NDICE DEDICATORIA INTRODUCCION CAPITULO I 1. REMUNERACION O COMPENSACIONES……………………………………………………………….7
REMUNERACION………………………………………………………… …………………….……..…..7 1.1. CONCEPTO DE REMUNERACION…………………………………… COMPOMENTES DE LA REMUNERACIO…………………………………………. REMUNERACIO…………………………………………. ..8 1.2. LOS TRES COMPOMENTES FINANCIERAS………………………………………..…9 1.3. RECOMPENSAS FINANCIERAS Y NO FINANCIERAS………………………………………..… REMUNERACION…………………………………………………..…12 1.4. VARIOS CONCEPTOS DE REMUNERACION…………………………………………………..… CAPITULO II EQU IDAD SALARIAL……………………………………………………………… SALARIAL……………………………………………………………… ...…13 2. MEDICION DE EQUIDAD
RENDIMIENTO………………………….……………13 2.1. REVICION SALARIAL BASADO EN EL RENDIMIENTO………………………… CARGOS………………………………… .…………..….14 2.2. EVALUACION Y CLASIFICACION DE CARGOS………………………………… CARGOS……………………………………………………….…………………….15 2.3. EVALUACION DE CARGOS……………………………………………………… JERARQUIRIZACION………………………………………………………………… ………………………………………….……….………....15 2.4. JERARQUIRIZACION……………………… 2.5. CATEGORIAS PREDETERMINADAS…………………………………………….………………..…17 COMPARACION DE FACTORES………………………………………………… FACTORES………………………………………………….…………..…..….17 2.6. COMPARACION CARGOS……………………………………… .…………….…...18 2.7. COMITÉ DE EVALUACION DE CARGOS……………………………………… CLASIFICACION DE CARGOS…………………………………………………………….…… CARGOS…………………………………………………………….……… …..….19 2.8. CLASIFICACION
CAPITULO III 3. DISEÑO DE ESTRUCTURA DE COMPENSACIONES O REMUNERACIONES………….….20
REMUNERACION……………………………………………...….....20 3.1. DISEÑO DE SISTEMA DE REMUNERACION…………………………………………… D E REMUNERACION…………………………… REMUNERACION…………………………… 20 3.2. CRITERIOS PARA PREPARAR UN PLAN DE CAPITULO IV SALARIALES…………………………………………………………………………… …………………………………………………… …………… 29 4. BANDAS SALARIALES……………………………………
SALARIOS………………….……………..…….……29 4.1. CONCEPTO DE ADMINISTRACION DE SALARIOS………………….…………… PERSONAS………………………………………………………..….…….31 4.2. EL SALARIO PARA LAS PERSONAS……………………………………………………… ORGANIZACIONES………………………………………… ….………..…32 4.3. EL SALARIO PARA LAS ORGANIZACIONES……………………………………… SALARIAL………………………………………………………………….………...33 4.4. EL COMPUESTO SALARIAL………………………………………………………………… SLARIOS………………………………………………………………...….34 4.5. IMPORTANCIA DE LOS SLARIOS………………………………………………………………...…. SALARIO………………………… .………..….….34 4.6. OBJETIVO DE LA ADMINISTRACION DE SALARIO…………………………
. CAPITULO V
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In order to print this document from Scribd, you'll D E INCENTIVOS………………… I NCENTIVOS………………………………………………………………… ……………………………………………………………..… ……………..… 37 5. SISTEMA DE first need to download it.
INCENTIVOS……………………………………… .………………….….….…37 5.1. OBJETIVOS DE LOS INCENTIVOS……………………………………… INCENTIVOS……………………………………………………………….……...39 5.2. VENTAJA DE LOS INCENTIVOS……………………………………………………………… Cancel Download And Print INCENTIVOS……………………………………………………………………… …….……….…39 5.3. TIPOS DE INCENTIVOS………………………………………………………………… CLASIFICACION DE LOS INCENTIVOS………………………………………………… INCENTIVOS…………………………………………………..…...……41 5.4. CLASIFICACION EJECUTIVOS………………………………….……………..44 5.5. INCENTIVOS PARA GERENTES Y EJECUTIVOS………………………………….…………….. 5.6. INCENTIVOS PARA GRUPOS O EQUIPOS………………………………………..……..…….…45 OBREROS………………………………………………………… ………......….45 5.7. INCENTIVOS PARA LOS OBREROS…………………………………………………
CONCLUSION RECOMENDACIÓN BIBLIOGRAFIA ANEXOS
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INCENTIVOS……………………………………… .………………….….….…37 5.1. OBJETIVOS DE LOS INCENTIVOS……………………………………… INCENTIVOS……………………………………………………………….……...39 5.2. VENTAJA DE LOS INCENTIVOS……………………………………………………………… Cancel Download And Print INCENTIVOS……………………………………………………………………… …….……….…39 5.3. TIPOS DE INCENTIVOS………………………………………………………………… CLASIFICACION DE LOS INCENTIVOS………………………………………………… INCENTIVOS…………………………………………………..…...……41 5.4. CLASIFICACION EJECUTIVOS………………………………….……………..44 5.5. INCENTIVOS PARA GERENTES Y EJECUTIVOS………………………………….…………….. 5.6. INCENTIVOS PARA GRUPOS O EQUIPOS………………………………………..……..…….…45 OBREROS………………………………………………………… ………......….45 5.7. INCENTIVOS PARA LOS OBREROS…………………………………………………
CONCLUSION RECOMENDACIÓN BIBLIOGRAFIA ANEXOS
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INTRODUCCION
Muchas veces que hemos tenido la oportunidad de entrar en contacto con empresarios que dirigen una pequeña o mediana empresa (PYME), hemos encontrado una cierta resistencia del empresario a siquiera hablar de la forma como compensan a su personal; es decir, de la manera como determinan los sueldos, los incentivos, en caso de que existan, y las prestaciones, que otorgan al personal.
Todo colaborador espera un reintegro por los servicios prestados, ya sea en dinero o especie para satisfacer sus necesidades. Estas remuneraciones son calculadas tomando tomando en cuenta una una serie de parámetros legales con el fin de que el trabajador sea más productivo y esté motivado económicamente para desempeñar de forma contenta y armoniosa su labor.
Los Sueldos y Salarios forman una gran importancia para cada uno de nosotros como trabajadores dentro de una organización, debido a que es una labor que préstamo para recibir algo a cambio.
Página 3
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In order to print this document from Scribd, you'll Y a la vez beneficiarnos nosotros y nuestros familiares, el Sueldo es la first need to download it.
remuneración colectiva que se paga por horas trabajadas dentro de cualquier Cancel
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organización sea que se pague por mes o quincena. En cambio el Salario es el esfuerzo dedicado a la producción de bienes y servicios por la cual recibimos la compensación de pagos de cada trabajador. Sin beneficios la empresa pierde su capacidad de crecer y desarrollarse. Como organización debe competir con otras que realizan idénticos productos o servicios. Una empresa que no obtenga beneficios, a pesar de la buena voluntad de sus gestores, no es productiva, ya que sus colaboradores no se encuentran satisfecho con la reciprocidad de sus empleadores, por lo que estos tienen que gestionar perfectamente los recursos de la organización, tanto disponibles como obtenibles, para alcanzar aquellos la satisfacción de los empleados, tratando por todos los medios de conseguir un óptimo equilibrio entre los mismos
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CAPITULO
RENUM ERACI ERACI ONES O COMPENSACIONES 1
11
1.1. CONCEPTO DE REMUNERACION REMUNERACION Nadie trabaja gratis, como asociado de una organización, cada trabajador tiene interés en invertir su trabajo, dedicación y esfuerzo personal, sus conocimientos y habilidades, siempre y cuando reciba una retribución conveniente. A las organizaciones les interesa invertir en recompensas para las personas, siempre y cuando aportan para alcanzar sus objetivos. De aquí se deriva el concepto de remuneración total. La remuneración total de un trabajador tiene tres componentes principales:
1.2. LOS TRES COMPONENTES DE LA REMUNERACION TOTAL: Página 5
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In order to print this document from Scribd, you'll 1.2.1. Remuneración total: es la fija que el trabajador recibe de first need to download it.
manera regular en forma de sueldo mensual o de salario por Cancel
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hora. En la jerga económica el salario es el pago monetario que el trabajador recibe por vender su fuerza de trabajo. Aun en otros periodos de la historia habían existido trabajadores asalariados, no fue sino hasta el advenimiento del capitalismo que el salario se convertido en la forma dominante de pagar por la forma de mano de obra.
1.2.2. Incentivos salariales: programas diseñados para recompensar a los trabajadores que tienen buen desempeño. Los incentivos se pagan de diversas formas, por medio de los bonos y participación en los resultados, como recompensas por los resultados.
1.2.3. Prestaciones: casi siempre se llaman remuneración indirecta. Las prestaciones se otorgan por medio de distintos programas que veremos más adelante.
¿La remuneración es costo o inversión? La remuneración total es el paquete de recompensas cuantificables que reciba un trabajador por su trabajo. La remuneración constituye el costo más importante de muchas organizaciones. Los costos de los personales llegan a cerca de 60% del total de los costos de las empresas de producción y de muchas organizaciones de servicios. En algunos casos los costos laborales (incluso salarios y prestaciones sociales) suman 80% del presupuesto anual de egreso, esto significa que la eficacia con lo que se aplica la remuneración Página 6
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In order to print this document from Scribd, you'll marcara una diferencia significativa en el aumento o la reducción de la first need to download it.
competitividad de la organización. Cancel
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Ejemplo: si una compañía de alta tecnología depende de los resultados de su investigación y desarrollo para generar nuevos productos y servicios y puede perder su capacidad de innovación y competitividad si ofrece una recompensa salarial insuficiente a su personal, permitiendo así que sus competidores se convierten en piratas que roban a sus mejores talentos. Dos aspectos cruciales de la estrategia porque afectan el lado del costo del esquema financiero y determinan la manera en que consigue un alto o un bajo rendimiento de dinero aplicado a la remuneración. El nivel de los salarios es el elemento esencial, tanto para la posición competitiva de la organización en el mercado, como en sus relaciones con sus propios empleados.
1.3. RECOMPENSAS
FINANCIERAS
Y
NO
FINANCIERAS: las
recompensas se clasifican en financieras y extra financieras, las primeras pueden ser directas e indirectas nos brinda una idea resumida al respecto :
1.3.1. La recompensa financiera directa: consiste en la paga que cada empleado recibe en forma de salarios, bonos, premios y comisiones, el salario representa el elemento más importante: es la retribución, en dinero o equivalente, que el empleador paga al empleado en función al puesto que ocupa y de los servicios que presta durante el determinado periodo. El salario puede ser directo o indirecto; el primero es lo que se percibe como contraprestación del servicio en el puesto ocupado, se puede Página 7
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order to print this document from Scribd, you'll referir alInmes o a las horas que se han trabajado. Los jornaleros first need to download it.
reciben lo correspondiente al número de horas de trabajo Cancel
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ejecutivo durante el mes (excluyendo el descanso semanal remunerado) multiplicado por el valor del salario por hora. Los empleados por mes reciben el valor ce su salario mensual. El uso del salario por horas para el personal directo facilita el cálculo de los costos de producción; es decir, las horas trabajadas van a los costos directos de producción, mientras que las horas no trabajadas (descanso semanal remunerado y días feriados) y las prestaciones sociales van a los costos indirectos. Como a los trabajadores contratados por mes se les define como personal indirecto (sin relación directa con el proceso productivo) sus salarios y prestaciones sociales van al presupuesto de egreso de la organización.
1.3.2. Recompensa Financiera Indirecta: es el salario que se deriva de las cláusulas del contrato colectivo del trabajo y del plan de prestaciones y servicios que se les ofrece la organización. El salario indirecto incluye:
Vacaciones.
Gratificaciones.
Extras (por riesgo, insalubridad, turno nocturno, tiempo adicional de servicio, etc.)
Por participación en los resultados, horas extras, así como el equivalente monetario correspondiente a los servicios y las prestaciones sociales que Página 8
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order to print this document from Scribd, you'll ofrece la organizaciónIn (como alimentación y transporte subsidiados, seguro de first need to download it.
vida de grupo, etc.). La suma del salario directo e indirecto constituye la Cancel
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remuneración abarca todos los rubros del salario directo y todas las derivaciones del salario indirecto. En otros términos, la remuneración constituye todo lo que el empleado recibe como consecuencia del trabajo que realiza en una organización. La remuneración es el pago en especie y el salario es el pago en dinero.
-
Directas
Salario directo.
- Premios. - Comisiones.
Descanso semanal remunerado (par jornaleros). -
Financieras
- Dias feriados. - Gratificaciones.
Indirecto
- Prebendas. - Horas extras. - Aguinaldo. - Extras.
Recompensas Organizacionales
- Derivaciones finncieras de las prestaciones concebidas Oportunidades de desarrollo. - Reconocimiento y autoestima.- Seguridad de empleo. - Calidad de vida en el trabajo. - Orgullo por la empresa y el trabajo. - Promociones. - Libertad y autonomia en el trabajo. -
No Financieras
1.4. VARIOS CONCEPTOS DE REMUNERACION:
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In order to print this document from Scribd, you'll el proceso que incluye first need to download it.
a) L a remun eración: es
todas las formas
de pago o recompensas que se entregan a los trabajadores y Download And Print
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que se derivan de su empleo. b) La remu neración:
es la función de recursos humanos que
maneja la recompensas que las personas reciben a cambo de desempeñar las tareas de la organización. c) La remu neración:
como parte de las relaciones de empleo,
incluye los rendimientos financieros, los servicios tangibles y también las prestaciones de los empleados. remu neración:
d) La
es el paquete de las recompensas
cuantificables que un empleado recibe por su trabajo, incluye tres componentes:
La remuneración básica.
Los incentivos salariales.
La remuneración indirecta y/o prestaciones.
La remun eración:
es un proceso de intercambio, en el cual, por una parte, la
organización espera obtener trabajo y, por la otra, persona espera recibir una recompensación por su trabajo.
(1) I. CHIAVENATO-“GESTION DEL TALENTO HUMANO – EL NUEVO PAPEL DE LOS RR. HH EN LAS ORGANIZACIONES”– Editorial Mc Graw Hill pág.283 al 286
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M EDI CI ON DE EQUIDAD SALARIAL 2
CAPITULO
2
2.1. REVISIÓN SALARIAL BASADOS EN EL RENDIMIENTO Así como la visión de una estructura de rangos nos permite una perspectiva sobre la situación de los salarios que se pagan en cada puesto en función de los niveles de responsabilidad, la visión de los salarios dentro de un rango nos permite una perspectiva del recorrido de los salarios para un mismo puesto en función del rendimiento. Por ello, un salario cerca del mínimo del rango, o del porcentual cero, es indicativo de una profesional información acerca de su posible rendimiento, tiene que aprender el trabajo y tiene todo por demostrar, o bien se trata de un profesional experimentado en el puesto cuyo rendimiento está calificado constantemente como inferior a las personas de su grupo comparable. Se supone que por el efecto de su calificación pobre y los incrementos presupuesto bajos, el crecimiento del mercado le ha ido situando en la parte inferior del rango. Los rangos pueden dividirse artificialmente en partes correspondientes a la escala de calificación del rendimiento (según el sistema de evaluación y Página 11
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In order to print this document from Scribd, you'll calificación con el que el sistema retributivo debe ser coherente), de modo first need to download it.
que se pueden determinar las posiciones objetivo para el salario de un profesional.
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2.2. EVALUACIÓN Y CLASIFICACIÓN DE CARGOS La evaluación de cargos es un término genérico que abarca varias técnicas mediante las cuales se aplican criterios comunes de comparación de cargos para constituir una estructura lógica, equitativa, justa y aceptable de los cargos. La evaluación de cargos es “el proceso
de analizar y comparar el contenido de los cargos, con el fin de colocarlos en un orden de jerarquización, que sirva de base a un sistema de remuneración. La evaluación de cargos se relaciona en lo fundamental con el precio para el cargo. La evaluación de cargos es un medio de determinar el valor relativo de cada cargo dentro de la estructura organizacional y, por tanto, la posición relativa de cada cargo en la estructura de cargos de la organización. En rigor, la evaluación de cargos intenta determinar la posición relativa de cada cargo frente a los demás: las diferencias significativas entre los diversos cargos se colocan en una base comparativa para permitir la distribución equitativa de los salarios en una organización, y neutralizar cualquier arbitrariedad.
2.3. EVALUACIÓN DE CARGOS
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order to print this document from Scribd, you'll Existen varias Inmaneras de determinar y administrar sistemas de pago. first need to download it.
La evaluación de cargos está relacionada con la obtención de datos que Cancel
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permitan llegar a una conclusión acerca del precio de cada cargo, indicando las diferencias esenciales entre los cargos, sea cuantitativa o cualitativamente. Algunas veces, la evaluación de cargos se complementa con otros procedimientos, como negociaciones con sindicatos, investigaciones del mercado de salarios, etc. Todos los métodos de evaluación de cargos son eminentemente comparativos: comparan los cargos entre sí o comparan los cargos con algunos criterios (categorías o factores de evaluación) tomados como base de referencia. El punto de partida para cualquier esquema de evaluación de cargos consiste en obtener información respecto de los cargos, mediante el análisis de cargos, para tomar las decisiones comparativas sobre ellos. La evaluación de cargos hace énfasis en la naturaleza y el contenido de los cargos y no en las características de las personas que los ocupan.
2.4. JERARQUIZACIÓN Se denomina también método de comparación simple. Cada cargo se compara con los demás, en función de un criterio elegido como base de referencia:
2.4.1. Lo s L ími tes Sup erior E Inferior De La J erarqu ización : a) Se define el criterio de comparación entre los cargos. b) Con relación al criterio escogido, se definen los dos puntos extremos de la jerarquización: Página 13
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In order to print this document from Scribd, you'll El límite superior: cargo que first need to download it.
posee la mayor
cantidad posible del criterio escogido. Cancel
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El límite inferior: cargo que tiene la menor cantidad posible
del
criterio
escogido.
Después
de
determinar los dos límites, los demás cargos se situarán en el rango de variación constituido por ellos. c) Se comparan los demás cargos entre sí, en función del criterio, y se elabora una jerarquía en orden ascendente o descendente con relación al criterio. d) Esta jerarquía constituye la clasificación de los cargos.
2.4.2. Lo s Cargos De Referencia Del Criterio Escog ido :
a) Se define inicialmente el criterio de comparación entre los
cargos. b) Cada cargo de referencia funciona como punto focal alrededor del cual se agrupan los otros cargos. c) Los cargos de referencia se disponen en una jerarquía en
orden ascendente o descendente d) La jerarquización de los cargos constituye la propia
clasificación de los cargos comparados entre sí.
2.5. CATEGORÍAS PREDETERMINADAS
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In order to print this document from Scribd, you'll Para aplicar este método, es necesario dividir los cargos que van a first need to download it.
compararse en conjuntos de cargos que posean ciertas características Cancel
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comunes. Después de definir la estructura organizacional y de efectuar el análisis de cargos, este método comienza por definir previamente las categorías de cargos. Algunas: a) Cargos por meses: de supervisión. Ejecución. b) Cargos por horas: Especializados. Calificados. no calificados o de obreros. Una vez determinado el número de categorías, deben definirse con claridad la responsabilidad de cada categoría. Las definiciones de las categorías deben escribirse y pasan constituir un estándar o marco frente al cual se evalúan los demás cargos y se clasifican en el grado apropiado.
2.6. COMPARACIÓN DE FACTORES Es una técnica analítica por cuanto los cargos se comparan mediante factores de evaluación. Eugene Benge propuso cinco factores genéricos: a) Requisitos intelectuales. b) Habilidades exigidas. c) Requisitos físicos. Página 15
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In order to print this document from Scribd, you'll d) Responsabilidad. first need to download it.
e) Condiciones de trabajo. Cancel
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2.7. COMITÉ DE EVALUACIÓN DE CARGOS
La evaluación del cargo es una recomendación del organismo de staff, que deberá ser aprobada por el organismo de línea y por la dirección de la organización. Para facilitar este trabajo de aprobación se utiliza el comité de evaluación, constituido por el responsable de la administración de salarios y los analistas, los directores cuyas áreas estén implicadas en el trabajo, los gerentes y los jefes a quienes corresponda. El comité de evaluación tiene 2 objetivos: 2.7.1.
Objetivo Técnico: El comité se constituye con los elementos de las diversas áreas de la organización más familiarizados con los cargos que serán evaluados, lo cual garantiza el equilibrio y la uniformidad de las evaluaciones en todas las áreas de la organización.
2.7.2. Objetivo Política: Al contar con la participación de elementos pertenecientes a todas las áreas de la organización, las evaluaciones se aceptarán sin restricciones. El comité de evaluación de cargos estás constituido por lo general, por: a) Miembros permanentes o estables. Miembros que deberán participar en todas las evaluaciones de la organización. Por ej., el gerente de recursos humanos y el ejecutivo responsable de la administración de salarios. Página 16
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In order to print this document from Scribd, you'll b) Miembros provisionales. Miembros que deberán opinar en las first need to download it.
evaluaciones de los cargos bajo su supervisión. Cancel
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2.8. CLASIFICACIÓN DE CARGOS
De acuerdo con los resultados de la evaluación, los cargos pueden clasificarse en clases de cargos. El agrupamiento de los cargos en clases busca facilitar no sólo la administración salarial, sino permitir también que cada clase de cargo tenga un tratamiento genérico en términos de salarios, beneficios sociales, regalías y ventajas, señales de estatus, etc. La clasificación de cargos se realiza de manera arbitraria. Existen varios criterios para la clasificación de cargos: a) Clasificación por puntos. b) Clasificación por cargos de carrera. c) Clasificación por grupo ocupacional. d) Clasificación por área de servicio. e) Clasificación por categoría.
(2) I. CHIAVENATO-“ADMINISTRACIÓN DE RECUSOS HUMANOS” QUINTA EDICIÓN – Noviembre de 1999 – Editorial Mc Graw Hill pág. 42, 43 y 45
Página 17
CAPITULO
DI SEÑO DE ESTRUCTURA DE
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3 3
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3.1. DISEÑO DEL SISTEMA DE REMUNERACION 3.1.1. Criterios para Preparar un Plan de Remuneración La remuneración es un asunto complicado porque depende de innumerables factores. Hay toda una gama de políticas y procedimientos de remuneración. La construcción del plan de remuneración requiere de suma atención dado que sus efectos y consecuencias tienen gran impacto en las personas y en el desempeño de la organización. El diseño del sistema de remuneración presenta dos desafíos principales; primero debe ayudar a la organización a alcanzar sus objetivos estratégicos y, segundo, se debe moldear y ceñir a las características únicas de la organización y de su entorno.
3.2. CRITERIOS PARA PREPARAR UN PLAN DE REMUNERACION Hay nueve criterios básicos para reparar un plan de remuneración.
3.2.1. Equilibrio Interno Frente al Equilibrio Externo. el plan de remuneración se debe percibir como un plan justo dentro de la Página 18
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In order to print this document from Scribd, you'll organización o como justo en comparación con el salario de otras first need to download it.
organizaciones del mismo ramo. La equidad interna obedece al Cancel
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principio de justicia distributiva, que fija los salarios de acuerdo a las aportaciones o insumos que los colaboradores intercambian con la organización. El salario representa el más importante de esos resultados, a un lado de la importancia de las prestaciones extra monetarias. Con esta perspectiva psicológica, las personas no cesan de comparar lo que aportan a la organización con lo que esta les regresa y de comparar esa ecuación del insumo/resultado con la de colegas que están dentro y fuera de la organización. El modelo de la justicia distributiva subraya que las personas se sentirán satisfechas cuando persiguen que su pago es equitativo en comparación con el de los colegas que desempeñan un trabajo similar. Por otra parte, la equidad externa obedece al mercado de trabajo, el cual fija los salarios con base en ocupaciones similares de otras organizaciones del mismo ramo de actividad. La equidad externa alinea los salarios de la organización con los del mercado de trabajo. La organización debe equilibrar los dos tipos para mantener la consistencia de su estructura salarial.
3.2.2. Remuneración
Fija
o
Remuneración
Variable.
La
remuneración puede tener una base fija –el pago de salarios Página 19
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In order to print this document from Scribd, you'll mensuales o por hora- o variar de acuerdo con criterios first need to download it.
previamente definidos, como las metas o las ganancias de la Cancel
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organización. La mayoría de las organizaciones paga a sus colaboradores salarios mensuales, porque esto reduce los riesgos, tanto para el empleador como para el colaborador. Otras optan por valores flexibles para los puestos elevados, como los de presidentes y directores (en función de los resultados de las operaciones) y de vendedores (con base en comisiones de ventas). Apple Computer adopto la remuneración flexible para otorgar ventajas a la empresa y a los colaboradores, porque estos prefieren los salarios bajos a cambio de acciones de la compañía. Muchos de ellos se hicieron millonarios en la década de 1980. Los gerentes de tiendas de Wal Mart trabajaron durante años a cambio de salarios bajos y acciones de la compañía y no se arrepienten de haberlo hecho.
3.2.3. Desempeño o Antigüedad En La Compañía. La remuneración puede dar importancia al desempeño y remunerarlo de acuerdo con las aportaciones individuales o grupales o puede ponerlos en la antigüedad que el trabajador tiene en la organización. La remuneración que depende del desempeño adopta la forma de salario por producción (con base en las unidades producidas) y de comisiones por ventas. Muchas compañías pagan premios por sugerencias para reducir costos, bonos por una atención perfecta al cliente o pagos por méritos en las evaluaciones del desempeño. Algunas organizaciones ofrecen una remuneración Página 20
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In order to print this document from Scribd, you'll que depende de la antigüedad en la compañía, misma que paga first need to download it.
un salario en función del puesto, incrementando por un monto Cancel
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adicional derivado de los años que la persona ha trabajado en la compañía. La progresión de los salarios también se aplica mediante promociones dentro de la organización. En realidad, la cultura organizacional es la que definirá l importancia. En 3M, donde predomina una cultura de creatividad e innovación, la remuneración valora el desempeño y la aportación de las personas a sus resultados finales.
3.2.4. Remuneración del Puesto o Remuneración de la Persona. La compensación se puede enfocar en la medida en que el puesto contribuye a los valores e la organización o en la medida en que los conocimientos y las competencias de la persona contribuyen al trabajo o a la organización. El sistema tradicional privilegia el salario en razón de la aportación del puesto y no de la forma en que lo desempeña el colaborador. En este caso, el puesto representa la unidad de análisis para determinar la estructura salarial. Lo que interesa es el puesto y no su ocupante. La política salarial con base en los puestos funciona bien cuando estos no cambian y cuando la tecnología es estable y la rotación baja, cuando los colaboradores reciben entrenamiento intensivo para aprender las tareas y los puestos que hay en el mercado son estándar y cuando las personas desean crecer por medio de promociones en la carrera. El sistema de remuneración con base en las competencias toma en cuenta los talentos que las Página 21
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In order to print this document from Scribd, you'll personas deben poseer para poder aplicarlos a una serie de first need to download it.
tareas y situaciones. La remuneración aumenta en la medida en Cancel
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que la persona adquiere capacidad para desempeñar más actividades conexito. Por el contrario, al remuneración que se sustenta en el individuo es la indicada cuando la fuerza de trabajo es educada y tiene capacidad y voluntad para prender nuevas tareas, cuando la tecnología y la estructura organizacional cambian constantemente, cuando las oportunidades para la movilidad vertical son limitadas, cundo la organización fomenta la participación y el espíritu de equipo y cuando los costos de la rotación y ausentismo en términos de pérdidas de producción son muy elevadas.
3.2.5. Igualitarismo o Elitismo. La remuneración puede incluir al mayor número posible de colaboradores dentro de un mismo sistema de remuneración (igualitarismo) o establecer diferentes planes en razón de los niveles jerárquicos o los grupos de trabajadores (elitismo). En el sistema igualitario, todos los colaboradores participan del mismo sistema de remuneración y los planes de participación en los resultados fijan el mismo porcentaje para todos los trabajadores, de la cima a la base de la organización. El sistema elitista lo utilizaran las organizaciones más viejas, bien establecidas en el mercado y con poca competencia. El elitismo refuerza la jerarquía tradicional de la organización. La tendencia actual se dirige hacia los sistemas igualitarios que conceden poca Página 22
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In order to print this document from Scribd, you'll importancia a los niveles jerárquicos, lo cual proporcionan first need to download it.
flexibilidad y propicia una mayor relación entre los subordinados y Cancel
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los gerentes y también una mayor cooperación entre los colaboradores.
3.2.6. Remuneración por Debajo o por Arriba del Mercado. La remuneración de los trabajadores puede estar en un nivel porcentual que se ubica debajo o arriba del
mercado. Esta
elección afecta los costos de la organización y la satisfacción de los colaboradores. La decisión de pagar por debajo del mercado es común en organizaciones pequeñas, jóvenes y no sindicalistas, que operan en áreas pocos desarrollados en términos económicos y que poseen una elevada proporción de mujeres y minorías en su fuerza de trabajo. La decisión de pagar por arriba del mercado es común en organización que procuran retener y motivar a sus colaboradores y minimizar sus costos de rotación y ausentismo.
3.2.7. Premios Monetarios o Premios Extramonetarios. El plan de remuneración puede hacer hincapié en motivar a los colaboradores por medio de recompensas monetarias, como los salarios y los premios salariales, o de recompensas extra monetarias, como con trabajos más interesantes o con la seguridad de empleo. Los premios entregados en forma de dinero refuerzan el compromiso con la organización. Los premios monetarios predominan en las organizaciones que actúan en mercado volátiles, con poca seguridad de empleo, que valoran Página 23
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order to print this document from Scribd, you'll más lasInventas que el servicio al consumidor, y en aquellas que first need to download it.
acentúan un clima interno competitivo, en lugar del compromiso Cancel
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del colaborador a largo plazo. Los premios extra monetarios son intangibles e incluyen el trabajo interesante y agradable, los desafíos y el reconocimiento público. Ciertos premios extra monetarios se pueden transformar en dinero en el futuro (como adquisición de acciones de la compañía o los planes de retiro).
3.2.8. Remuneración Abierta o Confidencial. Los colaboradores pueden tener acceso abierto a la información sobre la remuneración de otros colegas y sobre la manera en que se toman las decisiones salariales (remuneración abierta) o se puede impedir que los trabajadores tengan acceso a esa información (remuneración confidencial). Las organizaciones varían en cuanto a la forma en que comunican los niveles de remuneración que pagan a sus colaboradores. El salario abierto tiene dos ventajas en comparación con el confidencial: cuando los salarios son secretos, las personas sienten que están peor recompensadas de lo que ocurre en realidad y los gerentes deben tomar mucha medidas para que no haya fugas de información. El salario abierto obliga a los gerentes a defender públicamente sus decisiones, impone un costo mayor por una decisión equivocada y lleva a los gerentes a ser menos innovadores. La remuneración abierta tiene más éxito en organizaciones donde existe una gran participación de los
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In order to print this document from Scribd, you'll trabajadores y una cultura igualitaria que propicia la confianza y first need to download it.
el compromiso. Cancel
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3.2.9. Centralización o Descentralización de las Decisiones Salariales. Las decisiones sobre la remuneración pueden estar bajo el control de un órgano central o ser delegada a los gerentes de las unidades descentralizadas. En el sistema centralizado, las decisiones se suelen tomar y controlar en el área de recursos humanos. En el sistema descentralizado, las decisiones son delegadas a los gerentes de línea. La centralización es funcional cuando
la
organización
considera
prudente
atribuir
a
especialistas la responsabilidad de los registros y los controles, la investigación de los salarios y la administración de prestaciones a efecto de afrontar los desafíos legales y laborales. Monsanto descentralizo su función de remuneración en 1986, como parte de un esfuerzo por dar mayor autonomía a cada una de sus cuatro unidades operacionales. La filosofía es corporativa, pero las normas para el desempeño y los incentivos varían de una unidad u otra. La unidad fabril mide el desempeño del colaborador con base en criterios como la productividad, los costos y la seguridad, mientras que el grupo de ventas usa criterios como el volumen de ventas y la generación de nuevas ventas. Como los gerentes de cada unidad tienen la preparación para evaluar a sus trabajadores diariamente, el papel del órgano de remuneración fue modificada en razón de la definición de políticas y directrices básicas. Los profesionales de recursos Página 25
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In order to print this document from Scribd, you'll humanos de Monsanto solicitan insumos sobre la remuneración first need to download it.
de los gerentes y los colaboradores para monitorear las políticas Cancel
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y las directrices básicas.
(1) I. CHIAVENATO-“GESTION DEL TALENTO HUMANO – EL NUEVO PAPEL DE LOS RR. HH EN LAS ORGANIZACIONES” - Editorial Mc Graw Hill pág.283, 287 al 290
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CAPITULO
BAN DAS SAL ARI AL ES
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4.1. CONCEPTO DE ADMINISTRACION DE SALARIOS 1 La definición de los salarios de las empresas suele acarrear problemas y somete a los responsables de fijas las remuneraciones a la presión de los empleados que, naturalmente, pretenden el mayor salario posible. Para evitar arbitrariedades y decisiones emocionales, convienen fijas políticas salariales claras que remuneren con mayor justeza a los empleados según cargos, responsabilidades, naturaleza del trabajo y desempeño personal. Una política racional es la de fijar bandas salariales que equiparen, horizontalmente, los puestos definidos en el organigrama de la empresa. La administración de salarios se entiende como el conjunto de normas y procedimientos que se utilizan para establecer y/o mantener estructuras de salarios justas y equivalentes en la organización. Dado ésta es un conjunto integral de puestos de diferentes niveles jerárquicos y en diferentes sectores de actividad, la administración de salarios es un asunto que involucra a la organización como un todo y Página 27
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order to print this document from Scribd, you'll que repercuteInen todos sus niveles y sectores. Una estructura salarial first need to download it.
es un conjunto de niveles salariales referidos a los distintos puestos Cancel
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que contiene una organización.
De esta forma se fijan bandas para cada nivel, con la suficiente holgura para permitir que se consideren, dentro de la banda, reconocimientos particulares por desempeño. Ejemplo: La banda salarial no solamente permite reconocer capacidades y disposiciones diferentes dentro del nivel jerárquico, sino que además plantea la posibilidad de hacer una carrera dentro de la empresa y estimula y motiva al personal a procurar un nivel superior. Las políticas salariales deben ser conocidas por el personal al igual que el organigrama, la red cronológica y la descripción de los puestos de trabajo. De esta forma cada uno de los actores conoce el papel que ocupa en la empresa, el rol del resto de los empleados y las remuneraciones que disponen la empresa para cada responsabilidad. Las políticas salariales y las compensaciones deben confrontarse con los convenios laborales por actividad y la legislación vigente. Para establecer y mantener estructuras salariales equitativas y justas es necesario establecer dos formas de equilibrio, a saber.
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In order to print this document from Scribd, you'll a) El Equilibrio Interno. La consistencia interna entre los salarios en first need to download it.
relación con los puestos de la propia organización. El equilibrio Cancel
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interno exige una estructura salarial justa y bien dosificada.
b) El Equilibrio Externo. Es la consistencia externa de los salarios en relación con los mismos puestos en organizaciones que actúan en el mismo mercado de trabajo. El equilibrio externo exige una compatibilidad con el mercado. El equilibrio interno se alcanza con información obtenida de la evaluación y la clasificación de los puestos, las cuales se suelen basar en un programa previo de la descripción y el análisis de los puestos. El equilibrio externo se alcanza con información externa obtenida de investigaciones de los salarios. Con esta información interna y externa, la organización puede trazar su política salarial – como parte de su política de recursos humanos- para normalizar los procedimientos de la remuneración del personal. La política salarial representa un aspecto particular y especifico de las políticas de recursos humanos de la organización.
4.2. EL SALARIO PARA LAS PERSONAS 3 El salario representa una de las más complejas transacciones, ya que cuando una persona acepta un cargo, se compromete a una rutina diaria, a un patrón de actividades y una amplia gama de relaciones interpersonales dentro de una organización, por lo cual recibe un salario. Así, a cambio de este elemento simbólico intercambiable –el
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In order to print this document from Scribd, you'll dinero-, el hombre es capaz de entregar gran parte de sí mismo, de su first need to download it.
esfuerzo y de su vida. Cancel
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Muchas veces, las personas consideran que el trabajo es un medio para alcanzar un objetivo intermedio, el salario, que permite conseguir muchos objetivos finales, como ya se estudió en la teoría de la expectativa. El salario es la fuente de renta que define el patrón de vida de cada persona, en función de su poder adquisitivo.
4.3. EL SALARIO PARA LAS ORGANIZACIONES 3 Para las organizaciones, el salario es a la vez un costo y una inversión. Costo, porque refleja en el costo del producto o del servicio final; inversión, porque representa empleo de dinero en un factor de producción –el trabajo-, en un intento por conseguir un entorno mayor a corto o mediano plazo. La participación de los salarios y las respectivas obligaciones sociales en el valor del producto depende, obviamente, del sector industrial de la organización. Cuando más automatizada sea la producción (tecnología de capital intensivo), menor será la participación de los salarios en los costos de producción. Además, cuanto mayor sea el índice de manufactura (tecnología de mano de obra intensiva), mayor será la incidencia de los salarios en los costos de producción. En cualquier de estos dos casos, los salarios siempre representan para la empresa un respetable volumen de dinero que debe ser muy bien administrado.
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Print document In order to print this document from Scribd, you'll 4.4. EL COMPUESTO SALARIAL 3 first need to download it.
Hay una serie de factores internos (organizacionales) y externos Cancel
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(ambientales) que condicionan los salarios y determinan sus valores. El conjunto de estos factores internos y externos se denomina compuesto salarial. La determinación de los salarios es compleja, ya que muchos factores variables e interrelacionados ejercen efectos diferentes sobre los salarios. Estos factores actúan independientemente o armónicamente entre sí para elevar o bajar los salarios. No obstante, cuando actúan como fuerzas opuestas, estos factores pueden servir para anularse entre sí y estabilizar los salarios. Tipología de los cargos de la organización.
FACTORES INTERNOS
Política salarial de la organización. Capacidad
financiera
y
desempeño
general de la organización. Competitividad de la organización.
Situación dl mercado de trabajo. Coyuntura económica (inflación, recesión, costo de vida)
FACTORES EXTERNOS
Sindicatos y negociaciones colectivas. Legislación laboral. Situación del mercado de clientes. Página 31
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In order to print this document from Scribd, you'll Competencias en el first need to download it.
mercado.
3 And Print Download 4.5. IMPORTANCIA DE Cancel LOS SALARIOS
El salario constituye el centro de las relaciones de intercambio entre las personas y las organizaciones. Todas las personas dentro de las organizaciones ofrecen su tiempo y su fuerza y a cambio reciben dinero, lo cual representa el intercambio de una equivalencia entre derechos y responsabilidades reciprocas entre el empleado y el empleador. La participación de los salarios en el valor del producto depende, obviamente del ramo de actividad de la organización. Cuanto más automatizada sea la producción (tecnología de capital intensiva), menor será la participación de los salarios y los costos de producción. En cualquiera de estos dos casos, los salarios siempre representan para la empresa un respetable volumen de dinero que debe ser muy bien administrado.
4.6. OBJETIVO DE LA ADMINISTRACION DE SALARIO El sistema de remuneraciones se debe diseñar de modo que cumpla con varios objetivos. Atraer talentos a la organización y retenerlos. Motivar y conseguir la participación y el compromiso del personal. Aumentar la productividad y la calidad del trabajo. Controlar los costos laborales. Página 32
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Brindar un trato justo y equitativo a las personas. first need to download it. Cumplir con las leyes laborales. Cancel
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Ayudar a la consecución de los objetivos organizacionales. Brindar un ambiente amigable que impulse el trabajo. Algunos sistemas privilegian uno o varios de estos objetivos en detrimento de otros, como lo muestra la figura. HEWLEFT - PACKARD
Ayudar a HP a seguir atrayendo a personas creativas y entusiastas que contribuyan a su éxito. Remunerar igual que las empresas líderes del mercado. Reflejar la aportación sustentada y relativa de cada unidad o división de HP. Ser una empresa abierta y receptiva. Asegurar un trato justo y digno. Ser innovadora, competitiva y equitativa en cuanto a la remuneración.
ASTRA - MERCK
Proporcionar compromiso y responsabilidad e incrementar el trabajo en equipo. Equilibrar los interese inmediatos con los objetivos estratégicos. Premiar el desempeño excelente. Fomentar la justicia equitativa. Ser simple. Ser competitiva y pagar por arriba de 75% del nivel promedio de los competidores que rige en el mercado.
¿Cuál ES SU ENFOQUE DE LA REMUNERACION? 1 Entre las definiciones, lo más conveniente es establecer cuál es el enfoque de la remuneración, es decir, preguntar si se debe basar en los puestos o en las Página 33
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In order to print this document from Scribd, you'll competencias individuales. Cada vez son más las organizaciones que first need to download it.
abandonan el enfoque en los puestos para asumir el de las competencias Cancel
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REMUNERACION
SUSTENTADA EN
SUSTENTADA EN
PUESTOS
COMPETENCIAS
Pegar de acuerdo con la evaluación del puesto ocupado. Justicia equitativa y conservación del equilibrio interno y externo de los salarios. Adecuación de la remuneración al puesto ocupado. Percepción de los ocupantes de que su remuneración es la adecuada para el cargo que ocupan. Puestos correctamente remunerados. Desempeño de la fuerza de trabajo/costo de la remuneración.
Objetivo primario
Objetivo final
Eficiencia
Eficacia Indicador Rendimiento sobre La inversión
Pagar de acuerdo con la evaluación de las competencias individuales o grupales. Justicia equitativa y dinámica del equilibrio interno y externo de la remuneración. Adecuación de la remuneración a las competencias individuales y grupales. Percepción de las personas de que su remuneración es adecuada para sus competencias. Competencias correctamente remuneradas. Aportación individual o grupal/costos de la remuneración.
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(1) I. CHIAVENATO-“GESTION DEL TALENTO HUMANO – EL NUEVO PAPEL DE LOS RR. HH EN LAS ORGANIZACIONES” – Editorial Mc Graw Hill pág.292 (3) Arthur W. Sherman Personal Managemet – 1963 pag. 520
CAPITULO
SI STEM A DE I NCENTI VOS 4
5
Es aquello que se propone estimular o inducir a los trabajadores a observar una conducta determinada que, generalmente, va encaminada directa o indirectamente a conseguir los objetivos de: más calidad, más cantidad, menos coste y mayor satisfacción; de este modo, se pueden ofrecer incentivos al incremento de la producción, siempre que no descienda la calidad, a la asiduidad y puntualidad (premiándola), al ahorro en materias primas. Estímulo que se ofrece a una persona, grupo o sector de la economía con el fin de elevar la producción y mejorar los rendimientos. Parte variable del salario o un reconocimiento que premia un resultado superior al exigible.
5.1. OBJETIVOS DE LOS INCENTIVOS
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print this document from Scribd, you'll El objetivo deIn order los to incentivos, es motivar a los trabajadores de una first need to download it.
empresa para que su desempeño sea mayor en aquellas actividades Cancel
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realizadas, que quizá, esto no sea motivo suficiente para realizar dicha actividades con los sistemas de compensación, tales como el pago por hora, por antigüedad o ambos. El objetivo que las empresas pretenden obtener con la aplicación de los planes de incentivos, es mejorar el nivel de desempeño de los empleados, para que éste se lleve a cabo es necesario que los planes reúnan las siguiente características. El incentivo debe beneficiar tanto al trabajador como a la empresa. Los planes deben ser explícitos y de fácil entendimiento para los trabajadores. Los planes deben tener la capacidad para llevar el control de la producción dentro de la empresa. Además de los objetivos anteriormente mencionados existen otros objetivos dentro los cuales están. Motivar al empleado a ser lo más productivo posible. Promover el aumento de la productividad del recurso humano a través de más y mejor educación, disponibilidad de equipo, etc. Retener el personal valioso. Desalentar a los trabajadores indeseables de que permanezcan en la empresa. Atraer el mejor recurso humano disponible en el mercado. Página 36
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Ahorrar cuanto sea posible, especialmente en lo referente a first need to download it. cargas sociales y gestión de algunos beneficios particulares, Cancel
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tales como seguros, pensiones, etc.
5.2. VENTAJAS DE LOS INCENTIVOS Dentro de las ventajas del pago de incentivos podemos enumerar las siguientes situaciones, las cuales son los resultados del estudio realizados para determinar cuándo hacer uso del pago de incentivos adicionales del sueldo base. Los incentivos enfocan los esfuerzos de los empleados en metas
específicas
de
desempeño.
Proporcionan
una
motivación verdadera que produce importantes beneficios para empleado y la organización¨ Los pagos de incentivos son costos variables que se alcanzan con el logro de los resultados. ¨Los salarios bases son cotos fijos que en gran medidas carecen de relación con el rendimiento¨ La compensación de incentivos se relaciona directamente con el desempeño de operación. Si se cumplen los objetivos de operación (Calidad, Cantidad o Ambas), se pagan los inventivos; de los contrario, se retienen los incentivos. Los incentivos impulsan el trabajo en equipo cuando los pagos a las personas se basan en los resultados del equipo.
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Los first incentivos son una forma de distribuir el éxito ente los need to download it. responsables de generarlo. Cancel
5.3. TIPOS DE INCENTIVOS
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Los tres tipos principales de programas motivacionales son: Programas de pagos de incentivos Enriquecimiento del puesto
5.3.1. Programa De Pagos De Incentivos. Los tipos de planes de incentivos usados más comunes en la organización incluyen: Aumento de salarios por méritos, gratificación por actuación individual, tarifa por pieza o destajo y comisión, incentivos por la actuación del grupo y participación de utilidades. Un aumento de salarios por méritos es un aumento en la tarifa horaria o en el salario de un empleado como premio por una actuación superior. Una gratificación por actuación es un pago en el efectivo por una actuación superior durante un periodo especificado. La tarifa por pieza está basada en la producción de un empleado. El empleado recibe un a cierta cantidad de dinero establecida para cada unidad de producción por encima de cierto estándar o cuota. Una comisión es similar al pago por pieza, pero se utiliza para el personal de ventas más que para los de producción. Los empleados perciben un porcentaje del volumen de ventas exitosas. Página 38
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In order to print this document from Scribd, you'll Un incentivo por la actuación de grupo, el premio está basado first need to download it.
en una medición de la ejecución por parte del grupo más que Cancel
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sobre la actuación de cada miembro del mismo. Los miembros del grupo participan del premio en forma igual o en proporción a sus tarifas de pago por hora.
5.3.2. Enriquecimiento De Puestos. El enriquecimiento del puesto es un enfoque para el rediseño de puestos para incrementar la motivación intrínseca y la satisfacción en el empleo. La motivación intrínseca es un término utilizado para describir el esfuerzo gastado en el puesto de un empleado para cumplir necesidades de crecimiento tales como realización, competencia y actualización. Los puestos se enriquecen permitiendo a los empleados una mayor responsabilidad de autodirección y la oportunidad de ejecutar un trabajo interesante, que represente un reto, y sea significativo, el enriquecimiento del puesto incluye pasos como los siguientes; combinar varios puestos en un puesto mayor para que comprenda más habilidades proporcionar en cada empleado una unidad natural de trabajo, permitir a los empleados una mayor responsabilidad en el control de calidad y la autodeterminación de los procedimientos de trabajo, permitir a los empleados trato directo con los clientes.
5.4. CLASIFICACION DE LOS INCENTIVOS
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In order to print this document from Scribd, you'll Los incentivos pueden clasificarse como: "financieros" y "no first need to download it.
financieros" no obstante sería más conveniente clasificarlos como Cancel
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"competitivos" y "cooperativos".
Organizar personas en grupos significativos y hacer que trabajen unidos hacia un fin común, origina un mayor aprendizaje en el nivel educativo y una mayor producción en el nivel industrial. El término incentivo se utiliza como fuerza propulsora que se utiliza como un medio para alcanzar un fin. Un incentivo aumenta la actividad en la dirección de dicho fin. En la industria suele emplearse el incentivo como medio para alentar al empleado a alcanzar la meta de otra persona, es posible que no se sienta interesada en reducir los costos o en el aumento de la producción; pero se le puede persuadir de alcanzar esa meta por medio de un incentivo. La competencia y las cooperaciones se pueden considerar como incentivos. La competencia requiere que cada individuo realice un mejor trabajo que el de al lado. La cooperación requiere que las personas contribuyan con esfuerzos iguales y máximos hacia la obtención de una meta común. La competencia y la cooperación no son mutuamente exclusivas, sobre todo cuando los individuos cooperan en grupos para competir con otros grupos.
5.4.1. Incentivos Económicos.
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In order to print this document from Scribd, you'll Al trabajador se tienen los aumentos de sueldo, los bonos y, first need to download it.
entre los no económicos los asistenciales, de apoyo social Cancel
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recreativos, entre otros. A continuación se explican los mismos a) Sueldos. Es un beneficio de tipo económico, punto básico de la remuneración y viene representado por el dinero que recibe el trabajador por los servicios prestados a la institución. b) Bonos. Son otro tipo de beneficios económicos, representados
por
primas
anuales,
pensiones,
complementos de sueldos, bonificaciones, planes de préstamos, reembolso de servicios médicos y medicinas.
5.4.2. Incentivos No Económicos Son otorgados por medio de apoyo a la comodidad y seguridad del trabajador, tales como servicio de comedor, guarderías, asistencia médica y odontológica, entre otros.
5.4.3. Apoyo Social Busca brindar seguridad y comodidad al trabajador y su grupo familiar, como medio de que dedique todo su esfuerzo y atención a sus tareas y responsabilidades laborales, y se corresponden con los beneficios no económicos que contemplan los planes de incentivos. Estos beneficios a su vez pueden ser de tres tipos: a) Asistenciales. Buscan brindar al empleado y su grupo familiar cierto grado de seguridad en casos de necesidades imprevistas, tales como. Asistencia médica, Página 41
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In order to print this document from Scribd, you'll hospitalaria, asistencia odontológica, first need to download it.
seguro
de
accidentes. Cancel
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b) Recreativos. Buscar brindar condiciones de descanso, diversión, recreación e higiene mental, al trabajador, y en muchos casos a su grupo familiar. c) Supletorios. Pretenden brindar al trabajador facilidades, comodidades y utilidades para mejorar su calidad de vida, como por ejemplo: transporte, comedor en el trabajo, estacionamiento,
horarios
móviles,
cooperativas
de
consumos, agencias bancarias en el lugar de trabajo.
5.4.4. Asistencialidades El adiestramiento puede constituir también un incentivo importante para el trabajador ya que de esta forma la propia organización le brinda la oportunidad de prepararse más adecuadamente para las funciones que desempeña.
5.5. INCENTIVOS PARA GERENTES Y EJECUTIVOS Generalmente este tipo de incentivos se vincula con las utilidades anuales de la organización, sobre todo tratándose de cortos plazos. Pero es importante lograr que sean balanceados de acuerdo a los resultados a corto y largo plazo, y no olvidar que correspondan a las necesidades de los ejecutivos, por ejemplo, se debe tomar en cuenta si el incentivo lo desean en metálico o no, o si prefieren adquirir acciones de la organización. A su vez existen otras formas de incentivos, como el diseñar su propio paquete de compensaciones, pero en general sea cual sea, está ligado Página 42
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print this document from Scribd, you'll al desempeñoIn order de lato organización como clave para ser denominados first need to download it.
incentivos. La evaluación de desempeño puede ser utilizada también Cancel
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en estos casos, para incentivar a los ejecutivos a que obtengan beneficios a largo plazo para sus compañías. Tomando en cuenta lo anterior se dice que el ingreso de un ejecutivo debe tener en cuenta: El tamaño de la organización. Su rentabilidad. Las ganancias que obtengan los poseedores de las acciones de la empresa. La complejidad e importancia de la labor que desempeñe. Por este motivo, en varias organizaciones los incentivos se vinculan con aspectos claves de la organización que los ejecutivos puedan controlar, se alienta el desempeño de los ejecutivos con base en los indicadores de varias áreas esenciales de la organización, se denominan incentivos comprobables contra el desempeño de la organización. Existen también los incentivos basados en opción diferida a posibilidades de participación, donde se les otorga propiedad sobre acciones de la empresa en forma gradual.
5.6. INCENTIVO PARA GRUPOS O EQUIPOS Este incentivo va dirigido a un número de trabajadores que esta formados por más de dos personas y dirigido por un jefe de grupo, y es enfocado al logro global del grupo o equipo y siempre será Página 43
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to print this document from Scribd, you'll considerado, Indeorder acuerdo del desempeño global del grupo o equipo, first need to download it.
este puede ser de cualquier tipo de incentivo. Cancel
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5.7. INCENTIVOS PARA LOS OBREROS
Aquí el incentivo juega un papel estelar en el desempeño directo de cada obrero porque este está dirigido directamente al obrero y que será logrado de acuerdo al desempeño de este, y el mismo puede ser de cualquier tipo de incentivo.
(4) http://puertoplatacapitalturisticard.blogspot.com http://contabilidaddominicana.blogspot.com
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CONCLUSION
En la Sociedad actual y de nuestras experiencias laborales, podemos decir, que los Sueldos y Salarios nos ayudan a subsistir de nuestras necesidades. Los sistemas de incentivos bien administrados poseen importantes ventajas, tanto para los trabajadores como para la empresa. Pienso que la información expuesta es básica para todo trabajador, y que engloba las bases de nuestros sueldos y salarios, así como nuestras prestaciones y deducciones a las que tenemos derecho por ley, todo esto nos ayuda como sociedad a valorar nuestro trabajo y como no devaluarnos al momento de ofrecer nuestros servicios aparte de motivarnos para hacerlo mejor. El buen funcionamiento de una empresa, no depende tanto de que todos los empleados tengan asignadas claramente sus funciones, sino, más bien, de las actitudes de los trabajadores ante el trabajo, es decir, depende de la motivación que tenga para realizar sus actividades dentro de la organización y de como también ellos ven que su remuneración es justa en base a su trabajo realizado.
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RECOMENDACIONES
AL SECTOR PRIVADO:
Que
cumplan las normas del régimen laboral privado establecidos de
acuerdo a la ley para garantizar su sostenibilidad como empresa dentro del lugar que ejecute sus operaciones.
Que motivan a sus colaboradores que demuestren su eficiencia en el trabajo con incentivos, capacitaciones y asensos laborales para mejorar el desempeño y calidad de la empresa.
AL SECTOR PÚBLICO:
Que las remuneraciones sean de acuerdo a la capacidad intelectual y habilidades gerenciales que demuestren al desempeñar su trabajo y mas no al cargo que ocupa (nepotismo).
Que
cumplan las normas del régimen laboral publico establecidos de
acuerdo a la ley y la gestión pública y ServicioCivil-ProyectoLey-1846. Página 46
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BIBLIOGRAFIA
FUENTES VIRTUALES
http://puertoplatacapitalturisticard.blogspot.com
http://contabilidaddominicana.blogspot.com
FUENTES TEXTUALES
IDALBERTO CHIAVENATO: ADMINISTRACIÓN DE RRHH “Quinta edición noviembre de 1999 – editorial Mc Graw Hill”
Arthur W. Sherman Personnal Management-1963 pág. 520
IDALBERTO CHIAVENATO: GESTION DEL TALENTO HUMANO. “EL NUEVO
PAPEL
DE
LOS
RECURSOS
HUMANOS
EN
LAS
ORGANIZACIONES” Editorial Mc Graw Hill
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ANEXOS
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