Gestión del talento Humano Idalverto Chiaventao
Nombre: Grace Raffernau Profesor: Eva Orellana Asignatura: Sistema de compensaciones
Resumen CAPITULO 1 “INTRODUCCION A LA MODERNA GESTION DEL TALENTO HUMANO”
Definir la gestión del talento humano y sus características fundamentales Describir el contexto en que funciona Comprender los procesos que involucra Entender los objetivos de la gestión del talento humano Evaluar lo que están haciendo las empresas
La gestión del talento humano es un área muy sensible a la mentalidad que predomina en las organizaciones. Es contingente y situacional, pues depende de aspectos como la cultura de cada organización, la estructura organizacional adoptada, las características del contexto ambiental, el negocio de la organización, la tecnología utilizada, los procesos internos y otra infinidad de variables importantes. Las organizaciones sufren cambios constantes por varios factores y al área de Recursos Humanos es una de las que más cambios experimenta Estos cambios han hecho que las empresas y organizaciones que están en crecimiento, a causa de estos cambios externos, comiencen a mejorar sus competencias básicas invirtiendo en las personas que crean los productos para asegurarse de que estas puedan cumplir la misión organizacional de manera adecuada. Ya que las organizaciones operan a través de las personas para generar los productos y servicios y es por eso que para alcanzar sus objetivos debe saber canalizar los esfuerzos de las personas para que estas también alcancen sus objetivos individuales, y así se beneficien ambas partes. Para conseguir resultados se cuenta con diversos socios (proveedores, accionistas e inversionistas, empleados, consumidores y clientes) los cuales contribuyen y esperan retornos por parte de la empresa. La gestión de talento se basa en 3 aspectos fundamentales: El aspecto humano, El aspecto de dinamismo e inteligencia que aportan las personas
El aspecto sobre socios que invierten en la organización. El papel expansivo de la ARH es que el principal obstáculo para la producción de una empresa que no tiene capacidad de efectuar un buen reclutamiento y mantener la fuerza laboral y que ningún proyecto que se pone en marcha con entusiasmo y vigor se va a interrumpir por falta de capital. Así como los objetivos de la GTH. Son que las personas se vean como el principal activo de la organización ya si permitir que la colaboración eficaz de las personas para alcanzar los objetivos organizacionales e individuales. La ARH debe contribuir a la eficacia organizacional ayudando a la organización a alcanzar sus objetivos y realizar su misión. Planear, organizar, dirigir y controlar son las funciones del proceso administrativo de cada administrador y estas cuatro se requieren para administrar el trabajo de las personas, (análisis y descripción de cargos, diseño de cargos, reclutamiento y selección, etc…) La GTH. Tiene seis procesos, los cuales son: Admisión de personas, aplicación de personas, compensación de las personas, desarrollo de personas, mantenimiento de personas y evaluación de personas. Estos procesos se diseñan según las influencias ambientales externas y las influencias organizacionales internas para lograr mayor compatibilidad entre sí. Antiguamente el ARH se enfocaba en separar los departamentos y esto generaba un predominio de los objetivos parciales y no de los generales causando así un desequilibrio entre departamentos, por lo tanto, hoy se privilegia la unión y no la separación El foco no está ya en las tareas, sino en los procesos, no en los medios, sino en los fines y resultados, no en cargos individuales, separados y aislados, sino en el trabajo conjunto realizado en equipos autónomos y multidisciplinarios. El capital intelectual es el activo más valioso, es decir, está en el cerebro y no en el bolsillo del patrón. La nueva realidad indica que la mayoría de los bienes más valiosos de las organizaciones exitosas es intangible, así como la habilidad organizacional. En un ambiente de hipercompetitividad y desempleo solo las empresas que sean ágiles y capaces de anticipar los cambios, y que consideren el trabajo humano sobrevivirán. Administrar personas es una responsabilidad de cada gerente, que a su vez debe recibir orientación del staff respecto de las políticas y procedimientos adoptados por la organización, para esto cada gerente debe recibir asesoría y consultoría del órgano de ARH. En la actualidad, nuestro concepto central está volviéndose una necesidad imperiosa para la supervivencia de las empresas, el área de ARH está dejando de ser la restadora de servicios especializados de recursos humanos, abandonando paulatinamente sus operaciones burocráticas y las decisiones y las acciones relacionadas e las personas pasan a la competencia de los gerentes y ya no son exclusividad del área de ARH.
Las tareas de ARH Son desempeñadas por dos grupos: por un lado, los especialistas en RH, y por otro, los gerentes de línea involucrados directamente en las actividades de RH, los cuales pueden tener conflictos los cuales se pueden reducir de tres maneras: demostrar los beneficios de ambas partes, asignar responsabilidades a cada uno y entrenar a ambos bandos. Con el principio de responsabilidad de línea y función de staff a la vista, se debe descentralizar la gestión de las personas en el nivel de las gerencias de línea, por una parte, mientras que la otra se mantiene la función de asesoría y consultoría internas a través del órgano de RH. En los modelos centralizados de la GTH El órgano de RH da un tratamiento genérico e igual para todos los empleados: horarios, salarios, tareas, reglas iguales para todos. Y en los modelos descentralizados Los gerentes dan un trato más específico e individual para cada empleado.
Resumen CAPITULO 7 “DISEÑO DE CARGOS “ EL PUESTO El concepto del puesto resurge por la división del trabajo impuesta por el viejo y tradicional modelo burocrático. De la misma manera que el viejo y tradicional organigrama con sus departamentos y divisiones que también provienen del modelo burocrático es sustituido por nuevos formatos organizacionales. Las personas trabajan en las organizaciones desempeñando un trabajo determinado. Cuando las personas ingresan a la organización y a lo largo de toda su trayectoria profesional, siempre ocuparan algún puesto. La posición del puesto en el organigrama define su nivel jerárquico, la subordinación, los subordinados y el departamento o la división donde se localiza.
DISEÑO DE PUESTOS El diseño de puestos (Job desing) especifica el contenido de cada posición, los métodos de trabajo y las relaciones con los demás. Cada puesto exige ciertas competencias con sus ocupantes. El diseño de puestos es la manera en que cada uno se estructura y dimensiona. Diseñar un puesto significa definir cuatro condiciones básicas: 1. El conjunto de tareas o atribuciones que el ocupante debe desempeñar (Cual es el contenido del puesto) 2. La manera en que las tareas o atribuciones se deben desempeñar (Cuales son los métodos y los procesos de trabajo) 3. Con quien se debe reportar el ocupante del puesto (responsabilidad), es decir, quien es su superior inmediato. 4. _A quien debe supervisar o dirigir el ocupante del puesto (autoridad), es decir, quienes son sus subordinados o las personas que dependen de el para trabajar.
MODELOS DEL DISEÑO DE PUESTOS El diseño del puesto es tan antiguo como el mismo trabajo humano. Desde que el ser humano tuvo que dedicarse a la tarea de cazar o pescar aprendió, en razón de su existencia acumulada a lo largo de muchos siglos, a modificar su desempeño para mejorarlo continuamente. Existen tres modelos de diseño de puestos: 1. El Clásico 2. El Humanista 3. El Contingente MODELO CLASICO O TRADICIONAL Es el diseño de puestos pregonado por los ingenieros de la administración científica al inicio del siglo XX, Taylor, Gantt y Gilberth, quienes utilizaron ciertos principios de racionalización del trabajo para proyectar. Aspectos principales del modelo clásico del diseño de puestos son: 1. La Persona como apéndice de la maquina: El razonamiento es técnico, lógico y determinista. La tecnología esta primero y las personas después. 2. Fragmentación del trabajo: Para cumplir con el razonamiento técnico, el trabajo se dividió y fragmentó con el objeto de que cada persona solo haga una subtarea simple y repetitiva. 3. Acento en la eficiencia: Cada obrero trabaja según los métodos y se ajusta a las reglas y los procedimientos establecidos. 4. Permanencia: El diseño clásico parte del supuesto de la estabilidad y la permanencia del proceso productivo a largo plazo.
MODELO HUMANISTA También se conoce como modelo de las relaciones humanas porque surgió de los experimentos de Hawthorne. Esto ocurrió a partir del surgimiento de la escuela de las relaciones humanas, en la década de 1930. El movimiento humanista fue una reacción pendular al mecanicismo de la administración tradicional de la época y trato de sustituir la ingeniería industrial. MODELO DE LAS CONTINGENCIAS Representa el enfoque más amplio y complejo porque considera tres variables simultáneamente: las personas, la tarea y la estructura de la organización. El nombre contingente se deriva de la adaptación del diseño de puestos a esas tres variables. Se basa en cinco dimensiones que son: 1. La variedad se refiere al número y la diversidad de habilidades exigidas por el puesto. 2. La autonomía 3. El significado de las tareas 4. La identidad con la tarea 5. La realimentación ENRIQUECIMIENTO DE LOS PUESTOS El diseño de puestos con base en las contingencias es más dinámico en comparación con otros y privilegia el cambio en función del desarrollo personal del ocupante. El acoplamiento del puesto al ocupante mejora la relación entre las personas y su trabajo, incluye nuevas oportunidades de iniciar otros cambios en la organización y en la cultura organizacional. ADMINISTRACION DE LA CARRERA Carrera significa la secuencia de puestos y actividades que desarrolla una persona a lo largo del tiempo dentro de una organización. AUTOADMINISTRACION DE LA CARRERA Otro aspecto importante es que la tradicional planificación de la carrera cede su lugar a la auto administración de la misma. Ahora ya no es la organización la que se debe preocupar por ello. TRABAJO EN EQUIPO En la era del conocimiento el viejo modelo burocrático no sirve de mucho. La organización jerárquica compuesta por departamentos y puestos está en extinción. Esta se caracteriza porque mantiene el statu quo cuando el mundo de los negocios exige el cambio y la innovación de las organizaciones, las cuales migran rápidamente a las personas en puestos individuales y fragmentados.
Resumen CAPITULO 10 “PROGRAMAS DE INCENTIVOS” ENFOQUE DE INCENTIVOS Las remuneraciones fijas suelen funcionar como un factor de seguridad y sencillez, que no es satisfactoria ni consigue motivar a las personas para que superen las metas, desafíos y objetivos planteados y para que se superen constantemente. Este tipo de motivación es la que el organismo genera, con el fin de mantener la vida; pues que sería de una persona si, por alguna razón, perdiera la motivación por alimentarse, ingerir líquidos o dormir, el organismo de tal persona se deterioraría con rapidez. "Los incentivos son claves externas que activan la motivación" (Lahey, 1999, p. 416). Por tanto, si el individuo es sometido a los incentivos apropiados, su motivación puede ser activada o desactivada hacia algo en particular. RECOMPENSAS Y SANCIONES las organizaciones para funcionar dentro de ciertos parámetros deberían contar con sistemas de recompensas como así también de sanciones (castigos y penalizaciones, reales o potenciales) para inhibir ciertos tipos de comportamiento indeseables con el propósito de reforzar la conducta de las personas que participan en ella. Se puede citar algunos autores al respecto, “El sistema de recompensas y de sanciones es el factor que lleva a las personas a trabajar en beneficio de la organización.” PLAN DE BONO ANUAL Con lo primero que se debe lidiar en un plan de bono anual es tomar la decisión de quien participa del mismo, parecería como inevitable ampliar el número de favorecidos, en la medida que los colaboradores perciban que parte de las metas de su jefe depende del trabajo de ellos y así sucesivamente, lo hará más efectivo e inercial.
El plan de bono anual es un ejemplo de remuneración variable, se trata de un valor monetario que se entrega a final de cada año o en los intervalos que establezca la organización a diferentes colaboradores en función de su aportación al desempeño de la empresa. COMPRA DE ACCIONES DE LA COMPAÑÍA Este es otro sistema de recompensar o sancionar el desempeño en función de la utilidad de la empresa, esta modalidad tiene poca aplicabilidad para Uruguay por la escasa o nula participación del mercado accionario, por lo que se tratara muy brevemente.
COMO DISEÑAR UN PLAN DE INCETIVOS 1. - Contar con la descripción del cargo: Insumo vital para poder establecer un estándar de rendimiento del trabajador. Conocer sus funciones, actividades, tareas, responsabilidades, la complejidad del cargo, sus relaciones, competencias, entre otros. 2. - Contar con un sistema de evaluación del desempeño que permita medir su aporte a la empresa en función de los diferentes factores que componen sus actividades, como el conocimiento de las tareas, la asiduidad, el volumen de trabajo, la confidencialidad, las relaciones con los compañeros, la calidad del trabajo entregado; en fin, todos los componentes del desempeño. 3. - Desarrollar un estilo de liderazgo basado en el humanismo; quiero decir, que el trabajador sienta que es importante para la organización, que su cargo es relevante, así sea el mensajero. Tener en cuenta sus aspectos personales, sus situaciones particulares y apoyarlo. 4. - Contar con un programa de gratificaciones o incentivos económicos y no económicos. Los económicos se refieren a establecer los incrementos salariales o bonos de producción de acuerdo con el desempeño (Punto 2) o bien ascensos en la escala de cargo
Resumen capítulo 11 “Beneficios y servicios “ Uno de los aspectos que toma en cuenta es la remuneración y no solo busca recompensar a las personas sino hacerles la vida más fácil, de la misma forma los beneficios y servicios a los empleados es una forma indirecta de remuneración, estos beneficios son regalías y ventajas concedidas a los empleados como pago adicional a los salarios. Estos beneficios surgieron como una perspectiva paternalista y unilateral para mantener a las personas y reducir el ausentismo y rotación. Los planes de beneficios y servicios sociales buscan satisfacer varios objetivos individuales , económicos y sociales y procura mantener una relación entre costo y beneficio, además obedecer a dos criterios , el principio del retorno de la inversión y el de la mutua responsabilidad.
Los beneficios son ciertas regalías y ventajas que las organizaciones conceden a la totalidad o en parte de los empleados como pago adicionales a los salarios. En general, constituyen un paquete de beneficios y servicios que en parte integral de la remuneración del personal. Los orígenes y el desarrollo de los planes los beneficios sociales de deben a las siguientes causas:
1. Disputa entre las organizaciones por la competencia de talentos humanos. 2. Una nueva actitud de las personas frente a los beneficios sociales. 3. Exigencias de los sindicatos.
1. En cuanto a la exigibilidad legal: Beneficios legales exigidos por la legislación laboral o seguridad social. Ejemplo: Bonificaciones, restaurantes o cafeterías, transporte, seguro de vida colectiva, préstamo a los empleados, asistencia medico hospitalaria, complementación de jubilación. 2. En cuanto a la naturaleza: Beneficios Monetarios, Beneficios no Monetarios. 3. En cuanto a los Objetivos: Estos planes se pueden clasificar en asistenciales, recreativos y supletorios. Como por ejemplo: Recreativos; diversión, higiene mental y tiempo libre. Y Supletorios; transporte, restaurant, estacionamiento privado, convenio con supermercados.
