ANTECEDENTES DEL PROBLEMA Siendo “Compromex” una empresa mexicana comercializadora y exportadora de productos químicos, petroquímicos, orgánicos, inorgánicos, fertilizantes y productos similares; ...
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EJEMPLO SENADescripción completa
PROBABILIDAD
EL TRABAJO SE REFIERE AL ANALISIS DE UN ESLABON DE LA CADENA DE SUMINISTROS DE LA EMPRESA PEPSICO EN EL PERUDescripción completa
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1. INTRODUCCIÓN: 3 2. BREVE INFORMACIÓN SOBRE MERLONI: 3 3. HECHOS DEL SISTEMA EXISTENTE: 3 4. ANÁLISIS DEL CASO 4 4.1. K EY EY L LOGISTICS CHANNEL IMPACTED 4 4.1.1. MINORISTAS CLIENTES ! 4.1.2. ALMACENES REGIONALES " 4.1.3. CROSS DOCKING F ACILITY " " 4.1.4. ALMAC#N CENTRAL " 4.1.!. PLANTA Y Y SU SU INVENTARIO $ 4.2. ACTIVIDAD LOG%STICA CLAVE IMPACTADA $ 4.2.1. PREVISIÓN PLANIFICACIÓN DE LA DEMANDA & 4.2.2. GESTIÓN DE INVENTARIO & 4.2.3. LOG%STICA COMUNICACIONES & 4.2.4. TRABA'O Y Y PERSONAL PERSONAL & 4.2.!. TRÁFICO Y Y TRANSPORTE TRANSPORTE ( !. RECOMENDACIÓN ( AP#NDICE 1)
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1. Introducción: El objetivo de este estudio de caso es evaluar los beneficios o la repercusión de la técnica cross docking para Merloni Elettrodomestici Spa Company en todos sus almacenes regionales. Merloni ya había implementado programas ue habían acortado con é!ito los pla"os de entrega de la planificación de la producción y disminuido los niveles de inventario. #ara reducir a$n m%s el inventario y mejorar la eficiencia de la producción& la gerencia estaba evaluando una propuesta para reempla"ar los almacenes regionales por 'puntos de tr%nsito'. En estos puntos de tr%nsito& los productos ue llegan a los remolues desde el almacén central y las plantas se transfieren directamente a los camiones de reparto locales m%s peue(os. El problema principal ue se evaluó entonces fue la viabilidad de la solución del punto de tr%nsito y su efectividad para mejorar la eficiencia y reducir los costos. El segundo problema fue la provisión de un centro de e!posiciones en el %rea de Mil%n sin riesgos significativos para la entrega del producto.
2. Breve información sobre Merloni: Merloni Elettrodomestici Sp) es un importante fabricante italiano de electrodomésticos. *a compa(ía tiene cuatro filiales de fabricación como a+. Merloni Elettrodomestici ,electrodomésticos+- fabricó tanto independiente como aparatos incorporados como lavadora& etc. enía cinco plantas en /talia. Esta unidad tenía el m%s alto ,012+ participación en los ingresos por ventas en 3456. b+. Merloni /gienico Sanitari ,productos de ba(o y calefacción+- 7abricaba calentadores de agua& ba(o& ba(eras& etc. Esta unidad tuvo un 892 de participación en los ingresos en 3456 para el grupo en general. c+. Merloni Casa ,Cocina y muebles empotrados+- dise(ó& fabricó e instaló muebles de cocina y ba(o. d+. Merloni #rogetti ,proyectos industriales+- esta unidad autori"ó la tecnología de Merloni y supervisó la construcción de plantas para producir productos localmente en otros países. )dem%s de las cuatro plantas anteriores& Merloni tenía un almacén centrali"ado y diecisiete almacenes en toda /talia.
3. Hechos del sistema existente )+. *a compa(ía tenía una $nica planta dedicada para un producto. *a compa(ía tenía un grupo confiable de semi:personas calificadas cerca de las plantas. *a respuesta de la compa(ía a la fluctuación de la demanda podría ser buena. ;+. Empresa enfati"ada en operaciones descentrali"adas. C+. )lgunos minoristas generalmente reciben la entrega en 86 horas del producto ue estaba en stock en la tienda m%s cercana almacén.
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>+. *a compa(ía solía dar descuentos a los clientes ue pedían carga completa a través de las plantas.
4. Anlisis del caso *a siguiente sección trata sobre el an%lisis del e!perimento de punto de tr%nsito y sus beneficios. ambién e!plica los costos para la compa(ía si se implementa la misma técnica en todos los almacenes regionales. )uí cross:docking se refiere a mover el producto de una planta de fabricación y entregarlo directamente al cliente con poco o ning$n manejo de material en el medio. En el caso actual& la compa(ía ejecutó un proyecto piloto de cross docking en el %rea de carga del almacén de Milano. *a discusión se presenta a continuación en un marco est%ndar.
4.1. !anal lo"#stico clave afectado *a siguiente imagen muestra el canal clave de logística para Merloni SCM.
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4.1.1. Minoristas $ !lientes *os clientes tenían ue ser informados de ue si uerían recibir un pedido entregado al día siguiente& tenían ue reali"ar el pedido antes de las B #M. *a compa(ía no uería aumentar las instalaciones de transporte en caso de altas demandas. En su lugar& les pediría a los clientes ue esperaran un poco de retraso en la reposición del pedido. Esto definitivamente crear% un efecto negativo en los clientes. )uí Merloni prefería la eficiencia a la capacidad de respuesta. En el sistema e!istente& m%s del 12 de los productos se entregaron en 86 horas& directamente desde los almacenes regionales. Desto del B12 de los productos enviados desde el almacén central con un tiempo de entrega de dos a seis días. Eliminando inventarios en los almacenes regionales aumentaría el tiempo de entrega para todos los productos a dos seis días. tras demoras debido al da(o del producto podrían duplicar los tiempos de entrega. El aumento significativo en el tiempo de entrega ciertamente afectar% adversamente al cliente:satisfacción. )unue la prueba de dos meses ue tuvo lugar entre el almacén central y Mil%n tuvo é!ito& la distancia entre las dos ubicaciones fue relativamente peue(a relativo a la distancia a las otras regiones. *a empresa decidió una carga diaria de remolue de producto desde el almacén central hasta el tr%nsito punto. Entregas diarias a algunas de las regiones inaccesibles a través del transporte terrestre no fueron ni posibles ni eficientes. *a compa(ía puede necesitar una instalación de seguimiento m%s alta para otros almacenes regionales. Entonces vemos ue hay una compensación entre la capacidad de respuesta y la eficiencia y eficiencia preferida de la compa(ía.
4.1.2. Almacenes %e"ionales El objetivo de Merloni era eliminar todos los almacenes regionales e implementar la instalación de cross docking. )l hacerlo& la compa(ía ahorraría dinero. *a hoja en el apéndice da el costo de ejecutar los diecisiete almacenes. En este canal& la empresa estaba tratando de trabajar en la capacidad de respuesta y la eficiencia.
4.1.3. !ross &oc'in" (acilit) ) pesar de ue la compa(ía había planeado reempla"ar los almacenes por la instalación de cross docking& el costo de mantenerla podría ser significativo. Estos ahorros en los costos operacionales se asociarían con la reducción del uso de espacio& utilidad y mano de obra. Sin embargo& Merloni a$n necesitaría mantener las instalaciones necesarias para el cross:docking así como también el almacenamiento temporal de unidades ue no pudieron entregar de inmediato. Seg$n el Sr. ;osi& los costos operativos totales podrían bajar al 892 si la compa(ía pudiera suspender los pagos de arrendamiento de almacenes y despedir a los empleados del almacén. *a compa(ía mejoraría al permitir cross docking. En este canal& la empresa estaba tratando de trabajar en la capacidad de respuesta y la eficiencia.
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4.1.4. Almac*n central El uso de puntos de tr%nsito no reduciría los reuisitos de nivel de inventario. *levaría los inventarios aguas arriba al almacén central. El impacto de eliminar el almacén de Milano aumentaría la carga en el almacén central en un 8&032. #ero al eliminar todos los almacenes regionales se necesitaría un almacén central para e!pandirse en apro!imadamente un B82 a fin de acomodar este e!ceso de inventario. Consulte la hoja adjunta en el apéndice para m%s detalles. El mayor n$mero de salidas de remolue desde el almacén central también reueriría ue se instalen muelles de envío adicionales. El costo de modificar el almacén central compensaría a$n m%s los posibles ahorros de costos reali"ados en los almacenes regionales.
4.1.+. ,lanta ) su inventario Seg$n el caso- '#ara reducir a$n m%s los niveles de inventario y mejorar la eficiencia de la producción& el
4.2. Actividad lo"#stica clave im-actada )lgunas de las actividades logísticas clave ue se detallan a continuación también se ver%n afectadas. )unue gran parte del impacto ya se discutió en la sección 6.3.
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4.2.1. ,revisión $ -lanificación de la demanda *a Compa(ía necesitaría una previsión de demanda anticipada y técnicas de planificación para evitar el costo de ventas y la pérdida de ventas. *a eficiencia del sistema se medir% atacando el problema de aumentar la demanda en el mes de agosto. ) medida ue la empresa se centra m%s en la eficiencia& debe asegurarse de ue el costo de la pérdida de ventas no sea muy grande.
4.2.2. a "estión del inventario *os niveles actuales de inventario en las oficinas regionales ya eran un 012 menores en comparación con las cifras históricas. Este nivel de inventario se estableció en función de las demandas de los clientes y limitado por los pla"os de entrega de la producción. )unue el concepto de punto de tr%nsito eliminaría las e!istencias de inventario en los almacenes regionales& no podría reducir los niveles de inventario reueridos en general. #or lo tanto& los reuisitos actuales del inventario no se ver%n afectados.
4.2.3. !omunicaciones o"#sticas *a compa(ía reueriría sistemas inform%ticos avan"ados para integrar el pronóstico de la demanda con todos los canales logísticos. Cualuier instancia de canales ue no estén sincroni"ados costaría mucho a la compa(ía. 7lujo de información bueno y confiable en toda la cadena de suministro. En el caso actual& fue el crossdocking de distribución donde el crossdock mismo asigna material a su DG?.
4.2.4. /raba0o ) -ersonal El sistema de puntos de tr%nsito reduciría los reuisitos de manejo de materiales y la mano de obra asociada en los almacenes regionales. )unue resultaría en ahorros de costos& Merloni debería ser consciente de los impactos negativos ue la reducción tendría en su fuer"a de trabajo en otros lugares. El mayor costo operacional para crossdock es el costo laboral. #or lo tanto& el rendimiento del sistema se optimi"a buscando ma!imi"ar el rendimiento de las operaciones de cruce mediante el establecimiento de un flujo de mercancías eficiente. Como se dio en el caso& la empresa tuvo acceso a labores semi calificadas. Hn sistema de punto de tr%nsito reuiere una planificación y coordinación mucho m%s diligente. *a compa(ía reueriría trabajos de habilidad ue le costarían significativamente. proporcionar capacitación a trabajos e!istentes también lo costaría. Es posible ue el personal de la administración tenga ue trabajar durante m%s horas y m%s tarde& lo ue podría compensar algunos de los ahorros de costos obtenidos de las operaciones de depósito. *os niveles de estrés m%s altos entre el personal de la administración también podrían aumentar la rotación y los costos asociados.
4.2.+. /rfico ) trans-orte
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El é!ito del cross:docking depende de la baja varian"a de la demanda y las distancias de distribución relativamente cercanas. Sin embargo& las demandas de los productos de Merloni fueron bastante variables. #or ejemplo& la demanda promedio de productos autónomos podría dispararse de apro!imadamente 3&999 unidades en agosto a m%s de 38&999 en septiembre. Esto podría presentar serios problemas para planificar y coordinar los envíos& el pico en la demanda podría ocasionar serias interrupciones en el servicio. )dem%s& dado ue los productos tenían ue enviarse a las regiones diariamente& independientemente de la cantidad solicitada& se producirían pérdidas significativas si el camión remolue no se llenó a su capacidad m%!ima.
+. %ecomendación
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Decomendación e /mplementación
Apendice http://www.slideshare.net/rivetmoscow/cross-docking-challenges-in-regional-growth-environment