Merloni Elettrodomestici SpA: El Experimento del Punto de Tránsito El Dr. Vittorio Merloni era el presidente de Merloni Elettrodomestici, un gran fabricante de aparatos para el hogar. En la tarde del 23 de febrero de 1986 se paró en la puerta de su bodega de Milán e inspeccionó el escenario que tenía ante él. En frente de él se extendía un mar de gente vestidos con atuendos de noche – más de 1.000 en total, sin incluir al equipo de garzones y comediantes, bailarines y músicos contratados para el entretenimiento. Los invitados del Dr. Merloni estaban ocupados charlando, observando el exterior del edificio, haciendo malabares con las bebidas, acercándose sigilosamente al lujoso buffet; pocos habrían adivinado que en ese momento estaban socializando en la bodega que normalmente servía a una de las regiones de mayor demanda de la compañía. La bodega había sido transformada astutamente por Marcello Grigorov – el arquitecto y diseñador de “Piccolo Teatro di Milano” – en un teatro y sala de exposición para los productos empotrados de Merloni. En conformidad con la temática publicitaria de la compañía – que enfatiza la belleza, durabilidad y adaptabilidad de los productos empotrados para entorno – los muros del área de la exposición estaban cubiertos con afiches representaban a los aparatos en un diseño panorámico natural (ver Anexo 1), la exposición de los productos se construyó muros simulados de mármol y encimeras, y el edificio estaba decorado con columnas y arcos de mármol falso. Los invitados eran recibidos por pendones publicitarios de Merloni a través de las principales rutas que llevaban a Milán; cuando llegaban recibían orquídeas, oportunidades de ganar sustanciosos premios con el número de la entrada, y copias complementarias del periódico de Merloni publicado especialmente para la ocasión. La “Eurocucina ‘86” de Merloni fue una exposición de tres días y una fiesta de 3 noches para arquitectos, constructores y comerciantes de aparatos para el hogar de toda Europa – todos los clientes prospectos de los productos empotrados de Merloni. Esta era la última de tres “Noches de Show”. A medida que el Dr. Merloni circulaba entre sus invitados, con una pausa por aquí y por allá para una fotografía o una presentación, estaba feliz de notar que esta noche sería tan exitosa como las dos anteriores. Antes que la noche termine, saludaría a otros 1.000 clientes, rifaría 3 autos Autobianchi Y-10 Turbo y 20 lavadoras “Margherita” de su compañía, y presentaría a 7 de los jóvenes restauradores más prometedores del país con premios en conjunto con la revista l’Espresso. Vittorio Merloni era un conocedor de los grandes negocios a la italiana.
El Experimento del Punto de Tránsito Los preparativos para el gran espectáculo habían estado en proceso por meses. La primera orden del negocio había sido elegir un lugar adecuado para los eventos. Milán era considerada como la mejor ciudad para las festividades; tenía una reputación ampliamente aclamada como el centro de la excelencia en el diseño, y su ubicación al norte de Italia era de fácil acceso para los clientes europeos de Merloni. Las exposiciones diurnas de productos requerían un salón de exposiciones grande, mientras que las nocturnas exigían instalaciones para cena y entretenimiento que pudiesen
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acomodar más de 1.000 invitados cada noche. Encontrar una instalación adecuada para todas estas necesidades no sería un asunto sencillo. Luego, un miembro del comité de planificación dio con una idea intrigante: ¿por qué no usar la bodega de la compañía en Milán? Vacía de inventario, la bodega sería lo suficientemente grande para albergar todas esas actividades bajo un solo techo. Sólo tomaría un poco de decoración imaginativa. Utilizar las instalaciones de la compañía en Milán era una opción que se consideraba que valía la pena explorar. El asunto más problemático que resolver era cómo continuar atendiendo a los clientes en el área de Milán sin ninguna degradación del servicio, incluso durante el largo período de preparación del evento en que la bodega de Milán tendría que vaciarse de todo el inventario. Inicialmente la compañía consideró atender a los clientes de Milán a través de su bodega en Génova, a 120 Km. de distancia, o a través de bodega de Bolonia, una instalación más grande a unos 240 Km. de Milán. Giancarlo Menichetti, el Gerente de Logística y Distribución de la compañía fue llamado para evaluar cuál instalación podría satisfacer mejor las necesidades de la zona de Milán y determinar cómo aumentar la capacidad de la instalación elegida para lidiar la demanda adicional. El Sr. Menichetti se entusiasmó bastante al enterarse que la compañía planeaba atender a los clientes de Milán a través de medios alternativos durante el período en el que la instalación de Milán estaría sin inventario. Recientemente se había enterado de un nuevo enfoque de distribución que obviaría la necesidad de la extensa red de bodegas regionales de la compañía, y estaba ansioso por presentar la idea a la alta gerencia. Parecía que ahora era el momento correcto de hacerlo. Explicó que al adoptar este nuevo enfoque el producto puede ser llevado a los clientes a través de “puntos de tránsito”, áreas de Cross-docking1 en forma de T, donde camiones completamente cargados de bienes de una bodega principal de la compañía podría transferirse a camiones más pequeños para repartos locales, sin almacenar inventario en esa ubicación. El Dr. Merloni, que cultivaba una reputación de apertura de mente y una voluntad para innovar, estaba fascinado con la sugerencia del Sr. Menichetti. Estaba de acuerdo en que la fiesta proporcionaba una oportunidad única para experimentar con el uso de un punto de tránsito en una base limitada. La compañía comenzó a hacer planes apara atender su región de Milán usando el concepto del punto de tránsito para los meses de enero y febrero de 1986.
Historia de la Compañía Merloni La compañía Merloni se fundó en 1930 por Arístides Merloni. La compañía original consistía en una sola planta cerca de Fabriano (una pequeña ciudad en el centro de Italia) la que producía instrumentos de pesaje. Después que N. del T.: En la logística se denomina Cross-docking (o conexión cruzada) a la práctica de descargar una mercancía desde un trailer o contenedor de gran capacidad, o tren entrante para cargarla en camiones de reparto de menor volumen y capacidad o tren saliente. El objetivo es cambiar el medio de transporte, transitar materiales con diferentes destinos o consolidar mercancías provenientes de diferentes orígenes. 1
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el negocio se interrumpió por la Segunda Guerra Mundial, la compañía reabrió, recuperando el negocio al desarrollar equipos de pesaje más complejos para satisfacer las necesidades del desarrollo postguerra. La década del 50 fueron años críticos en la historia de la compañía; fue durante este tiempo que diversificó su línea de productos para incluir la producción de cilindros de gas, luego hervidores eléctricos, y eventualmente hornos a gas. Se estableció una segunda fábrica para producir los hornos a gas, representando el inicio de la transición de la compañía a la fabricación de aparatos para el hogar. Durante los 60 y 70, Merloni estableció su posición como el fabricante de aparatos para el hogar de alta calidad más grande, tanto en Italia como a través de Europa. La compañía creó la marca “Ariston” (un derivado del nombre del fundador) para sus productos, estableció una extensa red de ventas, y continuó la diversificación de su línea de productos para incluir una amplia gama de cocinas y aparatos de baño. En los 70, la complejidad de los mercados que Merloni atendía la gama de productos que fabricaba cada vez más amplia, generó la presión para que la compañía creara divisiones. La compañía pasó a llamarse el Grupo Merloni; consistía en tres divisiones separadas de fabricación doméstica organizadas por líneas de producto (Merloni Elettrodomestici, Merloni Igienico Sanitari y Merloni Casa) y una compañía de ingeniería (Merloni Progetti), la cual acreditaba la tecnología de Merloni y administraba la construcción de plantas para fabricar los productos de Merloni en el extranjero. Una compañía central en el holding (Merloni Finanziara SpA) y compañía extranjera en el holding (Merloni Ariston International) se establecieron para coordinar las actividades de fabricación varias y asegurar un “enfoque de Grupo unificado”, aunque las filiales funcionaban como compañías individuales. A continuación se describen los cuatro fabricantes subsidiarios. Merloni Elettrodomestici (aparatos electrodomésticos) fabricaba hornos, refrigeradores, congeladores, lavaplatos y lavadoras independientes o empotradas. Con cinco plantas en Italia y tres en otros países de Europa, esta organización era lejos la más grande de las filiales del Grupo Merloni: las ventas de electrodomésticos comprendía el 75% de las ventas consolidadas de la compañía en 1984. El Anexo 2 describe la estructura organizacional de Merloni Elettrodomestici en 1986. Merloni Igienico Sanitari (productos para baño y calefacción) fabricaba hervidores, tinas y lavamanos. Además, su línea de productos se expandió durante la escasez de petróleo de fines de los 70, cuando la compañía investigaba sobre fuentes de energías alternativas y comenzó a fabricar paneles solares y sistemas de calefacción y bombas de calor basados en energía solar. Las ventas de los productos de baño y calefacción contribuían al 20% de las ventas totales del Grupo Merloni en 1984. Merloni Casa (cocinas y muebles de baño empotrados) diseñaba, fabricaba e instalaba cocinas y muebles de baño empotrados. El mobiliario se basaba en el diseño modular que podía adaptarse fácilmente para encajar en espacios de diferentes tamaños y formas. Las ventas del mobiliario modular eran de 4% de las ventas totales del Grupo Merloni en 1984.
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A través del período de rápido desarrollo del Grupo Merloni en los 70, la compañía había mantenido una política de descentralización. Motivados por el deseo de mantener sus operaciones a una “escala humana” y estar “siempre concientes de sus obligaciones sociales”, el tamaño limitado de las plantas de la compañía dedicaba cada planta a fabricar una sola línea de productos y ubicar sus instalaciones de producción en las afueras de pequeñas ciudades, predominantemente en el centro y sur de Italia (el Anexo 3 enumera las plantas italianas de Merloni y sus respectivas líneas de productos). La administración de la compañía estaba orgullosa de que las plantas coexistieran armoniosamente con sus alrededores agrarios, donde tenían acceso a una fuente confiable de trabajadores semicalificados. La filosofía de la compañía sostenía que el desarrollo industrial no necesitaba inhibir la actividad agrícola o interrumpir la continuidad de las culturas locales. El énfasis del Grupo Merloni en operaciones pequeñas y descentralizadas y el desarrollo en armonía con sus alrededores no era un indicio de pueblerismo. Merloni alcanzó una reputación bien merecida por innovación y calidad en Italia y el extranjero. Un avanzado sistema de comunicaciones enlazaba las plantas individuales a computadores centrales en las oficinas corporativas de Merloni. La compañía estaba también entre los primeros fabricantes de Europa en adoptar el diseño asistido por computador (CAD) para diseñar sus nuevos productos de electrodomésticos. Los productos de Merloni eran altamente respetados por su diseño distintivamente simple, pero elegante, y su capacidad para ser incorporados en cualquier tipo de entorno o decoración. Las ventas totales del Grupo en 1984 eran de 626 mil millones de liras2. Las exportaciones comprendían el 60% de esta cantidad. Desde la introducción de los aparatos para el hogar en 1950, las ventas del Grupo Merloni habían crecido a una tasa promedio anual del 30%. Las dificultades económicas generales asociadas a un mercado altamente competitivo y saturado, hicieron a las condiciones competitivas en esta industria más difíciles en la década de los 80, incitando el deseo de la administración de consolidar y racionalizar muchas de las funciones de la compañía. No obstante, Merloni experimentó un incremento promedio anual de 20% en las ventas entre 1980 y 1984 (ver Anexo 4).
Merloni Elettrodomestici Líneas de Producto Merloni Elettrodomestici atendía en el mercado de los electrodomésticos "independientes" y "empotrados". El Anexo 5 muestra dos modelos populares de Merloni Elettrodomestici de productos electrodomésticos "Ariston". Los productos "independientes" se vendían a los establecimientos minoristas de electrodomésticos que variaban ampliamente en tamaño y uso. Aunque algunos comerciantes de las zonas urbanas tenían un volumen de ventas lo suficientemente alto como para garantizar satisfacer las 2
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En 1984, 1.000 liras equivalían a US$ 0,52 aproximadamente.
necesidades de sus clientes con su propio inventario, muchos vendedores de las zonas rurales tenían menor volumen de ventas y el espacio limitado y por lo tanto tendían a atender a los clientes a través de órdenes de productos a Merloni, según la necesidad. Los minoristas generalmente recibían en 24 horas la entrega de los productos que se encontraban en stock en la bodega regional de Merloni más cercana, mientras que generalmente se requería de dos a seis días para la recepción de los productos que tuvieron que ser enviados desde la bodega central a la bodega regional. Las demoras en los envíos ocurrían de vez en cuando por diversas razones: un problema de producción en una planta, la introducción de un nuevo producto, o la alta demanda inesperada podía generar escasez de productos en la bodega central, una falla en el equipo de transporte o las condiciones meteorológicas adversas podían atrasar la entrega de productos a la bodega regional (por ejemplo, la nieve podía hacer que la bodega central y bodegas regionales en el norte de Italia cerraran, mientras que las bodegas regionales en las zonas del sur del país permanecieran abiertas para los negocios, en algunos casos, desabastecidas de producto). De vez en cuando, tanto las bodegas regionales y la bodega central no tendrían stock de algún artículo en particular. Cuando esto sucedía, el impacto en los pequeños clientes minoristas, que generalmente tenían poco o nada de stock propio para satisfacer las necesidades de sus clientes, era típicamente mayor que en los grandes minoristas. Los productos electrodomésticos empotrados generalmente se vendían directamente a los arquitectos y desarrolladores para incorporarlos en las nuevas viviendas. Ningún stock de electrodomésticos empotrados se distribuía a través de las instalaciones de la bodega regional de Merloni. Los clientes en este canal, por lo general más sofisticados y con pedidos de volúmenes más altos que los clientes minoristas, ordenaban directamente desde la bodega central en Fabriano. El mercado de empotrados representaba el 45% del negocio de Merloni Elettrodomestici. La compañía apuntaba a dar a sus clientes de empotrados un alto nivel de servicio. Las ventas de electrodomésticos de Merloni Elettrodomestici estaban sujetas a las amplias fluctuaciones estacionales. El Anexo 6 muestra los niveles de ventas mensuales de las líneas de productos de la compañía. En 1984, la participación de mercado de Merloni Elettrodomestici en Italia fue cercana al 15%.
Producción y Distribución De acuerdo con la política del Grupo Merloni, cada una de las cinco plantas de Merloni Elettrodomestici estaba dedicada a la fabricación de una sola línea de productos. Dos de las plantas y la bodega central se ubicaban en el centro de Italia, muy cerca una de la otra y las oficinas corporativas en Fabriano. El sistema de distribución de Merloni constaba de tres escalones: Bodega de planta, una bodega central y bodegas regionales. (El Anexo 7 muestra la configuración de las plantas de la compañía y bodegas en Italia). Cada planta tenía un área de bodega adyacente a sus instalaciones de producción para el almacenamiento de materias primas, componentes y productos terminados. Los productos terminados se enviaban regularmente en
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camionadas desde cada planta a la bodega central en Fabriano. Allí eran almacenados; al recibir una orden, eran tomados del stock y enviados a una de las 17 bodegas regionales de la compañía, o directamente a los clientes que requerían el envío de un camión completo (Los clientes que recibían directamente los envíos de cargamento obtenían un descuento de 4.000 liras del precio normal por unidad). Aproximadamente el 65% de las ventas de producto independiente se entregaron a través de la red de bodegas regionales de la compañía. Cada bodega regional estaba asociada a una oficina de ventas regional. La instalación de doble propósito era supervisada por un gerente de bodega y un gerente de ventas. Típicamente, los gerentes de bodega tenían una tenencia mucho más tiempo en una instalación dada que los gerentes de ventas, que tendían a cambiar de posición cada cierta cantidad de años. Una vez que la venta se había hecho, las relaciones con los clientes se convertían en responsabilidad del gerente de bodega. Esto era especialmente cierto cuando la compañía experimentaba un desabastecimiento, como el gerente de bodega de Milán describió: "Yo soy el que contiene a los clientes cuando esperan ansiosamente la llegada del inventario." Los gerentes de bodega ordenaban productos desde la bodega central en Fabriano. Los embarques eran enviados a cada región cuando se habían acumulado suficientes órdenes para una carga completa en el camión; el número de camiones recibidos en una bodega regional cada semana iba desde tan sólo unos pocos, como 1 o 2 camiones en las regiones más pequeñas, hasta un máximo de 10 camiones durante un período de máxima demanda en una región grande (el Anexo 8 listas las cifras de demanda diaria promedio de cada una de las bodegas regionales de Merloni. El anexo también muestra los niveles de inventario en las bodegas regionales, las plantas, y el centro de distribución central). Las regiones ubicadas a más de un día de viaje de Fabriano tenían que mantener mayores niveles de inventario para amortiguar la demanda durante tiempos de reaprovisionamiento más largos. Merloni tenía contratos de largo plazo con dueños / operadores de camiones de reparto local en cada una de sus regiones para el reparto de productos desde las bodegas a los establecimientos minoristas (por ejemplo, para atender a sus clientes de Milán, Merloni empleaba tres conductores independientes para los envíos locales diarios). Los minoristas también podían recoger los productos en una bodega regional usando sus propios vehículos de reparto. El Anexo 9 muestra las capacidades de tractorremolque y capacidades de camión de reparto local para los productos Merloni Elettrodomestici. El Anexo 10 presenta los costos típicos de almacenamiento y transporte local para las zonas urbanas y rurales. El Anexo 11 representa los costos de transporte de larga distancia de la compañía. Servicio de postventa era un área a la que Merloni Elettrodomestici daba alta prioridad. De hecho, el "Servicio de Postventa" era una función importante dentro de la compañía, responsable de la planificación de ventas, distribución física y gestión de bodegas, además del mantenimiento habitual y las actividades de reparación. La compañía contaba con 145 centros de servicio, con 350 técnicos de reparación, y tenía 230 camionetas
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equipadas como estaciones de servicio móvil. Merloni garantizaba el servicio dentro de las 24 horas en las zonas donde se encontraban los centros de servicio y 48 horas en los lugares más remotos. Las piezas de repuesto (enumerando 21.000 artículos diferentes, con un inventario total de 5 millones de partes) se almacenaban en una moderna instalación y se rastreaban por computadora, tanto en las oficinas corporativas de la compañía y en las ramas de servicios.
Políticas de Inventario Entre 1984 y 1986, Merloni instituyó una serie de programas para lograr una mayor eficiencia de los métodos de control de inventario. Antes de ese esto, la gestión del inventario estaba muy descentralizada y existían pocos incentivos para que los gerentes de las bodegas regionales mantuvieran sus niveles de existencia bajos. Los gerentes de las bodegas habían establecido sus propios objetivos de inventario utilizando métodos informales de reposición y llamando a la bodega central diariamente con una lista necesidades de reabastecimiento. El horizonte de planificación de la producción era de cuatro meses, con planes de dos meses para fijar anticipadamente la producción, y la producción generalmente se programaba para lotes de tamaño muy grandes (por ejemplo, para un popular modelo de refrigerador, la empresa produciría tirajes de mes y medio de suministro). En 1984, la empresa instituyó un sistema de clasificación de inventarios A-B-C y puso en marcha un sistema de información integral con componentes diseñados para centralizar planificación del inventario y acortar el ciclo de planificación de producción. Aldo Uva, un consultor contratado para trabajar con el grupo del Sr. Menichetti, supervisó el proyecto piloto y dirigió la implementación del sistema. Escogió cinco bodegas regionales (en Bolonia, Génova, Milán, Padua, y Roma) para una prueba inicial de un año y medio para el nuevo sistema. Bajo el nuevo sistema, los gerentes de bodega ingresaban las ventas en el computador cada día. Las metas de inventario para cada SKU se calculaban diariamente por el sistema para satisfacer las metas de la compañía de dos semanas de inventario para cada ítem A, cuatro semanas para cada ítem B, y sin inventario para el ítem C en el nivel de la bodega regional 3. Los gerentes de bodega, involucrados en la prueba del sistema pidieron un manual de funcionamiento, el cual el Dr. Uva incorporó al sistema antes de que se extendiera a las otras bodegas. En la primavera de 1986, las 12 bodegas regionales restantes fueron incorporadas en el sistema. Además de calcular los niveles de inventario, el sistema completo fue conectado a la bodega central, permitiendo que la información fuera transmitida electrónicamente. Además, el sistema calculaba las medidas que se usaban para evaluar la capacidad de cada administrador de bodega para lograr las metas de existencias deseadas. El Rendimiento era supervisado mensualmente y se entregaban bonificaciones de 100.000 a 400.000 liras Específicamente, la meta del ítem A era de 15 días de inventario y la meta para el ítem B era de 30 días, donde 1 “día” de inventario era definido como: 3
Ventas Totales (mes anterior) + Ventas Totales (a la fecha, mes actual)Días Totales (mes anterior) + Días Totales (a la fecha, mes actual)
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por cumplir las metas de inventario. En el otoño de 1986, los niveles de inventario en las bodegas regionales habían descendido un 75 %. El nuevo sistema permitió la reducción del horizonte de planificación de la producción de cuatro a tres meses, con sólo un mes antes para fijar la producción. Para reducir aún más los niveles de inventario y mejorar la eficiencia productiva, el Dr. Merloni quería simplificar el sistema de distribución de Merloni, introducir una mayor flexibilidad en el proceso productivo (a través de reducir los tiempos de set-up y lograr un menor tamaño del lote económico); primero acortar el período de planificación de la producción de ocho semanas a cuatro; y establecer un programa de "planificación de distribución de recursos" para traducir las proyecciones de distribución de productos en necesidades de planificación de la producción. El nuevo concepto de punto de tránsito ahora parecía ser un componente vital de esta visión; probar la viabilidad del concepto sería el primer paso hacia el logro de ese objetivo. Esto es lo que hizo la gerencia de la empresa en enero y febrero de 1986. Ahora, en el otoño de 1986, el Dr. Uva (que había sido contratado como consultor interno después de completar la implementación del sistema de información) fue asignado para evaluar el éxito del experimento de Punto de Tránsito en Milán. Si resultaba ser favorable, debería idear un plan para una eventual venta de las bodegas regionales de la compañía y preparar a la compañía para lograr su última meta: sustituir cada bodega regional por un Punto de Tránsito sin inventario. Si determinaba que no sería deseable utilizar puntos de tránsito para distribuir los electrodomésticos Merloni, el Sr. Menichetti confiaba que podría sugerir configuraciones alternativas para la red de distribución de la compañía.
La Prueba del Punto de Tránsito La distribución física y el personal de bodega habían dedicado un esfuerzo de planificación considerable para la prueba de Punto de Tránsito: Un área para cross-docking había sido creada en la bodega de Milán en la zona de carga, un procedimiento detallado de pedidos había sido establecido, y se había retirado todo el inventario de la bodega. Durante los dos meses del período de prueba, el Sr. Bosi, Gerente de la bodega de Milán, procedió de acuerdo al siguiente plan. Cada día, aceptaba los pedidos de los clientes hasta 15:00 hrs. para ser entregados al día siguiente. Luego, pasaba dos horas agregando los pedidos y tomando decisiones de ruteo para los tres camiones de reparto local que entregarían los productos a los clientes minoristas a la mañana siguiente. También determinó la secuencia en que los productos deberían cargarse en el tráiler en Fabriano basado en su asignación de órdenes para los camiones de reparto local, de ese modo la última carga del camión de reparto local se cargaría primero en el tráiler y así sucesivamente, para permitir una descarga y recarga eficiente a la mañana siguiente. Los últimos ítemes descargados del tráiler cada mañana eran productos designados para ser recogidos por los clientes en el punto de tránsito. La decisión de enviar un tráiler de carga del producto diario desde Fabriano y contratar el servicio de tres vehículos de reparto local se basa en la
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demanda promedio histórica en la instalación de Milán. En ocasiones el Sr. Bosi encontraba que había más pedidos programados para entrega al día siguiente que lo que podían cargar los tres camiones de reparto local, o más de un camión remolque de producto en general. En lugar de contratar capacidad de transporte adicional para el día siguiente, él llamaría algunos de sus clientes y les pediría si podían esperar un día adicional para sus productos. De esta manera, los días de alta y baja demanda eran ajustados para garantizar una mayor utilización del equipo. Cada día a las 17:00 hrs., el Sr. Bosi trasmitía su información de pedidos y rutas mediante el sistema informático a las oficinas corporativas y así comenzaba a recogerse el producto y la carga del tráiler en Fabriano. Debido a que la bodega de Fabriano cerraba a las 19:00 hrs. y tomaba un promedio de una hora y media para cargar un camión completo de productos, el Sr. Bosi tenía un breve intervalo de tiempo para transmitir su información de los pedidos. El camión salía de Fabriano a tiempo para llegar a Milán a las 7:30 hrs. de la mañana siguiente. Los camiones de reparto local estaban esperando la llegada del tráiler. El tráiler era descargado y se cargaban los camiones de reparto por el personal de la bodega de Merloni (Si Milán era convertido totalmente a un punto de tránsito, el Dr. Uva pensó que esta labor podría ser subcontratada a una compañía de manejo y distribución local). Cada camión partía apenas se cargaba. Los productos diseñados para retiro por los clientes directos se dejaban en el Punto de Tránsito a la espera de la llegada del cliente (El Anexo 12 muestra un diagrama del área del punto de tránsito). Al final del día, cualquier producto que quedara sería llevado a la oficina de ventas para almacenamiento nocturno o en algunas ocasiones cuando un cliente indicaba que lo querían recoger más tarde en la noche, se dejaba en una calle cercana. (Esto fue hecho en varias ocasiones durante el período de prueba sin que se produjeran incidentes). El procedimiento descrito más arriba, se siguió por dos meses, y durante ese tiempo la mayoría de los clientes en Milán nunca se dieron cuenta que no estaban siendo atendidos desde su bodega regional. El Sr. Bosi comentó sobre el experimento, "siento que fue una experiencia muy interesante y valiosa. Con todo, fue un éxito. Según mis cálculos, nuestros costos operacionales habrían bajado al menos un 20% de lo que eran antes del punto de tránsito, si hubiéramos podido suspender nuestro pagos de arriendo y despedir a nuestros empleados". "Sin embargo," señaló rápidamente, "todo estaba tan cuidadosamente planificado. No hubo desabastecimiento en la bodega central, nunca tuvimos que solicitar envíos del producto directamente de las plantas, no hubo tensiones adicionales en el sistema, como la introducción de nuevos productos, ¡incluso el clima cooperó!". En breve, sentía que las condiciones fueron las más favorables durante la prueba del punto de tránsito. El Dr. Uva fue menos prudente a la hora de su evaluación de la experiencia: "siento que este método de distribución representa una gran promesa para Merloni. Una vez que finiquitemos los detalles, deberíamos poder proveer a nuestros clientes el mismo nivel de servicio que reciben ahora, mientras que la empresa podría ahorrarse el costo de inventario en 17 localidades adicionales". "Eurocucina ‘86" fue un gran éxito, y el punto de tránsito había servido al mercado de Milán satisfactoriamente durante el período de preparación para la fiesta. Pero ¿las pruebas demostraron la viabilidad de utilizar puntos
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de tránsito como principal método de distribución de los productos Merloni? Una vez elegido, ¿cómo podría Merloni desplegar el concepto de punto de tránsito hacia las regiones? ¿Qué planes de contingencia serían necesarios?
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