TÉCNICAS DE ENTREVISTA PSICOLABORAL Ps. Daniel Benavente PRO Consultores- OTEC Idemar
Entrevista Entre vista de Selección Intercambio Intercambio de información para verificar en qué medida el entrevistado entrevistado se ajusta al perfil del cargo cargo que postula. Herramienta Herramienta de selección más utilizada. Uno de los lo s factores factores que más influyen en una decisión final. Objetivos de la entrevista Recabar información respecto a su historia laboral y educacional. Conocer sus competencias, actitudes, estilo cognitivo y comunicacional. Complementar la información de los test. Explorar las motivaciones del candidato. •
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Entrevista Entre vista de Selección Intercambio Intercambio de información para verificar en qué medida el entrevistado entrevistado se ajusta al perfil del cargo cargo que postula. Herramienta Herramienta de selección más utilizada. Uno de los lo s factores factores que más influyen en una decisión final. Objetivos de la entrevista Recabar información respecto a su historia laboral y educacional. Conocer sus competencias, actitudes, estilo cognitivo y comunicacional. Complementar la información de los test. Explorar las motivaciones del candidato. •
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Etapas de la entrevista •
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1. Preparación de la entrevista: Verificar información informació n del del CV. CV. Conocimiento del perfil del puesto: Conocer las competencias involucradas involucradas en la ejecución de la tarea, niveles esperados y los requisitos del puesto (excluyentes, no excluyentes y deseables). Citación de la entrevista. entrevista. Diseño de entrevistas: preguntas, tipo, pauta. Ambientes: preparar un ambiente apropiado (privado, sin distracciones distracciones y cómodo)
Etapas de la la entrevista 2. Entrevista A. Introducción: Presentarse Presentarse al candidato. Crear un ambiente amable y distendido. Comenzar con preguntas preguntas que rompen el hielo. Explicar el motivo de la entrevista. B. Desarrollo: Mantener un esquema común de preguntas. preguntas. No emitir juicios. Evitar preguntas negativas. Observar y escuchar. Explorar áreas de inter i nterés. és. • • • •
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Evitar posturas dogmáticas (intransigente) Tomar notas sin proyectar opiniones. NOTA: Observar en todo momento Toda información que el interlocutor transmita Lenguaje corporal Reacciones ante ciertas preguntas C. Cierre Concluir la entrevista agradeciendo al entrevistado por su tiempo y por la información compartida Información sobre la continuación de los procesos Darse un tiempo para resumir la entrevista (elementos que han quedado, sentimientos, ideas generales, •
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“impresiones” que son relevantes de considerar)
Ejemplos de Preguntas Sobre su formación: ¿A cuál Universidad asistió? ¿Cuánto tiempo estudió? ¿Por qué eligió esa especialización? ¿ Cree que tomó la decisión adecuada?, ¿actualmente asiste a algún curso? ¿En qué forma lo preparo su carrera para trabajar? Sobre trayectoria laboral: Cuál
era su función en el cargo… Hábleme acerca de su último (actual) cargo… ¿Por
qué se retiró de su último empleo? ¿Cuáles son los aspectos más difíciles de su actual trabajo y cómo los enfrenta? ¿Cuáles es el mejor trabajo que ha tenido?
Sobre experiencia y entrenamiento: ¿Cuáles han sido sus fracasos profesionales más importantes? Describa a su mejor jefe ¿En qué áreas de su actual trabajo se destaca? ¿Por qué tuvo tantos trabajos en tan poco tiempo? ¿Ha tenido la oportunidad de mejorar sus conocimientos? ¿Cuál es su subalterno ideal? Sobre adecuación del candidato al cargo: ¿Cuáles son sus objetivos a largo plazo? ¿Cómo contribuiría a esta organización? ¿Qué requisitos cree que son esenciales para desarrollar exitosamente este cargo? ¿Qué sabe sobre esta empresa? ¿Por qué desea trabajar acá?
Sobre la capacidad de Liderazgo y Trabajo en Equipo: ¿Cómo
establece la armonía entre su equipo de trabajo? Deme 2 ejemplos concretos (examinar la conducta) ¿Se orienta más hacia las tareas o hacia las personas? ¿Cómo actúa frente a un problema? ¿Alguna vez esperaba ser jefe (líder) de un departamento, y otra persona ocupó el puesto ¿Cómo se sintió?
Etapas de la Entrevista 3. Evaluación y registro de la entrevista Auto evaluación como entrevistador: reflexionar sobre su propio desempeño y cómo este influye en el entrevistado. Actitud del entrevistado Llenar pauta de evaluación (chequear competencias) Durante la entrevista se anotan todos los datos que responde al entrevistado Experiencia y conocimiento Empresa (organigrama) Remuneración (en caso que se tenga esa información) Motivo de cambio •
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Inmediatamente finalizada se completa la información que implica valoración del candidato: Presentación personal Expresión/contacto •
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“Personalidad”
Conclusión, en relación con el perfil requerido. CLAVE: HAGALO DE INMEDIATO!!
Rol del Entrevistador Debe ser facilitador de la conversación Conocer el cargo y perfil, Leer CV Encargado del rapport
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Por lo tanto debe: Buscar conocer al sujeto y corroborar información. Mantener una actitud de escucha permanente. Planear o documentar su entrevista. CLAVE: Controlar el ambiente y la situación completa.
ENTREVISTA POR COMPETENCIA
Entrevista por Competencia: Entrevista de incidentes críticos v/s Entrevista de eventos conductuales
Usualmente, se utiliza indistintamente entrevista por competencias, entrevista de eventos conductuales y de incidentes críticos; sin embargo, en estricto rigor: Entrevista de incidentes críticos se focalizan en comportamientos que realizan las personas para obtener ciertos resultados, en las tareas y el trabajo.
…en cambio (EEC) •
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EEC se basa en la técnica de Entrevista de incidentes críticos, desarrollada por Flanagan en 1954, que fue ampliada y perfeccionada por MC Clelland y rebautizó como Entrevistas Conductuales EEC, se centra en al identificación de conocimientos, habilidades, actitudes y características requeridas para la buena ejecución.
Entrevista por Competencia: Entrevista de incidentes críticos v/s Entrevista de eventos conductuales •
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Ambas son similares, la EEC, busca características que poseen las personas que permiten comportarse de determinada manera. Incidentes críticos, no busca lo que la gente piensa o dice, de sus motivos, ya que para Flanagan, no resulta confiable; por lo tanto se basa solo en comportamientos identificables previamente.
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Estas entrevistas son estructuradas, profundas y detalladas, basada en el desempeño pasado del candidato, lo cual permite identificar y medir el grado de recurrencia, consistencia y solidez de sus competencia. CLAVE: “desconfiar”, y por ende,
corroborar los datos que recibimos.
Entrevista por Competencia •
Si se permite que el entrevistado identifique ejemplos del trabajo, de su casa, hobbies, educación y de otras actividades de su vida, puede asegurarse de que se están entregando equitativamente a cada candidato una oportunidad para demostrar su adaptabilidad.
Notas técnicas: •
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Focalizarse las competencias dominantes (Competencias de Logro y Acción, Competencia de Ayuda y Servicio, Competencias de Influencias, Competencias Gerenciales, Competencias Cognitivas, Competencias de Eficacia Personales). Tomar apuntes, registrar y comparar comportamientos o conductas. Preguntar en relación a lo requerido para el puesto.
EEC (BEI: Behavorial Event Interview) •
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Estrategia estructurada de exploración. Entrevista orientada a obtener información específica del evaluado. Entrevista detallada, profunda, focal y semiestructurada. Entrevista retrospectiva, información de conductas concretas (acciones y pensamientos) del pasado. Permite inducir el entrevistado que responda sobre hechos y no opiniones. Se evitan interpretaciones. Basada en descripciones de conductas que son expresión tangible de la competencia.
Se centra en lo que el entrevistado HACE, que se relaciona con el éxito en el puesto. Busca comprender la relación entre: Comportamientos y resultados obtenidos por el sujeto. Pensamientos y sentimientos subyacentes a tales conductas. ¿Qué y cómo preguntar? - Preguntar con relación a lo requerido para el puesto. Preguntas generales para conocer mejor al candidato. Preguntas con relación al perfil requerido Preguntas en DOS PASOS •
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Preguntas en DOS PASOS Primero: identificar una situación relacionada con la competencia a evaluar. Ejemplo: Cuénteme una situación dónde usted haya tenido que trabajar con un grupo Segundo: Preguntar sobre la situación y repreguntar. Ejemplo: ¿Cuál era su rol?, ¿Qué aportes hizo?, ¿Cómo tomaron sus aportes?
¿Qué permite esta técnica? (2 pasos) •
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Permite tener información detallada y específica del candidato. Ayuda a determinar presentación engañosa de los hechos, comprobando la validez. Los candidatos no saben cuanto se va a verificar. Tienen que recordar lo que dijeron o hicieron antes. No pueden preparar anticipadamente las preguntas con profundidad.
Pasos en la Entrevista PASO 1 Introducción y Explicación El rol del entrevistador: Tranquilizar Motivar a hablar Hacer hincapié en la confidencialidad Explicar motivos • • • •
Preguntar sobre: Antecedentes Carrera profesional Educación • • •
Desarrollo de la entrevista Introducción basa en preguntas generales tales como: ¿Cómo supo de este cargo?, ¿ha postulado con anterioridad a esta organización? •
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Obtención de datos generales del postulante, estudios, procedencia, ciudad de residencia. Síntesis de su trayectoria laboral y razones de su postulación a este trabajo. Responsabilidades alcanzadas Chequear datos “dudosos” del CV.
PASO 2 Responsabilidades Laborales Preguntar sobre: Lo que hace el entrevistado Nivel al cual informa Tareas Quienes le informan Focalizar en tareas del cargo y preguntar •
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sobre eso:” mi tarea es coordinar proyectos”
PASO 3 Eventos conductuales Rol del entrevistador: Núcleo de la entrevista Ubica la situación Pide casos específicos Formula preguntas cortas Utiliza el pasado como tiempo verbal •
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No acepta un “nosotros”. (que hizo USTED)
Preguntas sobre: Situaciones criticas positivas y negativas Competencias dominantes ¿Quién lo hizo?, ¿Qué sucedió?, ¿Cuándo lo hizo? •
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“El mejor predicador de la conducta futura
de un sujeto es su conducta pasada emitida en una situación específica”
Es una descripción detallada de historias de incidentes críticos (entre 4 y 6) se debe saber y determinar claramente: La situación. Los involucrados. Pensamientos, sentimientos y motivos del entrevistado. El resultado. •
El nivel de detalle debe ser tal que uno pudiera hacer una película del evento. 3 eventos exitosos ocurridos en el cargo en los últimos 12-18 meses. Para las personas es más fácil comentar una experiencia de éxito, se sienten más confiados. 2 ó 3 eventos negativos, frustrantes, ocurridos en el mismo período. Ejemplos: ¿Cuál fue la situación?, ¿Qué eventos llevaron a ella?, ¿ Quién estaba involucrado?, ¿Quiénes participaron?, ¿Qué es lo que usted pensó? •
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Consejos Técnicos •
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Comenzar con un evento positivo. Relato ordenado secuencialmente. Si el incidente es complejo, preguntar por sub-incidentes. Preguntar por tiempo, lugar y pensamientos Realizar preguntas cortas y en tiempo pasado. Solicitar recrear diálogos ¿Qué dijo?, ¿Qué le contestó? Investigar pensamientos subyacentes a las acciones Reforzar las respuestas útiles Evitar preguntas que lleven a abstracciones: “por qué hizo?... Evitar preguntas valóricas o con sesgo teórico Preguntar por eventos reales. Preguntar por ejemplos.
Consejos Técnicos Detectar puntos ciegos (cuidadosamente) 1. Preguntar directamente por aspectos indagados ¿Cree que •
existe algún aspectos importante respecto a su labor que no hemos hablado?
2. Utilizar preguntas indirectas ¿Qué características o habilidades debería tener la persona que lo reemplace?
3. Preguntas circulares ¿Qué cree usted que piensan sus compañeros respecto a …? •
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Son preguntas de tipo “flash-back”, que buscan inducir a
recordar situaciones pasadas Debería utilizarse la identificación de tareas críticas (paso 2) para formular preguntas.
Por ejemplo “tengo que armar un plan anual con los objetivos específicos del área para todos los trimestres”.
PASO 4 Conclusión y Resumen, Rol del entrevistador: Agradece y asegura confiabilidad Tranquilizar Dar información Preguntar sobre: Pide opinión sobre la entrevista Terminación adecuada de la entrevista Hacer una transición de solicitar información a suministrar •
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información: “Muy bien, hemos tratado muchísimo temas,
Sr(ra) X, le agradezco la información, pero ¿hay algo que usted quisiera agregar?” •
Es aconsejable dar información según la posible recomendación del candidato (rechazado, recomendado y muy recomendado)
Registro de Entrevista •
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Resumen escrito: características de la persona, eventos conductuales, dificultades, impresión general. Utilizar palabras del entrevistado para describir comportamientos. Tomar nota sobre todo lo relevante. Tener pauta de preguntas por competencias.
Como entrevistador, ¿qué hacer? •
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“Llevar” al entrevistado con un orden temporal
lógico y sucesivo Tratar sólo una situación a la vez. Focalizar en respuestas de lo que realmente ocurrió, no situaciones hipotéticas o abstracciones. Si el entrevistado tiende a dar este tipo de respuestas, preguntar por un ejemplo específico. (focalizar cuando se dan los “generalmente yo… y los “nosotros…”
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Mantener preguntas cortas: ¿Qué pasó?, ¿quién hizo eso?, ¿cómo lo hizo usted?, ¿cuándo lo hizo?, ¿en qué pensaba en ese momento? Hacer preguntas indagatorias. Importante destacar el pensamiento tras la acción, sobretodo en trabajos “intelectuales”.
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Si el entrevistado no puede pensar en un evento crítico, usted puede ejemplificar.
Que NO hacer •
Preguntas que lleven a conclusiones hipotéticas ¿Qué haría sí…?
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Preguntas como ¿Por qué? Usar preguntas con indicios de respuestas o de conclusión. No parafrasear (interpretar, comentar) lo que el entrevistado dice.
Preguntas por áreas •
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Compromiso organizacional ¿En qué acciones concretas reflejas que usted está comprometido con su empresa? ¿Cómo identificar las necesidades de su equipo? ¿Cómo identificar las necesidades de sus clientes? Motivación por el logro ¿Qué nuevos objetivos profesionales se ha propuesto y qué ha hecho para alcanzarlos? ¿Cuál ha sido la situación más difícil que ha tenido que enfrentar? ¿Qué eventos llevaron a ella?, ¿Quiénes estaban involucrados? ¿Qué hizo?, ¿Cómo lo resolvió?
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Capacidad de tomar la iniciativa Cuénteme una situación compleja para usted que debió enfrentar al ingresar a un nuevo trabajo donde usted no sabía como proceder y debía tomar una decisión ¿Cuál ha sido la mejor propuesta que haya implementado en su trabajo? Búsqueda de información Cuándo se ve enfrentado a algún tipo de problemas del cual usted sabe que no tiene la información necesaria para enfrentarlo ¿qué hace para buscar una solución? Capacidad de trabajar bajo presión. Tolerancia al estrés Relate alguna situación en la que su escenario natural haya cambiado drásticamente, qué hizo usted al respecto Describa una jornada extenuante para usted en que se haya sentido agotado sabiendo que aún tenía tareas que cumplir. ¿Cómo manejó la situación y qué resultados obtuvo?
Estabilidad, Autocontrol y Sensibilidad interpersonal ¿Qué cosas o situaciones laborales le incomodan? ¿Qué hace cuando se enoja en el trabajo? ¿Y cómo las personas se dan cuenta que usted está enojado? Cuénteme de algún problema que usted debía solucionar, sin embargo se vio imposibilitado de hacerlo. ¿Qué sintió y cuál fue su reacción? ¿Qué hace usted cuando algún miembro de su oficina, no entrega su trabajo a tiempo, entorpeciendo la entrega de su propio trabajo Análisis de la Entrevista: Diferenciar entre desempeño superior, promedio o bajo. Distinguir a los seductores Considerar conducta no verbal. •
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Análisis de la Entrevista Ítem de Análisis
Desempeño Superior
Desempeño Promedio
¿Cuál fue la situación?
Hablan de diferentes aspectos de la situación.
Se centran en un aspecto.
Ejemplo
Lo que más me interesa, es la reunión anual, con los socios, porque en los “breake” puedo detectar las necesidades de los clientes y apuntar a nuevos servicios.
En la reunión anual, la gente habla de sus problemas y uno tiene que responder constantemente a esta situación de presión.
¿Qué eventos la llevaron a ella?
Asumen responsabilidades y protagonismo de sus actos.
Tienden a atribuir causas de sus acciones a factores externos.
Ejemplo
Yo intenté conseguir una entrevista, hasta que me di cuenta que tenía que tener una propuesta concreta para que dieran la oportunidad.
En general, las personas son reticentes a dar entrevistas y escuchar propuestas nuevas; pero en esa oportunidad tuve la suerte de que me tocara en …
Ítem de Análisis
Desempeño Superior
Desempeño Promedio
¿Quiénes estaban involucrados?
Identifican actores claves de la situación, según la importancia de su participación.
Tienden a involucrar a jerarquías formales o personas involucradas emocionalmente.
Ejemplo
Dos usuarios finales del cliente, que reportaban directamente al gerente y un gestor de mi equipo.
Uf!... Éramos muchos. Estaba el cliente principalmente, todos los gerentes y de nuestra parte, todos nuestros clientes, los consultores, los jefes de área.
¿Qué pensó de la situación?
Hablan de necesidades latentes y expectativas de las personas.
Habían puntualmente de lo que se les pregunta.
Ejemplo
Que era un ardua tarea, pero las necesidades de los clientes eran importantes.
La propuesta era clara y precisa, y no se había contemplado nada más.
¿Qué pensó de los otros?
Expresan expectativas positivas respecto a otros.
Sentimientos negativos.
Ejemplo
Ella estaba en un mal momento, pero yo sabia que era responsable y que luego volvería a la normalidad
El equipo era incompetente, no tenía los conocimientos necesarios indudablemente.
Ítem de Análisis
Desempeño Superior
Desempeño Promedio
¿Qué sintió?, ¿cómo se sintió?
Tiende a controlar emociones
Dificultad para controlar sus emociones.
Ejemplo
Me puse nervioso, así que salí a fumar para calmarme un poco, y luego regresé a la reunión
Me puse como loco, agarré el teléfono y le di un discurso que todos escucharon.
¿Qué quería hacer?
Piensan en logros y en consecución de objetivos.
Piensan en el poder, incluir a otros y acrecentar su desempeño.
Ejemplo
Yo establecí un objetivo muy alto para Impresionarlos con una buena el año siguiente presentación.
¿Qué hizo o dijo realmente?
Proactivos, toman la iniciativa, realizan acciones no rutinarias para cumplir con los objetivos, perseveran
Son reactivos, rutinarios, sin perseverar.
Ejemplo
Ella se iba a cambiar a la competencia, así que hablé con RRHH diciendo que era un elemento central y que debíamos igualar la oferta para retenerla.
Hice lo que había que hacer, utilicé los canales formales, expliqué que la negociación ya estaba cerrada.
