Final Diagnóstico Empresarial

DIAGNÓSTICO EMPRESARIAL DIAGNÓSTICO EMPRESARIAL A OTIFARMA INTEGRANTES: YGREDA LEÓN, JORGE CHANCA AZA, RONNY RIOJAS MARQUEZ, JIMMY UNIVERSIDAD NACIONAL DE INGENIERÍA FACULTAD DE INGENIERÍA INDUSTRIAL Y DE SISTEMAS CICLO 2014-1

[DIAGNÓSTICO EMPRESARIAL] EMPRESARIAL]

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Contenido

1. IDENTIFICACIÓN DE LA EMPRESA.................................................. EMPRESA.............................................................................................. ............................................ 5 1.1 Antecedentes de la empresa .............................................................. ............................................................................................... ................................. 5 1.2 Rubro R ubro de la empresa ................................................................................................... ........................................................................................................... ........ 5 1.4 MISIÓN ................................................................................................................................ ................................................................................................................................ 5 1.5 VISIÓN ................................................................................................................................. ...................................................................................................................... ........... 5 1.6 OBJETIVOS GENERALES Y ESPECÍFICOS ............................................................................... ............................................................................... 5 1.6.1 OBJETIVOS O BJETIVOS GENERALES ................................................................................................ 5 1.6.2 OBJETIVOS ESPECIFICOS .............................................................. ............................................................................................... ................................. 6 1.7 ESTRUCTURA ORGÁNICA ........................................................ ..................................................................................................... ............................................. 6 1.8 FILOSOFÍA ORGANIZACIONAL ............................................................................................. ............................................................................................. 7 2. Diagnóstico estratégico ............................................................................................................. ............................................................................................................. 7 2.1 análisis pestel ...................................................................................................................... ...................................................................................................................... 7 2.1.1 Factores F actores Políticos............................................................................................... Políticos.......................................................................................................... ........... 7 2.1.2 Factores Económicos................................................................... Económicos.................................................................................................... ................................. 8 2.1.3 Factores Socio‐Culturales ........................................................................................... ........................................................................................... 10 2.1.4 Factores Tecnológicos ....................................................................................... ................................................................................................ ......... 11 2.1.5 Factores F actores Ecológicos .................................................................................................... 12 2.2 ANALISIS FODA .............................................................................................. .................................................................................................................. .................... 12 2.2.1 Fortalezas ................................................................................................................... ................................................................................................................... 12 2.2.2 Debilidades .................................................................................. ................................................................................................................. ............................... 12 2.2.3 Oportunidades O portunidades ..................................................................................................... ........................................................................................................... ...... 12 2.2.4 Amenazas ................................................................................................................... ................................................................................................................... 13 2.2.5 Resultados del Análisis FODA ................................................................. ..................................................................................... .................... 13 2.3 Analisis A nalisis de porter .................................................................... .............................................................................................................. .......................................... 16 2.3.1 Entrada potencial de nuevos competidores .............................................................. 16 2.3.2 Rivalidad entre sectores competidores...................................................................... 16 2.3.3 Poder de negociación de los proveedores ................................................................. 16

UNIVERSIDAD NACIONAL DE INGENIERÍA | 1. IDENTIFICACIÓN DE LA EMPRESA

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2.3.4 Poder de negociación de los compradores ................................................................ ................................................................ 17 2.3.5 Amenazas de sustitutos ............................................................................................. ............................................................................................. 17 3. DIAGNÓSTICO FUNCIONAL Y ORGANIZACIONAL .................................................................... .................................................................... 19 3.1. Procesos P rocesos de Apoyo ....................................................................................... ........................................................................................................... .................... 19 3.1.1. Planificación P lanificación y gestión ............................................................... ............................................................................................... ................................ 19 3.1.2. Finanzas ...................................................................................... ..................................................................................................................... ............................... 19 3.1.3. Área contable ............................................................................................................ ............................................................................................................ 19 3.1.4. Mantenimiento y Seguridad.................................................................. ...................................................................................... .................... 19 3.1.5. El área de sistemas ......................................................... .................................................................................................... ........................................... 19 3.1.6. Marketing .................................................................................................................. .................................................................................................................. 20 3.1.7. Desarrollo tecnológico .............................................................................................. .............................................................................................. 20 3.1.8. Investigación de mercado ......................................................................................... ......................................................................................... 20 3.1.9. Recursos Humanos ......................................................... .................................................................................................... ........................................... 20 3.1.10. Abastecimiento ....................................................................................................... ....................................................................................................... 20 3.2. Procesos P rocesos del Core Business .............................................................................................. .............................................................................................. 21 3.2.1. Ventas................................................................... ........................................................................................................................ ..................................................... 21 3.2.2. Logística Interna ............................................................................................... ........................................................................................................ ......... 21 3.2.3. Logística externa ....................................................................................................... 21 3.2.4. Marketing y Ventas ................................................................................................... 22 3.2.5. Servicio Post Venta ......................................................... .................................................................................................... ........................................... 22 3.3. MAPEO DE PROCESOS PRO CESOS ........................................................... ...................................................................................................... ........................................... 22 3.4. INDICADORES GENERALES DE CONTROL.......................................................................... CONTROL.......................................................................... 34 4. DIAGNÓSTICO COMERCIAL ..................................................................................................... ..................................................................................................... 37 4.1 Clientes ........................................................................ .............................................................................................................................. ...................................................... 37 4.2 Cartera de Productos ............................................................. ........................................................................................................ ........................................... 37 4.2.1 Medicamentos de marca u originales. ....................................................................... ....................................................................... 37 4.2.2 Medicamentos copias ................................................................................................ ................................................................................................ 37


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4.2.3 Productos de PRIMERA OPCIÓN (OTIMED) ................................................................ 37 4.2.4 Medicamentos Genéricos. ......................................................................................... 38 4.2.5 Productos Lácteos. ..................................................................................................... 38 4.2.6 Productos naturales. .................................................................................................. 38 4.2.7 Material Médico-quirúrgico. ...................................................................................... 38 4.2.8 Perfumería y cosméticos e higiene personal. ........................................................... 38 4.2.9 Productos complementarios ...................................................................................... 39 4.3. estadísticas comerciales ................................................................................................... 39 5. DIAGNÓSTICO tecnológico ...................................................................................................... 40 5.1. manual de procesos de venta directa .............................................................................. 40 5.1. Proceso de Creación de Artículos ................................................................................. 40 5.2. Proceso de Gestión de Compras .................................................................................. 48 5.3. Proceso de Recepción e Ingreso de Compras .............................................................. 50 5.4. Proceso de Distribución ............................................................................................... 50 5.5. Control de Canjes de Artículos ..................................................................................... 51 5.6. Proceso de Cuenta Corriente ....................................................................................... 51 5.7. Proceso Transferencias entre Locales .......................................................................... 52 5.8. Proceso de Creación de Usuarios ................................................................................. 52 5.9. Envío de Información TPV a la Central ......................................................................... 53 5. DIAGNÓSTICO financiero..................................................................................................... 55 6. aporte de ingeniería ............................................................................................................ 61 6.1. Principales aspectos de las BPA ................................................................................... 61 6.2. DEL ALMACENAMIENTO............................................................................................... 64 6.3. DE LA DISTRIBUCION .................................................................................................... 69 6.4. DE LOS RECLAMOS ....................................................................................................... 70 6.5. DEL RETIRO DEL MERCADO .......................................................................................... 71 6.6. APLICACIÓN DEL MÉTODO DE REGRESIÓN LINEAL PARA PROYECTAR LAS REPOSICIONES DE STOCK .................................................................................................... 71


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1. IDENTIFICACIÓN DE LA EMPRESA 1.1 ANTECEDENTES DE LA EMPRESA OTIFARMA en sus inicios por el año 1975, cuando la Sra., Otilia Sánchez y el Sr. Jacinto Alvarado instituyeron la Botica Belly, la cual se fue desarrollando con la perseverancia y dedicación impregnada durante 23 largos años, legado heredado por sus hijos, hoy actuales socios, sumándose así a la fecha 36 años de experiencia de este emprendimiento familiar. En este largo período, la empresa ha sido protagonista de incontables cambios en la industria farmacéutica y contexto socioeconómico, nacional y global, constituyéndose en una de las escasas empresas de la rama que han subsistido a estos avatares, siendo la innovación, flexibilidad, compromiso y experiencia ganada, en esta fructífera existencia, su mayor fortaleza.

1.2 RUBRO DE LA EMPRESA La empresa OTIFARMA se dedica a la comercialización y distribución de productos farmacéuticos y afines como producto de perfumería, tocador, cosmético, quirúrgico y oncológico.

1.4 MISIÓN Proveer productos farmacéuticos, quirúrgicos, oncológicos, perfumería, tocador y cosméticos a precios accesibles al cliente con colaboradores comprometidos que atienden con amabilidad, efectividad y ética a los proveedores y clientes manteniendo una cultura organizacional dinámica, moderna, proactiva y socialmente responsable.

1.5 VISIÓN Ser líder en el mercado en atención de alta calidad a nuestros clientes brindando productos farmacéuticos, quirúrgicos, oncológicos, perfumería, tocador y cosméticos, comprometidos en mantener precios competitivos.

1.6 OBJETIVOS GENERALES Y ESPECÍFICOS 1.6.1 OBJETIVOS GENERALES Los objetivos estratégicos de la empresa OTIFARMA han sido desarrollados siguiendo la metodología de formulación estratégica con el Balanced ScoreCard (BSC). Los objetivos a corto plazo son: implementar un ERP para la mejora de la gestión y desarrollar herramientas de gestión financiera y dar un enfoque de posicionamiento de marca. UNIVERSIDAD NACIONAL DE INGENIERÍA | 1. IDENTIFICACIÓN DE LA EMPRESA

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Los objetivos a largo Plazo son: incrementar la participación del mercado, incrementar las ventas institucionales, posicionarse como empresa que brinda servicio de atención de alta calidad y desarrollo de nuevas unidades de negocio y la generación del valor económico agregado (EVA).

1.6.2 OBJETIVOS ESPECIFICOS      

Gestionar los reclamos eficientemente. Identificar los patrones de compra de nuestros clientes. Controlar las compras de acuerdo a las ventas proyectadas Calcular el capital inmovilizado. Calcular los indicadores de eficiencia y desempeño de la logística de los procesos. Desarrollar herramientas de marketing.

1.7 ESTRUCTURA ORGÁNICA OTIFARMA SAC, se encuentra en proceso de expansión y crecimiento, impulsada por la firme convicción de sus directivos y con el sólido respaldo del compromiso, flexibilidad, experiencia y permanente innovación en su extendida trayectoria empresarial, respaldados por un grupo de colaboradores motivados, firmemente empeñados al logro de sus objetivos.


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1.8 FILOSOFÍA ORGANIZACIONAL Otifarma es una empresa farmacéutica de capitales peruanos en proceso de expansión, contamos con 22 años de permanencia y experiencia en el sector, tiempo en el cual la empresa ha aprendido a conocer en forma minuciosa las necesidades de sus clientes por lo cual están preparados y capacitados para darle la atención y el servicio digno al nivel de la exigencia. La atención se basa en el conocimiento pleno de los productos que comercializan, pudiendo de esa manera absolver cualquier duda o desconocimiento respecto a ellos. El servicio es el profesionalismo con la cual atienden de manera rápida y eficiente contando para ello con profesionales químicos farmacéuticos y técnicos en farmacia en constante capacitación, porque somos conscientes que la industria farmacéutica está en constante renovación y desarrollo respecto a las introducciones, asociaciones de nuevos sustancias o productos y el retiro de otros la cual le haremos llegar a su alcance. El desarrollo de la empresa se basa en las prácticas eficientes de calidad de atención para sus clientes, proveedores y para las personas que integran la organización. Buscamos que la relación cliente-empresa sea una experiencia plenamente agradable, que el acudir a nosotros le permita un tiempo de satisfacción y relajo para lo cual cuentan con los ambientes adecuados, atractivas promociones y personal con empatía que permita a ambos un recuerdo constante positivo.

2. DIAGNÓSTICO ESTRATÉGICO 2.1 ANÁLISIS PESTEL 2.1.1 Factores Políticos El análisis de los factores políticos busca identificar las variables estratégicas que influyen en el entorno del mercado de comercialización de medicamentos, productos hospitalarios, perfumería, artículos de tocador y cosméticos. En este contexto destacamos el consenso político respecto a los siguientes aspectos: a) perfeccionar la función del mercado como asignador de los bienes y servicios de la economía desarrollando políticas públicas redistributivas, tales como las de inclusión social, a fin de lograr una sociedad más equitativa. b) continuar y consolidar la apertura comercial a través de la firma de tratados de libre comercio, lo que en muchos casos enfrentará a ramas de la industria local a una más férrea competencia externa para la que es necesario prepararse, c) facilitar la industrialización del país a través de políticas públicas destinadas a apoyarla, en ello se inscribe el nuevo “Plan de Desarrollo Industrial”.

Entre los principales factores que inciden en el resultado de Boticas Otifarma SAC. destacan la política pública del sector salud, el mayor o menor consumo de medicamentos por parte de la población peruana, la política tributaria, el tipo de cambio y la inflación entre otros. UNIVERSIDAD NACIONAL DE INGENIERÍA | 2. Diagnóstico estratégico

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El esfuerzo gubernamental por mejorar la salud se expresa en el presupuesto público. El que ha sido aprobado para el año 2014 revela que se incrementarán los fondos destinados para el sector salud (12% para el 2014) 1. Este aumento supone mayores compras por parte del MINSA y EsSalud, es decir, habría mayores licitaciones de medicamentos, por lo cual se proyecta una mayor demanda de ampollas de vidrio por parte de los laboratorios nacionales. En tanto se estima que la tendencia de la población a incrementar el gasto en cuidado de la salud se mantendrá, dada la mejora en los ingresos de los trabajadores, el incremento del número de habitantes y el aumento de la edad promedio. 2

2.1.2 Factores Económicos La política tributaria incide en Boticas Otifarma SAC. por el lado del cumplimiento de las obligaciones tributarias, no se anticipan para el año 2014 cambios en las tasas de impuesto a la renta ni del impuesto general a las ventas dado que la autoridad tributaria ha logrado años de superávit fiscal aunque si continuará la búsqueda de expandir la base tributaria y la lucha contra la elusión y evasión. De los cerca de US$ 1.200 millones que factura esta industria, US$ 850 millones provienen de los tres principales conglomerados. En enero de 2011, Intercorp grupo liderado por Carlos Rodríguez-Pastor y dueño de InRetail- se convirtió en el líder absoluto del rubro al adquirir Inkafarma. Al mes siguiente, Química Suiza (Quicorp) -de la familia Mulder- compró Boticas Torres de Limatambo-BTL, cadena que se sumó a Mifarma. En 2012, este grupo volvió a hacer noticia al anunciar la adquisición de Fasa Perú, que antes estaba en manos de la mexicana Casa Saba. Con estas adquisiciones, Quicorp logró superar a Inkafarma en cuanto al total de locales, pero no en términos de facturación. Junto con Boticas Arcángel -propiedad del grupo peruano-, estas tres cadenas dominan actualmente el sector. De los US$ 1.200 millones que mueve este mercado, más de US$ 850 millones provienen de estos tres conglomerados, situación que se asemeja a la de Chile, donde la participación de mercado conjunta de Cruz Verde, Salco Brand y Farmacias Ahumada supera el 75%, según datos de Euromonitor. Cifras del Ministerio de la Producción de Perú revelan que durante el primer semestre de este año la industria alcanzó un crecimiento de 12,5% respecto del mismo período del año anterior, al registrar ventas por más de US$ 896 millones. 3 Inkafarma mostraba un crecimiento de 22,2% en sus ventas respecto del mismo período de 2011. Además, en dicho lapso la empresa inauguró 79 recintos. Actualmente, la cadena de Intercorp cuenta con 51 nuevos locales construidos que están a la espera de los permisos finales para operar. Por otro lado, la compañía de la familia Mulder se ha dedicado a integrar sus marcas y rentabilizarlas. Pero este proceso no ha sido fácil. La situación más compleja es la que vive Fasa, ya que durante muchos años ha registrado pérdidas. El plan de Química Suiza es abrir 24 recintos al año entre sus tres marcas, principalmente en provincias y ciudades secundarias. Boticas Arcángel ha puesto el foco en el servicio. No sólo ha aumentado el número de sucursales, sino que también se ha expandido al rubro de los centros médicos. 1

MARCO MACROECONÓMICO MULTIANUAL 2012-2014, BCR

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Fuente: página web de MINSA: http://www.minsa.gob.pe/

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Fuente: Planeamiento estratégico de Boticas Arcángel, página web.

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Además, la cadena ofrece seguros de vida en sus tiendas, en alianza con la aseguradora Protecta. El objetivo de la Boticas Arcángel es ser la red privada de salud más grande del país. Los ejecutivos estiman contar con 355 locales y no descartan adquirir otras cadenas, como Boticas y Salud, el cuarto operador peruano. Si la operación se concreta, se completaría el modelo de tres grandes competidores que caracteriza a la industria chilena, aunqu e otros actores podrían entrar.

Composición del mercado farmacéutico peruano

Según estudios de MAXIMIXE, que es un grupo latinoamericano multidisciplinario de investigación, consultoría y docencia, que opera con sede en Lima, y ha realizado un estudio el cual arroja los siguientes datos 4: Además, según estudios de en el Entorno Nacional las ventas de medicamentos al sector privado crecerían 11,1% en el 2011: 

Ventas de medicamentos al sector privado (US$: anual, 2003-2010 y proyección 2011)

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Índice de Precios al Consumidor de Medicamentos (Base 2001=100: mensual, 2008-2011)

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Índice de Precios al Consumidor General (Base 2001=100: mensual, 20082011)

Producción de medicamentos crecería 6,0% en el 2011 

Evolución del IVF de la industria farmacéutica (Base 1994=100: anual, 20052010 y proyección 2011)

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Maximixe; Informe de Estructura y Tendencias del Mercado: Farmacéuticos (Mayo 2011)


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Evolución mensual del IVF y uso de la capacidad instalada (Base 1994=100: mensual, 2008-2011)

Importaciones de medicamentos se elevaría 10,0% al cierre del 2011 

Importación mensual de medicamentos (US$: mensual, 2007-2011)



Importación anual de medicamentos (US$: anual, 2003-2010 y proyección 2011)



Precio promedio de importación de medicamentos (US$/TM: mensual, 20092011)



Precio promedio de importación de guatas, gasas, vendas y similares (US$/TM: mensual, 2009-2011)



Precio promedio de importación de medicamentos para usos terapéuticos o profilácticos (US$/TM: mensual, 2009-2011)



Precio promedio de importación de otras preparaciones y artículos farmacéuticos (US$/TM: mensual, 2009-2011)



Importación de productos farmacéuticos para consumo humano (US$: anual, 2008-2010 / ene-feb 2009-2011)



Importaciones de medicamentos para uso terapéutico por país de origen (Part.% (US$): anual, 2010 / ene-feb 2011)



Importaciones de guatas, gasas, vendas y similares por país de origen (Part.% (US$): anual, 2010 / ene-feb 2011)

2.1.3 Factores Socio Culturales En los próximos años y tal como se ha venido registrando desde el siglo pasado, la dinámica poblacional generará diversos desafíos para el país y las empresas. Según estimaciones del INEI, en 2014 el Perú contaría con 30.814.175 habitantes, mientras que para el 2018 esta cifra se habrá incrementado 4,4% y llegará a 32.162.184 habitantes. Estructuralmente hablando, el Perú es considerado un país joven porque un gran porcentaje de la población se encuentra en el rango de edad inferior a los 35 años. Sin embargo, la población peruana está en plena transición demográfica, debido a factores como la disminución de la mortalidad y la fecundidad, al incremento de la calidad de vida –dado los mayores ingresos que permiten el mejor cuidado de la salud‐. En cuanto la posibilidad del autocuidado y automedicación responsable de las enfermedades más comunes, éstas constituyen una forma de desahogo para el sistema salud si no es necesario consultar al médico para todo lo que nos ocurren, podrá dedicar mayor tiempo y esfuerzo al estudio, tratamiento y prevención de las enfermedades más graves que requieren la intervención médica (Rubio 2010). Los recursos sanitarios, profesionales y económicos deben ser utilizados para conseguir el máximo provecho social e individual. La atención de salud debe


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entenderse como una prolongación del autocuidado que va desde la autoobservación, la percepción e identificación de los síntomas, la valoración de su severidad y la elección de una opción de tratamiento o la petición de ayuda profesional.

2.1.4 Factores Tecnológicos El mantener una constante innovación en los productos, servicios y procesos es de vital importancia para las empresas que se desenvuelven en el mercado de comercialización de medicamentos, productos hospitalarios, perfumería, artículos de tocador y cosméticos, para cumplir con excelencia los requerimientos de los productores nacionales como extranjeros. Un punto a tomar en consideración es el mejor empleo de las nuevas tecnologías de la información y comunicación. Dado el carácter global de la economía y por ende de sus participantes, la correcta difusión de la imagen corporativa es esencial para el crecimiento y ello sólo se logra con adecuado planeamiento. Los productos y servicios de la empresa, su personal y las principales características que la hacen confiable para proveedores y clientes debe ser eficazmente comunicada. Por ello el sitio corporativo web, así como el buen manejo de las redes sociales se han convertido en un mecanismo de comunicación que demanda una estrategia comunicacional muy bien planeada, con claros objetivos susceptibles de ser medidos. También se debería considerar el uso del comercio electrónico como alternativa de expansión, además el uso del RFID se ha convertido una herramienta para asegurar la entrega oportuna de los productos reduciendo las pérdidas que afectan a toda la cadena de valor.

Cadena de producción y comercialización de Fármacos. Fuente: Impacto Económico de un Régimen de Protección de Datos de Prueba en el Mercado Farmaceútico; Autor: José Tavera y Juan Cieza


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2.1.5 Factores Ecológicos El cambio Climático en nuestro país arrastra consigo diversas enfermedades que ocasiona una mayor necesidad de medicamentos. De acuerdo con lo señalado en el Decreto Supremo N° 019-2009-MINAM, en el que se aprueba el Reglamento de la Ley N° 27446, Ley del Sistema Nacional de Evaluación de Impacto Ambiental, el artículo 26 de dicho reglamento señala que: Para valorizar económicamente el impacto ambiental en los estudios ambientales debe de considerarse el daño ambiental generado, el costo de la mitigación, control, remediación o rehabilitación ambiental que sean requeridos, así como el costo de las medidas de manejo ambiental y compensaciones que pudieran corresponder, entre otros criterios que resulten relevantes de acuerdo al caso.

2.2 ANALISIS FODA 2.2.1 Fortalezas A. Factores Comerciales Productos de calidad y garantía de laboratorios reconocidos. Ubicación estratégica del local de Alfonso Ugarte. Poder de negociación con los proveedores. B. Factores Financieros Capacidad de financiamiento propio. C. Factor Laboral Sistema de incentivos al personal. La experiencia en el rubro por parte de la gerencia. Capacitación de laboratorios hacia los vendedores. Personal colaborativo a las iniciativas de mejora.   

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2.2.2 Debilidades         

Clima laboral debajo del promedio. Demoras en la atención al cliente en el local de Alfonso Ugarte. Caídas frecuentes del sistema informático de la empresa. Demoras en la gestión documentaria administrativa. Poco cumplimiento de los procedimientos de la empresa. Herramientas de marketing poco manejados en la empresa. Insuficiente información financiera para la toma de decisiones. Infraestructura tecnológica poco eficiente. Programa de mantenimiento preventivo no planificado.

2.2.3 Oportunidades A. Factores Tecnológicos Comercio electrónico. Consultorías de tecnología de la información. B. Factores Económicos Crecimiento de las instituciones de la salud (clínica, hospitales). C. Factores Sociales  

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Oferta de profesionales en el ámbito laboral. D. Factores Demográficos Mayor poder adquisitivo de la población. Crecimiento de la población acumulado en 4.4% entre 2014-2018. E. Factores políticos Impulso del estado para la compra de medicamentos genéricos. Acceso a la información brindada por MINSA, DIGEMID, DISA. 

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2.2.4 Amenazas        

Posicionamiento de la competencia. Compra de cadena de boticas por grandes corporaciones. Integración vertical de las empresas del rubro de la salud. Guerra de precios de las grandes cadenas. Fortalecimiento de la logística de la competencia. Suceso de una nueva crisis económica mundial. Huelgas del sector salud y otros que afectan las ventas. Aumento de exigencias reglamentarias por DIGEMID y DISA

2.2.5 Resultados del Análisis FODA


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Oportunidades O1 O2 O3 O4 O5 O6 O7 O8 F1 F2 s F3 a z e F4 l a t F5 r o F F6 F7 F8 D1 D2 s D3 e d D4 a d i D5 l i b e D6 D D7 D8 D9

La experiencia en el rubro por parte de la gerencia. Productos de calidad y garantía de laboratorios reconocidos. Ubicación estratégica del local de Alfonso Ugarte. Poder de negociación con los proveedores. Capacidad de financiamiento propio. Sistema de incentivos al personal. Capacitación de laboratorios hacia los vendedores. Personal colaborativo a las iniciativas de mejora. Clima laboral debajo del promedio. Demoras en la atención al cliente en el local de Alfonso Ugarte. Caídas frecuentes del sistema informático de la empresa. Demoras en la gestión documentaria administrativa. Poco cumplimiento de los procedimientos de la empresa. Herramientas de marketing poco manejados en la empresa. Insuficiente información financiera para la toma de decisiones. Infraestructura tecnológica poco eficie nte. Programa de mantenimiento preventivo no planificado.

Comercio electrónico. Crecimiento de las instituciones de la salud (clínica, hospitales). Cons ul torías de te cnol ogía de la inf ormaci ón. Oferta de profesionales en el ámbito laboral. Mayor poder adquisitivo de la población. Impulso del estado para la compra de medicamentos genéricos. Crecimiento de la población en los extremos de Lima Metropolitana. Acceso a la información brindada por MINSA, DIGEMID, DISA.

F2/O2 Fidelización de clientes institucionales F5/O3 Evaluación de inversi ón sobre tecnología de la información F3/O5 Realizar promociones y bsorteos F1/O7 Proyectos de apertura de nuev os puntos de ventas

D5/O1 Realizar Marketing 2,0 y comunicación comercial D8/O3 Implementar software ERP D6/O4 Desarrollo de Herramie ntas ed marketing D89/O4 Desarrollo de gestión de mantenimiento D1/O4 Buen clima organizacional D6/O6 Implementación del del ivery por internet D5/O8 Elaborar procedimiento afines con Digemid y DISA


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Amenazas A1 Posicionamiento de la competencia. A2 Compra de cadena de boticas por grandes corporaciones. A3 I nte graci ón ve rti cal de las empre sas de l rubro de la sal ud. A4 Guerra de precios de las grandes cadenas. A5 Fortalecimiento de la logística de la competencia. A6 Suceso de una nueva crisis económica mundial. A7 Huelgas del sector salud y otros que afectan las ventas. A8 Aumento de exigencias reglamentarias por DIGEMID y DISA F5/A1 Inversión en publicidad F8/A2 Realizar Benchmarking F4/A3 Alianzas estratégicas con los proveedores mas importantes F8/A4 Comunicación de marketing de promociones y descuentos

D5/A5 Desarrollar la supervi sión de procesos logísticos D7/A6 Desarrollo de contingencias para épocas difíciles D7/A7 Desarrollo de Herramientas Financieras D5/A8 Modificar procedimie ntos congruentes con la normatividad


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2.3 ANALISIS DE PORTER 2.3.1 Entrada potencial de nuevos competidores Lado favorable:  El nuevo posible competidor debe tener en cuenta que los productos son diversos y de mayor volumen demandando mayor gestión de los mismos  El posible competidor debe diferenciarse de las empresas ya establecidas, tanto en precios y/o atención al cliente, en un mercado ya competitivo.  La búsqueda de puntos de venta está bien copada por las empresas ya establecidas. Lado no favorable:  La financiación de los proveedores por compras a crédito es una ventaja para el nuevo incursionado al rubro.  Las empresas grandes como los bancos pueden comprar empresas ya establecidas e invertir en el desarrollo.

2.3.2 Rivalidad entre sectores competidores El aumento de competidores hace más competitivo en posicionarse en el consumidor.  El crecimiento de boticas y farmacia, genera un aumento en la intensidad de la competencia.  Los bajos costos fijos es una ventaja para el posible competidor.  Los costos de cambio de vendedor por los consumidores son casi nulos por lo que aumenta la intensidad de la competencia en la fidelización de clientes.  Competidores en el mercado:  EckerdPerú S.A. - Inkafarma  Farmacias Peruanas S.A. - Boticas Fasa  Botica Torres De Limatambo S.A.C.  Boticas Y Salud S.A.C.  Perfumerías Unidas S.A.  Natura Cosméticos S.A.  Farmacias Hollywood S.A.C.  Boticas Felicidad  Botica 24 Horas De San Borja Sociedad Anónima. 

2.3.3 Poder de negociación de los proveedores Se puede calificar que los proveedores tienen un poder de negociación medio (puntuación de 2.1 de 4) en las empresas de cadenas de boticas y farmacia, esto debido a lo siguiente: Lado favorable:  Las cadenas de boticas y farmacia poseen una gran variedad de distribuidores para escoger la cual le permite tener la opción de comprar el producto a menor costo.  Las empresas del negocio son importantes para los proveedores ya que para ellos representan una forma de ganancia por la cantidad de productos vendidos.


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Lado no favorable:  No existe productos que sustituya lo que lo proveedores ofrecen a las cadenas de boticas y farmacia, puesto a que se está obligado a comprar a la gama de proveedores que se tiene y escoger uno de ellos según el requerimiento que se tenga.  Existe distribuidoras (proveedores) que han logrado comprar cadenas de boticas grandes, la cual genera una amenaza para los clientes; se da el caso de la compra de BTL y FASA por parte de Química Suiza.

2.3.4 Poder de negociación de los compradores Se puede calificar que los clientes tienen un poder de negociación muy alto, por lo que coloca a las cadenas de boticas y farmacia a un nivel bajo (1.53 de 4), esto debido a lo siguiente: Lado favorable:  Los productos son beneficioso para la salud y estabilidad del cliente. En algunos casos es vital la compra de un medicamento.  Los clientes, en su totalidad, no tiene el poder de competir con la empresa.  La necesidad de los clientes son básicas. Lado no favorable:  El concentrado del volumen de compras del cliente no es tan significativo comparado con en el total de las ventas de la empresa.  Los clientes son sensibles al precio de los productos, y con la variedad de proveedores les es fácil de cambiar de vendedor.

2.3.5 Amenazas de sustitutos En su mayoría los productos farmacéuticos son productos necesarios y para satisfacer necesidades físicas de las personas la cual representa bienes básicos. Los productos naturales pueden reemplazar ciertos productos a comparación de la gama de productos que cuenta una cadena de boticas y farmacia. Los productos naturales previenen enfermedades y actualmente existe tratamientos con médicos naturista, la cual no recomiendan un medicamento común y corriente.


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2014-1

COMPETIDORES POTENCIALES 

El nuevo posible competidor debe tener en cuenta que los productos son diversos y de mayor volumen demandando mayor gestión de los mismos  El posible competidor debe diferenciarse de las empresas ya establecidas, tanto en precios y/o atención al cliente, en un mercado ya competitivo.  La búsqueda de puntos de venta está bien copada por las empresas ya establecidas.  La financiación de los proveedores por compras a crédito es una ventaja para el nuevo incursionado al rubro.  Las empresas grandes como los bancos pueden comprar empresas ya establecidas e invertir en el desarrollo.

PROVEEDORES 

Las cadenas de boticas y farmacia poseen una gran variedad de distribuidores para escoger la cual le permite tener la opción de comprar el producto a menor costo.  Las empresas del negocio son importantes para los proveedores ya que para ellos representan una forma de ganancia por la cantidad de productos vendidos.  No existe productos que sustituya lo que lo proveedores ofrecen a las cadenas de boticas y farmacia, puesto a que se está obligado a comprar a la gama de proveedores que se tiene y escoger uno de ellos según el requerimiento que se tenga.  Existe distribuidoras (proveedores) que han logrado comprar cadena de boticas grandes, la cual genera una amenaza para los clientes; se da el caso de la compra de BTL y FASA por parte de Química Suiza.

COMPRADORES

COMPETIDORES EN EL SECTOR INDUSTRIAL 

El aumento de competidores hace más competitivo en posicionarse en el consumidor.  El crecimiento de boticas y farmacia, genera un aumento en la intensidad de la competencia.  Los bajos costos fijos es una ventaja para el posible competidor.  Los costos de cambio de vendedor por los consumidores son casi nulos por lo que aumenta la intensidad de la competencia en la fidelización de clientes.

SUSTITUTOS En su mayoría los productos farmacéuticos son productos necesarios y para satisfacer necesidades físicas de las personas la cual representa bienes básicos. Los productos naturales pueden reemplazar ciertos productos a comparación de la gama de productos que cuenta una cadena de boticas y farmacia. Los productos naturales previenen enfermedades y actualmente existe tratamientos con médicos naturista, la cual no recomiendan un medicamento común y corriente.


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

Los productos son beneficioso para la salud y estabilidad del cliente. En algunos casos es vital la compra de un medicamento.  Los clientes, en su totalidad, no tiene el poder de competir con la empresa.  La necesidad de los clientes son básicas.  El concentrado del volumen de compras del cliente no es tan s ignificativo comparado con en el total de las ventas de la empresa.  Los clientes son sensibles al precio de los productos, y con la variedad de proveedores les es fácil de cambiar de vendedor.


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3. DIAGNÓSTICO FUNCIONAL Y ORGANIZACIONAL

CADENA DE VALOR DE LA EMPRESA OTIFARMA. FUENTE: LA EMPRESA

3.1. PROCESOS DE APOYO 3.1.1. Planificación y gestión En la empresa engloba todas las áreas de la empresa, la toma de decisiones se realiza en base a criterios y/o recomendaciones con el apoyo de la información brindada por la Gerencia Comercial y Gerencia de Contabilidad y Finanzas. La Gerencia General realiza los controles de los procesos claves de la empresa y tener una perspectiva de cómo se encuentra en la actualidad.

3.1.2. Finanzas En la empresa es una finanzas operacional del día a día la cual controla los ingresos y egresos mensuales y se hace eficiente su ejecución por lo que se cuenta con el asistente de finanzas que realiza las labores de armar las letras, programar pagos y realizar los pagos de depósitos, pagos de efectivo, pagos de incentivos, pagos de servicios a proveedores de mantenimiento. .

3.1.3. Área contable De forma similar realiza las labores que regularizan los estados de cuenta de la empresa trabajando con mucha comunicación con el área de finanzas y brindando información para la toma de decisiones de la empresa. Además realiza funciones de Recursos Humanos y trámites administrativos con entidades externas.

3.1.4. Mantenimiento y Seguridad El área de mantenimiento vela por la condiciones la infraestructura física y de la seguridad de la empresa. El encargado de mantenimiento compra, instala en algunos caso traslada repuestos y/o suministros para los equipos, pisos, techos y paredes.

3.1.5. El área de sistemas El sistema informático brinda soporte para las áreas de ventas, compras y almacén en funciones principales y necesarias como actualización de las ventas, inventarios, UNIVERSIDAD NACIONAL DE INGENIERÍA | 3. DIAGNÓSTICO FUNCIONAL Y ORGANIZACIONAL

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2014-1

actualización de licencias de software, transferencias de mercaderías entre locales, notas de crédito, facturación etc.

3.1.6. Marketing El área de marketing cuenta con un asistente de finanzas que realiza la labor de la comunicación estratégica elabora los sorteos semestrales, realiza la labor de la activación de marca, diseña los nuevos proyectos de aperturas de ventas, controla las tarjetas OTICARD para fidelizar a los clientes, gestiona la labor de merchansing, etc.

3.1.7. Desarrollo tecnológico El desarrollo tecnológico es un tema con mucha expectativa debido que la empresa se encuentra en crecimiento y existe la necesidad de tener un soporte tecnológico para optimizar los procesos de la empresa.

3.1.8. Investigación de mercado Esta área es importante para conocer a los clientes, competencia y productos, por la cual el Desarrollo de la Tecnología de información, permite enlazar los sistemas con los procesos, utilizando modelos de gestión. Actualmente se está implementando un ERP controlar la información de la empresa. Las necesidades del desarrollo tecnológico en la actualidad están orientadas hacia la satisfacción de los clientes y las herramientas que se usan actualmente son CRM, los canales de publicidad modernas y rentables por su bajo costo es el marketing por internet que es una herramienta que se está empezando a tomar importancia porque interactúa con el cliente y aumenta el posicionamiento.

3.1.9. Recursos Humanos El área de Recursos Humanos cuenta con un Gerente de Recursos Humanos y un asistente de RRHH, las funciones principales que realiza la asistenta de RRHH es realizar el proceso de selección de los candidatos a las vacante que se abren, realiza la evaluación de entrada y entrevista a los candidatos y r ealiza la inducción al personal en los aspectos de la empresa, también realiza la planilla, organiza los eventos de la empresa como aniversarios, cumpleaños, conferencias y capacitaciones.

3.1.10. Abastecimiento 3.1.10.1. Compras productos y suministros En el área de logística las compras que se realizan se necesitan un mayor nivel de exactitud de la información como por ejemplo la demanda real de los productos, precios actualizados de la competencia. Logística desarrolla muchas actividades operativas dedicándose mucho tiempo a ingresar las facturas porque maneja un nivel alto de ITEMS de los productos, además el número de negociaciones con los proveedores son altas. Las compras de los suministros de oficina se hacen en base a las necesidades de los colaboradores y es realizado por el auxiliar de supervisión UNIVERSIDAD NACIONAL DE INGENIERÍA | 3. DIAGNÓSTICO FUNCIONAL Y ORGANIZACIONAL

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2014-1

pero a medida que se incrementa los puntos de ventas el abastecimiento de una sola persona es ineficiente. En el caso de los suministros de mantenimiento y limpieza el encargado de mantenimiento se encarga de las compras.

3.2. PROCESOS DEL CORE BUSINESS 3.2.1. Ventas El área de ventas cuenta con diferentes puntos de ventas que son los establecimientos farmacéuticos que están conformados por los Directores Técnicos y Técnicos de farmacia. 



La venta directa lo realizan los vendedores y están capacitados técnicamente sobre los productos, pero algunos vendedores necesitan capacitaciones para mejorar la calidad en la atención al cliente y técnicas de ventas. La venta institucional se da vía telefónica o por e-mail. La empresa cuenta con una política de incentivos a los vendedores.

En este proceso se tiene la atención de las devoluciones de efectivo, la generación de Notas de Crédito y el canje de los mismos, la cual se lleva un control de ello. El cambio de producto a la devolución de productos se da siempre y cuando este en buen estado los productos. Los locales cuentan con el libro de reclamaciones en donde el cliente puede descargar alguna queja o comentario según le convenga. Además en los locales el cliente tiene la opción de tomar un vaso con agua o las necesarias para tomar sus pastillas, tableta, etc.

3.2.2. Logística Interna Se realiza el proceso de recepción y almacenamiento de los productos con su respectivo control. Una de las dificultades es el filtro con las órdenes de compra para la disminución de los errores en la recepción de los productos. El área de logística realiza los ingresos de las facturas de los productos al sistema informático siendo una labor que demanda mucho tiempo debido a las cantidades de ITEM muy elevado que se maneja. La transferencia de productos es realizada por la necesidad de reposición inmediata de un local la cual realiza sus requerimientos. La reposición de stock, se realiza en los días establecidos para cada local, es una reposición de transferencia programada. Los inventarios es un factor que necesita mucho control debido a los errores humanos y manipulación de los productos sufren faltantes de stock, para la cual se crea actividades que realizan la investigación de los faltantes de inventario para volverlos ajustar al stock del sistema con el stock físico.

3.2.3. Logística externa Se realiza el proceso de despacho y entrega al cliente, de acuerdo al comprobante de venta. Se transporta la mercadería a domicilio o a una institución que haya solicitado los productos, La entrega se realiza por delivery a todo los distritos de Lima metropolitana. Los despachos que se realiza a los puntos de ventas se realizan mediante una guía de remisión.

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2014-1

Los canjes y devoluciones de los productos se dan porque los productos están por vencerse y se encuentran en el tiempo adecuado para realizar un canje de producto o devolución de acuerdo a las políticas de los proveedores.

3.2.4. Marketing y Ventas El área de marketing cuenta con una página web que está actualizada. La publicidad necesita una mayor creatividad para posicionar la marca, por lo que los clientes no conocen a la empresa en su totalidad. Se tiene promociones en algunos productos como los programas al paciente y el programa SARA y la exposición de productos recién está empezando a desarrollar criterios de merchandising para aumentar la rentabilidad. El proceso de ventas es de dos maneras: 



En la venta directa los vendedores vendedores están capacitados capacitados técnicamente en los productos. Algunos vendedores necesitan capacitaciones de técnicas de venta y sobre las las líneas de productos para para aumentar su rendimiento rendimiento laboral. La venta por delivery delivery y venta institucional se da da por vía telefónica o por e-mail.

3.2.5. Servicio Post Venta En este proceso se tiene la atención de las devoluciones de efectivo, la generación de Notas de Crédito y el canje de los mismos, la cual se lleva un control de ello. El cambio de producto a la devolución de productos se da siempre y cuando este en buen estado los productos y de acuerdo a las políticas de canjes y devoluciones. Los locales cuentan con el libro de reclamaciones en donde el cliente puede descargar alguna queja o comentario según le convenga. Además en los locales el cliente tiene la opción de tomar un vaso con agua o las necesarias para tomar sus pastillas, tableta, etc.

3.3. MAPEO DE PROCESOS En las siguientes páginas se exponen los mapeos de los procesos. Se tienen

los siguientes mapeos: 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9.

Procedimiento de atención atención y venta venta en el local de Alfonso Ugarte Procedimiento de atención y venta en el local sucursal sucursal Procedimiento de entrega entrega al cliente en en el local de Alfonso Ugarte Procedimiento de entrega al cliente en el local Sucursal Sucursal Procedimiento de anulación anulación de venta venta y devolución devolución de producto producto Procedimiento de traslado de mercadería entre entre almacenes Procedimiento de reposición reposición de stock Procedimiento de negociación negociación de compra compra Procedimiento de compras al contado de productos farmacéuticos y afines 10. Procedimiento de recepción y verificación de productos

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2014-1

En el siguiente gráfico se tiene el mapeo general de procesos. Éste nos da pistas generales de lo que se da en los procesos internos de la empresa.

COMPRAS

Requerimiento de Compras a Proveedores

Recepción de pedido

ALMACÉN

DISTRIBU

CIÓN

VENTAS

Requerimiento de los puntos de venta

Cotización

Verificación de información de

Orden de compras

Almacenamiento

pedido

Despacho de productos

Reposición de

Dispensación

productos

de productos

Transporte de productos

Recepción en e punto de ventas

Entrega del producto


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2014-1

3.4. INDICADORES GENERALES DE CONTROL OBJETIVOS

INDICADORES

DEFINICION

RESPONSABLE

CALCULO

SENTIDO

UNIDAD

FRECUENCIA

Periodos a comparar

Disminuir los reclamos de nuestros clientes.

Reclamos

Químicos Farmacéuticos

Número de reclamos

Decreciente

cantidad

semanal

4

Optimizar el proceso de logistica de entrada

Entrega imperfecta de mercaderia

Asistente de almacén

(Pedidos Rechazados)/(O.C generados)

Decreciente

%

semanal

1

Nivel de cumplimiento de proveedores

e fectividad de entrega

Jefe de Al macén

(pedidos recibidos fuera de tiempo*100)/total pedidos Decreciente recibidos

%

Mensual

1

Nivel de compras con bonificación

e fe cti vi dad de de scargos

Je fe de Logíst ica

(número de facturas con descargos por bonificación)/Total facturas con bonificación

Decreciente

%

Mensual

1

Nivel de cruces de productos Nivel de exactitud de inventario Nivel de anulaciones en ventas Nivel de notas de credito en ventas

Cruces Exactitud de inventario anulación de venta Notas de crédito cumplimiento de compras prespuestadas control de presupuesto Control de pagos

Jefe de almacén Responsable Inventario Químicos Farmacéuticos Auxiliar Contable

Numero de cruces Total de diferencias de sistema y físico Número de anulaciones Número de Notas de crédito generadas

Decreciente Decreciente Decreciente Decreciente

% Unid. Unid. Unid.

Semanal Anual Semanal Semanal

1 1 4 4

Jefe de Logística

Compra real / Compra presupuestada

Creciente

%

Mensual

1

% %

Trimestral Semanal

1 4

ro taci ón de l p ers on al

Ge re nt e d e d es arro ll o

%

Trimestral

1

efectividad de capacitaciones Evolución de ventas Evolución de ventas de primera opción participación de mercado

Gerente de desarrollo Supervisor de Operaciones

% %

Mensual Mensual

1 1

Objetivos Generales

porcentaje real de compras Cumplimiento de presupuesto General % de cumplimiento de pago a proveedores Indice de rotacion del personal Rendimiento de las capacitaciones Controlar el nivel de ventas Nivel de ventas primera opción Cuota de mercado

Asistente de finanzas Asistente de finanzas

costo real / presupuesto proyectado Decreciente # pagos realizados/# pagos programados Creciente (# personas que entran - # personas que salen)/total de Promedio empleados #horas de capacitación/ # de personas que asisten Creciente ventas reales / ventas proyectadas Creciente

Supervisor de Operaciones

ventas primera opción/ventas totales

Creciente

%

Mensual

1

Gerente Comercial

venta total OTIFARMA/venta total de la industria

Creciente

%

Mensual

1


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OBJETIVOS Objetivos Generales

2014-1

ESTADO (2012)

PELIGRO PRECAUCION

ESTADO (2013)

Proyectado

Proyectado

ESTADO (2014)

ESTADO (2015)

META

PELIGRO

PRECAUCION

META

META

PELIGRO

PRECAUCION

META

Disminuir los reclamos de nuestros clientes.

8

4

1

8

4

0

PELIGRO PRECAUCION 8

4

0

8

4

0

Optimizar el proceso de logistica de entrada

1

0,5

0,25

1

0,5

0,25

0,5

0,25

0,1

0,5

0,25

0,1

Nivel de cumplimiento de proveedores

82

90

98

82

90

98

82

90

98

82

90

98

Nivel de compras con bonificación

4

2

0

3

2

0

2

1

0

2

1

0

Nivel de cruces de productos

3

2

0

2

1

0

2

1

0

1

1

0

Nivel de anulaciones en ventas

8

5

2

7

5

2

5

3

1

5

3

0

Nivel de notas de credito en ventas

6

3

1

5

3

1

4

2

1

3

2

0

porcentaje real de compras

90%

95%

100%

90%

95%

100%

92%

96%

100%

94%

97%

100%

Cumplimiento de presupuesto General

75%

80%

90%

80%

85%

90%

85%

90%

95%

87%

92%

97%

% de cumplimiento de pago a proveedores

90%

97%

100%

90%

98%

100%

92%

98%

100%

94%

99%

100%

20,7%

10,9%

5,4%

20,7%

9,8%

5,4%

20,7%

9,8%

5,4%

15,0%

8,9%

5,4%

95%

97%

100%

95%

98%

100%

96%

98%

100%

97%

98%

100%

Nivel de exactitud de inventario

Indice de rotacion del pe rsonal Rendimiento de las capacitaciones Controlar el nivel de ventas Nivel de ventas primera opción Cuota de mercado

50%

60%

75%

60%

65%

80%

65%

70%

80%

70%

80%

90%

0,75%

0,80%

1,00%

0,80%

0,85%

1,10%

0,85%

0,90%

1,20%

0,90%

0,95%

1,25%


35


2014-1

Lista de Indicadores

Frecuencia

1

AV 01

CLIENTES NO ATENDIDOS

# clientes no atentidos

mensual

2

AV 02

% TIEMPO PROMEDIO DE SATISFACCION DEL CLIENTE

Tiempo promedio desde la v enta hasta la entrega al cliente

Bimestral

3

AV 03

% MONTO POR TARJETA

Total Venta por tarjeta/ Venta total

mensual

4

AV 04

N.C GENERADAS

mensual

5

EC01

TIEMPO PROMEDIO DELIV ERY

Número de Notas de crédito generadas Promedio del (instante Final -instante inicial) por delivery

6

EC02

RECLAMOS

mensual

7

EC03

ERROR DEL CLIENTE

Número de reclamos por el cliente Número de errores generados por el cliente.

8

DS01

ERRORES ALMACEN

Número de error es por part e de almacén al momento de entr egar produc tos

mensual

9

DS02

ERRORES DEL VENDEDOR

Número de error es por part e del vendedor por digitar mal en el sist ema

mensual

10

CO01

% COMPRA REAL

Compra real / Compra presupuestada

mensual

11

RC01

TIEMPO PROMEDIO DE ENTREGAS PARCIALES

(Suma de tiempos de entrega parcial)/Numero de entregas parciales

mensual

12

RC02

TIEMPO PROMEDIO DE ENTREGA MERCADERIA

Suma de tiempos de entrega de mercaderia/Numero de entregas

mensual

13

RC03

INCONFORMIDAD DE MERCADERIA

Número de inconfomidad / Número de entrega

mensual

14

AL01

IDENTIFICACION DE FALTANTE DE INVENTARIO

15

AL02

SOBRE STOCK

16

TF01

TIEMPO PROMEDIO TRANSPORTE - TRANSFERENCIA

17

TF02

MONTO PROMEDIO DE TRANSPORTE-TRANSFERENCIA Monto promedio a transf erir.

18

RS01

CONFORMIDAD DE REPOSICION

Número de r eposiciones c onforme / Total de reposiciones

mensual

19

CD01

% PRODUCTOS NO CANJEADOS A TIEMPO

Total de monto en soles por productos no canjeados a tiempo/Total Monto de productos que se debio canjear

mensual

20

SIV 01

% MERCA DERIA RECHA ZA DA EN RECEPCIÓN

( Pedidos Rec haz ados )/ (O.C gener ados )

Semanal

21

SIV 02

NIVEL DE CUMPLIMIENTO DE PROVEEDORES

(pedidos recibidos fuera de tiempo*100)/total pedidos recibidos

mensual

22

SIV 03

NIVEL DE COMPRAS CON BONIFICACIÓN

(número de facturas con descargos por bonificación) / Total facturas con bonificación

mensual

23

SIV04

NIVEL DE CRUCES DE PRODUCTOS

Número de cruces

Semanal

24

IFN01

% Cumplimiento del presupuesto General

costo real/presupuesto proyectado

trimestral

25

IFN02

% Cumplimiento de pago a proveedores

# pagos realizados/# pagos programados

Semanal

26

IFN03

27

IFN04

28

RRHH01

NIVEL DE ROTACION DE PERSONAL

(# Personas entran - # Personas que salen) / total de empleados

29

RRHH02

CA PACITA CIÓN

El objetivo es medir la ef ectividad en horas de las capacitaciones respecto a la cantidad de colaboradores de la empresa.

Número de Identificaciones de faltantes de inventario Monto de sobre stock (S/.)

Promedio del (Instante incial -Instante final) de la transferencia.

UNIVERSIDAD NACIONAL DE INGENIERÍA |

mensual

mensual

Semanal Semanal

mensual mensual

trimestralmente

36


2014-1

4. DIAGNÓSTICO COMERCIAL 4.1 CLIENTES Los clientes de OTIFARMA S.A.C son personas naturales y jurídicas (instituciones de la salud) pertenecientes a la clase B, C y D, de Lima metropolitana.

4.2 CARTERA DE PRODUCTOS 4.2.1 Medicamentos de marca u originales. Son los medicamentos llamados “originales” o de “marca”, provenientes de las

transnacionales farmacéuticas, empresas de gran poder económico, son las que realizan las investigaciones para obtener nuevas moléculas medicinales, justifican los altos precios de sus productos por la “altísima” inversión en

investigación, argumento cuestionable, ya que está plenamente establecido que el costo de investigación promedio mundial es de 12 %, mientras que el 40 % está destinado al marketing farmacéutico. Es pertinente señalar que estos productos tienen costos muy variados en el contexto latinoamericano, diferencias que fluctúan entre 100% a 300%, en algunos casos diferencias mayores, así, nuestro tolerante mercado nacional paga los precios más onerosos de la región.

4.2.2 Medicamentos copias Originarios de laboratorios nacionales o extranjeros, son promovidos por inversiones masivas en marketing médico, teniendo precios similares a los provenientes de los laboratorios de investigación, tienen su f ortaleza en la gran inversión en fidelizar a los prescriptores asegurándose una creciente participación del mercado.

4.2.3 Productos de PRIMERA OPCIÓN (OTIMED) Constituyen los productos de mayor relevancia para la empresa OTIFARMA, integrados por medicamentos, perfumería, lácteos, material médico, productos naturales, para bebes, niños, y de consumo masivo, entre otros. Los productos OTIMED, primacía comercial, logrados mediante convenios y alianzas estratégicas con proveedores afines, brinda precios muy competitivos UNIVERSIDAD NACIONAL DE INGENIERÍA |

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2014-1

así como rentabilidad diferenciada para la empresa y beneficio para nuestros clientes internos y externos.

4.2.4 Medicamentos Genéricos. Amplia gama de medicamentos de fabricación libre, citados por su denominación genérica internacional (DGI), cuyo periodo de protección intelectual o de patente se encuentran vencidos, pertenecen a la humanidad, por lo mismo son de bajo costo y alta demanda en nuestros establecimientos, siendo el 17% en valores y en unidades se aproxima al 45 %, casi el doble del promedio de consumo nacional. OTIFARMA cumpliendo con su rol de responsabilidad social, promueve y ofrece a su clientela todas las moléculas y presentaciones disponibles en nuestro país cautelando su calidad y procedencia.

4.2.5 Productos Lácteos. El mercado peruano muestra que el crecimiento de lácteos para el 2012 es 6.9% proyectándose a tener una tendencia creciente de demanda para los siguientes años debido a que las exportaciones y consumo interno siguen aumentando, existe una publicidad intensa dirigida al crecimiento del consumo en diferentes grupos etarios, proveedores casi monopólicos; poco rentables para la empresa, pero añaden valor indirectamente generando ventas de productos afines y también proporciona liquidez rápida, sin embargo este grupo es de interés preferencial para la empresa, brinda la posibilidad de incrementar la demanda de nuestra línea láctea OTIMED.

4.2.6 Productos naturales. Esta clase de medicina cada vez va ocupando una mejor ubicación entre la medicina a base de fármacos, lo que genera para muchos países y empresarios que gozan de estas variedades de vegetales y plantas, muchas ganancias y prestigio. El boom de la salud en los últimos años y la onda naturista ha hecho que muchas personas y empresas privadas vuelquen sus ojos hacia productos que pueden ser rentables en términos de mercado. Un 88% de los peruanos prefiere comprar productos cosméticos elaborados a base de ingredientes naturales.

4.2.7 Material Médico-quirúrgico. La ubicación privilegiada de nuestro local principal, próximo a dos hospitales de alta complejidad, demanda productos específicos, destinados a intervenciones quirúrgicas o procedimientos diagnósticos complejos, permite desarrollar un segmento de creciente demanda y poco conocidos por los competidores.

4.2.8 Perfumería y cosméticos e higiene personal. El mercado de los productos cosméticos está evolucionando a pasos agigantados, principalmente por 2 motivos: la estabilidad económica que experimenta en estos momentos nuestro país y el prototipo de belleza que la

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2014-1

publicidad nos vende día tras día, de tal manera que hoy la gente le da muchísima importancia al aspecto físico y como consecuencia a la adquisición de productos que cumplan con este fin. Claro está, este rubro, en nuestro país tiene muchos desafíos y obstáculos que superar, pero pese a ello es uno de los sectores que más posibilidades de crecimiento tiene por los motivos antes mencionados y por qué las estadísticas así lo demuestran. La empresa tiene una participación en ventas que fluctúa entre 3.1% y 4.5 %, y la participación de las cadenas de boticas son aproximadamente de 15 al 20 %.

4.2.9 Productos complementarios Constituyen artículos diversos, como bisutería, peluches, ropa para bebes, tocador entre otros; este conjunto son de alto margen y demanda creciente.

4.3. ESTADÍSTICAS COMERCIALES RANKING COMPRAS 2012 PROVEEDOR IMPORTE(SOLES)

INVERSIONES FARMACOM S.A INSTITUTO QUIMIOTERÁPICO S.A. CARDIO PERFUSION E.I.R.L. QUIARSA S.A.C. UNION YCHICAWA SA GRIFO SERVITOR SA TELEFONICA DEL PERU SA FRANCISCO GARCIA MALLQUI SANTO DOMINGO DE GUZMAN SRL COESTI S.A.

424.390,80 67.922,40 14.225,04 10.138,20 3.900,00 2.988,00 2.610,60 2.280,00 1.440,00 1.435,32

TOTAL

531.330,36

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2014-1

5. DIAGNÓSTICO TECNOLÓGICO 5.1. MANUAL DE PROCESOS DE VENTA DIRECTA 5.1. Proceso de Creación de Artículos La opción del Maestro de Artículos tiene como fin, dar mantenimiento (creación, modificación, eliminación, consultas) a los artículos para su buena clasificación y organización de la data, siendo un paso fundamental para la implementación del sistema ADESYNET CONSOLIDADOR SQL, de esta clasificación dependerá como se puedan evaluar los reportes para el análisis de toma de decisiones de la empresa. Para acceder a esta opción lo ubicamos en el siguiente menú:

UNIVERSIDAD NACIONAL DE INGENIERÍA | 5. DIAGNÓSTICO tecnológico

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, para comenzar con la creación del Primer Paso: Presionar el botón artículo, el sistema generara de forma automática un código aleatorio de longitud de 9 caracteres numéricos, estos números puede ser editados para asignarle un código ya establecido o poder generar otro código aleatorio presionando el botón . Segundo Paso: A continuación procedemos a digitar y a complementar los siguientes campos de la Pagina Datos General: Para el nombre del artículo se recomienda que mantenga un estándar de creación o definición del nombre como por ejemplo: Nombre_del_Articulo + Concentración + Presentación + Símbolo(x)+ unidades APRONAX 100MG TAB x 10 Para la definición del nombre de artículo nos permite una longitud máxima de 50 caracteres Este campo nos permite abreviar el nombre del artículo a una longitud máxima de 30 caracteres, esto para efectos de impresión en formatos como los ticket ya que por el tamaño del ticket no entraría una descripción completa. Para activar la ayuda presionar F1 en el campo activo:


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La presentación del articulo esta orientado al envase en el que se encuentra protegido el artículo, llámese caja, frasco, pack, botella, bolsa, etc. La temporada son alertas de visualización en las pantalla de Órdenes de compra, para indicarle a modo de alerta en que temporada rota más este articulo. Esta clasificación se hace a criterio de creación. La asignación del laboratorio es la etiqueta de procedencia o marca del artículo. El criterio que se debe tomar para asignar un laboratorio debe ser en base al laboratorio que lo produce. Por ejemplo para clasificar artículos farmacéuticos el laboratorio seria el que lo Elabora (Bago, Hersil, etc.). Para clasificar artículos de perfumería el laboratorio seria la marca o empresa distribuidora. (Drokasa, Pacochas, etc.) Por ejemplo para clasificar artículos de Insumos y/o consumo (Hojas, lapiceros, bolsas, cera, etc) se podría crear un laboratorio que lleve este concepto Insumos o Consumos. Por ejemplo para clasificar artículos de servicios como inyectables, medida de la presión, otros, etc, se debería crear un laboratorio Servicios

La asignación de la Sub-Clase es el criterio de agrupación por el perfil del artículo al que pertenece o queramos agrupar para analizar los reportes en base a características en común, por ejemplo: Analizar los artículos que son Éticos, en este análisis solo deberían estar los artículos que se vende bajo receta médica, artículos OTC los de libre recomendación, Artículos Genéricos, Desodorantes, etc. Bajo este criterio se agrupan los reportes en el sistema.

El Grupo de distribución está orientado a la forma que queremos agrupar los artículos para su distribución con las guías de distribución para las sucursales, al momento de imprimir la guías por reposición el sistema las agrupa por este concepto, con la finalidad de no juntar en una guía, artículos frágiles con no frágiles, realizando de esta forma una clasificación más fácil al momento de embalar los artículos para las sucursales.

La moneda determina el tipo de moneda de compra, es decir si el producto lo compramos en Dólares deberías asignarle dólar, para que al momento de ingresar las compras lo considera en su tipo de moneda original.


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El I.G.V, impuesto general a las ventas es asignado con un valor por defecto actual, este valor puede ser 0.00 siempre y cuando el articulo este excepto del I.G.V .

El VVF (Valor Venta Farmacia) precio lista sin IGV y el PVF (Precio Venta Farmacia) precio lista incluido IGV, son valores que nos dan nuestros proveedores, en base a esta lista nos otorgan un descuento para determinar el costo del artículo.

El incremento es un valor por defecto que lo tiene asignado la Sub-Clase y el PVP (Precio venta al público) es el resultado del PVF x Incremento = PVP. El valor del incremento nos ayuda a establecer un valor de lista sugerido al cual se aplicara un descuento para determinar el precio de venta final o PvPx (precio final de venta). Determina en cuantas unidades se fraccionara el artículo, es importante hacer una buena asignación de este valor, porque una vez que el sistema detecta movimientos del artículos bloquea este campo dejándonos sin la posibilidad de cambiarlo. Por ejemplo ABRILAR JBEx100ML , para este articulo su múltiplo es 1 ya que no se vendería por fracciones Por ejemplo PANADOL ADULTO TAB x 50 este articulo su múltiplo seria 50 ya que lo vendemos por tabletas. De este valor dependerá el precio de Caja y pastilla, por lo que el sistema determina el precio de pastilla dividiéndolo por el múltiplo, para el caso de artículos en donde se desea vender por blíster, por ejemplo antigripales de día y noche en donde no se quiere cortar el blíster podría determinarse de esta manera : TRIOVAL DIA Y NOCHE TABx80 BLIST.4 para este articulo el múltiplo debería ser 20 y el precio se determinaría en base a 4 pastillas.

Estos datos serán actualizados conforme se registren las compras y descuentos respectivos para determinar el costo compra, el costo promedio y costo de factura.


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Las características adicionales son primordiales para la visualización y control de los artículos por ejemplo: Los artículos farmacéuticos por defecto esta activa la casilla de . Los articulos de Consumo al marcar esta casilla

Tenemos la posibilidad de indicarle que no se muestren en las ventanas de venta con la finalidad de controla el stock. El artículo que se crea con la finalidad que conforme un Kit (conjunto de artículos), se crea la descripción por ejemplo PROMOCION SET 1 , luego nos dirigimos a la página de Kit:, e indicamos que artículos conformaran este Kit.

Articulo con característica de Regalo para poder llevar el control de los artefactos, accesorios, etc, los cuales vienen de regalo en las compras y poder llevar un inventario de este tipo de artículo.


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La característica de Servicio se le asignara a los artículos en los cuales no tenemos la necesidad de controlar Stock como por ejemplo aplicaciones, medida de la presión, etc. El control de Lote y Fecha de Vencimiento se le asignara a cada artículo el cual tengamos la necesidad de llevar el control individual del lote o Fecha de vencimiento , una vez activa esta característica si el articulo cuenta con stock le asignara un LOTE X ASIGNAR , con el stock que figura para luego ser constatado en la opción de :

Menú : Procesos\ Movimientos de Alancen \

La característica de fraccionar el artículo en cada sucursal es con la finalidad de tener el control en que zonas se puede vender por unidades ciertos artículos como por ejemplo: Pañales, vitaminas, según la demanda que tengan.

Los Avisos para venta son alertas para recordar a los dependientes que artículos son controlados, refrigerados, o de venta con receta médica.

El múltiplo mínimo para reposición es la presentación independiente del múltiplo del artículo, con la función de optimizar las reposiciones automáticas y no se perjudiquen los blíster. Por Ejemplo BACTRIM FORTE TAB x 100, el múltiplo mínimo a reponer que se le asignaríamos 10 para que haga reposiciones redondeadas a este múltiplo.

Pagina de Asignación de Genérico: UNIVERSIDAD NACIONAL DE INGENIERÍA | 5. DIAGNÓSTICO tecnológico

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Esta asignación se hará de forma independiente, es decir indicar el principio activo y por separado la concentración, presionar F1 para activar la ayuda de búsqueda:

Pagina de Consulta de Stock y Almacén: Esta página es a modo de consulta para saber el stock actual de la sucursal seleccionada, así como también el Stock mínimo y Stock Máximo el cual genera el sistema de forma automática. El Stock no disponible es un stock que lo genera la opción de pre – ingreso, es el stock que está pendiente de ser asignado costo y precios.

Pagina de Consulta de Lista de Precios:


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Pagina de Asignación y consulta de Proveedores: En esta página se puede apreciar el costo de compra de cada proveedor así como los descuentos que nos ofrecen.

El campo de Cod.Compra puede ser editado y asignado el código del proveedor con el cual, el identifica a sus artículos, para facilitar la ubicación al momento de hacer el pre-ingreso.

Pagina de ingreso de Datos Adicionales: Tiene como finalidad clasificar mejor la información determinar un mejor análisis UNIVERSIDAD NACIONAL DE INGENIERÍA | 5. DIAGNÓSTICO tecnológico

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Página de ingreso de Vademécum: Es un editor de posología del artículo, en el cual se puede insertar imágenes, color de texto, etc., Esta información puede ser visualizada en las pantallas de venta como ayuda a los dependientes. Para que esta información llegue a las sucursales es necesario generar el paquete de envió de información del vademécum que se encuentra en la opción;

Menú

:

Procesos

\

Envió

y

Recepción

de

Información

\

5.2. Proceso de Gestión de Compras La gestión de una Orden de compra en toda empresa surge por la necesidad de satisfacer la demanda de los artículos que vendemos, esa necesidad hace que nos valgamos de herramientas de análisis de la información o fórmulas para determinar la cantidad a pedir, esta cantidad puede estar prevista según la estadística del sistema en base a stock mínimos y stock máximos que se han determinado por la rotación de cada sucursal, teniendo un panorama claro de nuestro poder de rotación en un tiempo UNIVERSIDAD NACIONAL DE INGENIERÍA | 5. DIAGNÓSTICO tecnológico

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previsto y no tener un quiebre de stock. Como complemento se debe realizar una clasificación de Curva ABC de esta manera se puede determinar en qué artículos se debe enfocar la orden de compra y aprovechar el poder de comprar por volúmenes y lograr mejores costos. El concepto de ABC en base a Rotación determina que: Por ejemplo de 1,911 artículos vendidos: De 1,911 artículos del 1% AL 20% del las unidades acumuladas seria clasificados de tipo A que en artículos serian 389. De 1,911 artículos desde el 21% hasta el 95% de las unidades acumuladas serian clasificados de tipo B que en artículos serian 580. De 1,911 artículos desde el 96% hasta el 100% de las unidades acumuladas serian clasificados de tipo C que en artículos seria 942. 





Con esto determinamos que los artículos de Tipo A que son los primeros 389 representan un alto volumen de rotación, los artículos de Tipo B que son 580 artículos representan un moderado volumen de rotación y los del Tipo C que son los últimos 942 artículos que representan un número pequeño de rotación. El concepto de ABC en base a Rentabilidad determina que: Por ejemplo de 1,948 artículos vendidos y que generan utilidad: De 1,948 artículos del 1% AL 20% del la utilidad acumulada seria clasificada de tipo A que en artículos serian 552. De 1,948 artículos desde el 21% hasta el 95% de las Utilidades acumuladas serian clasificados de tipo B que en artículos seria 592. De 1,948 artículos desde el 96% hasta el 100% de las Utilidades acumuladas serian clasificados de tipo C que en artículos seria 804. Con esto determinamos que los artículos de Tipo A que son los primeros 552 representan un alto volumen de utilidad independientemente de que sea de alta rotación, los artículos de Tipo B que son 592 artículos representan un moderado volumen de Utilidad y los del Tipo C que son los últimos 804 artículos que representan un número pequeño de utilidad. 





En conclusión con esta clasificación podemos analizar si el articulo puede ser de Tipo A de rotación pero en rentabilidad de tipo C, y de esta manera enfocar la cantidad del pedido. La clasificación ABC se asigna a nivel de Toda la Cadena y a nivel de Sucursal, llegando a tener una vista del comportamiento del artículo en todas las circunstancias y etapas.

GENERACION DE LA CURVA ABC: Para generar la curva ABC en el sistema, debemos hacer una programación de esta acción, es decir los 01 de cada mes se deberá generar esta curva ABC, contemplado siempre los últimos 03 meses cerrados. Este proceso se hace de forma manual el usuario tiene que hacer esta acción.

Menú: Procesos \ Gestión de Compras \


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5.3. Proceso de Recepción e Ingreso de Compras Luego del proceso de registrar una orden de compra, llegamos al proceso de recepción e ingreso de compras, el concepto de recepción en el sistema está orientado a la opción de Pre-ingreso para lo cual se han separado las funciones de Almacén (recepción y almacenaje de los articulo) y la definición de Costos y Precios (Ingreso de facturas). En un pre-ingreso se recupera una copia de la orden de compra con toda la lógica de la negociación a nivel de stock, es decir sabremos qué productos nos bonifican, nos regalan, bonificaciones pactadas con los representantes o fuera de factura, controlar los convenios, pago de solapas, por cajas, vales, etc. Brindándonos la flexibilidad de soportar más de una factura por una orden de compra, contabilizando la sumatoria del stock ya ingresado y generando posibles devoluciones en caso nos facturen cantidades mayores a la orden de compra original. En este mismo proceso de pre-ingreso si los artículos cuentan con la característica de control de Lote y vencimiento se deberán registrar de esta forma; al momento de ingresar la compra (Factura) solo nos avocaremos a la parte de costo y precios. Como complemento a este proceso de pre-ingreso todas las devoluciones que genere esta opción son emitidas con una guía de devolución para llevar el control de las futuras notas de crédito que nos emitirá el proveedor.

5.4. Proceso de Distribución El proceso de distribución está orientado a realizarlo de forma automática, teniendo como parámetros de reposición los conceptos de stock mínimo y stock máximo y la clasificación de los artículos ABC de rotación. En base a estos conceptos se logra mejorar los índices de reposición y así evitar el quiebre de stock de las sucursales; pero todo esto dependerá del stock que han previsto los compradores al momento de generar la orden de compra, tomando como dato el stock mínimo y máximo a nivel de la cadena. UNIVERSIDAD NACIONAL DE INGENIERÍA | 5. DIAGNÓSTICO tecnológico

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Una de las consideraciones que hay que tener en cuenta es el Grupo de distribución, que es asignado en la opción de maestro de artículo. Este valor es por el cual se agruparan las guías al momento de imprimir tomando el siguiente orden de agrupación: Código Agrupación + Código Laboratorio + código Ubicación. En caso no esté asignado el código de agrupación lo harán en base de Código Laboratorio + código Ubicación. La idea de trabajar con grupo de distribución es la de agrupar productos por sus características de fragilidad al momento de ser embalado, como por ejemplo: Pañales, Toallas higiénicas, algodón Leches Ampollas Medicamentos tab, jbe, cremas, gotas Perfumería, champú, desodorantes, cremas etc.     

5.5. Control de Canjes de Artículos El criterio para el control de canjes en el sistema, tiene como finalidad disminuir las pérdidas que producen estos artículos, además de poder saber la cantidad de retorno de los artículos que los proveedores nos devuelven como canje ya sea por artículos o la emisión de notas de crédito. Para iniciar este proceso tenemos que dirigirnos al sistema ADESYNET CONSOLIDADOR TPV SQL, que se encuentra en las sucursales, teniendo la obligación de generar una salida Por transferencia entre Sucursales con destino a la central (00).

5.6. Proceso de Cuenta Corriente El proceso de Cuenta corriente está dividido en 02 opciones, la primera opción es la de clientes, que está orientada al control del crédito tanto del personal que labora en el local, como también de los clientes externos y la segunda opción es la de Proveedores, la cual nos es útil para llevar un buen control de Cuentas por Pagar y así poder realizar consultas de programaciones de pago en base a los reportes que emite el sistema.

PROVEEDORES: Este módulo nos permitirá llevar el siguiente control: 1. Registrar documentos que no se ingresen como compras, es decir poder registrar los recibos por servicios, notos de debito, notas de crédito, recibos por honorarios, pago de alquileres, Pago de créditos, etc. Con la finalidad de poder contemplar estos documento en nuestro cronograma de pagos. 2. Canjear los documentos registrados tales como Guía de remisión por su respectiva factura para el caso de mercadería entregada. 3. Canjear los saldos que genera el registro de la compra por sus respectivas notas de crédito que emite el proveedor. 4. Registrar el pago de convenios que genera la compra, como el pago por solapas, cajas, promociones, vales. 5. Consultar y realizar el pago de documentos , podemos realizar el pago en efectivo, generar cheques, generar letras, aplicar notas de crédito, cualquier pago mayor al monto del documento generara una nota de debito (intereses). UNIVERSIDAD NACIONAL DE INGENIERÍA | 5. DIAGNÓSTICO tecnológico

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6. Además tenemos la posibilidad de aplicar varias notas de crédito para el pago de una factura. 7. Para trabajar con Letras, una vez que se generan en la opción de consulta y pago, pasa a la opción de aprobación y renovación, en caso la letra se pague fuera de fecha los intereses se consideran como nota de débito.

5.7. Proceso Transferencias entre Locales En esta opción podremos realizar el envió y recepción de mercadería entre las distintas sucursales con las que cuenta nuestra cadena. Podremos realizar tres tipos de salida bajo este concepto: 1.- Traslado entre establecimientos de la misma empresa 2.- Devoluciones 3.- Canjes (Hacia la central) Si contamos con INTERNET y una VPN se podrán enviar estas transferencias vía remota, para que el local destino las descargue y realice el ingreso de los productos que le hemos enviado.

5.8. Proceso de Creación de Usuarios La opción de crear usuario en el sistema AdesyNet Consolidador, le permitirá a usted crear usuarios o grupos de usuarios con ciertos parámetros y/o restricciones para el acceso al sistema. Para acceder a esta opción lo ubicamos en el siguiente menú:

El formulario a mostrar es el siguiente:


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2014-1

5.9. Envío de Información TPV a la Central Pasos para la generación de información 1. En la PC , servidor dirigirse al menú : Proceso\Envió y Recepción de Informacion\ Envió de Información a Central

2. En la venta de generación de información, el rango de fecha lo tomara el sistema por defecto, no se debe modificar a menos que se le indique. Presione el botón


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2014-1

3. Este proceso se deberá realizar todos los días al fin del día una vez que todas las cajas han hecho sus respectivos cierres y declaraciones. Todo esto se debe realizar en la PC Servidor o Principal.


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2014-1

5. DIAGNÓSTICO FINANCIERO OTIFARMA SAC BALANCE GENERAL CONSOLIDADO En miles de nuevos soles al 31 de Diciembre

2012

2011

Activo Corrie nte

Caja y Bancos Ctas x Cobrar Comerciales Otras Ctas x Cobrar Existencias Gastos pagados por anticipado Otros activos realizables

23.928 0 0 2.394.460 0 0

51.250 0 0 1.379.667 0 0

Total Activo Corriente Activo No Corrie nte

2.418.388

1.430.917

0 0 0 0 541.563 -351.400 0 15.202 0

0 13.326 0 0 439.647 -297.975 0 0 0

205.365 2.623.753

154.998 1.585.915

Impuesto a la renta diferido, activo otros activos corrientes Ctas x Cobrar a largo plazo Inversiones mobiliarias Activo Fijo Neto Depreciación act. Biol. Amort. Y agota acum. Intangibles Activo diferido Otros activos Total Activo No Corriente Total de Activos


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2014-1

Pasivo

Cuentas por pagar comerciales cuentas por pagar diversas - terceros Tributo. y aport sis pen y salud p pagar Pasivo no corriente Ganancias diferidas Total pasivo

Capital Reservas (result. Acum. Negativo) utilidad del ejercicio Total patrimonio Pasivo y Patrimonio

2.743.228 0 20.438 0 0 2.763.666 240.000 0 21.344 261.344

1.743.259 3.913 0 0 0 1.747.172 240.000 -84 15.827 255.743

3.025.010

2.002.915


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[DIAGNÓSTICO EMPRESARIAL] Variación

2014-1 Tendencia

2012% 2011%

Activo Corrie nte

Caja y Bancos Ctas x Cobrar Comerciales Otras Ctas x Cobrar Existencias Gastos pagados por anticipado Otros activos realizables

-27.322 0 0 1.014.793 0 0

-53,3%

0,9%

3,2%

73,6%

91,3%

87,0%

Total Activo Corriente Activo No Corriente

987.471

69,0%

92,2%

90,2%

Impuesto a la renta diferido, activo otros activos corrientes Ctas x Cobrar a largo plazo Inversiones mobiliarias Activo Fijo Neto Depreciación act. Biol. Amort. Y agota acum. Intangibles Activo diferido Otros activos

0 -13.326 0 0 101.916 -53.425 0 15.202 0

-100,0%

0,0%

0,8%

Total Activo No Corriente Total de Activos

50.367 1.037.838

23,2% 20,6% 27,7% 17,9% -13,4% -18,8%

7,8% 9,8% 32,5% 65,4% 100,0% 100,0%

Pasivo

Cuentas por pagar comerciales cuentas por pagar diversas - terceros Tributo. y aport sis pen y salud p pagar Pasivo no corriente Ganancias diferidas Total pasivo

Capital Reservas (result. Acum. Negativo) utilidad del ejercicio Total patrimonio Pasivo y Patrimonio

999.969 -3.913 20.438 0 0 1.016.494 0 84 5.517 5.601

57,4% 90,7% -100,0% 0,0%

58,2% 91,4% 87,2% 0,0% 7,9% 12,0% -100,0% 0,0% 0,0% 34,9% 0,7% 0,8% 2,2% 8,6% 12,8%

1.022.095

51,0% 100,0% 100,0%


57

87,0% 0,2%


2014-1

ESTADO CONSOLIDADO DE GANANCIAS Y PERDIDAS En miles de nuevos soles al 31 de Diciembre

Va ria ción

Ventas netas Costo de ventas

1.578.705 1.088.465

Te nde ncia

2012% 2011%

10,0% 100,0% 100,0% 8,8% 77,3% 78,2%

Utilidad bruta

490.240

14,2%

22,7%

21,8%

Gastos operativos Gastos de administración Gastos de ventas Incentivo por renuncia voluntaria

96.766 188.896

22,7% 19,0%

3,0% 6,8%

2,7% 6,3%

Utilidad de operación

204.578

10,1%

12,9%

12,8%

Otros (gastos) ingresos Gastos financieros, neto Ingreso por participacion patrimonial en asociadas Otros, neto Resultado por exposición a la inflación

11.192 0 -15.624 0

572,2%

0,1%

0,0%

Utilidad antes particip, IR e interes minoritario

209.010

12,9%

12,8%

1,0% 0,1%

1,0% 0,0%

Participación de los trabajadores Impuesto a la renta corriente Utilidad antes del interes minoritario

10,3%

16.721 3.493

100,0% 51,5%

188.796

10,2%

11,8%

11,8%

188.796

10,2%

11,8%

11,8%

Interes minoritario Utilidad neta de l a ño


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2014-1

Conceptos

2011

2012

0,88 0,01

0,82 0,03

10,57 0,00

6,83 0,00

105%

110%

Liquidez

Corriente = Activo Cte / Pasivo Cte Acida = (Act Cte - Inventarios - Gtos pag antic - Otros activos real ) / Pasivo Cte Solvencia

Endeudamiento patrimonial = Total pasivo / Patrimonio Endeudamiento largo plazo/Activo Fijo = Total pasivo no corriente / Activo Fijo Apalancamiento

Deuda% = Total Pasivo / Total Activo Actividad o Gestión

Rotación de inventario (veces) = Cto Ventas / Inventarios Rotación de Activos Fijos = Ventas / Activo Fijo Neto Rotación de Activos Totales = Ventas / Activo Total Periodo Promedio de Cobro (días) = Ctas x cobrar x 360 / Ventas Rotación de Pagos (días) = Ctas x pagar x 360 / Cto Ventas

5,60 32,02 6,61

8,93 35,86 9,94

0 74

0 51

Rentabilidad

Margen Bruto % = Utilidad Bruta / Ventas Margen Operativo % = Utilidad Operativa / Ventas Utilidad Neta % = Utilidad Neta / Ventas Utilidad sobre activos totales % = Utilidad Neta / Activo Total Utilidad sobre patrimonio % = Utilidad Neta / Total patrimonio

23% 22% 12,85% 12,84% 11,8% 11,8% 77,9% 116,9% 781,7% 725,0% Capital de Trabajo = Activo Circulante - Pasivo Circulante -324.840 -312.342 La baja liquidez se da por el endeudamiento con los proveedores y inversión en nuevos puntos de ventas, el alto nivel de endeudamiento se recomienda negociar el pasivo corriente con los bancos para el largo plazo, ha aumentado la rotación de los activos fijos por las compras de equipos informáticos, etc.


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2014-1

ANALISIS DUPONT AÑO 2012 VENTAS

17.342.531

23.928

CAJA Y BANCOS

Mas 0

CLIENTES

Mas 0

CUENTAS POR COBRAR A SOC. PERS.

ROTACIÓN DE ACTIVOS

586% Entre

ACTIVO CORRIENTE

2.418.388 Mas 0

CUENTAS POR COBRAR DIVERSAS

Mas 2.394.460

EXISTENCIAS

Mas ACTIVOS TOTALES

2.959.951 Mas

CARGAS DIFERIDAS

0

VALORES

0

Mas ACTIVO FIJO ROI =

75,31% Por

541.563 INTANGIBLES Mas

0

INMUEBLE, MAQUINARIA Y EQUIPOS

17.342.531

VENTAS

INGRESOS UTILIDAD NETA

17.342.531 Mas OTROS INGRESOS

0

2.229.144 Menos 13.408.731

COSTO DE VENTAS

EGRESOS MARGEN VENTAS EN %

12,85% Entre

VENTAS

541.563

15.113.387 Mas GASTOS OPERATIVOS

1.704.656

17.342.531

ANALISIS DUPONT AÑO 2011 VENTAS

CAJA Y BANCOS

12.082.033

51.250

Mas CLIENTES

0

Mas CUENTAS POR COBRAR A SOC. PERS.

ROTACIÓN DE ACTIVOS

646% Entre

ACTIVO CORRIENTE

0

1.430.917 Mas

CUENTAS POR COBRAR DIVERSAS

0

Mas EXISTENCIAS

1.379.667

Mas ACTIVOS TOTALES

1.870.564 Mas

CARGAS DIFERIDAS

0

VALORES

0

Mas ACTIVO FIJO ROI =

82,95% Por

439.647 INTANGIBLES

0

Mas INMUEBLE, MAQUINARIA Y EQUIPOS

15.763.826

VENTAS

INGRESOS UTILIDAD NETA

12,84% Entre

VENTAS

15. 763.826 Mas OTROS INGRESOS

0

COSTO DE VENTAS

12.320.266

2.024.566 Menos

EGRESOS MARGEN VENTAS EN %

439.647

13.739.260 Mas GASTOS OPERATIVOS

1.418.994

15.763.826


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2014-1

6. APORTE DE INGENIERÍA 6.1. Principales aspectos de las BPA


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2014-1

DE LA RECEPCION DOCUMENTOS: ARTICULO 1  Confrontar los documentos presentados por el proveedor con el requerimiento u orden de compra. ARTICULO 2  Insumos (Certificado analítico del fabricante) ARTICULO 3  Recepción certificada mediante documento o comprobante ARTICULO 4  En caso de discrepancias entre documentos se procederá de acuerdo al procedimiento interno.


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2014-1

PRODUCTOS:

ARTICULO 5 

Verificar la cantidad recibida y realizar una inspección de una muestra representativa.

ARTICULO 6 

Revisar : Embalaje,envase,rotulado,contenido.


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2014-1

ARTICULO 7 

Embalaje ( limpio , no arrugado, quebrado o húmedo y no este abierto).

ARTICULO 8 

Envase mediato: limpio , no arrugado, quebrado o húmedo y no este abierto.

ARTICULO 9 

Envase inmediato: manchas o cuerpos extraños,grietas,rajaduras,roturas,sello de seguridad, deformados.

ARTICULO 10 

Rótulos: legibles, indelebles. Etiquetas bien adheridas (revisar).

ARTICULO 11 

Productos Farmacéuticos revisar:

-Líquidos no Estériles -Líquidos estériles -Sólidos no estériles -Sólidos estériles ARTICULO 12 

Productos afines siempre que su envase lo permita y no altere su contenido se revisa homogeneidad, cuerpos extraños, color ,roturas, rajaduras.

6.2. DEL ALMACENAMIENTO BUENAS PRACTICAS DE ALMACENAMIENTO ( BPA ) Las Buenas Prácticas de Almacenamiento (BPA), constituyen un conjunto de normas mínimas obligatorias de almacenamiento que deben cumplir los establecimientos de importación, distribución, dispensación y expendio de productos farmacéuticos y afines, respecto a las instalaciones, equipamientos y procedimientos operativos, destinados a garantizar el mantenimiento de las características y propiedades de los productos. De acuerdo a la Resolución Ministerial Nº 585-99-SA/DM las Buenas Practicas de Almacenamiento es de cumplimiento obligatorio de todos los establecimientos que


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almacenan, distribuyan y comercialicen productos farmacéuticos y afines en el sector público y privado. PROCESO DE BUENAS PRACTICAS DE ALMACENAMIENTO

ALMACÉN Proceso de Almacenamiento CONDICIONES DE ALMACENAMIENTO 

Las áreas del establecimiento deben tener dimensiones apropiadas que permitan una organización correcta de los productos y evite confusiones y riesgos de contaminación y permita una rotación correcta de existencias. El área depende de: 

Volumen y cantidad de productos a almacenar



Frecuencia de adquisiciones y rotación de stock



Requerimiento de condiciones especiales de almacenaje: Cadena de frío, temperatura, luz, circulación de aire y humedad relativa.

Áreas necesarias: separadas, delimitadas o definidas 

Área de recepción: Revisión de los documentos y verificación de los productos que ingresan.



Área de almacenamiento: Para mantener los productos ordenados y en condiciones adecuadas


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

Cuarentena



Productos regulares



Productos especiales



Productos de baja y devueltos

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

Área de embalaje y despacho: Preparación de los productos para su distribución o dispensación



Área administrativa (Oficina): Preparación y archivo de documentos.



Los servicios higiénicos y vestidores deben estar fuera del área de almacenamiento.

Contar con termohigrometro y registrar la temperatura ambiental y humedad relativa diariamente. BPA – Condiciones de Almacenamiento

BPA – Condiciones de Almacenamiento Zona climática:


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T° hasta 30 °C, H.R. 65% +/- 5%

No conformidades: Productos en mal estado de conservación y expuestos bajo los rayos solares.


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No conformidad: Apila inadecuada

Internamiento 

Para la ubicación de los productos en el área de almacenamiento se debe considerar un sistema de ubicación que garantice una adecuada ubicación y distribución de los productos tales como:



Fijo.- Cada ítem es colocado en un lugar especifico.



Fluido.- Almacén es dividido en varias zonas asignándoles un código, por lo que diferentes lotes de un ítem particular pueden ubicarse en lugares distintos.



Semifluido.- Es una combinación de las dos anteriores.



De acuerdo al orden de los suministros que se utilice, se debe clasificar los productos para su almacenamiento por proveedor, fabricante, orden alfabético, código, caótico, etc.



Los productos sujetos a condiciones especiales de almacenamiento (cadena de frío, psicotrópicos, narcóticos, etc.) deben ser identificados y almacenados de acuerdo a instrucciones escritas y según lo establece las disposiciones legales vigentes.


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6.3. DE LA DISTRIBUCION Proceso de Distribución 

La distribución de los productos se debe realizar en forma tal que evite toda confusión, debiendo verificarse:



Origen y la validez del pedido



Que los productos seleccionados para el embalaje correspondan a los solicitados.



Que el etiquetado no sea fácilmente desprendible.



Que se identifiquen los lotes que van a cada destinatario


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

Estén seguros y no sujetos a grados inaceptables de calor, frío, luz, humedad, ni ataque de microorganismos o insectos.



La distribución se debe realizar estableciendo un adecuado sistema de rotación de stock: 

FEFO: Respeta el orden de las fechas de vencimiento



FIFO: Distribuye lo primero que ingresa

6.4. DE LOS RECLAMOS Artículo 36° .- Deben existir mecanismos que faciliten la presentación de reclamos y devoluciones de parte de los usuarios; así como procedimientos escritos para su atención y manejo oportuno, que permitan asumir acciones correctivas inmediatas. El Procedimiento interno señalará las responsabilidades y medidas a adoptarse. Artículo 37°.- Se debe comprobar si el defecto, objeto del reclamo, compromete a otros lotes o a otros productos. El procedimiento escrito debe describir las medidas que deben adoptarse, incluyendo la posibilidad de que un producto sea retirado. Artículo 38°.- Cada reclamo debe dar lugar a un documento o registro que permita realizar un análisis estadístico; en donde figure: a) La naturaleza del reclamo;


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b) Los resultados de la investigación efectuada; y c) Las medidas adoptadas. Los registros de reclamos se revisaran periódicamente para determinar si se repite algún problema específico que merezca especial atención y que tal vez justifique su notificación a la Autoridad de Salud, o que el producto se retire del mercado.

6.5. DEL RETIRO DEL MERCADO Artículo 39°.- Debe existir procedimientos escritos para el retiro del mercado en forma rápida y efectiva de un producto cuando éste tenga un defecto o exista sospecha de ello. Debe consignarse a una persona como la responsable de la ejecución y coordinación de las órdenes de retiro de un producto, que tenga a su disposición el personal suficiente para realizar el retiro con la debida celeridad. Artículo 40°.- Los procedimientos para el retiro y devolución de productos deben ser revisados y actualizados periódicamente. Artículo 41°.- Se debe contar con registros de la distribución, los cuales deben consignar información suficiente para la recuperación del producto observado, a nivel de clientes mayoristas y minoristas. Artículo 42°.- Se debe contar con instrucciones escritas que establezcan que los productos sujetos a retiro o devoluciones según corresponda, se almacenen en un lugar seguro y separado, hasta que se determine su destino final. Artículo 43°.- Debe registrarse el desarrollo del proceso de retiro y redactarse un informe sobre el mismo, como también conciliarse los datos relacionados con las cantidades de productos distribuidos y retirados. Artículo 44°.- Se debe notificar inmediatamente a la Autoridad de Salud el retiro de un producto del mercado, por un defecto real o sospecha de ello.

6.6. APLICACIÓN DEL MÉTODO DE REGRESIÓN LINEAL PARA PROYECTAR LAS REPOSICIONES DE STOCK Debido a la necesidad de una reposición de stock que se adecue a los últimos 12 meses de datos históricos se requiere tener información proyectada para los siguientes meses que servirá para una buena reposición de stock hacia los puntos de ventas, las fórmulas que se necesitaron para aplicar el método son:

    ̅ ∑(  ̅ )(  )  ∑(  ̅)  UNIVERSIDAD NACIONAL DE INGENIERÍA | 5. DIAGNÓSTICO tecnológico

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 [∑( ] )    (   ) ̅   [∑(    ) ][∑(    ) ]

    

Factores que afectan a la demanda de los productos:     



Stock del almacén del hospital Enfermedades estacionales Trabajo de proveedores con médicos Días feriados (para proyección diaria) Exhibición de productos

(                              ) 

PRUEBAS DE VERIFICACIÓN Se realizará unas pruebas con algunos productos para verificar las tendencias: CODIGO PRODUCTO: 33260 NOMBRE DE PRODUCTO: DOLOALIVIO 1% GEL X 50 GR


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MES

x

oct-11 1 nov-11 2 dic-11 3 ene-12 4 feb-12 5 mar-12 6 abr-12 7 may-12 8 jun-12 9 jul-12 10 ago-12 11 sep-12 12

y

̅   

22 30 33 45 23 19 15 20 18 18 21 19

̅  

-5.50 -4.50 -3.50 -2.50 -1.50 -0.50 0.50 1.50 2.50 3.50 4.50 5.50

-1.58 6.42 9.42 21.42 -0.58 -4.58 -8.58 -3.58 -5.58 -5.58 -2.58 -4.58 TOTAL

̅   

̅  

8.71 -28.88 -32.96 -53.54 0.87 2.29 -4.29 -5.38 -13.96 -19.54 -11.63 -25.21 -183.50

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  



30.25 20.25 12.25 6.25 2.25 0.25 0.25 2.25 6.25 12.25 20.25 30.25 143.00

 



2.51 41.17 88.67 458.67 0.34 21.01 73.67 12.84 31.17 31.17 6.67 21.01 788.92

= 6.50 = 23.58

a=

31.924

b=

-1.2832

0.2985 0.546


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Final Diagnóstico Empresarial

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