FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS ADMINISTRATIVAS Y RECURSOS HUMANOS
ASIGNATURA
COMPENSACIONES TRABAJO DE INVESTIGACIÓN
“LAS COMPESACIONES DENTRO DEL SISTEMA DE RRHH:POLITICAS,ESTRATEGIA,COMPETENCIAS Y SELECCIÓN” ” DOCENTE
JORGE ELOY CHÁVEZ FIESTAS PRESENTADO POR:
Chuquipoma Caira,Jackeline Vega Zela,Laura Morales Gomez,Heydi Concha Sanchez,Emily Pajares Chunga,Claudia
2017
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A nuestros profesores de de la Universidad de San Martin de Porres, por sus consejos y enseñanzas.
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A nuestros profesores de de la Universidad de San Martin de Porres, por sus consejos y enseñanzas.
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INDICE DE CONTENIDO Dedicatoria………..…………………………..…………………………………… 2 Índice de contenido …………………………..……………………………………3 Resumen Ejecutivo …………………………..…………………………………… 6
CAPÍTULO I DATOS DE INVESTIGACIÓN INVESTIGACIÓN 1.1 1.2 1.3 1.4
Problema de Investigación……………………………………………….… 7 Objetivo de Investigación…………………………………………………… 7. Hipótesis de Investigación………………………………………………….. 7 Tesis de la Investigación……………………………………………………. 7
CAPÍTULO II MARCO TEÓRICO 2.1 2.2 2.3
¿Qué es la Compensación?............................................. ......................8 ................... ...8 Componente de la compensación compensación ………………………………………… 8 2.2.1 Elementos que integran la compensación del personal Objetivos de los Sistemas de Compensación……………………..…… 10 2.3.1 Equidad interna 2.3.2 Competitividad externa 2.3.3 Estimular niveles de Desempeño Superior
CAPÍTULO III POLITICAS 3.1
Concepto de políticas en una empresa …………………………………12
3.2
Tipos de política política…………………………………………..….…..12 3.2.1 políticas generales 3.2.2 políticas departamentales 3.2.3 políticas especificas 3
3.3
Requisitos de una política empresarial……………….…………...13
CAPÍTULO IV ESTRATEGIAS 4.1
¿Qué son estrategias en la compensaciones? ……………………...1 5
4.2
Fases de diagnóstico para la construcción de estrategias de
compensaciones………………………………………………………………... 15
4.3
4.2.1
Descripcion y clarificación de cargos
4.2.2
Valoracion de cargo
4.2.3
Analisis de equidad
4.2.4
Propuesta de estructura salarial
4.2.5
Administracion de la política de compensacin
¿Cuál es el fin de tener una estrategia adecuada de compensación?............................................................................17
CAPÍTULO V RECLUTAMIENTO Y SELECCIÓN DE PERSONAL 5.1 ¿Qué es Reclutamiento y selección de personal?...................................18 5.1.1 Tipos de reclutamiento de personal 5.1.1.1 Reclutamiento interno y externo 5.1.2.2 ventajas y desventajas 5.2 ¿Cómo reclutan las empresas de hoy?...................................................20 5.2.1 Anuncios en diarios y revistas 5.2.2 Agencias de reclutamiento 5.2.3 Carteles o anuncios en lugares visibles 5.3 Bases de selección de persona …………………………………………….. 21
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CAPÍTULO VI CASO PRÁCTICO”BEAT”
6.1 Definición de Beat e Historia …………………………………………………..22 6.2 Misión, visión , valores y Objetivo Beat ………………………………………23 6.3 Organigrama……………………………………………………………………. 24 6.4 Reclutamiento y Selección en Beat24 6.4.1 Tercerización con AHP 6.4.2 Tercerización con Adecco 6.5 Políticas Beat en relación a Beneficios a los colaboradores…………..…26 6.6 Comparación con UBER …………………………………………………….. 28
Dilema Ético………………………………………………………………………… 29 Glosario…………………………………………………………………………….. .30 Conclusiones……………………………………………………………………….. 31 Fuentes de Información…………………………………………………………… 32.
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RESUMEN EJECUTIVO El presente trabajo es el resultado de la investigación sobre el sistema de recursos humanos: políticas, estrategias, reclutamiento y selección la importancia que tiene dentro de una organización. Profundizaremos el tema indagando sobre la aplicación de estas en dos empresas de servicio de tecnologia :Beat y Uber , con el fin de plasmar las diferencias y similitudes que existen dentro de sus puestos de trabajos. El trabajo surge como respuesta a reconocer cuán importante es mantener un óptimo sistema de compensaciones en una empresa, para aumentar la motivación y compromiso de los trabajadores. Es importante señalar que los datos primarios fueron recogidos por medio de páginas Web oficiales y contactos directos a las empresas. Por lo cual se llevaron a cabo una serie de entrevistas con gerentes, asistentes y colaboradores. El trabajo de investigación consta de seis capítulos en los que se estudiaron distintos tópicos según la importancia que reportaran al estudio, este se limitó a la investigación de dos empresas, mencionadas anteriormente, que son representantes de empresas de servicio de tecnologia. En los cinco primeros capítulos se hablara de manera general sobre el objeto de estudio. El sexto capítulo, describe en su totalidad a la empresa de servicio de tecnologia Beat: sus generalidades como organización, visión, misión,valores objetivo,políticas en relación a beneficios a los colaboradores,organigrama, reclutamiento y selección ,finalmente una comparación con Uber sobre el Puesto: Equipo de Soporte (Costumer Experience ).
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CAPÍTULO I DATOS DE INVESTIGACIÓN 1.1 Problema de Investigación Hoy en día no se toma muy en cuenta la importancia de un adecuado establecimiento de sistema de compensación en una organización, esto puede ocasionar la perdida de profesionales fundamentales para la empresa. Es por ello que las organizaciones deben disponer de un sistema de compensación que les brinde y asegure gestionar eficazmente para que así sean capaces de atraer y retener adecuadamente a los profesionales que necesiten para su actividad.
1.2 Objetivo de Investigación: El objetivo del presente informe es el de proporcionar una amplia información a los jóvenes profesionales sobre la importancia que tienen la compensación dentro de la gestión de una empresa. Con ello formar a líderes empresariales, que sean capaces de desafiar los retos y a su vez contribuir al desarrollo de las empresas para alcanzar el éxito, tomando en gran consideración que son los líderes los que van a ejercer una enorme influencia al interior de las organizaciones, las que a la vez permitirán alcanzar su desarrollo dentro de nuestro País.
1.3 Hipótesis de Investigación Para esta investigación los recursos que se emplearan son las entrevistas con los gerentes, asistentes y colaboradores de las organizaciones elegidas, el uso de fuentes bibliográficas y electrónicas, para analizar los diferentes conceptos de nuestro tema. Se eligió la siguiente empresa: BEAT: Empresa de Servicio Esta empresa fueron elegidas gracias al fácil acceso de información que se puede obtener de ellas para la elaboración del trabajo.
1.4 Tesis de la Investigación Lo que se quiere demostrar a través de este presente trabajo es la importancia de la compensaciones ya que estas cumplen un rol decisivo en la entrada y salida del talento humano así como también del sentimi ento de justicia o injusticia y satisfacción que puedan presentar los empleados de las organizaciones que posteriormente afectara al clima laboral. Es por eso que tomaremos una empresa de servicio, para posteriormente comparar y analizar las funciones, responsabilidades, remuneraciones que tienen y ver si hay un equilibrio o desequilibrio en la consistencia salarial.
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CAPITULO II
MARCO TEORICO
2.1 ¿Qué es la compensación? El termino se utiliza para “designar todo aquello que las personas reciben a cambio de su trabajo” como empleados de una empresa. De esto que las
personas reciben por su trabajo, una parte muy importante lo constituye el sueldo, los incentivos cuando los hay y las prestaciones, tanto en efectivo como en especie. La otra parte importante de la compensación, corresponde a la satisfacción que el personal obtiene, de manera directa, con la ejecución de su trabajo y de las condiciones en que éste se realiza (Juárez, 2013).
Si se consulta el diario de la Real académica española, uno encuentra que el termino compensar tiene, entre otros significados, el dar alguna cosa o hacer un beneficio en resarcimiento del daño, perjuicio o disgusto que se ha causado. “Esto significa que, en estricto sentido, la compensación sería aquello que la empresa otorga a sus empleados para resarcir el daño o perjuicio que les ocasiona su trabajo. Obviamente, por lo menos así esperamos, que hoy en día, en la mayoría de las empresas no ocurra una situación de este tipo. Por consiguiente, tal vez sería más conveniente utilizar, en vez del termino compensaciones, el termino retribución, remuneración o recompensa. No obstante, esta situación y dado que se utiliza más comúnmente el termino de compensación en nuestro medio, en esta guía se empleará el termino compensación o paga para significar retribución, la remuneración o la recompensa que la empresa otorga a sus empleados por su trabajo.
2.2 Componentes de la compensación Líneas arriba se estableció que un paquete de compensación total eficaz se integra por el sueldo, los incentivos y las prestaciones. En este punto se analizan más estos elementos del paquete de compensación total da la empresa. El concepto de sueldo se utiliza para designar la remuneración mensual en efectivo que los empleados reciben, normalmente, sobre la base de un mes de trabajo. Generalmente, este elemento es la parte más significativa de los pagos, en efectivo y periódicos, que el empleado recibe y resulta crucial que la empresa tenga elementos técnicos para determinar el “ nivel de sueldos” de su personal,
entre otros motivos, porque dicho nivel de pagos es lo que le permite atraer, conservar y motivar al persona que exige el negocio de la empresa. También debe mencionarse que, en estricto sentido, con el sueldo normalmente se esta reconociendo el desempeño que las personas ya han demostrado, es decir, el desempeño pasado.
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El concepto de incentivo, se utiliza para designar cualquier cantidad de dinero contingente, es decir condicionado, que recibe el personal cuando se cumplen ciertas condiciones predefinidas, por ejemplo, los bonos de productividad que se conceden por alcanzar un cierto nivel de productividad, los incentivos por cumplimiento de cuotas de ventas o los bonos que algunos generes reciben, cuando cumplen niveles de desempeño previamente negociados. A diferencia de los sueldos, que premian el desempeño demostrado y, por consecuencia pasado, la empresa puede utilizar los incentivos para estimular el interés del personal por lograr mejores resultados de su personal a futuro y moldear ciertas características distintivas que el empresario considere deseable en la cultura de su empresa, por ejemplo, un cierto estilo de gerencia o ciertos hábitos de trabajo en su personal. Lo importante es que los incentivos estimulan desempeños futuros. El concepto de prestaciones se utiliza para designar, tanto los pagos en efectivo (aguinaldo, prima de vacaciones, por ejemplo), adicionales al sueldo, que recibe el personal, como los servicios o beneficios que se reciben en especie, tales como seguros médicos o de vida, entre otras prestaciones en especie que reciben los empleados. En este sentido, desde el punto de vista de la administración de la compensación, generalmente se había de prestaciones en efectivo y prestaciones en especie o beneficios. Desde otra perspectiva, por ejemplo, desde la lega, se puede hablar de prestaciones de ley, u obligatorias, y prestaciones de empresa, o discrecionales. A diferencia de los sueldos y los incentivos que premian el desempeño, las prestaciones, aunque no cabe duda que influyen sobre el desempeño del personal, en realidad son de mayor eficacia para despertar la identificación del personal con su empresa y el sentido de pertenencia a la organización, características éstas que, sin lugar a duda, tienen un efecto muy importante sobre el desempeño general de la empresa.
2.2.1 Elementos que integran la compensación del personal La compensación del personal se integra por dos partes fundamentales: la primera de estas dos partes, corresponde al sueldo, los incentivos, cuando existen en la empresa y las prestaciones que se otorgan al personal. A este componente de la compensación, generalmente, se le suele identificar como el “paquete de compensación (financiera) total”,
aunque debe observarse que solo se integra por aquellos pagos en efectivo y por las prestaciones, servicios o beneficios que el personal recibe, los cuales, finalmente, también representan un equivalente de ingreso (dinero) que sin duda contribuye a elevar el bienestar y el nivel de vida del empleado y de su familia (Juarez, 2013). La segunda parte de la compensación, se dijo que corresponde a la satisfacción directa que el personal recibe de la ejecución de su trabajo, 9
de las condiciones laborales en que trabaja y, desde luego, de las condiciones ambientales del lugar de trabajo. A este segundo componente, generalmente, se le conoce como el clima laboral. Algunas veces se piensa que la empresa debe tener un buen clima para que los empleados “este a gusto o se sientan contentos” en su trabajo. Esta es
una visión incorrecta del clima laboral. Cuando aquí hablamos del clima, nos referimos a la medida en que la empresa cuenta con las condiciones para maximizar el potencial de desempeño de las personas, los equipos de trabajo y la organización en su conjunto., hasta donde la empresa promueve el compromiso y la satisfacción de los empleados con su trabajo., por último, en que medida impera en la empresa un estilo de dirección y unos principios gerenciales justos o equitativos. Cuando existe un clima laboral con estas características, no tenemos duda que ese lugar de trabajo también es una parte significativa de la compensación del personal ( Juarez, 2013)
2.3 Objetivos de la administración de la compensación(Senge,1998): 2.3.1Equidad interna. El concepto de equidad interna tiene su fundamento en el precepto legal que establece que “a trabajo igual, desempeñado en puesto, jornada y condiciones de eficiencia también iguales, debe corresponder también salario igual” y, como consecuencia racional, “a mayor trabajo
desempeñado también en igualdad de condiciones de puesto, jornada y condiciones de eficiencia, debe corresponder también mayor salario”. De este precepto, resulta indispensable que la empresa pueda medir, por una Parte, “que tan grande es un trabajo de las personas”, que técnicamente
se conoce como la evaluación de los puestos y, por el otro lado, cuáles y cuantos son los resultados que la persona aporta a la empresa, Ósea, que la empresa también tenga la posibilidad de medir el desempeño de su personal. En otras palabras, la equidad interna es un equilibro que percibe la persona entre sus aportaciones a los fines de la empresa y de lo que considera una compensación justa a esas aportaciones, en comparación con lo que aportan y reciben las personas que trabajan a su alrededor. En la medida que el personal percibe una discrepancia entre estos aspectos en la empresa, en esa misma medida se siente injustamente tratado y, en esas condiciones, es prácticamente imposible que canalice su energía en el trabajo, además que con esa insatisfacción contamina a las personas que trabajan a su alrededor, deteriorando de manera general la productividad y el clima organizacional, antes de abandonar la empresa.
2.3.2 Competividad externa. Es un hecho que diferentes empresas compiten por conseguir del mercado laboral, el talento humano que exige su estrategia de negocio. Por tal motivo, con independencia de como sea la equidad interna de sus 10
prácticas de compensación, las empresas se ven en la necesidad de decidir un nivel de pago tal que les permita atraer, conservar y motivar al personal calificado que necesitan para conseguir los resultados que se planean en su estrategia de negocio. Esta situación es ni mas ni menos, la que ocasiona que las empresas tengan que decidir un nivel de pago a su personal que sea competitivo con el nivel de pago que tienen otras empresas dentro de su entorno geográfico. En estricto sentido, el nivel de compensación al personal que debe establecer una empresa depende, en buena medida, de las características del sector económico en que compite la empresa y por la disponibilidad del tipo de personal- directivo, gerencial, empleados y trabajadores, que se requiere para estar en condiciones de competir eficazmente con ventajas en dicho sector. Por consiguiente, para determinar la competividad externa de las prácticas de compensación de una empresa, se requiere hacer una comparación de las prácticas de compensación de dicha empresa con las del conjunto de empresas que constituyen su mercado laboral de referencia. En efecto, para administrar la competividad de la compensación, la empresa necesita tener información de encuestas de compensación del mercado laboral que le provee del talento humano que necesita.
2.3.3Estimular niveles superiores de desempeño en el personal. Llevar a cabo un proceso de administración de la compensación a la persona sin tener presente este objetivo como fundamental, carece de sentido. Ahora bien ¿cuáles son los aspectos críticos que hay que tener en cuenta para que, en efecto, nuestro proceso de administración de la compensación maximice su potencial para estimular niveles superiores de desempeño en el personal de la empresa? Sin duda, un esquema, o sistema de administración de la compensación que permita crear un clima de equidad interna en la organización, que considere un nivel de compensación que resulte competitivo con mercado laboral que compite la empresa, que contemple un paquete de compensación que sea acorde con la composición del paquete promedio(sueldo, incentivos y prestaciones) que paga el mercado laboral de referencia de la empresa y por último, pero no menos importante, es fundamental que la empresa cuente con un procedimiento de medición del desempeño que le permita estimular mejores niveles de desempeño del persona. Solo de esta manera la empresa estará en las mejores condiciones para administrar eficazmente al único recurso que tiene: las personas.
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CAPÍTULO III POLITICAS Tener definida una política adecuada es esencial para el buen funcionamiento de las organizaciones, ya sea tanto porque alinea y marca las “reglas del juego”
para todos sus directivos y empleados, como porque es un documento exigido al implantar numerosas normas como la ISO9001 (Calidad), la ISO14001 (Medio ambiente) y OHSAS18001 (Seguridad y salud). Es por ello, que en este capitulo vamos a explicar todo lo que necesitas saber para entender y crear una política de empresa.
3.1 Concepto de de Política en una empresa A continuación Jimeno,J(2012)s sustenta que : “La política de una organización
es una declaración de principios generales que la empresa u organización se compromete a cumplir. En ella se dan una serie de reglas y directrices básicas acerca del comportamiento que se espera de sus empleados y fija las bases sobre cómo se desarrollarán los demás documentos de la empresa. ” Una buena política no debe de ocupar más de una o dos páginas y no debe incluir detalles. Simplemente se deben enumerar las líneas generales que definen la filosofía de la empresa, como pueden ser por ejemplo el compromiso de cumplir la legislación, la voluntad de crear un buen ambiente de trabajo, la implantación de sistemas de mejora continua, la definición de objetivos ambiciosos, la necesidad de gestionar las actividades por procesos y de hacer caso a los procedimientos, la expectativa de minimizar el impacto ambiental mediante una buena gestión de los recursos, etc. Una vez creada la política, ésta debe quedar documentada y ser incluida en el Manual de Calidad o en el Manual Gestión Integral de la empresa. Además, la política debe ser distribuida y conocida por los empleados, debe ser implementada y servir como punto de partida a la hora de redactar el resto de documentos de la compañía. Por ejemplo, si en la política se habla del “cumplimiento de la legislación”, el resto de los procedimientos deben poner
énfasis en que esto se cumple, de otro modo estarían incumpliendo ese principio marcado por la empresa.
3.2Tipos de Políticas Existen varios tipos de política en función de su alcance, Al respecto Jimeno,J(2012): 3.2.1 Políticas generales: Son políticas que alcanzan a toda la organización y marcan sus líneas generales. Deben ser conocidas por todos y servir de guía. Una buena política general deberá ser acorde con la estrategia fijada por la empresa y servir de referencia para la elaboración del resto de políticas departamentales y específicas. 3.2.2 Políticas departamentales: Son los principios a seguir de cada departamento o servicio. Las más comunes son la Política de Calidad donde se fijan los principios y objetivos de calidad a alcanzar, la Política 12
Medioambiental donde se habla de ser responsable, gestionar y minimizar el impacto ambiental y la Política de Prevención de Riesgos Laborales (PRL) o de Seguridad y Salud en el Trabajo (SST) donde se habla de conseguir condiciones de trabajo dignas y minimizar los riesgos de accidentes. Otras políticas menos frecuentes, pero también presentes en algunos sectores, son la Política sobre Responsabilidad Social Corporativa, la Política de Seguridad Física, la Política de Gestión de Cambios, o de gestión de la información y del conocimiento.
3.2.3 Políticas específicas: Este último tipo de políticas son principios fijados para actividades y proyectos concretos hechas a medida de los mismos. 3.3 Requisitos de una Política empresarial Para Jimeno,J(2012) Existen varias normas que exigen tener una política de gestión que incluya una serie de aspectos. Entre ellas tenemos las siguientes: ISO 9001: Requisitos para el sistema de gestión de calidad
La ISO 9001 exige incluir una política en el Manual de Gestión de Calidad (o Manual de Gestión Integrado) de la organización que contemple los siguientes aspectos: – Compromiso de cumplir los requisitos (legales y del sist. de gestión de calidad) y los compromisos fijados por la organización. – Mejora continua de la eficacia del Sistema de Gestión de Calidad. Además se indica que la política debe ser adecuada al propósito de la organización y servir de marco de referencia para establecer y revisar los objetivos de calidad. Por último, esta política debe ser comunicada y revisada periódicamente. De forma adicional, también es muy común añadir un punto donde deje claro que las actividades se gestionarán por procesos (la Gestión por Procesos no se menciona explícitamente como requisito a añadir en la política, pero sí que se enfatiza mucho sobre este enfoque en otros apartados de la ISO 9001). ISO 14001: Requisitos para sistemas de gestión ambiental
La norma ISO 14001 exige definir una política ambiental en el Manual de Gestión Ambiental (o Integrado) que contemple lo siguiente: – Compromiso a cumplir los requisitos legales y suscritos. – Mejora continua. – Prevención de la contaminación. La política debe ser adecuada al impacto ambiental de las actividades de la organización y servir de marco de referencia para establecer y revisar objetivos y metas ambientales. Esta política debe ser documentada e implementada, se comunicará y estará a disposición del público.
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OHSAS 18001: Sistemas de gestión de la seguridad y salud en el trabajo El estándar OHSAS 18001 exige los siguientes puntos a la hora de crear una política de SST: – Compromiso a cumplir los requisitos legales. – Compromiso a prevenir los riesgos laborales (PRL) y de la salud. – Mejora continua. La política debe ser apropiada a la organización, y servir como marco de referencia para establecer y revisar los objetivos de SST. Por último, esta política debe ser documentada, comunicada y revisada periódicamente.
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CAPÍTULO IV ESTRATEGIAS 4.1 ¿Qué son estrategias en las compensaciones de Recursos Humanos? La administración de las Compensaciones y Beneficios en una organización forma parte de la gestión y la estrategia de los Recursos Humanos; estudia los principios y técnicas para lograr que la compensación total que percibe el trabajador por su trabajo sea la adecuada. Según Dervin Oscar Espinal Dominguez definió que: Las empresas necesitan disponer de un sistema de compensación que les asegure gestionar eficazmente uno de los costes operativos más importantes para su funcionamiento. Asimismo, han de hacerlo de modo que sean capaces de atraer y retener adecuadamente a los profesionales que necesiten para su actividad. Este principio básico de equilibrio entre costes y capacidad de atracción/retención de profesionales ha de guiar el diseño de cualquier sistema de compensación. En el momento actual todas las organizaciones diseñan estrategias para ser más competitivas, es decir, para aprovechar las nuevas oportunidades de negocio, innovar con rapidez y acierto, dar satisfacción y fidelizar a los clientes, transmitir el conocimiento y el talento de las personas, y alinear los intereses de los accionistas con los del equipo directivo y el resto de empleados. Los modelos de retribución tratan de servir a las estrategias de la empresa. Entre ellas, disponer de las personas adecuadas para poder llevar a cabo el resto de las estrategias. Y la disposición de las personas con las capacidades y motivación necesaria ha de hacerse sin olvidar el impacto del coste salarial de la organización en relación con sus competidores.
4.2 Fases de diagnóstico para la construcción de estrategias de compensaciones Según Human Factor Consulting, las fases de las estrategias la define como: Una de las partes esenciales en la construcción de una estrategia de compensación es el diagnóstico. El diagnóstico está compuesto por:
4.2.1 Descripción y clarificación de cargos: Significa actualizar las descripciones de las posiciones de la entidad orientadas a resultados y, con base en esta información, poder realizar la valoración de cargos con la metodología adecuada. Así mismo, realizar el levantamiento y clarificación de la información de los cargos de la entidad, con el objetivo de entender su propósito, áreas de responsabilidad, criterios de medición (indicadores de desempeño), competencias y el perfil técnico del cargo. 4.2.2 Valoración de cargos : Implementar una metodología de valoración de cargos y evaluar los niveles para establecer una medida adecuada (ponderar las funciones de los cargos) es fundamental. La homologación 15
de cargos es un factor clave dentro de la planeación de Recursos Humanos (RR.HH.). A través de ella se aseguran las bases y criterios de comparación de cargos para que estén ajustados a los requerimientos establecidos por una metodología acorde. Plantea además, basados en la metodología, la alineación de los cargos. De esta manera se hace correspondencia de responsabilidades de cada cargo con las definidas por la entidad. Se deben valorar los cargos con base en la información de las descripciones, permitiendo de esta manera, identificar la dimensión y tamaño del puesto en relación a otros similares de la entidad.
4.2.3 Análisis de equidad: Realizar un análisis de equidad y competitividad salarial para los ocupantes de los cargos, teniendo como referencia las clarificaciones, valoraciones de las posiciones y un gerenciamiento del desempeño, de manera que la organización pueda analizar la evolución y la nueva situación del posicionamiento de su política salarial e implementar planes de ajuste y armonización internos. Es el análisis de la situación actual de la entidad, cargo por cargo y persona por persona, para realizar un análisis interno de cada uno de los cargos soportados en las valoraciones de puesto, donde se identifica el nivel de armonización interna y el posicionamiento de cada cargo con relación a la línea de tendencia central interna de la compañía. 4.2.4 Propuesta de estructura salarial : Establece diagnosticar la práctica de paga de la entidad frente al mercado nacional en salarios y beneficios, en los diferentes escenarios de pago. Con base en los análisis se diseñará una propuesta de estructura salarial para todos los cargos analizados que comprenda: a) Establecimiento de diferentes escenarios de pago para cada uno de los cargos de la entidad. b) Análisis de equidad para ocupantes de las posiciones. c) Información cuantitativa de los diferentes escenarios de pago. d) Reporte cualitativo de beneficios. e) Resumen de los resultados con la comparación de la información de su compañía vs. el mercado. f) Análisis general de los resultados por puesto. g) Generación de informes a medida (por puesto, tipo de beneficios, nivel de compensación, entre otros).
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4.3 ¿Cuál es el fin de tener una estrategia adecuada de compensación? Según Human Factor Consulting, define la estrategia de compensación como: El punto fundamental está en una mayor productividad empresarial, mejorando la efectividad organizacional a través de la gestión humana aplicada a la compensación y a unos beneficios acordes con los resultados. Y es que saber cómo se comporta una empresa frente al mercado laboral por un tema de competitividad es hoy uno de los elementos clave para sobrevivir en el merc ado. No hay que olvidar que las empresas tienen que atraer, desarrollar y retener a los mejores talentos profesionales y para ello los esquemas de compensación son un elemento básico. Al contar con una estrategia estructurada de compensación es posible desagregar la información salarial anual, visualizar un modelo de pagos por cargo y analizar pagos garantizados, variables y frecuentes. De igual manera, este proceso apoya el direccionamiento del área de Gestión Humana hacia actividades más estratégicas, con un menor consumo de tiempo en la administración salarial y de beneficios.
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CAPÍTULO V RECLUTAMIENTO Y SELECCIÓN DE PERSONAL 5.1 ¿Que es reclutamiento y selección de personal? Según Chiavenato (2009) “El reclutamiento es un conjunto de técnicas y procedimientos que pretende
atraer a candidatos potencialmente calificados y capaces de ocupar puestos dentro de la organización. Básicamente es un sistema de información por el cual la organización divulga y ofrece al mercado de recursos humanos las oportunidades de empleo que pretende llenar”. “La selección es el proceso que utiliza una organización para escoger, entre una
lista de candidatos, a la persona que mejor cumple con los criterios de selección para el puesto disponible dad as las condiciones actuales del mercado”. Podemos deducir en este caso que el reclutamiento y selección de personal, es una herramienta principal en recursos humanos, que nos ayuda en el proceso de evaluación y selección candidatos para la empresa, de acuerdo al puesto que se requiere.
5.1.1Tipos de reclutamiento de personal En la actualidad el proceso de reclutamiento se ha visto beneficiado por el internet, ya que existen varias páginas que se dedican a la recolección de hojas de vida para que esta búsqueda sea más fácil para las personas encargadas de la selección del personal. Sin embargo, existen varios tipos que no sólo se dan a través de las páginas ya conocidas como: multitrabajos, contrabajo, LinkedIn y jobomas. 5.1.1.1 Reclutamiento interno y externo El reclutamiento interno, que se basa en encontrar quien cubra el requerimiento de una vacante dentro de la misma empresa, esto beneficia a los empleados, ya que pueden reconocer que en la empresa puede haber crecimiento laboral y es un tipo de motivación. Se da también cuando, al presentarse determinada vacante, la empresa intenta llenarla mediante la reubicación de los empleados, los cuales pueden ser ascendidos (movimiento vertical) o transferidos (movimiento horizontal) o trasferidos con promoción (movimiento diagonal). El reclutamiento externo, que la mayoría de veces es el más utilizado, ya que brinda personas con una visión externa de la empresa y con nuevas ideas, sin embargo, es mucho más costoso que el reclutamiento interno. 18
Se da también cuando al existir determinada vacante, una organización intenta llenarla con personas extrañas, vale decir, con candidatos externos atraídos por las técnicas de reclutamiento. 5.1.1.2 Ventajas y desventajas
Ventajas
Desventajas
1. Es más económico para la empresa,
1. Exige que los empleados nuevos tengan
pues evita gastos de aviso de prensa u
condiciones de potencial de desarrollo para
honorarios
poder ascender, al menos, a algunos niveles
de
empresas
de
reclutamiento, costo de recepción de
por
candidatos, costos de admisión, costos
ingresando, y motivación suficiente para
de integración de nuevos empleados, etc.
llegar allí; si la organización realmente no
2. Es más rápido, dependiendo de la
ofrece oportunidades de progreso en el
posibilidad de que el empleado se
momento adecuado, se corre el riesgo de
transfiera o se ascienda de inmediato, y
frustrar a los empleados en su potencial y en
evita
sus
las
frecuentes
demoras
del
encima
del
ambiciones,
cargo
donde
causando
están
diversas
reclutamiento externo, la expectativa por
consecuencias, como apatía, desinterés, o
el día en que se publicará el aviso de
el retiro de la organización con el propósito
prensa, la espera de los candidatos, la
de aprovechar oportunidades fuera de ella.
posibilidad de que el candidato escogido
2. Puede generar un conflicto de intereses, ya
debe trabajar durante el período de
que al explicar las oportunidades de
preaviso en su actual empleo, la demora
crecimiento dentro de la organización,
natural del propio proceso de admisión,
tiende a crecer una actitud negativa en los
etc.
empleados
3. Presenta mayor índice de validez y de
que
condiciones,
seguridad, puesto que ya se conoce al
no
por
no
demostrar
realizan
esas
oportunidades.
candidato, se le evaluó durante cierto
3. Cuando se trata de jefes que por largo
período y fue sometido al concepto de
tiempo que no tienen ningún ascenso en la
sus jefes; en la mayor parte de las veces,
organización o que no tiene potencial de
no
desarrollo para ascender más allá de
necesita
integración,
período ni
experimental,
inducción
en
la
suposición actual, éstos pueden pasar a tratar de ocupar los cargos subalternos con 19
organización o de informaciones amplias
personal de potencial limitado, con el
al respecto.
propósito
de
aprovechar
nuevas
oportunidades en el futuro o entonces pasar a "sofocar" el desempeño y las aspiraciones de los subordinados cuando notan que, en el futuro, podrían sobrepasarlos;
5.2 ¿Cómo reclutan las empresas de hoy? La mayoría de las organizaciones lee, interpreta, selecciona y hasta responde a los CV que recibe por correo tradicional o electrónico. Los candidatos son seleccionados y acuden a entrevistas, otros son archivados para el futuro o incluso son encaminados hacia algún director sugiriendo una entrevista o contacto. Ahora lo habitual es enviar el curriculum por internet. 5.2.1 Anuncios en diarios y revistas Los anuncios en diarios suelen ser una buena opción para el reclutamiento, aunque depende del tipo de puesto que se quiera ocupar. Los gerentes, los supervisores y los oficinistas se dan bien con los diarios locales o regionales. En el caso de empleados especializados, los diarios más populares son los más indicados. Si el puesto fuera muy específico se puede acudir a revistas especializadas. La creciente globalización ha creado cuantiosas oportunidades para nuevos puestos en muchas empresas multinacionales, lo cual exige conoces otras lenguas y dominar diversas técnicas de computación. 5.2.2 Agencias de reclutamiento La organización puede, en lugar de ir directo al MRH, entrar en contacto con agencias de reclutamiento para abastecerse de candidatos que figuran en sus bancos de datos. Las agencias sirven de intermediarias para hacer el reclutamiento. Existen tres tipos de agencias de reclutamiento:
Agencias operadas por el gobierno en el nivel federal, estatal o municipal, por medio de sus oficinas de trabajo o entidades relacionadas con el empleo. Agencias asociadas a organizaciones sin fines de lucro, como las asociaciones profesionales o no gubernamentales. Muchas universidades cuentan con órganos de contacto entre sus ex alumnos y empresas de la comunidad con la finalidad de su colocación profesional. 20
Agencias particulares o privadas de reclutamiento: Son las fuentes más importantes de personal gerencial y de oficina. Algunas cobran una tarifa solo a la organización para cada candidato admitido, por un monto proporcional al salario de admisión. En general, el candidato no paga nada.
5.2.3 Carteles o anuncios en lugares visibles Es un sistema de reclutamiento de bajo costo y con un rendimiento y rapidez razonables. Se trata de un vehículo de reclutamiento estático e indicado para cargos simples, como obreros y oficinistas. Por lo general, se le coloca en las proximidades de la organización y en portales o lugares de gran movimiento de personas, como áreas de autobuses o trenes.
5.3 Bases de selección de personal La selección de personal es un sistema de comparación y elección (toma de decisiones). Por tanto, es necesario que se apoye en algún parámetro o criterio de preferencia para que la comparación tenga cierta validez. El parámetro o criterio de la comparación y la elección se debe extraer de la información sobre el puesto a cubrir o las competencias deseadas (como variable independiente) y sobre los candidatos que se presentan (como variable dependientes). Así, el punto de partida para el proceso de la selección de personal es la obtención de información significativa sobre las competencias deseadas.
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CAPÍTULO VI CASO PRÁCTICO”BEAT”
6.1 Definición de Beat “Taxibeat crea una nueva experiencia de transporte en la ciudad que conecta
miles de pasajeros con conductores profesionales que se encuentren cerca y disponibles. La empresa nació con la ventaja de los teléfonos inteligentes, una poderosa herramienta que permite el acceso cualquier cosa, en cualquier lugar y a sólo un toque. La vida cotidiana ha cambiado rápidamente y se encuentra vinculada a nuestros dispositivos que están siempre en funcionamiento y siempre conectados. En Taxibeat empezamos como una empresa de aplicación móvil que ayuda a los pasajeros a encontrar rápidamente el mejor taxi para movilizarse y permite que los conductores se contacten con los pasajeros a través de un sistema de recompensa justa. Pero estas ambiciones no pararon ahí. Estamos aprendiendo a usar información para movilizar personas rápidamente y con alta calidad de servicio. Con un poder de información en nuestras manos, queremos difundir nuestro servicio a cualquiera que se esté moviendo por la ciudad, para convertirnos en la red de la ciudad, moviendo personas, objetos y productos de la manera más práctica. Lo que queremos crear es una plataforma inteligente, rápida y más efectiva de transporte para todos. Teniendo eso en mente, investigamos en dos áreas principales: tecnología y atención al cliente. El primero nos ayudó a construir la mejor solución para satisfacer la demanda de las necesidades del mundo. La atención al cliente resuelve problemas que la tecnología no puede. En ambos casos, queremos ser de clase mundial y que nuestros usuarios sepan que somos la más confiable solución para un rápido y seguro transporte de alta calidad. Aún así, nos tomamos las cosas con calma. Queremos divertirnos y ser atractivos. Disfrutamos de la vida y la aventura. Amamos el arte. Vivimos para el diseño al borde de la funcionalidad y la alta estética. Nos gusta probar nuevas ideas con ningún miedo a perder. Si algo de esto hace volar tu imaginación, emocionarte o despertar tu imaginación, entonces posiblemente quieras trabajar con nosotro s.”
Taxi beat es una aplicación móvil que empezó gracias a la aparición de los teléfonos inteligentes (Smartphone), cuyo fin es prestarle un servicio inmediato a los usuarios conectados a esta aplicación que necesiten movilizarse de una manera eficaz y segura.
UBICACIÓN: La empresa inicia en Atenas (Grecia) luego intenta ingresar al mercado de Brasil, Mexico y Perú. Sin embargo sólo fue aceptado en Perú. Este año fue comprado por My Taxi una gran empresa de Taxis en Europa. TIEMPO EN EL MERCADO: Beat cuenta con casi 4 años en el mercado. 22
6.2 Misión, visión , valores y Objetivo Beat
Visión: Taxi beat es y seguirá siendo reconocida como la empresa que ofrece las mejores garantías y oportunidades de movilización con vehículos en óptimo estado y conductores debidamente capacitados y con una estructura técnico administrativa que responde a las exigencias de la sociedad moderna. Misión: Ser la empresa y aplicación (APP) líder en la ciudad ofreciendo los más altos índices de seguridad en movilización , higiene y limpieza conducidos por personal idóneo y previamente entrenadas, capacitadas para cumplir su labor. Garantizar una mejor calidad de vida a nuestros trabajadores que están vinculados de una u otra forma a la empresa.
Valores:
-Compromiso con la calidad. -Seguridad -Higiene -Honestidad -Integridad
Objetivo de Taxi Beat: El objetivo de Taxi Beat es llegar a ser de clase mundial y que nuestros usuarios sepan que somos la más confiable solución para un rápido y seguro transporte de alta calidad, convirtiéndose así en la App número 1 en opciones de transporte.
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6.3 Organigrama de Beat
6.4 Reclutamiento y Selección en Beat Como primer punto el proceso de reclutamiento, es el surgimiento de la vacante. Tan pronto como un departamento se le presenta la existencia de una vacante, ya sea por renuncia, por aumento en el volumen de trabajo o por jubilación, etc. debe llenar un formulario de requisición el cual debe ser entregado al departamento de recursos humanos. El departamento de recursos humanos debe considerar la opción de buscar una alternativa de selección, si luego de estudiar la requisición de empleado, observa que se necesita verdaderamente contratar a un nuevo colaborador, debe entonces buscar el candidato de forma interna. A. Reclutamiento interno En el reclutamiento interno se trata de cubrir la vacante mediante la reubicación de los colaboradores de la siguiente manera: Ascendidos
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B. Reclutamiento Externo Fuente externa se compone de la oferta de mano de obra exterior lo cual se componen de: Candidatos espontáneos. Son aquellos que se presentan en una empresa para dejar su hoja de vida o envían por apartado postal o correo electrónico su "curriculum vitae".Recomendaciones de los empleados de la empresa. En ocasiones, los empleados de una empresa pueden recomendar a personas para las vacantes que surjan lo cual se considera ventajoso, ya que en posiciones muy especializadas conocen a colegas que pudieran llenarlas además, es muy probable que el recomendado se desempeñe mejor para corresponder a quien lo recomendó. Políticas y normas de la organización: En ocasiones, las políticas que se fije la compañía pueden convertirse en limitantes de las actividades de reclutamiento. Políticas de promoción interna. Las políticas de promoción interna estipulan que Los actuales empleados tienen opción preferencial para acceder a determinados puestos. Tiene el mérito de garantizar a cada empleado una carrera y no solamente un empleo. Esta prác tica puede tener el efecto negativo de limitar el ingreso de personas con ideas y perspectivas nuevas en la organización. Políticas de compensación. Un factor limitante común en muchas áreas de reclutamiento son los niveles de compensación que estipulan las organizaciones. Por lo común, los reclutadores tienen un
Canales de reclutamiento. Los canales más usuales los constituyen la solicitud directa al empleador, los contactos de amistades y la respuesta a los avisos de la prensa. En el nivel ejecutivo, se utilizan los servicios de las agencias "cazadoras de talentos". La información proveniente de amigos y parientes es la más precisa y detallada. Le sigue en precisión la que obtiene el solicitante que se presenta personalmente para solicitar empleo. Por regla general, las personas que están en busca de un empleo utilizan más de un canal.
Recomendaciones de los empleados de la empresa: Es probable que los empleados de la empresa refieran candidatos potenciales al departamento de personal. Anuncios en la prensa. Agencias de empleos. Establecen un puente entre las vacantes de sus clientes y los candidatos que obtienen mediante publicidad o mediante ofertas espontáneas. El pago a la agencia puede provenir de la compañía contratante o del candidato.
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De identificación de personal de nivel ejecutivo. Solamente contratan ciertos recursos humanos específicos, a cambio de un pago cubierto por la compañía contratante. Instituciones educativas. Las universidades, las escuelas técnicas y otras instituciones académicas son una buena fuente de candidatos jóvenes que harán moderadas peticiones de salarios.
6.4.1 Tercerización con AHP Consultora líder en la búsqueda y selección de talento ejecutivo para empresas en los diversos sectores económicos. Cuenta con 10 años de experiencia y más de 3000 posiciones ejecutivas cubiertas con éxito. En Beat, ellos nos ayudan para puestos claves, como por ejemplo a lguna Gerencia.
6.4.2 Tercerización con Adecco Somos líderes mundiales en gestión humana. Diariamente ayudamos a más de 700,000 personas a encontrar tr abajo a través de nuestra amplia red. Estamos presentes en Perú hace 19 años, ofreciendo una amplia variedad de soluciones integrales en el área de Recursos Humanos. En Beat ellos se encargan de realizar el proceso de reclutamiento masivo, por ejemplo para un puesto se Soporte.
6.5 Politicas Beat en relación a Beneficios a los colaboradores Dentro de Beat, se cuenta con varios beneficios y cada uno cuentan con políticas diferentes.
a) Wallet Beat Este Beneficio consiste es otorgar a cada colaborador un monto para Movilidad. El monto es otorgado dependiendo del puesto que se encuentre el trabajador. Hay 3 diferentes Montos S/.500 – S/.200 S/100.
b) Tarjeta Provis La tarjeta Provis es un beneficio en el que se otorga un saldo mensual de S/. 180 soles acumulables. Dicho saldo se puede utilizar en diversos supermercados, restaurantes, fast food, y establecimientos afiliados.
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c) Programa de referidos La compañía puede ajustar de manera imprevista éste programa de acuerdo a las necesidades del negocio, a los objetivos corporativos del mismo y a la administración y disposición presupuestal del año. Es importante destacar que el presente programa no forma parte de beneficios exigidos por ley. Éste programa de referidos, incluye:
Referencia de potenciales candidatos dentro de las vacantes abiertas en Greenhouse Referidos a posiciones de reemplazo temporal Referidos con perfiles altamente destacados para posibles posiciones futuras
1. Para referidos a posiciones vacantes: a) El empleado debe referir a través de la herramienta Greenhouse. b) El referido debe pasar por todo el proceso de selección administrado por la Gerencia de Administración y Recursos Humanos. c) El empleado no puede ni debe involucrarse en la etapa del proceso de selección d) Si su referido concluye el proceso satisfactoriamente y es finalmente seleccionado para la posición se le notificará a respecto e) El bono que recibirá el colaborador que refiere a un potencial candidato, será equivalente al 50% de la remuneración del referido, el cual se hará efectivo luego de completar tres (3) meses de permanencia en la compañía. f) El bono, se registrará en la boleta de pago del colaborador bajo el concepto de: Bono Extraordinario y estará sujeto a la retención del impuesto de 5ta categoría.
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6.6 Comparación con UBER Puesto: Equipo de Soporte (Costumer Experience ) La función de este colaborador se basa en contestar llamadas de los conductores y drivers, sean quejas, reclamos, felicitaciones, etc. Además administra redes sociales, como Facebook, Twitter, Instagram. Ya que por esos medios también se presentan reclamos. Sus Funciones la cumplen únicamente sentados además llevan auriculares y trabajan por 9 horas diarias. Remunerativo
Beat
Uber
Sueldo básico S/.1800
Sueldo básico S/.900
No proporciona comisiones
Proporciona comisiones en base a casos respondidos.
Paga horas extra
No paga horas extra según política.
No remunerativo
Beat
Uber
Wallet Beat
Wallet único
Tarjeta Provis
-
Programa de Referidos
-
EPS (100% Cubierta al trabajador)
EPS (50% Cubierta al trabajador)
Horario Rotativo
Horario Rotativo
Además: Línea de Carrera :Beat motiva a sus trabajadores a realizar línea de carrera por ello les proporciona a partir del segundo año cursos de especialización en el área que se encuentren.Además Proporciona horarios rotativos para los colaboradores que Estudien en el turno de la mañana o tarde. Ya que se les da la opción de ir a turno madrugada en donde se les proporciona un bono nocturno del 35% más de su remuneración norma l. 28
DILEMA ETICO
Caso: Juan es el encargado de reclutamiento y selección entonces tienes que cubrir una posición para un puesto de asistente de recursos humanos, cuando llegan todos los cv de los postulantes tu jefe se acerca a tu oficina y te pide que una persona en específico si o si se quede en el puesto y que su sueldo sea el doble de el que estaba establecido en el perfil, de ese modo quedando fuera a todos los candidatos, además te das cuenta que el cv de la persona que quiere que tu jefe entre de todas maneras no cumple con el perfil que necesita el puesto. Tú después de unos minutos le explicas las desventajas que tendría el departamento si ingresara esa persona pero tu jefe te dice que tienes que ponerla de todas maneras o sino pierdes tu trabajo.¿ que harías tu si fueras juan?
Solución Este caso es muy común en todas las organizaciones, primero debemos hacer recordar lo importante que es el reclutamiento y selección del personal a nuestro jefe explicándole con fundamentos las futuras inconveniencias que sucederán si entra esta persona además no olvidando la ética l. Después de haberte escuchado puedes sugerir al jefe que puede hacerla ingresar pero tal vez en otro puesto que cumpla con sus capacidades, si aun así sigue con la idea de tenerla en la empresa entonces es momento de renunciar porque no debemos ser cómplices de la mala práctica, de la injustica y de la negligencia.
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GLOSARIO
1.Clima Laboral: Es el medio ambiente humano y físico en el que se desarrolla el trabajo cotidiano. Influye en la satisfacción del personal y por lo tanto en la productividad. 2. Renta de 5ta categoría: El trabajo personal prestado en relación de dependencia, incluidos cargos públicos, electivos o no, como sueldos, salarios, asignaciones, emolumentos, primas, dietas, gratificaciones, bonificaciones, aguinaldos, comisiones, compensaciones en dinero o en especie, gastos de representación y, en general, toda retribución por servicios personales. 3. Administración salarial: Es el conjunto de normas y procedimientos tendientes a establecer o mantener estructuras de salarios equitativas y justas en la organización. 4. Curriculum Vitae: Es un documento que presenta las habilidades, formación y vida laboral de una persona, con el fin de optar a un puesto de trabajo. 5. Gestión de calidad: Se centra no solo en la calidad de un producto , servicio o la satisfacción de sus clientes, sino en los medios para obtenerla 6. Bono extraordinario: Representa un agasajo a alguien por un buen trabajo desempeñado. Por lo general, este tipo de bonos son comunes en las escuelas, institutos universitarios y empresas que mueven gran cantidad de personal, esto, con el propósito de incentivar a las personas a mejorar en las tareas que le son asignadas. Esta es una estrategia de psicología la cual fundamenta las buenas respuestas del emisor a partir de regalos en muestra de aceptación y de regalía. 7. Vacante: Puesto o cargo libre que no está siendo ocupado por nadie
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CONCLUSIONES
Hoy en día se entiende a la compensación como un elemento clave para promover comportamientos sobresalientes del trabajador, y promover el compromiso Los gerentes deben establecer una distinción entre los empleados con desempeños exitosos y los de mal desempeño, son capaces de establecer sistemas de compensación adecuados ya que de esta modo son capaces de cautelar la correcta ejecución de los objetivos estratégicos del negocio. El éxito y efectividad de las estrategias de compensación se soportará tanto por el diseño de estas y por las actitudes individuales de los empleados hacia dichos sistemas de compensación. Debemos realizar estudios anuales de remuneraciones, para identificar tempranamente los cambios en el mercado.
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