Principios Deming

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14 Principios de Deming 1. 2. 3.

Los 14 Prin Principi cipios os Las 7 Enfermedades Enfe rmedades mortales mortale s de la gerencia Bibliogr Bibl iografía afía

Muchos de los que trabajamos en los años 80 y 90 con los conceptos de la Calidad Total obser!amos como hoy d"a siguen !igentes los principios gerenciales que el #r. $illiam %. #eming nos leg&' %sos principios fueron pilar pilar para el desarrollo de la calidad y permiti& a pa"ses como (ap&n y a los tigres y tigrillos de )sia posicionarse sobre pa"ses destacados por su competiti!idad originada principalmente por la calidad de sus productos de e*portaci&n. )simismo %stados +nidos cuando se auto descubri& !ol!i& a ocupar el sitial que como potencia econ&mica lo obliga a tener. %l famoso documental de ,-orqu (ap&n puede y nosotros no, los hi/o despertar de un letargo de !arias dcadas redescubriendo a sus propios ,gurus,. Los 14 Principios 1.- Constancia en el propsito de me!orar prod"ctos # ser$icios%

%l #r. #eming sugiere una nue!a y radical definici&n definici&n de la funci&n funci&n de una empresa' M1s que hacer dinero es mantenerse en el negocio y brindar empleo por medio de la inno!aci&n la in!estigaci&n la mejora constante y el mantenimiento2.3 %ste primer principio es !alido y seguir1 siendo !1lido de por !ida pues la mejora en productos y ser! ser!ic icio ioss nunca nunca acabar acabar1. 1. 4e"mos 4e"mos en una una re!i re!ist sta a espa españo ñola la que que hoy hoy d"a d"a la 56# deb" deb"a a con!ertirse con!ertirse en 56#65 56#65 in!estigar in!estigar desarrollar desarrollar e inno!ar inno!ar permanentemen permanentemente. te. )lgunos )lgunos toda!"a toda!"a aplicamos el t"tulo de ese art"culo' ,7ue in!enten ellos, refirindose al logro de los alemanes y otros pa"ses en poca de ranco. 2.- &doptar la n"e$a filosofía%

oy d"a se tolera demasiado demasiado la mano de obra deficiente y el ser!icio ser!icio antip1tico. antip1tico. :ecesitamos :ecesitamos una nue!a religi&n en la cual los errores y el negati!ismo sean inaceptables2.3 -ara lograr la constancia en el prop&sito de mejorar continuamente debe aceptarse como una filosof"a filosof"a propia y adoptarla a todas las labores de la empresa. empresa. #e suerte uno de los principios principios de 5;< 9000 los establece' 4a mejora continua del desempeño global de la organi/aci&n deber"a ser un objeti!o permanente de sta2. 4amentablemente muchas empresas pasan de una a otra filosof"a buscan afanosamente afuera teniendo a lo interior de la empresa mucho que descubrir. 3.- 'o depender m(s de la inspeccin masi$a%

4as 4as empre empresa sass t"pi t"pica camen mente te inspe inspecc ccio iona nan n un prod produc ucto to cuan cuando do ste ste sale sale de la l"ne l"nea a de producci&n o en etapas importantes del camino y los productos defectuosos se desechan o se re elaboran. +na y otra pr1ctica son innecesariamente costosas. %n realidad la empresa le est1 pagando a los trabajadores para que hagan defectos y luego los corrijan. 4a calidad :< pro!iene de la inspecci&n sino de la mejora del proceso23. %ste principio fue mal comprendido. =ecordamos una empresa que aplicando el principio al pie de la letra redujo de >0 a ? sus inspectores de calidad con el consiguiente problema en el dete deteri rior oro o de la cali calidad dad de sus sus produ product ctos. os. 4a insp inspecc ecci& i&n n :+:C :+:C) ) se elim elimin ina a se hace hace innecesaria innecesaria lo cual se logra por el crecimiento crecimiento de su personal personal por el control de sus procesos. procesos. ;i una empresa tiene problemas de calidad no solo deber"a inspeccionar al @00A sino no hasta el ?00A para asegurarse de que no lleguen productos defectuosos al mercado. %l mismo #eming nos lo recomendaba. +na !e/ recibimos en C= una !isita de un conocido japons l"der en Calidad Total. Cuando se le pregunt& que Bcu1ntas empresas estaban en Calidad Total en C= respondi& que ninguna pues de todas las que hab"a !isto no encontr& una sola gr1fica de control ra/&n por la cual consider& que no hab"a control de sus procesos y por lo tanto segu"an con la inspecci&n masi!a de sus productos. 4.- &cabar con la pr(ctica de ad!"dicar contratos de compra bas(ndose e)cl"si$amente en el precio%

4os departamentos de compra suelen funcionar siguiendo la orden de buscar al pro!eedor de menor precio. %sto frecuentemente conduce a pro!isiones de mala calidad. %n lugar de ello los

compradores deben buscar la mejor calidad en una relaci&n de largo pla/o con un solo pro!eedor para determinado art"culo2.3 Como gerente de materiales en !arias empresas multinacionales aprendimos !arias lecciones de lo que es cambiar de pro!eedor concluyendo que el costo de un producto no es el precio de compra sino el precio de uso. +na materia prima que se adquiere de un pro!eedor nue!o por m1s que se encuentre en la lista de pro!eedores aprobados famosa hoy d"a causar1 grandes prdidas hasta que el proceso es ajustado y el resto de insumos se acoplan a la nue!a materia prima. ;i es dif"cil obtener la misma calidad en dos lotes diferentes de un mismo pro!eedor con mucho m1s ra/&n en dos pro!eedores distintos.  )lgunas empresas se soportaron en este principio para desarrollar el concepto de -ro!eedor Dnico2 creyendo que ahora iban a tener un solo pro!eedor para todos sus productos. 4o que promo!i& el #r. #eming fue una fuente Enica para cada producto2. *.- +e!orar contin"amente # por siempre los sistemas de prod"ccin # ser$icio

4a mejora no es un esfuer/o de una sola !e/. 4a administraci&n est1 obligada a buscar constantemente maneras de reducir el desperdicio y mejorar la calidad2.3  )dem1s de la mejora continua de los productos deben mejorarse los sistemas pues dif"cilmente alcan/aremos nue!as metas con los mismos mtodos. %l estudio de la capacidad de procesos el ir estrechando los ni!eles de tolerancias hasta llegar al F sigma GH.? defectos por mill&nI hace que las empresas puedan realmente destacarse en este mercado globali/ado. %ste aspecto es refor/ado concretamente en la cl1usula 8.J.@ de 5;< 900@ establece' 4a organi/aci&n debe mejorar continuamente la eficacia del sistema de gesti&n de la calidad mediante el uso de la pol"tica de la calidad objeti!os de la calidad resultados de las auditor"as an1lisis de datos acciones correcti!as y pre!enti!as y la re!isi&n por la direcci&n2. Muy pocas empresas utili/an o comprenden el concepto del CpK G5ndice de capacidad de procesoI y su relaci&n con la !ariabilidad del proceso mismo medido por medio de la !arian/a. ,.- nstit"ir la capacitacin en el traba!o%

 Con mucha frecuencia a los trabajadores les enseñan su trabajo otros trabajadores que nunca recibieron una buena capacitaci&n. %st1n obligados a seguir instrucciones ininteligibles. :o pueden cumplir bien su trabajo porque nadie les dice c&mo hacerlo2.L3 Capacitar permanente a trabajadores y super!isores en su propios procesos de manera que ese aprendi/aje ayude a mejorarlos tanto incremental como radicalmente. -rimero tener conocimiento de lo que se hace m1s all1 de seguir el procedimiento el mec1nico que sepa de mec1nica el soldador de soldadura etc. 5;< 9000 lo confirma en F.> cuando establece que el personal que realice trabajos que afecten la calidad del producto debe ser competente con base en la educaci&n formaci&n habilidades y e*periencia apropiadas2. 4a organi/aci&n debe' aI determinar la competencia necesaria para el personal que reali/a trabajos que afectan la calidad del producto bI proporcionar formaci&n o tomar otras acciones para satisfacer dichas necesidades cI e!aluar la eficacia de las acciones tomadas dI asegurarse de que su personal es consciente de la pertinencia e importancia de sus acti!idades y c&mo contribuyen al logro de los objeti!os de la calidad. oy d"a la capacitaci&n !a de degeneraci&n en degeneraci&n. Cada persona que se entrena se degenera el conocimiento. 7.- nstit"ir el liderago%

4a tarea del super!isor no es decirle a la gente qu hacer ni es castigarla sino dirigirla. #irigir consiste en ayudarle al personal a hacer un mejor trabajo y en aprender por mtodos objeti!os quin necesita ayuda indi!idual2.3 %s mucho lo que se ha escrito sobre el tema y hay coincidencia en la necesidad del in!olucramiento del l"der para que las cosas cambien por eso no es necesario profundi/ar. %n un an1lisis de relaci&n causa efecto que hicimos en un grupo de trabajo con respecto a los 8 principios de 5;< 9000'>000 concluimos que el disparador de todo el esfuer/o es el lidera/go. #esarrollar l"deres a todos los ni!eles es obligaci&n del l"der superior quitar el temor de que si son mejores entonces termina bot1ndolo a l. /4os l"deres establecen la unidad de prop&sito y la orientaci&n de la organi/aci&n. %llos deber"an crear y mantener un ambiente interno en el cual el personal pueda llegar a in!olucrarse totalmente en el logro de los objeti!os de la organi/aci&n2. 0.- Desterrar el temor%

Muchos empleados temen hacer preguntas o asumir una posici&n aEn cuando no comprendan cu1l es su trabajo ni qu est1 saliendo bien o mal. ;eguir1n haciendo las cosas

mal o sencillamente no las har1n. 4as prdidas econ&micas a causa del temor son terribles. -ara garanti/ar mejor calidad y m1s producti!idad es necesario que la gente se sienta segura23 ;e ha dicho que no hay temor al cambio sino a la incertidumbre de lo que pasar1 con el cambio. )dem1s de e*plicar en que consiste el cambio son pocos los gerentes que dan muestra de haber desterrado el temor de su estilo gerencial presionando sobre metas inalcan/ables culpando a subordinados de la falta de capacidad de los procesos que son de responsabilidad gerencial. :os dec"a 5shiKawa que el 8JA de los problemas son responsabilidad de la Nerencia pocos entienden lo que esto significa. #esterrar el temor a equi!ocarse. Como lamentamos en las capacitaciones al interno de la empresa como en presencia del superior nadie se atre!e a hablar preguntar o menos cuestionar eso si causa pena. )penas este sale del sal&n las preguntas y cuestionamientos afloran por miles. .- Derribar las barreras "e a# entre (reas de staff 

Muchas !eces los departamentos o las unidades de la empresa compiten entre s" o tienen metas que chocan. :o laboran como equipo para resol!er o pre!er los problemas y peor toda!"a las metas de un departamento pueden causarle problemas a otro.23  )unque ammer y Champy lo utili/aron como caballo de batalla en su famosa reingenier"a sta se concentr& en los despidos de personal perdindose la gran oportunidad para derribar barreras entre departamentos que se ol!idan que la batalla no es interna sino contra una competencia que no da tregua y unos clientes que no est1n dispuestos a e*igir menos que lo mejor. %*iste un gran desgaste entre departamentos que hace dif"cil llegar a soluciones correctas. oy d"a el enfoque basado en procesos y el enfoque de sistemas t"midamente proponen identificar los procesos y gestionar sus interacciones pero se debe tener cuidado de mencionar que el problema es de ,organigrama, es de poder guste o no. 1.- Eliminar los lemas5 las e)ortaciones # las metas de prod"ccin para la f"era laboral%

%stas cosas nunca le ayudaron a nadie a desempeñar bien su trabajo. %s mejor dejar que los trabajadores formulen sus propios lemas2.3  )nuncios en peri&dicos carteles por toda la empresa murales con las huellas del personal contribuyen al ambiente de calidad pero no mejoran la calidad. ;i el dinero que se gasta en esas campañas se in!irtiera en hacer estudios profundos de los procesos en conocer las necesidades reales de los clientes otra ser"a la situaci&n. )lgunas empresas certificadas bajo 5;< 9000 abusan de la palabra 5;< como si esto fuera lo realmente importante ol!id1ndose del mejoramiento continuo de la calidad y el ser!icio. B-orqu cuando se habla de los logros alcan/ados en las Eltimas tendencias gerenciales muy poco se dice de la calidad y de la competiti!idad de las empresas. 11.- Eliminas las c"otas n"m6ricas%

4as cuotas solamente tienen en cuenta los nEmeros no la calidad ni los mtodos. Neneralmente son una garant"a de ineficiencia y alto costo. 4a persona por conser!ar el empleo cumple la cuota a cualquier costo sin tener en cuenta el perjuicio para su empresa23 ;i se aceptara como una m1*ima de todo proceso la !ariabilidad impl"cita en todos ellos y si todo el esfuer/o se concentrar1 en reducirla las metas se alcan/ar"an solas. 7ue se gana con estar re!isando la meta de la semana o del mes con sus altibajos si stos !ar"an debido a causas normales. ;e alcan/an las metas y nadie anali/a porqu no se alcan/an y tampoco se anali/a se amonesta en el siguiente mes se alcan/an para luego caer de nue!o. +na nue!a meta sin un nue!o mtodo no cambia el proceso. 4os premios y castigos no mejoran procesos. 12.- Derribar las barreras "e impiden el sentimiento de org"llo "e prod"ce "n traba!o bien eco.

4a gente desea hacer un buen trabajo y le mortifica no poder hacerlo. Con mucha frecuencia los super!isores mal orientados los equipos defectuosos y los materiales imperfectos obstaculi/an un buen desempeño. %s preciso remo!er esas barreras23 :ingEn empleado que ingresa nue!o a una empresa entra desmoti!ado pero en muy poco tiempo nos encargamos de desmoti!arlo. 4as personas no cometen errores a prop&sito actEan dentro de lo que el sistema les permite la falla est1 en el sistema no en las personas. allas en la selecci&n en la inducci&n en el entrenamiento en el reconocer los logros en estudiar las causas de falla en la ausencia de procesos de mejora continua. )lgunas personas con la sana intenci&n de democrati/ar las empresas quieren in!olucrar a los empleados en la definici&n de la Misi&n y Oisi&n de la empresa pero no est1n dispuestos a escuchar sugerencias en la mejora de sus propios procesos. 4a participaci&n es la forma de hacer !alioso a una persona. 13.- Establecer "n $igoroso programa de ed"cacin # entrenamiento%

Tanto la administraci&n como la fuer/a laboral tendr1n que instruirse en los nue!os mtodos entre ellos el trabajo en equipo y las tcnicas estad"sticas2.3 %ste principio es complemento del nEmero F sobre la capacitaci&n. %ste es m1s referido a lo que se conoce como ,ormaci&n y #esarrollo de Competencias, lo cual depende de la !isi&n de la empresa de los objeti!os para alcan/arla de las nue!as formas de poder competir de los nue!os procesos a desarrollar de los nue!os comportamientos del personal a todos los ni!eles en s"ntesis del cambio cultural que la empresa requiere. 14.- omar medidas para lograr la transformacin

-ara lle!ar a cabo la misi&n de la calidad se necesitar1 un grupo especial de la alta administraci&n con un plan de acci&n. 4os trabajadores no pueden hacerlo solos y los administradores tampoco. 4a empresa debe contar con una masa cr"tica de personas que entiendan los Catorce puntos las P enfermedades mortales y los obst1culos2.3 4a transformaci&n no llega sola la alta direcci&n debe tomar la decisi&n de querer hacerlo y aplicar el principio de instituir el lidera/go. -ara lograr la transformaci&n debe ser algo m1s que llamar al consultor nombrar al ,representante de la gerencia, significa comprometerse y ser ejemplo capacit1ndose de primero cumpliendo su tarea. )quellas empresas que hoy d"a nos dejan satisfacci&n en nuestra labor como consultores son aquellas en donde el Nerente Neneral fue el pilar del cambio establec"a buenos lineamientos moti!ada a su gente se compromet"a. %l mejor consultor no sustituye un mal gerente.

 )utor' 8ilberto 9"esada +adri

Kai/enQracsa.co.cr  Maestr"a en )dministraci&n de %mpresas +ni!ersidad de Ciencia y Tecnolog"a +4)C5T. ;an (os Costa =ica. -residente del Nrupo Rai/en ;.). Gwww.grupoKai/en.comI Consultor de empresas en Calidad Total ;istemas de Nesti&n de la Calidad y -lanificaci&n %stratgica S;C.