Tarea Caso 14 Leyes de Fayol

Trabajo Administración Financiera Catedrática: Licda. Regina Trejo  Alumna: Laura Raquel Raquel García García Alfaro Alfaro

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CASO DE APLICACIÓN APLICACIÓN DE LOS PRINCIPIOS DE ADMINISTRACIÓN +n la emresa , La Ceiba -erde/ que se dedica a la -enta de muebles decorados en dond donde e el

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semanalmente con los emleados de dic2a emresa 4 aro-ec2a ara anali5ar  ciertos asectos que son ositi-os 4 negati-os ara la emresa/ los asectos son los siguientes: recibió una carta de algunos de los emleados que e6resan no estar conforme conforme con ciertos ciertos roblemas que se dan en la organi5ació organi5ación/ n/ como or  ejemlo que e6isten emleados que están contratados ara que est7n las oc2o 2oras del día en la emresa / ero estos estos solo llegan medio tiemo tiemo 4 reciben más sueldo que los demás que cumlen con las normas establecidas or la emresa.  Asimismo/ comento el gerente que esta carta no llegó usando el canal de comunica comunicació ción n adecuad adecuado/ o/ 4a que uno de los emleados emleados del deartamen deartamento to de roducción a cargo el Lic. Gon5ále5 se la dejo en su escritorio. Tambi7n se dijo en dic2a reunión que un día anterior 2abía edido unas facturas del Almac7n ,Los 8li-os 4 que a la fec2a no 2abían sido encontradas. 9eguidamente e6resó que no tenía claridad sobre los -erdaderos objeti-os 4 acti-idades del deartamento de comunicaciones/ orque a su escritorio le llegaron dos lanes de trabajo distintos de dic2a área. osteriormente/ se encargaron conjuntamente con los gerentes de área de decidir  en cuanto a la fec2a/ 2ora 4 lugar de reali5ación de un curso de caacitación de redacció redacción n 4 ortograf ortografía/ ía/ ara las secretari secretarias as de la emresa/ emresa/ el cual cual 4a estaba estaba considerado en el lan de caacitaciones de la 8rgani5ación. Tambi7n mbi7n se0alo se0alo que algunos algunos de los emleado emleados s 2an erdido erdido la costumbr costumbre e de resetar los 2orarios de trabajo ; entrada 4 salida < de la emresa/ casi al final de

la reunión se considero que el Gerente General esta recargado con el trabajo/ 4a que solamente 7l toma las decisiones en cuanto a comras/ -entas/ roducción 4 mercadeo considerando la osibilidad de delegar la autoridad a los gerentes de área ara que sean ellos quienes se encarguen de tomar estas decisiones/ 4 or  3ltimo comentaba que recibió una nota en donde uno de los emleados del área de Finan5as no se sentía bien/ 4a que el suer-isor lo trataba mu4 mal or ser una ersona de carácter 2umilde 4 sencilla.  9e ide: =dentificar/ escribir 4 e6licar los rinciios de la administración ;lanteados or  >enr4 Fa4ol< que están siendo alicados de forma correcta/ o que están siendo alicados en forma incorrecta. 1ustifique su resuesta.

DESARROLLO DEL EJERCICIO. ".% División del trabajo. +n el ejemlo anterior este rinciio se uede -er en diferentes situaciones/ mencionando el rimer efecto de forma negati-a 4 es en donde el Gerente general está cargado de trabajo/ 4a que 7l toma todas las decisiones. 9in embargo/ se dan cuenta de la imortancia de di-idir el trabajo 4 descentrali5arlo ara que cada gerente tome decisiones oortunas en el área que les corresonde. Con esta nue-a acción se esera que los resultados 4 decisiones sean más 3tiles 4 oortunas tomando en cuenta decidirán acciones de acuerdo a la esecialidad de cada uno de ellos 4 esto será ositi-o ara los objeti-os finales de la organi5ación. *.% Disi!lina. La organi5ación en mención/ se uede -er de forma mu4 negati-a el rinciio de discilina/ comen5ando desde la carta que le llega al Gerente general/ la cual no siguió el conducto adecuado/ otro indicador de falta de discilina es el incumlimiento de 2orarios de entrada 4 salida ara el ersonal que labora en las diferentes áreas/ llegando a tan descontrol que 2a4 unos emleados que solo llegan a laborar medio tiemo/ con lo que se genera inconformidad en el resto del ersonal 4 tambi7n crea un efecto negati-o en la roducti-idad de la organi5ación?

si bien lo mejor ara una organi5ación es que las ersonas tengan con-icción 4 autodiscilina/ no siemre sucede así or lo que es necesario la imosición de la discilina 2aciendo cumlir los reglamentos internos de la organi5ación/ en el ejercicio anterior no se -e que tomen una acción inmediata a dic2o roblema? or  lo que se recomienda que se tome acción inmediata a dic2os roblemas ara mejorar el ambiente laboral 4 la roducti-idad siendo el Gerente de administración el encargado de recalcar los 2orarios de entrada 4 salida/ así como las 2oras laboradas en la emresa/ tambi7n corresonde a cada uno de los gerentes suer-isar el cumlimiento de dic2os 2orarios en sus resecti-as áreas de trabajo. $.% A"toridad # res!onsabilidad. Con resecto a este rinciio se uede obser-ar que no e6iste un equilibrio entre la autoridad 4 la resonsabilidad de cada uno de los miembros/ esecialmente de los gerentes en cada uno de sus deartamentos/ 4a que estaban limitados a tomar  decisiones 4 cuando esto sucede el indi-iduo e-ade su resonsabilidad 4a que siente que no se toma en cuenta su oinión. Tambi7n se uede mencionar que la mejor forma de administrar autoridad es con el ejemlo 4 con el reseto a los subordinados jefes 4 coma0eros? 4 2a4 un jefe esecíficamente en el deartamento de finan5as que está creando un ambiente laboral negati-o en dic2a área 4a que está tratando de forma inadecuada a uno de los emleados or su sencille5/ algo que debe ser corregido a la bre-edad ara e-itar que ase a mas dic2a situación. 8tra de las resonsabilidades de cada jefe de área es resol-er los roblemas de sus subordinados antes que el gerente general los resuel-a/ se -e que 2a4 una carta que llega or conducto no adecuando 4 esto uede ser que los emleados no est7n confiando en su jefe inmediato/ or lo que deciden acudir a una instancia suerior? esta acción 2ace que el resonsable del área care5ca de autoridad moral ara e6igir el trabajo que debe a sus emleados. ).% S"bordinaión de inter$s individ"al al inter$s %eneral. +n el ejercicio se uede -er que el inter7s indi-idual está or encima del inter7s general de la emresa/ 4a que no se -e que e6ista or arte de nadie un emuje

ara crear una sinergia en -elar or los intereses de la organi5ación/ lo que a corto o mediano la5o uede 2acer colasar a la emresa tra4endo como efecto inmediato afectar la estabilidad laboral de todos en com3n/ or lo que se recomienda imoner en todo momento los intereses de la emresa sobre el inter7s ersonal de cada uno de sus miembros dejando bien claro la jerarquía de dic2os intereses. &.% Re&"neraión +ste rinciio se uede -er afectado de forma negati-a/ en el momento que 2a4 emleados que no están trabajando las jornadas comletas 4 están ganando más que los que si laboran en los 2orarios establecidos/ si bien no 2a4 información donde est7n idiendo una mejor remuneración si 2a4 información de una inconformidad or los tiemos laborados creando con esto un efecto negati-o en la moral de los que laboran correctamente 4 or ende no serán lo eficiente 4 eficaces como la organi5ación los requiere. (.% Centrali'aión +ste rinciio se -e que esta alicado de forma negati-a/ 4a que el Gerente general tomaba todas las decisiones inclu4endo las que les corresondían a cada uno de los demás gerentes en sus áreas/ es bueno mencionar que dic2a reunión se logra descentrali5ar 4 quitar la carga de trabajo al Gerente general/ or  lo que se les da la otestad de tomar decisiones en cada una de sus áreas/ logrando aralelamente darles su arte de autoridad 4 resonsabilidad que les corresonde/ con esto se esera resultados ositi-os ara la organi5ación. @.% Orden. +ste rinciio se -e negati-o de entrada/ cuando el Gerente general idió una factura un día anterior 4 2asta la fec2a no se la 2abían encontrado/ demostrando así un desorden administrati-o/ el que uede estar siendo generado or ersonal que no está caacitado ara el trabajo/ o ersonal indiscilinado en sus labores/ or lo que es necesario reali5ar un e6amen ara determinar dónde está la falla 4

corregirla en el momento oortuno. Tambi7n se uede mencionar otro desorden en el momento que e6isten dos lanes de trabajo en el deartamento de comunicación areciera que carece de jefe o de lidera5go. .% E("idad. +n la emresa se uede -er que no se está alicando este rinciio/ comen5ando desde la carga laboral que no está distribuida equitati-amente en donde unos trabajan más que otros creando descontento general entre los miembros de la emresa. '. Iniiativa. Cuando en una organi5ación todas las decisiones están centrali5adas or una sola ersona/ se ierde el entusiasmo de los demás de tener iniciati-a 4 rooner  nue-as ideas/ en el ejercicio no 2a4 información que alg3n emleado u jefe tenga iniciati-a/ sin embargo/ con la descentrali5ación que se está oniendo en marc2a surgirá aralelamente la iniciati-a de más ersonas 4 asimismo nue-as ideas que odrán ser beneficiosas ara la organi5ación. +sta descentrali5ación tambi7n 2ará que cada deendencia cree un lan de trabajo roio con el que se sentirán mu4 comrometidos a cumlir. "#. Es!)rit" de "er!o. Bna de las mejores formas de fomentar el esíritu de cuero es or medio de la equidad/ teniendo en cuenta que cuando se alica justicia adecuada en toda la carga laboral/ las ersonas toman conciencia de lo que les corresonde 4 no cargan a otros con su trabajo naciendo de esta forma el esíritu de cuero en la organi5ación. "". Estabilidad del e&!leo. +n el ejercicio no 2a4 información que este rinciio este siendo alicado de forma negati-a ni ositi-a.

"*. *nidad de Direión. +n toda organi5ación 2a4 un lan general que es del cual se deri-a los lanes articulares de cada eartamento o gerencia/ 4 se uede -er algo negati-o en este rinciio/ 4a que e6isten dos lanes diferentes en el deartamento de comunicaciones/ or lo que uede erderse la unidad de dirección. "$. Jerar(")a. 9e -e en el ejercicio de forma negati-a con resecto a este rinciio/ 4 uede ser  or dos ra5ones/ la rimera es que el trabajador no cono5ca su línea directa con su jefe inmediato 4 or eso llegó una carta directamente al escritorio del Gerente general? la segunda es que el trabajador si conoce la jerarquía 4 a su jefe inmediato 4 no le imorte resetar ese conducto or lo que se con-ierte en un roblema de discilina que afecta directamente la jerarquía de la organi5ación. ").% *nidad de Mando. +ste rinciio muc2as -eces es mal alicado or una mala interretación 4 esto uede suceder en aquellas organi5aciones en donde 2a4 un funcionamiento comletamente centrali5ado/ 4 los trabajadores creen que solo una ersona manda 4 no 2acen caso a su jefe inmediato or estar limitado de autoridad 4 toma de decisiones/ or lo que no se descarta que la carta que llegó directamente al escritorio del Gerente general 2a4a sido un efecto de la centrali5ación que se -i-ía en la emresa/ 2aci7ndole creer al trabajador que el 3nico que odía tomar  decisiones con resecto a los roblemas era el gerente general/ or lo que 2icierón a un lado la figura de su jefe inmediato. +s imortante recalcar que en el ejercicio no 2a4 información de que alg3n emleado este recibiendo órdenes de más de un jefe a la -e5.