja i podrške proizvoda, usluge ili rezultata projekta. Na primer, ograničavanjem broja revizija dizajna mogu se smanjiti troškovi projekta na račun povećanja troškova tehničke podrške. Ovaj širi pogled upravljanja troškovima projekta se često zove obračunavanje troškova životnog ciklusa. Ovo obračunavanje, zajedno sa inženjerskim tehnikama vrednosti može unaprediti donošenje odluka i koristi se za smanjenje troškova i vremena izvršavanja, kao i za poboljšanje kvaliteta i karakteristika isporuka projekta. U mnogim oblastima primene, predviđanje i analiza potencijalnih finansijskih karakteristika proizvoda projekta vrši se mimo projekta. U ostalima, kao što su projekti kapitalnih postrojenja, upravljanje troškovima projekta uključuje ovaj posao. Kada se takva predviđanja i analize uključe, upravljanje troškovima projekta obuhvata dodatne procese i brojne tehnike opšteg upravljanja, kao što su povraćaj investicija (return on investment), diskontovan tok novca (discounted cash flow) i analiza povraćaja investicija (investment payback analysis). Upravljanje troškovima projekta uzima u obzir informacije o zahtevima od zainteresovanih strana projekta. Različite zainteresovane strane procenjuju troškove projekta na različite načine i u različitom vremenu. U nekim projektima, posebno onima manjeg obima, procena troškova i određivanje budžeta su veoma povezani, tako da se mogu smatrati jednim procesom koji može realizovati jedna osoba u relativno kratkom vremenskom periodu. Ovi procesi su ovde prikazani odvojeno s obzirom na to da imaju različite alate i tehnike. Uticaj na troškove je najveći u ranim fazama projekta i zato je definisanje obima od kritičnog značaja. Procese upravljanja troškovima projekta realizuje tim upravljanja projektom. Planiranje troškova je deo razvoja plana upravljanja projektom i rezultuje planom upravljanja troškovima koji definiše format i uspostavlja kriterijume planiranja, strukturiranja, procene, određivanja budžeta i kontrole projektnih troškova. Procesi upravljanja troškovima i njihove tehnike i alati variraju u zavisnosti od oblasti primene i biraju se tokom definisanja životnog ciklusa projekta. Dokumentovani su u planu upravljanja troškovima. Na primer, plan upravljanja troškovima utvrđuje: •
Nivo preciznosti – procena troškova aktivnosti rasporeda će se pridržavati zaokruživanja podataka do propisane tačnosti (na primer, 100 dolara, 1000 dolara), na osnovu obima aktivnosti i veličine projekta i može obuhvatiti rezervne iznose.
•
Jedinice mere – svaka jedinica koja se koristi u merenju je definisana, kao što je radni sat, radni dan, nedelja, paušalno itd., za svaki od resursa.
•
Organizaciona povezanost procedura – WBS komponenta koja se koristi za izračunavanje troškova projekta zove se kontrolnim nalogom (control account – CA). Svakom kontrolnom nalogu je dodeljen kod ili broj koji je direktno povezan sa funkcionisanjem računovodstvenog sistema organizacije.
•
Kontrolni pragovi – u određenim vremenskim momentima u toku trajanja projekta mogu se definisati različiti pragovi za troškove ili druge indikatore (npr. osoba-dana, obim proizvoda) kako bi ukazali na prihvaćeni iznos odstupanja.
•
Formati izveštavanja – formati raznih izveštaja troškova su definisani.
•
Opisi procesa – opisi svakog od tri procesa upravljanja troškovima su dokumentovani.
Plan upravljanja troškovima je deo plana upravljanja projektom i može biti formalni ili neformalni, veoma detaljan ili jedva oblikovan, u zavisnosti od potreba projekta.
Napori upravljanja troškovima projekta nastaju u ranom planiranju projekta i rezultuju postavljanjem okvira za svaki od procesa upravljanja troškovima, kako bi realizacija tih procesa bila efikasna i koordinisana.
10.1 Procena troškova Procena troškova aktivnosti obuhvata izračunavanje aproksimacija troškova resursa potrebnih za realizaciju svake aktivnosti rasporeda. Aproksimacijom troškova razmatraju se mogući razlozi varijacije troškova uključujući i rizik. Procena troškova obuhvata identifikovanje i razmatranje raznih alternativa troškova. Na primer, u mnogim oblastima primene dodatni rad u fazi dizajna se smatra mogućim za smanjenje troškova izvršne faze. Procenom troškova se razmatra da li očekivane uštede mogu ublažiti troškove dodatnog rada na dizajnu. Procene troškova se obično izražavaju u jedinicama valute (dolar, evro...) kako bi se olakšalo poređenje tokom projekta. U nekim slučajevima procenjivač može koristiti jedinice (kao što su radni sati ili dani) kako bi procenio troškove, zajedno sa njihovim troškovima, kako bi olakšao odgovarajuću kontrolu. Tačnost procena projekta se povećava sa napredovanjem projekta. Na primer, u inicijalnoj fazi projekat može imati procenu grubog reda veličina (rough order of magnitude (ROM) estimate) u opsegu od -50 do 100%. Kasnije u projektu, kada je više informacija poznato, procene mogu biti od -10 do +15%. U nekim oblastima primene, postoje smernice u vezi sa tim kada takve procene treba da se naprave i koji je očekivani stepen tačnosti. Izvori informacija proizilaze iz izlaza drugih projektnih procesa (upravljanje integracijom projekta, vremenom, ljudskim resursima i nabavkama). Jednom prikupljene ove informacije ostaju dostupne kao ulazi za svaki od procesa upravljanja troškovima. Troškovi projektnih aktivnosti su procenjeni za sve resurse koji će biti plaćeni tokom projekta. Ovo obuhvata rad, materijale, opremu, usluge i postrojenja, kao i specijalne kategorije, kao što je dozvoljena inflacija ili nepredviđeni troškovi. Procena troškova aktivnosti rasporeda je kvatnitativna procena najverovatnijih troškova resursa potrebnih za realizaciju aktivnosti rasporeda. Ako organizacija koja realizuje projekat nema formalno obučene procenjivače troškova onda projektni tim treba da podrži i resurse i ekspertizu potrebnu za procenu troškova projektnih aktivnosti. Ulazi, tehnike i alati, kao i izlazi procene troškova su dati u tabeli: 1. 2. 3. 4. 5. 6.
Ulazi Faktori okruženja organizacije Organizacioni procesi Izjava o obimu projekta WBS WBS rečnik Plan upravljanja projektom
1. 2. 3. 4. 5. 6. 7.
Tehnike i alati Analogne procene Bottom-up procena Parametrijska procena Softver za upravljanje projektima Analiza ponude dobavljača Analiza rezervi Troškovi kvaliteta
Izlazi Procene troškova aktivnosti 2. Dodatni podaci procene troškova aktivnosti 3. Zahtevane izmene 4. Ažurirani plan upravljanja troškovima 1.
10.2 Odreñivanje troškova Određivanje troškova obuhvata objedinjavanje procenjenih troškova pojedinih aktivnosti rasporeda ili paketa poslova kako bi se utvrdili ukupni troškovi polaznog plana radi praćenja realizacije projekta. Izjava o obimu projekta daje ukupan budžet. Ipak, procene troškova
aktivnosti rasporeda ili paketa poslova su pripremljene prethodno radi detaljnog zahteva za budžetom i autorizacije posla. Ulazi, tehnike i alati, kao i izlazi određivanja troškova su dati u tabeli: 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9.
Ulazi Izjava o obimu projekta WBS WBS rečnik Procene troškova aktivnosti Dodatni podaci procene troškova aktivnosti Raspored projekta Kalendari resursa Ugovor Plan upravljanja troškovima
Tehnike i alati Objedinjavanje troškova 2. Analiza rezervi 3. Parametrijska procena 4. Utvrđivanje ograničenja finansiranja 1.
Izlazi 1. Polazni troškovi 2. Zahtevi za finansiranjem projekta 3. Ažurirani plan upravljanja troškovima 4. Zahtevane izmene
10.3 Kontrola troškova Kontrola troškova obuhvata: • • • • • • • • •
Uticaj faktora koji izazivaju izmene polaznih troškova Obezbeđivanje dogovora o zahtevanim izmenama Upravljanje aktuelnim izmenama po njihovom pojavljivanju Osiguravanje da potencijalno povećanje troškova ne pređe odobreno finansiranje u periodima i za ceo projekat Praćenje troškova kako bi se utvrdila i razumela varijansa u odnosu na polazne troškove Beleženje tačnih izmena stvarnih troškova u odnosu na polazne Sprečavanje da nekorektne, neodgovarajuće ili nedozvoljene izmene ne budu uključene u izveštaje troškova ili korišćenja resursa Izveštavanje odgovarajućih zainteresovanih strana o odobrenim izmenama Dovođenje prekoračenja troškova u prihvatljive granice. Kontrola troškova traga za razlozima pozitivne i negativne varijanse i deo je integrisane kontrole izmena. Na primer, neodgovarajući odgovori na razliku troškova mogu izazvati probleme u vezi sa kvalitetom ili rasporedom ili prizvesti neprihvatljivi nivo rizika kasnije u projektu.
Ulazi, tehnike i alati, kao i izlazi kontrole troškova su dati u tabeli: Ulazi 1. Polazni troškovi 2. Zahtevi za finansiranjem projekta 3. Izveštaji o realizaciji 4. Informacije o realizaciji posla 5. Odobreni zahtevi za izmenama 6. Plan upravljanja projektom
1. 2. 3. 4. 5. 6.
Tehnike i alati Upravljanje ostvarenom vrednosti (EVM) Sistem kontrole izmene troškova Predviđanje Pregledi realizacije Softver za upravljanje projektima Analiza varijanse
Izlazi Ažurirana procena troškova Ažurirani polazni troškovi Zahtevane izmene Preporučene korektivne mere 5. Ažurirani organizacioni procesi 6. Ažurirani plan upravljanja projektom 1. 2. 3. 4.
Procenat realizacije i izveštavanje o varijansi mogu biti sve što je potrebno za praćenje i upravljanje projektom. U nekim slučajevima se može zahtevati i detaljnije prikazivanje napredovanja projekta. Postoje brojne mere koje mogu poslužiti za merenje napredovanja projekta uključujući i analizu ostvarene vrednosti, vremenske varijanse, vremenski indeks efikasnosti, varijanse troškova, troškovni indeks efikasnosti itd. Sve ovo su jedinice mere planiranih izlaza u odnosu na stvarne izlaze u određenom vremenskom momentu, koje ukazuju
na napredovanje projekta i omogućavaju prognoze o rezultatu projekta na osnovu trenutnih rezultata. Ove mere mogu biti zastrašujuće čak i iskusnom rukovodiocu projekta, ali su samo jednostavni matematički proračuni. Izazov sa ovim merama se često javlja pre u prikupljanju podataka nego u njihovoj obradi. Mnogi softveri za upravljanje projektom daju neke od ovih proračuna. Naravno, potrebno je uneti prave podatke i ažurirati ih kako bi se dobili smisleni podaci o realizaciji projekta. Projekti spadaju u dve osnovne kategorije, grubo podeljene na fizičke i bazirane na znanju. Fizički projekti su oni koji zahtevaju, na primer, razvlačenje kablova, poboljšanje servera, instalaciju aplikacija itd. Projekti bazirani na znanju su oni koji obuhvataju rad na više nematerijalnom nivou sa informacijama i znanju, kao što je kreiranje novog procesa ili aplikacije. Jasno je da fizički projekti imaju saznajne komponente i da mogu imati i fizičke komponente. Ključno je da je obično lakše pratiti fizičke projekte nego one bazirane na znanju. Ako je u pitanju projekat poboljšanja (upgrade) 15 servera ili prelazak kompanije sa tradicionalnih telefona na VoIP telefone, postoji dosta fizičkih elemenata koji se lako mogu pratiti. Praćenje ovih elemenata obično daje dovoljno jasan prikaz napredovanja projekta. Ako je projekat manje „opipljiv“, na primer, razvoj nove softverske aplikacije, može biti teško znati unapred koliko linija koda će biti potrebno ili koliko vremena će trebati za realizaciju svake od faza. Možda se projekti bazirani na znanju mogu podeliti u manje, lakše upravljive oblasti tako da se svaki segment napisanog koda može meriti, ali obično je ovo manje egzaktna nauka nego upravljanje fizičkim projektom. Da li to znači da ne treba pokušati pratiti napredovanje projekta baziranog na znanju? Ne. Znači da je nauka manje egzaktna i da je potrebno osloniti se na kolektivno znanje tima i njihovu ekspertizu, kako bi se dobio uvid u stvarnu realizaciju projekta. Praćenjem stvarnog projektnog rada i tehničkih mera može pomoći pravilnom upravljanju poslovima projekta i obezbediti realizaciju na vreme, u predviđenim troškovima i sa zahtevanim karakteristikama.
11. Upravljanje kvalitetom projekta [7]
Procesi upravljanja kvalitetom projekta obuhvataju sve aktivnosti organizacije kojima se utvrđuje politika kvaliteta, ciljevi i odgovornosti, kako bi projekat zadovoljio potrebe zbog kojih je poduzet. Sistem upravljanja kvalitetom se implementira kroz: politiku, procedure i procese planiranja kvaliteta, obezbeđenje kvaliteta i kontrolu kvaliteta sa aktivnostima stalnog unapređenja procesa koji se realizuju prema potrebi. Procesi upravljanja kvalitetom projekta obuhvataju: •
Planiranje kvaliteta – identifikovanje standarda kvaliteta relevantnih za projekat, kao i načina njihovog dostizanja;
•
Obezbeđenje kvaliteta – primena planiranih, sistematičnih aktivnosti kvaliteta kako bi se obezbedilo da projekat obuhvati sve procese neophodne za ostvarivanje zahteva;
•
Kontrola kvaliteta – praćenje posebnih rezultata projekta kako bi se utvrdilo da li oni odgovaraju relevantnim standardima kvaliteta i identifikovanje načina za eliminisanje uzroka neprihvatljive realizacije projekta.
Ovi procesi su u međusobnoj, kao i u interakciji sa procesima ostalih oblasti znanja upravljanja projektima. Svaki proces može uključiti angažovanje jedne ili više osoba ili grupa osoba u zavisnosti od potreba projekta. Svaki proces se javlja bar jednom u svakom projektu, kao i jednom ili više puta u fazama projekta, ako je projekat podeljen u faze. Iako su procesi predstavljeni ovde diskretnog tipa sa dobro definisanim interfejsom, u praksi se mogu preklapati i reagovati međusobno na načine o kojima se neće posebno govoriti. Osnovni pristup upravljanju kvalitetom projekta je opisan tako da bude kompatibilan sa International Organization for Standardization (ISO) standardom. Ovaj generalizovani pristup bi trebalo da bude kompatibilan i sa ostalim pristupima upravljanju kvalitetom koje preporučuju: Deming, Juran, Crosby i drugi, zatim pristupi kao što su Total Quality Management (TQM), Six Sigma, Failure Mode i Effect Analysis, Design Reviews, Voice of the Customer, Cost of Quality (COQ) i Continuous Improvement. Upravljanje kvalitetom projekta treba da bude usmereno na kako na upravljanje projektom tako i na proizvod projekta. Dok se upravljanje kvalitetom projekta primenjuje na sve projekte, bez obzira na prirodu njihovih proizvoda, mere i tehnike kvaliteta proizvoda su posebne i zavise od vrste proizvoda koji daje projekat. Na primer, upravljanje kvalitetom projekta softverskih proizvoda podrazumeva drugačije pristupe i mere od onih kod nuklearnih elektrana, dok se pristupi upravljanja kvalitetom projekta primenjuju u oba. U svakom slučaju, neuspeh u zadovoljavanju zahteva kvaliteta u bilo kojoj dimenziji može imati ozbiljne negativne posledice za neke ili sve zainteresovane strane. Na primer: •
Zadovoljavanje zahteva kupca preteranim angažovanjem projektnog tima može proizvesti negativne posledice u formi povećanog izrabljivanja radnika, neosnovanih grešaka ili ponovnog rada;
•
Zadovoljavanje ciljeva projektnog rasporeda požurivanjem planiranih kontrola kvaliteta može izazvati previde u otkrivanju grešaka.
Kvalitet je „stepen do kojeg skup bitnih svojstava zadovoljava zahteve“. Utvrđene i iskazane potrebe su ulazi za razvoj zahteva projekta. Kritični elemenat upravljanja kvalitetom u kontekstu projekta je pretvoriti potrebe, želje i očekivanja zainteresovanih strana u zahteve, putem analize zainteresovanih strana koja se realizuje u okviru upravljanja obimom projekta. Kvalitet i klasa (ocena) nisu iste. Klasa je kategorija dodeljena proizvodima ili uslugama koje imaju istu funkcionalnost, ali različite tehničke karakteristike. Nizak nivo kvaliteta je uvek problem, niska klasa ne mora biti problem. Na primer, softverski proizvod može biti visokog kvaliteta (nema očiglednih mana, ima čitljivo uputstvo) i nisku klasu (ograničeni broj karakteristika); ili nizak kvalitet (dosta mana, loše organizovanu korisničku dokumentaciju) i visoku klasu (brojne karakteristike). Rukovodilac projekta i projektni tim su odgovorni za određivanje i isporuku zahtevanog nivoa i kvaliteta i klase. Preciznost i tačnost nisu ekvivalentni. Preciznost je doslednost u kojoj vrednost ponovljenog merenja ima malo odstupanje. Tačnost ukazuje na to da je merena veličina veoma bliska tačnoj vrednosti. Precizne mere nisu obavezno tačne. Veoma tačne mere nisu obavezno precizne. Tim upravljanja projektom mora odrediti kolika tačnost i preciznost je zahtevana. Moderno upravljanje kvalitetom upotpunjuje upravljanje projektima. Na primer, obe discipline prepoznaju značaj: •
Zadovoljstva korisnika – Razumevanje, ocenjivanje, definisanje i upravljanje očekivanjima tako da se zadovolje zahtevi korisnika. Ovo zahteva kombinaciju usaglašavanja i zahteva (projekat mora da proizvede ono što je rečeno da će biti proizvedeno) i podesnosti za upotrebu (proizvod ili usluga treba da zadovolje stvarne potrebe).
•
Prevencije ispred inspekcije – Troškovi prevencije grešaka su u opšte mnogo manji od troškova ispravki, koje su otkrivene inspekcijom.
•
Odgovornosti rukovodstva – Uspeh zahteva učešće svih članova tima, ali odgovornost rukovodstva omogućava resurse neophodne za uspeh.
•
Stalnog usavršavanja – Planiraj–uradi–proveri–deluj ciklus je osnova za poboljšanje kvaliteta. Takođe, inicijative za poboljšanje kvaliteta koje preuzimaju organizacije kao što su TQM i Six Sigma mogu unaprediti kvalitet upravljanja projektom kao i rezultata projekta.
Troškovi kvaliteta ukazuju na ukupne troškove svih napora povezanih sa kvalitetom. Osobina privremenosti projekata znači da se investicije u poboljšanje kvaliteta proizvoda, posebno prevencije kvara, mogu često pojaviti pre u organizaciji u nastajanju nego u projektu, s obzirom na to da projekat neće trajati dovoljno dugo da pokupi zasluge.
11.1 Planiranje kvaliteta Planiranje kvaliteta obuhvata identifikaciju standarda kvaliteta relevantnih za projekat, kao i određivanje načina za dostizanje tih standarda. To je jedan od ključnih procesa u grupi procesa planiranja u toku razvoja plana upravljanja projektom i trebalo bi da teče paralelno sa ostalim procesima planiranja. Na primer, zahtevane izmene proizvoda neophodne za dostizanje utvrđenih standarda kvaliteta mogu zahtevati ažuriranje troškova ili rasporeda, ili željeni kvalitet proizvoda može zahtevati detaljnu analizu rizika identifikovanog problema. Tehnike planiranja kvaliteta objašnjene ovde su one koje su najčešće korišćene u projektima. Postoje i druge koje mogu biti korisne za određene projekte ili oblasti primene. Jedno od fundamentalnih načela modernog upravljanja kvalitetom je: kvalitet je planiran, dizajniran i ugrađen, ne nadziran. Ulazi, tehnike i alati, kao i izlazi planiranja kvaliteta su dati u tabeli: Ulazi Faktori okruženja organizacije 2. Organizacioni procesi 3. Izjava o obimu projekta 4. Plan upravljanja projektom 1.
1. 2. 3. 4. 5.
Tehnike i alati Cost-benefit analysis – CBA Benčmarking Dizajn eksperimenata Troškovi kvaliteta Ostali alati za planiranje kvaliteta
1. 2. 3. 4. 5. 6.
Izlazi Plan upravljanja kvalitetom Mere kvaliteta Kontrolne liste kvaliteta Plan poboljšanja procesa Polazni plan kvaliteta Ažurirani projektni plan
11.2 Obezbeñenje kvaliteta Obezbeđenje kvaliteta (quality assurance – QA) je primena planiranih i sistematskih aktivnosti kvaliteta kako bi se obezbedilo da projekat obuhvati sve procese neophodne za dostizanje postavljenih zahteva. Odeljenje za obezbeđenje kvaliteta, ili slična organizacija, često previdi aktivnosti obezbeđenja kvaliteta. Bez obzira na titulu odeljenja, QA mogu sprovesti: projektni tim, rukovodstvo organizacije koja realizuje projekat, kupac ili sponzor, kao i ostale zainteresovane strane koje nisu aktivno uključene u sam posao na projektu. Pod okriljem QA se odvijaju ostale bitne aktivnosti kvaliteta, kao i stalno unapređenje procesa. Stalno unapređenje procesa zahteva iterativni okvir za unapređenje kvaliteta svih procesa. Takođe, stalno unapređenje procesa smanjuje štetu i pojavu aktivnosti koje nemaju dodatu vrednost (non-value-added activities), što omogućava da se procesi realizuju na povećanom nivou efikasnosti i efektivnosti. Unapređenje procesa se po svojoj identifikaciji i reviziji razlikuje od poslovnih organizacionih procesa. Može se primeniti na ostale procese unutar organizacije i
to od mirko procesa, kao što je kodiranje modula u softverskom programu, do makro procesa, kao što je otvaranje novog tržišta. Ulazi, tehnike i alati, kao i izlazi obezbeđenja kvaliteta su dati u tabeli: 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10.
Ulazi Plan upravljanja kvalitetom Mere kvaliteta Plan poboljšanja procesa Informacije o realizaciji poslova Odobreni zahtevi za izmenama Mere kontrole kvaliteta Primenjeni zahtevi za izmenama Primenjene korektivne mere Primenjene popravke Primenjene preventivne akcije
Tehnike i alati Alati i tehnike planiranja kvaliteta 2. Revizija kvaliteta 3. Analiza procesa 4. Alati i tehnike kontrole kvaliteta 1.
Izlazi 1. Zahtevane izmene 2. Preporučene korektivne akcije 3. Ažurirani organizacioni procesi 4. Ažurirani plan upravljanja projektom
11.3 Kontrola kvaliteta Izvođenje kontrole kvaliteta (quality control – QC) obuhvata praćenje određenih rezultata projekta kako bi se utvrdilo da li su oni usaglašeni sa relevantnim standardima kvaliteta, kao i identifikovanje načina za eliminaciju uzroka nezadovoljavajućih rezultata. Trebalo bi da se izvodi u toku celog projekta. Standardi kvaliteta obuhvataju procese projekta i ciljeve proizvoda. Rezultati projekta obuhvataju isporuke i rezultate upravljanja projektom, kao što su realizacija rasporeda i troškova. QC često sprovodi odeljenje za kontrolu kvaliteta ili slična organizaciona jedinica. QC može obuhvatiti akcije eliminiacije uzroka nezadovoljavajuće realizacije projekta. Tim upravljanja projektom treba da ima radno iskustvo u statističkoj kontroli kvaliteta, posebno uzorkovanja i verovatnoće, kako bi omogućio potrebne QC procene. Pored ostalih subjekata, tim može smatrati korisnim poznavanje razlika između sledećih parova: Prevencije (sprečavanje grešaka procesa) i inspekcije (sprečavanje grešaka kupca); Uzorkovanja atributa (rezultat je usklađen ili nije) i uzorkovanja promenljivih (rezultat je vrednovan neprekidnim vrednostima koje izražavaju stepen saglasnosti); Posebnih uzroka (neobični događaji) i najčešćih uzroka (uobičajena varijacija procesa). Najčešći uzroci se često zovu i slučajni uzroci. Tolerancije (rezultat je prihvatljiv ako je u opsegu koji je definisan tolerancijom) i kontrole granica (proces je pod kontrolom ako je rezultat u granicama kontrole).
• • • •
Ulazi, tehnike i alati, kao i izlazi kontrole kvaliteta su dati u tabeli: Ulazi Plan upravljanja kvalitetom Mere kvaliteta Kontrolne liste kvaliteta Organizacioni procesi Informacije o realizaciji posla 6. Odobreni zahtevi za izmenama 7. Isporuke 1. 2. 3. 4. 5.
1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8.
Tehnike i alati Dijagram uzroka i posledice Kontrolni dijagrami Dijagrami toka Histogrami Pareto dijagrami Statistički uzorci Inspekcija Revizija popravke kvarova
1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10.
Izlazi Mere kontrole kvaliteta Odobrena popravka kvara Ažurirani polazni plan kvaliteta Preporučene korektivne mere Preporučene preventivne mere Zahtevane izmene Preporučene popravke kvara Ažurirani organizacioni procesi Verifikovane isporuke Ažurirani plan upravljanja projektom
12. Upravljanje ljudskim resursima [7]
Upravljanje ljudskim resursima obuhvata procese organizovanja i upravljanja projektnim timom. Projektni tim čine ljudi kojima su dodeljene uloge i odgovornosti za završavanje projekta. Pored dodeljenih uloga i odgovornosti članovi tima treba da su što više uključeni u
planiranje i odlučivanje. Rano uključivanje članova tima predstavlja dodatnu ekspertizu u procesu planiranja i jača posvećenost projektu. Tip i broj članova projektnog tima se često menja u toku napredovanja projekta. Članovi projektnog tima se zovu i projektnim osobljem. Tim upravljanja projektom je podskup projektnog tima i odgovoran je za aktivnosti upravljanja projektom, kao što su planiranje, kontrola i zatvaranje. Ova grupa se naziva i jezgrom, izvršiocima ili liderskim timom. Za manje projekte, odgovornosti upravljanja projektom mogu biti raspodeljene na čitav tim ili samo na rukovodioca projektom. Sponzor projekta sarađuje sa timom upravljanja projektom, obično pomažući u vezi sa finansiranjem projekta i utičući na ostale za dobrobit projekta. Procesi upravljanja ljudskim resursima obuhvataju: • Planiranje ljudskih resursa – identifikovanje i dokumentovanje projektnih uloga, odgovornosti i puteva izveštavanja, kao i kreiranje plana upravljanja osobljem. • Obezbeđenje projektnog tima – pribavljanje ljudskih resursa potrebnih za realizaciju projekta. • Razvoj projektnog tima – poboljšavanje kompetencija i interakcije članova tima kako bi se poboljšala realizacija projekta. • Upravljanje projektnim timom – praćenje dostignuća članova tima, povratna informacija, rešavanje problema i koordinacija izmena kako bi se poboljšala realizacija projekta. Ovi procesi su u međusobnoj interakciji, kao i u interakciji sa ostalim oblastima znanja. Svaki proces uključuje angažovanje jedne ili više osoba ili grupa osoba u zavisnosti od potreba projekta. Svaki proces se pojavljuje bar jednom u svakom projektu i u jednoj ili više faza projekta, ako je projekat podeljen u faze. Iako su procesi predstavljeni ovde kao diskretni elementi sa dobro definisanim interfejsom, u praksi se mogu preklapati i reagovati na načine o kojima se neće govoriti. Primeri interakcije koji zahtevaju dodatno planiranje obuhvataju sledeće situacije: Nakon što inicijalnog kreiranja WBS, moguće je da se jave zahtevi za dodatnim članovima tima; Nakon pribavljanja dodatnih članovima tima, njihovo iskustvo može povećati ili smanjiti rizik projekta, stvarajući potrebu za dodatnim planiranjem rizika; Kada su trajanja aktivnosti procenjena pre poznavanja svih članova tima, stvarne kompetencije pribavljenih članova tima mogu izazvati izmene u trajanju aktivnosti i rasporedu projekta.
12.1 Planiranje ljudskih resursa Planiranjem ljudskih resursa se utvrđuju uloge, odgovornosti i načini izveštavanja i kreira se plan upravljanja osobljem. Projektne uloge mogu biti određene za osobe ili grupe. Ove osobe ili grupe mogu biti iz ili izvan organizacije koja realizuje projekat. Plan upravljanja osobljem može obuhvatiti načine i termine za pribavljanje članova tima, kriterijume njihovog oslobađanja sa projekta, identifikaciju potreba za obukom, planove nagrađivanja, razmatranje žalbi, sigurnosna pitanja i uticaj plana upravljanja osobljem na organizaciju. Ulazi, tehnike i alati, kao i izlazi planiranja ljudskih resursa su dati u tabeli: Ulazi 1. Faktori okruženja organizacije 2. Organizacioni procesi 3. Plan upravljanja projektom – aktivnost zahteva za resursima
Tehnike i alati Organizacione šeme i opis pozicija 2. Umrežavanje 3. Teorija organizacije 1.
Izlazi 1. Uloge i odgovornosti 2. Organizacione šeme projekta 3. Plan upravljanja osobljem
12.2 Obezbeñenje projektnog tima Obezbeđenje projektnog tima je proces pribavljanja ljudskih resursa potrebnih za realizaciju projekta. Tim upravljanja projektom može, ali i ne mora imati kontrolu nad članovima tima odabranim za projekat.
Ulazi, tehnike i alati, kao i izlazi obezbeđenja projektnog tima su dati u tabeli: 1. 2. 3. 4. 5.
Ulazi Faktori okruženja organizacije Organizacioni procesi Uloge i odgovornosti Šeme organizacije projekta Plan upravljanja osobljem
Tehnike i alati Preliminarno raspoređivanje resursa 2. Pregovaranje 3. Virtuelni timovi 1.
Izlazi Zaduženja osoblja projekta 2. Raspoloživost resursa 3. Ažurirani plan upravljanja osobljem 1.
12.3 Razvoj projektnog tima Razvoj projektnog tima poboljšava kompetencije i interakciju članova tima kako bi se unapredila realizacija projekta. Ciljevi ovih procesa obuhvataju: •
Poboljšanje veština članova tima sa ciljem povećanja njihove sposobnosti da kompletiraju aktivnosti projekta;
•
Poboljšanje osećaja poverenja i kohezije među članovima tima sa ciljem da se poveća produktivnost kroz veći timski rad.
Primeri efektivnog timskog rada obuhvataju međusobno pomaganje kada su radna zaduženja nedovoljno balansirana, komunikaciju na načine koji odgovaraju individualnim potrebama i razmenu informacija i resursa. Napori razvoja tima su efektniji kada počnu rano, a trebalo bi ih primenjivati tokom celog životnog ciklusa projekta. Ulazi, tehnike i alati, kao i izlazi razvoja projektnog tima su dati u tabeli: Ulazi 1. Zaduženja osoblja projekta 2. Plan upravljanja osobljem 3. Raspoloživost resursa
1. 2. 3. 4. 5.
Tehnike i alati Opšte veštine upravljanja Obuka Aktivnosti gradnje tima Pravila Priznanje i nagrađivanje
1.
Izlazi Procena realizacije tima
12.4 Upravljanje projektnim timom Upravljanje projektnim timom obuhvata praćenje realizacije članova tima, povratne informacije, rešavanje problema i koordinaciju izmena kako bi se poboljšala realizacija projekta. Tim upravljanja projektom prati ponašanje tima, upravlja sukobima, rešava probleme i ocenjuje realizaciu članova tima. Kao rezultat upravljanja projektnim timom, plan upravljanja osobljem projekta se ažurira, prikupljaju se zahtevi za izmenama, problemi se rešavaju i naučene lekcije se dodaju bazi podataka organizacije. Upravljanje projektnim timom je komplikovano u slučaju kada su članovi tima odgovorni i funkcionalnom i rukovodiocu projekta unutar matrične organizacije. Efektivno upravljanje ovim dualnim izveštavanjem je često kritični faktor uspeha projekta i generalno je odgovornost rukovodioca projekta.
Ulazi, tehnike i alati, kao i izlazi upravljanja projektnim timom su dati u tabeli: Ulazi 1. Organizacioni procesi 2. Zaduženja osoblja projekta 3. Uloge i odgovornosti
Tehnike i alati Praćenje i konverzacija 2. Ocena realizacije 1.
Izlazi 1. Zahtevane izmene 2. Preporučene korektivne mere
4. 5. 6. 7. 8.
Šeme organizacije projekta Plan upravljanja osobljem Procena rada tima Informacije o realizaciji projekta Izveštaji o realizaciji
projekta 3. Upravljanje konfliktima 4. Dnevnik problema
3. Preporučene korektivne akcije 4. Ažurirani organizacioni procesi 5. Ažuriran plan upravljanja projektom
13. Metode rasporeñivanja resursa Problem raspoređivanja resursa (u ovom slučaju radne snage) svodi se na određivanje najpovoljnijeg rasporeda angožavanja radnika različitog profila, na izvršavanju pojedinih aktivnosti u toku realizacije projekta. S obzirom da potrebni profili radnika za realizaciju pojedinih aktivnosti projekta nisu uvek raspoloživi u odgovarjućem broju i u potrebnim periodima vremena, treba izvršavati optimalnu raspodelu raspoloživih resursa, kako bi ukupno vreme i ukupni troškovi realizacije projekta bili što manji. Ovaj problem se rešava metodom optimizacije rasporedjivanja radne snage, prema kojem se odlažu, odnosno pomeraju realizacije pojedinih aktivnosti, čime se oslobađa deo prekobrojnih resursa koji se mogu raspodeliti na one aktivnosti gde nedostaju. Za aktivnosti koje su na kritičnom putu realizacije projekta važi da se ne mogu odlagati i pomerati, tako se i angažovanje radne snage ne može smanjiti. Zato se aktivnosti koje nisu na kritičnom putu odlažu, čime se postiže promena dinamike angažovanja radne snage i optimizacija ukupnog raspoređivanja radne snage na projektu. Redni broj 1. 2. 3. 4. 5. 6.
Aktivnosti Izrada projekta i nabavka materijala Postavljanje vodovodne mreže u zgradi Iskop kanala od zgrade do ulice Probijanje kanala ispod ulice Postavljanje instalacije u kanal Priključenje na mrežu
Trajanje 6 3 2 1 1 1
Resursi (broj) 1 2 3 2 2 1
Na slici je primer realizacije projekta uvođenja vodovoda u jednu zgradu koji izvodi jedna manja izvođačka firma. Dati su podaci vezani za realizaciju projekta – lista aktivnosti, vreme realizacije pojedinih aktivnosti i potrebni resursi za obavljanje ovih aktivnosti. Radi jednostavnosti prikaza problema svi potrebni resursi su istog stručnog profila i sposobni su da obave dodeljene aktivnosti.
Na slici je mrežni dijagram realizacije projekta vodovoda koji služi kao početno sredstvo za dalje raspoređivanje radne snage. Pošto je izvršena vremenska analiza mreže može se uočiti da ukupno vreme realizacije projekta iznosi 11 dana. U postupku raspoređivanja radne snage sledeći korak je da se napravi gantogram realizacije projekta koji omogućava da se dobije uvid, odnosno da se planiraju potrebe za radnom snagom u pojedinim vremenskim periodima, odnosno danima. Gantogram koji daje ove podatke je dat u sledećoj tabeli.
Vreme Aktivnosti 1. 2. 3. 4. 5. 6. Radnici
Po 1
U 2
S 3
Č 4
P 5
Po 6
U 7
S 8
Č 9
P 10
Po 11
1
1
1
1
1
1
5
5
4
2
1
Iz gantograma se može uočiti koliko je radnika potrebno u pojedinim danima da bi se projekat mogao realizovati i ovi podaci su dati u vrsti Radnici. Potrebni kadrovi u pojedinim danima mogu se jasno videti i iz grafičkog prikaza iz histogramu koji je za ovaj primer dat na sledećoj slici. Vreme Broj radnika 5 4 3 2 1
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
4
5
11
2 3 1
6
Iz histograma se vidi da maksimalan broj radnika koji je potreban u jednom danu 5 i da se ova potreba postoji u toku sedmog i osmog dana. Za druge dane će biti potrebno manje radnika, a u prvih 6 dana potreban je samo jedan radnik. Ovo pokazuje da su moguće situacije da u pojedinim danima angažovani radnici nemaju dovoljno posla. Preduzeće će morati da obezbedi prebacivanje radnika na druge poslove ili ako to nije moguće, imaće određene gubitke, odnosno povećane troškove (zbog toga što su angažovani radnici bez posla). Sa ciljem smanjenja troškova preduzeće mora ponovo da raspodeli radnike i tako se javlja potreba za rešavanjem problema raspoređivanja radne snage. Dinamika realizacije projekta dopušta da se odlože aktivnosti broj 2 u deveti, deseti i jedanaesti dan i tako omogući novo raspoređivanje radnika i smanjenje maksimalnog broj radnika potrebnih u jednom danu na 4. Ova situacija je grafički prikazana na sledećom gantogramu. Vreme Aktivnosti 1. 2. 3. 4. 5. 6. Radnici
Po 1
U 2
S 3
Č 4
P 5
Po 6
U 7
S 8
Č 9
P 10
Po 11
1
1
1
1
1
1
5
5
4
2
1
Takođe je data i na sledećem histogramu. Vreme Broj radnika 5 4 3 2 1
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
2 3
4
1
5
6
Daljim raspoređivanjem radne snage postiže se optimizacija prikazana na konačnim gantogramu i histogramu. Vreme Aktivnosti 1. 2. 3. 4. 5. 6. Radnici
Po 1
U 2
S 3
Č 4
P 5
Po 6
U 7
S 8
Č 9
P 10
Po 11
U 12
S 13
Č 14
1
1
1
1
1
1
2
2
2
3
3
2
2
1
Vreme Broj radnika 5 4 3 2 1
1
2
3
4
1
5
6
7
8
2
9 10 11 12 13 14
3
4
5
6
14. Upravljanje komunikacijama projekta [7]
Upravljanje komunikacijama je oblast znanja koja obuhvata procese neophodne za pravovremeno i odgovarajuće generisanje, sakupljanje, distribuciju, skladištenje, preuzimanje i maksimalnu dostupnost projektnih informacija. Procesi upravljanja komunikacijama projekta omogućavaju veze između ljudi i informacijama koje su neophodne za uspešnu komunikaciju. Rukovodioci projekta mogu potrošiti prekomerno vreme u komuniciranju sa projektnim timom, zainteresovanim stranama, kupcem i sponzorom. Svako ko je uključen u projekat treba da razume kako komunikacija utiče na projekat u celini. Upravljanje komunikacijama projekta obuhvata sledeće: •
Planiranje komunikacija – određivanje potreba za inoformacijama i komunikacijama zainteresovanih strana;
•
Distribucija informacija – pravovremena transparentnost informacija za zainteresovane strane;
•
Izveštavanje – sakupljanje i distribucija informacija o realizaciji. Ovo obuhvata statusne izveštaje, merenje napredovanja i predviđanje;
•
Upravljanje zainteresovanim stranama – upravljanje komunikacijama sa ciljem da se zadovolje zahtevi i reše problemi zainteresovanih strana.
Ovi procesi su u međusobnoj interakciji, kao i sa procesima ostalih oblasti znanja. Svaki procesu uključuje zalaganje jedne ili više osoba ili grupa osoba u zavisnosti od potreba projekta. Svaki proces se javlja bar jednom u svakom projektu i u jednoj ili više projektnih faza, ako je projekat podeljen u faze. Iako su procesi predstavljeni kao diskretni elementi sa dobro definisanim interfejsima, u praksi se mogu preklapati i reagovati na načine koji se neće posebno opisivati. Veštine komunikacije su u vezi, ali ne isto što i upravljanje komunikacijama projekta. Umeće komuniciranja je široka oblast i obuhvata veliki korpus znanja koji uključuje: •
Modele „pošiljaoca i primaoca“ – petlje povratnih informacija i prepreke komunikacije;
•
Izbor medija – prilikom komunikacije kada koristiti pisanu reč, a kada usmenu, kada poslati neformalni izveštaj, a kada formalni i kada komunicirati „licem u lice“ a kada elektronski. Odabrani medijum komunikacije zavisi od date situacije;
•
Stil pisanja – aktivan ili pasivan govor, struktura rečenice i izbor reči;
•
Tehnike prezentovanja – govor tela i dizajn kao vizuelna pomoć;
•
Tehnike upravljanja sastancima – priprema rasporeda (agende) sastanka i rešavanje konflikta.
Osnovni model komunikacije (slika 1.) prikazuje kako se šalju i primaju ideje ili informacije između dve strane, pošiljaoca i primaoca. Osnovne komponente modela su: •
Kodiranje ili uobličavanje (Encode) – prevođenje misli i ideja u jezik razumljiv ostalima;
•
Poruka (Message) – ishod kodiranja;
•
Medijum (Medium) – metod koji se koristi za prenos poruke;
•
Šum (Noise) – sve što je u vezi sa transmisijom i razumevanjem poruke (npr. rastojanje);
•
Dekodiranje (Decode) – prevođenje primljene poruke u smislene ideje ili misli. Bitna akcija u modelu sa slike jeste usvajanje poruke, što znači da je primalac potvrdio prijem poruke, mada to obavezno ne znači da se složio sa njom. Druga akcija je odgovor na poruku, što znači da je primalac dekodirao, razumeo i odgovorio na poruku.
Slika 1. Osnovni model komunikacije Komponente modela komunikacije treba uzeti u obzir kada se razmatraju komunikacije u projektu. Postoje mnogi izazovi kada se koriste ove komponente da bi se efektivno komuniciralo sa zainteresovanim stranama. Ako posmatramo visoko tehnički i višenacionalni tim, za neke od članova uspešna komunikacija zahteva koncept koji obuhvata prevođenje poruke u odgovarajući jezik, slanje poruke primenom raznih tehnologija i neophodnog primaoca za dešifrovanje poruke. Bilo koji šum može promeniti značenje poruke. Prekid komunikacija se može negativno odraziti na projekat.
14.1 Planiranje komunikacija Procesom planiranja komunikacija se određuju potrebe za informacijama i komunikacijama zainteresovanih strana; na primer, kome su potrebne koje informacije, kada su potrebne, kako će biti predate i ko će ih predati. Dok svi projekti imaju potrebu za razmenom projektnih informacija, potrebe i metode njihove distribucije široko variraju. Identifikovanje potreba za informacijama zainteresovanih strana i određivanje pravog značaja zadovoljavanja tih potreba je bitan faktor uspeha projekta. U mnogim projektima većina planiranja se realizuje kao deo ranijih faza projekta. Ipak, rezultati ovih procesa planiranja se redovno pregledaju tokom realizacije projekta i prepravljaju po potrebi kako bi se obezbedila dalja primena. Planiranje komunikacija je često usko vezano za faktore okruženja organizacije i uticaje organizacije, jer organizaciona struktura ima najveći efekat na zahteve za komunikacijama projekta. Ulazi, tehnike i alati, kao i izlazi planiranja komunikacija su dati u tabeli: 1. 2. 3. 4.
Ulazi Faktori okruženja organizacije Organizacioni procesi Izjava o obimu projekta Plan upravljanja projektom – ograničenja i pretpostavke
Tehnike i alati Analiza zahteva za komunikacijama 2. Komunikaciona tehnologija
1.
1.
Izlazi Plan upravljanja komunikacijama
Ulazi 1. Faktori okruženja organizacije koji utiču na komunikacije su: • • • •
Organizaciona kultura i struktura; Državni ili industrijski standardi (npr. pravne regulative, standardi proizvoda, standardi kvaliteta itd.); Infrastrukutra (postojeća postrojenja i kapitalna oprema); Postojeći ljudski resursi (npr. veštine, oblasti, znanje, kao što je dizajn, razvoj, prava, ugovaranje i nabavka);
• • • • • •
Administracija osoblja (npr. smernice za zapošljavanje i otpuštanje, izveštaji o radu zaposlenih i izveštaji o obuci); Sistem za autorizaciju rada organizacije; Uslovi tržišta, Tolerancija rizika zainteresovanih strana; Komercijalne baze podataka (npr. standardizovani podaci o proceni troškova, informacije o studiji industrijskog rizika i baze podataka rizika); Informacioni sistem upravljanja projektom (npr. automatski alati, kao što je softver za raspoređivanje, sistem za konfiguraciju upravljanja, sistem za prikupljanje i distribuciju informacija, veb interfejsi ili drugi automatizovani sistemi).
2. Organizacioni procesi koji su od posebnog značaja su naučene lekcije i istorijske informacije. Oni pružaju uvid i u odluke i u rezultate odluka u prethodnim sličnim projektima koje se tiču problema u komunikacijama. 3. Izjava o obimu projekta je osnova za buduće odluke projekta. 4. Plan upravljanja projektom, između ostalih, daje podatke o ograničenjima koja su bitna za planiranje komunikacija: •
Ograničenja su faktori koji mogu ograničiti opcije tima za upravljanje projektom. Na primer, članovi tima koji su na različitim geografskim lokacijama, nekompatibilne verzije softvera za komunikaciju, ograničene tehničke mogućnosti komunikacije;
•
Pretpostavke koje utiču na planiranje komunikacija zavise od određenog projekta.
Tehnike i alati 1. Analiza zahteva za komunikacijama Analiza zahteva za komunikacijama rezultuje zbirom potreba za informacijama od strane zainteresovanih strana. Ovi zahtevi se definišu kombinacijom tipa i formata potrebnih informacija sa analizom vrednosti tih informacija. Očekuje se da se resursi projekta koriste u komunikaciji samo ako ona doprinosi uspehu ili ako bi nedostatak komunikacija doveo do neuspeha. Ovo ne znači da „loše vesti“ ne treba slati, pre postoji namera da se spreči preplavljivanje zainteresovanih strana sitnicama. Rukovodilac projekta treba da razmotri broj potencijalnih kanala ili putanja komunikacije kao indikator kompleksnosti komunikacija projekta. Ukupan broj komunikacionih kanala je n(n1)/2, gde je n broj zainteresovanih strana. Prema tome, projekat sa 10 zainteresovanih ima 45 potencijalnih kanala komunikacije. Ključna komponenta planiranja komunikacija projekta je prema tome odrediti i ograničiti ko će komunicirati sa kim i ko će primati koje informacije. Podaci neophodni za utvrđivanje zahteva za komunikacijama su: • • • • • • •
Organizacione mape; Povezanost organizacije i zainteresovanih strana projekta; Discipline, odeljenja i specijalnosti koje zahteva projekat; Logistika o broju ljudi koji će biti uključeni u projekat i o njihovim lokacijama; Interne potrebe za informacijama (npr. informacije u organizaciji); Esterne potrebe za informacijama (npr. komunikacija sa medijima ili ugovaračima); Informacije zainteresovanih strana.
2. Komunikaciona tehnologija Metodologije koje se koriste za transfer informacija među zainteresovanim stranama projekta mogu biti veoma različite. Faktori komunikacione tehnologije koji mogu uticati na projekat su:
• • • • •
Hitnost potrebnih informacija – da li uspeh projekta zavisi od često ažuriranih informacija koje su dostupne u pravom momentu? Dostupna tehnologija – da li su postavljeni sistemi odgovarajući ili je projektu potrebna izjava o promeni? Očekivano osoblje projekta – da li je primenjeni sistem komunikacije kompatibilan sa iskustvom i znanjem učesnika projekta ili su potrebni obimna obuka i učenje? Dužina projekta – koja je verovatnoća izmene dostupne tehnologije pre završetka projekta? Okruženje projekta – da li tim funkcioniše na osnovi „licem u lice“ ili u virtuelnom okruženju?
Izlazi Plan upravljanja komunikacijama – jeste sastavni deo plana upravljanja projektom i sadrži: •
Zahteve za komunikacijama zainteresovanih strana;
•
Informacije neophodne za komunikaciju uključujući format, sadržaj i nivo detalja;
•
Osobu odgovornu za informacije o komunikacijama;
•
Osobe ili brupu koja će primati informacije;
•
Metode ili tehnologije korišćene za prenos informacija, kao što su memorandumi, elektronska pošta i/ili štampani materijali;
•
Učestalost komunikacija, na primer, nedeljno;
•
Lanac upravljanja (sa imenima) kojim se prosleđuju informacije o problemima (hijerarhija odlučivanja);
•
Metode ažuriranja i napredovanja projekta;
•
Rečnik i zajednička terminologija.
pročišćavanja
plana
upravljanja
komunikacijama
tokom
Plan upravljanja komunikacijama može obuhvatiti i smernice za sastanke o napredovanju projekta, sastanke projektnog tima, elektronske sastanke i poštu. Plan upravljanja komunikacijama može biti formalan ili neformalan, veoma detaljan ili jedva oblikovan i baziran je na potrebama projekta. Atributi plana upravljanja komunikacijama mogu biti, na primer: • • • • • •
Informaciona jedinica – informacija koje će biti prosleđena zainteresovanim stranama; Svrha – razlog distribucije informacija; Učestalost – koliko često će se distribuirati informacije. Datumi početka i završetka – vremenski okvir za distribuciju informacija; Format ili medijum – podloga informacija ili metod transmisije; Odgovornost – član tima zadužen za distribuciju informacija.
Planiranje komunikacija često obuhvata dodatne isporuke koje zahtevaju dodatno vreme i trud. Prema tome se ažuriraju WBS, raspored projekta i budžet projekta.
14.2 Distribucija informacija Distribucija informacija obuhvata pravovremenu dostupnost informacija za zainteresovane strane. Distribucija informacija se odnosi na primenu plana upravljanja komunikacijama kao i na reakciju na neočekivane zahteve za informacijama. Ulazi, tehnike i alati, kao i izlazi distribucije informacija su dati u tabeli:
1.
Ulazi Plan upravljanja komunikacijama
1. 2. 3. 4.
Tehnike i alati Veštine komunikacije Sistem za prikupljanje i preuzimanje informacija Metode distribucije informacija Proces naučenih lekcija
Izlazi Ažurirani organizacioni procesi 2. Zahtevane izmene
1.
Tehnike i alati 1. Veštine komunikacije Veštine komunikacije su deo opštih veština upravljanja i koriste se za razmenu informacija. Opšte veštine upravljanja povezane sa komunikacijama se odnose na to da prave osobe u pravo vreme dobiju potrebne informacije, kao što je definisano u planu upravljanja komunikacijama. Opšte veštine upravljanja takođe obuhvataju umeće upravljanja zahtevima zainteresovanih strana. Kao deo komunikacionih procesa pošiljalac je odgovoran za jasnoću i kompletnost informacija kako bi ih primalac dobio korektno i potvrdio da ih je razumeo kao što je potrebno. Primalac je odgovoran za primanje informacije u celini i za njeno tačno razumevanje. Komunikacija ima mnoge dimenzije: 1.
Pisana ili usmena, slušanje i pričanje;
2. Interna (unutar projekta) i eksterna (kupac, mediji, javnost); 3. Formalna (izveštaji) i neformalna (podsetnici ili konverzacija); 4. Vertikalna (uz i niz hijerarhijsku organizacionu šemu) i horizontalna (među osobljem
istog nivoa hijerarhije). 2. Sistem za prikupljanje i preuzimanje informacija Informacije mogu biti prikupljene i preuzete preko raznih medija uključujući i ručne sisteme, elektronske baze podataka, softver za upravljanje projektima i sisteme koji omogućavaju pristup tehničkoj dokumentaciji, kao što su inženjerski crteži, specifikacija dizajna ili planovi testiranja. 3. Metode distribucije informacija Distribucija informacija je pravovremeno prikupljanje, deljenje i distribucija informacija među zainteresovanim stranama tokom trajanja projekta. Projektne informacije mogu biti distribuirane na razne načine, uključujući: •
Projektne sastanke, distribuciju štampanih dokumenata, elektronske baze sa deljenim pristupom;
•
Alate za elektronsku komunikaciju i konferencije, kao što su elektronska pošta, faks, telefon, video i veb konferencije i veb objavljivanje;
•
Elektronski alati za upravljanje projektom, kao što je mrežni interfejs za raspoređivanje i softver za upravljanje projektima, softver za podršku sastancima i virtuelnim kancelarijama, alati za upravljanje timskim radom. 4. Proces naučenih lekcija
Proces naučenih lekcija se odnosi na uspehe i neuspehe projekta, kao i preporuke za poboljšanje buduće realizacije projekata. Tokom životnog ciklusa projekta projektni tim i ključne zainteresovane strane prikupljaju naučene lekcije koje se tiču tehničkih, upravljačkih i procesnih aspekata projekta. One se formalizuju i čuvaju tokom trajanja projekta. U nekim slučajevima fokus je na tehničkim ili procesima razvoja proizvoda, dok je u drugim fokus na procesima koji pomažu realizaciju poslova. Naučene lekcije snabdevaju buduće timove
informacijama koje mogu povećati efektivnosti i efikasnost upravljanja projektom. Takođe, omogućavaju vežbu za građenje timova. Rukovodioci projekta imaju profesionalnu obavezu da vode prikupljanje naučenih lekcija za sve projekte sa ključnim internim i eksternim zainteresovanim stranama, posebno u projektima koji su dali manje rezultate od očekivanih. Neki posebni rezultati iz naučenih lekcija obuhvataju: 1. 2. 3. 4. 5. 6.
Ažuriranje baze znanja naučenih lekcija; Ulaze za sistem upravljanja znanjem; Ažurirane: politiku, procedure i procese organizacije; Poboljšane poslovne veštine; Sveobuhvatno poboljšanje proizvoda i usluga; Ažuriranje plana upravljanja rizikom.
Izlazi 1.
2.
Ažurirani organizacioni procesi: •
Dokumentacija o naučenim lekcijama – obuhvata uzroke problema, razmatranje raspoloživih korektivnih akcija i druge tipove naučenih lekcija o distribuciji informacija. Naučene lekcije se dokumentuju i postaju baza istorijskih informacija za projekat i za organizaciju;
•
Zapisi projekta – obuhvataju korespondenciju, beleške i dokumente koji opisuju projekat. Ove informacije bi trebalo u odgovarajućoj meri održavati organizovano. Članovi tima projekta mogu takođe održavati zapise projekta na projektnom računaru;
•
Izveštaji projekta – formalni i neformalni izveštaji o statusu projekta, naučene lekcije, dnevnici problema, završni izveštaji i izlazi;
•
Prezentacije projekta – projektni tim daje informacije formalno ili neformalno nekoj ili svim zainteresovanim stranama. Informacije su relevantne za potrebe primaoca i metode prezentacije su odgovarajuće;
•
Povratne informacije od zainteresovanih strana – tiču se operacija projekta i mogu biti distribuirane i korišćene za modifikovanje ili poboljšanje buduće realizacije projekta;
•
Obaveštavanje zainteresovanih strana – o rešenim problemima, poboljšanim izmenama i opštem statusu projekta.
Zahtevane izmene
Izmene u procesu distribucije informacija mogu biti osnova za izmene u planu upravljanja projektom i u planu upravljanja komunikacijama. Zahtevane izmene (dodaci, modifikacije, revizije) plana upravljanja projektom i njegovih potplanova se razmatraju i njima se upravlja u okviru procesa integrisane kontrole izmena.
14.3 Izveštavanje Proces izveštavanja obuhvata sakupljanje svih polaznih podataka i distribuciju informacija o realizaciji zainteresovanim stranama. Uopšte, informacije o realizaciji se odnose na to kako se resursi koriste za potrebe ostvarivanja projektnih ciljeva. Izveštavanje treba da obezbedi informacije o obimu, rasporedu, troškovima i kvalitetu. Mnogi projekti zahtevaju informacije o riziku i nabavkama. Izveštaji mogu biti pripremljeni sveobuhvatno ili na osnovu izuzetaka. Ulazi, tehnike i alati, kao i izlazi izveštavanja su dati u tabeli:
Ulazi Informacije o realizaciji posla Mere realizacije Predviđen završetak Mere kontrole kvaliteta Plan upravljanja projektom – polazni plan merenja realizacije 6. Odobreni zahtevi za izmenama 7. Isporuke 1. 2. 3. 4. 5.
Tehnike i alati Alati za prezentaciju informacija 2. Prikupljanje informacija o realizaciji 3. Sastanci o pregledu statusa 4. Sistemi za izveštavanje o vremenu 5. Sistemi za izveštavanje o troškovima 1.
1. 2. 3. 4. 5.
Izlazi Izveštaji o realizaciji Prognoze Zahtevane izmene Preporučene korektivne mere Ažurirani organizacioni procesi
Ulazi
1. Informacije o realizaciji posla – prikupljanje informacija o onome što je ostvareno je sastavni deo realizacije projekta. 2. Plan upravljanja projektom – polazni plan merenja realizacije – odobreni plan na osnovu kojeg se prati realizacija projekta, mere se i kontrolišu odstupanja. Ovaj plan obično obuhvata parametre obima, rasporeda i troškova projekta, a može obuhvatiti i tehničke i kvalitativne parametre. Tehnike i alati 1. Alati za prezentaciju informacija – softverski paketi koji obezbeđuju izveštavanje, tabelarnu analizu, prezentacione ili grafičke mogućnosti se mogu koristiti za kreiranje prezentacija ili slika o podacima realizacije projekta. 2. Sastanci o pregledu statusa – redovno zakazani događaji sa ciljem razmene informacija o projektu. U mnogim projektima se održavaju sa različitom učestalošću i na različitim nivoima. Izlazi 1. Izveštaji o realizaciji predstavljaju sumu prikupljenih informacija, kao i rezultate svake analize poređenja realizacije projekta sa polaznim planom. Izveštaji treba da sadrže informacije o statusu i napredovanju sa nivoom detalja koji zahtevaju razne zainteresovane strane, kao što je predviđeno planom upravljanja komunikacijama. Uobičajeni formati za izveštaje o realizaciji obuhvataju stubičaste dijagrame, s-krive, histograme i tabele. Analiza ostvarene vrednosti je često deo izveštaja o realizaciji. 2. Prognoze – prognoze su ažurirane na osnovu informacija o realizaciji koje su dostupne tokom trajanja projekta. Ovo su informacije o ranijoj realizaciji projekta koje mogu uticati na projekat u budućnosti.
14.4 Upravljanje zainteresovanim stranama Upravljanje zainteresovanim stranama se odnosi na upravljanje komunikacijama sa ciljem da se zadovolje potrebe i reše problemi zainteresovanih strana. Aktivno upravljanje zainteresovanim stranama povećava verovatnoću da projekat zbog nerešenih problema ne skrene sa kursa, poboljšava sposobnosti osoba da rade u sinergiji i ograničava poremećaje tokom projekta. Rukovodilac projekta je obično odgovoran za upravljanje zainteresovnim stranama.
Ulazi, tehnike i alati, kao i izlazi upravljanja zainteresovanim stranama su dati u tabeli: Ulazi Plan upravljanja komunikacijama 2. Organizacioni procesi 1.
Tehnike i alati 1. Metode komunikacije 2. Dnevnici
1. 2. 3. 4. 5.
Izlazi Rešeni problemi Odobreni zahtevi za izmenama Odobrene korektivne mere Ažurirani organizacioni procesi Plan upravljanja projektom
Tehnike i alati 1. Metode komunikacije – su definisane za svaku zainteresovanu stranu u planu upravljanja komunikacijama projekta i prilagođene su tokom upravljanja zainteresovanim stranama. Sastanci „licem u lice“ su najefektivniji način komunikacije u rešavanju problema sa zainteresovanim stranama. U ostalim slučajevima se mogu koristiti: telefon, elektronska pošta i ostali elektronski alati za razmenu informacija i priču. 2. Dnevnici – alat koji se koristi za dokumentovanje i praćenje rešavanja problema. Problemi obično ne dobiju toliki značaj da postanu projektne aktivnosti, ali se na njih obraća pažnja kako bi se održali dobri, konstruktivni radni odnosi među raznim zainteresovanim stranama, uključujući članove tima. Problem se postavlja i razjašnjava tako da može biti rešen. Njemu je dodeljen vlasnik i ciljni datum za rešavanje. Nerešeni problemi mogu biti glavni izvor konflikta i odlaganja projekta.
15. Upravljanje rizikom projekta [7, 23, 24] Strogo govoreći, rizik predstavlja svaka situacija koja ima verovatnoću da rezultira gubitkom. On može biti unutrašnji (odnosi se na situacije koje projektni tim može kontrolisati, npr. procena troškova) i spoljašnji (npr. odluka vlade). U kontekstu projekta, rizik predstavlja situaciju koja ima mogućnosti da rezultira pozitivno (sa dobitkom ili uspehom) ili negativno (sa gubitkom ili neuspehom). Zbog toga je potrebno:
• • •
identifikaovati i kvantifikovati rizik, isplanirati odgovor na ovaj rizik i kontrolisati primenjeno rešenje.
Za određivanje veličine rizika jedna od metoda procene zasniva se na tri kriterijuma: fleksibilnost projekta, njegova veličina i primenjena tehnologija. U zavisnosti od kombinacije njihovih vrednosti rizik može biti mali, srednji ili veliki. Koristi od upravljanja projektnim rizicima:
• • • • • • • • • • • •
Kreiranje planova realizacije projekta i projeknog budžeta koji su relevantni za projekat Povećanje verovatnoće dostizanja projektnih ciljeva Sprečavanje dešavanja neželjenih događaja na čije uzroke se može uticati Smanjenje posledica pojave neželjenih događaja na projekat na čije uzroke ne možemo delovati Izgradnja adekvatne osnove za donošenje ispravnih odluka Stvaranje poverenja kod naručioca projekta Izbor adekvatnih tipova ugovora na projektu Stvaranje osnove za izbor adekvatnih pristupa rada na pojedinim aktivnostima Podizanje nivoa svesnosti projektnog menadžera i projektnog tima o projektu Podizanje stepena spremnosti za reagovanje u odnosu naizmenjene okolnosti Usmeravanje pažnje projektnog tima na najznačajnije izvore problema Iskorišćavanje mogućih projektnih šansi.
Rizik (engl. Risk) je nešto sa čim se ljudi svakodnevno susreću. Sve što je do nekog stepena nepoznato i nepredvidljivo, što nosi sa sobom određenu neizvesnost, predstavlja nosi sa sobom potencijalnu opasnost da se neće odvijati po planu. Rizik u projektu predstavlja budući događaj koji može i ne mora da se dogodi. Takođe, to je događaj koji ima određenu verovatnoću nastupanja i čije su posledice neočekivane i neplanirane. Kada se govori o poslovnom riziku, on uključuje mogućnost ostvarenja pozitivnog ili negativnog rezultata. Preciznije, rizik će, ako se dogodi, ostvariti pozitivan ili negativan uticaj na bar jedan segment projekta, kao što su vreme, troškovi, obim projekta, kvalitet itd. Rizik ima dvojnu prirodu – sa jedne strane, on nosi opasnost, sa druge strane donosi šansu, u jednoj situaciji rizik je protivnik, a u drugoj saveznik. Karakteristike rizičnih događaja: • Zavisni od situacije • Zasnovani na vremenu • Međuzavisni
• •
Zavisni od značaja Zasnovani na vrednostima
15.1 Identifikacija rizika Identifikacija rizika predstavlja proces utvrđivanja, klasifikacije i rangiranja svih onih rizičnih događaja, koji mogu da imaju određen štetan uticaj na projekat. Proces identifikacije počinje iznalaženjem i definisanjem rizičnih događaja. Za to je potrebno napraviti podelu rizika u kategorije koje dovode do štetnih uticaja ili gubitaka.
15.2 Vrste rizika Poslovni rizik – rizik koji nastaje u obavljanju poslovnih aktivnosti i on uključuje mogućnosti ostvarenja pozitivnog ili negativnog rezultata. Čisti rizik – za razliku od poslovnog rizika, uključuje samo mogućnost štetnog uticaja i ostvarenja gubitka: direktan gubitak imovine, indirektan gubitak imovine, gubitak odgovornosti i lični gubici. Rizici tehnologije, kvaliteta ili izvršenja – pouzdanost složene tehnologije, nerealni zahtevi u vezi ciljnih performansi projekta, promene u korišćenju tehnologije ili industrijskim standardima. Rizici upravljanja projektom – loša alokacija vremena i resursa, nekvalitetan projektni plan, nedovoljno korišćenje discipline upravljanja projektom, nerealne ili nekompletne procene, problemi sa dobavljačima i podugovaračima, loša komunikaciona tehnika, nekvalitetno donošenje odluka. Interni rizici – interna nekonzistentnost troška, vremena i obuhvata ciljeva, nedostatak prioriteta na projektu, neadekvatno ili nedovoljno finansiranje, konflikti u vezi resursa. Eksterni rizici – institucionalni rizici, promene na tržištu, komercijalni rizici, pitanja radne snage, politički rizici, rizici više sile. Analiza rizika obuhvata: • • • •
Determinisanje značaja utvrđenih specifičnih rizika kao osnove za planiranje strategija upravljanja rizikom; Procenjivanje rizika prema prioritetima u odnosu na njihove potencijalne efekte na projektne ciljeve; Primenu metoda kvantitativne i kvalitativne analize rizika; Revidiranje procena rizika u toku realizacije projeka.
Kvantifikacija rizika obuhvata proces merenja verovatnoće nastajanja i uticaja rizika na projektne ciljeve: •
Određivanje verovatnoće nedostizanja specifičnih projektnih ciljeva;
•
Kvantifikacija uticaja na projekat i određivanje potrebne troškovne i vremenske rezerve;
•
Identifikovanje rizika koji zahtevaju veću pažnju s obzirom na njihov ukupan uticaj na projekat;
•
Identifikovanje realnih i dostižnih ciljnih troškova, vremena i obuhvata;
•
Primena kvantitativnih metoda – analiza osetljivosti, analiza verovatnoće, metode simulacije, analiza vrednosti;
Nakon kvatifikacije rizika sledi procena rizika, koja pokazuje međuzavisnost individualnih rizika i daje vrednost njihovog zajedničkog uticaja
15.3 Planiranje reakcija na rizik Ignorisanje rizika predstavlja takvu strategiju kod koje se uočava mogući rizični događaj, ali se ne preduzima nikakva akcija. Podnošenje rizika je posebna strategija u kojoj se ne ignoriše rizik, već se prihvata mogućnost nastajanja rizičnog događaja i posledice koje on nosi. Smanjenje rizika predstavlja takvu upravljačku strategiju kod koje mi vršimo određene izmene u projektu radi smanjenja ostvarenja rizičnog događaja i njegovog uticaja na projekat. Prebacivanje rizika predstavlja takvu strategiju kod koje mi nastojimo da se oslobodimo ili smanjimo rizik u projektu, tako što ćemo deo rizika ili ceo rizik prebaciti na drugu stranku ili drugu osobu. Moguća je i podela rizika između partnera kroz odgovarajući ugovor. Način i procenat podele rizika dogovara se između partnera u okviru određenog projekta i preciziraju odgovarajućim ugovornim obavezama
15.4 Modeli upravljanja rizikom Dobar model projektnog rizika treba da pomogne u nalaženju odgovora na pitanja kao što su: • Koji su uzroci nastanka rizičnog događaja? • Kako ovi uzroci zajedno utiču na rizični događaj? • Koji su pokretači uticaja rizika na projektu? • Koje uzročno-posledične veze postoje u identifikovanom riziku? • Kakve su posledice nastajanja rizičnog događaja? • Koji činioci su kritični, a koji se činioci identifikovanog rizika mogu zanemariti? Modeli upravljanja rizikom: • Standardni model rizika
•
Jednostavni model rizika
•
Kaskadni model rizika
•
Išikava model rizika
Prednosti i nedostaci različitih modela
[7, 23, 24]
16. Upavljanje nabavkama projekta [25] Upravljanje nabavkama za projekat obuhvata neophodan proces kupovine ili nabavke proizvoda, usluga ili rezultata potrebnih izvan okvira projektnog tima. Organizacija može biti kupac ili prodavac proizvoda, usluga ili rezultata projekta. Upravljanje nabavkama za projekat upravljanje ugovorima i procese kontrole promena koji su potrebni za razvoj i administriranje ugovora ili zahteva za nabavku koji izdaju ovlašćeni članovi projektnog tima. Upravljanje nabavkama za projekat takođe obuhvata administriranje svih ugovora koje izdaje neka spoljašnja organizacija(kupac), koja potražuje projekat od organizacije koja ga izvodi (prodavac), i administriranje ugovornih obaveza projektnog tima definisanih ugovorom. Procesi upravljanja nabavkama za projekat obuhvataju sledeće: • • • •
Planiranje nabavke, proces dokumentovanja projektnih odluka za kupovinu,određivanja pristupa i utvrđivanja potencijalnih dobavljača. Sprovođenje nabavke, proces prikupljanja ponuda od dobavljača, odabir dobavljača i potpisivanje ugovora Procesuiranje nabavke, proces upravljanja odnosima među učesnicima, nadgledanje realizacije ugovora i izvođenje promena i korekcija ukoliko za to postoji potreba. Završavanje nabavke, proces okončanja svih nabavki za potrebe projekta.
Ovi procesi deluju uzajamno jedan na druge, a u međudejstvu su i sa procesima i iz ostalih područja znanja. Svaki proces se pojavljuje najmanje jednom u svakom projektu u jednoj ili više projektnih faza, ako je projekat podeljen na faze. Procesi upravljanja nabavkama za projekat uključuju ugovore koji su formalni dokumenti između kupca i prodavca. Ugovor predstavlja obostrano obavezujući sporazum koji obavezuje prodavca da obezbedi/pruži određene proizvode, usluge ili rezultata, a kupca da obezbedi novčana ili druga vrednosna sredstva. Sporazum može biti jednostavan ili složen, i može da održava jednostavnost ili složenost ishoda i potrebno angažovanje koje je potrebno uložiti. Ugovor o nabavci će obuhvatiti uslove i odredbe, kao i druge stavke koje kupac precizira kako bi odredio šta prodavac treba da izvrši ili obezbedi. Odgovornost tima za vođenje projekta je da osigura da sve nabavke ispune određene potrebe projekta uz poštovanje propisa o organizacinoj nabavci. U zavisnosti od područja primena, ugovor može biti nazvan i sporazumom, razumevanjem, podugovorm ili narudžbenicom. Većina organizacija će imati dokumentovano pravilo i proceduru koje specifično definišu pravila nabavke i preciziraju ko ima ovlašćenje da potpisuje i administrira takve sporazume u ime organizacije. Iako su svi projektni dokumenti u određenom obliku predmet pregleda ili odobravanja, pravno obavezujuća priroda ugovora obično znači da će on biti predmet detaljnog procesa odobravanja. U svim slučajevima, primarni fokus pregleda i procesa odobravanja je da osigura da ugovorni jezik opiše proizvode, usluge ili rezultate koji će zadovoljiti utvrđene potrebe projekta.
Tim za upravljanje projektom može da traži podršku od strručnjaka u ugovaranju, kupovini, pravnim i tehničkim disciplinama. Takvo angažovanje može biti dodeljeno na osnovu organizacionih politika. Različite aktivnosti uključene u procese upravljanja nabavkama za projekat oblikuje životni ciklus ugovora. Aktivnim upravljanjem životnim ciklusom i pažljivim definisanjem uslova i odredbi nabavki, neki identifikovani rizici projekta se mogu izbeći, ublažiti ili preneti prodavcu. Stupanje u ugovorni odnos za proizvode ili usluge je jedna od metoda za dodeljivanje odgovornosti u upravljanju ili raspodeli potencijalnih rizika. Složen projekat može da obuhvati upravljanje većim brojem ugovora ili podugovroa istovremeno ili odvojeno.Upravljanje nabavkom za projekat se razmatra u pogledu odnosa kupac-prodavac. Odnos kupac-prodavac može da postoji na mnogim nivoima bilo kog projekta, kao i između organizacija koje se nalaze spolja ili unutar organizacije koja vrši kupovinu. Prodavac će uglavnom upravljati poslom kao projektom ako nabavka nije samo skladištenje materijala, robe ili sličnih proizvoda. U takvim slučajevima: • • •
Kupac postaje korisnik, i na taj način postaje ključna projektna interesna grupa za prodavca. Tim za upravljanje projektom koji radi za prodavca je zadužen za sve procese upravljanja projektom ne samo za procese iz ovog područja znanja. Uslovi odredbe ugovora postaju ključni ulazi za mnoge procese upravljanja koje vodi prodavac. Ugovor može zapravo da sadrži ulaze,ili on može da ograniči mogućnosti projektnog tima.
Planiranje nabavke je proces dokumentovanja projektnih odluka za kupovinu, određivanja pristupa i utvrđivanja potencijalnih dobavljača. On identifikuje one potrebe projekta koje mogu, ili moraju, biti ispunjene na najbolji način od nabavljenih proizvoda, usluga ili proizvoda izvan projektne organizacije, naspram onih potreba projekta koje može izvršiti projektni tim. Proces uključuje određivanje da li nabavljati podršku spolja, ako da, šta nabavljati, koliko i kada nabavljati. Kada projekat obezbedi proizvode, usluge ili rezultate izvan organizacije potrebne za realizaciju posla, procesi od planiranja navabke do završetka nabavki se izvode za svaku stavku koja se nabavlja. Proces planiranja nabavke takođe uključuje razmatranje potencijalnih prodavaca, posebno ako kupac želi da uspostavi određeni stepen uticaja ili kontole nad odlukama o kupovini. Razmatranja treba da budu prosleđena onome ko je odgovoran za pribavljanje ili posedovanje bilo kakvih relevantnih dozvola ili profesionalnih licenci koje će biti potebne po zakonu, propisu, pravilima organizacije o izvršavanju projekta. Proces planiranja nabavke obuhvata razmatranje rizika koji se tiču svake odluke „napravi ili kupi“. On takođe obuhvata pregled tipova ugovora koji će se koristiti s obzirom na ublažavanje rizika, a ponekad i prenos rizika prodavcu.
Planiranje nabavki: ulazi, alati i tehnike i izlazi
Sprovođenje nabavke je proces informisanja dobavljača, odabir dobavljača i potpisivanje ugovora. Prilikom nabavke velikog broja stavki, sveobuhvatan proces traženja ponude od prodavca i vrednovanje istih može biti ponovljeno. Detaljnija procean može biti izvršena na osnovu traženih dokumenata, specifičnih i svobuhvatnih, od prodavaca iz krakte liste.Na primer, ponderisan sistem može da se koristi za: o Odabir jednog prodavca koji se poziva da potpiše standardni ugovor, o Uspostavljanje redosleda pregovaranja rangiranjem svih predloga na osnovu ponderisanih analiziranih rezultata dodeljenih svakom predlogu. Procesuiranje nabavki je proecs upravljanja odnosima između učesnika, nadgledanja učinka ugovora i sprovođenje promena i poboljšanja ukoliko za tim postoji potreba. Zbog različitih organizacionih struktura mnoge organizacije tretiraju administriranje ugovora kao administrativnu funkciju odvojenu od projektne organizacije. Dok administrator nabavke može biti iz projektnog tima,ova osoba obično izveštava nadležne iz različitih departmana. Završavanje nabavki je proces okončanja svih projektnih nabavki. On podržava proces završavanja projekta ili završavanja faze, jer uključuje potvrdu da su svi radovi i ishodi prihvatljivi. Proces prekida završavanja takođe uključuje administrativne aktivnosti kao što su završavanja otvorenih sporova, ažuriranje zapisa u ciljiu opisa konačnih rezultata i arhiviranja takvih informacija za buduću upotrebu. Završavanjem nabavki ističe svaki ugovor koji može da se primeni na datu fazu projekta.
17. Microsoft Project – osnovne mogućnosti programa [26] Zahvaljujući zastupljenosti koncepta upravljanja projektom i činjenici da se sve veći broj poslova realizuje pomoću projekata, razvijen je zavidan broj softvera koji ovo olakšavaju. Tu se ubrajaju: On-Target, Project Manager Workbench, Primavera, SureTrak, Microsoft Project, Micro-Planer, SuperProject i drugi. Popularnost Office paketa, sa čijim alatima je Microsoft Project povezan, sigurno će uticati na njegovu sve veću primenu, kao i na opredeljivanje korisnika za ovaj softver. Kao što je danas normalno da kompjuterski pismen čovek ume da koristi mogućnosti nekih programa ovog paketa (poput Word-a), uskoro će i upotreba alata za upravljanje projektima biti podrazumevana za ljude koji su deo tima određenog projekta. S obzirom na to da projekti mogu biti dugotrajni, sa brojnim učesnicima, „ručno upravljanje” bi sigurno samo postalo projekat, povećala bi se mogućnost greške i trošilo daleko više vremena. Upravljanje projektima bez upotrebe softvera je danas nezamislivo. Softveri omogućavaju bolji pregled strukture projekta, do željenih detalja, sa gantogramima i mrežnim dijagramima, zatim pregled i razrešenje opterećenosti resursa, napredovanja projekta i efikasno izveštavanje o napredovanju, bolju povezanost tima koji radi na realizaciji projekta, zatim preračunavanje u slučaju nepredviđenih događaja, itd. Microsoft Project je jedan od najznačajnijih softvera koji sve ovo omogućavaju i on je namenjen rukovodiocima projekata, članovima projektnog tima, kao i krajnjim izvršiocima poslova. MS Project omogućava: •
strukturiranje projekta – odnosno raščlanjivanje projekta na aktivnosti do željenog nivoa važnosti, a unosom trajanja aktivnosti, određuje trajanje čitavog projekta,
•
uspostavljanje željenih veza među aktivnostima projekta, kao i postavljanje ograničenja,
•
sastavljanje boljeg projektnog plana – preglednost podataka u programu, mogućnost lakog uočavanja konflikta, jednostavne korekcije i izmene, doprinose sastavljanju boljeg projektnog plana,
•
prikaz i štampanje gantograma i mrežnih dijagrama projekta,
•
upravljanje resursima i troškovima projekta – na osnovu unetih podataka MS Project vrši proračune, odnosno upravlja količinom i raspoloživošću resursa, kao i troškovima vezanim za resurse,
•
analizu i praćenje napredovanja projekta – po startovanju projekta, jednostavno se prati napredovanja projekta, unošenjem informacija o stepenu realizacije aktivnosti u MS Project,
•
pripremu profesionalnih izveštaja pojedinih faza projekta, radi obaveštavanja stranaka uključenih u projekat – Priprema izveštaja je veoma bitna kako bi se omogućila komunikacija saradnika na projektu, kao i izveštavanje naručioca projekta o napredovanju projekta. Pri kreiranju izveštaja u MS Project-u, mogu se odabrati samo one informacije koje se tiču zainteresovane stranke,
•
reviziju plana projekta i prilagođavanje nepredviđenim izmenama – U slučaju nepredviđenih zastoja ili aktivnosti, MS Project vrši potrebne preračune i prilagođava plan novonastaloj situaciji,
•
internet ili intranet komunikaciju učesnika u projektu. U vezi sa ovim, moguće je upravljati projektima internacionalnih razmera,
•
moguće je upravljanje i sa više projekata odjednom. Ovi projekti mogu biti međusobno nezavisni, ili povezani u glavni projekat, sa zajedničkim resursima,
•
sastavljanje izveštaja po okončanju projekta radi budućih projekata – Izveštaji će poslužiti daljim analizama vezanim za prevazilaženje propusta, zatim kao izvor informacija za buduće projekte sličnog cilja, kao i za rukovodioce projektima radi dopune znanja o upravljanju projektima.
Program je moguće koristiti već na samom početku planiranja realizacije projekta, koje će zahvaljujući njegovim mogućnostima biti olakšano. U tom momentu projekat je delimično (grubo) raščlanjen na faze, koje, prema WB strukturi projekta, mogu obuhvatati samo aktivnosti prvog nivoa. Vremenom će se vršiti detaljizacija i raščlanjivanje faza projekta do potrebnog nivoa, odnosno do pojedinačnih aktivnosti. Ovakav plan, implementiran u Project-u obuhvata listu aktivnosti, koje u zavisnosti od nivoa raščlanjenja, tj. važnosti, mogu biti: •
Tasks – aktivnosti (ili zadaci) projekta najnižeg nivoa, koje se dalje ne raščlanjuju, tj. pojedinačni poslovi. Ove aktivnosti su ujedno i podaktivnosti njima nadređenih zbirnih aktivnosti,
•
Summary Tasks – zbirne aktivnosti, koje se sastoje od podaktivnosti, a njihovo trajanje, resursi i troškovi, su zbir trajanja, resursa i troškova njenih podaktivnosti,
•
Projects – podprojekti, jer u slučaju obimnih projekata, raščlanjivanje može biti izvršeno na podprojekte,
•
Milestones – ključni događaji, to su aktivnosti koje označavaju bitne momente u projektu, poput početka ili završetka pojedinih faza projekta.
U programu će svaka od ovih aktivnosti biti prikazana tako da se vidi njen značaj u projektu: zbirne, tamnijom bojom, ključni događaji u obliku crnog dijamanta sa datumom pored, a moguć je i prikaz liste aktivnosti do željenog nivoa. Da bi se plan upotpunio, potrebno je dodati vremensku dimenziju, odnosno uneti trajanje aktivnosti u program. Dalje je moguće podesiti tip veze među aktivnostima, na primer ako neke od njih počinju ili se završavaju u isto vreme, ili postaviti ograničenja u vidu vremenskih rokova za pojedine aktivnosti. Program, dakle, automatski određuje trajanje čitavog projekta, prikazuje njegov Gantogram, kao i mrežni dijagram. Dalje upotpunjavanje plana projekta obuhvata definisanje resursa. Resursi služe za realizaciju aktivnosti, a mogu biti ljudi, oprema, materijal ili objekti. U programu se može sastaviti banka resursa, zatim se izvršiti njihova alokacija, odnosno raspoređivanje na aktivnosti, kao i nivelisanje, odnosno razrešivanje konflikta u slučaju prebukiranosti resursa. Sastavni deo ovog plana su i troškovi, a u programu se oni mogu odnositi na resurse ili na aktivnosti (fiksni troškovi), što takođe odgovara realnim potrebama. Unošenjem troškova u program, dobijaju se ukupni troškovi. Sve ovo će svakako poslužiti pri upravljanju projektom, s obzirom na vezu između trajanja projekta, resursa i troškova, a zbog svoje kompleksnosti, gotovo je nezamislivo bez upotrebe programa. Navedeni elementi su sastavni elementi plana, koji se u programu naziva polaznim planom – Baseline. Podaci polaznog plana poslužiće kao osnova pri realizaciji projekta. U toku same realizacije vrši se praćenje i kontrola pri čemu je, takođe, program od velike pomoći. U slučaju nepredviđenih aktivnosti ili okolnosti zbog kojih se moraju vršiti izmene, program proračunava kako se oni odražavaju na ostale aktivnosti, odnosno trajanje i troškove projekta.
Takođe, u svakom momentu, pri planiranju realizacije projekta, kao i pri njegovom praćenju i kontroli, program nudi brojne vrste izveštaja. Pored standardnih, moguće je kreirati i lične izveštaje, sa odabranim karakteristikama u zavisnosti od toga kome su namenjeni (saradnici na projektu ili naručilac projekta). U programu je omogućeno i upravljanje komunikacijom na projektu, i prema tome upravljanje projektima internacionalnih razmera. Internet komunikacija koju obezbeđuje program, može poslužiti već u toku sastavljanja polaznog plana. Poruka sa predlogom ovog plana automatski kruži između članova projektnog tima, pri čemu se vrše korekcije. Kasnije se na ovaj način može pratiti realizacija projekta. U slučaju intranet saradnje učesnika na projektu, zahvaljujući programu, projekat živi kao sajt na lokalnoj mreži, sa svim potrebnim detaljima. Učesnicima u projektu omogućeni su pristup i izmene u zavisnosti od ovlašćenja.
18.
Literatura
[1] JEVTIĆ, V. Razvoj modela za određivanje trajanja projekta na osnovu Klarkovih jednačina – doktorksa disertacija. Tehnički fakultet „Mihajlo Pupin“, Zrenjanin, 2010. [2] ВУЈАКЛИЈА, М. Лексикон страних речи и израза. Просвета, Београд, 2004. [3] http://www.prince2.com/downloads/prince2-glossary-of-terms.pdf [4] ftp://ftp.tu-clausthal.de/pub/institute/informatik/v-modell-xt/Releases/1.2.1/Documentation/VModell-XT-Complete.pdf [5] ЈЕВТИЋ, В. Образовни модел управљања пројектом у Операционим истраживањима – магистарска теза. Технички факултет „Михајло Пупин“: Зрењанин, 2003. [6] Kathy Schwalbe, "Information technology project management" sixth edition, 2008, Course Technology, Boston, USA [7] Project Management Body of Knowledge. Project Management Institute, Third Edition (PMBOK Guides): Upper Darby, 2004. [8] http://www.prince2.com/downloads/prince2-glossary-of-terms.pdf [9] http://en.wikipedia.org/wiki/Project_management [10]www.pmi.org [11] Morris PWG, Hough GH. The Anatomy of Major Projects. John Wiley and Sons, Chichester, 1993. [12] Gallagher K. Chaos, Information Technology and Project Management Conference Proceedings, London, 19±20 Sep. 1995, 19±36. [13] Oisen, RP, Can project management be de®ned? Project Management Quarterly, 1971, 2(1), 12±14. [14] British Standard in Project Management 6079, ISBN 0 58025594 8. [15] Association of Project Management (APM), Body of Knowledge (BoK) Revised January 1995 (version 2). [16] Reiss B. Project Management Demysti®ed. E and FN Spon, London, 1993. [17] Lock D. Project Management, 5th ed. Gower, Aldershot, 1994. [18] Reiss R. Project Management. John Wiley and Sons, Chichester, 1993. [19] Turner, JR, Editorial: International Project Management Association global quali®cation, certi®cation and accreditation. International Journal of Project Management, 1996, 14(1), 1±6. [20] Jovanović, P. Upravljanje projektom (Project management), Fakultet organizacionih nauka, Beograd, 2006. [21] Lock D: Project Management, Gower Publishing Limited, England, 2007. [22] Kerzner H: Project Management, John Wiley&Sons,New Jersey, 2006. [23] Schwaber, K. Agile Project Management with Scrum. Microsoft Press, 2004. [24] Hughes, B. and Cotterell, M. Software Project Management. The McGraw Hill Companies. London, 1999. [25] Vodič kroz korpus znanja za upravljanje projektima (PMBOK vodič). Američki nacionalni standard ANSI/PMI 99-001-2009. Institut za upravljanje projektima. Za srpsko izdanje Edicija Fakulteta tehničkih nauka, Novi Sad, 2010. [26] Letić, D., Jevtić, V. Upravljanje projektima - metode i softver, Zrenjanin, Tehni?ki fakultet „Mihajlo Pupin“, 2007. [27] Kerzner, H. Project Management: A System Approach to Planning, Scheduling and Controlling, Eight Edition. John Wiley & Sons, 2003.
