William Edward Deming

WILLIAM EDWARDS DEMING

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illiam Edwards Deming nació el 14 de octubre de 1900 en Sioux City, estado de Lowa. Al poco tiempo su familia se trasladó a Powell, en Wyoming. Su padre, un abogado luchador, perdió una demanda judicial en Powell, Wyoming, lo cual hizo mudar a la familia a dicha ciudad cuando Deming tenía 7 años. Con sólo 8 años salió a trabajar a un hotel local. Con sus ahorros en mano Deming se fue de Powell a la edad de 17 hacia Laraman, a la Universidad de Wyoming donde obtuvo la licenciatura en física en la Universidad en 1921. En el año 1929 obtuvo el grado de doctor en física matemática en Yale. Al inicio de su carrera se dedicó a trabajar. Después de obtener su doctorado, trabajó para el Departamento de Agricultura en Washington D.C. y como consejero estadístico para la Oficina de Censo de los Estados Unidos, durante este periodo Deming descubrió el trabajo sobre control estadístico de los procesos creado por Walter A. Shewhart que trabajaba en los Laboratorios Telefónicos Bell (Bell Labs) de la telefónica AT&T, que fueron la base de sus ideas, ideas que pasaron desapercibidas en Estados Unidos. Trabajó en la planta Hawthorne de la Western Electric de Chicago en la cual 46,000 personas fabricaban teléfonos en un ambiente de explotación y mala remuneración. Promovió en su país el control estadístico de la calidad para el personal de la industria y universidades.

ORGANIZACIÓN Y ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS |William Edwards Deming 1

Sobre el control estadístico de la calidad, pero la entrada de los E.E.U.U. a la Segunda Guerra Mundial y la demanda excesiva de productos por parte de los aliados provocó que las empresas americanas se orientaran a la producción en masa satisfaciendo dicha demanda en un mercado muy estandarizado y muy cerrado, dejando de lado las ideas de Shewart, Deming y otros precursores. Durante y después de la segunda guerra mundial trabajó para la Oficina de censos de Estados Unidos. En 1950, viajó a Japón para colaborar en la conducción de un censo de población, y dictó conferencias sobre control estadístico de la calidad, dirigidas a altos ejecutivos de empresas. Deming les dijo a los japoneses que podrían convertirse en líderes en calidad a nivel mundial si seguían sus consejos. Las autoridades japonesas vieron en los trabajos de este estudioso el motor de arranque de la catastrófica situación en que había quedado el país tras su derrota militar. Japón asumió y desarrolló los planteamientos de Deming, y los convirtió en el eje de su estrategia de desarrollo nacional. En 1950 En 1950 la Unión Japonesa de Científicos e Ingenieros (JUSE) (JUSE) invitó a Deming a Tokio a Tokio a impartir charlas sobre control estadístico de procesos (un hombre que conocía Japón). Entre junio Entre junio y y agosto agosto de 1950 Deming forma a cientos de ingenieros, directivos y estudiantes en el control estadístico de los procesos (SPC) y los conceptos de calidad. Sus conferencias fueron copiadas, editadas e impresas en japonés, se vendieron miles de copias. Los japoneses pretendieron pagarle los derechos los derechos de autor, sin autor, sin embargo Deming rechazó la oferta proponiéndoles emplear el dinero en crear un premio para las empresas que demostraran un comportamiento ejemplar en la mejora de calidad, que hoy es el galardón honorífico a la calidad más importante del Japón. En el Informe oficial de la NBC en 1980 denominado If Japan Can, Why Can´t We (Si Japón puede, ¿por qué no nosotros?), fue proclamado el “fundador de “fundador de la tercera ola de la Revolución Industrial”. Hoy es considerado en general como el máximo experto en gestión de calidad, y todavía es citado como el precursor de la tercera revolución industrial (la primera tuvo lugar a comienzos del siglo XIX con la simple automatización; la segunda, a fines del mismo siglo con los conceptos de ensamblado/montaje, y la tercera está ocurriendo con la revolución de la información/informática y la computación). Falleció en diciembre de 1993, en Washington DC, Estados Unidos a sus 93 años de edad.


ESTUDIOS: 

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En el año de 1921, terminó la carrera con un título de grado en ingeniería eléctrica, en la Universidad de Wyoming. En 1925 obtuvo la maestría en Física y Matemáticas en la Universidad de Colorado. En 1928 obtuvo el Doctorado por la Universidad de Yale en Física donde fue empleado como profesor. Fue elegido en 1983 miembro de la Academia Nacional de Ingeniería, y recibió doctorados honoris causa en Derecho y en Ciencias por la Universidad de Wyoming, Rivier College, Universidad Estatal de Ohio, Universidad de Maryland, el Clarkson College de Tecnología y la Universidad George Washington. Deming recibió muchas otros premios, incluyendo la Medalla Shewhart de la Sociedad Americana para el Control de Calidad en 1956, y el premio Samuel S. Wilks de la Asociación Americana de Estadística en 1983. La sección Metropolitana de la Asociación Americana de Estadística estableció en 1980 el premio anual Deming para la mejora de la calidad y la productividad.


APORTES DE DEMING A LA ADMINISTRACIÓN Dentro de la cultura organizacional se han adoptado medidas necesarias para introducir en las empresas, ya sean pequeñas, medianas o grandes, de producción o de servicios, en cuanto al control total de calidad corresponde, y fueron expuestos por Deming en sus catorce puntos, axiomas o acciones a tomar. La exposición de estos puntos constituye el tema principal del Capítulo 2 de su obra "Quality, Productivity and Competitive Position". 1.- Constancia en el propósito de mejorar productos y servicios “El Dr. Deming sugiere una nueva y radical definición de la función de una empresa: Más que hacer dinero, es mantenerse en el negocio y brindar empleo por medio de la innovación, la investigación, la mejora constante y el mantenimiento”. Este primer principio es válido, y seguirá siendo válido de por vida, pues la mejora en productos y servicios nunca acabará. Leímos en una revista española que hoy día la I&D debía convertirse en I&D&I, investigar, desarrollar e innovar permanentemente. Algunos todavía aplicamos el título de ese artículo, “Que inventen ellos”, refiriéndose al logro de los alemanes y otros países en época de Franco. 2.- Adoptar la nueva filosofía “Hoy día se tolera demasiado la mano de obra deficiente y el servicio antipático. Necesitamos una nueva religión en la cual los errores y el negativismo sean inaceptables”. El lograr la constancia en el propósito de mejorar continuamente debe aceptarse como una filosofía propia, y adaptarla a todas las labores de la empresa. De suerte, uno de los principios de ISO 9000 los establece: “La mejora continua del desempeño global de la organización debería ser un objetivo permanente de ésta”. Lamentablemente, muchas empresas pasan de una a otra filosofía, y buscan afanosamente afuera, teniendo aún mucho que descubrir en su propio interior. 3.- No depender más de la inspección masiva “Las empresas típicamente inspeccionan un producto cuando éste sale de la línea de producción, o en etapas importantes de su camino, y los productos defectuosos se desechan o se reelaboran. Una y otra práctica son innecesariamente costosas. En realidad la empresa le está pagando a los trabajadores para que hagan defectos y que luego los corrijan. La calidad NO proviene de la inspección sino de la mejora del proceso”.


Este principio fue mal comprendido. Recordamos una empresa que, aplicando el principio al pie de la letra, redujo de 20 a 4 sus inspectores de calidad con el consiguiente problema en el deterioro de la calidad de sus productos. La inspección NUNCA se elimina, se hace innecesaria, lo cual se logra por el crecimiento de su personal, por el control de sus procesos. Si una empresa tiene problemas de calidad, no sólo debería inspeccionar al 100%, sino hasta el 400% para asegurarse de que no lleguen productos defectuosos al mercado. El mismo Deming nos lo recomendaba. Una vez recibimos en la visita de un conocido japonés, líder en Calidad Total. Cuando se le preguntó que cuántas empresas estaban en Calidad Total, en respondió que ninguna, pues, de todas las que había visto, no encontró una sola gráfica de control, razón por la cual consideró que no había control de sus procesos y, por tanto, seguían con la inspección masiva de sus productos. 4.- Acabar con la práctica de adjudicar contratos de compra basándose exclusivamente en el precio “Los departamentos de compra suelen funcionar siguiendo la orden de buscar al proveedor de menor precio. Esto frecuentemente conduce a provisiones de mala calidad. En lugar de ello, los compradores deben buscar la mejor calidad en una relación de largo plazo con un solo proveedor para determinado artículo”. Como gerente de materiales en varias empresas multinacionales aprendimos varias lecciones de lo que es cambiar de proveedor, concluyendo que el costo de un producto no es el precio de compra sino el precio de uso. Una materia prima que se adquiere de un proveedor nuevo, por más que se encuentre en la lista de proveedores aprobados, famosa hoy día, causará grandes pérdidas hasta que el proceso sea ajustado y el resto de insumos se acoplen a la nueva materia prima. Si es difícil obtener la misma calidad en dos lotes diferentes de un mismo proveedor, con mucha más razón lo será obtenerla en dos proveedores distintos. Algunas empresas se apoyaron en este principio para desarrollar el concepto de “Proveedor Único”, creyendo que ahora iban a tener un solo proveedor para todos sus productos. Lo que promovió el Dr. Deming fue una “fuente única para cada producto”. 5.- Mejorar continuamente y por siempre los sistemas de producción y servicio “La mejora no es un esfuerzo de una sola vez. La administración está obligada a buscar constantemente maneras de reducir el desperdicio y mejorar la calidad”. Además de la mejora continua de los productos, deben mejorarse los sistemas, pues difícilmente alcanzaremos nuevas metas con los mismos métodos. El estudio de la capacidad de procesos, el ir estrechando los niveles de tolerancias hasta llegar al 6 sigma (3.4 defectos por millón), hace que las empresas puedan realmente destacarse en este mercado globalizado. Este aspecto es reforzado concretamente en la cláusula 8.5.1 de ISO 9001, que establece: “La organización debe mejorar continuamente la eficacia del sistema de gestión de la calidad mediante el uso de la política de la calidad, objetivos de la calidad, resultados de


las auditorías, análisis de datos, acciones correctivas y preventivas, y la revisión por la dirección”. Muy pocas empresas utilizan o comprenden el concepto del CPK (Índice de capacidad de proceso) y su relación con la variabilidad del proceso mismo medido por medio de la varianza. 6.- Instituir la capacitación en el trabajo “Con mucha frecuencia, a los trabajadores les enseñan su trabajo otros trabajadores que nunca recibieron una buena capacitación, y así los primeros están obligados a seguir instrucciones ininteligibles. No pueden cumplir bien su trabajo porque nadie les dice cómo hacerlo”. Capacitar permanente a trabajadores y supervisores en su propios procesos, de manera que ese aprendizaje ayude a mejorarlos tanto incremental como radicalmente. Primero tener conocimiento de lo que se hace, más allá de seguir el procedimiento; el mecánico que sepa de mecánica, el soldador de soldadura, etc. ISO 9000 lo confirma en 6.2 cuando establece que “el personal que realice trabajos que afecten la calidad del producto debe ser competente con base en la educación, formación, habilidades y experiencia apropiadas”. “La organización debe: a) determinar la competencia necesaria para el personal que realiza trabajos que afectan la calidad del producto; b) proporcionar formación o tomar otras acciones para satisfacer dichas necesidades; c) evaluar la eficacia de las acciones tomadas; d) asegurarse de que su personal es consciente de la pertinencia e importancia de sus actividades, y de cómo contribuyen al logro de los objetivos de la calidad. Hoy día la capacitación va de degeneración en degeneración. Cada persona que se entrena degenera el conocimiento. 7.- Instituir el liderazgo “La tarea del supervisor no es decirle a la gente qué hacer, ni es castigarla, sino dirigirla. Dirigir consiste en ayudar al personal a hacer un mejor trabajo, y en aprender por métodos objetivos quién necesita ayuda individual”. Es mucho lo que se ha escrito sobre el tema, y hay coincidencia en la necesidad de que el líder se involucre para que las cosas cambien, por eso no es necesario profundizar. En un análisis de relación causa-efecto que hicimos en un grupo de trabajo con respecto a los 8 principios de ISO 9000:2000, concluimos que el disparador de todo el esfuerzo es el liderazgo. Desarrollar líderes a todos los niveles es obligación del líder superior, que debe olvidar el temor de que si sus súbditos son mejores entonces terminan botándolo a él.


“Los líderes establecen la unidad de propósito y la orientación de la organización. Deberían crear y mantener un ambiente interno, en el cual el personal pueda llegar a involucrarse totalmente en el logro de los objetivos de la organización”. 8.- Desterrar el temor “Muchos empleados temen hacer preguntas o asumir una posición, aún cuando no comprendan cuál es su trabajo, ni qué está saliendo bien o mal. Seguirán haciendo las cosas mal, o sencillamente no las harán.” Se ha dicho que no hay temor al cambio sino a la incertidumbre de lo que pasará con el cambio. Además de explicar en qué consiste el cambio, son pocos los gerentes que dan muestras de haber desterrado el temor hacia su estilo gerencial, que presiona sobre metas inalcanzables, y culpa a subordinados de la falta de capacidad en los procesos que son de responsabilidad gerencial. Nos decía Ishikawa que el 85% de los problemas son responsabilidad de la gerencia, y pocos entienden lo que esto significa: desterrar el temor a equivocarse, el lamentarse de la capacitación dentro de la empresa; el temor en presencia del superior, donde nadie se atreve a hablar, preguntar o menos cuestionar; todo eso causa pena. Apenas el superior sale del salón, las preguntas y cuestionamientos afloran por miles. 9.- Derribar las barreras que hay entre áreas de staff “Muchas veces los departamentos o las unidades de la empresa compiten entre sí, o tienen metas que chocan. No laboran como equipo para resolver o prever los problemas, y, peor todavía, las metas de un departamento pueden causarle problemas a otro”. Aunque Hammer y Champy lo utilizaron como caballo de batalla en su famosa reingeniería, ésta se concentró en los despidos de personal, perdiéndose la gran oportunidad para derribar barreras entre departamentos que olvidan que la batalla no es interna sino contra una competencia que no da tregua, y unos clientes que no están dispuestos a aceptar menos que lo mejor. Existe un gran desgaste entre departamentos que hace difícil llegar a soluciones correctas. Hoy día el enfoque basado en procesos y el enfoque de sistemas tímidamente proponen identificar los procesos y gestionar sus interacciones, pero se debe tener cuidado de mencionar que el problema es de “organigrama”, es de poder, guste o no. 10.- Eliminar los lemas, las exhortaciones y las metas de producción para la fuerza laboral “Estas cosas nunca le ayudaron a nadie a desempeñar bien su trabajo. Es mejor dejar que los trabajadores formulen sus propios lemas”. Anuncios en periódicos, carteles por toda la empresa, murales con las huellas del personal, contribuyen al ambiente de calidad, pero no mejoran la calidad. Si el dinero que se gasta en esas campañas se invirtiera en hacer estudios profundos de los procesos y en conocer las necesidades reales de los clientes, otra sería la situación. Algunas empresas certificadas bajo ISO 9000 abusan de


la palabra ISO, como si esto fuera lo realmente importante, olvidándose del mejoramiento continuo de la calidad y el servicio. ¿Por qué cuando se habla de los logros alcanzados en las últimas tendencias gerenciales, muy poco se dice de la calidad y de la competitividad de las empresas? 11.- Eliminas las cuotas numéricas “Las cuotas solamente tienen en cuenta los números, no la calidad ni los métodos. Generalmente son una garantía de ineficiencia y alto costo. La persona, por conservar el empleo, cumple la cuota a cualquier costo, sin tener en cuenta el perjuicio para su empresa”. Si se aceptara como máxima de todo proceso la variabilidad implícita en todos ellos, y si todo el esfuerzo se concentrará en reducirla, las metas se alcanzarían solas. ¿Qué se gana con estar revisando la meta de la semana o del mes, con sus altibajos, si éstas varían debido a causas normales? Se alcanzan las metas y nadie analiza por qué; no se alcanzan, y tampoco se analiza, se amonesta; y en el siguiente mes se alcanzan para luego caer de nuevo. Una nueva meta sin un nuevo método no cambia el proceso. Los premios y castigos no mejoran procesos. 12.- Derribar las barreras que impiden el sentimiento de orgullo que produce un trabajo bien hecho. “La gente desea hacer un buen trabajo y le mortifica no poder hacerlo. Con mucha frecuencia, los supervisores mal orientados, los equipos defectuosos y los materiales imperfectos obstaculizan un buen desempeño. Es preciso remover esas barreras”. Ningún empleado que ingresa nuevo a una empresa entra desmotivado, pero en muy poco tiempo nos encargamos de desmotivarlo. Las personas no cometen errores a propósito, actúan dentro de lo que el sistema les permite; la falla está en el sistema, no en las personas. Fallas en la selección, en la inducción, en el entrenamiento, en el reconocer los logros, en estudiar las causas de esas fallas, y en la ausencia de procesos de mejora continua. Algunas personas, con la sana intención de democratizar las empresas, quieren involucrar a los empleados en la definición de la Misión y Visión de la empresa, pero no están dispuestas a escuchar sugerencias en la mejora de sus propios procesos. La participación es la forma de hacer valiosa a una persona. 13.- Establecer un vigoroso programa de educación y entrenamiento “Tanto la administración como la fuerza laboral tendrán que instruirse en los nuevos métodos, entre ellos el trabajo en equipo y las técnicas estadísticas”. Este principio es complemento del número 6 sobre la capacitación. Éste es más referido a lo que se conoce como “Formación y Desarrollo de Competencias”, lo cual depende de la visión de la empresa, de los objetivos para alcanzarla, de las nuevas formas de poder competir, de los nuevos procesos a desarrollar, de los nuevos comportamientos del personal a todos los niveles, y, en síntesis, del cambio cultural que la empresa requiere.


14.- Tomar medidas para lograr la transformación “Para llev ar a cabo la misión de la calidad se necesitará un grupo especial de la alta administración con un plan de acción. Los trabajadores no pueden hacerlo solos, y los administradores tampoco. La empresa debe contar con una masa crítica de personas que entiendan los catorce puntos, las siete enfermedades mortales, y los obstáculos”. La transformación no llega sola, la alta dirección debe tomar la decisión de querer hacerlo, y aplicar el principio de instituir el liderazgo. Lograr la transformación debe ser algo más que llamar al consultor o nombrar al “representante de la gerencia”, significa comprometerse y ser ejemplo, capacitándose de primero, cumpliendo su tarea. Las empresas que hoy día nos proporcionan satisfacción en nuestra labor como consultores, son aquéllas en las que el Gerente General fue el pilar del cambio, estableció buenos lineamientos, motivó a su gente, y se comprometió. El mejor consultor no puede sustituir a un mal gerente.


EMPRESAS QUE APLICAN LOS PUNTOS DE DEMING Los 14 principios de Deming aplicados en la empresa Bimbo. 1. Crear en todos los miembros la conciencia de mejora continua. Desde el momento en que se integra a la empresa Bimbo un nuevo colaborador, éste participa en tres eventos que son parte de su integración: la bienvenida institucional, la inducción departamental y la capacitación para su puesto en las que el empleado conocerá diversos temas de la empresa, valores y otros componentes de la misma. La panificadora cuenta con una uuniversidad virtual Bimbo en la que se apoya la difusión de la filosofia del grupo para que todos los integrantes tengan acceso a ella. 2. Adoptar una nueva filosofía. El grupo Bimbo se cuenta con un ejemplo de amor a la camiseta que nos brindan los fundadores de la compañía, quienes eran capaces de barrer si era necesario, o dormir en la empresa si las urgencias de entrega lo demandaban. Bimbo busca que todos sus empleados sean respetados y que encuentren en la empresa un espacio adecuado para su desarrollo en el ámbito profesional y en el personal. Además nos dice que todos sus empleados son tratados con respeto, justicia, confianza y afecto, y que la empresa está siempre dispuesta a remunerar y compensar el esfuerzo adicional de sus miembros. 3. Redirigir la misión de los supervisores y su autoridad para mejorar los procesos. Aquí, Bimbo debe dejar claro para todos sus empleados lo importantes que son la misión y la visión dentro de la empresa. La misión que la empresa panadera nos recita es: "elaborar y comercializar productos alimenticios, desarrollando el valor de nuestras marcas". Además de que se compromete a ser una empresa altamente productiva y plenamente humana, hablando de la calidad de sus empleados y sus valores. Busca también ser una empresa innovadora, competitiva y orientada a la satisfacción de sus clientes y consumidores, ya que todas las innovaciones que busca están destinadas al cliente. También busca ser un lider internacional en la industria de la panificación, cosa que hasta ahora está logrando. La visión de Bimbo es ser un negocio productivo, lograr un creciente volumen en sus marcas, conocer lo que sus clientes buscan, lograr que su personal se desarrolle plenamente y aprender dia tras dia, es decir, no dejar


de innovar. Es importante que los supervisores sean conscientes de esto para que, al conocer los objetivos de la empresa, puedan contribuir a lograrlos de forma satisfactoria y llevar a los empleados bajo su cargo a cumplir con estos también. 4. Sin a la práctica de adjudicar las compras solo sobre la base del precio. En cuanto a la capacitación del empleado, una vez que conoce la misión y la visión de la empresa, es importante que conozca cómo surgió la empresa, quienes la integran, cuáles son los objetivos y metas de la empresa así como las políticas generales de la empresa, como que deberá hhacer cuando no asista al trabajo, sus vacaciones y dias feriados, las normas de seguridad que deberá seguir, el reglamento y las áreas designadas para el personal. Para continuar con la capacitación el empleado deberá presentarse con el supervisor, con los compañeros de trabajo y con sus subordinados, de ser el caso. El empleado deberá familiarizarse con su puesto de trabajo, con sus labores a realizar y los objetivos a cumplir y como los desempeñará. 5. La Mejora constante a los procesos. La innovación enfocada al cliente la podemos encontrar en la misión y la visión del grupo Bimbo, ya que nos dice que es una empresa innovadora, competitiva y fuertemente orientada a la satisfacción de nuestros clientes, consumidores y lo logra, ya que Bimbo es una de las empresas panificadoras más conocidas internacionalmente con cientos de consumidores que avalan esta frase. Bimbo también busca estar cerca de sus consumidores y clientes para poder satisfacer todas y cada una de las necesidades que el cliente tenga y la empresa pueda saciar, ya que Bimbo sabe que sus clientes son su razón de ser. 6. Capacitación. Grupo Bimbo nos dice que considera el desarrollo de las habilidades de su personal como prioritarios. Entre sus prácticas se encuentran: capacitarlos, entrenarlos y propiciar su desarrollo. Bimbo dice que "el desarrollo nunca termina" y por ello, cuando un trabajador domina las funciones de su puesto, se procura que aprenda las de puestos laterales o superiores, pues aspiran a que sus colaboradores crezcan en todos los aspectos. Para esto, los jefes también son puestos dentro de actualizaciones continuas, en las que aprendan del mismo modo que los demás trabajadores, ya que Bimbo considera que un buen colaborador es mejor siempre y cuando quiera aprender más y desarrollarse. 7. El liderazgo en la mejora continua. Desde el año 2007 Bimbo comenzó a preocuparse por el impacto que sus productos tenían en la salud de sus consumidores, entonces decidió actuar de manera que beneficiara a los clientes que tanto consumian su producto. Comenzó eliminando las grasas trans en todas las categorías de sus productos, después reduciendo la grasa, el azúcar y la sal de los mismos asi como


añadiéndoles nutrimentos beneficios para la salud, como avena, linaza, probióticos y soya, entre otros. Del mismo modo, grupo Bimbo desarrolló productos en presentaciones mini que tienen menos de 100 calorías, como una alternativa para el control de las cantidades en el consumo de sus clientes. 8. Crear confianza y un clima para la innovacion. Esta confianza y el clima para la innovación se pueden dar por medio de convivencias entre empleados y superiores de la empresa, ya que la convivencia no se da del mismo modo en un dia de trabajo normal como se podría dar en un ambiente relajado para empleados y directivos. En ejemplo de estos eventos es un convivio que Bimbo realizó con sus empleados en 2012, en el que les permitió convivir con el futbolista Humberto Suazo, donde pudieron conseguir su autógrafo en incluso tomarse fotos con él. Esto, además de darles a los empleados un recuerdo ameno, los inspira a trabajar incluso más aun, ya que aquellos que son fanáticos del fútbol obtienen recompensas que atesorarán por toda su vida. 9. Optimizar los esfuerzos de los equipos de trabajo derribando las barreras entre departamentos. La técnica de administración que Bimbo utiliza permite que se establezca una relación de socios, más que de jefe y empleado. Gracias a esto, esta relación cuenta con mayor confianza, responsabilidad y compromiso a servir mejor. En ésta administración, Bimbo crea grupos de trabajo en los que los empleados son responsables de su propio trabajo,planeando y tomando decisiones referentes al mismo. Para esto, es necesario que los equipos se coordinen e intercambien ideas con otros equipos de diversos departamentos, fomentando así las relaciones entre ellos y la confianza. 1o. Eliminar los lemas y exportaciones de la fuerza de trabajo. El código de ética de la empresa regula las relaciones entre las personas y promueve un comportamiento apegado a los valores de la misma, basado en el trato digno y respetuoso. Incluye también la postura de respeto absoluto de la empresa frente a los derechos humanos y libertades de sus colaboradores y cuenta con una politica de conductas deshonestas para regular temas como la falta de integridad o la corrupción, asi como una politica de confidencialidad con respecto al cuidado de la información. El 80% de los colaboradores en la empresa han sido instruidos en el código de ética, a través del programa "Bienvenido institucional". 11. Minimo aprovechamiento de recursos. Bimbo aprovecha al máximo sus productos, ya que ideó unas tiendas pequeñas en las que sus productos se venden a un menor precio y estas están ubicadas en lugares donde hay una gran concentración de personas y el truco de esos productos es que están próximos a cumplir su fecha de consumo preterente. De este modo, Bimbo minimiza sus desperdicios por productos caducados y


además le otorga al cliente sus golosinas preferidas a un precio más que accesible. 12. Cursos de motivación: Grupo Bimbo cuenta con programas para desarrollar las competencias individuales de sus empleados, mismos que se dividen en cursos de capacitación técnica y de formación, uno de ellos fue el curso de superación personal , que se imparte en todos los niveles de la organización y tiene una duración de 6 dias. En él, se refleccion acerca de 8 temas dirigidos, tanto a la persona, como al papel que huega en la sociedad. El curso se viene impartiendo desde hace cerca de 20 años y se considera uno de los pilares de la cultura de la empresa. 13. Estimular la educación y la automejora en todo el personal. Bimbo le ofrece a sus colaboradores la oportunidad de acceder a un fnanciamiento educativo por parte de la empresa, con el que los empleados podrán llevar a cabo estudios de educación básica, media y superior, además de aprendizaje de idiomas, cursos especiales y diplomados. 14. Delegar responsabilidades. Grupo Bimbo utiliza técnicas de administración modernas como el empoAerment, que es un proceso que busca una relación de socios entre la organización y sus empleados, para aumentar la confanza, la responsabilidad, la autoridad y el compromiso de estos para lograr servir mejor al cliente. Bimbo creó grupos de trabajo en los que los empleados se hacen responsables de un producto o servicio, compartiendo el liderazgo y colaborando en el mejoramiento del trabajo, planeando y tomando decisiones relacionadas al proceso. Los responsables deben compartirse el liderazgo y las tareas administrativas y se les permite evaluar y mejorar la calidad del desempeño siendo fexibles y creativos. Los equipos deben coordinarse e intercambiar ideas con otros equipos y organizaciones logrando mejorar las relaciones con los demás y la confianza entre ellos, asi como su actitud positiva y su entusiasmo. Con esto, se busca que todos los empleados estén involucrados en la misma medida con el unico propósito que tienen todos y cada uno de ellos es lograr satisfacer al cliente.


EMPRESAS PERUANAS SEGUN LOS 14 PUNTOS DE DEMING 1. RANSA(OPERADOR LOGISTICO) Romper las Barrera entre departamentos para que toda la gente pueda trabajar como un equipo. Porque RANSA cuenta con una coordinación y trabajo en equipo, ponen mucho énfasis en capacitar a nuestro personal y en proveerle herramientas y habilidades necesarias para brindar un servicio de alto valor para sus clientes. En RANSA todo trabajan en quipo para lograr la participación de todos los eslabones necesarios en cada una de las soluciones que diseñan.

2. BOTICAS ARCANGEL Crear constancia de propósito de mejorar el producto y el servicio, con el objetivo de llegar a ser competitivos y permanecer en el negocio, y de proporcionar trabajos. Porque Boticas Arcángel Contribuye con la salud y bienestar de la población peruana, creando valor para el usuario en toda la cadena sanitaria; logrando accesibilidad de nuestra población, a productos y servicios farmacéuticos y médicos de calidad, con atención profesional, respetando su salud y su condición de ciudadano.


3. ALICORP Crear constancia de propósito de mejorar el producto y el servicio, con el objetivo de llegar a ser competitivos y permanecer en el negocio, y de proporcionar trabajos. Porque ALICORP cumple con este punto ya que en todos sus procesos de producción cumple con los estándares internacionales de calidad y competitividad. Así mismo Mejorar constantemente y siempre el sistema de producción y servicio, para mejorar la calidad y la productividad, y así reducir los costos continuamente. La empresa mejoró constantemente en los últimos años su sistema de producción y debido a esto ha elevado sus niveles de producción consolidando su liderazgo en diversas categorías.

4. ILENDER PERU S.A. Crear constancia de propósito de mejorar el producto y el servicio, con el objetivo de llegar a ser competitivos y permanecer en el negocio, y de proporcionar trabajos. Porque ILENDER, es una empresa que está comprometida con la mejora continua de su sistema de gestión de calidad con el fin de brindar a sus clientes productos y servicios que excedan sus necesidades, también porque su control de calidad es muy riguroso.


5. MINSUR Crear constancia de propósito de mejorar el producto y el servicio, con el objetivo de llegar a ser competitivos y permanecer en el negocio, y de proporcionar trabajos. Porque es una empresa minera altamente rentable y competitiva gracias a nuestra experiencia y a los exigentes estándares de calidad que rigen todo el proceso productivo, desde el alto grado de ley del mineral hasta el oportuno y satisfactorio abastecimiento de los mercados nacionales e internacionales, disponiendo a lo largo de todo el proceso de tecnología de vanguardia monitoreada y administrada por un equipo humano comprometido.

6. GRUPO GRAÑA Y MONTERO Romper las Barrera entre departamentos para que toda la gente pueda trabajar como un equipo. Porque G y M busca resolver las necesidades de Servicios de Ingeniería e Infraestructura de sus clientes más allá de las obligaciones contractuales. Trabajando en un entorno que motive y desarrolle a su personal, respetando el Medio Ambiente.


LAS SIETE ENFERMEDADES MORTALES “Las causas que normalmente se mencionan del fracaso de una compañía son los costes de la puesta en marcha, sobrepasar los costes, devaluación del exceso de existencias, la competencia, cualquier cosa excepto la causa real: Simple y llanamente mala gestión”. Con esta premisa William Deming se propuso explicar las 7 enfermedades mortales de la gerencia. Convertidas en un texto clásico del management, décadas después de ser escritas siguen impresionando por lo acertado y acerado de su análisis al describir las debilidades y vicios de gestión en los que puede incurrir un ejecutivo. Deming se preguntó qué vicios aquejan a los gerentes y afectan al crecimiento de las empresas, e identificó siete. Con su descripción trató de mostrar los errores de la gerencia, por acción u omisión, que llevan a la ausencia de liderazgo y a fomentar las ineficiencias en sus subordinados y en la empresa. De este modo, trató de identificar las principales excusas en las que se escudan los malos gestores.


Falta de constancia en el propósito.

Los escesivos costes por responsabilidad civil.

Énfasis sobre las ganancias a corto plazo.

Costos medicos excesivos.

Evaluación por rendimiento, clasificación de méritos o revisión anual de resultados.

Utilice cifras tangibles solo para ejecutivos.

Movilidad de los puestos ejecutivos.

1. Falta de constancia en el propósito. Si la misión y visión de una empresa no está definida perfectamente y su administración es sinuosa da por resultado una ausencia de objetivos, una falta de disciplina que puede conducir al deterioro del ambiente laboral y de la organización .

Ausencia de un rumbo claro


2. Énfasis sobre las ganancias a corto plazo;  Preocuparse constantemente por las cifras del ‘hoy’ hace imposible planificar el futuro. Juzgar periódicamente el resultado de un gerente puede llevarle a  sacrificar la estrategia más beneficiosa para la empresa a cambio de un buen resultado momentáneo.  Decidir basándose en el corto plazo reduce la productividad y la Calidad.

Los árboles no dejan ver el bosque

3. Evaluación por rendimiento, clasificación de méritos o revisión anual de resultados

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Es costumbre de los ejecutivos medir el rendimiento de los vendedores y buscar culpables fuera de su oficina y otorgar méritos por ventas. Cuando los responsables son los mismos gerentes (Kaouru Ishikawa: La gerencia es la culpable del 85% de los errores; sólo un 15% procede del resto de la empresa.) Usar estos sistemas con los subordinados sólo sirve para desviar la culpabilidad de la gerencia hacia niveles inferiores. Culpar o penalizar por no alcanzar unos resultados que quizá eran imposibles a quien se ha esforzado al 100% sólo genera malestar.

Asumir los errores propios


4. Movilidad de los puestos ejecutivos; cambio de empleo. Los gerentes que constantemente cambian de empleo no pueden emprender tareas de largo plazo, eso dificulta el éxito de las empresas. La presión por el resultado inmediato lleva a los gerentes a cambiar de  empresa cada pocos años, por lo que desarrollan planes a corto plazo y no contemplan la estrategia a largo.  Así pueden buscar un puesto o una empresa mejor; además, no se contrata a alguien de una compañía que cerró.  La empresa que cambia la gerencia cada poco tiempo también cambia su estrategia y constancia en lograr los objetivos.

No implicarse a largo plazo

5. Utilice cifras tangibles sólo para los ejecutivos. Los estados financieros no nos dan un valor real de las empresas, los activos intangibles normalmente no son considerados por los ejecutivos quienes administran basándose solo en reportes positivos. A largo plazo las cifras visibles no podrán sostener las pérdidas de clientes, posicionamiento y otras variables que no se imprimen en un balance.   

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Las cifras más importantes son las que no se ven. La contabilidad financiera no refleja el valor real de una empresa. Hay que cuidar los activos intangibles: Calidad, fidelidad de los clientes, posicionamiento, capacitación del personal... Un gerente que a administra tan sólo con las cifras visibles, muy pronto se queda sin cifras, ni empresa que administrar.

Ver sólo números


6. Costos médicos excesivos. Dicho en términos más simples, la gente que disfruta con su trabajo es más saludable. Los planes de salud que incluyen medidas preventivas deben ser seleccionados entre aquellos que simplemente ofrecen una respuesta a los problemas. En las últimas décadas los trabajadores han logrado mejores condiciones laborales, sin embargo la despreocupación de los empleadores por la salud de sus empleados hace que el ausentismo por enfermedades le dé un desequilibrio a la empresa, más aún si hablamos de operarios expertos. El absentismo por enfermedad provoca un desequilibrio en la empresa. Las ausencias médicas y las incapacidades de los empleados son señales de algo más que absentismo laboral. Un mal liderazgo provoca poca motivación, mal ambiente, nulo reconocimiento, condiciones de trabajo inapropiadas... todo ello aumenta las bajas por causas médicas.  

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Responsabilidad en el absentismo laboral

7. Los excesivos costes por responsabilidad civil. Esto es alentado por los abogados que trabajan sobre la base de honorarios eventuales, en una sociedad que cotiza muy alto una profesión que brinda escaso o ningún valor agregado. La reposición de productos y el establecimiento de sistemas de atención al cliente hacen perder mucho dinero a las empresas. 

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Para competir en el mercado, hay que ofrecer una buena garantía y un buen departamento de atención al cliente. La mala Calidad obliga a cumplir con la garantía y genera clientes insatisfechos. Los clientes insatisfechos generan costes indirectos (si dejan de comprar) o directos (cambio del producto, servicio, etc.). Cuantos más clientes insatisfechos se quejen, mayor será el departamento de atención al cliente y mayor será su coste.

Los fallos cuestan muy caros


CONCLUSIÓN La aplicación de los 14 puntos que ha planteado el Dr. Deming son vitales, dentro de cualquier empresa, pues de la aplicación de aquellos dependerá en gran medida, que la empresa pueda subsanar los principales problemas que suelen presentarse. Estos puntos a pesar de ser ya muy antiguos, serán aplicados de por vida, pues por aquella aplicación países como el de Japón han logrado, ser líderes dentro del mercado. Al mismo tiempo que publico los 14 puntos, también planteo las 7 enfermedades mortales de la gerencia, con aquello trataba en realidad de plantear la perfecta ingeniería de calidad. Para lograr una adecuada aplicación de la filosofía de la mejora continua se deberán tomar las siguientes medidas dentro de la organización: 

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Ser constantes y crear un hábito de mejora , impulsara a las empresas a ser más competitivos y permanecer en el mercado y de esa manera seguir generando fuentes de empleo e impulsando el desarrollo económico del país, tal y como lo hiciera Japón en su momento El objetivo de la supervisión se basa en ayudar a la gente, las máquinas y los dispositivos a hacer un mejor trabajo, por lo cual al instituir con liderazgo nos permitirá estar constantemente supervisando, ya que el mismo personal se generará un compromiso en sus actividades para con el líder y la empresa. Al eliminar el miedo en la gente está hará su mejor esfuerzo en el trabajar con efectividad porque no solo buscan su beneficio, sino que también se sienten comprometidos con que la empresa tenga éxito y cumpla sus objetivos. Se tiene que el trabajar en equipo permitirá anticiparse a posibles problemas de producción o de servicios, para lo cual se deberán eliminar las barreras interdepartamentales. Eliminar las frases hechas, metas para los trabajadores y exhortos pidiendo a los trabajadores cero defectos y altos niveles de productividad. Ya que estos solo crean relaciones adversas al generar un punto de tensión y estrés entre los trabajadores. Deben eliminarse las metas numéricas para la gerencia y cuotas numéricas para los trabajadores, al igual que los estándares de volumen de trabajo sustituyéndolas por liderazgo, sin embargo, en este punto cabe mencionar que las metas numéricas sirven de parámetros a lograr, ya que una empresa no puede trabajar solo por trabajar, debe fijar un objetivo medible y para ello deberá contar con una medida a comparar; por lo cual creo que este punto no puede ni debe tomarse al pie de la letra, sino que debe enfocarse mejor a la obtención de los objetivos. Además al lograr cumplir con este parámetro, las personas podrán sentirse orgullosas de su trabajo por haber logrado conseguir su meta personal al mismo tiempo que contribuye al logro de los objetivos de la empresa. Es muy importante instituir un vigoroso programa de automejoramiento y educación para cada cual. Permitiendo que los empleados participen en elección de áreas para el desarrollo; ya que la transformación es el trabajo de todos. Por lo que se debe impulsar a cada persona a trabajar en el logro de esta transformación y en busca de la mejora continua, ya que siempre existe una manera distinta de hacer las cosas.


BIBLIOGRAFIA: https://es.wikipedia.org/wiki/William_Edwards_Deming http://eldeming.blogspot.pe/2010/08/principales-aportes-de-deming.html http://www.pablogiugni.com.ar/william-edwards-deming/ http://maestrosdelacalidadac103611.blogspot.pe/p/william-edwarddeming_23.html https://es.scribd.com/mobile/doc/255632463/14-principios-de-Demingaplicados-a-la-empresa-Bimbo# http://www.buenastareas.com/materias/ejemplos-de-empresas-que-utilizanlos-puntos-deming/0 http://www.pablogiugni.com.ar/william-edwards-deming/ https://es.wikipedia.org/wiki/William_Edwards_Deming https://es.slideshare.net/diegoacastiblancorocha/presentacin-fasc-2 http://html.rincondelvago.com/catorce-puntos-de-deming.html http://mejoradelacalidad-victortorcuato.weebly.com/121-william-edwardsdeming.html


William Edward Deming

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