STRATEŠKI MENADŽMENT PITANJA I ODGOVORI ZA ISPIT I TEME ZA SEMINARSKI
Prof. Mersud Ferizović
I GRUPA PITANJA 1.) STRATEŠKI ME MENADŽMENT, PR PROCES OD ODLUČIVANJA, PROCES ODLUČIVANJA PREMA ADIŽESOVOJ METODOLOGIJI STRATEŠKI MENADŽMENT je MENADŽMENT je proces sa više faza djelovanja, dinamički proces strateškog upravljanja prema kojem bi preduzeće na svom području djelovanja postizalo uspjeh, da bude optimalno, to jeste da bude efektivno u ostvarivanju ciljeva i efikasno u korištenju resursa. Definicija strateškog menadžmenta podrazumjeva potrebu objašnjenja dva pojma strategija (oblik upravljanja) i menadžmenta (sprovode strategiju). STRATEGIJA predstavlja predstavlja specifičan način, oblik odlučivanja i niz aktivnosti koje poduzimaju menadžeri s namjerom ostvarivanja ciljeva preduzeća. Pri donošenju strategija postavljaju se tri ključna strateška pitanja. - Gdj dje e se sa sada da nal alaz azim imo o? - Gdje želimo stići? - Na koji koji način način želim želimo o dostić dostićii poslov poslovnu nu pozic poziciju iju i ostva ostvarit ritii strate strateške ške i finansijske ciljeve? Strateški menadžment svoje aktivnosti provodi u tri faze: - utv utvrđ rđiva ivanje nje mis misije ije,, vizi vizije je i stra strateš teških kih cil ciljev jeva a - ana analiz lizira iranje nje int intern ernog og i ekst ekstern ernog og ok okruž ruženj enja a - izb izbor or osnov osnovnih nih stra strateg tegija ija,, kako kako bi dost dostigl igla a željen željena a opcija opcija MENADŽMENT znači upravljanje, odnosno efikasan način poslovanja. Efikasan način upravljanja obuhvata sljedeće menadžerske funkcije: - planiranje - organiziranje - ka kad dro rovs vsko ko po popu punj njav avan anje je - vođenje i - kontroliranje Koristi od strateškog menadžmenta su: - Do Dopr prino inosi si po pobo boljš ljšan anju ju ko komu muni nika kaci cija ja - Pove veća ćan nje raz razu umj mjev evan anja ja - Doprinosi povećanju produktivnosti - Po Poti tiće će pre predu duze zeće će na na inic inicij ijat ativ ivu u Menadžeri predlažu i provode strategiju da bi se: - Pr Pred edla laga gali li i uv uvod odil ilii bizn biznis isii (pos (poslo lovi vi)) - Ja Jača čala la kon konku kure rent ntsk ska a pozi pozici cija ja pred preduz uzeć eća a - Zad adov ovo olj ljil ilii po potr tro oša šaći ći - Po Post stig igli li ci cilj ljev evii pr pred eduz uzeć eća a PROCES ODLUČIVANJA Odlučivanje, donošenje odluka i upravljanje važno jepravo svakog preduzeća. Poslovno odlučivanje je usmjereno ka: - razvijan anjju res resu ursa - un unap apre ređe đenj nju u pos postu tupa paka ka u pro proce cesi sima ma - upr prav avlj ljan anju ju riz izic icim ima a - kr krei eirran anju ju str trat ateg egij ija a Odluke menadžera se dijele na: 1. Metode i postupci u korištenju (programirane i neprogramirane)
2. Usmjereno Usmjerenost st na širinu problema problema (stratešk (strateškee- misija, vizija vizija i strateški strateški ciljevi, taktičke, operativne) 3. Mogućnost promjena (ireverzibilne – na primjer u ugovorima, obavezuju i nemjenjaju se; reverzibilne – pri promjenama uslova se mijenjeju) 4. Način donošen donošenja ja (individua (individualne, lne, grupne, grupne, kolektiv kolektivne) ne) 5. Osta Ostalili različiti različiti aspekti aspekti (eksperimen (eksperimentalne talne,, oprezne, oprezne, uslovne uslovne i zakašnjele) Menadžment ima važnu ulogu u vezi s rukovođenjem organizacijom da bi se stvorili uslovi za ostvarenje strateških ciljeva. Organizaciona struktura treba biti podesna strateškim opcijama kako bi se iste mogle efikasno provoditi. PROCES ODLUČIVANJA PREMA ADIŽESOVOJ METODOLOGIJI Prema Adižesu promjene u vanjskom okruženju donose određene probleme. Pri rješavanju problema menadžment treba da postiže uspjeh, a uspjeh je vezan za donošenje efektivnih odluka koje se trebaju efikasno implementirati. Dva ključna faktora ovosni su o tome kako je organizacija organizovana za donošenje i implmentaciju odluka. Ova dva faktora u svom odnosu stvaraju unutar organizacije određeni konflikt. k onflikt. Pravilno usmjeren konflikt je konstruktivan, a nepravilno usmjeren konflikt je destruktivan. Donošenje kvalitetnih odluka uslovljeno je postojanjem i ostvarenjem četiri funkcije, i to: - postizanja i usluge (uloga p) - administriranja (uloga a) - preduzetništva (uloga e) - integracija (uloga i) Svaka od uloga ima svoj vremenski raspon i različit organizacioni uticaj.. Ostvarenjem uloge „P“, organizacija je djelotvorna, jer zadovoljava potrebe onih zbog kojih postoji, zadovoljava potrebe kupaca. Ostvarenjem uloge „A“ organizacija je kratkoročno efikasna. Ostvarenje funkcije „E“ čini organizaciju dugoročno efektivnom. Dugoročnu efikasnost osigurava ostavrenje uloge „I“. Re Organizacijski Vremenski d. Funkcija uticaj raspon Br. 1. Postizanje i usluge (p) djelotvornsot Kratkoročno 2. Administriranja (a) efikasnost Kratkoročno 3. Preduzetništvo (e) djelotvornost Dugoročna 4. Integracija (i) efikasnost Dugoročna Sve četiri ove funkcije su zavisne. Zajedno omogućavaju donošenjekratkoročno donošenjekratkor očno i dugoročno efektivnih i efikasnih odluka. Donijeti odluku znači postići svrhu odlučivanja, a to znači dati adekvatne odgovore na pitanja: - ul ulog oga a „I“ „I“ – za za kog koga a se se pro proiz izvo vodi di - ul ulog oga a „E“ „E“ – za zašt što o neš nešto to tr treb eba a ura uradi diti ti - uloga „P“ – šta treba uraditi - ul ulog oga a „A“ „A“ – na ko koji ji na nači čin n tre treba ba ur urad adit itii Ako ove funkcije nisu postavljene dobro, onda postoji mogućnost nastajanja problema u organizaciji. Niko ne može ostvariti sve četiri
funkcije zajedno. Prema Adižesu različite su ličnosti i svaka od njih ima određenu naglašenost na neku funkciju, različit stil. - Us Usaml amljen jenii jahač jahač je izvr izvrsta stan n u obavl obavljan janju ju funkc funkcije ije „P“, „P“, usmje usmjeren ren je je samo prema zadatku - Biro Birokrata krata prem prema a funkci funkcijiji „A“ „A“ dobr dobro o organi organizovan zovana, a, efikas efikasna, na, detal detaljna, jna, konzervativna osoba - Piroman prema funkciji „E“ kreativan, spreman na rizik - Int Integr egrato atorr prema prema funkc funkciji iji „I“ „I“ i on je pomn pomnii pratil pratilac, ac, sluš sluša, a, ne rukovodi 2.) FUNKCIONALNA ST STRATEGIJA; TE TEMELJNI OS OSLONCI KONKURENTSKE PREDNOSTI; PREIZVODNJA I EFIKASNOST FUNKCIONALNA STRATEGI STRATEGIJA JA Funkcionalni nivo strategije usmjeren je na osnovne funkcije u preduzeću: - proizvodnju - marketing - upr upravl avljan janje je ljuds ljudskim kim resu resursi rsima ma i mate materij rijaln alnim im tokov tokovima ima - is istr traž aživ ivač ačko ko-r -raz azvo vojn jna a fu funk nkci cija ja Strategija preduzeća formira cjelovit master pla, koji je postavljen tako da preduzeće ostvari svoju viziju, misiju i ciljeve. Obično se posmatraju: - korporacijske - st stra rate tegi gije je pos poslo lovn vnih ih jed jedin inic ica a - fun unkc kcio ion nal aln ne st strrat ateg egij ije e Temeljni oslonci konkurentske prednosti preduzeća su: - Efikasnot - Kvaliteta - Ino nova vati tiv vne dje djela lattno nost stii - Or Orij ijen enti tira rano nost st pre prema ma kup kupci cima ma PROIZVODNJA I EFIKASNOST Efikasnost je izraz kvaliteta ekonomije i podrazumjeva racionalnost upotrebe resursa (izražena kao odnos outputa i inputa). Efikasnije je ono preduzeće koje zadani nivo proizvodnje ostvaruje sa manje resursa u odnosu na druge. Strateški menadžment u procesu upravljanja treba da postigne efikasnost organizacije i potrebnu racionalnost upotrebe resursa, a to postiže izgradnjom efikasne organizacije. Efikasna organizacija je ona koja posjeduje određeni kavlitet, a kvalitetna organizacija je ona koja je fleksibilna, prilagodljiva u skladu s promjenama okruženja. Prikaz efikasne organizacije Efikasna organizacija →kvalitetna organizacija →fleksibilna organizacija → inovativna organizacija Menadžeri moraju staviti naglasak na upravljanje proizvodnjom i proizvodnim funkcijama. Bolja proizvodnost se postiže dobrim obavljanjem skupa aktivnosti, a one se grupišu u tri velike skupine: - izb izbor or pr proiz oizvod voda a i pro projekt jektova ovanje nje pr proiz oizvod vodnje nje - izgradnja sistem ema a - kontrolu a) Ekonimija Ekonimija obima obima kao izraz efikasnost efikasnostii proizvodnje proizvodnje se ostvaruje ostvaruje niskim troškovima po jedinici proizvoda kroz snažnu degresiju fiksnih
troškova, ali i nsikmim troškovima na bazi specijalizacije i široke podjele rada u proizvodnji velikih serija. b) Ekonomija širine kao izraz efikasnosti podrazumjeva proizvodnju više proizvoda na više proizvodnih linija unutar jednog preduzeća. Zajednički troškovi nastaju kao posljedica proizvodnje svih proizvoda, a dijele se na veći broj jedinica, što dovodi do smanjenja cijene koštanja. Proizvodnja na ovakava način je ekonomičnija. c) Anal Analiza iza prelomne prelomne tačke – praga praga rentabilnos rentabilnosti. ti. Analiza Analiza tačke pokriča pokriča je najjednostavnija i najčešće korištena metoda koja se provodi analitički i grafički, a služi menadžerima prilikom donošenja odluka o: - novom proizvodu - u vezi studije efekata porasta obima poslovanja - pl plan anir iran anju ju pr proj ojek ekat ata a mod moder erni niza zaci cije je Analiza se provodi s ciljem da se: - Dob Dobije ije uvod uvod i količ količini ini proi proizvo zvoda da koje koje je potre potrebno bno prod prodati ati da da bi se u potpunosti podmirili troškovi - Dob Dobije ije uvid uvid o pragu pragu rentabi rentabilno lnosti sti proiz proizvod vodnje nje određ određeno enog g preduze preduzeća ća Provođenje analize zasnovano je na razumjevanju osnovnih pojmova ekonomike preduzeća: - količ količini ini proi proizvod zvodnje nje (pred (predstav stavlja lja broj izrađ izrađenih enih proi proizvod zvoda, a, a iskaz iskazuje uje se naturalno u određenim fizičkim jedinicama) - tr trošk oškova ova ( ukupni ukupni troš troškov kovii obuhvat obuhvataju aju novča novčano no izraž izraženo eno troše trošenje nje resursa potrebnih za proizvodnju izrađene količine proizvoda. Mogu biti fiksni i varijabilni) - pr profi ofita ta ( je raz razlik lika a ukupno ukupnog g priho prihoda da i ukup ukupnih nih tro troško škova) va) U poslovnom smilsu poluga označava sposobnost stalnih sredstava da povećaju profit. - Proizvodna i finansijska poluga – putem proizvodne poluge se dobija odgovor, u kojem stepenu se za svaku promjenu ukupnog prihoda mijenje brutodobit (dobit prije kamata i poreza). Stepen promjene u brutodobiti kao rezultat postotka promjena u ukupnom prihodu nazivamo stepenom proizvodne poluge. Kombinirana poluga – se izražava kao umnožak proizvodne i finansijske poluge. d.) Efekti učenja i kriva iskustav kao izraz efikasnosti proizvodnje – učenje u toku rada , kada se ostvaruje određene uštede dobrim poznavanjem opreme i tehnologije ili toka aktivnosti. Tako se vremenom povećava produktivnost radne snage, povećava obim proizvodnje, a opada cijena koštanja. Sistematsko snižavanje cijena koštanja u toku životnog ciklusa proizvoda čini krivu iskustva – kako pada kriva troškova, po jedinici, tako pada i kriva cijene po jedinici. e.) Fleksibilna proizvodnja i konkurentska prednost – Ključna sila koja je uticala na proizvodnost rada je primjena nauke. Druga ključna sila je pitanje slobode, pa i slobod epreduzetništva. Razvija se marketing preduzetništva. Uspjeh svakog preduzetničkog poduhvata srazmjeran je kvalitetu istraživanja prije donošenja odluke, tj. Izbora određene strateške opcije. Dva su sistema proizvodnje: masovna proizvodnja jednog proizvoda za koju se vezuje ekonomija obima i fleksibilna s više proizvoda i raznolikosti
3.) STRATEŠKA PO POSLOVNA JE JEDINICA; PO POJAM, PO PODJELA; GENERIČKE STRATEGIJE I NJIHOVE KARATKTERISTIKE
STRATEŠKE POSLOVNE JEDINICE Strateške polsovne jedinice nastaju kao vid težnje prediuzeća da se približe zahtjevima kupaca, uz uslov da postoji jedan skup uspješno povezanih tržišnih i poslovnih preduslova, kojeg prepoznajemo kao profitni potencijal. One predstavljaju profitne centre korporacije. Profitni potencijal je određen postojanjem: - odre određene đene potr potrebe ebe od stra strane ne pote potencijal ncijalnih nih kupa kupaca ca (trž (tržišni išni predu preduslov) slov) - ras raspo polož loživo ivosti sti rješen rješenja ja proble problema ma (zahtj (zahtjeva eva kupac kupaca) a) kojeg kojeg preduz preduzeće eće nudi (proizvodni preduslov) PRINCIPI FORMIRANJA I KARAKTERISTIKE STRATEŠKIH POLSOVNIH JEDINICA Pristup formiranja strateških poslovnih jedinica bazira se na više principa: - preo preovlađu vlađujući jući utica uticajj vanjski vanjskih h faktor faktora a u form formiranj iranju u i veliči veličini ni strat strateške eške poslovne jedinice - str strate ateška ška posl poslovn ovna a jedini jedinica ca ima ima svoj svoj tržišn tržišnii segmen segmentt na kojem kojem uspostavlja specifične poslovne i posebne odnose u odnosu na druge strateške poslovne jedinice - dje djelov lovanj anje, e, odnosn odnosno o misija, misija, strat stratešk eških ih poslov poslovnih nih jedin jedinica ica.. Njeno Njeno djelovanje je fokusirano na tržišni segment, u prvom redu na zadovoljenje potreba kupaca - pr prom omje jenjl njlji jivo vost st pro profi fitn tnog og pote potenc ncij ijal ala a - sl slob obod oda a menad menadžm žmen enta ta u ostv ostvar aren enju ju pro profi fita ta - odnos korporacije i strateške poslovne jedinice. Ovaj odnos bi trebao biti usklađen i koordiniran. - Za Zaseb sebnos nostt u for formir miranj anju u organiza organizacio cione ne strukt struktur ure e i nje njenih nih kontr kontroln olnih ih mehanizama - Važ Važno nost st i uspo usposta stava va inf inform ormacio acionog nog meh mehani anizma zma OSNOVE ZA IZBOR STRATEGIJE STRATEŠKE POSLOVNE JEDINICE Prepoznajemo tri determinante biznisa kao osnova za izbor strategije strateških poslovnih jedinaca, a odnose se na: - po potro trošač šačeve eve pot potreb rebe, e, dif difere erenci ncijac jaciju iju pro proizv izvoda oda - gr grup upis isan anje je kupa kupaca ca,, tržiš tržišnu nu segm segmen enta taci ciju ju - iz izdv dvoj ojen enu u ko konk nkur uren entn tnos ostt Polarizacija proizvoda vrši se na dvije dimenzije: - Ge Gene neri ričk čko o svoj svojst stvo vo pro proiz izvo voda da - Dif Difere erenci nciran ranost ost,, odnos odnosno no spec specifi ifično čnost st pro proizv izvoda oda Generičko svojstvo proizvoda je u funkciji zadovoljavanja potreba potrošaća i ne razlikuje određeni proizvod u odnosu na druge slične proizvode. Specifičnost proizvoda čini proizvod drugačijim u odnosu na konkurentske proizvode. Za izbor strategije strateške poslovne jedinice važno je pored utvrđivanja potreba kupaca i specifičnosti proizvoda utvrditi: - ko će u misi misiji ji predu preduzeć zeća a biti biti zadovo zadovolje ljen n (prosj (prosječn ečnii kupac kupac ili ili kupac kupac u nekoj tržišnoj niši) - pr prema ema čemu čemu će se grad graditi iti opred opredjel jeljen jenje je strate strateške ške posl poslovn ovne e jedinic jedinice e Konkurentska prednost prednost se može postići na više načina, i to: - po post stiz izan anje je niži nižih h troš troško kova va pro proiz izvo vodn dnje je - pr proiz oizvod vodnja nja bolj boljih, ih, pouz pouzdan daniji ijih h i dugotr dugotrajn ajniji ijih h proizv proizvoda oda - osiguranje viših vrijednosti kupaca za istu cijenu - osi osigur guranj anje e više više pog pogodn odnih ih loka lokacij cija a snab snabdij dijeva evanja nja Strategije strateške poslovne jedinice su strategije na osnovama konkurentske prednosti. prednosti. Cilj strategije svodi se na ojačavanje tržišne
pozicije preduzeća (strateške poslovne jedinice) kroz bolja privlačenja kupaca i bolju odbranu od konkurencije. Pojedinačni ciljevi cilje vi strategija strateških poslovnih jedinica su: Postići, održati konkurentsku prednost Poraziti konkurente na osnovu ušteda Postići, održati lojalnost kupaca Primjenjljive su u svim preduzećima opće, osnovne ili generičke strategije, a razlikujemo strategiju: - Troškovnog vo vodstva - Diferenciranja - Fokusiranja Strategija troškovnog troškovnog vodstva i diferenciranja diferenciranja su usmjerene ka globalnom tržištu, a strategija fokusiranja preduzeća usmjerena je na tržišni segment, formiran na osnovu niskih troškova. A.) STRATEGIJA TROŠKOVNOG A.)STRATEGIJA TROŠKOVNOG VODSTVA Je takva čije se aktivnosti odnose na postizanje konkurentske prednosti na osnovu nižih troškova u odnosu na konkurente. Preduzeće koje je odabralo ovu strategiju implementira je tako da podiže: - efikasnost - kon kontro troliš liše e tro troško škove ve u tok toku u lan lanca ca vri vrijed jednos nosti ti Ova strategija zahtjeva određene potrebne vještine menadžmenta i resurse. Prednosti strateške poslovne jedinice pri primjeni ove strategije su: - na bazi bazi niž niže e cijene cijene stra strateš teška ka posl poslovn ovna a jedini jedinica ca stiče stiče bolj bolje e pozicioniranje, jer se sa sniženjem cijene proizvoda proizvodi čine dodatno atraktivnim - sn snag aga a troš troško kovn vnog og lide lidera ra je je ulazn ulazna a barij barijer era a - troškovni lider je više zaštičen od pregovaračke snage dobavljača nego konkurenti - tr trošk oškovn ovnii lider lider je više više zaštič zaštičen en od prego pregovar varačk ačke e snage snage kupaca kupaca nego nego konkurenti Slabosti strateške poslovne jedinice pri primjeni ove strategije su: - mo mova va te tehn hnič ičko ko-t -teh ehno nolo lošk ška a rješ rješen enja ja - primjena, lakoća u nalaženju komparativnih ili jeftinijih imitata za imitiranje metoda troškovnog lidera - vez vezano anost st troš troškov kovno nog g lidera lidera u tr trošk oškovn ovnom om redu reducir ciranj anju u B.)STRATEGIJA B.) STRATEGIJA DIFERENCIRANJA DIFERENCIRANJA Ova strategija služi u postizanju konkurentske prednosti strateške poslovne jedinice na takav način da se u proizvod inkorporiraju određene različite karakteristike u odnosu na konkurente u grani. Osnove za diferenciranje mogu biti vezane za: - proi oizzvo vodn dne e akt aktiv ivno nost stii - ak akti tiv vno nost stii lo log gis isti tike ke - pr proiz oizvod vodnju nju proizv proizvoda oda orijen orijentir tirani anima ma na ist istraž raživa ivačko čko-r -razv azvojn ojnim im aktivnostima - aktivnosti distribucije, isporuke - ak akti tivn vnos osti ti mark market etin inga ga,, proda prodaje je,, servi servisa sa Preduzeća će u dostizanju konkurentske prednosti nastojati vršiti diferenciranja po više osnova. Na tim osnovama nastaju proizvodi/usluge proizvodi/usluge preduzeća različiti od konkurentskih, a za koje su kupci spremni platiti i
veću cijenu. Strategija diferenciranja zahtjeva određene vještine i resurse odnosne na: - jak jake e snag snage e za za mark marketi eting ng i bazi bazična čna ist istra raživ živanj anja a - po pose sebn bne e skl sklon onos osti ti ka kr krea eati tivn vnos osti ti - jak jaku u konku konkuren rencij ciju u između između raz različ ličiti itih h poslov poslovnih nih funk funkcij cija a - raz razvij vijanj anje e reputac reputacije ije predu preduzeć zeća a u kvalitet kvalitetu u i tehnološ tehnološkom kom vodst vodstvu vu Ova strategija se provodi kada su prepoznate kupčeve potrebe, da oni nisu zadovoljni standardnim proizvodima. C.)STRATEGIJA C.) STRATEGIJA FOKUSIRANJA FOKUSIRANJA Je gdje su aktivnosti strateške poslovne jedinice usmjerene na postizanje konkurentske prednosti prednosti na bazi boljeg opsluživanja kupaca na ciljnoj tržišnoj niši u odnosu na konkurente. Strateški menađeri moraju osigurati i provesti određene aktivnosti od kojih zavisi uspjeh ove strategije. - Bit Bitno no je ispra ispravno vno pro procjen cjeniti iti i odabr odabrati ati tržiš tržišnu nu nišu nišu u kojoj kojoj kupci kupci imaj imaju u posebne želje i potrebe - Stv Stvara ara se se mogućn mogućnost ost izgr izgradn adnje je barije barijere re za odbar odbarnu nu od prom promjen jena ai izazova Ova strategija zahtjeva manja ulaganja, ali zahtjeva jednu posebnu kreativnost u pronalaženju tržišnih niša. Ova strategija je ineresantna za mala i srednja preduzeća jer tu mogu ostvariti konkurentske prednosti u odnosu na velike kompanije. Iznenadne promjene u tehnologiji su slabosti ove strategije.
II GRUPA PITANJA 1.) OKRUŽENJE PREDUZEĆA; VANJSKO OKRUŽENJE; ANALIZA VANJSKOG SEKTORA – OKRUŽENJA OKRUŽENJE PREDUZEĆA Strateški menadžment je, zapravo, menadžment promjena, reakcija preduzeća na promjene u okruženju. Ocjena okruženja treba da posluži menadžmentu da može brzo reagirati i time povećati izglede za uspjeh preduzeća. Jedan od ključnih zadataka analize je da se: - ide identi ntifici ficiraj raju u prili prilike ke i prije prijetnj tnje e u vanjs vanjskom kom okr okruže uženju nju - sn snag age e i sla slabo bost stii u int inter erno nom m okru okruže ženj nju u Strateški menadžeri moraju provoditi analizu internog i eksternog okruženja. Okruženje ima značajan uticaj na organizovanje i izvođenje biznisa. Ono ima sastavne dijelove, a to su: - sekt sektori ori (gran (grane, e, ljudsk ljudskii resurs resursi, i, materi materijalni jalni i finans finansijski ijski izvor izvorii i dr.) - ele elemen menti ti sekt sektora ora (fa (fakto ktori ri važn važnii za usp uspjeh jeh pre preduz duzeća eća)) - st stake akehol holder dere e preduze preduzeća ća (vanj (vanjske ske i unutr unutrašn ašnje je inere ineresne sne grup grupe e preduzeća) Prema značaju okruženja i njegovom uticaju na oblikovanje i odabir strategije razlikujemo: - opće i
-
ciljno ok okruženje
Faktori općeg okruženja mogu i utiču na dugoročno odlučivanje, a to su PEST snage. PEST snage su: - političko pravne snage (politička stabilnost, zakoni, regulacije...) - eko ekonom nomske ske snag snage e (regul (regulaci acije je vezane vezane za za privred privredni ni sistem sistem i njeg njegove ove podsisteme, razmjene roba, novca, energije) - socio sociokultu kulturne rne snage (pot (potrošn rošnja, ja, vrije vrijednos dnosti ti u društ društvu, vu, spor sporazumu azumu)) - tehnološke snage (rješavanje problema u vezi sa inovativnom djelatnošću) Elementi ciljnog okruženja odnose se na granu u kojoj posluje preduzeće. a. Uticaj makroo makrookruže kruženja nja – makrookru makrookruženje ženje je u stalnim stalnim promjenama promjenama koje donose prilike i /ili prijetnje, a svojim strategijama, specifičnim načinima i oblicima aktivnosti strateški menadžment treba da odgovori na te promjene. b. Prom Promjene jene u okruženju okruženju – u razvoju razvoju okruženja okruženja razlikujem razlikujemo o tri faze, vremenska perioda, i to: -
doba masov doba masovne ne proiz proizvod vodnje nje (190 (1900 0 – 1930) 1930) domin dominira ira proi proizvo zvodna dna orijentacija doba tržišne orijentacije (1930 – 1950) posti po stindu ndustr strijs ijsko ko doba doba je doba doba ubrz ubrzani anih h promje promjena na u okruže okruženju nju 8poslije 1950)
Grupe promjena u makrookruženju makrookruženju:: - teh tehnol nološk oške e – izraž izražava avaju ju se se u bržem bržem i bol boljem jem komu komunic nicira iranju nju,, transportu i informacionim mrežama - međunarodne ekonomsk eintegracije – djelovanje GATT-a kroz povlaštene tarife, globalizaciju toka kapitala - saz sazrij rijevan evanje je tržiš tržišta ta – spor spor domać domaćii rast, rast, agre agresiv sivan an izvoz izvoz - tr tranz anzici icija ja – prom promjen jena a društv društva a i ekonom ekonomije ije u bivš bivšim im zemlj zemljama ama centralne, istočne i jugoistočne Evrope - glo global baliza izacij cija a – više mogu mogućno ćnosti sti na na prošir prošireni enim m tržišt tržištima ima sa sa manje manje barijera, ali donosi i više rizika zbog proširene konkurencije U preduzećima se vrše velike promjene, a tipično metodi transformacija su: restruktuiranje, program kvaliteta, strateške i kulturološke promjene, provode se i fuzije i kupovine preduzeća ANALIZA VANJSKOG OKRUŽENJA Analizom vanjskog okruženja, strukture tržišta, preduzeće identificira poziciju koju treba zauztei i položaj koji bi trebalo prihvatiti. Analiza internih faktora treba da ulaže na izvore konkurentske prednosti. prednosti. Ključni faktori okruženja: - po polit litičk ičkii (sve drž državn avne e regula regulacij cije, e, zakons zakonske ke odluk odluke, e, politi politička čka stabilnost, porezna politika, zakon o zapošljavanju, trgovačke tarife) - ekonomski (utiču na kupovnu snagu i troškove kapitala, ekonomski rast, kamatne stope, stopa inflacije) - socij socijalni alni (demo (demografs grafski ki i kultu kulturni rni fakto faktori, ri, utiču na potr potrebe ebe potr potrošača ošača i veličinu tržišta) - tehn tehnološk ološkii ( utiču na snižav snižavanje anje barijer barijera a ulaska ulaska u indust industrijsk rijske e grane grane – istraživačke i razvojne aktivnosti, stopa tehnoloških promjena)
a) Tržišno Tržišno učešće učešće je ono učešće koje koje je preduzeće preduzeće sposobno sposobno da osvoji osvoji pomoću svoje profitabilnosti. Putevi za povećanje tržišnog učešća su: - eko ekonom nomija ija obim obima a (smanj (smanjenj enje e jedini jedinične čne cije cijene ne zbog zbog pada pada fiksn fiksnih ih troškova po jedinici) - ra rast st pr prod odaj aje e u gr gran anii koj koja a sta stagn gnir ira a - ugled preduzeća – kao prednost - Po Pove veća ćanj nje e preg pregov ovar arač ačke ke sna snage ge b) Položaj Položaj organizacije organizacije (pogled (pogled unutra unutra slika je preduzeća, preduzeća, njegovih njegovih oblika i sposobnosti, a odnosi se na više osobina: tehnologiju na kojoj se zasnivaju ektivnosti; ek tivnosti; sastavu organizacijskih aktivnosti; kontrolisanje organizacije; preovlađujuće ponašanje i kultura. k ultura. (pogled vani) je slika preduzeća vani na tržištu, a odnosi se na više osobina: tržišno učešće preduzeća, konkurentsku sposobnost, imidž potrošača, relativna važnost za dobavljača c) Porterov model analize okruženja – važna je analiza konkurentskih snaga da bi se izgradila jaka tržišna pozicija. Dominantne ekonomsk osobine grane: tržišno učešće, rast, područje konkurentskih rivala, broj rivala, tehnološke promjene, proizvod, karakteristike potrošača, obim proizvodnje. d) Grana i koncept strateške strateške grupe – Konkurentska Konkurentska struktura struktura snage od: - gl gled edan anja ja gr gran ane e ka kao o cj cjel elin ine e - usm usmjer jereno enosti sti pažn pažnje je na poje pojedin dina a preduz preduzeća eća u okvi okviru ru jedne jedne gran grane e Skup grana koje proizvode proizvode (ili pružaju usluge) koji mogu zamjeniti jedni druge, čine granu. Sve firme koje su u grani nisu homogene, razlikuju se po određenim karakteristikama: - ostv ostvarenj arenju u sličnih sličnih strat strateških eških opre opredjeljen djeljenja ja (isti (isti proi proizvod, zvod, isti ili slični slični kanali prodaje, iste politike cijena...) - sličnih karakteristika (veličina, agresivnost...) - sli slični čnih h sredsta sredstava va i sposob sposobnos nosti ti (kvali (kvalitet tet proiz proizvod voda, a, tehnolo tehnološka ška osnova) Provodi se procedura konstituisanja mapa strateških grupa (karakteristika, lokacija, grupacija) da bi se mogle analizirati i prepoznati prilike i prijetnje. e) Određivanje opće aktivnosti grane – Treba analizirati: - po poten tencij cijaln alnii ra rast st gra grane ne (v (veli eličin činu u trž tržišt išta) a) - st stab abil ilno nost st i kre krettan anje je tra tražn žnje je - ocj ocjena ena povo povoljn ljnost ostii i nepovo nepovoljn ljnost ostii vodeći vodećih h snaga snaga gra grane ne - sn snag agu u prob proble lema ma PES PEST T okr okruž užen enja ja Treba još analizirati rivalitet snaga unutar grane: - intenzitet konkurencije (slabosti i snage) - usl uslovi ovi konku konkuren rencij cije e (poveća (povećanje nje ili smanj smanjenj enje e profita profitabil bilnos nosti ti grane) grane) - po pote tenc ncij ijal ale e gla glavn vnih ih fi firm rmii u gr gran anii Određivanje položaja grane je ključni faktor uspjeha. Intenzitet konkurencije je ključni kriterij u određivanju atraktivnosti grane. Konkurentska pozicija preduzeća može biti: - do domin minant antna na (predu (preduzeć zeće e kontr kontroli oliše še ponaš ponašanj anje e konkur konkurena enata) ta) - ja jak k (p (pod oduz uzim ima a sa samo most stal alno no ak akci cije je)) - po povol voljna jna ( pred preduze uzeće će ima ima poten potencij cijal al i moguć mogućnos nostt za pobol poboljša jšanje nje svoje pozicije) - od održ rživ iva a (ima (ima zad zadov ovol olja java vaju juću ću poz pozic icij iju) u) - sl slab aba a (ima (ima neza nezado dovo volj ljav avaj ajuć uće e rezul rezulta tate te))
-
neodrživ neodr živa a (ne samo samo da da nema nema rezult rezultate ate,, već nema nema ni ni mogućn mogućnost ostii za poboljšanje)
2.) FUNKCIONALANA STRATEGIJA; TEMELJNI OSLONCI KONKURENTSKE PREDNOSTI; MATERIJALNI TOKOVI; I-R FUNKCIJA I EFIKASNOST FUNKCIONALNA STRATEGI STRATEGIJA JA Funkcionalni nivo strategije usmjeren je na osnovne funkcije u preduzeću: - proizvodnju - marketing - upr upravl avljan janje je ljuds ljudskim kim resu resursi rsima ma i mate materij rijaln alnim im tokov tokovima ima - is istr traž aživ ivač ačko ko-r -raz azvo vojn jna a fu funk nkci cija ja Strategija preduzeća formira cjelovit master pla, koji je postavljen tako da preduzeće ostvari svoju viziju, misiju i ciljeve. Obično se posmatraju: - korporacijske - st stra rate tegi gije je pos poslo lovn vnih ih jed jedin inic ica a - fun unkc kcio ion nal aln ne st strrat ateg egij ije e Temeljni oslonci konkurentske prednosti preduzeća su: - Efikasnot - Kvaliteta - Ino nova vati tiv vne dje djela lattno nost stii - Orijentiranost prema kupcima UPRAVLJANJE MATERIJAL UPRAVLJANJE MATERIJALNIM NIM TOKOVIMA I EFIKASNOST Materijalni resursi preduzeća imaju važnu ulogu u ostvarivanju misije preduzeća. Ključni cilj u upravljanju materijalima i materijalnim tokovima jeste postići optimum ukupnih troškova u vezi s materijalima i materijalnim tokovima. Upravljanje materijalima može se iskazati na sljedeći način: Ulazi (troškovi) → izlaz (planirane aktivnosti) → cilj (optimum troškova) Upravljanje materijalima i materijalnim tokovima razvijalo se od ekonomičnog kvaliteta narudžbi, preko planiranja materijalnih zahtjeva – do upravljanja na način nazvan „upravo na vrijeme“ – „just in time“. Upravljanje na ovakav način važno je kod materijalno – intenzivnih grana. Ekonomični kvantitet narudžbi EOQ bilo je moguće primjeniti u uslovima konstantne potražnje, u kojo nema sezonskih ili drugih oscilacija. Pristup planiranja materijalnih zahtjeva, planiranje potreba materijala omogućio je postizanje višeg nivoa efikasnosti od pristupa EOQ – ekonomičnog kvantiteta narudžbi. Zalihe svedene na minimum po količini i vremenu zadržavaju parave uštede na tekućem kapitalu. Za ovakav način upravljanja moraju se ispuniti određeni uslovi: - po posto stojan janje je izuzet izuzetno no visoko visokog g polupr poluproiz oizvod voda a koji se ugrađ ugrađuju uju u finaln finalnii proizvod - postojanje povezanosti preduzeća s dobavljačima - tr tran ansp spor ortt na naru ruče čeni nih h ma mate teri rija jala la Primjere dobre primjene ovog načina upravljanja nalazimo u kompanijama automobilske industrije (Toyota, General Motors) ISTRAŽIVAČKO ISTRAŽIVA ČKO RAZVOJNA FUNKCIJA I EFIKASNOST
Unutar ukupne organizacije strukture preduzeća organizovan je skup aktivnosti vezanih za istraživanje, usmjerenih na sticanje novih saznanja, čijom se praktičnom primjenom obezbjeđuje razvoj proizvoda, tehnološkog postupka, marketinga, prodaje, menadžmenta, organiziranja. Istraživačka funkcija predstavlja planske i sistemske aktivnosti, pri kojima se primjenjuju naučne metode. Treba razlikovati rast i razvoj. Rast se izražava u kvantitativnim promjenama, a razvoj znači uvođenje kvalitativnih prmjena. Proces inovacija je poželjan, potreban i podsticajan. Oblici istraživanja mogu biti: - fun und dam amen enttal alna na,, osn osnov ovn na - pr prim imje jenj njen ena, a, fu funk nkci cion onal alna na Pojavni oblici doprinosa istraživačko – razvojne djelatnosti su: - uti uticaj caj na efika efikasno snost st preduz preduzeća eća dizaj dizajnir niranj anjem em proizv proizvoda oda koji koji se lakše lakše proizvode - uti uticaj caj na na efikasn efikasnost ost pred preduze uzeća ća kroz kroz unapr unapređe eđenje nje tehno tehnološ loškog kog postupka Efikasnija je ona istraživačko – razvojna funkcija koja zadani obim aktivnosti ostvaruje s manje resursa u željenom vremenskom roku. 3.) POJAM KORPORACIJE; STRATEGIJE KORPORACIJE KORPORACIJA Korporacija je multidiviziono preduzeće koje u svojoj poslovnoj konfiguraciji ima dvije ili više strateških poslovnih jedinica. Korporacija je zaseban poslovni nivo koji: - od odre ređu đuje je cil cilje jeve ve kor korpo pora raci cije je - utvrđuje re resurse - utvrđuje način i politiku za dostizanje strateških ciljeva - def defini iniše še portf portfoli olio o poslo poslove ve kojim kojim će će se korp korpora oracij cija a baviti baviti S obzirom na postojanje više strateških poslovnih jedinica, strategija korporacije se odnosi na : - u kojim poslovima učestvovati - kako upravljati s više strateških poslovnih jedinica - Kako maksimizirati dugoročnu profitabilnost Postoji više aspekata u definisanju strategije korporacije, a ističu se: - kr kraj ajn nji ci cilj lj str trat ateg egij ije e - ist istica icanje nje korpo korporac racijs ijske ke strate strategij gije e (proizv (proizvodn odna, a, geograf geografska ska)) - or orije ijenta ntacija cija u prav pravcu cu ras rasta ta i gran grane e ili ili trži tržišta šta Strategija korporacije predstavlja način kreiranja vrijednosti. Četiri su načina kreiranja: - za zase seba ban n uti utica cajj na na svak svakii posa posao o pos poseb ebno no - povezan ut uticaj - ut utic icaj aj za zaje jedn dnič ički kih h fun funkc kcij ija a - ko korp rpor orac acij ijsk sko o razv razvij ijan anje je vrij vrijed edno nost stii Postoje tri ključna uslova za kreiranje vrijednosti: - po post stoj ojan anje je i spo spozn znaj aja a pril prilik ika a iz okr okruž užen enja ja - post postojanj ojanje e prikla prikladnih, dnih, speci specifični fičnih h resur resursa sa i karak karakteris teristika tika korp korporaci oracije je - el elim imin inis isan anje je negat negativ ivni nih h karak karakte teri rist stik ika a Karakteristike korporacije: - st stru rukt ktur ure, e, si sist stem emii i pr proc oces esii - lj ljud udsk skii re resu surs rsii i vj vješ ešti tine ne - resursi korporacije - formal aln no pr pravni ak akti
-
ment me ntal alna na ka kapa pa ko korp rpor orac acij ije e
STRATEGIJE KORPORACIJE U fundamentalne strategioje se ubrajaju: strategije rasta, oporavka, redukcije i neutralne. Razvoj znači uvođenje kvalitativnih promjena u preduzeću, a rast se izražava u kvantitavnim pokazateljima. Uvođenje kvalitativnih promjena odnosno je na uvođenje menadžmenta, novih tehnologija, novog proizvoda, novog koncepta u radu i poslovanju. Uvođenje kvantitavnih promjena podrazumjeva povećanje prodaje za tačno utvrđeni postotak, povećanje broja zaposlenih ili obima proizvodnje. STRATEGIJA RASTA Elemnti rasta definišu se u posmatranom posmatranom odnosu odnosu preduzeća i tržišta. tržišta. Kako i proizvod i tržište mogu biti sadašnji i novi imamo: 1. sada sadašnje šnje tržište tržište i sadašnji sadašnji proizvod proizvod (tržišna (tržišna penetracij penetracija) a) 2. sada sadašnje šnje tržište tržište i novi proizvo proizvod d (razvoj (razvoj proizvoda) proizvoda) 3. novo tržišt tržište e i sadašnji sadašnji proizvod proizvod (razvo (razvojj tržišta) tržišta) 4. novo tržiš tržište te i novi novi proizvod proizvod (diver (diverzifika zifikacija) cija) Ovo je Asnoffova matrica. STRATEGIJA PENETRACIJE PENETRACIJE TRŽIŠTA (ISTO TRŽIŠTE I ISTI PROIZVOD) Ova strateija predstvlja ostvarenje rasta povećanjem tržišnog učešća i to na sadšnjem tržištu i sa sadšnjim proizvodom. Ona odgovara manjim preduzećima koja su ogranićena na tržišne niše. Vodi dugoročnom rastu preduzeća. Važna je potrebna stručnost i sposobnost preduzeća. Ova strategija je prikladna kada: - tr tržiš žište te nij nije e zas zasiće ićeno no pos postoj tojeći ećim m pro proizvo izvodom dom - po poveć većanj anje e stop stope e koriš korišten tenja ja po posto stojeć jećih ih proi proizvo zvoda da - po poveć većanj anje e prod prodaje aje u gran grani, i, pad ko konku nkuren rencij cije e - pr primj imjena ena ekon ekonomi omije je obima obima pred predsta stavlj vlja a osnovu osnovu za za stvara stvaranje nje konkurentske prednosti Preduzeće koristi niz strateških opcija: poboljšanje proizvoda, povećanje korištenja proizvoda, promjena imidža proizvoda, traženj novih namjena proizvoda, privlačenje novih korisnika proizvoda. Ova strategija ima svoje limite, kada dolazi do zadovoljavanja tržišta u namjeri da se ostvaruje daljni rast preduzeća, ova strategija se mora napustiti. STRATEGIJA RAZVOJA RAZVOJA NOVIH PROIZVODA ( NOVI PROIZVOD I ISTO TRŽIŠTE) Realna osnova za sprovođenje ove strategije je kada preduzeće ima potreban kapital, kadrovske resurse, određena sredstva i sposobnost sposobnosti. i. Atraktivnost ove strategije je velika u situacijama kada: - br brze ze tehnol tehnološk oške e promje promjene ne u grana granama ma u kojim kojima a preduz preduzeće eće konku konkurir rira a - gla glavni vni konk konkure urenti nti nude nude kvalit kvalitetn etnije ije proiz proizvod vode e ali sa većom većom cijen cijenom om - proizvod preduzeća nalazi se u fazi zrelosti - pr predu eduzeć zeće e ima dobro dobro organ organizi iziran ran i uspješ uspješan an istraž istraživa ivačko čko – razvo razvojni jni sektor Za razvijanje ove strategije potrebni su pdređeni resursi i sposobnosti koje mora imati preduzeće. Veoma je važno provoditi istraživabje kupaca. Menadžment, preko istraživanja navika, želja i potreba potrošača, svoje razmišljanje o proizvodnji provodi u fazama: - diz izaj ajni nirran anje je pr proiz izvo vod da - tes testir tiranj anje e proi proizvo zvoda da u lab labor orato atorij rijii i pro proizv izvodn odnji ji
-
prodaja proizvoda tes esti tirran anje je u pot potrroš ošnj njii
STRATEGIJA RAZVOJA TRŽIŠTA (ISTI PROIZVOD I NOVA TRŽIŠTA) Ova strategija nosi više rizika. Svoje aktivnosti u vezi sa strategijom razvoja tržišta, preduzeća mogu usmjeriti na: - geo geogr grafs afski ki dislo dislocir cirana ana tržiš tržišta ta (po (po ovom ovom osnovu osnovu razl razliku ikujem jemo: o: regionalnu, nacionalnu i međunarodnu ekspnziju) - pr privl ivlače ačenju nju potro potrošač šača a iz drugih drugih tržišn tržišnih ih segmen segmenata ata zasn zasnova ovanom nom na na ponudi Atraktivnost ove strategije je posebno velika u određenim situacijama kao što su: - per perfor forman manse se pred preduze uzeća ća se se ocjen ocjenjuj juju u zadov zadovolj oljava avajuć jućim im - pr pred eduz uzeć eće e ima ima potr potreb eban an kap kapit ital al i res resur urse se - no novi vi kanal kanalii distri distribuc bucije ije su su pouzda pouzdani ni kvali kvalitet tetni ni i ekono ekonomič mični ni - pr proce ocess global globaliza izacije cije zahv zahvata ata i gran granu u u kojoj kojoj djelu djeluje je predu preduzeć zeće e DIVERZIFIKACIJA (NOVO TRŽIŠTE I NOVI PROIZVOD) DIVERZIFIKACIJA U slačajevima kada imamo konkurentsku poziciju preduzeća, bilo slabiju ili snažniju, u grani koja im abrz rast tržišta diverzifikacija nema smisla. Ova strategija predstavlja skup aktivnosti koje usmjeravaju preduzeće u novu djelatnost na novom tržištu, ali bez napuštanja postojeće djelatnosti, odnosno tržišta. Širina specifičnosti resursa uslovljava stepen diverzifikacije u odnosu na osnovni posao, biznis. Opredjeljenje za strategiju koncentrične diverzifikacije bazirano je na jakom tehnološkom znanju koje ima preduzeće. Ako preduzeće ima uže vještine, usmjereno je ka konglomeratskoj diverzifikaciji. Strategije diverzifikacije dijelimo na: - strategiju ulaska u nove grane - strategiju povezane diverzifikacije (koncentrične) - strategiju nepovezane diverzifikacije (konglomeratske) - strategiju napuštanja posla, zaokreta ili likvidacije - strategiju multinacionalne diverzifikacije STRATEGIJA ULASKA U NOVE POSLOVE Ostvarivanje ulaska u novi biznis provodi se putem: I AKVIZICIJE – KUPOVINA UZ OBOSTRANU SAGLASNOST, ČIME SE PREUZIMA POSTOJEĆI OBJEKAT. Sposobnosti preduzeća za izbor strateške opcije su: kupiti preduzeće koje je u teškoćama za koje postoje vlastite snage ili izabrati kupnju dobro sposobnog, pozicioniranog preduzeća II VLASTITO (INTERNO) PREDUZEĆE – putem odabira ove strategije ulazi se u nove grane formiranjem nove, vlstite organizacije , zakoju ima dovoljno vremena da dostigne efektivni nivo konkurentnosti. Atraktivnost ove strategije je vezana za druge uslove: - ni nivo vo spre spremn mnos osti ti i spos sposob obno nost stii predu preduze zeća ća,, - pr provo ovođen đenje je pro prodor dora a predu preduzeć zeća a na žel željen jeno o tržiš tržište, te, - uti uticaj caj no novih vih kap kapacit aciteta eta na pon ponudu udu i potr potražn ažnju ju III JOINT-VENTURE (Spoj – Rizikovati) – poslovna aktivnost dviju ili više posebnih organizacija koje rezultira formiranjem novog, zasebnog i nezavisnog subjekta. Joint venture može biti osnova za prevazilaženje prepreka u vezi s uvoznim kvotama, porezima, nacionalnim politikama, kulturnim barijerama i dr. STRATEGIJA POVEZANE DIVERZIFIKA DIVERZIFIKACIJE CIJE
Preduzeće ima povezanu diverzifikaciju kada ima poslovne linije koje su različite ali imaju strateške pogodnosti. Strateška prednost se postiže: - sni snižav žavanj anjem em troš troškov kova, a, koriš korišten tenjem jem zaje zajedni dnički čkih h resur resursa sa - efi efikas kasnim nim tra transf nsferi eriran ranjem jem klj ključn učnih ih sre sreds dstav tava a - zaj zajedn ednilk ilkim im kor korišt ištenj enjem em neko nekog g imena imena pro proizv izvoda oda,, marke marke Strateška pogodnost postoji u preduzeću onda kada različiti poslovi preduzeća imaju dovoljno povezan lanac vrijednosti. Razlikujemo: - tr trći ćišn šno o pov povez ezan ane e pog pogod odno nost stii - operativne - men enad adžžer ersk ske e pogo pogodn dno ost stii Tržišno povezane pogodnosti postoje kada se: - koriste isti kupci - pr proi oizv zvod odii distr distrib ibui uira raju ju ist istim im kan kanal alim ima a - pr prom omov ovir iraj aju u isti istim m pro promo moti tivn vnim im put putem em Operativne pogodnosti postoje kada postoje i prilike za kombiniranje aktivnosti u: - in inpu puti tima ma sna snabd bdje jeva vanj nja a i otpr otprem eme e - is istr traž aživ ivač ačko ko raz razvo vojn jnim im teh tehno nolo logi gija jama ma - zaj ajed edni ničk čko oj proi oizzvo vod dnj njii - fu funk nkci ciji ji ad admi mini nist stra rati tivn vne e po podr dršk ške e STRATEGIJA NEPOVEZANE DIVERZIFI DIVERZIFIKACIJE KACIJE Strategijom nepovezane diverziofikacije nazivamo onu strategiju koja je bazirana na restrkturiranju portfolia uvođenjem novih poslova koji nisu povezani sa postojećom tehnologijom, tržištima, proizvodima. Ova strategija se preferiaru slučajevima kada: - u predu preduzeć zeću u domin dominira iraju ju proiz proizvod vodii koji koji se nalaz nalaze e u fazi fazi zrelo zrelosti sti - postoje oštri zahjevi u vezi s ekologijom - po post stoj oje e odre određe đene ne pol polit itič ičke ke oko okoln lnos osti ti - po posto stoji ji odre određen đeno o stanj stanje e preza prezaduž duženo enosti sti pr predu eduzeć zeća a Najčešći oblik ulaska u novi posao je akvizicija, a osnovni cilj i smisao smisao u nepovezanoj diverzifikaciji je postizanje određenog finansijskog efekta.. Provođenje ove strategije ima svoje ograničenje – teški zahtjevi menadžmentu u vezi upravljanja s više različitih poslova. STRATEGIJA MULTINACINALNE DIVERZIFIKA DIVERZIFIKACIJE CIJE U 60-tim godinama godinama prošlog vijeka Multinacionalne kompanije su se najviše bazirale na otvaranje novih podružnica u drugim zemljama. Prednost multinacionalne diverzifikacije je u sposobnosti da se izvrši transferiranje sredstava iz jedne zemlje u drugu. U 70-tim godinama prošlog vijeka širi se proces globalizacije, jača međunarodna konkurencija. Radi postizanja ušteda u troškovima rada u mnogim granama, preduzeća se opredjeljuju na lociranje fabrika u zemlje s nižom nadnicom za rad. U 80-tim koristi se strateška pogodnost povezane diverzifikacije koja dovodi do ekstra konkurentske prednosti za multinacionalnu korporaciju. VERTIKALNA INTEGRACIJA Kada preduzeće ima namjeru da proširi sviju konkurentsku poziciju u okviru iste grane tada koristi vertikalnu integraciju, pomoću koje ostvaruje svoj rast: - integ integracijo racijom m unazad unazad (kro (krozz izvor izvore e snabdi snabdijevanj jevanja, a, predu preduzeće zeće proi proizvod zvodii inpute za sebe) - int integr egraci acijom jom unapr unaprijed ijed (prem (prema a krajnje krajnjem m potroša potrošaču ču proiz proizvod voda, a, preduzeće ne samo da proizvodi nego i distribuira svoje proizvode)
Strategija vertikalne integracije unazad se primjenjuje kada su postojeći dpbavljači nepouzdani, skupi, nemaju mogućnosti da zadovolje preduzeće sa nabavkom materijala, stvari. Preduzeće mora imati potreban kapital za investiciona ulaganja, ali i kadrove. Vertikalna integracija unaprijed se primjenjuje kada su postojeći disributivni kanali nepouzdani, skupi, nemaju mogućnost da zadovolje preduzeće distribucijom i prodajom proizvoda. Izbor ove strategije je takođe uslovlje kapitalom i kadrovima. Oblici strategije vertikalne integracije su: - potpuna (obuhvata integraciju unaprijed i unazad) - ko kosu su ( kor koris isti ti i svo svoje je i tuđ tuđe) e) Prednosti vertikalne integracije su: - po pobo boljš ljšan anje je fi fika kasn snos osti ti po pols lsov ovan anja ja - po poveć većanj anje e ulazni ulaznih h barij barijera era za za poten potencij cijaln alne e konkur konkurent ente e - ola olakša kšanje nje inve investi sticij cija a u visoko visokojj specij specijaliz alizaci aciji ji sreds sredstav tava a - za zašt štit ita a kval kvalit itet eta a proi proizv zvod oda. a. Slabosti koje im aova strategija su: - povećan anjje tr troškova - ja jača čanj nje e bir birok okra rats tski kih h sn snag aga a - fak fakto tori ri uticaja uticaja koji koji dovode dovode do umanj umanjenj enja a sposobn sposobnost ostii uvođenj uvođenja a novih novih proizvoda Da bi se prevazišle određene slabosti pribjegafa se razvijanju određenih ugovornih dugoročnih ugovora. STRATEGIJA SNABDIJEVANJA IZVANA Na osnovu dugoročnih ugovora o snabdijevanju s vanjskim dobavljačima se može ostvariti više prednosti (dobro izvršavano, jeftinije, reduciranje rizika preduzeća izlaganju promjenama tehnologije) STRATEŠKE ALIJANSE Dugoročni kooperativni odnosi obično prerastaju u strateške slijanse, koje su usmjerene na zajedničke istraživačke radove, učešća u tehnologijama i proizvodnim komponentama, korištenje određenih proizvodnih olakšanja, završenje proizvoda i pružanje usluga pri prodaji i marketingu. Ima za cilj postizanje veće efikasnosti u konkurentskoj borbi. Preduzeća moraju pristupati promišljeno i oprezno strateškim alijansama. Kod strateškihh alijansi postoji bojazan da bi moglo doći do zavisnosti jednog od drugog partnera. HORIZONTALNA INTEGRACIJA HORIZONTALNA Eksterni rast i ekspanzija preduzeća ostvaruju se kroz akvizicije i merdžere. Merdžer je spajanje, jedna kombinacija sredstava i obaveza u novu formu poslovnog subjekta koja se provodi između približno istih preduzeća s približno istom veličinom, a put njihovog spajanja je dogovoreni put uz poslovni i prijateljski pristup. Prednosti koje se mogu ostavriti horizonatalnom integracijom su u: - eko ekonom nomiji iji obi obima ma (ve (veća ća pro prodaj daja a od od pro proizv izvodn odnje) je) - ekonomiji širine (učešće istih resursa za različite proizvode) - po pove veća ćanj nju u trž tržiš išne ne po pozi zici cije je - sm smanj anjenj enju u troško troškova va međuna međunaro rodne dne trgo trgovin vine e (sužava (sužavanje nje učesn učesnika ika u lancu, povećava se trćišna snaga) Svoj rast preduzeće može ostvariti na kombinovani način, kao što su: - ul ulag agan anje je u akc akcij ije e dru drugi gih h pre predu duze zeća ća - ula ulagan ganje je kapit kapitala ala u pruža pružanju nju pomo pomoći ći u proizv proizvodn odnji, ji, marke marketin tingu, gu, istraživačko razvojnoj funkciji
-
stvaranje stvara nje zas zasebn ebne e pravn pravne e i or organ ganiza izacio cione ne jedi jedinic nice e zajed edn nički razvoj
STRATEGIJA ZAOKRETA Kada performanse preduzeća nezadovoljavaju vrši se pritisak u pravcu: - restruktuiranja - pr prom omje jena na u por portf tfol oliu iu pre predu duze zeća ća - pr prom omje jene ne u akt aktiv ivii pre predu duze zeća ća - pr promj omjene ene u nji njihov hovoj oj fin finans ansijs ijskoj koj str strukt ukturi uri Strategijom zaokreta se ispravlja postojeća strategija, potiču sve one aktivnosti u vezi s podizanjem, povećanjem prihoda i smanjenjem troškova. Moguće opcije strategije zaokreta mogu biti i prodaja sredstava radi dobijanja gotovine i reduciranja duga.Preduzimaju se mjere u vezi sa smanjenjem poslovnih jedinica i broja radnika, eliminisanje problema i njihovih uzroka. Zaokret u preduzeću se vrši: promjenama menadžmenta, organizacionim promjenama, podržavanje i jačanje finansijske kontrole i sl. Problemi koji utiču na poslovanje su: - slab menadžment - ek eksp span anzi zija ja pred eduz uzeć eća a - visoki troškovi - smanjenje tražnje - po poja java va sn snaž ažni nih h kon konku kure rena nata ta Restruktuiranje je razvijanje generalne strategije s ciljem stvaranja sposobnog tržišnog subjekta, obuhvata: - op opera erativ tivnono-org organi anizac zacion iono o restruk restruktui tuiran ranje je (pobol (poboljša jšanje nje i modernizacija poslovanja) - ko konk nkur uren ents tsko ko (ja (jača čanj nje e trži tržišn šne e pozic pozicije ije)) - fizičko (šire-realokacija kapaciteta; uže-poboljšanje postrojenja i opreme) - finan finansijsk sijsko o (stvar (stvaranje anje novih stru struktura ktura kapit kapitala ala i povećanj povećanje e finans finansijske ijske stabilnosti) - vlasničko STRATEGIJA NAPUŠTANJA POSLA Ako preduzeće ocjeni da je grana neatraktivna, napušta posaoi bira strategije: - nap napušt uštanj anja a posla posla (prod (prodaja aja predu preduzeć zeća-č a-čini ini se najbr najbržom žom i najbol najboljom jom varijantom) - žetve i/ili (Kada je tržište u fazi zrelosti, a preduzeće ima značajno tržišno učešće)Ova strategija se može provoditi sporo i ubrzano tj. Postepenim snižavanjem troškovaili kratkoročnim povećavanjem cijena – što dovodi do brzog gašenja posla) - lik likvid vidaci acije je (set (set aktivno aktivnosti sti menad menadžme žment nta a usmjere usmjerenih nih na prest prestana anak k rada preduzeća, na blagovremen, planiran i pripremljen način. Ovu strategiju treba provoditi tiho i dobrovoljno. Provodi se kada nije moguć nikakav preokret u preduzeću)
III
GRUPA
1. OKRUŽENJE PREDUZEĆA; VANJSKO OKRUŽENJE; KONKURENTSKO OKRUŽENJE; ANALIZA VANJSKOG OKRUŽENJA – FAKTORI PORTEROVOG MODELA ANALIZE KONKURENTSKOG OKRUŽENJA
OKRUŽENJE PREDUZEĆA Strateški menadžment je, zapravo, menadžment promjena, reakcija preduzeća na promjene u okruženju. Ocjena okruženja treba da posluži menadžmentu da može brzo reagirati i time povećati izglede za uspjeh preduzeća. Jedan od ključnih zadataka analize je da se: - identificiraju prilike i prijetnje u vanjskom okruženju - sn snag age e i sla slabo bost stii u int inter erno nom m okru okruže ženj nju u Strateški menadžeri moraju provoditi analizu internog i eksternog okruženja. Okruženje ima značajan uticaj na organizovanje i izvođenje biznisa. Ono ima sastavne dijelove, a to su: - sektori (grane, ljudski resursi, materijalni i finansijski izvori i dr.) - ele elemen menti ti sekt sektora ora (fa (fakto ktori ri važn važnii za usp uspjeh jeh pre preduz duzeća eća)) - st stake akehol holder dere e preduze preduzeća ća (vanj (vanjske ske i unutr unutrašn ašnje je inere ineresne sne grup grupe e preduzeća) Prema značaju okruženja i njegovom uticaju na oblikovanje i odabir strategije razlikujemo: - opće i - ciljno ok okruženje Faktori općeg okruženja mogu i utiču na dugoročno odlučivanje, a to su PEST snage. PEST snage su: - po polit litičk ičko o pravne pravne snage snage (politič (politička ka stabiln stabilnost ost,, zakoni, zakoni, regulac regulacije ije... ...)) - ekonomske snage (regulacije vezane za privredni sistem i njegove podsisteme, razmjene roba, novca, energije) - socio sociokultu kulturne rne snage (pot (potrošn rošnja, ja, vrije vrijednos dnosti ti u društ društvu, vu, spor sporazumu azumu)) - teh tehnol nološk oške e snage snage (rješ (rješava avanje nje pro proble blema ma u vezi vezi sa inov inovati ativno vnom m djelatnošću) Elementi ciljnog okruženja odnose se na granu u kojoj posluje preduzeće. c. Uticaj makroo makrookruže kruženja nja – makrookr makrookruženj uženje e je u stalnim promjen promjenama ama koje donose prilike i /ili prijetnje, a svojim strategijama, specifičnim načinima i oblicima aktivnosti strateški menadžment treba da odgovori na te promjene. d. Prom Promjene jene u okruženju okruženju – u razvoju razvoju okruženja okruženja razlikujem razlikujemo o tri faze, vremenska perioda, i to: -
doba masov doba masovne ne proiz proizvod vodnje nje (190 (1900 0 – 1930) 1930) domin dominira ira proi proizvo zvodna dna orijentacija doba do ba trž tržiš išne ne ori orije jent ntac acij ije e (193 (1930 0 – 195 1950) 0) posti po stindu ndustr strijs ijsko ko doba doba je doba doba ubrz ubrzani anih h promje promjena na u okruže okruženju nju 8poslije 1950)
Grupe promjena u makrookruženju makrookruženju:: - teh tehnol nološk oške e – izraž izražava avaju ju se se u bržem bržem i bol boljem jem komu komunic nicira iranju nju,, transportu i informacionim mrežama - međ međuna unarod rodne ne ekonom ekonomsk sk einte eintegr gracij acije e – djelova djelovanje nje GATT GATT-a -a kroz kroz povlaštene tarife, globalizaciju toka kapitala - saz sazrij rijevan evanje je tržiš tržišta ta – spor spor domać domaćii rast, rast, agre agresiv sivan an izvoz izvoz - tr tranz anzici icija ja – prom promjen jena a društv društva a i ekonom ekonomije ije u bivš bivšim im zemlj zemljama ama centralne, istočne i jugoistočne Evrope
-
globaliza global izacij cija a – više mogu mogućno ćnosti sti na na prošir prošireni enim m tržišt tržištima ima sa sa manje manje barijera, ali donosi i više rizika zbog proširene konkurencije
U preduzećima se vrše velike promjene, a tipično metodi transformacija su: restruktuiranje, program kvaliteta, strateške i kulturološke promjene, provode se i fuzije i kupovine preduzeća ANALIZA VANJSKOG OKRUŽENJA Analizom vanjskog okruženja, strukture tržišta, preduzeće identificira poziciju koju treba zauztei i položaj koji bi trebalo prihvatiti. Analiza internih faktora treba da ulaže na izvore konkurentske prednosti. prednosti. Ključni faktori okruženja: - po polit litičk ičkii (sve drž državn avne e regula regulacij cije, e, zakons zakonske ke odluk odluke, e, politi politička čka stabilnost, porezna politika, zakon o zapošljavanju, trgovačke tarife) - eko ekonom nomski ski (uti (utiču ču na kupov kupovnu nu snagu snagu i trošk troškove ove kapi kapital tala, a, ekonom ekonomski ski rast, kamatne stope, stopa inflacije) - socij socijalni alni (demo (demografs grafski ki i kultu kulturni rni fakto faktori, ri, utiču na potr potrebe ebe potr potrošača ošača i veličinu tržišta) - tehn tehnološk ološkii ( utiču na snižav snižavanje anje barijer barijera a ulaska ulaska u indust industrijsk rijske e grane grane – istraživačke i razvojne aktivnosti, stopa tehnoloških promjena) f) Tržišno Tržišno učešće učešće je ono ono učešće koje koje je preduze preduzeće će sposobno sposobno da da osvoji osvoji pomoću svoje profitabilnosti. Putevi za povećanje tržišnog učešća su: - eko ekonom nomija ija obim obima a (smanj (smanjenj enje e jedini jedinične čne cije cijene ne zbog zbog pada pada fiksn fiksnih ih troškova po jedinici) - ra rast st pr prod odaj aje e u gr gran anii koj koja a sta stagn gnir ira a - ug ugle led d pre predu duze zeća ća – kao kao pr pred edno nost st - Po Pove veća ćanj nje e preg pregov ovar arač ačke ke sna snage ge g) Položaj Položaj organizacije organizacije (pogled (pogled unutra unutra slika je preduzeća, preduzeća, njegovih njegovih oblika i sposobnosti, a odnosi se na više osobina: tehnologiju na kojoj se zasnivaju ektivnosti; ek tivnosti; sastavu organizacijskih aktivnosti; kontrolisanje organizacije; preovlađujuće ponašanje i kultura. k ultura. (pogled vani) je slika preduzeća vani na tržištu, a odnosi se na više osobina: tržišno učešće preduzeća, konkurentsku sposobnost, imidž potrošača, relativna važnost za dobavljača h) Port Porterov erov model analize analize okruženja okruženja – važna je analiza konkuren konkurentskih tskih snaga da bi se izgradila jaka tržišna pozicija. Dominantne ekonomsk osobine grane: tržišno učešće, rast, područje konkurentskih rivala, broj rivala, tehnološke promjene, proizvod, karakteristike potrošača, obim proizvodnje. i) Gran Grana a i koncept koncept stratešk strateške e grupe grupe – Konkurent Konkurentska ska struktu struktura ra snage snage od: - gledanja grane kao cjeline - usm usmjer jereno enosti sti pažn pažnje je na poje pojedin dina a preduz preduzeća eća u okvi okviru ru jedne jedne gran grane e Skup grana koje proizvode proizvode (ili pružaju usluge) koji mogu zamjeniti jedni druge, čine granu. Sve firme koje su u grani nisu homogene, razlikuju se po određenim karakteristikama: - ostv ostvarenj arenju u sličnih sličnih strat strateških eških opre opredjeljen djeljenja ja (isti (isti proi proizvod, zvod, isti ili slični slični kanali prodaje, iste politike cijena...) - sli slični čnih h karak karakter terist istika ika (ve (velič ličina ina,, agre agresiv sivnos nost.. t...) .) - sli slični čnih h sredsta sredstava va i sposob sposobnos nosti ti (kvali (kvalitet tet proiz proizvod voda, a, tehnolo tehnološka ška osnova)
Provodi se procedura konstituisanja mapa strateških grupa (karakteristika, lokacija, grupacija) da bi se mogle analizirati i prepoznati prilike i prijetnje. j) Odr Određivan eđivanje je opće opće aktivno aktivnosti sti grane grane – Treba Treba analiz analizirati irati:: - po poten tencij cijaln alnii ra rast st gra grane ne (v (veli eličin činu u trž tržišt išta) a) - st stab abil ilno nost st i kre krettan anje je tra tražn žnje je - ocj ocjena ena povo povoljn ljnost ostii i nepovo nepovoljn ljnost ostii vodeći vodećih h snaga snaga gra grane ne - sn snag agu u prob proble lema ma PES PEST T okr okruž užen enja ja Treba još analizirati rivalitet snaga unutar grane: - in inte tenz nzit itet et konk konkur uren enci cije je (sla (slabo bost stii i snage snage)) - uslovi konkurencije (povećanje ili smanjenje profitabilnosti grane) - po pote tenc ncij ijal ale e gla glavn vnih ih fi firm rmii u gr gran anii Određivanje položaja grane je ključni faktor uspjeha. Intenzitet konkurencije je ključni kriterij u određivanju atraktivnosti grane. Konkurentska pozicija preduzeća može biti: - dominantna (preduzeće kontroliše ponašanje konkurenata) k onkurenata) - ja jak k (p (pod oduz uzim ima a sa samo most stal alno no ak akci cije je)) - po povol voljna jna ( pred preduze uzeće će ima ima poten potencij cijal al i moguć mogućnos nostt za pobol poboljša jšanje nje svoje pozicije) - od održ rživ iva a (ima (ima zad zadov ovol olja java vaju juću ću poz pozic icij iju) u) - sl slab aba a (ima (ima neza nezado dovo volj ljav avaj ajuć uće e rezul rezulta tate te)) - neo neodr drživ živa a (ne samo samo da da nema nema rezult rezultate ate,, već nema nema ni ni mogućn mogućnost ostii za poboljšanje) FAKTORI PORTEROVOG MODELA ANALIZE KONKURENSTKOG OKRUŽENJA Porterove snage (tržišne sile): - kon konkur kurenc encija ija unu unutar tar gra grane ne – riv rivali alitet tet:: stepe stepen n rival rivalstv stva, a, izla izlazne zne barijere, koncentracija grane, identitet marke proizvoda - potencijalni novi učesnici u grani: ulazne barijere, apsolutna troškovna prednost, politike vlada, ekonomija obima, prijetnja integracije unaprijed - kupci: obim kupovine, pregovaračka snaga kupaca, osjetljivost cijene, identitet marke proizvoda, prijetnja integracije unazad, diferencijacija proizvoda - supstitucija proizvoda: troškovi preorijentacije U Porterovoj analizi aktivnosti su grupirane u nekoliko faza: - analiza industrijske strukture - identifikacija strukture tržišta - identifikacija konkurentske prednosti Konkurentske, tržišne snage po Porteru, određuju: tip konkurenstke prednosti, relativnu tržišnu snagu i profitabilnost preduzeća.
KONKURENCIJE UNUTAR GRANE-RIVALITET Konkurencije između preduzeća vode snižavanju profita. . Firme teže da ostvare svoju prednost nad konkurentima, rivalima. Intenzitet rivaliteta je različit u različitim granama, uslovljen je brojnim faktorima: konkurentska struktura grane, rast tražnje grane, izlazne barijere.Intenzitet se mjeri indikatorom granske konkurencije, aki to nije jedina mjera. Više informacija pruža trend koji određuje granu u nekom vremenu. Odabir i implementacija dobre strategije je ključni faktor uspjeha. Nizak indikator označava da je grana karaktezirana s mnogo rivala, zove se fragmentirana grana. Ovu granu karakteriziraju: šire lokalno tržište uz brojnost učesnika, odsustvo istknutog tržišnog lidera. Najčešće su to : poljoprivredna proizvodnja, trgovina na malo, uslužne djelatnosti. Visok indikator upućuje na visoku koncentraciju tržišnog učešća: sa predominantnim učešćem samo jednog
preduzeća (monopol); sa značajnim učešćem nekoliko dominantnih firmi i velikim brojem malih firmi sa beznačajnim učešćem (oligopol). U ovu granu se ubrajaju: automobilska industrija, farmaceutska industrija. U vezi s prirodom grane i uslovima konkurencije razlikujemo faze u razvoju grane: - nastajanja i razvoja - zrelosti - opadanja POTENCIJALNI NOVI UČESNICI U GRANI (POTENCIJALNI KONKURENTI) Za ulazak novih učesnika u granu postoje brojne barijere ulaska koje mogu biti: - niske (opća tehnologija, mala sredstva za distributivne kanale, nizak nivo proizvodnog prag, mala franšiza marke proizvoda) - visoke ( patenti, vlasništvo nad know-howu, teškoće u preorijentaciji proizvoda, restrikcije distributivnih kanala, visok nivo proizvodnog pr oizvodnog praga) pored ulaznih važne su i izlazne barijere iz grane, koje takođe mogu biti: - niske (sredstva s emogu prodavati, niski troškovi izlaska, nezavisan biznis) - visoke (specijalizirana sredstva za proizvodnju, visoki troškovi izlaska, međupovezani biznisi) PREGOVARAČKA SNAGA DOBAVLJAČA Brojni su faktori koji determiniraju snagu dobavljača. Snaga dobavljača može biti: - velika (velika koncentracija dobavljača, značajni troškovi za zamjenu dobavljača, snažni potrošači, moguće ostvarenje integracije unaprijed) - mala (proizvod je standardiziran, moguća integracija unazad, koncentracija kupovine, slabi potrošaći) PREGOVARAČKA SNAGA KUPACA Pregovaračka snaga kupaca može biti: - velika ( moguće ostvarenje integracije unazad, velika koncentracija kupaca, distribucija kupovina ili proizvoda je standardizovana) - mala ( ponuđači prijete integracijama unaprijed - veliki broj različitih kupaca, proizvodi nisu standardizovani) SUPSTITUCIJA PROIZVODA Supstituti proizvoda u nekoj grani: - postavljaju limite na cijene proizvoda grane - ograničavajuće djeluju na rentabilitet grane Proizvođači u grani moraju voditi računa o odnosu cijena i karakteristika proizvoda koji se nude potrošaćima, ali i o mogućoj sklonosti ka preorijentaciji na supstitute. Porterov model analize okruženja ima sljedeće korake: - identificiranje glavnih izvora konkurentskih pritisaka - ocjena snage za svaku konkurenstsku snagu: jaka, umjerena, slaba - kako djeluje konkurentska snaga i kakva je njena uloga u globalnoj slici konkurencije 2.) FUNKCIONALANA ST STRATEGIJ IJA A; TE TEMELJNI OS OSLONCI KONKURENTSKE PREDNOSTI; UPRAVLJANJE LJUDSKIM RESURSIMA, TE MARKETING FUNKCIJA I EFIKASNOST FUNKCIONALNA STRATEGI STRATEGIJA JA Funkcionalni nivo strategije usmjeren je na osnovne funkcije u preduzeću: - proizvodnju - marketing - upr upravl avljan janje je ljuds ljudskim kim resu resursi rsima ma i mate materij rijaln alnim im tokov tokovima ima
-
istr is traž aživ ivač ačko ko-r -raz azvo vojn jna a fu funk nkci cija ja
Strategija preduzeća formira cjelovit master pla, koji je postavljen tako da preduzeće ostvari svoju viziju, misiju i ciljeve. Obično se posmatraju: - korporacijske - st stra rate tegi gije je pos poslo lovn vnih ih jed jedin inic ica a - fun unkc kcio ion nal aln ne st strrat ateg egij ije e Temeljni oslonci konkurentske prednosti preduzeća su: - Efikasnost - Kvaliteta - Ino nova vati tiv vne dje djela lattno nost stii - Orijentiranost prema kupcima UPRAVLJANJE LJUDSKIM RESURSIMA I EFIKASNOST UPRAVLJANJE Upravljanje ljudskim resursima dobija: - novi sa sadrž ržaj aj,, nov novii zn znač ačaj aj - po poseb sebnu nu pove povezan zanost ost s poslo poslovni vnim m strat strategi egijam jama a predu preduzeć zeća a - po poseb seban an fok fokus us kod raz različi ličitih tih niv nivoa oa men menadž adžmen menta ta Pošto je strategija usmjerena na budućnost, tako i upravljanje ljudskim resursima treba da bude usmjereno na budućnost. Dvostruka povezanost menadžmenta ljudskim resursima s polsovnom strategijom može se iskazati u vertikalnoj dimenziji (povećanje konkurentske sposobnosti preduzeća i poboljšanje konkurentskog položaja); horizontalnoj dimenziji ( usklađenost svih grupa aktivnosti). Jedna od ključnih determinanti preduzeća je produktivnost zaposlenih. Važno je provođenje i isticanje stalnog usavršavanja zaposlenih. MARKETING I EFIKASNOST Marketing je poslovna funkcija tj. tržišna koncepcija upravljanja i rukovođenja preduzećem. Svaka aktivnost koja je usmjerena na omogućavanje i podsticanje razmjene. Marketing filozofija podrazumjeva poslovnu aktivnost subjekta gdje je on u potpunosti okrenut potrošaču. Marketing je u funkciji poslovne strategije, koja je vezana marketing miksom (proizvod-promocija-cijena-distribucija). (proizvod-promocija-cijena-distribucija). Marketing povezuje sve dijelove preduzeća, pa tako utiče na efikasnost. Preduzeće mora imati aktivan odnos prema tržištu. On je katalizator, integrirajući sve funkcije preduzeća u efikasnu tržišno orijentiranu poslovnu politiku, koja se usmjerava na optimalno zadovoljavanje potreba potrođača. Dvije premise koncepta marketinga: - opstanak preduzeća ovisi od proizvoda i usluga - pr proda odaja ja proizv proizvod oda a i usluga usluga vrši vrši se u okvir okvirima ima trži tržišno šnog g potenc potencija ijala la Ključ profitabilnog preduzeća je u poznavanju kupaca, zadovoljenju njihovih potreba. Preduzeće i druge organizacije mogu provoditi svoju marketing aktivnost preko koncepcija: - pr proiz oizvod vodnje nje (potr (potroša ošaći ći skloni skloni rasp raspolo oloživ živim im proizv proizvodi odima ma koji koji su im dostupni) - pr proiz oizvod voda a ( potroša potrošaći ći favor favorizu izuju ju proizv proizvode ode najve najvećeg ćeg kvali kvalitet teta, a, umjerene cijen) - prodaje - mar market keting inga a (odre (određen đenjem jem potr potreba eba i želja želja cil ciljni jnih h tržišt tržišta) a) - dr društ uštven venog og market marketing inga a (zadovo (zadovolji ljiti ti kupca kupca i ost ostvas vasrit ritii dugoročn dugoročnu u dobrobit potrošaća i društva)
Marketing ima svoju strategiju koju čini: - do donoš nošenj enje e odluk odluka a o izd izdaci acima ma za za marke marketin ting g posl poslove ove - marketing mi miks - marketing alo alokacija
3. PORTFOLIO MENADŽMENT; PORTFOLIO ANALIZE PORTFOLIO MENADŽMENT Portfolio menadžment je instrument strateškog menadžmenta. Korporacijska strategija se razvija tokom vremena kroz: diverzifikacije, portfolia menadžmenta (planiranja), restruktuiranja. Razvoj okruženja i stvaranje povoljnih uslova za rad i razvoj kompanija poticao je i snažio rast kompanija. Svoje razvijanje korporacije su vršile provodeći strategije. Povezana diverzifikacija je ulaženje u nove poslovne aktivnsoti povezane s postojećim. Nepovezana diverzifikacija je ulaženje u nove poslove nepovezane s postojećim aktivnostima preduzeća. Identificiranje strateških poslovnih jedinica je osnova portfolio analiza. Polazišta u upravljanju korporacijama su se zasnivala na planiranju profita ili likvidnosti, pa su se tako i razvijali koncepti: - pr profi ofitno tnog g potencij potencijala ala (sreds (sredstvo tvo obezb obezbjeđ jeđenj enja a dugoročn dugoročnog og opstank opstanka a korporacije9 - održ održavanja avanja likvid likvidnosti nosti (sre (sredstvo dstvo usmje usmjerava ravanja nja menad menadžers žerske ke akcij akcije). e). Profitni potencijal je skup uspješno povezanih proizvodnih i tržišnih preuslova koji moraju postojati u momentu ostvarenja profita. Transformiranje Transformiran je profitnog potencijala u realni profit provodi se i ostvarenjem strateških ciljeva, uz uslov da je obezbjeđen pozitivni neto novčani tok. Sastavni dijelovi analize portfolia su koncepti životnog ciklusa proizvoda i krivulja iskustva. KOCEPT ŽIVOTNOG CIKLUSA PROIZVODA Faze razvoja proizvoda: - rana faza (nast (nastoji oji se se uvesti uvesti proi proizvod zvod i izgradit izgraditii tržište tržište za taj taj proizvo proizvod) d) - ras rasta ta ili ili industr industrijs ijskog kog pole poleta ta (grad (gradii prefer preferens ensne ne marke marke i poveć poveća a tržišno učešće) - ko kons nsol olid idac acij ije, e, br brzo zog g ras rasta ta - zr zrelo elosti sti (um (umanj anjuje uje se vel veliči ičina na ras rasta ta pr proda odaje) je) - zasićenja - faz faza a opadan opadanja ja ( ima neko nekolik liko o opcija opcija:: održi održi proizv proizvod od,, poboljš poboljša a ga, doda nove karakteristike, izvrši reduciranje troškova, prestanak proizvodnje proizvoda). Ključne pozicije preduzeća: pozicija vodstva i pozicija slijeđenja. KRIVULJA ISKUSTVA Menadžerski konsultanti su istraživali: povezanosz troškova proizvodnje i ukupnpg obima proizvodnje. Istraživanja su pokazala da se povećanjem proizvodnje smanjuju jedinični troškovi proizvodnje. Efekti krive iskustva su efekti na bazi obima proizvodnje, s jedne strane i učenja o proizvodu, s druge strane, a kao treći izvor efekata se istiću tehnološka unapređenja. Kriva učenja opisuje smanjivanje vremena rada radnika učenjem njihovog posla. Efekti učenja se stiču: učenjem radeći i činjenja korištenjem. Kriva iskustva- povećani obim proizvodnje, sniženje jedinične cijene proizvoda, povećano tržišno učešće kroz ulaganja u reklamu, prodaju, proizvodne kapacitete, sticanje konkurentske prednosti.
PORTFOLIO MATRICA ŽIVOTNOG CIKLUSA Ukazuje na položaj poslova koji nose različita obilježja u vezi s postizanjem krajnjeg rezultata (prodaja, profit9.Važno je da li korporacija ima strateški i finansijski dragocjene poslove. . Završni korak pri upotrebi matrica je skiciranje budućeg portfolia s ciljem utvrđivanja mogućeg postojanja određenog gapa između projektovanog i željenog porfolia.
IV GRUPA 1. GLOBALIZACIJA, GLOBALIZACIJA, PROCES PROCES GLOBALIZACIJE GLOBALIZACIJE,, UTICAJ UTICAJ PROCESA PROCESA GLOBALIZACIJE NA STRATEŠKE PROMJENE U PREDUZEĆU GLOBALIZACIJA Global (francuska riječ) a znači cjelokupnost, sveukupnost. Globalan = sveukupan. Prvobitna globalizacija odnosna je na demografska kretanja stan st anov ovni ništ štva va od po post stan anka ka čo čovj vjek eka, a, za zati tim m je us usli lije jedi dila la sa saob obra raća ćajn jna a globalizacija, te globalizacija komunikacija. Najveći uticaj na njen nastanak ima im a ra razv zvoj oj in info form rmat atik ike e i ko komu muni nika kaci cija ja.. Za na nass je bi bitn tna a ek ekon onom omsk ska a i finansijska globalizacija. - Eko Ekonom nomska ska globa globaliz lizaci acija ja se provod provodii pod djelova djelovanje njem m tržišni tržišnih h zakona, zakona, međunarodnih ekonomskih organizacija i ustanova, međunarodnih multinacionalnih kompanija, snažni poticaj kroz razvoj tehnologije u oblasti informatike i komunikacija. Glav Gl avni ni to toko kovi vi ek ekon onom omsk skih ih in inte tegr graci acija ja su su:: me među đuna naro rodn dnii to toko kovi vi ro roba ba,, međ eđun unar arod odni ni toko kovi vi ka kap pit ital ala a i nj njih ihov ov rast st.. Na Najg jglo lob bal aliz izov ovan anij ijii vid međunarodnih ek eko onomskih odnosa je međunar aro odna trgovina. Novo No voin indu dust stri rija jali lizi zira rane ne ze zeml mlje je i Ki Kina na da daju ju zn znač ačaj ajan an do dopr prin inos os ra rast stu u međunarodne trgovine, a ključnu ulogu u globalizaciji tokova roba imaju multinacionalne kompanije. Stvaraju se jaki ekonomski blokovi, kao što su: - AP APEC, EC, Azi Azijsk jsko-p o-paci acifič fička ka eko ekonom nomska ska koo kooper peracij acija a - EU, Evropska unija Kao megaintegracije, ili integracione cjeline kao ASEAN (azijska zajednica nezavisnih zemalja), formiraju se i snažne monetarne unije. Međunarodna kret kr etan anja ja ro roba ba pr prat ate e kr kret etan anje je no novc vca a i ka kapi pita tala la.. St Stvo vore ren n me među đuna naro rodn dnii monetarni fond.
2.
FUNKCIONALNA STRATEGIJA; TEMELJNI KONK KO NKU URE RENT NTSK SKE E PR PRED EDNO NOST STI; I; KV KVAL ALIT ITET ET KA KAO O OSLONAC KONKURENTSKE PREDNOSTI
OSLONCI TEME TE MELJ LJNI NI
FUNKCIONALNA STRATEGI STRATEGIJA JA Funkcionalni nivo strategije usmjeren je na osnovne funkcije u preduzeću: - proizvodnju
-
marketing upravljanje ljudskim resursima i materijalnim tokovima istr is traž aživ ivač ačko ko-r -raz azvo vojn jna a fu funk nkci cija ja
Strategija preduzeća formira cjelovit master pla, koji je postavljen tako da preduzeće ostvari svoju viziju, misiju i ciljeve. Obično se posmatraju: - korporacijske - strategije poslovnih jedinica - fun unkc kcio ion nal aln ne st strrat ateg egij ije e Temeljni oslonci konkurentske prednosti preduzeća su: - Efikasnost - Kvaliteta - Ino nova vati tiv vne dje djela lattno nost stii - Or Orij ijen enti tira rano nost st pre prema ma kup kupci cima ma KVALITET KAO TEMELJNI OSLONAC KONKURENTSKE PREDNOSTI Kvalitet direktno doprinosi profitabilnosti preduzeća. Pod pojmom kvalitete podrazumjevamo određeno svojstvo ili skup određenih osobina (proizvoda ili usluga). Kvalitet je odabrati pravi biznis i obavljati ga na najbolji i najefikasniji način – znači preuzeće mora biti efektivno, efikasno i pravovremeno (uraditi pravu stvar, na pravi način i u pravo vrijem). Kupac je najvažniji u ocjeni kvaliteta proizvoda. Provode se istraživanja s ciljem ocjen stava kupaca o kvalitetu, a prema tim ocjenama provesti program poboljšanja kvaliteta. Imamo: - teh tehnič nički ki kval kvalite itett pro proizv izvoda oda (da je tehn tehnički ički spo sposob soban an za za potro potrošnj šnju) u) - Eko Ekonom nomska ska sposo sposobno bnost st proizv proizvoda oda ( funkc funkcion ionisa isanje nje proiz proizvod voda a na ekonomičan način) - Fu Funkc nkcion ionaln alna a sposob sposobnos nostt proizv proizvoda oda ( proiz proizvod vod koji koji je i ekonom ekonomski ski i tehnički sposoban za potrošnju) Pojam kvaliteta sadrži četiri aspekta valjanosti preduzeća: - mar market ketinš inški ki – post postiza izanje nje zad zadovo ovoljs ljstva tva kup kupaca aca - po poslo slovni vni – podi podizan zanje je nivoa nivoa efik efikasn asnost osti, i, niži niži trošk troškovi ovi,, veća veća produktivnost, veći profit - tehnički – bolja organizaciona struktura, bolji kvalitet procesa, kvalitet materijala, sredstava rada, kadrova - druš društveni tveni – zaštit zaštita a zdravl zdravlja, ja, okolin okoline, e, priro prirodnih dnih resu resursa rsa i potroš potrošača ača Na poboljšanje poslovnog uspjeha preduzeća može uticati: - pr prek eko o elem elemen enat ata a rez rezul ulta tata ta ek ekon onom omij ije e - prek eko o elem elemen enat ata a ulag ulagan anja ja ODNOS KVALITETA PROIZVODA I PROFITABI PROFITABILNOST LNOST PREDUZEĆA U vezi s uticajem kvaliteta na profitabilnost preduzeća razmatra se uticaj neke strateške opcije, razmatraju se posljedice, odnosno učinci do kojih bi dovela strateška opcija. Tako se može razmatrati strateška opcija vezana za podizanje tržišnog učešća i provjeravati njena prikladnost, strateška logika strateške opcije. U modelu prinos na investicije ističu se tri stava odnosa prodajne cijene i relativnog kvaliteta: - visok kvalitet i visoka visoka prodajna cijena obezbjeđuju visok prinos prinos na investicije, a nizak kvalitet i niska cijena obezbjeđuju nizak prinos na investicije - mogućnost postizanja velike profitabilnosti s niskim kvalitetom malo je vjerovatan
- visok kvalitet a niska cijena je nelogično U modelu promjene tržišnog učešća mogući stavovi su: - preduzeće sa niskim kvalitetom i niskom cijenom ostvarili su snažan i brz porast tržišnog učešća - nizak kvalitet a visoka cijena ne mogu omogućiti profitabilnost, to rezultira pad tržišnog učešća, te pad rentabilnosti SISTEM OSIGURANJA KVALITETA Proces poboljšanja kvaliteta predstavlja skup principa, politika, struktura za podršku, s ciljem postizanja efektivnosti i djelotvornosti. Postoje dvije osnovne grupe načina na koje se osigurava kvalitet proizvoda i to: - kontrolom kvaliteta koja se provodi s ciljem postizanja podudarnosti sa specifikacijom kvaliteta - sis sistem temom om kvalit kvaliteta eta koji koji se izgra izgrađuj đuje e i provod provodii s ciljem ciljem ostvar ostvariva ivanja nja podobnosti proizvoda u upotrebi Postupak kontrole se vrši kroz određene korake: - utv utvrđ rđiva ivanje nje stanj stanja a kvalite kvaliteta ta pojedi pojedinog nog proiz proizvod voda, a, te izvođen izvođenje je zaključaka o općem stanju kvaliteta - an anal aliz izir iran anje je greš ešak aka a - utv utvrđ rđiva ivanje nje uzro uzroka ka pojav pojava a nekval nekvalite iteta ta i predl predlaga aganje nje mjer mjera a za otklanjanje nekvaliteta SISTEM TOTALNOG UPRAVLJANJA KVALITETOM Koncept totalnog upravljanja artikuliše se u sljedećih pet koraka i to: - po pobol boljša jšani ni kval kvalite itett podra podrazum zumjev jeva a sniže sniženje nje tro troško škova va - po poras rastt prod produkt uktivn ivnost ostii kao rez rezult ultat at por porast asta a kvali kvalitet teta a - već većii kvalit kvalitet et vodi vodi većem većem trži tržišno šnom m učešću učešću,, koje koje omoguć omogućava ava rast rast profitabilnosti - pr preth ethod odni ni koraci koraci dovo dovode de do poras porasta ta produ produkti ktivno vnosti sti i opsta opstanka nka na na tržištu - pr pred eduz uzeć eće e kreir kreira a viš više e rad radni nih h mje mjest sta a Totalno upravljanje kvalitetom TQM se može definistai kao kontinuirano zadovoljavanje utvrđenih zahtjeva kupaca po najnižim troškovima, uz oslobađanje potencijala i motivaciju svih zaposlenih za obezbjeđenje kvaliteta. STANDARDI KVALITETA Prihvataju se internacionalni standardi, koji imaju različite forme i oblike. U širenju internacionalnih standarda i kodeksa veliku ulogu i odgovornost imaju: - int intern ernaci aciona onalne lne fin finans ansijs ijske ke ins instit tituci ucije je (IF (IFI) I) - međunarodni monetarni fond (IMF) - svjetska ba banka (WB (WB)) - sv svje jets tska ka trgo trgovi vins nska ka org organ aniz izac acij ija a (WTO) (WTO) Standardizaciju i harmonizaciju u području sistema osiguranja kvaliteta i s odgovarajućim tehnologijama provodi ISO (Međunarodna organizacija za standardizaciju). Razlikujemo sljedće korake u implementaciji i certifikaciji sistema kvaliteta: - st stva vara ranj nje e am ambi bije jent nta a za pr prom omje jene ne - pl plan anir iran anje je – rea reali liza zaci cija ja pr prom omje jena na - interne pr provjere - pr prei eisp spit itiv ivan anje je si sist stem ema a kv kval alit itet eta a - ce cert rtif ifik ikac acija ija si sist stem ema a kv kval alit itet eta a - od održ ržav avan anje je i unapr unapređ eđen enje je sist sistem ema a kvali kvalite teta ta
3.
PROVEDBA – IMPLEMENTACIJA STRATEGIJE
Četvrta faza strateškog menadžmenta je implementacija strategije. Implementacija uključuje niz menadžerskih aktivnosti, s krajnjom namjerom da: - kre kreira ira najb najbolj oljii način za za efekti efektivno vno izvr izvršen šenje je strate strategij gije, e, a da isto isto bude bude - efikasno i vješto, da se uz blagovremeno djelovanje dobijaju najbolji rezultati Proces implementacije strategije predstavlja proces: - pr promj omjena ena , donoš donošenj enja a brojni brojnih h odluka, odluka, u kojem kojem je važn važna a kreati kreativno vnost st menadžmenta - ko koji ji se od odvi vija ja u odr određ eđen enom om vr vrem emen enu u - koji ima svoje prepoznatljive etape Dvije osnovne faze implementacije strategije su: - pr prepo epozna znavan vanje je razlik razlika a između između novog novog strat stratešk eškog og koncep koncepta ta u odnosu odnosu na postojeći - sam sama a promjen promjena a (organi (organizac zacion ione e struktu strukture, re, kultu kulture, re, zapos zaposlen lenih ih ....) ....) Dva ključna preduslova za implementaciju je postojanje: - od odre ređe đeni nih h sre sreds dsta tava va i spo sposo sobn bnos osti ti - vo volj lje e i sp spre remn mnos osti ti sv svih ih za zapo posl slen enih ih OSNOVE KONCEPTA STRATEŠKIH PROMJENA Rzlikujemo dva modela strateških akcija: - Zapadni model - Japanski model ( preferira brigu o prihvatljivom ponašanju svih koji doprinose realizaciji strategije i rano lansiranje strategija) Japanski koncept ima svoje korijene u: - kon konfuc fucion ionizm izmu u (mlad (mladii treba trebaju ju biti biti oda odani ni sta starij rijim) im) - šin šintoi toizmu zmu ( potp potpuna una odan odanost ost Jap Japanu anu,, a njegov njegovo o oličen oličenje je je car) car) KARAKTER STRATEŠKIH PROMJENA Posebnost novih dimenzija je prvi korak implementacije strategije Nivoi strateških promjena: - kon kontin tinuir uirana ana (posti (postizan zanje je ciljeva ciljeva implem implement entaci acijom jom dosad dosadašn ašnje je strategije) - ru rutin tinska ska (nu (nužno žnost st pro promje mjene ne u trž tržišn išnim im pril prilika ikama) ma) - og ogran raniče ičena na (nov (novii napo napori ri i dje djelim limičn ična a pro promje mjena) na) - rad radikal ikalna na (te (temel meljna jna reo reorga rganiz nizacij acija a pr predu eduzeć zeća) a) - po ponov novno no organ organiza izacij cijsko sko usmj usmjera eravan vanje je ( slučaj slučajii merdžer merdžera a i /ili akvizicija iz raznih grana) PRIRODA ZADATKA IMPLEMENTACIJE STRATEGIJ STRATEGIJE E Implementacija strategije je: - po poseb sebno no važa važan n (odno (odnosi si se se na pos posebn ebno o fazu fazu stra strateš teškog kog menadžmenta) - tež težak ak (ope (operac racija ija upr upravl avljan janja ja s lju ljudim dima a i sist sistemi emima) ma) - spe specif cifiča ičan n zadata zadatak k (odnos (odnosii se na priro prirodu du uzroka uzroka i poslj posljedi edice ce koje koje nastaju) Implementacija strategije zahtijeva različite menadžerske sktivnosti, a svaka aktivnost ima različite načine kako da se završavaju. Osnovne karakteristike implementacije kao procesa su: - imp implem lement entaci acija ja u svak svakom om predu preduzeć zeću u ima ima svoje svoje poseb posebnos nosti ti - sv svaki aki mena menadže džerr ima akti aktivnu vnu ulog ulogu u u implem implemnta ntacij cijii strate strategij gije e
-
ključn klju čnii fakt faktor or u im impl plem emen enta taci ciji ji su su ljud ljudii proce pr ocess implem implement entacij acije e mora mora biti biti prib približ ližen en zapos zaposlen lenima ima
KONTINGENCIJSKA TEORIJA Je teorija o prirodi uzroka i posljedica. Za uspjeh organizacije je potrebna određena forma. Najznačajniji faktori su eksterno okruženje (tržište, veličina organizacije, tehnologija, historija organizacije, očekivanje zaposlenih i potrošača). KONFIGURACIJA Pristup konfiguraciji predstavlja određeno svrstavanje strukturnih i kulturnih faktora, strateških obrazaca, sistema kontrolai drugi organizacioni faktori. Koncept konfiguracije – 7S: - str strate ategij gija a (bazir (bazirana ana na na slabost slabostima ima i snaga snagama ma predu preduzeć zeća a u odnosu odnosu na konkurenciju) - str strukt uktura ura ( preds predstav tavlja lja organ organiza izacio cioni ni okvir, okvir, dijel dijelove ove predu preduzeć zeća ai njihovu povezanost) - sistemi ( procedure koje omogućuju svakodnevne aktivnosti preduzeća, uređenje obuka kadrova, evidentiranje i iskazivanje finansijskih rezultata) - sti still (način (način usmjer usmjerava avanja nja ponaš ponašanj anja a podređ podređeni enih h i sredsta sredstava va koje koje oni koriste) - kad kadrov rovii pred preduze uzeća ća (je (jedin dinii neog neogran raniče ičen n resu resurs) rs) - vje vješti štine ne ( vrije vrijedno dnosti sti u smisl smislu u znanja znanja i sposo sposobno bnosti sti koje koje dopr doprino inosi si da se preduzeće izdvaja u odnosu na slična preduzeća) - zaj zajedn edničk ičke e vrijedn vrijednost ostii „kultura „kultura““ (pokreć (pokreću u i us usmje mjerav ravaju aju poslo poslovne vne aktivnosti) REZULTATI STRATEŠKE FORMULACIJE I IMPLEMENTACIJ REZULTATI IMPLEMENTACIJE E Uspjeh preduzeća je ishod dobre strategije i njene dobre implemntacije. Top menadžeri imaju veliki značaj u implementaciji dobre strategije. Sposobnosti za dobro provođenje strategije su: - in inte terrak akti tivn vno o djel djelo ova vanj nj - alociranje - nadgledanje - organizovanje Nivoi uspjeha implementacije strategije mogu biti: loši (neuspjeh i rulet) i dobri (uspjeh i nezgoda) - neuspjeh (loše formulisana strategija i loša implementacija) - ru rulet let (loš (loše e formul formulisa isana na strat strategi egija ja i dobr dobra a implem implement entacij acija) a) - nez nezgod goda a (dobro (dobro formu formulis lisana ana stra strateg tegija ija i loša loša implem implement entaci acija) ja) - usp uspjeh jeh (dobr (dobro o formul formulisa isana na strat strategi egija ja i dobra dobra imple implemen mentac tacija ija
V GRUPA
1. OKRUŽENJE OKRUŽENJE PREDUZEĆA; PREDUZEĆA; INTERNO INTERNO OKRUŽEN OKRUŽENJE; JE; POJAM, ZNAČAJA, ANALIZA INTERNOG OKRUŽENJA PREDUZEĆA OKRUŽENJE PREDUZEĆA
Strateški menadžment je, zapravo, menadžment promjena, reakcija preduzeća na promjene u okruženju. Ocjena okruženja treba da posluži menadžmentu da može brzo reagirati i time povećati izglede za uspjeh preduzeća. Jedan od ključnih zadataka analize je da se: - ide identi ntifici ficiraj raju u prili prilike ke i prije prijetnj tnje e u vanjs vanjskom kom okr okruže uženju nju - sn snag age e i sla slabo bost stii u int inter erno nom m okru okruže ženj nju u Strateški menadžeri moraju provoditi analizu internog i eksternog okruženja. Okruženje ima značajan uticaj na organizovanje i izvođenje biznisa. Ono ima sastavne dijelove, a to su: - sekt sektori ori (gran (grane, e, ljudsk ljudskii resurs resursi, i, materi materijalni jalni i finans finansijski ijski izvor izvorii i dr.) - ele elemen menti ti sekt sektora ora (fa (fakto ktori ri važn važnii za usp uspjeh jeh pre preduz duzeća eća)) - st stake akehol holder dere e preduze preduzeća ća (vanj (vanjske ske i unutr unutrašn ašnje je inere ineresne sne grup grupe e preduzeća) Prema značaju okruženja i njegovom uticaju na oblikovanje i odabir strategije razlikujemo: - opće i - ciljno ok okruženje Faktori općeg okruženja mogu i utiču na dugoročno odlučivanje, a to su PEST snage. PEST snage su: - po polit litičk ičko o pravne pravne snage snage (politič (politička ka stabiln stabilnost ost,, zakoni, zakoni, regulac regulacije ije... ...)) - eko ekonom nomske ske snag snage e (regul (regulaci acije je vezane vezane za za privred privredni ni sistem sistem i njeg njegove ove podsisteme, razmjene roba, novca, energije) - socio sociokultu kulturne rne snage (pot (potrošn rošnja, ja, vrije vrijednos dnosti ti u društ društvu, vu, spor sporazumu azumu)) - teh tehnol nološk oške e snage snage (rješ (rješava avanje nje pro proble blema ma u vezi vezi sa inov inovati ativno vnom m djelatnošću) Elementi ciljnog okruženja odnose se na granu u kojoj posluje preduzeće. e. Uticaj makroo makrookruže kruženja nja – makrookru makrookruženje ženje je u stalnim stalnim promjenama promjenama koje donose prilike i /ili prijetnje, a svojim strategijama, specifičnim načinima i oblicima aktivnosti strateški menadžment treba da odgovori na te promjene. f. Prom Promjene jene u okruže okruženju nju – u razvo razvoju ju okruženj okruženja a razlikujem razlikujemo o tri faze, faze, vremenska perioda, i to: -
doba masovne proizvodnje (1900 – 1930) dominira proizvodna orijentacija doba do ba trž tržiš išne ne ori orije jent ntac acij ije e (193 (1930 0 – 195 1950) 0) posti po stindu ndustr strijs ijsko ko doba doba je doba doba ubrz ubrzani anih h promje promjena na u okruže okruženju nju 8poslije 1950)
Grupe promjena u makrookruženju makrookruženju:: - teh tehnol nološk oške e – izraž izražava avaju ju se se u bržem bržem i bol boljem jem komu komunic nicira iranju nju,, transportu i informacionim mrežama - međ međuna unarod rodne ne ekonom ekonomsk sk einte eintegr gracij acije e – djelova djelovanje nje GATT GATT-a -a kroz kroz povlaštene tarife, globalizaciju toka kapitala - saz sazrij rijevan evanje je tržiš tržišta ta – spor spor domać domaćii rast, rast, agre agresiv sivan an izvoz izvoz - tr tranz anzici icija ja – prom promjen jena a društv društva a i ekonom ekonomije ije u bivš bivšim im zemlj zemljama ama centralne, istočne i jugoistočne Evrope - glo global baliza izacij cija a – više mogu mogućno ćnosti sti na na prošir prošireni enim m tržišt tržištima ima sa sa manje manje barijera, ali donosi i više rizika zbog proširene konkurencije
U preduzećima se vrše velike promjene, a tipično metodi transformacija su: restruktuiranje, program kvaliteta, strateške i kulturološke promjene, provode se i fuzije i kupovine preduzeća INTERNO OKRUŽENJE Analiza internog okruženja predstavlja analizi mogućnosti preduzeća da se adaptira promjenama u okruženju. Interna analiza treba da ustanovi: - ko kori rišt šten enje je iz izvo vora ra pr pred eduz uzeć eća a - st step epen en ko kori rišt šten enos osti ti iz izvo vora ra - st step epen en fl flek eksi sibi biln lnos osti ti izv izvor ora a POTENCIJALI PREDUZEĆA Potencijali preduzeća se mogu svrstati u sljedeće grupe: kadrovski, organizacioni, tehničko-tehnološki, istraživačko-razvojni, finansijski. Resursi se javljaju u različitim formama: - ma mate teri rija jaln lnii (p (pos oslo lovn vna a sr sred edst stva va)) - nem nemate aterij rijaln alnii (reput (reputaci acija ja predu preduzeć zeća, a, marka marka i ime pro proizv izvoda oda,, iskustvo) - or orga gani niza zaci cijs jske ke spo sposo sobn bnos osti ti ( Materijalni i nematerijalni faktori predstavljaju osnovu za konkurentsku prednost preduzeća, a organizaciona sposobnost pretvara potencijalni profit, na temelju raspoloživih resursa u stvarni profit. KADROVSKI RESURSI Su važan dio ljudskih resursa, a ljudski resursi su osnovna snaga preduzeća. Značaj ljudskog potencijala proizlazi iz toga, jer je on: - klj ključn učnii fakto faktorr u stvar stvaranj anju u organ organiza izacio cionih nih spos sposobn obnost ostii - kl klju jučn čnii fak fakto torr u pr prim imje jeni ni st stra rate tegi gije je Specifičnosti upravljanja ljudskim potencijalom: - jedin jedinstven stvenost ost ljuds ljudskog kog i kadrov kadrovskog skog pote potencijal ncijala a (ne (ne može može se se kopirat kopirati, i, ni preuzimati od konkurenata) - sveobuhvatan i neposredan uticaj ljudskog potencijala i kadrova na ostvarenje svih funkcija Između strateškog menadžmenta i menadžmenta ljudskih potencijala postoji visoka međuzavisnost. ORGANIZACIONI IZVORI Organizacioni izvor je sredstvo za ostvarenje ciljeva preduzeća.Dobro definisana organizacija preduzeća i njegovih jedinica može omogućiti adekvatan odgovor na promjene u okolini, te da se osigura efikasno poslovanje u budućnosti. TEHNIČKO-TEHNILOŠKI I ISTRAŽIVA TEHNIČKO-TEHNILOŠKI ISTRAŽIVAČKO-RAZVOJNI ČKO-RAZVOJNI IZVORI Su važni potencijali preduzeća koji: - od odre ređu đuju ju pro proiz izvo vodn dnu u mogu mogućn ćnos ostt - uti utiču ču na na izbor izbor nov nove e tehni tehnike ke i teh tehno nolog logije ije u bud budućn ućnost ostii Predmet analize su: oprema, produktivnost opreme, uticaj postojeće tehnike i tehnologije na kvalitet proizvoda i na ukupne troškove, organizaciju proizvodnje. Uspješna istraživačko-razvojna funkcija je glavni oslonac u postizanju konkurentske prednosti preduzeća. FIANSIJSKI IZVORI Finansijski izvori su važni radi:
- st stav avlj ljan anje je u pok pokre rett fakt faktor ora a proi proizv zvod odnj nje e - raz razvij vijanj anje e svih svih dru drugih gih pot potenc encija ijala la pre preduz duzeća eća Oni omogućuju preduzeću da prihvati promjene iz okruženja, da izvrši potrebne adaptacije. Finansiranje je neprekidan proces obezbjeđenja novca potrebnog preduzeću. Politika finasiranja se provodi primjenom određenih i provjerenih pravila-principa finasiranja. MODEL SWOT ANALIZE – UTVRĐIVANJE STRATEŠKOG ZNAČAJA SNAGA I SLABOSTI PREDUZEĆA SWOT analizom se može procjeniti vlastita pozicija u budućnosti. Snage predstavljaju izvor konkurentske prednosti. Detaljna interna anliza potencijala preduzeća – tehnika,kadrovi, organizacija i upravljanje, finansijski potencijal i sl. Slabosti su razna ograničenja i nepovoljne okolnosti (oko okruženja, konkurenata konkurenata i kupaca. Snage predstavljaju izvor izvor konkurentske prednosti, strategijska nadmoć preduzeća nad konkurentom. Ključni pojmovi: zahtjev poslovanja, ključna ranjivost, konkurentska prednosti distinktivna kompetentnost. Zahtjev poslovanja je sposobnost preduzeća u području djelovanja. Ključna ranjivost je područje mogućeg napada konkurenta. Konkurentska prednost predstvlja sve ono što preduzeće bolje radi od konkurenta. Distiktivna kompetentsnost je po čemu je preduzeće posebno i konkurentno u odnosu na konkurente u grani. SUŠTINSKA KOMPETENTNOST Stvaranje suštinske kompetentnosti je optimalno korištenje izvora u datim okolnostima i vremenu poslovanja preduzeća. To je osnova za stvaranje konkurentske prednosti. Tri dimenzije suštinske kompetentnosti: - funkcionalnost - pristup tržištu - in inte teg gri rittet pr pro oiz izvo voda da Suštinska kompetentnost predstavlja sposobnost za integracijom i koordinacijom različitih grupa u organizacijikoje su involvirane tako da donošenje nekog proizvoda/usluge na tržište može rezultirati u suštinsku kompetentnost, koja: - daj daje e značaj značajan an dopr doprino inoss krajnj krajnjim im koris korisnos nostim tima a proizv proizvoda oda - ob obezb ezbjeđ jeđuje uje pris pristup tup na širo širorko rko,, razno raznovrs vrsno no trži tržište šte - po posta stavlj vlja a teško teškoće će u emi emitir tiranj anju u od str strane ane kon konkur kurent enta a Na temelju dvije determinante- suštinske kompetentnosti i tržištakonstituisana su četiri kvadrata: - pr primj imjer er plus plus 10 (nova (nova sušt suštins inska ka kompe kompeten tentno tnost st na post postoje ojećem ćem tržištu) Pitanje: koje nove osnove treba izgraditi da bi se osigurala pozicija na tržištu? - Meg Mega a – prilike prilike ( nova nova sušti suštinsk nska a kompet kompetent entnos nostt na novom novom trži tržištu štu)) Pitanje: šta treba i koje vještine izgraditi da se iskoriste mega prilike na novom tržištu? - Po Popun puniti iti prazn praznine ine ( post postoje ojeća ća sušti suštinsk nska a kompet kompetent entnos nostt na postojećem tržištu) Pitanje: kakav poboljšanja izvršiti na postojećem tržištima radi poboljšanja pozicije preduzeća? - Bijel Bijelii prosto prostori ri ( post postojeća ojeća sušt suštinsk inskss kompete kompetentno ntnost st na na novom novom trži tržištu) štu) KONKURENTSKA PREDNOST Cilj mnogih poslovnih strategija je dostizanje održive konkurentske prednosti. Sposobnost adaprtacije preduzeća na promjene u okruženju. Procjena načina na koji izvori utiču na stvaranje konkurentske prednosti.
Osnova konkurentske prednosti su: dostizanje cisoke efikasnosti, visokog kvaliteta, dobro organizovane inovativne djelatnosti i totalne orijentisanosti kupaca. KVALITET EKONOMIJE PREDUZEĆA Predstavlja stepen ekonomske uspješnosti u ostvarivanju ciljeva preduzeća. Osnovni ekonomski princip reprodukcije se može ostvariti provođenjem principa ekonomije: produktivnosti, ekonomičnosti, rentabilnosti. Ovi principi su principi cilja., a njim atreba pridružiti i sljedeć: princip likvidnosti, sigurnosti i stabilnosti. Poslovni uspjeh se javlja kontinuirano uz stalne kvalitativne i kvantitativne promjene. ZNAČAJ MJERENJA POSLOVNOG USPJEHA Mjerenje poslovnog uspjeha je jedan od osnovnih preduslova za uspostavljanje odgovarajučih društveno-ekonomskih odnosa i razvoja materijalne osnove. Na poboljšanje poslovnog uspjeha se može uticati: - pr prek eko o elem elemna nata ta re rezu zult ltat ata a eko ekono nomi mije je - preko elemenata ulaganja EFIKASNOST Racionalnost upotrebe resusra mjeri se pomoću efikasnosti kao izraza kvaliteta ekonomije. Efikasnost predstavlja određenu uspješnost u proizvodnji, a aefektivnost predstavlja pdređeni stepen u ostvarenju ciljeva preduzeća. Efikasnost je način izvođenja aktivnosti, a efektivnost je vezana za cilj. KVALITET Kvalitet je odrednica odrednica valjanosti preduzeća. preduzeća. Dvostruk je uticaj kvaliteta kvaliteta proizvoda na konkurenstku prednost preduzeća: - vis visok ok kva kvalit litet et po poveć većava ava vri vrijed jednos nostt proi proizvo zvoda da - br briga iga o kva kvalit litetu etu rez rezult ultira ira niž nižim im tro troško škovim vima a Menadžment je odgovoran u izgradnji kvaliteta proizvoda, pa dovodi do razvijanja upravljanja s kvalitetom i izgradnjom sistema TQM (totalno upravljanje kvalitetom). INOVATIVNOST Uvođenje novina u bilo kom području rada preduzeća: inovacij eu organizaciji, menadžmentu, politici. ORIJENTISANOST KA KUPCIMA I REAKCIJA NANJIHOVE ZAHTJEVE Brza i adekvatna reakcija preduzeća proizvođača na zahtjeve i potrebe kupaca. Orijentiranost ka kupcima podrazumjeva: - vi viso sok k ste stepe pen n pr prib ibli liža žava vanj nja a - mas asov ovnu nu pr pro oiz izvo vodn dnju ju različiti su prema ključnim osobinama, cilju i fokusu. RAZUMJEVANJ EKONKURENTSKE PREDNOSTI RAZUMJEVANJ Važne činjenice su: - kon konkur kurent entska ska pr predn ednost ost je je rezul rezultat tat broj brojnih nih akti aktivno vnosti sti - nač način in asti astican canja ja konk konkure urents ntske ke pred predno nosti sti je razl različi ičitt - dostignuta konkurentska prednost ima realativnu trajnost - pr prije ijetnj tnje e u gublje gubljenju nju konku konkuren rentsk tske e predno prednosti sti su su realno realnost st - pr prije ijetnj tnje e su su pove povećan ćane e pri pri ist istakn aknuti utim m slab slabost ostima ima
KONCEPT LANCA VRIJEDNOSTI Bazira se na činjenicama da se konkurentska prednost izgrađuje: - temeljem izvršavanja brojnih aktivnosti u lancu - ak akti tivn vnos osti ti s et etre reba baju ju ra razd zdva vaja jati ti Kod lanca vrijednosti postoje dvije vrste aktivnosti: - prim primarne arne aktiv aktivnosti nosti,, koje koje kreira kreiraju ju vrijed vrijednost nost za potr potrošače ošače (logi (logistika stika ulaza i izlaza, proizvodnja, sistem razvoja menadžmenta kao što su planiranje, kontroliranje i finansiranja) - aktivnosti po podrške Ove dvije aktivnosti omogućavaju stvaranje profita. DOSTIZANJE KONKURENTSKE PREDNOSTI Menadžeri se koriste analizom lanca vrijednosti kako bi se mogla razviti ili s eveć razvija konkurentska prednost, bilo: - troškovna prednost (razvoj ključnih aktivnosti kao što su ekonomija obima, korištenje kapaciteta, veze između aktivnosti i poslovnih jedinica, učenje, ulazak u tržište, porezi, geografska lokacija, politika rukovodstva vezana za opredjeljenj oko konkurentske prednposti) - difer diferencija encijacija cija (klj (ključne učne aktiv aktivnost nostii su su politi politika ka i odluke odluke ruko rukovods vodstva, tva, povezanost aktivnosti u lancu vrijednosti, sposobnost učenja, integracije, institucionalni okvir) - teh tehnol nologi ogija ja (pro (promje mjene ne u tehn tehnolo ološko škom m okru okružen ženju) ju) STRATEŠKA ANALIZA TROŠKOVA Je težak zadatak strateškog menadžmenta. Bitni su troškovi aktivnosti lanca vrijednosti kao i razumjevanje troškova, razumjevanja faktora koji utiču na troškove, utvrđivanje količine i vrijednosti na troškove, raspored troškova, ponašanje pojedinih vrsta troškova, klasifikacija troškova. Troškovi izvođenja aktivnosti svakog lanca vrijednosti mogu s epovećavati i smanjivati. ANALIZA LANCA VRIJEDNOSTI Provodi se sa ciljem identificiranja načina smanjenja troškova i diferencijacije proivoda (i usluga). Aktivnosti lanca vrijednosti su: - iz izgr grad adnj nja a inte intern rnog og lan lanac aca a vrij vrijed edno nost stii - iz izgr grad adnj nju u sist sistem ema a lana lanaca ca vr vrij ijed edno nost stii O VAŽNOSTI PROCJENA KONKURENTSKE SPOSOBNOSTI Identificirana tržišna struktura i izvori konkurentske prednosti osnova su za donošenje odluka o strategiji koja bi trebala biti usklađena s okolinom. . Preduzeće treba da sazna svoju konkurentsku poziciju i da utvrdi njenu snagu. Odluka u vezi sa sa strategijom može može se odnositi na primjenu stare stare strategije ili primjenu nove. TRAJNOST I MOGUĆNOST GUBLJENJA KONKURENTSKE PREDNOSTI Resursi su jedna od osnova za sticanje konkurentske prednosti. Organizaciona sposobnost pretvara potencijalni profit na bazi raspoloživih resursa u stvarni profit. Na tržištu se iskazuju potrebe potrošača i one su osnovna odrednica na tržištu. Tri ključna faktora. - bari barijere jere za imiti imitiranje ranje (fakt (faktori ori koji oteža otežavaju vaju kopir kopiranje anje disti distinktiv nktivnih nih kompetentnosti i konkurentske prednosti. Na vrhu su jedinstvena sredstva i lokacija preduzeća, patenti koja se ne mogu imitirati) - sposobnosti konkurenata za imitiranje
-
dinamike dinami ke općih općih promj promjena ena u okruž okruženj enju u (određ (određuje uje dužin dužinu u trajan trajanja ja disktintivnih komponenti
2. FUNKCIONALNA STRATEGIJA; TEMELJNI OSLONCI KONKURENTSKE PREDNOSTI; INOVATIVNOST KAO TEMELJNI OSLONACA KONKURENTSKE PREDNOSTI; INOVATIVNOST I EFIKASNOST FUNKCIONALNA STRATEGI STRATEGIJA JA Funkcionalni nivo strategije usmjeren je na osnovne funkcije u preduzeću: - proizvodnju - marketing - upr upravl avljan janje je ljuds ljudskim kim resu resursi rsima ma i mate materij rijaln alnim im tokov tokovima ima - is istr traž aživ ivač ačko ko-r -raz azvo vojn jna a fu funk nkci cija ja Strategija preduzeća formira cjelovit master pla, koji je postavljen tako da preduzeće ostvari svoju viziju, misiju i ciljeve. Obično se posmatraju: - korporacijske - st stra rate tegi gije je pos poslo lovn vnih ih jed jedin inic ica a - fun unkc kcio ion nal aln ne st strrat ateg egij ije e Temeljni oslonci konkurentske prednosti preduzeća su: - Efikasnost - Kvaliteta - Ino nova vati tiv vne dje djela lattno nost stii - Or Orij ijen enti tira rano nost st pre prema ma kup kupci cima ma
INOVATIVNOST KAO TEMELJNI OSLONAC KONKURENTSKE PREDNOSTI Inovirati znači uvoditinovosti, obnoviti, promjeniti. Trajna aktivnost na inoviranju proizvoda i/ili tehnologije doprinosi skraćenju živitnog vijeka proizvoda, daje preduzeću različitost u odnosu na konkurente, sužava prostor za imitiranje od strane konkurenata i podiže ulazne barijere. Aspekti analize novog proizvoda su odnosni na: - naučnoistraživački rad na razvoju proizvoda - proizvodni i organizacijski rad na uvođenju u proizvodnju - uvođenje proizvoda na tržište Preko 60% svih inovacija zahtjeva promjene pr omjene u proizvodnom procesu. Ritam uvođenja novih procesa i proizvoda nazivamo inovativnom performansom. Koristi od inovacije proizvoda vidimo u povećanju obima proizvodnje, te povećanju dobiti. I kod ovih aktivnosti bitni su kadrovi, specifična oprema, finansijska sredstva, a jedana važana faktor jeste stvaranje organizacijske klime za sistemske, planske inovativne aktivnosti. Osnove za inovacije proizvoda mogu biti: - kopiranje tuđih ideja - naučnoistraživačkom radu Uspjeh u inovativnoj aktivnosti vezan je za adekvatnu atmosferu i viziju, malu flet organizaciju, višestruke istraživačke metode, tržišnu orijentaciju inovativne aktivnosti. 2. SISTEM STRATEŠKE KONTROLE
STRATEŠKA KONTROLA Kontrola je aktivnost koja uključuje nadgledanje, ocjenu i mjerenje postignutih učinaka s ciljem da se vide odstupanja u odnosu na planske ciljeve. Strateška
kontrola je posljednja faza strateškog menadžmenta. Kontrola je zadatak menadžera svih nivoa. Strateška kontrola je proces koji ima: - ciljeve – objekte kontrole - faze - tehnike kontrole - nosioce aktivnosti U fokusu strateške kontrole su efektivnost i efikasnost preduzeća. Sistem kontrole se uspostavlja kroz tri faze, i to: - utvrđivanja pokazatelja primjerenih pojedinim sistemima kontrola - mjerenje postignute djelotvornosti - korigiranje neprihvatljivih odstupanja Etape procesa strateške kontrole usko su povezane u: - određivanju mjerne veličine - postavljanje standarda performansi - odstupanja - korektivne akcije Standardi su ciljne veličine za kompariranje učinaka. Mogu biti: - kvantitativni (fizički i vrijedonosni) - kvalitativni (deskriptivni, programski i ciljni). Sistem efikasne kontrole mora imati mjerila, određene pokazatelje. Oni trebaju omogućiti. - jednostavan - provjerljiv (ali pojedinim oblastima) - primjeren način mjerenja stvarnog djelovanja Pokazatelji mogu biti: - fizički (nenovčani) - troškovi (novčani) - kapitalni (kapitalna ulaganja) - pokazatelji prihoda - programski pokazatelji - nematerijalni Sistem strateške kontrole pretpostavlja: - ko kont ntro rolu lu str strat ateš eški kih h krit kritičn ičnih ih tač tačak aka a - ko kont ntro rolu lu vel veliči ičina na ods odstu tupa panj nja a u tim tim tačk tačkam ama a Strateški planovi i odluke predstavljaju okvir za željeno djelovanje. Potrebno je izmjeriti stvarno djelovanje, te uporediti stvarno djelovanje prema mjerilima. Odstupanja od standarda utvrđuju se u postupku komparacije, koji ima svrhu da utvrdi. - od odst stup upan anja ja os ostv tvar aren enja ja od st stan anda dard rda a - vel elič ičin ine e tih tih ods dstu tup pan anja ja - ra razl zloz ozii od odst stup upan anja ja od st stan anda dard rda. a. Strateški menadžeri trebaju provesti analizu uzroka koji dovode do odstupanja, te utvrditi akcije korekcije koje imaju tri smjera: - održ ržav avan anje je stat atu usa quo - ko korrek ekci cija ja de devi vija jaci cija ja - promjena st standar ard da Realnost preduzeća su dva osnovna tipa sistema: 1. Siste Sistem m izvano izvanorgan rganizacij izacijske ske kont kontrole: role: - trži žišn šna a cij cijen ena a dio dion nic ica a - sto topa pa pov ovrrat ata a kap kapit ital ala a - transferne cijen ene e
2. Sistem Sistem orga organizaci nizacijske jske kont kontrole role - biro birokrat kratska ska kontr kontrola ola (prav (pravila, ila, proc procedur edure e budžeti budžeti i stand standardiz ardizacija) acija) - kontrola gr grupe USLOVI EFIKASNE KONTROLE Da bi kontrola bila efikasna treba dostići određene uslove i oblikovati kontrolu prema: - str strate ateški škim m pla planov novima ima i mje mjesti stima ma pro provođ vođenj enja a - os osob obin inam ama a poje pojedi dini nih h mena menadž džer era a - efi efikas kasno nosti sti i uspje uspješno šnosti sti.. Tako Tako da da kontr kontrola ola tre treba: ba: - uk ukaz aziv ivat atii na na kri kriti tičk čke e tač tačke ke - tež ežit itii ob obje jekt ktiv ivn nos ostti - osi sig gur urat atii fl flek eksi sibi biln lno ost - post stiz izat atii ekon ekono omi mičn čno ost - poticati kreativnu akciju Efikasna strateška kontrola se ne može ostvariti bez dobrog, efikasnog informacionog sistema TEHNIKA KONTROLE Tri osnovne grupe: - budžete (proračune) - tradicionalna izvanbudžetska sredstva kontrole, u koja ubrajamo. - statističke teh tehnike - specijalni izvještaji - interne re revizije - lična op opažanja - tehnike mrežnog planiranja - Gan Gantto ttove ve karte karte (pred (predsta stavlj vljanj anje e progra programa ma kao seri serije je ciljev ciljeva) a) - Met eto ode kr krit itič ičn nog put uta a - PERT metoda TIPOVI KONTROLE Prema kombinaciji faktora imamo: - ru ruti tins nske ke (od (odre ređe đeno nost st cil cilje jeva va9 9 - st stru ručn čna a (p (plan lansk skoo-pr prom omat atra račk čka) a) - in intu tuit itiv ivna na (k (kon ontr trol ola a ka kao o um umje jeće će)) - politička Tipovi kontrole sa drugih aspekata je: - up upra ravl vlja jačk čka a (obu (obuhv hvat ata a cijel cijelo o pred preduz uzeć eće) e) - te tehn hnič ička ka (sa (samo mo jed jedno no pod podru ručj čje) e) - pr preve eventi ntivna vna (bl (blago agovre vremen meno o pod poduzi uziman manje je akc akcija ija)) - dijagnostička (ustanovljavanje stepena efektivnosti i efikasnosti) e fikasnosti) - ko kore rekt ktiv ivna na ( već već de deše šena na od odst stup upan anja ja)) Prema nivoima menadžmenta razlikujemo: - str strate ategij gijska ska kon kontro trola la (odn (odnosi osi se na kor korpor poraci acijj - teh tehnič nička ka (odn (odnosi osi se na na strat stratešk eške e poslo poslovne vne jed jedini inice) ce) - op opera erativ tivnu nu kontr kontrolu olu ( odno odnosi si se na na tekuća tekuća pita pitanja nja pred preduze uzeća) ća) Izgradnja podesnog, efikasnog i uspješnog sistema kontrole je unedležnosti top-menadžmenta. NIVOI KONTROLE Kontrola se provodi na četiri načina: - individualni
- funkcijski - ni nivo vo str strat ateš eške ke pos poslo lovn vn ejd ejdin inic ice e - korporacijski ni nivo Kontrol kvaliteta je najčešći oblik kontrole. Kontrolu prem aspektima dijelimo: - fa faza za iz izvo vođe đenj nja a pro proiz izvo vodn dnog og pr proc oces esa a - obuhvatnost
VI
GRUPA
1. MAKROOKRUŽENJE PREDUZEĆA; UTICAJ MAKROOKRUŽENJA NA GRANU; ULOGA DRŽAVE U STVARANJU USLOVA ZA PROCES REPRODUKCIJE MAKROOKRUŽENJE Je u stalnim promjenama koje donose prilike i /ili prijetnje, a svojim strateijama, specifičnim načinom i oblicima aktivnosti strateški menadžment treba da odgovori na te promjene. Promjene u makrookruženju: Društvene promjene koje kreiraju prilike i prijetnje su: - or orij ijen enta taci cija ja ka pro proiz izvo vodn dnji ji zdra zdrave ve hra hrane ne - svj vjet etsski mod odni ni ci cikl klu usi Stanje makroekonomskog okruženja određuje generalno zdrave i razvojne mogućnosti poslovnih subjekata. Orijentacija na tržišnu ekonomiju u zemljama u tranziciji za privatna i druga tržišno orijentisana preduzeća znači šansu za razvoj, a za državna preduzeća znači prijetnju njihovom opstanku. Uticaj tehnoloških promjena na ponašanje preduzeća u okviru grane je mogućnost formiranja jakih ulaznih barijera. Za preduzeća koja ne učestvuju u kreiranju tehnoloških promjena ona su opasnost. Pomjeranje stanovništva je prilika za jedna preduzeća zbog povećanja potrošačke baze u okruženju, a prijetnja za druga zbog ispražnjene ili izmjenjene potrošačke baze. U razvoju okruženja razlikujemo tri faze: - do doba ba masov masovne ne proiz proizvod vodnje nje (190 (1900 0 -1930, -1930, domi dominir nira a proizv proizvodn odna a orijentaciaj) - do doba ba trž tržiš išne ne ori orije jent ntac acij ije e (193 (1930 0 -195 -1950) 0) - po post stin indu dust stri rijs jsko ko dob doba a (pos (posli lije je 195 1950) 0) Promjene u makrookruženju makrookruženju:: - teh tehnol nološk oške e promje promjene ne (brže (brže i bolje bolje komun komunici iciran ranje, je, trans transpor portt i informacione mreže) - međ međuna unarod rodne ne ekonom ekonomske ske inte integr gracij acije e (djelov (djelovanj anje e GATT-a GATT-a kro krozz povlaštene tarife, globalizacija toka kapitala) - tr tržiš žišta ta u razvi razvijen jenim im zemlja zemljama ma sazri sazrijev jevaju aju (spo (sporij rijii domaći domaći rast, rast, agresivan izvoz) - tr tranz anzici icija ja ( pro promje mjene ne društ društva va i ekon ekonomi omije je u bivš bivšim im zemlj zemljama ama centralne, istočne i jugoistočne Evrope. ULOGA DRŽAVE Cilj svakog preduzeća je ostvarenje trajne rentabilnsoti, pozitivan poslovni rezultat. Da bi se ostvario istaknuti istaknuti cilj primjenjuje primjenjuje se upravljanje upravljanje
marketingom. Reprodukcija u društvu s robnom proizvodnjom obuhavata faze procesa: proizvodnja – razmjena – raspodjela – potrošnja. Osnovne funkcije reprodukcije: proizvodna, prometna i finansijska.Nema reproduciranja ni u jednom društvu a da se dio ne namijeni obnavljanju proizvodnje. Osnovna uloga države se odvija preko funkcija: - ut utvr vrđi điva vanj nja a zako zakons nsko kog g okvi okvira ra - alokacije resursa - prer eras aspo podj djel ele e do doho hodk dka a - ma makr kroe oeko kono noms mske ke stab stabil iliz izac acij ije e Ekonomske funkcije države: - Efi Efikas kasnos nostt – država država utvrđ utvrđuje uje pravi pravila la igre. igre. Uvodi Uvodi poreze poreze i doprin doprinose ose,, finansira društvene aktivnosti, kupuje javna dobar, u namjeri da olakša poslovanje privatnih preduzeća, spriječi zloupotrebu preduzeća koja teže monopolu, obuzda štetna djelovanja preduzeća po životnu sredinu i vlasništvo. - Jed Jednak nakost ost – Drža Država va pomaž pomaže e pri kreir kreiranj anju u efikas efikasnih nih progr programa ama s cilje ciljem m povećanja dohodka siromašnih (uvođenje poreske stope na više dohodke, izgradnja sistema transfernih plačanja) - Makroekonomski rast i stabilnost – dražava preuzela ulogu za oblikovanje stabilizacije i ekonomskog rasta.upravljanje privredom preko opšte potrošnje, monetarne regulacije i oporezivanja, uklanjanje prepreka tranzicije i privatizacije. Prepreke u ostvarenju uloge države mogu se grupirati na rješavanje problema vezanih za: - informacije - koordinaciju - po pods dsti tica caje je (i (ini nici cija jati tive ve)) Uloga države na postizanje: - stabilnog monetarnog mehanizma - ur uređ eđen enju ju meha mehani nizm zma a javni javnih h prih prihod oda a i rasho rashoda da - zav završ ršenj enju u impl impleme ementa ntacij cije e proc procesa esa pri privat vatiza izacij cije e - iz izra rast stan anju ju i razv razvoj oju u trži tržišt šta a kapi kapita tala la
2. KOMPETENTNOST, SUŠTINSKA KOMPETENTNSOT; PORTFOLIO GLAVNIH KOMPETENTNOSTI PREDUZEĆA
3. VODSTVO; GLAVNE KARAKTER KARAKTERISTIKE ISTIKE VODSTVA; VODSTVA; ZNAČAJ VODSTVA U KREIRANJU I IMPLEMENTACIJI STRATEGIJE VODSTVO Lideri (vođe) sa svojim izraženim sposobnostima vode organizaciju i zaposlene u njoj. Sposobnosti lidera su: odgovoran, uspješno koristi autoritet, motivira zaposlene, inspiriše, stvara povoljnu organizacionu klimu pristupi za obavljanje aktivnosti lidera su: - rac racion ionaln alnii (podraz (podrazumj umjeva eva upotr upotrebu ebu znanj znanja, a, vješti vještina, na, logič logičkog kog zaključivanja analiza) - int intuit uitivn ivnii (slijed (slijede e se emocij emocije, e, naslu naslućiv ćivanj anje, e, slijed slijede e osjeća osjećaji, ji, kreativnost menadžmenta) Stilovi menadžera: - au auto tokr krat atsk skii (a (aut utok okra rats tski ki vo vođa đa)) - de demo mokr krat atsk skii (d (dem emok okra rats tski ki vo vođa đa))
- Vođa od odrrij iješ ešen enih ih ruk uku u Linkert razlikuje sljedeće tipove vodstva: - eks ekstr tremn emno o autorit autoritati ativni vni (arist (aristtok tokrat ratski ski orijen orijentir tirani ani vođa) vođa) - ben benevo evolen lentno tno autor autorita itativ tivni ni (vođa (vođa s pokro pokrovit vitelj eljski skim m povjere povjerenje njem mu podređene) - kon konsuk suktat tativn ivnii ( veliko veliko,, ali ne ne i potpun potpuno o povjer povjerenj enje e u podređ podređene ene)) - par partic ticipa ipativ tivno no – sku skupni pni (po (potpu tpuno no povj povjere erenje nje u lju ljude) de) Robert Blake i Jane Mounton su pomoču mreže prikazali brigu za ljude, u dvije dimenzije: - briga za ljude - br brig iga a men menad adžm žmen enta ta za pr proi oizv zvod odnj nju u Mreža pokazuje četiri stila: - sti still osiro osiromaš mašeno enog g uprav upravlja ljanja nja (min (minima imalna lna brig briga a i za ljud ljude ei proizvodnju - sti still najv najveće eće pre predan danost ostii ljud ljudima ima i pro proizvo izvodnj dnjii - stil upravljanja lokalnog kluba (maksimalna briga za ljude, amala za proizvodnju) - aut autokr okrats atski ki stil stil ( maksim maksimaln alna a briga briga za proi proizvo zvodnj dnju, u, a mala mala za ljude ljude Tipovi strategije: 1. Min Mintzb tzberg ergove ove tipove tipove strategi strategije: je: - je jedi dins nstv tven ena a (p (pod oduz uzet etni ničk čkii st stil il)) - inž inžinj injers erska ka birokr birokrati atija ja (plansk (planskii stil strate strateško škog g menadžme menadžmenta nta)) - pr profe ofesio sional nalna na biro birokra kratij tija a (obič (obično no nepo nepovez vezani ani sti stil) l) - od odjel jelne ne st stru rukt ktur ure e (s (sti till pro proce cesa sa)) - ad adho hokr krac acij ija a (p (pre redu duze zetn tnič ički ki st stil il)) -
2. Mil Mileso esove ve i Snowove Snowove kateg kategori orije: je: brani br anitel telji ji 8usmje 8usmjeren renii na pobol poboljša jšanje nje pozic pozicije ije na trži tržištu štu i svoju svoju stručnost) istr is traž aživ ivač ačii ( čes često to stv stvar araj aju u prom promje jene ne)) analit ana litiča ičari ri ( kor korist iste e form formali alizir zirane ane str strukt ukture ure)) reakto rea ktori ri (uoča (uočavaj vaju u promj promjene ene,, ali ne ne djeluj djeluju u djelot djelotvor vorno) no)
3. Goold Gooldove ove i Campbe Campbellove llove strat strategije egije i stilov stilove: e: - sti still finansi finansijsk jsk ekont ekontro role le (djelo (djelovan vanje je na visoko visoko stab stabiln ilnom om segmen segmentu tu tržišta) - stil str stratešk ateškog og planir planiranja anja (nagl (naglasak asak na ostva ostvarenju renju dugor dugoročnih očnih ciljev ciljeva) a) - sti till st strat ateš eške ke ko kon ntr tro ole Pomoću ovakvih načina menadžment rješava brojne napetosti: - Det Detalj aljne ne provje provjere re plana plana nasup nasuprot rot pred preduze uzetni tničko čkom m odlučiv odlučivanj anju u - Jak Jako o vod vodstv stvo o nas nasupr uprot ot pos poslov lovnoj noj aut autono onomij mijii - Du Dugo goro ročn čnii nasupr nasuprot ot krat kratko koro ročn čnim im cilje ciljevi vima ma - Fle Fleksi ksibil bilne ne str strate ategij gije e nasup nasuprot rot čvr čvrsti stim m kontr kontrola olama ma
VII
GRUPA
1. OKRUŽENJE OKRUŽENJE PREDUZEĆA PREDUZEĆA;; VANJSKO VANJSKO OKRUŽEN OKRUŽENJE JE KONKURENTSKO OKRUŽENJ; GRANA I KONCEPT STRATEŠKE GRUPE
OKRUŽENJE PREDUZEĆA Strateški menadžment je, zapravo, menadžment promjena, reakcija preduzeća na promjene u okruženju. Ocjena okruženja treba da posluži menadžmentu da može brzo reagirati i time povećati izglede za uspjeh preduzeća. Jedan od ključnih zadataka analize je da se: - ide identi ntifici ficiraj raju u prili prilike ke i prije prijetnj tnje e u vanjs vanjskom kom okr okruže uženju nju - sn snag age e i sla slabo bost stii u int inter erno nom m okru okruže ženj nju u Strateški menadžeri moraju provoditi analizu internog i eksternog okruženja. Okruženje ima značajan uticaj na organizovanje i izvođenje biznisa. Ono ima sastavne dijelove, a to su: - sektori (grane, ljudski resursi, materijalni i finansijski izvori i dr.) - ele elemen menti ti sekt sektora ora (fa (fakto ktori ri važn važnii za usp uspjeh jeh pre preduz duzeća eća)) - st stake akehol holder dere e preduze preduzeća ća (vanj (vanjske ske i unutr unutrašn ašnje je inere ineresne sne grup grupe e preduzeća) Prema značaju okruženja i njegovom uticaju na oblikovanje i odabir strategije razlikujemo: - opće i - ciljno ok okruženje Faktori općeg okruženja mogu i utiču na dugoročno odlučivanje, a to su PEST snage. PEST snage su: - po polit litičk ičko o pravne pravne snage snage (politič (politička ka stabiln stabilnost ost,, zakoni, zakoni, regulac regulacije ije... ...)) - ekonomske snage (regulacije vezane za privredni sistem i njegove podsisteme, razmjene roba, novca, energije) - socio sociokultu kulturne rne snage (pot (potrošn rošnja, ja, vrije vrijednos dnosti ti u društ društvu, vu, spor sporazumu azumu)) - teh tehnol nološk oške e snage snage (rješ (rješava avanje nje pro proble blema ma u vezi vezi sa inov inovati ativno vnom m djelatnošću) Elementi ciljnog okruženja odnose se na granu u kojoj posluje preduzeće. g. Uticaj makroo makrookruže kruženja nja – makrookru makrookruženje ženje je u stalnim stalnim promjenama promjenama koje donose prilike i /ili prijetnje, a svojim strategijama, specifičnim načinima i oblicima aktivnosti strateški menadžment treba da odgovori na te promjene. h. Prom Promjene jene u okruženju okruženju – u razvoju razvoju okruženja okruženja razlikujem razlikujemo o tri faze, vremenska perioda, i to: -
doba masov doba masovne ne proiz proizvod vodnje nje (190 (1900 0 – 1930) 1930) domin dominira ira proi proizvo zvodna dna orijentacija doba do ba trž tržiš išne ne ori orije jent ntac acij ije e (193 (1930 0 – 195 1950) 0) posti po stindu ndustr strijs ijsko ko doba doba je doba doba ubrz ubrzani anih h promje promjena na u okruže okruženju nju 8poslije 1950)
Grupe promjena u makrookruženju makrookruženju:: - teh tehnol nološk oške e – izraž izražava avaju ju se se u bržem bržem i bol boljem jem komu komunic nicira iranju nju,, transportu i informacionim mrežama - međ međuna unarod rodne ne ekonom ekonomsk sk einte eintegr gracij acije e – djelova djelovanje nje GATT GATT-a -a kroz kroz povlaštene tarife, globalizaciju toka kapitala - sazrijevanje tržišta – spor domaći rast, agresivan izvoz
-
tranzici tranz icija ja – prom promjen jena a društv društva a i ekonom ekonomije ije u bivš bivšim im zemlj zemljama ama centralne, istočne i jugoistočne Evrope global glo baliza izacij cija a – više mogu mogućno ćnosti sti na na prošir prošireni enim m tržišt tržištima ima sa sa manje manje barijera, ali donosi i više rizika zbog proširene konkurencije
U preduzećima se vrše velike promjene, a tipično metodi transformacija su: restruktuiranje, program kvaliteta, strateške i kulturološke promjene, provode se i fuzije i kupovine preduzeća ANALIZA VANJSKOG OKRUŽENJA Analizom vanjskog okruženja, strukture tržišta, preduzeće identificira poziciju koju treba zauztei i položaj koji bi trebalo prihvatiti. Analiza internih faktora treba da ulaže na izvore konkurentske prednosti. prednosti. Ključni faktori okruženja: - po polit litičk ičkii (sve drž državn avne e regula regulacij cije, e, zakons zakonske ke odluk odluke, e, politi politička čka stabilnost, porezna politika, zakon o zapošljavanju, trgovačke tarife) - eko ekonom nomski ski (uti (utiču ču na kupov kupovnu nu snagu snagu i trošk troškove ove kapi kapital tala, a, ekonom ekonomski ski rast, kamatne stope, stopa inflacije) - socij socijalni alni (demo (demografs grafski ki i kultu kulturni rni fakto faktori, ri, utiču na potr potrebe ebe potr potrošača ošača i veličinu tržišta) - tehn tehnološk ološkii ( utiču na snižav snižavanje anje barijer barijera a ulaska ulaska u indust industrijsk rijske e grane grane – istraživačke i razvojne aktivnosti, stopa tehnoloških promjena) k) Tržišno Tržišno učešće učešće je ono učešće koje koje je preduzeće preduzeće sposobno sposobno da osvoji osvoji pomoću svoje profitabilnosti. Putevi za povećanje tržišnog učešća su: - eko ekonom nomija ija obim obima a (smanj (smanjenj enje e jedini jedinične čne cije cijene ne zbog zbog pada pada fiksn fiksnih ih troškova po jedinici) - ra rast st pr prod odaj aje e u gr gran anii koj koja a sta stagn gnir ira a - ug ugle led d pre predu duze zeća ća – kao kao pr pred edno nost st - Po Pove veća ćanj nje e preg pregov ovar arač ačke ke sna snage ge l) Položaj Položaj organiz organizacije acije (pogl (pogled ed unutra unutra slika je preduze preduzeća, ća, njegov njegovih ih oblika i sposobnosti, a odnosi se na više osobina: tehnologiju na kojoj se zasnivaju ektivnosti; ek tivnosti; sastavu organizacijskih aktivnosti; kontrolisanje organizacije; preovlađujuće ponašanje i kultura. k ultura. (pogled vani) je slika preduzeća vani na tržištu, a odnosi se na više osobina: tržišno učešće preduzeća, konkurentsku sposobnost, imidž potrošača, relativna važnost za dobavljača m)Porterov model analize okruženja – važna je analiza konkurentskih snaga da bi se izgradila jaka tržišna pozicija. Dominantne ekonomsk osobine grane: tržišno učešće, rast, područje konkurentskih rivala, broj rivala, tehnološke promjene, proizvod, karakteristike potrošača, obim proizvodnje. n) Grana i koncept strateške strateške grupe – Konkurentska Konkurentska struktura struktura snage od: - gl gled edan anja ja gr gran ane e ka kao o cj cjel elin ine e - usm usmjer jereno enosti sti pažn pažnje je na poje pojedin dina a preduz preduzeća eća u okvi okviru ru jedne jedne gran grane e Skup grana koje proizvode proizvode (ili pružaju usluge) koji mogu zamjeniti jedni druge, čine granu. Sve firme koje su u grani nisu homogene, razlikuju se po određenim karakteristikama: - ostv ostvarenj arenju u sličnih sličnih strat strateških eških opre opredjeljen djeljenja ja (isti (isti proi proizvod, zvod, isti ili slični slični kanali prodaje, iste politike cijena...) - sli slični čnih h karak karakter terist istika ika (ve (velič ličina ina,, agre agresiv sivnos nost.. t...) .)
-
sličnih slični h sredsta sredstava va i sposob sposobnos nosti ti (kvali (kvalitet tet proiz proizvod voda, a, tehnolo tehnološka ška osnova) Provodi se procedura konstituisanja mapa strateških grupa (karakteristika, lokacija, grupacija) da bi se mogle analizirati i prepoznati prilike i prijetnje. o) Odr Određivan eđivanje je opće aktivnost aktivnostii grane – Treba analizir analizirati: ati: - po poten tencij cijaln alnii ra rast st gra grane ne (v (veli eličin činu u trž tržišt išta) a) - st stab abil ilno nost st i kre krettan anje je tra tražn žnje je - ocj ocjena ena povo povoljn ljnost ostii i nepovo nepovoljn ljnost ostii vodeći vodećih h snaga snaga gra grane ne - sn snag agu u prob proble lema ma PES PEST T okr okruž užen enja ja Treba još analizirati rivalitet snaga unutar grane: - in inte tenz nzit itet et konk konkur uren enci cije je (sla (slabo bost stii i snage snage)) - usl uslovi ovi konku konkuren rencij cije e (poveća (povećanje nje ili smanj smanjenj enje e profita profitabil bilnos nosti ti grane) grane) - potencijale glavnih firmi u grani Određivanje položaja grane je ključni faktor uspjeha. Intenzitet konkurencije je ključni kriterij u određivanju atraktivnosti grane. Konkurentska pozicija preduzeća može biti: - do domin minant antna na (predu (preduzeć zeće e kontr kontroli oliše še ponaš ponašanj anje e konkur konkurena enata) ta) - jak (poduzima samostalno akcije) - po povol voljna jna ( pred preduze uzeće će ima ima poten potencij cijal al i moguć mogućnos nostt za pobol poboljša jšanje nje svoje pozicije) - od održ rživ iva a (ima (ima zad zadov ovol olja java vaju juću ću poz pozic icij iju) u) - sl slab aba a (ima (ima neza nezado dovo volj ljav avaj ajuć uće e rezul rezulta tate te)) - neo neodr drživ živa a (ne samo samo da da nema nema rezult rezultate ate,, već nema nema ni ni mogućn mogućnost ostii za poboljšanje) GRANA I KONCEPT STRATEŠKE GRUPE Konkuretska struktura snage od: - gl gled edan anja ja gr gran ane e ka kao o cj cjel elin ine e - Usm Usmjer jereno enosti sti pažn pažnje je na pojed pojedina ina predu preduzeć zeća a u okviru okviru jedne jedne grane grane.. Skup firmi koje proizvode proizvode (ili pružaju usluge) koji zamjneiti jedni druge, čine granu. Sve firme koje su u grani nisu homogene, razlikuju se po određeneim karakteristikama: - osta ostavrenj vrenju u sličnih sličnih strat strateških eških opre opredjeljen djeljenja ja (isti (isti proi proizvod, zvod, isti ili slični slični kanali prodaje,iste politike cijena…) - sli slični čnih h kara karakte kteris ristik tika a (vel (veliči ičina, na, agr agresi esivno vnost… st…)) - sličn sličnih ih sreds sredstav tav i sposob sposobnosti nosti (kval (kvalitet itet proi proizvoda zvoda,, tehnolo tehnološka ška osno osnova) va) Provodi se procedura konstituisanja mapa strateških grupa (karakteristika, lokacija, grupacija) da bi se mogle analizirati i prepoznati prilike i prijetnje. ODREĐIVANJE OPĆE AKTIVNOSTI GRANE ODREĐIVANJE Treba analizirati: Potencijalni rast grane Stabilnost i kretanje tražnje Ocjena povoljnosti i nepovoljnosti vodećih snaga grane Treba još analizirati rivalitet snaga unutar grane: - in inte tenz nzit itet et konk konkur uren enci cije je (sla (slabo bost stii i snage snage)) - usl uslovi ovi konku konkuren rencij cije e (poveća (povećanje nje ili smanj smanjenj enje e profita profitabil bilnos nosti ti grane) grane) - po pote tenc ncij ijal ale e gla glavn vnih ih fi firm rmii u gr gran anii Određivanje položaja grane je ključni faktor uspjeha. Intenzitet konkurencije je ključni kriterij u određivanju atraktivnosti grane. Konkurentska pozicija preduzeća može biti: - do domin minant antna na Predu Preduzeć zeće e kontro kontroliš liše e ponaša ponašanje nje konku konkuren renata ata)) - ja jaka ka (p (pod oduz uzim ima a sam samos osta taln lno o akc akcij ije) e)
-
povoljna povol jna (pred (preduze uzeće će ima poten potencij cijal al i mogućno mogućnost st za pobol poboljša jšanje nje svoje svoje pozicije) održ od rživ iva a ( ima ima zado zadovo volj ljav avaj ajuć uću u pozi pozicij ciju) u) slab sl aba a (ima (ima neza nezado dovo volj ljav avaj ajuć uće e rezul rezulta tate te)) neodr neo drživ živa a ( ne samo samo da da nema nema rezult rezultate ate,, već nema nema ni ni mogućn mogućnost ostii za poboljšanje)
2.) FUNKCIONALANA STRATEGIJA; TEMELJNI OSLONCI KONKURENTSKE PREDNOSTI; MATERIJALNI TOKOVI; I-R FUNKCIJA I EFIKASNOST FUNKCIONALNA STRATEGI STRATEGIJA JA Funkcionalni nivo strategije usmjeren je na osnovne funkcije u preduzeću: - proizvodnju - marketing - upr upravl avljan janje je ljuds ljudskim kim resu resursi rsima ma i mate materij rijaln alnim im tokov tokovima ima - is istr traž aživ ivač ačko ko-r -raz azvo vojn jna a fu funk nkci cija ja Strategija preduzeća formira cjelovit master pla, koji je postavljen tako da preduzeće ostvari svoju viziju, misiju i ciljeve. Obično se posmatraju: - korporacijske - st stra rate tegi gije je pos poslo lovn vnih ih jed jedin inic ica a - fun unkc kcio ion nal aln ne st strrat ateg egij ije e Temeljni oslonci konkurentske prednosti preduzeća su: - Efikasnot - Kvaliteta - Ino nova vati tiv vne dje djela lattno nost stii - Or Orij ijen enti tira rano nost st pre prema ma kup kupci cima ma UPRAVLJANJE MATERIJAL UPRAVLJANJE MATERIJALNIM NIM TOKOVIMA I EFIKASNOST Materijalni resursi preduzeća imaju važnu ulogu u ostvarivanju misije preduzeća. Ključni cilj u upravljanju materijalima i materijalnim tokovima jeste postići optimum ukupnih troškova u vezi s materijalima i materijalnim tokovima. Upravljanje materijalima može se iskazati na sljedeći način: Ulazi (troškovi) → izlaz (planirane aktivnosti) → cilj (optimum troškova) Upravljanje materijalima i materijalnim tokovima razvijalo se od ekonomičnog kvaliteta narudžbi, preko planiranja materijalnih zahtjeva – do upravljanja na način nazvan „upravo na vrijeme“ – „just in time“. Upravljanje na ovakav način važno je kod materijalno – intenzivnih grana. Ekonomični kvantitet narudžbi EOQ bilo je moguće primjeniti u uslovima konstantne potražnje, u kojo nema sezonskih ili drugih oscilacija. Pristup planiranja materijalnih zahtjeva, planiranje potreba materijala omogućio je postizanje višeg nivoa efikasnosti od pristupa EOQ – ekonomičnog kvantiteta narudžbi. Zalihe svedene na minimum po količini i vremenu zadržavaju parave uštede na tekućem kapitalu. Za ovakav način upravljanja moraju se ispuniti određeni uslovi: - po posto stojan janje je izuzet izuzetno no visoko visokog g polupr poluproiz oizvod voda a koji se ugrađ ugrađuju uju u finaln finalnii proizvod - po posto stojan janje je pove povezan zanost ostii pred preduze uzeća ća s doba dobavlj vljači ačima ma
- tr tran ansp spor ortt na naru ruče čeni nih h ma mate teri rija jala la Primjere dobre primjene ovog načina upravljanja nalazimo u kompanijama automobilske industrije (Toyota, General Motors) ISTRAŽIVAČKO RAZVOJNA FUNKCIJA I EFIKASNOST ISTRAŽIVAČKO Unutar ukupne organizacije strukture preduzeća organizovan je skup aktivnosti vezanih za istraživanje, usmjerenih na sticanje novih saznanja, čijom se praktičnom primjenom obezbjeđuje razvoj proizvoda, tehnološkog postupka, marketinga, prodaje, menadžmenta, organiziranja. Istraživačka funkcija predstavlja planske i sistemske aktivnosti, pri kojima se primjenjuju naučne metode. Treba razlikovati rast i razvoj. Rast se izražava u kvantitativnim promjenama, a razvoj znači uvođenje kvalitativnih prmjena. Proces inovacija je poželjan, potreban i podsticajan. Oblici istraživanja mogu biti: - fundamentalna, osnovna - pr prim imje jenj njen ena, a, fu funk nkci cion onal alna na Pojavni oblici doprinosa istraživačko – razvojne djelatnosti su: - uti uticaj caj na efika efikasno snost st preduz preduzeća eća dizaj dizajnir niranj anjem em proizv proizvoda oda koji koji se lakše lakše proizvode - uticaj na efikasnost preduzeća kroz unapređenje tehnološkog postupka Efikasnija je ona istraživačko – razvojna funkcija koja zadani obim aktivnosti ostvaruje s manje resursa u željenom vremenskom roku.
2. STRATEGIJE; STRATEGIJE; KLJUČNE KLJUČNE KARAKTER KARAKTERISTIKE ISTIKE STRATEG STRATEGIJE; IJE; ZAJEDNIČKE OSOBINE KOJE SU UZROKOM IZVRSNOSTI PREDUZEĆA UTVRĐIVANJE STRATEGIJE Utvrditi strategiju znači promisliti i odabrati način svrsishodnog djelovanja s jasnim odgovorima kako zadovoljiti potrošače, kapitalizirati nove prilike na najbolji način, povećati biznis, dostići strateške i finansijske ciljeve, pobijediti konkurensciju. Straegija se formulira na tri načina: - Kor Korpor poraci acije je (menad (menadžer žerii korpor korporacij acije e su odgov odgovrni rni za za kreira kreiranje nje vrijednosti poslova korporacije, osiguranje uspješnosti poslova na duži rok i dr) - strateške poslovne jedinice ( utvrđuje se i provodi s ciljem da se stvori konkurentska prednost u proizvodnji proizvoda/usluga od efekata konkurenstkih snaga) - fun funkci kcion onaln alnom om odjel odjelu u ili nivou nivou odjel odjela a (svaki (svaki sekt sektor, or, služ služba ba vodi vodi uspjehu strategije)
MISIJA U vezi s misijom treba istaknuti važnost: - razumjevanja misije i potrebe - jasnog iskazivanja poslovne orijentacije preduzeća Misiju, tj. razloge postojanja preduzeća , moraju razumjeti akcionari vlasnici akcija preduzeća, ali i druge interesne grupe. Osnovne komponente izjave misije su: - potrošači - proi oizzvo vodi di i /il /ilii us uslu lug ge - trži žišt šta, a, te tehn hnol olo ogi gije je - filozofija preu preuzzeća
-
posv po sveć ećen enos ostt imi imidž džu u pred preduz uzeć eća a
Osnovni faktori koji utiču na misiju prepoznaju se u: - ša šans nsam ama a i prije prijetn tnja jama ma iz van vanjs jsko kog g okru okruže ženj nja a - sp spec ecif ifič ični nim m snaga snagama ma i slab slabos osti tima ma pred preduz uzeća eća - ras asp polo ložživ ivos osti ti re resu surrsa - ži živo votn tnom om to toku ku,, his histo tori riji ji pr pred eduz uzeć eća a Kljućna pitanja pri razvijanju misije: - biz biznis nis pred preduze uzeća ća (koj (koje e će grupe grupe kupa kupaca ca biti biti zadov zadovolj oljene ene,, koje kupčeve potebe će biti zadovoljene, kako će te potrebe biti zadovoljene) - poželjan strateški položaj preduzeća (proaktivna i reaktivna orijentacija) - gl glav avna na fu funk nkci cion onal alna na or orij ijen enta taci cija ja - or orij ijen enta taci cija ja u pr prva vacu cu st stak akeh ehol olde dera ra Uniliver (primjer misije): ističe dvanaest kodeksa (principa) u poslovanju firme.
VIZIJA Vizija je ono što bi preduzeće moglo postati ukoliko uspješno primjenjue svoju misiju. Imati viziju znači biti sposoban da se vidi budućnost. Ključni element strateškog upravljanja je smanjiti rizik i neizvjesnost koje nosi budućnost. Uloga vizije. - vodić za za st strategiju - in insp spir irat ator or za pr pred eduz uzeć eće e i za zapo posl slen ene e - po pomo moćć u kor kordi dina naci ciji ji vel veliko ikog g broj broja a ljud ljudii CILJEVI Predstavljaju određeno stanje ili situaciju koje organizacija traži da dostigne. Strateška vizija se preko strateških ciljeva preobraća u ciljne zadatke. Postavljanje ciljeva ima svoju svrhu u: - ost ostvar varenj enju u misij misije e i vizi vizije je kro krozz ostv ostvare arenje nje cil ciljev jeva a - kr krei eira ranj nju u mjer mjeril ila a za pr prać aćen enje je izv izvrš ršen enja ja - us uspo post stav avlj ljan anju ju iz izvr vrša šava vanj nja a cil ciljev jeva a Karakteristike ciljeva: - jasnost - prihvatljivost - dostižnost - fleksibilnost - pods dsttic ican anje je na na akt aktiv ivno nost st Strateški ciljevi imaju svoju vremensku dimenziju, pa tako razlikujemo kratkoročne i dugoročne. Ciljevi se mogu definirati kao krajnje tačke prema kojima su usmjerene sve organizacijske i individualne aktivnosti. a ktivnosti.
