Monografia Capacitacion y Desarrollo (Administracion)

5/28/2018

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UNIVERSIDAD NACIONAL MAYOR DE

CURSO

:

GERENCIA Y DIRECCION ESTRATEGICA DE RECURSOS HUMANOS

TEMA

:

AUTORAS

:

CAPACITACIÓN Y DESARROLLO

BERNILLA GOTO ELIZABETH EVA CAÑOLA FACHO ANALUCIA CORDOVA PAREDES CARMEN CHAVEZ RAMOS IVONNE GRACIELA CHECA LEON MILUSKA VANESSA PIZARRO ZULUETA SANDRA DEL CARMEN

Chiclayo, 06 de Octubre del 2012

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INTRODUCCIÓN El factor humano es el principal recurso de una empresa y su influencia es decisiva en el desarrollo, progreso y éxito de la misma. El hombre es y continuará siendo el activo más valioso de una organización por lo cual es muy importante promover la adaptación o aclimataje de los recién contratados a la cultura de la organización y la capacitación necesaria para realizar su trabajo de acuerdo con los objetivos de la organización Ante esto, cada vez más empresarios, directivos y en general líderes de instituciones, se han abierto a la necesidad de contar para el desarrollo de sus organizaciones con programas de capacitación y desarrollo que promuevan el crecimiento personal e incrementen los índices de productividad, calidad y excelencia en el desempeño de las tareas laborales. Esta capacitación está dirigida inicialmente a los nuevos trabajadores sin embargo es posible que el personal actual no posea todas las habilidades necesarias, requiere adecuarse a nuevas exigencias del proceso o quizás posea hábitos negativos que sea preciso cambiar. La capacitación, por tanto podría implicar mostrar a un operador de maquina cómo funciona su nuevo equipo, a un nuevo vendedor cómo vender el producto de la empresa, o inclusive a un nuevo supervisor cómo entrevistar y evaluar a los empleados. La capacitación a pasado de ser considerada un tema rígido y de rutina que impartía las aptitudes técnicas necesarias para realizar un trabajo, a ser considerada un proceso planeado, sistemático y organizado a corto plazo, que comprende un conjunto de acciones educativas y administrativas orientadas al cambio y mejoramiento de conocimientos, habilidades y actitudes del personal, a fin de propiciar mejores niveles de desempeño compatibles con las exigencias del puesto que desempeña, y en consecuencia lograr su desarrollo personal, así como la eficacia, eficiencia y efectividad empresarial a la cual sirve.

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Una organización que aprende a aprender es aquella que transfiere conocimientos a sus miembros, que construye un capital que no sólo se refleja en las cuentas de resultados de la empresa sino también en el potencial de sus miembros. Para que una empresa sobreviva y sea considerada competitiva en el mercado actual, implica no solo una capacitación técnica sino lograr que la gente sea capaz de analizar y resolver problemas relacionados a su puesto de trabajo, trabajar productivamente en equipo y desplazarse de puesto en puesto. La presente monografía titulada "CAPACITACION Y DESARROLLO DE PERSONAL" , destaca la importancia que tiene la capacitación y el desarrollo de los Recursos Humanos en toda la organización o empresa, no importa su naturaleza. En este trabajo se analizan los conceptos y diferencias entre Capacitación y Desarrollo, se presentan los beneficios de la capacitación y se describen y explican los aspectos que deben ser tomados en cuenta para el establecimiento de programas de capacitación de la empresa. Se describen

las fases en que se desarrolla un proceso de capacitación al Recurso

Humano que se encuentra en las empresas, de forma que pueda constituirse en la mejor inversión para enfrentar los retos del futuro. Las fases de capacitación que se han describirán son: Detectar Necesidades de Capacitación, Identificar los Recursos para la Capacitación, Diseño del Plan de Capacitación, Ejecución del Programa de Capacitación y la Evaluación, control y seguimiento. En el momento actual en el cual la competitividad y la eficiencia empresarial son elementos de supervivencia y definen el futuro de las organizaciones, la utilización efectiva de políticas para la Capacitación y el Desarrollo de los Recursos Humanos se torna cada vez más necesaria. Los procesos de capacitación permiten establecer y reconocer requerimientos futuros, el suministro de empleados calificados y aseguran el desarrollo de los Recursos humanos disponibles.

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INDICE

Pag. CARATULA

1

INTRODUCCIÓN

2-3

INDICE

4-6

CAPACITACIÓN Y DESARROLLO

7

OBJETIVO GENERAL

7

JUSTIFICACIÓN

7

CAPITULO I: ASPECTOS GENERALES DE LA CAPACITACIÓN Y DESARROLLO 1.1. MARCO CONCEPTUAL

9

1.1.1. Definición de capacitación y desarrollo

9

1.1.1.1. Capacitación

9

1.1.1.2. Desarrollo

10

1.1.1.3. Diferencias entre Capacitación y Desarrollo

10

1.1.2. Contenido

11

1.1.2.1. Capacitación de Recursos Humanos

11

1.1.2.2. Beneficios de la capacitación para el trabajador

12

y la empresa 1.1.2.3. Pasos hacia la Capacitación y el Desarrollo

12-29

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CAPÍTULO II:"NO BASTA LEER MUCHO SINO COMPRENDER LO QUE SE LEE" 2.1. ¿POR QUÉ CAPACITAR? 2.2. DETERMINANDO LA EFECTIVIDAD DE LA CAPACITACIÓN

31 32

2.3. BENEFICIOS DE LA CAPACITACIÓN

34

2.4. OBJETIVOS DE LA CAPACITACIÓN

35

2.5. IMPORTANCIA DE LA CAPACITACIÓN

36

2.6. LA INDUCCIÓN Y EL ENTRENAMIENTO EN EL PUESTO

37

2.7. ADIESTRAMIENTO

39

2.8. CAPACITACIÓN Y DESARROLLO PROFESIONAL

40

2.9. VENTAJAS DE LA CAPACITACIÓN

41-42

CAPITULO III: ENFOQUES DE CAPACITACIÓN Y DESARROLLO 3.1. ENFOQUES DE CAPACITACIÓN Y DESARROLLO

44

3.1.1. Instrucción directa sobre el puesto 3.1.2. Evaluación de la capacitación y el desarrollo.

44-48 49

3.1.3. Pasos para la evaluación de la capacitación y el desarrollo

50

3.1.4. Capacitación de grupos internacionales.

50

3.2. ETAPA DE CAPACITACION O DESARROLLO DEL PERSONAL

50

3.2.1. Pasos para la Preparación de un Programa de Capacitación

51

3.2.1.1. Evaluación de las Necesidades

51

3.2.1.2. Aspectos a Considerar

52

3.2.1.3. Contenido del Programa de Capacitación

53

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3.2.1.4. Principios de Aprendizajes

54

3.2.1.5. Evaluación de la Capacitación

55

3.3. RECONOCIMIENTO PERSONAL 3.3.1. Compensaciones al personal

55 56

3.3.2. Planes de carrera

56

3.3.3. Redes de ascenso

57

3.3.4. Desarrollo social

57

3.3.5. Auditoria personal

58

3.3.6. Organización encargada de retener y desarrollar personal

59

3.4. METODOLOGIAS PARA LA DETENCION DE NECESIDADES DE CAPACITACIÓN

59-62

CONCLUSIONES

63-65

RECOMENDACIONES

66

BIBLIOGRAFÍA

67

6


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CAPACITACIÓN Y DESARROLLO OBJETIVO GENERAL 

El objetivo de la presente monografía es que el personal que vaya a ser capacitado dentro de una empresa cuente con los conocimientos necesarios que haga que el desempeño dentro del puesto sea el correcto y el más sencillo, y además que pueda motivar al trabajador a adquirir un compromiso mayor con la empresa y también de la empresa al trabajador.



Describir las técnicas alternativas que permiten la adecuada capacitación del personal en una empresa.



Reconocer la importancia de la capacitación como factor de mejora del desempeño y competitividad.

JUSTIFICACIÓN La detección de necesidades de capacitación es muy importante en la empresa ya que pueda detectar aquellas áreas donde se necesite mejorar y es una forma de mantener motivados

a

los

trabajadores

ya

que

puede

tenerlos

actualizados

en

el mercado laboral. La capacitación es una inversión que la empresa realiza en el recurso humano, si la empresa invierte en los recursos materiales porque no hacerlo en lo humano, consideremos que si el factor humano ninguna empresa podría llevar su producción.

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CAPITULO I

ASPECTOS GENERALES DE LA CAPACITACIÓN Y DESARROLLO

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1.1. MARCO CONCEPTUAL 1.1.1. Definición de capacitación y desarrollo 1.1.1.1. Capacitación La capacitación es una actividad sistemática, planificada y permanente cuyo propósito general es preparar, desarrollar e integrar a los recursos humanos al proceso productivo, mediante la entrega de conocimientos, desarrollo de habilidades y actitudes necesarias para el mejor desempeño de todos los trabajadores en sus actuales y futuros cargos y adaptarlos a las exigencias cambiantes del entorno. La capacitación va dirigida al perfeccionamiento técnico del trabajador para que éste se desempeñe eficientemente en las funciones a él asignadas, producir resultados de calidad, dar excelentes servicios a sus clientes, prevenir y solucionar anticipadamente problemas potenciales dentro de la organización. A través de la capacitación hacemos que el perfil del trabajador se adecue al perfil de conocimientos, habilidades y actitudes requerido en un puesto de trabajo. La capacitación no debe confundirse con el adiestramiento, este último que implica una transmisión de conocimientos que hacen apto al individuo ya sea para un equipo o maquinaria. El adiestramiento se torna esencial cuando el trabajador ha tenido poca experiencia o se le contrata para ejecutar un trabajo que le es totalmente nuevo. Sin embargo una vez incorporados los trabajadores a la empresa, ésta tiene la obligación de desarrollar en ellos actitudes y conocimientos indispensables para que cumplan bien su cometido.

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1.1.1.2. Desarrollo El Desarrollo por otro lado, se refiere a la educación que recibe una persona para el crecimiento profesional a fin de estimular la efectividad en el cargo. Tiene objetivos a largo plazo y generalmente busca desarrollar actitudes relacionadas con una determinada filosofía que la empresa quiere desarrollar. Está orientado fundamentalmente a ejecutivos. 1.1.1.3. Diferencias entre Capacitación y Desarrollo

Aspectos

Desarrollo

Capacitación

Qué transmite

Transformación, visión

Conocimiento

Carácter

Intelectual

Mental

Dónde se da

Empresa

Centros de trabajo

Con qué se identifica

Saber (qué hacer, qué dirigir)

Saber (cómo hacer)

Áreas de aprendizaje

Cognitiva

La capacitación es para los puestos actuales y la formación o desarrollo es para los puestos futuros. La capacitación y el desarrollo con frecuencia se confunden, puesto que la diferencia está más en función de los niveles a alcanzar y de la intensidad de los procesos. Ambas son actividades educativas. La capacitación ayuda a los empleados a desempeñar su trabajo actual y los beneficios de ésta pueden extenderse a toda su vida laboral o profesional de la persona y pueden ayudar a desarrollar a la misma para responsabilidades futuras. El desarrollo, por otro lado, ayuda al individuo a manejar las responsabilidades 10


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futuras con poca preocupación porque lo prepara para ello o más largo plazo y a partir de obligaciones que puede estar ejecutando en la actualidad. 1.1.2. Contenido 1.1.2.1. Capacitación de Recursos Humanos Toda empresa que en su presupuesto incluya el desarrollo de programas de capacitación, dará a conocer a sus empleados el interés que tiene en ellos como personas, como trabajadores, como parte importante de esa organización. La capacitación cuenta con objetivos muy claros, entre los cuales podemos mencionar: Conducir a la empresa a una mayor rentabilidad y a los empleados a tener



una actitud más positiva. Mejorar el conocimiento del puesto a todos los niveles.



Elevar la moral de la fuerza laboral



Ayudar al personal a identificarse con los objetivos de la empresa. Obtener una mejor imagen.





Fomentar la autenticidad, la apertura y la confianza.



Mejorar la relación jefe-subalterno.



Preparar guías para el trabajo.



Agilizar la toma de decisiones y la solución de problemas.





Promover el desarrollo con miras a la promoción. Contribuir a la formación de líderes dirigentes.



Incrementar la productividad y calidad del trabajo.



Promover la comunicación en toda la organización.



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Reducir la tensión y permitir el manejo de áreas de conflicto.



Debido a la importancia que tiene la capacitación, ésta debe ser de forma permanente y continua, de forma que se puedan alcanzar las metas trazadas. 1.1.2.2. Beneficios de la capacitación para el trabajador y la empresa El beneficio de la capacitación no es sólo para el trabajador, sino también para la empresa; ya que para ambos constituye la mejor inversión para enfrentar los retos del futuro. Entre los beneficios podemos mencionar: Permite al trabajador prepararse para la toma de decisiones y para la solución



de problemas. Promueve el desarrollo y la confianza del individuo.



Ofrece herramientas necesarias en el manejo de conflictos que se den dentro



de la organización. Logra metas individuales.



Eleva el nivel de satisfacción en el puesto.



Mejora la comunicación entre los trabajadores.



Ayuda a la integración de grupos.



Transforma el ambiente de trabajo en la empresa, haciendo más agradable la



estadía en ella. 1.1.2.3. Pasos hacia la Capacitación y el Desarrollo Debido a que la meta primaria de la capacitación es contribuir a las metas globales de la organización, es preciso desarrollar programas que no pierdan de vista las metas y estrategias organizacionales. Las operaciones organizacionales abarcan

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una amplia variedad de metas que comprenden personal de todos los niveles, desde la inducción hacia el desarrollo ejecutivo. Además de brindar la capacitación necesaria para un desempeño eficaz en el puesto, los patrones ofrecen capacitación en áreas como el desarrollo personal y el bienestar. A fin de tener programas de capacitación eficaces, se recomienda un enfoque sistemático. Éste consiste en 4 partes: 1. DETECTAR LAS NECESIDADES DE CAPACITACIÓN Es el primer paso en el proceso de capacitación, detectar las necesidades de capacitación contribuye a que la empresa no corra el riesgo de equivocarse al ofrecer

una

capacitación

inadecuada,

lo

cual

redundaría

en gastos innecesarios. Para detectar las necesidades de capacitación deben realizarse tres tipos de análisis; estos son: Análisis Organizacional: que es aquél que examina a toda la compañía para



determinar en qué área, sección o departamento, se debe llevar a cabo la capacitación. Se debe tomar en cuenta las metas y los planes estratégicos de la Compañía, así como los resultados de la planeación en recursos humanos. Análisis de Tareas: se analiza la importancia y rendimiento de las tareas del



personal que va a incorporarse en las capacitaciones. 

Análisis de la Persona: dirigida a los empleados individuales. En el análisis de la

persona debemos hacernos dos preguntas ¿a quién se necesita capacitar? y ¿qué clase de capacitación se necesita?. En este análisis se debe comparar el desempeño del empleado con las normas establecidas de la empresa. Es

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importante aclarar que esta información la obtenemos a través de una encuesta. En la fase de detección de las necesidades de capacitación se presentan elementos a considerar que facilitan la clasificación de dichas capacitaciones según: TIEMPO: a corto plazo (menos de un año) y a largo plazo.



ÁMBITO: generales (conocimiento de la empresa, procesos) y específicas.



SITUACIÓN LABORAL: para formación inicial (costumbres y procedimientos),



manutención y desarrollo, complementación (reubicación o reemplazo) y especialización (promoción o ascensos). El detectar las necesidades de capacitación del Recurso Humano tiene entre otras las siguientes ventajas: Permite planificar y ejecutar las actividades de capacitación de acuerdo a



prioridades y utilizando los recursos de manera eficiente. Mide una situación actual que servirá de línea base para evaluar la efectividad



posterior a la capacitación. Conocer quiénes necesitan capacitación y en qué áreas.



Conocer los contenidos que se necesita capacitar.



Establecer las directrices de los planes y programas.



Optimizar el uso de recursos.



Focalizar el objeto de intervención.



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a) Técnicas de detección de necesidades Es importante tomar en cuenta alguna de las técnicas mayormente utilizadas para la detección de necesidades de capacitación, sus ventajas y desventajas, las cuales serán aplicadas según el tipo de empresa y personal al que irá dirigida la capacitación. Estas son: Observación directa: debe ser realizada en el sitio de trabajo y deben ser



comparadas con un patrón de conductas esperadas. En tareas más o menos repetitivas se usan listas de verificación y en las habilidades más especializadas se usan guías de observación aplicadas por más de un evaluador. Ventaja: su objetividad, permite detectar fallas que no se registrarían de otra manera, permite focalizar el entrenamiento y evaluar los avances. Desventaja: es costosa en términos de tiempo, modifica lo observado, requiere preparación de los observadores.



Entrevista: a base de preguntas abiertas o estructuradas. Ventaja: permite descubrir aspectos no previstos, hay posibilidades de clarificar lo requerido. Desventaja: es lenta, costosa, sin anonimato, es subjetiva y puede no ser representativa del total.



Encuestas: con preguntas abiertas o cerradas. Ventaja: es de aplicación masiva y colectiva, bajo costo y anonimato.

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Desventaja:

hay

aspectos

que

pueden

quedar

sin

conocer.

Autoevaluación: registro de las propias habilidades, generalmente a nivel ejecutivo. Análisis de problemas: permite el manejo de situaciones indicadoras de



anormalidad. Generalmente se hace un análisis grupal de la situación. Lluvia de ideas: creatividad, análisis participativo. Ley de Pareto: problemas/ impacto, actividades/ resultados, causas/ problemas.

Evaluaciones psicológicas de selección de personal.

Evaluación de desempeño.





En el marco de la detección de necesidades de capacitación, la evaluación del Proceso de Necesidades de Capacitación se hace imperiosa. b. Identificación de recursos Los Recursos que requiere la capacitación al personal es de suma importancia ya que sin los mismos no puede impulsarse planes ni programas cónsonos con las necesidades detectadas. Los Recursos pueden ser de diferentes tipos: Financieros: mediante la designación presupuestaria que establece la empresa como parte de sus costos de funcionamiento. Aquí se incluyen también lo correspondiente a un porcentaje de

las remuneraciones imponibles de sus

trabajadores, que se establecen dentro de las partidas de compensaciones e incentivos no financieros de la empresa.

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Humanos: la función de capacitación es una función de línea y de staff. Institucionales: todos los organismos externos a la empresa, públicos o privados, que realizan una labor de apoyo a la tarea del departamento. Materiales: infraestructura, condiciones para trabajar, materiales. 2. PLANEACIÓN DE LA CAPACITACIÓN La Planeación de los Recursos Humanos y el Desarrollo del Personal centran su atención en el planeamiento formal de dichos recursos. Al planear formalmente, se debe hacer énfasis en: Establecer y reconocer requerimientos futuros.



Asegurar el suministro de participantes calificados.



El desarrollo de los recursos humanos disponibles.



La utilización efectiva de los recursos humanos actuales y futuros.



La planeación formal asegura o permite a la empresa contar con el número correcto de empleados y con el tipo correcto de personas, en los lugares adecuados, en el tiempo preciso, haciendo aquello para lo cual son más útiles. Hoy día se requiere de la preparación de personas con capacidad de realizar una sucesión organizada de puestos unidos unos con otros dentro de la organización. Un plan de capacitación debe contemplar entre otras cosas: Plan de Reemplazos: esta es la actividad más común de la planeación de los



Recursos Humanos. Esta actividad se relaciona con el reclutamiento,

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promoción y la transferencia, para ocupar puestos cuyas vacantes se han de producir. Aquí se toman en cuenta edades, problemas de salud, otras causas de desgaste laboral. La utilización mayor de la planificación de reemplazos es en posiciones administrativas o de alta capacitación. Plan de Sucesión: denominamos plan de sucesión al sistema que tiene los



siguientes objetivos: - Tener preparados a los relevos necesarios para las posiciones de conducción de la organización. - Planificar adecuadamente la necesaria capacitación de los sucesores. Plan de carrera: el plan de carrera es muy importante para quienes poseen



habilidades gerenciales, porque esto ayuda a maximizar su contribución potencial

a

los

objetivos

organizacionales;

permite

soportar

altos valores de cambio organizacional, las presiones y el estrés ocasionados por el trabajo. Otra razón para instituir el desarrollo de carrera en una empresa son los cambios tecnológicos que se producen a una gran velocidad, lo cual genera desajustes entre las necesidades de mano de obra de la empresa y las habilidades y conocimiento de los empleados. Los aspectos que se deben tomar en cuenta al momento de realizar el diseño de una Planeación de la Capacitación son: Selección de las actividades de capacitación.



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Nivel de profundidad de la capacitación. Si es para la formación, integración,



complementación o de especialización. Definir la población objetivo, características de los participantes, conformación



de grupos. Nivel de conocimientos previos necesarios. Definir si va a ser una capacitación interna o externa (instructores).



Selección de instructores.



Definir el cronograma, para efectos de las partidas presupuestarias.



Definir la metodología de la capacitación: instrucción en el centro de



capacitación, rotación de puestos, pasantías, aprendizaje en el puesto, visitas a otras empresas, trabajo junto a un experto, etc. 3. EJECUCIÓN DE PROGRAMAS DE CAPACITACIÓN Las empresas deben tomar en consideración varios lineamientos para la implementación de Programas de Capacitación en su organización. Una vez se tenga la Planeación de la Capacitación puede procederse al Diseño de Programas de Capacitación el cual incluye: nombre de la actividad, objetivos generales y específicos, contenidos, metodología, duración, participantes, lugar, horario, instructor, bibliografía, recursos, costo y evaluación. A continuación analizaremos brevemente algunos elementos que están considerados en el diseño del Programa de Capacitación. a. Establecimiento de objetivos: Deben formularse objetivos claros y precisos para el diseño de programas bien definidos. Estos facilitarán a los gerentes o jefes determinar si es el tipo de capacitación que realmente necesita su subordinado.

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En los objetivos específicos se deben utilizar verbos de acción que describan el contenido del programa. b. Contenido del programa: La detección de las necesidades de capacitación nos permitirá elaborar el contenido del programa de capacitación y los objetivos de aprendizaje, al respecto Werther, Jr. y Keith; Davis nos dicen: "El contenido puede proponer la enseñanza de habilidades específicas, de suministrar conocimiento necesario o de influencia en las actitudes. Independientemente del contenido, el programa debe llenar las necesidades de la organización y de los participantes. Si los objetivos de la compañía no están en el programa, éste no redundará en pro de la organización. Si los participantes no perciben el programa como una actividad de interés y relevancia para ellos, su nivel de aprendizaje distará mucho del nivel óptimo" c. Principios del Aprendizaje: Conocido como Principio Pedagógico, constituye las guías de los procesos por los que las personas aprenden de manera más efectiva. Estos principios son: Participación: el aprendizaje es más rápido cuando el individuo participa



activamente de él. Este principio se aplica actualmente en las escuelas, universidades con excelentes resultados, ya que el profesor es un facilitador y el estudiante aprende de manera más rápida y puede recordar por más tiempo, debido a su posición activa. Repetición: este principio deja trazos más o menos permanentes en la memoria.



Consiste en repetir ideas claves con el fin de grabarlo en la mente.

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Relevancia: el material de capacitación debe relacionarse con el cargo o puesto



de la persona que va a capacitarse. Transferencia: el programa de capacitación debe concordar o relacionarse con



la demanda del puesto de trabajo del individuo. Retroalimentación: a través de este principio el individuo podrá obtener



información sobre su progreso. d. Herramientas de Capacitación La capacitación es necesaria e importante tanto para los supervisores como para los empleados que tienen el potencial para ocupar esta posición. A pesar de que los objetivos de la capacitación no son los mismos, las técnicas del curso son iguales. Ejemplo, para los supervisores la sesión consistirá en capacitación respecto a cómo desempeñar mejor su puesto de trabajo actual, para los empleados sin responsabilidad gerencial, los cursos constituyen una oportunidad para desarrollarse a puestos gerenciales. Factores para seleccionar una técnica de Capacitación Para seleccionar una técnica de capacitación deben considerarse varios factores: La efectividad respecto al costo.



El contenido deseado del programa.



La idoneidad de las instalaciones con que se cuenta.



Las preferencias y la capacidad de las personas que reciben el curso.



Las preferencias y capacidades del capacitador.



Los principios de aprendizaje a emplear.



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Técnicas de Capacitación Aplicadas: Técnicas de Capacitación aplicadas en el sitio de trabajo dentro de este contexto podemos señalar las siguientes técnicas: Instrucción directa sobre el puesto: la cual se da en horas laborables. Se



emplea para enseñar a obreros y empleados a desempeñar su puesto de trabajo. Se basa en demostraciones y prácticas repetidas, hasta que la persona domine la técnica. Esta técnica es impartida por el capacitador, supervisor o un compañero de trabajo. Rotación de Puesto: se capacita al empleado para ocupar posiciones dentro de



la organización en periodo de vacaciones, ausencias y renuncias. Se realiza una instrucción directa. Relación Experto-Aprendiz: se da una relación "Maestro" y un Aprendiz. En



dicha relación existe una transferencia directa del aprendizaje y una retroalimentación inmediata. Técnicas de Capacitación aplicadas fuera del sitio de Trabajo: en este



segmento pasaremos a definir las siguientes técnicas: Conferencias, videos, películas, audiovisuales y similares: estas técnicas no



requieren de una participación activa del trabajador, economizan tiempo y recurso. Ofrecen poca retroalimentación y bajos niveles de transferencia y repetición. Simulación



de condiciones reales: permite transferencia, repetición y

participación notable, generalmente las utilizan las compañías aéreas, los bancos y los hoteles. Consiste en la simulación de instalaciones de

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operación real, donde el trabajador se va a aprender de manera práctica su puesto de trabajo. Actuación o socio drama: esta técnica da la oportunidad al trabajador a



desempeñar

diversas

identidades;

crea

vínculos

de

amistad y

de tolerancia entre los individuos y permite reconocer los errores. Estudio de casos: permite al trabajador resolver situaciones parecidas a su



labor. El trabajador recibe sugerencias de otras personas y desarrolla habilidades para la toma de decisiones. En esta técnica de capacitación, se practica la participación, más no así la retroalimentación y la repetición. Lectura, estudios Individuales, instrucción programada: se refiere a cursos



basados en lecturas, grabaciones, fascículos de instrucción programada y ciertos programas de computadoras. Los materiales programados proporcionan elementos de participación, repetición, relevancia y retroalimentación, la transferencia tiende a ser baja. Capacitación en Laboratorios de Sensibilización: consiste en la modalidad de la



capacitación en grupo. Se basa en la participación, retroalimentación y repetición. Se propone desarrollar la habilidad para percibir los sentimientos y actitudes de las otras personas. 4. EVALUACIÓN, CONTROL Y SEGUIMIENTO DE LA CAPACITACIÓN La Evaluación es un proceso que debe realizarse en distintos momentos, desde el inicio de un Programa de Capacitación, durante y al finalizar dicho programa. Es un proceso sistemático para valorar la efectividad y/o la eficiencia de los esfuerzos de la capacitación. No es solo una actividad más de capacitación, sino una fase importante del ciclo de la capacitación.

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Ocurre en cada fase del ciclo como un proceso en sí mismo. Debe ser parte de la sesión del plan de capacitación y se le debe destinar un tiempo adecuado. Los datos que se obtienen son útiles para la toma de decisiones Un adecuado Programa de Capacitación contempla una evaluación del desempeño, un control y un adecuado seguimiento a las actividades que realiza el trabajador. La Evaluación permite la medición científica de los fundamentos, aplicación, efectos a corto y a largo plazo, de las acciones del diseño y la ejecución de los "Programas de Capacitación". a. Modelos De Evaluación Uno de los modelos utilizados en la evaluación es el modelo de Kirkpatrick, tiene 4 etapas consecutivas e independientes a nivel micro y macro: Reacción: percepción de los participantes en su efectividad, por medio de



cuestionarios. Se revisa también la adecuación de contenidos, el dominio del instructor, el manejo del tiempo de parte del instructor, claridad de exposición, aspectos útiles y menos útiles. Aprendizaje: nivel de adquisición de conocimientos. Por medio de evaluación



pre - post, a través de pruebas de contenidos (con validez de contenido, sobre muestras representativas de los contenidos impartidos). Conductas: el más importante y difícil de evaluar. Por medio del reporte de



otros:

reclamos, productos defectuosos,

costos,

etc.

que

lo

miden

indirectamente.

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Resultados: impacto en la organización. ROI (return on investment), o el



retorno de inversión. Se usan informes de gestión, niveles de producción, calidad, costos, niveles de ausentismo - rotación, licencias médicas, etc. Se pueden realizar 3 diferentes tipos de evaluación: Evaluación de los procesos: la cual examina los procedimientos y las tareas implicados en la ejecución de un programa o de una intervención. Evaluación de los impactos: es más cabal y se centra en los resultados de largo alcance del Programa o en los cambios o mejoras al estado de la actividad. Evaluación de los resultados: Se usa para obtener datos descriptivos en un proyecto o programa y para documentar los resultados a corto plazo. Se deben de igual forma establecer Estrategias para realizar el proceso de evaluación de la capacitación, entre las que podemos mencionar Gran diversidad y el capacitador debe asegurarse de utilizar diferentes



instrumentos para recoger los datos. Es importante para obtener datos cualitativos así como cuantitativos.



Incluye



a tantos interesados como sea posible en la estrategia de

evaluación.Existen dos orientaciones básicas interrelacionadas respecto a la evaluación de la capacitación del personal: Determinar si ha comprendido la información necesaria para desempeñar sus



responsabilidades durante la jornada, por ejemplo, una evaluación del aprendizaje individual (evaluación del conocimiento).

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Establecer si los métodos, contenidos informativos y horarios utilizados son



apropiados para transmitir las habilidades requeridas, por ejemplo una evaluación del ambiente de la capacitación. A fin de evaluar los niveles de conocimiento del personal y la efectividad de los métodos de capacitación es necesario instrumentar programas de evaluación continua durante la capacitación y, de ser posible, poner en práctica cualquier medida correctiva antes de empezar a cumplir con sus responsabilidades. Cuando se han programado múltiples sesiones de capacitación, la retroalimentación sobre la pertinencia y la cobertura de los métodos utilizados puede ayudar a su mejora a lo largo del programa en su conjunto. Si se determina que es necesaria una mayor capacitación, la programación de sesiones adicionales puede ser una respuesta para a la misma. b. Métodos de Evaluación de La Capacitación Existen distintos métodos para la evaluación: Programas de evaluación integrados a las sesiones de capacitación, a través



del monitoreo de las actividades grupales y el conocimiento manifestado durante los ejercicios de simulación e interacción. Actividades domésticas o sesiones de capacitación en forma de libros de



preguntas y respuestas que luego pueden ser revisados y evaluados por los capacitadores. Llenar formatos de evaluación al final de cada sesión.



Monitoreo y reporte sobre las sesiones por parte de los administradores del sitio



de capacitación.

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Monitoreo sobre el desempeño del personal durante la jornada de evaluación.



Si bien este último método es una parte importante de la evaluación de la capacitación, no es recomendable que sea el único método que se utilice. Esperar hasta finalizar la jornada de capacitación para evaluar si el personal tiene conocimiento suficiente puede ser útil a fin de evaluar la efectividad general de los métodos de capacitación y si el personal es apropiado para el puesto en el futuro, pero es probable que se traduzca un desempeño ineficiente durante la elección. c. Retroalimentación Una buena forma de determinar que tan apropiados han sido los métodos y estilos de capacitación y de tener una idea precisa de donde puede ser necesaria una mayor capacitación, es la de interrogar al personal mismo. Esto puede hacerse formalmente al final de las sesiones de capacitación mediante el llenado de cuestionarios que incluyan asuntos como los siguientes: Lo conveniente y confortable que han resultado el sitio y las facilidades de la



capacitación, la duración de las sesiones, los recesos y las oportunidades de formular preguntas. Lo relevante que ha sido el material presentado y cualquier área en la que el



personal considere que requiere mayor información o práctica. 

Lo conveniente que han resultado los estilos y métodos de capacitación

empleados -qué resultó efectivo y qué no al transmitir la información. Una auto evaluación integral de conocimiento en las responsabilidades



encomendadas.

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Sugerencias para mejorar sesiones futuras de capacitación.



Para incrementar este método de recolección informativa de carácter formal, los capacitadores pueden tener comunicación continua con el personal, por ejemplo durante los recesos y al inicio y final de cada sesión, para determinar donde existen lagunas de conocimiento y cuáles estilos de presentación funcionan mejor. d. Evaluaciones Independientes La evaluación por parte de personal independiente al proceso de capacitación también puede ayudar a identificar en qué áreas se pueden introducir mejoras. Este método debe de emplearse siempre que sea personal externo contratado y no del organismo que se hace cargo de la capacitación, así como en algunas sesiones en los niveles inferiores cuando se utilice un método en cascada. e. Evaluación del Desempeño La Evaluación del Desempeño es la forma de medir los resultados para mejora del desempeño del personal incorporado a la empresa, con el fin de clasificar o capacitar a dicho personal y sirve de base para la toma de decisiones. El desempeño de una persona se mide en referencia al puesto que ocupa. El objetivo es entonces, que los empleados respondan de la mejor manera posible a los requerimientos de los puestos que ocupan dentro de la empresa. La evaluación del desempeño ofrece a la gerencia de Recursos Humanos la oportunidad de trabajar sobre el desempeño de los empleados en el corto plazo y sobre su desarrollo producto de la capacitación recibida. Esta importante actividad se constituye para la empresa en un recurso informativo válido para:

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aumento de sueldo por méritos, asignación de gratificaciones, promociones y despidos. Permite además, calificar y diferenciar a las personas que trabajan en la empresa. En síntesis, la evaluación del desempeño puede usarse con dos fines: calificativo y con fines de desarrollo. La evaluación del desempeño implica un ciclo que abarca las siguientes etapas en el desarrollo de las labores: En la primera etapa: acordar (no imponer) con cada colaborador los objetivos



que debe alcanzar en el siguiente periodo de trabajo (puede ser un semestre o año), los cuales pueden definirse como resultados concretos, medibles, con límites de tiempo y con condiciones por lograr. En una segunda etapa: darse tiempo para observar los comportamientos de



cada colaborador cuando ejecuta su trabajo. En una tercera etapa: asesorarlo sobre la marcha para ayudarlo a tener un



mejor desempeño y a depurar sus habilidades, así como reconocer su buena actuación y fortalecer su autoestima. En una cuarta etapa: realizar la evaluación del desempeño y planear el



desarrollo futuro del colaborador, si es que lo amerita. f. Errores en el Proceso de Evaluación del Desempeño Al realizar la labor de evaluación puede incurrirse en varios errores, tales como: No realizar evaluación del desempeño.



Evaluar sin haber trazado objetivos al inicio de un periodo. Esto hace más



subjetiva la evaluación y causa molestias y resentimientos. Acordar objetivos y no observar, dirigir, asesorar.



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CAPÍTULO II "NO BASTA LEER MUCHO SINO COMPRENDER LO QUE SE LEE"

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2.1. ¿POR QUÉ CAPACITAR? "En cualquier institución importante, sea empresa, organismo estatal o cualquier otra, la capacitación y desarrollo de su potencial humano es una tarea a la cual los mejores dirigentes han de dedicar enorme tiempo y atención”. Hay muchas razones por las cuales una organización debe capacitar a su personal, pero una de las más importantes es el contexto actual. Y con esto me refiero a que vivimos en un contexto sumamente cambiante. Ante esta circunstancia, el comportamiento se modifica y nos enfrenta constantemente a situaciones de ajuste, adaptación, transformación y desarrollo y por eso debemos estar siempre actualizados. Por lo tanto las empresas se ven obligadas a encontrar e instrumentar mecanismos que les garanticen resultados exitosos en este dinámico entorno. Ninguna organización puede permanecer tal como está, ni tampoco su recurso más preciado (su personal) debe quedar rezagado y una de las formas más eficientes para que esto no suceda es capacitando permanentemente. Las personas son esenciales para las organizaciones y ahora más que nunca, su importancia estratégica está en aumento, ya que todas las organizaciones compiten a través de su personal. El éxito de una organización depende cada vez más del conocimiento, habilidades y destrezas de sus trabajadores. Cuando el talento de los empleados es valioso, raro y difícil de imitar y sobre todo organizado, una empresa puede alcanzar ventajas competitivas que se apoyan en las personas.

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Por esto la razón fundamental de por qué capacitar a los empleados consiste en darles los conocimientos, actitudes y habilidades que requieren para lograr un desempeño óptimo. Porque las organizaciones en general deben dar las bases para que sus colaboradores tengan la preparación necesaria y especializada que les permitan enfrentarse en las mejores condiciones a sus tareas diarias. Y para esto no existe mejor medio que la capacitación, que también ayuda a alcanzar altos

niveles

de

motivaciones,

productividad,

integración,

compromiso

y solidaridad en el personal de la organización. No debemos olvidarnos que otro motivo importante del por qué capacitar al personal, son los retos mencionados anteriormente. Algunos motivos concretos por los cuales se emprenden programas de capacitación son: incorporación de una tarea, cambio en la forma de realizar una tarea y discrepancia en los resultados esperados de una tarea (esto puede ser atribuido a una falla en los conocimientos o habilidades para ejercer la tarea). Como así también ingreso de nuevos empleados a la empresa. 2.2. DETERMINANDO LA EFECTIVIDAD DE LA CAPACITACIÓN Una vez que los conceptos aprendidos fueron puestos en práctica y la medición de los avances reflejan resultados positivos, podemos determinar que tan efectiva fue la capacitación impartida. Cuando un curso no tuvo el impacto esperado, puede deberse a que este no fue bien canalizado o no se detectaron adecuadamente las necesidades de capacitación. Si la capacitación fue efectiva, se podrá observar:



Cambio de conducta en el personal

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Impacto positivo en la productividad de la empresa

Mejoría en el desempeño después de la capacitación.





Existen otros programas de capacitación que es importante incluir dentro de los planes de desarrollo de los empleados: Alfabetización.



Educación sexual, programas de combate a la drogadicción, problemas



familiares, etc. Diversos centros de capacitación imparten gratuitamente estos temas. Las actividades de capacitación que realice en su compañía tienen el efecto de hacer que el empleado se sienta más agradecido y comprometido con la empresa, con lo que se logra una mayor permanencia del empleado y se reduce la rotación de personal. EFECTIVIDAD DE LA CAPACITACIÓN

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2.3. BENEFICIOS DE LA CAPACITACIÓN

Mejora del conocimiento del puesto a todos los niveles.

Eleva la moral de la fuerza de trabajo.

Mejora la relación jefes-subordinados.

Es un poderoso auxiliar para la conversión y adopción de políticas.

Se agiliza la toma de decisiones y la solución de problemas.

Contribuye a la formación de líderes y dirigentes.

Incrementa la productividad y la calidad del trabajo.

Elimina los costos de recurrir a consultas externas.

Ayuda al individuo para la toma de decisiones y solución de problemas.

Alimenta la confianza, la posición asertiva y el desarrollo.

Forja líderes.

Sube el nivel de satisfacción con el puesto.

Elimina los temores a la incompetencia o la ignorancia individual.

Mejora la comunicación entre grupos y entre individuos.

Ayuda a la orientación de nuevos empleados.

Hace viable las políticas de la organización.

Convierte a la empresa en un entorno de mejor calidad para trabajar y vivir en





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



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

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

ella.

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2.4. OBJETIVOS DE LA CAPACITACIÓN



Productividad: Las actividades de capacitación de desarrollo no solo deberían aplicarse a los empleados nuevos sino también a los trabajadores con experiencia. La instrucción puede ayudarle a los empleados a incrementar su rendimiento y desempeño en sus asignaciones laborales actuales.



Calidad: los programas de capacitación y desarrollo apropiadamente diseñados e implantados también contribuyen a elevar la calidad de la producción de la fuerza de trabajo. Cuando los trabajadores están mejor informados acerca de los deberes y responsabilidades de sus trabajos y cuando tienen los conocimientos y habilidades laborales necesarios son menos propensas a cometer errores costosos en el trabajo.



Planeación de los Recursos Humanos: la capacitación y desarrollo del empleado puede ayudar a la compañía y a sus necesidades futuras de personal.



Prestaciones indirectas: Muchos trabajadores, especialmente los gerentes consideran que las oportunidades educativas son parte del paquete total de remuneraciones del empleado. Esperan que la compañía pague los programes que aumenten los conocimientos y habilidades necesarias.



Salud y Seguridad: La salud mental y la seguridad física de un empleado suelen estar directamente relacionados con los esfuerzos de capacitación y desarrollo de una organización. La capacitación adecuada puede ayudar a prevenir accidentes industriales, mientras que en un ambiente laboral seguro puede conducir actividades más estables por parte del empleado.

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

Prevención de la Obsolescencia: Los esfuerzos continuos de capacitación del empleado son necesarios para mantener actualizados a los trabajadores de los avances actuales en sus campos laborares respectivos. La Obsolescencia del empleado puede definirse como la discrepancia existente entre la destreza de un trabajador y la exigencia de su trabajo. La Obsolescencia puede controlarse mediante una atención constante al pronóstico de las necesidades recursos humanos, el control de cambios tecnológicos y la adaptación de los individuos a las oportunidades así como los peligros del cambio tecnológico.



Desarrollo Personal: No todos de los beneficios de capacitación se reflejan en esta misma. En el ámbito personal los empleados también se benefician de los programas de desarrollo administrativos, les dan a los participantes una gama más amplia de conocimientos, una mayor sensación de competencia y un sentido de conciencia, un repertorio más grande de habilidades y otras consideraciones, son indicativas del mayor desarrollo personal.

2.5. IMPORTANCIA DE LA CAPACITACIÓN ¿Invertir en el recurso humano?, ¿para qué? Son preguntas latentes e invalorables todavía de parte de la población y de algún sector empresarial, porque piensan en la utilidad y no en la productividad, por ello es bueno hacerles recordar que la "educación "no es otra cosa que una inversión. Cuando un hogar matrícula a sus hijos en el colegio, no está realizando un gasto sino que está invirtiendo para que, años después, sus niños de hoy sean hombres libres y útiles a la sociedad del mundo.

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La figura se da a la inversa en un hogar que descuida la educación de los hijos porque, mañana más tarde, éstos serán una carga para la sociedad debido a que solamente podrán aportar fuerza física o, probablemente, sean pobladores de las cárceles. En las empresas sucede igual; la gran motivadora es: La CAPACITACION. El colaborador que recibe capacitación siente que la empresa lo estima y, por lo tanto, le está asignando un salario espiritual y considera que están invirtiendo en su talento para mejorar su rendimiento, la calidad de su trabajo, elevar su productividad y, consecuentemente, piensa que puede estar próximo a un asenso. Si bien es cierto que el aumento del salario económico es importante para mejorar la calidad de vida, también es cierto que, pasado cierto período, la nueva remuneración se diluye en satisfacer ciertas necesidades y, nuevamente, se requiere nuevo aumento; en cambio, el salario espiritual permite mejorar la calidad humana del hombre, coadyuva a la felicidad de su hogar. Este colaborador será el principal publicista de la empresa por que se sentirá orgulloso de ser su servidor y artífice de su engrandecimiento. El desarrollo de los recursos humanos es central ante el reto tan importante que las empresas enfrentan en este mundo globalizado y competitivo 2.6. LA INDUCCIÓN Y EL ENTRENAMIENTO EN EL PUESTO Una vez que se ha reclutado y seleccionado al colaborador deseado, es necesario orientarlo y capacitarlo; proporcionándole la información y los conocimientos necesarios para que tenga éxito en su nueva posición, aún cuando ya cuenten con experiencia en el puesto.

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La inducción. La inducción es el proceso inicial por medio del cual se proporcionará al individuo la información básica que le permita integrarse rápidamente al lugar de trabajo. Es común que la inducción incluya: los valores de la organización, misión, visión y objetivos, políticas, horarios laborales, días de descanso, días de pago, prestaciones, historia de la empresa, servicios al personal, etcétera. Además de estos temas, no está de más ejercer una sensibilización hacia la calidad, al servicio al cliente y el trabajo en equipo, entre otros puntos. Entrenamiento en el puesto. Una vez terminado el proceso de inducción, el empleado de nuevo ingreso requiere entrenamiento específico sobre el puesto que va a desempeñar. Para preparar esta información es necesario saber cuáles van a ser sus responsabilidades, quien va a ser su jefe directo y el organigrama de la compañía. Con este proceso, le daremos a conocer de una manera muy clara que es exactamente lo que se espera de él. Una herramienta necesaria para proceso antes mencionado es la "descripción del puesto", la cual debe contener la siguiente información:

Título del puesto

Departamento al que pertenece

Fecha de elaboración

Descripción general del trabajo que realizará el ocupante del puesto.

Descripción específica detallando punto por punto cada una de las actividades











que realizará el ocupante del puesto de manera muy clara y definida.



Si la persona va a tener funciones de Jefatura, enuncie los puestos que va a tener a su cargo. 38


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

Describa la relación directa e indirecta con otras posiciones similares o superiores dentro de la compañía, (organigrama).

2.7. ADIESTRAMIENTO El adiestramiento nos va a auxiliar para que una persona aprenda a desempeñar sus labores involucrándose de situaciones reales. El adiestramiento se torna esencial cuando el trabajador ha tenido poca experiencia o se le contrata para ejecutar un trabajo que le es totalmente nuevo. Para ello existen varias técnicas, pero una que se aplica con mayor éxito es el método de los cuatro pasos: Prepare al trabajador.



Muéstrele el trabajo.



Póngalo a prueba.



Sígalo en la práctica.



El siguiente es un método alternativo: El instructor dice y hace.



El instructor dice y el alumno hace.



El alumno dice y el instructor hace.



El alumno hace y dice.



No debemos perder de vista que no todos los empleados aprenden a la misma velocidad y que hay algunos que necesitan más tiempo que otros para aprender; ayúdelos a que esto suceda por el bien de su empresa.

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2.8. CAPACITACIÓN Y DESARROLLO PROFESIONAL Cuando hablamos de capacitación y desarrollo profesional nos referimos a la educación que recibe una persona con el fin de estimular su efectividad en la posición que desempeña dentro de la compañía. Normalmente la capacitación tiene objetivos a corto o mediano plazo y busca desarrollar una capacidad específica, como por ejemplo: un curso de Excel. En contraste, el desarrollo profesional busca formar a mediano o largo plazo, líderes y ejecutivos con conocimientos y talentos específicos, por ejemplo: un posgrado en Finanzas. Para tomar las decisiones correctas en cuanto a que programas de capacitación requieren nuestros colaboradores, y con la finalidad de no convertir a la capacitación en un gasto sino en una inversión, debemos realizar previamente las siguientes actividades: Elabore una descripción de todos los puestos de su compañía.



Realice una "Detección de Necesidades de Capacitación".



Observe como se desempeñan sus empleados, como tratan a los clientes, o



simplemente conteste lo siguiente: ¿Qué tendría que tener esta persona para poder ser gerente del área? A través de la observación, realizando cuestionarios a los empleados sobre sus intereses y evaluando su desempeño, podemos formarnos una idea sobre las necesidades de capacitación. Determine cual o cuales cursos – entrenamientos son necesarios para mejorar el



desempeño de su empresa en general y después seleccione que empleados son los adecuados para adquirir esa capacitación.

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Establezca los objetivos que quiere alcanzar con la capacitación y determine de



qué forma recuperará el dinero que invierta (retorno sobre inversión). Por ejemplo, si contrato un curso profesional de ventas para todos mis vendedores, y si después de tomar este curso mis vendedores incrementan sus ventas en un 30%, esto generaría utilidades por X cantidad y por lo tanto recuperaría mi inversión en Y meses. 2.9. VENTAJAS DE LA CAPACITACIÓN a.- Para la Empresa:

Trabaja más organizada internamente

Conlleva a maximizar los resultados

Fortalece su administración

Mayores niveles de rentabilidad









b.- Para el Colaborador:

Los colaboradores se sienten más a gusto

Da mayor seguridad, evitando accidentes

Posibilita desarrollarse personal y profesionalmente

Mayores habilidades y destrezas para el desempeño.









En fin capacitar a los colaboradores trae muchos beneficios en forma general, tanto a nivel institucional o personal, los mismos que podemos sintetizarlo como siguen: Consolidación en la integración de los miembros de la organización.



Mayor identificación con la cultura organizacional.



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Disposición desinteresada por el logro de la misión empresarial.



Entrega total de esfuerzo por llegar a cumplir con las tareas y actividades.



Mayor retorno de la inversión.



Alta productividad.



Promueve la creatividad, innovación y disposición para el trabajo.



Mejora el desempeño de los trabajadores.



Desarrollo de una mejor comunicación entre los miembros de una organización.



Reducción de costos.



Mayor armonía, el trabajo en equipo y por ende la cooperación y coordinación.



Obtener información de fuente confiable, como son los colaboradores.



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CAPITULO III ENFOQUES DE CAPACITACIÓN Y DESARROLLO

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3.1. ENFOQUES DE CAPACITACIÓN Y DESARROLLO En estos métodos es importante recordar que cualquiera de ellos puede utilizarse tanto para capacitación como para desarrollo. Ejemplo Un curso de técnicas generales puede ser atendido por supervisores y por empleados con potencial para ocupar esa posición. Para los supervisores, la sesión consistirá en capacitación respecto a cómo desempeñar mejor su puesto actual. Para los empleados sin responsabilidades gerenciales los cursos constituyen una oportunidad para desarrollarse a puestos gerenciales. Ninguna técnica es siempre la mejor; el mejor método depende de : 

La efectividad respecto al costo



El contenido deseado del programa



La idoneidad de las instalaciones con que se cuenta



Las preferencias y la capacidad de las personas que recibirán el curso



Las preferencias y la capacidad del capacitador



Los principios de aprendizaje a emplear

3.1.1. Instrucción directa sobre el puesto Se imparte durante la jornada de trabajo. Se emplea básicamente para enseñar obreros y empleados a desempeñar su puesto actual. La instrucción es impartida por un capacitador, un supervisor o un compañero de trabajo.

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En la mayoría de los casos, sin embargo, el interés del capacitador se centra en obtener un determinado producto y no en una buena técnica de capacitación. En la instrucción directa sobre el puesto se distinguen varias etapas. Se la brinda a la persona que va a recibir la capacitación una descripción general del puesto, su objetivo y los resultados que se esperan de él, destacando la importancia de la capacitación, el capacitador efectúa el trabajo a fin de proporcionar un modelo que se pueda copiar. De esta manera el empleado puede transferir sus conocimientos a su puesto, se pide al individuo en capacitación que imite el ejemplo provisto por el capacitador. Las prácticas se repiten hasta que la persona domine la técnica. Finalmente se le pide a la persona en capacitación que lleve a cabo el ejercicio o la labor sin supervisión. Rotación de puestos.



A fin de proporcionar a sus empleados experiencia en varios puestos, algunas empresas alientan la rotación del personal de una a otra función. Esta técnica ayuda a la organización en periodo de vacaciones, ausencias, renuncias etc. Relación experto -aprendiz.



En las técnicas de aplicación que utiliza una relación entre un maestro y un aprendiz se aprecian claras ventajas, en especial para el grupo de los trabajadores calificados, como plomeros, carpinteros y expertos en zapatería.

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Conferencias, videos y películas, audiovisuales y similares.



Las conferencias, La exhibición de videos, películas, audiovisuales, etc. tienden a depender más de la comunicación y menos de la imitación y la participación activa. En muchas compañías se ha popularizado la práctica de exhibir un audiovisual en ocasiones especiales, como el primer contacto de un nuevo empleado con la organización, una convención de ventas o una celebración especial. Esta técnica se utiliza mucho para capacitar gerentes en la forma de decisiones, un campo en el que los procesos de aprendizaje por acierto y error resulten muy costosos. Simulación de condiciones reales.



Algunas empresas utilizan instalaciones que simulan las condiciones de operación real. Cuando se emplean estas técnicas se preparan áreas especiales dotadas de equipo similar al que se utiliza en el trabajo. Esta técnica permite transferencia, repetición y participación notable. Actuación o sociodrama.



En este caso obliga al capacitado a desempeñar diversas identidades. Ejemplo: Se puede pedir a un chofer de un camión que distribuye muebles, que desempeñe el papel del despachador del almacén que le entrega la mercancía y al despachador que asume las funciones del chofer.

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Esta técnica se utiliza para el cambio de actitudes y el desarrollo de mejores humanas.

Participan

activamente

todos

los

capacitados

y

obtienen

retroalimentación de muy alta calidad. La vida real no permite representaciones ni preparación en estos campos y los errores suelen ser muy costosos. Estudio de casos.



Mediante un estudio de una situación específica real o simulada, la persona en capacitación aprende sobre las acciones que es deseable emprender en circunstancias análogas. Además de aprender gracias al costo que se estudia la persona puede desarrollar habilidades de toma de decisiones. Lectura, estudios individuales, instrucción programada.



Los materiales de instrucción para el aprendizaje individual resultan de gran utilidad en circunstancias de dispersión geográfica. Así mismo estas técnicas se emplean en casos en que el aprendizaje requiere poca interacción. En esta modalidad se pueden incluir los cursos basados en lecturas, grabaciones fascículos de instrucción programada y ciertos programas de computadoras. Los fascículos de instrucción programada consisten en folletos con una serie de preguntas y respuestas. Ciertos programas de computadora pueden sustituir lo anteriormente mencionado, partiendo de planteamientos teóricos muy similares.

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Capacitación en laboratorio:



La capacitación en laboratorios constituye una modalidad de capacitación en grupo se emplea para desarrollar las habilidades interpersonales. Desarrolla los conocimientos habilidades y conductas adecuadas para futuras responsabilidades laborales. Desarrollo de recursos humanos.



El desarrollo a largo plazo de recursos humanos diferente a la capacitación de un puesto específico va adquiriendo creciente importancia, en opinión de muchos departamentos de personal. Mediante el desarrollo de los empleados actuales se reduce la dependencia respecto al mercado de trabajo. El desarrollo de los recursos humanos es un método efectivo para enfrentar varios de los desafíos que ponen a prueba la habilidad de las organizaciones modernas. Entre estos desafíos se incluye la obsolescencia de los conocimientos del personal, los cambios sociales y técnicos y la tasa de oración de los empleados. Obsolescencia de los conocimientos del personal.



El fenómeno de la obsolescencia describe el proceso que sufre un empleado (o un grupo de ellos) que dejan de poseer el conocimiento o las habilidades necesarias para desempeñarse con éxito. El progreso y la técnica moderna brindan oportunidad para conservar y desarrollar a camaradas viejos y queridos, a veces un poco a pesar de su actitud.

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3.1.2. Evaluación de la capacitación y el desarrollo. El proceso de capacitación y desarrollo se constituye en un proceso de cambio. Los empleados mediocres se transforman en trabajadores capaces y probablemente los trabajadores actuales se desarrollan para cumplir nuevas responsabilidades. En primer lugar, es necesario establecer las normas de evaluación, antes de que se inicie el proceso de capacitación. Un examen posterior a la capacitación y la comparación entre ambos resultados permite verificar los alcances del programa. Los criterios que se emplean para evaluar la efectividad de la capitación se basan en los resultados del proceso. Los capacitadores se interesan especialmente en los resultados que se refieren a: 

Las relaciones de los capacitados al contenido del programa y el proceso en general



Los conocimientos que se hayan adquirido mediante el proceso de capacitación



Los cambios en el comportamiento que se deriven del curso de capacitación.



Los resultados o mejoras mensúrales para cada miembro de la organización, como menor taza de rotación, de accidentes o de ausentismo.

Existe una gran diferencia entre conocimientos impartidos en un curso y el grado de transferencia efectiva. En último término el éxito de un programa de capacitación y desarrollo se miden por los cambios efectivos que induzca en el desempeño.

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3.1.3. Pasos para la evaluación de la capacitación y el desarrollo 

Normas de evaluación



Examen anterior al curso o programas



Empleados capacitados



Examen posterior al curso



Transferencia al puesto



Seguimiento

3.1.4. Capacitación de grupos internacionales. La creciente tendencia en las empresas modernas a contar con una fuerza de trabajo notablemente diversificada en cuanto a nacionalidades llevara con frecuencia a la necesidad de impartir cursos de capacitación o grupos que pueden diferir notablemente en cuanto a formación académica, antecedentes etc. El mejor sistema para un grupo no siempre funcionara con otros grupos y la flexibilidad será siempre un factor esencial para obtener el éxito en estas situaciones. 3.2. ETAPA DE CAPACITACION O DESARROLLO DEL PERSONAL La ejecución efectiva del proceso de contratación de personal sin duda alguna garantiza en un alto porcentaje el logro de los objetivos a la organización y de la persona contratada. No obstante, existen aspectos considerados como variables no controlables por el nuevo empleado los cuales, la unidad de recursos humanos debe prestar atención para evitar que la empresa se vea afectada productivamente o que el empleado por falta de cobertura en la demanda del puesto pueda caer en

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insatisfacción laboral; estos aspectos se manifiestan en el proceso de administración de personal por dos razones: la primera, si se integra un profesional recién graduado que no posee experiencia, su capacidad está ligada directamente al conocimiento teórico y la simulación de casos puestos en práctica dentro del proceso de enseñanza aprendizaje. En este caso es menester aplicar la capacitación como adiestramiento o en el caso de que se trate de alguien con experiencia, la necesidad de capacitación siempre surge ya que por naturaleza las actividades entre una empresa y otra difieren; Sumado a esto los desafíos que el entorno presenta a la organización, serán superados siempre y cuando se tenga el personal idóneo para afrontarlos. La capacitación es un elemento vital dentro del proceso de integración y del crecimiento del capital humano, aunque la capacitación (sinónimo de entrenamiento) auxilia a los miembros de la organización a desempeñar su trabajo actual, sus beneficios se extienden a toda su vida laboral logrando así el desarrollo individual y social de los miembros de la organización. 3.2.1. Pasos para la Preparación de un Programa de Capacitación 3.2.1.1. Evaluación de las Necesidades: La evaluación de necesidades permite establecer un diagnóstico de los problemas actuales y de los desafíos del entorno que son necesario enfrentar tanto en el corto plazo como en el largo plazo. Los cambios económicos, tecnológicos, las políticas, la creación de nuevas estrategias para competir son factores que plantean nuevos retos a los

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trabajadores. Independientemente de estos desafíos, la evaluación de necesidades debe tener en cuenta a cada persona. Las necesidades individuales pueden ser detectadas por el departamento de personal o por los supervisores, o pueden plantearse solicitudes espontáneas de capacitación. 3.2.1.2. Aspectos a Considerar 

Identificación de tareas: consiste en evaluar la descripción de un puesto determinado, para identificar sus principales tareas.



Encuestas entre los candidatos a capacitación: permite identificar las áreas en las que desean capacitarse.



Participación total del capacitador y del capacitado: consiste en un método para obtener ideas de un grupo sobre un tema determinado. Se pide a un grupo de capacitadores, gerentes o supervisores que registren en una hoja todas las necesidades

específicas

de

capacitación

que

cada

uno

haya

detectado. Después se pide a cada persona que exprese sus ideas y se registra cada aportación. A continuación, los participantes votan para seleccionar las 5 necesidades de capacitación más importantes. Los votos se tabulan para determinar las necesidades más urgentes. 

Otros elementos: Las cifras de producción, los informes de control de calidad, las quejas, los informes de seguridad, el absentismo, el índice de rotación y las entrevistas de salida ponen de relieve problemas que deben resolverse mediante capacitación y desarrollo. Las necesidades de capacitación también

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pueden surgir de las entrevistas de planeación de carrera profesional o de las verificaciones de evaluación del desempeño. 

Establecimiento de Objetivos

En primer lugar, es necesario establecer las normas de evaluación, antes de que se inicie el proceso de capacitación. 

Establecimiento de Criterios Con los objetivos podemos determinar aquellas variables que permitan evaluar la eficacia de la Capacitación

3.2.1.3. Contenido del Programa de Capacitación El contenido del programa debe responder directamente a los objetivos establecidos, los cuales se derivan del diagnóstico obtenido al evaluar la necesidad de capacitación. Los cambios que se esperan de los participantes en la capacitación pueden darse en cuatro aspectos: 

Transmisión de Información: el elemento esencial en muchos programas de capacitación es el contenido: distribuir informaciones entre los entrenados como un cuerpo de conocimientos. A menudo, las informaciones son genéricas, referentes al trabajo.



Desarrollo de Conceptos: la capacitación puede estar conducida a elevar el nivel de abstracción y conceptualización de ideas y de filosofías, ya sea para facilitar la aplicación de conceptos en la práctica administrativa o para elevar el

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nivel de generalización, capacitando gerentes que puedan pensar en términos globales y amplios 

Desarrollo de Habilidades: sobre todo aquellas destrezas y conocimientos

directamente relacionados con el desempeño del cargo actual o de posibles ocupaciones futuras. 

Desarrollo o Modificación de Actitudes: por lo general se refiere al cambio de actitudes negativas por actitudes más favorables entre los trabajadores, aumento de la motivación, desarrollo de la sensibilidad del personal de gerencia y de supervisión, en cuanto a los sentimientos y relaciones de las demás personas. Estos pueden utilizarse separadamente o integralmente.

3.2.1.4. Principios de Aprendizajes: Los siguientes son principios que el capacitador aplica al proceso para lograr en lo posible los objetivos planificados 

Participación: el aprendizaje suele ser más rápido y de efectos más duraderos.



Repetición: deja trazos más o menos permanentes en la memoria.



Relevancia: cuando el material que se va a estudiar tiene sentido e importancia para quien recibe la capacitación.



Transferencia: concordancia del programa de capacitación con las demandas del puesto, corresponde mayor velocidad en el proceso de dominar el puesto y las tareas.



Retroalimentación: información sobre su progreso. 54


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3.2.1.5. Evaluación de la Capacitación Se administra a los participantes un examen anterior (pre-test) a la capacitación, para determinar el nivel de sus conocimientos. Un examen posterior a la capacitación y la comparación entre ambos resultados permite verificar los alcances del programa. El programa de capacitación habrá logrado sus objetivos totalmente si se cumplen todas las normas de evaluación y si existe la transferencia al puesto de trabajo. Existe una gran diferencia entre los conocimientos impartidos en un curso y el grado de transferencia efectiva. El éxito de un programa de capacitación y desarrollo se mide por los niveles efectivos que induzca al buen desempeño. 3.3. RECONOCIMIENTO PERSONAL Los programas de reconocimiento consisten en atención personal, manifestar interés, aprobación y aprecio por un trabajo bien hecho. El reconocimiento puede ser financiero como de otra índole, genera un poderoso mensaje al personal de una empresa respecto a la clase de organización que la dirección superior busca crear y mantener, y respecto a qué clase de comportamiento y actitudes se buscan. Un buen desempeño siempre debe ir seguido de una retribución tanto económica (sueldo, prestaciones, bonos, incentivos, aumentos de sueldo), psicológica (retroalimentación, diplomas, etc.) como sociológica (reconocimiento ante

los demás

empleados).

Es importante

que el trabajador perciba

que la retribución recibida por el nivel de desempeño obtenido sea justa; es decir, si tiene un desempeño sobresaliente se le debe incentivar y si tiene un desempeño inadecuado ser orientado, capacitado o incluso advertido para que 55


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mejore sus resultados. 3.3.1. Compensaciones al personal El trabajo realizado por cada uno de los colaboradores de la empresa implica una remuneración correspondiente. Existen estudios que revelan que la remuneración es sólo uno de los satisfactores que un empleo produce, siendo éste el más importante. De ahí que las empresas se deben preocupar por tener un sistema eficaz de remuneraciones. La remuneración o compensación es “la gratificación que los empleados reciben a cambio de su labo r”. Incluye los sueldos, prestaciones y cualquier otro pago que reciba el empleado por el trabajo desempeñado. Esta actividad es la que provee en gran medida la satisfacción de los empleados; sin una remuneración adecuada será muy difícil retener a los mejores empleados dentro de la organización. 3.3.2. Planes de carrera La

planeación

de

carrera

en

la

organización

consiste

en

hacer

corresponder las aspiraciones profesionales de los empleados con las oportunidades que hay en la organización. Actualmente existe un interés en las organizaciones por desarrollar todo el potencial de los empleados mediante oportunidades profesionales que les ofrezcan

responsabilidades,

progreso

y

un

trabajo

estimulante.

Las

organizaciones que anticipan un futuro estable o en contracción saben que la clave del rendimiento es el desarrollo de los recursos humanos. Al cambiar las organizaciones, cambian también los empleados. Gerentes y empleados deben interesarse por su propio desarrollo profesional. Sin embargo, a los trabajadores les falta la capacidad y la información para 56


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trazar sistemáticamente planes de carrera que redunden en su beneficio y en beneficio de la organización, aunque hay un interés creciente en proporcionarles esta información. 3.3.3. Redes de ascenso La política de los ascensos puede afectar las expectativas de progreso y la productividad del personal. A menudo, los gerentes se sienten obligados a ascender a ciertos empleados por temor a perder la lealtad y la dedicación de sus trabajadores. Los ascensos internos fomentan entre los trabajadores la idea de que la empresa puede ofrecerles una carrera. Lamentablemente esta práctica también puede significar la eliminación de otra prerrogativa esencial de la administración: la contratación de personal extremamente idóneo. Ascensos por Antigüedad o por Mérito1

La antigüedad se refiere al tiempo que un trabajador se ha desempeñado en su puesto, o categoría laboral. La persona que ha trabajado en una empresa durante tres años tiene más antigüedad que otra que ha laborado sólo dos. El mérito, en cambio, representa el "valor", "superioridad" o la "distinción". Es más difícil medir el mérito que la antigüedad. En lo relativo a los ascensos, el mérito supone posesión de conocimientos idóneos y demostración de rendimiento eficaz ascensos por mérito benefician a los trabajadores mejores calificados para el puesto y no a los más antiguos. 3.3.4. Desarrollo social El

desarrollo

comprende

la

formación

integral

del

individuo

y

específicamente lo que puede hacer la empresa para contribuir a esta formación.

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a) Educación formal para adultos. Son las acciones realizadas por la organización para aprovechar al personal en su desarrollo en el marco de la educación escolarizada. b) Integración de la personalidad. La conforman los eventos organizados para desarrollar y mejorar las actitudes del personal, hacia sí mismo y hacia su grupo de trabajo. c) Actividades recreativas y culturales. Son las acciones de esparcimiento que propicia la empresa para los trabajadores y su familia con el fin de que se integren

a su grupo

de trabajo, así como de que desarrollen su

sensibilidad y capacidad de creación intelectual y artística. d) El desarrollo también busca mejorar las habilidades de comunicación e interrelación

con los demás, procurando

ser mejores

trabajadores

y

mejores personas. 3.3.5. Auditoria personal Una manera de llevar a cabo la auditoria personal consiste en la realización de un análisis de Debilidades, Amenazas, Fortalezas y Oportunidades, también conocido como FODA por sus siglas, cuyo objetivo se centra en analizar y estudiar nuestros puntos fuertes, los débiles, las amenazas que provienen del exterior y las oportunidades que se nos brindan, alcanzando su finalidad, que es la de aprender a potenciar las fortalezas y saber neutralizar las debilidades. Esta herramienta

nos debe ayudar y servir de guía, mostrando qué

aspectos de nuestra persona serían los importantes a destacar, cuales los mejorables y qué elementos deberíamos transformar en fortalezas. Si el FODA se ha realizado con objetividad y rigurosidad, debe facilitar la percepción de las posibilidades reales a la hora de aspirar a un trabajo, pues 58


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sabiendo cuales son nuestros aspectos más destacables o cualidades sabremos qué posibilidades tendremos a nuestro favor. 3.3.6. Organización encargada de retener y desarrollar personal Las organizaciones preocupadas por retener a su personal se ocupan integralmente por llevar a cabo un buen sistema de reclutamiento y selección para contar con empleados capaces de desempeñar las tareas que la empresa requiere para alcanzar sus objetivos. Por otra parte llevan a cabo evaluaciones de personal que les permiten valorar el desempeño de sus trabajadores y en función de éste pueden capacitar a sus empleados para promocionarlos, ascenderlos o en su caso otorgarles incentivos o desarrollarlos integralmente en otras áreas 3.5. METODOLOGIAS

PARA

LA

DETENCION

DE

NECESIDADES

DE

CAPACITACIÓN Describiremos a continuación diez de los métodos más usados por los especialistas en capacitación. 

Comités Asesores. Algunas organizaciones establecen un comité que representa todas las jerarquías de supervisión para identificar las necesidades de capacitación y para asignarles una prioridad. Otras empresas establecen comités múltiples para representar las áreas funcionales (ventas, producción, finanzas, etc.) y también los estamentos jerárquicos

(supervisión,

mandos

medios,

ejecutivos).

Un

beneficio

complementario de estos comités es que generan un entusiasmo entre sus miembros para que participen sus subalternos en los programas.

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

Estudios de Actitud. Es una encuesta de opinión de una muestra de los trabajadores, en que se les solicita sus sentimientos y percepciones sobre una variada gama de asuntos relacionados con el trabajo y la organización. Estas encuestas pueden hacerse sobre la base de respuestas abiertas o estructuradas, que son más objetivas. Puesto que los tópicos que se tocan son de orden general, sirven más para medir moral y grado de satisfacción, que como instrumentos de especificación de necesidades de capacitación.



Discusión en Grupos. Esta técnica supone llevar a cabo una serie de reuniones de trabajadores de una determinada área de trabajo. El propósito es definir problemas específicos analizar las probables causas e identificar áreas en las cuales la capacitación puede ser una solución. El mérito de este método consiste en comprometer emocional mente a la gente que posteriormente seguirá las acciones de capacitación, puesto que ellas participan en la sección de las materias a capacitar. Debido a su estructura limitada esta técnica es apropiada para estudios preliminares de necesidades de capacitación o donde un proceso analítico más riguroso no se puede llevar a cabo.



Entrevista a los Trabajadores. Muchos especialistas en capacitación entrevistan individualmente a los trabajadores para percatarse de sus percepciones acerca de los problemas del trabajo y de aquellas áreas en las que sienten necesidad de ser capacitados. Estas entrevistas generalmente se practican en base a respuestas verbales a preguntas previamente diseñadas por el capacitador, quien al mismo tiempo toma nota escrita de las respuestas para futuros estudios. Las entrevistas tienen el mérito de generar una alta participación de los trabajadores y de lograr una solución de capacitación

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adapta a cada situación o individuo. Sin embargo, esta técnica es costosa en términos del tiempo que demanda al capacitador. 

Entrevista a la Gente que se Retira de la Organización. Aquellas organizaciones que exhiben una alta rotación del personal pueden recoger muchas indicaciones de problemas a través de estas entrevistas. De particular interés es la información que se puede recoger en relación a las necesidades de capacitación de los supervisores, siempre que sean conducidas por una persona neutral y objetiva. Sin embargo, esta técnica no permite la participación de los futuros entrenados, sean trabajadores o supervisores, ni tampoco la información recibida tiene una fuerte orientación a las necesidades de capacitación.



Entrevista a las Gerencias. Otra fuente de información la constituyen las sugerencias solicitadas a los altos oficiales de la administración de la empresa. Aunque los gerentes poseen una perspectiva total de la organización, este sistema no permite una participación de los futuros entrenados. Es también improbable que ellos puedan definir necesidades de capacitación individuales del personal. Este método es, sin embargo, de bajo costo y consume poco tiempo.



Observación de la Conducta. Se puede realizar en el lugar de trabajo o en ejercicios de simulación y puede ser llevada a cabo por el capacitador o el supervisor. Este método puede ser costoso y requerir abundante tiempo.



Evaluación de Desempeño. Muchas empresas encuentran que la información que genera la evaluación del desempeño constituye una buena base para una necesidad de capacitación. Estos informes indican las necesidades de 61


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desarrollo del personal y si se confeccionan periódicamente, pueden determinar si las necesidades han sido satisfechas. Este método es barato en aquellas organizaciones en que tal sistema ya está operando. Tiene además la ventaja de que tanto el trabajador como el supervisor están comprometidos emocionalmente en él proceso. 

Documentos de Desempeño. En la mayoría de las empresas existe una gran cantidad de datos relevantes pertinentes a las necesidades de capacitación. Los capacitadores pueden examinar informes de productividad, accidentes, ausentismos, ventas, calidad, rotación de personal, y otros indicadores de desempeño. Estos informes están generalmente al día, no suponen una inversión adicional y ya contienen indicadores. La desventaja es que los datos son pasivos en el sentido de que no hay un compromiso emocional de los trabajadores ni de los supervisores.



Pruebas de Habilidades. Las pruebas de pericia se pueden aplicar a habilidades manuales, conocimiento básico de trabajo o habilidades cognitivas de alto orden, como la toma de decisiones en situaciones complejas. Los elementos que primero tienen que ser definidos, son el tipo de conducta que se debe lograr, el estándar de desempeño aceptable y las condiciones en que se espera que se practique dicha conducta. Las pruebas de habilidades permiten eliminar la capacitación en las habilidades que el entrenando ya posee, a la vez que revelan nítidamente las habilidades que necesita adquirir. El costo de este método es altísimo y por ello se usa sólo en casos muy calificados.

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CONCLUSIONES



Tanto la Capacitación como el Desarrollo de los Recursos Humanos son factores determinantes en el cumplimiento de los objetivos de toda organización. Desarrollar actitudes así como destrezas (aptitudes) y el crecimiento personal profesional, en los empleados y ejecutivos permite que éstos desempeñen su trabajo con mayor eficiencia y calidad.



El más importante recurso con que cuenta una empresa es el Recurso Humano. La capacitación es por lo tanto, una inversión para la organización, pues los resultados que se obtienen de ella no sólo benefician al empleado, sino que contribuye al logro de los objetivos empresariales.



La evaluación del desempeño juega un papel muy importante en el desarrollo de los recursos humanos de una organización, pues su correcta aplicación se convierte en un medio de motivación y estímulo en los empleados, que finalmente termina beneficiando a la organización.



Los administradores deben tener en cuenta la importancia de la capacitación para la actualización a fin de reforzar las habilidades que tienen los trabajadores y ponerlos al día en los avances de su campo. Además, reunir al personal les permite intercambiar ideas y escuchar sugerencias y ello puede representar una experiencia que fortalezca al equipo. En general, los trabajadores disfrutan cuando reciben capacitación adicional, ya que es una forma de lograr su desarrollo y de motivarlos.

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

La

capacitación

es

una

herramienta

fundamental

para la

Administración de Recursos Humanos, que ofrece la posibilidad de mejorar la eficiencia del trabajo de la empresa, permitiendo a su vez que la misma se adapte a las nuevas circunstancias que se presentan tanto dentro como fuera de la organización. Proporciona a los empleados la oportunidad de adquirir mayores aptitudes, conocimientos y habilidades que aumentan sus competencias, para desempeñarse con éxito en su puesto. De esta manera, también resulta ser una importante herramienta motivadora. 

Es necesario evaluar la competencia de cada trabajador para que pueda desempeñarse en forma independiente. El personal debe tener la oportunidad de demostrar sus conocimientos prácticos sin humillaciones ni riesgos personales.



Para resultar eficaz, un programa de capacitación debe establecer los temas adecuados a las necesidades. El entrenamiento práctico es, por lo general, más eficaz que el teórico. Hay una gran diferencia entre la explicación de una tarea y la transmisión de conocimientos prácticos.



Si bien el sistema de capacitación o entrenamiento presente en la organización apoya a sus miembros para desempeñar su trabajo actual, sus beneficios pueden prolongarse a toda su vida laboral y pueden colaborar en el desarrollo de esa persona para cumplir futuras responsabilidades. Las actividades de desarrollo, de este modo, ayudan al individuo en el manejo de responsabilidades futuras independientemente de las actuales.



Como resultado de esta situación, la diferencia entre capacitación y desarrollo no siempre es muy nítida. Muchos programas que se inician solamente para capacitar a un empleado concluyen ayudándolo a su desarrollo y aumentando incluso su 64


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potencial como futuro directivo. Podríamos decir adicionalmente que la capacitación se relaciona con el “hacer actual” del empleado en la organización, y el desarrollo con aspectos del “ser” que facilitan o pe rmiten la expansión de sus

dominios necesarios para sus desafíos futuros.

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RECOMENDACIONES

Al concluir este tema de vital importancia para las empresas u organizaciones podemos recomendar: Se debe establecer una excelente relación y comunicación entre jefes y empleados



de la empresa, ofrecer una buena calidad de vida laboral, definir los objetivos y políticas a los empleados, y más a los que necesiten capacitarse para que tengan una mayor claridad de sus deberes dentro de la empresa. Crear una conciencia a todos los trabajadores de la empresa, como también a



supervisores y jefes de departamentos para hacerles ver que tan importantes son ellos para la empresa, no como productores sino como Recurso Humano, y por ende la importancia de capacitarlos para elevar su nivel de optimismo, confianza, logros de metas dentro de la empresa y fuera de ella. Los colaboradores después de ser capacitados deben dar síntomas de



mejoramiento, de superación lo cual les permitirán alcanzar el éxito deseado. El mantener programas de incentivos que beneficien mas a los empleados logrando



un mejor aprovechamiento y ejecución del trabajo con mejor calidad y desempeño. Las políticas de selección y reclutamiento de personal bien establecidos evitara que

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hayan conflictos por ascensos de los empleados ya que están establecidos los requisitos de los puestos y estos son indispensables a la hora de la toma de decisiones.

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Monografia Capacitacion y Desarrollo (Administracion)

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