DEMING W. Edwards Deming fue posiblemente el pensador más influyente que ha existido sobre Management. Su credibilidad procede de haber revolucionado grandes empresas y naciones enteras. Formado como físico-matemático con un doctorado de la Universidad de Yale, su carrera se extendió durante siete décadas durante las cuales fue un físico respetado, un renombrado estadístico y un experto en muestreo; fue el preeminente experto mundial en calidad y un profundo pensador sobre Management que revolucionó su teoría y práctica en Japón y en el mundo occidental. Su precisión matemática y sus conocimientos sobre estadística y sobre el papel de la teoría en la ciencia, unidos con su profundo humanismo y su comprensión del papel de las personas en las organizaciones le permitieron entender como nadie a las organizaciones empresariales.
Deming conjuntamente con Walter Shewhart, el inventor del Control Estadístico de Procesos (SPC), desarrolló y promovió métodos estadísticos de calidad durante los años 1920 y 1930. Jugó un papel fundamental en el programa de choque sobre control estadístico de la calidad patrocinado por el Departamento de Guerra durante la II Guerra Mundial, que condujo a una mejora espectacular en la calidad y de la capacidad de fabricación de las industrias americanas siendo una de las razones por las que prevalecieron. Después de la guerra fue invitado por la industria japonesa para dar conferencias sobre calidad. Sus hoy legendarias conferencias a estadísticos y directivos, así como seminarios a altos directivos, condujeron a un resurgimiento sin precedentes de la calidad y de la industria japonesa que transformó Japón en una potencial global y la segunda mayor economía del mundo. Se ganó el aprecio y respeto de los japoneses que crearon un premio empresarial en su honor, el altamente anhelado Premio Deming. Además fue fue galardonado galardonado con con “La Medalla Medalla de Segundo Segundo Orden del Tesoro Sagrado”, Sagrado”, el
más alto galardón que Japón puede conceder a un extranjero.
Hacia 1970 Japón estaba dominando amplios sectores industriales y las empresas occidentales que trabajaban con teorías de Management obsoletas eran incapaces de competir. La calidad en Estados Unidos caía año tras año a niveles cada vez más bajos. A pesar de de múltiples viajes viajes a Japón y el desarrollo desarrollo de todo todo tipo de teorías por por los pensadores americanos de Management, todos sus esfuerzos no sirvieron de nada. No fue hasta el redescubrimiento de Deming por los americanos en un programa televisivo de la NBC en 1980 “Si los japoneses pueden, ¿Por qué nosotros no?” que la industria
americana y occidental no empezó a reconocer que los métodos vigentes entonces eran disfuncionales. disfuncionales . Deming empezó a asesorar a grandes empresas tales como Ford y GM, ambas experimentaron grandes mejoras en su calidad y en sus resultados financieros. Deming empezó lo que se convirtió en sus famosos seminarios de 4 días, algunos de los cuales fueron dados específicamente a grandes corporaciones mientras que otros estaban abiertos a todo el mundo. Harley Davison, Intel, Colgate Palmolive, Proctor & Gamble, Industrias Marshall y muchas otras compañías, grandes y pequeñas,
experimentaron drásticos cambios con mejoras en sus negocios como resultado de adoptar algunas o muchas de las ideas de Management de Deming. Hoy la influencia de Deming impregna el pensamiento sobre Management de las empresas mejor gestionadas. El énfasis en la calidad, en el trabajo en equipo, en trabajar con los proveedores, en la selección de proveedores bajo la base de relaciones duraderas y de confianza en oposición al mínimo coste inicial, en elevar al cliente al eslabón más importante del proceso de producción, la mejora continuada del producto y del proceso, la confianza en los empleados o la eliminación de las barreras que impiden a los empleados sentir satisfacción por su trabajo, son ideas que proceden directamente de Deming. Los resultados en Japón
Deming predijo que en 5 años las compañías japonesas exportarían a todo el mundo y que sus competidores en otros países reclamarían protección arancelaria. Años más tarde le dijeron que él era la única persona en Japón que lo había creído. Pero lo cierto es que siguieron sus instrucciones y sorprendieron al mundo batiendo la predicción de Deming en un año.
Hecho en Japón “made in Japan” se convirtió e n sinónimo de la mayor calidad mundial.
Los japoneses empezaron a dominar cámaras, antes dominadas por empresas alemanas; relojes, antes dominadas por Suiza; televisión, radios, productos electrónicos, motocicletas y otras industrias hasta entonces dominadas por compañías americanas. También hicieron fabulosos progresos en la industria del automóvil, semiconductores, ordenadores y otras tecnologías punteras.
La Caída de la Calidad en EEUU
Deming era ensalzado en Japón los años 50 y 60, mientras, recibía escasa atención en su propio país. La década de los 70 fue un tiempo perdido para el reconocimiento de la calidad, especialmente en Occidente. Si algo se puede decir es que durante este periodo la calidad en EEUU seguía cayendo y alcanzaba cada vez nuevos mínimos. La invasión japonesa derivó en derrota, con un Management en EEUU y en todo Occidente sorprendido y confundido y sin idea de que hacer para parar la embestida japonesa. La tendencia del Management americano en aquel tiempo incluía la dirección por objetivos, el establecimiento de metas y un enfoque hacia los objetivos trimestrales. Que un directivo pudiera desarrollar herramientas para mejorar un proceso o la calidad era algo completamente impensable y desconocido. Ford empezó perdiendo un billón de dólares anuales y se convirtió en sinónimo de “Found On Road Dead” (encontrado muerto en la
carretera), Chrysler se enfrentó a la bancarrota y las escuelas de negocio americanas se vieron incapaces de vislumbrar una solución.
En 1980 un programa de la NBC, Si los japoneses pueden, ¿Por qué nosotros no? Se emitió con Deming en los últimos 20 minutos del programa. Con 80 años de edad apareció ante las pantallas mostrando una película de 8 mm que mostraba la ceremonia en la que el primer ministro le entregaba una medalla, en nombre del emperador del Japón, por su contribución a la reactivación del país. Luego brevemente describió lo que él había enseñado a los japoneses. Al día siguiente el teléfono de Deming no paró de sonar y pronto obtuvo contratos con consultorías y seminarios para los siguientes tres años. na vez fue redescubierto en EEUU continuó desarrollando sus ideas de Management y muchos americanos empezaron también a hacer contribuciones. Hacia el final de su vida concentró todas sus ideas en un sistema de conocimiento, cubriendo cuatro amplias áreas del Conocimiento: la variabilidad, la teoría del conocimiento, la apreciación de las organizaciones como sistemas y conocimiento sobre las personas. Las cuatro áreas deben considerarse como un sistema en las que todas interactúan juntas. Con suficiente conocimiento de cada área (uno no tiene que ser un experto en ninguna de ellas como él dijo) derivan sus 14 Puntos para la Transformación del Management.
Vale la pena listar algunas de las ideas que aportó al pensamiento sobre Management entre las décadas de los 80 y de los 90.
La Calidad Reduce los Costes y Mejora la Productividad. Hasta este momento muchos expertos en Management, incluyendo personajes tan respetados como Peter Druker, argumentaban que la calidad era cara y que cada compañía tenía que determinar el nivel mínimo de calidad que sus clientes estaban dispuestos a aceptar. Por el contrario una compañía debe centrarse en mejorar permanentemente la calidad, incluso más allá de las especificaciones e incluso más allá de lo que el cliente quiere o espera. Haciéndolo así las definiciones de calidad y de calidad aceptable cambian y las compañías que no mejoren se quedan sin mercado. La Calidad conduce a mayores ventas, mayor penetración en el mercado y mayores beneficios. De hecho mejorando la calidad se reducen los costes, se aumenta la productividad, lleva a mayores ventas, mayor penetración de mercado y a la creación de puestos de trabajo. Esto no es un evento ocasional sino un proceso iterativo que continua imbatible para siempre. Mejorando la calidad se provoca una bajada de costes debido a una disminución de defectos, menos problemas y menos desperdicios de todo tipo algunos de los cuales no son fácilmente observables ni medibles.
Desarrollo de Clientes Leales. La calidad también produce clientes leales que además son más provechosos que los clientes ordinarios. De hecho los peores clientes son aquellos que solo están interesados en el precio. Pero con los costes más bajos como consecuencia de una mejora de la calidad las empresas con calidad aún capturan algunos de estos. Eliminar las Evaluaciones por Méritos: Se mantuvo firme en su oposición a cualquier forma de evaluación por méritos, pero especialmente cuando las personas eran clasificadas de mejor a peor o en cualquier forma de escala. La mayoría de las diferencias entre las personas que trabajan dentro de un sistema son producidas por el propio sistema, sean éstas causas comunes o especiales. Esta posición estaba basada en sus muchas décadas de experiencia como matemático y estadístico. No Evaluar al Personal: Evaluar a las personas basándose en la variabilidad que es causada por el sistema equivale a hacer una lotería y luego argumentar que la clasificación es por méritos. Esto tiene un efecto pernicioso en las personas, no solo en los que pierden la lotería sino también en los que la ganan con alta clasificación. Esto destruye el trabajo en equipo y conduce a esconder la información que sea susceptible de mejorar el desempeño de otros y consecuentemente el de la compañía. La Mayoría de la Variabilidad entre las personas son debidas al azar. El grado de desempeño del personal de una organización está dentro de una amplia banda de variabilidad, similar a los límites de control que define la variabilidad natural por azar, exactamente como en cada sistema. Para los que están dentro de los límites de esta banda la variación entre individuos es aleatoria. Con la ayuda de las herramientas adecuadas se pueden identificar a aquellas personas cuyo desempeño está fuera del sistema y que, consecuentemente, su resultado no es debido al azar. Algunas personas pueden estar fuera del sistema tanto por encima como por debajo. Forma parte del trabajo del Manager identificar a los que están por debajo y ayudarlos. Para los que están por encima sería importante identificar si están haciendo algo que convendría difundir para mejorar el sistema o si, por el contrario, están tomando algún atajo o subterfugio con resultados a corto plazo y en detrimento de la empresa. En tanto que no haga evaluaciones un Manager debería hacer Coaching constantemente. Al igual que estaba en contra de cualquier forma de clasificación del personal y de las evaluaciones por méritos consideraba que hacer coaching (reuniones individuales para entender a las personas y ayudarlas) era un trabajo del Manager, pero no solo una vez al año como cumpliendo con una norma, sino tantas veces como hiciera falta. Un Manager necesita conocer bien a su gente. El propósito último de las empresas es mejorar constantemente el Nivel de Vida del ser humano. En cuanto al propósito último de una empresa, no es maximizar los beneficios, sino mejorar el nivel de vida de los seres humanos. De hecho la idea de maximizar los beneficios es a veces contraproducente ya que no hay manera de maximizar los beneficios que son solo una dimensión en un mundo mucho más complicado y
multidimensional. Aún así, las compañías que cuidaban a clientes y empleados y mejoraban continuamente la calidad conseguían mayores beneficios que las que se esforzaban en maximizar los beneficios. Escribió que por lo que había visto tenía poca evidencia que las compañías americanas estuvieran interesadas en los beneficios. La Calidad lleva a mayores beneficios. Reduciendo la variabilidad de los productos y servicios así como de los procesos se bajan los costes, a menudo de forma espectacular, y esto genera mayores beneficios que los que sería posible obtener suministrando productos de mala calidad por miedo a perder unos beneficios a corto plazo o por miedo al jefe. Verificación Empírica. Lo anterior ha sido demostrado empíricamente con los estudios PIPs (Planes de Mejora del Rendimiento) realizados por la ASQ (Asociación Americana de la Calidad). Estos estudios prueban que las compañías con mejores beneficios son las que tienen mayor cuota de mercado y de las que además se percibe una mayor calidad. PDCA, PDSA. Mejorar la calidad no es algo que ocurra al azar, muy al contrario, desde que Shewhart definió calidad y sus características en términos estadísticos, se han sucedido múltiples métodos para mejorarla. Pero uno de los conceptos de Deming más ampliamente utilizados es el método científico para mejorarla conocido como PDCA. En Japón fue enseñado como el ciclo de Deming, aunque él modestamente lo llamaba ciclo de Shewhart. Originalmente Shewhart propuso un ciclo con tres etapas pensado para poner los procesos bajo control. Al principio se creía que poniendo el proceso en condiciones de control estadístico era la solución económicamente más rentable y que no era conveniente hacer nada más. Más tarde se cambió esta idea. Llevar un proceso bajo control estadístico procede de eliminar las causas asignables a las que Deming llamó causas especiales. Una vez el sistema está bajo control aún puede ser mejorado reduciendo la variabilidad natural a lo que Deming llamó causas comunes. Incluso en aquellos casos en que no fuera económicamente rentable la eliminación de las causas comunes y la consiguiente mejora del sistema, la empresa que haga estas mejoras podría acabar dominando el mercado. Por lo tanto PDCA: Plan – Do – Check – Act (Planificar, Ejecutar, Comprobar y Actuar) se aplican a la reducción de ambas causas de variabilidad. En los últimos 5 años de su vida Deming empezó a llamarlo PDSA: Plan Do Study Act (planificar, ejecutar, estudiar y actuar) para enfatizar que el tiempo utilizado en estudiar los resultados, a menudo aportaba mucho más que la simple confirmación de la hipótesis inicial al ser la base de la generación de conocimiento. Mejora continuada y Kaizen. De lo anterior nace el concepto de mejora continuada y permanente, punto 5 de los 14 Puntos de Deming. En Japón, a veces, ello recibe el nombre de Kaizen. Cuatro maneras de mejorar. Según Deming hay 4 formas de mejorar: 1) Mejora del producto; 2) Innovación del Producto; 3) Mejora del Proceso; 4) Innovación del Proceso. Las innovaciones espectaculares que pueden producir cambios espectaculares en un sector forman parte de la filosofía del Management de Deming.
El Cliente como último eslabón de la Línea de Producción: obtener feedback. Una de las diferencias clave entre Deming y otros pensadores está en poner al cliente en la última etapa de la línea de producción. Por lo tanto mejor que limitarse a producir un producto y esperar a que se venda, el cliente a menudo, aunque no siempre, debe ser consultado durante la etapa de diseño. Después de lanzar un producto los clientes también tienen que ser consultados para conocer qué es lo que les gusta y qué es lo que no les gusta, cómo utilizan o cómo no utilizan el producto o servicio. La forma en que el cliente hace uso del producto forma parte del conocimiento a adquirir. Los avances rompedores proceden del productor. La mayoría de las veces, los grandes avances no proceden de los clientes sino de los productores que saben qué es lo que se puede producir, mientras que el cliente no lo sabe. Él solía citar el caso de Harvey Firestone quien creó un neumático que permitía conducir sobre aire. Al principio la gente era extremadamente escéptica, pero él sabía que era posible y lanzó su producto con gran éxito. Otros ejemplos podrían ser el de Chester Carlson que inventó la fotocopiadora y la vendió a Xerox después de que todas las demás compañías se lo hubieran rechazado. Inicialmente se creía que solo se harían unos centenares de copias en cada compañía, pero una vez introducido en el mercado se hicieron decenas de miles de copias en cada compañía revolucionando la forma de distribución de la información. Seguro que Deming hubiera estado de acuerdo en incluir a Steven Jobs en esta categoría. La necesidad de trabajar en equipo. Otra área en la que Deming se desviaba de sus contemporáneos era en la necesidad de que en las organizaciones se trabaje en equipo. El trabajo en equipo dentro de un departamento es, por supuesto de gran importancia, pero la mayoría de las herramientas de Management americanas tales como las evaluaciones por méritos, la dirección por objetivos, las evaluaciones del desempeño y la colocación de objetivos, y muy en particular objetivos diferenciados departamento a departamento, destruyen el trabajo en equipo. Romper las barreras entre departamentos. Fue mucho más allá y propuso romper las barreras entre departamentos. A la hora de planificar y desarrollar los planes debe haber una buena comunicación entre departamentos. Las barreras entre ellos deben ser eliminadas. A menudo los resultados más espectaculares de una compañía proceden de departamentos trabajando sobre cuestiones en las que antes no podían hacer frente por si solos.
Teoría de Sistemas en una organización: Sub-optimización: La visión lineal de la mayoría de sistemas de Management de la época pedían fijar unos objetivos para cada departamento y dejar que trabajasen independientemente para alcanzarlos. Deming lo consideraba no solo erróneo sino además algo que empeoraría la empresa y además la llevaría a la ruina. Él aplicaba el pensamiento sistémico a la compañía en su conjunto, incluso más allá de cada compañía individual. Cuando los departamentos intentaban
maximizar sus propios resultados a menudo lograban conseguirlos pero empeoraban los de la compañía en su conjunto. A esto lo llamó sub-optimización.
Cooperación Sectorial. Aún fue aún más lejos proponiendo que las empresas cooperasen juntas en aspectos de interés mutuo. Así desarrollando estándares conjuntamente como sector y posteriormente teniendo una única voz ante la Administración permitiría una mejor posición para establecer unos estándares que beneficiaran simultáneamente al sector y a los consumidores. También convendría cooperar en otras áreas como la investigación. Pero fue especialmente firme y obstinado en argumentar que las empresas no deberían cooperar en fijar precios. Mantuvo que cooperando en causas comunes la competencia se trasladaría a otros aspectos especiales y así se serviría más eficazmente al consumidor. Una Empresa vista como un Sistema. Uno de sus gráficos más famosos es su diagrama de flujo de una empresa. La idea era mostrar que una compañía es un sistema con clientes y proveedores como parte integrante de un sistema mayor. La mejora podía y debía hacerse constantemente tanto en el producto como en el proceso. Para mejorar el producto o servicio era fundamental obtener feedback de los clientes y para ello sus trabajos sobre investigación de mercado y técnicas de muestreo jugaron un papel muy importante. Las Herramientas Estadísticas para la Mejora son importantes. Para trabajar sobre procesos, juegan un papel importante las distintas herramientas de control estadístico de procesos desarrollados en EEUU durante el desarrollo del SPC y en Japón con el desarrollo del TQC (Control Total de Calidad). Pero comprender las necesidades humanas es más importante. Pero a pesar de toda su obra sobre procesos o su concepción de la empresa y la industria como un sistema, fue el lado humano del Management el que causó un impacto más profundo en muchos Managers. Recuperar al ser humano. Solía argumentar que el propósito de su Management era recuperar a las personas. La finalidad última de la calidad es la satisfacción de los trabajadores, término que utilizó hasta su revisión en 1984 cuando incluyó trabajadores y managers en el mismo objetivo y lo llamó satisfacción por el trabajo. Eliminar los obstáculos a la Satisfacción por el Trabajo. Una de las funciones del Management es eliminar los obstáculos que impiden realizar el trabajo eficazmente. Para lograrlo el Management debe eliminar las barreras que impiden estar orgulloso y sentir satisfacción por el trabajo. Cada persona es diferente. Algunas son más sensibles a la comunicación escrita, otros a la comunicación oral. El Management necesita conocer a su equipo y sus diferencias para comunicarse mejor y hacer un “coaching” (escuchar y entender a las personas) eficaz.
Management tiene que ver con el futuro, Management es predicción. El Mánager convencional gasta mucho tiempo mirando el pasado, analizando resultados y evaluando a su gente. Aunque estos números nos dijeran qué ocurrió en el pasado, no nos dirán nada sobre el futuro. Management es en cierta forma predicción, es decir, trata sobre el futuro. Se deberían tener conocimientos de estadística, de variabilidad y teoría del conocimiento para saber hasta que punto, la información sobre el pasado nos dice algo del futuro. Desafortunadamente, en Occidente el Management convencional utiliza indiscriminadamente datos del pasado sin el conocimiento adecuado y toma decisiones que solo sirven para destruir a las organizaciones y a la gente. Trabajar para Reducir la variabilidad. Una definición clave de mejora, especialmente de mejora de la calidad, es reducir la variabilidad. En la medida en que se disminuye la variabilidad se mejoran los sistemas y se mejoran los resultados. Ello se contradice con el énfasis que “Seis Sigma” hace en reducir los costes, a menudo sin el adecuado énfasis en
reducir la variabilidad del Sistema. Las consecuencias están en que mientras los costes pueden haberse reducido, el sistema todavía tiene variabilidad y el cliente no percibe ninguna mejora. De hecho desde el punto de vista del cliente, el producto o servicio puede haber empeorado. Por lo tanto hay compañías que argumentan que han conseguido grandes reducciones de costes pero pierden cuota de mercado e incluso pierden la empresa. La definición estadística moderna de calidad ya no trata sobre especificaciones sino sobre tener un Sistema que cumple su objetivo con la mínima variabilidad. La Calidad se hace en el Comité de Dirección. Tanto los gráficos de control como cualquier método de mejora tiene sus límites. A menos que el Management considere el sistema en su totalidad, puede que lo que se haga mejorando un proceso, sea empeorar el conjunto. Esto es correcto tanto para Seis Sigma, Lean, Just-in-Time y gráficos de control. La suposición de que lo que no se puede medir no se puede gestionar es errónea. La mayoría de las grandes pérdidas causadas por el Management no pueden ser medidas, a pesar de ello deben ser gestionadas. Así supongamos que gastamos $ 20.000 para entrenar a seis personas en una habilidad. Esta magnitud es una inversión y su valor es conocido: $ 20.000. No pasa igual con el beneficio futuro (retorno de la inversión), ya que nunca lo podremos ni conocer ni medir. Igual ocurre con las oportunidades perdidas por clientes o potenciales clientes que no realizaron la compra por algún error, es inmedible e imposible de conocer, pero deberíamos gestionarlo. La acción del Management se basa en una teoría o suposición, la predicción de que con el tiempo la inversión se saldará generosamente. La teoría es parte del conocimiento. El Conocimiento es teoría. Deberíamos congratularnos si la acción del Management se basa en la teoría. El Conocimiento tiene una validez temporal. La información no es conocimiento. El mundo dispone de ingentes cantidades de información, pero es más lento en la adquisición de Conocimiento. No hay sustituto para el conocimiento. Para comunicar su pensamiento sobre el Management Deming ideó 14 puntos.
Los 14 Puntos para la Transformación del Management:
1.-Ser constantes en el propósito de mejorar el producto y el servicio con la finalidad de ser más competitivos, mantener la empresa y crear puestos de trabajo.
2. Adoptar la nueva filosofía para afrontar el desafío de una nueva economía y liderar el cambio.
3.- Cesar la dependencia en la inspección para lograr la calidad. Eliminar la necesidad de las inspecciones en masa en base a construir la calidad en el propio producto desde el principio.
4.- Acabar con la práctica de comprar en base solamente al precio, premiando así las empresas solo por su precio. Minimizar el coste total en el largo plazo y reducir a un proveedor por elemento o servicio, estableciendo una relación de lealtad y confianza.
5.- Mejorar constantemente y siempre el sistema. Esto mejorará la calidad, la productividad y reducirá los costes.
6.- Instituir el entrenamiento en el trabajo.
7.- Adoptar el liderazgo para la dirección de personas, reconociendo sus diferencias, habilidades, capacidades y aspiraciones. El propósito del liderazgo es ayudar al equipo a mejorar su trabajo.
8.- Eliminar el miedo, de forma que todos puedan trabajar con eficacia en beneficio de la empresa.
9.- Eliminar las barreras entre departamentos para asegurar la cooperación. Las personas de todos los departamentos deben trabajar como un equipo y compartir información para anticipar problemas que pudieran afectar al uso del producto o servicio.
10.- Eliminar los eslóganes y exhortaciones a la calidad. Esto solo puede dañar las relaciones ya que la mayoría de las causas de baja calidad son del sistema y los empleados no pueden hacer nada.
11a.- Eliminar las cuotas a los trabajadores ya que sustituyen el liderazgo. 11b.- Eliminar la dirección por objetivos y por cualquier clase de cifra. Sustituyen el liderazgo. 12a.- Eliminar los obstáculos que quitan a los trabajadores su derecho a enorgullecerse de su trabajo. La responsabilidad de los supervisores debe cambiar de atender a simples números a lograr la calidad. 12b.- Eliminar los obstáculos que le quitan a mánagers y técnicos su derecho a enorgullecerse de su trabajo. Esto implica la eliminación total de la dirección por objetivos y las evaluaciones anuales. 13.- Instituir un vigoroso programa de educación y auto-mejora. 14.- Poner a todo el mundo a conseguir la Transformación ya que ésta es trabajo de todos.
