INTRODUCCIÓN
En los temas anteriores de menciono desde que se da una vacante, se realizan una serie de procesos para llegar a conclusiones, que es la de seleccionar al mejor candidato, otorgando una integración, haciéndolo sentir parte de la empresa, haciendo que se ponga la camiseta de la organización en que se encuentre, encuentre, sin embargo embargo la tarea del jefe directo y R.H. no termina ahí. En este capítulo de habla de compensaciones y remuneración, donde se habla de lo justo que debe debe ser el salario según su puesto, o que que tanto seda el plus o extra en cuanto lo que se le delega. Muchas de las empresas contratan persona externo para implementar nuevos esquemas de remuneración, por dos razones, el consultor en general tiene más conocimientos conocimientos técnicos, esta actualizado actualizado y posee más experiencia que el personal de R.H. la segunda razón es objetivizar los procedimientos procedimientos dando una imagen imagen de seriedad seriedad e imparcialidad imparcialidad al proceso.
6.1 Factores básicos para determinar remuneración. Remuneración: es el pago por las actividades descritas del puesto Compensación: un pago extra por las actividades descritas de su puesto El proceso de establecer niveles de remuneración al tiempo que se asegura la equidad externa e interna, consta de cinco pasos. Realizar una encuesta de sueldos para saber lo que pagan otras empresas por puestos comparables. Determinar el valor de cada puesto en la organización mediante la valuación de puestos. REALIZAR LA ENCUESTA DE SUELDOS Las encuestas de sueldos se utilizan de tres maneras. 20% o más de las posiciones de cualquier empres adquieren su valor directamente por el mercado, con base en una encuesta formal o informal de lo que las compañías semejantes pagan por puestos equiparables. Los datos de la encuesta se utilizan para asignar valor económico a puestos de referencia, posiciones que se utilizan para establecer la escala de sueldos de la empresa y en torno a los cuales se determinan otros puestos de acuerdo con su valor relativo para la empresa. Las encuestas reúnen datos sobre prestaciones como seguro, incapacidad por enfermedad y vacaciones, y de esa manera se tiene una base sobre la que se toman decisiones con respecto a las prestaciones para los empleados. DETERMINAR EL VALOR DE CADA PUESTO: LA EVALUACION DE PUESTOS La evaluación de puestos se utiliza para determinar el valor relativo de una posición. Consiste en una comparación formal y sistemática de los puestos a fin de determinar el valor de uno en relación con otros, en términos de su esfuerzo, responsabilidad y habilidades. MÉTODO DE JERARQUIZACIÓN PARA VALUACIÓN DE PUESTOS Consiste en jerarquizar cada puesto en relación con los demás, conforme a algún factor general. Ventajas: es el método más sencillo y el más fácil de explicar. Requiere menos tiempo para su realización que otros métodos. Este método suele ser apropiado para organizaciones pequeñas que no pueden permitirse en tiempo y gastos de desarrollar un sistema más elaborado. MÉTODO DE VALUACIÓN POR CLASIFICACIÓN DE PUESTOS Los puestos se clasifican en grupos y los grupos se conocen como clases si contienen puestos similares o grados si contienen puestos que son similares en dificultad pero por lo demás son diferentes. La principal ventaja es que la mayoría de las empresas termina clasificando a los puestos de todas maneras sin importar el método de valuación que utilice. Una desventaja es que es difícil escribir las descripciones de clase o grado y se requiere mucho juicio para aplicarlas.
6.2 Pasos para el establecimiento de las remuneraciones. La administración de remuneraciones, puede definirse como el conjunto de normas y procedimientos tendientes a establecer estructuras de remuneraciones equitativas y justas en laorganización. Estas estructuras de salarios deberán ser equitativas y justas con relación a: Las remuneraciones con respecto a los demás cargos de la propia empresa , buscándose entonces el equilibrio interno de estas remuneraciones. Las Remuneraciones con respecto a los mismos cargos, de otras empresas similares que funcionan en el mercado, buscándose entonces el equilibrio externo de las remuneraciones. Con el establecimiento de estructuras de remuneraciones equilibradas, la administración de remuneraciones se propone alcanzar los objetivos siguientes: a. Remunerar a cada colaborador de acuerdo con el cargo que ocupa. b. Recompensar su desempeño y dedicación. c. Atraer y retener a los mejores colaboradores para los cargos, de acuerdo conlos requisitos exigidos por el puesto y/o cargo. PRINCIPALES FACTORES PARA LA ESTRUCTURA DE REMUNERACIONES Valoración del puesto: Técnicamente es el factor más importante para asignar un valor salarial, por cuanto se debe asignar teniendo en cuenta el trabajo y responsabilidad que desarrollará el colaborador en dicho puesto o cargo; la técnica del análisis de puestos nos brindará saber más exactamente cuánto debe corresponderle económicamente por ese puesto de trabajo. La productividad: Es un factor trascendental para establecer incentivos económicos por el logro de mayores niveles de producción , por cuanto más produce más debe ganar ya sea en forma individual y/o grupal. La capacidad económica de las empresas. Es decir estará determinada por la situación económica en que se encuentra la empresa, lógicamente según su nivel de productividad y competitividad. Las utilidades juegan un papel importante, debido a que, conforme éstas aumenten, los colaboradores deben de recibir beneficios adicionales. DISEÑO DEL SISTEMA DE REMUNERACIONES Poner en práctica un sistema de remuneraciones en la empresa ,implica ejecutarlos estudios y adoptar las decisiones concernientes a la estructuración de los cuatro componentes de la remuneración, esto es: Remuneración Básica:
Es decir los conocimientos, experiencia, habilidades y las responsabilidades de distinto orden que asume al ejercitar el cargo; se obtiene aplicando la técnica de recursos humanos denominada Evaluación de Puestos y el diseño de la estructura salarial. Compensación por Méritos: Se aplica por las cualidades, conductas o rendimiento de las personas que ocupan dichos puestos. Compensación de la Productividad: Adicionalmente a las remuneraciones líneas arriba indicadas, algunas empresas abonan a sus colaboradores determinados montos en función de la respectiva productividad o resultado de su labor. Se sustenta en la concepción de un sistema de incentivos orientado a recompensar los resultados tangibles y mensurables del trabajo . Otras compensaciones Generalmente son el resultado de los convenios colectivos, dispositivos legales, o decisiones específicas como la antigüedad, carga f amiliar, gratificaciones, etc. 6.3 Remuneración basada en competencias. Compensación basada en competencias: Tradicionalmente la retribución del personal ha estado en función de aspectos como la antigüedad o el reconocimiento de débiles diferencias en las evaluaciones de rendimiento, pero esta inversión podría ser más rentable recurriendo a la remuneración basada en competencias; esto supondría, por ejemplo, una remuneración relativa a los conocimientos, a las habilidades, a la experiencia o a la contribución efectiva en el logro de los objetivos del negocio en términos de resultados tangibles. La compensación basada en competencias sugiere que un empleado reciba un salario mayor en tanto que esté más capacitado para desempeñar un mayor número defunciones dentro de una empresa, lo cual se hará, sin duda, más valioso para la persona yeso le será compensado; es una forma de retribución variable. PROCESO DE IMPLEMANTACION DE UNA GESTION BASADA EN COMPETENCIAS: a. conformación del equipo “panel de expertos”
Se sugiere conformar un equipo que frecuentemente está conformado por una persona representante del área administrativa, cuya función es avalar el proceso organizacional en este aspecto, además de su contribución desde la perspectiva de su conocimiento general de la organización. Otro miembro de este equipo deberá ser el área de Gestión Humana como área responsable de liderar el proyecto a nivel organizacional, ya que desde su rol, le compete asesorar y acompañar a cada una de las áreas. Un tercer miembro será el jefe del área específica que se va analizando, pues es quien conoce a profundidad sus procesos específicos y por ende
b. identificar el plan estratégico del negocio Si partimos de que éste direcciona el destino de la organización, lo que quiere llegar hacer, su propuesta de futuro, es necesario tener una clara interpretación de la Visión y Misión para así identificar en estas los factores críticos de éxito acordes con los retos organizacionales, ya que este será el punto de partida ara empezar a identificar cuáles deberán ser las características organizacionales y más específicamente cómo deberá ser el personal que labora en ésta para garantizar a futuro el cumplimiento de dicho plan estratégico.
c. identificar la misión del área o grupo a estudiar Cada una de las áreas debe establecer una relación de interdependencia, y a su vez sus propósitos estar orientados con la Misión y Visión de la organización. En este paso será necesario revisar todos los procesos, tareas y responsabilidades requeridas para ello y eliminar aquello que no agrega valor a la misión del área.
d. identificar las competencias requeridas en el grupo estudiado Esta fase es resultado de una construcción colectiva en la cual, se identifican las competencias que “deberían” tener las personas para lograr resultados sobresalientes,
es como imaginar o soñar las características deseadas en el personal. Es muy importante tener en cuenta que cada competencia identificada debe ser medible y definida a través de indicadores tanto positivos
e. verificación de desempeños exitosos En esta fase se pretende identificar las competencias presentes en personas, que trabajan actualmente y se desempeñan en forma exitosa. Son aquellas personas que siempre encontramos en diferentes áreas de la organización que se distinguen por resultados altamente satisfactorios.
6.4 Otros criterios de remuneración Compensación por experiencia y conocimientos. Este sistema evalúa la importancia de un empleado para la organización, ya que no se basa en lo que hace sino en lo que puede hacer, se reconoce el esfuerzo que realiza al adquirir destrezas o conocimientos relacionados con el puesto que desempeña o con el ramo de la empresa. Se puede conseguir una mejor calidad de producto, se puede reducirla necesidad de contratar mas personal, disminuir la tasa de ausentismo, así como la tasa de rotación. INCENTIVOS NO MONETARIOS. Se pueden llevar a cabo programas de reconocimiento de méritos, entregándole placas conmemorativas, objetos deportivos o conmemorativos, etc. Sirven para alentar esfuerzos adicionales o dirigidos a un objetivo específico. A estos también se le pueden sumar los cambios en el puesto o el entorno laboral, manteniendo la moral alta y reduciendo la rotación. Así como la entrega de seguros de salud para la familia o programas para cubrir gastos de estudios al nivel que sea, para el empleado o un hijo en edad escolar. INCENTIVOS A EJECUTIVOS. Generalmente este tipo de incentivos se vinculan con las utilidades anuales de la organización, sobre todo tratándose de cortos plazos. Pero es importante lograr que sean balanceados de acuerdo a los resultados a corto y largo plazo, y no olvidar que correspondan a las necesidades de los ejecutivos, por ejemplo, se debe tomar en cuenta si el incentivo lo desean en metálico o no, o si prefieren adquirir acciones de la organización. A su vez existen otras formas de incentivos, como el diseñar su propio paquete de compensaciones, pero en general sea cual sea, están ligados al desempeño de la organización como clave para ser denominados incentivos. La evaluación de desempeño puede ser utilizada también en estos casos, para incentivar a los ejecutivos a que obtengan beneficios a largo plazo para sus compañías.
6.5 El impacto de las remuneraciones en el clima organizacional y en los costos laborales. El clima organizacional es el medio ambiente humano y físico en el que se desarrolla el trabajo cotidiano. Influye en la satisfacción y por lo tanto en la productividad. Está relacionado con el "saber hacer" del directivo, con los comportamientos de las personas, con su manera de trabajar y de relacionarse, con su interacción con la empresa, con las máquinas que se utilizan y con la propia actividad de cada uno. CONCLUSIÓN
Como se trató en este capítulo la remuneración es un pago de un extra, se puede tomar en cuenta con herramientas como:
Un programa para liquidación de jornales y salarios Un sistema de valuación de puestos Ordenadores y el software necesario Encuestas del mercado
También es importante considerar como herramienta necesaria para le adecuado manejo de remuneraciones las encuestas de mercado y se menciona una dificultad de trabajo. La referencia al mercado de salarios y al mercado trabajo es ineludible. No obstante la mano de obra que puede desprenderse, puede tener diferente incidencia sobre las remuneraciones. Por otro lado las compensaciones en cuanto a las remuneraciones son el estudio de salarios, revisiones de salarios y políticas de beneficio e información estadística. La política asigna la equidad interna por medio de fijar remuneraciones en función a la descripción de puestos, que para ello deben de ser valuados y clasificados, es decir que si la secretaria tiene ciertas labores y el gerentes otras no pueden tener el mismo salario que se valúan diferentes criterios de riesgo, responsabilidad, etc., esto asigna el valor de cada puesto en una organización. Esto se puede obtener haciendo uso de una descripción de puestos, valoración y clasificación de puestos, comparación en el mercado, obtenido el diseño de una política retributiva. Bibliografía
http://books.google.com.mx/books?id=jozhbqMukZsC&pg=PA345&dq=compensacion es+y+remuneraciones&hl=en&sa=X&ei=J9aGU6LnOYyDqgbZ84LoAQ&ved=0CCsQ6AE wAA#v=onepage&q=compensaciones%20y%20remuneraciones&f=false
