RESUMEN DE MAESTROS MAESTROS DE DE LA CALIDAD CALIDAD EDWARS DEMING Deming (1900-1993) es, según muchos, el padre de la moderna Gestión de la calidad. Graduado de Licenciatura en !sica, Doctor en !sica "atem#tica de la $ni%ersidad de &ale. Deming empleó ' meoró herramientas 'a conocidas por otros (he*arl), con el +n de desarrollar un proceso sistem#tico de meora de la cali calida dad. d. Demi Deming ng reco recono noci ció ó la impo import rtan anci cia a de cons consid idera erarr los los proc proces esos os administrati%os estad!sticamente. Durant Durante e la segund segunda a guerra guerra mundial mundial,, impart impartió ió cursos cursos de contro controll de calida calidad d como parte del esuero de deensa de stados $nidos, pero se dio cuenta de /ue ensear estad!stica solo a los ingenieros ' traaadores de las #ricas nunca nunca solu soluci cion onar ar!a !a los los pro prole lema mas s und undam amen enta tale les s de la cali calida dad d /ue /ue era era necesa necesario rio resol% resol%er er en la manua manuact ctura ura.. 2 pesar pesar de numero numerosos sos esuer esueros os,, se ignora ignoraro ron n sus intent intentos os por transmiti transmitirr el mensae mensae de la calid calidad ad a los los altos altos directi%os de alto ni%el en stados $nidos. oco despu4s de la segunda guerra mundial, Deming reciió una in%itación por parte de 5apón para /ue a'udara al pa!s a realiar un censo. Los aponeses ha!an escuchado sore sus teor!as ' la utilidad utilidad de las mismas para las empresas empresas estadounidense estadounidenses s durante durante la guerra. 6omo 6omo cons consec ecue uenc ncia ia,, pron pronto to empe empeó ó a ense ensea arl rles es cont contrrol de cali calida dad d estad!stico. in emargo, su +loso!a trascendió la estad!stica. Deming halaa sore la importancia del liderago de la alta dirección, las asociaciones entre clientes ' pro%eedores ' la meora continua en los procesos de manuactura ' desarroll desarrollo o de producto productos. s. Los directi directi%os %os aponeses aponeses adoptaro adoptaron n estas ideas, el resto, como dicen, es historia. La in7uencia de Deming en la industria aponesa ue ue tan tan impo import rtan ante te /ue /ue la $nió $nión n de 6ient 6ient!+c !+cos os e 8nge 8ngeni nier eros os 5apo 5apones neses es estaleció el premio Deming 2pplication rie en 191, para reconocer a las empresas /ue mostraan un alto ni%el de logro en las pr#cticas de calidad. Deming tami4n reciió del emperador el m#s alto honor en 5apón, la :rden ;eal de imo e>perto en gestión de calidad, ' toda%!a es citado como el precursor de la tercera re%olución industrial (la primera tu%o lugar a comienos del siglo ?8? con la simple automatiación@ la segunda, a +nes del mismo siglo con los conceptos de ensamladoAmontae, ' la tercera est# ocurriendo con la re%olución de la inormaciónAinorm#tica ' la computación).
Fundamentos de la flosoía de Demin! 2 dierencia de otros consultores ' gurús de la administración, Deming nunca de+nió ni descriió la calidad de manera precisa. n su último liro, a+rmoB C$n producto o ser%icio tiene calidad si a'uda a alguien ' goa de un mercado sustentale. Desde el punto de %ista de Deming, la %ariación es la principal
culpale de la mala calidad. n los ensamles mec#nicos, por eemplo, las %ariaciones en las especi+caciones de las dimensiones de las partes dan lugar a un desempeo inconsistente ' desgaste ' allas prematuras. De manera similar, las inconsistencias en el comportamiento humano en los ser%icios rustran a los clientes ' aectan la reputación en las empresas. ara lograr una reducción en la %ariación, Deming recurrió a un ciclo permanente /ue consta deB diseo del producto o ser%icio, manuactura o prestación del ser%icio, prueas ' %entas, seguido por estudios de mercado ' luego rediseo ' meora. 2+rmo /ue una calidad m#s alta lle%a a una meor producti%idad /ue, a su %e, da lugar a una uera competiti%a a largo plao. Deming e>puso la reacción en cadena /ue se descrie a continuaciónB
La +loso!a de Deming surió muchos camios, puesto /ue el mismo siguió aprendiendo. n sus primeros traaos en stados $nidos, enseo sus C1E puntos los cuales pro%ocaron cierta conusión ' malos entendidos entre los empresarios, por/ue Deming no e>plico con claridad sus raones. in emargo casi al +nal de su %ida, resumió las ases su'acentes en lo /ue llamo Cun sistema de proundos conocimientos. l sistema de conocimientos proundos de Deming consiste en E partes relacionadas entre si
1. Faloración del sistema . 6omprensión de la %ariación 3.
Sistemas egún Deming, los componentes de un sistema deen uncionar en conunto, a +n de /ue este sea e+ciente. ara 4l, la administración es de+ciente si, por eemplo, compra materiales o ser%icios al precio m#s ao o minimia el costo de la manuactura a costa del sistema. Los materiales aratos pueden ser de una calidad tan inerior /ue den lugar a costos e>cesi%os en desperdicios ' reparaciones durante la manuactura ' ensamle. "inimiar el costo de la manuactura /ui# de cómo resultado productos /ue no cumplen con las especi+caciones de los diseadores ni satisacen las necesidades de los clientes. sta situaciones producen un eecto de ganar-perder. n este caso, si el departamento de compras gana, el de maniactura pierde, si por otra parte el de manuactura gana, el cliente pierde ' as! sucesi%amente. l oeti%o de cual/uier sistema dee ser /ue todos los grupos de reerencia (accionistas, empleados, alientes, comunidad ' medio amiente) otengan ene+cios a largo plao. Deming insistió en /ue los sistemas deen enocarse hacia un propósito. Los accionistas deen otener ene+cios +nancieros, los empleados deen tener oportunidades de entrenamiento ' capacitación /ue aumenten su satisacción en el traao, los clientes deen reciir productos ' ser%icios /ue satisagan sus necesidades ' creen satisacción, la comunidad se dee ene+ciar con el liderago del negocio, ' el amiente, con una administración responsale. l pensamiento de sistemas se aplica tami4n en el maneo de la gente. nrentar a indi%iduos o departamentos en una lucha por los recursos es autodestructi%o para cual/uier organiación. Los empleados o departamentos uscaran entonces tener un desempeo /ue ma>imice los ene+cios indi%iduales esperados ' no los de la empresa. or tanto, optimiar el sistema re/uiere de una cooperación interna. De modo similar, el uso de cuotas de %entas u oeti%os de reducción de costos aritrarios no %a a moti%ar a la gente para /ue meore el sistema ni la satisacción del cliente@ la gente solo se %a a esorar por cumplir con las cuotas o metas ' optimiar sus recompensas
indi%iduales. Las e%aluaciones del desempeo tradicionales no consideran las interacciones dentro del sistema.
"a#ia$i%n! La segunda parte del sistema de 6onocimientos roundos es la comprensión #sica de la teor!a de la estad!stica ' las %ariaciones. Deming sugirió /ue la administración primero dee entender ' luego traaar para reducir la %ariación a tra%4s de meoras en tecnolog!a, diseo de procesos ' entrenamiento. 6on menos %ariación, tanto el productor como el consumidor se ene+cian. l productor se ene+cia al necesitar menos inspecciones, e>perimentar menos desperdicios ' reprocesos ' al tener un desempeo humano m#s consistente, dando como resultado ma'or producti%idad ' satisacción al cliente. l consumidor tiene la %entaa de saer /ue todos los productos ' ser%icios tienen caracter!sticas de calidad semeantes ' /ue se %an a prestar o entregar en orma consistente. sta %entaa puede ser cr!tica, sore todo cuando el consumidor es otra empresa /ue utilia grandes cantidades del producto en sus operaciones de manuactura o ser%icios. Los m4todos estad!sticos son herramientas importantes /ue se utilian para identi+car ' cuanti+car la %ariación. Deming propuso /ue todos los empleados de una empresa deen tener conocimientos de estad!stica ' otras herramientas para solucionar prolemas.
Teo#ía del $ono$imiento! La tercera parte de los conocimientos proundos es la pistemolog!a o Cperiencias uturas, J6ómo es posile el conocimientoK...n el meor de los casos, solo es proale una discusión del tr#nsito del pasado al uturo, e incluso esta proailidad se dee asar en principios /ue son m#s /ue proales en si mismos. #sicamente los administradores deen entender cómo uncionan las cosas ' por /ue deen ser e+caces las decisiones /ue aectan el uturo. 6ual/uier plan racional, por mu ' sencillo /ue sea, re/uiere de la pro'ección de las condiciones, el comportamiento ' la comparación del desempeo, ' estas pro'ecciones deen asarse en la teor!a. or eemplo es #cil aprender un eno/ue de Crecetario de cocina para la estad!stica, con la acilidad de eecutar un programa de computadora o un procedimiento en "icrosot >cel.
La inormación oeti%a ' un proceso sistem#tico de solución de prolemas proporcionan las ases para la toma de decisiones.
&si$oloía La psicolog!a nos a'uda a entender a las personas, las interacciones entre personas ' circunstancias, las interacciones entre l!deres ' empleados, ' cual/uier sistema administrati%o. s determinante disear un amiente /ue promue%a la satisacción laoral ' el ienestar de los empleados. Gran parte de la +loso!a de Deming se asa en la comprensión del comportamiento humano. ' el trato usto para las personas. 6ada persona es dierente. $n %erdadero l!der dee ser consciente de estas dierencias ' traaar hacia la optimiación de las competencias ' preerencias de todos. La ma'or!a de los traaadores traaan con la suposición de /ue todas las personas son semeantes. in emargo, un %erdadero l!der entiende /ue la gente aprende de dierentes maneras ' a distintas %elocidades ' maneo el sistema de orma correspondiente. $na de las creencias m#s contro%ersiales de Deming /ue la remuneración no es un moti%ador, a+rmación /ue los psicólogos industriales han hecho durante d4cadas. l presidente de la General "otors dio alguna %e /ue si G" duplicara el salario de cada empleado nada camiaria. Los est!mulos monetarios constitu'en una salida para los administradores /ue no entienden cómo manear la moti%ación intr!nseca. 6uando la alegr!a en el traao /ueda por deao del inter4s por otener una uena e%aluación, los empleados se rigen por ueras e>ternas ' deen actuar para proteger lo /ue tienen ' e%itar el castigo.
Modelo Ge#en$ial de Demin Misi%n' stalecer ' mantener por medio del meoramiento continuo un modelo de organiación asado en dos premisas undamentalesB 1. ropiciar ' ortalecer la cooperación en todos los #mitos de la empresa (internos ' e>ternos) . ortalecer ' promo%er el aprendiae permanente para acilitar las meores pr#cticas en pro de la gestión de los procesos.
Modelo Ge#en$ial de Demin Las modi+caciones /ue orece a la organiación uscanB • •
atisacción de los traaadores (clientes internos) "eora continua deB o Los procesos
Los productos o Los ser%icios Lo cual %a a resultar enB ropiciar la satisacción del cliente o o Garantiar la e%olución ' super%i%encia organiacional o
•
Eno(ue Ge#en$ial Cont#ol estadísti$o • • •
De los procesos, para meorar la calidad asados en e%idencias. ;esolución de los prolemas mediante el traao en e/uipo. "eoramiento continuo (por medio de los ciclos de meora del desempeo).
C#ite#ios ara estalecer un proceso organiacional de gestión de la calidad total, la propuesta del modelo Deming se asa en siete criterios. 1. . 3. E. . M. N.
Liderago %isionario. 6ooperación (tanto interna como e>terna). 2prendiae (continuo). Gestión enocada en los procesos. "eoramiento continuo. atisacción del traaador. atisacción del cliente (cumpliendo sus re/uerimientos).
ara concluir se puede decir /ue D"8IG se reer!a como calidad a todo a/uello /ue le hiciera ahorrar a la empresa ' a su %e cumplir a tiempo con la entrega del producto al cliente, donde esto camio totalmente la manera de pensar a todos los gerentes al decirles /ue era m#s arato hacer un producto nue%o /ue corregirlo 'a /ue esto conlle%a a la p4rdida de tiempo ' esuero, tami4n D"8IG recalco en oser%ar las l!neas de producción para oser%ar donde se estaa dando el prolema ' por /u4 ' as! eliminar lo /ue estaa allando de ra! ' esto nos a'udaa a conocer cada %e meor el sistema ' aplicarlo a una orma de meora continua ' contriuir a la satisacción del cliente.
