PONTIFICIA UNIVERSIDAD CATÓLICA DEL PERÚ ESCUELA DE POSGRADO
ISOPETROL LUBRICANTS DEL PERÚ S.A.C TRABAJO APLICATIVO FINAL (GRUPO 7) PARA EL CURSO DE GESTIÓN GLOBAL DE CADENAS DE APROVISIONAMIENTO APROVISIONAMIENTO SOSTENIBLES
PRESENTADO POR Aguilar Farfán, Sergio De la Torre Poma, René Malasquez Anchante, María Zavaleta Ruiz, Carlos
Profesor: Winston Zavaleta R.
Surco, diciembre 2017
Resumen Ejecutivo El presente trabajo describe la cadena de suministro actual de Isopetrol Lubricants del Perú S.A.C; asimismo, indica el análisis de sus principales problemas tanto en la relación rela ción con los proveedores, en la planificación y en la administ ración de las relaciones con los clientes, dichos problemas se acompañan con planes de acción y mejora a realizar. Isopetrol es una empresa que elabora y mezcla aceites y grasas lubricantes para el sector automotriz, de energía y minas. Esta empresa actualmente tiene la ventaja competitiva que es proporcionar aceites lubricantes cuyo periodo de recambio supera el 15% a las horas convencionales de un lubricante tradicional. Esta ventaja es debido a la tecnología patentada con la que trabaja la marca de lubricantes Chevron y Gulf. Sin embargo, pese a tener esta ventaja, la compañía no administra adecuadamente sus compras, esto debido a que no tiene indicadores que puedan controlar realmente la cadena de suministro. Tal es así que tiene 753 SKUs y solo ocho corresponden a la categoría A (el 80% de las ventas e ingresos), donde la compra de los aceites básicos y aditivos representa r epresenta más del 50% de los ingresos. En ese s entido, la compañía debe poner en práctica planes de contingencia para miti gar riesgos. Dichas acciones pueden involucrar formar proveedores. Por otro lado, la planificación es también deficiente porque la estrategia competitiva de la compañía no está alineada a las estrategia de la cadena de suministro debido a que el gerente general no lidera las reuniones de S&OP. En cuanto a las relaciones con el cliente, el tema de la comunicación es la causa principal que desquebraja dicha relación. Por todo lo expuesto, se concluye que la cadena de suministro de Isopetrol tiene un grado de madurez bajo con respecto a las grandes corporaciones.
ii
Tabla de Contenido Lista de Tablas ........................................... ................................................................. ............................................ ............................................. .................................. ........... v Lista de Figuras .................................. ........................................................ ............................................. .............................................. ........................................ ................. vi Capítulo I: Introducción ......................................... ............................................................... ............................................. .......................................... ................... 1 1.1.
Definición de la Empresa, Sector al que que Pertenece y Principales Competidores Competidores ...... 1
1.2.
Principales Productos que Provee Isopetrol al Mercado ........................................... ........................................... 3
1.3.
Estructura Organizacional de Isopetrol .......................................... ................................................................. ........................... .... 4
1.4.
Diagrama de Bloques de la Cadena Cadena de Suministro. ........................................... .................................................. ....... 6
1.5.
Descripción de las Operaciones .......................................... ................................................................. ...................................... ............... 6
1.6.
Modelo de Negocio ........................................... ................................................................. ............................................ .................................. ............ 9
1.7.
Análisis del Impacto Financiero de la Gestión de la Cadena de Suministro ............. 9
1.8.
Nivel de Integración Vertical, Tercerización, Alianzas .......................................... .......................................... 11
Capítulo II: Administración de las Relaciones con Proveedores: ARP ............................ ............................ 11 2.1.
Análisis del Ratio de Compras Totales Anuales / Ventas Anuales ......................... ......................... 11
2.2.
Principales Productos que Compra .......................................... ................................................................. ................................ ......... 12
2.3.
Principales Proveedores ............................................ .................................................................. ............................................ ......................... ... 16
2.4.
Estrategias de Abastecimiento de Productos Claves ............................................. ............................................... .. 16
2.5.
Nivel Promedio de Inventarios ............................................ ................................................................... .................................... ............. 19
2.6.
Indicadores para la Gestión con Proveedores ............................................ .......................................................... .............. 20
2.7.
Análisis e Identificación de los Principales Problemas de Abastecimiento ............ 21
Capítulo III: Planificación de la Cadena de Suministro ....................................... .................................................... ............. 24
iii 3.1.
Análisis de los Métodos de Planificación de las Operaciones y Cadena de Suministro .......................................... ................................................................ ............................................ ............................................. ......................... .. 24
3.2.
Análisis de la Tecnología de Soporte para la Planificación de las Operaciones y Cadena de Suministro ................................. ....................................................... ............................................ ....................................... ................. 25
3.3.
Análisis de la Complejidad de la Demanda de Productos Terminados ................... 25
3.4.
Análisis e Identificación de los Principales Problemas en la Planificación de la Cadena de Suministro ................................. ....................................................... ............................................ ....................................... ................. 27
Capítulo IV: Administración de las Relaciones con los Clientes: ARC ............................ ............................ 29 4.1.
Participación de los Canales de de Distribución en Función a las Ventas ................... 29
4.2.
Diagrama de la Red de Distribución ............................................ ................................................................... ............................ ..... 29
4.3.
Análisis del Soporte Tecnológico que Utiliza Isopetrol con los Clientes................ 30
4.4.
Análisis de la Red de Distribución: Fortalezas Fortalezas y Debilidades ................................. ................................. 31
4.5.
Análisis de la Tercerización Tercerización de los Procesos en las Relaciones con los Clientes .... 32
4.6.
Análisis del Desempeño de la Cadena Cadena de Suministro de de Cara al Cliente ................ 33
4.7.
Problemas Principales en las Relaciones con los Clientes............................. Clientes....................................... .......... 34
Capítulo V: Plan de Mejoras en el Desempeño de la Cadena de Suministro ...................36 5.1.
Resumen de las Brechas Encontradas en la Cadena de Suministro con Respecto a las Mejores Prácticas ........................................................ .............................................................................. ....................................... ................. 36
5.2.
Resumen de los Riesgos Identificados en la Cadena de Suministro de la Empresa y sus Planes de Contingencia ...................................................... ............................................................................. ............................ ..... 37
5.3.
Plan de Mejoras para la ARP ............................................ ................................................................... ....................................... ................ 39
5.4.
Plan de Mejoras para la Planificación .......................................... ................................................................. ............................ ..... 39
5.5.
Plan de mejoras para la ARC ............................................ ................................................................... ....................................... ................ 40
5.6.
Principales Indicadores Indicadores para Medir el Desempeño de su Cadena de Suministro .... 41
iv
Capítulo VI: Conclusiones y Recomendaciones Recomendaciones ............................................ ................................................................. .....................43 6.1.
Conclusiones ........................................... ................................................................. ............................................ ........................................... ..................... 43
6.2.
Recomendaciones .......................................... ................................................................ ............................................ .................................... .............. 45
Referencias........................... Referencias.................................................. ............................................. ............................................ ............................................ ................................ .......... 47
v
Lista de Tablas Tabla 1:
Principales Empresas Comercializadoras de Aceites y Grasas Lubricantes - Competidores ..........................................................................3
Tabla 2:
Funciones Principales Asignadas ................................................................. 5
Tabla 3:
Principales Proveedores para los Productos A de Isopetrol ...................... 16
Tabla 4:
Días de Inventario de Isopetrol ................................................................... 20
Tabla 5:
Tiempo de Vida de Los Aceites y Grasas Lubricantes ................................ 27
Tabla 6:
Participación de los Canales de Distribución en Función de las Ventas de Isopetrol ......................................................................................29
Tabla 7:
Fortalezas y Debilidades de la Cadena de Suministro de Isopetrol ........... 31
Tabla 8:
Principales Problemas en la Relación con los Clientes de Suministro de Isopetrol ................................................................................ 34
Tabla 9:
Resumen de las Brechas Encontradas en la Cadena de Suministro de Isopetrol ................................................................................ 36
Tabla 10:
Resumen de los Riesgos de la Cadena de Suministro de Isopetrol ............. 37
Tabla 11:
Resumen de los Planes de Contingencia de Isopetrol .................................38
Tabla 12:
Plan de Mejoras para la ARP de Isopetrol ................................................. 39
Tabla 13:
Plan de Mejoras para la Planificación de Isopetrol ................................... 40
Tabla 14:
Plan de Mejoras para la ARC de Isopetrol ................................................ 40
Tabla 15:
Principales Indicadores para Medir el Desempeño de la Cadena de Suministro de Isopetrol ......................................................... 41
vi
Lista de Figuras Figura 1.
Planta de Mezcla. ........................................................................................... 1
Figura 2.
Ubicación de la Planta. .................................................................................. 2
Figura 3.
Presentaciones de Productos Chevron. .......................................................... 3
Figura 4.
Presentaciones de Productos Gulf. ................................................................ 4
Figura 5.
Grasa Lubricante............................................................................................ 4
Figura 6 .
Organización Funcional................................................................................. 5
Figura 7 .
Diagrama de Bloques de la CS de Isopetrol .................................................. 6
Figura 8.
Diagrama de básico entrada-proceso-salida. ................................................. 7
Figura 9.
Mapa de Procesos. .........................................................................................7
Figura 10.
Modelo de Negocio Anticipativo (a) y Reactivo (b). .................................... 9
Figura 11.
Estado de Ganancias y Pérdidas de Isopetrol 2016. .................................... 10
Figura 12.
ROE y ROA de Isopetrol 2016 .................................................................... 10
Figura 13.
Nivel de Tercerización de Isopetrol............................................................. 11
Figura 14.
Ingreso de Centas, Costo de Ventas y Compras de Materiales (miles de S/) ................................................................................................ 12
Figura 15.
Pareto principales compras de productos de Isopetrol ................................ 14
Figura 16 .
Principales Compras de Materia Prima e Insumos de Isopetrol ..................15
Figura 17.
Matriz de Kraljic para Isopetrol...................................................................16
Figura 18.
Modelo de Alineamiento Estratégico de las Operaciones de Isopetrol ....... 19
Figura 19.
Indicador de Performance de Gestión con Proveedores de Isopetrol .......... 21
Figura 20.
Primer Análisis Causa y Efecto - ARP ........................................................ 22
Figura 21.
Segundo Análisis Causa y Efecto - ARP ..................................................... 22
Figura 22.
Tercer Análisis causa y Efecto - ARP ......................................................... 23
Figura 23.
Proceso S&OP de Isopetrol ......................................................................... 24
vii Figura 24.
Red de Distribución de Isopetrol ................................................................ 30
Figura 25.
Indicador de la Satisfacción del Cliente por el Proceso de Distribución Tercerizado con la Empresa Blending S.A.C .............................................32
Figura 26.
Transporte Tercerizado (Distribución) con la Empresa Blending S.A.C .... 33
Figura 27.
Indicador de Desempeño por la Atención al Cliente en Isopetrol ............... 33
Figura 28.
Análisis Causa y Efecto - ARC .................................................................... 34
1
Capítulo I: Introducción 1.1.Definición de la Empresa, Sector al que Pertenece y Principales Competidores 1.1.1. Descripción de la empresa Isopetrol Lubricants del Perú S.A.C, empresa que elabora y comercializ a aceites y grasas lubricantes automotrices, nace de la fusión de Chevron Lubricants del Perú S.R.L. con Isopetrol S.A en el año 1992. Luego de pasar por un proceso de crecimiento exponencial ha llegado a tener el 27% del mercado peruano de aceites y grasas lubricantes para el sector minero y automotriz. Hoy es considerada una transnacional peruana que se viene consolidando como una empresa de prestigio, tanto a nivel local como regional, exportando sus productos a Bolivia, Ecuador y Uruguay. Actualmente, es representante, distr ibuidor autorizado y mezclador local de dos marcas de aceites lubricante de reconocimiento: Chevron Lubricants y Gulf Oil International. Asimismo, tiene como principal cli ente a Sociedad Minera Cerro Verde y es a quien le debe el crecimiento debido al incremento constante de su producción de cobre. Ver Figura 1.
Figura 1. Planta de mezcla. Tomado de Isopetrol Lubricants del Perú S.A.C, 2017. (http://www.isopetrol.com.pe/is01/)
2 Sus instalaciones operativas se ubican en Calle Carlos Concha 313 - Callao, y sus oficinas administrativas se encuentran en Calle 25 N° 195 Corpac - San Isidro. Cuenta con tres locales industriales, ubicados estratégicamente, vecinos al Terminal Norte del Puerto Marítimo del Callao y con acceso a las principales vías de transporte a la ciudad de Lima como al interior del país, tanto por carretera como por vía férrea, donde un ramal del Ferrocarril Central Andino tiene acceso a sus instalaciones (Ver Figura 2). Todo esto hace posible que el aceite básico, siendo la materia prima, que se utiliza en mayor proporción en la composición de un aceite lubricante o grasa, sea descargada de forma directa desde los buques tanqueros a través de sus tuberías que van desde el muelle de atraque en el puerto hasta los tanques de almacenamiento en tierra dentro de sus instalaciones.
Isopetrol Lubricants del Perú S.A.C
Exxonmobil
Figura 2. Ubicación de la planta. Adaptado de Google Maps, 2017.
1.1.2. Sector y actividad económica Isopetrol Lubricants del Perú S.A.C es una empresa del sector hidrocarburos, cuya actividad económica es la Fabricación de Productos de la Refinación del Petróleo con CIIU 23208 y la Venta al por Mayor de estos productos con CIIU 51906, como actividad secundaria tiene el Almacenamiento y Depósito con CIIU 63024.
3
1.1.3. Principales competidores Los principales competidores, en el mercado peruano, son: Tabla 1: Principales Empresas Comercializadoras de Aceites y Grasas Lubricantes - Competidores Competidor COPEC (Compañía de Petróleos de Chile S.A.) Nexo Lubricantes S.A. Vistony Compañía Industrial del Perú S.A.C
Marcas de aceites lubricantes que comercializan Mobil Shell Vistony
1.2.Principales Productos que Provee Isopetrol al Mercado La empresa se dedica a la venta de aceites y grasas lubricantes para el sector, automotriz y minería; asimismo, en los últimos años está incursionando en el sector retail. En este sentido los principales productos que provee al mercado son: ( a) aceites lubricantes y (b) grasas lubricantes
a) Aceites Lubricantes Provienen de la mezcla de aceites básicos con aditivos. Las ventas de estos productos se realizan en presentaciones de: sachets de 120 y 180 mL, galoneras de ¼ de galón, baldes de cinco galones, cilindros de 55 galones, productos en cisterna y en bolsas flexibles de 6,000 galones aproximadamente. Se elaboran aceites lubricantes para las marcas Chevron y Gulf. Ver Figura 3 y Figura 4.
Figura 3. Presentaciones de productos Chevron. Tomado de IM MOTRIZ, 2017. (http://www.immotriz.com/)
4
Figura 4. Presentaciones de productos Gulf. Tomado de ICEA, 2017. (Https://internacionaldecontruccionesyenergia.wordpress.com/)
b) Grasas Lubricantes Provienen de la mezcla de aceite básico con un espesante (usualmente un jabón) dispersado en el aceite con aditivos. Debido a que las grasas no fluyen fácilmente, se usan cuando se requiere una lubricación prolongada y donde el aceite no se ret iene. Las ventas de estos productos se realizan en potes, balde y cilindros. Se elaboran aceites y grasas lubricantes para las marca Chevron, Gulf y CAM2 International. Ver Figura 5.
Figura 5. Grasa lubricante. Tomado de guía de la industria, 2017. (http://www.guiadelaindustria.com/producto/-lubricantes-
industriales-y-grasas-para-rodamientos-skf/34613)
1.3. Estructura Organizacional de Isopetrol La empresa posee una estructura organización basada en funciones desde que fue fundada, y esto es debido a que las estrategias que se han planteado mediante esta estructura siempre han sido alcanzadas. Por ello, el Directorio agrupa a todos los trabajadores que tienen actividades relacionadas entre sí para el cumplimiento de un objetivo. Tal es así que se tiene un Gerente General y ocho gerencias distribuidas entre las áreas de: Operaciones, Planeamiento Comercial y Marketing, Ventas, Finanzas, Diseño y Desarrollo Técnico,
5 Logística, Gestión de Personas y Asesoría Legal. A estas gerencias le reportan jefaturas, donde además cada jefe tiene a cargo a colaboradores entre supervisores, analistas, asistentes y operarios. A continuación se presenta el organigrama funcional que la empresa tiene implementado (ver Figura 6). Asimismo, las descripciones de las funciones se detallan en la Tabla 2.
Accionistas Directorio Gerente General
Operaciones
Planeamiento Comercial y Marketing
Ventas
Producción
Ventas Retail Planeamiento Ventas Industrias Flotas
Distribución Marketing Almacén Seguridad Patrimonial
Ventas Industria Minas
Desarrollo de Marca
Mantenimiento
Asesoría Legal
Finanzas Créditos y cobranzas Contabilidad Jefe de Finanzas
Diseño y Desarrollo Técnico Soporte Técnico Control de Calidad Sistemas Integrados de Gestión
Lógistica Compras locales Importaciones
Materiales
Gestión de Personas Médico Ocupacional Jefe de Gestión del Talento Humano
Exportaciones Post Venta
Figura 6 . Organización funcional Tabla 2 Funciones Principales Asignadas
Puesto de Trabajo Gerente de Producción Jefe Técnico Gerente de Logística Gerente de Planeamiento Jefe de Producción
Descripción de la Función Gestionar la productividad y eficiencia. Identificar y desarrollar soluciones de productos y brindar soporte técnico a los representantes de venta. Gestionar oportunidades de ahorro para el negocio. Elaborar el plan de producción. Determinar el avance del plan de producción en base a los recursos utilizados y verificar que el producto final cumpla con los requisitos estab lecidos en el diseño. Gestionar el aseguramiento de la calidad. Gestionar el mantenimiento preventivo y correctivo. Coordinar con los proveedores las compras.
Jefe de Laboratorio Jefe de Mantenimiento Coordinador de Compras Industriales Operarios de Producción Ejecutar las actividades de producción según lo requerido. Nota. Adaptado “Manual de Organización y Funciones”, (pp. 5 -60), (Revisión 08), por Isopetrol Lubricants del Perú (2017a), Lima, Perú: Autor.
6
1.4. Diagrama de Bloques de la Cadena de Suministro. La empresa administra su Cadena de Suministro (CS) a través de dos canales de distribución: (a) el canal mayorista conformado por la venta a los distribuidores autorizados en Arequipa, Cuzco y Trujillo, los cuales se encar gan de vender al minorista (Lubricentros, sector retail ) y (b) la venta al consumidor industrial enfocados al sector minero, flotas y transportes, pesquero entre otros. Ver Figura 7 que resume la CS.
Sitio web CONSUMIDOR
P2
P1
P2
P1
P2
P1
P2
P1
MAYORISTA
MINORISTA
CONSUMIDOR
CONSUMIDOR
EMPRESA
P2
CONSUMIDOR
Flujo
P2
Información
Figura 7 . Diagrama de bloques de la CS de Isopetrol Adaptado de Gestión Global de Cadenas de Aprovisionamiento Sostenibles [PPT de clases], por W. Zavaleta, 2017. Lima, Perú: CENTRUM Católica Graduate Business School.
1.5.Descripción de las Operaciones Los flujos operativos se realizan de acuerdo al programa de planeamiento de la producción elaborado mediante el forecast para generar stock de los productos. Para ello, la parte productiva recibe los materiales (envases y materia prima), los mezcla y obtiene el producto. Luego de ello, el aceite lubricante pasa por un proceso de análisis en el Laboratorio, y de estar el producto dentro de las especifi caciones de control de calidad, este es envasado y empacado. Acto seguido, es enviado a los almacenes en Planta para luego ser distribuido a los mayoristas. Ver Figura 8.
7
Materiales Indirectos: Combustible para máquinas, energía eléctrica, agua, repuestos.
E N T R A D
Cultura y Clima Organizacional de la empresa Isopetrol Lubricants del Perú S.A.C
Insumos: Aceite básico, aditivos, colorantes y envase.
PROCESO Elaboración de aceite lubricante PLANTA Fábrica mezcladora de lubricantes
Producto: Aceite lubricante automotriz
TRABAJO Jefes, Supervisores, Analistas, Asistentes, Operarios.
S A L I D A
OPERACIONES VALOR AGREGADO
Figura 8. Diagrama de básico entrada-proceso-salida. Adaptado de “Administración de las Operaciones Productivas. Un Enfoque en Procesos para la Gerencia”, por F. D’Alessio, 2012, p.10. México D.F., México: Pearson.
Cabe señalar que los clientes distribuidores de la empresa pueden hacer sus requerimientos de mercadería cualquier día de la semana y por la cantidad que pidan. En el caso de la venta directa para industria, los Asesores Técnicos Comerciales envían el pedido al área de Servicio al Cliente y este procesa la orden y entrega del producto ap oyándose con el soporte del área de Distribución. Aquí previamente se realiza la facturación de la orden de compra con Créditos y Cobranzas. Ver Figura 9.
Figura 9. Mapa de procesos. Adaptado de “Implementación del Sistema Integrado de Gestión de Lubes S.A.C” , por Cornejo, M., Huayta, G., Malasquez, M., Noly, R., Zevallos, I., & Pérez, A. 2016, Instituto para la Calidad PUCP, Lima.
8 La distribución de los lubricantes se realizará a través de carga seca (productos empacados) y de carga a granel (camiones cisternas, es usual para industria). La compañía tiene contratos con Operadores Logísticos y con Empresas de Transportes para l a entrega de productos a los clientes. Asimismo, la empresa tiene dos tipos de clientes claramente definidos, distribuidores e industriales. Los distribuidores son los que suministran lubricantes a los minoristas, conformados por las estaciones de servicio, lubricentros, talleres de mecánica, las tiendas de repuestos y pequeñas empresas, entre otros. El sector industrial está conformado por las empresas que compran lubricantes como insumo para su operación, así tenemos empresas del sector minero, energético, construcción, pesca, agro, entre otros. Se importan lubricantes empacados de Estados Unidos y Colombia desde compañías de las marcas que representa localmente. La producción tiene como principal dest ino el mercado interno, pero parte de ella se exportan a Ecuador, Bolivia y Uruguay. En cuanto al proceso de manufactura, este está formado por el sub-proceso de Mezcla de Aceites y la Fabricación de Grasas Lubricantes que luego son envasados o dispuestos en tanques de almacenamiento de productos terminados para su posterior despacho a granel. Las materias primas (aceites básicos y los aditivos) son importados de Estados Unidos, mientras que los envases son suministrados por compañías locales. Los aceites básicos son descargados desde el Terminal Portuario del Callao a través de buques, valiéndose para ello de las tuberías que va desde el terminal a la Planta de Manufactura ubicada a 300 metros, donde son almacenados en tanques metálicos atmosféricos. Todos los aceites lubricantes son fabricados con fórmulas de propiedad la Casa Matriz de Chevron y Gulf, las cuales cumplen las especif icaciones de la industria y los requerimientos de los fabricantes de motores (Caterpillar, Toyota, Volvo, Mack, Mercedes Benz, Detroit Diesel, entre otros). Desde la recepción de las materias primas, durante el
9 almacenamiento, en la mezcla, envasado y despachos a granel existen procesos de control de calidad de producto.
1.6. Modelo de Negocio El modelo de negocio que la empresa utiliza es el anticipativo y reactivo. -
Es anticipativo porque elabora producto para stock , el cual es enviado a los distribuidores autorizados.
-
Es reactivo porque elabora producto con orden de compra puesta, como por ejemplo para los pedidos de aceite lubricante de los buques que anclan en el Puerto del Callao. La empresa no utiliza la estrategia postponement o aplazamiento. Ver Figura 10.
Figura 10. Modelo de negocio anticipativo (a) y reactivo (b). Adaptado de Gestión Global de Cadenas de Aprovisionamiento Sostenibles [PPT de clases MOOC], por R. Pino, 2017. Lima, Perú: CENTRUM Católica Graduate Business School.
1.7.Análisis del Impacto Financiero de la Gestión de la Cadena de Suministro La empresa durante el presente año ha mejorado sus ventas; sin embargo, sus gastos logísticos se han incrementado debido a una gestión inadecuada de las compras de la materia prima. En ese sentido se detalla que los costos de ventas incluyen principalmente costos de materias primas (aceites básicos y aditivos), insumos indirectos, y costos de fabricación. Por
10 su parte, los gastos de explotación, incluyen fundamentalmente: el tr ansporte (camiones y cisternas), Almacenamiento (en provincias) y preparación de pedidos. Ver Figura 11.
Ganancias y Pérdidas INGRESO DE VENTAS
Porcentaje de las ventas
S/. 151,300,000
Aceites Lubricantes
139,700,000
Grasas Lubricantes
11,600,000
COSTO DE VENTAS Aceites Lubricantes Grasas Lubricantes
MARGEN BRUTO Aceites Lubricantes Grasas Lubricantes GASTOS UTILIDAD ANTES DE IMPUES T UTILIDAD NETA
145,160,000
100.00%
95.94%
134,700,000 10,460,000
6,140,000 5,000,000 1,140,000 3,900,000 2,240,000 1,579,200
4.06%
2.58% 1.48% 1.04%
Figura 11. Estado de Ganancias y Pérdidas de Isopetrol 2016. Fuente: Elaboración propia
I ndicadores de rentabilidad. Se observa un inadecuado control de los gastos administrativos, reflejado en un incremento por concepto de gastos de compra de materia prima y materiales de envasado en general. La utilidad neta comparada con los gastos es menor debido al incremento del precio de la mater ia prima (incremento de 1.5% primer semestre del 2017) y al consumo de lubricantes de ma yor nivel de servicio comparado con otros años, los cuales requieren la compra de aceites lubricantes más refinados. Como resultado de lo anterior, los indicadores de rentabi lidad medidos por el ROE y ROA para el 2016 son de 0.70% y 0.99% respectivamente. Ver Figura 12.
ROE
0.70%
ROA
0.99%
Figura 12. ROE y ROA de Isopetrol 2016 Fuente: Elaboración propia
11
1.8. Nivel de Integración Vertical, Tercerización, Alianzas Nivel de integración vertical y Alianzas estratégicas . En cuanto al nivel de integración hacia atrás, sobre las actividades relacionadas a la explotación de materia prima (aceites básicos y aditivos), la empresa no las puede realizar porque se requiere una inversión alta solo para el proceso de refinación del petróleo; sin embargo, posee alianzas estratégicas con los fabricantes de aditivos (Lubrizol y Afton Chemical) y aceites básicos (Refinerías: Motiva, Calumet). Para el caso de los materiales de envasado, la empresa se asoció con el proveedor local (Industrias del Envase S.A) que le proveía los cilindros para envasar los productos. De esta forma la compañía absorbió parte del negocio de dicha empresa y ahora fabrica los cilindros dentro de su organización.
Tercerización. Según sus canales de distribución posee, por ejemplo, procesos tercerizados al 100% (caso: diseño, producción y distribución en el canal a mayoristas). En el caso del proceso de ventas en ambos canales (mayoristas e industriales) este es gestionado directamente por la empresa. Para más detalle ver Figura 13. VENTAS
DISEÑO
PRODUCCION
DISTRIBUCIÓN
Canal a Mayoristas
100% tercerizada
100% tercerizada
100% tercerizada
Canal para industrias
70% tercerizada
50% tercerizada
Gestión propia
VENTAS
Gestión propia
Gestión propia
Figura 13. Nivel de tercerización de Isopetrol Adaptado de Gestión Global de Cadenas de Aprovisionamiento Sostenibles [PPT de clases], por W. Zavaleta, 2017. Lima, Perú: CENTRUM Católica Graduate Business School.
Capítulo II: Administración de las Relaciones con Proveedores: ARP 2.1.Análisis del Ratio de Compras Totales Anuales / Ventas Anuales Isopetrol realiza sus compras de materiales en el sector automotriz y minería (Hidrocarburos), compra materia prima correspondiente a los ac eites básicos y aditivos. Las
12 compras de materiales totales representan 51.91% de las ventas anuales. Es importante resaltar que la adquisición de materiales representa el 55.4% del costo de ventas, este monto es alto debido a que el sector de lubricantes presenta un elevado costo correspondiente al pago de impuestos como el FISE (Fondo de Inclusión Social Energético) y a los costos de la provisión de los aceites básicos que se traen de USA y Europa en buque. Aquí este último es el que infla más los costos por el demurrage (tiempo de espera del buque en el muelle para descargas el aceite básico). Dicho demurrage puede ser ocasionado por problemas con: (a) el ancla de los buques en el puerto del Callao (muelle 4B), (b) por retrasos de otras descargas (químicos para P&G generalmente) y (c) por problemas técnicos del muelle. Esta variable puede incluso duplicar el costo del aceite básico que se está comprando. Ver Figura 14.
Año 2016
Año 2015
Año 2014
-
50,000,000.00 100,000,000.00 150,000,000.00 200,000,000.00
Compras de Materiales
Costo de Ventas
Ingresos de Ventas
Figura 14. Ingreso de ventas, costo de ventas y compras de materi ales (miles de S/) Fuente: Elaboración propia
2.2.Principales Productos que Compra Isopetrol trabaja con proveedores los cuales le brindan múltiples materiales para la venta de productos: aceites y grasas lubricantes. A continuación se describen los mismos.
Proveedores de envases. La empresa cuenta con proveedores que forman parte de un proceso de evaluación permanente según los requerimientos de la ISO 9001:2015 y de este modo se asegura que las compras tengan la calida d en los niveles adecuados antes de ser
13 inspeccionados. Durante el 2016, la empresa homologó a Industrias del Envase S.A para la adquisición de botellas de ¼ de galón, baldes de 5 galones, ta mbores de 55 galones y tapas de plástico para dichos envases; asimismo, trabaja con Corporación de Empaques para la compra de cajas de cartón. Dichos proveedores son evaluados por Isopetrol con diversos criterios como (a) la infraestructura, (b) el equipamiento, (c) la gestión administrativa y (d) la calidad de las entregas de envases realizados.
Proveedores de aceites básicos y aditivos. La compañía realiza la compra de aditivos a Lubrizol y Afton Chemical. Los aceites básicos son comprados a las Refinerías: Motiva, Calumet. Lubrizol y Afton Chemical son proveedores de productos químicos especializados para el transporte, la industria y los mercados de consumo. Estos productos incluyen aditivos para aceites de motor y otros fluidos relacionados con el transporte, aditivos para lubricantes industriales y aditivos para gasolina y combustible diésel. Además, hacen ingredientes y aditivos para productos de cuidado personal, productos farmacéuticos y dispositivos médicos, materiales de especialidad, incluyendo la tecnología de plásticos y recubrimientos en forma de especialidad resinas y aditivos. La refinería Motiva es una refinería de petróleo ubicada en Port Arthur, Texas. Es la refinería de petróleo más grande de los Estados Unidos, puede procesar una amplia gama de insumos crudos, petróleo bituminoso y crudos pesados. Inicialmente, el crudo que procesaba provenía de Arabia Saudita, pero desde entonces se ha expandido para trabajar con otros países, según el lugar donde esté disponible el petróleo. La refinería suministra gasolina, diésel, combustibles de aviación y aceites base de alta calidad a clientes en los EE. UU. Calumet es una segunda refinería que Isopetrol tiene como proveedor, se ubica en Shreveport, Louisiana. Produce aceites básicos y ceras l ubricantes, así como también productos de combustible como gasolina, diésel y combustible para aviones
14 Las compras de materiales realizados por Isopetrol, para atender los productos que ofrece en su portafolio, se detallan a continuación identificando primero los productos A, productos B y productos C, utilizando Pareto. Ver Figura 15, donde se observa que la compañía posee 753 SKUs, siendo 8 los productos de categoría A, 10 productos de categoría B y el 735 de categoría C. Item 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 753
Consumo anual (galones) 896,000 502,200 345,600 408,000 340,740 100,800 100,800 100,800 95,400 76,000 43,200 60,000 46,680 42,720 17,520 19,000 14,840 21,000 7,395 7,120 7,500 3,600 2,940 3,960 1,478 1,250 713,588
Descripción CA M2 TURBO XV SA E 25W-60 CF-4 BA LDE X 2.5 GLS CAM2 TURBO PLUS 15W40 CF-4 BAL.5 GLNS CHEVRON DELO GOLD SAE 15W-40 CISTERNA CA M2 M AGNUM M OTOR OIL SA E 50 SF CA JA 12 X 1 QT CAM2 HYDROFLUID AW ISO 68 BAL X 5 GLNS. CHEVRON DELO TORQ FORCE SAE 10W CISTERNA CHEVRON DELO TORQ FORCE FD SAE 60 CISTERNA CHEVRON DELO TORQ FORCE SAE 30 CISTERNA CAM2 HYDROFLUID AW ISO 68 CIL X 55 GLNS. GULF HARMONY AW 68 BAL. 5 GLN CHEVRON RANDO HD 68 CISTERNA ACEITE MAXXOIL GL-1 SAE 90 BALDE X 5 GLNS ACEITE MAXXOIL GL-1 SAE 140 BALDE X 5 GLNS ACEITE MAXXOIL GL-1 SAE 140 CIL X 55 GLNS GULF ATF DX III (55 Gls) en cilindro GULFCO FLEET L SAE 15W-40 BAL X 5 GLN GULF ATF DX III (5 Gls) en balde ACEITE MAXXOIL GL-1 SAE 250 BALDE X 5 GLNS Gulf Pride 4T Plus SAE 20W50 (12 x 1/4) en caja GULFCO FLEET L SAE 15W-40 BAL X 5 GLN GULFCO LA SAE 40 CIL X 55 GLN GULF GEAR MP SAE 80W-90 GL-5 BAL. 5 GLN GULF HT FLUID TO-4 SAE 10W BAL 5 GLN GULF GEAR ZA SAE 90 BAL. 5 GLN GULF HT FLUID TO-4 SAE 10W CIL 55 GLN GULF UNIV TRACTOR TRANSMISSION FLUID SAE 80W CIL Otros
Tota l
3,980,131
Precios unitarios S/. 41.37 S/. 41.11 S/. 53.00 S/ . 4 1.50 S/. 41.01 S/. 49.78 S/. 48.79 S/. 46.51 S/. 38.51 S/. 42.00 S/. 48.00 S/. 21.00 S/. 21.50 S/. 21.70 S/. 52.50 S/. 36.59 S/. 45.61 S/. 15.00 S/. 42.00 S/. 43.09 S/. 38.14 S/. 42.30 S/. 48.79 S/. 34.98 S/. 37.46 S/. 42.00 S/. 19.00
Sub-Total
%
S/. S/. S/. S/ . S/. S/. S/. S/. S/. S/. S/. S/. S/. S/. S/. S/. S/. S/. S/. S/. S/. S/. S/. S/. S/. S/. S/.
37,067,520 24.50% 20,645,442 13.65% 18,316,800 12.11% 16,932,000 11.19% 13,973,747 9.24% 5,017,824 3.32% 4,918,032 3.25% 4,688,208 3.10% 3,673,377 2.43% 3,192,251 2.11% 2,073,632 1.37% 1,260,000 0.83% 1,003,620 0.66% 927,024 0.61% 919,800 0.61% 695,210 0.46% 676,793 0.45% 315,000 0.21% 310,590 0.21% 306,832 0.20% 286,017 0.19% 152,280 0.10% 143,443 0.09% 138,521 0.09% 55,366 0.04% 52,500 0.03% 13,558,172 8.96%
S/.
151,300,000 100.00%
% acumulado 24.50% 38.14% 50.25% 61.44% 70.68% 73.99% 77.24% 80.34% 82.77% 84.88% 86.25% 87.08% 87.75% 88.36% 88.97% 89.43% 89.88% 90.08% 90.29% 90.49% 90.68% 90.78% 90.88% 90.97% 91.00% 91.04% 100.00%
A
B
C
Figura 15. Pareto principales compras de productos de Isopetrol Fuente: Elaboración propia En la Figura 16 se muestran la materia prima e insumos que se requirieron en el 2016 para realizar los productos. El monto de compras es grande (S/.80’395,678) debido a la variable antes señalada que es la descarga (compra y provisión de la materia prima principal: los aceites básicos).
15
Descripción
Aceite Base Aditivos Cilindros Baldes Botellas Solventes Acido Oleico Colorantes Cal Hidratada Potes Soda Caustica Cebo Aceite palmerola Cuñetes Mangas Gliicerina Liovac, Colorante Total
Inversión Total 2016(%) 46,971,037 23,983,261 3,811,116 1,968,999 1,523,696 775,447 771,818 219,043 154,616 103,634 53,214 14,767 13,536 11,897 11,781 4,603 3,213 80 ,3 95,6 78
Figura 16 . Principales compras de materia prima e insumos de Isopetrol Fuente: Elaboración propia
Al analizar los productos de categoría A empleando la Matriz Kraljic (ver Figura 17) se identifica dos escenarios: (a) los proveedores de los aceites básicos, ubicados como producto estratégico por existir escasos proveedores con alta calidad que brindan la venta de esta materia prima especializada; (b) proveedores de aditivos, ubicados como productos apalancados que permiten atender la demanda de aceites lubricantes en el país y en Ecuador, Bolivia y Uruguay.
16 Figura 17. Matriz de Kraljic para Isopetrol Adaptado de Gestión Global de Cadenas de Aprovisionamiento Sostenibles [PPT de clases], por W. Zavaleta, 2017. Lima, Perú: CENTRUM Católica Graduate Business School.
2.3.Principales Proveedores Isopetrol con la finalidad de brindar un producto con la calidad adecuada y mantener el posicionamiento con los estándares elevados que lo car acterizan, cumple con lineamientos de contratación de proveedores que garantizan la obtención de los a tributos técnicos que el producto debe cumplir y con ello demuestra su compromiso con sus clientes, proveedores, colaboradores, medio ambiente y grupos de interés. Los principales proveedores del producto categorizado como A son las refinerías de aceite básico y aditivos, los cuales brindan una amplia gama de productos (materia prima) derivado del petróleo. A continuación se presenta cuáles son los principales proveedores para la compañía. Ver Tabla 3.
Tabla 3: Principales Proveedores para los Productos A de Isopetrol Materia prima
Aceite básico Aditivo
Proveedor Motiva Calumet Barcino S.A. (representante de Lubrizol) Afton Chemical Infenium
2.4.Estrategias de Abastecimiento de Productos Claves Decisión make or buy. Isopetrol terceriza los procesos correspondientes a la recepción de la materia prima y su distribución. En el producto A, los servicios contratados incluyen la descarga del producto, la mezcla y su entrega al cliente o distribuidor así como el servicio posventa. Los resultados obtenidos de la tercerización permiten a Isopetrol brindar un servicio diferenciado porque los productos son entregados cumpliendo el acuerdo de nivel de servicio inicialmente pactado con el cliente.
Abastecimiento Global y Local. La estrategia de la empresa es obtener, en cuanto al abastecimiento de su materia prima (aceites básico y aditivos), productos de calidad, que
17 tengan los precios adecuado para poder además brindar un buen servicio posventa. Por ell o, la empresa maneja contratos estratégicos con sus proveedores de aditivos; sin embargo, en la compra de aceites básicos no es complicado tener contratos estratégicos porque las refinerías para firmar un contrato estratégico solicitan un volumen de compra que sea mayor a 1,200 TM/mes. Tal es así que se importa la materia prima para elaborar los productos (aceites básicos) y en cuanto a los aditivos, estos se compran de forma local o global. De esta forma, la empresa atiende al cliente garantizando un producto de calidad que supere las expecta tivas del cliente. En cuanto a las formas de abastecimiento, los aditivos son comprados localmente a la empresa Barcino S.A, quien es el representante autorizado de Lubrizol en el país.
Tecnología que utiliza. Isopetrol gestiona proveedores, utilizando el SAP, que manejan tecnología de última generación, lo cuales mantienen centros de investigación para desarrollar los productos. Tal es así que los aceites básicos son diseñados con una tecnología Premium siendo clasificados por su contenido de azufre. En cuanto a los aditivos estos tratan, en la medida posible, de eliminar el consumo de compuestos que se cizallen menos para que el periodo de uso del aceite lubricante no se vea afectado.
E strategias de abastecimiento relacionadas con la sostenibilidad. Es crucial para el prestigio de Isopetrol y de las marcas a las cuales representanta en Perú (Chevron y Gulf) mantener estándares elevados, cumpliendo con todas las le yes vigentes y evitando la percepción de una acción u omisión inadecuada o un conflicto de interés para los stakeholders. En ese sentido, se motiva a los proveedores a utilizar tecnología de desarrollo limpias, que sean verdes, y cada vez sean menos dependientes del petróleo. Para ello, dichos proveedores están trabajando con productos casi sintéticos elaborados en una escala en el laboratorio. En cuanto a la materia Prima, la compañía exige a sus proveedores el diseño y desarrollo y la innovación constante para no afectar al medioambiente. Para los aditivos, se esta
18 utilizando la tecnología de fosfatos y de boratos, el iminando la de zinc que es perjudicial para el medioambiente por generar en la combustión gases de e fecto invernadero. Asimismo, Isopetrol espera que todos sus proveedores cumplan con (a) res paldar las prácticas de empleo justo cumpliendo las leyes, (b) proporcionar un entorno seguro y saludable según la OSHAS 18001 e ISO 14001, (c) permitir el acceso a r ealizar auditorías a las instalaciones empleadas para brindar los servicios o productos, (d) cumplir los lineamientos con respecto al manejo de los residuos de la OEFA (Organismo de Evaluación y Fiscalización Ambiental). En la Figura 18 se muestran las estrategias de Isopetrol bajo el modelo de alineamiento estratégico de las Operaciones. Cabe indicar, que la compañía se diferencia de su competencia porque utiliza una tecnología Premium de aceites básicos que proporcionan que se alargue el tiempo de uso del aceite lubricante en la maquinaria. Además se enfoca a brindar un servicio integral que incluye el servicio de análisis predictivo que ayuda al cliente a prevenir roturas de sus maquinarias por un mal u so o fatiga de la máquina.
19
Figura 18. Modelo de alineamiento estratégico de las Operaciones de Isopetrol Adaptado de Gestión Global de Cadenas de Aprovisionamiento Sostenibles [PPT de clases], por W. Zavaleta, 2017. Lima, Perú: CENTRUM Católica Graduate Business School.
2.5.Nivel Promedio de Inventarios Isopetrol posee 45 días de inventario, es decir 1.5 meses de stock . Sin embargo, esto no es bueno porque tiene problemas continuamente de roturas de stock , afectando así la entrega de productos a clientes industriales. Si bien el proceso ha mejorado, porque recién tiene dos años de haber migrado a un producción make to stock , aún no se fortalece el tema de contar con inventarios para ventas con altos volúmenes de compra. En tal sentido, la rotación de inventarios seria 365 días/45 días = 8.11. Ver Tabla 4.
20 Tabla 4: Días de Inventario de Isopetrol
Mes
Inventario inicial (Miles de galones)
Demanda (Miles de galones)
Ventas (Miles de galones)
Enero Febrero Marzo Abril Mayo Junio Julio Agosto Septiembre Octubre Noviembre Diciembre
500 330 100 420 300 170 330 250 120 500 580 270
170 150 100 120 130 150 180 250 120 320 460 550
150 150 100 120 130 150 320 180 120 220 440 500
Promedio
322.5
225
215.0
Días Inventario
1.50
Meses
2.6.Indicadores para la Gestión con Proveedores La compañía no tiene implementado indicadores de importancia con respecto a los proveedores, tal es así que solo posee un indicador. En ese sentido, la adecuada gestión de los proveedores, a nivel documentario, ha permitido a Isopetrol alcanzar un 0.96 en promedio (la meta es 0.93) en la medición del índice de cumplimiento de sus proveedores para con los productos solicitados, incrementando en 5% el indicador del 2016. Ver Figura 19. Este indicador no aporta al proceso de gestionar a los proveedores porque no evalúa variables que contribuyan a mejorar la cadena de suministro. Esto debido a que dicha evaluación, por ejemplo, no evalúa si dichos proveedores entregan la mercadería a tiempo, y si las entregas contienen productos defectuosos es tos no son abordados ni tratados. Todo ello constituye parte de los gastos y de las pérdidas que le restan rentabilidad a la empresa.
21
1.20 1.10 1.00 0.90 0.80 0.70 0.60 0.50 0.40 0.30 0.20 0.10 0.00
0.95
0.93
0.93
0.97
0.98
0.93
0.98
0.93
1.00
0.93
0.93
0.99
0.93
0.93
1.00
0.93
0.93
0.93
0.94
0.90
0.93 0.93
0.93 0.00
PERFORMANCE DE ENTREGA DE PRODUCTO S Y/O SERVICIOS DE LOS PROVEEDORES
Meta
Figura 19. Indicador de performance de gestión con proveedores de Isopetrol Fuente: Elaboración propia
2.7.Análisis e Identificación de los Principales Problemas de Abastecimiento Si bien la empresa organiza bien la compra de materia prima, el proceso es empírico, debido a que está desarrollado con base a metas que se pretenden alcanzar por año, en donde la empresa se limita a realizar un pedido de materiales con un tiempo amplio de anticipación (dos meses para el caso de aceites básicos y un mes para el caso de aditivos) en cantidades que consideren como suficientes para poder suplir la demanda prevista en el plan de producción. Dicho proceso no toma en cuenta el lead time real de los proveedores, ni tampoco las cantidades óptimas a comprar de cada material para cumplir con la demanda de cada período, lo cual conlleva a que se esté gastando más dinero. Todo esto se puede definir como el siguiente problema: Periodos de compras prolongados. En ese sentido, es necesario establecer un sistema de gestión de inventarios que proporcione un cálculo preciso acerca de las unidades de cada materia prima que deben comprarse para poder cumplir con la demanda de cada perí odo. Hoy esas compras se manejan de forma inadecuada porque se ve afectado por el proceso de compras en periodos
22 demasiado largos. Aquí, la empresa debería ejercer un mejor control, para poder obtener mejores costos de materias primas y así poder asignar unos precios de venta a los productos que vayan más acordes con la capacidad productiva y de abastecimie nto de la empresa. Todo lo anterior se produce porque la empresa tiene un proceso de compras de materia prima desorganizado. En la Figura 20, Figura 21 y Figura 22 se muestra un análi sis mediante Ishikawa para las potenciales causas de dicho problema.
Figura 20. Primer análisis causa y efecto - ARP
Figura 21. Segundo análisis causa y efecto - ARP
23
Figura 22. Tercer análisis causa y efecto - ARP
24
Capítulo III: Planificación de la Cadena de Suministro 3.1.Análisis de los Métodos de Planificación de las Operaciones y Cadena de Suministro En Isopetrol, el Gerente General no lidera las reuniones del proceso de planificación de las operaciones, quien lo hace es el Gerente de Operaciones; sin embargo, en pro de mejorar este punto porque se ha proyectado que para el próximo año sea la Gerencia General quien lidere dicho proceso de planificación. Este proceso s e lleva a cabo por medio de reuniones donde se revisan las evaluaciones y proyecciones mensuales de los tres últimos años para cumplir con los respectivos pronósticos financieros. Bajo este esquema, el Gerente de Operaciones se asegura que los planes estratégicos se alineen en todas las funciones del negocio para lograr el plan de negocio. La planificación de la s operaciones alineadas a los objetivos de la cadena de suministro en conjunto con la estrate gia general de la empresa es importante porque determina el logro de los resultados. Ver Figura 23.
Figura 23. Proceso S&OP de Isopetrol Adaptado de Gestión Global de Cadenas de Aprovisionamiento Sostenibles [PPT de clases], por W. Zavaleta, 2017. Lima, Perú: CENTRUM Católica Graduate Business School.
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3.2.Análisis de la Tecnología de Soporte para la Planificación de las Operaciones y Cadena de Suministro El registro de la planificación de las operaciones y cadena de suministro se realiza con el SAP. Este software está al alcance de todos los empleados, donde cada uno está capacitado y entrenado específicamente en el módulo que corresponde a su área. Se caracteriza por proporcionar flexibilidad a la gestión de la cadena de suministros porque brinda información útil para el área comercial, generando beneficios en términos de ahorro a través de toda la cadena de abastecimiento. Para la realización del planeamiento de la demanda, también se utiliza la herramienta Excel con la cual mediante la programación lineal con funciones objetivo se llega a determinar un volumen de producción. El módulo de planeación de la demanda en el SAP trabaja con una variedad de algoritmos complejos y avanzados para entregar un pronóstico preciso que se enlaza y complementa con el Excel. El pronóstico se realiz a por categorías de productos y clientes utilizando el algoritmo más preciso de la base de datos que relacione incluso los pedidos colocados de los clientes a la fecha.
3.3. Análisis de la Complejidad de la Demanda de Productos Terminados La cadena de suministro de Isopetrol influye en la demanda mediante los precios y otras formas de promoción existentes. En ese sentido, los miembros de la cadena de suministro colaboran en la fijación de dichos precios y planeación agregada para maximizar la rentabilidad de la cadena.
E stacionalidad. La demanda alcanza sus puntos máximos en agosto, octubre, noviembre y diciembre, por ello, en estos meses l a producción se realiza en tres turnos: (a) de 7 am a 2pm, (b) de 2pm a 11pm y (c) de 11pm a 7am. Durante estos meses la producción aumenta al doble o al triple porque se lanzan campañas de promociones como canastas navideñas, vales escolares, promociones de compra 10 baldes y lleva 12 baldes de aceites
26 lubricantes, entre otras. Para las promociones la empresa las formula con la combinación de los siguientes factores: a) Crecimiento del mercado. Porque existe un crecimiento del parque automotriz, ya sea por la renovación de unidades vehiculares o por la compra de nuevos consumidores. b) Apropiación de una parte del mercado. Porque se gana más market share apropiándose de clientes del competidor o por alianzas con nuevos centros de distribución. Tal es así que la compañía, en el 2017 adquirió nuevos acuerdos con Lubrinegocios en Lima y Lubrisur en Arequipa. c) Compra adelantada. Esta es una variable que se utiliza para afrontar el alza de los precios del próximo año, esto debido a que los aceites básicos tienden todos los años a subir de precio.
I ncertidumbre. Se requiere tiempo y esfuerzo para construir un pronóstico más preciso colaborativos entre todos los actores de la cadena de suministro. Bajo este esquema para reducir la incertidumbre de la demanda la compañía se asegura de: a) Distinguir la demanda de las ventas. Se realiza esto debido a que en dos ocasiones Isopetrol cometió el error de confundir y tomar como valedero el histórico de las ventas con el histórico de la demanda. Tal es así que para obtener una demanda verdadera la compañía tuvo que ajustar la demanda no sati sfecha debido a desabastecimiento, actos inadecuados de los competidores, precio y promociones. Si bien la compañía realiza pronósticos en base al criterio anterior, lo que no está aplicando es tener un inventario de seguridad que permitir reaccionar ante un quiebre de stock o en su defecto tener implementada una capacidad de seguridad para atender operativamente los pedidos incrementando los turnos de trabajo.
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Obsolescencia o perecibilidad. Los productos tienen un shelf life definido de forma estándar por los fabricantes de los motores los OEM. En ese sentido, los tiempos oscilan entre tres años para las grasas lubricantes y cinco años para los aceites lubricantes. Los productos son menos perecibles, los mismos que deben ser almacenados bajo techo a una temperatura no mayor de 30°C. Ver Tabla 5.
Tabla 5: Tiempo de Vida de Los Aceites y Grasas Lubricantes
Producto Aceite básico Aceites lubricante (minerales o sintéticos) Grasa lubricante (minerales o sintéticos) Aditivos
Años 5+ 5 3 8+
3.4. Análisis e Identificación de los Principales Problemas en la Planificación de la Cadena de Suministro Es importante revisar cada uno de dichos procesos que intervienen en la planificación relacionándolos con base a sus respectivos costos directos para realizar una propuesta que mejore la productividad y a su vez controle los costos en los que se incurren. Los principales problemas son: -
Inadecuada planificación causada por una planificación inadecuada sin considerar todas las variables de pronóstico.
-
Pronósticos errados causados por la baja calidad de los pronósticos.
-
Falta de alineamiento de la estrategias comercial y la cadena de suministro causado por la división de áreas que trabajan como islas.
-
Poca sensibilidad de las gerencias sobre los inventarios porque utilizan los inventarios para tapar problemas o ineficiencias.
28 -
Cadena de suministro lenta con lejanía de proveedores, lo c ual afecta a la empresa porque no está definido de forma clara en los requerimientos las fecha de entrega.
-
Inadecuada gestión de compras, las mismas que no están alineadas al inventario real.
-
Tamaño mínimo de producción o de compra inadecuados causado por realizar compras por volúmenes (lanzado licitaciones) buscando descuentos o grandes volúmenes de producción.
-
Inadecuado uso de la tecnología para planificar las operaciones y la cadena de suministro, lo cual es ocasionado porque el gerente general no es tá involucrado en las reuniones de S&OP.
-
Faltantes en los inventarios de los productos que los clientes demandan ocasionado por inventarios inadecuados.
29
Capítulo IV: Administración de las Relaciones con los Clientes: ARC 4.1.Participación de los Canales de Distribución en Función a las Ventas La participación de los canales de distribución en función de las ventas se detalla en la Tabla 6. Las ventas por el canal mayorista constituyen el 56.1% de las ventas totales y el restante 43.9% corresponde a las ventas por el c anal minorista a distribuidores localizados en diversos puntos del país. Cabe indicar que las ventas industriales están conformadas por un 11% de las exportaciones hacia el Ecuador, Uruguay y Bolivia.
Tabla 6: Participación de los Canales de Distribución en Función de las Ventas de Isopetrol
Canal de Distribución
Participación en las Ventas (galones)
% de participación
1
Canal Mayorista (Ventas Industria)
2´232,219
56.1%
2
Canal Minorista (Ventas Retail)
1’747,912
43.9%
Total
3’980,131
4.2.Diagrama de la Red de Distribución En la fase de distribución, los productos de Isopetrol pueden ser transportados con una gran variedad de modos de transporte (a) por camiones y (b) por ferrocarril hacia los almacenes localizados en provincias para que luego sean distribuidos a los Lubricentros. Asimismo, la empresa transporta aceite lubricantes a granel a Sociedad Minera Cerro Verde utilizando camiones cisterna dos veces a la semana. Ver Figura 24.
30
Figura 24. Red de distribución de Isopetrol Adaptado de Gestión Global de Cadenas de Aprovisionamiento Sostenibles [PPT de clases], por W. Zavaleta, 2017. Lima, Perú: CENTRUM Católica Graduate Business School.
4.3.Análisis del Soporte Tecnológico que Utiliza Isopetrol con los Clientes En relación al cliente, el soporte tecnológico que se utiliza está al alcance de todas las partes interesadas de Isopetrol. Entre dichos medios se tiene: a) Sitio web. Los clientes pueden acceder a la página web de la empresa (http://www.isopetrol.com.pe/is01/lacompania) donde pueden obtener información de cómo y dónde contactarnos, los productos que se comercializan y los demás servicios que se brindan. b) Catálogos digitales. Isopetrol brinda información técnica y de seguridad para la manipulación de sus productos a través de catálogos, los mismos que están al alcance del cliente. c) Correo electrónico. Existe un correo corporativo en la página web de la e mpresa que es administrado por el centro de servicio al cliente.
31 d) Teléfono. La página web indica un número gratuito a donde el cliente puede llamar para consultar el estado de su pedido. e) SAP. El ERP contiene información de los pedidos a entregar, con dichas ordenes se verifica la planificación diaria cumpla con la realización del producto para la entrega del mismo en el tiempo pactado.
4.4.Análisis de la Red de Distribución: Fortalezas y Debilidades Isopetrol tiene que alcanzar un buen nivel de ef ectividad de su cadena de suministro para contar con ventajas claras sobre sus competidores y por ello no debe limitarse en esfuerzos para reducir las debilidades que posee y aprovechar sus fortalezas. En la Tabla 7 se detalla las principales fortalezas y debilidades de Isopetrol. La debilidad que se debe atacar con mayor fuerza es la exponer información de la cadena de suministro en los dispositivos móviles que de la información sobre las actividades de sustentabilidad sobre la cual la cadena de suministro está inmersa.
Tabla 7: Fortalezas y Debilidades de la Cadena de Suministro de Isopetrol
Fortalezas Ser representantes locales autorizados de dos marcas de lubricantes de reconocimiento mundial para el sector minero, energía, pesquero y retail. Tener la certificación trinorma (ISO 9001, ISO 14001 y OSHAS 18001) para la comercialización y mezcla de aceites lubricantes.
Debilidades Acumulación de productos de baja rotación provenientes de las devoluciones del cliente. Falta de transparencia o visibilidad del sistema completo y de la documentación asociada.
Ubicación estratégica para la recepción de insumos y materia prima.
Falta de información de la cadena de suministro en dispositivos móviles con respecto a la sustentabilidad
Equipos de última generación para la mezcla y envasado.
Falta de recopilación y compartición de información en tiempo real
Tener SAP para el manejo de todas sus operaciones
Contar con pocos tanques de almacenamiento de materia prima (aceite básico)
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4.5.Análisis de la Tercerización de los Procesos en las Relaciones con los Clientes En cuanto a la tercerización de los procesos en las relaciones con el cliente, Isopetrol tiene tercerizado el proceso de distribución de los productos. Este proceso se realiza con la empresa Blending S.A.C, la cual es la encargada de trasladar y entregar los productos a las instalaciones del cliente o al punto de acopio que ellos indiquen. Cabe indicar que Blending es un proveedor estratégico que continuamente es evaluado con el objetivo de controlar y tener la seguridad de brindar la máxima satisfacción al cliente. Tal es así que el indicador de satisfacción con respecto a la distribución frente a los clientes está por encima de la meta 3.5. Ver Figura 25, donde se observa el indicador que mide el nivel de sati sfacción de la distribución como proceso Tercerizado. La puntuación obtenida es un promedio 4.0
RESULTADOS SATISFACIÓN POR LA DISTRIBUCIÓN - VENTAS INDUSTRIA 6.0 5.0
4.3 4.3
5.0 4.9 5.0 5.0 4.9 5.0 5.0 4.9 4.9 4.9 4.9 5.0 4.8 4.6 4.9 4.8 5.0 4.8 5.0 4.9 4.9 4.6 4.5 4.6 4.3 4.3 4.1 4.1
4.0 3.0 2.0 1.0 0.0
Figura 25. Indicador de la satisfacción del cliente por el proceso de distribución tercerizado con la empresa Blending S.A.C
La compañía, se decidió tercerizar el proceso de distribución porque (a) los costos de transporte se reducen, (b) permite a la empresa responder con rapidez a los cambios del entorno desarrollando nuevos productos, (c) incremento las fortalezas de la empresa para (d)
33 enfocarse a generar valor compartido y así (e) redefinir su posicionamiento en el sector. Ver Figura 26.
Figura 26. Transporte Tercerizado (Distribución) con la empresa Blending S.A.C Fuente: http://www.blendingsac.com/es
4.6. Análisis del Desempeño de la Cadena de Suministro de Cara al Cliente El desempeño de la cadena de suministro de cara al cliente se evalúa con la medición de la satisfacción del cliente respecto al servicio en general. En la última evaluación del 2016, la meta era conseguir una puntuación de 3.5 en la atención; si n embargo, se obtuvo 3.0 porque aún la cadena de suministro de Isopetrol no está completamente alineada a la estrategia operativa. Ver Figura 27.
6.0 5.0 4.0 3.53.5 4.0 3.0 3.03.0 2.5 3.0 1.5 2.0 1.0 0.0
5.0 4.0 4.0 3.53.5 3.5 3.53.5 3.0 3.0 2.5 1.5
Series3
4.0 3.5 3.53.5 3.0 2.5 2.5 2.5 2.0 1.0 0.00.0
3.0
Meta
Figura 27. Indicador de desempeño por la atención al cliente en Isopetrol
34
4.7. Problemas Principales en las Relaciones con los Clientes Los principales problemas en las relaciones con el cliente se dan por un mal servicio. La demora de los despachos de los productos en conjunto con la facturación errada y retrasada son los principales problemas que dificul tan la relación con el cliente. Ver Figura 28 donde se detalla el análisis de un problema en la ARC. Los demás problemas se encuentran detallados en la Tabla 8.
Figura 28. Análisis causa y efecto - ARC
Tabla 8: Principales Problemas en la Relación con los Clientes de Suministro de Isopetrol
Problema Demora en el despacho de pr oductos
Demora en el tiempo de respuesta de reclamos Demora en la entrega de los productos cuando el cliente tiene la urgencia de comprar
Causa Facturación errada y retrasada Productos con envases defectuosos Falta de productos que decían existía stock Los camiones no cumplen los requisitos de ingreso a planta Error del pedido por parte del vendedor Falta de capacitación sobre cómo abordar reclamos Planificación inadecuada de las labores del personal del Centro de Servicio al Cliente Usuarios internos de los procesos no cooperan en el análisis del reclamo Cierre de mes tedioso que dura una semana Precios no actualizados No hay camiones
35
Problema
Comunicación inadecuada
Soporte técnico inoportuno
Causa No existe un responsable encargado de responder los correos, llamadas y consultas de los clientes No se revisa la bandeja del correo de comunicaciones con el cliente No se devuelven las llamadas perdidas que se registran en el celular Brindar información inadecuada del precio o la aplicación de un producto Los asesores técnicos no atienden consultas sino el cliente no pertenece a su cartera de cliente El jefe de soporte técnico no delega funciones a sus analistas No se tiene claro los objetivos del puesto
36
Capítulo V: Plan de Mejoras en el Desempeño de la Cadena de Suministro 5.1. Resumen de las Brechas Encontradas en la Cadena de Suministro con Respecto a las Mejores Prácticas La cadena de suministro de Isopetrol tiene varios puntos de mejora que debe realizar para conseguir ser rentable. Estas brechas, respecto a las mejores prácticas de las cadenas de suministro de alto rendimiento, pueden ser gestionadas con una planificaci ón adecuada y no serán complicadas de conseguirlas porque la cadena de suministro de Isopetrol se caracteriza por ser flexible y dinámica. Por ello, si todas se logran gestionar, todos los cambios influirían de forma positiva en mejorar la calidad del suministro. En ese sentido, los gaps encontrados se muestran en la Tabla 9, donde se puede evidenciar que la cadena de suministro de Isopetrol tiene un grado de madurez medio en varios punto; si n embargo, también posee puntos donde tiene una calificación baja.
Tabla 9: Resumen de las Brechas Encontradas en la Cadena de Suministro de Isopetrol
Mejores prácticas en la SCM
Grado de madurez de la SCM Baja Media Alta
La gestión de la cadena de suministro está alineada con la estrategia competitiva El director de SCM tiene el mismo nivel que otros directores funcionales (marketing, finanzas, etc.) Personal de talento es asignado al área de SCM Gestión global del proceso de abastecimiento Tecnología robusta como soporte de los procesos de la cadena de suministro Altos niveles de integración interna S&OP Altos niveles de integración y colaboración con los socios externos (proveedores y cliente claves)
x x x x x x x
Uso de indicadores y benchmark como fuente de mejora continua x Desarrolla iniciativas de mejora para la sostenibilidad de la cadena de suministro x La tercerización es usada para mejorar las capacidades de la cadena de x suministro Se gestiona el riesgo de la cadena de suministro y se establecen planes de x contingencia Nota: Adaptado de Gestión Global de Cadenas de Aprovisionamiento Sostenibles [PPT de clases], por W. Zavaleta, 2017. Lima, Perú: CENTRUM Católica Graduate Business School.
37
5.2. Resumen de los Riesgos Identificados en la Cadena de Suministro de la Empresa y sus Planes de Contingencia Riesgos. Este representa el evento inesperado probable que puede ocurrir y afectar a la empresa con situaciones negativas que repercutirán en las actividades normales de la cadena de suministro, las mismas que pueden también impedir que las operaciones se realicen de acuerdo a lo planeado. Por ello, la empresa est á en el proceso de implementar la ISO 28000 la cual se caracteriza por brindar las mejores prácticas para la gestión de riesgos en la cadena de suministro. Entre los riesgos, este puede ser calificado como (a) riesgo de suministro, que focaliz a más en los proveedores, (b) riesgo operacional, enfocado a las opera ciones que la empresa realiza, (c) riesgo de la demanda, enfocado a los distribuidores y cliente final y (d) el riesgo de seguridad que está inmerso dentro de toda la cadena de suministro. En la Tabla 10 se muestran la clase de riesgos que puede existir en la cadena de suministro de Isopetrol.
Tabla 10: Resumen de los Riesgos de la Cadena de Suministro de Isopetrol
Categoría
Riesgo de abastecimiento (proveedores)
Riesgo especifico - Baja calidad de las materiales de envasado de Industrias del Envase - Demoras en la entrega de los proveedores del aceite básico por el cambio
climático que imposibilita la llegada de los buques al puerto del Callao - Proveedor de aceites básico sube el precio del insumo por el alza del petróleo, escasez, y/o variaciones en el tipo de cambio - Quiebra del proveedor de aditivo y aceite básico - Deterioro de los productos por colocarlos a la intemperie, fuera del
Riesgo de mercado
almacén porque este está lleno - Pronósticos errados - Entrada de competidores chinos
Riesgo Interrupciones - Fenómeno del Niño Riesgo del inventario - Costo de mantenimiento del inventario Nota: Adaptado de Gestión Global de Cadenas de Aprovisionamiento Sostenibles [PPT de clases], por W. Zavaleta, 2017. Lima, Perú: CENTRUM Católica Graduate Business School.
Plan de contingencia. La efectividad del plan de contingencia de Isopetrol dependerá del grado de madurez de la cadena de suministro. Por ello, debe de tomar decisiones que
38 indiquen por dónde y cómo iniciar el desarrollo de dicho plan que será de cará cter preventivo, predictivo y reactivo para minimizar las consecuencias negativas. Tal es así que podría afrontar, con una mejor planificación, eventos como el Fenómeno del Niño costero acontecido entre enero y febrero del 2017. En la Tabla 11 se propone una matriz de riesgos para la gestión y control adecuado de los riesgos de la cadena de suministro de Isopetrol.
Tabla 11: Resumen de los Planes de Contingencia de Isopetrol
Riesgo
Probabilidad de Impacto en la ocurrencia cadena Baja Media Alta Baja Media Alta
Baja calidad de las materiales de envasado (Baldes y galoneras) de Industrias del Envase Demoras en la entrega de los proveedores del aceite básico por el cambio climático que imposibilita la llegada de los buques al puerto del Callao Proveedor de aceites básico sube el precio del insumo por el alza del petróleo, escasez, y/o variaciones en el tipo de cambio Quiebra del proveedor de aditivo y aditivo Deterioro de los productos por colocarlos a la intemperie, fuera del almacén porque este está lleno
Entrada de competidores chinos
x
Mejorar controles de aseguramiento de la calidad
x
x
Desarrollar proveedores para contar con proveedores alternativos
x
x
x
x
x
x
x
x x
Elevar nivel del inventario de seguridad implementando previamente más tanques de almacenamiento Desarrollar proveedores para contar con proveedores alternativos
x
x
Fenómeno de El Niño Costo de mantenimiento del inventario
x
x
Pronósticos errados
Plan de contingencia
x x
Bajar el nivel de inventarios de producto terminado Definir parámetros para el cálculo del pronóstico de ventas Ampliar segmentos de mercado (cobertura). Ej. Entrar al sector de flotas de transporte como el Metropolitano. Elevar nivel inventario de seguridad Reducir la elaboración de productos de baja rotación
39
5.3.Plan de Mejoras para la ARP La función compras, observada como una fuente de ventaja competitiva, es decir enfocar el ARP en la cadena de suministro es clave para el desarrollo de esta. Por ello, las mejoras en para la ARP son las indicadas en la Tabla 12.
Tabla 12: Plan de Mejoras para la ARP de Isopetrol
Problema Periodos de compras prolongados
Quiebre de inventarios de producto terminado de alta rotación
Causa
Plan de mejora
Demoras en la aprobación de compras
Reducir el número de controles para el proceso de aprobación de los requerimientos de compras
Demoras en conseguir la cotización
Capacitar y brindar recursos al asistente de compras
Demoras en la entrega del proveedor
Identificar proveedores en los mercados con rápida capacidad de respuesta y flexibilidad
Periodos de compra largos
Rediseñar el sistema en base a clientes, productos y ganancias obtenidas para priorizar
Pronósticos errados del consumo de materiales e insumos
Disponer de tecnología de soporte S&OP, para los procesos de CS en proporción a la complejidad del negocio
Proliferación de SKUs creando SKUs de baja rotación y de baja rentabilidad.
Reducir SKUs de productos de baja rotación
Uso inadecuado del SAP
Capacitar a los usuarios sobre el cómo utilizar adecuadamente los módulos del SAP
Planificación inadecuada de los pedidos por el área de materiales y de planeamiento comercial
Brindar capacitaciones y más recursos para mejorar la planificación
Almacén extravía el producto
Definir ubicaciones estratégicas y aplicar FIFO
Inventarios con falta de precisión
Realizar inventarios dos veces al mes para tener un mejor control
5.4. Plan de Mejoras para la Planificación El proceso de planeación de las ventas y de las operaciones, en sí de toda la cadena de suministro debe darse para mejorar la satisfacción del cliente. En la Tabla 13 se muestra dicha planificación.
40 Tabla 13: Plan de Mejoras para la Planificación de Isopetrol
Problema
Causa Planificación inadecuada sin considerar todas las variables
Inadecuada planificación
Fortalecer el área SCM
Pronósticos errados
Disponer de tecnología de soporte S&OP, para los procesos de CS en proporción a la complejidad del negocio
Falta de alineamiento de la estrategias comercial y la CS
Implementar la gestión integrada de la demanda, liderado por el Gerente General
Compras no alineadas al inventario real
Alinear la gestión comercial y de la demanda, con la capacidad de la cadena de suministro Realizar inventarios con frecuencias cortas
CS lenta con lejanía de proveedores
Desarrollar programas de entrega
El gerente general no está involucrado en las reuniones
Liderazgo por parte del Gerente General de las reuniones de S&OP
Tamaño mínimo de producción o de compra Faltantes en los inventarios de los productos que los clientes demandan.
Cambiar la política de producción y compras
Poca sensibilidad de las gerencias sobre los inventarios
Inadecuado uso de la tecnología para la planificar las operaciones y la CS.
Plan de mejora
Realizar inventarios con frecuencias cortas
5.5. Plan de mejoras para la ARC El plan de mejoras para la ARC se muestra en la Tabla 14.
Tabla 14: Plan de Mejoras para la ARC de Isopetrol
Problema
Causa Facturación errada y retrasada Productos con envases defectuosos
Demora en el despacho de productos
Falta de productos que decían existía stock Los camiones no cumplen los requisitos de ingreso a planta Error del pedido por parte del vendedor
Demora en el tiempo de respuesta de reclamos
Falta de capacitación sobre cómo abordar reclamos Planificación inadecuada de las labores del personal del Centro de Servicio al Cliente Usuarios internos de los procesos no cooperan en el análisis del reclamo
Plan de mejora Capacitar en el módulo del SAP a los usuarios Mejorar control de calidad en la recepción del producto en almacén Realizar inventarios más frecuentes Reunirse son los proveedores una vez al mes Colocar un indicador que mida el número de errores que comete cada vendedor en la solicitud del pedido Capacitar a los encargados Capacitar al jefe del área sobre como planificar de forma adecuada el uso del tiempo Reforzar las políticas internas y los objetivos de competitividad a todo el personal
41
Problema
Causa
Demora en la entrega de los productos cuando el cliente tiene la urgencia de comprar
Plan de mejora
Cierre de mes tedioso que dura una semana Precios no actualizados
Reducir controles de cierre de mes Actualizar precios de forma mensual Gestionar más proveedores de distribución
No hay camiones No existe un responsable encargado de responder los correos, llamadas y consultas de los clientes No se revisa la bandeja del correo de comunicaciones con el cliente No se devuelven las llamadas perdidas que se registran en el celular Brindar información inadecuada del precio o la aplicación de un producto Los asesores técnicos no atienden consultas sino el cliente no pertenece a su cartera de cliente El jefe de soporte técnico no delega funciones a sus analistas
Comunicación inadecuada
Soporte técnico inoportuno
Asignar funciones a un representante del Centro de Servicio al Cliente Asignar funciones a un representante del Centro de Servicio al Cliente Asignar funciones a un representante del Centro de Servicio al Cliente Capacitación al representante del Centro de Servicio al Cliente Asignar funciones Capacitar al Jefe en la i mportancia de delegar Actualizar perfil de puesto y funciones del analista de soporte técnico y jefatura
No se tiene claro los objetivos del puesto
5.6.Principales Indicadores para Medir el Desempeño de su Cadena de Suministro Los indicadores para medir el desempeño de la c adena de suministro de Isopetrol deben estar relacionados con la calidad (producto/servicio), y con los costos/gastos. Los más adecuados son:
Tabla 15: Principales Indicadores para Medir el Desempeño de la Cadena de Suministro de Isopetrol
Indicador
Objetivo
Meta
ROE
Incrementar ROE
0.91%
ROA
Incrementar ROA
1.00%
Exactitud del inventario (en referencias)
Medir y controlar la exactitud de los inventarios para incrementar la confiabilidad
90%
% de clientes retenidos
Reforzar e incrementar la fidelización de los clientes
95%
% de productos defectuosos
Reducir costos
1%
% de utilización de planta
Reducir costos
95%
Costo de compra de materia prima/ventas
Reducir costos de compa
58%
Costo de transporte/ventas
Reducir costos de transporte
8%
42
Indicador
Objetivo
Meta
Nivel de satisfacción de los clientes
Aumentar satisfacción de clientes
98%
Pedido perfectos OTIF: “On time in full”
Mejorar la calidad de los productos entregados
90%
Rotación de inventarios de materia prima
Reducir inventarios
4%
Rotación de inventarios de producto terminado
Controlar cantidad de materiales de producto terminado
7%
Costos totales de la cadenas de suministro/ventas
Optimizar los costos
80%
Monto de facturación en USD
Incrementar los ingresos
210´000,000
43
Capítulo VI: Conclusiones y Recomendaciones 6.1. Conclusiones Sobre las medidas de control. La empresa está en el proceso de mejorar sus prácticas de SCM lo cual le permitirá sobrevivir en el mercado globalizado y competitivo. Si bien tiene indicadores establecidos (como el índice de perfor mance de evaluación de proveedores, satisfacción al cliente, el índice de reclamos, satisfacción de distribución de los productos, entre otros), debe establecerse indicadores enfocados a controlar la finanzas, los costos y la satisfacción del cliente, que contribuyan al desempeño de su cadena de suministro. Hoy los indicadores no están correctamente definidos e implementados por la disc repancia que existen en sus estrategias de competitividad y cadena de suministro porque ambas no están alineada. Con ello, los indicadores le permitirían realizar un correcto seguimiento a los objetivos disminuyendo que el riesgo de (a) quedarse sin producto terminado en inventario se reduzca y realizando que (b) las compras sean ágiles.
Sobre la ARP. La relación con los proveedores no está bien gestionada porque no se realiza el seguimiento a los pedidos, el control del ciclo de compra de los mismos no existe porque no se realiza un inventario periódico. El radio de compras totales anuales/ventas anuales está en 51.91% lo cual indica que no se está realizando una adecuada gestión de las compras. Son los aceites básicos y aditivos los principales insumos que la compañía requiere para fabricar los aceites lubricantes. En ese sentido, el costo es alto debido a los problemas que se tienen en la recepción de la materia prima (aceites básicos) que se traen del extranjero (USA y Europa). Estos demoran en ser descargado y la empresa debe pagar ese costo (el de tener un buque parado para descargar el aceite básico), Asimismo, los periodos de compra prolongados afectan de forma considerable a la cadena de suministro, lo cual es causado por tener procesos con burocráticos que retrasan la emisión de órdenes de compra. Por otro lado, la compañía tampoco tiene establecido una
44 revisión mensual de los planes de recepción almacenaje, despacho y distribución de mercadería para minimizar los movimientos y pérdidas. No obstante, la compañía si dispone de contratos estratégicos con flotas de transporte adaptada a la demanda de entregas diarias lo cual le permite realizar un buen proceso de entrega de los productos. Por otro lado, los SKUs generan una complejidad en la cadena de suministro porque de los 753 SKUs, solo 8 de los productos son de categoría A, 10 productos pertenecen a la categoría B y el 735 pertenecen a la categoría C. Además si bien el índice promedio de inventarios es 8.11 con 45 días de inventario, la compañía tiene problemas continuos por roturas de stock .
Sobre la planifi cación. La compañía no tiene una adecuada gestión de inventarios tanto de materia prima y de productos terminados, por ello, debería de fortalecer y aplicar de forma correcta el S&OP. El primer cambio aquí debería producirse haciendo que el gerente general se involucre y tome el liderazgo de las reuniones que se realizan para que así se asegure que los objetivos de la compañía están alineados a los objetivos operativos. Solo así se contribuirá a que en tiempos de escasez o de cambios climáticos, que impidan la distribución del producto o traslado de materia prima, los almacenes contengan la cantidad de producto que el cliente requiera ya sea para elaborar o solo para entregar. La demanda de productos alcanza sus puntos máximos en agosto, octubre, noviembre y diciembre en tres turnos, esto ocasionado porque la empresa ofrecerá promociones para las compras adelantadas. La obsolescencia no afecta a la compañía en gran medida porque los aceites lubricantes tienen un tiempo de vida de cinco años y las grasas lubricantes de tres años. Isopetrol debe concientizar y afinar sus estrategias que actualmente aplica para con sus productos de la categoría A mejorando sus pronósticos errados y la comunicación con los actores de toda la cadena de suministro debido a que esta es deficiente, tal es así que existe la
45 mala información que solo genera confusión. La evaluación de tercerizar la producción de ciertos productos podría ser una alternativa. Asimi smo, la compañía si bien realiza productos bajo el modelo “Make to Stocks”, debería evaluar factibilidad de combinar dicho modelo con el “Make to Order”.
Sobre la ARC . La participación de los canales de distribución en función de las ventas del canal mayorista constituyen el 56.1% de las ventas totales y el restante 43.9% corresponde a las ventas por el canal minorista a distribuidores localizados en diversos puntos del país. En la fase de distribución, los productos de Isopetrol pueden ser transportados con una gran variedad de modos de transporte (a) por camiones y (b) por ferrocarril hacia los almacenes localizados en provincias para que luego sean distribuidos a los Lubricentros. Para el manejo de las relaciones con el cliente, la empresa utiliza la tecnología (catálogos electrónicos, correo, sitio web, etc) ; sin embargo, no administra las comunicaciones que el cliente realiza en base a la información de los catálogos que recibe. Por ejemplo, consultas sobre productos o reclamos. Dichas relaciones se ven fortalecidas porque la empresa tiene la certificación trinorma en ISO 9001, ISO 14001 y OSHAS 18001, no obstante, una de sus debilidades es la falta de compartición de información en el tiempo real con el cliente. Por ello, tiene problemas de demora en los despachos de los productos, demora en el tiempo de respuesta de reclamos, entre otras variables.
6.2.Recomendaciones Para realizar el plan de contingencia frente a los riesgos, Isopetrol debe identificar una lista de posibles riesgos según el tipo de abastecimiento, operación y demanda, donde cada uno sea evaluado analizando la probabilidad de ocurrencia, así como el impacto que tendría en la empresa en caso de que se dé. Asimismo, se debe evaluar que opciones están disponibles para mitigar el riesgo y así evitarlo para reestablecer la cadena de suministro en el menor plazo posible. Las acciones también se enfocan a te ner alternativas de abastecimiento
46 es decir, más de un proveedor aprobado para abastecer sus productos considerando que puede resultar más caro no tenerlo, que tenerlo. Por otro lado auditar a los proveedores también debe ser considerado para verificar que tengan actualizados sus planes de contingencia. Bajo este contexto, Isopetrol debería elaborar un plan de contingencia para la cadena de suministros tomando en cuenta las siguientes recomendaciones: -
Mapear la cadena de suministros desde donde se i nicia a hasta donde termina para determinar de dónde se traen las materias primas, que rutas de transporte utilizan y así identificar las contingencias de abastecimiento que tendrían los proveedores.
-
Mantenerse alerta con la lectura de las noticias nacionales y mundiales para antecederse a eventos potenciales geopolíticos, climáticos y sociales que se presenten en el entorno.
-
Almacenar lo primordial para la continuidad del negocio con el objetivo de tener los stocks necesarios para elaborar los productos.
-
Incluir a los proveedores en el plan para elaborar estrategias y acciones a realizar durante y después de la emergencia
-
Retirar productos almacenados con movimiento lento o nulo movimiento para así tener el stock de seguridad adecuado en los productos críticos.
