ADMINISTRACION DE PERSONAL
FACULTAD DE INGENIERÍA DE PRODUCCI
NACIONAL DE SAN AGUSTIN ESCUELA PROFESIONAL DE INGENIER
ISTRACIÓN DE PERSONAL AN CARLOS TORREBLANCA TORREBLANCA DE VELASCO
CAPITULO 9 CAPACI CAP ACIT TACI ACION ON Y DESA DESAR R
GRUPO: “MANAGEME INTEGRANTES: Ayala Castro, Brian Hilasaca Quis!, Carlos Laura Ticona, San"ra Lu#u! Coarit!, Coarit!, Lyn"a T!$a"a T !$a"a %a&, %a&, R!nato R!nato
2015 Full name
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ADMINISTRACION DE PERSONAL
CONTENIDO -. /A%A CONCE%TUAL.................. CONCE%TUAL............................. ..................... ..................... ..................... ..................... ...................... ...........0 0 1. 2DEAS %R2NC2% %R2NC2%ALES..... ALES......... ........ ........ ........ ........ ........ ........ ........ ........ ........ ........ ........ ........ ........ .......... .............. ...............3 .......3 0. REV2S24N REV2S24N DE T5R/2NOS. T5R/2NOS..... ........ ........ ........ ........ ........ ........ ........ ........ ........ ........ ........ ........ ........ ........ ........ ........ ..........6 ......6 7. CASO DE ESTUD2O... ESTUD2O....... ........ ........ ........ ........ ........ ........ ........ ........ ........ ........ ........ ........... .............. .............. ............... .......... -7.-. CASO ESTUD2O -.......... -.............. ........ ........ ........ ........ ........ ........ ........ ........... .............. ............... ............... .............-......-7.1. CASO ESTUD2O 1.......... 1.............. ........ ........ ........ ........ ........ ........ ........ ........... .............. ............... ............... .............-......-8. CASO DE LA LOCAL2D LOCAL2DAD... AD....... ........ ........ ........ ........ ........ ........ ........ ........ ......... ............ .............. ............... ..............-......-3. %RE9UNT %RE9UNTAS AS DE VER22CAC VER22CAC24N 24N ; AN%OS2TOR.. E>%OS2TOR...... ........ ........ ........ ........ ........ ........ ........ ........ ........ ........ ......... .........-1 ....-1
CAPACITACION Y CAPACIT CAPACITACION ACION Y DESARROLLO DES ARROLLO DESARROLLO
Au'!nta la atitu" "! un !'l!a"o ara !l u!sto
13MAPA CONCEPTUAL PASOS PARA LA CAPACITACION Y DESARROLLO "#$% &' a( %'"'(#&a&'( O)*' O) *'+# +#v v,( &' &' CaCa-a" a"#+ #+a" a"#$ #$% % . D'( D'(a/ a//, /, ,C ,C, ,%+'% %+'%#& #&, , &' &' -/, -/,/ /a aa a
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Estiulan clara'!nt! Estiulan clara'!nt! los lo)ros #u! s! con la "!s!an "!l ro(l!'a consist! ro(l!'a consist! !n S! "!t!r'ina "!t!r'ina "! acu!r"o con la !+aluaci*n %art! "! n!c!si"a"!s y los o($!ti+os (l!'as actual!s "! la or)ani&aci*n 2 Estos Full name
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2
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I%"/''%+a -/,&!"+#v#&a& P/,!'v' ",!%#"a"#
%$Ori!ntaci*n
/!$ora co'unicaci*n A+a /'%+a)##&a&
%roorciona inor'aci*n
4'%'"#,( '% /'a"#,%'( 6!a%a(7 /'a"#,%'( #%+'/%a( . '8+'/%a( ."! a&,-"#$% %ol?ticas +ia(l!s To'a "!cisio CÓMO 4ENEFICIA LA CAPACITACION A LAS ORGANI;ACIONES< 4a*,( ",(+,( T,a &' &'"#(#,%'(
"! ar!n"i&a$! R'&!"' +'%(#$% Bu!na at'os!raM'*,/a #a'% 2nstrucci*n "ir!cta "!l u!sto
Co@!si*n !n )ruos
/!$or cali"a" ara tra(a$ar M'*,/a ",%,"##'%+, Rotaci*n &' -!'(+, "! u!stos R!laci*n !!rto ar!n"i&a$! Con!r!ncias y r!s!ntaci*n "! Entr!na'i!nto +!sti(ular Rol! layin) Dra'ati&aci*n Estu"io "! Caso
ENFO=UES DE CAPACITACIO N Y
Estu"io in"i+i"ual y ar!n"i&a$! Caacitaci*n !n la(oratorios 4
Ar!n"i&a$! '!"iant! la ractica Full name
E+aluaci*n "! la caacitaci*n y Di+!rsi"a" Tasa D!sarrollo D!sarrollo O(sol!sc!ncia "! rotaci*n ynacional "! cr!aci*n los"! "! r!cursos !rsonal !!rsonal "! int!rnacional oortuni"a"!s @u'anos"! la u!r&a "!
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ADMINISTRACION DE PERSONAL
23IDEAS PRINCIPALES
Aún después de cursar un programa global de orientación, en pocas ocasiones los nuevos empleados están en posición de desempeñarse satisfactoriamente. Con mucha frecuencia es preciso entrenarlos en las labores para las que fueron contratados.
Aunque la capacitación auxilia a los miembros de la organiación a desempeñar su traba!o actual, sus beneficios pueden prolongarse a toda su vida laboral " pueden contribuir al desarrollo de esa persona para cumplir futuras responsabilidades.
#a evaluación de las necesidades detecta los problemas actuales de la organiación " los desaf$os a futuro que deberá enfrentar. %s importante que los capacitadores efectúen un análisis de necesidades para cada curso espec$fico con ob!eto de determinar si es verdaderamente necesario ", en tal caso, qué debe comprender.
A partir de la evaluación de las necesidades se plantean los ob!etivos de capacitación " desarrollo. #os capacitadores planean el
Full name
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ADMINISTRACION DE PERSONAL contenido del curso a partir de estos ob!etivos e incorporan tantos ob!etivos de aprendia!e como sea posible.
#a capacitación " el desarrollo serán más efectivos en la medida en que el método seleccionado para impartir el curso sea compatible con el estilo de aprendia!e de los participantes.
&ientras más se utilicen los principios de aprendia!e, más probabilidades habrá de que la capacitación resulte efectiva. %stos principios son' participación, repetición, relevancia, transferencia " retroalimentación.
(entro de los principales enfoques de capacitación " desarrollo se pueden mencionar los siguientes' instrucción directa sobre el puesto, rotación de puestos, relación experto ) aprendi, conferencias " presentación de videos, entrenamiento vesticular, role pla"ing " dramatiación, estudio de casos, estudio individual " aprendia!e programado, capacitación en laboratorios, aprendia!e mediante la práctica.
%l desarrollo de los recursos humanos es un método efectivo para enfrentar varios de los desaf$os del área, entre los Full name
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ADMINISTRACION DE PERSONAL cuales se inclu"en la obsolescencia de los conocimientos del personal, los cambios sociales " técnicos " la tasa de rotación de los empleados.
*o es suficiente impartir capacitación+ incluso en los casos en que se llevó a cabo una cuidadosa evaluación de las necesidades, los capacitadores evalúan el efecto que logran con sus actividades. Con frecuencia la administración de exámenes antes " después del curso o programa de capacitación sirve para evaluar tanto los conocimientos adquiridos como el grado de transferencia efectiva de la labor.
rónicamente, en algunas ocasiones una me!or pol$tica de capacitación puede incrementar el nivel de deserción de una organiación porque las personas que adquieren conocimientos especialiados pueden experimentar considerable demanda de sus servicios en el mercado de traba!o.
>3REVISIÓN DE T?RMINOS -na curva de aprendia!e describe el grado de éxito
C!/va &' A-/'%&#a*'
obtenido durante el aprendia!e en el transcurso del tiempo. %s un diagrama en que el e!e horiontal representa el tiempo transcurrido " el e!e vertical el número de éxitos alcanados en ese tiempo. Full name
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ADMINISTRACION DE PERSONAL &étodo sistemático para enseñar habilidades para el puesto, que implica presentar preguntas o hechos " permite que la persona responda, para
E%('@a%a -/,/aa&a
posteriormente ofrecer al empleado retroalimentación inmediata sobre la precisión de sus respuestas. -n e!emplo del aprendia!e programado son los fasc$culos de instrucción programada. %s un enfoque de capacitación " desarrollo que
E%+/'%a#'%+ , v'(+#)!a/ a -'/(,%a
consiste en la utiliación de instalaciones que simulan las condiciones operación real. %!emplos notables de estas áreas los ofrecen las compañ$as aéreas, los bancos " las grandes instalaciones hoteleras. %s el primer paso preliminar en la preparación de un programa de capacitación " desarrollo.
Eva!a"#$% &' %'"'(#&a&'(
#a evaluación de las necesidades permite establecer un diagnóstico de los problemas actuales " de los desaf$os ambientales que es necesario enfrentar mediante el desarrollo a largo plao. %s una técnica que se emplea, básicamente para
I%(+/!""#$% &#/'"+a '% ' -!'(+,
enseñar a obreros " empleados a desempeñar su puesto actual. e caracteria porque se imparte durante las horas de traba!o por un capacitador, un supervisor o un compañero de traba!o. %s un fenómeno que describe el proceso que sufre un empleado /o un grupo de ellos0 que de!a de
O)(,'("'%"#a &' ,( ",%,"##'%+,(
poseer el conocimiento o las habilidades necesarias para desempeñarse con éxito. %n campos como la medicina " la ingenier$a, de cambios sumamente rápidos, la obsolescencia
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puede ocurrir con gran celeridad. Constitu"en las gu$as de los procesos por los que las personas aprenden de manera más efectiva. Full name
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ADMINISTRACION DE PERSONAL &ientras más se utilicen estos principios en el aprendia!e, más probabilidades habrá de que la capacitación resulte efectiva. %stos principios son' participación, repetición, relevancia, transferencia, " retroalimentación. 1écnica que utilia una relación entre un maestro " un aprendi. e desarrolla en el lugar de traba!o
R'a"#$% '8-'/+, a-/'%&#
ba!o la gu$a de un traba!ador experto, un supervisor o un formador. %n esta relación se observan niveles mu" altos de participación " transferencia del traba!o, además de proporcionar claras venta!as en la retroalimentación, que se obtiene prácticamente de inmediato. %s la acción que consiste en decir o expresar una idea varias veces, o en volver a hacer una cosa de
R'-'+#"#
%$nuevo. Al estudiar para un examen, por e!emplo, se repiten las ideas clave para que puedan recordarse durante la evaluación. %s el proceso de compartir observaciones, preocupaciones " sugerencias, con la intención de
R'+/,a#'%+a "#
%$recabar información, a nivel individual o colectivo, para intentar me!orar el funcionamiento de una organiación o de cualquier grupo formado por seres humanos. Consiste en el cambio de un operario entre dos o más puestos de traba!o del mismo nivel " contenido tecnológico, para minimiar actividades monótonas
R,+a"#$% &' -!'(+,(
" la sobrecarga de determinados músculos. Algunas empresas alientan la rotación del personal de una a otra función, con el ob!eto de que sus empleados adquieran experiencia en varios
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puestos. e concreta cuando el programa de capacitación concuerda con las demandas del puesto " corresponde ma"or velocidad en el proceso de Full name
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ADMINISTRACION DE PERSONAL dominar el puesto " las tareas que conlleva.
3CASO DE ESTUDIO 313
CASO ESTUDIO 1 CA2 (% %1-(2 3 4 5
%n las afueras de la ciudad de san salvador, en %l alvador, existe desde hace 67 años una operación local de ensamble de veh$culos automotores. 8ásicamente la fábrica funciona importando motores " carrocer$as de veh$culos de carga. Al recibir las carrocer$as " lo motores se procede a construir las partes de menor tecnolog$a en las instalaciones de la empresa " se obtiene as$ un veh$culo de ba!o costo " relativa eficiencia. (e hecho, Camiones an 9osé ha logrado mantener su planta de 5677 personas entre empleados " obreros a pesar de la competencia extran!era. in embargo el año pasado un gran consorcio decidió entrar al mercado centroamericano. Como parte de su Full name
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ADMINISTRACION DE PERSONAL estrategia, este consorcio adquirió la empresa camiones an 9osé, pero después de varios incidentes la opinión generaliada es que el nivel de capacitación actual en la empresa es mu" ba!o " resultar$a más económico liquidar toda la operación para proceder a importar tecnolog$a extran!era. *o obstante, el departamento de personal, para el cual traba!a usted, tiene una opinión diferente. Además de los inconvenientes de orden social de cerrar la empresa Camiones an 9osé, está desaprovechándose la oportunidad de capacitar al personal local e integrarlo en una estructura más moderna " competitiva. Antes de proceder a un estudio detallado de cada caso, la corporación solicito a su departamento que emita una opinión general respecto a la conveniencia de capacitar o contratar nuevo personal.
1. Del total de 1200 personas que trabajan para camiones San José, 875 son obreros no calificados o semiespecialiados. !n e"perto considera que el tiempo promedio de capacitaci#n ser$ de %50 &oras para cada operario. Describa las medidas 'enerales que es necesario adoptar si la empresa decide emprender el pro'rama de capacitaci#n centrado en cursos de mec$nica automotri. (edidas a tomar) •
• •
•
1ener en cuenta el nivel de especialiación de cada operario para as$ saber dónde empear " qué partes detallar me!or para tener una me!or capacitación. #as horas de especialiación no deben afectar a las horas de traba!o. :ara un caso más práctico podr$amos hacer que la instrucción sea directa. Analiar que los gastos de capacitación sean menores a contratar a un nuevo personal.
2. !n total de 225 personas trabaja en el ni*el administrati*o 'eneral. +a necesidad b$sica de capacitaci#n se centra aqu en la familiariaci#n de este 'rupo de personas con la estructura de consorcio. +os e"pertos determinaron que un curso de 25 &oras por persona es suficiente .Describa las medidas 'enerales que es necesario tomar •
•
•
;ue la capacitación la impartan los e!ecutivos de este consorcio por medio de conferencias en las cuales expliquen los principales lineamientos del consorcio. #a capacitación también ser por medio de videos en los cuales se presenten a los principales directivos del consorcio, de manera que las personas que traba!an en nivel administrativo se familiarice con la empresa. %stas 6< horas no deben afectar las horas de traba!o.
%. !n 'rupo de 75 personas se desempe-an en el ni*el administrati*o alto. ste 'rupo necesita compenetrarse del flujo de informaci#n / del Full name
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ADMINISTRACION DE PERSONAL proceso de toma de decisiones en la corporaci#n, los diferentes departamentos de procesamiento de datos / las polticas especficas de responsabilidad, etc. Se determin# que se requera un curso de 150 &oras .Describa las medidas 'enerales que usted considera necesarias. • • •
%valuar las necesidades de capacitación. %sta se puede impartir en horas de traba!o. e puede capacitar mediante el estudio individual " aprendia!e programado "a que son del nivel administrativo alto " necesitan compenetrarse con los diferentes departamentos de procesamiento de datos " demás.
. !n 'rupo relati*amente reducido de 25 personas compone el ncleo ejecuti*o de la compa-a .ntre ellas se cuentan los in'enieros especialiados, los responsables de finanas / el personal de *entas industriales. +os e"pertos no &an podido determinar si ser$ posible estructurar un curso para un 'rupo de intereses tan di*ersos 3ué su'erencias &ara usted acerca de la capacitaci#n que necesita este 'rupo directi*o4 :ara cada uno podr$a programarse un estudio individual " aprendia!e programado, debido a los intereses tan diversos se podr$a incluir lecturas, folletos, etc.
5. Desde el punto de *ista del administrador de recursos &umanos 3ué proceso estima usted es m$s eficiente / r$pido) capacitar al personal de camiones San José o iniciar una campa-a de contrataci#n en el e"tranjero4 De desearlo, usted puede optar por soluciones mi"tas ."plique su respuesta6 2ptar$amos por importar tecnolog$a extran!era " capacitar. (e esta manera se prescindir$a de personal que no sea absolutamente necesario capacitar en ve de este podr$a entrar la tecnolog$a importada. = capacitar a personal que sea importante para el desarrollo de la empresa.
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CASO ESTUDIO 2
#aboratorios :omona ha funcionado durante seis años en la ciudad de 8ilbao, %spaña. e dedica a la producción " comercialiación de anestésicos en general. #a empresa sobresale en el área de producción de fármacos de fenotiacina, el fentanilo " varios más, que se emplean en el campo de la anestesia. %l pasado año, la empresa decidió iniciar actividades en el rubro de
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ADMINISTRACION DE PERSONAL la anestesia inhalada, que es una técnica para suministrar determinados productos por medio de gases que el paciente respira. #a empresa cuenta actualmente con >6< operarios. (e ellos, >? son de ingreso reciente, e ignoran prácticamente todo lo referente a la producción de fármacos. #a empresa los clasifica en el nivel @A de capacitación. Ciento cuarenta " seis operarios han traba!ado en la empresa por un lapso de seis meses un año " medio o más tiempo, " se les considera miembros de la categor$a @8 de capacitación. #os 5?< operarios restantes han traba!ado en la empresa durante un año " medio o más, " se les considera en el nivel @C de capacitación. *inguno de los actuales miembros del personal está en el nivel @(, que inclu"e las técnicas referentes a la producción de sustancias para anestesia inhalada. %n general, no se espera que los obreros dominen aspectos profundos de qu$mica, farmacolog$a o fisiolog$a humana. u capacitación se orienta sobre todo a la operación de equipos diversos pero relativamente sencillos, lectura e interpretación cuidadosa de instrucciones " almacenamiento " rotulación de productos terminados. Basta ahora la empresa no cuenta con sistemas de capacitación moderna+ los obreros @aprenden viendo. e calcula que el proceso de aprender lo relativo a la elaboración de cada producto anestésico, sin técnicas de capacitación especiales, requiere de unos 67 d$as de práctica laboral.. #a empresa mane!a seis productos, inclu"endo la nueva l$nea de anestésicos inhalados. uponga que la compañ$a acaba de contratarlo a usted para que asesore a los ingenieros en la administración de un programa de capacitación. #a empresa cuenta con un aula adecuada " el personal administrativo que posee los conocimientos técnicos relevantes.
a6 3ué labores de detecci#n de necesidades lle*ara usted a cabo4 Durante cu$nto tiempo4 (etectar las necesidades de formación o adiestramiento " clasificar las mismas. Antes de formar es necesario detectar las necesidades presentes " futuras " analiarlas para hallar sus causas reales. %ste Full name
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ADMINISTRACION DE PERSONAL inventario de los problemas de la organiación debe ser sistemático, continuo " efectuado en todos los campos " en todos los niveles. -na ve detectadas las necesidades se deben fi!ar prioridades, fi!ando un plao para su satisfacción /corto, mediano, largo0.
lasificar las necesidades ) ) ) )
ndividuales. urgidas de la evaluación de desempeño. rupales. ;ue requieren solución inmediata. ;ue demandan una acción futura. i se planifica el cambio de un proceso, se detecta una necesidad futura de capacitación para que
)
dicho cambio pueda llevarse a cabo. ;ue exigen instrucción sobre la marcha. Cuando es imposible extraer al traba!ador de su lugar de traba!o o cuando se debe hacer
)
en el lugar de traba!o. ;ue necesitan instrucción externa. Cuando debe recurrirse a
)
institutos de capacitación externos. ;ue puede resolver por s$ misma la organiación. :orque cuenta
)
con recursos para hacerlo. ;ue requieren fuentes o medios externos.
écnicas para detectar las necesidades) )
2bservación directa' del lugar del traba!o, del operario, de los
)
resultados de la e!ecución del traba!o. Deuniones de grupo' los !efes exponen las necesidades generales e
)
individuales de su sector. %ntrevistas' para detectar las dificultades, buscar causas " determinar si están relacionadas a la falta de capacitación. :ueden
)
realiarse incluso con el mismo traba!ador. %valuación de desempeño
9n$lisis que permiten detectar las necesidades) )
Análisis del equipo, relacionado a la adquisición de tecnolog$a " la
)
necesidad de aprender a utiliarla. Análisis de la actividad, por cambios en el modo de realiarlas o la
)
realiación de nuevas actividades. Análisis de problemas en la organiación, identificar problemas que se deban a la mala formación o a la falta de conocimientos. Full name
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ADMINISTRACION DE PERSONAL )
Análisis del comportamiento, tiene en cuenta el nivel de eficiencia
)
del traba!ador. Análisis de la organiación, cuando se modifica la estructura, las responsabilidades o las relaciones entre los diferentes componentes de la organiación.
9l'unas pre'untas que puedes plantear en este momento son las si'uientes) ) ) ) )
E;ué conocimientos, habilidades " actitudes requiere el puestoF E;ué se debe lograrF 2b!etivos " metas. E;ué se debe hacerF Actividades " funciones. E;ué conocimientos, habilidades " actitudes requiere la persona
que ocupa el puestoF ) E;ué está lograndoF Desultados. ) E;ué está haciendoF *ivel de desempeño. b6 #mo di*idira usted sus clases4uantos
capacitadores
necesita43ue &orario su'erira / que 'rupos para reducir al mnimo la interrupci#n de las labores normales4 :lan de Capacitación' a0 :rograma de capacitación para el personal de nivel A. b0 :rograma de capacitación para el personal de nivel 8. c0 :rograma de capacitación para el personal de nivel C. Consideraremos que el aula tiene una capacidad para <7 personas'
*G%# A 8 C (
*D2 (% 2:%DAD2 >? 5?H 5?< 7
*D2 (% CA:AC1A(2D% 5 > > 7
D!:9;<= 96 *ivel A' 56'77 p.m a 5'>7 p.m ;nicio / término Iecha de inicio' 57 de %nero Iecha de término' 63 de %nero
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ADMINISTRACION DE PERSONAL
A continuación se presenta el cronograma de capacitación'
>6 *ivel 8' se dividirá en > turnos nicio " término Iecha de inicio'J de Iebrero Iecha de término'6J de Iebrero 1-D*2 5 6 >
B2DA (% *C2 57'77 a.m. 55'>7am 5'77am
B2DA (% 1%D&*2 55'>7am 5'77pm 6'>7pm
6 *ivel C' se dividirá en tres turnos nicio " término Iecha de inicio' 57 de &aro Iecha de término' 63 &aro 1-D*2 5 6 >
B2DA (% *C2 57'77 a.m. 55'>7 a.m. 5'77 p.m.
B2DA (% 1%D&*2 55'>7 a.m. 5'77 p.m. 6'>7 p.m. Full name
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ADMINISTRACION DE PERSONAL
c6 :ecomendara
ense-ar
lo
mismo
a
todos
los
obreros4
specialiara a al'unos en un producto determinado4 %n el caso de los traba!adores considerados en el nivel A " en el nivel 8 pueden tener una capacitación parecida "a que se les enseñar$a o reforar$a los mismos puntos pero variando los d$as de enseñana por cada punto a tocar /Géase tablas 5 " 60. %n el caso de los traba!adores de nivel C se les capacitara en temas mas puntuales " es a ellos a quienes se les puede especialiar en un producto determinado "a que son los traba!adores que cuentan con ma"or experiencia dentro del laboratorio. %sto no quiere decir que en algún momento no se les capacitara de una me!or forma a los demás traba!adores sino que se esperar por un tiempo hasta que se sientan seguros dentro de sus puestos " tengan las ganas " la disposición de adquirir nuevas habilidades " crecer en la empresa.
d6 ?ptara por proponer la elaboraci#n de un *ideo4 De un audio*isual4 Con los audiovisuales tienden a depender más de la comunicación " menos de la imitación " la participación activa. #as conferencias permiten econom$a de tiempo, as$ como de recursos, los otros métodos pueden requerir lapsos de participación más amplia " presupuestos más elevados. #os ba!os niveles de participación, retroalimentación, transferencia " repetición que estas técnicas muestran pueden me!orar cuando se organian mesas redondas " sesiones de discusión al terminar la exposición. Full name
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ADMINISTRACION DE PERSONAL e6 9unque la compa-a se interesa por todo el pro'rama de capacitaci#n, le ur'e contar con personal capacitado para la producci#n de anestesia in&alada en un lapso de dos meses. u$l sera su estrate'ia4 %l número " variedad de planes o programas de capacitación es mu" grande en una empresa de gran envergadura, al igual que su duración+ puede ser horas, d$as, meses o años, %l tipo de capacitación que se adoptará en una organiación dependerá' del tamaño de la empresa, de las facilidades para el desarrollo del programa " de lo que se quiera enseñar espec$ficamente. #a ma"or$a de los programas de capacitación para colaboradores manuales " de oficina inciden más en las habilidades para el traba!o. #os programas de capacitación de personal van desde el planeamiento hasta la evaluación de tareas. #a programación de la capacitación exige una planeación que inclu"a lo siguiente' A0 %nfoque de una necesidad especifica cada ve Contar con traba!adores aptos para la elaboración de productos de alta tecnolog$a. 80 (efinición clara del ob!etivo de la capacitación Contar con traba!adores especialiados en la producción de anestesia inhalada. C0 (ivisión del traba!o a ser desarrollado, en módulos, paquetes o ciclos (0 %lección de los métodos de capacitación, considerando la tecnolog$a disponible #a me!or opción ser$a la de capacitar a los traba!adores tanto teóricamente con de forma práctica el un aula " en el mismo laboratorio aunque también no podemos de!ar de lado el material audiovisual que puede servir de apo"o en la enseñana. Full name
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ADMINISTRACION DE PERSONAL %0 (efinición de los recursos necesarios para la implementación de la capacitación, audiovisuales,
como tipo maquinas,
de
entrenador o
equipos
o
instructor, recursos
herramientas
necesarias,
materiales, manuales, etc. I0 (efinición de la población ob!etivo, es decir, el personal que va a ser capacitado, considerando' ) ) ) )
*úmero de personas' 1omamos inicialmente a <7 traba!adores (isponibilidad de tiempo' 5 hora diaria rado de habilidad, conocimientos " tipos de actitudes. Caracter$sticas personales de comportamiento.
0 #ocal donde se efectuara la capacitación, considerando las alternativas en el puesto de traba!o o fuera del mismo, en la empresa o fuera de ella. %n este caso se utiliaremos el aula que le pertenece a la empresa que consideraremos tendrá una capacidad para <7 personas. B0 Kpoca o periodicidad de la capacitación, considerando el horario más oportuno o la ocasión más propicia. A principios del año entre los meses de enero " maro 0 Cálculo de la relación costo)beneficio del programa. #os capacitadores serán elegidos entre el personal con más conocimientos técnicos relevantes a los cuales se les tendrá que pagar por sus servicios sin afectar sus haberes por las funciones que normalmente realia en la empresa. 90 Control " evaluación de los resultados, considerando la verificación de puntos cr$ticos que requieran a!ustes o modificaciones en el programa para me!orar su eficiencia.
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53CASO DE LA LOCALIDAD Quisi!ra contrastar "os r!ali"a"!s so(r! lo #u! !s la caacitaci*n, ri'!ro #ui!ro @a(lar "! la Caacitaci*n !n !l s!ctor (lico VS la caacitaci*n !n !l s!ctor ri+a"o S!ctor (lico: En la )!r!ncia "! as!sor?a l!)al or citar una "! las tantas )!r!ncias "! la /uniciali"a" ro+incial "! Ar!#uia, s! (usca caacitar al !rsonal !ncar)a"o, !n !sta acc!soria solo @ay 7 a(o)a"os, !ro la caacitaci*n s! ro)ra'a ara 0 y ara $ustiFcar !sta Gcaacitaci*n s! in+ita incluso al !rsonal "! li'i!&a, al cual s! l! a)a or asistir un 'o'!nto y ll!nar !l au"itorio, !sto tra! a la !'r!sa !r"i"as or 'ala in+!rsi*n y a lar)o la&o or in!Fcacia, S!ctor ri+a"o: /uy or !l contrario !n !l s!ctor ri+a"o s! "!sarrollan !rFl!s "! u!stos "! tra(a$o !n (as! a "iccionarios, los cual!s ayu"an a "!Fnir cuIl !s la "!(ili"a" !s!c?Fca #u! @ac! alta r!sol+!r, y s! (rin"an cursos "! caacitaci*n !s!c?Fcos ara su(sanar !stas "!(ili"a"!s "! conoci'i!ntos, y no !s n!c!sario in+!rtir !n costosas 'a!str?as cuan"o s! u!"! @ac!r solo un curso, !n las !'r!sas ri+a"as s! (usca si!'r! r!s!r+ar !l (i!n!star "! la !'r!sa, la !cono'?a, y ayu"ar a la !'r!sa a cr!c!r. Cuan "i!r!nt! s!r?a l! "!sarrollo "! nu!stra naci*n si !l s!ctor u(lico !nt!n"i!s! #u! ta'(in !s una !'r!sa #u! i"! a )ritos transar!ncia y (u!na )!sti*n.
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3PREGUNTAS DE VERIFICACIÓN Y ANLISIS 1.@ Aor qué la e*aluaci#n de necesidades es un importante paso preliminar para cualquier pro'rama de capacitaci#n4 Despuesta' #a evaluación de las necesidades contribu"e a determinar los requisitos totales. 1ambién da la oportunidad de identificar las brechas que existen entre los recursos que se tienen " los que se necesitan, señalando en dónde pueden adquirirse. (etecta los actuales problemas de la organiación " los desaf$os a futuro que deberá enfrentar.
2.@ 3ué se entiende por técnicas de capacitaci#n4, 3ué quiere decir la e"presi#n Bobsolencia de los conocimientos del personalC4 Despuesta' #a capacitación es una técnica de formación que se le brinda a una persona o individuo en donde este puede desarrollar sus conocimientos " habilidades de manera más efica. 2bsolescencia de los conocimientos del personal' es el proceso que sufre el empleado /o un grupo de ellos0 que de!an de poseer el conocimiento o las habilidades necesarias para desempeñarse con éxito /medicina, ingenier$a0. #a obsolescencia ocurre especialmente entre las personas que han estado más tiempo al servicio de la organiación. *o suele originarse en el individuo, sino en su falta de respuestas " adaptación a las nuevas condiciones. %l dilema de muchas organiaciones es particularmente dif$cil cuando se adopta una filosof$a pasiva respecto a la obsolescencia.
.@ 3ué técnica de capacitaci#n recomienda para cada una de las si'uientes ocupaciones4 Despuesta' a0 Depresentante de servicio a clientes' curso sobre trato con el cliente. b0 Ca!ero bancario' curso de atención al cliente. c0 upervisor de personal de ventas de mostrador, sin experiencia previa' todo tiene que ver con la capacitación acerca del personal.
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3PREGUNTAS AL E=UIPO EPOSITOR
E1iene la organiación un modelo de indicadores que permita medir la
efectividad e impacto de las acciones de capacitaciónF ECuáles son las principales dificultades que encuentra para la
e!ecución de los programas de capacitaciónF E#a gerencia solicita un informe de gestión de la capacitaciónF E;ué aspectos inclu"eF
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