Strategii ale managementului strategic privind resursele umane
DUMITRAŞCU ROXANA CRISTINA COMUNICARE ŞI POLITICI PUBLICE AN I, SEMESTRUL AL II-LEA
1
Strategii ale managementului strategic privind resursele umane Resursele umane în cadrul managementului strategic În contextul societăţii actuale româneşti, al unei economii în dezvoltare, marea majoritate a managerilor şi întreprinzătorilor motivează eşecul în afaceri în principal prin gestionarea improprie a resurselor financiare ale organizaţiei. Puţini sunt cei care realizează că eşecul s-ar putea datora şi utilizării defectuoase a resurselor umane, motivării neadecvate a acestora sau necorelării sistemului de recompense cu performanţele obţinute pe seama angajaţilor. În legătură cu această problemă, Nasbitt şi Aburdene menţionau că „în noua societate informaţională, capitalul uman a înlocuit capitalul financiar,ca resursă strategică”1.Teoreticienii managementului resurselor umane sunt cei care atrag atenţia asupra importanţei acestor resurse şi asupra rolului pe care acestea îl pot juca în dimensionarea rezultatelor unei organizaţii. Resursele umane au ajuns în sfârşit în atenţia organizatorilor, a şefilor de companii, a directorilor. În continuare voi prezenta câteva formulări reprezentative pentru ceea ce se înţelege în momentul de faţă prin resurse umane: 1. „Resursele umane reprezintă organizaţia; oamenii reprezintă o resursă comună
şi
totodată, o resursă cheie, o resursă vitală, de azi şi de mâine, a tuturor organizaţiilor, care asigură supravieţuirea, dezvoltarea şi succesul competiţional al acestora”2 2. „Resursele umane au caracteristici speciale care determină nemijlocit gradul de folosire şi valorificare eficientă a celorlalte resurse”3 3. „Resursele umane reprezintă ansamblul personalului care influenţează, prin calitatea pregătirii profesionale şi prin participarea sa, progresul firmei”4 4. „Resursele umane adecvate sunt persoanele dintr-o organizaţie care îşi aduc o importantă contribuţie la îndeplinirea obiectivelor sistemului de management”5 5. „Resursele umane sunt acele resurse ale firmei care îndeplinesc criteriile necesare pentru a fi considerate sursa principală de asigurare a competitivităţii necesare, deoarece resursele umane sunt valoroase, rare, dificil de imitat şi, relativ, de neînlocuit”6 1
MANOLESCU, A., „Managementul resurselor umane”, Editura Economică, Bucureşti, 2003, p. 5 MANOLESCU, A., op. cit., p. 11 3 ROTARU, A. , PRODAN, A., „Managementul Resurselor Umane”, Editura Sedcom Libris, 1998, p. 2 4 BURCIU, A., „Management”, Editura Universităţii Ştefan cel Mare, Suceava, 1998, p. 136 5 CERTO, S. C., „Managementul modern – diversitatea, calitatea, etică şi mediul global”, Editura Teora, Bucureşti 2001, p. 337 6 MANOLESCU, A., op. cit., p. 20 2
2
Rolul resurselor umane este clar în ceea ce priveşte implicarea lor în creşterea eficienţei: oamenii sunt resursele active ale organizaţiei, deoarece potenţialul lor, experienţa şi pasiunea oamenilor, iniţiativele şi dezvoltarea lor contribuie activ la creşterea eficienţei şi eficacităţii organizaţionale, posedând capacitatea de a amplifica considerabil efectul utilizării celorlalte resurse. Pornind de la rolul lor în cadrul organizaţiei putem caracteriza într-o manieră generală resursele umane ca fiind condiţie sine qua non a existenţei procesului de producţie (munca – factor de producţie), factor ce poate influenţa direct nivelul performanţei organizaţiei fiind implicat în planificarea şi derularea activităţii. Resursele umane nu reprezintă altceva decât active ale întreprinderii ce slujesc la punerea în practică a obiectivelor organizaţiei, mijloace care pot condiţiona succesul organizaţiei, prin utilizarea eficientă a resurselor financiare, materiale, instituţionale, prin modul în care îşi pun capacităţile intelectuale şi creative în slujba îndeplinirii sarcinilor. O componentă importantă a managementului resurselor umane o constituie previziunea nevoilor de personal pentru organizaţia respectivă. Responsabilii de personal trebuie să anticipeze, cât mai bine posibil, care va fi ocuparea forţei de muncă şi mai ales necesarul de resurse umane la orizontul câtorva ani; gestionarii pentru forţa de muncă trebuie să fie capabili să ajusteze în permanenţă folosirea forţei de muncă la necesităţile de lucru”. Necesitatea managementului strategic al necesarului de resurse umane este cu atât mai actuală cu cât realitatea arată că pentru multe întreprinderi preocupările în acest sens sunt aproape inexistente; situaţiile anterioare sunt menţinute şi pentru perioadele următoare, iar de aici apar o serie de necorelări privind: existenţa unor supraefective de lucrători, lipsa forţei de muncă pentru anumite calificări, dezechilibre în cadrul structurii pe vârste ale lucrătorilor. Consecinţele asupra activităţii întreprinderii sunt dintre cele mai dure: creşterea costurilor de producţie datorită unor cheltuieli nejustificate cu salariile, imposibilitatea fabricării, din lipsă de forţă de muncă, a unor produse cerute pe piaţă, lipsa perspectivei profesionale a unor lucrători etc. Astfel de elemente constituie doar o parte din argumentele ce justifică tratarea previzională a nevoilor de resurse umane în cadrul strategiei întreprinderii. Simpla definire a strategiei dată de dicţionarul de neologisme sugerează modul în care strategia vizează îndeplinirea unor obiective prin utilizarea tuturor resurselor aflate la dispoziţie: “arta de a folosi cu dibăcie toate mijloacele disponibile în vederea asigurării succesului într-o luptă”7. Succesul organizaţiilor poate fi atins doar prin exploatarea tuturor condiţiilor favorabile 7
LUKACS, E., „Introducere în managementul resurselor umane”, Editura Tehnică, Bucureşti, 2000, p. 23
3
de pe piaţă, prin anticiparea condiţiilor nefavorabile
şi elaborarea unor acţiuni care să
minimizeze eventualele influenţe negative ale acestora. Igfor Ansoff defineşte strategia ca fiind “ansamblul criteriilor de decizie care ghidează comportamentul unui agent economic” conturând următoarele criterii8: 1. criterii ce permit măsurarea performanţelor actuale şi viitoare ale firmei (regulile care reglementează raporturile firmei cu mediul său, ce tehnici de producţie trebuie puse la punct, unde şi cui vinde produsele şi cum îşi asigură avantajul asupra concurenţilor, toate aceste reguli formând cuplul produs - piaţă sau strategia comercială) 2. regulile care guvernează raporturile interne şi procedurile din interiorul firmei, cunoscute sub numele de strategie administrativă 3. regulile pe care le urmează firma pe piaţa cotidiană a activităţilor, numite mari orientări operaţionale. În concepţia lui Johnson şi Scholes (1993) strategia este „direcţia şi scopul unei organizaţii pe termen lung, care potriveşte într-un mod ideal resursele cu mediul său extern în schimbare, şi, în particular, cu piaţa sa, cu clienţii pentru a atinge aşteptările acţionarilor”9. Similară acestei opinii este şi concepţia lui Armstrong care afirmă că managementul strategic al resurselor umane este un termen care descrie o abordare integrată a dezvoltării strategiilor de resurse umane care determină organizaţia să îşi atingă obiectivele. Marea majoritate a specialiştilor definesc strategiile atribuindu-le un rol de direcţionare în îndeplinirea obiectivelor, strategiile din domeniul resurselor umane trebuind să fie în concordanţă cu nevoile organizaţiei şi ale angajaţilor săi. Abordarea strategică pune în joc mai multe obiective: cele legate de profitabilitate, de creştere, securitate etc. fiind necesară o analiză exhaustivă şi utilizarea unei gândiri sintetice în elaborarea deciziilor strategice. Necesitatea unei gândiri strategice decurge din caracteristicile mediului aflat într-o continuă schimbare, schimbare privită ca o condiţie a progresului deoarece, aşa cum afirma Ioan Ciobanu (1998), „o naţiune se bucură de succes economic dacă posedă un mediu propice îmbunătăţirilor şi inovaţiilor”10. Managementul strategic se impune ca o modalitate specifică de a pune în practică, de a operaţionaliza toate aceste mutaţii de anvergură produse în managementul firmei pe plan 8
ANSOFF, I., „Strategie du developpment de l’entreprise”, Les editions d’organisation, Paris, 1989, p. 17 ARMSTRONG, M., „A Handbook of Human Resource Management Practice”, Kogan Page Lmt., London 2001, p. 32 10 CIOBANU, Ioan, „Management Strategic”, Editura Policrom, Iaşi 1998, p. 14 9
4
mondial. “Centrat pe anticiparea schimbărilor ce trebuie efectuate la nivelul firmei astfel încât necesităţile
şi oportunităţile mediului ambiant naţional
şi internaţional să fie valorificate
eficient, managementul strategic este o nouă stare de spirit, în care prezentul se îmbină armonios cu viitorul, iar noţiunea de strategie devine elementul central al deciziilor şi acţiunilor manageriale”11. Managementul strategic implică modificări în comportamentul managerilor şi al subordonaţilor pentru a stabili realist obiectivele pe termen lung şi mediu, modalităţile de realizare a acestora, resursele ce urmează a fi angajate în îndeplinirea lor – toate pe fondul luării în considerare a multiplelor influenţe exercitate de factorii mediului. În concepţia lui Armstrong (2001) managementul strategic al resurselor umane vizează relaţiile dintre managementul resurselor umane şi managementul strategic dintr-o firma12 şi se referă la direcţia generală pe care organizaţia doreşte să o folosească în atingerea obiectivelor, prin oameni. Resursele umane trebuie luate în considerare în formularea şi aplicarea strategiei organizaţiei deoarece: •
capitalul intelectual este o sursă majoră de avantaje competitive
•
oamenii sunt cei care implementează planul strategic
Rolul strategiilor privind resursele umane Mutaţii organizaţionale şi manageriale folosite pentru atingerea obiectivelor prin promovarea misiunii firmei13, strategiile fac parte integrantă din activitatea managerială la toate nivelele întreprinderii. Strategiile trebuie să identifice răspunsul la întrebarea „CUM” (Cum se vor atinge obiectivele? Cum vor fi utilizate optim resursele? etc.), să găsească acele căi generale de parcurs care vor duce la îndeplinirea obiectivelor propuse printr-o utilizare optimă a resurselor. Orice organizaţie care acţionează pe baza unui plan strategic de dezvoltare trebuie să găsească răspuns la întrebarea „Cu ce afaceri trebuie să concurăm?” sau „Cum ar trebui să ne confruntăm cu concurenţii pe piaţă spre a avea succes?”. În cazul strategiilor de resurse umane obiectivele vizează atât rezultatul firmei, dar şi eficienţa administrării resurselor umane pentru realizarea acestor obiective. Dintre principalele caracteristici ale strategiilor14 amintim: 1. au un puternic caracter antreprenorial (vizează direcţiile de dezvoltare) 11
, LUKACS, E., op. cit., p. 22 ARMSTRONG, M., op. cit., p. 32 13 NICA, P.C., „Managementul firmei”, Editura Condor, Chişinău 1994, p. 210 14 NICA, P.C., op. cit., p. 210 12
5
2. trebuie să menţină organizaţia activă în cazul schimbării condiţiilor de mediu 3. permite ca acţiunile să fie întreprinse la un moment dat, care se doreşte a fi cel oportun 4. în condiţii de criză acestea trebuie reformulate şi radical schimbate. Premisa de la care se pleacă în abordarea strategică a resurselor umane este că rolul managementului resurselor umane este să păstreze într-o formă „optimă” condiţiile din organizaţie spre a face posibilă atingerea performanţei şi pentru a asigura eficienţa utilizării resurselor umane. În acest proces intervin o serie de factori – condiţiile externe, condiţiile organizatorice, caracteristicile angajaţilor. La obţinerea performanţei şi eficienţei în organizaţie elaborarea strategiilor de resurse umane este o condiţie obligatorie, care se interpune direct în proces. Această idee a „potrivirii” strategice prezentată a fost enunţată şi de Armstrong în concepţia căruia problema cheie a managementului strategic al resurselor umane este conceptul „potrivirii” sau al „integrării”, deoarece managementul strategic nu înseamnă nimic altceva decât o serie de măsuri de aliniere a managementului resurselor umane la conţinutul strategiilor afacerii. Elaborarea strategiilor în managementul resurselor umane se subordonează deci, pe ansamblu, strategiilor generale ale firmei şi vizează următoarele domenii15: •
sistemul de plată şi sistemul beneficiilor
•
perfecţionarea şi dezvoltarea personalului
•
recrutarea şi selecţia
•
comunicarea între angajaţi şi între aceştia şi manageri
•
acordarea unor oportunităţi egale şi diversificarea acestora
•
filozofia strategică a managementului de personal.
Strategia firmei determină sensul formulării acestora, ca şi sensul acţiunii lor. O altă delimitare a domeniilor în care acţionează managementul strategic al resurselor umane este dat de Aurel Manolescu care afirma citându-l pe Armstrong că problemele esenţiale care pot avea un impact asupra strategiilor din domeniul resurselor umane includ16: 1. intenţiile de creştere, integrare, diversificare sau concentrare, precum şi de dezvoltare a pieţei, respectiv a producţiei 2. propunerile privind creşterea competitivităţii sau a eficacităţii organizaţionale
15 16
FISCHER, C., SHAW, J.B., „Human Resource Management”, Houghton Miffelin Co, Boston, 1999, p. 57 MANOLESCU, A., op. cit., p. 123
6
3. necesitatea de a dezvolta o cultură mult mai pozitivă, orientată spre performanţă alte imperative culturale ale managementului asociate cu schimbările în filosofia organizaţiei în domenii ca: implicarea sau antrenarea, comunicaţiile, lucrul în echipă, dezvoltarea unui „climat de succes” etc 4. alţi factori de mediu extern (oportunităţi sau ameninţări) care pot avea influenţă asupra organizaţiei ca de exemplu intervenţiile guvernamentale, legislaţia europeană sau presiunile economice. Strategiile de resurse umane se stabilesc după ce se cunoaşte strategia globală a organizaţiei, cu luarea în considerare a condiţiilor concurenţiale sau a evoluţiilor contextuale descrise şi se concretizează în politici şi programe, obiective şi opţiuni strategice. În elaborarea acestora este obligatorie păstrarea unei viziuni de ansamblu şi păstrarea următoarelor condiţii enunţate de Hendry şi Pettigrew17: •
utilizarea planificării strategice a resurselor umane
•
abordare coerentă a designului şi conducerii sistemelor de personal bazate pe o politică de angajare şi pe o gestionare strategică a resurselor umane
•
potrivirea activităţilor
şi politicilor managementului resurselor umane cu strategia
afacerii •
perceperea oamenilor din organizaţie ca pe o „resursă strategică” pentru
obţinerea unor „avantaje competitive”. Procesul de management strategic prezintă trei mari etape: I. Formularea strategiei: •
definirea activităţii oraganizaţiei şi a misiunii acesteia
•
identificarea oportunităţilor şi a ameninţărilor externe organizaţiei
•
determinarea punctelor forte şi a celor slabe din interiorul organizaţiei
•
stabilirea obiectivelor pe termen lung ale organizaţiei (obiectivele strategice)
•
elaborarea unor strategii alternative şi alegerea strategiei de urmat
În mod concret, formularea strategiei poate include: un nou tip de afacere pentru organizaţie, modul de alocare a resurselor, noi posibilităţi de extindere şi diversificare a activităţilor organizaţiei, pătrunderea pe noi pieţe, fuziunile sau riposta în faţa ameninţărilor venite de la concurenţă. 17
ARMSTRONG, M., op. cit., p. 33
7
Deoarece nici o organizaţie nu dispune de resurse nelimitate, managerii de strategie trebuie să decidă care dintre strategiile alternative vor aduce cele mai mari beneficii organizaţiei. De regulă, conducerea organizaţiei posedă cea mai bună perspectivă în efortul de înţelegere a complexităţii deciziilor, în vederea formulării unor strategii de succes. Aceştia beneficiază de autoritatea de a face posibilă implementarea strategiei alese. II. Implementarea strategiei presupune: •
stabilirea obiectivelor anuale ale organizaţiei
•
motivarea personalului
•
alocarea resurselor în vederea executării strategiilor formulate si poate include: dezvoltarea unei culturi, politici a organizaţiei în sprijinul realizării strategiei alese; dezvoltarea unei structuri organizaţionale eficiente, redirecţionarea unor eforturi ale departamantelor funcţionale, pregătirea bugetului; dezvoltarea şi utilizarea sistemelor informatice ale organizaţiei
Etapa de implementare este deseori numita etapa de acţiune în managementul strategic, fiind cea mai dificil de realizat, pentru că implica disciplina membrilor organizaţiei, a personalului, sacrificiu şi loialitate din partea acestora. Succesul acestei etape depinde în mare măsura de abilitatea managerilor în motivarea salariaţilor. Activităţile specifice de implementare a strategiilor afectează deopotrivă managerii şi personalul. III. Evaluarea strategiei Constituie etapa finală în managementul strategic. Managerii trebuie sa cunoască modul în care strategiile sunt implementate. Acest lucru se realizează prin evaluări periodice ale strategiei şi prin utilizarea feed-back-ului. Evaluarea strategiei constituie mijlocul prin care aceştia obţin feed-back-ul. Toate strategiile vor suferi modificări ulterioare pentru că factorii externi şi interni ai organizaţiei sunt în permanentă schimbare. Exista trei activităţi fundamentale caracteristice etapei de evaluare a strategiei: •
reevaluarea factorilor interni şi externi ce au constituit fundamentul pentru alegerea strategiei curente
•
măsurarea performanţelor
•
acţiuni de corectare, ajustare
8
Tipuri de strategii în domeniul resurselor umane Marea varietate a organizaţiilor în general şi a firmelor în special, precum şi a concepţiilor diferiţilor specialişti se reflectă şi în diversitatea strategiilor din domeniul resurselor umane. Astfel, o interesantă abordare a strategiilor din domeniul resurselor umane o prezintă Rolf Bühner18, care, în funcţie de gradul de dependenţă faţă de strategia organizaţiei, deosebeşte trei tipuri de strategii de personal, şi anume: •
Strategia de personal orientate spre investiţii
•
Strategia de personal orientată valoric
•
Strategia de personal orientată spre resurse
Strategiile de personal au în vedere următoarele aspecte: •
dinamica structurii sociale
•
modificarea gradului de pregătire generală şi de specialitate a populaţiei active, a populaţiei şcolare şi universitare
•
tendinţele de dezvoltare a pieţei, inclusiv a pieţei muncii
•
globalizarea economică şi culturală
•
dezvoltarea şi diversificarea mijloacelor de comunicare
•
creşterea ponderii şi importanţei comunicării în ansamblul societăţii
•
amplificarea ponderii societăţilor productive şi comerciale cu caracter multinaţional şi internaţional
•
tendinţele de creştere a gradului de socializare a organizaţiilor
•
promovarea şi aplicarea conceptului de calitate totală în managementul organizaţional
•
creşterea gradului de specializare a unităţilor productive primare care funcţionează în cadrul companiilor integratoare de produse şi servicii
Strategia de personal orientată spre investiţii Acest tip de strategie de personal are în vedere deciziile privind investiţiile din cadrul firmei. Dacă, în viziunea tradiţională, strategia investiţională se limita, îndeosebi, la aspecte economice şi tehnice, în prezent, pentru realizarea ei corespunzătoare se au în vedere, tot mai mult, şi aspectele privind resursele umane. 18
BÜHNER, Rolf, „Personal Management”, Landsberg, Verlag Moderne Industrie, 1994, citat de PĂUNESCU, Ion, Managementul Resurselor Umane. Curs, Editura Aisteda , Bucureşti, 2000, p.35
9
Prin această orientare, însăşi resursele umane devin obiect sau element de investiţii pentru dezvoltarea ulterioară, sau viitoare a firmei, întrucât este axată pe ideea că investiţiile în resursele umane ale organizaţiei susţin dezvoltarea viitoare a acesteia 19. Dacă se efectuează din timp analize privind resursele umane pentru realizarea strategiei investiţionale, strategia de personal orientată spre investiţii are unele avantaje, ca de exemplu: •
diminuează rezistenţa la schimbare
•
permite planificarea şi luarea din timp a măsurilor privind utilizarea eficientă a resurselor umane, adică asigură caracterul anticipativ al activităţilor specifice managementului resurselor umane
•
reduce cheltuielile de pregătire şi angajare a personalului în momentul introducerii de noi tehnologii
•
sensibilizează personalul în legătură cu problemele dezvoltării strategiei firmei
•
creşte considerabil capacitatea de reacţie sau de adaptare a firmei la modificările determinate de piaţă, deoarece dependenţa relativ mare a strategiei de personal de strategia firmei permite o activitate de personal anticipată şi continuă.
Strategia de personal orientată spre valoare (valorile esenţiale pentru organizaţie) Această strategie de personal are în vedere cerinţa de bază care constă în respectarea intereselor, dorinţelor sau aspiraţiilor personalului, concomitent cu folosirea corespunzătoare a potenţialului acestuia. Deoarece aduce în prim-plan necesităţile angajaţilor, strategia de personal orientată valoric are avantajul că acordă mai multă importanţă resurselor umane. Axată deci pe valorificarea superioară a potenţialului salariaţilor, pe baza satisfacerii nevoilor, intereselor şi aspiraţiilor acestora, această strategie promovează valori elevate în rândul acestora pentru creşterea performanţelor individuale şi colective, atingerea nivelului de excelenţă, dezvoltarea personalităţii oamenilor, calitatea superioară a muncii prestate, îmbunătăţirea relaţiilor sociale, securitatea locului de muncă20. În acelaşi timp însă, acest tip de strategie ascunde pericolul orientării unilaterale spre personal, fără a ţine cont îndeajuns de aspectele concurenţiale. Personalul şi managementul resurselor umane asigură o organizaţie cu salariaţi competenţi, prin selecţia, dezvoltarea
şi recompensarea lor pentru realizarea
obiectivelor acesteia. Managementul resurselor umane este procesul prin care sunt încadrate 19 20
STOREY, J., „Human Resource Management: A critical Text”, Editura Routledge, Londra, 1995, p. 57 MOLDOVAN-SCHOLZ, Maria , „Managementul resurselor umane”, Editura Economică, Bucuresti, 2000, p. 72
10
persoane potrivite în posturile din structura organizaţiei prin identificarea necesităţilor de personal, recrutare, selecţie, angajare, promovare, evaluare, compensare şi instruire a personalului. Cu toate acestea, în opinia multor specialişti în domeniu, strategia de personal orientată spre valoare este mult mai potrivită sau mai adecvată şi potenţial mai folositoare, deoarece în cadrul acestui tip de strategie o importanţă deosebită o au valorile relevante pentru o anumită organizaţie. Astfel, în situaţia concretă a renumitei firme germane BMW, au fost selectate un număr de 16 valori relevante, dintre care amintim: o
dorinţa de echitate sau dreptate
o
principiul performanţei
o
realizarea personală în cadrul şi în afara muncii
o
relaţiile sociale
o
informarea şi comunicarea
o
dorinţa de siguranţă
Pentru diferitele valori relevante ale firmei au fost elaborate scale valorice care cuprind diverse valori, ca de exemplu: valori tradiţionale, valori noi, stări existente în cadrul firmei, stări care trebuie să existe în prezent, stări care trebuie să existe în viitor. Pe baza unor asemenea scale de valori se pot formula noi strategii de personal în cadrul cărora se realizează şi corelarea variaţiei valorilor avute în vedere sau interacţiunea complexă a acestora. Strategia de personal orientată spre resurse Recunoaşterea şi promovarea acestei strategii de personal presupune, inversarea raportului scop-mijloace. În cadrul acestei strategii, resursele umane sau posibilităţile de asigurare cu personal influenţează considerabil conţinutul strategiei firmei, iar funcţia de resurse umane contribuie activ la dezvoltarea şi realizarea acesteia21. De asemenea, acest departament trebuie să pună la dispoziţie datele şi informaţiile necesare privind personalul sau să sugereze ce strategii globale ale firmei pot fi realizate în cadrul scopului propus, dar cu resursele umane existente.
21
MOLDOVAN-SCHOLZ, Maria , op. cit., p. 77
11
Prin urmare, în strategia de personal orientată spre resurse, problemele privind resursele umane sunt deja incluse sau avute în vedere în formularea strategiei firmei şi nu apar numai în faza de realizare a acesteia când personalul existent s-ar putea afla la un nivel necorespunzător. Dacă se are în vedere conţinutul strategiei de personal orientată spre resurse, întrebarea dominantă, în viziunea tradiţională, „Ce personal este necesar pentru a realiza strategia firmei?” trebuie înlocuită cu întrebarea: „Pe ce pieţe se poate pătrunde cu actualul potenţial uman?” Aceasta înseamnă că dezvoltarea resurselor umane devine premisa necesară pentru a se putea reacţiona rapid şi cât mai flexibil la schimbările de mediu. Strânsa corelare a strategiei de personal şi a strategiei firmei amplifică necesitatea unei viziuni de ansamblu sau a unei abordări integrate a problematicii respective, în cadrul căreia trebuie să se ţină seama tot mai mult de faptul ca potenţialul uman nu poate fi întotdeauna adaptat pe termen scurt cerinţelor strategiei firmei. De asemenea, această viziune măreşte succesul competiţional al firmei şi creează premisa realizării unor noi demersuri strategice în condiţiile menţinerii resurselor umane. Realizarea acestui tip de strategie de personal necesită o modificare de atitudine sau o schimbare de comportament a managerilor care trebuie să înţeleagă că strategia orientată spre aspectele financiare ale firmei nu se află în contradicţie cu strategia de personal orientată spre resurse. De exemplu, reducerea investiţiilor, care poate determina o anumită reducere de personal, nu exclude o calificare superioară a personalului, necesară, printre altele, asigurării sau îmbunătăţirii calităţii. Mai mult decât atât, strategia de personal orientată spre resurse, spre menţinerea şi dezvoltarea resurselor umane reprezintă premisa realizării de noi afaceri. Pentru a concluziona putem spune că strategia de personal orientată spre resurse este axată pe dezvoltarea resurselor umane astfel încât să le sporească contribuţia la reuşita strategiei organizaţiei; ea presupune includerea problematicii resurselor umane în însăşi strategia organizaţiei şi nu în faza de aplicare a acesteia, urmărind dezvoltarea resurselor umane pentru a le face capabile să reacţioneze rapid şi adecvat la schimbările produse în modul de acţiune al organizaţiei. Luând în considerare mărimea cheltuielilor alocate de către o firmă în efortul de dezvoltare a angajaţilor sau a propriului potenţial uman, unii specialişti22 în domeniu sugerează următoarea clasificare a strategiilor de resurse umane: 22
strategia „de conciliere”
MOLDOVAN – SCHOLZ, Maria, op. cit., p.210
12
srategia „de supravieţuire”
strategia „în salturi” sau „hei-rup”
strategia „investiţională”
Strategia „de conciliere”, în cadrul căreia alocarea unui nivel redus cheltuielilor cu activităţile de personal vizează obiectivul prevenirii sau aplanării unor eventuale conflicte cu caracter social, care pot apărea ca urmare a lipsei de preocupare a managementului firmei pentru perfecţionarea angajaţilor săi. Strategia „de supraveţuire” se bazează pe constituirea la nivelul firmei a unui fond special, a cărui mărime, deşi insuficientă, asigură coerenţa acţiunilor de personal. Strategia „în salturi” sau „hei-rup”, în cadrul căreia se alocă sume importante pentru activităţile de personal, însă acestea au caracter ocazional, constituind reacţii de declanşare a unor situaţii de criză acută. Strategia „investiţională”, fondată pe concepţia alocării continue a unor sume importante pentru dezvoltarea potenţialului uman. După cum se poate constata, această strategie este asemănătoare cu strategia de personal orientată spre investiţii a lui Rolf Bühner, în cadrul căreia însăşi resursele umane devin obiect sau element de investiţii pentru dezvoltarea ulterioară sau viitoare a firmei. O altă abordare tipologică a strategiilor din domeniul resurselor umane pune accentul exclusiv pe preocupările pentru perfecţionarea şi dezvoltarea personalului23. De exemplu, pornind de la rolul trainingului de acoperire a decalajului de performanţă între nivelul performanţei efective pe post a individului şi nivelul performanţei cerute de nevoile organizaţiei, literatura de specialitate prezintă clasificarea strategiilor de personal, în funcţie de decalajul de performanţă acoperit de activitatea de training şi dezvoltare, şi anume:
strategia corectivă
strategia proactivă
strategia procesuală
Strategia corectivă are în vedere reducerea decalajului între performanţa efectivă a angajatului pe un post, la un anumit moment, şi performanţa care ar trebui obţinută pe postul respectiv la acelaşi moment. Deoarece se reacţionează, de fapt, la ceea ce s-a petrecut deja, acest
23
MOLDOVAN-SCHOLZ, Maria , op. cit., p. 82
13
tip de strategie este denumită şi „reactivă”, fiind caracteristică organizaţiilor în care dezvoltarea resurselor umane nu constituie o prioritate. Strategia proactivă urmăreşte eliminarea decalajului între performanţa dorită pe postul respectiv la un alt moment, respectiv în viitorul imediat sau previzibil. Acest tip de strategie este bazat pe previzionarea dezvoltării firmei în viitor şi pe identificarea nevoilor viitoare de pregătire a personalului. Strategiile proactive sunt adoptate de firmele care au deja o strategie globală bine definită şi care consideră angajaţii o resursă productivă deosebit de importantă. Strategia procesuală are ca obiectiv crearea unui cadru organizaţional stimulativ pentru învăţarea la toate nivelurile şi infuzia permanentă de cunoştinţe noi în organizaţie. Acest tip de strategie urmăreşte acoperirea decalajului între performanţa angajaţilor la momentul prezent şi performanţa dorită într-un viitor mai îndepărtat. Deoarece în această strategie se are în vedere un viitor mai îndepărtat şi mai puţin previzibil, prin activitatea de training se încearcă dezvoltarea capacităţii personalului de a învăţa continuu. Strategia procesuală24 nu exclude intervenţiile de tip corectiv sau proactiv, dar accentul este pus pe învăţarea şi dezvoltarea permanentă a personalului. Deşi este accesibilă oricărei firme care doreşte cu adevărat să o aplice, această strategie rămâne apanajul acelor organizaţii a căror filosofie de management este orientată spre oameni şi spre viitor sau, altfel spus, spre performanţa organizaţională pe termen lung. Un alt criteriu propus25 pentru clasificarea strategiilor de training şi dezvoltare se referă la etapele carierei pe care le parcurge orice individ în cadrul unei organizaţii:
strategia de socializare
strategia de specializare
strategia de dezvoltare
strategia de valorizare
Strategia de socializare urmăreşte integrarea noilor angajaţi în cultura organizaţională. Această strategie constă în programarea şi desfăşurarea unor activităţi care au ca obiect
24
MATHIS, R., NICA, P, RUSU, C., „Managementul resurselor umane”, Editura Economică, Editura Economică, Bucureşti, 1997, p. 68 25 IOSIF, Gheorghe, „Managementul resurselor umane. Psihologia personalului”, Editura Victor, Bucureşti, 2001, p.208
14
familiarizarea noilor angajaţi cu misiunea, strategia, obiectivele şi istoricul firmei. De reuşita activităţilor respective depind în mare măsură viitoarele performanţe ale noilor angajaţi. Strategiile de socializare sunt aproape complet neglijabile, iar efectele lor pot deveni ireparabile. Strategia de specializare are ca obiectiv principal dezvoltarea acelor competenţe ale angajaţilor care sunt specifice postului lor. Aceste strategii sunt adoptate destul de frecvent şi de organizaţiile din ţara noastră, fără a fi, din păcate, susţinute şi de alte strategii complementare, ca, de exemplu, cele de socializare, dezvoltare sau valorizare. Strategia de dezvoltare urmăreşte dezvoltarea pe orizontală a angajaţilor, prin rotaţia lor pe posturi, sau dezvotarea lor pe verticală, pentru a-i promova. Dezvoltarea angajaţilor depăşeşte cadrul strict al postului şi se aplică, de regulă, persoanelor pentru care se preconizează o carieră ascendentă în organizaţie. Strategia de valorizare are ca obiectiv realizarea dezvoltării personalului prin utilizarea competenţelor şi experienţei unor angajaţi ai firmei, folosiţi în calitate de mentori, pentru alţi membri ai acesteia. Performanţele angajaţilor care ating acest stadiu în cariera lor depăşesc cu mult investiţiile făcute de ei de-a lungul timpului, pentru că ele se referă nu numai la prestaţia lor profesională, ci şi la rolul lor de mentori pentru alţi angajaţi. Aceste strategii sunt aplicabile, indiferent de poziţia ierarhică a angajatului, deoarece şi un maistru sau un şef de echipă poate deveni un bun mentor. În ceea ce priveşte diferitele tipuri de strategii elaborate în domeniul resurselor umane trebuie menţionat, de asemenea, faptul că între acestea nu există bariere formale, deoarece ele reflectă diferite aspecte interdependente ale funcţiunii de resurse umane. Trebuie subliniat însă faptul că alegerea celui mai potrivit tip de strategie în domeniul resurselor umane trebuie precedată de analiza condiţiei reale a acestor resurse la un moment dat. În procesul stabilirii strategiei funcţionale a organizaţiei în domeniul resurselor umane trebuie să se implice toţi angajaţii, în primul rând managerii de pe toate nivelurile ierarhice. Ţinând seama de importanţa resurselor umane pentru nivelul de performanţă şi competititvitatea activităţii de ansamblu a organizaţiei, nici un alt domeniu de strategii funcţionale şi de politici aferente nu este atât de vital ca cel referitor la salariaţii organizaţiei.
15
BIBLIOGRAFIE 1. ANSOFF, I., Strategie du developpment de l’entreprise, Les editions d’organisation, Paris, 1989 2. ARMSTRONG, M., A Handbook of Human Resource Management Practice, Kogan Page Lmt., London 2001 3. BURCIU, A., Management, Editura Universităţii Ştefan cel Mare, Suceava, 1998 4. CERTO, S. C., Managementul modern – diversitatea, calitatea, etică şi mediul global, Editura Teora, Bucureşti, 2001 5. CIOBANU, Ioan, Management Strategic, Editura Polirom, Iaşi 1998 6. FISCHER, C., SHAW, J.B., Human Resource Management, Houghton Miffelin Co, Boston, 1999 7. IOSIF, Gheorghe, Managementul resurselor umane. Psihologia personalului, Editura Victor, Bucureşti, 2001 8. LUKACS, E., Introducere în managementul resurselor umane, Editura Tehnică, Bucureşti, 2000 9. MANOLESCU, A., Managementul resurselor umane, Editura Economică, Bucureşti, 2003 10. MATHIS, R., NICA, P, RUSU, C., Managementul resurselor umane, Editura Economică, Editura Economică, Bucureşti, 1997 11. MOLDOVAN-SCHOLZ, Maria, Managementul resurselor umane, Editura Economică, Bucuresti, 2000 12. NICA, P.C., Managementul firmei, Editura Condor, Chişinău 1994 13. PĂUNESCU, Ion, Managementul Resurselor Umane. Curs, Editura Aisteda , Bucureşti, 2000 14. ROTARU, A. , PRODAN, A., Managementul Resurselor Umane, Editura Sedcom Libris, 1998 15. STOREY, J., Human Resource Management: A critical Text, Editura Routledge, Londra, 1995
16
