Lucrare de Licenta Marketing

UNIVERSITATEA CREŞTINĂ DIMITRIE CANTEMIR FACULTATEA RELAŢII ECONOMICE INTERNAŢIONALE

LUCRARE DE LICENŢĂ

1

UNIVERSITATEA CREŞTINĂ DIMITRIE CANTEMIR FACULTATEA RELAŢII ECONOMICE INTERNAŢIONALE

STRATEGIA DE MARKETING - ELEMENT ESENŢIAL AL COMPORTAMENTULUI COMPANIILOR PE PIAŢA INTERNAŢIONALĂ

2

CUPRINS Introducere

4

Capitolul I: Strategia de marketing

5

1.1.Caracteristicile pieţei tinta

5

1.2. Avantajul competitiv al companiei şi strategia de marketing

6

Capitolul II: Tipuri de strategii

7

2.1. Strategia de standardizare versus adaptare locală

8

2.2. Modele de strategii de marketing

Capitoul III: Structura de pătrundere pe pieţe externe

11

30

3.1. Exportul

30

3.2.Licenţierea

32

Capitolul IV: Studiu de caz Mobexpert

46

4.1. Analiza de marketing a companiei

51

4.2. Scopul şi obiectivele proiectului

58

Capitolul V: Mixul de marketing al companiei Mobexpert 5.1. Planul de activitate 5.2. Bugetul proiectului pe anul 2012

59 59 64

Concluzii

71

Bibliografie

72

3

INTRODUCERE

Marketingul modern presupune mai mult decât dezvoltarea produsului, comunicarea cu clienţii, stabilirea preţului produsului într-un mod atractiv şi punerea lui la dispoziţia consumatorilor. Viitorul se implică din ce în ce mai mult în viata întreprinderilor. De aceea apare necesară orientarea de perspectiva - este vorba de o atitudine globală, de un comportament prospectiv care să dea sens tuturor acţiunilor întreprinderii. Strategia de marketing: reprezintă funcţia de legătură între obiective şi măsurile care trebuie să asigure realizarea obiectivelor. Aceasta constituie linia generală, orientarea pentru acţiune pe piaţă şi pe termen lung şi regulile pe care întreprinderea îşi propune să le urmeze în domeniul marketingului. Strategia de marketing urmăreşte ca, în concordanţă cu principiile prin politica de marketing, să fie creat un plan de ansamblu – numit plan strategic de marketing - pentru a coordona şi a face efective orientarea şi eforturile de marketing pe termen lung în vederea atingerii obiectivelor pe piaţă. Ca activitate practică, ea se realizează în anumite condiţii de structură şi mobilitate ale resurselor şi capacităţilor întreprinderii şi ale mediului, pe o perioadă determinată.Studiul de caz :”Mobexpert” are legătură cu faptul că populaţia petrece, în medie, 340 de zile pe an acasă. Casa este importantă, în consecinţă, conceptul de "homing" devine din ce în ce mai accentuat, mai ales la nivelul ambianţei. Românii sunt deschişi la nou, motiv pentru care au primit foarte bine mobila importată, ce a surprins în special prin inovaţie. Dacă până acum românii îşi încoluiau mobila la intervale de 10-15 ani, în prezent îşi redecorează casele la câţiva ani.

CAPITOLUL I - STRATEGIA DE MARKETING Marketingul nu se limitează la activitatea companiilor ci şi a unor organizaţii guvernamentale şi nonprofit. Marketingul se aplică nu numai în cazul bunurilor, ci şi al unor idei, cum ar fi campania „Made 4

în the U.S.A” sau servicii (de exemplu, existenţa agenţiilor de publicitate globale). Îndatoririle unui manager sunt în principal legate de conceperea şi executarea unui program care să asigure un avantaj competitiv de durată pentru companie. Aceasta înseamnă să determine pieţele ţintă şi să armonizeze elementului mixului de marketing în aşa fel încât să satisfacă nevoile pieţei ţintă stabilite. 1.1. Este foarte important să se ţină cont de toate caracteristicile pieţei-ţintă şi anume: 1) Persoanele din componenţa pieţei-ţintă reprezintă clienţii companiei şi care sunt determinaţi în funcţie de criterii: demografic (vârstă, sex, naţionalitate), geografic (în funcţie de ţară sau regiune), psihologic (atitudini, interese, opinii) şi alte criterii (cum ar fi rata de utilizare a produsului respectiv şi loialitatea faţă de marcă). 2) Bunurile care sunt destinate satisfacerii nevoilor indivizilor din componenţa pieţei-ţintă. În această categorie sunt incluse bunuri, servicii, idei, oferite de companie. 3) Obiectivele companiei sunt legate de oferirea unei motivaţii puternice cumpărătorilor; de exemplu, un producător de calculatoare nu oferă componente, ci soluţii pentru rezolvarea unor probleme. Anumite persoane pot fi motivate să cumpere doar prin cunoaşterea ţării de origine a produsului său a numelui de marcă. 4) Spaţiile de distribuţie sunt locuri în care consumatorii se aşteaptă să găsească produsul pentru a-l achiziţiona sau unde pot afla mai multe despre produs. 5) Organizarea implică modul în care o persoană acceptă o idee nouă. Această analiză trebuie extinsă de la consumatorul individual la unitatea de luare a deciziei. Această unitate variază în ceea ce priveşte dimensiunea şi natura sa de la grupuri mici şi informale (cum ar fi membrii unei familii), la grupuri mai largi (peste 10 persoane), ajungând la comitete de cumpărare. Putem lua ca exemplu luarea deciziei de cumpărare a unui televizor, de către o familie, faţă de achiziţionarea anumitor bunuri de către o universitate, caz în care decizia este luată de un consiliu al acesteia. 6) Competitorii de pe piaţă; există cazuri când există doi mari competitori (de exemplu, PepsiCola şi Coca-Cola; Gillete şi Bic ş.a.), care îşi dispută poziţia de lider pe fiecare piaţă în parte (Bic este lider în Europa, iar Gillete în S.U.A.). Decizia managerilor în alegerea segmentului-ţintă trebuie să ţină seama în primul rând de natura produsului, existând diferenţe semnificative între un produs ce se adresează unui segment de piaţă redus, cum ar fi motocicletele, faţă de un produs care satisface o nevoie universală, cum ar fi Coca5

Cola.

1.2.

Avantajul competitiv al companiei şi strategia de marketing „Strategia reprezintă un plan pe termen lung destinat atingerii unui scop său obiectiv. Ea denotă

direcţia pe care o va urma întreprinderea pentru fructificarea oportunităţilor oferite de piaţă şi modul în care vor fi alocate resursele”1. Nu se poate imagina activitatea unei companii fără a lua în considerare o anumită strategie, fie că aceasta este formulată explicit şi comunicată atât intern (angajaţilor) cât şi extern (clienţilor şi întregului mediului de afaceri) sau doar urmărită de către întreprinzători în mod coerent dar nu formal. Succesul unei companii nu poate fi decât accidental în lipsa unei strategii şi, în mod evident, el nu poate să fie baza unui avantaj competitiv. Marketingul joacă un rol-cheie în planificarea strategică a companiei, din mai multe puncte de vedere. În primul rând, marketingul oferă o filozofie călăuzitoare – concepţia de marketing – care sugerează că strategia companiei ar trebui să graviteze în jurul ideii de a servi nevoile grupurilor-ţintă de consumatori. În al doilea rând, marketingul oferă informaţii managementului companiei, cel care formulează strategia, ajutându-i să identifice oportunităţi de piaţă şi să aprecieze posibilităţile companiei de a exploata aceste conjuncturi. În sfârşit, la nivelul unităţilor individuale de activitate (unităţilor strategice de afaceri – „strategic business units” - SBU), marketingul este cel care concepe strategiile pentru atingerea obiectivelor fiecărei unităţi.

CAPITOLUL II TIPURI DE STRATEGII 1Pop, N. Al. i Dumitru, I. – „Marketing internaţional”, Editura Uranus, Bucureşti, 2001 6

Strategia poate fi formulată şi implementată la diferite niveluri ale unei companii: Strategia corporativă reflectă modul de gestionare a portofoliului de afaceri la nivelul unei firme. Strategia corporativă este procesul prin care firmele decid sectoarele economice în care compania va activa şi, evident, delimitarea clară a celor pe care le vor evita. Elaborarea unei strategii de companie înseamnă formularea unor principii pe care compania le va aplica la selecţionarea tipurilor de sectoare economice în care va activa. Orice companie: a) îşi analizează periodic portofoliul curent de activităţi şi decide care dintre ele este cazul să beneficieze de un volum mai mare, mai mic sau zero de investiţii sau chiar, în caz extrem, să fie abandonate; b) îşi elaborează strategii de creştere pentru adăugarea de produse sau activităţi noi în portofoliu. 2) Strategia unităţilor strategice de afaceri reprezintă strategia utilizată de un compartiment sau divizie, ce participă la realizarea de produse destinate unor segmente diferite de piaţă; 3) Strategia funcţională: Strategia funcțională se aplică la nivelul fiecărui compartiment funcţional, având ca principal scop alocarea resurselor necesare. Fiecare companie îşi va formula o strategie specifică în domeniul cercetării şi al dezvoltării, al producţiei, al marketingului ca şi al finanţelor. 4) Strategia operaţională: reprezintă o prelungire a strategiei funcţionale la nivelul unităţilor de operare. După cum afirmă Kotler şi alţii, „planificarea strategică este procesul de creare şi menţinere a unui raport de adecvare strategică între obiectivele şi capacităţile organizaţiei, pe de o parte, şi obiectivele sale de marketing în permanentă schimbare, pe de alta. Presupune definirea unei misiuni clare a companiei, stabilirea unor obiective conforme cu misiunea, conceperea unui portofoliu judicios de activităţi şi coordonarea strategiilor funcţionale”. Procesul de planificare strategică se bazează pe utilizarea conceptului de „unitate strategică de afaceri” (engl. „strategic business unit”), respectiv un mix de activităţi şi produse care poate fi individualizat ca şi o entitate relativ autonomă în cadrul unei companii. Unitatea strategică de afaceri se caracterizează de regulă printr-un mediu extern propriu, precum piaţa-ţintă, concurenţi, furnizori şi clienţi ş.a.m.d. 7

Astfel, orice companie devine un portofoliu de unităţi strategice de afaceri, analiza strategică a companiei putând fi comparată cu o analiză de portofoliu din literatura financiară (din punctul de vedere al riscului, al randamentului, etc.). 2.1. Strategia de standardizare versus adaptare locală Agenţia de publicitate McCann-Erikson afirmă că a economisit pentru compania Coca-Cola circa 90 milioane de USD pe o perioadă de 20 de ani tocmai datorită standardizării reclamelor TV ale companiei pe plan internaţional. Un alt exemplu de standardizare la această companie este lansarea produsului Diet Coke, ocazie cu care compania a utilizat acelaşi nume de marcă, formulă a concentratului, campanii de promovare pe toate pieţele din lume. De cealaltă parte, compania Nestle a fost considerată a fi una dintre companiile care au adoptat strategia de adaptare locală. De exemplu i, compania utilizează zece nume de marcă ale unor firme ale sale la nivel global: Nestle, Maggi, Perrier, L’Oreal ş.a., 45 de nume de marcă strategice globale (Kit Kate, Smarties, Cerelac ş.a.), 140 de nume de marcă strategice regionale (Herta, Contadina, Alpo ş.a.) şi 7.500 de nume de marcă locale (Texicana, Brigadeiro, Rocky ş.a.). Marketingul global pune accentul pe similarităţile în ceea ce priveşte consumatorii care depăşesc graniţele naţionale şi încearcă să impună strategii standardizate de marketing în timp ce acordă o importanţă minimă diferenţelor locale. Literatura de marketing avansează mai multe argumente pentru care marketingul global şi strategia sa de standardizare are sens: 1) Există o evidenţă tot mai puternică în ceea ce priveşte asemănările în consum care transced graniţele naţionale. Este vorba de dorinţe de consum care sunt inerente în natura umană (precum relaxarea, dragostea, statutul social, etc.) dar şi de apelul universal al tehnologiei. 2) Concurenţa este globală, fapt demonstrat de proliferarea investiţiilor străine directe şi a celor mai importante agente ale sale, societăţile transnaţionale. Succesul unei astfel de companii pe o piaţă (prin lansarea unui produs de succes, de exemplu) va fi urmat cel mai probabil de lansarea aceluiaşi produs şi pe alte pieţe. 3) Standardizarea este cea mai „ieftină” strategie pe piaţa internaţională şi poate genera cele mai mari economii de scală. De exemplu, o strategie prin care o companie, în loc să ofere acelaşi produs pe toate pieţele străine, ia decizia de a dezvolta un produs unic pentru fiecare piaţă nu numai că este extrem de costisitoare, dar se poate efectiv dovedi imposibil de implementat. Mia mult, economiile de scală care pot fi obţinute din standardizare survin atât în faza de marketing dar şi în cea 8

de cercetare şi dezvoltare, achiziţii de materii prime, producţie, etc. 4) Nici o companie cu ambiţia de a deveni o companie relevantă pe o mare piaţă nu poate evita concurenţa cu principalii competitori din Triadă, respectiv S.U.A., Uniunea Europeană şi Japonia;

Tabel nr. 1 Teme universale în promovarea pe piaţa internaţional Temă

Descriere

1. Materialismul

imagini şi simboluri legate de bunăstarea materială şi recunoaşterea socială (ex. sănătate, bunăstare, recoltă, etc.)

2. Eroismul

imagini şi simboluri legate de altruism, eroism şi sacrificiu de sine pentru binele comun (ex. lucrul în echipă, darea de cadouri, realizări sportive, etc.)

3. Relaxarea

imagini şi simboluri legate de jocuri, plăcere, alte comportamente creative sau exploratorii (ex. dansuri, sporturi, descoperiri, călătorii, noutăţi, etc.)

4. Procreerea

imagini şi simboluri legate de curtoazie şi romantism

Criticii acestei abordări consideră că diferenţele culturale, lingvistice şi concurenţiale de pe pieţele naţionale necesită strategii de produs şi de promovare diferite. Mai mult, variaţii în ceea ce priveşte infrastructura, restricţiile legale precum şi limitările în ceea ce priveşte promovarea anulează în esenţă orice economie de scală pe care o poate genera o abordare globală. Avantajul fundamental al adaptării locale îl reprezintă oferirea unui produs mai aproape de dorinţele de consum ale clienţilor companiei de pe o anumită piaţă locală. Dezavantajul său fundamental ţine de costurile unei opţiuni. Tabel nr. 2 Argumente pentru

Argumente pentru

Standardizare

adaptare locală

- economii de scală în - dezvoltarea pieţei; producţie, dezvoltare,

cercetare

şi

promovare,

Factori care concură la importanţa diferitelor argumente - sectorul industrial;

- diferenţe de natură - tipul de client; 9

etc.

economică;

- nivelul de servicii oferite produsului;

- uniformitate şi imagine - cultura; globală; -

consistenţă

- diferenţe în percepţia cu consumatorilor;

consumatorii mobili; - planificare şi control mai facile; - reducerea costurilor de stocare; - experienţă sinergică şi transferabilă între pieţe.

- metoda de intrare pe piaţă; - relaţia sediu central

- concurenţă diferită;

– filială;

- diferenţe tehnologice;

- mărime companie

- diferenţe sociologice;

(cifră de afaceri şi

- diferenţe în condiţiile

număr personal).

naturale; -

diferenţe

legale

şi

politice; etc.

Cu toate acestea, numeroşi analişti argumentează că cele două strategii extreme – standardizare totală şi adaptare locală – nu sunt realizabile în practică iar companiile depun eforturi doar pentru a tinde către aceste modele. Nici măcar McDonald’s, una dintre companiile care sunt apreciate a fi exponente ale strategiei de standardizare, nu a aplicat o strategie perfect omogenă peste tot în lume. Dacă anumite economii de scală se pot obţine prin utilizarea spoturilor publicitare peste tot în lume, există diferenţe locale care impun, de exemplu, o adaptare a produsului său a preţului. De exemplu, atunci când McDonald’s a intrat pe piaţa din Israel, a întâmpinat proteste semnificative deoarece persoanele de cult mozaic nu serveau produsele din carne şi din lapte amestecate (aşa cum erau într-un Big Mac), motiv pentru care compania a scos brânza din sandwichuri, existând posibilitatea de a fi servită separat. În India, pe lângă imposibilitatea de a vinde sandwichuri cu carne de vită, compania a lansat produse specifice pe această piaţă, precum Maharaja Mac (cu carne de oaie) şi Vegetable McNuggets. În Turcia, compania are în meniu iaurt picant iar în Italia cafea espresso şi paşte. Pe lângă aceste adaptări locale, trebuie menţionat însă că lungimea paiului de cartof prăjit este de 75 mm iar carnea din Big Mac este de 75 grame peste tot în cele peste 25.000 de restaurante din peste 100 de ţări2. 2Vignali, Claudio – „McDonald’s: think global, act local - the marketing mix”, British Food Journal, Vol. 103, Nr. 2 Bradford, 2001; Becker, J. – [1998], citat de Pop, N. Al. – [2003];

10

2.2. Modele de strategii de marketing Întreaga literatură de marketing pune accentul pe faptul că procesul de fundamentare al strategiilor trebuie să ia în considerare, mai devreme sau mai târziu, o analiză de tip SWOT a companiei. Analiza de tip SWOT este fundamentală în încercarea de a pune faţă în faţă competenţele interne ale companiei (punctele tari şi punctele slabe - engl. „strenghts” and „weaknesses”) cu mediul extern al acesteia, respectiv oportunităţile şi ameninţările percepute de către managementul companiei (engl. „opportunities” şi „threats”). Astfel, analiza mediului extern al companiei, atât de necesar identificării oportunităţilor de piaţă, trebuie întotdeauna însoţită de o analiză a competenţelor şi resurselor de care dispune compania. Alţi autori utilizează termenul de „concept de marketing”, definit drept „un sistem unitar, în cadrul căruia există legături strânse între obiectivele marketingului, strategiile acestuia şi mixul de marketing. Strategiile de marketing şi mixul de marketing sunt rezultatul unei concretizări şi detalieri a obiectivelor marketingului. În timp ce obiectivele pot fi interpretate ca o filozofie supraordonată a companiei, strategiile reprezintă măsuri structurate în interiorul cărora se petrece mixul de marketing, ca un proces curent, operativ”.

2.2.1 .STRATEGIILE LUI ANSOFF Ansoff diferenţiază patru alternative de strategii de piaţă, clasificarea lor făcându-se în funcţie de două variabile, respectiv piaţa şi produsul (vezi tabel): a) Strategia de pătrundere pe piață: atunci când compania doreşte să intre pe o nouă piaţă (atât geografică cât şi ca produs), pe care nu o deservea până în prezent; b) Strategia de dezvoltare a pieţei: atunci când compania doreşte să îşi crească vânzările prin încercarea de a mări piaţa în ansamblul ei (ca, de exemplu, să îi convingă pe consumatori să consume mai des produsul său); c) Strategia de dezvoltare a produselor: adăugarea unor noi funcţionalităţi şi servicii pe care să le ofere produsele companiei; d) Strategia de diversificare: atunci când compania lansează şi produse pe care anterior nu le avea în oferta sa. Tabel nr. 3 11

Alternativele strategice ale companiei după modelul Ansoff Piaţă

existentă

Nouă

Produs Existent

penetrare a pieţei

dezvoltarea pieţei

Nou

dezvoltarea produsului

Diversificare

2.2.2 Strategiile lui Backhaus: Backhaus identifică trei categorii de strategii, ținând cont de dimensiunea temporală a pătrunderii pe o piață străină (aşa-numitele strategii de „timing”): 1) Strategia de pionierat: compania este cea care lansează un produs inovator, la care a ajuns prin propriile eforturi de cercetare şi dezvoltare; 2) Strategia timpurie de urmăritor: compania urmăreşte un pionier care a lansat un nou produs inovator; 3) Strategia târzie de urmăritor: atunci când compania ia decizia de a intra pe o piaţă pe care deja se manifestă o concurenţă destul de importantă datorată prezenţei unui număr destul de mare de producători.

Tabel nr. 4 Avantaje şi dezavantaje ale strategiilor de alegere a momentului de pătrundere pe piaţă Strategia pionierului

Strategia urmăritorului

Strategia urmăritorului întârziat Strategia imitării

Strategia nişei

timpuriu A - poziţie cvasi-

- risc diminuat

- cheltuieli reduse pentru

- detaşarea faţă de

v

monopolistă;

faţă de pionier;

cercetare-dezvoltare;

concurenţă pe unele

- promite un succes mai

- experienţa unor

- sprijinirea pe standarde;

mare;

prime estimări ale

a nt aj

evoluţiei pieţei;

posibilitatea cumpărării

segmente; - eventual costuri de cercetare-dezvoltare 12

e: - spaţiu de acţiune pentru politica de preţ; - condiţii pentru stabilirea unui design dominant; - avantaje de lungă durată

- mai există anse de creare a unui design dominant; - poziţiile pe piaţă nu sunt împărţite;

în privinţa costurilor, prin

de know-how;

relativ scăzute;

- nesiguranţă mai redusă

- spaţii de manevră

cu privire la evoluţia

la formarea

viitoare a pieţei;

preţurilor;

- exploatarea avantajelor standardizării;

avans în curbă experienţei; - prezenţă mai îndelungată pe piaţă; - crearea de know-how; - avantaje de imagine; - crearea de contacte cu clienţii. D - nesiguranţă cu privire la

- barierele de

- concurenţă deja

- barierele de intrare

e

intrare pe piaţă

stabilită;

ridicate pe piaţă

z a v a

evoluţia viitoare a pieţei; - pericolul salturilor tehnologice; - costuri ridicate de

nt deschidere a pieţei; aj - cheltuieli ridicate pentru e

convingerea clientului; - costuri de cercetaredezvoltare ridicate;

ridicate de pionier; - este necesară adaptarea strategiei la cea a pionierului; - necesitatea

- relaţii deja existente cu clienţii; - pericolul disputelor de preţuri; - puţin know-how tehnic propriu;

creării unui

- dezavantaje de

avantaj

imagine;

datorită concurenţei; - cheltuieli ridicate pentru clarificarea utilităţii suplimentare; - pericolul irosirii în soluţii singulare;

concurenţial comparativ propriu; - necesitatea 13

reacţiilor rapide; - în curând, o eventuală intrare pe piaţă a altor concurenţi; Sursă: Backhaus, K. – [1997]

2.2.3 STRATEGII CONCURENŢIALE După Arthur D. Little, o companie poate ocupa următoarele poziţii în raport cu concurenţa: 1) o poziţie dominantă: compania controlează comportamentul altor concurenţi şi dispune de un număr de avantaje strategice; 2) o poziţie puternică: compania poate acţiona independent, fără să îşi pericliteze poziţia pe termen lung; de asemenea, ea poate să îşi menţină această poziţie, independent de acţiunile concurenţilor săi; 3) o poziţie favorabilă: compania dispune de o forţă exploatabilă prin anumite strategii şi are bune posibilităţi de a-şi exploata poziţia; 4) o poziţie durabilă: compania funcţionează satisfăcător pentru a şi se garanta continuitatea în domeniul respectiv, dar este oarecum tolerată de compania aflată pe poziţia dominantă şi dispune de posibilităţi mai mici de a-şi îmbunătăţi poziţia; 5) o poziţie slabă: compania înregistrează performanţe nesatisfăcătoare, dar există o posibilitate de îmbunătăţire a acestora; ea trebuie să îşi schimbe situaţia sau să se retragă de pe piaţă; 6) o poziţie neviabilă: compania nu deţine rezultate satisfăcătoare şi nici nu dispune de posibilităţi de îmbunătăţire. Modelul BCG Compania de consultanţă Boston Consulting Group a formulat unul dintre cele mai cunoscute modele de analiză strategică a activităţilor companiei, respectiv o matrice bazată pe două variabile, respectiv cota de piaţă a companiei şi creşterea pieţei de ansamblu. 14

Tabel nr. 5 Matricea Boston Consulting Group Rata de creştere

Mare

Dilemma

Vedetă

Mică

câine sărac

vacă de muls

Mică

Mare

a pieţei

Cota relativă de piaţă Sursă: Pop, N. Al. (coord.) – [2000]

1) „Vedetele” sunt acele unităţi strategice de afaceri care deţin o cotă ridicată de piaţă, iar aceasta din urmă cunoaşte o rată de creştere ridicată. Ele sunt speranţa principală a companiei care vizează viitorul activităţilor sale, fiind însă şi destinaţia celor mai importante cheltuieli ale companiei în ceea ce priveşte publicitatea şi activitatea de cercetare şi dezvoltare. 2) Cu toate acestea, „vacile de muls” sunt acele unităţi strategice de afaceri care generează cea mai mare parte a cash-flow-urilor companiei, fiind de regulă cazul unor produse ajunse la maturitate (piaţa totală cunoaşte rate minime de creştere), care reclamă investiţii minime în activitatea de cercetare – dezvoltare sau publicitate. 3) „Câinii săraci” sunt unităţi strategice de afaceri care impun cel mai adesea retragerea companiei prin dezinvestire. 4) „Dilemele”, unităţi strategice de afaceri cu o cotă redusă de piaţă dar pe pieţe în creştere, ar trebui să fie destinaţia principală a eforturilor companiei de a stabili o poziţie mai importantă. Este de semnalat faptul că analiza pe baza modelului BCG poate fi aplicată nu numai la unităţi strategice de afaceri dar chiar şi la pieţe geografice, fiind un instrument de luat în considerare în procesul de internaţionalizare al companiei şi de selectare a pieţelor pe care aceasta să fie prezentă. Formularea unor strategii de marketing performante se fundamentează pe o serie de analize sistematice. Acestea din urmă trebuie să clarifice modul în care întreprinderea trebuie să-şi folosească

15

forţele şi mijloacele sale pentru a-şi utiliza în totalitate şansele pe piaţă şi pentru îndeplinirea obiectivelor de marketing”. „În acest fel, strategia de marketing devine rezultatul final al confruntării dintre schimbările viitoare ale companiei (capacităţi, potenţiale, competenţe de bază, etc.) şi rezultatul mediului ei ambiant (concurenţi, legislaţie, clienţi, etc.), al stabilirii obiectivelor marketingului şi al stabilirii măsurilor corespunzătoare”3 . 2.2.4 Strategia concurenţială conform lui Michael Porter Michael Porter, teoreticianul prin excelenţă al conceptului de strategie concurenţială, defineşte acest termen ca fiind „acţiunea de căutare a unei poziţii favorabile în cadrul unei ramuri de activitate – terenul fundamental pe care se desfăşoară competiţia economică. Strategia concurenţială urmăreşte să stabilească o poziţie profitabilă şi sustenabilă, faţă de forţele care determină concurenţa în cadrul ramurii” Porter defineşte această poziţie concurenţială în funcţie de 2 elemente: atractivitatea ramurii de activitate a companiei, pe de o parte, şi poziţia relativă a unei companii faţă de concurenţii săi, pe de altă parte. Astfel, după această analiză bidimensională, se poate identifica cazul unei firme care este într-o ramură atractivă dar nu poate stabili o poziţie competitivă favorabilă datorită concurenţilor săi sau, pe de altă parte, o companie care are o poziţie puternică faţă concurenţi dar nu poate stabili o poziţie puternică competitivă datorită atractivităţii reduse a ramurii sale de activitate. Astfel, se poate face o paralelă interesantă între această abordare bidimensională a analizei lui Porter şi abordarea strategică clasică, care este întruchipată de către analiza de tip SWOT formulată de către Kenneth Andrewsii. Acesta din urmă consideră că strategia de afaceri constă în alinierea resurselor pe care aceasta le are la dispoziţie (punctele sale tari şi cele slabe) cu conjunctura pieţei în care se află compania (ameninţările şi oportunităţile). După cum declară şi Philip Kotler, „scopul planificării strategice este acela de a găsi moduri la care compania să-şi poată folosi cel mai bine atuurile pentru a profita de ocaziile favorabile de mediu”iii. a)Forţele care activează în fiecare sector de activitate

3Pop. N. Al., Andronov, E., Kouzmanova, M., Lefter, C., Schmengler, H. – [2000], Op. cit.; Porter, M. – „Avantajul concurenţial”, Editura Teora, Bucureşti 2001, Andrews, K. – „The Concept of Corporate Strategy”, Homewood, Dow Jones, 1971; Kotler, P. - [2003], op. cit.;

16

Analiza strategiei concurenţiale realizată de către Michael Porter are drept cadru de analiza sectorul de activitate. Calificarea unui sector de activitate ca fiind atractiv sau profitabil este făcută de către profesorul american pornind de la analiza celor 5 forţe concurenţiale. Rezultanta acestor 5 forţe este cea care determină care este profitabilitatea medie a unei ramuri de activitate. După cum menţionează Porter, nu toate cele 5 forţe vor fi la fel de importante şi vor avea aceeaşi intensitate în toate ramurile de activitate. Ceea ce este interesant, din analiza de mai sus, este faptul că intensitatea competiţiei dintr-un anumit sector este dată nu numai de intensitatea concurenţei dintre firmele deja existente, dar şi prin luarea în consideraţie a unor factori mai puţin „vizibili” la prima vedere (termenul avansat de către Porter fiind cel de „rivalitate extinsă”) precum produsele substituente şi potenţialii noi concurenţi veniţi din alte sectoare de activitate. Chiar şi Porter, care defineşte un sector de activitate ca fiind „un grup de firme care realizează produse ce se pot substitui între ele”, recunoaşte că una dintre primele provocări cu care se confruntă analiza sa sectorială derivă din definirea relevantă a sectorului / pieţei pe care managerul companiei, ca şi analistul de strategie, o ia în considerare. Este interesant că această problematică este recunoscută şi la nivelul politicilor publice în domeniul concurenţei, Comisia Europeană având nevoie de identificarea clară a acestui concept care este necesar pentru a identifica cotele de piaţă ale producătorilor şi eventualele poziţii dominante sau oligopoliste de care aceştia se bucură prin definirea aşa-numitei „pieţe relevante”. Iată unul dintre primele puncte de legătură între strategia concurenţială şi politicile în domeniul concurenţei. În primul rând, Porter recunoaşte că concurenţa dintr-un sector de activitate este dată şi de ameninţarea unor produse concurente substituibile sau a unor competitori care nu sunt prezenţi deocamdată în acest sector.

Bariere la intrarea într-o ramură de activitate În mod normal, în faţa unor noi concurenţi într-un sector vor exista întotdeauna o serie de bariere la intrarea în ramură, acestea fiind atât naturale (efect al concurenţei dintre producătorii deja existenţi) cât şi impuse de către autorităţile publice. Există, după Porter, 6 tipuri de bariere iv care operează în fiecare ramură economică: 1) Economiile de scară: Se referă la reducerea costurilor de producţie unitare pe măsura sporirii volumului absolut al producţiei 17

realizate de către companie într-o anumită perioadă. Aceste economii de scară sunt considerate bariere în calea intrării de noi concurenţi deoarece orice nou concurent care intră într-o anumită ramură de activitate fie va demara producţia la scară mare, pentru a beneficia la rândul său de economii de scară, caz în care va determina reacţia adversă a producătorilor deja existenţi, fie să demareze producţie la o scară mai redusă, pentru a nu dezechilibra foarte mult situaţia deja existentă, cel puţin într-o primă perioadă. În acest de-al doilea caz, el va suporta însă un dezavantaj de costuri; 2) Nevoile de capital: Nevoile de capital sunt considerate a opera ca şi o barieră în calea pătrunderii de noi concurenţi într-un sector atunci când demararea activităţilor de către o companie presupune suportarea unor costuri minime date atât de mărimea investiţiei iniţiale în facilităţile de producţie dar şi de mărimea minimă a unor costuri de publicitate sau a unor cheltuieli de cercetare-dezvoltare. 3) Diferenţierea prin produs: Diferenţierea prin produs reflectă faptul că o companie care este prezentă într-un sector de activitate se bucură deja de o recunoaştere din partea pieţei şi este foarte probabil să existe şi o loialitate a unei părţi a consumatorilor faţă de produsele companiei. Astfel, orice nou concurent va fi nevoit să suporte costuri ridicate de promovare a numelui său de marcă care este nou pentru consumatori; 4) Costurile de schimbare a partenerilor de afaceri: Sunt acele costuri suportate de către cumpărător în momentul în care trece de la produsul unui furnizor la produsul altui furnizor. Aceste costuri includ costuri de recalificare a forţei de muncă, costul investirii în noi echipamente de producţie; 5) Costuri suportate pentru obţinerea accesului la canalele de distribuţie: Aceste costuri sunt generate de faptul că noii concurenţi dintr-o anumită ramură trebuie să obţină accesul la canalele de distribuţie deja existente sau să îşi construiască propriile canale. Orice nou concurent trebuie să îi convingă pe distribuitorii din aceste canale să îi accepte produsul prin diferite mecanisme promoţionale precum reduceri de preţ, stimulente promoţionale, etc., mecanisme care vor genera un cost suportat de către noul concurent; 6) Politică publică din sectorul respectiv Şi acest element poate constitui şi ea o barieră în calea intrării de noi concurenţi, statul putând limita sau chiar bloca accesul unor noi firme în anumite sectoare prin mecanisme precum licenţele, 18

limitarea accesului la materiile prime; 7) Alte dezavantaje de cost: Nu în ultimul rând, Porter mai aminteşte şi de alte dezavantaje de cost suportate de orice producător care intră într-o ramură pentru prima dată, cum ar fi: - existenţa unor drepturi de proprietate industrială asupra diferitelor tehnologii utilizate pe scară largă în sectorul respectiv. Un nou concurent se poate confrunta cu necesitatea de a licenţia astfel de tehnologii pentru a putea demara activitatea. - existenţa unor producător mai vechi într-un anumit sector poate fi şi motivul pentru care aceştia beneficiază de aşa numita „curbă a învăţării”, respectiv tendinţa reducerii costurilor unitare pe măsura ce compania dobândeşte o experienţă tot mai mare în realizarea unui produs. Aceste costuri se reduc deoarece angajaţii îşi perfecţionează metodele de muncă şi devin mai eficienţi (aşa-numita „curbă clasică a învăţării”), se implementează inovaţii incrementale, de mică intensitate, care pot însă creşte eficienţa procesului de producţie. Porter extinde acest proces de reducere a costurilor şi la activităţile din domeniul distribuţiei, promovării, etc. După cum menţionează Porter, toate aceste bariere la intrarea într-o nouă ramură se află într-o permanentă dinamică, dată atât de evenimente independente de comportamentul companiilor prezente (precum expirarea unui patent industrial) cât şi de însăşi strategia concurenţială adoptată de către anumite firme. Este interesant exemplul utilizat de către profesorul american care aminteşte că „acţiunile întreprinse în anii ’60 de către numeroşi producători de vinuri din SUA cu intenţia de a împiedica pătrunderea unor produse noi pe piaţă, au determinat sporirea publicităţii şi constituirea unor reţele naţionale de distribuţie, având drept efect înmulţirea barierele de intrare ca urmare a creşterii economiilor de scară şi a îngreunării accesului la canalele de distribuţie”.

a) Rivalitatea dintre concurenţi într-un anumit sector: Pe lângă aceste bariere în calea pătrunderii unui nou concurent într-o anumită ramură de activitate, Porter îşi continuă analiză prin luarea în considerare a intensităţii rivalităţii dintre concurenţii dintr-un anumit sector. Această rivalitate este rezultanta acţiunii unui complex de factori structurali care interacţionează între ei. 19

1. Prezenţa unui număr ridicat de concurenţi sau a unor concurenţi de dimensiuni egale se deosebeşte de situaţia în care o singură companie joacă rolul de lider de piaţă care pot impune o anumită disciplină, jucând un rol de coordonatori. 2. Ritmul lent de dezvoltare a sectorului împiedică firmele să îşi îmbunătăţească rezultatele prin dezvoltarea tehnologică a sectorului şi extinderea pieţei. 3. Costurile fixe sau de depozitare înalte obligă firmele să îşi utilizeze complet capacităţile de care dispun, ceea ce duce deseori la diminuarea semnificativă a preţurilor în condiţiile existenţei unui exces de capacitate. Caracteristica esenţială a costurilor este dat de raportul dintre costurile fixe şi valoarea adăugată, şi nu de ponderea costului fix în costul total. 4. Lipsa diferenţierii sau a costurilor de schimbare a partenerului de afaceri. În condiţiile în care produsul în cauză este considerat de uz curent, alegerea cumpărătorului se bazează în special pe preţ şi pe calitatea servirii, ceea ce determină o concurenţă puternică între firme. 5. Diversitatea concurenţilor: concurenţii deosebiţi ca strategie, origine, identitate, relaţii cu companiile-mamă au obiective şi strategii diferite privind modul în care se vor concura pe piaţă şi se pot confrunta continuu unii cu alţii. Într-o astfel de industrie, pot apărea dificultăţi în stabilirea unui „set de reguli” dominant iar prin urmare comportamentul concurenţial al participanţilor este cu mult mai puţin predictibil.

b) Strategiile concurenţiale ale lui Porter: Continuarea analizei profesorului Porter se realizează prin formularea strategiilor concurenţiale generale pe care o companie le poate urmări în încercarea de a face faţă celor 5 forţe concurenţiale amintite. Aceste strategii generice sunt: dominaţia prin costuri totale, diferenţierea şi focalizarea. 1) Dominaţia prin costuri totale presupune construcţia unor facilităţi de producţie de mare capacitate care să asigure reducerea semnificativă a costurilor datorită atât economiilor de scală cât şi curbelor învăţării determinate de producţia de volum ridicat. Deşi această definiţie este larg răspândită în literatura de management şi strategie, puţine din aceste texte continuă analiza profesorului american. Acesta subliniază că strategia dominării prin costuri presupune şi evitarea clienţilor care nu sunt importanţi precum şi minimizarea cheltuielilor de 20

cercetare şi dezvoltare, mai ales dacă este cazul unui sector de activitate matur. O astfel de poziţie permite companiei care reuşeşte să o implementeze o poziţie relativ protejată de ameninţările concurenţilor, care nu pot declanşa un război al preţurilor deoarece, din punctul lor de vedere, nu este sustenabilă în faţa companiei care dispune de cele mai reduse costuri din industrie.

Succesul unei strategii concurenţiale bazată pe costuri reduse necesită însă - şi poate fi aplicată cu succes - obţinerea unei cote de piaţă ridicate. Implementarea unei astfel de strategii poate presupune investiţii iniţiale ridicate în tehnologie şi echipamente performante, o politică agresivă de preţuri şi chiar pierderi iniţiale în tentativa de a obţine o cotă de piaţă ridicată încă din momentele iniţiale. 2) Strategia de diferenţiere se bazează pe diferenţierea produsului oferit de către companie printr-o anumită caracteristică prin care dobândeşte unicitate în respectivul sector de activitate. Această strategie se poate realiza atât la nivelul caracteristicilor fizico-chimice ale produsului cât şi prin design, activităţile de servire a clienţilor, reţelei de distribuţie şi a disponibilităţii imediate a produsului, etc. Porter remarcă faptul că strategia de diferenţiere nu permite companiei să ignore aspectele care ţin de costuri, dar acestea nu mai constituie obiective de primă mărime ale strategiei. Diferenţierea devine o strategie viabilă pentru obţinerea unor câştiguri peste medie într-un anumit sector de activitate întrucât permite situarea companiei pe o poziţie de pe care se poate apăra faţă de cele 5 forţe concurenţiale. Diferenţierea se bazează pe fidelizarea clienţilor faţă de marca comercială şi a unei sensibilităţi mai mici a acestora la modificările de preţ. Obţinerea diferenţierii împiedică de obicei compania să obţină o cotă de piaţă mare în măsura în care marea majoritate a consumatorilor sunt sensibili la preţ. 3) Strategia focalizării presupune punerea accentului pe un anumit grup de clienţi, segment al liniei de produse sau piaţă geografică. Spre deosebire de strategiile care se bazează pe costuri reduse şi diferenţiere şi care vizează atingerea obiectivelor lor la nivelul întregului sector de activitate, această strategie presupune servirea în condiţii excelente a unui segment de consumatori limitat. Strategia focalizării este utilizată de companiile care doresc să identifice și să se implice într-o nișă de piață în care companiile mari nu sunt de obicei interesate. Porter trece în revistă şi anumite cerinţe pe care trebuie să le satisfacă aceste strategii generice pentru a fi puse în practică de către firme. Ele au fost sintetizate în următorul tabel: Tabel nr. 6 21

Strate

Cerinţe legate de competenţe şi resurse

Cerinţe organizaţionale

gie generi c Do mi naţi a pri n cos turi

- investiţii semnificative de capital şi acces la capital;

- un control strict al costurilor;

- cunoştinţe tehnologice;

- rapoarte de control frecvente,

- supravegherea intensivă a muncii; - proiectarea produselor trebuie să permită derularea cât mai uşoară a procesului de producţie; - sistem de distribuţie caracterizat prin costuri reduse;

le

detaliate; - organizare şi responsabilităţi structurate; - stimulente bazate pe îndeplinirea strictă a obiectivelor cantitative;

tota le Dif ere nţie rea

- aptitudini solide de marketing; - tehnologia produsului;

- coordonare strânsă între funcţii în cea ce priveşte cercetarea dezvoltarea, dezvoltarea

- fler creativ;

produsului şi marketingul;

- aptitudini solide în cercetarea de bază;

- stimulente şi aprecieri

- reputaţia companiei din punctul de vedere al calităţii sau al tehnologiei; - tradiţie îndelungată în respectivul sector de activitate sau o combinaţia unică de calificări obţinută ca urmare a operării în alte sectoare de activitate;

subiective în detrimentul unor aprecieri cantitative; - stimulente pentru atragerea forţei de muncă înalt calificate, a oamenilor de ştiinţă sau a oamenilor creatori.

- o cooperarea puternică din partea canalelor de distribuţie; Foc

Combinaţie între politicile prezentate mai sus cu scopul Combinaţie

aliz

de a servi ţinte strategice mai restrânse.

are

între

politicile

prezentate mai sus cu scopul de a servi ţinte strategice mai restrânse. 22

Porter aminteşte, în mod semnificativ, despre situaţia companiilor „prinse la mijloc”, respectiv a companiilor care nu îşi pot îndrepta strategia către nici una dintre cele trei direcţii datorită unui complex de factori: lipsa unei cote de piaţă corespunzătoare, lipsa capitalului necesar de investiţii ca şi hotărârea de a juca „cartea costurilor reduse” ca şi a diferenţierii pentru a elimina necesitatea orientării către costurile reduse. În acelaşi timp, compania nu se poate focaliza nici pe un segment îngust. O astfel de companie trebuie să ia, aşa cum afirmă profesorul american, o decizie strategică fundamentală: fie pe cea de a diminua costurile pentru a obţine cel puţin o paritate de costuri cu concurenţii săi – ceea ce implică investiţii intensive în vederea modernizării activităţii şi a măririi cotei de piaţă. Pe de altă parte, compania se poate impune prin ţintirea unui segment specific de consumatori sau prin diferenţierea produsului. O astfel de companie are nevoie de timp şi de eforturi susţinute pentru a „evada” din această poziţie. După cum concluzionează profesorul american, „pentru a pune în aplicare cu succes fiecare dintre cele trei strategii generale, este nevoie de resurse, atuuri, aspecte organizatorice şi stil de management, diferite de la caz la caz ... o companie poate destul de rar să aplice toate cele trei strategii”. Este de subliniat importanţa definirii conceptului de sector sau de piaţă de produs, deşi la prima vedere această pare axiomatică. „Piaţa relevantă este un set de produse sau servicii pe care managementul o consideră a fi importantă din punct de vedere strategic. Definiţia pieţei relevante este importantă pentru conducerea la vârf a companiei în procesul de planificare a mixului de produse deoarece rata de creştere a industriei şi a cotei de piaţă a produsului sunt dependente de cum este definită piaţa”v. După cum se recunoaşte, „managerii nu pot analiza o piaţă până când nu definesc respectiva piaţă. Şi fiindcă o piaţă nu poate exista decât atunci când sunt prezenţi atât cumpărători cât şi vânzători, managerii trebuie să identifice atât nevoile cumpărătorilor cât şi produsele oferite de către vânzători pentru a reuşi să definească în mod consistent conceptul de piaţă”vi. Descrierea pieţei relevante de către manageri poate fi dificilă în măsura în care se poate face o distincţie între produsele similare din punct de cerere tehnologic şi care pot fi considerate concurente directe dar şi între produse diferite din punct de vedere tehnologic dar care satisfac aceleaşi dorinţe de consum. Comisia Europeană ia în considerare în acest sens mai multe accepţiuni ale conceptului de „piaţă relevantă”. Există astfel o accepţiune în funcţie de produs, o accepţiune în sens geografic cât şi o dimensiune temporală ale acestui concept. 23

a) În ceea ce priveşte criteriul produsului, se porneşte de la conceptul economic de substituibilitate ale fiecărui produs. Una dintre cele mai interesant dezbateri s-a materializat în cazul United Brands, atunci când Comisia Europeană argumenta că piaţa relevantă a companiei respective era cea a bananelor pe când compania care făcea obiectul anchetei a argumentat că piaţa relevantă este în realitate cea a fructelor. Astfel, din punctul de vedere al companiei respective, deşi aceasta accepta că deţine o poziţie care poate fi definită ca fiind dominantă pe piaţa bananelor, având în vedere că piaţa relevantă este cea a fructelor în general, ea nu poate fi considerată a deţine o poziţie dominantă pe această piaţă în sens larg datorită gradului ridicat de substituibilitate între respectivele produse care pot fi incluse. Deşi în cazul amintit, Comisia a fost cea care a primit câştig de cauză din partea Curţii Europene de Justiţie, s-a remarcat că regulă generală faptul că Comisia Europeană are o preferinţă pentru definirea în sens (prea) restrâns a conceptului de piaţă relevantă. Astfel în cazul „Hoffman La Roche versus Comisia Europeană”, Curtea Europeană de Justiţie a considerat că fiecare grup de vitamine a constituit o piaţă separată şi că un produs poate aparţine în acelaşi timp la două pieţe atât timp cât el poate fi utilizat în mai multe scopuri. Curtea a considerat că concurenţa trebuie să fie menţinută între produsele care aparţin aceleiaşi pieţe relevante, fapt ce presupune un anumit grad de substituţie în consum între produsele respective, optând în acest sens pentru definirea mai largă a conceptului de piaţă relevantă. Piaţa relevantă în cazul amintit nu era cea a fiecărei vitamine în parte ci a unor grupe de vitamine care putea fi folosite cu acelaşi scop

b) Dimensiunea geografică a conceptului de piaţă relevantă are aceleaşi conotaţii ca cele de mai sus. Este astfel posibil că dacă adoptăm o perspectivă generală (aceea că Piaţa Unică Europeană reprezintă piaţa relevantă), să acceptăm că dacă în fiecare stat membru al Uniunii avem o singură companie de telefonie fixă, să avem de-a face cu o concurenţă liberă. Este evident că o astfel de definire ridică însă probleme în măsura în care o astfel de compartimentalizare a pieţei nu este acceptată ca fiind în acord cu piaţa liberă. Deşi obiectivul este acela al uniformizării regulilor concurenţiale la nivelul întregului Spaţiu Economic European, moştenirea trecutului face ca să existe încă poziţii dominante la nivel naţional / local. Astfel, în evaluarea pieţei relevante la nivel geografic, Comisia Europeană trebuie să mai ia în considerare şi alţi factori de natură economică şi de reglementare.

24

c) Dimensiunea temporală a unei pieţe porneşte de la transformările în timp produse în structura unei pieţe datorită fenomenului concurenţial. Astfel, îndeosebi pentru produsele cu ofertă sezonieră sau cu o puternică ciclicitate economică, structura pieţei poate avea diferenţe majore în timp fapt care poate face ca o poziţie care poate fi acceptată ca fiind dominantă pe o anumită perioadă scurtă de timp, dacă orizontul de evaluare este extins, să se dovedească a nu fi atât de dominantă. Acest argument a fost folosit de asemenea de către compania United Brands care a argumentat că poziţia sa este dominantă pe piaţa bananelor – un produs care are o ofertă relativ sezonieră – doar pe anumite perioade de timp şi nu în mod absolut. Cravens şi alţii scot în evidenţă faptul că „competiţia cu care se confruntă o companie depinde în cea mai mare măsură de cum este definită piaţa. Dependenţa de definiţia conceptului de piaţă adaugă un risc considerabil provocării de a identifica în mod corect competiţia”. Conform acestor autori, o piaţă este constituită din „consumatorii ale căror nevoi similare îi determină pe aceştia să răspundă în mod similar ofertelor de marketing”. Thompson şi alţii consideră că „strategia unei companii este planul de acţiune al managementului pentru a obţine o poziţie pe piaţă, a atrage şi a satisface consumatorii, a concura cu succes, a conduce operaţiile şi a atinge obiectivele organizaţiei ... strategia unei companii indică astfel alegerile pe care managerii săi le-au făcut în ceea ce priveşte pieţele alternative pe care activează, abordările competitive ca şi modalitatea de desfăşurare a operaţiunilor”. Astfel, poziţionarea unei firme pe o anumită piaţă, în raport cu principalii săi concurenţi, „reprezintă procesul de evaluare comparativă a indicatorilor săi esenţiali de performanţă în raport cu cei similari ai concurenţilor luaţi în analiză”vii. Este de menţionat faptul că „strategia concurenţială reprezintă modul în care va concura întreprinderea, obiectivele pe care şi le fixează şi politicile pe care le elaborează în vederea atingerii obiectivelor sale; strategia concurenţială este unitatea organică dintre obiectivele formulate de o companie şi instrumentele folosite pentru realizarea obiectivelor dorite. Nu există o strategie concurenţială anume care să se potrivească tuturor companiilor, deoarece fiecare companie are resurse specifice, forţe particularizante, scopuri diferite deci şi o strategie concurenţială diferită de cea a rivalilor”viii. Kotler diferenţiază între orientarea companiei spre concurenţă şi orientarea spre consumatori, respectiv poziţionarea acesteia faţă de consumatori şi poziţionarea ei faţă de concurenţi. După cum afirmă, „o companie poate deveni atât de orientată spre concurenţă încât să uite de clienţii săi”. Această afirmaţie este extrem de importantă în măsura în care discutarea problemei strategiei, care de cele mai multe ori presupune doar poziţionarea companiei faţă de concurenţii săi, ignoră relaţia dintre 25

companie şi consumatori, relaţie fundamentală şi definitorie pentru orice acţiune a acesteia pe piaţă. Fiecare dintre aceste strategii se traduce în esenţă prin adoptarea unei strategii la nivelul fiecărui element al mixului de marketing.

Studiu de caz: Factorii de creştere ai industriei britanice de cinema Industria britanică de cinema este o piaţă matură care a cunoscut recent o creştere puternică prin lansarea multiplexelor. Care sunt strategiile prin care operatorii de cinema vor menţine creşterea? Audienţele de cinema din Marea Britanie continuă să crească dar pe măsură ce piaţa se maturizează, lanţurile de distribuţie încep să modifice conţinutul şi schemele de loializare pentru a încuraja consumatorii să uite de sistemele alternative de distracţie de acasă. Se aşteaptă ca intrările la cinema în 2002 să fie cele mai mari de după 19711, cu o anticipare a unei cifre totale de 174 de intrări. Creşterea din 202 a fost determinată de o serie de continuări de calitate ale unor creaţii celebre precum Stăpânul Inelelor, Oameni în negru, Războiul Stelelor şi Harry Potter. Numărul de intrări este direct dependent de astfel de lansări de producţii. În ciuda creşterii numărului de intrări, Marea Britanie cunoaşte încă o cifră scăzută a frecventării facilităţilor de cinema. În 1995, cifra medie de intrări la cinema pe consumator era de 1,8 filme pe an. În 2002, această cifră a ajuns la 2,62 filme pe an (conform companiei Dodona Research). Prin comparaţie, în SUA, intrările la cinema pe cap de locuitor erau de 4,7 în 1995 şi 4,97 în 2001. Opţiuni de creştere: Care sunt opţiunile de încurajare a unei mai mari înclinaţii de a frecvenţa sălile de cinema? O opţiune este cea de programare a unor producţii non-film, care ar permite sălilor să utilizeze mai bine perioadele mai slabe din cursul săptămânii şi încurajarea celor care nu sunt clienţi fideli de a vizita facilităţile moderne de cinema, cu sistemele lor inovatoare de sunet ca şi facilităţile de proiectare. Un exemplu bun în acest sens este proiectarea de către compania UCI a unor concerte Bon Jovi, în timp ce Odeon a proiectat meciurile de fotbal ale Angliei din Cupa Mondială din 2002. Această 26

din urmă companie a organizat şi competiţii de jocuri pe calculator, cu proiectarea pe ecranele sălilor a acţiunilor de pe ecranul de calculator. Un manager de marketing a unei firme din această industrie comenta recent: „Cinema-ul este pentru noi o experienţă în afara casei pe un mare ecran. Pentru majoritatea indivizilor, acest lucru înseamnă – şi va continua să însemne – filmele dar dacă noi putem pune şi alte lucruri pe ecrane, care sunt distractive şi care beneficiază de formatul mare al ecranului, vom pune”. Strategia de diversificare în afara filmelor poate fi un pas sensibil pentru lanţurile de cinema – în mod particular fiindcă consumatorii au mai multe oportunităţi de a vedea aceste filme în afara sălilor de cinema. De exemplu, transmisiile prin cablu de mare capacitate au potenţialul de a livra filmele acasă, în timp ce DVD-urile sunt din ce în ce mai atractive şi susţin creşterea de vânzări de sisteme personale de cinema de acasă (home cinema). Vânzările totale de DVD-uri din Marea Britanie erau estimate la 4,5 milioane. În timp ce filmele bazate pe efecte speciale vor atrage în continuare consumatorii în sălile de cinema fiindcă aceştia doresc să le vadă pe ecrane mari, filme din alte genuri nu mai au nevoie de marele ecran pentru a fi vizualizate. În altă direcţie pentru a promova creşterea frecventării sălilor de cinema, firmele din această industrie introduc diferite scheme de fidelizare a consumatorilor. Odeon a lansat un card VIP în valoare de 25 de lire sterline valabil pentru 1 an la una dintre sălile sale. Cardul permite deţinătorilor să obţină un loc VIP în sală, accesul la premiere ca şi şedinţe de întrebări şi răspunsuri cu diferiţi actori şi regizori. UCI a lansat un pachet Gallery, care conferă consumatorilor care sunt dispui să plătească dublu pentru o vizionare răcoritoare pe gratis, popcorn şi diferite băuturi calde. Permite clienţilor să consume şi băuturi alcoolice la proiecţii. În timp ce iniţiativele amintite încearcă să adauge valoare pentru un cost mai ridicat, UGC a adoptat o strategie diferită. Această companie încearcă să atragă audienţa prin utilizarea unei strategii de disconturi. Cardul Unlimiterd costă 9,99 lire pe lună şi le permite deţinătorilor un acces nelimitat la proiecţii. O altă companie urmează să introducă o alternativă la schemele de loializare a clienţilor. Warner Village se concentrează pe îmbunătăţirea facilităţilor de vizionare ca şi pe dezvoltarea unor 27

servicii oferite clienţilor companii. Warner a înfiinţat un departament de evenimente care se concentrează pe organizarea de conferinţe pentru firme ca şi pe pachete de sponsorizări. Un alt factor care are impact semnificativ asupra numărului de clienţi este oferta de ecrane. O modalitate de a măsura mărimea ofertei este de a calcula numărul de ecrane de cinema disponibile la fiecare locuitor. Cercetările sugerează că în prezent există în Marea Britanie un ecran la 18.843 de persoane, în timp ce în 1995 cifra era de 29.232 de persoane la un ecran. Prin comparaţie, în SUA există un număr de 7.547 de persoane la fiecare ecran de cinema, faţă de 9,452 în 1995. Acest lucru sugerează că este încă loc pentru o creştere a industriei în Marea Britanie dar multe firme din sector sunt îngrijorate: în SUA există o supraofertă care a făcut ca multe firme din această industrie să intre în faliment în anul 2000.

2.2.5 Strategiile competitive ale lui Philip Kotler: Kotler a identificat patru categorii de strategii concurenţiale pe care întreprinderea le poate utiliza. Ele se bazează pe poziţia deţinută de întreprindere în cadrul pieţei, deci pe cota de piaţă a companiei. Strategiile avute în vedere sunt: 1) Strategia liderului de piaţă (engl. „leader”): respectiv a companiilor care deţin cea mai importantă poziţie de pe piaţă. Obiectivul acestor companii este menținerea poziției actuale prin creșterea pieței totale (indentificarea de noi utilizatori, noi utilizări și creșterea frecvenței utilizării produsului respectiv) și prin apărarea poziției deținute pe piață (în principal prin inovare continuă și diversificare). 2) Strategia de provocare (engl. „challenger”), respectiv a companiilor care concurează direct liderul şi aspiră la poziţia deţinută de acesta. Obiectivul principal îl reprezintă creșterea cotei de piață. Companiile situate pe locul doi sunt mereu în ofensivă, atacând atât liderul cât și ceilalți competitori. Se dorește o competiție în principal prin prețuri cât mai reduse. 3) Strategia urmăritorului (engl. „follower”), respectiv a companiilor cu posibilităţi mai reduse, care presupune o apropiere până la similitudine cu strategia celor care deţin supremaţia pe piaţă Aceste companii încearcă să copieze toate elementele mixului de marketing ale liderului de piață. 28

4) Strategia specialistului, avută în vedere de întreprinderile care îşi concentrează activitatea pe un segment sau o nişă de piaţă. Sunt în general companii de dimensiuni mici care activează în domenii în care nu este interesat liderul de piață. Philip Kotler afirmă faptul că o nișă perfectă trebuie să prezinte următoarele caracteristici: consumatorii să aibă suficientă putere de cumpărare astfel încât afacerea să fie rentabilă, să prezinte potențial de creștere ridicat, să fie neglijată de concurenții principali, compania să dispună de resursele necesare pentru a o deservi la un nivel superior, compania să se poată apăra de un eventual atac al unui competitor prin reputația câștigată în domeniul de activitate respectiv. „Între planificarea strategică şi activitatea de marketing există o legătură directă. marketingul furnizează informaţii precum şi alte elemente necesare elaborării planului strategic, planificarea strategică este prima componentă a realizării programului de marketing şi este ea care defineşte locul activităţii de marketing în structura organizaţiei şi diferitele niveluri strategice din organizaţie”.

CAPITOLUL III STRETEGIA DE PĂTRUNDERE PE PIEŢE EXTERNE Cum să ne lansăm pe piaţă? O dată aleasă piața pe care urmează să se extindă, o firmă trebuie să stabilească modalitatea cea mai eficientă de acces, variantele pentru care poate opta fiind: exportul indirect, exportul direct, licențierea, societățile mixte și investiția directă.Fiecare strategie, luată în această ordine presupune un anganjament, un risc, un control și un profit potențial sporite. 3.1 Exportul ·

Exportul indirect

Principală modalitate de acces pe o piață externă este exportul.Exportul de circumstanță este o modalitate de implicare pasivă în operațiunile ce se desfășoară pe o anumită piață, firmă exportând uneori din proprie inițiative sau că răspuns la comenzile spontane venite de pe piețele externe.Exportul active, însă, se desfășoară în momentul în care firmă se angajează să își extindă vânzările pe o anumită piață .Și într-un caz și în altul, ea produce bunurile în propria țara, adaptându29

se sau nu la condițiile existențe pe nouă piață externă.Exportul necesită efectuarea celor mai mici schimbări în structură liniilor de produse, în organizarea, investițiile sau obiectivele firmei. În mod obişnuit, firmele încep să desfășoare operațiuni de export indirect prin implicarea intermediarilor independent.Aceştia pot fi încadraţi în patru categorii: ·

Comerciant intern cu activitate de export: Acest intermediar achiziţionează mărfuri de la producătorii interni şi le vinde în străinătate, pe cont propriu.

·

Agent intern cu activitate de export: Acesta caută şi negociază achiziții de mărfuri în străinătate în schimbul unui commission.Din această categorie fac parte casele comerciale.

·

Organizație cooperatistă: O astfel de organizație desfăşoară activităţi de export în folosul câtorva producători, sub al căror control administrative se găseşte în parte.Ea operează în domeniul valorificării pe pieţele externe a produselor agricole, materiilor prime s.a.

Firma-agent exportator: Acest intermediar se ocupă cu activităţile de export ale unei societăţi, în schimbul unui comision. Exportul indirect oferă două avantaje.În primul rând, el implică investiții mai mici, firmă nefiind obligată să își constituie un compartiment de export, să angajeze personal de vânzare în străinătate sau să încheie un număr de contracte cu parteneri străini.În al doilea rând, exportul indirect implică un risc mai scăzut, legăturile stabilite cu intermediarii din străinătate determinându-I pe aceștia să aducă tehnică nouă,cumostiinte și servicii noi, ceea ce duce, în mod normal, la creșterea eficienței activității firmelor vânzătoare.

Exportul direct: În unele situații, societățile decid să se ocupe singure de activitățile de export.Investiția și riscul sunt într-o oarecare măsură mai ridicate, dar și profitul potențial este mai mare.Există câteva modalități de realizarea a exportului direct: ·

Departament sau directive internă de export: Un director comercial pe probleme se poate ocupa efectiv de vânzare şi de problemele pieței, în funcţie de solicitări.Sarcinile sale pot şi preluate, la o scară mai mare, de un departament specializat al firmei, care să execute toate operațiunile de export şi să aibă ca obiectiv central obţinerea profitului.

·

Sucursala sau filiala în străinătate: Aceasta permite producătorului să îşi facă într-o mare 30

măsură simțită prezența pe piata străină şi să realizeze o supraveghere mai atentă a acesteia.Filialele se ocupă cu vânzarea şi distribuţia produselor, putând desfăşura şi activități de depozitare şi promovare.Adeseori, ele joacă rolul unor centre de prezentare, reparaţie şi întreţinere a produselor societăţii. ·

Reprezentanţi voiajori: Societatea poate trimite în străinătate agenţi care să o reprezinte şi să îi găsească parteneri de afaceri.

·

Distribuitori sau agenţi autorizaţi străini:Societatea poate acorda unor distribuitori sau agenţi străini drepturile de comercializare a produselor sale, în numele şi pe contul ei.Distribuitorului i se pot acorda drepturi exclusive de reprezentare a producătorului în ţara respectivă sau numai drepturi generale. 3.2 Licenţierea

Licenţierea are unele dezavantaje potențiale, în sensul că firma deține un control mai redus asupra licenţiatului decât dacă ea şi-ar instala propriile capacitate de producţie.Mai mult, dacă licențiatul are succes, firma nu are nici un drept asupra profiturilor obţinute de aceasta, putând chiar constata că, la terminarea contractului, şi-a creat un concurent.Pentru a evita această neplăcere, licentiarul furnizează, ca de obicei, câteva ingrediente şi componente necesare producţiei, asupra cărora deţine dreptul de proprietate.Dar marea speranţă a licentiarului se leagă de capacitatea sa de inovare, comparativ cu posibilităţile licenţiatului, astfel încât acesta din urmă să depindă în continuare de el. Societățile se pot lansa pe piețele externe și pe alte căi, cum ar fi contractul de management.În cadrul acestuia, o firmă încredințează unei alte firme conducerea unui hotel, unui spital, unui aeroport sau a unei alte instituții din străinătate, în schimbul plătii unei taxe.În acest caz, firmă nu mai exportă un produs, ci un serviciu.Contractul de management este o metodă de acces pe piață externă și care presupune un risc scăzut și un profit imediat.El este cu atât mai atractiv, cu cât firmă contactanta își exprimă opțiunea de a deveni acționar la societatea administrată, în decursul unei perioade de timp determinate.Pe de altă parte, relațiile contractuale nu se modifică în cazul în care societatea da puținele sale resurse manageriale o întrebuințare mai bună sau dacă preia riscul întregii afaceri în scopul obținerii unor profituri sporite.Contractul de management este cel care impedica societatea să între în concurență cu proprii ei clienți. O altă metodă de acces pe piaţa este contractul de producţie, prin care o firmă angajează producători locali care să-i fabrice produsul.Când firma Sears şi-a deschis magazinele din Mexic şi din Spania, ea a găsit aici producători calificaţi capabil să îi fabrice o mare parte din produse.Acest tip de contract reprezintă dezavantajul exercitării unui 31

control redus asupra procesului de producţie şi a unei psobile reduceri a profitului pe parcursul acestuia.Pe de altă parte însă, el oferă firmei şansa unui început mai rapid, cu riscuri mai mici şi cu posibilitatea unei viitoare asocieri sau achiziţionări a producătorului local.

·

Societăţile mixte

Investitorii străini se pot asocia cu investitori locali pentru a crea o societate mixtă, împărţind între ei dreptul de proprietate şi controlul asupra acesteia.Necesitatea sau dorința de a forma o societate mixtă poate avea motivații de ordin economic sau politic fie că firmei străine îi lipsesc resursele financiare, materiale sau manageriale pentru a suporta singură întregul risc,fie că guvernul străin face din coproprietate o condiţie a accesului pe piaţă.

Coproprietatea are câteva limite.Partenerii pot să nu cadă de acord asupra politicilor de investiții, de marketing s.a., unul din ei optând pentru reinvestirea profitului în scopul dezvoltării societății, iar altul pentru retragerea lui.În plus, coproprietatea poate impedica o societate multinaţională în realizarea politicilor de producţie şi de marketing la scară mondială.

·

Investitia directă

Principalul dezavantaj al investitiei directe constă în faptul că ea este expusă riscurilor generate de blocaje financiare, devalorizări ale monedei, înrăutăţiri ale conjucturii pieţei sau de expropieri.Reducerea sau stoparea activităţii firmei ar fi costisitoare , ţara gazdă putând solicitând firmei să plătească un substanţial ajutor bănesc personalului disponibilizat.Firmei nu- i rămâne, astfel, decât să accepte aceste riscuri , în virtutea dorinţei exprimate de a opera pe cont propriu în ţara respectivă. ·

Procesul de internaţionalizare

Numeroase firme tind să prefere o anumită modalitate de acces pe piata externă.Unele aleg exportul, datorită unor riscuri minime pe care le implică acesta, altele pot alege licenţierea ca pe o cale simplă de a obţine profituri investing un captal mic, iaraltele pot prefera investiţia directă, faţă de care pot avea un control total.A insista însă în adoptarea unei singure modalităţi de acces ar fi o 32

optică îngustă, ştiut fiind că nu toate ţările vor accepta importuri de orice fel, nici realizarea de investiţii directe, ci doar înfiinţarea de societăţi mixte prin asocierea cu cetăţeni străini.În consecinţă, este indicat că firmele să îşi însuşească toate aceste metoade de acces, căci chiar dacă au anumite preferinţe, ele trebuie să fie capabile de a se adapta oricărei situaţii.Majoritatea societatiilor multinaţionale importante utilizează mai multe asemenea metode. Problema cu care se confruntă majoritatea guvernelor este ceea că prea puţine societăţi naţionale participa la comerţul exterior, împiedicând astfel ţările să câştige suficientă valută pentru a plăti importurile de care au nevoie.Prin urmare, guvernele subvenţionează programe de promovare a exporturilor care trebuie să se fundamenteze pe o profundă înţelegere a procesului de internaţionalizare în rândul societăţilor suedeze.Conform aprecierilor acestora, firmele parcurg patru etape: 1. Activităţi de export neregulate. 2. Export prin reprezentanţi(agenţi) independenţi. 3. Stabilirea uneia sau mai multor filiale în străinătate. 4. Construirea de capacităţi productive în străinătate.

Primul lucru care trebuie făcut constă în a determina firma să treacă de la etapa 1 la etapa 2, cu ajutorul studierii modului în care societăţile iau primele decizii legate de activitatea de export.Foarte mukte firme lucrează cu un agent independent dintr- o ţară în care barierele psihologice de acces pe piaţă sunt coborâte, situaţie în care aceste firme angajează şi mai mulţi agenţi care să pătrundă în alte ţări.Mai târziu, o astefl de firmă că crea un departament de export care să se ocupe de legăturile sale cu agenţii, pentru ca şi mai târziu, ea să îi înlocuiască cu filiale plasate pe cele mai mari pieţe externe de desfacere.Acestea contribuie la creşterea costului investiţiei efectuate de către firmă, ca şi a riscului, câştigul potenţial fiind şi el însă mai substanţial.Pentru a conduce aceste filiale firma înlocuieşte departamentul de export cu un departament internaţional.Dacă anumite pieţe continuă să fie suficient de mari şi de stabile şi dacă ţara gazdă oferă posibilităţi de realizare a producţiei pe plan local-firma trece la următoarea etapa- aceea de implantării de capacităţi proprii de producţie pe pieţele respectiveceea ce presupune o angajare şi mai mare, dar şi câştiguri potenţiale mult sporite.Din acest moment se poate aprecia că firma optează ca o societate multi-nationala, ea fiind în măsură să stabilească modalitatea optimă de organizare şi de conducere a operaţiunilor ei globale. 33

Care este programul de marketing cel mai potrivit?

Firmele care operează pe una sau mai multe pieţe străine trebuie să se hotareasca asupra măsurii în care îşi vor adapta mixul de marketing la noile condiţii locale.La una din extreme se află una din acele societăţi care utilizează un mix de marketing standardizat la scară mondială.Standardizarea producţiei, a publicităţii, a canalelor de distribuţie şi a altor elemente ale mixului de marketing asigură costurile cele mai scăzute, datorită schimbărilor nesemnificative care au fost efectuate.La cealaltă extremă se află firmele care folosesc un mix de marketing adaptat,producatorulmodificand elementele acestuia pentru fiecare piaţă vizată, în condiţiile creşterii costurilor, dar şi în speranţa obţinerii unei cote de piaţă şi unei rate a profitului mai mari.Între aceste două extreme, există foarte multe variante, cele mai semnificative fiind prezentate la secţiunea “Marketingul pe glob”.În continuare vom analiza posibilele adptari ale produsului,promovării, preţului şi distrbutiei pe care firmele le pot realiza, ca urmare a acesului lor pe pieţele străine.

 Produsul W.J.Keegan deosebeşte cinci strategii de adaptare a produsului şi promovării la condiţiile pieţei externe. Extensia directă reprezintă introducerea produsului pe piata străină fără nici o modificare , personalul de vânzare fiind înştiinţat de conducerea firmei: „Găsiţi clienţi pentru produs aşa cum este el”.Primul pas care ar trebui totuşi făcut constă în aflarea răspunsului la întrebarea: foloseşte clientul străin acest produs sau nu?Utilizarea deodorantelor de către bărbaţi, de exemplu, variază de la 80% în SUA, 55% Suedia, 28% Italia şi până la 8% în Filipine.În urma efectuării, într-o ţară, a unui sondaj despre cât de des folosesc femeile un deodorant, răspunsul tipic dat a fost: „Îl folosesc odată pe an, când mă duc să dansez”, ceea ce face improbabilă lansarea unui astfel de produs pe piata respectivă. Extensia directă a fost utilizată cu succes în cazul aparatelor de fotografiat, al bunurilor electronice, 34

al maşinilor unelte s.a. dar a reprezentat o catastrofă în alte situaţii.Extensia directă este tentantă pentru orice producător, deoarece nu presupune cheltuieli de cercetare-dezvoltare suplimentare, reproiectarea procesului de producţie sau modificări ale strategiei de promovare .Dar, pe termen lung ea poate fi extrem de costisitoare. Adaptarea produsului presupune modificarea acestuia pentru a corespunde condiţiilor sau preferinţelor locale.Există, în acest caz, câteva grade de adaptare.O firmă poate produce, astfel, o versiune regională a produsului saa, cum ar fi versiunea pentru Europa de Vest, versiunea pentru America de Nord sau o versiune naţională a acestuia.În Japonia ceştile de cafea produse de Mister Donut sunt mai mici şi mai uşoare, pentru a se potrivi cu mâinile consumatorului japonez, chiar şi gogoşile fiind puţin mai mici.O firmă poate realiza şi o versiune de oraş a produsului său, de exemplu o bere care să fie pe gustul celor din Munchen sau al celor din Tokyo.În sfârşit, o firmă poate produce versiuni pentru detailişti ale produsului , ca de exemplu o cafea preparată pentru retaua de magazine Migros şi alta pentru reţeaua de magazine Cooperative,ambele din Elveţia. Invenţia produsului constă în a crea ceva nou.Creaţia poate îmbrăca două forme.

Marketingul pe glob Standardizare globală sau adaptare? Prin definiţia însăşi a conceptului de marketing se susţine că nevoile consumatorilor variază şi ca un program de marketing este cu atât mai eficient cu cât este mai adaptat pentru fiecare categorie de consumatori vizată.Dacă aceste consideraţii sunt valabile pentru o ţară, atunci valabilitatea lor ar trebui să se menţină cu atât mai mult pe pieţele externe, unde condiţiile economice, politice şi culturale sunt foarte diferite .Totuşi multe societăţi multinaţionale sunt preocupate de ceea ce ele numesc:”o adaptare excesivă”.De exemplu firma Gilette: Gilette desface mai mult de 800 de produse în 200 de ţări .Firma se confruntă în prezent cu situaţia neplăcută de a vinde acelaşi produs în ţări diferite sub mărci diferite.De exemplu şamponul denumit Silkience de către firmă, se vinde în Franţa sub numele de Soyance, în Italia sub cel de Sientel, iar în 35

Germania sub cel de Silience, formula să este aceeaşi în unele cazuri, însă variază în altele.De asemenea mesajele şi monstrele publicitare sunt diferite de la ţară la ţară, deoarece fiecare manager, în dorinţa sa de a creşte vânzările, a făcut modificările de rigoare.Conducerea firmei se întreabă totuşi dacă poate şti mai multe despre condiţiile locale decât managerii filialelor sale din străinătate. Gillete şi alte companii sunt tentate să realizeze o standardizare mai puternică la scară globală sau cel puţin regională, văzând în aceasta o cale de reducere a costurilor şi de întărire a poziţiei mărcilor de fabrică pe plan mondial. Aceste firme se inspiră din exemplele oferite de firma britanică de publicitate Saatchi&Saatchi şi de profesorul Theodore Levitt de la Universitatea Harvard.Firma a beneficiat de numeroase fonduri de publicitate din partea firmelor, susţinând că poate realiza campanii de publicitate unice, care să funcţioneze la scară globală.În acelaşi timp,profesorul Levitt a motivat procesul de standardizare astfel:”Lumea este pe cale de a deveni o piaţă comună, în care oamenii, indiferent unde locuiesc, vor să trăiască la fel şi să beneficieze de aceleaşi produse.Firmele globale trebuie să treacă peste diferenţele de mentalitate şi de cultură dintre ţări şi să se concentreze asupra satisfacerii nevoilor universale”. Levitt este de părere că noile tehnologii din domeniul comunicaţiilor şi al transporturilor au creat o piaţă mondială mai omogenă.Oamenii de pretutindeni doresc aceleaşi lucruri de bază care să le facă viaţa mai uşoară, să le sporească timpul liber şi puterea de cumpătare.Aceasta intersectare a nevoilor şi dorinţelor stă la baza formării pieţei globale pentru produsele standardizate. Conform celor susţinute de Levitt, corporaţiile multinaţionale se concentrează, de obicei, asupra diferenţelor existente între anumite pieţe, satisfăcând nevoi diferite pentru care există o preferinţă aparenţă din partea consumatorilor şi invadând pieţele cu produse cu un înalt grad de adaptare.Aceasta duce la reducerea eficienţei şi la creşterea preţurilor pe care trebuie să le plătească consumatorii. În schimb, firma globală vinde acelaşi produs, la fel, tuturor consumatorilor.Ea se concentrează asupra asemănărilor dintre pieţele externe,promovând stăruitor ideea „impunereii standardizării la scară globală a produselor şi serviciilor.”O asemenea firmă realizează economii semnificative din standardizarea producţiei, a distribuţiei, a comercializării şi conducerii, efcienta ei traducându-se în termenii creşterii valorii furnizate consumatorilor sub forma produselor calitativ superioare, mai sigure şi mai ieftine. Levitt ar sfătui o firmă de automobile să fabrice o maşină a lumii, o firmă producătoare de şampon 36

să producă un şampon pentru toată lumea şi o firmă constructoare de maşini să fabrice tractorul lumii.În realitate, unele societăţi şi-au comercializat cu succes produsele proprii pe piaţa internaţională:Coca-Cola,

hamburgerii

McDonald`s,creioanele

şi

stilourile

Montblanc,

minicasetofoanele portabile cu căşti ale firmei Sony.Unele produse se adresează unor nevoi slab diferenţiate , care presupun o mai mică adaptare a produselor în întregul lor.Dar chiar şi în aceste situaţii, se produc unele schimbări.Coca-Cola este mai puţin dulce sau acidulată în unele ţări, McDonald`s foloseşte în Mexic sos de ardei iute în loc de sos de roşii pentru hamburgerii săi; Montblanc utilizează materiale şi mesaje publicitare diferite în unele ţări, pentru produsele sale. Profesorul Levitt este de părere că standardizarea globală va contribui la reducerea costurilor, la scăderea preţurilor şi la atragerea unei clientele numeroase, foarte sensibilă la preţ.Dar aceste presupuneri sunt îndoielnice, căci o firmă trebuie să îşi desfăşoare activitatea pe baza principiului:”creşterea venitului este superioară creşterii costului”.Să luăm următorul exemplu: Firma Matell Toys a vândut cu succes păpuşă bărbie în zeci de ţări, fără a-i face nici o modificare,Dar, în Japonia bărbie nu s-a vândut bine.Firma Takara, posesorul japonez la dreptului de comercializare, a studiat părerile fetiţelor din clasa a VIII, ca şi pe cele ale părinţilor acestora, referitoare la păpuşă.Eu au fost de părere că pieptul acesteia este prea mare şi picioarele prea lungi.Matell însă a ezitat să modifice papusa datorită cheltuielor de producţie, ambalare şi publicitate suplimentare pe care le-ar fi presupus această modificare.Dar în cele din urmă, Takara a învins şi pe o perioadă de doi ani, firma a vândut două milioane de păpuşi Barbie modificate.Asdar, sporul de venit înregistrat a depăşit cu mult cheltuielie suplimentare. Decât să admită lansarea produsului său pe o altă piaţă aşa cum îl vinde pe piaţa internă, firma ar trebui să analizeze acele elemente ce se pot adapta şi să determine acele modificări care pot aduce venituri suplimentare mai mari decât costurile suplimentare.Elementele adaptabile ale unui produs sunt următoarele: ·

Aspectul produsului

·

Denumirea

·

Etichetarea

·

Ambalarea

·

Culorile

·

Materialele 37

·

Preţurile

·

Promovarea vânzărilor

·

Tematica publicităţii

·

Mijloacele publicitare

·

Execuţia publicităţii

Un studiu a demonstrat că firmele recurg la una sau mai multe adaptări ale mixului de marketing pentru 80% din produsele destinate vânzării pe pieţele externe, număr mediu al elementelor adaptate fiind de patru.De asemenea, trebuie recunoscut faptul că unele ţări în care urmează să se vândă un produs străin solicită efectuarea anumitor modificări, independent de de voinţa producătorului de a le realiza sau nu.Astfel, francezii interzic folosirea copiilor în publicitate, germanii interzic folosirea superlatibului „cel mai..” pentru a prezenta un produs s.a. Firma de jucării Kenner Parker Tonka a fost nevoită să efectueze mai multe modificări ale mixului sau de marketing pentru ţări din Europa Occidentală.Astfel, ea a trebuit să înlocuiască PVC-ul pentru o jucărie destinată băieţilor cu un alt material plastic, ca urmare a limitării de către Germania a folosirii PVC-ului.A trebuit să reducă preţul în Olanda, deoarece aici părinţii cheltuiesc mai puţin cu jucăriile copiilor lor.A trebuit să schimbe numele unei jucării pentru fetiţe din „Wish World Kids” în „Leş Ali Babettes”, pentru a exprima francezilor semnificaţia jucăriei.În Anglia firma şi-a lansat produsele separat, pentru fiecare detailist intern, în timp ce în Franţa lansarea s-a făcut în cadrul târgului anual de jucări, datorită marelui număr de mici detailişti independenţi. În concluzie, standardizarea globală nu reprezintă o chestiune de genul:”totul sau nimic”, ci una care ţine de măsura în care ea se poate înfăptui.Cu siguranţă firmele sunt îndreptăţite să încerce a realiza o cât mai putenica standardizare, cel puţin regioanala, dacă nu globală.Goodyear, de exemplu, încearcă să îşi uniformizeze marca, publicitatea şi linia de produse pentru ţările europene, astfel încât prezenţa firmei să fie mai uşor de remarcat.Cei care opun rezistenţă la procesul de standardizare regională sau managerii filialelor locale, deoarece acest proces contribuie la întărirea poziţiei deţinute de managerul regional şi la slăbirea celei pe care ei o deţin în cadrul firmei.Un alt motic l-ar constitui acela ca managerii locali pot solicita modificări exagerate ale mixului de marketing.Cu toate acestea, o firmă nu trebuie să uite că, în timp ce standardizarea poate contribui la realizarea unor economii de costuri, concurenţii sunt gata să ofere tot mai mult pentru a satisface cererile clienţilor din fiecare ţară.În concluzie, un da hotărât marketingului global, însă nu neapărat standardizării globale. 38

·

Promovarea

Firmele pot desfăşura aceleaşi campanii de promovare şi de publicitate utilizate pe piaţa internă sau le pot modifica, în funcţiile de condiţiile specifice fiecărei pieţe externe. În ceea ce priveşte mesajul, el poate fi modificat sub trei aspecte diferite.Astfel o firmă poate folosi acelaşi mesaj peste tot, schimbând doar limbajul, denumirea şi culorile.Compania Exxon a folosit mesajul: „Put a tiger în your tank” (adică, aproximativv”Puneţi un tigru în rezervorul de benzină al maşinii dvs.”), cu modificări foarte mici, câştigând recunoaşterea internaţională.Culorile pot fi schimbate dacă mesajul transmis de ele ar putea fi greşit interpretat în unele ţări.De exemplu, purpuriul semnifică moartea în Burmă şi în unele ţări latino-americane,albul este culoarea de doliu în Japonia, iar verdele este culoarea maladiilor în Malaezia.Chiar şi denumirile şi titlurile trebuiesc modificate.În Germania, „mist” înseamnă „gunoi”, „scotch”( bandă adezivă) înseamnă „schuck”(prost, nebun), iar mesajul publicitar „Come Alive with Pepsi”( Reveniţi la viaţă cu Pepsi) ar suna „Come Ouţ of the Grave with Pepsi” (Ieşiţi din mormânt cu Pepsi).În limba spaniolă, denumirea de Nova data unei maşini de către producătorul ei, firma Chevrolet, se traduce prin:”a nu merge!”.Textul unei reclame pentru un aspirator de praf produs de firma Electrolux, tradusă din suedeză în engleză şi afişată într-un magazin din Coreea, sună cam aşa: „Nimic nu suge ca Electrolux”.Iar textul unei reclame pentru un săpun de rufe , text care se referea la capacitatea produsului de a curăţa „porţiunile cu adevărat murdare”, a fost tradus în dialectul francez vorbit în Quebec cu următorul înţeles:un săpun care spală „zonele intime”. O a doua posibilitate se referă la folosirea aceleaşi tematici, în ansamblu, dar cu adaptarea subiectului la condiţiile existente pe fiecare piaţă:O reclamă pentru săpunul Camay ne prezenta o femeie frumoasă făcând baie, În Venezueala în baie ne era prezentat un bărbat, în Italia şi Franta se vedeau numai mâinile bărbatului, iar în Japonia bărbatul aştepta afară. În fine, unele firme încurajează sau acordă permisiunea agenţiilor de publicitate să adapteze tematica şi modul de execuţie la condiţiile fiecărei pieţe locale.Iată două exemple edificatoare în acest sens: Firma Kraft utilizează reclame diferite de la ţară la ţară pentru produsul Cheez Whiz, aceasta pătrunzând în consumul casnic în proporţie de 95% în Puerto Rico, unde branza este folosită la mai toate mâncărurile, de 65% în Canada, unde este presărată pe pâinea prăjită la micul dejun şi de 35% în SUA, unde este considerat un aliment sărac în calorii. Firma Renault face reclamă pentru maşinile care le produce , în funcţie de ţările unde acestea vor 39

fi vândute.În Franţa un Renault este prezentată ca o „supermasina”, plăcută în conducerea pe autostrăzi şi oraşe.În Germania, pentru un Renault se scot în evidenţă parametrii de siguranţă, de întreţinere modernă şi de confort interior.În Italia se subliniază uşurinţă în manevrare şi acceleraţia, iar în Finlanda se pune accentul pe construcţia solidă şi pe trăinicia automobilului. Alegerea mijloacelor de publicitate necesită, de asemenea, o adaptare la condiţiile concrete de pe piaţa internaţională, posibilitatea realizării reclamei printr-un mijloc sau altul fiind diferită de la ţară la ţară.Astfel, în Norvegia şi Suedia nu este permisă publicitatea prin intermediul televiziunii, iar în Belgia şi în Franţa acest lucru este interzis pentru ţigări şi băuturi alcoolice.Acelaşi tip de publicitate este strict reglementată în Austria şi Italia în cazul produselor destinate copiilor.În Arabia Saudită prezentarea femeilor în reclame nu este permisă, iar în India publicitatea este supusă impunerii.Publicitatea în reviste diferă din punct de vedere al disponibilităţii şi eficienţei.În Italia, acest mijloc are o pondere importantă pe ansamblu, pe când în Austria importanta sa este minoră.Ziarele au în Marea Britanie un orizont de difuzare la scara naţională, pe când în Spania agentul de publicitate nu poate face reclamă decât în ziarele locale. Comercianţii trebuie să îşi adapteze şi strategia de promovare a vânzărilor, în funcţie de piaţă pe care o operează.Folosirea cupoanelor este interzisă în Germania şi Grecia, de exemplu, în timp ce în SUA ele reprezintă principala formă de promovare a vânzărilor.În Franţa, jocurile de noroc sunt interzise, iar premiile şi cadourile sunt limitate la 5% din valoarea produsului respectiv.Iată de ce, companiile internaţionale lasă strategia de promovare a vânzărilor, în general, pe seama conducerii locale.  Preţul Societăţile multinaţionale se confruntă cu o serie de probleme referitoare la preţul produselor vândute în străinătate şi anume:escaladarea preţurilor, preţurile de transfer, preţurile de dumping şi pieţele paralele. Atunci când firmele îşi vând produsele pe pieţele externe, escaladarea preţurilor constituie una din problemele cărora acestea trebuie să le facă faţă.De putem întreba de ce o geantă Gucci se vinde cu 120 dolari în Italia şi cu 240 de dolari în SUA? Răspunsul constă în faptul că firma respectivă a trebuit să adauge costul de producţie şi cheltuielile de transport, taxele, marja importatorului, marja angrosistului şi pe cea a detailistului.În funcţie de aceste costuri suplimentare, ca şi de riscul variaţiei cursului de schimb, un produs poate fi comercializat la preţuri de 2-5 ori mai mari intr- o ţară, comparativ cu ţara de origine, care să-i permită producătorului obţinerea aceluiaşi profit.În 40

plus,costurile suplimentare variază de la o ţară la alta.Şi atunci se pune întrebarea:cum să-şi stabilească firma preţurile de vânzare în diferite ţări?Răspunsul comportă trei variante: 1. Fixarea aceluiaşi preţ pe toate pieţele:Astfel Coca Cola poate practică un preţ de 4 cenţi peste tot în lume, dar, în acest caz, profitul obţinut diferă de la ţară la ţară datorită costurilor variabile diferite.În plus, un astfel de preţ ar putea şi prea mare pentru ţările sărace şi prea mic pentru ţările bogate. 2. Fixarea unui preţ de piaţă în fiecare ţară:Astfel Coca Cola poate practică un preţ accesibil consumatorilor din fiecare ţară.Însă, în această situaţie se ignoră diferenţele reale de cost care există între o ţară şi alta, un intermediar dintr-o ţară în care preţul produsului este mic fiind tentat să-şi transfere stocul într-o ţară cu preţuri mai mari. 3. Fixarea unui preţ orientat după costuri în fiecare ţară:Astfel, Coca Cola poate aplica un ados standard pe fiecare piaţă, situaţie în care firma poate fi scoasă de pe piaţă de către concurenţă dacă are costurile prea ridicate. O altă problemă cu care se confruntă o firmă este cea a preţului de transfer al mărfurilor livrate filialeor. Dar mai bine să analizăm următorul exemplu: Firma elveţiană Hoffman-La Roche , specializată în producerea de medicamente , a cerut filialei sale din Italia să practice un preţ de numai 22 de dolari pe kilogramul de Diazepam, cu scopul de a realiza profituri substanţiale în această ţară unde impozitele percepute societăţilor erau mai mici.În acelaşi timp însă, pentru acelaşi kilogram de Diazepam, firma a cerut filialei sale britanice să practice un preţ de 925 dolari, cu scopul de a realiza profituri mari acasă şi nu în Marea Britanie, unde impozitele erau ridicate.The British Monopoly Commission a sesizat încă acest lucru şi a dat în judecată firma pentru impozitele datorate statului, câştigând procesul. Dacă firma cere filialei să practice un preţ prea mare , va ajunge să plătească taxe vamale mai ridicate, cu toate că în ţara respectivă impozitele pe venit pot fi mai mici.Dacă însă firma cere filialei sale să practice un preţ mice a poate fi acuzată de dumping.Situaţia de dumping poate fi întâlnită în cazul care o firmă practică preţuri fie sub nivelul costurilor sale, fie sub nivelul preţurilor ridicate pe piata de origine.Astfel, firma Zenith i-a acuzat de dumping pe producătorii japonezi de televizoare care îşi vindeau aparatele pe piaţa SUA.În clipa în care U.S.Customs Bureau (Serviciul Vamal al SUA) constată că acuzaţia este întemeiată ,el poate impune un tarif de dumping.Multe guverne urmăresc cu atenţie abuzurile şi adeseori oblige firmele ca,

pentru produse identice sau 41

asemănătoare, să practice aceleaşi preţuri ca şi ceilalţi concurenţi. Numeroase societăţi multinaţionale se onfrunta cu o problemă foarte gravă , aceea a pieţei paralele.Iată un exemplu relevant: Minolta a livrat comercianţilor din Hong Kong aparate de fotografiat la un preţ mai mic decât celor din Germania, datorită tarifelor vamale şi cheltuielilor de transport scăzute.Comercianţii din Hong Kong au aplicat adosuri mai mici decât detailiştii germani, care au optat pentru adaosuri ridicate la un volum mare de produse comercializate.În această situaţie, preţul cu amănuntul al unui aparat de fotografiat Minolta era de 174 dolari în Hong Kong şi de 270 de dolari în Germania.Unii angrosişti din Hong Kong au observant această diferenţă de preţ şi au livrat comercianţilor germani aparate de fotografiat Minolta la un preţ mai mic decât cel practicat de distribuitorul german al firmei japoneze, acesta vazandu se pus în imposibilitatea de a-şi mai lichida stocul de aparate; prin urmare, distribuitorul şi-a exprimat nemulţumirea firmei producătoare. În foarte multe cazuri,o firmă descoperă câţiva distribuitori plini de iniţiative, dispuşi să cumpere mai mult decât pot să vândă în ţările lor şiş a transforme bunurile într-o altă ţară aflată în concurenţă cu distribuitorul autorizat , cu scopul de a obţine anumite avantaje de pe urma diferenţei de preţ.Societăţile multinaţionale încearcă să prevină formarea pieţelor paralele, menţinând controlul asupra distribuitorilor, rădicând preţurile pentru distribuitorii care operează cu costuri mai mici , sau modificând caracteristicile produsului ori perioada de garanţie pentru unele ţări.

·

Canalele de distribuţie

O societate internaţional trebuie să aibă o viziune de ansamblu asupra problemei distribuţiei produselor sale către utilizatorii finali.Prima verigă este reprezentată de centrul internaţional de comercializare a vânzătorului, departamentul de export sau divizia internaţional care ia decizii referitoare la canalele de distribuţie şi la alte elemente ale mixului de marketing.A doua verigă este reprezentată de canalele dintre state, care adus produsele până la graniţele ţărilor străine.În cazul acestei verigi,se adoptă decizii legate de categoriile de intermediari , de modul de efectuare a transportului(pe calea aerului, pe mare etc) şi de înţelegerile referitoare la finanţare şi la risc.A treia verigă , reprezentată de canalele din interiorul ţărilor străine, adduce produsele de la graniţe, 42

distribuindu-le cumpărătorilor şi utilizatorilor finali.Foarte mulţi producători americani cred că şi-au făcut datoria, odată ce produsul a trecut dincolo de porţile fabricii, fără a mai acorda atenţie modului în care acesta “se misca” în cadrul pieţei externe.

Canalele interne de distribuţie diferă considerabilde la o ţară la alta , deosebiri izbitoare, observându-se în privinţa numărului şi a tipului de intermediary care deserves fiecare piaţă externă.Pentru a-şi comercializa săpunurile în Japonia , firma Procter&Gamble trebuie să opereze în cadrul celui mai complicat sistem de distribuţie existent, probabil, în lume.Astfel, ea trebuie să vândă produsul unui angrosist general, care îl vinde unui angrosist specializat, care la rându-i îl vinde unui angrosist strict specializat, care-l vinde apoi unui angrosist regional, care îşi vinde produsele unui angrosist local , care le vinde, în cele din urmă, detailiştilor.Toate aceste niveluri de distribuţie pot contribui la dublarea sau chiar la triplarea preţului de cumpărare al consumatorului faţă de preţul importatorului.Dacă Procter&Gamble exportă acelaşi săpun în Africa, firma trebuie să vândă unui angrosist importator, care vinde câtorva speculanţi, care-şi desfac marfa către comercianţii mărunţi(majoritatea femei) care operează pe pieţele locale. O altă diferenţa constă în mărimea şi caracterul unităţilor de desfacere cu amănuntul din străinătate.Dacă piaţa SUA este dominate de marile reţele de vânzare cu amănuntul, coomertul exterior cu amănuntul este realizat, în cea mai mare parte, de numeroşi detailişti mici, independenţi.În India, milioane de detailişti deţin mici magazine sau vând pe piaţa liberă.Adaosurile practicate de aceştia sunt mari , însă preţul real obţinut în urma tocmirii dintre vânzător şi comparator este scăzut.Supermagazinele urmăresc să reducă şi ele preţurile, ceea ce nu pot face din cauza numeroaselor bariere economice şi culturale care le limitează libertatea de acţiune.Venituri le populaţiei fiind scăzute, oamenii se văd nevoiţi să cumpere în fiecare zi mărfuri în cantităţi mici şi în limita posibilităţilor de care dispun pentru a le transporta la domiciliu, pe joss au cu bicicleta.De asemenea, populaţia nu dispune de spaţii de depozitare şi de păstrare la rece, pentru a putea menţine hrană proaspătă timp de mai multe zile.Cheltuielile de ambalare sunt scăzute cu scopul de a menţine preţul scăzut.Tot în India, ţigările se cumpără de cele mai multe ori la bucată.Realizarea operaţiunilor de descărcare a navelor maritime de mărfuri de către intermediari rămâne o funcţie de bază a acestora , favorizând perpetuarea canalelor lungi de distribuţie, ceea ce constituie principalul obstacol în calea expansiunii comerţului cu amănuntul la scară mare în ţările în curs de dezvoltare. Cum ar trebui să îşi organizeze firma activitatea de desfacere? 43

Firmele îşi conduc activităţile de pe piaţa internaţional în cel puţin trei moduri: ·

Departamentul de export

De obicei, o firmă debutează în activităţile de comercializare a mărfurilor pe piaţa internaţional prin simpla expediere a acestora către beneficiarul extern.Dacă vânzările în străinătate se extind, firma îşi organizează un department de export compus dintr-un director commercial şi câţiva asistenţi.Dacă vânzările cresc şi mai mult, în departamentul de export se includ diferite servicii de marketing, astfel încât firma să poată supraveghea mai atent activitatea.Dacă firma participă ca parteneră într-o societate mixtă sau se implica în operaţiuni de investiţii directe, acest department nu mai poate conduce corespunzător operaţiunile de export. ·

Divizia internationla

Numeroase firme se implică în mai mlte afaceri pe pieţele internaţionale, o firmă putând realiza operaţiuni de export intr- o ţară, acordând licenţe unei alte ţări, participând cu capital la o societate mixtă intr- o a treia ţară şi având filiala într-o a patra.Mai devreme sau mai târziu ea îşi va crea o divzie internaţional pentru a face faţă activităţii complexe pe care o desfăşoară în străinătate.Această divizie va fi condusă de către un preşedinte, care va stabili obiectivele şi planurile financiare, el fiind răspunzător pentru îmbunătăţirea poziţiei firmei pe piata internatioanala. Diviziile internaţionale pot fi organizate sub o mulţime de forme.Personalul unei asemenea divizii este alcătuit din specialişti în marketing, producţie, cercetare, finanţe, planificare şi pregătirea forţei de muncă, specialist care proiectează şi executa servicii pentru diferite unităţi operative.Aceste unităţi pot fi organizate în funcţie de unul sau mai multe din criteriile ce vor fi expuse în continuare.Astfel, ele pot fi organizaţii geografice.Preşedintelui diviziei internaţionale îi sunt subordonaţi vicepreşedinţii regionali pentru America de Nord, America Latină, Europa, Africa, Orientul Mijlociu şi Orientul Îndepărtat.Acestora le sunt subordonaţi directorii de la nivel naţional, care răspund pentru forţele de vânzare, sucursalele, distribuitorii şi deţinătorii de licenţe din ţările respective.Unităţile operative pot fi grupuri internaţionale de producţie, fiecare grup fiind condus de un vicepreşedinte răspunzător pentru vânzările effectuate de acesta pe piaţa mondială.Vicepreşedinţii pot solicita specialiştilor în materie ai companiei să analizeze situaţia existentă în diferite regiuni geografice.Şi în sfârşit, unităţile operative pot fi sucursale internaţionale, fiecare condusă de un preşedinte care raportează preşedintelui diviziei internaţionale.

44

Capitolul IV STUDIU DE CAZ - MOBEXPERT

45

DESPRE NOI: “DE-A LUNGUL TIMPULUI”

Dan Şucu a început afacerea Mobexpert în anul 1993, cu un magazin de mobilier de birou. Activitatea de producţie a fost demarată în 1994 cu fabricarea scaunelor de birou, fiind apoi dezvoltate secţiile de canapele şi mobilier modern melaminic. În 1995, compania a început să distribuie prin reţeaua proprie de magazine şi mobilier importat de la marii producători europeni. Ulterior, achiziţionând de la Fondul Proprietăţii de Stat pachetele majoritare de acţiuni de la trei importante fabrici de mobilier: Samus Dej, Ilefor Târgu Mureş şi Mobstrat Suceava, compania şi-a dezvoltat activitatea de producţie şi export. Grupul Mobexpert cuprinde în prezent 10 fabrici în patru centre de producţie din Bucureşti, Dej, Târgu Mureş şi Suceava. printre acestea numărându-se: Samus Mex, Ilefor, Modulo Mex, Confo Mex, Ergo Mex, Mureş Mex şi Moldo Mex. După ce a pornit în 1993 cu 4 angajaţi, în 2006 grupul are peste 4.500 de angajaţi. ·

Activitatea de retail

Mobexpert este o reţea naţională de magazine şi hipermagazine specializate în vânzarea de mobilier şi decoraţiuni interioare, destinate consumatorilor care doresc produse de calitate europeană la preţuri accesibile. Oferta Mobexpert include mobilier de living, dining, dormitor, bucătării, băi, mobilier de terasă şi grădină, decoraţiuni, covoare şi corpuri de iluminat. Reţeaua Mobexpert cuprinde 32 de magazine şi hipermagazine în Bucureşti, Braşov, Timişoara, Cluj, Constanţa, Baia Mare, Târgu Mureş, Călăraşi, Piteşti, Alba, Deva, Oradea, Galaţi, Bistriţa, Suceava, Ploieşti, Iaşi, Arad, Dej, Focşani, Râmnicu Vâlcea, Alexandria, Satu Mare, Piatra Neamţ, Brăila, Bacău, Craiova, Botoşani, Sibiu. În prezent, în România operează cinci hipermagazine Mobexpert: 46

§

Mobexpert Pipera Bucureşti, deschis în 2001 printr-o investiţie de 20 de

milioane EUR, se întinde pe o suprafaţă de 15.000 de metri pătraţi şi deserveşte zona de nord a oraşului. §

Mobexpert Militari Bucureşti, deschis în iulie 2003 printr-o investiţie de

5 milioane EUR, se întinde pe o suprafaţă de 10.000 de metri pătraţi şi deserveşte zona de vest a oraşului. §

Mobexpert Pantelimon Bucureşti, deschis în 2003 în zona de est,

reprezintă o investiţie de peste 6 milioane EUR şi se întinde pe o suprafaţă de 12.000 de metri pătraţi. §

Mobexpert Braşov, deschis în 2005 printr-o investiţie de peste 5 milioane

EUR, se întinde pe o suprafaţă de 10.000 de metri pătraţi, §

Mobexpert Băneasa, în cadrul Galeriei Mobexpert Băneasa, deschis în

2006, se întinde pe o suprafaţă de 15.000 metri pătraţi din totalul de 23.000 de metri pătraţi ai Galeriei deschise în urma unei investiţii de peste 15 milioane de EUR.

În perioada 2006-2007, Mobexpert a investit 25 de milioane € în trei hipermagazine noi de mobilă la Ploieşti, ,Constanţa şi Sofia (Bulgaria). Toate hipermagazinele Mobexpert sunt localizate în centre comerciale alături de alte magazine de mare suprafaţă de tip Carrefour, Cora, Bricostore sau MediaGalaxy. Fiecare magazin Mobexpert are o suprafaţă totală construită de 10-12.000 metri pătraţi din care 47

5-7.000 metri pătraţi sunt rezervaţi expoziţiei de mobilier, reprezentând o investiţie de peste 5 milioane €. În fiecare an, Grupul Mobexpert investeşte peste 2 milioane € în utilaje, tehnologii avansate şi sisteme noi de producţie. Pe termen lung, Grupul intenţionează să transforme marca Mobexpert dintr-o marcă naţională într-una regională, vizând deschiderea a cel puţin cinci magazine în oraşele mari din regiunea balcanică. Mobexpert a fost desemnată drept cea mai de încredere marcă în 2005 la categoria „mobilier”, în studiul Most Trusted Brands, realizat în premieră în România anul acesta pe baza votului publicului. Studiul este o tradiţie a publicaţiei Reader’s Digest, se desfăşoară în 14 ţări europene şi este la a şasea ediţie. ·

Activitatea de producţie şi export

Grupul Mobexpert deţine 10 fabrici în patru centre de producţie deschise în Bucureşti, Dej, Târgu Mureş şi Suceava. Fabrica Samus Mex este specializată în producţia de serie de mobilier de casă – living, dormitoare, mic mobilier.

ØModulo Mex este cea mai nouă fabrică a Grupului Mobexpert, specializată în producţia de mobilier modern de casă din pal melaminat în serii mari cu ajutorul unor linii tehnologice performante. ØMureş Mex produce mobilier modern pentru living, dormitor şi bucătărie, precum şi mobilier de birou, game operaţionale şi directoriale. Fabrica de la Târgu Mureş este singura fabrică de mobilier din România care are o productivitate per angajat la acelaşi nivel cu fabricile europene. ØErgo Mex este cel mai important producător român de scaune şi fotolii de birou.

·

Sumar managerial

·

Motivaţia proiectului o reprezintă consolidarea brand-ului Mobexpert atât la nivel naţional cât şi la nivel internaţional.

·

Misiunea reprezintă o prezentare tangibilă a viziunii, verbalizând credinţele managerului 48

vizionar şi direcţiile în care doreşte să conducă inteprinderea. În acest sens, trebuie să menţionăm faptul că scopul de bază al inteprinderii Mobexpert este de a-şi menţine poziţia de lider pe piaţa internă precum şi de a se extinde cu succes printr-o reţea de hipermarket în zona Balcanică. Unicitatea întreprinderii Mobexpert consta în calitatea produselor. Mobexpert este o întreprindere care asigură o serie de servicii clienţilor săi ca: transportul la domiciliul clientului al produselor, o perioadă de garanţie, o gamă variată de produse, şi multe altele. Firma îşi propune ca în maxim 3 ani să deschidă pe piaţa regională un număr de 26 de hipermagazine, dintre care 20 pe piaţa internă , 4 în Bulgaria şi 2 în Serbia. Preocuparea economică principală a întreprinderii este reducerea costurilor şi obţinerea de profituri cât mai mari. Mobexpert este în permanenţă preocupat de satisfacerea cu succes a preferinţelor şi nevoile clienţilor săi. ·

Prezentarea problemei. Până în acest moment, firma Mobexpert nu este suficient cunoscută pe piaţa externă şi ca atare,prin acest proiect de marketing se urmăreşte extinderea produselor pe piaţa externă şi consolidarea poziţiei pe piaţa internă unde deţine poziţia de lider.

·

Scopul proiectului îl reprezintă consolidarea brand-ului atât la nivel naţional cât şi la nivel internaţional Obiectivele generale ale proiectului vizează: Ø Diversificarea gamei de produse până la data de 01.01.2012 Ø Promovarea vânzărilor până la data de 01.01.2012 Ø Reducerera preţurilor produselor până la data de 01.01.2012 Ø Realizarea de publicitate până la data de 01.01.2012 Ø Crearea unei reţele propri de distribuţie până la data de 01.01.2012

·

Activităţile sunt grupate în: -activitati la nivelul politicii de produs -activitati la nivelul politicii de preţ -activitati la nivelul politicii de distribuţie 49

-activitati la nivelul politicii de comunicare ·

Costul total al proiectului reprezintă însumarea costurilor aferente activităţilor ce se vor desfăşura şi ele se ridica la cifra de:570.774.990 RON

Întrucât întreprinderea nu poate suporta în totalitate aceste cheltuieli, acoperirea necesarului de finanţare se va realiza prin: autofinanţare(100.000.000RON), subvenţii(1400RON) şi prin atragerea de de surse străine de la bănci precum BCR şi Allianz-Tiriac. Modul de acoperire a necesarului financiar se realizează din autofinanţare, profit, credite, subvenţii,aport la capital. 4.1.Analiza de marketing a companiei ANALIZA SITUAŢIEI ÎNTREPRINDERII (SWOT) S

( PUNCTE TARI )

Ø Tehnologii avansate Ø Sisteme noi de producţie Ø Consiliere specializată Ø Vânzare în rate Ø Gamă largă de produse de calitate Ø Lider pe piata de mobilier din România Ø Desfăşoară activitate de export Ø Deţine experienta în domeniu

W

( PUNCTE SLABE )

Ø Lipsa canalelor de distribuţie pe piaţa internă Ø Promovarea insuficientă a produselor pe piata externă Ø Numărul insuficient pe personal specializat Ø Numărul redus al tehnologiilor nepoluante

Ø Acorda garanţii clienţilor Ø Fidelitatea clienţilor

Detalierea analizei ·

Puncte tari

Unul dintre punctele ţări ale firme îl constituie gamă largă de produse. Noile modele acoperă prin linii şi cromatica toate stilurile, începând de la cel clasic (declinat în variantele clasic, rustic şi case de vacanţă), trecând prin contemporan (în variantele contemporan, natural, etnic-chic şi tendinţe) până la 50

cel urban şi young living. Canapelele din noua colecţie sunt în proporţie de 65% în zona de piele şi în proporţie de 35% în zona de stofe preţioase sau combinaţii de stofe cu piele. De asemenea printre punctele ţări ale firmei Mobexpert se numara investitiile anuale peste 2 milioane € în utilaje, tehnologii avansate şi sisteme noi de producţie. În ceea ce priveşte exportul, un alt punct forţe al firmei Mobexpert, studiile arată ca în Franţa, piaţa predilectă a fabricii, o locuinţă din zece este mobilată cu produse Mobexpert. Firma produce în serie mică şi mobilier de casă din lemn masiv, exportând peste 80% din produsele sale în Franţa, Germania, Olanda, Belgia.

·

Puncte slabe

O problemă cu care se confrunta Mobexpert şi nu numai o reprezintă migraţia forţei de muncă specializată în străinătate. În prezent ,Mobexpert şi alţi operatori economici depun eforturi considerabile pentru menţinerea forţei de munca calificată în ţară şi pentru a creşte productivitatea muncii şi calitatea produselor în condiţiile unei competitivităţi din ce în ce mai mari. ·

Oportunităţi

Una din oportunităţile firmei o constituie creşterea numărului de construcţii pentru clasa medie şi facilităţile pentru creditele pentru locuinţe. Informaţii privind reducerea taxelor vamale pentru produsele importate din afara spaţiului UE precum şi creşterea veniturilor populaţiei reprezintă oportunităţi pentru creşterea vânzărilor firmei.

·

Ameninţări

O ameninţare este reprezentată creşterea constantă din ultimii ani a costurile cu materii prime şi costurile cu forta de muncă, estimările firmei Mobexpert arătând ca, pana în 2011, costurile cu forta de munca aproape se vor dubla, iar costul materiei prime va cunoaşte o creştere anuală de aproximativ 10%. Aceste creşteri se vor reflecta obligatoriu în preţul mobilei de pe piata românească. 51

Reprezentanţii Mobexpert apreciază ca, pana în 2011, vom asista la o scumpire, în medie, cu 30% a mobilei în Romania, poate chiar mai mare pentru produsele care implica mai multă manopera cum ar fi mobilierul din lemn masiv. Analiza concurenţei ·

Concurenţa, spun specialiştii, favorizează aşezări şi segmentări mai clare, oferte mai bine definite care vin în întâmpinarea nevoii clienţilor de a găsi produse adaptate nevoilor şi gusturilor lor şi îi obligă pe jucătorii din piaţă la o atenţie sporită la standarde.

Ana Grosu, reprezentanta Mobexpert, este de părere că, pentru moment, concurenţa nu se resimte foarte puternic la nivel de top. "Suntem lideri pe segmentul nostru şi, deocamdată, presiunea competiţională nu este foarte puternică. Ofertele celorlalţi jucători din piaţă ţintesc alte segmente de clienţi sau exercită o presiune competiţională parţială pe oferta noastră. Linia de forţă a strategiei Mobexpert o reprezintă orientarea spre client şi toate eforturile noastre sunt focusate în această direcţie" În pofida celor declarate de reprezentanta Mobexpert studii recente arată că principalii concurenţi ai întreprinderii de pe piaţa internă sunt: Elvila, Ikea şi Italsofa,iar pe piaţa din Bulgaria : Aika şi Coma. Deşi este lider de piaţă Mobexpert trebuie să fie mereu la curent cu privire la nevoile consumatorilor pentru a nu-şi pierde poziţia în fata concurenţilor.Se poate vorbi de existenţă atât a unei concurente la nivel de produs cât şi la nivel de marcă. În acest caz pătrunderea pe piata externă este puţin dificilă deoarece firme precum Aika şi Coma se bucura de un număr destul de ridicat de consumatori fideli atât ai produselor lor cât şi a mărcii respective.

52

ELVILA

Fondată de Dl. Viorel Catarama în anul 1990, Elvila este în prezent una dintre principalele companii din domeniul producerii şi comercializării mobilei din România.

53

S

W Ø Interactive Planner

Ø Necontinuitatea gamelor

Ø Preturi mici

Ø Numărul redus de magazine şi

Ø Gama variată de produse

hipermagazine specializate în

Ø Discount-uri în funcţie de

vânzare de imobilier

valoarea facturii Ø Consultanta şi proiectare Ø Vânzare în rate

Ø Lipsa ofertei de decoraţiuni interioare Ø Numărul insuficient pe personal specializat

Interactiv Planner este un program care permite utilizatorilor să realizeze grafic mai multe variante de mobilare a biroului său locuinţei dumneavoastră, de la alegerea formei şi dimensiunii camerei până la editarea planului de mobilare. În ceea ce priveşte consultanţa şi proiectarea Elvila oferă clienţilor săi o serie de servicii profesionale cu privire la soluţii de amenajare ale spaţiului locuibil. Designerii şi proiectanţii săi oferă consultanţă, concepţie şi proiectare de mobilier în concordanţă cu solicitările şi preferinţele clientului, elaborare de proiecte de amenajare interioară a spaţiilor de locuit (casa şi hotel) şi a spaţiilor de birouri. Elvila se confruntă cu lipsa de personal specializat.Firma are ca şi punct slab lipsa produselor pentru design interior.

ITALSOF Italsofa este o firmă italiană cu modele a căror design se realizează exclusiv în Italia şi care se fabrică în fabrici moderne din Brazilia, China şi România.Italsofa este o combinaţie perfectă între măiestrie şi controlul asupra procesului de producţie. Firma oferă maximum de confort şi posibilitatea de a ne bucura de stilul italian.

54

S

W Ø Materiale de calitate Ø Produse cu un design special şi de calitate superioară Ø mare extindere pe piata externă Ø Gama variată de produse

·

Ø Lipsa magazinelor proprii deschise în România Ø Nepromovarea firmei Ø Existenta a unei fabrici de producţie în România

Analiza nevoilor clienţilor

Produsele oferite de către întreprinderea noastră trebuie să ofere anumite beneficii clientului şi de aceea am realizat un studiu prin care să aflăm nevoile sau preferinţele clienţilor şi să putem adapta produsele la aceste nevoi. În urma studiului am obţinut următoarele nevoi pe care trebuie să le îndeplinească produsele noastre pentru a fi achiziţionate de către clienţi:

55

Ø Materialul din care este fabricat produsul Ø Formă sau modelul produsului

Ø Aspectul plăcut al acestuia

Ø Adaptarea cu stilul decorativ existent în casă

Ø Confortul oferit de către produs Ø Rezistenta produsului

·

Profilul clienţilor

Clienţii produsului nostru sunt persoane ce pun accentul pe confort şi relaxare, dar în aceeaşi măsură şi pe sănătatea lor şi tot ceea ce îi poate ajuta la întreţinerea acesteia. Deasemeni clienţii noştri mai pot fi şi persoane cu un simţ estetic bine dezvoltat ce îşi doresc în casa lor o piesă de mobilier de un design mai deosebit. Nonconsumatorii absoluţi se încadrează în categoria persoanelor cu varsta cuprinsă între 0 şi 18 ani, persoane ce nu au un venit fix şi persoanelor neinteresate de acest produs, cărora li se pare total inutil să facă o asemenea achiziţie.

56

4.2 Scopul şi obiectivele proiectului Scopul PLANULUI: §

Consolidarea brand-ului atât la nivel naţional cât şi la nivel internaţional

Obiectivele planului de marketing:

§

Crearea de noi modele de canapele:4 modele de canapele şi 2 modele de dormitoare în fiecare din cele 4 game

§

Adaptarea modelelor de produse la cerinţele clientului

§

Producerea şi comercializarea produselor de mobilier

Ø Promovarea vânzărilor prin intermediul a diferite oferte §

Oferirea de cadouri : la achiziţionarea dormitoarelor se oferă cadou o lenjerie şi obiecte decorative

§

Ofertă combinată: reducere de preţ de până la 50% dacă cumparam se decide pe lângă cumpărarea unui dormitor şi achiziţionarea unui fotoliu

§

Ofertă specială pe baza reduceri promoţionale:

57

§

Reducerera preţurilor produselor CU PÂNĂ LA 20% PE BAZA UNEI REDUCERI VIITO §

costului de producţie cu până la 7-9%

§

costului de livrare 10%-12%

Ø Realizarea de publicitate prin diverse medii: presă, televiziune, publicitate exterioară §

Informarea pieţei în legătură cu apariţia unui nou produs

§

Descrierea seriviciilor prestate

§

Reamintirea faptului că s-ar putea să aibă nevoie de produsele respective

Ø

Crearea unei reţele propri de distribuţie prin deschiderea de noi sedii de desfacere şi reprezentante până la data de 01/01.2012

§

Deschiderea de 20 reprezentanţe: Varna, Belgrad

§

Deschiderea de 6 magazine proprii de desfacere: la Suceava, Piteşti,

§

Colaborarea cu alţi distribuitori de mobile:Swisse Fourniture

Capitolul V Mixul de marketing al companiei Mobexpert 5.1 Planul de activităţi Firma recurge la reduceri de preţuri de până la 40%.Este vorba în primul rând despre vânzările de soldare prin care compania intenţionează să scape de stocurile existente pentru aş reînnoi colecţiile. Produsele Mobexpert sunt realizate cu ajutorul celei mai performante tehnologii existente pe piaţă,preţul produselor fiind unul echilibrat din punct de vedere al raportului calitate/preţ.

NR. CR T

ACTIVITĂŢI

DURATA

RESPONSABIL

DE EXECUŢIE (zile)

58

1.

Încheierea de noi contracte cu

28

Directorul economic

21

Directorul economic

furnizorii 1.1

Căutarea de furnizori cu oferte mai avantajoase

1.2.

Încheierea contractelor

7

Directorul economic

2.

Realizarea unui sistem propriu de

14

Şef birou mecano-

livrare 2.1.

Achiziţionare camion

energetic 7

Şef birou mecanoenergetic

2.2.

Angajare şofer

7

Director birou tehnic

3.

Achiziţionare cameră de uscare

42

Şef birou mecanoenergetic

3.1.

Găsirea furnizorului

14

Şef birou mecanoenergetic

3.2.

Încheierea contractului

7

Şef birou mecanoenergetic

3.3

Instalarea şi programarea camerei de uscare

21

Şef birou mecanoenergetic

Activităţi la nivelul politicii de produs §

Caracteristicile produsului Întreprinderea noastră are ca activitate producerea şi comercializarea de mobilier (pentru

interior). Acestea sunt realizate din lemn de calitate superioară precum:stejar, fag, nuc dar şi din diverse materiale adaptate tendinţei de modernizare a spaţiului ambiental având ataşate diverse tapiţeri din piele sau alte materiale de calitate superioară. Produsele sunt realizate cu ajutorul celei mai performante tehnologii existente pe piaţă. În prezent Mobexpert a introdus pe piata o gamă largă de produse şi se anticipează ca cererea pentru aceste produse sa aibe o evoluţie ascendenta în perioada imediat următoare. 59

Pentru a susţine aceasta previzionare pozitivă intentionam să implementăm o strategie de susţinere a produselor ce consta în oferirea de servicii pre-vanzare şi post-vanzare. Clientul va fi informat cu privire la avantajele şi serviciile oferite de compania noastră.

ACTIVITĂŢI

DURATA DE

.

RESPONSABIL

EXECUŢIE (zile) 1.

Crearea de noi modele

63

Directorul general şi directorul economic

1.1.

Contractarea designerului

14

Director economic

1.2.

Crearea modelelor

28

Director economic

1.3.

Instruirea şefilor de echipă

7

Biroul tehnic

1.4.

Producerea modelelor respective de

14

Biroul tehnic

canapele 2.

Adaptarea modelelor

168

Şeful de producţie

3.

Crearea de dormitoare

77

Biroul tehnic

3.1.

Contractarea designerului

14

Director economic

3.2.

Crearea modelelor

28

Director economic

3.3.

Instruirea şefilor de echipă

7

Biroul tehnic

3.4.

Producerea modelelor

28

Şeful de producţie

 Activităţi la nivelul politicii de comunicare “Mobilierul este un lucru spectaculos, atrage privirea şi este generos ca imagine”.Prin urmare vom utila preponderant promovarea vizuală:reclame în prinţ, panourile ouţ door, broşurile şi pliante. 60

Vom viza de asemeanea mediul TV, dar vom fi prezenţi şi pe zona de presa scrisă de specialitate.” Pe zona on-line, Mobexpert are în plan lansarea noului site, care va avea un format mult mai complex.

NR.

ACTIVITĂŢI

DURATA DE

RESPONSABIL

EXECUŢIE

CRT

(zile) 1.

Oferirea de prime şi cadouri

14

Şef birou desfacere şi personal de vânzare

1.1.

Achiziţionarea de produse de

14

curăţare a stofei şi a lemnului 1.2 .

Producerea de obiecte

Şef birou aprovizionare

3

Şef secţie producţie

3

Şef birou

decorative(jucării) din materiale reziduale 1.3.

Distribuirea către magazinele proprii sau punctele de

aprovizionare

desfacere 1.4.

Transportarea către punctele de

31

desfacere 2.

Practicarea ofertei grupate

3.

Promovarea prin distribuirea de

Şef birou aprovizionare

224

Şef de magazine

2

Şef birou tehnic

pliante 3.1.

Contractare firmă de publicitate

7

Şef birou tehnic

3.2 .

Crearea machetei pliantului

3

Şef birou tehnic

3.3.

Tipărirea pliantelor

30

Şef birou tehnic

3.4.

Distribuirea pliantelor

56

Şef birou tehnic

Promovare prin mass-media

2

Şef birou tehnic

Contractare firmă de publicitate

7

Şef birou tehnic

4. 4.1.

61

4.2.

Realizarea spotului publicitar

3

Şef birou tehnic

4.3.

Găsirea şi cumpărarea spaţiului

228

Şef birou tehnic

14

Şef birou tehnic

publicitar 4.4.

Difuzarea spotului publicitar

Activităţi la nivelul Politicii de distribuţie §

Strategia distribuţiei prin canale concurente

Se va menţine distribuţia prin internet,deoarece este un canal de distribuţie consacrat deja şi care a generat o vânzare satisfăcătoare, asigurând contactul direct cu clienţii.

NR.

ACTIVITĂŢI

RESPONSABIL

EXECUŢIE

CR T 1.

DURATA DE

(zile) Crearea unui canal indirect de

365

Directorul economic

56

Şef birou de

distribuţie 1.1.

Căutarea de distribuitori

desfacere 1.2.

Încheierea contractelor

84

Director economic

1.3

Livrarea mărfii

365

Şef birou de desfacere

2.

Deschiderea de reprezentanţe

28

Şef birou desfacere

2.1.

Găsire spaţiu

14

Şef birou desfacere

2.2

Închirierea spaţiului

7

Şef birou desfacere

2.3.

Asigurarea documentaţiei

7

Şef birou financiar

7

Şef birou

corespunzătoare 2.4.

Amenajare spaţiu

62

aprovizionare 2.5.

Angajare personal

7

Şef birou desfacere

DETALIEREA BUGETULUI Bugetul necesar fabricării de noi modele de canapele 10 000 canapele/lună*10 luni*2000RON/canapea= 200 000 000 RON Surse finanţe Explicaţii

Cheltuieli

Sume(RON)

Aport la capital

200 000 000

Explicaţii

Sume (RON)

Angajare designer

10 000 RON

Cost fabricare

199 990 000

canapea

2)Bugetul necesar pentru fabricarea dormitoare 9 000 dormitoare/lună*10 luni*3000RON/dormitoare= 270 000 000 RON Surse finanţe Explicaţii

Cheltuieli Sume

Explicaţii

Sume (RON)

Designer

15 000

Cost fabricare

269 985 000

(RON) Aport la capital

270 000 000

dormitoare 270 000 000

Total

270 000 000

3)Bugetul necesar pentru achiziţionare materie primă

Surse finanţe

Cheltuieli 63

Explicaţii

Sume (RON)

Explicaţii

Sume(RON)

Autofinanţare

100 000 000

Achiziţionare

100 000 000

materii prime

100 000 000

Total

100 000 000

4).Bugetul necesar pentru realizarea unui sistem propriu de livrare 4 camioane*80 000RON=320 000RON 8 şoferi * 900 RON/lună *4 luni=28 800 RON Surse finanţe

Cheltuieli

Explicaţii

Sume (RON)

Explicaţii

Sume (RON)

Din profit

348 800

Achiziţionare

320 000

camioane Angajare şoferi 348 800

28 800

Total

348 800

5) Bugetul necesar pentru camera de uscare

Surse finanţe

Cheltuieli

Explicaţii

Sume (RON)

Explicaţii

Sume (RON)

Credit

93 300

Achiziţionare

93 000

camera de uscare 93 300

Total

93 300

64

6) Bugetul necesar pentru livrare marfă 4camioane*800 RON/lună*4 luni=12 800 RON Cheltuieli Surse finanţe Explicaţii

Sume (RON)

Explicaţii

Sume (RON)

Profit

12 800

Consum motorină

12 800

12 800

Total

12 800

7) Bugetul necesar pentru deschiderea reprezentanţelor 12 000RON/lună*8 luni=96 000RON 6angajaţi*800 RON/lună*8 luni=38 400 RON taxă de timbru=1200 USD=1200*3 RON/USD =3600 RON 3600 RON*2 reprezentanţe=7200 RON Surse finanţe

Cheltuieli

Explicaţii

Sume (RON)

Explicaţii

Sume (RON)

Credit

73 600

Taxe

7200

Închiriere spaţiu

96 000

Amenajare

13 000

Angajare personal

38 400

Profit Subvenţi

80 000 1000

65

154 600 Total

154 600

8) Bugetul necesar pentru deschiderea magazinului de desfacere Taxe=5000euro =17500 RON Chiria =8500RON/lună 8500 RON/lună*7luni=59 500 RON manager=2000RON/lună vânzător=800 RON/lună contabil=1200 RON/lună 7luni*(2000RON/lună+600 RON/lună+1000 RON/lună)=28 000 Surse finanţe

Cheltuieli

Explicaţii

Sume (RON)

Explicaţii

Sume (RON)

Credit

70 000

Taxe

17500

Profit

30 000

Închiriere spaţiu

59 500

Aport la capital

24 000

Amenajare

19 000

Angajare personal

28 000

124 000

Total

124000

9) Bugetul necesar pentru oferirea de prime şi cadouri 1 lenjerie pat=77 RON 66

1 obiect decorative=35RON 7 7RON/produs*200 produse=15 400 RON Surse finanţe Explicaţii

Cheltuieli

Sume (RON)

Explicaţii

Sume (RON)

Cheltuieli cu lenjeria de pat Aport la capital

29 400

15 400

Cheltuieli obiecte decorative

29 400Total

14 000 29 400

10) Bugetul necesar pentru promovare prin distribuţia de pliante Preţ tipărire 1 pliant =0.1 RON Preţ distribuire 1 pliant =0.03 RON 7000 pliante/lună*0.1 RON/pliant*5 luni=3500 RON 7000 pliante/lună*0.03 RON/pliant*5 luni=1050 RON Surse finanţe

Cheltuieli

Explicaţii

Sume (RON)

Explicaţii

Sume(RON)

profit

3000

Design pliante

200

subvenţii

400

Tipărire

3500

Distribuire

1050

4750

Total

4750

11) Bugetul necesar pentru promovarea produselor prin mass media 67

Numărul apariţiilor spotului publicitar/lună = 90 Preţ 1 apariţie/zi = 9 RON 90 apariţii/lună*9 RON/apariţia*9 luni =7290 RON Surse finanţe Explicaţii

Cheltuieli

Sume (RON)

Aport la capital

7340

Explicaţii

Sume (RON)

Realizarea spotului

50 RON

Cumpărarea

7290 RON

spaţiului publicitar 7340

Total

7340

CONCLUZII Stabilirea strategiei de marketing reprezintă un moment deosebit de însemnat în activitatea firmei, iar alegerea unei strategii conforme cu obiectul de activitate şi cu obiectivele organizaţiei este extrem de importantă.Orice companie de success are o strategie de marketing care să asigure atingerea obiectivelor sale şi maximizarea profitului, precum şi asigurarea longevităţii acesteia. „Strategia reprezintă un plan pe termen lung destinat atingerii unui scop său obiectiv. Ea denotă direcţia pe care o va urma întreprinderea pentru fructificarea oportunităţilor oferite de piaţă şi modul în care vor fi alocate resursele”. 68

Nu se poate imagina activitatea unei companii fără a lua în considerare o anumită strategie, fie că aceasta este formulată explicit şi comunicată atât intern (angajaţilor) cât şi extern (clienţilor şi întregului mediului de afaceri) sau doar urmărită de către întreprinzători în mod coerent dar nu formal. Succesul unei companii nu poate fi decât accidental în lipsa unei strategii şi în mod evident, el nu poate să fie baza unui avantaj competitiv. Mobexpert este o reţea regională de magazine şi hipermagazine specializate în vânzarea de mobilier şi decoraţiuni interioare, destinate consumatorilor care doresc produse de calitate europeană la preţuri accesibile. Cele două mărci sub care se desfăşoară activitatea sunt: Mobexpert - hipermagazine şi magazine de mobilier pentru casa şi decoraţiuni. Mobexpert Office - mobilier pentru birou şi colectivităţi.Mobexpert şi-a creat o reputaţie foarte bună pe piaţă datorită calităţii ridicate a produselor sale,creându-şi astfel o marcă cunoscută de toţi consumatorii. Mobexpert satisface cerinţele tuturor segmentelor de piaţa prin gamă foarte diversificată, dar ar putea veni şi pe piaţa românească cu noi produse din alte game care să atragă noi clienţi. Astfel firma îşi va creşte vânzările, consumatorii fiind deja obişnuiţi şi convinşi de calitatea produselor şi de renumele firmei. În concluzie Mobexpert este o prezenţă puternică pe piaţa românească datorită mărcilor de renume comercializate, calităţii produselor sale şi raportului calitate preţ, care atrage tot mai mulţi clienţi în acest mediu concurenţial Pentru atragerea atenţiei clienţilor magazinele Mobexpert sunt localizate strategic alături de alte magazine de suprafaţă şi circulaţie mare, de ţip: Carrefour, Cora (MobexpeBerceni),Bricostore sau MediaGalaxy. Mobexpert îţi oferă mobilier adaptat stilului tău de viaţă, oricare ar fi BIBLIOGRAFIE

1. Andrews, K. – „The Concept of Corporate Strategy”, Homewood, Dow Jones, 1971.

2. Czinkota, M, Ronkainen, I. – „Internaţional Marketing”, Seventh Edition, Thomson SouthWestern, 2004. 3. Kotler, P. - [2003]. 69

4. Pop. N. Al., Andronov, E., Kouzmanova, M., Lefter, C., Schmengler, H. – [2000].

5. Pop, N. Al. i Dumitru, I. – „Marketing internaţional”, Editura Uranus, Bucureşti, 2001

6. Porter, M. – „Avantajul concurenţial”, Editura Teora, Bucureşti 2001. 7. Vignali, Claudio – „McDonald’s: think global, act local - the marketing mix”, British Food Journal, Vol. 103, Nr. 2 Bradford, 2001. 8. w.w.w.canapele.ro 9. w.w.w.firme.info 10. w.w.w.marketingpro.ro 11. w.w.w.mobexpert.ro 12. w.w.w.mobilierul.ro 13. w.w.w.selectsofa.ro 14. w.w.w.smartfinancial.ro

70

71

i ii iii iv v vi vii viii