VOCABULARIO: RECLUTAMIENTO: es un conjunto de procedimientos tendientes a atraer candidatos adecuados. adecuados. SELECCIÓN DE PERSONAL: es una actividad de comparación, de elección, de decisión del individuo adecuado para el cargo adecuado. INDUCCIÓN: es un Programa de Orientación y Seguimiento que garantice un canal fluido de comunicación con el nuevo integrante.
atraer y seleccionar al candidato idóneo con el fin de dar solución a este problemática. Sabemos que en el ámbito de la función de empleo empleo o desarrollo de la estructura del departamento de talento humano, una de las actividades fundamentales se refiere al proceso de reclutamiento y selección de personal. Esos procesos están basados en las necesidades de la organización. La organización como sistema abierto, interactúa con el mercado de recursos humanos y está dispuesta a influencias del mercado de trabajo. Los mecanismos de oferta y demanda de estos mercados tienen repercusiones tanto para los candidatos como para las organizaciones que actúen en ellos. Además, Además, como sistemas abiertos, las organizaciones se caracterizan por rotación de personal (cuyas causas pueden ser internas o externas), que imponen costos costos a la organización. El absentismo constituya otro factor de incertidumbre y de imprevisibilidad imprevisibilidad para las organizaciones. En ese escenario, el reclutamiento y selección de personal representan un sistema que procura
El proceso de reclutamiento comienza con la emisión de la requisición de empleo: el departamento que hace la requisición (línea) es el que toma la decisión de reclutar candidatos. El departamento de reclutamiento (staff) es el que elige los medios, el reclutamiento interno, externo o mixto, con objeto de tener las mejores ventajas del proceso y los mejores candidatos. (Chiavenato, I. 2009).
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Se concibe el reclutamiento como el conjunto de procedimientos de los que se vale una organización para localizar, contactar y atraer un determinado número de candidatos capaces de satisfacer las exigencias formuladas por la empresa y potencialmente capacitados para ocupar puestos dentro de ella, en un plazo conveniente, y convencerlos de que estén dispuestos a someterse a pruebas de selección con objeto de determinar si son el tipo de colaboradores buscados (Aguirre, Andrés, Rodriguez y Tous, 2000, citado por Valero Mattos, J. (2010).
El lugar donde se realice el reclutamiento, es decir, donde se acuda para buscar candidatos; en este caso se distingue: , cuando se busca dentro de la
empresa candidatos potencialmente calificados para ocupar puestos , cuando la organización trata de
cubrir la vacante con personas ajenas a
ella que son atraídas por las técnicas de reclutamiento aplicadas.
Martha Alles (2006) describe que es fundamental importancia la planificación de un proceso de búsqueda. No todas tienen el mismo grado de dificultad y cada una requería una estrategia diferente. En todo proceso complicado es más difícil la búsqueda propiamente dicha que la posterior selección. Si partimos ( Alles, Martha, 2006) de un buen reclutamiento la selección será, luego, sencilla.
, se trata de una combinación de los
dos anteriores, es decir se buscan candidatos adecuados primero dentro de la empresa y, posteriormente, fuera de ella.
Para planificar (Alles, M, 2006) una búsqueda, estimar plazos y costes involucrados, es necesario conocer los pasos a seguir para ese proceso en particular. Los pasos necesarios para la planificación de un proceso de búsqueda son: definir el perfil, los canales a utilizar en la búsqueda, cuántas entrevistas y evaluaciones se realizarán y con quién, para luego armar la carpeta de finalistas. Pasos
Perfil
Canales
Entrevistas
Evaluacion
Finalistas
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Al presentarse determinada vacante, la empresa intenta llenarla mediante la reubicación de sus empleados, los cuales pueden ser ascendidos (movimiento vertical), transferidos (movimiento horizontal) o transferidos como promoción (movimiento diagonal).
Exige una intensa y continua coordinación e integración de la dependencia de reclutamiento con las demás dependencias de la empresa, e involucra varios sistemas. Exige el conocimiento previo de una serie de datos e informaciones relacionadas con los otros subsistemas como por ejemplo, resultados de las evaluaciones de desempeño del candidato, análisis y descripción del cargo actual, etc.
Es más económico para la empresa Es más rápido Presenta mayor índice de validez y seguridad Es una poderosa fuente de motivación para los empleados Aprovecha las inversiones de la empresa en entrenamiento de personal Desarrolla un sano espíritu de competencia entre el personal
• • • •
Ventajas
• •
Exige que los empleados nuevos tengan condiciones de potencial de desarrollo para poder ascender y motivación suficiente para llegar allí. Puede generar un conflicto de intereses ya que tienden a crear una actitud negativa en los empleados que no demuestran condiciones. Cuando se maneja de manera incorrecta puede conducir al “principio de Peter”: las empresas, al promover innecesariamente a sus empleados, los llevan siempre a la posición donde demuestran el máximo de su incompetencia. Cuando se efectúa continuamente puede llevar a l os empleados a una progresiva limitación de las políticas, ya que éstos, al convivir solo con la situación de la organización, se adaptan a ellas y pierden creatividad e innovación. •
•
•
Desventajas
•
Bases de datos de la empresa: Los candidatos que se presentan de manera espontánea o que no se consideraron en reclutamientos anteriores deben tener un currículo debidamente archivado. Este es el sistema de menor costo, y que, cuando funciona es uno de los más breves.
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Presentación de candidatos por parte de los colaboradores de la empresa: es de bajo costo, alto rendimiento y bajo índice de tiempo. Refuerza la organización informal y brinda a los funcionarios colaboración con la organización formal.
Carteles o anuncios en la puerta de la empresa: es de bajo costo, aunque su rendimiento y rapidez dependen de varios factores, como la localización de la empresa. A menudo es utilizado para cargos de bajo nivel.
Las principales fuentes de reclutamiento externo son:
Contactos con universidades y escuelas, agremiaciones estudiantiles, directores académicos: estos están orientados a divulgar las oportunidades ofrecidas por la empresa (enfoque indirecto).
Contactos con otras empresas que actúan en el mismo mercado: una cooperación mutua (enfoque directo).
Viajes de reclutamiento a otras localidades: cuando el mercado local de recursos humanos está ya bastante explotado.
Avisos en diarios, internet y revistas: es una de las más eficaces para atraer candidatos. Es más cuantitativo que cualitativo.
Agencias de reclutamiento: es una de las más costosas pero está compensado por factores relacionados con el tiempo y el rendimiento.
Otras empresas.
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Ventajas
• Trae “sangre nueva” y nuevas experiencias a la organización. La entrada de recursos humanos ocasiona una importación de ideas nuevas y enfoques diferentes, y casi siempre, una revisión de la manera como se conducen los asuntos dentro de la empresa. • Renueva y enriquece los recursos humanos de la organización. • Aprovecha las inversiones en preparación y el desarrollo de personal efectuadas por otras empresas o por los propios candidatos.
• Generalmente tarda más que el reclutamiento interno. • Es más costoso y exige costos y gastos inmediatos. • Es menos seguro que el reclutamiento interno. • Cuando monopoliza a las vacantes dentro de la empresa puede frustrar al personal. Desventajas • Afecta la política salarial
El proceso de reclutamiento consta generalmente de cuatro actividades básicas: especificación y justificación del personal necesario, confección del profesiograma, elección de las fuentes y técnicas de reclutamiento y preselección de candidatos (Puchol, 1997, citado por Valero Mattos, J. (2010). 1. Especificación y justificación del personal necesario: una correcta de planificación de planillas será capaz de prever y comprobar tales necesidades. Es labor de departamento de recursos humanos verificar si la necesidad es real, si se debe a una mala planificación o distribución de la carga de trabajo, ya que normalmente son los supervisores y jefes de departamento quienes desencadenan la actividad de reclutamiento. 2. Confección de profesiograma: todos los puestos requieren personas aptas para ocuparlos, con conocimientos, capacidades, habilidades, características físicas y personales. La información al respecto se obtiene mediante el análisis del puesto de trabajo y queda plasmada en el profesiograma (perfil). 3. Elección de las fuentes y técnicas de reclutamiento: de acuerdo de profesiograma y el tipo de puesto vacante, la dirección de recursos humanos seleccionará las fuentes y técnicas de reclutamiento más adecuadas.
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4. Preselección: pasado un tiempo se dispondrá de una cantidad suficiente de solicitudes de trabajo o currículo. Antes de aplicar costosas técnicas de selección, es necesario comprobar que todas ellos se ajustan a las exigencias del puesto, es decir, al perfil profesiográfico, para comenzar, entonces la preselección. Queda establecido así quienes continúan el posterior proceso de selección, a los que se les convocará para las pruebas pertinentes
Además de elegir unas fuentes de reclutamiento idóneas, las empresas deberán seleccionar y mantener unas técnicas de reclutamiento (Alcaide, 1996: Puchol, 1997, citado por Valero Mattos, J. 2010). Entre estas cabe destacar:
Anuncios en prensa: es decir, la inserción de la oferta en cualquier medio de comunicación de masas: prensa, páginas web especializadas en empleo, revistas especializadas, televisión, ect.
Tablón de anuncios de la empresa: se exhibe la oferta de empleo en el tablón de anuncios de la empresa.
Red Informal: es frecuente cuando se trata de captar candidatos para ocupar puestos básicos del nivel de operaciones.
Contacto directo o personal: en este caso se comunica la oferta de empleo: esta técnica se utiliza para profesionales de alto nivel.
Presentaciones: conferencias patrocinadas por empresas para alumnos de últimos ciclos de estudios; los foros de empleo, se instalan stands en distintos puntos de feria de empleo.
Los anuncios Los anuncios constituyen la técnica de captación de candidatos más utilizada. Para que el anuncio sea eficaz, su elaboración no tiene por qué ser improvisada. Tendremos que considerar lo que se dice, cómo se dice y donde se dice.
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Se toman en cuenta Imagen, Contenido y Eficacia:
Imagen
Tamaño suficiente Encabezado atractivo Identificación empresa
Contenido
Estilo de acuerdo al puesto Redacción clara y explícita Destacar requisitos y aspectos valorables Destacar aspectos motivacionales t e rn et in e d a dí rat x e n e g a Im : te n e u F
Eficacia
Fecha de publicación Determinar forma de contacto
Martha Alles (2011) recomienda siguiente estructura de anuncio:
. .
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El paso siguiente en todo procedimiento de reclutamiento, una vez finalizado éste, llega el turno de la selección de personal. Y se entiende ésta como un proceso de escoger entre los candidatos reclutados a los más adecuados para ocupar los cargos existentes en la empresa, tratando de mantener o aumentar la eficiencia y el rendimiento del personal. Según Alles, M. (2006), una buena selección es buena para ambas partes. Una correcta selección de personas es buena para la empresa y para los individuos. Una persona tiene una serie de expectativas respecto de su trabajo y de la empresa, y a su vez el empleador también espera ciertas conductas de su personal. Cuando existe una correspondencia entre ambas series de expectativas, cuando ese contrato psicológico entre empleado y empleador se explicita, es compartido y aceptado, la relación es fructífera para todos.
• Cuando X es mayor que Y, el candidato no reúne las condiciones que se necesitan para ocupar el cargo. • Cuando X y Y son iguales, el candidato posee las condiciones ideales para ocupar el cargo. • Cuando X es menor que Y, el candidato tiene más condiciones que las exigidas por el cargo. La selección es también un proceso de decisión y de elección que puede utilizar tres modelos alternativos: el de colocación, el de selección y el de clasificación.
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Chiavenato, I. (2007) define el proceso de selección como un proceso de comparación entre dos variables: X y Y, primera son requisitos que exige el puesto frente a las características que ofrecen los candidatos. La primera variable la suministra el análisis y descripción del cargo y la segunda se obtiene mediante la aplicación de técnicas de selección. La comparación es típicamente una función de staff. A través de la comparación, el organismo de selección (staff) presenta ante el organismo solicitante los candidatos aprobados en la selección. La decisión de escoger, aceptar o rechazar es facultad del organismo solicitante o de su inmediato superior.
En todos casos, la selección es una responsabilidad de línea y una función de staff. En la selección, el primer paso es obtener información acerca del puesto a cubrir (mediante el análisis de puestos, la requisición de personal, etc.). El segundo paso es obtener información acerca de los candidatos, mediante empleo de las técnicas de selección: entrevistas, pruebas de conocimientos, pruebas situacionales, test psicológicos y etc. El proceso de selección puede encadenar estas técnicas en etapas secuenciales (una, dos, tres o más), esto depende de la exactitud y precisión que se pretenda alcanzar. La evaluación de los resultados de la selección se puede hacer mediante ciertos indicadores o
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mediante cociente de selección. Una de las maneras de evaluar el rendimiento del proceso de selección es utilizar el cociente de selección:
por competencias, deberá definir cuáles son las competencias requeridas para el puesto.
t e nr te
A medida que el cociente de selección disminuye, aumentan su eficiencia y su selectividad. El reclutamiento y la selección de personal son dos fases de un mismo proceso: consecución de recursos humanos para la organización. El reclutamiento tiene como objetivo específico suministrar la materia prima para la selección: los candidatos. El objetivo específico de la selección es escoger y clasificar los candidatos más adecuados para satisfacer las necesidades de la organización. Además, el proceso busca solucionar dos problemas: • Adecuación del hombre al cargo • Eficiencia del hombre en el cargo La selección se configura como un proceso de comparación y decisión. De un lado está el análisis y las especificaciones del cargo, y del otro, candidatos profundamente diferenciados entre sí. ni e d a íd ar t x e n e g a Im : et n e u F
Según Alles, M. (2006) la definición del perfil es la base del proceso de selección. La selección de candidatos debe hacerse, en todos los casos, con relación al perfil requerido por el puesto. Por lo tanto, deben definirse todos los requisitos que la función plantea: los excluyentes y los no excluyentes. Una correcta división de estos requisitos será clave en las etapas posteriores del proceso de selección. Si la empresa trabaja bajo un esquema de gestión
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3 MODELOS • Modelo de colocación : hay solo un candidato para una vacante que debe ser cubierta por él. El candidato presentado debe ser admitido sin objeción alguna DE COMPORTAMIE NTO
3 MODELOS DE COMPORTAMIE NTO
• Modelo de selección: hay varios candidatos para cubrir una vacante. Pueden ocurrir dos alternativas: aceptación o rechazo. Si se rechaza sale del proceso
• Modelo
3 MODELOS DE COMPORTAMI ENTO
de clasificación: hay varios candidatos que pueden aspirar a cubrir varias
vacantes. Las características de cada candidato se comparan con los requisitos que el cargo exige. Ocurren dos alternativas: el candidato puede ser aceptado o rechazado. Si es rechazado entra a concursar en los otros cargos vacantes hasta que estos se agoten.
Son herramientas eficientes y estandarizadas que permiten profundizar el conocimiento de los candidatos y facilitar el proceso de evaluación y selección. 1. Entrevistas. entrevistas
Pueden no
estructuradas,
ser
estructuradas, t e nr te
mixtas, ni e d a
entrevistas de incidentes críticos íd ar t x e
y entrevista tensa. Es la técnica n e g a Im
más utilizada. : et n e u F
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2. Pruebas de Conocimientos, permite evaluar capacidad de conocimientos técnicos que posee el candidato. 3. Pruebas Psicométricas permiten medir aptitudes específicas. Son herramientas objetivas y estandarizadas para medir el comportamiento. Su objetivo es facilitar la predicción de comportamientos futuros del candidato. Pueden ser generales y específicos (dirigidos a ciertos comportamientos). 4. Pruebas de personalidad. Un ejemplo de ellos son Test de Wartegg, TAT, Szondi, Rorschach . Inventario de frustración y de intereses y de motivación. 5. Pruebas situacionales. Son pruebas de simulación. Ejm: Dramatización o role – playing, in-basket. Su objetivo es conocer el comportamiento del candidato en relación a la tarea y al grupo, mediante la realización de acciones, en el aquí y ahora, que reconstruyan lo que se pretende evaluar.
La entrevista es la herramienta por excelencia en la selección de personal, es uno de los factores que más influencia tienen en la decisión final respecto de la vinculación o no de un candidato a un puesto. La entrevista es un diálogo que se sostiene con un propósito definido y no por el mero gusto de conversar. Entre el entrevistador y el entrevistado existe una correspondencia mutua y gran parte de su acción recíproca consiste en posturas, gestos y otros modos de comunicación. La palabra, los ademanes, las expresiones y las inflexiones concurren al intercambio de conceptos que constituye la entrevista. (Alles, M., 2007)
• Es el
FACTOR QUE MÁS INFLUYE EN LA DECISIÓN
FINAL respecto de la aceptación o no de un candidato al empleo.
• Debe ser DIRIGIDA CON GRAN HABILIDAD Y TACTO para que realmente pueda producir los resultados esperados.
ES EL MÉTODO QUE MÁS SE UTILIZA EN LA SELECCIÓN, no obstante
• Entrevistar es probablemente,
que en este proceso hay demasiada subjetividad.
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La entrevista por competencias tiene por objetivo obtener información puntual sobre comportamientos y acciones que el entrevistado ha implementado en situaciones reales, relacionadas con las competencias requeridas para el puesto.
Decisión final y oferta. Es una decisión de la línea o cliente interno, no del área de Recursos Humanos. El área de Recursos Humanos o el responsable de la selección debe, siempre que sea posible, tener una alternativa (otro finalista) al momento de la negociación con la persona seleccionada en primer término. La alternativa es otro postulante igualmente adecuado al perfil.
Los trámites de ingreso pueden diferir según los distintos países, pero los más usuales son: exámenes médicos, pedido de referencias financieras y judiciales, y los denominados exámenes ambientales. Se deberá tener en cuenta la normativa vigente al respecto en cada país.
Es la última etapa del Proceso de Selección. La inducción del candidato es otro hito importante en la relación del empleado con la organización y debe ser planeada con anticipación. Los elementos a utilizar pueden ser diferentes. Su objetivo es introducir e integrar al nuevo integrante a la organización. Además es un Programa de Orientación y Seguimiento que garantice un canal fluido de comunicación con el nuevo integrante. Como Proceso de Orientación: Presentación de la empresa (cultura, datos, estructura, procedimientos, políticas, historia, etc.) a través de reuniones, videos y folletos institucionales, manuales. Como inducción al puesto: Presentación del puesto de trabajo:
Física (lugar, materiales, recursos)
Funcional (descripción del puesto)
Del Equipo de Trabajo
Además, se desarrolla el Plan de Entrenamiento Previo y asignan Mentores y Tutores.
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Ventaja del proceso de inducción: • Ayudar a la integración/socialización • Disminuir la tasa de rotación • Aprendizaje rápido de sus funciones • Aprendizaje de la cultura de la organización y sus políticas
Según Alles, M. (2006), una buena selección es buena para ambas partes. Una correcta selección de personas es buena para la empresa y para los individuos. Una persona tiene una serie de expectativas respecto de su trabajo y de la empresa, y a su vez el empleador también espera ciertas conductas de su personal. Cuando existe una correspondencia entre ambas series de expectativas, cuando ese contrato psicológico entre empleado y empleador se explicita, es compartido y aceptado, la relación es fructífera para todos. Dentro de ese proceso, el reclutamiento es una etapa fundamental que tiene un conjunto de procedimientos para atraer candidatos adecuados.
: Material para clases del libro: “Dirección estratégica de RRHH. Gestión por competencias” Nu eva edición, Martha Alles, 2006
1. Chiavenato, I. (2007). Administración de Recursos Humanos. El capital humano en las organizaciones. 8 a edición, Editorial McGraw – Hill Interamericana 2. Cuesta Santos, A. (2010). Gestión de Talento Humano y Conocimiento, Ecoe Ediciones – Bogotá 3. Alles, M. (2011). Dirección Estratégica de Recursos Humanos Gestión por Competencias Ediciones Granica S.A.; 9 a edición
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4. Chiavenato, I. (2007). Administración de Recursos Humanos. El capital humano en las organizaciones. 8 a edición, Editorial McGraw – Hill Interamericana 5. Cuesta Santos, A. (2010). Gestión de Talento Humano y Conocimiento, Ecoe Ediciones – Bogotá 6. Alles, M. (2011). Dirección Estratégica de Recursos Humanos Gestión por CompetenciasEdiciones Granica S.A.; 9 a edición 7. Elera Arévalo, C. (2009). Administración y Gestión del potencial Humano. Un enfoque a la gestión de la Administración de los recursos Humanos en el Perú Lima – Perú; Primera edición. 8. Alles, M. (2006). Material para clases del libro: “Dirección estratégica de RRHH. Gestión por competencias” Nueva edición, Martha Alles. Te invitamos a revisar libros que te ayudaran a reforzar y ampliar los temas que hemos estudiado, estos los encontrarás en la base de datos e-libros que utiliza nuestra universidad: Alles, Martha. (2012). Editorial: Granica
. 1ra edición
Es un libro muy interesante, tiene como principal propósito transferir a estudiosos del tema, ya sean alumnos o profesionales del área que deseen actualizar sus conocimientos a la luz de las nuevas tendencias, las mejores prácticas disponibles para convertir a los recursos humanos en recursos estratégicos de las organizaciones. Abarcan las definiciones de puestos de trabajo, el proceso de selección y la incorporación; aborda luego los temas capacitación y desarrollo, evaluación de desempeño, y remuneraciones y beneficios, para finalizar con la problemática de la desvinculación laboral. See more at: http://www.tirant.com/libreria/libro/direccion-estrategica-de-recursos-humanos-gestion-porcompentencias-9789506414771#sthash.EjuY79KV.dpuf . Chiavenato , Idalberto. (2007). . 8va Edición, Editorial McGrawHill. En actualidad las personas son el único factor dinámico de las organizaciones, puesto que en ellas tienen la inteligencia que vivifica y dirige cualquier organización. En presente libro el futuro administrador encuentra todas las temas nesesarias fundamentando su visión de cómo tratar los asuntos relacionados con las personas y obtener una perspectiva de recursos humanos que le permita alcanzar el éxito profesional y liderar su organización hacia la excelencia y competitividad.
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