CAPACITACIÓN Y DESARROLLO Curso: Gestión de Recursos Humanos VOCABULARIO CAPACITACIÓN: CAPACITACIÓN: es una actividad planeada y basada en necesidades reales de una empresa u organización y orientada hacia un cambio en los conocimientos, co nocimientos, habilidades y actitudes del colaborador. DNC (Diagnóstico de Necesidades de Capacitación): es el proceso que orienta el desarrollo de planes y programas de capacitación. Assessment center: center: es un proceso estandarizado de evaluación, realizado a partir de la utilización de varias técnicas y evaluadores entrenados, y en el que juicios están basados, en parte, en situaciones de simulación.
DEFINICIÓN DE CAPACITACIÓN Los procesos de capacitación y desarrollo tratan del aprendizaje a nivel individual y de manera en que las personas aprenden y desarrollan. La capacitación es una actividad planeada y basada en necesidades reales de una empresa u organización y orientada hacia haci a un cambio en los conocimientos, habilidades y actitudes del colaborador. Es el factor clave para que las personas obtengan el desarrollo profesional deseado, por eso es importante la implementación de programas de formación continua, tanto de carácter específico como corporativo, y dar acceso a las herramientas necesarias que permiten el correcto desempeño de su papel. La palabra capacitación tiene muchos significados. Tovalino, F., (2011) refiere que algunos especialistas consideran que es un medio para desarrollar la fuerza de trabajo de las organizaciones. Sin embargo, otros autores se refieren a la capacitación como un área genérica, que recibe el nombre de desarrollo, el mismo que se divide en educación y capacitación. La capacitación es un medio que se utiliza para apalancar el desempeño en el trabajo. Es el proceso mediante el cual se prepara a la persona para que desempeñe con excelencia las tareas específicas del puesto que ocupa. Es un medio que desarrolla las competencias de las personas para que puedan ser más productivas, creativas e innovadoras dentro la organización. Tovalino, F. (2011) detalla diferentes definiciones de capacitación entre ellos: La capacitación es el proceso de desarrollar cualidades en los recursos humanos. El propósito de la capacitación ca pacitación es influir en los comportamientos de los individuos para aumentar su productividad en el trabajo. La capacitación es el proceso de enseñar a los nuevos empleados las habilidades básicas que necesitan para desempeñar su trabajo. La capacitación es el proceso de modificar, sistemáticamente, el comportamiento de los empleados con el propósito que alcancen los objetivos de la organización. Se relaciona con las habilidades y las capacidades que
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exige actualmente el puesto. Su orientación pretende ayudar a los empleados a utilizar sus principales habilidades y capacidades para poder alcanzar el éxito. La capacitación es la experiencia aprendida que produce un cambio permanente en un individuo y que mejora su capacidad para desempeñar su trabajo. Implica un cambio de habilidades, de conocimientos, de actitudes o de comportamiento. La capacitación es el proceso educativo de corto plazo, que se aplica de manera sistemática y organizad a, que permite a las personas aprender conocimientos, actitudes y competencias en función de objetivos definidos previamente. RELACIÓN ENTRE ENTRENAMIENTO –CAPACITACIÓN -FORMACIÓN El entrenamiento entrenamiento busca que el participante obtenga habilidades o destrezas técnicas específicas para desempeñar un puesto o función. La capacitación persigue, capacitación persigue, además, hacer a la persona más apta para nuevos retos, o para funciones de más nivel. Busca llevarlas a un nivel de desempeño superior. La formación, formación, por su parte y en adición adici ón a lo anterior, toca a la persona, la forma, la cambia como co mo individuo; le provee algo más que la destreza técnica y la aptitud para nuevos retos. Es más trascendental. Necesidad de desarrollo de talento humano en las organizaciones El entorno económico, según Ucero, J. (2011) que están viviendo las empresas los últimos años es un entorno turbulento. Por ello, las personas se han visto obligadas a buscar por sí mismos herramientas que, siendo complementarias a su formación de base, les permitiesen sentir seguros en sus puestos de trabajo, superar en definitiva el GAP DE FORMACION que se ha creado como consecuencia del doble efecto de la rápida obsolescencia de la formación inicial y del incremento de cualificación que demanda el entorno. NIVEL DE FORMACION EVOLUCION DE ENTORNO (Necesidades de formación)
OBSELENCIA DE LA FORMACION INICIAL
Finalización de los estudios Fuente: Ucero Omaña, J. (2011).
Tiempo El plan formación en la empresa.
.
Es importante resaltar el hecho de que el gap de formación se debe no solo a las necesidades cambiantes de los puestos de trabajo (aparición de nuevas tecnologías, sofisticación de los procesos productivos, etc.), sino
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también a la propia dinámica de la sociedad actual, que entiende a prolongar el periodo de formación. De hecho, las empresas “se casan” con la formación formación para toda la vida.
Ritmo y valor del de cambio En un mundo en el que la única incertidumbre es el cambio, el verdadero rebelde es el que se opone al cambio dice Ucero Omaña, J. (2011). Hoy estamos viviendo la época de cambios más rápidos de la historia de la humanidad. El mundo, nuestro mundo, está cambiando exponencialmente y, aunque todos reconocemos este hecho, es difícil darnos cuenta de la magnitud y amplitud de los cambios. Incluso, algunos autores, por ejemplo Toffler, citado por Ucero Omaña, J. (2011) argumentan que el cambio no es simplemente exponencial, sino que ahora estamos experimentando un salto cualitativo comparable con la revolución industrial.
C A M B I O
TIEMPO Fuente: Ucero Omaña, J. (2011). El plan formación en la empresa. El cambio genera necesidad. Por ejemplo, actualmente la información disponible en el mundo se duplica cada cinco años. La edición de un día del new york times trae más información que Inglaterra del siglo XYII hubiera tenido en toda su vida. Las empresas también experimentan los cambios. Actualmente el activo más valioso de una organización del siglo XXI será sus trabajadores con conocimiento y la productividad de éstos. El conocimiento es la nueva base de la riqueza. Frente estos cambios, la habilidad de una organización es aprender, y traducir ese aprendizaje en acción rápidamente, es la máxima ventaja competitiva. El conocimiento es: Patrón de respuestas que adoptamos al enfrentar una situación situació n específica o un estímulo particular. Es un sistema aprendido de comportamientos, actitudes, información, métodos, estructuras y
medios…
Nos permite responder a las condiciones cambiantes del ambiente. Es el fruto del aprendizaje que queda establecido como nuevos modelos y nuevos patrones en nuestro cerebro y nuestros órganos
Para adquirir el conocimiento el proceso formación es muy importante dentro de las organizaciones. La formación es un proceso continuo, integral y autónomo mediante el cual de forma sistémica las personas se apropian de los conocimientos, desarrollan las habilidades, interiorizan los valores y los transforman para construir aprendizaje organizacional que permita materializar la estrategia, r eflejado en un excelente servicio al cliente y en bienestar para la sociedad.
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Sin formación no puede modificarse la cultura de la empresa, pero no solo con formación se cambia la cultura. Con esta frase se indica que la formación no es la panacea panacea o la fórmula mágica que soluciona todos los problemas; ahora bien, tiene un valor organizativo más allá de dotación de conocimientos, habilidades y actitudes de los recursos humanos, humanos, que consiste en su capacidad de impregnación en impregnación en los mismos como factor de cambios de mentalidad. Una
actividad
de
formación
puede
entenderse
en
cuatro
grandes
interpretaciones:
como un GASTO necesario. GASTO necesario. Como un BENEFICIO social. BENEFICIO social. Como una INVERSIÓN empresarial. INVERSIÓN empresarial. Como un SISTEMA INDIRECTO de INDIRECTO de retribución.
FILOSOFIA DE LA FORMACIÓN
I.
GASTO NECESARIO
Aprender a trabajar III
II. BENEFICIO SOCIAL
Aprender para saber
Aprender como premio
IV Aprender para desarrollar
SISTEMA DIRECTO
INVERSION EMPRESARIAL EMPRESARIAL
RETRIBUCION.
Fuente: Ucero Omaña, J. (2011). El plan formación en la empresa
POLÍTICA DE FORMACIÓN La necesidad de definir una política de formación, previamente a un proceso de planificación de la formación, surge de la clasificación de sentido de formación respondiendo a la pregunta: ¿Para qué y qué debemos formar? Teniendo las fuentes de información (debemos formular una polít ica de formación que consiste en plasmar la información obtenida de una forma clara y concisa. Los criterios, según Ucero, J. (2011) a tener en cuenta para elaborar esta política serán:
Coherente con la filosofía de la empresa. Responder al mensaje común de todas las informaciones. Constar de una parte descriptiva / explicativa y declarativa. Formular con teorías generales y en futuro. Evitar utopías irrealizables y estimaciones de miopes. Englobar a todas las políticas de formación parciales.
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ESQUEMA GENERAL PLAN DE FORMACIÓN A continuación pasamos a desarrollar los distintos pasos necesarios para elaborar un plan de formación integral
PLAN DE FORMACIÓN
Política de formación PLAN ESTRATÉGICO DE LA EMPRESA
PLAN ESTRATÉGICO DE RECURSOS HUMANOS
PLAN ESTRATÉGICO DE LA FORMACIÓN
-
OBJETIVOS GENERALES
-
DIAGNÓSTICO NECESIDADES ELABORACIÓN PLAN FORMACIÓN DISEÑO PROGRAMAS Y ACCIONES GESTIÓN/IMPARTICIÓN EVALUACIÓN
Fuente: Ucero Omaña, J. (2011). El plan formación en la empresa
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Objetivos de la formación Alinear los procesos formativos con la estrategia del negocio para contribuir al mejoramiento del desempeño individual y corporativo. Hacer de la organización una compañía inteligente, transcendiendo del conocimiento individual al aprendizaje organizacional. Consolidar la cultura organizacional fortaleciendo el compromiso de cada individuo con la organización y la apropiación de los valores corporativos. •
•
•
Ciclo de capacitación Capacitación es un proceso cíclico y continuo que pasa por 4 etapas: 1. Detección de necesidades de capacitación. El diagnóstico consiste en realizar un inventario de las necesidades o las carencias de capacitación capacitació n que deben ser atendidas o satisfechas. 2. Programa de capacitación para atender las necesidades. El diseño consiste en preparar un el proyecto o programa de capacitación para atender las necesidades diagnósticas. 3. Implementación y realización del programa de capacitación. La implantación es ejecutar y dirigir el programa de capacitación. 4. Evaluación de resultados. La evaluación consiste en revisar los resultados obtenidos con la capacitación. Al respecto, en el libro de Chiavenato, I. (2009) hay un interesante esquema de cuatro etapas del proceso de capacitación. EL PROCESO DE CAPACITACIÓN
Necesidad por satisfacer Diagnóstico de la situación
Diseño de la ca acit acitac ació ión n Decisión en cuanto a la estrategia
Conducción de la ca acit acitac ació ión n
Evaluación de los resultados
Implantación o acción
Evaluación y control
•Objetivos de la
•Programas de la
•Conducción y
•Monitoreo del
organización •Competencias necesarias •Problemas de producción •Problemas de personal •Resultados de la evaluación de desemeño
capacitación: •Aquien capacitar •Como capacitar •En qué capacitar •Donde capacitar •Cuando capacitar
aplicación del programa de capacitación por medio de: •Gerente de línea •Asesoría de recursos humanos •Por ambos •Por terceros
proceso •Evaluación y medición de resultados •Comparación de situación actual con la anterior •Anális de costos/ beneficios
Fuente: Chiavenato, I. (2011). Gestión de Talento Humanos. Tercera Edición, Mc Graw Hill México. P. 377 –
–
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Ciclo de la capacitación de capacitación de punto de vista sistémico seria así:
Insumos
Educación y recursos de la organización
Proceso Programa de capacitación Proceso de aprendizaje individual
Producto Conocimiento Actitudes Habilidades Eficacia Organizacional
Retroalimentación
Evaluación de los resultados
Fuente: Chiavenato, I. (2007). Administración de recursos humanos. El capital humano en las organizaciones. 8 va Edición, Mc Graw Hill México. P. 388 –
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DIAGNÓSTICO DE NECESIDADES DE CAPACITACIÓN Y DESARROLLO Cualquier plan de formación se diseña para satisfacer unas necesidades. Por ello, el primer paso es detectarlas. Las necesidades son de distinto tipo, pero se pueden agrupar en tres categorías, que a su vez darían lugar a los diferentes planes “parciales” de formación. formación. Ucedo Omaña, J. (2011) describe en su libro detalladamente como detectar las necesidades de formación y desarrollo. Existen diferentes tipos de necesidades, de individuo, de área, de puesto, de empresa. Necesidades del individuo (plan de expectativas) Consiste en recopilar las expectativas de cada individuo, es decir, hacer que cada miembro de la empresa, grupo o departamento, exprese de sí mismo las áreas, temas o cursos que le parecen útiles o interesantes para su mayor profesionalización. Para conocer estas expectativas o deseos será necesario consultar a cada colaborador cola borador individualmente. Necesidades del puesto de trabajo (plan de necesidades) Llamamos necesidad a a todo aquello que le falte a una persona para dominar su puesto de trabajo. Así pues, es la diferencia que existe entre el nivel requerido para desempeñar satisfactoriamente el puesto de trabajo y el nivel de la persona que lo ocupa. En la mayoría de los lo s casos es el jefe quien debe detectar estas necesidades o diferencias. Necesidades de la organización (plan de proyectos) El posible peligro del plan anterior, es que solo se enfrente a los problemas actuales, dejando a un lado los problemas futuros. Para ello, hay que considerar el Plan de Proyectos, que toma en cuenta los proyectos de la empresa. Este plan viene definido casi exclusivamente por la dirección de la empresa.
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Existen dos tipos de necesidades en función del colectivo a que afectan:
Generales: Son aquellas que afectan a toda la organización o por lo menos a un grupo considerable de personal. Específicas: Aquellas que afectan a personas concretas.
TÉCNICAS DETECCIÓN DE NECESIDADES DE CAPACITACIÓN El Diagnóstico de Necesidades de Capacitación (DNC) es el proceso que orienta el desarrollo de planes y programas de capacitación. Un reporte de DNC debe expresar en qué, a quién (es), cuánto y cuándo capacitar. De la calidad de la DNC dependerá el éxito y pertinencia de todo el programa de capacitación. n ioc at i c a p a c = q ? h cr a se/ e .p m o .c le
Una vez identificadas las fuentes de detección de necesidades tenemos que elegir la técnica o instrumento a utilizar para su recogida. Entre dichas técnicas se encuentran: Observación. Demanda jefe/empleados. Análisis puesto de trabajo. Entrevista. Reuniones de grupo. Cuestionarios. Evaluación de desempeño. Evaluación potencial. Análisis de situaciones anómalas. Comité de formación. Pruebas de conocimientos y habilidades
g o o g. w w w/ /: s pt t :h et n e u F
A la hora de planearse un diagnóstico de necesidades hay que tener en cuenta una serie de consideraciones: No investigues las que no puedes atender. No muchas necesidades de golpe. El proceso despierta expectativas. Darse cuenta de la necesidad, puede ser un aprendizaje. Considerar a los que no entran en el proceso. Empezar por las más críticas. No preguntar a una de las necesidades de otro. Los directivos no conocen con frecuencia lo que necesitan. No siempre la formación es la respuesta. Distinguir entre formación y desarrollo organizacional. ¿Cuándo hacer un DNC? Ingreso de nuevos empleados Reducción de número de empleados Cambios de procesos y métodos de trabajo
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Sustituciones o movimientos de personal Faltas licencias o vacaciones del personal Expansión de servicios Cambios en los programas de trabajo y producción Modernización de Equipos, maquinaria , aplicaciones, sistemas de información Producción y comercialización de nuevos productos y servicios
PLAN ANUAL DE FORMACIÓN En este momento del proceso descrito (Ucero, J., 2011), se necesita materializar en un documento la planificación de la formación que se va a realizar, para cumplir la política establecida, satisfacer las necesidades detectadas y que sirva de cuadro de mando para el gestor.
Diagnóstico de necesidades de formación
Política De formación PLAN DE FORMACION
Presupuesto
Capacidad de gestión
Calendario
El plan formación en la empresa Fuente: Ucero J. (2011). Estructura delOmaña, plan de formación De los diferentes capítulos que componen un plan de formación son: ESTRUCTURA PLAN DE FORMACIÓN
INTRODUCCION / ANTECEDENTES I. POLITICA DE FORMACIÓN. II. OBJETIVOS GENERALES. III. DIAGNOSTICO DE NECESIDADES. 3.1.Fuentes. 3.1. Fuentes. 3.2.Técnicas. 3.2. Técnicas. 3.3. Propiedades………..ANEXO IV. PROGRAMAS/ ACCIONES 4.1.General. 4.1. General. 4.2. Detallado………..ANEXO V. PRESUPUESTO. 1.1.Global 1.1. Global / programa. 1.2. Detallado …………ANEXO 1.3.SUBVENCIONES. 1.3. SUBVENCIONES. VI. EVALUACIÓN 6.1.Gestión. 6.1. Gestión. 6.2.Eficacia. 6.2. Eficacia. 6.3.Rentabilidad. 6.3. Rentabilidad.
a t i c a p a c = q ? h c r a e s / e p . m o c . e l g o o g . w w w / / : s p t t h : e t n e u F
Fuente: Ucero Omaña, J. (2011). El plan formación en la empresa
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Introducción Referencia del plan en un marco más amplio y su razón de ser. Los conceptos clave que deben aparecer son los siguientes: Que forma parte del plan estratégico de formación: Cuyo propósito es contribuir a conseguir los objetivos de la empresa para ese año. Que es coherente con la política de formación.
POLÍTICA DE FORMACIÓN Es básico que cada uno de los planes anuales y el plan plurianual aparezca la definición de la política de formación que ha asumido la empresa, para posibilitar recordar qué principios determinan las acciones de formación. Objetivos de formación Igualmente, debemos indicar que el plan de formación qué objetivos pretendemos cubrir con dichos programas y acciones. Los objetivos ordenados o rdenados por prioridad serán distintos cada año, teniendo objetivos que necesitan diversos planes para su cumplimiento y existiendo otros que concluyan dentro del año. año . Análisis de necesidades de formación En este apartado incluimos la matriz de necesidades final. Un reporte detallado de DNC debe tener: Nombre de la organización o empresa Título del estudio Fecha de elaboración Responsable principal y colaboradores en el estudio (con firmas de responsiva) Índice o capitulario del documento, con la paginación respectiva Introducción. Antecedentes o Estado del Arte que dio motivo al DNC Justificación Resumen del documento
Ejemplo de planificación de capacitación.
Fuente: www.docstoc.com
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PROGRAMAS DE FORMACIÓN La estructura básica de un Plan P lan de Formación corresponde a los programas de formación, que son diferentes parcelas que recogen diversas acciones que inciden en un mismo proceso de aprendizaje. Por ejemplo: el Programa de prevención incluye acciones de lucha contra el fuego, Seguridad e Higiene, Higiene Industrial y Ergonomía. Cada uno de los programas se desarrollará en el plan según el siguiente modelo: Objetivo genérico del programa Acciones contenidas Datos de gestión: - N° de alumnos - N° de cursos - N° de horas de formación - Presupuesto desglosado por cada acción - Coste medio alumno/hora de formación
Tipos de programas El tener un plan de formación con todos los programas, da una visión de extensión de la formación a todos los ámbitos y de una penetración multidimensional en los procesos y estructuras de la organización. A título de ejemplo: Programa de ingreso Programa de perfeccionamiento Programa de reciclaje Programa de polivalencia Programa de desarrollo directivo Programa de gestión informática Programa de idiomas Programa de seguridad Programa de relaciones interpersonales
Presupuesto provisional de formación En cualquier planificación de una actividad hay que destacar la provisión presupuestaria. En el caso de formación es adecuado constatar u cuadro-resumen del presupuesto donde esté desglosado por programas de formación y conste el esfuerzo formativo por direcciones, unidades organizativas y niveles de puestos. La utilización del presupuesto para denotar el esfuerzo formativo, debe mediatizarse por el valor medio de una hora de formación, formación , ya que una hora de formación de curso de Alta A lta Dirección tiene un valor diferente que la hora de un curso de informática. Acciones de formación A la hora de elegir una acción concreta de formación resulta imprescindible el disponer de una información complementaria, recogida en una ficha y en la que se puede consultar: Objetivos A quien va dirigido Contenidos N° de horas
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Ficha: programa de acciones (Ejemplo) ACCIÓN ELECTRICIDAD INDUSTRIAL Corriente Continua OBJETIVO Las personas conocerán los principios básicos de la electricidad, de los circuitos eléctricos de c.c., así como campos eléctricos y magnéticos. Deduciendo las leyes correspondientes para obtener las consecuencias prácticas aplicadas a la técnica.
PREPARACIÓN NECESARIA Educación General Básica, FP1 o asimilados
N° 1 NIVEL DURACIÓN 60 horas DE INTERÉS PARA Personal dedicado a la conservación y mantenimiento eléctrico, así como las personas que procedan de otras actividades y que necesiten su reconversión a esta especialidad COMPOSICIÓN DEL GRUPO De 11 de 16 personas con conocimientos homogéneos.
PROGRAMA: Tema 1: Constitución electrónica electrónica de la materia Tema 2: Corriente eléctrica Tema 3: Resistencia eléctrica Tema 4: Potencia eléctrica Tema 5: Generadores Tema 6: Magnetismo Tema 7: Electromagnetismos Tema 8: Fuerza electromotriz electromotriz inducida inducida Tema 9: Condensadores PRÁCTICAS -
Mediciones eléctricas Montaje de instalaciones eléctricas con lámparas. Control de una o varias lámparas desde uno o varios puntos Comprobación de circuitos Interpretación de esquemas.
METODOLOGÍA Exposición teórica por parte del monitor, con ayuda de pantallas y realización de prácticas en paneles por grupos. Fuente: Ucero Omaña, J. (2011). El plan formación en la empresa
Diseño: metodologías pedagógicas
A continuación vamos distintos metodologías pedagógicas y la tipología de estas técnicas descritas por diferentes autores como Siliceo Aguilar, A. (2010) y Ucero Omaña, J. (2011):
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TÉCNICAS RESPECTIVAS DE CAPACITACIÓN Los receptores reciben la información pero participan poco. Conferencia Exposición oral de un ponente. Ventajas: Mucha información en poco tiempo Explicación de conceptos, hechos, etc., fáciles de captar. Da visión general de un tema particular Limitaciones: Limitaciones: Permite escasa participación del sujeto Es comunicación unidireccional Utilidad: Utilidad: Si el expositor sabe y desea comunicarse Si hay identidad entre el grupo, el tema y el expositor Para grupos muy numerosos Fases: Fases: Organizar la exposición según el objetivo Introducción general del tema (antecedentes, importancia) Presentar esquema con temas y subtemas. Hacer breve resumen final Apoyo: Dar material impreso del tema
Simposio Exposiciones verbales de un grupo de especialistas sobre distintas facetas de un tema; coordinado por un moderador. Ventajas: información sistematizada y sin interrupciones división lógica de los temas información especializada por cada tema formalismo y precisión Limitaciones: Se necesita especialistas. Dificultad para controlar el tiempo Es comunicación unidireccional sin feed-back Utilidad Para presentar información básica desde los distintos puntos de atención Para presentar un tema completo con divisiones perceptibles. Involucra y da conexión a distintos especialistas. Fases: Reunión de expositores sobre: - División del tema. - Aspectos a cubrir - Coordinación entre temas Presentar objetivos globales y específicos Coordinador sirve de nexo entre temas diferentes Intervención del grupo
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Apoyo
Asignar tiempo de exposición. Favorecer preguntas entre expositores
Panel Reunión de expertos en un tema determinado para dar respuesta a cuestiones de los participantes. Ventajas: Confrontación de opiniones entre especialistas Propicia interés de los participantes Aporta la información actualizada de los expertos. Limitaciones: Necesita exhaustiva organización para llegar a conclusiones Propicia competencia entre expositores Utilidad: Estudio en profundidad de un tema Expone distintos puntos de visa sobre un mismo tema Actualizar información Fases: Invitar a 4 ó 6 expertos Nombrar un coordinador El coordinador recibe las preguntas del auditorio, siendo él quien formula primera pregunta El coordinador modera las intervenciones Al final los panelistas resumen y sacan conclusiones Cierre de sesión Apoyo: Apoyo: Al finalizar el panel la conversación debe generalizarse al grupo aún sin la presencia de los panelistas.
Mesa redonda Grupo entre 6 y 10 personas coordinadas por un moderador discuten sobre un tema ante un auditorio. Ventajas: Libre discusión o intercambio de ideas Participación de todos los integrantes de la mesa. Responsabilidad compartida Limitaciones: Desviarse del tema central, perdiéndose en detalles. Olvidarse del auditorio Malograr el objetivo final Utilidad: Presentación informal de hechos, puntos de vista Discusión racional del tema controvertido. Fase: Nombrar moderador Delimitar el campo de discusión Colocación adecuada de los participantes de mesa Separar a los que tengan idéntico punto de vista Situar a los más animados en los extremos Presentación de los integrantes.
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Facilitar la participación a todo el grupo. Abrir la discusión con una pregunta específica Lograr que la discusión sea informal Evitar las respuestas monosílabas Sondear desacuerdos para su discusión Dirigir las preguntas a toda la mesa. Centrar el tema retomando contestaciones individuales. Resumen final
Apoyo:
Evitar la monopolización de la palabra.
EVALUACIÓN DE LOS RESULTADOS DE LA CAPACITACIÓN La evaluación del programa de capacitación se puede basar en datos concretos, medidas de resultados, ahorro de costos, mejoría de la calidad o ahorro de tiempo, y se puede hacer en tres niveles: organizacional, de recursos humanos y al nivel de los puestos (Ucero Omaña, J., 2011): Entre las principales medidas para evaluar la capacitación encontramos las siguientes: 1. Costo. Cuál ha sido el monto invertido en el programa de capacitación. 2. Calidad. Que tan bien cumplió las expectativas. 3. Servicio. Satisfizo las necesidades de los participantes o no. 4. Rapidez. Qué tan bien se ajustó a los nuevos desafíos que se presentaron. 5. Resultados. Qué resultados ha tenido. Si las respuestas a las preguntas formuladas fueron positivas, entonces el programa de capacitación habrá tenido éxito. La evaluación del programa ayuda a tener en mente una pregunta fundamental: ¿Cuál es el objetivo, en qué medida se ha alcanzado ese objetivo? Kirkpatrick propone cuatro niveles de resultados en la evaluación de la capacitación, a saber. 1. La reacción es la prueba de las sonrisas o la reacción del aprendiz. Mide la satisfacción de los participantes en la experiencia de la capacitación. 2. Lo aprendido evalúa la capacitación por cuanto se refiere al grado de aprendizaje y si el participante adquirió nuevas habilidades y conocimientos y si sus actitudes y comportamientos cambiaron como resultado de su aplicación. 3. El desempeño evalúa el efecto en el trabajo derivado de las nuevas habilidades aprendidas y de la adopción de nuevas actitudes que modifican el comportamiento. 4. El resultado se trata de medir el efecto de la capacitación en los resultados del negocio de la organización. Esta puede reducir costos de operaciones, aumentar las utilidades, disminuir la rotación o reducir el tiempo del ciclo cuando tiene un propósito definido en este sentido. El rendimiento de la inversión, también llamado ROI (return of investment). Significa el valor que la capacitación agrega a la organización en términos de rendimiento sobre la inversión realizada.
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Evolución de los indicadores del proceso de formación
DURANTE • • •
•
Indicadores de Cubrimiento:
Horas Hombre Inversión Financiera Número de personas
•Indicadores de Cubrimiento •Indicadores de Aprendizaje •Indicadores de Satisfacción
ANTES
•Indicadores de Cubrimiento •Indicadores de Aprendizaje •Indicadores de Satisfacción •Indicadores de Impacto •Indicadores de Resultado
DESPUES
Fuente: Universidad de San Buena Ventura Medellin
TENDENCIAS DE LA CAPACITACIÓN La Association Society for Training and Development (ASTD) subraya que las principales tendencias son: a. El aprendizaje como estrategia empresarial: las organizaciones que aprenden bien y rápido y que colocan a los recursos humanos en un nivel realmente estratégico, alcanzan logros en los negocios mucho mejores que las que no lo hacen. b. El e-learning: la TI está derribando las barreras, costos, horarios y los límites del aula tradicionales y expande e influye ostensiblemente en las acciones de capacitación. c. La capacitación como consultoría del desempeño: en lugar de enfocarse en las actividades, la capacitación se enfoca en los problemas de desempeño de las personas, los equipos y la empresa. Constituye uno de los medios más poderosos para aumentar las competencias y los resultados del negocio. d. Los líderes están concediendo gran valor al estilo coaching: la transición de los estilos técnicos y cerrados a una actuación más humana y participativa exige de los gerentes una fuerte inversión en su conocimiento personal y en poner a disposición de sus equipos el liderazgo y el coaching. DESARROLLO DE TALENTO HUMANO: NUEVAS FORMAS Los centros de evaluación (Assessment center) Los centros de evaluación (Assessment Center), detalla Pereda Marín, S. & Berrocal, F. (2008), están adquiriendo cada vez más relevancia como instrumentos de evaluación y desarrollo del personal, aunque cuando son utilizados para este último objetivo habitualmente reciben el nombre de centros de desarrollo. La razón es que permiten obtener informaciones objetivas, válidas y fiables sobre las competencias, potencial, motivación e intereses de los sujetos y servir como punto de partida para el desarrollo de programas de formación adaptados a las necesidades específicas de los individuos.
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El Assessment Center se puede definir como un proceso estandarizado de evaluación, realizado a partir de la utilización de varias técnicas y evaluadores entrenados, y en el que juicios están basados, en parte, en situaciones de simulación.
Para que un proceso de evaluación se pueda considerar un Assessment Center, es preciso que cumpla una serie de condiciones (Pereda Marín, S. & Berrocal, F., 2008): El proceso debe partir de la definición clara cla ra y operativa de las variables que se van a evaluar; es decir, de la definición de las competencias y comportamientos relevantes exigidos en el puesto de trabajo, obtenidos a partir del análisis del mismo. Este aspecto asegurará, por un lado, que las variables que están siendo evaluadas estén directamente relacionadas con las exigencias y contenido del puesto y, por otro, facilitará el acuerdo entre evaluadores al tener un mismo marco de referencia y saber exactamente qué observar y calificar. Deben intervenir varios evaluadores entrenados en las técnicas, procedimientos e instrumentos de evaluación utilizados, además deben estar familiarizados con el contenido y perfil de exigencias del puesto. Deben utilizarse varias técnicas de evaluación, incluyendo, incl uyendo, como mínimo una prueba situacional. Los métodos y técnicas de evaluación deben adaptarse a las competencias identificadas como relevantes para el puesto de trabajo, lo que supone que cada proceso será específico e individualizado, en función de las características de la organización y del perfil de exigencias del puesto. Deben evaluarse todos los aspectos relevantes del puesto, no sólo el más relevante; esto es, la evaluación de los participantes debe ser global. Cada competencia incluida en el perfil de exigencias, debe ser evaluada por un mínimo de dos técnicas y/o ejercicios. El resultado de los juicios finales, debe basarse en la información conjunta de evaluadores y técnicas. Cada participante debe ser evaluado por jueces diferentes, durante la realización de las distintas pruebas. Un Centro de Evaluación dará, generalmente, como resultado un informe escrito en el que se combinan informaciones cuantitativas y cualitativas, tales como puntuaciones obtenidas por los sujetos en tests y ejercicios, niveles obtenidos en las distintas competencias evaluadas, descripciones de los puntos fuertes y débiles de los individuos, etc. Como consecuencia de todas estas informaciones, el Centro de Evaluación finaliza con la toma de decisiones referidas a si se contrata o no, o si se promociona o no a un individuo, y/o con recomendaciones sobre las actividades de formación que son necesarias para el sujeto.
EL COACHING COMO MÉTODO DE DESARROLLO DE COMPETENCIAS El Coaching consiste en que el profesional de la formación: 1. Obtenga información sobre las carencias de la forma de trabajar del sujeto. (a través de evaluación 360º) 2. Acuerde con el sujeto los objetivos del Coaching 3. Evalúa los comportamientos y reacciones que el sujeto tiene con sus interlocutores. 4. Se reúna con el sujeto y comente sus observaciones siempre en base de comportamiento del sujeto. 5. Establece los objetivos de mejora conjuntamente y diseñar planes de actuación para alcanzarlos. 6. Continúe el seguimiento del del sujeto, para iniciar un nuevo ciclo similar.
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Fuente: Elaboración propia en base de libro Pereda Marín, S. & Berrocal Berrocal, F. (2008). Técnicas de Gestión de Recursos Humanos por Competencias. 2 da ed. Editorial universitaria Ramón Areces – Madrid. Características: Puede distribuirse según la agenda del sujeto Puede tener una duración variable Puede acomodarse a las características y necesidades de cada persona
En conclusión, el coaching es un instrumento para ayudar a los directivos y a cualquier persona de la empresa independientemente de su puesto y nivel en la misma, adquirir, desarrollar y/o inhibir las competencias, los comportamientos exigidos por su trabajo dentro del campo de las relaciones relac iones interpersonales. Y por último, resumiendo como indica Tovalino Castro, F. (2011), la formación y desarrollo del empleado son conjunto de actividades cuyo propósito es mejorar su rendimiento presente y futuro, aumentando su capacidad a través de la modificación y potencializarían de sus conocimientos, habilidades y actitudes. Por un lado la formación trata de proporcionar al empleado habilidades específicas o corregir deficiencias en su rendimiento. Sin embargo, el desarrollo hace referencia al esfuerzo de la organización para proporcionar a los empleados las habilidades que necesitara en el futuro. Los dos procesos son muy importantes para la organización y son herramientas de gestión.
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BIBLIOGRAFÍA: 1. Chiavenato, I. (2007). Administración de Recursos Humanos. El capital humano en las organizaciones. 8 a edición, Editorial McGraw – Hill Interamericana 2. Cuesta Santos, A. (2010). Gestión de Talento Talento Humano y Conocimiento, Primera Ed. Ecoe Ediciones – Bogotá 3. Alles, M. (2011). Dirección Estratégica de Recursos Humanos Gestión por Competencias. 9 a edición Ediciones Granica S.A.- Buenos Aires. 4. Tovalino Castro, F. Manual de Gestión de Recursos Humanos. Primera edición. Ediciones Caballero Bustamante S.A.C. –Lima. 5. Ucero Omaña, José M. (2011). El plan formación en la empresa. ESIC EDITORIAL – Madrid. 6. Pereda Marín, S. & Berrocal Berrocal, F. (2008). Técnicas de Gestión de Recursos Humanos por Competencias. 2 da ed. Editorial universitaria Ramón Areces – Madrid.
Para saber más Te invitamos a revisar libros que te ayudaran a reforzar y ampliar los temas que hemos estudiado, estos los encontrarás en la base de datos e-libros que utiliza nuestra universidad: Alles, Martha. (2012). Dirección estratégica de recursos humanos: Gestión por competencias . 1ra edición Editorial: Granica Es un libro muy interesante, i nteresante, tiene como principal propósito transferir a estudiosos del tema, ya sean alumnos o profesionales del área que deseen actualizar sus conocimientos a la luz de las nuevas tendencias, las mejores prácticas disponibles para convertir a los recursos humanos en recursos estratégicos de las organizaciones. Abarcan las definiciones de puestos de trabajo, el proceso de selección y la incorporación; aborda luego los temas capacitación y desarrollo, evaluación de desempeño, y remuneraciones y beneficios, para finalizar con la problemática de la desvinculación laboral. See more at: http://www.tirant.com/libreria/libro/direccion-estrategica-de-recursos-humanos-gestion-porcompentencias-9789506414771#sthash.EjuY79KV.dpuf .
Chiavenato, Idalberto. (2007). Administración Administración de recursos humanos. humanos. El capital humano humano de las organizaciones . 8va Edición, Editorial McGrawHill. En actualidad las personas son el único factor dinámico de las organizaciones, puesto que en ellas tienen la inteligencia que vivifica y dirige cualquier organización. En presente libro el futuro administrador encuentra todas las temas necesarias fundamentando su visión de cómo tratar los asuntos relacionados con las personas y obtener una perspectiva de recursos humanos que le permita alcanzar el éxito profesional y liderar su organización hacia la excelencia y competitividad.
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