DESARROLLO EMPRESARIAL

Décimo Cuatrimestre

Desarrollo Empresarial

Universidad Tecnológica de San Luis Potosí INGENIERÍA EN DESARROLLO E INNOVACIÓN EMPRESARIAL MODALIDAD MIXTA Asignatura: Desarrollo Empresarial Cuatrimestre: Cuarto

Plan de estudios: 2009

Fecha: Enero-Mayo 2011 Hoja: 2 de 210

CONTENIDO UNIDAD I. Negocios y mercadotecnia 1. Conceptos básicos 1.1 ¿Por qué se debe elaborar un plan de negocios? 1.2 Propósito de un plan de negocios 1.3 Elementos del plan de negocios 1.4 Recomendaciones para realizar un excelente plan de negocios 2. Selección de ideas de negocios, ¿qué es una idea de negocios? 2.1 La idea y el negocio. 2.2 Encontrar buenas ideas de negocio. 2.3 Cómo generar ideas de negocios. 2.4 Análisis y selección de ideas de negocios. 3. Aspectos de mercado 3.1 Cuándo realizar una investigación de mercados. 3.2 ¿Qué es una investigación de mercados? 3.3 Diseño de la investigación. 3.4 Aplicaciones de la investigación de mercado. 4. Mezcla de mercadotecnia 4.1 ¿Qué es la mezcla de mercadotecnia o marketing mix? 4.2 Las generalidades del producto 4.3 Estrategias de producto 4.4 El precio 4.5 Estrategias de precio 4.6 Publicidad 4.7 Estrategias de publicidad

UNIDAD II. Recursos humanos, materiales, financieros y tecnológicos 1. Generalidades 2. Proceso productivo 2.1 Fases de un proceso productivo 2.2 Distribución de planta 2.3 Análisis de materia prima e insumos 2.4 Concepto del control y del mejoramiento de la calidad.



3. Factor humano 3.1 Estructura de la organización 3.2 Especialización de la mano de obra 3.3 Detección de necesidades de capacitación 4. Recursos financieros

UNIDAD III. Plan de trabajo y resumen ejecutivo 1. Plan de trabajo 2. Resumen ejecutivo 2.1 ¿Qué es un resumen ejecutivo? 2.2 La elaboración del resumen ejecutivo 2.3 La estructura del resumen ejecutivo

Bibliografía





UNIDAD I

NEGOCIOS Y MERCADOTECNIA




1 CONCEPTOS BÁSICOS

ELEMENTOS Y DEFINICIONES SOBRE EL PLAN DE NEGOCIOS El Plan de Negocios no es más que una herramienta de dirección que integra los principales documentos normativos. "El Plan de Negocios es una ejecución útil tanto para lanzar una nueva empresa o una actividad en la empresa existente". Surge la necesidad conceptual, metodológica y de gestión, de introducir un instrumento que permite concretar las estrategias en términos técnicos, económicos, tecnológicos y financieros. Este instrumento que se denomina mundialmente como Plan de Negocios, debe argumentar tanto a corto como mediano plazo una descripción detallada de los servicios y productos que se ofrecen, las oportunidades de mercados que poseen y cómo está dotado de recursos tangibles e intangibles, que le permitan determinada competitividad y diferenciación entre competidores y aliados. Plan de negocios según esta definición: “Es una forma de pensar sobre el futuro del negocio: a donde ir; cómo ir rápidamente, o qué hacer durante el camino para disminuir la incertidumbre y los riesgos”. Concepto de un plan de negocio según Robert Mauret: “Es un documento que describe la naturaleza de los productos o servicios, mercados meta, entorno competitivo, estrategias de entrada y de operación del negocio, y consideraciones financieras”.




Otra definición señala: “Es un documento formal, elaborado por escrito, que sigue un proceso lógico, progresivo, realista, coherente y orientado a la acción, en el que se incluyen las acciones futuras que deberán ejecutarse, tanto por el empresario como por sus colaboradores, para, utilizando los recursos de que dispone la organización, procurar el logro de determinados resultados (objetivos y metas) y que al mismo tiempo, establezca los mecanismos que permitirán controlar dicho logro”. Luego de un análisis de los diferentes conceptos que los autores ofrecen sobre el Plan de Negocio, es fundamental concentrarse en el objetivo básico y que éste sea claro, que esté escrito, sea fácilmente comunicable, coherente y medible.

1.1 ¿POR QUÉ SE DEBE ELABORAR UN PLAN DE NEGOCIOS? Su plan de negocios será útil en varios sentidos. A continuación de dan algunas de las razones por las cuales no debe pasarse por alto esta valiosa herramienta. •

En primer lugar, definirá y enfocará su objetivo haciendo uso de información y análisis adecuados.

•

Puede usarlo como una herramienta de venta para enfrentar importantes relaciones, incluidas aquellas con sus prestamistas, inversionistas y bancos.

•

Puede utilizar el plan para solicitar opiniones y consejos a otras personas, incluidos aquellos que se desenvuelven en el campo comercial que le interesa, quienes le brindarán un consejo inestimable. Con demasiada frecuencia, los empresarios lo estructuran “A mi manera” sin beneficiarse del aporte de expertos, lo que les podría ahorrar bastante desgaste. “A mi manera” es una gran canción, pero en la práctica puede tener como consecuencia complicaciones innecesarias.

•

Su plan de negocios puede dejar al descubierto omisiones y/o debilidades de su proceso de planificación.




1.2 PROPÓSITO DE UN

PLAN DE NEGOCIOS

El más común es para buscar financiamiento y convencer a un grupo de posibles socios, bancos, proveedores, empresas, instituciones sobre la viabilidad del proyecto. Desafortunadamente el plan de negocios generalmente solo se efectúa para este caso, negándose el mismo

empresario los muchos otros beneficios asociados a la preparación de un

plan de negocios bien estructurado. Adicionalmente un

plan de negocios puede ser

útil para:

a) Ayudar al

empresario a evaluar la posibilidad de crecer y expandirse local,

nacional o internacionalmente con éxito, sus

productos o

servicios.

Para ello necesita inyectar de capital su negocio y por consecuencia tendría que demostrar con documentos la viabilidad de su proyecto (

plan de negocios) o al menos fuentes de

financiamiento si lo exigirían, como: •

Bancos.

•

Socios corporativos en

•

Los socios privados.

•

Los inversionistas de capital de riesgo.

una alianza estratégica.

Quizás las únicas fuentes de financiamiento que pueden no requerir un

plan de

negocios por escrito serian: •

Financiamientos por fondos propios de la empresa.

•

Familiares o amigos del

empresario.

Los inversionistas llamados socios buscan altos dividendos por su capital expuesto y por tanto toman muy en cuenta la rentabilidad del proyecto, a diferencia de un banco que le da más valor a




los bienes y propiedades de la empresa y que pudieran en un momento amparar la deuda que se adquiera.

b) Servir como

una guía operativa del negocio. Dado que permite que el

empresario se mantenga enfocado sobre la ruta estratégica que previamente estableció y sobre todo le permite tener

una total cohesión con todas las áreas de

la empresa. Prácticamente se convierte en ejemplo podría ser para

una herramienta más de trabajo (un

una materia el plan de estudios).

c) Ayudar al establecimiento de la confianza en la capacidad y seriedad de la empresa, para satisfacer el

mercado meta, por parte de los clientes y proveedores. En el plan de negocios se incluye

una relación de posibles proveedores

que lo surtirán de materia prima y

servicios requeridos, pero sobre todo adquirir

líneas de crédito comercial para facilitar situaciones de escasez de efectivo y también una posible cartera de clientes cautivos y potenciales e incluso sus políticas de crédito,

promociones,

publicidad,

descuentos

y

sus

estrategias

de

penetración

en

el

mercado (mercadotecnia).

d) Facilitar el desarrollo de Durante el desarrollo de un

una relación estrecha de trabajo con sus socios. plan de negocios el

empresario busca

personas claves para convertirlos en socios del negocio, ya sea como inversionistas de capital o como ejecutivos de la empresa. El problema es que muchas de las veces no tienen nada sólido que ofrecerles. Por tanto para convencerlos de participar en el negocio se deben basar en el potencial de su proyecto para capitalizar oportunidades, así pues el negocios ayuda al

plan de

empresario a convencer a los socios potenciales de que la idea




está bien planeada y de que las oportunidades de

mercado son lucrativas. Si estas

son atractivas y descritas con claridad tendrá mayores oportunidades para él y para ofrecerles a sus socios y ejecutivos.

Finalmente hay que tomar en cuenta ciertos factores al momento de elaborar un plan de negocios, como pueden ser: •

Deben ser realistas.

•

Debe ser persuasivo.

•

Debe ser conservador. 1.3 ELEMENTOS DEL PLAN DE NEGOCIOS

Existen variaciones en el número de elementos que conforman un plan de negocios. Revisaremos los elementos de un plan de negocio típico:

CONTENIDO 1. Resumen ejecutivo 2. La empresa. 3. Los productos. 4. Análisis de mercado. 5. Estrategia y su implementación. 6. Administración. 7. Plan financiero. 8. Resumen financiero. 9. Apéndice Enseguida se desarrollan cada uno de estos elementos.




1. RESUMEN EJECUTIVO: Es la introducción al documento, pero debe ser lo suficientemente amplio para sostenerse y explicarse por sí mismo, en muchas ocasiones,

esta es

la única sección del plan de negocio que un inversionista lee, por tal razón, debe ofrecer un buen panorama general del plan en su conjunto y debería enfocarse en captar el interés del inversionista. Debe

ser breve (1 a 2 páginas)

Se sugiere preparar un borrador inicial que sirve como guía durante la preparación del resto del plan y puede

ser utilizado como una herramienta preliminar para comenzar a

negociar con personas interesadas en el proyecto,

una vez que se ha concluido el

plan de negocios, entonces se procederá a revisar y actualizar el resumen ejecutivo. 2. DESCRIPCIÓN DE LA EMPRESA O NEGOCIO: En este capítulo, se debe aclarar, ¿Qué estamos formando?, ¿Qué pretendemos? Se debe aclarar también de quién es la propiedad de la empresa, cómo está estructurada y bajo qué modelo funciona. Es aconsejable incluir una reseña histórica del inicio de la empresa. Señale la ubicación de las instalaciones de la empresa. No importa donde funcione, dígalo.

3. LOS PRODUCTOS: Haga la descripción de los productos y realice una comparación competitiva. Aquí puede incluir la literatura de las ventas de su compañía. También puede señalar la fuente de los productos y la tecnología que utiliza. Es recomendable proyectar los productos futuros. Recuerde que la lógica de los negocios es que se contratan competencia pero no se compran capacidades sino productos. Responda si es sostenible, si tiene competencia y sobre todo no subestime a los productos sustitutos. Sea realista en su informe. Para esto debe haber hecho antes un ejercicio de ventas, para concretar la oferta; además de haber identificado la tecnología del sector y haberla monitoreado. Debe conocer el ciclo del producto y de hecho debe asumir esta función como algo dinámico. Muestre su conocimiento de las fuentes de materia prima y dé a conocer sus alianzas estratégicas con sus proveedores.




4. ANÁLISIS DEL MERCADO: En esta sección del documento incluya un análisis industrial, es decir, evalué cuántos participantes tiene la industria y qué patrones de distribución se manejan en el sector. Debe incluir las características de la competencia y los patrones de compra de los consumidores. Así mismo, identifique específicamente a sus competidores principales y directos. El otro punto, es incluir su estrategia de segmentación y acción sobre el mercado objetivo. Demuestre en el documento que ha evaluado la necesidad del mercado, sus tendencias y su crecimiento. 5. ESTRATEGIA Y SU IMPLANTACIÓN: Explique en dónde está, dónde va y a dónde quiere llegar. Desarrolle sus estrategias de crecimiento. Seguidamente, señale de forma clara sus ventajas competitivas. Aquí puede incluir la estrategia de mercadeo, la estrategia de posicionamiento, la estrategia de fijación de precios, de promoción, de distribución, y cómo aprovechará sus alianzas estratégicas. 6. LA ADMINISTRACIÓN: Describa cual es la estructura organizacional y el equipo directivo. Especifique las funciones y responsabilidades de los individuos. Exponga cuales son los vacíos de su equipo y detalle el plan para el crecimiento de su personal. Lo más importante es que su documento pueda transmitir que el equipo vale la pena y así crear una relación de confianza con el cliente, inversionista o socio. 7. PLAN FINANCIERO: Este capítulo incluye los supuestos más importantes y los indicadores financieros claves (estados financieros). Incluya el análisis del punto de equilibrio, una proyección de pérdidas y ganancias, un flujo de caja proyectado y los índices del negocio. Si usted ha hecho un buen trabajo anterior, es seguro que al llegar aquí todo será más fácil. Que quede muy claro que el plan de negocio no es solo el plan financiero como popularmente se asume. 8. RESUMEN FINANCIERO: A manera de apéndice, incluya un resumen financiero con los totales del ejercicio, para que el lector pueda consultarlo rápidamente en un primer acercamiento a la propuesta. 9. APÉNDICE: Aquí se incluye toda la información que sirve para respaldar lo que se afirmo a lo largo del desarrollo del

plan de negocios: convenios de crédito con proveedores,




cartas de intención de compra de clientes, estudios de

mercado, patentes, actas

constitutivas, uso de suelo, etc. 1.4 RECOMENDACIONES PARA REALIZAR UN EXCELENTE PLAN DE NEGOCIOS Los empresarios nuevos a menudo tienen dificultades para redactar planes de negocios. Esta disciplina le ayudará en muchos aspectos, de modo que ¡no pase por alto esta herramienta de planificación! Para facilitárselo, aquí van algunos pasos que lo guiarán en la estructuración de un plan útil: 1. Escriba su concepto básico del negocio. 2. Reúna todos los datos que pueda sobre la factibilidad y los puntos específicos de su concepto del negocio. 3. Focalice y afine su concepto en base a los datos que ha recopilado. 4. Destaque las materias específicas de su negocio. El uso de un enfoque “qué, dónde, por qué, cómo” puede ser de utilidad. 5. Dé a su plan una forma convincente para que no sólo le dé perspectivas y dirección, sino que al mismo tiempo se convierta en una valiosa herramienta para manejar las relaciones comerciales que serán muy importantes para usted. 6. Revise los planes modelo que le entregamos y descargue el formato en blanco a un documento de MS Word. Llénelo a medida que avanza en el curso. 7. La redacción de su plan de negocio debe ser clara y precisa, no deje nada al azar y asegúrese de explicar todo muy claramente pero sin ser abrumador en los detalles técnicos. 8. La estructura del plan de negocio debe estar respaldada por un plan de contingencia ante las situaciones inesperadas. Esto quiere decir que usted debe manejar escenarios hipotéticos adversos en el futuro para poder adelantarse a esas situaciones. 9. Cuando realice su presentación ante una junta sea estricto en la conferencia y exacto en el tiempo de exposición. 10. El plan de negocios es una herramienta muy poderosa y útil, pero usted decide a quien se lo presentará; tenga en cuenta que el inversionista no solo es dinero. Piense en un inversionista estratégico.




11. Procure que el documento final no sea muy extenso. Piense que demasiada información es innecesaria. Dele al lector lo que necesita para tomar su decisión. Esto le dará un toque de inteligencia a su exposición. 12. No descuide la estética. La primera impresión es la misma presentación física del plan de negocio. Personalice el documento y dele un estilo más sofisticado.

2 SELECCIÓN DE IDEAS DE NEGOCIO ¿QUÉ ES UNA IDEA DE NEGOCIOS? Una idea de negocios es una descripción corta y precisa de las operaciones básicas de un negocio que se piensa abrir. Un buen negocio empieza con una buena idea de negocios. Antes de que usted pueda empezar un buen negocio, es necesario tener una idea clara de la clase de negocio que desea operar. “Deseo empezar mi propio negocio, pero no sé qué hacer”, “Me pregunto qué clase de negocio podría tener éxito” La idea de negocios debe ser innovadora. Debe solucionar una necesidad o mejorar la calidad de vida de sus clientes y consumidores Un negocio de éxito cubre las necesidades de sus clientes. Les brinda a las personas, lo que estas desean o necesitan. Su idea de negocios le dirá: •

Qué producto o servicio venderá su negocio;

•

A quién le venderá su negocio;

•

Cómo venderá su negocio sus productos o servicios;

•

Qué necesidad de sus clientes atenderá su negocio.

QUÉ ¿Qué tipo de producto o servicio venderá su negocio? La idea de su futuro negocio debe estar basada en productos que usted conoce bien, o en servicios que usted domina. Deben ser, además,




productos o servicios por los cuales la gente está dispuesta a pagar. Analizar varias ideas posibles le ayudará a precisar el tipo de negocio en el que usted se desempeñará bien. Comparo los siguientes ejemplos con el texto anterior: Un producto es un objeto por el cual la gente paga. Puede ser algo que usted mismo elabore o algo que usted compre para revender. Ropa, calzado, pan, muebles, etc. Un servicio es algo usted hace para alguien y por lo cual se le paga. Por ejemplo: ofrecer servicios de Internet, repartir correspondencia, custodiar un Banco, reparar bicicletas, lustrar calzado. QUIÉN ¿Quién comprará sus productos o servicios? Los clientes son un elemento esencial de cualquier negocio. Es importante tener muy claro lo relacionado con los clientes a los que usted espera vender. ¿Le venderá a un tipo específico de cliente o a todos los que viven en un área determinada? Deben existir suficientes personas capaces y con deseos de pagar por sus productos y servicios, o el negocio no tendrá ganancia. Si fabrico ropa para vender, ¿quiénes serán mis clientes? Si ofrezco mis servicios para enviar paquetes y encomiendas a otras ciudades, ¿quiénes serán mis clientes?” Pondré un puesto de comidas rápidas cerca de la escuela, ¿quiénes serán mis clientes?”

CÓMO ¿Cómo piensa usted vender sus productos o servicios? Si usted planea abrir una tienda, no hay ninguna duda de cómo los venderá, pero si se trata de ser un fabricante o proveedor de servicios, entonces puede vender en muchas maneras diferentes.

•

Un fabricante puede, por ejemplo, vender directamente a clientes o minoristas.

•

Algunos negocios venden directamente a sus clientes.


•



Algunos negocios venden sus productos a tiendas minoristas.

¿Cuál necesidad de sus clientes será satisfecha por sus productos o servicios? Su idea de negocios debería tener siempre en mente a los clientes y sus necesidades. Es importante averiguar lo que desea su futura clientela cuando usted desarrolle su idea de negocios. “Quisiera que hubiera una guardería cerca. Mi hija pequeña necesita aprender y a la vez compartir experiencias con niños y niñas de su edad, y me sentiría muy segura de que sea bien atendida mientras estoy en mi trabajo”. “Necesitamos contratar servicios particulares de limpieza para esta oficina ya que mantener personal de planta nos resulta muy caro”. Iniciar un negocio no es una tarea fácil. Toma bastante trabajo y muchos y buenos planes. El esfuerzo y el dinero que toma iniciar un negocio puede perderse si usted inicia el negocio inapropiado. El negocio apropiado empieza con una buena idea de negocios.

2.1 LA IDEA Y EL NEGOCIO La idea Admitámoslo: tener ideas no es tan difícil. Así que ¿qué nos hace suponer que haber tenido una idea significa haber tenido una buena idea de negocio? No es lo mismo una idea que una idea de negocio. Esta diferencia a menudo se olvida. Y, últimamente, esta confusión está siendo bastante común en el mundo Internet. Uno se despierta un día con una idea para "una web" y se entusiasma con ella. Perfecto. Incluso podrá llegar a "tener éxito". Pero de ahí a hacer de ello un negocio... Nuestro primer objetivo será tratar es discernir si tenemos una idea o tenemos una idea de negocio. Tener una idea no es malo. Se puede hacer una gran hobby de esa idea, un hobby rentable, e incluso se podrá llegar a convertir en un buen negocio con el tiempo. Pero si empezamos ya con una verdadera idea de negocio más que mejor. Por el contrario, no hay que despreciar ideas por el hecho de que no veamos cómo convertirlas en negocios. Ese es el trabajo que haremos en el Plan de Empresa: planificar una empresa o negocio




a partir de una idea. Los fundadores de Yahoo empezaron con una simple idea: compartir su directorio de direcciones de Internet y ahora tienen un buen negocio. El fundador de Amazon.com empezó con una idea de negocio y ahora, en cambio, no sabe muy bien lo que tiene. En este momento, lo importante es poder describir qué idea hemos tenido y ser conscientes si hay un verdadero negocio detrás de esa idea o no.

El negocio Bien, ya tenemos la idea. Ahora vamos a hacer negocio con ella. Si hemos llegado a la conclusión de que tenemos una idea de negocio, ahora es el momento de describir cómo se va a generar ese negocio. Si hemos llegado a la conclusión de que tenemos una idea pero no sabemos cómo hacer un negocio de ella, bueno, aún estamos a tiempo. Tendremos que dedicar más tiempo a pensar en ello, después de todo aún no hemos gastado dinero en el proyecto, y pensar no es tan malo. ¿Cómo saber si hay negocio? La idea es demasiado sencilla: habrá negocio si alguien está dispuesto a pagar dinero por comprar, usar, alquilar, contratar, etc. nuestro producto o servicio; y cuanto más dinero pague mejor. Pero, atención, el detalle está en la expresión pagar dinero no en "usar" o "consumir" nuestro producto o servicio. Demasiado nos han insistido los gurús de la Nueva Economía acerca de ofrecer productos y servicios gratuitos para obtener "futuros" clientes que hemos llegado a olvidar este pequeño detalle.

Un negocio se basa en obtener beneficios, no en tener muchos clientes, ingresos, usuarios, transacciones, facturación, visitantes, page views, etc. Se trata de que los ingresos sean mayores que los gastos, cuanto antes mejor y cuán mayores mejor.

2.2 ENCONTRAR BUENAS IDEAS DE NEGOCIOS




Las ideas de negocios se identifican por medio de un pensamiento positivo y creativo. Estas ideas se pueden originar en diferentes fuentes, como recursos locales, necesidades, actividades, intereses y aficiones. “En este pueblo, la mayoría de los padres y madres de familia trabajan fuera del hogar. Podríamos iniciar un negocio ofreciendo nuestros servicios de limpieza a los hogares”. “Tengo que ir hasta la ciudad cercana para conseguir los arreglos florales para la boda de mi hija. Eso me toma mucho tiempo y se maltratan tanto las flores. ¡Si hubiera una florería en nuestro pueblo!”. “En el barrio no contamos con servicios de publicidad para las actividades como bailes, bingos y ferias. ¡Qué bueno sería que alguien pensara en ofrecer este servicio! Muchas buenas ideas de negocios se desarrollan al encontrar oportunidades de negocios. Las oportunidades de negocios son espacios vacíos entre lo que la comunidad desea comprar y lo que los negocios existentes están ofreciendo. Los vacíos no atendidos del mercado pueden ser cubiertos por una persona emprendedora con las habilidades y recursos disponibles en el medio: •

Necesidades de las personas

•

Servicios

•

Costos

•

Precios

•

Gustos de la gente

•

Destrezas

•

Experiencia

•

Utilidad

•

Productos

•

Necesidades de la gente

Operar un negocio se puede comparar al malabarismo. Usted tiene que mantener un balance entre el conocimiento de lo que la clientela desea, sus habilidades y experiencia, conociendo lo que cuesta producirlo y conociendo lo que el/la cliente/a desea y puede pagar. No debe perder de vista todos estos factores porque siempre están cambiando. Si puede mantener un balance entre lo que




su clientela desea y lo que usted puede ofrecer, a costos y precios adecuados; entonces podrá obtener una utilidad. Si fracasa en prestar atención a cualquiera de estos factores, su negocio no tendrá éxito. La experiencia de Rosa Moya Rosa Moya desea iniciar su propio negocio. Tiene una parcela pequeña y su esposo trabaja en un taller mecánico cerca de su casa, pero el costo de vida es alto y necesitan ganar más dinero para pagar por la educación de sus hijos. Rosa decide empezar criando gallinas. Ella conoce acerca de la cría de gallinas y su tía le otorga un préstamo de 50.000.00 para iniciar el negocio. Luego alguien le dice que se puede ganar mucho dinero procesando las semillas de los girasoles para producir aceite. Ella cambia entonces su idea de negocios y empieza su proyecto de producción y procesamiento de girasol para extracción de aceite. Rosa Moya nunca ha cultivado una gran cantidad de plantas de girasol. Todo el dinero del préstamo es utilizado en la compra de semillas, fertilizante y el equipo para extraer el aceite. Ahora cuenta con menos tierra para cultivar maíz y vegetales, por lo que ella tiene que empezar a comprar alimentos para su familia. Puesto que toma bastante tiempo procesar el aceite, Rosa tiene que contratar a alguien para que la ayude. Otros agricultores cercanos han empezado también a procesar semillas de girasol, por lo que ella tiene dificultad para encontrar compradores del aceite. Por esto, Rosa se ve obligada a venderlo a bajo precio en una tienda local, obteniendo menores ingresos de los esperados para pagar el préstamo. “Lo siento, Rosa, ya hemos comprado todo el aceite de girasol que necesitamos este año” “Parecía una buena idea de negocios”

¿Qué caracteriza una buena idea de negocios? Una buena idea de negocios es la que se basa en:

•

Un producto o servicio que la clientela desea;

•

Un producto o servicio que usted puede vender a un precio que la clientela pueda pagar y que le permita obtener utilidades;



•

El conocimiento y habilidades que usted tiene o espera obtener;

•

El dinero y otros recursos que usted pueda invertir.


Todos los buenos negocios empiezan con una buena idea que ha sido bien examinada. IDENTIFIQUE ALGUNAS BUENAS IDEAS DE NEGOCIOS ¿Cómo se encuentra una buena idea de negocios? Una buena idea de negocios se basa en las necesidades de su clientela. Si un negocio ofrece un buen producto pero nadie lo necesita, el negocio será un fracaso. Se pueden extraer ideas para negocios de todas partes, pero estas deben estar de acuerdo con lo que la clientela desea y puede pagar. Las personas que podrían estar interesadas en comprar un producto o servicio se conocen como el mercado posible para dicho producto. Toda buena idea de negocios está basada en el conocimiento de los deseos del mercado. El mercado varía de lugar en lugar según quiénes viven en el área, de cómo viven y en qué gastan su dinero. Cuando usted conoce las necesidades e intereses de las personas, puede encontrar muchas ideas de negocios que se le podrían haber pasado por alto. La experiencia de Beatriz Ramos Beatriz Ramos deseaba iniciarse en los negocios para aumentar los ingresos de la familia. Su hermano tenía una ferretería exitosa y le ofreció ser su socia capitalista, aportando fondos, compartiendo utilidades y con la responsabilidad de manejar su negocio. Sin embargo, a Beatriz le gustaba mucho elaborar canastas y colgantes de pared que eran admirados por sus amistades, por lo que al principio ella pensó abrir una tienda de adornos para el hogar. Después de conversar con otros (as) dueños (as) de negocios locales, ella pensó que había muy pocos posibles clientes que podrían comprarle sus adornos en la vecindad, por lo que su negocio no sería rentable. “Estas canastas son hermosas, pero no hay mucha gente aquí que pueda gastar en comprar adornos tan finos”.




Después, Beatriz pensó entrar en el negocio de confecciones, pero averiguó que había muchas personas dedicadas a la confección en su área. El dueño de la funeraria local le informó a Beatriz que había una gran demanda de flores para los funerales. Aunque ella tenía un pequeño jardín, nunca había cultivado flores, y decidió obtener más información. Al mismo tiempo que buscaba una buena idea para su negocio, Beatriz trataba de encontrar un lugar para su hijo Andrés en una guardería local. Ella sabía que, cuando iniciara su negocio, no tendría tiempo para atender a Andrés y que era recomendable iniciar temprano su educación. Sin embargo, en las guarderías cercanas no había vacantes y la mayoría tenían listas de espera. Varias de las familias conocidas por ella se quejaban de que no había suficientes guarderías infantiles en el área. “No hay lugar para nuestros niños y niñas en las guarderías locales. ¿Qué podemos hacer?” Beatriz se dio cuenta de que había necesidad de una guardería infantil y decidió abrir una ella misma. Hoy día, su guardería es un negocio rentable. Beatriz no tenía experiencia operando una guardería, pero ella pudo identificar un vacío en el mercado, que representaba a la vez una buena oportunidad de negocios. Ella visitó algunas guarderías y conversó con las personas que las dirigían. Ella habló con amistades y familias vecinas que tienen niños y niñas pequeños (as) para averiguar lo que ellos (as) deseaban de una guardería. Luego, con el apoyo financiero de una amiga, alquiló un local y contrató una profesora titulada como directora. Aunque ella misma no tenía ningún entrenamiento, Beatriz utilizó sus fortalezas y activos. Ella usó sus contactos con varias familias para investigar la naturaleza y tamaño de la demanda por una guardería. El apoyo de su amiga también le permitió obtener financiamiento y finalmente empleó su propia experiencia como cliente. Beatriz: •

Encontró un vacío (“nicho de mercado”): escuchando lo que la gente deseaba, encontró una oportunidad de negocios.

•

Evaluó el mercado: conversó con posibles clientes.


•



Obtuvo información y habilidades: visitó otros negocios similares y contrató personal calificado para ayudarla.

•

Obtuvo financiación: para proveer el local y equipamiento para el negocio.

•

Utilizó su experiencia: como madre de familia, ella misma sabía lo que era necesario y proporcionó un buen servicio a su clientela.

2.3 CÓMO GENERAR IDEAS DE NEGOCIOS Quizás usted ya tiene una idea de negocio, esto es una buena señal. Muestra que usted está comprometido con el inicio de un negocio y ya ha iniciado el proceso de “pensar”. Recuerde tener cuidado de no aferrarse demasiado a su primera idea, hay muchas oportunidades y la primera idea puede conducir a otra aún mejor. Cuando se está en el proceso de generar ideas de negocios es mejor tratar de mantener la mente abierta a todo. Su objetivo principal es pensar en tantas ideas como sea posible y hacer una lista de todas las oportunidades de negocios que usted pueda pensar. Las ideas de negocios se pueden generar mediante:

•

Lluvia de ideas

•

Visitas a negocios

•

Investigando en su localidad

•

Utilizando experiencias propias y ajenas

LLUVIA DE IDEAS La lluvia de ideas es una manera de abrir la mente y ayudar a pensar en muchas ideas diferentes. Se empieza con una palabra y se escribe todo lo relacionado con ella que se viene a la mente. Se continúa por tanto tiempo como se pueda, anotando todo (aunque pueda parecer no apropiado o extraño). Las buenas ideas pueden tener orígenes muy extraños.




La lluvia de ideas funciona mejor cuando se hace con otra persona o con un grupo de personas, pero también se puede probar a hacerlo individualmente. Muchas empresas grandes usan este método para generar ideas sobre nuevos productos. Ejemplo: Enrique Fuentes pidió a su hermana y dos amigos hacer una lluvia de ideas para encontrar una idea de negocios. Él ha trabajado como carpintero en una fábrica de muebles durante largo tiempo, por lo que empezaron la lluvia con la palabra “madera”. Al principio, las ideas relacionadas con la madera aparecieron lentamente, pero pronto descubrieron que tenían muchas posibilidades.

ACTIVIDAD Practique una lluvia de ideas usted mismo: 1.- Empiece con una palabra, cualquier palabra y escriba todas las ideas que acudan a su mente. Continúe hasta que no se le ocurra nada.




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Aquellos relacionados con la venta

•

Aquellos relacionados con la fabricación

•

Aquellos indirectamente relacionados

•

Aquellos relacionados con el servicio

Esto puede ser ilustrado como sigue:



Veamos el ejemplo de una camisa de algodón:

VISITAS DE NEGOCIOS





Otra manera de descubrir buenas ideas de negocios es ver alrededor, en su comunidad local. Averigüe qué tipos de negocios ya están funcionando en su área y vea si puede identificar algunos “vacíos” en el mercado. Esta es una actividad que será mucho más fácil realizarla con un socio (a) o amigo (a). Si usted vive en un pueblo pequeño incluya todo el pueblo. Si vive en una ciudad visite el área industrial, las zonas de los mercados y las áreas comerciales. INVESTIGANDO EN SU LOCALIDAD Usted puede usar su creatividad para encontrar más ideas de negocios en su localidad. Mire otra vez a la lista de ideas de negocios en su localidad. Si su lista cubre una sección suficientemente grande de su mercado local, probablemente usted está empezando a ver qué industrias o servicios sirven de base a la economía local. Puede ser de utilidad hacer una lluvia de ideas para buscar ideas de negocios considerando todos los recursos e instituciones en su área. Por ejemplo, piense sobre:

•

Recursos naturales

•

Habilidades de las personas

•

Instituciones

•

Industrias

•

Sustitución de importaciones

•

Productos desechables

•

Publicaciones

•

Ferias de comercio y exhibiciones.

Recursos naturales




Piense en los recursos abundantes en su localidad y que pudieran convertirse en productos útiles sin dañar el medio ambiente. Los recursos naturales incluyen productos agrícolas, forestales, minerales, pesca, etc. Posiblemente, cerca de su lugar de residencia, haya una buena arcilla para fabricar ladrillos. Este tipo de arcilla también puede ser usada para otros negocios como fabricas de platos, tazas o vasijas. Habilidades de las personas ¿Tiene la gente en su localidad algunas habilidades especiales que podrían ser útiles para un negocio? ¿Hay personas que sean buenos (as) artesanos (as), tejedores (as) o carpinteros (as)? ¿Hay jóvenes que sean recién graduados (as), y que usted podría emplear? ¿Hay personas que podrían ofrecer servicios de cuidados a los (as) ancianos (as) o enfermos (as)? Instituciones ¿Hay escuelas, hospitales o entidades del gobierno en su localidad?, ¿qué tipo de negocios piensa usted que servirían para atender sus necesidades?, ¿pueden necesitar servicios como mantenimiento, reparaciones, limpieza y abastecimiento de artículos como útiles de escritorio, muebles, material de limpieza, alimentos, etc.? Una institución puede ser parte importante de su clientela. ¿Por qué no acercarse y hablar con el/la Jefe/a de Compras y averiguar donde compran sus productos y quien les provee los servicios?, ¿hay algo con lo que ellos/as no están satisfechos/as? “Estamos obteniendo una buena utilidad brindando servicios de limpieza y mantenimiento a oficinas”. “Nuestro negocio de servicio de comidas para fiestas y reuniones especiales a empresas, ha resultado mejor de lo que esperábamos”.

! ! Industrias!




¿Hay fábricas en su localidad?, ¿qué tipo de negocios necesitarían ellas? Seguramente habrá servicios o mercaderías que ellos compren. Puede haber áreas de su negocio que estén deseosos de subcontratar. La subcontratación quiere decir realizar un trabajo para otra empresa. Por ejemplo: una empresa de construcción puede subcontratar el trabajo de pintura de las casas nuevas que están construyendo. Acérquese y hable con la gente que trabaja allí. Sustitución!de!importaciones! ¿Puede usted pensar en cualquier cosa que sea importada y pueda ser hecha localmente? Si usted vive en la capital, debería ser posible obtener un listado, en la entidad correspondiente del gobierno, donde figuren los aranceles de importación y exportación de distintos productos. Vale la pena estudiar la posibilidad de fabricar localmente los productos con altos aranceles de importación. ! Productos!elaborados!con!desechos!(sobrantes)! Generalmente se desperdicia algo cuando elaboramos cualquier producto. Esto puede suceder tanto en el procesamiento de productos agrícolas como de origen animal, en el hogar, en los talleres de reparación de carros y de otras maquinas o en procesos fabriles. Los hogares generalmente arrojan a la basura restos de alimentos que pueden ser usados, como, por ejemplo, comida para animales; también se deshacen de papel, vidrio, plástico y aluminio que pueden ser reciclados. Vaya de paseo por su localidad: usted podría encontrar cosas interesantes que otras personas pensaron que era basura. Muchas industrias descartan materiales que pueden ser de utilidad. Una fábrica de ropa podría descartar piezas pequeñas de telas que pueden ser usadas para hacer algo más. Las fábricas de plástico generalmente tienen material de desecho que podría ser usado como relleno de almohadas o un tipo nuevo de combustible. ! ! ! ! ! Publicaciones!




El material impreso puede ayudarle a encontrar ideas. Si existe una biblioteca en su localidad, pregunte por la sección de periódicos y revistas, donde puede ver catálogos, periódicos especializados y revistas para encontrar ideas. Puede haber fotografías de productos que no están disponibles en su localidad. Las publicaciones pueden darle ideas, los periódicos están llenos de ideas. A menudo se describen negocios o productos en desarrollo que usted podría iniciar en su localidad. Los avisos clasificados pueden también darle ideas, de igual manera que los artículos que tratan sobre las tendencias y diferentes negocios en otros lugares. ! Ferias!comerciales!y!exhibiciones! Hay instituciones y empresas que realizan ferias comerciales y exhibiciones de productos que tienen por finalidad dar a conocer a las personas sus productos. Asegúrese de acudir a todas las que pueda. UTILIZAR!EXPERIENCIAS!PROPIAS!Y!AJENAS! ! ¿Hay algunas posibles ideas de negocios que se pueden derivar de sus experiencias anteriores? Haga una lluvia de ideas para cada tipo de experiencia. Empiece con usted mismo (a). ¿Cuál ha sido su experiencia, como cliente en el mercado?, ¿Alguna vez ha estado buscando todo el día un artículo sin poder encontrarlo en ningún sitio? Piense acerca de los productos y servicios que usted mismo (a) ha deseado en diferentes oportunidades y ha tenido dificultad de encontrar. Experiencias!de!otras!personas! Escuche con cuidado lo que otras personas comentan sobre sus experiencias ellos (as) son clientes potenciales. Pregunte a sus familiares y amigos (as) sobre sus experiencias. Expanda su conocimiento social: converse con personas con las que usted generalmente no lo hace (tal vez con personas ancianas, adolescentes, personas que pertenecen a un grupo étnico o clase social diferente).




Si usted es una mujer, trate de conversar con hombres, y viceversa; acérquese a gente que acuda a una iglesia diferente; acuda a un restaurante diferente. Pregunte a la gente sobre sus problemas en encontrar los productos o servicios que ellos (as) desean. Aquí hay algunos ejemplos que pueden ser fuente de buenas ideas de negocios:

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“Yo no puedo encontrar una canastilla que se pueda acomodar a mi bicicleta”

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“La variedad de ollas de cocina en la!tienda!es!muy!limitada”!

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“No!hay!una!cafetería!o!un!bar!tranquilo!donde!las!mujeres!puedan!socializarse”!

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“No!hay!una!manera!confiable!de!enviar!paquetes!y!regalos!a!amistades!y!familiares!que!viven! en!otras!ciudades”!

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“No!hay!suficiente!entretenimiento!en!esta!ciudad!y!los!fines!de!semana!son!muy!aburridos”!

Pregunte a otras personas sobre servicios no satisfactorios que ellos/as hayan experimentado. Por ejemplo:

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“No!puedo!encontrar!un!buen!pintor!de!casas!en!este!barrio,!que!prepare!la!superficie!en!forma! adecuada!antes!de!pintar!y!que!deje!todo!limpio”!

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“No!me!gusta!comprar!en!la!tienda!de!ropa!local.!La!vendedora!es!muy!descortés!y!la!dueña!no! parece!tener!interés!en!la!clientela”.!

! Tal vez las personas hayan encontrado dificultades en conseguir trabajos bien hechos. Pregunte sobre estos casos de mal servicio o falta de materiales y haga una lista de ellos.

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2.4!ANÁLISIS!Y!SELECCIÓN!DE!!LA!!IDEAS!DE!NEGOCIOS! ! Depure!su!lista!de!ideas!

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A la fecha, usted tendrá probablemente una cantidad considerable de ideas para su propio negocio (al menos cinco o quizás más de veinte). Su próxima tarea es tratar de reducir esta lista, seleccionando aquellas que sean más adecuadas para usted. Puede seleccionar de su lista las ideas más adecuadas pensando cuidadosamente en cada una de ellas. Probablemente haya muchas cosas que no conoce aún de los negocios en la lista, pero las preguntas que vienen a continuación le ayudarán a escoger. Revise su lista de ideas y tome notas acerca de cada idea de negocios, contestando a las siguientes preguntas:

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¿Cuánto conoce sobre los productos y/o servicios para este negocio?

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¿Qué experiencia tiene que pueda ayudarle a operar este negocio?

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¿Qué conocimientos y habilidades tiene para operar este negocio?

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¿Dónde puede obtener información y asesoría sobre este negocio?

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¿Cómo identificó la necesidad de este negocio en su localidad?

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¿Quiénes serán los clientes para este negocio en particular?

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¿Habrá suficiente clientela?

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¿Podrá la clientela pagar por los productos o servicios?

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¿Será este el único negocio de su tipo en su localidad?

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Si hay otros negocios similares, ¿cómo podrá competir con éxito?

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¿Cómo podrá proporcionar la calidad de productos y servicios que su clientela desea?

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¿Por qué piensa que el negocio será rentable?

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¿Necesita este negocio equipo, local o personal calificado?, ¿piensa usted que podrá obtener la financiación para comprar lo que se requiere?

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¿De dónde obtendrá los recursos que se requieren para iniciar este negocio?

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¿Puede imaginarse a usted mismo/a operando ese negocio dentro de 10 años?

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¿Cómo se adapta ese negocio a sus características y habilidades personales?

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¿Está usted lo suficientemente interesado/a en este tipo de negocio como para dedicarle gran cantidad de tiempo y esfuerzo a fin de lograr su éxito?




Ahora que usted ha reducido sus ideas de negocio a las tres que piensa que son más adecuadas, necesita obtener más información sobre el mercado para esas ideas. Su meta es considerar factores que le ayudarán a aceptar o rechazar cada una de las ideas de negocios. Aquí hay dos métodos que usted puede usar para analizar sus ideas:

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Trabajo!de!campo!

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Análisis!FODA!

! Trabajo!de!campo! Conversando con clientes/as, proveedores/as y personas de la comunidad, usted puede reunir información útil acerca de los factores que afectan su idea de negocios. Puede tener discusiones informales y hacer observaciones o puede concertar visitas formales y entrevistas. Las visitas le tomarán tiempo, sin embargo: Al hacer esta investigación de campo, usted ya está empezando a actuar como un/a empresario/a de éxito y los contactos que haga durante estas visitas también le serán de utilidad cuando empiece su negocio. Personas con quienes conversar Depende de la idea o área de negocios para saber con quién debe hablar. Si está pensando abrir una tienda minorista, usted necesita hablar con otros/as dueños/as de tiendas, ya sean sus competidores/as o bien otras personas que tengan tiendas similares. Usted puede ir a otra ciudad para hablar con personas dueñas de negocios aunque estas no serían sus competidores/as directos/as. También necesitaría hablar con proveedores/as de la mercadería que utilizará o venderá para averiguar sobre precios, almacenaje y transporte. Si está pensando en elaborar un producto, usted necesita averiguar cómo es el proceso de elaboración y el equipo y local necesarios. Debería conversar con personas que brinden los materiales que formarán parte de su producto y con aquellos/as que venden las herramientas o máquinas que usted necesitará.




La primera pregunta que usted necesita formularse a sí mismo, acerca de su idea de negocios, es QUIÉN le compraría. ¿Quiénes serían sus clientes: jóvenes, personas ancianas, gente rica, pobre, hombres, mujeres?, ¿de áreas rurales o urbanas? Después debe definir a algunos/as de sus clientes/as potenciales y de hablar con ellos/as. Trate de obtener una buena muestra de la clientela conversando con diferentes tipos de personas. Si su producto pudiera ser comprado por cualquiera, asegúrese de hablar con personas de ambos sexos: jóvenes, adultos y ancianos, unos/as de posición más acomodada y otros/as de menos. Si usted va a vender a cierto tipo de clientes/as, por ejemplo: mujeres de mediana edad, trate de encontrar diferencias dentro de ese grupo (diferentes grupos étnicos, diferentes profesiones y diferentes vecindarios).

Hable al menos con diez posibles clientes/as y no olvide anotar sus

referencias particulares (edad, sexo, un estimado de su rango de ingresos, etc.). Análisis!FODA! Un método usado a menudo para decidir cuál es la idea de negocios más adecuada es el análisis FODA. Éste método ayuda a enfocar las áreas de posibles problemas y las ventajas potenciales de cada idea. ! FODA!quiere decir: Fortalezas Oportunidades Debilidades Amenazas Dentro!del!negocio! Para analizar las fortalezas y debilidades de una idea de negocios, usted mira dentro del proyecto de negocios: ¿en qué será bueno el negocio y cuáles son sus debilidades?




Fortalezas! son los aspectos positivos específicos que le darán a su negocio una ventaja competitiva sobre otros similares y competidores. Podría ser que usted se proponga vender un producto de mejor calidad o tener un local que sea más accesible a su clientela. Debilidades! son los aspectos específicos en los cuales su negocio no será bueno. Quizás sus costos sean altos porque su negocio está ubicado lejos de los/as proveedores/as y tendrá que pagar más por transporte. ! Fuera!del!negocio! Para analizar las oportunidades y amenazas de su proyecto empresarial usted debe mirar fuera del negocio. Por ejemplo, la comunidad en la que se va a desarrollar:! ¿qué aspectos del entorno o medio ambiente serán de beneficio para el negocio y!cuáles afectarán negativamente al mismo? ! Oportunidades!son desarrollos potenciales, en proceso en su entorno, que serán buenos para su negocio. Podría ser que la demanda para el producto que usted se propone producir aumentará por el mayor flujo de turistas. Amenazas! son eventos probables que pueden afectar su negocio negativamente. Por ejemplo, la idea de negocios puede ser tan simple que otras personas pueden empezar negocios similares en su localidad y reducir su participación del mercado. Así es como Regina Rodríguez hace el análisis FODA para uno de sus proyectos de negocio (una tienda para vender ropa usada a la comunidad local). Sus!propias!ideas!de!negocio! De ésta manera se puede completar el primer paso en la preparación para iniciar su negocio. Ahora puede completar un resumen de su idea de negocio en el formato de la página siguiente. Cuando usted haya completado el resumen de su idea de negocio puede continuar al próximo paso para iniciar su propio negocio: preparar un plan de negocios para su proyecto empresarial.

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Si!aún!no!se!decide! Si considera que aún no está seguro/a sobre cuál de las ideas de negocios es la más adecuada, usted necesita trabajar algo más. Evalúe!lo!que!le!cause!inseguridad! ! •

¿Es!el!escoger!entre!las!tres!últimas!ideas!de!negocio?!

Si esto es lo que le causa inseguridad, quizás necesite hablar con un “informante clave” en aquellas áreas de negocio y obtener mayor información y asesoría antes de tomar su decisión.

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¿Está!usted!seguro/a!de!que!está!realmente!preparado/a!para!empezar!el!negocio?!

Si esto es lo que le está preocupando, regrese al Ejercicio de Evaluación Personal (ver parte inicial del manual). Piense acerca de las afirmaciones y sus respuestas otra vez. Quizás sus características personales podrían ser más adecuadas para un empleo dependiente que para manejar su propio negocio. Muchas personas de éxito y satisfechas se desempeñan en empleos dependientes. Elija lo que sea mejor para usted.

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¿Es!que!usted!no!está!satisfecho/a!con!las!tres!ideas!de!negocios!que!ha!seleccionado?!

Si usted cree que realmente desea iniciar su propio negocio pero no ha encontrado todavía la idea apropiada tómese un descanso y después de una semana o más, empiece a buscar otras ideas de negocios. Encontrar la idea de negocio más adecuada demanda, a menudo, tiempo adicional, más trabajo y más información. Al trabajar en el logro de esto, usted estará aumentando su conocimiento, experiencias y habilidades, lo cual a su vez aumentará la posibilidad de convertirse en un/a empresario/a de éxito.

3 ASPECTOS DE MERCADO




Mercado La palabra mercado se usa en muchas formas. Unas personas puede ir al mercado; otras puede planear la comercialización de un producto. Hay muchos términos. Un mercado puede ser definido como un lugar donde se reúnen compradores y vendedores, se ofrecen a la venta bienes o servicios y ocurre transferencia de propiedad. Puede ser definido también como la demanda de un producto o servicios. Por parte de ciertos grupos de compradores y vendedores, se ofrecen a las ventas bienes o servicios y ocurre transferencia de propiedad. Puede ser definido también como la demanda de un producto o servicio, por otra parte de cierto grupo de compradores posibles. Estas definiciones de mercado pueden ser lo suficiente precisas para resultar útiles en este momento. De tal suerte, el termino mercado se defino como un grupo de personas con necesidades por satisfacer, dinero, y voluntad de gastarlo. La demanda del mercado de cualquier producto o servicio tiene tres factores que deben considerarse: personas con necesidades, poder de compra y comportamientos en la compra. Selección del mercado meta. La planeación de mercadotecnia de la organización comienza con la decisión de sus metas de mercado una vez que se establecen las metas, el siguiente paso en el proceso de planeación estratégica consiste en seleccionar y analizar los mercados metas de la organización. Un mercado meta es un grupo de clientes hace el que la organización trata de orientar su esfuerzo de mercadotecnia.

Guías en relación con la selección de mercado




La primera es que los mercado metas deben ser compatibles con las metas y la imagen de la organización, una segunda guía consiste en la relacionar las oportunidades de mercado con los recursos de la compañía. El mercado meta y la mezcla de mercado se desarrollan en relación con las metas de mercados. Las empresas deben generar utilidades. Este punto más o menos obvio se traduce en algo que en una guía obvia de selección de mercados. La organización busca en forma consciente mercados que generen en volumen suficiente de ventas de bajo costos, para da como resultado una utilidad. Hacen a un lado el factor de utilidades cuando quieren conseguir mercados en gran volumen. La meta es aumentar solamente el volumen de ventas, en lugar de incrementar las ventas productivas. La compañía debe por lo general buscar un mercado donde el número de competidores y su tamaño sean mínimos. No debe entrar a un mercado saturado de competidores, a menos que tenga ventaja competitiva sobre las empresas existentes. Factores de mercado por analizar. Definimos el mercado como el grupo de personas con 1) necesidades por satisfacer; 2) dinero, y 3) disposición para gastarlo. Para seleccionar el mercado metas, la gerencia debe analizar estos tres componentes. El primero debe estudiarse analizando la distribución geográfica y la composición demográfica. El segundo se analiza mediante la distribución de ingresos y los de gastos para determinar “la buena disposición para gastar”, debe estudiarse para determinar el comportamiento de compra. Medición de los mercados seleccionados. Para seleccionar su mercado meta, la empresa debe hacer estimaciones cuantitativas del tamaño del volumen de ventas en el mercado para el producto o servicio. La gerencia debe preparar un pronóstico de ventas, normalmente para un periodo de un año. El pronóstico de ventas es la base para el presupuesto y para planear la operación a corto plazo.




Unificación del mercado. Cuando la organización adopta la estrategia de unificación del mercado, trata su mercado total como unidad; cuyas partes se consideran semejantes en sus características principales. La gerencia busca satisfacer a tantos clientes como sea posible, desarrolla un producto para todo el grupo; establece una estructura de precios y un sistema de distribución para su producto dirigido al mercado completo. ¿Cuándo es conveniente para una organización adoptar la estrategia de unificar el mercado? Cuando gran cantidad de clientes en el mercado total tiene la misma opinión sobre las necesidades que satisface el producto. Se adopta un mercado unificado cuando se desea tener un solo grupo uniforme de compradores potenciales. Segmentación del mercado. El mercado total para la mayoría de los productos no es muy variado, muy heterogéneo. Esta falta de uniformidad puede ser indicadora de que existen diferencias en los hábitos de compra, en la manera como se unas el producto, en los motivos de su compra o en otros factores. La segmentación del mercado tiene en cuenta estas diferencias. ¿Qué es la segmentación de mercados? El mercado total, heterogéneo, de un producto, se divide en varios segmentos, cada uno de los cuales tiende a ser homogéneo en todos sus aspectos significativos. Considera segmentos o partes cada una de ellas uniforme. La gerencia selecciona uno a amas d estos segmentos como el mercado meta y cada segmento desarrolla una mezcla de mercadotecnia por separado que significa determinar varios calendarios de demanda; uno por cada segmento de mercado. La segmentación del mercado es una filosofía orientada al consumidor.




3.1 ¿Cuándo realizar una investigación de mercados? Conocer bien esta herramienta de marketing significa utilizarla en todo su potencial. Aunque es un proceso dispendioso y proporciona información vital, no puede ser la única arma para tomar decisiones. Casi a diario, las personas encargadas del departamento o unidad de mercadeo se enfrentan a la necesidad de información fresca sobre el mercado y, es común que las directivas de las compañías requieran constantemente ese feedback o retroalimentación del comportamiento del consumidor, de sus marcas, productos, canales, puntos de venta y servicio, entre otros. Anteriormente los empresarios conocían a sus clientes por el contacto diario con ellos. De tal manera que para ellos resultaba fácil conocer las necesidades del mercado, que eran mayores que la oferta de productos y servicios. Pero a medida que los mercados crecieron y la competencia se fue haciendo más fuerte, este contacto se fue perdiendo y surgió la necesidad de investigar con el fin de obtener respuesta a preguntas como: ¿Quién compra?, ¿En qué forma compra?, ¿Dónde compra?, ¿Cómo reaccionan los clientes a los diferentes estímulos de mercadeo? En este orden de ideas, la investigación de mercados se presenta como herramienta útil, si se sabe aplicar y explotar el potencial. El presente documento permite encontrar unas bases sólidas para decidir en qué momento y por qué hacer un estudio. Primero lo primero En el inicio de un estudio de este tipo, no es vital tener una necesidad de información sobre aspectos negativos, sino que también es válido hacerla debido a consecuencias benéficas en el producto; por citar un ejemplo: el dueño de una empresa que fabrica papas fritas vende regularmente 400 bolsitas diarias en la esquina y, de repente, sus ventas aumentan a 700, lo que representa un beneficio excepcional. El propietario extrañado realiza una investigación en la que encuentra el motivo del incremento de sus ventas: la persona encargada de freír el producto estaba utilizando un aceite distinto al que comúnmente se usaba, por lo que le imprime un sabor delicioso a la papa.




Así, la investigación de mercados pretende resolver problemas que no necesariamente son de orden negativo. Con mucha frecuencia se trata de precisar las áreas de oportunidad de un nuevo producto o servicio, la extensión de líneas, la diversificación de usos, los nuevos diseños de envase o de etiqueta y la ampliación de segmentos de mercado, entre otros. Para dirigir una empresa con éxito, es necesario basarse en hechos y no en opiniones. Sin embargo muchos empresarios fundamentan sus decisiones en opiniones y pre conceptos. No es raro encontrar empresarios que deciden vender determinado producto porque oyeron que otros tuvieron éxito vendiéndolo, lo cual es causa de muchos fracasos comerciales. Para evitar tales fracasos las empresas deben recurrir a la Investigación de Mercados.

3.2 ¿Qué es una investigación de mercados? Cuando existen problemas, cambios en el mercado que no fácilmente nos explicamos o se requiere de información para la elaboración de planes de mercadeo, el ejecutivo de mercadotecnia debe decidir entre autorizar o no una investigación de mercados, así como la aplicación de recursos en la realización del estudio de mercado. Podemos conceptualizar a la investigación de mercados como un procedimiento organizado que sirve para obtener, analizar y reportar con un cierto grado de certeza, información que será utilizada por los ejecutivos de mercadotecnia justamente en la resolución de problemas, explicaciones de cambios en el mercado o para satisfacer la necesidad de información básica en planes de mercadeo. Puesto que los estudios de investigación pueden abarcar varios aspectos de las operaciones de la compañía (nuevos productos, publicidad, distribución, usuarios finales, competencia, etc.), es siempre conveniente hacer un análisis de la relación costo-beneficio, tomando en cuenta tanto la necesidad real de información y el riesgo a correr en caso de carecer de ella como el costo mismo de su adquisición.

! La investigación de mercados se puede definir también, como:


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La recopilación, el registro y el análisis de todos los hechos relacionados con problemas asociados con los consumidores y compradores.

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Es la parte del servicio del SIM (Sistema de Información de Mercadotecnia) que incluye revisiones específicas de los problemas con el fin de servir de guías de las decisiones.

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Su objetivo es reunir información que no tienen las personas que toman decisiones.

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Se lleva a cabo sobre bases de proyectos especiales y los métodos de investigación varían de acuerdo con el problema estudiado y los cambios del medio ambiente.

•

Es un proceso cuyo fin es recopilar información para situaciones específicas.

Toda empresa necesita de la investigación de mercados. En la actualidad los hábitos de compra cambian con mucha rapidez y la competencia es más fuerte, lo cual acrecienta el riesgo de los negocios y la investigación es el medio de atenuar tales factores. Una investigación de mercados eficaz aporta hechos que ayudan: 1) Encontrar mercados 2) Seleccionar productos 3) Identificar los cambios de mercado 4) Descubrir métodos de comercialización 5) Fijar objetivos realistas y viables La investigación de mercados no implica, necesariamente, procedimientos costosos y complejos para la obtención de información. Es posible que la propia empresa tenga en sus archivos una verdadera mina de oro de información comercial cuyo aprovechamiento exige solo cierta labor de búsqueda, análisis y aplicación. Las limitaciones de la investigación basada en el análisis de información histórica, radica en que esta información envejece antes de que pueda ser utilizada. Esto hace, que en algunos casos, se recurra a las encuestas con los propios clientes, ya que estos aportan datos más actualizados y valiosos, aunque el sistema resulte más costoso. No obstante es decisivo el valor y la importancia de la investigación realizada por medio de encuestas, pero teniendo en cuenta que estas no pueden ser realizadas por principiantes o aficionados, sino que requieren de una asesoría profesional cuidadosa.




Definiendo los objetivos Para iniciar una investigación de mercado es importante detectar una necesidad por parte de la empresa, como (por ejemplo), cambiar el encause de un producto, conocer si a la gente le gusta el contenido, saber cuáles son las causas por la que ha tenido bajas ventas o simplemente a qué se debe que haya tenido demasiadas. En este aspecto (como en todo lo que refiere a la investigación de mercados), conviene empezar especificando cuidadosamente lo que se desea hacer, es decir, formular el problema en forma específica. Una vez definido el problema es posible determinar las tareas que se deben realizar para hallar respuestas. La tarea más difícil del investigador, es definir el problema. Debe anotar como hipótesis todo lo que haya descubierto al realizar el análisis de la situación. Estas hipótesis serán ratificadas por la investigación concluyente. Es necesario que el problema se formule en forma específica y no general. Así por ejemplo, en lugar de decir: "quiero estudiar cómo se venden los productos de mi empresa", debe decirse específicamente lo que se desea saber; "¿Cuántos productos “X” vendimos el año anterior? Se recomienda igualmente que el problema sea formulado en forma de pregunta, cuya respuesta se encontrará al concluir la investigación. Los Instrumentos Planificar la investigación equivale a formular los objetivos de la misma, definir el método y técnica de recopilación de datos que se usarán, seleccionar la muestra, elaborar el instrumento de recolección de datos. En muchos casos el instrumento de recolección de información es el cuestionario, atención especial merece su elaboración, ya que no se trata de una simple lista de preguntas. Al respecto conviene tener en cuenta los siguientes aspectos: •

Ordenar las preguntas siguiendo un orden lógico


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Formular preguntas cuyas respuestas estén limitadas a cosas que el entrevistado pueda recordar

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Hacer preguntas específicas y no generales

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Utilizar un lenguaje sencillo

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Formular preguntas breves

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No hacer preguntas que induzcan la respuesta

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No formular preguntas que toquen aspectos íntimos del entrevistado

Una vez planificada la investigación, el paso siguiente es la recopilación de la información (realizar la encuesta), lo cual se puede hacer en forma personal, telefónica o por correo. Según la técnica que se emplee así será el cuestionario, ya que las entrevistas telefónicas exigen que estas sean breves, sencillas, directas y atractivas, mientras que las entrevistas por correo deben ser fáciles y claras. La investigación de mercados según las fuentes empleadas se clasifican en: Investigación descriptiva o concluyente: cuyas fuentes de información se obtiene directamente del entrevistado, se le llama a esta información primaria. Investigación exploratoria: cuando se obtiene la información bien sea de fuentes externas o internas de la organización, se refiere en este caso a documentos varios, estudios, revistas o periódicos especializados, la misma información del SIM etc. A este tipo de información se le denomina información secundaria.

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3.3 Diseño de la investigación Las técnicas de investigación deben elaborarse en forma tal que reflejen con exactitud las características de toda la población del mercado.




Los principales conceptos empleados para preparar métodos de investigación de mercado son: Muestreo: Su objetivo es seleccionar unidades representativas de una población total. Muestreo al azar simple: Todos los integrantes de una población tienen la oportunidad igual de formar parte de la muestra. Muestreo por estratos: Las unidades de muestreo se dividen en grupos, según las características o atributo común. Después se lleva con cada grupo un muestreo por probabilidades (muestreo al azar simple). Muestreo por áreas: Comprende dos etapas 1) La selección por probabilidades de muestras de áreas geográficas. 2) La selección de unidades dentro de las áreas geográficas para que constituyan las muestras. Muestreo por cuotas: Es al libre criterio del encuestador, esto es, la selección definitiva de los entrevistados queda a cargo de los entrevistadores. Otros tipos de investigación de mercados, no tan comunes como la encuesta, aunque no por ello menos importantes son: 1) La investigación por observación 2) La investigación motivacional 3) La investigación experimental Por sus características, estas investigaciones exigen ser realizadas por personas expertas en la materia. En la investigación por observación la recopilación de datos se hace viendo actuar a las personas, lo cual indica que se trata de una forma de medición de la conducta y no de las razones que la inducen.




La investigación motivacional busca conocer la conducta del consumidor para lo cual se vale de los métodos de investigación de ciencias de conducta. Algunos de estos métodos, a manera de simple información, son la entrevista en profundidad, los test de asociación verbal, los test de frases incompletas, los test proyectivos y los test de percepción temática. Los estudios motivacionales resultan costosos. La investigación experimental se asemeja a un experimento científico. En otras palabras, se comprueban las reacciones de una muestra en pequeña escala, en un medio limitado donde el investigador puede ejercer un control. Las grandes compañías suelen utilizar esta técnica antes de iniciar la distribución nacional de un producto. Eligen un mercado (mercado de prueba) al que atribuyen carácter representativo y allí introducen el producto. También lo utilizan para probar la eficacia de una campaña publicitaria. Sin duda, la herramienta de investigación de mercados es aplicable a toda compañía, en todo momento y con el ánimo de fortalecer el sistema de información de mercadeo a las directivas. Las técnicas son variadas y las empresas que las ofrecen también, por eso hay que determinar muy bien los objetivos y conocer profundamente las posibilidades. Finalmente, ajuste los resultados de la investigación con información adicional de archivo observación y cifras. Recuerde que la base del marketing son los datos, las estadísticas, las cifras, por encima de las estrategias, la creatividad, la publicidad y la promoción de ventas. Ejecución de la Investigación de Mercados Se puede hablar de cinco pasos principales en la ejecución de una investigación de mercados: 1. Determinar propósitos y objetivos del estudio. 2. Conceptualizar en forma general el procedimiento a seguir (dentro de lo posible). 3. Determinar quién efectuará, dirigirá o coordinará el estudio, según el caso. 4. Planear en forma detallada el procedimiento a seguir y efectuarlo. 5. Analizar y reportar a los directores la información y conclusiones obtenidas, a fin de que se dé al estudio un uso efectivo. A continuación, trataremos de ampliar la idea de ejecución de la investigación de mercados mediante el desarrollo de los cinco pasos principales que hemos enumerado:


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Determinar propósitos y objetivos del estudio

Los propósitos son generalmente proveer a la dirección de mercadotecnia de información para tomar decisiones o para elaborar planes y estrategias de mercadotecnia. Desde luego, las investigaciones de mercados podrán también aportar información a otras áreas. Los objetivos serán específicamente determinados en función de los propósitos del estudio. El siguiente pequeño ejemplo, nos ayudará a explicar. Si el propósito de la investigación de mercados es aportar a la dirección de mercadotecnia información para planear su estrategia de precios, los objetivos del estudio serán entre otros: sondear el sentimiento de los consumidores con relación al precio que pagan por el beneficio que reciben, notar el sentimiento posterior a la compra, y detectar su disponibilidad a pagar un mayor precio.

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Conceptualizar en forma general el procedimiento óptimo a seguir

Para evitar el ir de un procedimiento a otro, es recomendable que tengamos muy presente tres situaciones: a) La importancia de los propósitos; b) La dificultad de alcanzar los objetivos, una vez que hemos revisado lo disponible en fuentes secundarias, y c) Los recursos de que disponemos para cumplir con dichos propósitos y objetivos. Con lo anterior en mente, podemos conceptualizar en forma objetiva el procedimiento óptimo a seguir para el desarrollo de nuestra investigación de mercados industriales.

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Determinar quién efectuará, dirigirá o coordinará el estudio, según el caso:




Para realizar la investigación tenemos las siguientes alternativas: a) Ejecutarla con recursos humanos internos; b) Hacerlo por medio de una firma externa, dedicada a investigaciones de mercados; c) Realizar la investigación de ambas maneras, es decir, parte de ésta por medio de nuestros propios recursos y la parte restante con el auxilio de firmas externas. La elección de la mejor alternativa dependerá de los propósitos, objetivos y el procedimiento a seguir. Cuando existe un serio riesgo de que el estudio se vea influenciado consciente o inconscientemente por el personal interno y la importancia de la objetividad es sobresaliente en el estudio, resultará conveniente realizar el estudio por medio de firmas externas o tomando la alternativa. Cuando la investigación es ejecutada con recursos externos, lógicamente la dirección del estudio será externa. Sin embargo, será necesario uno o varios coordinadores internos que se ocupen de mantener frecuente comunicación con las firmas externas. Cuando se dé este caso de realizar estudios con personal interno, la dirección de las investigaciones quedará dentro de nuestra empresa.

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Planear en forma detallada el procedimiento a seguir y efectuarlo

Para la planeación detallada del procedimiento a seguir, existen dos incógnitas básicas que debemos responder: ¿De quién obtendremos la información? y ¿Cómo obtendremos dicha información? Con relación a la primera incógnita, dependiendo de nuestros propósitos y objetivos, debemos pensar en personas tales como: a) Usuarios finales: Manufactureros, consumidores y empresas institucionales. b) Integrantes de la red distributiva: mayoristas, representantes y agentes. c) Gente relacionada con el gremio e industria: Técnicos, líderes de opinión y consultores.




Por lo que corresponde a la forma de obtener la información deseada, sabemos que existen cuatro alternativas básicas: a) Entrevista personal; b) Entrevista telefónica; c) Cartas cuestionario (correo); d) Observación y registro de información. Una vez fijados los propósitos del estudio, conceptualizado en forma general el procedimiento a seguir, determinando quién efectuará el estudio y contestadas las dos incógnitas citadas, reunimos todos los elementos necesarios para ejecutar una investigación de mercados que aportará beneficios determinantes en el éxito de planes y resolución de problemas de mercadeo

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Analizar la información recabada para obtener conclusiones y reportarlas a los directivos a fin de que se dé el estudio un uso efectivo.

La obtención de conclusiones correctas y específicas no es fácil de lograr con el simple hecho de ensamblar cifras, opiniones, o resultados, es necesaria una interpretación inteligente, hecha por personas capaces de entenderlas proporciones y relaciones que los estudios arrojan, dueñas de sentido común para manejar posibles sesgos, omisiones y errores. Solamente al ser inteligentemente interpretados y oportunamente comunicados, es que los estudios de mercado devengan su costo y reportan verdaderos beneficios a la empresa.

3.4 Aplicaciones de la investigación de mercados Las aplicaciones que la investigación de mercados puede tener son innumerables y dependerán siempre de los problemas a resolver, de los cambios a investigar, o de la información a obtener. A continuación se mencionan las aplicaciones de mayor frecuencia:

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Investigaciones para análisis y pronóstico de ventas por segmento del mercado y por clientes




En lo que se refiere al análisis de las ventas, podemos decir que la única manera de realizar planes es conocer nuestra posición actual y la posición o situación deseada. Para lo anterior, es necesario tener conocimiento lo más preciso y completo posible de los segmentos del mercado y los clientes a los cuales vende nuestra compañía. Conocer el volumen de ventas actual, los segmentos que atacamos, nuestra participación en el mercado, saber cuáles son los puntos fuertes y débiles de nuestra empresa y de nuestros productos en los diferentes segmentos del mercado, son datos básicos para la elaboración de planes de mercadotecnia y de pronósticos de venta (tanto por segmentos del mercado como por clientes) que tanto ayudan en la planeación y operación general de la compañía. Debido a su naturaleza derivada, la demanda de bienes de consumo industrial se ve directamente afectada por el comportamiento de los usuarios finales, razón por la que con frecuencia es conveniente el estudio de indicadores mercadológicos en el ámbito de usuario final.

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Investigaciones de mercado que auxilien en la medición del efecto del ambiente externo

Como sabemos, las empresas se enfrentan a variables del ambiente externo sobre las cuales se puede ejercer poco o ningún control por parte de nuestra firma. Sin embargo, las investigaciones de mercado que se efectúan en relación con dichas variables del ambiente externo son invaluables herramienta en la conducción de las empresas proveedoras industriales. A continuación, se mencionan algunos ejemplos de las variables externas de mayor importancia y frecuencia, así como los tipos de investigaciones de mercado que nos pueden auxiliar en la medición del efecto del ambiente externo: a) La situación económica tanto nacional como internacional es un factor de indudable influencia en la operación y éxito de las empresas. En empresas pequeñas y medianas, el director general y algunas personas>de nivel ejecutivo son quienes normalmente se ocupara de analizar y evaluar las posibles repercusiones que la situación económica podría dejar sentir en éstas.




Algunas compañías grandes cuentan con personal especializado en economía, de forma tal que son ellos quienes aportan información a la dirección general y a los altos ejecutivos y se toman así las debidas providencias para aprovechar cambios económicos o cuando menos evitar en lo posible ser afectados por los mismos. b) Por otro lado, se puede citar también los nuevos desarrollos tecnológicos, variable sumamente difícil de anticipar y de influencia determinante. La inversión de recursos tanto en equipo y gente dedicada a la investigación y desarrollo de nuevos productos basados en deseos del mercado así como en gente cuya función sea mantener relaciones estrechas con líderes de opinión, investigadores y asesores independientes, asociaciones de técnicos, etc., es uno de los elementos que garantiza una permanencia competitiva en el mercado, así como oportunas determinaciones para prever y/o contrarrestar los efectos de nuevos desarrollos tecnológicos de competidores actuales y potenciales. c) Ahora que se han mencionado a los competidores actuales y potenciales, hay que recordar que se debe tener siempre presente a la competencia, justamente como una de las principales variables externas que en forma directa afectan al mercado en que se está operando. El ejecutivo de mercadotecnia que comprende el intencionado proceder de los competidores en contra de los intereses de su empresa, busca siempre la manera de conocer a sus competidores tan bien como a su propia empresa, se preocupa por estar al tanto de productos, servicios, promociones, significativos cambios internos. El departamento de investigación de mercados y la fuerza de ventas son las fuentes más comunes de información para el ejecutivo de mercadotecnia. d) Otra variable más del medio ambiente externo a tomar en cuenta son los gobiernos federal y estatal.




Es por medio de las leyes, impuestos, prohibiciones, regulaciones, controles, prestaciones, etc., cómo el sector gubernamental afecta la operación de las compañías. Al estudiar la situación económica nacional e internacional puede hacerse una adecuada combinación y sondear permanentemente la posibilidad de repercusiones serias, originadas por cuestiones gubernamentales.

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Investigaciones sobre línea de productos y productos nuevos

Los consumidores, la fuerza de ventas, los integrantes de los canales de distribución, los asesores e investigadores independientes y en general, la gente del gremio en que las empresas operan, son las principales fuentes de información sobre la imagen de nuestros productos y el grado de satisfacción que realmente otorgan al usuario. Dichas fuentes de información pueden aportar datos al director de mercadotecnia de forma tal que éste se responda a preguntas claves, tales como: ¿Cuáles son los puntos fuertes y débiles de nuestros productos en el mercado?, aportando así una base de datos para tomar decisiones adecuadas sobre características del producto e inclusive sobre la red distributiva. Vemos que vuelve a ser la investigación de mercado clave en el mercado de bienes de consumo industrial. Por lo que respecta a productos nuevos, debemos tener presente que debido a los recursos humanos y materiales a disponer para tal efecto, el costo de desarrollar satisfactores de consumo industrial es bastante elevado, mucho más que la mayoría de los productos nuevos para el mercado de consumo popular. Lo anterior mueve al ejecutivo de mercadotecnia a llevar a cabo investigaciones de mercado, siempre y cuando el costo de las mismas no exceda el costo del riesgo de llevar a cabo un programa de nuevos productos sin investigaciones de mercado de cierta profundidad. Cuando se trata de nuevos productos, debemos pensar en la conveniencia de que sea una firma externa de investigación la que efectúe el estudio, ya que con esto probablemente se eliminarían las posibilidades de que el personal interno haga sentir en el estudio ciertas influencias positivas o




negativas en forma consciente o inconsciente. El estudio debe caracterizarse por un máximo de objetividad. Investigaciones varias con aplicación en la formulación de estrategias de ventas, planes publicitarios y estructuras distributivas. Es factible desarrollar investigaciones con el objeto de determinar los tipos de compradores más importantes, enterarnos del grado real de conocimiento que tienen sobre nuestros productos, del grado de preferencia que dispensan a nuestros satisfactores y a los de la competencia, las razones de dichas preferencias, etc., aportando así, información sumamente valiosa para formular exitosas estrategias de ventas. Por otro lado, investigando el mercado se puede recopilar información suficiente para elegir tanto el medio publicitario adecuado como el mensaje que requiere ser comunicado.

En cuanto a

información para diseñar y poner en práctica las estructuras distributivas, las investigaciones de mercados tienen mucho que aportar. Nos pueden dar a conocer datos como son la cantidad y calidad y servicio técnico y de ventas que el consumidor requiere, frecuencia de compras, preferencias en cuanto a comprar al distribuidor o al manufacturero, etc., todos éstas, datos básicos para estructurar e implementar nuestro canal de distribución.

4 MEZCLA DE MERCADOTECNIA 4.1 ¿Qué es la mezcla de mercadotecnia o marketing mix? Se denomina Mezcla de Mercadotecnia (llamado también Marketing Mix, Mezcla Comercial, Mix Comercial, etc.) a las herramientas o variables de las que dispone el responsable de la mercadotecnia para cumplir con los objetivos de la compañía. El concepto mezcla de marketing fue desarrollado en 1950 por Neil Borden, quien listó 12 elementos, con las tareas y preocupaciones comunes del responsable del mercadeo. Esta lista original fue simplificada a los cuatro elementos clásicos, o "Cuatro P´s": Product, Price, Place,




Promotion, por McCarthy en 1960. El concepto y la simplicidad del mismo, cautivó a profesores y ejecutivos rápidamente. En 1984 el AMA (Asociación Americana de Marketing) lo consagró en su definición de Marketing: “Proceso de planificación y ejecución del concepto precio, promoción y distribución de ideas, bienes y servicios para crear intercambios que satisfagan los objetivos del individuo y la organización”. La mezcla de mercadotecnia (en inglés: Marketing Mix) forma parte de un nivel táctico de la mercadotecnia, en el cual, las estrategias se transforman en programas concretos para que una empresa pueda llegar al mercado con un producto o satisfactor de necesidades y/o deseos, a un precio conveniente, con un mensaje apropiado y un sistema de distribución que coloque el producto en el lugar correcto y en el momento más oportuno. Por ello, es indispensable que los mercadólogos conozcan qué es la mezcla de mercadotecnia y cuáles son las herramientas o variables (más conocidas como las 4 P`s) que la conforman: Las 4 P's consisten en: Producto, Precio, Plaza (distribución) y Promoción.


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Kotler y Armstrong, definen la mezcla de mercadotecnia como "el conjunto de herramientas tácticas controlables de mercadotecnia que la empresa combina para producir una respuesta deseada en el mercado meta. La mezcla de mercadotecnia incluye todo lo que la empresa puede hacer para influir en la demanda de su producto".

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Por su parte, el "Diccionario de Términos de Marketing" de la American Marketing Asociation, define a la mezcla de mercadotecnia como aquellas "variables controlables que una empresa utiliza para alcanzar el nivel deseado de ventas en el mercado meta".

En síntesis, la mezcla de mercadotecnia es un conjunto de variables o herramientas controlables que se combinan para lograr un determinado resultado en el mercado meta, como influir positivamente en la demanda, generar ventas, entre otros.

4.2 LAS GENERALIDADES DEL PRODUCTO El producto es un conjunto de atributos físicos y tangibles reunidos en una forma identificable. Cada producto tiene un nombre descriptivo o genérico que todo mundo comprende: manzanas, pelotas de beisbol, etc. Los atributos del producto que suscitan la motivación del consumidor o provocan los patrones de compra no se incluyen en esta definición tan estricta. Por ejemplo un Volkswagen y un Datsun son el mismo producto: un automóvil. Sin embargo, la estrategia de producto es una de las más importantes dentro de la mercadotecnia ya que los productos fracasaran si no satisfacen los deseos, necesidades y expectativas de los consumidores. DEFINICIÓN DE PRODUCTO “Un producto engloba atributos tangibles e intangibles (embalaje, color, precio, prestigio, etc.) que el comprador acepta como algo que ofrece satisfacción a sus deseos y necesidades “. William J. Stanton

PRODUCTOS SPECIALES O DE ESPECIALIDAD PRODUCTOS DEINDUSTRIALES CONSUMO DE CONVENIENCIA O HABITUALES Son bienes utilizados NO en la artículos en donde el consumidor está o serviciosSon los que elDURADEROS consumidor compra con producción otros artículos esque decir, no poca vida es decir, que uesto a sacrificar suSon economía Son los tienen todos odeaquellos que están cierta regularidad, sin de planificación sin Universidad Tecnológica Sancomo Luis por Potosí se venden los utilizados consumidores finales erzo paraDURADEROS adquirirlos destinados por ejemplo consumimos en inmediato aaser y adquiridos planificación por loejemplo los cigarros, artículos tangibles y de uso cotidiano móviles, seguros de vidapor etc.los consumidores deejemplo loscon alimentos. acuerdo dulces, pastas dentales etc. EN DESARROLLO E INNOVACIÓN EMPRESARIAL ejemplo televisiones, sus automóviles, deseosINGENIERÍA y necesidades MODALIDAD MIXTA geradores estéreos, licuadoras etc. Asignatura: Desarrollo Empresarial Fecha: Enero-Mayo 2011 Instalaciones (Plantas industriales) Cuatrimestre: Plan de estudios: 2009 Hoja: 54 de 210 EquiposCuarto (herramientas) Materiales de operación (aceites, focos) Materiales de fabricación (empaques) La idea básica en esta definición es que los consumidores están comprando algo más que un conjunto de atributos físicos. En lo fundamental están comprando la satisfacción de sus necesidades o deseos. Así una firma inteligente vende los BENEFICIOS DE UN PRODUCTO más que el mero producto. Clasificación de los productos Del mismo modo que es necesario segmentar los mercados para mejorar los programas de mercadotecnia en muchas firmas, también es útil dividir los productos en clasificación homogénea. Buscando estrategias de mercadotecnia para ciertos productos en especial, los mercadólogos han desarrollado varios sistemas de clasificación de productos normalmente en una o dos veces basándose en sus características.

Los productos pueden clasificarse en tres grupos según su durabilidad o tangibilidad.




LINEA DE PRODUCTOS Son todos aquellos productos agrupados que una organización ofrece a su mercado Las siguientes son líneas de productos: •

Línea blanca

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Línea electrónica

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Línea de cosméticos

1.- DECISIONES SOBRE LA AMPLITUD DE LA LÍNEA DE PRODUCTOS Los gerentes de línea de productos deben decidir acerca de la amplitud de la línea de productos. Esta última será demasiado estrecha si el gerente puede aumentar utilidades al añadir productos; será demasiado amplia, en cambio, si logra aumentar utilidades suprimiendo algunos productos. La amplitud de una línea de productos depende de los objetivos de la empresa. Aquellas compañías que desean ser reconocidas como organizaciones de línea completa, o que buscan una alta participación de mercado y un desarrollo del mismo, ofrecerán líneas más amplias. Cuando alguno de los productos deja de ser rentable, estas empresas se muestran menos preocupadas. En contraste, aquellas compañías que están interesadas en una alta rentabilidad, por lo común manejan líneas más estrechas, de productos seleccionados.




Las líneas de productos tienden a ampliarse con el tiempo, por lo que las empresas deben planear este crecimiento con cuidado. La empresa puede ampliar sistemáticamente su línea de productos de dos maneras: Expandiéndola y complementándola. 2.- DECISIONES SOBRE LA EXTENSIÓN DE LA LÍNEA DE PRODUCTOS Cada línea de producto de una compañía cubre una gama de los productos que ofrece la industria en general. Por ejemplo los automóviles BMW están colocados en la categoría de precios mediosaltos dentro del mercado, mientras que Toyota se centra en la categoría de precio medio. La ampliación de una línea de producto se da cuando una compañía extiende su línea más allá de la categoría que ocupaba. La compañía puede ampliar esta línea hacia abajo, hacia arriba o en ambos sentidos. •

EXTENSIÓN HACIA ABAJO: Muchas compañías empiezan colocadas en la parte superior del mercado y luego amplía sus líneas hacia abajo. Puede hacerlo por varias razones. Quizá encuentre que en la parte inferior el crecimiento es más rápido; o desde un principio penetró en la parte superior para establecerse una imagen de calidad y luego descender. La compañía puede también añadir un producto de la categoría inferior para cerrar un hueco en el mercado que podría atraer a un nuevo competidor. O se siente atacada en la parte superior y responde en la inferior.

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EXTENSIÓN HACIA ARRIBA: Es posible que las compañías que se sitúan en la parte inferior del mercado quiera entrar en la parte superior. Puede que las atraiga una mayor tasa de crecimiento, o sencillamente que quieran posicionarse como fabricantes de línea completa. La decisión de ampliarse hacia arriba implica ciertos riegos. Los competidores de la categoría superior no sólo están bien atrincherados en su posición, sino que pueden responder entrando en el sector inferior del mercado, y los clientes potenciales pueden no creer que el recién llegado sea capaz de fabricar productos de calidad. Finalmente, a los vendedores y distribuidores puede faltarles el talento y entrenamiento necesarios para atender el sector más alto del mercado.

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EXTENSIÓN EN AMBOS SENTIDOS: Las compañías que se encuentran en la categoría media del mercado pueden decidir ampliar sus líneas en ambos sentidos.




3.- DECISIÓN SOBRE LA LÍNEA DE PRODUCTO Una línea de producto también puede ampliarse añadiendo nuevos artículos dentro de la misma categoría. Existen varias razones para llenar la línea de producto: buscar ganancias adicionales, tratar de satisfacer a los distribuidores, tratar de sacar provecho de un exceso de capacidad, tratar de manejar una compañía de línea completa y de llenar los huecos para alejar a los competidores. Pero si se exagera, el resultado es canibalismo entre los productos y confusión para el cliente. La compañía debe estar segura de que los nuevos productos son claramente diferentes a los anteriores. 4.- DECISIÓN SOBRE LA PRESENTACIÓN DE LA LÍNEA DEL PRODUCTO El gerente de línea de producto por lo general selecciona uno o dos artículos de la línea para presentarla. Esta estrategia es la presentación de la línea de producto. En ocasiones, los gerentes presentan modelos promociónales del sector inferior de la línea para que sirvan como "iniciadores de movimiento". En otros casos los gerentes presentan el modelo superior para dar "categoría" a la línea de producto. Mezcla de Producto Una organización con diversas líneas de producto tiene una mezcla de producto (también llamada surtido de producto), que es el conjunto de todas las líneas de producto y artículos que un vendedor específico ofrece. La mezcla de productos de Avon está formada por cuatro líneas principales: cosméticos, joyería, ropa, y artículos para el hogar. A su vez, cada línea de producto tiene varias sub líneas. Los cosméticos, por ejemplo, se dividen en lápiz labial, rubor, polvo, etc. Cada línea y sub línea tienen muchos productos individuales. La mezcla de producto de una compañía puede describirse según su amplitud, longitud, profundidad y consistencia. La amplitud de la mezcla de producto, se refiere al número total de productos que maneja la compañía. También podemos calcular la longitud promedio de una línea, dividiendo la longitud total (total de marcas) por el número de líneas.




La profundidad de la mezcla de producto, indica cuántas versiones de cada producto se ofrecen dentro de la línea. La consistencia de la mezcla de producto se refiere a que tan parecidas son las diversas líneas en cuanto a su uso final, sus requisitos de producción, canales de distribución u otros factores. Estas cuatro dimensiones de la mezcla de producto constituyen los puntos de partida para definir la estrategia de producto de una compañía. Esta puede incrementar su negocio de cuatro maneras. Puede añadir nuevas líneas, con lo cual amplía su mezcla. De esta forma, las nuevas líneas aprovechan la reputación de la compañía en sus otras líneas, o puede también alargar sus líneas de producto para convertirse en una compañía de línea completa. También es posible añadir más versiones de cada producto y con ello profundizar su mezcla. Finalmente, la compañía puede buscar una mayor (o menor) consistencia de línea de producto, dependiendo de si quiere adquirir una sólida reputación en un solo campo o en varios. Para tomar estas decisiones, no solo es necesario comprender bien los deseos de los consumidores y las estrategias de los competidores, sino también prestar cada vez más atención a las políticas sociales que son cada vez más importantes y afectan las decisiones sobre productos. COMPONENTES DE LA MEZCLA En el diseño de la mezcla de productos, es importante que la empresa establezca el comportamiento que deben asumir algunos de sus componentes. Dicho comportamiento corresponde a los productos líderes, los productos de atracción, los productos tácticos. Las características que presenta cada uno de estos productos son: 1. PRODUCTO LIDER: Es aquel producto que brinda las mayores ganancias a la empresa. 2. PRODUCTO DE ATRACCIÓN: Es aquel que es utilizado para atraer al cliente. Por ejemplo, en el caso de una empresa que comercializa televisores, ésta puede tener como producto de atracción a su modelo económico; ello permite que los vendedores de televisores tengan la oportunidad de ofrecer a los clientes los productos de la mezcla. 3. PRODUCTO DE ESTABILIDAD: Es aquel producto que permite a la empresa evitar las fluctuaciones en ventas que podría estar experimentando. Éste es el caso de una empresa que produce helados, los que cuentan con mayor aceptación en la época de verano y que tiene como producto de estabilidad a los chocolates para la temporada de invierno.




4. PRODUCTO TÁCTICO: Es aquel que es utilizado por la empresa para reforzar su posición frente a la competencia. Las empresas líderes hacen uso de productos tácticos con la finalidad de atacar a sus retadores. Es el caso de una empresa fabricante de leche evaporada que sacó al mercado una nueva marca de leche en polvo para contraatacar a una empresa competidora.

LOS COMPONENTES DE UN PRODUCTO MARCA La marca siempre ha sido un signo de propiedad personal por lo tanto, el concepto de marca protege la propiedad del fabricante y se penaliza el uso indebido de la usurpación. ¿Cómo identifica usted su marca favorita? ¿Por el logotipo? (la forma en que aparece el nombre) ¿Por el empaque o la envoltura? Una marca es un nombre, un término, un símbolo o cualquier otro elemento exclusivo de un producto que identifica uno o varios productos de la firma y los diferencia de la competencia. Los consumidores reconocen el logotipo de la Coca cola fácilmente, el conejito rosa de energizar. La marca proporciona el factor de reconocimiento que los productos necesitan para tener éxito en los mercados regionales, nacionales e internacionales ¿Cómo selecciona una empresa una buena marca de fábrica? Existen cuatro pruebas la marca debe ser: •

Fácil de decir

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Fácil de deletrear

•

Fácil de leer

•

Fácil de recordar

El nombre también debe adaptarse de cuatro maneras: al mercado objetivo, a los beneficios del producto, a la cultura del cliente y a los requisitos legales.




Sobre este último punto en México existe una reglamentación de la marca que se contempla en la Ley de la propiedad Industrial y que puede ser consultada en www.juridicas.unam.mx Los objetivos de la marca son: •

Diferenciación respecto de la competencia

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Ser un signo de garantía y calidad para el producto

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Dar prestigio y seriedad a la empresa fabricante

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Ayudar a que se venda el producto mediante la promoción

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Posicionar el producto en la mente del consumidor

Clasificación de la marca •

Marca de familia. Es la que se utiliza para todos los artículos de una empresa por ejemplo Nestlé utiliza su marca como segundo nombre de todos sus productos.

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Marca Individual. Se refiere al nombre que el fabricante da a cada producto, independientemente de la firma que lo produce y de los demás artículos que fabrica por ejemplo La lechera de Nestlé

Importancia de la Marca Para el consumidor. Las marcas son un medio fácil para que el comprador identifique el producto o servicio que requiere Para el Vendedor. Es una ayuda en los programas de publicidad y de expansión del producto. Poseer una marca permite al vendedor la posibilidad de anunciar su producto. ETIQUETA Una de las características más importantes del producto es la Etiqueta cuya función es identificar al producto, poseer un instructivo que explique su contenido, su uso, la formula de éste. Etc. Entonces, es la parte del producto que contiene la información escrita sobre el artículo; una etiqueta puede ser parte del embalaje (impresión) o simplemente una hoja adherida directamente al producto.




Elementos de la etiqueta •

Letras claras y legibles

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Marca registrada

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Denominación del producto y naturaleza del mismo

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Nombre y dirección del fabricante

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Contenido neto y peso drenado

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Número de registro en la Secretaria de salud (alimentos y medicamentos)

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Composición del producto (lista de ingredientes ordenados según su proporción)

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Aditivos ( calidad y cantidad)

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Fecha de fabricación, de caducidad, etc.

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Código de barras

Nota: Actualmente los productos poseen códigos de barras, que es un listado de rayas de diferentes grosores que contienen 12 números que los identifican, sistema mundialmente utilizado. En México existe la Asociación Mexicana de

estándares para el comercio electrónico

www.amece.com.mx que determina el número de identificación y procedencia de cada producto a México se le ha asignado el 750. Este código permite a las empresas tener un mejor registro de los precios y las especificaciones del producto. Es importante que productos como cigarros, licores y vinos contengan la leyenda “este producto es nocivo para la salud” así como algunos medicamentos o suplementos alimenticios la leyenda “Este producto es responsabilidad de quien lo usa y quien lo recomienda”. Así mismo, existen productos que deben ostentar la fecha de caducidad para garantizar su calidad: •

El Café , que con el tiempo puede perder sus cualidades de sabor y aroma

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La leche pasteurizada, que sólo se conserva dos días en refrigeración

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El yogurt

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Los alimentos dietéticos, las propiedades de las vitaminas y ciertos nutrientes que caducan después de cierto tiempo

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Las conservas que después de un tiempo los ácidos producen mal sabor.

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Los huevos para garantizar su frescura

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El queso




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El aceite que expuesto a la luz puede hacerse rancio

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Carnes empaquetadas y alimentos enlatados, precocidos, salchichonería, jamones, etc.

Características de la etiqueta •

Debe ser adaptable al envase en tamaño, color, forma etc.

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El material debe ser resistente para que perdure desde la salida del producto hasta llegar a manos del consumidor final

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Debe estar perfectamente adherida al producto.

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Debe contener todos los elementos descritos

•

Deben evitarse los colores fosforescentes para evitar confundir al consumidor

EMPAQUE Un empaque es la cubierta o recipiente de un producto que le brinda protección, facilita su uso y conservación. Para diseñar el empaque apropiado para el producto es necesario seguir el proceso del producto desde que este se produce hasta que llega a ser consumido es por ello que, se requiere buscar un empaque que más se adapte a su funcionalidad. Un empaque eficaz facilita a los consumidores manejar y guardar el producto Clasificación del empaque Los intocables son aquellos empaques inamovibles durante años y su ciclo de vida es muy largo, debido a su presentación física y a la connotación psicológica que les dan a los consumidores. Ejemplos de esto son el empaque de un cartón de una pasta dental o el empaque de las cervezas no retornables. Los efímeros. Un ejemplo de ellos es una bolsa de plástico para detergente o bien una caja de cartón para una bebida.




ENVASE Por envase se entiende el material que contiene o guarda a un producto y que forma parte integral del mismo; sirve para proteger la mercancía y distinguirla de otros artículos. En forma más estricta, el envase es cualquier recipiente, lata, caja o envoltura propia para contener alguna materia o artículo. Envasado: Es una actividad más dentro de la planeación del producto y comprende tanto la producción del envase como la envoltura para un producto. Objetivos del envase: Protección del producto durante el transporte o el almacenamiento hasta su venta. Comodidad, facilita la adquisición del producto, su transporte y conservación en el hogar del consumidor. Promoción, ya que el diseño del envase permite diferenciar el producto de otros competidores. Comunicación, puesto que en el envase el fabricante puede resumir o reseñar las características del producto.

Asociación a un nuevo producto en el caso que el envase

experimente cambios sustanciales. EMBALAJE Son todos los materiales, procedimientos y métodos que sirven para acondicionar, presentar, manipular, almacenar, conservar y transportar una mercancía Clasificación del embalaje Cajas de madera o de materiales aglutinados; barrotes, tanques, tambores, cajas de cartón corrugado, sacos de fibras textiles como yute, o lino papel y plástico.




4.3 ESTRATEGIAS DE PRODUCTO Etapas del ciclo de vida de un producto A semejanza del ser humano los productos pasan por un ciclo de vida: crecen (en ventas), luego declinan (envejecen) y con el tiempo terminan por ser reemplazados. Del nacimiento a su muerte del ciclo de vida de un producto se divide generalmente en cuatro etapas fundamentales: a) Introducción b) Crecimiento c) Madurez d) Declinación La mezcla comercial del producto de una empresa determinada debe modificarse durante las cuatro etapas porque: •

Las actitudes y las necesidades de los clientes pueden variar en el curso del ciclo vital del producto.

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Se pueden abordar mercados completamente distintos en las diferentes etapas del ciclo vital.

•

La naturaleza de la competencia se desplaza hacia la forma pura u oligopolio.

Además las ventas totales del producto de todos los competidores presentes en el mercado varían en cada una de sus etapas y lo que es más importante cambian el cuadro de sus utilidades es por ello que es muy importante que la gerencia reconozca en que parte del ciclo vital se encuentra su producto en determinado momento. El ambiente competitivo y las estrategias de la mercadotecnia resultantes diferirán según la etapa. A) ETAPA DE INTRODUCCIÓN DEL PRODUCTO Durante esta etapa del ciclo de vida del producto, este se lanza en el mercado con una producción a gran escala y un programa exhaustivo de mercadotecnia; es cuando el producto es distribuido por primera vez y puesto a disposición de los compradores, la Introducción lleva tiempo y el crecimiento de las ventas pueden ser lento. Productos tan conocidos como el café instantáneo el




jugo de naranja congelado y otros subsistieron durante muchos años antes de que entraran en una etapa de crecimiento rápido. En esta etapa las utilidades son negativas o bajas por la escasez de ventas y porque los gastos de distribución y promoción son altos. Se necesita mucho dinero para atraer a los distribuidores. Los gastos de promoción son altos para informar a los consumidores sobre el nuevo producto e impulsarlos a que los prueben. En muchos aspectos la etapa de introducción es la más riesgosa y cara, sin embargo, en el caso de productos realmente nuevos, existe escasa competencia directa. El programa promocional puede diseñarse para estimular la demanda primaria más que la secundaria es decir, el tipo de producto se pone de relieve y no la marca del vendedor. B) ETAPA DE CRECIMIENTO En esta etapa de crecimiento o aceptación del mercado las ventas crecen rápidamente, los competidores entran en el mercado en grandes cantidades porque las perspectivas de las utilidades resultan sumamente atractivas. El creciente número de competidores dará lugar a un incremento en el número de distribuidores y las ventas subirán repentinamente porque los revendedores construirán sus inventarios. Los precios permanecerán estables o disminuirán ligeramente. Los productores seguirán gastando lo mismo o un poco más en promoción para mantenerse en la competencia y seguir educando el mercado. Las empresas optan por una estrategia promocional de "Compren mi producto" más que por la de "Pruebe mi producto" En esta etapa las compañías utilizan diferentes estrategias para sostener el crecimiento rápido; mejoran la calidad del producto y agregan nuevas características y modelos; penetran nuevos segmentos del mercado y abren nuevos canales de distribución; la publicidad cambia. C) ETAPA DE MADUREZ Esta etapa se caracteriza por la acentuación de la competencia, la disminución de las ventas y la disminución de utilidades, normalmente esta etapa es la más larga que las anteriores en donde en la primera parte de este periodo las ventas siguen creciendo a un ritmo menor luego tienen a estabilizarse pero disminuye las utilidades del fabricante es por ello que los retos que se plantea el mercadólogo son mayores porque está tratando con productos maduros, la disminución de las




ventas hacen que los productores tengan muchos artículos que vender, a su vez este exceso de capacidad implica mayor competencia. Los competidores empiezan a bajar los precios, incrementan su publicidad y promociones de ventas y a subir sus presupuestos de investigación y desarrollo para mejorar el producto. Estas medidas implican que las utilidades disminuyan. Los más débiles empezaran a salir del mercado y a la larga solo quedaran los que ocupen las mejores posiciones. Los gerentes del producto no deben contentarse con defenderlo pues una buena ofensiva es la mejor defensa. Entonces tienen que pensar en modificar el mercado, el producto y la mezcla de mercadotecnia. Modificación del Mercado Para incrementar el consumo del producto actual se puede modificar el mercado de la siguiente manera: •

Buscando nuevos usuarios y segmentos de mercado

•

Buscando incrementar el uso entre los usuarios del momento

•

Buscando reposicionar la marca para atraer un segmento mayor o de crecimiento más rápido.

También es posible modificar las características del producto con: •

Una estrategia de mejoramiento de la calidad tiende a incrementar el desempeño del producto (duración, confiabilidad, rapidez, sabor). Esta estrategia es válida cuando la calidad es susceptible de mejorar cuando los compradores creen que ésta ha mejorado y cuando son muchos los consumidores que buscan una mejor calidad.

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Una estrategia de mejoramiento de aspecto, añade nuevas características que hacen más útil, seguro o conveniente el producto.

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Una estrategia de mejoramiento del estilo tiende a incrementar el atractivo del producto para atraer a los compradores que deseen algo nuevo, por ejemplo: Nuevos colores, diseños, sabores, ingredientes, o empaques para revitalizar el consumo.




Modificación de la mezcla de mercadotecnia También se puede modificar las ventas del producto modificando uno o varios elementos de la mezcla: •

La reducción de precios puede atraer a nuevos usuarios y clientes de la competencia.

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Lanzar una campaña de publicidad más efectiva o utilizar técnicas más agresivas de promoción de ventas como descuentos comerciales o para los clientes, obsequios y concursos.

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Cambiar canales de distribución más amplios a través de comerciantes de tipo masivo, si está en crecimiento.

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Ofrecer nuevos servicios a los compradores, y mejorar los que ofrece.

D) ETAPA DE DECLINACIÓN DEL PRODUCTO A la larga las ventas de casi todas las formas y marcas de productos tienen su final. La declinación puede ser lenta como en el caso del cereal de avena; o rápida como los juegos de video. Pueden llegar a cero o alcanzar un nivel bajo en que se mantienen durante años. Razones de la declinación: •

Avances tecnológicos

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Cambios en los gustos de los consumidores

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Creciente competencia

Mantener un producto débil puede ser muy costoso y no solo en cuanto utilidades se refiere, hay muchos costos ocultos: puede exigir mucho tiempo del administrador, frecuentes ajustes de precios e inventarios, atención de los publicistas y vendedores que podría dedicarse con más provecho o hacer saludables otros artículos más productivos. Su pérdida de reputación puede repercutir en la imagen de la compañía y sus otros productos, pero el mayor costo puede ser a futuro, pues la conservación de productos débiles demora la búsqueda de reemplazos, da lugar a una mezcla desequilibrada, influye negativamente en las ganancias del momento y debilita la posición de la empresa para el futuro.




En esta etapa los administradores tienen que tomar decisiones muy importantes al identificar el envejecimiento de los productos: •

Mantener la marca sin modificaciones con la esperanza de que los competidores se retiren y por otra parte puede decidirse reposicionar la marca.

•

Segar el producto, es decir reducir varios costos (planta, equipo, mantenimiento, investigación y desarrollo, publicidad, vendedores) con la esperanza de que las ventas se mantengan en un nivel más o menos adecuado durante cierto tiempo.

•

Retirar el producto de la línea y del mercado, en este caso puede venderlo a otra compañía o simplemente liquidarlo a su valor de desecho.




ESTRATEGIAS PARA EL CICLO DE VIDA ETAPA DE INTRODUCCIÓN Estrategia de alta penetración: El producto se lanza a un precio elevado con el propósito de recobrar el beneficio bruto de cada unidad. Al mismo tiempo se gastara mucho en promoción con la finalidad de convencer o atraer al mercado sobre los beneficios y excelencias del producto, no importando su alto precio esta estrategia se explica con las siguientes suposiciones: •

Una gran parte del mercado potencial no conoce el producto.

•

Quienes se enteran de que ya existe y están impacientes por comprarlo.

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La firma tendrá que hacer frente a una competencia potencial y necesita crear la preferencia de marca.

Estrategia de penetración selectiva. Consiste en lanzar un nuevo producto a un mercado elevado y con escasa promoción. El propósito es recuperar la mayor cantidad de beneficios por unidad y mantener bajos los gastos de mercadotecnia. Estrategia de penetración ambiciosa. Consiste en lanzar un producto a bajo precio con una fuerte promoción Estrategia de baja penetración. Se lanza el producto a un precio bajo y con poca promoción para estimular la aceptación rápida en el mercado y al mismo tiempo mantener bajos los costos de promoción para percibir una utilidad mayor ETAPA DE CRECIMIENTO Las estrategias en esta etapa consisten en sostener el rápido índice del mercado, lo cual se logra mediante las siguientes medidas •

mejorar la calidad del producto

•

Estudiar y buscar nuevos sectores del mercado

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Encontrar nuevos canales de distribución

•

Modificar la publicidad destinada a generar mayor conocimiento del producto e incremento en las compras


•



Determinar cuándo es adecuado modificar los precios para atraer a los consumidores sensibles a éstos.

ETAPA DE MADUREZ Estrategia de continuación. Se sigue con los mismos sectores del mercado, canales, precios, promoción, etc. Estrategias de concentración. La empresa concentra sus recursos exclusivamente en los mercados y canales más fuertes, desistiendo en los demás. Estrategia de aprovechamiento. Se aprovecha la imagen y la marca de la empresa hasta el último momento, modificando o adicionando algo nuevo al producto; también se aprovecha la lealtad de los clientes al reducir los gastos promocionales y de publicidad que de otra manera serian indispensables.

4.3 ESTRATEGIAS DE LOS ELEMENTOS DEL PRODUCTO ESTRATEGIAS DE MARCA Una vez que la empresa ha determinado la porción del mercado que quiere atacar, comienza a idear la forma de llegar a las mentes de esas personas. ¿EN QUÉ CONSISTE EL POSICIONAMIENTO? Consiste en ser creativo, en crear algo que no exista ya en la mente. El enfoque fundamental del posicionamiento no es crear algo nuevo y diferente, sino manipular lo que ya está en la mente; reordenar las conexiones que ya existen. El posicionamiento comienza en un “producto”. Es decir, un artículo, un servicio, una compañía, una institución o incluso una persona. Pero el posicionamiento no se refiere al producto, sino a lo que se hace con la mente de los probables clientes o personas a las que se quiere influir; o sea, cómo se ubica el producto en la mente de éstos.




Las estrategias pasadas ya no funcionan en el mercado actual, hay demasiados productos, compañías y “ruidos”. La sociedad está sobrecomunicada, y es por ello que se hace necesario un nuevo enfoque en publicidad y en marketing. En el mundo de la comunicación de hoy, el único medio para destacar es saber escoger, concentrándose en pocos objetivos, practicando la segmentación; esto es “conquistando posiciones”. Para poder entender a que se enfrenta una estrategia de mercadeo o una campaña de publicidad, hay que dar una mirada de cerca al objetivo principal de toda estrategia de mercadeo o campaña de publicidad: La mente del consumidor. Nuestra mente, como mecanismo de defensa ante el volumen de comunicaciones de hoy, revisa y desecha mucha de la información que hoy en día recibe. En efecto, la mente tiende a aceptar solo la nueva información que se relaciona con sus conocimientos y experiencias previas y filtra todo lo demás. En una situación como esta, es cuando el término cobra mayor relevancia; “Posicionamiento: La guerra por un lugar en la mente del consumidor”. Otra de las razones por las cuales nuestros mensajes se pierden, se debe a la cantidad de medios que se han inventado para satisfacer nuestra necesidad de comunicación. Veamos: TV por aire y cable; radio AM y FM; carteles en la calle y en los ómnibus; periódicos y revista. Cada día, miles de mensaje publicitarios compiten por lograr un lugar en la mente del cliente, y es así como la mente se convierte en el campo de batalla. Otra razón de que los mensajes se sigan perdiendo, es la cantidad de productos que hemos inventado para atender nuestras necesidades físicas y mentales. La única defensa que la persona tiene en una sociedad sobrecomunicada y con una impresionante y diversa oferta de productos y servicios, es una mente sobresimplificada. Por lo tanto, la única manera de llegar a nuestra sociedad sobresimplificada es el mensaje sobresimplificado: En comunicación, lo menos es más. Para penetrar en la mente hay que simplificar el mensaje, dejando de lado las ambigüedades si se desea causar impresión verdadera. Pero la solución al problema no hay que buscarla dentro del producto ni dentro de la propia mente; la solución del problema está en la mente del cliente en perspectiva. Como sólo una parte mínima del mensaje logrará abrirse camino, debemos desentendernos del emisor para concentrarnos en el receptor: concentrarnos en la manera que tiene de percibir la otra persona, y no en la realidad del producto.




La única respuesta a los problemas de la sociedad sobrecomunicada es la respuesta dada por el posicionamiento. El posicionamiento se basa en el concepto de que la comunicación sólo puede tener lugar en el tiempo adecuado y bajo circunstancias propicias. La mejor manera de penetrar en la mente de otro es ser el primero en llegar. Así lo hizo Kodak en fotografía, IBM en computación, Xerox en copiadoras, Hertz en alquiler de autos, Coca-Cola en refrescos, General Electric en cuestiones eléctricas. Lo preferible es ser el primero antes que el mejor, porque todos se acuerdan sin problemas del primero, no del segundo ni el tercero, a pesar de que estos últimos hubiesen superado de alguna forma al primero. Si una empresa quiere tener éxito, debe convencerse de la importancia de ser la primera en penetrar en la mente de las personas. En este sentido, la manera de crear lealtad hacia una marca es impactando primero (antes que la competencia, si la hubiera) y luego, procurar no dar pie para que el cliente se cambie a otra marca, en otras palabras, hacer lo que sea necesario para retenerlo: escucharlo, mimarlo. En definitiva, para triunfar en nuestra sociedad sobrecomunicada, toda empresa debe crearse una posición en la mente del cliente en perspectiva (lo óptimo es ser el primero). Esta posición debe tener en cuenta no sólo sus fortalezas y debilidades, sino también las de sus competidores. La manera más difícil de entrar en la mente, es hacerlo en segundo lugar; el segundo no aparece por ninguna parte. Si no hemos logrado entrar en la mente del cliente en perspectiva en primer lugar, entonces, tenemos un problema de posicionamiento. De todos modos, hay ciertas estrategias de posicionamiento para aquellos que no son número uno.

Tipos de Posicionamiento


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Posicionamiento en base a Precio/Calidad

Algunas compañías se apoyan especialmente en estas cualidades. Toyota, por ejemplo se ha posicionado como la marca de mejor relación precio/valor debido a su calidad. Mientras que el Chrysler Neón se posiciona como el vehículo con la mejor relación precio/valor por la cantidad de atributos y accesorios que tiene (seguridad, comodidad, potencia, capacidad) y la más amplia garantía. También existen compañías que se posicionan solo con respecto al precio, o bien como caros, Rolex por ejemplo, o bien como baratos, Swatch. •

Posicionamiento con respecto al uso

Otra estrategia consiste en relacionar al producto con un determinado uso o aplicación. Gatorade, se ha posicionado como la bebida usada por los atletas para rehidratarse. •

Posicionamiento orientado al Usuario

Este tipo de posicionamiento está asociado con una clase de usuarios. Algunas empresas escogen a un personaje famoso con el cual los consumidores quieren identificarse. Esta estrategia tiene que ver con las características del producto y del target (mercado al que va dirigido). Revlon, por ejemplo con Cindy Crawford. Los consumidores se sentirán ligados a la marca o el producto por sentir afinidad con el personaje que lo representa. •

Posicionamiento por el estilo de vida

Las opiniones, intereses y actitudes de los consumidores permiten desarrollar una estrategia de posicionamiento orientada hacia su estilo de vida.

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Posicionamiento con relación a la competencia




Existen dos razones por las que puede ser importante posicionarse haciendo referencia a la competencia. La primera, es que resulta mucho más fácil entender algo, cuando lo relacionamos con alguna otra cosa que ya conocemos. En segundo lugar, a veces no es tan importante cuán importante los clientes piensan que el producto es, sino que piensen que es tan bueno cómo, o mejor qué, un competidor determinado. Posicionarse específicamente con relación a un determinado competidor, puede ser una forma excelente de posicionarse con relación a un atributo o característica en particular, especialmente cuando hablamos de precio o calidad. En productos especialmente difíciles de posicionar como los licores, es importante hacer referencia a un competidor, para que el consumidor pueda tener una referencia sobre el tipo de licor y sabor que debe esperar. Podemos resumir la estrategia diciendo que hay que buscar un hueco y luego llenarlo. Pero para encontrar el hueco hay que tener la capacidad de pensar a la inversa, de ir contra la corriente. ¿Posicionarse de número 2? Otras empresas han encontrado que de posicionarse como los números 2 puede resultar su nicho y su ventaja competitiva. Quizás el mejor ejemplo de este caso lo tiene Avis, compañía en el rubro de alquiler de vehículos, que se posicionó como el segundo después de Hertz, lo cual le reportó un éxito tremendo bajo la premisa que “por ser los segundos debían esforzarse más en la manera de atender a sus clientes”. Una manera de posicionarse como números 2, puede ser la de hacerlo como diferente o inferior al líder. En casi todos los mercados, existe un buen lugar para un importante Nº 2. No es conveniente entablar una lucha frontal y directa con el líder de la categoría, ya que éste tiene más fuerza y está primero en la escalera de la mente del consumidor. Se le puede rodear, saltar o pasar por debajo, pero nunca de frente, porque pude ser fatal.

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Posicionamiento a través del nombre




Al momento de posicionarse, el nombre es uno de los factores clave, hasta el punto que cuando alguien quiere pedir una cerveza, pide una Polar, o un refresco y pide una Pepsi. Puedo recordar que mi padre cuando pide un insecticida pide el “Fleet”, marca que desapareció hace muchos años del mercado. Una empresa que está entrando nueva en el mercado, debe tener un nombre que le permita de inmediato ser ubicada en una “escalera”, que le permita ser identificada con el producto que representa. Hace un tiempo atrás, cuando no existía tanta competencia, cualquier nombre podía funcionar pero hoy en día resulta más importante una relación más directa entre el nombre y el tipo de productos que fabrica facilitar su recordación. Pero en otras ocasiones, el nombre puede limitar lo que la empresa hará en el futuro. Tomemos como ejemplo las aerolíneas en Estados Unidos: Existen por lo menos 4 aerolíneas importantes: United, American, TWA e Eastern. Esta última fue la primera en pintar llamativamente sus aviones, mejorar sustancialmente la comida, uniformar a las aeromozas, y a la hora de invertir en publicidad, la de mayor presupuesto. Sin embargo, sus esfuerzos por mejorar su participación del mercado, fueron poco efectivos porque una aerolínea cuyo nombre es “Oriente” (u Oriental) no puede ser percibida como una aerolínea que viaja por todos los Estados Unidos, pues tiene un nombre regional. Por supuesto, los consumidores tenderán más a viajar por una aerolínea que da la idea de viajar a nivel nacional, en lugar de una que parece más bien local. • Reposicionamiento Ahora bien, es posible que un producto pueda mantenerse con un posicionamiento determinado por muchos años, pero hoy en día, con tantas innovaciones tecnológicas, en mercados globales cada vez más competitivos, y con economías tan cambiantes, es posible que sea necesario modificar ese posicionamiento y realizar un reposicionamiento. Por ejemplo, Johnson & Johnson lo hizo con uno de sus champús originalmente posicionado para niños. Cuando se dio cuenta que el mercado de niños estaba disminuyendo, y decidió reposicionar su producto cómo familiar, refrescando la vida del mismo. • Posicionamiento como líder




Mientras una compañía sea dueña de la posición, no tiene sentido publicar anuncios donde se diga “somos la número uno”. Es mucho mejor realzar la categoría del producto ante el cliente en perspectiva. Obviamente, el que se posiciona de primero, no lo hace con relación a su competencia, sin embargo debemos hablar del posicionamiento del líder antes de hablar de la competencia, pues es él quién va a marcar la pauta. Los líderes cuando saben manejar adecuadamente su liderazgo, pueden mantenerse en el tope por muchos años. Cómo ejemplo tenemos Coca-Cola, Motorola, etc. Sin embargo, no porque una marca sea el líder de una determinada categoría, significa que serán también líderes en otra categoría, de hecho, algunas empresas líderes que han intentado esto partiendo de su éxito como líder en una determinada categoría, han fracasado. Como Xerox al intentar competir con IBM en el mercado de las computadoras personales, e IBM al intentar competir con Xerox en el área de las fotocopiadoras. Históricamente, ser el líder de un producto en un área o campo determinado, ha sido generalmente, el resultado de un accidente más que de algo planificado. Sin embargo, los líderes, deben tomar en consideración cualquier oportunidad de desarrollo en su área (la xerografía no correspondía al área ni de Kodak ni de IBM) y desarrollarla antes que su competencia lo haga y sea demasiado tarde. Los líderes han de emplear su flexibilidad a corto plazo para garantizarse un futuro a largo plazo que sea estable. Los líderes a veces caen en la falencia de pensar que son infalibles. Así, cuando alguien de la competencia presenta un nuevo producto o alguna característica del mismo, la tendencia es menospreciar el avance. El clásico error que comete el líder es creer que el poder del producto proviene del poder de la organización. Y es a la inversa. El poder de la organización es consecuencia del poder del producto; de la posición que el producto ocupa en la mente del cliente. El líder debería cubrirse contra todas las apuestas, protegerse contra lo inesperado. El líder tendría que adoptar cualquier nuevo avance en un producto tan pronto como sea posible, aunque frecuentemente despierta cuando ya es tarde.




La mayoría de los líderes cubren sus movimientos competitivos presentando otra marca. Esta estrategia de marcas múltiples más bien se trata de una estrategia de posición única. Cada marca se halla en una posición única que ocupa un lugar en la mente del público. Cuando los tiempos cambian, cuando los nuevos productos van y vienen, no es necesario realizar ningún esfuerzo para cambiar la posición. Más bien se presenta un nuevo artículo que responda al cambio de tecnología y gustos, por ejemplo. Este es el caso de Procter & Gamble, que cada marca principal de tiene su identidad particular: Pampers, Head & Shoulders, etc. de esta manera la táctica de las marcas múltiples es, en el fondo, una estrategia de posición única. EL PODER DEL NOMBRE El nombre es el gancho del que cuelga la marca en la escala de productos que el cliente tiene en su mente. Antes, cuando había menos productos, cuando el volumen de comunicación era más escaso, el nombre era algo que no tenía tanta importancia. Hoy, lo que se debe buscar, es un nombre que inicie el proceso del posicionamiento, que le comunique al cliente la ventaja principal del producto. La loción para la piel Intensive Care es un ejemplo de esto. La primera empresa que penetre en la mente con un nuevo producto o una nueva idea, se hará famosa.

Un nombre negativo puede ser positivo si logramos polarizar deliberadamente la

situación: la margarina puede ser mantequilla de soja exponiendo las ventajas frente a la leche de vaca, mostrando así el orgullo de origen. Un nombre inapropiado provoca una reacción en cadena que solo sirve para confirmar la opinión inicial desfavorable. El nombre es el primer punto de contacto entre el mensaje y la mente. No es la bondad o conveniencia del nombre en un sentido estético lo que determina la eficacia del mensaje, sino lo apropiado o no del nombre: Eastern Airlines es menos reconocida que United Airlines porque tiene un nombre regional (que inspira localismo) que la sitúa en una categoría diferente ante el público. En cambio, United Airlines da la sensación de mayor cobertura del cielo de los EE.UU.




Con un buen nombre de marca el trabajo de posicionamiento se hará mucho más sencillo. ESTRATEGIAS DE EMPAQUE No retornable. Connota cierta comodidad, sin embargo ocasiona que el consumidor desembolse más dinero y el industrial lo gane al abatir costos de operación. El empaque suele ser el vendedor de un producto. A través de él, el industrial intenta provocar emociones al consumidor, despertándole deseos de adquirir productos basándose supuestamente en los beneficios que brinda. Hacer el empaque original. Bello, artístico, con colores atractivos y fotografías bien logradas. La técnica del empaque o del vendedor mudo se ha convertido en la más hábil al hacer referencia en él a la calidad, el peso, el aspecto y el uso del producto.

Empaque reutilizable. El cual permite que los consumidores, ya que han consumido el producto, den al empaque otros usos por ejemplo floreros, especieros, alcancías, contenedores de agua etc.

ESTRATEGIAS DE ENVASE Las empresas en el diseño de sus envases puede optar por: Envases idénticos para productos de una misma línea.

Envases de uso posterior, que permiten una vez agotado el producto su

utilización para otros usos. Envases múltiples, los que ofrecen varias unidades de producto a un precio inferior al que tendrían en caso de ser adquiridos individualmente.

ENVASES Y ECOLOGIA: El envase para contener líquidos ha sido durante muchos años de cristal. La tendencia actual es el tetrabrick o envase de cartón en forma de prisma, recubiertos interiormente con unas láminas de polietileno y aluminio que es casi irrompible, ofrece ventajas ecológicas. Además la utilización del tetrabrick ahorra energía. A igualdad de volumen es 52 veces más ligera que el cristal, lo que abarata los costos de transporte.




4.4 EL PRECIO Precio: Es el valor de un bien o servicio al momento de comercializarlo. Importancia: •

Son clave para los ingresos. El ingreso es el precio cobrado multiplicado por el número de unidades vendidas. El ingreso es lo que paga por cada actividad de la compañía: producción, finanzas, ventas, distribución.

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Son clave para las utilidades que son el remanente del ingreso.

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Determina de la demanda de un producto.

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Afecta la posición competitiva de la empresa y su participación en el mercado.

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Es el único elemento de la mezcla de mercadotecnia que produce ingreso, los demás elementos representan gasto o inversión.

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El precio también es unos de los elementos más flexibles: se puede modificar rápidamente, a diferencia de las otras P´s.

Objetivos de la empresa: •

Supervivencia. Atacar o defenderse de la competencia

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Crecimiento. Maximizar utilidades

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Liderazgo. Incrementar la partición en el mercado

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Utilidades. Maximizarlas

Objetivos de la fijación de precio: •

Captación de nuevos clientes

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Hacer exclusivo un producto

•

Posicionar el producto o servicio

•

Hacer el producto accesible

La competencia de precios es el problema más grave que enfrentan las empresas. Pese a ello, muchas empresas no manejan bien la fijación de precios. Los errores más comunes: •

La fijación de los precios está demasiado orientada a los costos


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Los precios no se modifican con la frecuencia suficiente para aprovechar los cambios del mercado

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El precio se fija sin considerar las otras variables de marketing y no como un elemento intrínseco de la estrategia de posicionamiento en el mercado

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El precio no varía de acuerdo a los diferentes artículos, segmentos de mercado y ocasiones de compra.

Factores importantes para la fijación de precio: •

Entorno económico. Son las variables externas que no dependen de la empresa pero si la afectan en su operación diaria, como son las variables económicas como la inflación, el PIB, la devaluación, la demanda, etc.

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PIB. El producto interno bruto es el valor total de la producción de bienes y servicios finales dentro del territorio nacional durante un período de tiempo determinado

•

Demanda. Es la cantidad que se demanda de un bien o servicio, el cual varía en proporción inversa al precio, siempre y cuando las condiciones objetivas y subjetivas no varíen.

La demanda es la cantidad de producto que se venderá en el mercado durante un periodo de tiempo determinado. Como enunciado: la demanda es la cantidad de bienes y servicios que los consumidores están dispuestos a adquirir a los diferentes precios que existen en el mercado en un momento determinado y según determinadas condiciones de precio, calidad, ingresos y gustos.

!

A un precio más alto, menor es la demanda

!

A un precio más bajo, mayor será la demanda

Elasticidad de la demanda. Capacidad de respuesta o la sensibilidad del consumidor ante los cambios del precio. Si el precio sube o baja, el consumidor es sensible ante estos cambios.

ESTABLECER OBJETIVOS DE FIJACIÓN DE PRECIOS




Inelasticidad de la demanda. Significa que un incremente o decremento en el precio, no afectará la demanda del producto. Oferta: Es la cantidad que se ofrece de un bien o servicio, el cual varía en proporción directa al precio, siempre y cuando las condiciones objetivas y subjetivas no varíen. La oferta es la cantidad de producto que será ofrecida al mercado por un proveedor durante un periodo de tiempo determinado. Como enunciado: La oferta es la cantidad de bienes y servicio que los productores están dispuestos a ofrecer a los diferentes precios que existen en el mercado en un momento determinado. A mayores precios, los fabricantes obtendrán más recursos y producirán más bienes o servicios, si el consumidor compra a estos precios, los fabricantes podrán comprar más ingredientes para producir más. Inflación. Es el aumento generalizado del nivel de precios. Los economistas afirman que existe una relación inversa llamada curva de Phillips entre inflación y desempleo. Devaluación: La devaluación es la reducción del valor nominal de una moneda corriente frente a otras monedas extranjeras

PROCEDIMIENTO PARA LA FIJACIÓN DE PRECIOS PROCEDIMIENTO PARA FIJAR EL PRECIO CORRECTO DE UN PRODUCTO

AFINAR EL PRECIO BASE CON TÁCTICAS DE FIJACIÓN ELEGIR UNA ESTRATEGIA DEDEMANDA PRECIOS PARA AYUDAR ESTIMAR LA DE PRECIOS A DETERMINAR PRECIO BASE

Universidad Tecnológica de San Luis Potosí

INGENIERÍA EN DESARROLLO E INNOVACIÓN EMPRESARIAL MODALIDAD MIXTA Asignatura: Desarrollo Empresarial Cuatrimestre: Cuarto



1.- Establecer objetivos de Fijación de Precios Lo primero que hace la empresa es decidir dónde quiere posicionar su oferta de mercado. Cuánto más claros sean los objetivos de la empresa, más fácil será fijar el precio: Una empresa puede buscar cualquiera de cuatro objetivos principales al fijar sus precios: a)

Captación de nuevos clientes

b)

Hacer exclusivo un producto

c)

Posicionar el producto o servicio

d)

Hacer el producto accesible

2. Estimar la Demanda Cada precio genera un nivel de demanda distinto y por tanto tiene un impacto diferente sobre los objetivos de marketing de la empresa. La relación entre las diferentes alternativas de precio y la demanda resultante se captura en una curva de demanda. En el caso normal, la demanda y el precio tiene una relación inversa: cuanto más alto el precio, menor es la demanda. En el caso de los bienes de prestigio, la curva de la demanda a veces tiene pendiente ascendente. Una empresa de perfumes subió sus precios y vendió más perfume, no menos. Algunos consumidores ven el precio alto como señal de un mejor producto. Sin embargo, si se cobra un precio demasiado alto, el nivel de demanda podría bajar. La curva de demanda muestra la cantidad de compra probable del mercado a diferentes precios; toma en cuenta las reacciones de muchos individuos que tienen sensibilidad a los precios.




Estimación de curvas de demanda •

La mayor parte de las empresas intenta medir sus curvas de demanda. Hay varios métodos para hacerlo, a continuación se explican tres:

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El primero implica analizar estadísticamente los precios en el pasado, las cantidades vendidas y otros factores, para estimar sus interrelaciones. Los datos pueden ser longitudinales (con el tiempo) o transversales (en diferentes lugares al mismo tiempo). La construcción del modelo apropiado y el ajuste de los datos con las técnicas estadísticas correctas requieren de mucha habilidad.

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El segundo enfoque consiste en realizar experimentos de precios. Un enfoque alternativo es cobrar diferentes precios en territorios similares y ver su efecto sobre las ventas.

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El tercer enfoque consiste en preguntar a los compradores cuántas unidades comprarían a diferentes precios. Sin embargo, los compradores podrían citar deliberadamente cifras bajas con los precios más altos a fin de desanimar a la empresa de poner un precio alto.!

Al medir la relación precio-demanda, el investigador de mercados debe controlar diversos factores que influyen en la demanda. La respuesta de los competidores es uno de ellos. También, si la empresa modifica otros factores de la mezcla de marketing además de su precio, será difícil aislar el efecto del cambio de precio en sí. Elasticidad de la demanda Una pregunta clave para cualquier organización comercial es cómo cambiará la demanda de su producto en respuesta a un cambio en el precio. El ingreso total puede aumentar o disminuir dependiendo de cuán grande resulta el aumento en la cantidad demandada en relación a la magnitud de la reducción en el precio. Dicho de otra manera más general, el impacto de los cambios de precios en los ingresos totales depende de la magnitud del cambio en la demanda en relación al cambio porcentual en el precio.

4.5 ESTRATEGIAS DE PRECIO Estrategias básicas de fijación de precio

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Descremar el mercado




Esta estrategia denota un precio alto en relación a los precios de la competencia. Esta estrategia es utilizada por la compañías con productos nuevos y muy diferenciados ya que el mercado meta identifica que el producto tiene ventajas únicas como el cepillos de dientes de Radius Corporation de forma oval hecho de neoprano negro que parece un artículo de buceo. Conforme un producto avanza en su ciclo de vida, la empresa puede reducir su precio para llegar con éxito a segmentos de mercado más grandes. El descremado de precios funciona cuando el mercado está dispuesto a comprar el producto a pesar de que tenga un precio por encima del promedio. Una estrategia exitosa de descremado permite a la empresa recobrar sus costos de investigación y desarrollo rápidamente. La ventaja es que si un producto entra con un precio alto, la empresa puede modificarlo rápidamente, pero el pensamiento de la empresa es: si hay compradores de precios altos, hay que llegar a ellos primero y lograr optimizar ingresos por unidad. Las estrategias de descremado no se limitan a productos también hay servicios como artistas, abogas, estilistas, etc.

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Precios de penetración

Significa cobrar un precio más bajo por un producto como un medio para llegar a los mercados masivos. El precio bajo es diseñado para capturar una gran parte de un mercado sustancial, resultando en menores costos de producción.

Si la empresa ha decidido fijar como objetivo de precios, la participación en el mercado, la estrategia de penetración es una elección lógica.




Esta estrategia represente menores utilidades por unidad, por lo tanto para llegar a un punto de equilibrio, se necesita un mayor volumen de ventas. Si llegar a un alto volumen de ventas toma mucho tiempo, la recuperación de los costos de investigación y desarrollo también será lenta. Una estrategia de penetración, tiende a ser efectiva en un mercado sensible al precio. El precio debe declinar con mayor rapidez cuando la demanda es elástica, porque el mercado puede extenderse a través de un precio bajo. Ventajas: •

Bloquea el ingreso de la competencia.

Desventajas: •

La penetración significa prepararse para la producción masiva.

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Cuando una marca de prestigio adopta esta estrategia para ganar mercado y llega a fracasar, el resultado para la marca es desastroso porque destruye su marca.

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Precios por estatus.

Consiste en igualar el precio de la competencia. Ventaja: La simplicidad Desventaja: Puede ignorar la demanda, el costo o ambos. Sin embargo, esta estrategia puede ser la ruta más segura a la supervivencia a largo plazo si la empresa es pequeña.

PRECIO BASADO EN EL COSTO Asignación de precio por sobreprecio




Es el método más popular utilizado por mayoristas y minoristas, éste método no analiza directamente los costos de producción. Este método consiste en comprar el bien al productor o fabricante y sumar las utilidades y gastos que no han sido contabilizados. Esta suma determina el precio de venta. En el caso de los minoristas asignan un sobreprecio de 100% de la mercancía sobre el costo. Esta técnica se llama keystoning. La ventaja de esta técnica es la simplicidad, la desventaja es que ignora la demanda y puede provocar la asignación de un precio excesivo o demasiado bajo para las mercancías. Asignación de precio por optimización de utilidades Esta técnica consiste en igualar los ingresos marginales con el costo marginal. Ingreso marginal: ingreso extra asociado con vender una unidad adicional de producción. Costo marginal: Es el cambio en los costos totales asociados con el cambio de una unidad en la producción. Fijación de precios por sobreprecio El método más elemental para fijar precios es sumar un sobreprecio estándar al costo del producto. Las empresas de construcción presentan licitaciones para contratos estimando el costo total del proyecto y sumando un sobreprecio estándar de donde saldrán sus utilidades. Los abogados y contadores cotizan normalmente sumando un precio estándar a su tiempo y costos. Los contratistas de la defensa cobran su costo más un sobreprecio estándar.




Supongamos que un fabricante de tostadoras tiene la siguiente expectativa en cuanto a costos y ventas: Costo variable unitario $10 Costo fijo $300,000 Ventas unitarias esperadas $50,000 El costo unitario del fabricante está dado por: Costo unitario = costo variable + (costo unitario /ventas unitarias) = $10 + (300,000/50,000) = $16 Supongamos ahora que el fabricante quiere ganar un sobreprecio del 20% sobre las ventas. El sobreprecio del fabricante esta dado por: Sobreprecio = costo unitario / (1 – rendimiento sobre ventas deseado) = $16 / (1 – 0.2) = $20 El fabricante cobraría a los distribuidores $20 por tostadora y obtendría una utilidad de $4 por unidad. A su vez los distribuidores pondrán un sobreprecio a la tostadora. Si los distribuidores quieren ganar el 50% de su precio de venta, aumentaran el precio de venta de la tostadora a $40. Esto equivale a un sobreprecio sobre costos del 100%. Los sobreprecios suelen ser más altos en artículos de temporada (para cubrir el riesgo de no venderlos) artículos de especialidad, artículos que no se venden mucho, artículos con costo de almacenamiento y manejo elevados y artículos con demanda inelástica. Asignación de precio por punto de equilibrio Esta técnica determina que volumen de ventas debe alcanzar antes de llegar al punto de equilibrio (cuando los costos totales son iguales a los ingresos totales) y no se obtengan utilidades. Fórmula: Punto de equilibrio (uds) = Costos fijos totales / Contribución de los costos fijos La contribución de los costos fijos es el precio – costo variable promedio.




La ventaja del análisis de punto de equilibrio es que proporciona un estimado rápido de cuánto debe vender la empresa para llegar al punto de equilibrio y cuánta utilidad puede obtenerse si se logra un volumen de ventas más alto. Asignación de precios sobre bases psicológicas La fijación de precios tiene dimensiones psicológicas así como económicas y los mercadólogos deben tenerlas en cuenta al tomar decisiones de fijación de precios. La fijación de precios según la calidad, precios extraños, la fijación de precios según líneas, y precios habituales, son formas de fijar los precios sobre bases psicológicas apelando a las emociones de los compradores. •

Fijación de precios según la calidad

Cuando los compradores no pueden juzgar la calidad del producto, ya sea examinándolo por sí mismos, o como resultado de la experiencia anterior con él, o porque carecen de la especialización necesaria, el precio se vuelve un signo de calidad importante. Por consiguiente, si el precio del producto se fija a un nivel demasiado bajo, su calidad también puede ser percibida como siendo baja. Muchos productos se comercializan en base a su calidad y al status que la propiedad o el consumo confieren al comprador. El prestigio de tales productos depende a menudo del mantenimiento de un precio que es alto en relación a otros dentro de la categoría del producto. Puede suceder que si se permite que el precio caiga, los compradores entonces percibirán una incompatibilidad entre la imagen de calidad y prestigio que se proyecta y el precio. •

Precios extraños

Los precios extraños pueden crear la ilusión que un producto es menos costoso para el comprador que lo que realmente es. Un precio con un número raro, como $9.99, se prefiere a $10.00, supuestamente porque el comprador enfoca su atención en los $9.00. •

Fijación de precios según líneas

Dado que la mayoría de las organizaciones comercializa un rango de productos, una estrategia de fijación de precios eficaz debe considerar la relación entre todas estas líneas de productos en lugar de ver cada uno de ellos en aislamiento. La fijación de precios por líneas de productos consiste en la práctica de comercializar la mercancía a un número limitado de precios. Por ejemplo, una




compañía de vinos podría tener tres líneas de vino, una con un precio de $15, una segunda a $25 y una tercera a $45. Estos precios puntuales son factores importantes para lograr una diferenciación de las líneas de producto y permiten a la compañía servir a varios segmentos del mercado. Tanto el vendedor como el comprador se pueden beneficiar de la fijación de precios según las líneas de productos. Los compradores pueden seleccionar su rango de precios aceptables y entonces pueden concentrarse en otras características, por ejemplo el estilo, tamaño, color, etc., así que la fijación de precios por líneas de productos sirve para simplificar la toma d decisiones del cliente. Los vendedores pueden ofrecer líneas específicas en un número limitado de categorías de precio y pueden evitarle a la dirección los costos y complejidades de tener un gran número de precios diferentes. La fijación de precios por líneas de productos puede constituir una estrategia eficaz para ampliar un mercado agregando nuevos usuarios. Los probables compradores pueden convertirse en clientes que compran por primera vez porque son atraídos por los productos de bajo precio en el rango. Una vez estos compradores han desarrollado el gusto por el producto pueden ser estimulados a comprar un producto de precio más alto dentro del rango. La habilidad en la fijación de precios por líneas descansa en seleccionar diferenciales de precio que estén suficientemente apartados como para que los consumidores puedan distinguir entre ellos, pero no tan separados que quede un hueco que pueda ser llenado por los competidores. •

Precios habituales

En algunos mercados y en el caso de ciertos productos de bajo costo como dulces, raíces y tubérculos, y en algunos casos los alimentos de primera necesidad, existe una amplia resistencia a incluso aumentos modestos del precio. Bajo tales circunstancias una estrategia común es mantener hasta donde sea posible el precio de la unidad, aunque reduciendo el tamaño de la unidad. Esto se llama mantenimiento de los precios habituales o acostumbrados. Así, aunque el precio de una barra del chocolate se mantenga por un período largo de tiempo, durante ese mismo período el tamaño de la barra podría haber sido reducido varias veces. Cuando deben subirse los precios, a menudo se usa una estrategia compensatoria consistente en aumentar el tamaño de la unidad de venta pero en forma menos que proporcional al aumento en el precio de venta.




Elementos de la Mezcla Promocional La promoción sin importar a quien vaya dirigida, es un intento de influir. Tiene cuatro formas, conocidas como Mezcla de Promoción y cada forma tiene características definidas que determinan la función que puede representar en un programa de promoción Mezcla de Promoción •

Publicidad

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Relaciones públicas

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Ventas personales

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Promoción de ventas

4.6 PUBLICIDAD

Mensajes controlados y llevados a cabo por personas diferentes a los fabricantes. Lleva al consumidor hacia donde se encuentran los productos.




Antecedentes de la publicidad en México La publicidad en México tiene sus orígenes en los pochtecas, primeros vendedores organizados, sabios en el arte de hacer atractivos sus productos. La primera campaña de publicidad se desarrolla en 1850. Objetivo de la Publicidad El objetivo básico de la publicidad es estimular las ventas, las metas publicitarias son: •

Exposición. Comunicar un anuncio por cualquier medio.

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Conocimiento. Lograr que la gente recuerde el mensaje o anuncio.

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Actitudes. Medir el impacto con las actitudes de la gente.

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Ventas. El fin concreto de la campaña publicitaria.

Nadie duda que uno de los factores determinantes en la presentación de una estrategia de marketing sea la publicidad. En realidad la publicidad de un producto es difícil de evaluar pero si se debe regir por ciertos criterios implícitos para poder predecir sus efectos ya que de una buena campaña puede depender el éxito de un producto. Al momento de elaborar una estrategia de mercadeo se necesita tener un estimado del nivel de inversión en publicidad que se requiera para lograr los objetivos que se han convenido. La labor de la publicidad La publicidad es una parte importante de la presentación de la marca, además de ayudar a crear y mantener un volumen de ventas. La tarea de la publicidad tiene tres partes: 1) Debe estimular a los consumidores a probar el producto. 2) Debe asegurarse de que el comprador adopte confianza en la marca para seguirla comprando. 3) Este trabajo de persuasión debe introducir en el consumidor la personalidad que quiere transmitir la marca.




No necesariamente estas tareas deben tener el mismo nivel de intensidad en todo momento. Es primordial lograr que el público pruebe el producto y luego dar seguridad a los compradores regulares. En la primera etapa habrá gran adhesión de nuevos clientes y luego, como todo ciclo, el mercado cambiará y declinará el nivel de los mismos. Calidad de la Publicidad La efectividad de la campaña dependerá de dos factores: la cantidad de dinero invertida y la calidad de la publicidad. Por más elevado que sea el nivel de creatividad no tiene la probabilidad de ocasionar la reacción deseada del consumidor si los factores fundamentales que le dan valor a una marca están erróneamente orientados y equilibrados. Estos factores son propósito, rendimiento y precio. La publicidad debe resaltar la novedad del producto a comparación de otros. Por ello se debe seguir ciertas reglas básicas o pautas para lograr la efectividad de la publicidad. Sin embargo no se niega la posibilidad de lograr una brillante publicidad sin tener que usar parámetros. La A.M.A. (American Marketing Association) considera la siguiente definición de publicidad: Es cualquier forma pagada de presentación o promoción no personal, a favor de un patrocinador determinado. Una definición más descriptiva sería la siguiente: La publicidad es un método promocional sumamente flexible y muy eficaz en cuanto al costo para dar a conocer los productos. La personalidad de la marca La personalidad o imagen de la marca está formada por una serie de factores que incluyen el nombre y el empaque del producto. A esto se le conoce como valor agregado de la publicidad de una marca. Es muy importante la impresión en la mente del consumidor. Sin embargo el producto debe satisfacer las necesidades de rendimiento y precio justo de los consumidores para reafirmar su personalidad en el mercado.




¿Cuánto hay que invertir en la publicidad de una marca? No hay ningún enfoque ni fórmula correcta para determinar la inversión. Se sabe que está relacionado con la estrategia de mercadeo de los fabricantes del producto. Son diversos los métodos como: cálculos basados en un porcentaje de las ventas, una proporción del estado de las ventas, un cálculo de lo que se debe hacer en publicidad o la asignación de una cantidad fija anual. Usualmente los productores nuevos se basan en los resultados de las ventas, mientras que los viejos se apoyan en su experiencia y criterio propio. Además los productores deben destinar fondos a promociones y para mejorar la calidad del producto. Para lograr un análisis adecuado se deberá seguir el siguiente orden: 1) Lanzamiento de una nueva marca Si el mercado es nuevo, relativamente subdesarrollado y su desarrollo es lento y gradual el enfoque total del mercadeo de la marca puede requerir paciencia. En cambio el esfuerzo de introducir una marca en un mercado establecido de tamaño y valor considerables tiene otro tipo de dificultades como por ejemplo elevar el nivel de producción para abaratar los costos de producción unitaria. Es en este período en que el consumidor debe identificarse con el propósito de la marca; esto asegurará la posición exitosa del producto a largo plazo. En etapas posteriores es sumamente difícil cambiar la personalidad de la marca. La inversión en publicidad para la marca durante el período inicial debe ser la más intensa para lograr el reconocimiento de los consumidores por encima del nivel del resto de las marcas. 2) Nuevo lanzamiento de una marca Estos son necesarios de vez en cuando para poder promover mejoras significativas del producto. Por ello esta etapa requiere de un alto nivel de eficiencia para obtener magníficos resultados. La publicidad debe transmitir lo que la marca quiere decir a sus consumidores. Aquella publicidad que promueve un producto que solo ha mejorado el empaque tiende a causar cierta decepción en el público y consecuencias negativas a nivel financiero.




3) Una marca reconocida Hay dos grupos de opiniones al respecto: a) Una marca establecida debe tener un nivel de publicidad constantemente elevado y, b) El nivel de apoyo publicitario debe variar de acuerdo a las épocas. La publicidad y la teoría de la barrera Hay un punto de vista que considera a la publicidad como una barrera para ingresar una marca al mercado. Dice que si las marcas ya están establecidas en el mercado tienen una gran publicidad. Lo que implica que cualquier nuevo ingreso deberá tener un nivel elevado o equivalente al de la marca ya establecida, o simplemente no ingresará al mercado. Este es comúnmente el caso de los pequeños industriales. Se piensa para ellos otras estrategias como la venta puerta a puerta u grandes ofertas comerciales. El problema de la teoría de la barrera en la publicidad se ha presentado con frecuencia, pero es muy difícil encontrar un mercado donde realmente haya constituido un factor clave para demorar o impedir un progreso competitivo. Tipos de Publicidad 1) Publicidad Institucional. Forma de publicidad diseñada para mejorar la imagen de una compañía. 2) Publicidad de Producto. Forma de publicidad que destaca los beneficios de un bien o servicio. Se realiza de acuerdo a la fase del ciclo de vida en que se encuentra en las siguientes: a. Publicidad Pionera. Diseñada para estimular la demanda primaria de un producto nuevo b. Publicidad Competitiva. Diseñada para influir en la demanda de una marca especifica. c.

Publicidad Comparativa. Diseñada para comparar dos o más marcas con relación a un atributo.




Otros tipos de publicidad •

Propaganda: Es la publicidad que se realiza en medios masivos de comunicación para difundir ideas políticas y religiosas.

•

Publicidad de acuerdo a quien patrocina.

•

Publicidad por fabricantes.

•

Publicidad por intermediarios.

•

Publicidad por organizaciones no comerciales o no lucrativas.

•

Publicidad de acuerdo a la forma de pago.

•

Publicidad individual.

•

Publicidad cooperativa.

•

Publicidad de acuerdo al tipo y propósito de mensaje.

•

Publicidad para estimular la demanda (primaria, selectiva).

•

Publicidad del propósito del mensaje (acción directa o indirecta).

•

Publicidad de enfoque del mensaje (en el producto o institucional).

•

Publicidad de servicio público.

Publicidad de acuerdo al receptor •

Publicidad a consumidores (Nacional, Local).

•

Publicidad a fabricantes.

•

Publicidad a organizaciones comerciales.

•

Publicidad profesional.

•

Publicidad de boca en boca.

Publicidad social •

Tiene como objetivo primordial tratar de contrarrestar un poco los efectos de la publicidad comercial.

•

Evita el consumo de productos que pueden ser nocivos.

•

Rectificación de hábitos en la sociedad.

•

Concientización de los problemas de salud.




Publicidad no pagada Información pública sobre una compañía, producto o servicio que aparece en los medios de comunicación masiva como tema de noticias. Aspectos negativos de la publicidad Se puede considerar que la publicidad es nociva porque crea necesidades de consumo, gran parte de la publicidad actual está diseñada para vender productos llamados suntuarios o no indispensables, que se convierten en lo que la gente considera necesidades para tener un nivel de vida razonable. La influencia de la publicidad será negativa o positiva según el uso que se haga de ella. Aspectos legales de la publicidad Se refiere a la protección de los abusos a que puede dar lugar la publicidad, para lo cual México cuenta con organismos y leyes que regulan la actividad publicitaria. Organismos •

Secretaría de Salud.

•

Secretaría de Gobernación.

•

Instituto Nacional del Consumidor.

•

Asociación Mexicana de Agencias de Publicidad.

•

Secretaría de Comunicaciones y Transportes (SCT).

Leyes o reglamentos •

Código de ética publicitaria.

•

Ley Federal de Juegos y Sorteos.

•

Ley Federal de Protección al Consumidor.

•

Ley General de Salud.

•

Ley Federal de Radio y Televisión




Presupuestos publicitarios Existen diferentes métodos para determinar un presupuesto publicitario, los más importantes son: •

Porcentaje de ventas.

•

Paridad Competitiva.

•

Asignación total de fondos disponibles.

•

Método por tareas.

En México, las empresas chicas y/o medianas consideran muchas veces la publicidad como un gasto y no como una inversión por lo que el publicista debe convencer a este tipo de empresarios. Agencias de publicidad Empresas debidamente autorizadas que se dedican profesionalmente y por cuenta de terceros a crear, proyectar, ejecutar o distribuir campañas publicitarias a través de cualquier medio de difusión. La organización de una agencia de publicidad está en función de varios factores como son: Tipo de publicidad que maneje, número de anunciantes, de productos, de marcas anunciadas, etc. Tipos de Agencias dentro del registro general de publicidad •

Agencia de Publicidad de Servicios Plenos.

•

Agencia de Publicidad General.

•

Agencia de Publicidad de Distribución de Medios.

•

Agencia de Publicidad de Exclusivas.

Organismos •

A.M.A.P. (Asociación Mexicana de Agencias de Publicidad)

•

C.N.P. (Consejo Nacional de la Publicidad)




El Consejo Nacional de la Publicidad, es una Asociación Civil sin fines de lucro cuya misión principal es realizar campañas publicitarias en beneficio de las causas sociales de nuestro país. Campaña de este año: "Por los Buenos Mexicanos" Objetivo: estimular el interés del individuo en corregir y mejorar su conducta cívica para así conseguir una mejora colectiva en la calidad de vida. Campaña publicitaria Es un conjunto de mensajes publicitarios expresados en las formas adecuadas, que se desarrollan dentro de un tiempo prefijado. Pasos de una campaña publicitaria 1) Identificar y analizar el grupo meta de la publicidad. 2) Determinar los objetivos de la campaña. 3) Fijar el presupuesto. 4) Especificar el enfoque o tema. 5) Elegir los medios. 6) Elaborar la programación

4.7 ESTRATEGIAS DE PUBLICIDAD La selección del medio dependerá de las razones por las cuales usted necesita la publicidad. En la mayoría de los casos, la lógica será su mejor guía. Sin embargo, estudie la siguiente información la cual expandirá su conocimiento sobre las fortalezas y debilidades de los diversos medios. Primer paso: Estrategia Básica La selección del medio adecuado depende de cuatro factores:




Su objetivo. Qué desea obtener y en cuánto tiempo. Conocer sus metas es crítico. No se limita a las ideas que "le pasan por la cabeza". Los objetivos de publicidad deben estar claros y por escrito. El escribirlos le obliga a ser específico. Estos objetivos deben ser parte de su plan de promoción. Más importante aún, sus objetivos de publicidad deben estar acordes con lo que la publicidad puede lograr. Esto puede lucir extraño, pero la publicidad se limita a lograr que se cumplan unos objetivos específicos. Puede lograr un cambio en percepción o crear una conciencia, pero con excepción de ciertas alternativas de publicidad, la publicidad no puede crear una venta. Muchos publicistas inexpertos piensan que Publicidad = Ventas, lo cual es un mito publicitario. Su audiencia. Quiénes son y dónde están las personas a las cuales quiere usted llevar su mensaje. Tome su tiempo y defina cuidadosamente a su audiencia. Ciertos medios tendrán un atractivo mayor para unos grupos más que para otros. Limitar sus grupos de enfoque lo ayudará a tomar una decisión sabia y costo efectivo sobre los medios que seleccionará. Por ejemplo, un proveedor de productos de mascotas pautará sus anuncios en revistas o boletines dirigidos a dueños de mascotas. Además, podrá también pautar un anuncio en un suplemento especial sobre el tema de mascotas que publique el periódico local. Algunos empresarios pueden pensar que es astuto el anunciarse en un medio de gran alcance. Se ríen y manifiestan que: "Bueno, le vendo al que tenga el dinero. Esa es mi audiencia. Para alcanzar a todo el mundo, la persona tendría que pautar en todos los medios disponibles, nadie puede costear esa cantidad de dinero. Empresas como Coca-Cola y McDonald’s seleccionan cuidadosamente sus medios con el fin de no desperdiciar dinero. El mensaje y la frecuencia. Qué desea decir y con qué frecuencia. Los medios que usted seleccione deben proyectar su mensaje efectivamente. Nuevamente, la lógica aplica de nuevo. Si usted tiene mucha información que ofrecer, no escoja una cuña de radio de 30 segundos. Si necesita que su producto se vea en acción, no escoja un medio escrito. Si usted necesita que su mensaje se proyecte con frecuencia, como por ejemplo "La venta termina en dos días" no escoja una revista semanal en la que sólo logrará una exposición. Podría seleccionar en vez, la radio donde su anuncio puede correr frecuentemente día y noche.




Su presupuesto. Su presupuesto es quizá el factor más influyente en su plan de publicidad. Si usted no puede pagarlo, no tiene sentido el publicar un anuncio a todo color o un spot en la televisión. Así como redactó sus objetivos, prepare su presupuesto. El presupuesto de publicidad es parte de su plan de mercadeo. Comprar sólo un spot en televisión no es una compra efectiva puesto que los estudios han revelado que los consumidores deben estar expuestos a un anuncio en varias ocasiones para que se logre la acción correspondiente al mensaje. El dinero no debe ser el único factor determinante en su decisión. El hecho de que usted pueda pagar por 16 spots en una estación de radio, 10 en otra o media página en un periódico, no significa que usted deba decidirse automáticamente por las 16. No es tan sencillo como luce. Para tomar su decisión, usted también quisiera conocer quién escucha la estación, el momento de cada medio y la manera en que el medio se ajusta al mensaje que desea proyectar. ¡Ahora sí está desarrollando una estrategia! Si ha leído lo anterior, usted ha tomado un curso en lo que los Grandes llaman la estrategia creativa. ¡Felicidades! Ahora ya conoce la información y terminología básica. Veamos ahora la información básica sobre los medios disponibles. Efectividad de los elementos de la mezcla promocional

Publicidad Relaciones Públicas Ventas personales Promoción de ventas Conciencia

Conocimiento Muy efectivo

Aceptación

Preferencia Algo efectivo

Convicción

Compra Sin eficacia




VENTAS PERSONALES

PUBLICIDAD, PROMOCION DE VENTAS

Son importantes si....

Son importantes si....

El producto tiene alto valor

El producto tiene poco valor

Es producto a la medida

Es producto estandar

Hay pocos clientes

Hay muchos clientes

Producto complejo

Producto sencillo

Clientes concentrados

Clientes dispersos

Ejemplos:

Ejemplos:

Seguros, Autos, motores de avión

Jabones, Camisetas, Libretas

VENTAS PERSONALES

Ventas de Relaciones

Tradicionales

venta con asesoría

Vende productos(bienes, servicios) Enfoque en el cierre de venta

El producto tiene poco valor Enfoque en el mejoramiento de los resultados financieros finales del cliente

Planeación limitada de ventas El mayor tiempo es hablando del producto Determina necesidades especificas del producto

Prioridad en planeación de ventas El mayor tiempo es en un ambiente de solución de problemas Descubre el alcance de las operaciones del cliente.

Su presentación se basa en características del producto

Su presentación se basa en los resultados o beneficios para el cliente

Seguimiento de ventas de corto plazo

Seguimiento de ventas de largo plazo




Herramientas de la promoción de ventas

Cupones Certificado que da derecho a los consumidores a una reducción inmediata de precio, cuando compran el producto. Los cupones son una forma en especial buena para estimular la prueba y compra repetida del producto. También es factible que incrementen el monto de la compra. Concursos Por lo general se diseñan para crear interés y en el bien o servicio, a menudo para estimular el cambio de marca. Los concursos consisten en promociones en las que los participantes utilizan alguna habilidad o destreza para competir por premios.

Un concurso de consumidores suele exigir que los

concursantes contesten preguntas, terminen oraciones o escriban un párrafo acerca del producto y presenten una comprobación de la compra. Sorteos Ganar un sorteo, depende de la suerte y la participación es gratuita. En los sorteos se registran diez veces más participantes que en los concursos. Premios gratis Este tipo de premios se subdivide en la siguiente clasificación: 1. Premios adheridos a los paquetes: el producto es percibido inmediatamente como una oferta especial; hace más atractivo al producto que se promociona, los premios resultan ser una ganancia inmediata para los consumidores, no hay necesidad de escribir o de dar demasiada información acerca del premio en cuestión. 2. Premios dentro de los paquetes: a diferencia de los anteriores, no presentan ningún problema para su acomodo, sin embargo es más difícil que se identifiquen de forma




inmediata por parte de los clientes. Por esto, se requiere una palabra clave que los defina y/o una fotografía del premio ofrecido. 3. Premios de recipientes reutilizables: son aquellos envases que pueden tener otro uso después de que el producto se haya terminado, así que el premio es el envase mismo. 4. Premios gratis en la compra de un producto de cierto valor: se da inmediatamente después de que se ha hecho una compra de cierto valor, ejemplo, una playera en la compra de una membresía de una tienda o club. 5. Premios de continuidad: consiste en ofrecer un producto coleccionable a un precio más bajo que el normal, los premios se van dando uno a uno para que la compra se repita en varias ocasiones. 6. Premios de puerta y de agradecimientos: se ofrecen cuando existe la venta personal y es una estrategia para lograr que el cliente acepte más fácilmente el producto. 7. Premios mediante estampillas: consisten en que en la compra de productos de su tienda y por determinado monto se regalan estampillas que se van pegando en una libreta, la que una vez llenada es canjeada por algún artículo. Medios de Comunicación El proceso de la comunicación tiene varios pasos. Cuando un individuo o compañía tiene un mensaje que desea transmitir a un público meta, lo codifica utilizando el lenguaje y los símbolos conocidos por el receptor elegido y envía el mensaje a través de un canal de comunicación. El “ruido” en el canal de transmisión llega a distorsionar el mensaje de la fuente. La recepción ocurre si el mensaje cae dentro del marco de referencia del receptor. El receptor decodifica el mensaje y suele retroalimentar la fuente. Normalmente, la retroalimentación es directa para la comunicación interpersonal e indirecta para la comunicación masiva. En forma general se dividen en tres grupos: 1) Medios masivos. Los que afectan a un mayor número de personas en un momento dado. Televisión, Cine, Radio, Prensa. 2) Los medios auxiliares o complementarios. Los que afectan a un menor número de personas en un momento dado. Publicidad Directa, Exterior, Interior. 3) Los medios alternativos. Las formas nuevas. Faxes, Cd’s, Internet y World Wide Web.



Los medios se eligen en base a tres factores principales: 1) Los hábitos del público. 2) La eficacia para anunciar el producto. 3) Los costos.





UNIDAD II RECURSOS HUMANOS, MATERIALES, FINANCIEROS Y TECNOLÓGICOS




1 GENERALIDADES Empresa: Grupo social en el que a través de la administración de sus recursos, del capital y del trabajo, se producen bienes y/o servicios tendientes a la satisfacción de las necesidades de una comunidad. Conjunto de actividades humanas organizadas con el fin de producir bienes o servicios. Recursos: Para que una empresa pueda lograr sus objetivos, es necesario que cuente con una serie de elementos, recursos o insumos que conjugados armónicamente contribuyen a su funcionamiento adecuado, dichos recursos son: Recursos Materiales: Son los bienes tangibles con que cuenta la empresa para poder ofrecer sus servicios, tales como: •

Instalaciones: edificios, maquinaria, equipo, oficinas, terrenos, instrumentos, herramientas, etc. (empresa).

•

Materia prima: materias auxiliares que forman parte del producto, productos en proceso, productos terminados, etc. (producto).

Recursos Técnicos: Son aquellos que sirven como herramientas e instrumentos auxiliares en la coordinación de los otros recursos, Pueden ser: •

Sistemas de producción, de ventas, de finanzas, administrativos, etc.

•

Fórmulas, patentes, marcas, etc.

Factor Humano: Estos recursos son indispensables para cualquier grupo social; ya que de ellos depende el manejo y funcionamiento de los demás recursos. Poseen las siguientes características: •

Posibilidad de desarrollo.

•

Ideas, imaginación, creatividad, habilidades.

•

Sentimientos

•

Experiencias, conocimientos, etc.




Estas características los diferencian de los demás recursos, según la función que desempeñan y el nivel jerárquico en que se encuentren pueden ser: obreros, oficinistas, supervisores, técnicos, ejecutivos, directores, etc. Recursos Financieros: Son los recursos monetarios propios y ajenos con los que cuenta la empresa, indispensables para su buen funcionamiento y desarrollo, pueden ser: •

Recursos financieros propios, se encuentran en: dinero en efectivo, aportaciones de los socios (acciones), utilidades, etc.

•

Recursos financieros ajenos; están representados por: prestamos de acreedores y proveedores, créditos bancarios o privados y emisiones de valores, (bonos).

OBJETIVOS DE UNA EMPRESA La empresa al actuar dentro de un marco social e influir directamente en la vida del ser humano, necesita un patrón u objetivos deseables que le permita satisfacer las necesidades del medio en que actúa, fijándose así los objetivos empresariales que son: Económicos: Tendientes a lograr beneficios monetarios; tales como: •

Cumplir con los intereses monetarios de los inversionistas al retribuirlos con dividendos justos sobre la inversión realizada.

•

Cubrir los pagos a acreedores por intereses sobre préstamos concedidos.

•

Mantener el capital a valor presente.

•

Obtener beneficios arriba de los intereses bancarios para repartir utilidades a inversionistas.

•

Reinvertir en el crecimiento de la empresa.




Sociales: Aquellos que contribuyen al bienestar de la comunidad; tales como: •

Satisfacer las necesidades de los consumidores con bienes o servicios de calidad, en las mejores condiciones de venta.

•

Incrementar el bienestar socioeconómico de una región al consumir materias primas y servicios; y al crear fuentes de trabajo.

•

Cubrir, mediante organismos públicos o privados, seguridad social.

•

Contribuir al sostenimiento de los servicios públicos mediante al pago de cargas tributarias.

•

Mejorar y conservar la ecología de la región, evitando la contaminación ambiental.

•

Producir productos y bienes que no sean nocivos al bienestar de la comunidad.

Técnicos: dirigidos a la optimización de la tecnología; tales como •

Utilizar los conocimientos más recientes y las aplicaciones tecnológicas más modernas en las diversas áreas de la empresa, para contribuir al logro de sus objetivos.

•

Propiciar la investigación y mejoramiento de técnicas actuales para la creación de tecnología nacional.

•

Investigar las necesidades del mercado para crear productos y servicios competitivos.

Introducción al Proceso Productivo El funcionamiento de una empresa requiere de tres funciones básicas: •

Finanzas. Tiene que ver con el capital y el equipo necesario para iniciar las actividades de la empresa.

•

Operaciones. (Producción) con la fabricación del producto.

•

Mercadotecnia. Venta y distribución del producto.




Es evidente la necesidad de aprender acerca de la administración de la producción si tomamos en cuenta: •

La competencia internacional, en especial la de Japón que ha impulsado a las compañías de USA a elevar la calidad de sus productos y así mantener su competitividad en los mercados mundiales.

•

La responsabilidad básica del área de producción es producir bienes de alta calidad que puedan venderse a precios competitivos.

No importa cuál sea el tipo de actividad de la empresa; el conocimiento de la administración de la producción es determinante para resolver con fundamento los problemas gerenciales. Los empresarios para sobrevivir, deben poseer un profundo conocimiento de la forma en que sus organizaciones elaboran sus productos. Esto es importante en las nuevas compañías de servicios, donde con frecuencia lo único que distingue a una empresa de otra es la capacidad de operaciones. La administración de la producción requiere un amplio conjunto de habilidades que, de ser dominadas, convierten a una persona en un atractivo candidato para trabajar en diversas organizaciones. Definición de la administración de la producción Se puede definir como la administración de los recursos directos necesarios para producir los bienes y servicios que ofrece una organización. La administración de la producción trata con los recursos directos de producción de la empresa, las cuales pueden considerarse como las cinco P´s de la Dirección de Operaciones: Personas, Plantas, Procesos y Sistema de Planificación y Control. 1.

Personas: Son la fuerza de trabajo directa e indirecta.

2.

Plantas: Fábricas o ramas de servicio donde se realiza la producción.

3.

Partes: Comprenden los materiales o en el caso de servicios, los suministros que pasan a través del sistema.

4.

Procesos: Son los pasos necesarios para lograr la producción.

Universidad Tecnológica de San Luis Potosí INGENIERÍA EN DESARROLLO E INNOVACIÓN EMPRESARIAL MODALIDAD MIXTA Asignatura: Desarrollo Empresarial Cuatrimestre: Cuarto 5.



Sistemas de planificación y control: Son los procedimientos y la información que utiliza la gerencia para manejar el sistema.

La función de la administración de operaciones Consiste en planear, organizar, dirigir y controlar las actividades necesarias para proporcionar bienes y servicios. En cualquier actividad de producción, la primera preocupación del gerente de producción es la de proporcionar insumos (materia prima, máquinas, suministros de operación etc.). Una vez que los insumos se han conjuntado, ocurre la transformación. En esta etapa el gerente de producción debe prestar mucha atención a: 1) Programación cronológica de los trabajos en máquinas. 2) Asignación del personal para los distintos trabajos. 3) El control de calidad. 4) El mejoramiento de los métodos para realizar el trabajo y el manejo de materiales. Objetivos de la administración de la producción Es producir un bien específico, a tiempo y a costo mínimo. El trabajo del Administrador de Operaciones. Es llevar a cabo una estrategia que incremente la productividad del sistema de transformación y proporcione una ventaja competitiva. Factores de éxito que se consideran en una empresa. Entregas competitivas: Las entregas competitivas significan que se cumplan las fechas establecidas: 1) Utilización de activos: Se ha convertido en un indicador clave para evaluar el rendimiento de una compañía. La rentabilidad de inversiones es un enfoque que mantiene todo en equilibrio, lo que puede hacer el área de manufactura para ayudar a la compañía es lograr el nivel óptimo de inventarios y de utilización de sus activos fijos. 2) Calidad: Debe enfocarse desde dos ángulos: percepción del cliente y costo interno para mantener la calidad. En lo que se refiere al costo, el área de manufactura debe contribuir a




una ecuación de costos que sea competitiva en todo el mundo y a la vez manejable en todas las fases del ciclo empresarial. El tercer elemento, la calidad, debe enfocarse desde dos ángulos: percepción del cliente y costo interno para mantener la calidad. 3) Costo: En lo que se refiere al costo, el área de manufactura debe contribuir a una ecuación de costos que sea competitiva en todo el mundo y a la vez manejable en todas las fases del ciclo empresarial. 4) Introducción de nuevos productos: Productos es una medida importante en una operación de manufactura exitosa. Antes un producto tenía un ciclo de vida de 20 años. En la actualidad el ciclo de vida de los productos pueden ser menores de dos años. No hay futuro si no hay nuevos productos, y el papel de la manufactura es entregarlos a tiempo y en los volúmenes planificados, respetando el proceso de introducción y el costo de producción real del artículo. 5) Sistemas empresariales: Por último, la manufactura debe estar integrada eficazmente a los sistemas empresariales y tiene que administrar con éxito sus recursos humanos, lo que incluye la contratación y la capacitación del personal necesario para desarrollar el plan estratégico. 6) Factor humano.

2 PROCESO PRODUCTIVO Los procesos Productivos son una Secuencia de actividades requeridas para elaborar un producto (bienes o servicios). Esta “sencilla” definición no lo es tanto, pues de ella depende en alto grado la productividad del proceso. Generalmente existen varios caminos que se pueden tomar para producir un producto, ya sea este un bien o un servicio. Pero la selección cuidadosa de cada uno de sus pasos y la secuencia de ellos, ayudará a lograr los principales objetivos de producción, los cuales se mencionan a continuación:




1) Costos (eficiencia). 2) Calidad. 3) Confiabilidad. 4) Flexibilidad. Una decisión apresurada al respecto nos puede llevar al “caos” productivo o a la ineficiencia. Se recomienda nunca tomar a la ligera la definición de su proceso productivo. CLASIFICACIÓN DE LOS PROCESOS Y CARACTERÍSTICAS Los procesos se pueden clasificar en: 1) Según el tipo de flujo del producto. a) En Línea. b) Intermitente. c) Por proyecto. 2) Según el tipo de servicio al cliente. a) Fabricación para inventarios. b) Fabricación para surtir pedidos. La selección de cada una de estas clasificaciones es estratégica para la empresa, pues unas elevan los costos, otras pueden mejorar la calidad, otras mejoran el servicio rápido al cliente y otras nos permiten atender cambios rápidos de productos.

SISTEMA PRODUCTIVO Sistema: Es un conjunto de objetos unidos entre sí con un fin común. Sistema de producción: Es un conjunto de objetos y/o seres vivientes que se relacionan entre sí para procesar insumos y convertirlos en el producto definido por el objetivo del sistema.




ALGUNAS CARACTERÍSTICAS IMPORTANTES DE LOS SISTEMAS PRODUCTIVOS Retroalimentación: Es la función efectuada por los controles que consiste en analizar lo que sé está produciendo y comparar con un criterio preestablecido por los objetivos del sistema y así tomar inmediatamente acciones correctivas según el resultado de esta comparación. Ruido en el Sistema: Es cuando existe una deficiencia por mal funcionamiento del sistema. Este ruido puede ser producido por los componentes del sistema o por el medio ambiente que rodea al sistema. En el caso de los sistemas insumo-producto para eliminar el ruido es necesario corregir o sustituir el componente del sistema que no funciona bien. Estabilidad del Sistema: Es la propiedad para resistir perturbaciones, evitando que se deje de cumplir con el objetivo. Ambiente del Sistema: Es el medio en que se encuentra inmerso el sistema y lo constituye todo aquello que lo rodea y que puede influir en su funcionamiento. Parámetro en el Sistema: Es el nombre genérico que define a las principales características del sistema, para ser más precisos el insumo, el proceso, los dispositivos de control, el producto. Subsistema: Son los sistemas que componen un sistema total.




CLASIFICACIÓN DE SISTEMAS. •

Abiertos:

Son

aquellos

donde

es

muy

difícil

predecir

su

comportamiento.

La

retroalimentación existente no es controlable y en algunos casos es subjetivo (el organismo del cuerpo humano). •

Sistemas cerrados: Son aquellos que tienen objetivos, insumos, productos y relaciones claramente determinados por lo que el control, retroalimentación y pronóstico pueden ser establecidos de manera precisa y objetiva.

CLASIFICACIÓN DE SISTEMAS DE PRODUCCIÓN •

Por proceso: Es aquel que por medio de un proceso común se elaboran todos los productos.

•

Por órdenes: Es aquel donde cada lote de productos diferentes sigue un proceso especial.

CLASIFICACIÓN DE LOS SISTEMAS PRODUCTIVOS EN BASE A SU PROCESO Sistemas continuos. Los sistemas productivos de flujo continuo son aquellos en los que las instalaciones se uniforman en cuanto a las rutas y los flujos en virtud de que los insumos son homogéneos, en consecuencia puede adoptarse un conjunto homogéneo de procesos y de secuencia de procesos. Cuando la demanda se refiere a un volumen grande de un producto estandarizado, las líneas de producción están diseñadas para producir artículos en masa. La producción a gran escala de artículos estándar es características de estos sistemas. Sistemas intermitentes. Las producciones intermitentes son aquellas en que las instituciones deben ser suficientemente flexibles para manejar una gran variedad de productos y tamaños. Las instalaciones de transporte entre las operaciones deben ser también flexibles para acomodarse a una gran variedad de características de los insumos y a la gran diversidad de rutas que pueden requerir estos. La producción intermitente será inevitable, cuando la demanda de un producto no es lo bastante grande para utilizar el tiempo total de la fabricación continua. En este tipo de sistema la empresa generalmente fabrica una gran variedad de productos, para la mayoría de ellos, los volúmenes de venta y consecuentemente los lotes de fabricación son pequeños en relación a la producción total. El costo total de mano de obra especializado es relativamente alto; en consecuencia los costos de producción son más altos a los de un sistema continuo.




Sistemas modulares. Hace posible contar con una gran variedad de productos relativamente altos y al mismo tiempo con una baja variedad de componentes. La idea básica consiste en desarrollar una serie de componentes básicos de los productos (módulos) los cuales pueden ensamblarse de tal forma que puedan producirse un gran número de productos distintos (ejemplo bolígrafos). Sistemas por proyectos. El sistema de producción por proyectos es a través de una serie de fases; es este tipo de sistemas no existe flujo de producto, pero si existe una secuencia de operaciones, todas las tareas u operaciones individuales deben realizarse en una secuencia tal que contribuya a los objetivos finales del proyecto. Los proyectos se caracterizan por el alto costo y por la dificultad que representa la planeación y control administrativo. Clasificación de los sistemas de producción en base a su finalidad (actividad o giro) Primarios Están sujetos a factores incontrolables (agrícola y de extracción). Estos sistemas pueden operar como sistemas continuos o intermitentes, dependiendo de la demanda en el mercado. Cabe señalar que la industria del petróleo forma parte no sólo del sistema de extracción, sino también de la transformación. Industriales: La actividad primordial de este tipo de empresas es la producción de bienes mediante la transformación y/o extracción de materias primas. Estas a su vez se clasifican en: a) Extractivas; Son las que se dedican a la extracción de recursos naturales, ya sea renovables o no renovable. b) Manufactureras: Son aquellas que transforman las materias primas en productos terminados y pueden ser de dos tipos: c) Empresas que producen bienes de consumo final d) Empresas que producen bienes de producción. e) Agropecuarias: Como su nombre lo indica su función es la explotación de la agricultura y la ganadería. Secundarios Son los de transformación y artesanal (Industria del vidrio, del Acero, Petroquímica, automotriz,




papelera, la de alimentos, etc.). Estos sistemas funcionan como continuos e intermitentes dependiendo de las necesidades y de la demanda del mercado. Las características de la industria de la transformación es una gran división del trabajo aplicado a la producción en masa. Comerciales: Son intermediarios entre el productor y el consumidor, su función primordial es la compra-venta de productos terminados. Se pueden clasificar en: a) Mayoristas: Son aquellas que efectúan ventas en gran escala a otras empresas tanto a menudeo como al detalle. Ejemplo: Bimbo, Nestlé, Jersey, etc. b) Menudeo: Son los que venden productos tanto en grandes cantidades como por unidad ya sea para su reventa o para uso del consumidor final. Ejemplo: Sams Club, Cosco, Smart & Final, y la Abarrotera de Tijuana. c) Minoristas o Detallistas: Son los que venden productos en pequeñas cantidades al consumidor final. Ejemplo: Ley, Comercial Mexicana, Calimax, etc. d) Comisionistas: Se dedican a vender mercancías que los productores dan en consignación, percibiendo por esta función una ganancia o comisión. Terciarios Engloban todo el sistema productivo o de servicio. Son aquellos que brindan servicio a la comunidad y pueden tener o no fines lucrativos. Se pueden clasificar en: a) Servicios públicos varios ( comunicaciones, energía, agua ) b) Servicios privados varios (servicios administrativos, contables, jurídicos, asesoría, etc.). c) Transporte (colectivo o de mercancías) d) Turismo e) Instituciones financieras f)

Educación

g) Salubridad ( Hospitales ) h) Finanzas y seguros.




2.1 FASES DE UN PROCESO PRODUCTIVO. Un sistema ya sea una fábrica o una empresa de servicios o agencia gubernamental, nace de una idea, pasan por una etapa de crecimiento y cambios en forma continua para hacer frente a nuevas exigencias, algunas veces desaparecen. Etapas: I. Nacimiento del sistema: Esto sucede cuando se propone una idea para producir un producto o servicio y se analizan las posibilidades de mercado, producción, capital, etc. II. Diseño del producto y selección del proceso: Si se toma la decisión de producir, hay que especificar la forma final del producto y como se va hacer (maquinaria, equipo, etc.). III. Diseño del sistema: Se debe de determinar los sistemas de producción, inventarios y control de calidad así como de dotar de personal etc. IV. Arranque del sistema: Es muy probable que existan problemas en la fase de arranque lo que requerirá cambios en el diseño, redistribución y ajuste de personal; una vez que está funcionando, los problemas se vuelven más cotidianos (mantenimiento, cambios para eliminar deficiencias, etc.) a esta etapa se le denomina Estado Estable. V. Transformación o muerte: El estado estable puede verse alterado por distintos motivos. Pueden entrar nuevos productos al sistema, esto puede provocar cambios importantes en los métodos de fabricación. Los mercados pueden cambiar e incluso desaparecer. Sí estos cambios son moderados quizá con una ligera modificación al sistema, pueda continuar su ciclo de vida. Pero si el sistema no puede ajustarse a las modificaciones necesarias, entonces, en el caso extremo la empresa morirá (por liquidación o por una venta o fusión).




2.2 DISTRIBUCIÓN DE PLANTA

La ordenación de las áreas de trabajo se ha desarrollado, desde hace muchos años. Las primeras distribuciones las desarrollaba el hombre que llevaba a cabo el trabajo, o el arquitecto que proyectaba el edificio. Con la llegada de la revolución industrial, se transformó el pensamiento referente que se tenía hacia ésta buscando entonces los propietarios un objetivo económico al estudiar las transformaciones de sus fábricas. Por distribución en planta se entiende: “La ordenación física de los elementos industriales. Esta ordenación, ya practicada o en proyecto, incluye, tanto los espacios necesarios para el movimiento d materiales, almacenamiento, trabajadores indirectos y todas las otras actividades o servicios, así como el equipo de trabajo y el personal de taller “




OBJETIVO DE LA DISTRIBUCIÓN EN PLANTA “La misión del diseñador es encontrar la mejor ordenación de las áreas de trabajo y del equipo en aras a conseguir la máxima economía en el trabajo al mismo tiempo que la mayor seguridad y satisfacción de los trabajadores.”La distribución en planta implica la ordenación de espacios necesarios para movimiento de material, almacenamiento, equipos o líneas de producción, equipos industriales, administración, servicios para el personal, etc. Los objetivos de la distribución en planta son: •

Integración de todos los factores que afecten la distribución.

•

Movimiento de material según distancias mínimas.

•

Circulación del trabajo a través de la planta.

•

Utilización “efectiva” de todo el espacio.

•

Mínimo esfuerzo y seguridad en los trabajadores.

•

Flexibilidad en la ordenación para facilitar reajustes o ampliaciones.

•

Reducción del riesgo para la salud y aumento de la seguridad de los trabajadores

•

Elevación de la moral y satisfacción del obrero.

•

Incremento de la producción

•

Disminución en los retrasos de la producción.

•

Ahorro de área ocupada

•

Reducción del material en proceso.

•

Acortamiento del tiempo de fabricación

•

Disminución de la congestión o confusión

•

Mayor facilidad de ajuste a los cambios de condiciones

La distribución en planta pretende ordenar y coordinar los factores productivos de la forma más satisfactoria posible. La distribución en planta es el sistema aplicado para determinar el emplazamiento óptimo de los componentes que forman parte de un sistema productivo. La necesidad de diseñar una distribución en planta se da en los siguientes casos:




•

Cuando se proyecta una nueva instalación productiva.

•

Cuando en una instalación productiva en funcionamiento se observa que se producen acumulaciones de semifabricados en alguna fase del proceso de fabricación, o excesivos movimientos de materiales y /o semifabricados, o bien sucede todo lo contrario y se alarga innecesariamente el tiempo de fabricación.

•

Cuando se modifican los productos que se fabrican, ya sea cambiando los modelos, o bien simplemente si se ha de aumentar o disminuir el volumen de fabricación.

TIPOS DE DISTRIBUCIÓN DE PLANTA Fundamentalmente existen 6 sistemas de distribución en planta, estos se dan a conocer a continuación: 1) Movimiento de material. En esta el material se mueva de un lugar de trabajo a otro, de una operación a la siguiente. 2) Movimiento del Hombre. Los operarios se mueven de un lugar de trabajo al siguiente, llevando a cabo las operaciones necesarias sobre cada pieza de material. 3) Movimiento de Maquinaria. El trabajador mueva diversas herramientas o maquinas dentro de un área de trabajo para actuar sobre una pieza grande. 4) Movimiento de Material y Hombres. Los materiales y la maquinaria van hacia los hombres que llevan a cabo la operación. 5) Movimientos de Hombres y Maquinaria. Los trabajadores se mueven con las herramientas y equipo generalmente alrededor de una gran pieza fija. 6) Movimiento de Materiales, Hombres y Maquinaria. Generalmente es demasiado caro e innecesario el moverlos a los tres. LOS TIPOS DE DISTRIBUCIÓN SON TRES 1.- Distribución por posición fija: Se trata de una distribución en la que el material o el componente permanecen en lugar fijo. Todas las herramientas, maquinaria, hombres y otras piezas del material concurren a ella. Aspectos que se cuidan en este tipo de distribución •

Proceso de trabajo: Todos los puestos de trabajo se instalan con carácter provisional y junto al elemento principal ó conjunto que se fabrica o monta.




•

Material en curso de fabricación: El material se lleva al lugar de montaje ó fabricación.

•

Versatilidad: Tienen amplia versatilidad, se adaptan con facilidad a cualquier variación.

•

Continuidad de funcionamiento: No son estables ni los tiempos concedidos ni las cargas de trabajo. Pueden influir incluso las condiciones climatológicas.

•

Incentivo: Depende del trabajo individual del trabajador.

•

Cualificación de la mamo de obra: Los equipos suelen ser muy convencionales, incluso aunque se emplee una máquina en concreto no suele ser muy especializada, por lo que no ha de ser muy cualificada.

Ventajas de distribución por posición fija •

Se logra una mejor utilización de la maquinaria

•

Se adapta a gran variedad de productos

•

Se adapta fácilmente a una demanda intermitente

•

Presenta un mejor incentivo al trabajador

•

Se mantiene más fácil la continuidad en la producción

2.- Distribución por proceso o por Fusión: En ella todas las operaciones del mismo proceso están agrupadas Aspectos que se cuidan en este tipo de distribución •

Proceso de trabajo: Los puestos de trabajo se sitúan por funciones homónimas. En algunas secciones los puestos de trabajo son iguales. y en otras, tienen alguna característica diferenciadora, cómo potencia, r.p.m.

•

Material en curso de fabricación: El material se desplaza entre puestos diferentes dentro de una misma sección. ó desde una sección a la siguiente que le corresponda. Pero el itinerario nunca es fijo.

•

Versatilidad: Es muy versátil. Siendo posible fabricar en ella cualquier elemento con las limitaciones inherentes a la propia instalación. Es la distribución más adecuada para la fabricación intermitente ó bajo pedido, facilitándose la programación de los puestos de trabajo al máximo de carga posible.


•



Continuidad de funcionamiento: Cada fase de trabajo se programa para el puesto más adecuado. Una avería producida en un puesto no incide en el funcionamiento de los restantes, por lo que no se causan retrasos acusados en la fabricación.

•

Incentivo: El incentivo logrado por cada operario es únicamente función de su rendimiento personal.

•

Cualificación de la mano de obra.: Al ser nulos, ó casi nulos, el automatismo y la repetición de actividades. Se requiere mano de obra muy cualificada.

Ventajas de distribución por proceso •

Reduce el manejo del material

•

Disminuye la cantidad del material en proceso

•

Se da un uso más efectivo de la mano de obra

•

Existe mayor facilidad de control

•

Reduce la congestión y el área de suelo ocupado.

Desventajas de distribución por proceso •

Existe un mayor movimiento y una mayor manipulación de los materiales.

•

La planificación y control de la producción resulta bastante complicada.

•

El control de la producción tan bien se hace más complejo, ya que el flujo no es continuo y es más difícil detectar las irregularidades.

3.- Distribución por producción en cadena. En línea o por producto: En esta, producto o tipo de producto se realiza en un área, pero al contrario de la distribución fija. El material está en movimiento. Aspectos que se cuidan en este tipo de distribución •

Proceso de trabajo: Los puestos de trabajo se ubican según el orden implícitamente establecido en el diagrama analítico de proceso. Con esta distribución se consigue mejorar el aprovechamiento de la superficie requerida para la instalación.

•

Material en curso de fabricación: EL material en curso de fabricación se desplaza de un puesto a otro, lo que conlleva la mínima cantidad del mismo (no necesidad de




componentes en stock) menor manipulación y recorrido en transportes, a la vez que admite un mayor grado de automatización en la maquinaria. •

Versatilidad: No permite la adaptación inmediata a otra fabricación distinta para la que fue proyectada.

•

Continuidad de funcionamiento: El principal problema puede que sea lograr un equilibrio ó continuidad de funcionamiento. Para ello se requiere que sea igual el tiempo de la actividad de cada puesto, de no ser así, deberá disponerse para las actividades que lo requieran de varios puestos de trabajo iguales. Cualquier avería producida en la instalación ocasiona la parada total de la misma, a menos que se duplique la maquinaria. Cuando se fabrican elementos aislados sin automatización la anomalía solamente repercute en los puestos siguientes del proceso.

•

Incentivo: El incentivo obtenido por cada uno de los operarios es función del logrado por el conjunto, ya que el trabajo está relacionado ó íntimamente ligado.

•

Cualificación de mano de obra: La distribución en línea requiere maquinaria de elevado costo por tenderse hacia la automatización. por esto, la mano de obra. no requiere una cualificación profesional alta.

•

Tiempo unitario: Se obtienen menores tiempos unitarios de fabricación que en las restantes distribuciones.

Ventajas de la distribución por reducción en cadena •

Reduce el manejo de la pieza mayor

•

Permite operarios altamente capacitados

•

Permite cambios frecuentes en el producto

•

Se adapta a una gran variedad de productos

•

Es más flexible

Desventajas de distribución por producción en cadena •

Requiere maquinaria especializada.

•

Requiere instalaciones muy costosas.

•

Ausencia de flexibilidad en el proceso.

•

Riesgo de insatisfacción en el trabajo debido a lo rutinario de las tareas.

•

Una avería en una máquina puede paralizar la línea completa.




METODOLOGÍA DE DISTRIBUCIÓN DE PLANTA. La distribución en planta supone un proceso iterativo de los siguientes pasos: 1.- Planear el todo y después los detalles. Se comienza determinando las necesidades generales de cada una de las áreas en relación con las demás y se hace una distribución general de conjunto. Una vez aprobada esta distribución general se procederá al ordenamiento detallado de cada área. 2. Plantear primero la disposición lineal y luego la disposición práctica. En primer lugar se realizar una distribución teórica ideal sin tener en cuenta ningún condicionante. Después se realizan ajustes de adaptación a las limitaciones que tenemos: espacios, costes, construcciones existentes, etc. 3. Planear el proceso y la maquinaria a partir de las necesidades de la producción. El diseño del producto y las especificaciones de fabricación determinan el tipo de proceso a emplear. Hemos de determinar las cantidades o ritmo de producción de los diversos productos antes de que podamos calcular qué procesos necesitamos. Después de “dimensionar” estos procesos elegiremos la maquinaria adecuada. 4. Planear la distribución basándose en el proceso y la maquinaria. Antes de comenzar con la distribución debemos conocer con detalle el proceso y la maquinaria a emplear, así como sus condicionantes (dimensiones, pesos, necesidades de espacio en los alrededores, etc.). 5. Proyectar el edificio a partir de la distribución. La distribución se realiza sin tener en cuenta el factor edificio. Una vez conseguida una distribución óptima le encajaremos el edificio necesario. No deben hacerse más concesiones al factor edificio que la estrictamente necesaria. Pero debemos tener en cuenta que el edificio debe ser flexible, y poder albergar distintas distribuciones de maquinaria. Hay ocasiones en que el edificio es más duradero que las distribuciones de líneas que puede albergar. 6. Planear con la ayuda de una clara visualización. Los planos, gráficos, esquemas, etc., son fundamentales para poder realizar una buena distribución.




7. Planear con la ayuda de otros. La distribución es un trabajo de cooperación, entre los miembros del equipo, y también con los interesados (cliente, gerente, encargados, jefe taller, etc.). Es más sencillo conseguir la aceptación de un diseño cuando se ha contado con todos los interesados en la generación del mismo. 8. Comprobación de la distribución. Todos los implicados deber revisar la distribución y aceptarla. Después pueden seguirse definiendo otros detalles. 9. Vender la distribución. Debemos conseguir que los demás acepten nuestro plan.

2.3 ANÁLISIS DE MATERIAS PRIMAS E INSUMOS Para toda empresa es muy importante conocer lo que le cuesta producir sus artículos ya que, mediante un análisis de los elementos del costo de producción, podrá saber si sus costos son competitivos o no y, en caso de que no lo sean, establecer medidas de control con la finalidad de reducir al mínimo posible esos costos. Además, para fijar un precio de venta adecuado, es necesario conocer primero el costo exacto de producción. Consecuentemente, para obtener ganancias o, por lo menos, para no tener pérdidas es necesario analizar cada uno de los elementos utilizados en la fabricación, que son parte del costo de producción. El costo de producción. Materia prima todos los negocios que fabrican un artículo necesitan materiales o materia prima para la producción. Materia prima directa y materia prima indirecta En la producción de cualquier artículo, existe un material principal al que se le llama materia prima directa (MPD). Sin embargo, para hacer un producto se necesitan muchos materiales adicionales al material del cual está hecho principalmente el artículo, y todos esos materiales que no son materia prima directa son materia prima indirecta (MPI). Para saber cuál es la materia prima directa basta con preguntarse ¿cuál es el material principal del que está hecho el producto? y todo el material adicional necesario, pero no principal, es la materia prima indirecta.




El objetivo de este punto es realizar la interrelación y dependencia que existe entre los aspectos técnicos de un proyecto y los aspectos económicos financieros del mismo. Esté, tiene como objetivo definir las características, requerimientos, disponibilidad, costo, etc. de las materias primas e insumos necesarios para la producción de los bienes o servicios. Clasificación de las materias primas e insumos La clasificación de las materias primas e insumos es el punto de partida del estudio. Se clasifica de la siguiente manera: materias primas, materiales industriales, materiales auxiliares y servicios. Características de las materias primas El éxito de un proyecto depende en gran medida de la demanda que tenga en el mercado el bien o servicio a producir. La demanda depende, a su vez, de la calidad, precio y disponibilidad del producto elaborado. La calidad de las materias primas no sólo determina la calidad del producto a obtener, sino que influye además en la selección de la tecnología a utilizar en el proceso de producción.

La

selección o adopción de tecnología, implicara una cuidadosa investigación sobre la compatibilidad de materias primas y tecnologías, cuando se requiera, una adecuación en el proceso de producción. El análisis de las características de las materias primas e insumos variará de acuerdo al proyecto que se desarrolle. Disponibilidad En este caso de lo que se trata es tener en cuenta el tipo estacionalidad de la demanda y realizar las actividades fabriles en términos económicos, optimizando el uso de los recursos escasos (humanos, materiales y financieros) que posee la firma. La factibilidad en un proyecto de inversión depende, en gran medida, de la disponibilidad de las materias primas. Incluso en múltiples ocasiones, el proyecto surge a partir de la existencia de materias primas susceptibles de ser transformadas o comercializadas. Cuando se realiza un




estudio de materias primas, es conviene conocer su disponibilidad actual y a largo plazo y si esta disponibilidad es constante o estacional. El detalle con que se realicen los programas de producción permitirá realizar las actividades fabriles en forma eficiente, minimizando las pérdidas de tiempo de los empleados y de la maquinaria y equipos de proceso. Es conveniente la elaboración de un programa de producción que se realice por periodos mensuales durante el primer año de operación del proyecto especialmente en los casos de demanda estacional o irregular, con el fin de que los aspectos financieros relativos a los ingresos, costos utilidades sean determinados de manera más precisa. Además de la disponibilidad de las materias primas, hay que conocer las fuentes de adquisición de materiales secundarios o auxiliares del proceso de producción del bien o de los servicios en cuestión. De igual forma hay que prever la disponibilidad de los servicios requeridos por el proyecto. En los estudios de materias primas e insumos se analiza la disponibilidad en cuanto a volúmenes existentes y períodos de producción, pero también el precio de adquisición, el grado de transportabilidad, etc. Muchas veces se obliga al formulador del proyecto a localizar la planta cerca de la fuente de materias primas. Conviene también determinar los costos unitarios de transporte de la materia prima, insumos y servicios, cuantificando distancias que habrá de recorrer y procurando reducir al mínimo los costos totales de transporte. Deberá calcularse el porcentaje de la oferta de materias primas utilizado por otras plantas, para determinar la disponibilidad para la nueva planta en proyecto. Producción actual y pronóstico Cuando se dispone de series estadísticas del pasado mediato e inmediato, referidas a los volúmenes producidos de materias primas, es posible usar métodos matemáticos para conocer el




comportamiento pasado de las materias primas y, con base en los datos, estimar la disponibilidad actual así como la proyección para un futuro mediato. Las proyecciones deben considerar los factores que pueden afectar la disponibilidad y precio de las materias primas e insumos. Condiciones de abastecimiento Innumerables productores de materias primas escasas, determinan condiciones favorables para ellos, tales como precios altos, entrega en su propia planta, financiamiento previo por parte de los clientes, etc. cuando existen pocos productores de una materia prima, el proveedor puede transmitir al cliente diversos gastos y ahorrar el costo de fletes. Por el contrario existen clientes muy poderosos que, debido a os volúmenes que adquieren, pueden tener influencia en los precios, lugar de entrega e incluso créditos. Estos hechos se conocen como fuerzas de negociación de productores y compradores. Las condiciones de abastecimiento también pueden ser de otra índole. Tal es el caso de ciertas materias primas que requieren para su explotación de licencia o concesión. Si no se cumplen los requisitos es materialmente imposible la adquisición de los insumos.

! CAPACIDAD INSTALADA DE UN PROCESO PRODUCTIVO Este criterio se refiere al grado de maquinización que existe en el proceso de producción; así que una empresa pequeña es aquella en la que el trabajo del hombre es decisivo, es decir, que su producción es artesanal aunque puede estar mecanizada; pero si es así generalmente la maquinaria es obsoleta y requiere de mucha mano de obra. Una empresa mediana puede estar mecanizada como en el caso anterior, pero cuenta con más maquinaria y menos mano de obra. Por último, la gran empresa es aquella que está altamente mecanizada y/o sistematizada La capacidad instalada es la factibilidad que contempla la empresa para adquirir equipos y contratar el personal necesario para producir de acuerdo a las especificaciones técnicas exigidas y al comportamiento estimado de la demanda futura.




Por lo tanto la capacidad utiliza es la que responde y satisface sin problemas las necesidades actuales de la empresa. DISPONIBILIDAD TECNOLÓGICA Son aquellos que sirven como herramientas e instrumentos auxiliares en la coordinación de los otros recursos, Pueden ser: •

Todos los instrumentos tecnológicos que permitan llevar a cabo los objetivos de la empresa (maquinaria, computadoras, etc.)

•

Sistemas de producción, de ventas, de finanzas, administrativos, etc.

•

Fórmulas, patentes, marcas, etc.

2.4 CONCEPTO DEL CONTROL Y DEL MEJORAMIENTO DE LA CALIDAD




La calidad es un concepto que está en relación a diferentes criterios según su papel individual en la cadena de producción y de comercialización, la cual depende de la perspectiva a partir de lo que se visualiza como calidad, que puede ser basado en el juicio de los consumidores, en el criterio basado en el producto o en el criterio basado en el usuario. La calidad es una estrategia para el mejoramiento continuo que abarca todos los niveles y áreas de responsabilidad. Combina técnicas fundamentales de administración, esfuerzos existentes de mejoramiento y herramientas técnicas especializadas. Es un proceso de mejora continua que está dirigido a satisfacer conceptos amplios, tales como metas de costos, calidad, entrega y el incremento de la satisfacción del cliente, esto último como objetivo primordial. El alcance tradicional de las actividades de calidad está sufriendo un cambio radical e inesperado del énfasis histórico sobre la calidad de los productos y de los servicios, la cual se presenta ahora con un enfoque de mejora continua, donde la calidad está relacionada con la productividad y la competitividad, está enfocada al cliente, está enfocada al proceso, es sistémica y se mide en base a resultados. PRINCIPIOS FILOSÓFICOS DEL CONTROL Y DEL MEJORAMIENTO DE LA CALIDAD Los principios filosóficos de la calidad indican la forma de cómo se hace el trabajo en las empresas; Crosby al igual que el de Deming consideran los principios de la productividad y de la competitividad, que apoyar la premisa de la "economía de la calidad" y dice "los productos y servicios deben de hacerse bien desde la primera vez" y con " cero defectos" lo que significa concentrarse en evitar defectos, y en prevenirlos, más que en localizarlos y corregirlos, para lo cual se necesita la evaluación y la medición de los defectos. Para reducir los defectos en el proceso se deben de llevar acciones correctivas y preventivas, que busquen la eliminación de las causas de los problemas, para evitar que esos defectos se vuelvan a presentar.




Juran agrega a los principios de la calidad tres aspectos principales, que son conocidos como la trilogía de la calidad: 1) Planeación de la calidad; que considera al proceso de preparación de un plan de calidad, para cumplir con las metas establecidas de calidad. 2) Control de la calidad; que indica las actividades que se deben de hacer para buscar el cumplimiento las metas de calidad en el proceso de productivo. 3) Mejora de la calidad; que se refiere a los niveles de rendimiento y de superación de los estándares actuales de calidad de los procesos productivos. El mejoramiento continuo propone actuar sobre los problemas que se tienen, para refinar el proceso y lograr un mejor desempeño del proceso productivo, que quiere decir tomar acciones para reducir las variaciones en una meta propuesta de productividad. Juran enfatizó la importancia en desarrollar mejoras anuales en la calidad siguiendo un sentido común de descubrimiento, organización, diagnóstico, acción correctiva y control, en la cual en la etapa de diagnóstico considera instrumentos de recolección de datos, herramientas estadísticas, herramientas de solución de problemas, implementaciones de acciones de remedios y sostener los beneficios por medios controlables. DEFINICIÓN DE CONTROL DE LA CALIDAD El control de la calidad consiste en un conjunto de métodos y actividades de carácter operativo, que se utilizan para satisfacer el cumplimiento de los requisitos de calidad que se han establecido. El control de la calidad se utiliza para identificar las causas especiales de variación y para señalar la necesidad de tomar alguna acción correctiva cuando sea apropiado. El proceso se considera fuera de control cuando están presentes causas especiales. EL CONTROL DE LA CALIDAD Y EL CONTROL ESTADÍSTICO DE PROCESOS El control estadístico de procesos (CEP) es una técnica estadística, de uso muy extendido, para asegurar que los procesos cumplen con los estándares. Todos los procesos están sujetos a ciertos grados de variabilidad, por tal motivo es necesario distinguir entre las variaciones por causas




naturales y por causas imputables, desarrollando una herramienta simple pero eficaz para separarlas: el gráfico de control. Se utiliza el control estadístico de procesos para medir el funcionamiento de un proceso. Se dice que un proceso está funcionando bajo control estadístico, cuando las únicas causas de variación son causa comunes (naturales). El proceso, en primer lugar, debe controlarse estadísticamente, detectando y eliminando las causas especiales (imputables) de variación. Posteriormente se puede predecir su funcionamiento y determinar su capacidad para satisfacer las expectativas de los consumidores. El control estadístico de la calidad del proceso; utiliza técnicas estadísticas para medir y mejorar la calidad de los procesos, utiliza herramientas de diagnosis, planes de muestreo, técnicas de solución de problemas y técnicas de propuestas de mejoras. CONTROL DEL PROCESO Y EL CICLO DE MEJORA CONTINUA El proveedor debe planear y establecer los procedimientos de fabricación y/o los de instalación que afectan a la calidad y debe asegurarse de que se lleve a cabo en condiciones controladas. El control de la calidad no se obtiene aumentando la inspección, Este enfoque falla porque generalmente no elimina las causas de los defectos, es decir, detecta pero no previene. Para conseguir una significativa y una duradera reducción de defectos se requiere, un proceso estructurado de ataque a las principales causas de los defectos, o sea a llevar a cabo mejoras importantes en el proceso de producción. El proceso de control requiere de un proceso organizado de verificación de defectos para lograr o mantener un objetivo especifico en un tiempo determinado, lo más eficiente y económicamente posible. El proceso de mejora de la calidad demanda de un diagnostico de fallas que implica la obtención de datos, hechos, para el establecimiento de metas y logro de los objetivos. Los proyectos de mejora empiezan con la etapa de diagnosis que se compone de un estudio de los síntomas, que son teorías sobre las causas que se analizan y se comprueban para establecerse las soluciones respectivas.




Para el control del proceso se utiliza el ciclo de mejora, la cual fue introducida a Japón por Deming en 1951, en sus conferencias sobre control estadístico de la calidad del año 1950. Este ciclo es un proceso para aprender a mejorar. Las etapas han sido llamadas: planear, hacer, controlar y actuar, por los japoneses.

Círculo Shewart De acuerdo con Shewart y Deming, un proceso debe ser estable antes de que pueda ser mejorado. Sin un control estadístico no hay proceso consistentemente reproducible. Para obtener resultados estables se requiere un buche de retroinformación que controle el proceso.

En la etapa de planificación se planteará un ciclo PHACA, que indicará que la planificación para el control y la mejora también requiere una serie de actividades, tales como identificar proveedores y consumidores que puedan formar equipos para trabajar en el control y mejora del proceso. Para controlar el proceso es indispensable hacer un análisis del proceso, para lo cual es conveniente utilizar las herramientas de los diagramas de flujo y de mapeos de procesos, que son herramientas que sirven para visualizar los pasos y funciones de los procesos productivos y ver la manera en que estas se relacionan dentro de la organización. En los diagramas de flujo se identifican las etapas claves potencialmente problemáticas, las cuales se miden y se obtienen datos para determinar si el proceso se apega a los requerimientos del cliente.




Después de obtener los datos se deberá establecer las metas para la mejora de la calidad, las cuales deberán estar bien especificadas, para que se puedan llevar a cabo con facilidad. Las mejoras introducidas deben de ser consideradas como punto de partida para introducir nuevas mejoras en la cual deben de establecerse nuevos estándares de calidad, con el propósito de que éstos vuelvan a ser revisados y reemplazados por estándares mejores. Enseguida hay que institucionalizar las mejoras y estandarizarlas en toda la organización buscando involucrar en la mejora a todos los demás departamentos que forman parte de la empresa. EL MÉTODO JAPONÉS DEL KAIZEN COMO SISTEMA DE CONTROL Y MEJORA CONTINUA DE LA CALIDAD Los puntos considerados para poner en marcha de cinco sistemas fundamentales del método Kaizen son los siguientes: 1) Control de calidad total / Gerencia de Calidad Total 2) Un sistema de producción justo a tiempo 3) Mantenimiento productivo total 4) Despliegue de políticas 5) Un sistema de sugerencias 6) Actividades de grupos pequeños CONTROL DE CALIDAD TOTAL / GERENCIA DE CALIDAD TOTAL Para los japoneses, calidad significa ser "adecuado para uso de los consumidores". La innovación técnica se propone corregir el producto desde el punto de vista del consumidor y no es una finalidad en sí misma. Uno de los principios de la gerencia japonesa ha sido el control de calidad total (TQC) que, en su desarrollo inicial, hacía énfasis en el control del proceso de calidad. Esto ha evolucionado hasta convertirse en un sistema que abarca todos los aspectos de la gerencia, y ahora se conoce como gerencia de calidad total (TQM). La gestión de calidad total es una manera de mejorar constantemente la performance en todos los niveles operativos, en cada área funcional de una organización, utilizando todos los recursos humanos y de capital disponibles. El mejoramiento está




orientado a alcanzar metas amplias, como los costes, la calidad, la participación en el mercado, los proyectos y el crecimiento. La gestión de calidad total es una filosofía así como un conjunto de principios rectores que representa el fundamento de una organización en constante mejoramiento. La gestión de calidad total consiste en la aplicación de métodos cuantitativos y recursos humanos para mejorar el material y los servicios suministrados a una organización, los procesos dentro de la organización, y la respuesta a las necesidades del consumidor en el presente y en el futuro. La gestión de calidad total integra los métodos de administración fundamentales con los esfuerzos de perfeccionamiento existentes y los recursos técnicos en un enfoque corregido, orientado al mejoramiento continuo. Considerar el movimiento TQC / TQM como parte de la estrategia Kaizen nos da una comprensión más clara del enfoque japonés. La gestión de calidad japonesa no debe considerarse estrictamente como una actividad de control de calidad, sino como una estrategia destinada a servir a la gerencia para lograr mayor competitividad y rentabilidad, logrando de tal forma a mejorar todos los aspectos del negocio. Un programa de gestión de calidad requiere: •

La dedicación, el compromiso y la participación de los altos ejecutivos.

•

El desarrollo y mantenimiento de una cultura comprometida con el mejoramiento continuo.

•

Concentrarse en satisfacer las necesidades y expectativas del consumidor.

•

Comprometer a cada individuo en el mejoramiento de su propio proceso laboral.

•

Generar trabajo en equipo y relaciones laborales constructivas.

•

Reconocer al personal como el recurso más importante.

•

Emplear las prácticas, herramientas y métodos de administración más provechosos.

Hacer posible la visión estratégica de la calidad requiere de numerosas herramientas y metodologías, entre las cuales tenemos: 1. Orientación hacia el proceso, antes que simplemente orientación al resultado. Al estar orientados hacia el proceso, podemos influir sobre el resultado en una etapa preliminar. La orientación hacia el proceso exige que nos replanteemos por qué las cosas se hacen de determinada manera. Al mejorar la calidad del proceso se mejora la calidad del resultado.

Universidad Tecnológica de San Luis Potosí INGENIERÍA EN DESARROLLO E INNOVACIÓN EMPRESARIAL MODALIDAD MIXTA Asignatura: Desarrollo Empresarial Cuatrimestre: Cuarto 2.



Iniciar la puesta en práctica desde arriba e involucrar a todos. La gestión de calidad debe ser instrumentada previamente en los altos niveles gerenciales y fluir a través de la estructura de la organización como una cascada. Este despliegue garantiza que los ejecutivos puedan comprender, demostrar y enseñar los principios y métodos de la gestión de calidad, antes de esperar encontrarlos y evaluarlos en su personal. El efecto de cascada también debe alcanzar a los proveedores.

3. Compromiso de los altos niveles gerenciales. Este liderazgo asegura una firma y envolvente compromiso hacia el mejoramiento sostenido. La disminución de los costes, la conformidad con los programas, la satisfacción del consumidor y el orgullo por la tarea realizada, todo surge de una abierta dedicación al mejoramiento permanente. Una demostración de este compromiso es el hecho de operar sobre la base de sugerencias para hacer posible los cambios. 4. Una comunicación vertical y horizontal eficaz y sin trabas. Utilizar este tipo de comunicación es fundamental para los esfuerzos de mejoramiento sostenido. Los métodos de la gestión de calidad apuntan a eliminar las trabas en la comunicación, facilitando el flujo de información bidireccional entre los líderes y sus subordinados. Ello garantiza que las metas y objetivos de la empresa se puedan definir claramente y difundir a través de toda la organización. Para fomentar la comunicación vertical y horizontal se dispone de una amplia serie de herramientas y técnicas. 5. Mejoramiento continúo de todos los productos y procesos, internos y externos. El objetivo fundamental de la gestión de calidad es el mejoramiento continuo de cada aspecto de la propia tarea. Dicho objetivo se implementa a través de un método corregido y ordenado a fin de perfeccionar cada proceso. En la gestión de calidad el énfasis está puesto en la prevención de las fallas, a través de herramientas de identificación de problemas y de resolución de los mismos. 6. Constancia de los objetivos y una visión compartida. Un conjunto de principios o un objetivo común debe guiar a toda organización. Cualquiera que sea su objetivo, todo el personal debe conocerlo y trabajar en pos de él. La coherencia es primordial, las metas discordantes llevarán al fracaso. 7. El cliente manda. El cliente es lo que más importa, ya se trate de un cliente interno o un cliente externo. Cada trabajador es, de algún modo, un cliente. Los consumidores o usuarios deben ser identificados, y sus necesidades, aspiraciones, expectativas y deseos




claramente delineados y satisfechos. Los consumidores y sus necesidades son la única razón por la cual existe una empresa. 8. La inversión en personal. La más importante y valiosa inversión de toda empresa es su personal. Los trabajadores constituyen el componente esencial para el proceso de mejoramiento continuo. La capacitación, la formación de equipos, y el mejoramiento de las condiciones de trabajo son elementos importantes para crear una situación en la cual los empleados puedan prosperar, obtener experiencia y capacidad, y contribuir al crecimiento de la empresa en escala progresiva. 9. La gestión de calidad se inicia y concluye con la capacitación. Es necesario capacitar permanentemente a todo el personal. Puede resultar conveniente promover las habilidades de índole afectiva, como la comunicación verbal o escrita y los conceptos de formación de equipos; o incrementar las habilidades cognoscitivas, como el control estadístico de la calidad. 10. Dos cabezas piensan mejor que una. Sin trabajo en equipo, la gestión de calidad está destinada al fracaso antes de que pueda ser puesta en práctica. Los equipos modernos funcionan en conjunto, como una sola entidad, y no como un comité donde uno o determinados miembros hacen o dirigen la tarea. 11. Todos participan en la determinación y comunicación de las metas. Los empleados tienen que compartir las metas que se han fijado. Los demás deben estar al tanto de las metas que pueden afectarles. La gestión de la calidad para el Kaizen implica tanto el despliegue de políticas, como la construcción de sistemas de aseguramiento de calidad, estandarización, entrenamiento y educación, administración de costos y círculos de calidad. "La calidad es primero, no las utilidades". Este refrán quizá revele la naturaleza del CTC (Control Total de Calidad) y de Kaizen mejor que cualquier otra cosa que revele la convicción en la calidad por el bien de la calidad y de Kaizen por el bien de Kaizen. El CTC incluye cosas tales como seguridad en la calidad, reducción de costos, eficiencia, cumplir con los programas de entrega y seguridad. La calidad se refiere al mejoramiento en todas las áreas. (Imai, 1992) En las empresas japonesas, este esfuerzo por mejorar la calidad del producto también se aplica al control de calidad en el proceso de producción, haciéndose uso para ello de varios tipos de control de calidad. El concepto de "cero defecto" tiene por objeto identificar las raíces de una producción




inadecuada hasta lograr una casi total ausencia de fallas. La técnica de los "círculos de control de calidad" tiene entre sus propósitos proporcionar canales de comunicación y un vocabulario común para estimular a los trabajadores a sugerir ideas creativas encaminadas a mejorar los productos y los procesos. Dado que los trabajadores son capacitados para hacer varios trabajos, el control de calidad implica que deben comenzar su trabajo inspeccionando las labores realizadas en el puesto de trabajo anterior. Como consecuencia de estas medidas, los inspectores de control de calidad que se encuentran al final de la línea detectan defectos por millón de oportunidades. EL SISTEMA DE PRODUCCIÓN JUSTO A TIEMPO (JUST IN TIME – JIT) Tuvo su origen en la empresa automotriz Toyota y por tal razón es conocida mundialmente como Sistema de Producción Toyota. Dicho sistema se orienta a la eliminación de todo tipo de actividades que no agregan valor, y al logro de un sistema de producción ágil y suficientemente flexible que dé cabida a las fluctuaciones en los pedidos de los clientes. Los fenómenos que suponen una desventaja en la vida cotidiana de las empresas y que impiden su funcionamiento eficaz y al mínimo costo son los que se enumeran a continuación: 1) Almacenes elevados 2) Plazos excesivos 3) Retrasos 4) Falta de agilidad, de rapidez de reacción 5) Emplazamiento inadecuado de los equipos, recorridos demasiados largos 6) Tiempo excesivo en los cambios de herramientas 7) Proveedores no fiables (plazos, calidad) 8) Averías 9) Problemas de calidad 10) Montones de desechos, desorden 11) Errores, faltas de piezas 12) Despilfarros (hombres, tiempo, materiales, equipos, locales)




Estas falencias son el producto de: •

La distribución inadecuada de las máquinas y los recorridos demasiados largos.

•

La duración de los cambios de herramienta.

•

Las averías.

•

Los problemas de calidad.

•

Las dificultades con los suministradores.

De tal forma podemos decir que las causas principales que provocan la baja performance en las empresas son: •

Situación inapropiada de las máquinas y longitud de los trayectos

•

Duración de los cambios de herramientas

•

Fiabilidad insuficiente de los equipos

•

Falta de calidad suficiente

•

Dificultades debidas a los proveedores

Por lo tanto la práctica del Just in Time implica la supresión de tales anomalías. Este sistema está sustentado por herramientas y conceptos tales como tiempo takt, kanban, celdas en formas de U, autonomación y reducción de estructuras. Hacer factible el Just in Time implica llevar de forma continua actividades de mejora que ayuden a eliminar los mudas (desperdicios) en el lugar de trabajo. Estas mudas son las falencias y errores a los cuales se hizo referencia anteriormente. Los conceptos fundamentales en los que se basa el sistema JIT y a través de los cuales se desarrolla toda la filosofía de producción son los siguientes: •

La flexibilidad en el trabajo (shojinka) que permite adecuar el número y funciones de los trabajadores a las variaciones de la demanda.


•



El fomento de las ideas innovadoras (soifuku) por parte del personal para conseguir mejoras constantes en el proceso de producción.

•

Y, el autocontrol de los defectos (jidoka) por parte de los propios procesos productivos para impedir la entrada de unidades defectuosas en los flujos de producción.

MANTENIMIENTO PRODUCTIVO TOTAL (MPT) El mantenimiento productivo total está dirigido a la maximización de la efectividad del equipo durante toda la vida del mismo. El MPT involucra a todos los empleados de un departamento y de todos los niveles; motiva a las personas para el mantenimiento de la planta a través de grupos pequeños y actividades voluntarias, y comprende elementos básicos como el desarrollo de un sistema de mantenimiento, educación en el mantenimiento básico, habilidades para la solución de problemas y actividades para evitar las interrupciones. El TPM surgió en Japón gracias a los esfuerzos del Japan Institute of Plant Maintenance (JIPM) como un sistema para el control de equipos en las plantas con un nivel de automatización importante. En Japón, de donde es pues originario el TPM, antiguamente los operarios llevaban a cabo tareas de mantenimiento y producción simultáneamente; sin embargo, a medida que los equipos productivos se fueron haciendo progresivamente más complicados, se derivó hacia el sistema norteamericano de confiar el mantenimiento a los departamentos correspondientes; sin embargo, la llegada de los sistemas cuyo objetivo básico es la eficiencia en aras de la competitividad ha posibilitado la aparición del TPM, que en cierta medida supone un regreso al pasado, aunque con sistemas de gestión mucho más sofisticados. La meta del TPM es la maximización de la eficiencia global del equipo en los sistemas de producción, eliminando las averías, los defectos y los accidentes con la participación de todos los miembros de la empresa. El personal y la maquinaria deben funcionar de manera estable bajo condiciones de cero averías y cero defectos, dando lugar a un proceso en flujo continuo regularizado. Por lo tanto, puede decirse que el TPM promueve la producción libre de defectos, la producción "justo a tiempo" y la automatización controlada de las operaciones. El resultado final de la incorporación del TPM deberá ser un conjunto de equipos e instalaciones productivas más eficaces, una reducción de las inversiones necesarias en ellos y un aumento de la flexibilidad del sistema productivo.




DESPLIEGUE DE POLÍTICAS El despliegue de la política se refiere al proceso de introducir las políticas para Kaizen en toda la compañía, desde el nivel más alto hasta el más bajo. La dirección debe establecer objetivos claros y precisos que sirvan de guía a cada persona y asegurar de tal forma el liderazgo para todas las actividades Kaizen dirigidas hacia el logro de los objetivos. La alta gerencia debe idear una estrategia a largo plazo, detallada en estrategias de mediano plazo y estrategias anuales. La alta gerencia debe contar con un plan para desplegar la estrategia, pasarla hacia abajo por los niveles subsecuentes de gerencia hasta que llega a la zona de producción. Como la estrategia cae en cascada hacia las categorías inferiores, el plan debe incluir planes de acción y actividades cada vez más específicas. Las metas anuales de utilidades y de Kaizen son establecidas sobre la base de metas de la compañía a largo y mediano plazo. Varios meses antes de que los altos gerentes se reúnan para formular estas metas anuales, existe una consulta vertical preliminar entre la alta administración y los gerentes divisionales y entre los gerentes divisionales y de departamento. Un importante aspecto del despliegue de la política es su prioridad. El establecimiento de la prioridad es una parte inherente del diagrama de Pareto, con frecuencia utilizado en las actividades del círculo del control de calidad y este mismo concepto se aplica también en el despliegue de las metas. Debido a que son limitados los recursos que pueden movilizarse, es esencial que se asignen prioridades. Una vez que se ha hecho esto, puede desplegarse una lista cada vez más clara y específica de las medidas y planes de acción en los niveles inferiores de la administración. A medida que las metas se abren paso hacia abajo, las declaraciones de la política de la alta administración son renunciadas como metas cada vez más específicas y orientadas a la acción, convirtiéndose al final en valores cuantitativos precisos. Así, el despliegue de la política es un medio para que el cometido de la alta administración sea realizado por los niveles inferiores.




SISTEMA DE SUGERENCIAS El sistema de sugerencias funciona como una parte integral del Kaizen orientado a individuos, y hace énfasis en los beneficios de elevar el estado de ánimo mediante la participación positiva de los empleados. Los gerentes y supervisores deben inspirar y motivar a su personal a suministrar sugerencias, sin importar lo pequeña que sean. La meta primaria de este sistema es desarrollar empleados con mentalidad Kaizen y autodisciplinados. El sistema de sugerencias es una parte integral del Kaizen orientado al individuo. La alta administración debe implantar un plan bien diseñado para asegurar que el sistema de sugerencias sea dinámico. Los principales temas de sugerencias de las compañías japonesas son en orden de importancia: •

Mejoramientos en el trabajo propio.

•

Ahorros en energía, material y otros recursos.

•

Mejoramientos en el entorno de trabajo.

•

Mejoramientos en las máquinas y procesos.

•

Mejoramientos en artefactos y herramientas.

•

Mejoramientos en el trabajo de oficina.

•

Mejoramientos en la calidad del producto.

•

Ideas para los nuevos productos.

•

Servicios para y relaciones con el cliente.

•

Otros.

Además de hacer a los empleados conscientes del Kaizen, los sistemas de sugerencias proporcionan a los trabajadores la oportunidad de hablar con sus supervisores y entre ellos mismos. Al mismo tiempo, proporcionan la oportunidad de que la administración ayude a los trabajadores a tratar con los problemas. De este modo, las sugerencias son una oportunidad valiosa para la comunicación bidireccional tanto en el taller como para el autodesarrollo del trabajador.




ACTIVIDADES DE GRUPOS PEQUEÑOS Entre las estrategias del Kaizen se encuentran las actividades de grupos pequeños, siendo el más común el Círculo de Calidad. Los mismos no sólo persiguen temas atinentes a la calidad, sino también cuestiones relativas a costos, seguridad y productividad. Cabe pues preguntarse: ¿qué es un círculo de calidad? 1. Un círculo de calidad es un pequeño grupo de trabajadores que realizan tareas semejantes y se reúnen para identificar, analizar y solucionar problemas del propio trabajo, ya sea en cuanto a calidad o a productividad. 2. Los círculos de calidad son grupos de trabajadores con un líder o jefe de equipo que cuenta con el apoyo de la organización de la empresa, cuya misión es transmitir a la dirección propuesta de mejora de los métodos y sistemas de trabajo. 3. Los círculos de calidad se reúnen para estudiar un problema de trabajo o una posible mejora del producto, pero no basta con identificar los fallos o los aspectos a mejorar. La misión del círculo es analizar, buscar y encontrar soluciones, y proponer la más adecuada a la Dirección. 4. Los círculos de calidad suponen que los trabajadores no sólo aportan su esfuerzo muscular, sino también su cerebro, su talento y su inteligencia. EL KAIZEN Y SU META ESTRATÉGICA El gran objetivo es haciendo uso de los sistemas antes mencionadas lograr el óptimo en materia de calidad, costos y entrega (QCD, Quality, Cost, Delivery). Calidad no sólo hace referencia a la calidad de los productos o servicios terminados, sino también a la calidad de los procesos que se relacionan con dichos productos o servicios. Costo se refiere al costo total, que incluye diseño, producción, venta y suministro de productos o servicios. Entrega significa despachar a tiempo el volumen solicitado. De tal forma cuando se cumplen las tres condiciones de calidad, costo y entrega, los clientes están plenamente satisfechos.




LA ESENCIA DEL KAIZEN La esencia de las prácticas administrativas más "exclusivamente japonesas" ya sean de mejoramiento de la productividad, actividades para el Control Total de la Calidad, círculo de control de calidad, entre otros, puede reducirse a una palabra: KAIZEN. Kaizen es el concepto de una sombrilla que involucra numerosas prácticas y herramientas que dentro de dicho marco filosófico y estratégico, permiten una mejora continua en la organización. Entre los instrumentos, métodos y herramientas que contribuyen a ser realidad la mejora continua y el alto nivel de competitividad se encuentran: •

Orientación al cliente

•

Control Total de Calidad

•

Robótica

•

Círculos de Control de Calidad

•

Sistemas de sugerencias

•

Automatización

•

Disciplina en el lugar de trabajo

•

Inteligencia colectiva

•

Mantenimiento Productivo Total

•

Kanban

•

Mejoramiento de la calidad

•

Just in Time

•

Cero Defectos

•

Función de Pérdida de Taguchi

•

Actividades en grupos pequeños

•

Relaciones cooperativas trabajadores – administración

•

Mejoramiento de la Productividad

•

Control Estadístico de Procesos

•

Benchmarking

•

Herramientas de gestión de calidad

•

Análisis e ingeniería de valor



•

Coste objetivo

•

Costeo Basado en Actividades

•

Seis Sigma

•

Sistema Matricial de Control Interno

•

Cuadro de Mando Integral

•

Presupuesto Base Cero

•

Organización de Rápido Aprendizaje

•

Curva de Experiencia

•

Sistema para la Detección, Prevención y Eliminación de Desperdicios

•

Despliegue de la Función de Calidad

•

AMFE

•

Automatización

•

Ciclo de Deming (PREA - EREA) *

•

Las 5 S


* PREA significa: "Planificar – Realizar – Evaluar – Actual", en tanto que EREA es: "Estandarizar – Realizar – Evaluar – Actuar". Entre las herramientas y métodos antes enumerados se encuentran aquellos que forman parte de los clásicos instrumentos utilizados por las corporaciones japonesas, como así también aquellos nuevos instrumentos que generados en occidente contribuyen dentro del marco conceptual del Kaizen a mejorar de forma continua la performance de las empresas. La esencia del Kaizen es la simplicidad como medio de mejorar los estándares de los sistemas productivos y de gestión. La capacidad de analizar, motivar, dirigir, controlar, evaluar constituye la razón de ser del Kaizen. "Cuanto más simple y sencillo mejor". Mejorar los estándares significa establecer estándares más altos. Una vez hecho esto, el trabajo de mantenimiento por la administración consiste en procurar que se observen los nuevos estándares. El mejoramiento duradero sólo se logra cuando la gente trabaja para estándares más altos. De este modo, el mantenimiento y el mejoramiento se han convertido en inseparables para la mayoría de los gerentes japoneses.




El Kaizen genera el pensamiento orientado al proceso, ya que los procesos deben ser mejorados antes de que se obtengan resultados mejorados. El mejoramiento continuo se logra a través de todas las acciones diarias, por pequeñas que éstas sean, que permiten que los procesos y la empresa sean más competitivas en la satisfacción del cliente. La velocidad del cambio dependerá del número de acciones de mejoramiento que se realicen día a día y de la efectividad con que éstas se realicen, por lo que es importante que el mejoramiento continuo sea una idea internalizada por completo en la conducta de todos los miembros de la organización, convirtiéndose en una filosofía de trabajo y de vida. ENFOQUE GRADUAL VERSUS ENFOQUE DEL GRAN SALTO Existen dos enfoques contrastantes para progresar: el enfoque gradual y el enfoque del gran salto hacia delante. El primero constituye el concepto de mejora continua, entre el cual se encuentra el sistema Kaizen, y en segundo conforma la innovación de procesos, llamado también reingeniería de procesos. En tanto que la innovación implica grandes cambios que implican la introducción de grandes cambios administrativos y tecnológicos, el Kaizen es menos dramático e implica un encadenamiento de acciones y actividades destinadas a mejorar de forma continua los distintos niveles de medición en la empresa. Uno de los aspectos del Kaizen es que no requiere de técnicas sofisticadas o tecnologías avanzadas. Para implantar el Kaizen sólo se necesitan técnicas sencillas, convencionales, como las siete herramientas del control de calidad. Una gran diferencia entre Kaizen y la innovación es que en tanto Kaizen no requiere una inversión necesariamente grande para implantarse, sí requiere una gran cantidad de esfuerzo continuo y dedicación. La diferencia entre los dos conceptos opuestos puede ser comparada con una escalera y una rampa. La estrategia de la innovación se supone que produce progresos en una progresión de escalera, en tanto que la estrategia Kaizen produce un progreso gradual.




EL KAIZEN Y EL CONTROL TOTAL DE CALIDAD Los caminos por los cuales podemos realizar la mejora continua son varios pero el principal es el Control Total de Calidad (CTC). La primera y más importante preocupación debe estar centrada en la calidad de las personas. Una empresa que crea calidad en su personal está a medio camino de producir artículos de alta calidad. Construir la calidad en las personas significa ayudarlas a llegar a ser conscientes de Kaizen. En el entorno del trabajo abundan los problemas de los más diversos tipos y naturaleza, debiendo ayudarse a la gente a identificar estos problemas, para lo cual es menester entrenar al personal en el uso de los diversos tipos de herramientas destinados tanto a la resolución de problemas como a la toma de decisiones. Así dentro de este marco conceptual el CTC significa un método estadístico y sistemático para el Kaizen y la resolución de los problemas. Su fundamento metodológico es la aplicación estadística de los conceptos del Control de Calidad, que incluyen el uso y análisis de los datos estadísticos. Esta metodología exige que la situación y los problemas bajo estudio sean cuantificados en todo lo posible. El CTC dentro del sistema Kaizen reúne seis características, siendo éstas las siguientes: (Imai, 1992) •

El CTC aplicado en toda la empresa, con la participación de todos los empleados, y no sólo en determinados procesos, sectores, áreas o productos.

•

Pone un máximo énfasis en la educación y el entrenamiento.

•

Utiliza las actividades del Círculo de Calidad como herramienta fundamental.

•

Hace uso de la Auditoría del CTC.

•

Aplicación de los métodos estadísticos.

•

Un sistema para la recopilación y evaluación de datos.

Para desarrollar un producto o servicio que satisfaga a los clientes, primero deben reunirse datos sobre los requisitos de los clientes por parte del personal de ventas y mercadotecnia, como así




también por el personal de atención del consumidor y el de servicios de reparaciones. A continuación estos datos se pasan a los departamentos de diseño, ingeniería y producción. El desarrollo de un producto o servicio nuevo requiere que el CTC se extienda por diferentes departamentos por medio de una red efectiva de comunicaciones.

LAS 5 ´S

Su práctica constituye algo indispensable a la hora de lograr una empresa de calidad global. Las 5 S se desarrollan mediante un trabajo intensivo. Las 5 S derivan de cinco palabras japonesas que conforman los pasos a desarrollar para lograr un óptimo lugar de trabajo, produciendo de manera eficiente y efectiva. 1.

Seiri: diferenciar entre los elementos necesarios de aquellos que no lo son. Implica separar lo necesario de lo innecesario y eliminar o erradicar del gemba esto último. Debe establecerse un tope sobre el número de ítems necesarios. En gemba puede encontrarse toda clase de objetos. Una mirada minuciosa revela que en el trabajo diario sólo se necesita un número pequeño de éstos; muchos otros objetos no se utilizarán nunca o sólo se necesitarán en un futuro distante. El gemba está lleno de máquinas sin uso, cribas, troqueles y herramientas, productos defectuosos, trabajo en proceso, materias primas, suministros y partes, anaqueles, contenedores, escritorios,




bancos de trabajo, archivos de documentos, carretas, estantes, tarimas y otros ítems. Un método práctico y fácil consiste en retirar cualquier cosa que no se vaya a utilizar en los próximos 30 días. 2.

Seiton: disponer de manera ordenada todos los elementos que quedan después del seiri. El seiton lleva a clasificar los ítems por uso y disponerlos como corresponde para minimizar el tiempo de búsqueda y el esfuerzo. Para hacer esto, cada ítem debe tener una ubicación, un nombre y un volumen designados. Debe especificarse no sólo la ubicación, sino también el número máximo de ítems que se permite en el Gemba.

3.

Seiso: significa limpiar el entorno de trabajo, incluidas máquinas y herramientas, lo mismo que pisos, paredes y otras áreas del lugar de trabajo. Seiso también significa verificar. Un operador que limpia una máquina puede descubrir muchos defectos de funcionamiento. Cuando la máquina está cubierta de aceite, hollín y polvo, es difícil identificar cualquier problema que se pueda estar formando. Sin embargo, mientras se limpia la máquina podemos detectar con facilidad una fuga de aceite, una grieta que se está formando en la cubierta, o tuercas y tornillos flojos. Una vez reconocidos estos problemas, pueden solucionarse con facilidad. Se dice que la mayor parte de las averías en las máquinas comienzan con vibraciones (debido a tuercas y tornillos flojos), con la introducción de partículas extrañas como polvo, o con una lubricación o engrase inadecuados. Por esta razón, seiso constituye una gran experiencia de aprendizaje para los operadores, ya que pueden hacer muchos descubrimientos útiles mientas limpian las máquinas.

4.

Seiketsu: significa mantener la limpieza de la persona por medio de uso de ropa de trabajo adecuada, lentes, guantes y zapatos de seguridad, así como mantener un entorno de trabajo saludable y limpio. También implica continuar trabajando en seiri, seiton y seiso en forma continua y todos los días.

5.

Shitsuke: construir autodisciplina y formar el hábito de comprometerse en las 5 S mediante el establecimiento de estándares. Las 5 S pueden considerarse como una filosofía, una forma de vida en nuestro trabajo diario. La esencia de las 5 S es seguir lo que se ha acordado. Se comienza por descartar lo que no necesitamos en el gemba y luego se disponen todos los ítems necesarios en el gemba en una forma ordenada. Posteriormente debemos conservar limpio el ambiente de trabajo, de manera que




puedan identificarse con facilidad las anormalidades., y los tres pasos anteriores deben mantenerse sobre una base continua.

3 FACTOR HUMANO




El factor humano el elemento clave en la productividad Cada vez nos convencemos de la necesidad que la gerencia le preste más atención a capacitar, formar , motivar al factor humano a fin de que pueda desempeñar bien sus funciones en pro de una productividad que garantice satisfacción de la demanda, que permita usar el talento de ese capital humano que toda empresa tiene. Las empresas han descuidado el rol del factor humano en pro de la productividad, muy poca atención se le presta, se le desperdicia su talento, aspecto que definitivamente ha descuidado la gerencia, conllevando ello a un clima organizacional no acorde a los requerimientos que el presente exige. Se hace necesario e indispensable que los responsables de la gestión del factor humano en las empresas establezcan mecanismos idóneos que puedan justipreciar la actuación de los trabajadores, tendente a reconocer un desempeño sobresaliente, en donde uno de los componentes de esta evaluación es poder valorizar las competencias puestas de manifiesto por los miembros de la estructura informal. A pesar que este término 'competencias' es utilizado por los gerentes de recursos humanos como un significante nuevo. Dicho término es antiquísimo, por cuanto el mismo tiene dos acepciones: competer y competir, las cuales vienen del verbo latino “competere”, que significa ir una cosa al encuentro de otra, encontrarse, coincidir.




Mientras que a partir del siglo XV, competer adquiere el significado de pertenecer a, incumbir, corresponder a. De esta forma adquiere el sustantivo competencia y el adjetivo competente, cuyo significado es apto o adecuado, dando lugar a los otros sustantivos siguientes: competición competencia, competidor, competitividad y competitivo. Estas realidades determinan que el término competencias cada vez aparece más en el discurso cotidiano y su uso se hace con múltiples significaciones. Esta diversidad de definiciones se construyen sobre que éstas también están determinadas por la condición de cómo se enfocan los aspectos tangibles e intangibles relacionados con ellas y es precisamente lo que indica que es un concepto altamente polisémico, que dificulta la real evaluación de las mismas. Por las ideas antes expuestas, si la organización desea que el personal desempeñe un trabajo con altos niveles de calidad y se incremente considerablemente la productividad, se hace necesario que los responsables del factor humano en las empresas mejoren sus conocimientos en cuanto a los procesos de evaluar las competencias en función de los resultados obtenidos. Este aprendizaje es imprescindible, porque todas las organizaciones cuentan con el elemento más valioso que se tiene en la actualidad que es: ¡la gente! Y, hablar de este tópico es muy complejo, escabroso; pero no deja de ser retador. Las personas que ocupan cargos de liderazgo en las organizaciones tienen la responsabilidad de aprender administrar mentes (antes administraban gentes), es decir gestionar exitosamente la inteligencia emocional; ya que de la administración exitosa de esta variable tan difícil e importante, depende la productividad, en consecuencia deben conducirlos de la mejor manera posible, siguiendo siempre las normas establecidas por la empresa, motivarlos y sobre todo enseñarles cómo deben hacer las cosas de la mejor manera. No se puede incrementar la productividad de la gente si no están satisfechas las necesidades intrínsecas individuales y esto reclama (de parte de los diferentes jefes) un mejor conocimiento como “persona”, de sus más cercanos colaboradores, acompañada esta acción con un buen programa de capacitación y desarrollo adecuado a las exigencias a su área según el trabajo que cada una desempeña en la actualidad y sus posibilidades de ascenso dentro de la organización, sin olvidarse de los elementos motivacionales no-satisfactorio, como es el aspecto económico.




Definitivamente, se debe tomar muy en cuenta, que "todas las organizaciones tienen en común un cierto número de hombres, que se han organizado en una unidad social establecida con el propósito explícito de alcanzar ciertas metas. Es así, como los hombres establecen un club o una empresa, organizan un sindicato o un partido político, crean fuerza policíaca o un hospital y formulan procedimientos que gobiernan las relaciones, entre los miembros de estas organizaciones y los deberes que deben cumplir cada uno de ellos. Una vez que ha sido establecida firmemente una organización, tiende a asumir una identidad propia que la hace independiente de las personas que la fundaron" (Blau Scott). La gerencia y sus supervisores deben estar atentos del comportamiento de los individuos, a su identificación con su desempeño, rendimiento, prestarles toda la colaboración necesaria en sus dificultades y en todo aquello que los motive aportar sus habilidades, destrezas a fin de dar paso a su innovación, creatividad. Hay que comprender y saber manejar las herramientas necesarias para un cambio planificado hacia la orientación del comportamiento del factor humano en la organización de acuerdo con las exigencias de hoy en un entorno cambiante y cada vez más exigente, es necesario: •

Diseñar e implantar estrategias de cambio dentro de sus contextos organizacionales y de esta manera mejorar la productividad y la excelencia del individuo en el proceso de desarrollo gerencial y de esta forma contribuir con excelencia al desarrollo del país.

•

Comprender y valorar la importancia de las habilidades gerenciales para el éxito de la organización.

•

Entender la integración de los individuos en el ámbito organizacional en una relación sistémica y de sinergia en la búsqueda de los objetivos de la organización a través de la excelencia.

La organización que aprende precisa de la integración de subsistemas para cumplir objetivos; del mismo modo la gestión de los intangibles necesita de esta integración. Desde la Psicología Social, siguiendo la concepción de sujeto da cuenta de: "Un sujeto emergente, configurado en un sistema vincular a partir del interjuego entre necesidad y satisfacción, interjuego que remite a su vez a una dialéctica intersubjetiva".




Existe una contradicción entre los objetivos de los individuos y el de las organizaciones, donde muchas veces las últimas se constituyen en negación de las primeras, en tanto organización significa la puesta de límites a la variedad de las conductas individuales, y por lo tanto, a la satisfacción de los objetivos y necesidades. Individuo-Organización: Entre ambos se establece una relación de figura-fondo. De modo que cuando preguntamos por la eficacia de la Organización, desaparece el sujeto; y cuando la preocupación se centra en la salud de los individuos, la primera pasa a segundo plano. Ser Sujeto producido, es ser víctima de las relaciones de poder o bien actuar las necesidades que ellas imponen en términos de una racionalidad que no se puede cuestionar y que es ajena al mismo sujeto. En cambio ser Sujeto Productor implica la posibilidad de promover, moverse hacia delante, hacer, modificar y ser modificado, de ser Sujeto y agente de un aprendizaje social. Aun las organizaciones con mecanismos democráticos para la designación de sus autoridades, como las Cooperativas de trabajo, se manifiestan autocráticas en la cotidianidad de sus relaciones. Existe una brecha entre el Ideal Democrático que alienta a la sociedad en su conjunto y lo que sucede en la vida de las Organizaciones. Es necesario reflexionar sobre el significado de esta brecha y sus efectos en la estructura social y el mundo interno de los sujetos. En cuanto un Sujeto entra en una Organización, le espera allí un rol determinado por ella. El Sujeto, entra con su historia personal, familiar y organizacional que condiciona la modalidad de asunción de dicho rol; porque siempre que se adjudica un rol, hay otro para asumirlo. Creo que solo cuando quienes dirigen las Organizaciones dejan de considerar a los Sujetos como "pertenecientes" a ellas, solo cuando los puedan concebir como contexto, empiezan a preocuparse realmente por ellos.




Los individuos son el cuerpo y el alma de la Organización. La Organización posee dos principales componentes: Dirección y empleados. Ahora bien, estos últimos son el componente principal de cualquier emprendimiento. El factor humano debe ser considerado como elemento determinante en el desarrollo de la organización. A modo de cierre: "Por mucho capital monetario que posea una Organización, sino invierte el Capital Humano, indefectiblemente será superado a largo plazo". La estructura organizacional refleja de algún modo en forma grafica no solo la manera de estar ordenados y organizados si no el nivel que le da a cada individuo. Existe mucha polémica entre la relación del individuo como mercancía y como ser dentro de una organización, mas sin embargo una manera de ser equitativo en cuanto a pagos, remuneraciones vs preparación y responsabilidades es la misma estructura organizacional De ahí concluyo que la estructura organizacional vista como un elemento organizacional social más que un elemento administrativo es indispensable en cada organización.

3.1 ESTRUCTURA DE LA ORGANIZACIÓN La creación de una estructura la cual determine las jerarquías necesarias y agrupación de actividades, con el fin de simplificar las mismas y sus funciones dentro del grupo social. Esencialmente, la organización nació de la necesidad humana de cooperar. Los hombres se han visto obligados a cooperar para obtener sus fines personales, por razón de sus limitaciones físicas, biológicas, sicológicas y sociales. En la mayor parte de los casos, esta cooperación puede ser más productiva o menos costosa si se dispone de una estructura de organización. Se dice que con buen personal cualquier organización funciona. Se ha dicho, incluso, que es conveniente mantener cierto grado de imprecisión en la organización, pues de esta manera la




gente se ve obligada a colaborar para poder realizar sus tareas. Con todo, es obvio que aún personas capaces que deseen cooperar entre sí, trabajarán mucho mas efectivamente si todos conocen el papel que deben cumplir y la forma en que sus funciones se relacionan unas con otras. Este es un principio general, válido tanto en la administración de empresas como en cualquier institución. Así, una estructura de organización debe estar diseñada de manera que sea perfectamente claro para todos quien debe realizar determinada tarea y quien es responsable por determinados resultados; en esta forma se eliminan las dificultades que ocasiona la imprecisión en la asignación de responsabilidades y se logra un sistema de comunicación y de toma de decisiones que refleja y promueve los objetivos de la empresa. A continuación se enumeran y explican los elementos de la organización los cuales, una vez comprendidos y asimilados coadyuvaran en una mejor administración: ELEMENTOS DE LA ORGANIZACIÓN 1. División del trabajo: Para dividir el trabajo es necesario seguir una secuencia que abarca las siguientes etapas: La primera; (jerarquización) que dispone de las funciones del grupo social por orden de rango, grado o importancia. La segunda; (departamentalización) que divide y agrupa todas las funciones y actividades, en unidades específicas, con base en su similitud. 2. Coordinación: Es la sincronización de los recursos y los esfuerzos de un grupo social, con el fin de lograr oportunidad, unidad, armonía y rapidez, en desarrollo de los objetivos. ¿Qué es Organización? Es un conjunto de cargos cuyas reglas y normas de comportamiento, deben sujetarse a todos sus miembros y así, valerse el medio que permite a una empresa alcanzar determinados objetivos. ¿Qué es Estructura Organizacional? La estructura organizacional es el medio del que se sirve una organización cualquiera para conseguir sus objetivos con eficacia.




¿Qué es el Departamento? El departamento es una o varias divisiones de la organización. Departamento es un área bien determinada, una división o sucursal de una organización sobre la cual un gerente tiene autoridad para el desempeño de actividades específicas.

TIPOS DE ORGANIZACIÓN La organización formal: Es la determinación de los estándares de interrelación entre los órganos o cargos, definidos por las normas, directrices y reglamentos de la organización para lograr los objetivos. CARACTERÍSTICAS BÁSICAS DE LA ORGANIZACIÓN FORMAL •

Consta de escalas jerárquicas o niveles funcionales establecidos en el organigrama

•

Es racional

•

Es una de las principales características de la teoría clásica

•

Según Taylor (defensor de este tipo de organización) la organización debe basarse en la división del trabajo y por consiguiente en la especialización del obrero, pretendiendo una organización funcional súper especializada.

•

Distribución de la autoridad y de la responsabilidad

ORGANIZACIÓN LINEAL Es la estructura más simple y más antigua, está basada en la organización de los antiguos ejércitos y en la organización eclesiástica medieval. Características de la organización lineal


•



Posee el principio de autoridad lineal o principio esencial (tiene una jerarquización de la autoridad en la cual los superiores son obedecidos por sus respectivos subalternos), muy defendida por Fayol su teoría clásica de la administración.

•

Tiene Líneas formales de comunicación, únicamente se comunican los órganos o cargos entre sí a través de las líneas presentes del organigrama excepto los situados en la cima del mismo.

•

Centralizar las decisiones, une al órgano o cargo subordinado con su superior, y así sucesivamente hasta la cúpula de la organización

•

Posee configuración piramidal a medida que se eleva la jerárquica disminuye el número de cargos u órganos.

Ventajas de la organización lineal •

Estructura sencilla y de fácil compresión.

•

Delimitación nítida y clara de las responsabilidades de los órganos o cargos involucrados.

•

Facilidad de implantación.

•

Estabilidad considerable.

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Es el tipo de organización más indicado para pequeñas empresas.

Desventajas de la organización lineal •

La estabilidad y la constancia de las relaciones formales pueden conducir a la rigidez y a la inflexibilidad de la organización lineal.

•

No se responde de manera adecuada a los cambios rápidos y constantes de la sociedad moderna.

•

Está basada en la dirección única y directa, puede volverse autoritaria.

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Enfatiza en la función de jefatura y de mando y la exagera, pues supone la existencia de jefes capaces de hacerlo y saberlo todo.

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La unidad de mando hace del jefe un generalista que no puede especializarse en nada (la organización lineal impide la especialización).

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A medida que la empresa crece, la organización lineal conduce inevitablemente a la congestión, en especial en los niveles altos de la organización.




Campo de aplicación de la organización lineal •

Cuando la organización es pequeña y no requiere ejecutivos especialistas en tareas altamente técnicas.

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Cuando la organización está comenzando su desarrollo.

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Cuando las tareas llevadas a cabo por la organización están estandarizadas, son rutinarias y tienen pocas modificaciones

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Cuando la organización tiene vida corta y la rapidez en la ejecución del trabajo se hace más importante que la calidad del mismo.

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Cuando la organización juzga más interesante invertir en consultoría externa u obtener servicios externos, que establecer órganos internos de asesoría.

ORGANIZACIÓN FUNCIONAL Es el tipo de estructura organizacional, que aplica el principio funcional o principio de la especialización de las funciones para cada tarea. Características de la organización funcional •

Autoridad funcional o dividida: es una autoridad sustentada en el conocimiento. Ningún superior tiene autoridad total sobre los subordinados, sino autoridad parcial y relativa.

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Línea directa de comunicación: directa y sin intermediarios, busca la mayor rapidez posible en las comunicaciones entre los diferentes niveles.

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Descentralización de las decisiones: las decisiones se delegan a los órganos o cargos especializados.

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Énfasis en la especialización: especialización de todos los órganos a cargo.

Ventajas de la organización funcional •

Máxima especialización.

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Mejor suspensión técnica.

•

Comunicación directa más rápida

•

Cada órgano realiza únicamente su actividad específica.




Desventajas de la organización funcional •

Pérdida de la autoridad de mando: la exigencia de obediencia y la imposición de disciplina, aspectos típicos de la organización lineal, no son lo fundamental en la organización funcional.

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Subordinación múltiple: si la organización funcional tiene problemas en la delegación de la autoridad, también los presenta en la delimitación de las responsabilidades.

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Tendencia a la competencia entre los especialistas: puesto que los diversos órganos o cargos son especializados en determinas actividades, tienden a imponer a la organización su punto de vista y su enfoque.

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Tendencia a la tensión y a los conflictos en la organización: la rivalidad y la competencia, unidas a la pérdida de visión de conjunto de la organización pueden conducir a divergencias y a la multiplicidad de objetivos que pueden ser antagónicos creando conflictos entre los especialistas.

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Confusión en cuanto a los objetivos: puesto que la organización funcional exige la subordinación múltiple, no siempre el subordinado sabe exactamente a quien informar de un problema. Esa duda genera contactos improductivos, dificultades de orientación y confusión en cuanto a los objetivos que deben alcanzar.

Campo de aplicación de la organización funcional •

Cuando la organización por ser pequeña, tiene un equipo de especialistas bien compenetrado, que reporta ante un dirigente eficaz y está orientado hacia objetivos comunes muy bien establecidos y definidos.

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Cuando en determinadas circunstancias, y solo entonces, la organización delega durante un período determinado autoridad funcional a algún órgano especializado.

Estructura funcional Universidad Tecnológica de San Luis Potosí INGENIERÍA EN DESARROLLO E INNOVACIÓN EMPRESARIAL MODALIDAD MIXTA Asignatura: Desarrollo Empresarial Cuatrimestre: Cuarto

Ventas

V e nt as

Finanzas

Producción



Recursos Humanos

ORGANIZACIÓN DE TIPO LÍNEA-STAFF Es el resultado de la combinación de la organización lineal y la funcional para tratar de aumentar las ventajas de esos dos tipos de organización y reducir sus desventajas formando la llamada organización jerárquica-consultiva. Criterios para diferenciar línea y staff Relación con los objetivos de la organización: las actividades están directas e íntimamente ligadas a los objetivos de la organización o el órgano del cual forman parte, mientras que las actividades del staff están asociadas indiferentes. Ejemplo: los órganos de producción y de ventas representan las actividades básicas y fundamentales de la organización: las actividades metas los demás órganos complementarios y




secundarios representan las actividades medio. Si se produce algún cambio en los objetivos de la organización, la estructura línea-staff también lo cambiará. Generalmente todos los órganos de línea están orientados hacia el exterior de la organización donde se sitúan sus objetivos, mientras que los órganos de staff están orientados hacia dentro para asesorar a los demás órganos, sean de línea o de staff. Tipos de autoridad: el área de línea tiene autoridad para ejecutar y decidir los asuntos principales de la organización. El área de staff no necesita esa autoridad, ya que ésta es ejercida sobre ideas o planes. Su actividad consiste en pensar, planear, sugerir, recomendar, asesorar y prestar servicios especializados. El hombre de la línea necesita el staff para desarrollar sus actividades, mientras que el hombre del staff necesita la línea para aplicar sus ideas y planes. Las principales funciones del staff son: •

Servicios Consultoría y asesoría

•

Monitoreo Planeación y control

Las funciones del staff pueden existir en cualquier nivel de una organización desde el más bajo hasta el más alto. Características de la organización línea-staff •

Función de la estructura lineal con la estructura funcional, cada órgano responde ante un solo y único órgano superior; es el principio de la autoridad única.

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El departamento presta servicios y recomienda los candidatos aprobados, y las secciones toman la decisión final con base en aquella recomendaciones. Aquel no puede obligar a los demás órganos a que acepten sus servicios y recomendaciones, por cuanto no tiene autoridad de línea, sino de staff, es decir, de asesoría y prestación de servicios especializados.


•



Coexistencia de las líneas formales de comunicación con las líneas directas de comunicación, se produce una conciliación de las líneas formales de comunicación entre superiores y subordinados.

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Separación entre órganos operacionales (ejecutivos), y órganos de apoyo (asesoría), la organización línea-staff representan un modelo de organización en el cual los órganos especializados y grupos de especialistas aconsejan a los jefes de línea respecto de algunos aspectos de sus actividades.

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Jerarquía versus especialización, la jerarquía (línea) asegura el mando y la disciplina, mientras la especialización (staff) provee los servicios de consultoría y de asesoría.

Ventajas de la organización línea-staff •

Asegura asesoría especializada e innovadora, y mantiene el principio de la autoridad única.

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Actividad conjunta y coordinada de los órganos de línea y los órganos de staff.

Desventajas de la organización línea- staff. •

La organización línea-staff presenta algunas desventajas y limitaciones que no afectan las ventajas que ofrece.

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El asesor de staff es generalmente un técnico con preparación profesional, mientras que el nombre de línea se forma en la práctica.

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El asesor generalmente tiene mejor formación académica, pero menor experiencia. El personal de línea puede sentir que los asesores quieren quitarle cada vez mayores porciones de autoridad para aumentar su prestigio y posición.

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Al planear y recomendar, el asesor no asume responsabilidad inmediata por los resultados de los planes que presenta.

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Dado que la asesoría representa costos elevados para la empresa, el personal de línea siempre se preocupa por los resultados financieros de la contribución del staff a las operaciones de la empresa, lo cual conduce a que los asesores presentan muchos planes e ideas para justificar su costo. Ese conflicto puede ser dañino cuando provoca acciones negativas o de sabotaje, pero también puede ser muy útil.

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Dificultad en la obtención y el mantenimiento del equilibrio dinámico entre la línea y staff.

Campo de aplicación de la organización línea-staff


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La organización línea-staff ha sido la forma de organización más ampliamente aplicada y utilizada en todo el mundo hasta los momentos.

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Hay una tendencia a considerar la organización y la departamentalización como fines en sí mismos y a medir la eficacia de las estructuras organizacionales en términos de claridad de departamento.

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En primer lugar, los niveles son costosos. A medida que aumentan, se destinan cada vez más esfuerzo y dinero a la administración debido a los gerentes adicionales, el staff que los asesora y la necesidad de coordinar las actividades departamentales, más los costos de las instalaciones para ese personal. En segundo lugar, los niveles departamentales complican la comunicación. Una empresa con muchos niveles tiene mayores dificultades para comunicar. Objetivos, planes y políticas en sentido descendente por la estructura organizacional que aquella en que el gerente general se comunica directamente con sus empleados.

•

Por último, la existencia de numerosos departamentos y niveles complica la planeación y el control. Un plan que puede estar bien definido y completo en el nivel superior pierde coordinación y claridad a medida que es subdividido en los niveles inferiores. El control se vuelve más difícil conforme se agregan niveles y gerentes, mientras que al mismo tiempo las complejidades de la planeación y las dificultades de la comunicación hacen más importante este control. Así, el principio del tramo de control establece que tiene un límite el número de subordinados que un gerente puede supervisar eficazmente, pero el número exacto dependerá del impacto de los factores subyacentes que afectan la dificultad y los requerimientos de tiempo de la administración.







Estructura Divisional o producto/mercado La organización por producto/mercado, con frecuencia llamada organización por división, reúne en una unidad de trabajo a todos los que participan en la producción y comercialización de un producto o un grupo relacionado de productos, a todos los que están en cierta zona geográfica o todos los que tratan con cierto tipo de cliente La mayor parte de las empresas grandes, con productos múltiples, como Procter & Gamble, tienen una estructura de organización por producto o mercado. En algún punto de la existencia de una organización el puro tamaño y la diversidad de productos hacen que los departamentos por funciones no sean viables. Cuando la departamentalización de una empresa se torna demasiado compleja para coordinar la estructura funcional, la alta dirección, por regla general, creará divisiones semiautónomas. En cada división, los gerentes y los empleados diseñan, producen y comercializan sus propios productos. Campo de aplicación •

Este tipo de estructura funciona en un medio ambiente externo de moderada a alta incertidumbre.

•

El tipo de tecnología que se utiliza en este tipo de organización es no rutinaria, y por lo tanto de alta interdependencia entre departamentos.

•

El tamaño típico en este tipo de estructuras es organizaciones grandes.

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Sus metas son eficacia externa, adaptación al mercado y satisfacción al cliente.

Ventajas •

Estructura sumamente adaptable a cambios en ambientes inestables.

•

Lleva a la satisfacción del cliente ya que la responsabilidad sobre el producto y los puntos de contacto con el mercado son muy claros

•

Implica una alta coordinación a través de las funciones.

•

Permite a los departamentos adaptarse a las diferencias entre regiones, productos y clientes.

•

Descentraliza la toma de decisiones

CEO

Universidad Tecnológica de San Luis Potosí INGENIERÍA EN DESARROLLO E INNOVACIÓN EMPRESARIAL MODALIDAD MIXTA

Ventas

Finanzas

Producción

Asignatura: Desarrollo Empresarial Cuatrimestre: Cuarto

I&D



Desventajas: •

Lleva a una pobre coordinación a través de las líneas de productos (en algunas ocasiones, se genera la competencia interna).

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Elimina la especialización técnica.

•

Hace difícil la integración y estandarización a través de las líneas de productos, zonas

División A

geográficas y/o mercados

División B

División C

ESTRUCTURA MATRICIAL

La estructura matricial, en ocasiones llamada "sistema de mando múltiple", es un producto hibrido que trata de combinar los beneficios de los dos tipos de diseño, al mismo tiempo que pretende evitar sus inconvenientes.




Una organización con una estructura matricial cuenta con dos tipos de estructura al mismo tiempo. Los empleados tienen, de hecho, dos jefes; es decir, trabajan con dos cadenas de mando. Una cadena de mando es la de funciones o divisiones. El segundo es una disposición horizontal que combina al personal de diversas divisiones o departamentos funcionales para formar un equipo de proyecto o negocio, encabezado por 1 gerente de proyecto o grupo, que es experto en el campo de especialización asignado al equipo. Ventajas: •

Coordina de manera extraordinaria la necesidad de adaptación al medio ambiente dados los cambios en la demanda.

•

Sumamente flexible

•

Logra adaptarse a los cambios en un medio ambiente inestable, dado que la toma de decisiones se puede intercambiar.

•

Provee la oportunidad de desarrollar habilidades tanto funcionales como de generación de proyectos o productos.

Desventajas: •

En este tipo de organizaciones, se pierde demasiado tiempo en juntas, dado que se tiene que conjuntar tanto las metas funcionales como las del proyecto.

•

La autoridad es dual, lo cual trae como consecuencia, que los empleados en algunos casos se sientan entre la espada y la pared.

•

Este tipo de estructura requiere que se tomen decisiones en consenso (entre las diferentes funciones que trabajan para un mismo proyecto o producto) y por lo tanto, retrasa la toma de decisiones.

Campo de aplicación •

La estructura matricial funciona siempre en un ambiente de alta incertidumbre, es una estructura que funciona también de manera excelente en un medio ambiente estable.

CE O Universidad Tecnológica de San Luis Potosí Oficinas Corporativas INGENIERÍA EN DESARROLLO E INNOVACIÓN EMPRESARIAL MODALIDAD MIXTA

Ventas Asignatura: Finanzas Desarrollo EmpresarialProducción Cuatrimestre: Cuarto

Proyecto A

•

I&D

hum.



El tamaño típico de las organizaciones que se estructuran de esta manera es moderado, y por lo general son empresas que generan pocas líneas de productos (la mayoría de las veces, relacionados entre sí)

Proyecto B •

Las metas de estas organizaciones se pueden generar de manera dual, es decir, el logro de innovación en el producto y la especialización técnica.

Estructura matricial Funciones vs. Proyectos

ESTRUCTURA EN RED La estructura de red dinámica, es una estructura organizacional que es adecuada para trabajar en un medio ambiente de alta incertidumbre y de alta movilidad. Generalmente, el tamaño no es un determinante para que una organización se estructure de esta manera, se dan casos de organizaciones micro, que forman parte de una red dinámica exitosa.




Lo importante para conformar una estructura de este tipo es el que las organizaciones que van a tomar parte de ella, sean organizaciones especializadas en alguna parte del proceso total (del producto o servicio que se va a ofrecer) por lo tanto, es imperativo que cada una de las empresas socias, conozcan perfectamente, cual es su “core competence” para saber en qué parte del proceso total van a estar inmersas, y por lo tanto, tener plena conciencia de quién será su proveedor y quién su cliente inmediato. Los elementos a tomar en cuenta para el diseño de redes dinámicas son los siguientes: •

Relaciones de confianza entre cada uno de los miembros.

•

Generar por lo tanto una relación a largo plazo.

•

Contar con proveedores que conozcan perfectamente los requerimientos.

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Conocer al dedillo las ventajas competitivas de cada una de las empresas que componen la red.

Regirse por la ley de la oferta y la demanda (esto es, el que cada uno de los socios, tenga claro que tiene que ofrecer el mejor precio y la mejor calidad a sus socios en la red, dado que si no es así, se podrá prescindir de su producto, parte del proceso o servicio) Todos los tipos de estructuras son adecuados, se necesita conocer las fortalezas y debilidades de cada una para encontrar la que mejor se alinea con la estrategia de la empresa.




3.2 ESPECIALIZACIÓN DE MANO DE OBRA En la contabilidad general de las empresas se entiende por mano de obra el costo total que representa el montante de trabajadores que tenga la empresa incluyendo los salarios y todo tipo de impuestos que van ligados a cada trabajador. La mano de obra es un elemento muy importante, por lo tanto su correcta administración y control determinará de forma significativa el costo final del producto o servicio. Tipos de mano de obra •

Mano de obra directa: es la mano de obra consumida en las áreas que tienen una relación directa con la producción o la prestación de algún servicio. Es la generada por los obreros y operarios calificados de la empresa.

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Mano de obra indirecta: es la mano de obra consumida en las áreas administrativas de la empresa que sirven de apoyo a la producción y al comercio.

•

Mano de obra de gestión: Es la mano de obra que corresponde al personal directivo y ejecutivo de la empresa.

•

Mano de obra comercial. Es la mano de obra generada por el área comercial de la empresa.

Consideraciones sobre la gestión de la mano de obra •

La empresa debe conocer el costo real de la mano de obra tanto la directa como la indirecta.

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La empresa debe tener siempre ajustada la plantilla de acuerdo con sus necesidades.

•

Los trabajadores deben tener la experiencia, capacitación y destreza necesaria de acuerdo a las funciones que desarrolle cada uno.

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Si el trabajo de la empresa es estacional debe tener un sistema de contratación que le permita ampliar o disminuir la plantilla de acuerdo con los requerimientos de la producción.




Para tener una adecuada administración y control de la mano de obra se logra mediante: •

Establecer diseños adecuados de selección de personal

•

Aplicación de programas de formación profesional permanente

•

Analizar bien los puestos de trabajo para asignarlos de forma adecuada

•

Contar con un convenio colectivo pactado con los trabajadores que conlleve la paz social en el seno de la empresa.

•

Establecimiento de condiciones higiénicas, sanas y seguras que garanticen un trabajo eficiente y de buena calidad.

•

Establecimiento de controles que garanticen la minimización de la capacidad ociosa.

La mano de obra es un servicio, que a diferencia de los materiales y suministros, no puede almacenarse y no se convierte, en forma demostrable, en parte del producto terminado. Las funciones que más directamente se relacionan con la administración y control de la mano de obra: •

Personal y relaciones laborales. La función de personal y relaciones laborales se ocupa de elaborar y administrar las políticas y procedimientos que se relacionan con la contratación, clasificación, capacitación y condiciones de empleo de los trabajadores.

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Cronometraje. Sirve para mantener un registro de horas trabajadas, de la naturaleza de las asignaciones de trabajo y las unidades producidas. Esta información la utiliza el departamento de nóminas para determinar las ganancias de cada empleado, y el departamento de contabilidad de costos para cargar los gastos a las cuentas, departamentos y/o trabajos. Ofrece información al departamento de contabilidad de costos en cuanto a las causas del tiempo ocioso o de actuaciones inferiores a la norma. En algunas compañías, los encargados de esta función rinden cuentas directamente al gerente de producción. En otras, el cronometraje puede incluirse dentro de la contabilidad de costos. Los dos documentos principales utilizados son la tarjeta reloj marcador de tiempo (es un registro de la asistencia del empleado, revela el número de horas regulares y de sobre tiempo que han trabajado) y la boleta de tiempo (indica la forma en que el empleado ha utilizado su tiempo entre los distintos trabajos, productos o actividades de




mano de obra directa. Estas boletas se balancean con la tarjeta de reloj). Las boletas de tiempo son esenciales en un sistema de contabilidad de costos de un taller de pedidos especiales. En algunas situaciones tipo proceso, en las que se fabrican múltiples productos, las boletas de tiempo pueden utilizarse para determinar la forma en que debe asignarse el tiempo y el costo departamental de la mano de obra directa a los productos fabricados. Sin embargo, el costo de la mano de obra directa por unidad de producto puede averiguarse de otras maneras (mediante normas, muestreos estadísticos) •

Contabilidad de nóminas. Forma parte de la función de contabilidad financiera y rinde cuentas al contralor. Es responsable del cómputo de la cantidad de pago bruto y neto para cada empleado, y del cálculo de las deducciones apropiadas. También efectúa los pagos a los empleados y mantiene registros de ganancias individuales y otros datos necesarios para cumplir con las regulaciones de impuestos.

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Contabilidad de costos. El departamento de contabilidad de costos, tomando como base las boletas de tiempo, distribuye la nómina bruta total a las cuentas apropiadas y registros auxiliares del mayor. También es responsable de la preparación y emisión de informes para la administración de la producción para control del costo de la mano de obra, que puede contener una comparación entre el costo de la mano de obra en efectivo de productos terminados durante el período vigente y el de los períodos anteriores.

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Estudios de tiempos y movimientos. Se incluyen en la función de ingeniería industrial. Los ingenieros de estudios de tiempos y movimientos son responsables del establecimiento de tarifas a destajo cuando existe un sistema de incentivos. También cooperan con el departamento de personal para realizar las descripciones de los puestos de trabajo. Al no existir un sistema de incentivos, las normas de trabajo pueden establecerse sobre la base de estudios de tiempos y movimientos.

A la mano de obra directa, algunos autores la llaman productiva porque entienden que la separación con la indirecta responde a causas distintas a la de los materiales. Contabilidad de los costos de la mano de obra. La mano de obra puede remunerarse sobre la base de la unidad de tiempo trabajada, según las unidades de producción o de acuerdo a una combinación de ambos factores. Los sueldos y




salarios de ejecutivos, de personal de supervisión, de oficina y de mano de obra indirecta de fabricación, tienden a basarse en unidades de tiempo independientes de la producción. Los planes de incentivos para individuos y grupos se utilizan frecuentemente como base para la remuneración. La eficiencia puede mejorar aumentando el rendimiento productivo sin aumentar el tiempo para ello, o disminuyendo el tiempo sin disminuir el rendimiento productivo. Ciertos planes de incentivos permiten que el empleado participe de los ahorros que resultan de esta mayor eficiencia. Un ahorro del tiempo de trabajo también origina un menor costo de producción por unidad de producto, debido a que los costos indirectos de fabricación (cuyo conjunto es generalmente fijo en cantidad total y no varía con los cambios de actividad) pueden repartirse entre un número mayor de unidades de producción. En el plan de remuneración constante a destajo con un mínimo garantizado por hora, el empleado recibe una tasa garantizada por hora para producir un número estándar de unidades o piezas. Si produce en exceso del estándar, el empleado gana una cantidad adicional por pieza, calculada según la tasa del salario por hora, dividido entre el número estándar de piezas por hora. En el plan 100% de premio o bonificación, el verdadero rendimiento por hora del empleado (promedio para el período de la nómina) se divide entre el rendimiento estándar por hora, con lo cual se obtiene un factor o razón de eficiencia, que se multiplica luego por la tasa salarial por hora del empleado para encontrar las ganancias del empleado para el período. El plan Taylor de remuneración diferencial a destajo, es un plan de remuneración constante a destajo que simplemente utiliza una tasa por pieza para los índices de producción más bajos, y otra para los índices de producción más elevada por hora. El plan Gantt de tarea y bonificación, le concede una bonificación al empleado, calculada como porcentaje del pago por hora que está garantizado, cuando su rendimiento por hora alcanza una cierta norma.




Bajo el plan de premios Halsey, el empleado tiene un salario mínimo por hora garantizado y se le paga una cantidad adicional como recompensa por el tiempo de producción efectiva ahorrado al compararse su tiempo estándar de producción. Los planes de bonificación escalonada (plan de eficiencia de Emerson) ofrecen una escala de bonificaciones, calculada como porcentaje del salario mínimo garantizado, que se gradúa a fin de que esté en concordancia con una escala de factores de eficiencia. El factor de eficiencia se calcula como el tiempo real promedio que se emplea para producir una unidad, dividido entre el tiempo estándar. Bajo un plan de premios por puntos, la producción se mide en puntos, que es la medida que corresponde a un minuto de trabajo. El empleado gana, además del salario mínimo garantizado por hora, una bonificación por cada punto ganado en exceso de la producción estándar. Prima por sobre tiempo y bonificaciones por turnos. El trato contable apropiado que debe darse a estas primas depende de las razones por las que se ha incurrido en el sobre tiempo. Esta prima puede agregarse a la mano de obra directa y cargarse al trabajo o departamento responsable del sobre tiempo, lo que puede justificarse si se toma un pedido en momentos en que la fábrica está operando a plena capacidad. Un segundo método (el más utilizado) es el de considerar a la prima por sobre tiempo como un elemento de los costos indirectos de fabricación. En la mayoría de los casos, el sobre tiempo no puede identificarse con trabajos específicos sino que, más bien, se aplica a todos los trabajos. Un tercer método es el de excluir íntegramente la prima por sobre tiempo del costo de los productos fabricados y tratarla como un gasto del período, lo cual sólo puede hacerse cuando el sobre tiempo ha sido causado por ineficiencia o desperdicio del tiempo regular. El costo contable que se da a las bonificaciones por turnos (turnos de noche) es similar al de las primas por sobre tiempo. Por lo común, se cargan a los costos indirectos de fabricación.




Contabilidad de los costos relacionados con la mano de obra. Muchas empresas acumulan los pagos por vacaciones, días feriados y bonificaciones durante todo el año sobre la base de estimaciones y presupuestos. Si no se hace esto, el período durante el cual ocurren estos pagos extras o menor producción, recibe una carga indebida, lo que produce datos comparativos no satisfactorios. La acumulación se basa en estimaciones. Durante el año, a medida que se incurren los costos directos e indirectos de fabricación, el pago por vacaciones se va acumulando, y se carga, ya sea a Trabajos en Proceso o a Costos Indirectos de fabricación. Tiempo de preparación. Frecuentemente, se requiere una considerable cantidad de tiempo y dinero para iniciar la producción. Estos costos se conocen como costos de preparación. La preparación ocurre cuando se está abriendo o reabriendo una planta o proceso o cuando se introduce un nuevo producto en el mercado. Incluyen gastos por el diseño y preparación de las máquinas y herramientas, capacitación de los trabajadores y pérdidas anormales iníciales que resultan de la falta de experiencia. Generalmente, estos costos son muy importantes en un taller de pedidos especiales, donde la naturaleza de cada trabajo es distinta. Métodos para manejar los costos de preparación: •

Inclusión de la mano de obra directa. Puesto que los costos de preparación pueden identificarse específicamente con los trabajos, se les trata frecuentemente como un costo de la mano de obra directa y se cargan directamente a Trabajos en Proceso y a los trabajos apropiados. La ventaja de este método es que ofrece una indicación más precisa de los costos reales de los trabajos que la que se obtendría si estos costos se incluyeran en los costos indirectos de fabricación.

•

Inclusión en costos indirectos de fabricación. Si los costos de fabricación se incluyen en la mano de obra directa, se dificulta la preparación del costo unitario de los trabajos similares. Algunos contadores prefieren tratar los costos de preparación como un renglón de costos




indirectos de fabricación que se asignarán a todos los trabajos sobre la base de alguna norma de prorrateo. •

Un cargo a órdenes en proceso y trabajos. Es cargar los costos de preparación directamente a trabajos en proceso y órdenes, pero como un costo separado e identificable más bien que como parte de la mano de obra directa. Este procedimiento facilita la comparación entre los trabajos y los costos unitarios.

Tiempo ocioso. Frecuentemente, este costo adicional se incluye en el costo de la mano de obra directa y no se contabiliza por separado. Se puede lograr un mejor control de estos costos cargando el tiempo ocioso a costos indirectos de fabricación y a alguna cuenta o cuentas especiales. Al final del mes, la cantidad de tiempo ocioso aparece en el programa de los costos indirectos de fabricación y llega a conocimiento de la gerencia. Un método alternativo es tratar dichos costos como gastos del período más que como un costo de los productos fabricados. Considera al tiempo ocioso como una pérdida que no es propiamente inventariada. Prestaciones. Las prestaciones incluyen una variedad de costos relacionados con la mano de obra (despensa, fondos de pensiones, hospitalización, seguros de vida). Las prestaciones sociales son una parte del costo de la mano de obra de fabricación, directa e indirecta, de los salarios de los vendedores y salarios del personal de oficina general y de administración. Frecuentemente, se incluyen dentro de los costos indirectos de fabricación o se cargan como gastos de venta y administrativos.

3.3 DETECCIÓN DE NECESIDADES DE CAPACITACIÓN (DNC) La importancia que la micro y pequeña empresas representan en la generación de empleo, hace que estos actores económicos se constituyan en un elemento clave como agente de desarrollo de competencias de recursos humanos. Lo anterior permite inferir la importancia de conocer como estas unidades económicas valoran el componente de capacitación y su relación con las mejoras en la competitividad y eficiencia de su empresa.




Para nuestros efectos entenderemos como Detección de Necesidades de Capacitación al proceso de análisis de las brechas de competencias, reflejadas por carencias de conocimientos, habilidades o actitudes que se observen en los funcionarios y que afectan el cabal cumplimiento de las funciones que están bajo su ámbito de responsabilidades laborales. La primera conclusión de este concepto es que se trata de la primera etapa del proceso y, por lo mismo, la calidad de sus resultados impacta directamente en todas las otras fases de la gestión de la capacitación, en cualquier tipo de organización. Una detección realizada de manera inorgánica o no sistematizada, así como la ausencia de un proceso de análisis y reflexión, llevará a la ejecución de acciones de capacitación que no se basan en un trabajo objetivo y comparado respecto de otros intereses y necesidades organizacionales, y muchas veces, probablemente implicarán una subutilización de recursos y la pérdida de oportunidades para alcanzar niveles de desempeño laboral en sintonía con estándares de calidad y lineamientos estratégicos de mediano y largo plazo. La DNC es un proceso continuo que se orienta a los siguientes objetivos generales: 1. Identificar las principales tareas que realizan los funcionarios, detectando las principales debilidades que impidan o afecten a la calidad de su cumplimiento. 2. Involucrar a las jefaturas, para afinar la visión acerca de las brechas de competencias asociadas a los productos o resultados actuales de sus equipos de trabajo y, además, lograr una perspectiva de futuro respecto de las nuevas materias o métodos de trabajo que se precisarán en la respectiva unidad laboral. 3. Transparentar la gestión de capacitación, de manera que todos los funcionarios se vean reflejados en los análisis que se realicen. De esta forma, junto con mejorar su motivación por perfeccionar sus competencias laborales y compromiso con las metas de la organización, asumirán con mayores elementos de juicio que las capacitaciones recibidas obedecen a criterios objetivos e iguales para todos los funcionarios. 4. Justificar las inversiones realizadas en capacitación, en cuanto se fortalece la posibilidad de apreciar los impactos logrados con tales acciones, en la medida que las evaluaciones se realizan a partir de diagnósticos previos, aceptados en su oportunidad por el CBC.




La metodología de DNC, de acuerdo al nuevo enfoque participativo en materia de capacitación que se está aplicando en las instituciones públicas, debe ser presentada a los Comités Bipartitos de Capacitación, para que validen el instrumento. Incluso los CBC pueden participar en el diseño y aplicación directa de la metodología, apoyando a las Unidades de Capacitación en este proceso. Metodología para la detección de necesidades de capacitación A continuación se encuentra una propuesta de instrumentos para identificar las principales brechas de conocimientos, habilidades, destrezas y actitudes que existan al interior de la organización, a partir de las cuales, una vez priorizadas y conciliadas con las disponibilidades presupuestarias, se definirá el correspondiente Plan Anual de Capacitación. Algunas consideraciones preliminares La acuciosidad con que se realice esta recolección de antecedentes contribuirá a establecer programas de capacitación que trasciendan el horizonte del año presupuestario y, por lo mismo, permitirá ir monitoreando el cierre de las brechas a lo largo del tiempo, en una perspectiva estratégica. El principio implícito es que la capacitación es más valiosa en la medida que se inserta en procesos de mediano plazo que, si bien tienen un referente anual, se pueden entender y explicar en una mirada de mayor tiempo y de mayor integralidad. Lo anterior, no inhibe la necesidad de realizar anualmente los procesos de detección de necesidades sino que, de alguna forma redefine su finalidad, en términos de que deja de ser una pesquisa aislada, propia de un determinado momento y se transforma en un seguimiento periódico (una vez al año) del nivel en que se van cerrando las brechas de competencias detectadas, generando a la vez una instancia de detección de nuevas brechas y de readecuación de prioridades, conforme al dinamismo propio de las organizaciones. Si bien, para aplicar el proceso siguiente se debe contar con perfiles de competencias, o al menos descripciones de cargos, actualizadas y completas, que estén informadas a los respectivos ocupantes de cada cargo, es razonable esperar que en muchas instituciones esta realidad no sea




tal. En esos casos, se deberá trabajar a partir del conocimiento concreto que se alcanza como resultado de la experiencia en el cargo así como de la observación de los resultados que se logran con diversos niveles de conocimientos y/o habilidades. Este tipo de opiniones se suele denominar “juicio experto” y, si bien, puede provocar errores, permite al menos lograr algún tipo de aproximación respecto al capital humano que se posee y lo que falta, para desempeñar de manera integral y eficiente una determinada función laboral. La metodología que se sugiere comprende la siguiente secuencia: Detección Individual de Requerimientos de Capacitación. Implica distribuir el formulario del mismo nombre a todos los funcionarios en el menor plazo, evitando así factores exógenos que sean considerados solo por algunas personas al momento de llenar la encuesta. Esta encuesta no es anónima dado que las necesidades o brechas de competencias son propias de cada persona que integra una organización y asociadas a un área específica de trabajo. De ahí también la necesidad de que la aplicación tenga la más amplia cobertura posible. En el formulario respectivo se orienta de manera que el llenado se refiere a un número menor del total de las funciones que desempeña cada persona, así como también a un número acotado de debilidades que pueden resolverse mediante capacitación. Lo anterior, con la finalidad que, desde el inicio de este proceso, exista una preocupación consciente por priorizar y distinguir lo realmente importante de lo accesorio o complementario. Para definir el nivel de profundidad que se requiere, respecto de cada brecha de competencia detectada, en el formulario de más abajo se debe aplicar la siguiente escala:


Nivel de



Características de la capacitación (cursos, seminarios, etc.)

profundidad Avanzado

Se requieren conocimientos actualizados de alto nivel, con la finalidad de dominar plena e integralmente el tema.

Medio

Se requiere un dominio global de los principales contenidos del tema, sin que se precise acceder a los aspectos de “uso experto”

Básico

Se requiere conocer el tema en sus aspectos primarios, para entender de qué se trata y establecer requerimientos que corresponde que sean resueltos por otras personas.

El instrumento propuesto es muy breve con la finalidad de asegurar una alta tasa de respuestas que, al no demandar mucho tiempo, implique un adecuado análisis de cada consulta sobre la que se deba pronunciar el funcionario. “Caracterización de Necesidades de Capacitación del Área”. En este instrumento, se espera que la jefatura directa de cada unidad de trabajo emita su opinión acerca de las brechas de competencias que aprecia en su equipo, susceptibles de resolver mediante acciones de capacitación. Esta Encuesta debe permitir una mirada lo más global posible de las carencias o debilidades del área de trabajo, proyectada hacia los temas de mayor importancia que demandarán competencias específicas en el futuro inmediato para el respectivo equipo laboral. Por la misma razón, se incluye una consulta específica respecto de las tecnologías de la información de manera de dar cuenta de un componente clave en los conocimientos requeridos para una gestión eficiente bajo los nuevos paradigmas de competitividad y productividad.




Al margen de la respuesta a este instrumento, la jefatura, en su rol de integrante de la organización debe también contestar la encuesta individual, dando cuenta de su percepción respecto de las brechas de competencias que visualiza en su propio desempeño. Ambas encuestas deben ser procesadas por el área de capacitación, considerando además la trayectoria educacional de cada funcionario. El resultado de lo anterior, se debe registrar en el tercer documento cuyo formato también se adjunta, bajo el nombre de “Síntesis de Necesidades de Capacitación por Área”. Cuando la unidad de Capacitación concluye el traspaso de los antecedentes a este tercer formato, se debe enviar el resultado consolidado a las respectivas jefaturas para los efectos de que ellos establezcan las prioridades (importancias relativas) para las diferentes brechas detectadas. En ese momento, es factible que se agreguen nuevas brechas que no se visualizaron en el primer levantamiento, con lo que se asegura una mayor validación de los resultados. Si efectivamente surgen agregados, estos también deben ser priorizados en cuanto a su importancia. En todos los casos, la tabla de puntajes a asignar es la siguiente:

Importancia de la necesidad Prioridad Alta

3 puntos

Prioridad Media

2 puntos

Prioridad Baja

1 punto

Con el objeto de asegurar una mejor discriminación, evitando la tendencia a considerar como inequívocamente de la misma alta importancia a todas las necesidades, se debe exigir que se clasifique como de importancia ALTA sólo hasta un tercio del total de las brechas de la respectiva área de trabajo. Con estos antecedentes, el área de Capacitación estará en condiciones de elaborar y presentar al Comité Bipartito de Capacitación un “Consolidado de Necesidades de Capacitación del Servicio”, que corresponde a la última fase del proceso.




En este instrumento de síntesis, se deben agrupar las necesidades de capacitación en función de la demanda que se aprecia de ellas. Para esto se debe aplicar la siguiente fórmula: (Σ(a x b)) x c Dónde: a=

Funcionario con necesidad detectada en su contenido y nivel de profundidad requerido.

b=

Importancia de esta necesidad (clasificación realizada por la jefatura del área)

c=

Número de áreas en que se detectó una misma brecha, en un mismo nivel de profundidad.

En términos más detallados, la determinación del resultado implica seguir el siguiente proceso: •

Se multiplica cada caso individual por el correspondiente puntaje de importancia asignada a dicha necesidad por parte de la jefatura correspondiente.

•

Se suma el resultado de cada una de las multiplicaciones del paso anterior. Se debe entender como una necesidad diferente a una competencia “n” clasificada en su nivel avanzado, respecto de la misma competencia “n”, en su nivel medio o básico.

•

Ese resultado se multiplica por el número de áreas en que se detectó determinada brecha (en el mismo nivel de profundidad). Este factor permite fortalecer el impacto de una acción de capacitación en un contexto organizacional que trasciende las fronteras de un área específica de trabajo, con lo cual el impacto logrado podría tener una incidencia mayor.

Dependiendo de la dinámica o acuerdos previos con el CBC, la presentación a dicho Comité se puede realizar en dos modalidades diferentes: 1. Presentar la síntesis de brechas detectadas para que en el CBC se determinen las que deberán ser atendidas mediante capacitación durante el respectivo período anual y, a partir de esa decisión, estructurar cursos específicos que configuren el Plan Anual a licitar. 2. Elaborar directamente una propuesta de Plan Anual, con la consecuente articulación de las brechas en actividades de capacitación, de modo que el listado de brechas sea un insumo anexo que avala el Plan construido. En este escenario, el CBC se debe pronunciar directamente respecto del Plan Anual que se someta a su consideración. Implica, por lo tanto, que ya se cuenta con información preliminar acerca de los costos involucrados.




En ambos escenarios, es importante tener claridad respecto de que la aplicación de la metodología anterior no garantiza por sí misma la adecuada focalización de la capacitación y, por lo mismo, dicho trabajo no inhibe o limita el trabajo analítico o de decisión que debe efectuar el Comité Bipartito. Pese a lo anterior, dado que se trata de una metodología que apunta a otorgar una mayor objetividad a las decisiones que se adopten, es importante que las diferencias queden adecuadamente fundadas. El paso siguiente es iniciar la ejecución del Plan, cuidando de cumplir las diversas exigencias comprendidas en el PMG y en el capítulo referido a la Capacitación, de las Instrucciones para la Ejecución de la Ley de Presupuestos. Este proceso se debe repetir anualmente, con la observación que, en tales períodos sucesivos, se deben tener a la vista los resultados del levantamiento del año anterior, de manera de detectar y analizar las diferencias entre las brechas especificadas en una y otra ocasión. Este antecedente es relevante para apreciar o detectar tendencias laborales que permitan, gradualmente, anticiparse a la ocurrencia de brechas.

4 RECURSOS FINANCIEROS

Son los recursos monetarios propios y ajenos con los que cuenta la empresa, indispensables para su buen funcionamiento y desarrollo, pueden ser: •

Recursos financieros propios, se encuentran en: dinero en efectivo, aportaciones de los socios (acciones), utilidades, etc.

•

Recursos financieros ajenos; están representados por: prestamos de acreedores y proveedores, créditos bancarios o privados y emisiones de valores, (bonos).




Los recursos financieros pueden clasificarse atendiendo a diversos aspectos, pero una forma de hacerlo muy importante es en correspondencia con la liquidez (capacidad inmediata de pago) que representan. Bajo este criterio pueden identificarse las siguientes cinco categorías: 1. Efectivo (en caja o banco): es el recurso financiero que obviamente proporciona la mayor liquidez. Tiene asociado el riesgo de la inflación y de las variaciones en el tipo de cambio. 2. Obligaciones de pago de corto plazo: ocupa el segundo lugar en términos de liquidez y está constituido por los diferentes documentos que avalan la deuda contraída con la entidad por personas naturales o jurídicas. Tiene asociado el riesgo de la insolvencia de los deudores. 3. Obligaciones de pago a largo plazo: ocupan el tercer lugar en cuanto a la factibilidad de aportar liquidez, ya que la disponibilidad de esos recursos es más distante que en el caso anterior. En este caso el riesgo existente, además de la insolvencia (cuya probabilidad es superior al caso anterior ya que se requiere de un mayor tiempo para efectuar el cobro) es la inflación y el tipo de cambio. 4. Inventarios: Normalmente los inventarios se consideran los activos con mayor inercia en el aporte de liquidez, atendiendo a que su venta mayorista puede demorar bastante, al representar un monto elevado. No obstante, en esta clasificación se ubican por delante de los activos fijos, atendiendo a que éstos últimos se comercializan en su totalidad en el caso extremo de que la empresa cierre por cualquier causa y no durante su operación cotidiana, donde es posible que se reemplace una parte de los mismos. Tiene asociado el riesgo del deterioro, el vencimiento y la obsolescencia, asumiendo una debida cobertura en el seguro. 5. Activos Fijos: ocupan el último lugar en los recursos financieros pues su realización es la más demorada, ya que generalmente el monto de la transacción es relativamente elevado. A este tipo de recurso se le asocia el riesgo de la depreciación moral. Tipos de obligaciones de pagos Obligaciones. Son valores representativos de deuda que pagan un interés que se calcula usando un procedimiento determinado desde la emisión del título.




Bonos. es una obligación en la cual se hace constar que una sociedad anónima se compromete a pagar una suma determinada en una fecha fija, y al abono de intereses sobre su valor nominal al porcentaje que el documento indique. Acciones. Parte alícuota del capital, valor de renta variable, tiene un valor de vencimiento de la inversión desconocido e incierto Letra de cambio. Es un Título de Crédito, mediante la cual una persona (Librador) manda a pagar a su orden o a la de otra persona (Tomador o Beneficiario) una cantidad determinada en una cierta fecha a una tercera persona (Librado). Pagaré. Es un título de valor muy similar a la letra de cambio utilizado generalmente para obtener recursos financieros, mediante el cual una persona natural o jurídica se compromete a pagar a otra o a su orden una determinada cantidad de dinero en una fecha acordada previamente.




UNIDAD III

PLAN DE TRABAJO Y RESUMEN EJECUTIVO




1 Qué es un Plan de Trabajo Consiste básicamente en asignar tiempos, responsables, metas y recursos a cada actividad de la empresa, de tal manera que sea posible cumplir con los objetivos que la misma se ha trazado y preparar todo lo necesario para el inicio de las operaciones MERCADOTECNIA El área de mercadotecnia abarca en una serie de actividades a realizar, como son: •

Desarrollar una investigación del mercado (número de clientes potenciales, consumo aparente, demanda potencial, etc.)

•

Elaborar un análisis de la competencia.

•

Llevar a cabo el estudio de mercado.

•

Establecer el sistema de distribución.

•

Definir la publicidad de la empresa.

•

Diseñar etiquetas, anuncios, logo, slogan, nombre comercial, etc.

•

Definir el sistema de promoción.

•

Diseño del empaque del producto (si lo hay).

PRODUCCIÓN De la misma manera, el área de producción abarca una serie de actividades a realizar como son: •

Diseño del producto o servicio.

•

Definición del proceso de producción.

•

Determinar la ubicación de las instalaciones y diseñar la distribución de las mismas.

•

Definir los requerimientos de mano de obra.

•

Adquirir la tecnología necesaria.

•

Identificar y seleccionar a los proveedores de equipo, herramientas y materias primas.

•

Obtener el equipo y herramientas necesarias para llevar a cabo el proceso de producción.

•

Establecer el proceso de compras y control de inventarios de la empresa.




•

Comprar la materia prima para la elaboración del producto y/o la prestación del servicio.

•

Adquirir (comprar o rentar) las instalaciones necesarias.

•

Acondicionar las instalaciones de la empresa (tanto de producción como administrativas).

•

Reclutar y capacitar a la mano de obre necesaria.

•

Diseñar el sistema de calidad de la empresa.

ORGANIZACIÓN El área de organización abarca también una serie de actividades a realizar, como son: •

Definir las funciones de la empresa y el personal que llevará a cabo las mismas.

•

Diseñar la estructura organizacional de la empresa.

•

Establecer los perfiles de cada puesto.

•

Elaborar los manuales operativos de cada área funcional.

•

Diseñar el proceso de reclutamiento, selección, contratación e inducción del personal.

•

Definir el sistema de capacitación a seguir en la empresa.

•

Elaborar los tabuladores y políticas de administración de sueldos y salarios.

•

Establecer el procedimiento de evaluación de desempeño del personal.

•

Diseñar y establecer los procedimientos de relaciones laborales en la empresa.

ASPECTOS LEGALES DE IMPLANTACIÓN Y OPERACIONES El área de aspectos legales incluye varias actividades a realizar, como son: •

Definición del régimen de constitución de la empresa.

•

Trámites de implantación.

•

Trámites fiscales.

•

Trámites laborales.

Cada una de las actividades antes mencionadas está compuesta por un gran número de subactividades más específicas, las cuales deberán ser desglosadas para ubicarlas en el pan de trabajo.




FINANZAS El área finanzas contiene algunas actividades a realizar como son: •

Adquisición de información para la elaboración de proyecciones financieras.

•

Elaboración de proyecciones financieras de la empresa y evaluación financiera de la empresa.

•

Establecimiento del proceso contable a seguir.

•

Diseño del catálogo de cuentas a utilizar.

•

Selección del software que se utilizará en el proceso contable de la empresa.

•

Adquisición del proceso contable.

•

Contratación del personal que llevará el proceso contable de la empresa.

•

Investigación de sistemas de financiamiento.

•

Trámites de obtención de apoyos financieros (préstamos, inversiones, etc.)

INTEGRACIÓN DE ACTIVIDADES Una vez que se han determinado todas las actividades a realizar para implantar e iniciar las operaciones de la empresa, el siguiente paso es integrarlas y ordenarlas por secuencia y tiempos. El primer paso a realizar es un listado con todas las actividades anteriores, en un orden secuencial. El segundo paso es integrar todas las actividades de las diferentes áreas en forma secuencial y determinar qué actividades pueden levarse a cabo simultáneamente. El tercer paso es asignar tiempos de duración de cada actividad, así como responsables de su cumplimiento y recursos necesarios. El cuarto paso es graficar las actividades (actividad contra tiempo), para llevar un control visual holístico del plan de trabajo. El quinto y último paso es calendarizar (establecer fechas de inicio y finalización) las actividades.




EJEMPLOS A continuación se presenta un ejemplo de la empresa Postres mexicanos, en la cual se muestra gráficamente el plan de trabajo de la empresa, las fechas de inicio y conclusión de cada actividad y un listado de todas las actividades contempladas. Asimismo, se desglosa el plan de trabajo por área, a fin de que la persona responsable de la misma pueda detectar con más claridad en qué tiempos debe realizar las actividades: 1. Proceso creativo, generación y selección de ideas. 2. Clasificación para entrara en el área. 3. Justificación de la empresa, nombre y misión. 4. Objetivos a corto, mediano y largo plazo. 5. Descripción del producto. 6. Segmento de mercado que la empresa desea atacar. 7. Identificación y evaluación de competidores. 8. Identificación de apoyos básicos. 9. Identificación de las ventajas y distingos competitivos. 10. Definición de información a investigar sobre el segmento. 11. Definición de la encuesta. 12. Determinar forma de aplicación de la encuesta, tamaño de la muestra, etc. 13. Aplicación de la encuesta. 14. Tabulación e interpretación de resultados. 15. Redefinición del producto o servicio de acuerdo a las encuestas. 16. Determinación del consumo aparente y demanda potencial. 17. Marco legal de la organización (requisitos, trámites, etc.) 18. Revisión de los objetivos generales de la empresa. 19. Objetivos de mercadotecnia y producción (corto, mediano y largo plazo) 20. Investigación del proceso de producción. 21. Objetivos del área organizacional. 22. Objetivos del área contable y financiera, 23. Descripción del proceso de producción. 24. Diagrama de flujo del proceso de producción.



25. Características de la tecnología. 26. Definición de los medios de promoción. 27. Establecimiento de catálogos de cuentas, 28. Definición del sistema contable de la empresa. 29. Diseño de medios publicitarios. 30. Determinar volúmenes de materia prima requeridos. 31. Equipo e instalaciones (requerimientos, dimensiones, capacidad, etc.) 32. Establecimiento de políticas de inventario. 33. Estructura organizacional 34. Funciones específicas por puestos 35. Fijación de precio tentativo 36. Localización de plantas. 37. Establecimiento de políticas de capacitación de personal. 38. Políticas de desarrollo de personal. 39. Determinación del espacio de producción. 40. Localización de planta. 41. Establecimiento de políticas de evaluación de desempeño. 42. Renta de equipo. 43. Establecimiento de la mano de obra requerida. 44. Establecimiento de políticas de relaciones de trabajo. 45. Reclutamiento de personal 46. Contactar proveedores. 47. Seleccionar y contratar proveedores. 48. Acondicionar área de trabajo. 49. Pruebas de producción 50. Adquisición de materia prima 51. Establecimiento de políticas de mejora continua. 52. Establecimiento de políticas de mejora continua. 53. Selección de personal. 54. Fijación de precio definitivo. 55. Contratación de personal. 56. Elaboración de flujo de efectivo. 57. Elaboración de balance general.





58. Elaboración de estado de resultados. 59. Determinación de indicadores financieros. 60. Adiestramiento del personal. 61. Inducción del nuevo personal.

A continuación se presenta el caso integrador de la empresa Alimentos Enriquecidos, EJEMPLO: Plan de trabajo incluyendo solo actividades que son necesarias para iniciar el funcionamiento de la empresa, sin mencionar el resto de las actividades.

Listado de actividades a realizar

Fecha

1

Justificación, nombre y misión de la empresa.

10-11 de abril de 2009

2

Definir Objetivos.


3

Definir el segmento de mercado


4

Evaluación de competidores.


5

Identificar apoyos


6

Definir entrevista y formas de aplicación.


7

Ajustes al servicio a ofrecer.


8

Trámites legales

2-30 de mayo de 2009

9

Compra de equipo


10

Acondicionar el local


11

Contratar personal


12

Contratar servicios


13

Selección de clientes potenciales


14

Pruebas de producción

1-4 de junio de 2009

15

Diseño de páginas de promoción

5-10 de junio de 2009

16

Inicio de actividades

11 de junio de 2009




2 RESUMEN EJECUTIVO ¿Cómo elaborar el resumen ejecutivo? "Un objetivo sin un plan es un sueño". W.J. Reddin Cuando la fiebre emprendedora se apodera de nuestro espíritu, resulta difícil y tedioso detenerse a reflexionar sobre cada pequeño detalle de la puesta en marcha y gestión de nuestro futuro negocio. Sin embargo, esta tarea resulta esencial porque nos permite tomar conciencia de los pasos que debemos seguir para lograr nuestros objetivos y de la viabilidad de nuestra idea empresarial. De hecho, no seremos los primeros que desechamos lo que creíamos que era una idea genial de negocio después de haber estudiado cada uno de los aspectos que forman el plan empresarial. Un resumen ejecutivo realista y preciso es la mejor carta de presentación para el emprendedor y la mayor garantía de su futuro éxito.

2.1 ¿QUÉ ES UN RESUMEN EJECUTIVO? El resumen ejecutivo es como la «carta de navegación» del emprendedor, donde se plasma la idea de negocio y se dibujan las posibles rutas que permiten llevar a buen puerto la aventura empresarial. Siguiendo la definición de Herrero (2002), el resumen ejecutivo, también denominado plan de empresa, plan de negocio, proyecto empresarial, estudio de viabilidad o bussiness plan, es un documento escrito que identifica, describe y analiza una oportunidad de negocio, examina la viabilidad técnica, económica y financiera de la misma, y desarrolla todos los procedimientos y estrategias necesarias para convertir la citada oportunidad de negocio en un plan de empresa concreto.




Por consiguiente, el resumen ejecutivo es un documento desarrollado por los emprendedores del proyecto donde se analizan los diferentes factores y objetivos de todas las áreas que van a intervenir en la puesta en marcha del negocio. Se ubica al principio del plan de negocios, a manera de una presentación del documento completo. OBJETIVOS DEL RESUMEN EJECUTIVO El resumen ejecutivo es una herramienta de indudable utilidad que permite al emprendedor conseguir múltiples objetivos. A continuación, se describen los principales objetivos que se pueden alcanzar con la elaboración de este documento. A nivel interno Cuando se usa a nivel interno sus propósitos son los siguientes: a) Comprobar la coherencia del proyecto: la realización del plan de empresa obliga a los emprendedores a adoptar una postura reflexiva y enlazar la oportunidad que perciben con la realidad. Esta herramienta permite alcanzar un conocimiento amplio, profundo y objetivo de la empresa que se pretende poner en marcha. b) Establecer objetivos y planificar su consecución: no sólo se describen todas las áreas del nuevo negocio, sino también se aprende a fijar objetivos y planificar la manera de alcanzarlos. Por ello, permite al emprendedor medir sus expectativas y sustentar las metas posibles de alcanzar. Además, esta herramienta debe ser utilizada como un patrón de condiciones que permita a los individuos desarrollar una capacidad de generar información útil y aplicarla a su empresa (Castillo, 1999). c) Evaluar el progreso del proyecto empresarial: cuando el nuevo negocio se encuentra en funcionamiento, el plan de empresa servirá como herramienta interna para valorar la marcha de la nueva empresa y sus desviaciones sobre el escenario previsto.




A nivel externo De cara al exterior el plan de empresa constituye nuestra mejor «tarjeta de presentación» y resulta útil a diversos niveles: a. Obtener la financiación necesaria para lanzar el negocio. b. Optar a posibles subvenciones de las administraciones públicas. c.

Encontrar socios o convencer a estos del mérito del proyecto.

Sahlman (1999) critica que muchos emprendedores redactan su Re con la única finalidad de captar recursos, comúnmente en forma de capital. Sin embargo, cualquier inversor experto sabe que las proyecciones financieras, sobre todo las detalladas mes a mes que abarcan más de un año, son un acto de pura imaginación. Una empresa emprendedora conlleva cierto riesgo y se enfrenta a aspectos desconocidos para predecir sus ingresos y beneficios. Por ello, el proyecto empresarial debe recoger principalmente un modelo de negocio que demuestre que el emprendedor o el equipo de emprendedores han meditado en profundidad los impulsores clave del éxito o el fracaso para su nueva empresa.

2.2 LA ELABORACIÓN DEL RESUMEN EJECUTIVO Redactar un proyecto empresarial es una tarea tediosa, pero fascinante. Ciertos aspectos del documento final quedarán mejor si se cuenta con la colaboración de un experto en esa determinada área (contabilidad, marketing, recursos humanos, etc.). Pero los elementos principales del proyecto empresarial los tiene que escribir el propio emprendedor. La persona de quien va a depender en el futuro la realización del plan debe ser dueña de todas las ideas que el mismo contenga (Finch, 2002). Por lo tanto, es muy importante que en la elaboración de este documento participen todos los promotores, de forma tal que todos se impliquen en los objetivos que se establezcan y en la manera de conseguirlos. Recomendaciones para su redacción a) Claridad: la información y redacción ofrecida debe ser clara, concisa, veraz y comprobable. b) Actualidad: información y datos recientes. Este punto es especialmente relevante en aquellos proyectos de alto contenido tecnológico, porque un desfase, por




pequeño que sea, puede resultar esencial para determinar el éxito de la futura empresa. c) Globalidad: abarcará todas las áreas de la actividad empresarial, con el fin de que el mismo sea completo. d) Lenguaje comprensible: utilizar un leguaje que sea inteligible para diferentes tipos de lectores (inversores, bancos, proveedores, técnicos, etc.) A continuación, se presentan algunas recomendaciones específicas sobre el estilo de redacción dependiendo del propósito del resume ejecutivo. Cabe mencionar que este documento no debe exceder de cinco páginas a doble espacio. Obtener financiación Si el propósito de nuestro plan es captar una inversión convendrá subrayar que se ofrece una rentabilidad excelente contra un riesgo muy escaso (Finch, 2002). Para ello será necesario recabar toda información económica de la que dispongamos y detallar el beneficio que podrá obtener el inversor sobre el capital que haya invertido. Necesitamos aportar datos y hechos que permitan apoyar nuestros supuestos. Como señala Finch (2002): “Todo lo que se diga debe sustentarse con datos”. Por otra parte, debemos demostrar que el promotor o equipo de promotores está capacitado para lograr los objetivos que se plantean en el proyecto empresarial. Por ello, resulta especialmente recomendable incluir el currículum del emprendedor o los currículos de las personas implicadas en la puesta en marcha del nuevo negocio. Obtener subvenciones Si se trata de conseguir subvenciones de entidades públicas habrá que documentarse previamente sobre qué condiciones debe cumplir el proyecto empresarial para acceder a esas ayudas. Por tanto, hay que conseguir toda la información posible para verificar si nuestro proyecto puede ser receptor de la subvención y explicar en el plan de empresa cómo se satisfacen las condiciones que piden.




Las entidades públicas no se centrarán en estudiar en profundidad la viabilidad del proyecto, sino que prestarán más atención a otros aspectos como, por ejemplo, la creación de puestos de trabajo, la utilización de nuevas tecnologías, el grado de innovación o el beneficio social que supondrá la creación de la empresa. Recomendaciones para su presentación Según Finch (2002), para que el plan de empresa tenga buen aspecto debemos: • Transcribir el original, no hay que presentar nunca nada escrito a mano. • Usar un tipo de letra legible y separar los párrafos con líneas en blanco • Usar papel de calidad aceptable. • Incluir una página de cubierta con título. • Numerar las páginas y quizá también los puntos de la exposición. • Incluir una página de índice • Articular el documento de forma que sea fácil de leer. Dividirlo en epígrafes. Trasladar los detalles a los apéndices o anexos. • Uso de tablas, gráficos y figuras para facilitar su comprensión. • Incluir diagramas, imágenes o fotografías (por ejemplo, de los productos, instalaciones, procesos, logotipos, etc.). • Controlar que la gramática y la ortografía sean correctas. • Controlar la ausencia de errores en los cálculos. • Fechar el documento para evitar la confusión con versiones anteriores o posteriores.

2.3 LA ESTRUCTURA DEL RESUMEN EJECUTIVO En este punto debemos subrayar en la importancia de ordenar la información contenida en el plan de empresa como medio de asegurar su coherencia e integridad. A este respecto, Finch (2002) señala que el plan de empresa se debe estructurar de la misma forma que una historia: 1. Inicio: el resumen debe comenzar definiendo el escenario para nuestra empresa, explicando los antecedentes y cómo se llegó a la idea de negocio. 2. Desarrollo: se debe explicar qué tienen en particular nuestras ideas y en qué consiste la propuesta que realizamos.




3. Desenlace: para terminar hay que decir lo que se necesita para poner en marcha nuestra empresa, señalar los riesgos y explicar qué se piensa hacer para enfrentarlos. Por último, se subrayarán los beneficios esperados. Estructura del resumen ejecutivo: 1. Resumen general. 2. Descripción del proyecto empresarial. 3. Descripción del producto o servicio. 4. Estudio de mercado. 5. Plan de marketing. 6. Producción y medios técnicos. 7. Organización y Recursos Humanos. 8. Forma Jurídica. 9. Estudio económico financiero. 1. RESUMEN GENERAL El resumen ejecutivo debe empezar con una breve y atractiva presentación del proyecto que permita captar la atención de los lectores e invitar a una lectura detenida del resto del documento. Este resumen no debería exceder de una página y es lo último que se escribe, aunque en el plan aparezca como lo primero. En esta página tenemos que vender principalmente nuestra idea de negocio. Podemos empezar con una oración que sea muy clara y llamativa para que el lector pueda inmediatamente visualizar nuestro negocio. Además, debemos describir brevemente cómo nace el proyecto, la motivación y los principales objetivos que se pretenden satisfacer. Por lo tanto, los puntos auténticamente esenciales de nuestro proyecto empresarial deben figurar en el resumen general. Aspectos que se pueden tratar en el resumen general: •

Breve descripción del mercado donde se pretende penetrar.

•

Los beneficios ofrecidos por el producto o servicio.

•

Las características peculiares y factores que incrementen la oportunidad de éxito.

•

La organización del negocio y la capacidad de gestión.

•

El estado que la idea de negocio ha alcanzado hasta ahora.


•



Los requerimientos financieros y los propósitos específicos para los cuáles será utilizado el financiamiento.

2. DESCRIPCIÓN DEL PROYECTO EMPRESARIAL

•

Objetivos del proyecto empresarial

•

Descripción de los emprendedores

•

La idea empresarial

•

¿Cómo surge la idea? (Almoguera, 2003)

3. DESCRIPCIÓN DEL PRODUCTO O SERVICIO Consideramos que este capítulo se puede dividir en los siguientes apartados

•

Definición de las características del producto o servicio

•

Descripción precisa del producto o servicio fijándose en: características del producto, mercado al que va dirigido, qué necesidades cubre, posicionamiento en el mercado, diferencias con los productos de la competencia y precios.

•

Posibilidad de modificarlo y así poder introducirlo en otros mercados.

•

Posibilidad de encontrar productos o servicios complementarios que permitan incrementar las ventas.

•

Posibilidad de extender el concepto de producto hacia una familia de productos.

•

Posibilidad de encontrar avances que permitan, mediante su incorporación, pensar en la segunda o tercera generación del producto.

Normas que regulan el producto o servicio En este apartado se señala si existe algún derecho sobre el producto o servicio que se pretende fabricar, comercializar o prestar (patentes, marcas, anagramas, etc.). Además, si se tiene que atener a normas especiales, sacar determinadas licencias o inscribirnos en registros específicos para desarrollar nuestra actividad empresarial.




4. ESTUDIO DE MERCADO 1. Demostrar la viabilidad del proyecto. 2. Proporcionar la información necesaria para demostrar la existencia de un hueco en el mercado para nuestro producto o servicio. Situación del mercado El mercado se puede definir como el conjunto de actos de compra y de venta de unos bienes determinados en el lugar y en el tiempo, una pluralidad de sujetos con el deseo de comprar y vender (Córdoba y Torres, 1995). Por consiguiente, el mercado está compuesto por dos actores fundamentales: el consumidor, que se define como el componente más importante, y los competidores (Almoguera, 2003). En este apartado se debe profundizar en el análisis de los rasgos del mercado al que nos dirigimos: 1) Tamaño estimado. 2) Evolución y tasa de crecimiento. 3) Tipo de mercado •

Sector

•

Público Objetivo

•

La competencia

Aspectos más destacados que debemos conocer sobre la competencia. 1) Competidores 2) Cuota de mercado 3) Producto o servicio 4) Estrategias de mercado 5) Percepción del cliente 6) Reacción de la competencia




Análisis de la competencia 1) Participación prevista en el mercado 2) Barreras de entrada •

Economías de escala.

•

Ventajas de costes de la competencia.

•

Diferenciación de un producto por patentes y marcas.

•

Dificultades para acceder a los canales de distribución.

•

Legislación aplicable en el mercado

5.- PLAN DE MARKETING El marketing es la combinación de actividades dirigidas a satisfacer, con beneficio, las necesidades del consumidor con un producto o servicio y el plan de marketing es el documento por el que se rige (Almoguera, 2003). El plan de marketing debe estar basado en el estudio de mercado descrito anteriormente y su elaboración supone preguntarse cómo se va a vender nuestro producto. Es decir, hay que describir las estrategias comerciales para nuestro producto, fijándose en las cuatro variables clásicas (también llamadas "las 4 p") del marketing-mix: producto, precio, distribución (Place) y comunicación (Promotion). 1) Análisis FODA 2) Política de producto 3) Envase o embalaje (si procede) que definirá al producto ofrecido 4) Ciclo de vida 5) Niveles del producto 6) Atributos del producto 7) Posicionamiento del producto 8) Política de precios 9) Costes 10) Precios de la competencia 11) Sensibilidad de la demanda




12) Política de distribución 13) Canales de distribución Modalidades de distribución 14) Política de comunicación 15) Imagen de la empresa 16) Publicidad 17) Promoción de ventas 18) Relaciones públicas 19) Venta personal. 6.- PRODUCCIÓN Y MEDIOS TÉCNICOS Ya sabemos qué vamos a vender, a quién, cómo y a qué precio. Ahora debemos pensar en el proceso de producción (si es un producto) o la descripción técnica (si es un servicio). Es decir, los medios tanto materiales como humanos que necesitaremos para fabricar el producto o prestar nuestro servicio, cuánto se quiere producir y en cuánto tiempo debemos hacerlo (Ballesteros, Guillamón, Manzano, Moriano y Palací, 2001). Localización geográfica de la empresa y sus instalaciones Descripción del proceso productivo a. Equipos necesarios b. Estrategias del proceso productivo c.

Descripción de procedimiento logístico

7.- ORGANIZACIÓN Y RECURSOS HUMANOS Una vez definida la actividad de la empresa, las instalaciones y los medios técnicos, llega el momento de pensar en la organización y los recursos humanos. •

Organigrama de la empresa

•

Recursos Humanos internos

•

Recursos Humanos externos




8.- FORMA JURÍDICA Se describe con detalle quiénes serán los socios de la empresa y que aportaciones van a realizar. Se debe aclarar qué socios van a trabajar en la empresa y cuáles serán meros capitalistas. Cualquier otro pacto o acuerdo entre los socios -sobre todo si no va a constar en los estatutos de la sociedad- debe procurar discutirse en este momento. Otro aspecto esencial de este apartado es decidir qué forma legal se va a dar a la sociedad. Esto puede variar según la legislación del país donde se ubique la empresa. Además, la correcta elección de la forma de la sociedad puede tener importantes repercusiones a nivel de responsabilidad de los socios y de cargas fiscales. 9.- ESTUDIO ECONÓMICO FINANCIERO El estudio económico financiero se elabora teniendo en cuenta toda la información y los datos obtenidos en las anteriores fases del plan de empresa y, como mínimo, su resultado nos indicará los fondos que necesitaremos para llevar a cabo nuestra idea de negocio. Según Finch (2002), el volumen necesario de información financiera depende de:

•

El tamaño y complejidad del negocio que se trata de describir. Una empresa grande y compleja que necesita una fuerte inversión va a tener que aportar muchos detalles, porque los socios y financieros pedirán verlos.

•

Quien sea la audiencia del plan de empresa. Por ejemplo, suele exigir más detalles una financiera que un organismo público que otorga una subvención.

Inversiones iníciales •

Activo fijo

•

Activo circulante

•

Plan de inversión inicial

•

Financiación




Concepto Cantidad: a. Recursos propios b. Capital social c.

Subvenciones recibidas

d. Recursos ajenos e. Deudas a corto plazo (créditos) f.

Deudas a largo plazo (préstamos)

Total de Recursos Financieros Plan de financiación inicial Balance general Balance financiero Fondo de maniobra. •

Suspensión de pagos: la empresa tiene problemas de liquidez.

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Quiebra: la empresa no puede hacer frente a las deudas.

Previsión de tesorería La cuenta de pérdidas y ganancias EVALUACIÓN DEL PLAN Una vez escrito el Resumen Ejecutivo debe evaluarse críticamente para asegurar que es realista y alcanzable. En un primer momento, el promotor o equipo de promotores tienen que realizar una lectura crítica que permita subsanar cualquier posible error. Después, el plan debe ser evaluado por una persona externa al proyecto empresarial que comprenda el tipo de negocio y cuyo juicio sea fiable. Para evaluar la eficacia del plan se deben contestar las siguientes preguntas: ¿Son alcanzables los objetivos propuestos? ¿Son suficientes las acciones planificadas para lograr estos objetivos? ¿Cuentan los promotores del proyecto con la experiencia y conocimientos necesarios? ¿Tenemos suficiente información sobre los clientes y la competencia?

EMPRESA REPÚBLICA


República es una agencia de mercadotecnia por internet que ofrece un servicio integral de publicidad virtual y apoyo al comercio electrónico. La empresa Etambién constituye las tiendas INGENIERÍA EN DESARROLLO INNOVACIÓN EMPRESARIAL virtuales de sus clientes. MODALIDAD MIXTA Aunque todo tipo de empresas e instituciones son clientes potenciales, los mercados meta iníciales son las organizaciones relacionadas con Empresarial siete sectores, automotriz, turismo, académico, bancario, Asignatura: Desarrollo Fecha: Enero-Mayo 2011 comercio exterior, Cuatrimestre: editorial y casas de música. El tamaño del mercado en estos 2Hoja: 206 de 210 Cuarto Plan de estudios: 2009 rubros es de 213 organizaciones. A nivel mundial en 2000 el comercio electrónico al consumidor final representó el 5% del total de ventas (Gates, Bill. Business@ The Speed of Thought. New York: Warner Book, ¿Cuál es el añadido de la futura empresa y cómo en seestos diferencia de es las empresas que 1999, p.92). Por lo anterior, se valor estima que el número de clientes potenciales sectores de 140 en la ciudad de Monterrey. actualmente están operando en el mercado? Después de realizar una entrevista con posibles clientes potenciales se llegó a la conclusión de ¿Resulta realista esperar que el negocio crezca y será rentable? que si 68% de los entrevistados estuvieran interesados en nuestros servicios, entonces República ¿Han sido considerados los principales riesgos? es una empresa con futuro. Debido a que el mercado de República es organizacional, el pan de mercadotecnia está basado en las ventas personales, y la estrategia organizacional consiste en diferenciarse por calidad de las EJEMPLO DE RESUMEN EJECUTIVO páginas publicitarias a los precios más bajos del mercado, y con precios más altos para las aplicaciones especiales (como las agendas en línea y los canales de conversación –chatprivados), que convierten a las páginas en herramientas de negocios que facilitan las telecomunicaciones y fomentan la administración a distancia. El diseño de las páginas se hace tomando en cuenta elementos y conceptos clásicos como los utilizados en los medios impresos, pero incorporando la versatilidad del medio virtual. Es decir, una página de internet puede contener texto, imágenes, multimedia (audio y/o video) y libretos de programación que son leídos por los software de los navegadores de internet. Además, antes de diseñar, se hace un estudio de mercado para el cliente, que se utiliza para adaptar el mensaje publicitario al segmento de mercado que el cliente desea atacar. El diseñador de República representa una de las ventajas competitivas de la empresa, ya que se especializa en tres áreas: aplicaciones de internet, mensajes publicitarios y diseño gráfico. Los trabajos de República serán de calidad internacional, difícilmente superados en México, ya que el diseñador recibió capacitación en Estados Unidos, de donde es originario. El protocolo que se utiliza para programar las páginas es HTML. El software empleado para la codificación es Web Edit y Hot Dog. El hardware es una computadora Pentium a 233 Mhz con 4 gigabytes de memoria y un módem de 33.3, además de un escáner. República se dará de alta ante la Secretaría de Hacienda y Crédito Público como persona moral. El organigrama será:




entre 2º y 3er. Año de operaciones. Resumen de estados financieros (primer año)


Balance general (anual) Estado de resultados INGENIERÍA E INNOVACIÓN Activos: $113 600.00 Pasivos: $18 224.00 EN DESARROLLO Ingresos: $20 000.00 EMPRESARIAL MODALIDAD MIXTA Capital: $95 376.00 Gastos: $14 700.00 Utilidad neta: $5 300.00 Flujo de efectivo Asignatura: Desarrollo Empresarial Fecha: Enero-Mayo 2011 Total de ingresos: Cuatrimestre: $40 900.00 Cuarto Plan de estudios: 2009 Hoja: 208 de 210 Total de egresos: $14 700.00




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DESARROLLO EMPRESARIAL

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