TRABAJO COLABORATIVO MOMENTO 2
CARLOS ALBERTO JAUREGUI ACEVEDO JESUS RICARDO HERNANDEZ HERNANDEZ DELGADO DELGADO EVAR LOPEZ AGUIRRE
GRUPO 102012_195
TUTORA CLARIZA PATERNINA
UNIVERSIDAD NACIONAL ABIERTA Y A DISTANCIA – UNAD MAYO 2014
INTRODUCCION
Hoy, buscar la satisfacción del cliente implica buscar la satisfacción del trabajador. Aquella no se puede alcanzar si esta no se materializa antes. La pregunta: "¿quin es m!s importante el cliente o el trabajador" es imposible de responder. La importancia de uno supone la importancia del otro. #n ese sentido, si afirmamos que el cliente es importante estamos asumiendo que el trabajador tambin lo es. #ntre ambos e$iste una relación. %or ello, en la base de la propuesta que sugiere calificar a los trabajadores como "clientes internos" &y tratarlos como tales: "clientes"& se encuentra el reconocimiento de esa relación. 'on este trabajo queremos analizar el concepto de gestión de personal basado en competencias, con el fin de llegar a transmitirlo al cliente final. #sto lo (aremos aplicado al caso de la ferreter)a *LA+ #-A+.
OBJETIVO
'olocar en pr!ctica todos los conceptos aprendidos en esta unidad aplic!ndolos para darle solución al caso propuesto.
%roponer ideas para la solución del caso planteado.
La propuesta para este momento debe contener: /. La justificación elaborada en la semanas 0, 1 y 2.
#l trmino, *gestión del talento significa di3ersas cosas para distintas organizaciones. %ara algunos es gerenciar a indi3iduos de alto 3alor o *muy capaces, mientras que para otros, es cómo se maneja el talento en general, es decir se trabaja bajo el supuesto que toda persona tiene algo de talento que requiere ser identificado y liberado. 4esde la perspecti3a de la gestión del talento, las e3aluaciones del desempe5o tratan con dos temas importantes: el rendimiento y el potencial. #l rendimiento actual del empleado ce5ido a un trabajo espec)fico (a sido siempre la (erramienta est!ndar que mide la producti3idad de un empleado. +in embargo, la gestión del talento tambin busca enfocarse en el potencial del empleado, lo que implica su desempe5o futuro si se fomenta el desarrollo apropiado de (abilidades. Los aspectos principales de la gestión del talento dentro de una organización deben siempre incluir:
La gestión del desempe5o
#l desarrollo del liderazgo
La planificación de los recursos (umanos e identificar las brec(as de talento
#l reclutamiento
#l concepto de clima organizacional lo identificamos como el ambiente que se 3i3e en la empresa en un momento determinado6 en donde puede resultar agradable o desagradable trabajar6 7n ambiente laboral ameno, con una cultura empresarial que promue3a el sentido de pertenencia y el compromiso con las tareas, ser! siempre una 3entaja competiti3a para las empresas, ya que la calidad, la producti3idad y el mejor desempe5o de los trabajadores, tiene una relación directa con el ambiente que gira a su alrededor. La generación de un adecuado clima organizacional guarda una relación directa con la calidad del liderazgo en la empresa, lideres cercanos, que moti3en, formen equipos interdisciplinarios y que les den la mayor importancia a las comunicaciones, como eje fundamental en las relaciones. La cultura interna positi3a, es esencial en la b8squeda de un clima organizacional en donde los conflictos internos apenas tienen lugar, despertando un gran compromiso con la organización, creando adem!s una imagen de empleador destacado entre sus competidores. %or su parte, un clima organizacional negati3o, repercute directamente en los objeti3os de la empresa, y por *desapercibido que aparezca al sentir de los directi3os, los e$pertos gerenciales concuerdan en que tarde o temprano, su influencia generar! adem!s de un mal ambiente laboral, una repercusión negati3a en la satisfacción de los
trabajadores, aumento de conflictos internos, disminución en la producti3idad, alta rotación, inadaptación, ausentismo, baja inno3ación o creati3idad, etc., y todo ello, en el corto, mediano o largo plazo en los resultados económicos de la empresa. #s de e$trema importancia el que las empresas trabajen sobre su capital intelectual: el (ombre, y apro3ec(e las consecuencias fa3orables generadas por un e$celente clima organizacional. 'on el fin de Lograr en la empresa un adecuado clima organizacional es necesario estar acompa5ado por las acciones de los jefes (acia sus subordinados, ajustados a las claras pol)ticas establecidas por la empresa, a cómo se den las comunicaciones, se apliquen los programas de capacitación, a una retribución justa, etc. #n fin el 'lima 9rganizacional guarda una relación directa en la determinación de la 'ultura 9rganizacional de la empresa, entendiendo como 'ultura 9rganizacional, el patrón de conductas, creencias y 3alores compartidos por los miembros de la organización.
VARIABLES QUE INFLUYEN EN EL CLIMA ORGANIZACIONAL
Ambiente físi!" 'omo espacio f)sico, condiciones de ruido, calor , etc.
Est#$t$#%&es" 'omo la estructura formal, estilo de dirección, tama5o de la organización, etc.
Ambiente S!i%&" ales como el compa5erismo, conflictos, comunicaciones, etc.
'e#s!n%&es" 'omo las actitudes, moti3aciones, e$pectati3as, etc.
'#!(i%s )e& !m(!#t%mient! !#*%ni+%i!n%&" 'omo son la producti3idad, ausentismo, rotación, tensiones, satisfacción laboral, etc.
,MODELO DE COM'ETENCIAS Y SU A'LICACI-N EN LOS 'ROCESOS DE GESTI-N .UMANA 'onceptualmente, una competencia es un conjunto de destrezas, (abilidades, conocimientos, caracter)sticas conductuales y otros atributos, los que, combinados frente a una situación de trabajo, predicen un desempe5o superior. #s aquello que distingue los rendimientos e$cepcionales de los normales y que se obser3a directamente a tra3s de las conductas de cada ocupante en la ejecución cotidiana del cargo.
La competencia se estructura en base a tres componentes fundamentales: el saber actuar, el querer actuar y el poder actuar #l saber actuar. iene que 3er con su preparación tcnica, sus estudios formales, el conocimiento y el buen manejo de sus recursos cogniti3os puestos al ser3icio de sus responsabilidades. #l querer actuar: ;nfluyen fuertemente la percepción de sentido que tenga la acción para la persona, la imagen que se (a formado de s) misma respecto de su grado de efecti3idad, el reconocimiento por la acción y la confianza que posea para lograr lle3arla a efecto. #l poder actuar: #n muc(as ocasiones la persona sabe cómo actuar y tiene lo deseos de (acerlo, pero las condiciones no e$isten para que realmente pueda efectuarla. Las condiciones del conte$to as) como los medios y recursos de los que disponga el indi3iduo, condicionan fuertemente la efecti3idad en el ejercicio de sus funciones. %or eso el modelo de competencia en las empresas ayuda a crear perfiles de competencias para cada uno de los cargos de la organización, ofrece una (erramienta de gran utilidad para el proceso de reclutamiento y selección de personal.
=. Los 3alores organizacionales y los objeti3os propuestos para el almacen. >ustificar la elección.
VALORES
Honestidad: ?uestra prioridad es ser transparentes, conformes con los principios de la empresa, priorizando el bueno uso de los recursos asignados. @espeto: omentamos el aceptar las decisiones del grupo y cumplir con los acuerdos planteados. @esponsabilidad: ?uestro personal esta orientado al cumplimiento adecuado y confiable de los compromisos organizacionales adquiridos, y de la resolución eficaz de los problemas enfrentados. 9rientación al +er3icio: ?uestra prioridad son los clientes y todo lo que (acemos est! orientado a satisfacer sus necesidades y superar continuamente sus e$pectati3as. Bejoramiento 'ontinuo: ?os esforzamos cada d)a en buscar mejoras que optimicen los procesos y tareas en todas las !reas de la organización. #$celencia: omentamos constantemente en nuestro personal la b8squeda de la perfección que nos lle3e a realizar tareas en forma sobresaliente que mejoren la gestión de la organización. 'ompromiso y rabajo en #quipo: ?uestro personal se esmera por participar acti3amente en la consecución de metas comunes dando cada uno lo mejor de s), manteniendo una alta disposición y la auto&moti3ación en el desarrollo de los objeti3os planteados por la organización.
9C>#;9+ +er reconocidos a ni3el nacional como una de las empresas con mayor confianza y seguridad en nuestros clientes.
+istematizar todos los procesos que se lle3an a cabo dentro de la ferreter)a. Lograr un mejor funcionamiento de la ferreter)a Aumentar las 3entas a partir de una mejor organización de los procesos. Aumentar el clima organizacional dentro de la empresa 'omercializar productos de calidad que cumplan con las necesidades del cliente. 'apacitar al personal continuamente para cumplir con los est!ndares de ser3icio y calidad.
Los 3alores ayudan a mejorar el clima organizacional y mejorar el ser3icio al cliente. Los objeti3os apuntan a medir satisfacción del cliente, la comercialización del producto, la capacitación del personal, las 3entas, el funcionamiento, los procesos, todo con el fin de ser m!s competiti3a y satisfacer al cliente.
D.
Los cargos requeridos que deben ser 1 y abarcar con todas las funciones necesarias en la empresa. >ustificar los 1 cargos propuestos.
%#@EL 4# 'A@-9+: estos cargos se definen teniendo en cuenta la empresa, ya que por su tama5o tiene un administrador, una cajera&3endedora, un asesor comercial, un jefe de recurso (umano, jefe de bodega. #l jefe de recurso (umano nace de la necesidad de aplicar todo el tema de la gestión de talento (umano por competencias.
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CONCLUSION
La -estión de %ersonal debe significar el dise5o de estrategias encaminadas a desarrollar y apro3ec(ar el potencial de los trabajadores. #n estos reside el conocimiento, la e$periencia y el don de (acer que las cosas cambien positi3amente6 pero, siempre que se alcancen altos ni3eles de satisfacción laboral.
%or eso con este trabajo quisimos dar a conocer el trabajo de la gestión de personal, el uso del modelo por competencias y como aplicar todo esto a una organización.
BIBLIOGRAFIA
(ttp:FFGGG.monografias.comFtrabajos=Fgestion&personasFgestion&personas.s(tml (ttp:FFGGG.arear(.comFrr((FgestionIpersonal.(tm (ttp:FFes.slides(are.netF#aybarFgestin&de&personal&/J0/022K (ttp:FFes.slides(are.netFjcfdezm$managFgestin&por&competencias (ttp:FFGGG.empresario.com.coFe$ecuti3eFgestion.(tml @eferencias bibliogr!ficas relacionada en la gu)a -7;A ;?#-@A4A 4# A';;4A4#+ -estión de %ersonal /=/=
