Lucrare Licenta

UNIVERSITATEA „ SPIRU HARE T” BUCURESTI HARE T” FACULTATEA DE FINANTE SI BANCI SPECIALIZAREA FINANTE BANCI

LUCRARE DE LICENTA Prof. coordonator Conf.univ.dr. Braicu Cezar

Absolvent,

BUCURESTI

2009 - 2010 UNIVERSITATEA „ SPIRU HARE T” T” BUCURESTI FACULTATEA DE FINANTE SI BANCI SPECIALIZAREA FINANTE BANCI

MANAGEMENTUL RELAŢIILOR CU CLIENŢII

Prof. coordonator Conf.univ.dr. Braicu Cezar

Absolvent,

BUCURESTI

LUCRARE DE LICENTA - MANAGEMENTUL RELAŢIILOR CU CLIENŢII

2

2009 - 2010 UNIVERSITATEA „ SPIRU HARE T” T” BUCURESTI FACULTATEA DE FINANTE SI BANCI SPECIALIZAREA FINANTE BANCI

MANAGEMENTUL RELAŢIILOR CU CLIENŢII

Prof. coordonator Conf.univ.dr. Braicu Cezar

Absolvent,

BUCURESTI


2

2009 - 2010

CUPRINS:

Conf.uni v.dr. Braicu Cezar Conf.univ.dr. 1 Conf.univ.dr. Conf.uni v.dr. Braicu Cezar 2 Capitolul I - Managem Managementul entul relaţiilor cu clienţii – cheia succesului 4 în afaceril afacerilee actuale actuale 4 Prezentarea conceptului de management a relaţiilor cu clienţii ......................................5 ......................................5

Orientarea firmelor spre clienţi - tendinţă majoră în noua economie ............................12 ............................12 Influenţa creşterii exigenţelor clienţilor asupra comportamentului lor de cumpărare .... 16 Capitolul II - Managementul valorii clienţilor – dimensiunea economică a managementului relaţiilor cu clienţii 19 Valoarea de viaţă a clienţilor ............................................................... ........ ................ ................ .......... ..19

Managementul operaţional al relaţiilor cu clienţii ............................... ........ ................ ................ ........... ... 20 Capitolul III - Planificarea şi organizarea unui proiect CRM 26 Planificarea succesului unui proiect de management a relaţiilor cu clienţii .................. 26

Depozite Depoz itele le de da date te – „nu „nucle cleul” ul” sis sistem temelo elorr inf inform ormati atice ce de desti stinat nate e man manage agemen mentul tului ui relaţiilor cu clienţii................................................................................... clienţii............................................................................................ ................. ................ ........ 34 Studiu de caz : Softnet Grup in cadrul societatii S.C Dc New Mode S.R.L .......... ...... ........ ....... ...37 37 Concluzii:.................................................................................................. Concluzii: .................................................................................................. ........ ................ ............... ....... 41 Anexa 1 – Implicaţiile unui proiect CRM în cadrul cadrul unei strategii de afaceri.................... afaceri ....................42 42


3

Capitolul I - Managementul relaţiilor cu clienţii – cheia succesului în afacerile actuale

Rapiditatea şi adaptabilitatea la schimbare sunt cuvintele-cheie ale afacerilor mileniului III. Informaţiile, transmise în timp real, permit firmelor să anticipeze nevoile clienţilor lor şi evoluţiile pieţei pieţei mondiale, mondiale, pentru pentru a face faţă concurenţe concurenţeii tot mai puternice puternice.. Organizaţ Organizaţiile iile descoperă descoperă acum faptul că Peter Drucker a fost un vizionar afirmând că în centrul strategiei oricărei firme se află clientul. Noua economie presupune relaţii puternice şi durabile cu clienţii, modul de gestionare a acestora cu ajutorul noilor tehnologii ale informaţiei constituind un element major al creşterii competitivităţii firmelor. Cu toate că majoritatea lucrărilor de management şi marketing editate de-a lungul timpului evidenţiază importanţa focalizării strategiilor de afaceri asupra clienţilor, remarcăm faptul că înce începu putu tull noul noului ui mile mileni niuu ma marc rche heaz azăă o „expl „exploz ozie ie”” a numă număru rulu luii de cărţ cărţii care care abor aborde deaz azăă managementul relaţiilor cu clienţii, în condiţiile în care apariţia şi dezvoltarea exponenţială a numeroase tehnologii şi sisteme software au generat oportunităţi de gestiune eficientă a clienţilor. Manag Manageme ementu ntull relaţi relaţiilo ilorr cu clienţ clienţii ii a deveni devenit,t, în condiţ condiţiil iilee dezvo dezvolt ltării ării tehno tehnolog logiil iilor or informatice, un domeniu de maxim interes pentru cercetătorii din întreaga lume. Organizaţiile din toate sectoarele de activitate investesc sume importante în colaborări cu firme de consultanţă specializate şi furnizori de soluţii IT pentru crearea unor infrastructuri de gestiune informatizată a relaţiilor cu clienţii. Organizaţiile româneşti trebuie să se adapteze rapid tendinţei globale de focalizare a strate strategii giilor lor de aface afaceri ri pe man manage agemen mentul tul clien clienţil ţilor or pentru pentru a face face faţă faţă compe competiţ tiţiei iei firmel firmelor or multinaţionale, care aplică cu succes principiile acestei abordări. În numeroase firme din România se creeaz creeazăă confuz confuzii ii privin privindd acest acest conce concept. pt. Pentr Pentruu unele, unele, man manag ageme ementu ntull relaţi relaţiilo ilorr cu clienţ clienţii ii înseamnă doar implementarea unei programe de loialitate, pentru altele crearea unei baze de date cu informaţii despre clienţi cu ajutorul cărora se poate realiza o segmentare mai fină a pieţei, însă puţine puţine au implementat implementat sisteme sisteme de relaţii cu clienţii clienţii integrate integrate şi au o idee clară despre cum trebuie trebuie utiliz utilizată ată tehnol tehnolog ogia ia informa informaţie ţieii în ma manag nageme ementu ntull relaţi relaţiilo ilorr cu clienţ clienţii. ii. Princi Principal palaa cauză cauză care care împiedică crearea sistemelor informatizate de gestiune a relaţiilor cu clienţii este alocarea unor sume reduse din bugetele firmelor pentru înfăptuirea acestui obiectiv, fapt datorat mentalităţii majorităţii managerilor români care au o viziune pe termen scurt şi mediu şi sunt orientaţi mai mult


4

spre latura financiară – obţinerea rapidă a unui profit – decât spre crearea şi dezvoltarea de relaţii cu clienţii pe termen lung, care asigură condiţiile expansiunii afacerilor.

Prezentarea conceptului de management a relaţiilor cu clienţii

Managementul relaţiilor cu clienţii (concept consacrat în literatura de specialitate şi practica afacerilor sub denumirea CRM - Customer Relationship Management) s-a dezvoltat într-un element major al strategiei de afaceri a numeroase firme şi se bazează pe crearea si dezvoltarea unor relaţii personalizate cu clienţii în scopul creşterii profitabilităţii acestora. O strategie de tip CRM1 permite o adaptare rapidă a comportamentului organizaţional la schimbările apărute pe piaţă, astfel încât firma care o aplică va putea satisface mult mai bine doleanţele si exigenţele clienţilor săi, pe parcursul etapelor ciclului de viaţă al acestora: creşterea bazei de date clienţi prin programe de atragere, elaborarea unor strategii de fidelizare a clienţilor existenţi şi creşterea profitabilităţii acestora prin vânzări adiţionale şi încrucişate. Managementul relaţiilor cu clienţii desemnează stabilirea, menţinerea, dezvoltarea şi optimizarea relaţiilor între o organizaţie şi clienţii săi şi se focalizează pe înţelegerea şi satisfacerea doleanţelor şi exigenţelor clienţilor, elemente care sunt plasate în centrul strategiei de afaceri a oricărei firme performante. În contextul afacerilor actuale, caracterizate prin hiperconcurenţă pe toate tipurile de pieţe şi globalizare, a devenit strategia de succes care asigură atragerea şi loialitatea clienţilor. Managerii firmelor performante pleacă de la principiul „este mai greu să cucereşti un client decât sa menţii unul existent”, iar în sprijinul acestei idei vin cercetările efectuate 2 privind costurile implicate de aceste două alternative; cele determinate de cucerirea unui nou client sunt de la 3 la 15 ori mai mari in funcţie de ramură şi produs decât cele implicate de fidelizarea unui client existent. De asemenea, s-a constatat că 1 USD investit in publicitate va aduce pe termen lung 5 USD, în timp ce 1 USD investit in strategii CRM, în special in fidelizarea clienţilor va aduce pe termen lung 60 USD3. Managementul relaţiilor cu clienţii presupune identificarea şi analiza nevoilor şi comportamentului clienţilor în vederea dezvoltării unor relaţii cât mai solide cu aceştia. 1

D. Peppers, M. Rogers – „The One to One Future: Building Relationships with One Customer at a Time”, Currency, New York, 1999 2 R. Frederick – „L’Effet Loyauté”, Ed. Dunod, Paris, 2002 3 Studiu realizat de compania de consultanţă în domeniul CRM - CREATIVE GOOD, publicat pe portalul: www.creativegood.com


5

Clienţii fideli reprezintă cel mai puternic avantaj competitiv al unei companii întrucât ei reprezintă o parte a pieţei inaccesibilă concurenţilor, dacă sunt gestionaţi eficient. Cu câteva decenii în urmă satisfacerea nevoilor clientului reprezenta premisa unui marketing eficient. S-a observat însă că aceştia migrează cu uşurinţă de la un producător la altul, fapt ce a impus fidelizarea clienţilor prin diferite acţiuni si programe de marketing, concepute pe baza oferirii unor avantaje cum ar fi oferte promoţionale, reduceri de preţ, carduri de fidelitate etc. În ultima perioadă însă se impun din ce în ce mai multe strategiile care determină entuziasmul clienţilor, care poate fi determinat prin oferte personalizate, care generează transmiterea sa în grupurile sale de referinţă.

Fig 1.1 Etapele abordării clienţilor din perspectiva managementului relaţiilor cu clienţii

Adoptarea unui proiect de management a relaţiilor cu clienţii este determinată de recunoaşterea faptului că relaţiile personalizate cu clienţii reprezintă unele dintre cele mai importante active ale firmelor, iar crearea unui sistem informatic care să gestioneze aceste relaţii individualizate determină un avantaj competitiv materializat în creşterea gradului de fidelizare şi retenţie a clienţilor. Implementarea unei strategii de management a relaţiilor cu clienţii are drept scop identificarea potenţialilor clienţi, atragerea acestora prin oferte personalizate, fidelizarea lor şi creşterea profitabilităţii acestora prin prelungirea ciclului lor de viaţă. O strategie CRM de succes necesită colectarea unui volum cât mai mare de informaţii obţinute cu prilejul fiecărui contact cu


6

clienţii în depozite de date şi comunicarea proactivă, pe cât mai multe căi posibile cu clienţii potenţiali şi actuali (multi-channel marketing). Majoritatea firmelor adoptă o abordare orientată spre fidelizarea clienţilor dar constată că şi concurenţii lor procedează la fel, iar rezultatul constă într-o lipsă totală de diferenţiere, loc de competitivitatea aşteptată. Înainte de a stabili satisfacţia şi fidelizarea clienţilor drept obiective de bază ale firmelor, acestea trebuie să ştie că preferinţele şi percepţiile clienţilor sunt rezultatul unui proces de învăţare4. Obiectivul unei strategii de management a relaţiilor cu clienţii este de a adapta firma la exigenţele clienţilor astfel încât acest proces de învăţare sa se efectueze în avantajul firmelor. Unii specialişti în domeniul managementului relaţiilor cu clienţii 5 sunt de părere că o firmă trebuie să-şi concentreze eforturile pe clienţii fideli, singurii care merită relaţii personalizate şi într-o mai mică măsură pe clienţii adepţi ai unui consum alternant. În ceea ce priveşte clienţii ocazionali, aceştia nu merită decât un tratament de genul unui serviciu minimal destinat să întreţină reputaţia mărcii. Construirea relaţiilor cu clienţii reprezintă un proces îndelungat. Un grup de cercetători britanici6 au propus ideea scării relaţiilor, implicând existenţa mai multor etape în dezvoltarea relaţiilor pe termen lung cu clienţii. La baza acestei scări se află clienţii potenţiali, sau cu alte cuvinte, piaţa ţintă. Prin intermediul campaniilor de marketing, firmele se străduiesc să-i transforme în clienţi. În cadrul acestui model, un client ocazional este un client care este predispus să migreze cu uşurinţă către ofertele concurenţilor. Clienţii constanţi sunt cei care întreţin relaţii de afaceri cu organizaţiile în mod regulat, fiind satisfăcuţi de nivelul calităţii produselor sau serviciilor achiziţionate. Prin implementarea strategiilor de management a relaţiilor cu clienţii, organizaţiile transformă clienţii în suporteri, iar forţa relaţiei devine evidentă şi clienţii au un ataşament puternic faţă de marcă, devenind promotorii ei, adică persoane care recomandă mărcile faţă de care manifestă loialitate grupurilor lor de referinţă. Publicitatea gratuită realizată de către promotori are, în numeroase cazuri, efecte mai puternice asupra clienţilor potenţiali decât tehnicile clasice de promovare. Ultima treaptă a scării este aceea în care clienţii sunt identificaţi conceptului de parteneri, firmele urmărind beneficii reciproce, pe termen lung, în relaţiile cu clienţii. Stabilirea parteneriatului durabil între organizaţii şi clienţii săi este consecinţa aplicării strategiilor de afaceri „învingător – învingător”. 4

G. Carpentier – „Changer les regles du jeu”, Les Echos, Paris, 1997 J. M. Lehu – „Fidélisation Client“, Editions d’Organisations, Paris, 1996 6 A. Payne, M. Cristopher, M. Clark, H. Peck – „Relationship Management for Competitive Advantage”, Oxford Press, London, 1997 5


7

Fig. 1.2 – Scara relaţiilor dintre organizaţii şi clienţi

O modalitate de definire a tipului de relaţie pe care clienţii doresc să o întreţină cu firmele este matricea tipologiei relaţiilor 7, care evidenţiază dacă aceştia doresc ca relaţia lor cu organizaţia să fie de lungă sau scurtă durată, apropiată sau distantă. (figura 1.3) Căutătorii de relaţii sunt cumpărători care îşi doresc o relaţie apropiată şi pe termen scurt cu firmele care le furnizează produsele sau serviciile de care au nevoie. Acest tip de relaţii se întâlneşte frecvent în cazul strategiilor business-to-business 8, în care se urmăreşte un stabilirea unui parteneriat de afaceri într-o primă etapă. Dacă ambii parteneri sunt mulţumiţi de colaborare, relaţia lor de afaceri se va dezvolta. Profitorii de relaţii sunt clienţii care profită de toate beneficiile unei relaţii până în momentul în care găsesc o afacere mai convenabilă. Companiile încearcă să stimuleze loialitatea clienţilor, oferindu-le diferite recompense, dar ei păstrează relaţia numai până când apare o oportunitate mai bună pe piaţă, pe care nu ezită să o fructifice. 7 8

N. Piercy – „Market-Led Strategic Change”, Oxford Institute, Butterwoth Heinemann, 1998 R. Bly – “Business-to-business direct marketing”, NTC Contemporary Publishing Book, New York, 1998


8

Fig. 1.3 – Matricea tipologiei relaţiilor dintre organizaţii şi clienţi

Clienţii loiali sunt persoane care doresc o relaţie pe termen lung cu o firmă, însă în acelaşi timp foarte apropiată; apreciază valoarea care le este oferită şi nu sunt atraşi de ofertele concurenţilor. Această categorie de clienţi este cea mai profitabilă pentru firme, astfel încât trebuie să li se acorde o atenţie sporită. Clienţii ocazionali sunt cei care urmăresc doar tranzacţii punctuale, alegând de fiecare dată cea mai bună oportunitate; rata lor de migrare de la o marcă la alta este foarte ridicată, find cea mai sensibilă categorie de clienţi la reducerile de preţuri. Această clasificare scoate în evidenţă faptul că un client poate dori diferite forme de relaţii cu o firmă, în funcţie de categoria produselor care le oferă. Este extrem de important pentru organizaţii să identifice tipurile potrivite de relaţii pentru diferitele segmente pe care le vizează, pentru a pune în practică cea mai eficientă strategie de management a relaţiilor cu clienţii. Conceptul de CRM a căpătat o nouă semnificaţie la sfârşitul ultimului deceniu a mileniului II9, fiind perceput ca o strategie prin care sunt gestionate relaţiile firmelor cu clienţii cu ajutorul tehnologiei informaţiei şi comunicaţiilor. Elementul de legătură în dezvoltarea relaţiilor cu clienţii este reprezentat de fluxul informaţional – atât datele interne, cât şi cele externe referitoare la clienţi, obţinute cu prilejul fiecărui tip de contact cu aceştia, care oferă firmelor posibilitatea să ofere o valoare mai mare clienţilor. Informaţiile extrase din contactele cu clienţii – „aurul digital” 9

B. Bergeron – “Essentials of CRM – A Guide to Customer Relationship Management”, John Wiley & Sons, New York, 2002


9

vor determina alegerea celor mai eficiente modalităţi de deservire a acestora. Nu sunt puţine cazurile în care managerii afirmă că sunt supraîncărcaţi cu informaţii. Managerii performanţi sunt aceia care obţin rapid informaţiile de care au nevoie pentru fundamentarea deciziilor orientate către piaţă, către satisfacerea în proporţie de 100% a nevoilor clienţilor. În ultimii ani, dezvoltarea tehnologiei informaţiei şi disponibilitatea unui număr impresionant de aplicaţii au constituit un impuls extraordinar pentru CRM în cadrul organizaţiilor. Proiectarea sistemelor informatice destinate managementului relaţiilor cu clienţii a devenit o prioritate pentru toate firmele care vor să supravieţuisacă şi să se dezvolte în mediul e-business 10. Managementul relaţiilor cu clienţii poate fi definit ca un proces iterativ ce se derulează în 4 etape şi care se bazează pe dezvoltarea în timp a relaţiilor cu clienţi i11:

Fig. 1.4 Etapele procesului de management al relaţiilor cu clienţii

Aceste patru etape presupun crearea unui proiect managerial care să implice specialişti în marketing, resurse umane, cercetare-dezvoltare, finanţe şi tehnologii informatice şi a unei infrastructuri informatice specifice, care să permită gestiunea eficientă a datelor referitoare la clienţi, stocate în depozite de date CRM. Din punct de vedere al datelor, managementul relaţiilor cu clienţii reprezintă o modalitate prin care o firmă poate “depozita” într-un singur loc toate informaţiile despre clienţi, eficienţa vânzărilor, marketing, support tehnic, etc., la aceste informaţii având acces toate persoanele din cadrul departamentelor respective. 10

S. Sleight – „Cum să trecem la e-business”, Ed. Rao, Bucureşti, 2002 M. Kaufman – „Customer Relationship Management: The Ultimate Guide to the Efficient Use of CRM”, Amacom, April 2001 11


10

Un sistem informatic destinat managementului relaţiilor cu clienţii are două dimensiuni 12: aplicaţii care acţionează ca o interfaţă între client şi firmă, pe de o parte, şi instrumente de dimensionare şi cuantificare a relaţiei stabilite între companie şi client, pe de altă parte. Prima dimensiune presupune următoarele functionalităţi: automatizarea vânzărilor– care include activităţi precum administrarea listelor de clienţi potenţiali şi a ratelor de succes asociate; suport şi service clienţi – ce presupune gestiunea problemelor cu care se confruntă clienţii şi a nemulţumirilor acestora; automatizarea marketingului – se referă la informatizarea unor activităţi diverse precum administrarea campaniilor de web-marketing, distribuirea de materiale promoţionale, utilizarea serviciilor unor centre de contact, etc. Cea de-a doua dimensiune - Customer Intelligence Applications13 - se referă la cuantificarea relaţiei dezvoltate în vederea trasării unei direcţii viitoare de acţiune pentru companie. Această dimensionare se realizează în trei etape: obţinerea de informaţii relevante de la clienţi, analiza informaţiilor obţinute prin tehnici specifice de datamining14 şi formularea unor previziuni ale comportamentului clienţilor pe baza acestei analize. Managementul relaţiilor cu clienţii s-a transformat într-o filosofie de afaceri, reprezentînd mult mai mult decât un proiect managerial şi o infrastructură informaţională destinată creşterii valorii clienţilor şi motivării clienţilor profitabili în scopul de a deveni loiali 15. Dintre obiectivele urmărite de firme în cadrul programelor lor CRM, pot fi menţionate: înţelegerea nevoilor clienţilor şi chiar anticiparea acestora, scăderea ratei de migrare a clienţilor prin creşterea gradului lor de satisfacţie, motivarea clienţilor de a deveni fideli prin oferte care să le furnizeze şi chiar să depăşească valoarea aşteptată, atragerea de noi clienţi prin modalităţi de comunicare on-line, utilizarea tehnologiilor informatice pentru automatizarea forţei de vânzare şi îmbunătăţirea serviceului acordat clienţilor, etc. Conform unei cercetări întreprinse în luna octombrie 2003 de compania de consultanţă Planete Client 16 pe un eşantion de 1.000 firme din Uniunea Europeană, 52% dintre proiectele CRM derulate vizează o ţintă de tip business-to-business, 23% se focalizează pe ţinte business-toconsumer şi 25% pe ţinte mixte.

12

M. Panait –“Despre CRM sau cum să faci dintr-un client un prieten”, revista on-line www.markmedia.ro http://www.intelligententerprise.com/channels/customer 14 M. Berry, G. Linoff – “Data Mining Techniques for Marketing, Sales and Customer Relationship Management”, Willey Publishing Inc., Indianapolis, USA, 2004 15 J. Dyché – „The CRM Handbook – A Business Guide to Customer Relationship Management”, Addison Wesley, U.S., 2002 16 rezultatele cercetării au fost prezentate pe site-ul: www.planeteclient.com şi în revista Marketing direct (www.directmarketing.fr ), în noiembrie 2003 13


11

Fidelizarea clienţilor este principalul obiectiv urmărit în cadrul strategiei CRM pentru 43% dintre firmele incluse în eşantionul de cercetare, în timp ce atragerea noilor clienţi este plasată în prim plan de 21% dintre firme, iar concentrarea resurselor doar pe clienţii profitabili reprezintă o prioritate în cadrul strategiei CRM pentru 14% dintre companiile anchetate.

Orientarea firmelor spre clienţi - tendinţă majoră în noua economie

Orientarea spre client înseamnă că tot ceea ce face un manager trebuie să se întemeieze pe grija de a-i îndeplini acestuia toate exigenţele, indiferent dacă este un client foarte profitabil sau mai puţin profitabil, indiferent dacă este vorba de sectorul public sau de o organizaţie non profit. Acest lucru ar trebui să însemne tot ceea ce se realizează la nivel strategic– stabilirea priorităţilor, elaborarea deciziilor, planificarea unor diferite tipuri de proiecte manageriale – să se concentreze asupra nevoilor în continuă schimbare ale clienţilor. Caracteristicile principale ale acestei abordări care s-a impus în economia actuală sunt următoarele: • orientarea spre repetarea achiziţiilor clienţilor; • contacte frecvente şi personalizate între firme şi clienţi; • concentrarea asupra valorii oferite clienţilor; • atitudinea proactivă a tuturor angajaţilor în relaţiile cu clienţii; • nivelul ridicat al calităţii serviciilor oferite clienţilor; • scopul urmărit este „încântarea” clienţilor. Principiile orientării spre client vor domina misiunea în afaceri a oricărei organizaţii. Deservirea ireproşabilă a clienţilor trebuie să reprezinte raţiunea pentru care există firmele, determinând loialitatea clienţilor, care generează o profitabilitate ridicată. Adevăratul „capital” al firmelor performante este reprezentat de suma cunoştinţelor şi experienţelor acumulate în urma relaţiilor cu clienţii, care vor determina valoarea lor de piaţă viitoare17.

17

Ph. Kotler – „Marketing Insights from A to Z – 80 concepts every manager needs to know”, John Wiley and Sons, New Jersey, 2003


12

Cele mai semnificative principii pe care se bazează o afacere profitabilă, orientată spre clienţi sunt redate în figura 1.5 18:

Fig. 1.5 – Principiile afacerilor centrate pe clienţi

Pentru a-şi respecta promisiunile făcute clienţilor, organizaţiile şi conducerile lor trebuie să adopte o orientare spre client şi să dea dovadă de atenţie sporită faţă de doleanţele şi exigenţele acestuia, în toate etapele ciclului său de viaţă. Organizaţiile care procedează astfel au mai mari şanse să supravieţuiască în perioadele dificile şi să prospere în perioadele de creştere. Un studiu efectuat in Marea Britanie de Strategic Planning Institute 19, ne arată că organizaţiile care ajung să fie apreciate din punctul de vedere al serviciilor de înaltă calitate oferite clienţilor şi-au mărit cota de piaţă rapid şi au obţinut profituri semnificativ mai mari decât 18

A. Olaru – „Managementul afacerilor”, Ed. Academica, Galaţi, 2003 studiu prezentat pe web-site-ul Institutului de Planificare Strategică din Marea Britanie, www.pimsonline.com 19


13

concurenţii cotaţi mai slab. Mai mult, studiul a arătat că pierderea a 2/3 dintre clienţii companiilor a fost cauzată de indiferenţa faţă de aceştia, manifestată în mai multe feluri; numai 9% dintre clienţi si-au ales alţi furnizori din cauza preţurilor mai mici oferite de aceştia. Slaba receptivitate faţă de necesităţile clienţilor este costisitoare, uneori se cere repetarea serviciului sau înlocuirea produsului cu deficienţe, fără obţinerea unui venit suplimentar. Munca necesară rezolvării reclamaţiilor clienţilor înseamnă mult din timpul preţios al responsabililor CRM ai firmelor, dar şi deteriorarea stării de spirit a celor ocupaţi cu activitatea respectivă, ceea ce afectează negativ una dintre cele mai importante active intangibile ale organizaţiei: resursele umane. Dacă o organizaţie capătă reputaţia de a nu fi demnă de încredere sau de a nu fi în stare sa furnizeze servicii de un nivel calitativ superior, clienţii încep să adopte o atitudine critică într-o primă fază, urmată de migrarea către concurenţă. În trecut, clienţii erau trataţi cu destul de multă indiferenţă din mai multe motive: fie că furnizorii erau puţini, iar cumpărătorii dispuneau de posibilităţi limitate de alegere a acestora, fie că posibilităţile de diferenţiere erau limitate, fie că piaţa se dezvolta atât de rapid încât firmele nu erau preocupate de satisfacerea completă a consumatorilor. Dacă o firmă pierdea săptămânal o sută de clienţi şi câştiga un număr aproximativ egal, activitatea ei era considerată satisfăcătoare. Acest lucru nu reflectă în fapt decât o bună „circulaţie” a masei consumatorilor, costurile implicate fiind mult mai mari decât daca respectiva firma şi-ar fi păstrat toţi cei o sută de clienţi fără a mai câştiga vreunul20. Organizaţiile performante acordă o importanţă deosebită atât îmbunătăţirii relaţiilor cu partenerii din lanţul de aprovizionare şi desfacere, cât mai ales stabilirii unor legături mai strânse şi mai durabile cu consumatorii finali. În ultimii 30 de ani au avut loc transformări semnificative în ceea ce priveşte managementul relaţiilor dintre firme, distribuitori şi consumatori, care pot fi evidenţiate în figura 1.6

20

Ph. Kotler, B. Dubois, D. Manceau – “Marketing Management”, Ed. Eyrolles, Paris, 2004


14

Fig. 1.6 – Evoluţia managementului relaţiilor dintre producători (P), distribuitori (D) şi consumatori (C)

În prima etapă (1970 – 1990), eforturile organizaţiilor erau concentrate pe valorificarea potenţialului mărcilor de a atrage un număr cât mai mare de clienţi, iar relaţiile între firme, distribuitori şi clienţi erau în general standardizate; perioada 1990 – 2000 s-a caracterizat printr-o creştere a rolului distribuitorilor în cadrul strategiilor de marketing ale firmelor, o colaborare mai strânsă între departamentele firmelor implicate în managementul relaţiilor cu clienţii şi o utilizare frecventă a strategiilor de personalizare a ofertelor şi mesajelor de marketing. În prezent, colaborarea multi-funcţională sistematică între firme, lanţuri de distribuţie, firme de consultanţă şi furnizori IT precum şi integrarea strategiilor de marketing şi vânzări determină o creştere a valorii percepute de către clienţi şi generează încântarea acestora – obiectivul primordial al managementului relaţiilor cu clienţii. Firmele trebuie să manifeste un interes sporit faţă de determinarea coeficientului de fidelitate al clienţilor şi să caute metode de a creşte nivelul acestuia. În acest sens există o serie de activităţi ce trebuie luate în considerare de către managerii firmelor care adoptă o orientare către clienţi21: •

să definească şi să măsoare indicele de atragere de noi clienţi şi retenţie al clienţilor actuali;

•

să identifice cauzele care duc la pierderea clientelei şi să găsească mijloacele de combatere a acesteia - este foarte utilă realizarea unui grafic care să indice ponderea clienţilor pierduţi din diferite motive;

•

să calculeze profitul nerealizat prin pierderea clienţilor. Pentru un client, acesta este echivalent cu valoarea duratei sale cât achiziţionează constant produsele sau serviciile

21

Ph. Kotler – “Managementul marketingului”, Ed. Teora, Bucureşti, 1999


15

acelei firme, reprezentând profitul pe care l-ar fi adus un client într-un anumit număr de ani; •

să evalueze costurile legate de reducerea coeficientului de fidelitate şi să conceapă programe de stopare a migrării clienţilor către concurenţă.

Influenţa creşterii exigenţelor clienţilor asupra comportamentului lor de cumpărare

Orice organizaţie care doreşte să furnizeze o valoare mai ridicată clienţilor îşi fixează obiective de creştere a calităţii produselor sau serviciilor oferite. De asemenea, facilităţile în procesul de cumpărare şi ofertele personalizate sunt apreciate de către clienţi, ale căror aşteptări cresc într-un ritm care trebuie depăşit de capacitatea inovaţională a firmelor. Creşterea nivelului calitativ al ofertelor determină satisfacţia clienţilor, însă cu trecerea timpului, aceştia aşteaptă noi schimbări şi îmbunătăţiri. Exigenţele lor cresc în condiţiile în care ofertele devin tot mai diversificate şi sofisticate, iar firmele răspund prin noi ameliorări ale produselor şi serviciilor. Ar putea fi în interesul organizaţiilor să se înţeleagă între ele să nu mai realizeze nici o schimbare, dar aşa ceva ar fi prea puţin probabil să se întâmple, pentru că toate vor să câştige clienţi, atrăgând o parte dintre cei ai concurenţilor. Evoluţia exigenţelor clienţilor în timp este determinată de o serie de factori ce ţin atât de preferinţele individuale cât şi de capabilităţile inovaţionale ale firmelor şi poate fi reflectată în figura 1.7 Principalul factor care stimulează creşterea exigenţelor clienţilor este progresul tehnologic, care face posibilă realizarea unor produse net superioare calitativ şi oferirea unor servicii adiţionale care sporesc valoarea percepută. Un alt factor este dorinţa tot mai mare a clienţilor de a fi atraşi şi implicaţi în procesele de elaborare a ofertelor, aşteptând abordări personalizate din partea firmelor, care generează loialitatea lor.


16

Fig 1.7 Efectele creşterii exigenţelor consumatorilor

Aşteptările şi exigenţele clienţilor sunt din ce în ce mai mari în contextul în care globalizarea şi dezvoltarea tehnologiilor informaţionale şi comunicaţionale le conferă posibilitatea de a alege oferta pe care o consideră cea mai avantajoasă. În mediul e-business, orice firmă este doar la un click de mouse distanţă faţă de concurenţă, iar clienţii pot accesa cu uşurinţă o gamă variată de produse disponibile on-line. Noile medii de comunicare, în special Internetul, au revoluţionat modul de abordare a relaţiilor dintre mărci şi clienţii lor, care se aşteaptă la un veritabil dialog comercial iniţiat de către firme, prin intermediul centrelor de contact multimedia. Conştienţi de „puterea” care o deţin în condiţiile dezvoltării relaţiilor la distanţă cu firmele, marea majoritate a clienţilor preferă modalităţile de comunicare on-line. Există segmente importante de clienţi care utilizează serviciile centrelor de contact ale firmelor pentru a realiza tranzacţii, reprezentând un potenţial ridicat ce poate fi valorificat de acestea, în special prin multiplicarea contactelor de vânzări şi creşterea frecvenţelor de cumpărare. Un alt segment de clienţi a cărui pondere este în creştere la nivel global este reprezentat de persoane care utilizează serviciile centrelor de contact pentru a obţine cât mai multe informaţii referitoare la oferte, servicii adiţionale, etc.; în acest caz, principalul obiectiv este fidelizarea acestora şi incitarea lor de a efectua tranzacţii pe web. Chiar dacă rămân sensibili la ofertele promoţionale, consumatorii moderni demonstrează un demers strategic în decizia de cumpărare, fiind atraşi de ofertele care le-au asigurat o experienţă


17

anterioară reuşită. Capitalul de încredere ataşat mărcilor este din ce în ce mai fragil, iar clienţii au percepţii diferite asupra mărcilor, distingând trei categorii: mărci „leader”, mărci „challenger” şi mărci „exploratoare de nişă”, fiecare adresându-se unui anumit tip de segment şi implicit anumitor exigenţe22. Mărcile „leader” încurajează fidelitatea clienţilor şi consolidează bariere de intrare în segmentul deţinut. Mărcile „challenger” se concentrează în cea mai mare parte pe atragerea de consumatori din zona de acţiune a mărcilor „leader”, mizând pe oferte ce furnizează o valoare adăugată ridicată, iar mărcile „exploratoare de nişă” vizează segmente de clienţi cu un puternic potenţial, cărora le oferă produse şi servicii personalizate. O nouă abordare în segmentarea portofoliilor de clienţi ia în considerare două variabile: atractivitatea segmentului vizat şi capabilitatea clienţilor de a furniza valoare şi implicit o profitabilitate ridicată23. (figura 1.8)

Fig. 1.8 – Noi orientări în segmentarea portofoliilor de clienţi

Organizaţiile pot recepţiona un răspuns eficient din partea clienţilor dacă elaborează modele predictive asupra comportamentului lor, anticipându-le astfel nevoile şi depăşindu-le aşteptările. Alianţele dintre producători, lanţurile de distribuţie internaţionale şi companii

22 23

D. Peppers, M. Rogers – „Le one-to-one: valorisez votre capital client”, Ed. d’Organisation, Paris, 1998 IBM Institute for Business Value Customer Management Interviews, 2004


18

specializate în crearea de tehnologii şi software CRM au drept principal scop creşterea gradului de satisfacţie al clienţilor. Segmentarea portofoliilor de clienţi în funcţie de capabilitatea lor de a furniza valoare tranzacţiilor constituie suportul fundamentării strategiilor de management a relaţiilor cu clienţii. În acest mod, firmele pot să evalueze segmentele din punct de vedere a potenţialului de afaceri şi să creeze oferte adaptate fiecărei categorii de clienţi, în vederea diminuării riscului de migrare a acestora către concurenţi. Companiile de succes apelează la echipe „integrate” care au ca sarcină gestiune a portofoliului de clienţi care analizează comportamentul lor de cumpărare, asigurând satisfacerea totală a exigenţelor din ce în ce mai mari ale clienţilor şi depăşindu-le, de multe ori, aşteptările.

Capitolul II - Managementul valorii clienţilor – dimensiunea economică a managementului relaţiilor cu clienţii

Mediul de afaceri actual, caracterizat printr-o concurenţă agresivă pe aproape toate tipurile de pieţe, a determinat reconsiderarea valorii aduse de clienţi în cadrul strategiilor de afaceri. Valoarea clienţilor este un concept ce prezintă o dublă conotaţie: valoare percepută, definită prin gradul de satisfacţie şi ataşamentul faţă de marcă şi valoare aportată, măsurată prin gradul de creştere al profitabilităţii firmei în urma dezvoltării pe termen lung a relaţiilor cu clienţii. Atât la nivel teoretic, cât mai ales la nivel practic, sunt concepute de către specialişti modele de management a valorii clienţilor care demonstrează necesitatea analizei portofoliilor de clienţi din punct de vedere al aportului acestora la realizarea profitului.

Valoarea de viaţă a clienţilor

În trecut, evaluarea eficienţei managementului relaţiilor cu clienţii era un proces dificil de realizat; firmele ştiau că numărul clienţilor este în creştere sau scădere, însă foarte puţine cunoşteau o fluctuaţie reală a fluxului de clienţi. În prezent, tehnologiile avansate în domeniul LUCRARE DE LICENTA - MANAGEMENTUL RELAŢIILOR CU CLIENŢII

19

bazelor de date şi investiţiile realizate în programe destinate diminuării ratei de migrare a clienţilor şi de creştere a gradului lor de loialitate permit determinarea valorii clienţilor de-a lungul celor trei etape ale ciclului lor de viaţă: atragerea de noi clienţi, fidelizarea clienţilor existenţi şi dezvoltarea relaţiilor cu clienţii. Conceptul de valoare de viaţă a clienţilor a fost adoptat la sfârşitul mileniului II de către companiile de marketing direct, axat pe baze de date. Valoarea de viaţă a clienţilor reprezintă valoarea netă a profiturilor generate de clienţii unei firme, în urma fluxului de tranzacţii din perioada în care achiziţionează produsele sau serviciile unei anumite firme. Există mai multe posibilităţi de a calcula valoarea de viaţă a clienţilor. Una dintre cele mai simple metode constă în împărţirea profitului anual la numărul clienţilor dintr-o anumită perioadă de timp, însă această abordare nu oferă nici o indicaţie referitoare la sumele cheltuite de fiecare client. O altă tehnică de determinare a valorii clienţilor este reprezentată de împărţirea cifrei de afaceri la numărul clienţilor dintr-o perioadă de timp, dar inconvenientul primei metode nu este eliminat, deşi se pot realiza corelaţii între vânzări pe fiecare categorie de clienţi. În vederea determinării corecte a valorii de viaţă a clienţilor, trebuie să se recurgă la o analiză detaliată a comportamentului de cumpărare şi a criteriilor de segmentare utilizate. Una dintre greşelile făcute de organizaţii constă în concentrarea eforturilor şi resurselor doar pe segmentele de clienţi cu o rată a profitabilităţii ridicată, neglijând acele segmente cu o profitabilitate mai scăzută dar care pot fi valorificate pe termen lung şi foştii clienţi, care pot fi atraşi prin programe special concepute şi pot genera profituri considerabile pe termen lung. Totuşi, orice firmă se confruntă cu un portofoliu de clienţi profitabili şi neprofitabili şi trebuie să realizeze o segmentare a acestora; în medie, cei mai profitabili clienţi ai unei companii reprezintă doar 10%, în timp ce 60% sunt la limita pragului de rentabilitate şi 30% generează pierderi. Firmele trebuie să determine acei factori cheie de succes care contribuie la realizarea unei profitabilităţi ridicate şi să caute modalităţi de a-i aplica şi celorlalte categorii de clienţi. Resursele alocate clienţilor nerentabili pot fi diminuate numai după ce s-a încercat transformarea lor în clienţi profitabili prin acţiuni de marketing specifice.

Managementul operaţional al relaţiilor cu clienţii

Indiferent că este vorba de recrutarea de noi clienţi cu costuri minime, de motivarea suplimentară a acelora care au tendinţa să migreze spre concurenţi, de dezvoltarea unor programe


20

de primire a noilor clienţi, de a vinde mai mult clienţilor existenţi datorită extinderii ofertei sau de a profita de creşterea segmentelor pentru a lărgi portofoliul de servicii adresate clienţilor, managementul relaţiilor cu clienţii trebuie să furnizeze un răspuns operaţional eficient, în perspectiva ajustării la obiectivele organizaţiei. Pentru cele trei tipuri de programe CRM aferente etapelor ciclului de viaţă al clienţilor – atragerea de noi clienţi, fidelizarea clienţilor existenţi şi dezvoltarea relaţiilor cu clienţii – obiectivul principal al managementului operaţional al relaţiilor cu clienţii este asigurarea unei coerenţe a lanţului de creare a valorii, aliniind managementul fluxurilor de contact cu clienţii acţiunilor operaţionale eficiente. Dezvoltarea sectorului tehnologiilor informaţionale şi globalizarea pieţelor oferă consumatorilor posibilitatea de a alege uşor şi repede un produs sau altul, un serviciu sau altul. În acest context, reuşita comercială necesită o rapiditate şi flexibilitate adaptate la o cerere din ce în ce mai sofisticată şi la exigenţe din ce în ce mai mari. Unul dintre factorii esenţiali care asigură succesul unei firme rezidă în capacitatea sa de a-şi lărgi baza de clienţi. Un program de atragere de noi clienţi reuşit nu se rezumă doar la profitabilitatea generată de un prim act de vânzare, ci trebuie mai degrabă considerat ca un prim pas spre fidelizarea unui client care, pe de o parte, va recurge la noi achiziţii, şi pe de altă parte, va oferi oportunităţi de vânzare adiţionale, generând astfel o creştere a profitului în viitor. Atragerea clienţilor reuşită trebuie considerată ca o primă etapă strategică a managementului ciclului de viaţă al clienţilor; este esenţial ca în orice firmă să se dezvolte o „mentalitate de atragere a clienţilor”. În această etapă, este necesară o segmentare fină a pieţei şi focalizarea pe clienţii susceptibili a se transforma în clienţi fideli. Firmele trebuie să propună oferte de calitate ridicată care sa inducă clienţilor o imagine pozitivă. Clienţii care cumpără pentru prima dată un produs sau serviciu sunt circumspecţi; din aceasta cauză, impresia lor trebuie să fie pozitivă, o singură eroare a unei firme în acest stadiu riscând să conducă la pierderea iremediabilă a clienţilor. În urma contactelor viitoare cu clienţii, obiectivul va fi construirea unei relaţii bazată pe încredere, asigurându-i că au făcut cea mai bună alegere. Eficacitatea programelor de management a valorii clienţilor se evaluează după impactul asupra valorii ciclului de viaţă şi nu doar în termenii de beneficii imediate. Schema creării valorii în cadrul ciclului de viaţă al clienţilor este redată în figura 2.1:


21

Fig. 2.1 Crearea valorii în cadrul primei etape a ciclului de viaţă al clienţilor

Datorită capacităţilor de a combina diferite suporturi media şi costului scăzut generat de atragerea de noi clienţi, centrele de contact-clienţi au devenit reţelele privilegiate ale firmelor care doresc să-şi atingă obiectivele de lărgire a bazei de clienţi. Printre avantajele oferite de aceste centre de contact29 în procesul atragerii de noi clienţi, putem enumera: •

grad de penetrare ridicat: capacitatea de a contacta un număr mare de clienţi potenţiali;

•

rapiditate: capacitatea de a se adresa unei baze largi de clienţi potenţiali într-un timp foarte scurt;

•

reactivitate crescută: capacitatea de a evalua impactul oricărei schimbări (la nivelul ofertei, ţintei sau momentului de contact) asupra costului de atragere al clienţilor, astfel încât să controleze performanţele în timp real şi să corecteze deficienţele rapid;

•

rentabilitate: capacitatea de a exploata diferite modele de atragere a clienţilor care asigură o rentabilitate sporită pe segmentele vizate;

•

personalizare: capacitatea de a adapta ofertele la nevoile individuale ale clienţilor.


22

Valoarea aportată de clienţi în faza de atragere se bazează pe costurile şi veniturile direct legate de activităţile de „cucerire” de noi clienţi sau „recucerire” a clienţilor pierduţi. Dacă programele de atragere a clienţilor şi de vânzări beneficiază adesea de bugete foarte mari datorită capacităţii lor de a genera profituri pe termen scurt, programele de fidelizare se disting prin incidenţa pe termen mediu şi lung şi prin efectul adesea spectaculos asupra creşterii profitabilităţii unei firme. Aproximativ 70% din bugetele de marketing sunt destinate atragerii de noi clienţi, în timp ce 90% dintre venituri provin din relaţiile cu clienţii fideli. Managerii de marketing ai unor firme cred că reuşesc să genereze loialitatea clienţilor doar prin programe de recompensare a fidelităţii, însă acestea reprezintă doar o componentă a unei strategii de fidelizare, deoarece se axează mai mult pe latura raţională a comportamentului clienţilor, oferindu-le diferite avantaje şi mai puţin pe latura afectivă, care determină ataşamentul faţă de o marcă pe termen lung. O companie îşi poate considera clienţii fideli atunci când „rezistă” ofertelor tentante ale concurenţilor, deoarece au certitudinea că loialitatea le va fi întotdeauna răsplătită. Migrarea clienţilor către firmele concurente reprezintă un proces ce se manifestă pe orice piaţă şi care trebuie prevenit prin conceperea şi implementarea unor programe de fidelizare complexe. Relaţia dintre o firmă şi clienţii săi trebuie întreţinută şi dezvoltată. Orice firmă urmăreşte să minimizeze rata de pierdere a clienţilor, cunoscând că există o relaţie invers proporţională între acest indicator şi profitabilitatea sa. Pentru a orienta strategiile CRM către oferte personalizate special concepute pentru clienţii fideli, centrele de contact-clienţi oferă soluţii diferenţiate care integrează: •

întreţinerea unui dialog permanent cu clienţii pentru a evalua nevoile şi exigenţele lor;

•

•

dezvoltarea de produse şi servicii personalizate pentru a răspunde aşteptărilor lor; combinarea celor mai eficiente suporturi media pentru promovarea produselor serviciilor şi generarea sentimentului de ataşament faţă de marcă;

Pentru a calcula valoarea clienţilor în faza de fidelizare, trebuie să ţinem cont de faptul că procesul de fidelizare se dezvoltă într-o succesiune de perioade de timp.


23

Asistenţa tehnică face parte din categoria instrumentelor operaţionale de management a relaţiilor cu clienţii şi vizează creşterea fidelităţii şi implicit a profitabilităţii clienţilor. Dintre motivele principale care pot determina o firmă să furnizeze un asemenea serviciu putem aminti: utilizarea unor sisteme tehnologice complexe, de către partenerii sau angajaţii săi şi manipularea de către clienţi a unor produse ce incorporează tehnologii speciale, a căror utilizare necesită anumite cunoştinţe tehnice. În cazul produselor de larg consum, serviciile de asistenţă post-vânzare asigură o comunicare permanentă între producători, lanţuri de distribuţie şi clienţi. Asistenţa tehnică răspunde unor nevoi reale, furnizând un serviciu cu o puternică valoare adăugată, care contribuie, pe de o parte, la menţinerea fidelităţii clienţilor, iar pe de altă parte la promovarea utilizării unor produse oferite de firmă. Reuşita asistenţei tehnice se bazează pe previziunea corectă a fluxurilor de cereri şi pe competenţa angajaţilor Departamentului de Asistenţă tehnică. Ea necesită de asemenea o utilizare optimă a tehnologiei pentru a facilita distribuţia fluxurilor de apel, personalizarea contactului şi a răspunsurilor. Impactul asistenţei tehnice în cadrul unei strategii CRM este determinat de: • preţul serviciului de asistenţă tehnică; • valoarea achiziţiilor viitoare a aceluiaşi produs sau serviciu; • valoarea viitoarelor achiziţii de alte produse sau servicii; • costurile creării departamentelor de asistenţă clienţi şi cheltuielile curente generate de asistenţa tehnică Pot fi stabilite şi alte modele similare pentru a evalua eficienţa centrelor de asistenţă tehnică, măsurând performanţele acţiunilor de service acordat clienţilor. Gestiunea nemulţumirilor clienţilor constituie o sarcină foarte importantă ce revine departamentelor de asistenţă a clienţilor. Se ştie că, în medie, un client mulţumit îşi exprimă acest sentiment la 3 persoane din grupul său de referinţă, în timp ce un client nemulţumit îşi împărtăşeşte insatisfacţia la cel puţin 7 persoane. Pentru a gestiona proactiv nemulţumirile clienţilor, o organizaţie trebuie să urmărească permanent dacă nivelul calitativ al produselor sau serviciilor sale corespunde aşteptărilor clienţilor. Informaţiile pe care clienţii ce îşi împărtăşesc nemulţumirea o oferă firmelor, dacă sunt corect exploatate, pot fi mai valoroase decât cele obţinute prin cercetări de marketing costisitoare. Dacă


24

firmele reuşesc să înlăture rapid cauzele care au condus la nemulţumirile unor clienţi, îi poate transforma în clienţi cu un potenţial ridicat din punct de vedere al profitabilităţii. În ceea ce priveşte managementul creditelor acordate clienţilor, oricărei firme i se poate întâmpla ca o parte din clienţi să nu plătească la timp facturile care le-au fost emise. Într-o perioadă de stabilitate economică, reuşita se măsoară printr-o creştere a numărului de clienţi ai firmei, a cifrei de afaceri şi profitului. În spatele acestei creşteri există un risc financiar, deoarece cu cât numărul clienţilor creşte, cu atât creşte şi numărul de credite acordate acestora (în cazul în care clienţii nu sunt obligaţi sa plătească „cash”). Într-o perioadă de creştere puternică, acest risc este redus, dar se ştie ca o firmă „solidă” într-o perioadă de timp din punct de vedere financiar poate cunoaşte peste câteva luni o perioadă de recesiune şi astfel unii clienţi nu vor reuşi să plătească la termenul convenit. În acest context, destul de multe firme se focalizează pe încasarea sumelor datorate mai mult decât pe managementului dezvoltării clientelei. Aceasta atitudine poate avea un impact negativ asupra încrederii şi fidelităţii clienţilor. Un client pierdut datorită neplăţii unei datorii reprezintă o datorie neacoperită şi un client în minus. Un program de acoperire a creanţelor trebuie să gestioneze situaţiile care ar putea genera neplata obligaţiilor contractuale ale clienţilor, minimizând impactul negativ asupra clientelei vizate. Mai mulţi parametri trebuie luaţi în considerare în momentul evaluării unui risc financiar: suma datorată de clienţi, durata creanţei, tipul cheltuielilor clienţilor, obiceiurile de plată, valoarea potenţială a ciclului de viaţă al clienţilor. Orice firmă trebuie să înţeleagă factorii care determină neplata facturilor la timp de către clienţi: •

•

•

se confruntă cu dificultăţi financiare; nu au primit factura profită de condiţiile de credit;

•

nu sunt mulţumiţi de bunul comandat;

•

factura a fost plătită, dar firma beneficiară a pierdut traseul plăţii.

Riscul financiar legat de neacoperirea creanţelor la timp este influenţat de valoarea facturilor neplătite şi întârzierile de plată. Tabelul de mai jos indică modul în care riscul financiar determinat de întârzieri de plată creşte odată cu creşterea timpului: LUCRARE DE LICENTA - MANAGEMENTUL RELAŢIILOR CU CLIENŢII

25

Fig. 2.2 - Dependenţa riscului financiar de riscul de neplată a datoriilor

În concluzie, managementul operaţional al valorii clienţilor constă în dezvoltarea unei politici globale de gestiune a relaţiilor cu clienţii vizând valorizarea acestora prin intermediul unei succesiuni de acţiuni la nivelul fiecărei etape a ciclului de viaţă al clienţilor. Managementul ciclului de viaţă al clienţilor începe cu analiza şi segmentarea clientelei existente în funcţie de criterii multiple (etapa ciclului de viaţă, valoarea actuală şi potenţială). O dată identificate grupele de clienţi cele mai profitabile, recrutarea altor clienţi potenţiali prezentând un potenţial ridicat devine un obiectiv prioritar. Sevice-ul post-vânzare se constituie într-o etapă critică şi trebuie să fie ocazia de a oferi calitatea aşteptată de fiecare categorie de clienţi., iar contactele cu clienţii efectuate la momentul oportun condiţionează construirea unei relaţii puternice şi durabile între clienţi şi firme.

Capitolul III - Planificarea şi organizarea unui proiect CRM

Planificarea succesului unui proiect de management a relaţiilor cu clienţii


26

Planificarea unui proiect de management a relaţiilor cu clienţii presupune realizarea unui consens între top managementul unei firme şi stakeholderii săi, a căror interes major este reprezentat de menţinerea şi dezvoltarea relaţiilor cu clienţii. Una dintre cele mai dificile sarcini în lansarea unui proiect CRM este definirea factorilor care asigură succesul său. O cercetare condusă de către Yancy Oshita, Senior Manager la compania Oracle şi profesor asociat la Universitatea din Dayton, USA, evidenţiază principalii factori care asigură succesul unui proiect CRM: 1. abilitatea managerului de proiect CRM de a-l adapta strategiei de ansamblu a organizaţiei; 2. integrarea tehnologiilor CRM în sistemul informatic de planificare a resurselor întreprinderii (ERP); 3. . instaurarea unui parteneriat strategic bazat pe multiplicarea interacţiunilor între o firmă şi clienţii săi; 4. asimilarea rapidă a cunoştinţelor necesare membrilor echipei de proiect în cadrul unor programe de training. Provocarea iniţială care determină adoptarea unui proiect CRM de către o organizaţie poate fi evidenţiată în următoarele trei situaţii: a. Managerul general al unei firme citeşte o carte în domeniul managementului relaţiilor cu clienţii, înţelege beneficiile pe care le oferă aplicarea acestei „filosofii” de afaceri şi doreşte să le adapteze afacerii sale. b. Un manager de marketing se întoarce de la o conferinţă în domeniul CRM unde a asistat la un studiu de caz care a ilustrat diferite tehnici de creştere a profitabilităţii clienţilor, pe care consideră că le poate aplica cu succes şi în firma sa. c. Un manager de produs participă la o prezentare a unei aplicaţii software care asigură automatizarea vânzărilor şi este încântat de capabilităţile sale de creştere a vânzărilor şi de analiză multimensională. Utilizarea managementului prin proiecte în gestiunea informatizată a relaţiilor cu clienţii implică atât o planificare a obiectivelor cât şi o monitorizare a activităţilor specifice, pe baza următoarelor sarcini: definirea resurselor de care este nevoie pentru realizarea obiectivelor,


27

alocarea resurselor la activităţile planificate, înregistrarea derulării proiectului pe etape, compararea situaţiilor reale cu cele previzionate şi realizarea unor ajustări ale activităţilor prin aplicarea unor restricţii astfel încât proiectul să fie finalizat la termenul stabilit, fără costuri suplimentare. Dintre regulile care asigură succesul managementului prin proiecte în cadrul strategiilor de management a relaţiilor cu clienţii (CRM) putem menţiona: • existenţa unei filosofii de afaceri centrată pe client şi transmiterea sa tuturor membrilor organizaţiei; • stabilirea unor obiective şi termene de realizare a fazelor proiectului realiste; • instituirea unor programe de training pentru toţi membrii echipelor de proiect, coordonate de către managerul de proiect şi care au drept principal scop crearea unei atitudini proactive faţă de client; • selectarea unei persoane adecvate ocupării postului de manager de proiect (în primul rând, să aibă abilităţi relaţionale, dublate de cunoştinţe solide în management, marketing, finanţe, probleme tehnice); • verificarea periodică a modului cum decurg activităţile din cadrul proiectului managerial şi a feedback-ului furnizat de clienţi; • utilizarea unor infrastructuri informatizate ca suport al gestiunii proiectului şi nu ca substitut al planificării sale efective. În structura organizatorică a firmei care aplică un proiect CRM au loc unele schimbări temporare, creându-se o structură matricială specifică acestei metode manageriale. Principalul avantaj constă în faptul că sunt reunite competenţe specializate din diferite domenii specifice managementului relaţiilor cu clienţii. O caracteristică distinctă a matricei este că angajaţii departamentelor care fac parte din echipa de proiect au în mod continuu o subordonare multiplă atât pe linie de proiect, cât şi faţă de managerul funcţional. Contribuţia proiectelor CRM la succesul unei strategii de afaceri focalizate pe satisfacerea clienţilor în proporţie de 100% poate fi vizualizată în Anexa 1. Un proiect de management a relaţiilor cu clienţii presupune trei etape: prima este planificarea proiectului, în care se stabilesc obiectivele, se selectează managerul de proiect, se definesc sarcinile tuturor participanţilor şi se fixează standardele de performanţă din perspectiva managementului valorii clienţilor; a doua etapă constă în derularea efectivă a proiectului, în cadrul


28

căreia sunt urmărite termenele de realizare a diferitelor activităţi, iar ultima etapă este cea de evaluare a eficienţei proiectului şi a aportului acestuia la strategia de ansamblu a unei organizaţii. Complexitatea unui proiect CRM poate fi determinată în funcţie de două dimensiuni: 1. numărul departamentelor implicate; dacă obiectivul fundamental în cadrul unui proiect CRM este de a realiza o segmentare a portofoliului de clienţi în vederea personalizării ofertelor cu ajutorul unei aplicaţii informatice, atunci implicarea doar a departamentului de marketing şi a unor specialişti în tehnologia informaţiei este suficientă; în schimb, dacă se urmăreşte previziunea comportamentului clienţilor, analiza multidimensională a informaţiilor obţinute în urma contactelor cu clienţii şi determinarea profitabilităţii lor, este necesară implicarea unui număr mai mare de departamente. 2. numărul componentelor sistemului informatic CRM – se referă la subsistemele ce urmează

să fie încorporate în cadrul sistemului informatic destinat activităţilor specifice CRM (subsistemul de procesare a tranzacţiilor realizate de clienţi, subsistemul de comunicare online cu clienţii, subsistemul de management a promoţiilor şi programelor de fidelizare, subsistemul de automatizare a vânzărilor, subsistemul de management a depozitului de date ce permite analiza multidimensională a informaţiilor referitoare la clienţi, etc). Cu cât numărul departamentelor implicate în proiect şi a componentelor sistemului CRM este mai mare, cu atât proiectul va furniza un suport real pentru procesele de afaceri centrate pe satisfacerea deplină a nevoilor şi exigenţelor clienţilor. Selecţia managerului de proiect CRM reprezintă o sarcină dificilă pentru topmanagementul unei firme orientate spre clienţi; procesul de selecţie va fi realizat de specialişti în Resurse umane şi decidenţi ai managementului de vârf. Responsabilităţile majore ale managerilor de proiect includ: atingerea scopului urmărit cu resursele disponibile, în condiţiile constrângerilor de timp, buget şi tehnologii, negocierea cu fiecare manager din cadrul departamentelor implicate în proiect pentru a elimina posibilitatea apariţiei unor situaţii de supraalocare a resurselor, luarea rapidă a deciziilor atunci când apar perturbaţii în desfăşurarea proiectului şi rezolvarea oricărei stări conflictuale potenţiale, având în vedere că un proiect CRM necesită specialişti din departamente diferite, a căror interese pot fi divergente.


29

La un proiect CRM pot participa angajaţi ai Departamentelor Vânzări, Marketing, FinanţeContabilitate, Resurse umane, Cercetare-Dezvoltare precum şi specialişti în domeniul IT din interiorul sau exteriorul organizaţiei. Departamentul Vânzări trebuie să îşi gestioneze activităţile cu sisteme de automatizare a vânzărilor, cu ajutorul cărora se identifică oportunităţile de vânzare pe baza nevoilor acestora care nu sunt satisfăcute sau parţial satisfăcute şi se înregistrează toate informaţiile legate de procesul de vânzare, care vor fi exploatate ulterior în cadrul strategiei CRM. Angajaţii din acest departament implicaţi într-un proiect CRM utilizează tehnologiile informatice pentru gestiunea vânzărilor în cadrul conturilor-cheie de clienţi, înregistrarea oportunităţilor de vânzări, organizarea listelor de contacte şi previziunea pe termen scurt a vânzărilor. Automatizarea vânzărilor presupune optimizarea sarcinilor angajaţilor din cadrul departamentului de vânzari, precum: managementul clienţilor potenţiali şi efectivi, procesarea comenzilor, monitorizarea şi controlul stocurilor, monitorizarea comenzilor, previzionarea vânzărilor. Direcţiile de acţiune ale unui sistem de automatizare a vânzărilor în cadrul unui proiect CRM sunt: a. Orientarea spre tranzacţie a procesului de vânzare - prin intermediul unor aplicaţii software, permite colectarea datelor de la reprezentanţii de vânzări şi o mai bună vizualizare a derulării relaţiei cu clienţii; b. Interconectarea proceselor de vânzare - se urmareşte conectarea activităţii de vânzări cu activităţile de marketing, suport clienţi, contabilitate, managementul stocurilor. Acest proces este foarte important în reducerea ciclului de vânzare-livrare şi în creşterea vitezei de rotaţie a stocurilor; c. Crearea unei baze de date - automatizarea vânzărilor eficientizează activitatea reprezentanţilor de vânzări, crescând astfel rata de succes şi valoarea contractelor încheiate. În acelaşi timp, accesul managerilor la această bază de date eficientizează propriile activităţi întrucât aceştia pot lua decizii în timp real pe baza monitorizării activităţii agenţilor de vânzări. Departamentul Marketing poate utiliza tehnologia informaţiei şi comunicaţiilor pentru realizarea unor programe de atragere şi fidelizare a clienţilor, prezentările comerciale ale promoţiilor pe website-uri constituind modalităţi de promovare eficiente în mediul e-business.


30

Specialiştii în marketing implicaţi într-un proiect CRM pot iniţia şi alte acţiuni, precum crearea unor programe de loialitate, previziuni ale comportamentului clienţilor, analiza valorii diferitelor segmente de clienţi, optimizarea canalelor de distribuţie, personalizarea ofertelor, astfel încât să obţină un răspuns eficient din partea clienţilor. Principalele obiective specifice ale unui proiect CRM din perspectiva departamentului de marketing sunt: A. Rata de loialitate a clienţilor ridicată Orice manager de marketing conştientizează faptul că migrarea clienţilor către concurenţi determină pierderi semnificative ale veniturilor potenţiale şi devine imposibilă recuperarea investiţiilor iniţiale în atragerea clienţilor. În prezent, companiile utilizează tehnologii predictive sofisticate care evidenţiază profilul clienţilor predispuşi să migreze către concurenţi; diminuarea acestui risc poate fi obţinută prin acţiuni de marketing personalizate destinate motivării acestei categorii de clienţi. B. Previziunea comportamentului clienţilor În condiţiile actuale în care managerii de marketing ai firmelor urmăresc anticiparea nevoilor clienţilor, previziunea comportamentului lor devine o responsabilitate majoră. Modelarea comportamentului clienţilor se bazează pe următoarele aspecte: analiza coşului de cumpărături şi a înclinaţiilor de consum ale clienţilor, observarea achiziţiilor repetitive, analiza şi evaluarea mixului de marketing practicat în diferite perioade de timp. C. Modelarea valorii clienţilor şi determinarea profitabilităţii lor Procesarea unui volum foarte mare de date referitoare la achiziţiile trecute ale clienţilor şi costul ridicat al aplicaţiilor informatice destinate activităţilor specifice CRM nu au constituit obstacole în calea construirii unor programe de management a valorii clienţilor, pe cele trei etape ale ciclului lor de viaţă: atragerea noilor clienţi, fidelizarea celor existenţi şi dezvoltarea relaţiilor de afaceri cu aceştia în timp. D. Optimizarea canalelor de comunicare cu clienţii Evoluţia preferinţelor clienţilor îşi pune amprenta asupra alegerii celor mai eficiente canale de comunicare. Realizarea unei comunicări de marketing prin canale multiple (on-line şi off-line) generează o creştere a interactivităţii relaţiilor dintre o firmă şi clienţii săi.


31

E. Nivelul ridicat al personalizării mesajelor de marketing Personalizarea constituie capabilitatea unei firme de a adapta comunicarea de marketing la preferinţele individuale ale clienţilor. Tehnologiile de personalizare aplicabile bazelor de date şi website-urilor accesează informaţiile obţinute cu acordul clienţilor, respectând principiul marketingului bazat pe permisiune, şi le utilizează în vederea creării unor oferte adaptate fiecărui segment de clienţi. F. Realizarea de vânzări adiţionale Unul dintre obiectivele majore urmărite de managerii de marketing constă în fructificarea oportunităţilor de realizare a vânzărilor adiţionale, care oferă o imagine clară asupra produselor sau serviciilor ce reuşesc să determine creşterea profitabilităţii clienţilor. Înţelegerea modului în care clienţii răspund promoţiilor ce vizează vânzările adiţionale constituie una din premisele evaluării unui proiect CRM. Angajaţii din Departamentul Finanţe-Contabilitate implicaţi în proiect trebuie să furnizeze rapoarte privind profitabilitatea clienţilor în fiecare etapă a ciclului lor de viaţă, să prezinte costurile implicate de o strategie CRM, corelate cu veniturile estimate. Principalii indicatori care trebuie determinaţi în cadrul unui proiect CRM sunt: rata de atragere şi retenţie a clienţilor, rata profitabilităţii clienţilor şi rata de revenire în urma investiţiilor efectuate în optimizarea relaţiilor cu clienţii. De asemenea, derularea proiectului CRM trebuie să ofere posibilitatea urmăririi activităţilor sale specifice pe centre de profit, generând rapoartele atât de necesare unui management profesionist, cum ar fi: analize de cash-flow, analiza vânzărilor în raport cu investiţiile, clasamentul clienţilor în funcţie de cifra de afaceri generată de tranzacţiile cu aceştia, analizele de vânzări pe grupe şi subgrupe de produse, etc. Specialiştii în domeniul IT creează infrastructura sistemului informatic de interacţiune cu clienţii şi sunt responsabili de buna funcţionare a sistemului şi a fluxurilor de informaţii. Principalele sarcini ale informaticienilor implicaţi în proiectul CRM sunt: proiectarea componentelor sistemului informatic destinat managementului relaţiilor cu clienţii, în funcţie de necesităţile utilizatorilor săi finali, la nivel strategic, tactic şi operaţional, achiziţia echipamentelor hardware şi implementarea aplicaţiilor software, configurarea reţelelor, testarea sistemului,


32

trainingul utilizatorilor săi şi crearea unui plan care să monitorizeze, evalueze şi actualizeze componentele sistemului informatic. În cazul în care într-o organizaţie nu există un departament IT, se apelează la serviciile unei firme specializate care poate pune la dispoziţie informaticieni foarte bine pregătiţi, cu experienţă în alte proiecte CRM. Succesul unui proiect CRM depinde foarte mult de colaborarea eficientă dintre informaticieni şi angajaţii celorlalte compartimente implicate în proiect; în cazul în care apar divergenţe de opinii între aceştia, managerul de proiect trebuie să le soluţioneze rapid astfel încât derularea proiectului să nu fie afectată. Principalul rol al specialiştilor din Departamentul Resurse Umane în cadrul unui proiect CRM constă în dezvoltarea de programe de training pentru toţi participanţii la proiect, care contribuie la formarea unei „mentalităţi” de orientare a tuturor acţiunilor întreprinse asupra satisfacerii totale a nevoilor clienţilor. De asemenea, recrutarea şi selecţia managerului de proiect, precum şi a membrilor echipei de proiect, constituie responsabilităţi majore ale specialiştilor în domeniul resurselor umane; în faza finală a proiectului CRM, angajaţii acestui departament trebuie să stabilească modalităţile de recompensare atât a managerului de proiect cât şi a echipei în funcţie de performanţele obţinute. Departamentul Cercetare-Dezvoltare trebuie să-şi aducă aportul la un proiect CRM prin conceperea unor produse şi servicii inovative, care să depăşească aşteptările clienţilor; capacitatea inovaţională este un factor care conduce atât la atragerea, cât şi la loialitatea clienţilor. În mod tradiţional, conceptul de inovaţie este asociat cu noi produse sau tehnologii. Noul context concurenţial a adus însă o schimbare de perspectivă, impunându-se conceptul de proces de inovare orientat către clienţi - „customer innovation”, care se referă la un set de practici care ajută companiile să răspundă provocărilor generate de creşterea exigenţelor clienţilor. În cadrul unui proiect CRM, procesul de inovare orientat către clienţi reprezintă calea prin care cunoaşterea depozitată în mintea clienţilor este preluată şi transformată în experienţele căutate de către aceştia. În vederea aprecierii eficienţei unei strategii CRM, un rol important îl are feed back-ul furnizat de clienţi, care arată modul în care obiectivele stabilite au fost îndeplinite. Cuantificarea răspunsului clienţilor la iniţiativele în domeniul CRM reprezintă une dintre cele mai dificile sarcini a echipei de proiect.


33

Depozitele de date – „nucleul” sistemelor informatice destinate managementului relaţiilor cu clienţii.

În prezent, firmele care adoptă strategii de afaceri centrate pe satisfacerea nevoilor clienţilor în proporţie de 100% îşi planifică activităţile de marketing în scopul abordării personalizate a diferitelor segmente de clienţi. Pentru a face faţă presiunilor concurenţiale, organizaţiile sunt obligate să evalueze valoarea fiecărui client, utilizînd informaţiile obţinute în urma multiplelor modalităţi de contact şi stocate în depozite de date. Firmele sunt constrânse să optimizeze alocarea resurselor, care este un proces bazat pe analiza unor date permanente, fiabile şi operative. Cheia succesului constă în diferenţierea cât mai clară a nevoilor clienţilor şi înţelegerea comportamentului lor în scopul de a le propune oferte personalizate. Metodele de gestiune a bazelor de date şi de analiză de marketing facilitează transformarea informaţiilor referitoare la consumatori obţinute din contactele cu aceştia în cunoştinţe despre clienţi – care reprezintă informaţii ce pot fi valorificate din punct de vedere comercial. Companiile care s-au adaptat cu succes noilor situaţii impuse de e-business privesc fiecare interacţiune cu clienţii sau clienţi potenţialii (realizate prin intermediul tranzacţiilor la punctele de vânzare, apeluri la centrele de contact, vizitarea şi înregistrarea pe un website comercial, cercetare de marketing, etc.) ca pe o oportunitate ce poate fi exploatată. Există încă numeroase firme care colectează cantităţi însemnate de date referitoare la clienţi, însă le utilizează cu preponderenţă în scopuri operaţionale, ca de exemplu facilitarea proceselor de facturare; firmele performante folosesc aceste informaţii în vederea înţelegerii comportamentului clienţilor şi conceperii unor oferte care să determine o satisfacţie totală a clienţilor şi un grad de fidelitate al acestora ridicat. Un depozit de date CRM reprezintă o colecţie integrată de baze de date ce conţin informaţii referitoare la clienţi, care prezintă următoarele caracteristici: •

datele sunt organizate în funcţie de procesul pe care îl deservesc în cadrul strategiei de management a relaţiilor cu clienţii (atragere de noi clienţi, fidelizare, vânzări adiţionale, gestiunea reclamaţiilor, etc);

•

datele sunt organizate pe perioade de timp diferite, ceea ce permite o analiză temporală a comportamentului consumatorilor;


34

•

datele sunt extrase din surse variate şi transformate în date operaţionale ceea ce determină un management simplu şi eficient a lor.

În ultimii ani, dezvoltarea depozitelor de date a ameliorat considerabil accesibilitatea informaţiilor. Un depozit de date grupează, într-o bază de date unică, centralizată, un ansamblu de date în diferite formate şi care provin din multiple surse. Principiul de constituire a unui depozit de date constă în integrarea informaţiilor ce provin din numeroase surse în scopul de a le oferi utilizatorilor printr-o modalitate de acces direct. Depozitele de date destinate managementului relaţiilor cu clienţii (datawarehouses) oferă specialiştilor în marketing numeroase oportunităţi de a realiza analize multidimensionale, pe baza facilităţilor de procesare analitică on-line, care constau în manipularea datelor din diferite perspective şi se focalizează pe organizarea datelor. Informaţiile stocate într-un depozit de date CRM pot fi utilizate în diferite scopuri: generarea profilurilor clienţilor ţintă, măsurarea campaniilor promoţionale, analiza gradului de satisfacţie a clienţilor, analiza vânzărilor, măsurarea valorii clienţilor, analiza şi previziunea ratelor de retenţie şi migrare a clienţilor. Astfel, firmele pot lansa diferite campanii de management a relaţiilor cu clienţii: recompensarea celor mai profitabili clienţi cu diverse cadouri personalizate, oferirea produselor şi serviciilor adaptate doleanţelor şi exigenţelor clienţilor, creşterea frecvenţei de achiziţie, în special pe website-uri, personalizarea profilurilor unor vizitatori ai site-urilor comerciale, prevenirea migrării clienţilor prin intermediul unor iniţiative bazate pe satisfacerea preferinţelor individuale. Caracteristicile segmentelor de clienţi evoluează în timp, modificându-se în funcţie de evenimentele apărute pe piaţă şi de eforturile firmelor de a răspunde personalizat cererilor clienţilor. Pentru a previziona evoluţia comportamentului clienţilor pe baza unor analize a informaţiilor stocate în depozitele de date CRM se utilizează două tehnici specifice: data mining şi data expanding. Conceptul de data mining desemnează o tehnică care constă în crearea unor algoritmi şi modele statistice ce permit explorarea şi analiza informaţiilor stocate în depozitele de date în vederea descoperirii unor reguli, interdependenţe şi tendinţe între diferitele variabile, astfel încât firmele să poată să-şi îmbunătăţească operaţiunile de marketing, vânzări şi asistenţă tehnică, printro mai bună înţelegere a comportamentului clienţilor. Această tehnică îşi găseşte aplicabilitate în numeroase activităţi de management a relaţiilor cu clienţii. Aplicaţiile data mining au numeroase roluri în determinarea nevoilor clienţilor, cele mai importante dintre acestea fiind: identificarea clienţi potenţialilor, alegerea canalului de comunicare


35

optim şi a mesajului ce va fi adresat fiecărui grup de clienţi potenţiali. În cadrul campanilor de marketing direct, instrumentele data mining ajută la selectarea persoanelor ce vor fi contactate, pe baza unor modele de răspuns care estimează impactul acţiunilor iniţiate de firme. Modelele referitoare la comportamentul clienţilor sunt folosite pentru a evalua valoarea potenţială a clienţilor, estima momentele critice ce pot genera migrarea clienţilor şi anticipa nevoile lor viitoare.

Fig. 3.1 – Aplicaţii ale tehnicilor data mining în cadrul managementului relaţiilor cu clienţii


36

Un manager de proiect CRM trebuie să înţeleagă legăturile dintre abilităţile unui model de data mining de a recunoaşte segmentele de clienţi care sunt interesate de achiziţia unor anumite produse sau servicii şi abilităţile sale de a previziona achiziţiile viitoare, pe baza analizelor de răspuns diferenţiale, care urmăresc minimizarea diferenţelor răspunsurilor între un segment de clienţi ţintă şi un grup de control. Tehnicile data expanding facilitează procesul de diseminare a informaţiilor din depozitele de date în sistemele informatice manageriale şi de suport a luării deciziilor, după ce au fost prelucrate cu ajutorul tehnicilor de data mining; în cazul CRM, pun în evidenţă modificările previzionate ale comportamentului clienţilor şi permit formularea unor decizii ce trebuie puse în practică pe plan strategic (redefinirea segmentelor ţintă, a ofertelor, etc.) şi pe plan operaţional (alegerea unui mix de acţiuni de atragere şi fidelizare a clienţilor). Integrând procesul de data expanding într-un sistem informatic de management a relaţiilor cu clienţii, reactivitatea operaţională a unei firme la schimbările din mediul e-business creşte. În timp ce informaţiile obţinute dintr-un proces de „minerit a datelor” (data mining) sunt folosite pentru a segmenta portofoliul de clienţi şi a proiecta un mix de marketing optim, informaţiile furnizate de un proces de „expandare a datelor” (data expanding) determină repoziţionarea mărcilor, adaptarea ofertelor, redistribuirea bugetului de marketing, măsurând de fiecare dată impactul acestor modificări.

Studiu de caz : Softnet Grup in cadrul societatii S.C Dc New Mode S.R.L

Societatea DC NEW MODE SRL a luat fiinta in anul 1996.Numarul inregistrarii la Registrul Comertului este J30/31/1996. Inca de la inceput s-a declarat platitoare de TVA, avand codul unic de inregistrare RO 8153670. In prezent isi desfasoara activitatea de prestari servicii (amenajari interioare si exterioare) in Timisoara si Bucuresti indeplinind cu succes obiectivele stabilite de patronat. Societatea va putea angaja personal cu contract de munca cu respectarea prevederilor Codului Muncii si regimului de asigurari sociale. Are in prezent 36 de salariati cu contract de munca pe perioada nedeterminata. LUCRARE DE LICENTA - MANAGEMENTUL RELAŢIILOR CU CLIENŢII

37

Este administrata si reprezentata , pe durata nelimitata de o persoana fizca, cetatean roman. Modul de organizare si conducere al societatii este prezentat in Anexa 3. Softnet Grup

a

implementat

mai

multe CRM pentru fiecare firmǎ in parte

destinate

relaţiei cu clienţii. Utilizatorul

are

acces simplu la mai

multe

categorii de informaţii, carte de telefon, documente CRM, nomenclator de produse, date personale ale clienţilor , zile onomastice, documente interne, etc.

Folosirea CRM este simplǎ, produsul fiind inglobat in restul aplicaţiilor (Figura 3.2).


38

2

Figura 3.2 – Paginǎ de intrare CRM

3

Accesand lista firmelor (Figura 3.3) operatorul vede rapid tipul relatiei cu firma si persoana responsabila din organizatie.

Figura 3.3 – Lista firmelor Pentru a-l ajuta in relatia cu un client operatorul are acces la lista cu produsele si serviciile oferite, caracteristici, descrieri si preturi. Prin

CRM

poate

se

urmari

astfel nu numai relatia cu clientii, dar si activitatea individuala

a

vanzatorului din firma. Aplicatia

CRM

contine si instructiuni de folosire care sunt accesibile on-line (Figura 3.4). Produsul este securizat si poate fi accesat si de la distanta de persoanele autorizate.


39

Figura 3.4 – Instructiuni de folosire Softnet CRM De asemenea,accesul la anumite parti din CRM si la anumite documente poate fi ierarhizat si permis persoanelor expres autorizate. CRM Softnet face parte din categoria produselor de complexitate medie si este folosit cu precadere pentru sectorul de desfacere. Pentru a genera entuziasmul şi implicit loialitatea clienţilor, orice organizaţie trebuie să gestioneze eficient o bază de date de tip opt-in, care asigură aplicarea conceptului de marketing bazat pe permisiune, conform căruia există acordul prealabil al clienţilor potenţiali sau efectivi de a pune la dispoziţie firmelor informaţii personale, astfel încât acestea să le poată transmite ofere personalizate, în funcţie de preferinţele exprimate de aceştia. Informaţiile stocate în bazele de date (obţinute prin intermediul contactelor directe cu reprezentanţii de vânzări, în urma unor cercetări de marketing, înregistrărilor pe website-urile firmelor, etc.) permit o segmentare a portofoliului de clienţi, determinarea unui profil a clientului şi o poziţionare eficientă a ofertelor pe piaţă. În vederea facilitării unei comunicări on-line cu clienţii, aplicaţia CRM oferă utilizatorilor săi un modul de trimitere de e-mail-uri personalizate persoanelor incluse în baza de date. Principalele funcţii ale aplicaţiei CRM, care îi conferă originalitate faţă de alte sisteme de acelaşi tip prin modul de abordare, sunt: • procesarea tranzacţiilor realizate de clienţi, facturile clienţilor fiind înregistrate în baza de date a sistemului; această funcţie se regăseşte în majoritatea programelor informatice destinate marketingului relaţiilor cu clienţii; • comunicarea on-line cu clienţii, responsabilii de marketing având posibilitatea de a trimite clienţilor newslettere sau orice alt tip de mesaje de marketing; cele mai importante avantaje ale marketingului relaţional prin e-mail sunt:


40



oportunităţi inegalabile de segmentare şi monitorizare a relaţiei cu fiecare client;



cele mai reduse costuri de comunicare în comparaţie cu alte medii de publicitate;



crearea unei prezenţe permanente a mărcilor promovate în mintea consumatorilor.

• managementul promoţiilor şi a programelor de fidelizare, în funcţie de punctajul determinat pentru fiecare client în parte pe baza algoritmului implementat în program; de asemenea, am oferit utilizatorilor aplicaţiei opţiunea de alocare a unor oferte speciale în funcţie de intervale de punctaj predefinite; • analiza multidimensională a vânzărilor, în funcţie de diferite criterii de segmentare (tipuri de produse, sex, ocupaţie, nivel venit, etc.)

Concluzii: Filosofia CRM consta în recunoasterea faptului ca o relatie de lunga durata cu clientii poate fi unul dintre cele mai importante atuuri ale unei organizatii, oferindu-i acesteia avantaje competitive si profitabilitate crescuta. Strategia CMR este implementata cu ajutorul aplicatiilor LUCRARE DE LICENTA - MANAGEMENTUL RELAŢIILOR CU CLIENŢII

41

IT, iar noile dezvoltari din IT pot ajuta o organizatie sa îsi adapteze regulat strategiile. Pe masura ce piata se consolideaza iar furnizorii devin mai eficienti în oferirea de servicii sau produse, ofertele rivale devin din ce în ce mai greu de diferentiat. În acelasi timp, pe masura ce calitatea serviciilor si a produselor se îmbunatateste, asteptarile si pretentiile clientilor cresc. Atâta timp cât clientul are posibilitatea sa-si schimbe furnizorul, este din ce în ce mai greu pentru o companie sa-i pastreze loialitatea. Prin urmare, este foarte important pentru o companie moderna sa aiba un sistem prin care sa scurteze timpul de reactie la solicitarile clientilor, oferind astfel suport si calitate serviciilor oferite. S-a dovedit ca mentinerea clientilor vechi costa semnificativ mai putin decât achizitionarea de clienti noi. De aceea, în timp ce companiile îsi extind baza de clienti, nu trebuie sa piarda din vedere pastrarea si înmultirea celor mai buni dintre ei.

Anexa 1 – Implicaţiile unui proiect CRM în cadrul unei strategii de afaceri


42

Anexa 2 : Modalitati de apreciere a eficientei unui proiect CRM


43


44

Lucrare Licenta

Recommend Documents