*Ovde unesite naziv Vase škole , na primer Elektrotehnička škola Nikola Tesla, Zrenjanin
SEMINARSKI RAD
Tema :
STRATEGIJSKO PLANIRANJE -Preduzetničke strategije i taktike-
Profesor-mentor: *ime mentora
Učenik: *Vase ime, razred
Jun, 2008. 1
UVOD Seminarski rad na temu «Preduzetničke strategije i taktike» izabrao sam iz razloga što smatram da bez kvalitetne preduzetničke strategije preduzeća nema ni kvalitetnog preduzeća, a ni uspeha. Rad se sastoji od deset poglavlja. U prvom poglavlju su obrađeni pojmovi i definicije vizije,misije,politike i strategije. Drugo i treće poglavlje obuhvataju glavne vrste i oblike strategija, gde sam obratila pažnju na sledeće strategije: - strategija razvitka - strategija preduzeća - strategija proizvođača - strategija maloprodaje - strategija «Ko će brže, ko će više» - strategija «Udri tamo gde ih nema» - strategija tržišnih niša - strategija promena vrednosti i obeležja - strategija promocije menadžmenta U četvrtom poglavlju su obrađene napadačke strategije, te njihova upotreba. Peto poglavlje čine 3 generička pristupa izboru strategije koju želimo upotrijebiti. U šestom i sedmom poglavlju govorim o tome šta se dešava kada nemamo strateškog planiranja i zašto baš odabrati strateško planiranje u preduzeću. Osmo poglavlje govori o ulozi preduzetnika u strateškom planiranju, te o preduzetniku u ulozi menadžera i njegove funkcije i na to koja je uloga preduzetnika u odabiru strategije, gde sam obratila pažnju na formulu 3K, koju sam takođe prikazala i šematski. Deveto poglavlje sadrži strateške tehnike i alate. Deseto poglavlje govori o taktikama kako provesti preduzetničko-menadžersku strategiju, kako strategiju implementirati te kontrolisati, te o njenoj evaluaciji. Ovaj seminarskii rad sadrži još uvod i zaključak u kojim sam izneo kratku sintezu seminarskog rada.
2
PROCES STRATEGIJSKOG MENADŽMENTA 1. POJAM I DEFINICIJA VIZIJE, MISIJE, POLITIKE I STRATEGIJE 1.1. VIZIJA: Vizija je slika željene, privlačne budućnosti za duži rok, koja je u mnogo čemu bolja od sadašnjosti. Može biti sasvim fantastična ili sasvim realna. Mora ponuditi jasan i privlačan pogled na budućnost preduzeća. Percipira nove poželjne budućnosti koje je moguće poručiti unutrasnjoj i spoljnjoj okolini preduzeća. Za viziju možemo reći da je ona usmeravajući put. Uloga vizije: - ona je okvirno usmerenje poslovanja i obuhvata podrobnije ciljeve; - ona je motivacija za osoblje ako se sa njom poistovete. Nadahnjuje ih da bi im se promene činile vredne uloženog napora - naročito je bitna za preduzeća u krizi. 1.2. MISIJA Misija je zgusnuto, bitno određenje poslovanja i usmerenje razvoja preduzeća. U misiji preduzeće određuje razloge za svoje postojanje i utemeljuje buduće poslovanje. Misija određuje identitet preduzeća, njegove karakteristike i vrednosti na način da preduzeće načini različitim od ostalih preduzeća. Misija uključuje: - određenje proizvoda ili usluga; - određenje tržišta; - određenje odnosa do radnika i njihovih sposobnosti; - društveno-ekonomske ciljeve; - prednosti svog poslovanja; - određenje odnosa do kupaca; - određenje tehnologije; - filozofiju poslovanja Osnovna svrha misije je osigurati jedinstvo u preduzeću i delovanje zaposlenog u određenom pravcu. Namenjena je i svim spoljnim klijentima. 1.3. POLITIKA Politika je izjava najvišeg menadžmenta (predsjednika uprave) kojom se definisu mere i svjesni utjecaji uprave trgovačkog društva (preduzeća) na aktivnosti koje će se pri realizaciji vizije i misije poslovnom sustava preduzeti radi razvitka i ostvarenja ekonomskih i neekonomskih ciljeva.¹)
3
1) Vidoje Vujić; Preduzetnički menadžment; str.148. 1.4. STRATEGIJA Etimološko značenje reči je "strategos", što na grčkom znači vojskovođa. Prema tome reč je posuđena i vojne nauke i vještine. U literaturi se može naći veći broj definicija strategije, ali realna definicja ne postoji. Razlikujemo više određenja: - Coulterova (1998). Strategiju definira kao seriju prema cilju usmerenih odluka i akcija, koja uravnotežuju organizaciju, sposobnost i resurse preduzeća sa šansama i opasnostima iz okoline. - Thompson i Strickland (1999). Strategiju definisu kao uzorak aktivnosti i poslovnih postupa koje upotrebljava strazeško poslovodstvo, sa svrhom gađanja kupčevim potrebama, izgradnjom privlačne tržišme pozicije te ostvarenjem organizacijskih ciljeva. - Lynch (2000). Strategiju određuje kao uzrok osnovnih ciljeva, namera, svrha, te ključnih politika i planova koji su potrebni za ostvarenje postavljenih ciljeva. Strategija znači ostvarenje različitosti u odnosu prema konkurenciji, i mora biti trajnijeg i sačuvljivog karaktera. Poslovnu strategiju je najbolje definisati kao postavljanje dugoročnih ciljeva, te definisanje puteva i načina za njihovo ostvarenje. To je svjesna i smišljena aktivnost. Svrha strategije je racionalno reagovanje na promene u sredini. Osnovna karakteristika strategije je postojanje strategijske situacije i strategijskog ponašanja. Strategijska situacija je konkurentski međuodnos između različitih kupaca i prodavaca određene linije proizvoda na određenom tržištu, odnosno poslovnom području. Konkurancija je rivalstvo. Strateško ponašanje je odnos ili postupak sa drugim subjektima u postupku konkurencije.¹)
4
1) Z.Hadžiahmetović, Dž.Kulović, S. Jurešić; Menadžment-putokaz za menadžere; str.217 2. GLAVNE VRSTE I OBLICI STRATEGIJA Strategija se može odnositi kako na preduzeće u cijelini tako i na pojedine funkcije preduzeća, njegove organizacijske jedinice, organizacijsku strukturu, način ponašanja, čimbenike procesa delovanja, tržište nabave i prodaje. Može se odnositi i na upravljanje preduzećem kod kojeg razlikujemo ekonomske od upravljačkih strategija. Ekonomske strategije se odnose na kontroling, proizvodnju, kadrove, razvitak, marketing itf. Upravljače i menadžerske strategije uključuju sve aktivnosti u vezi sa poslovanjem, organizacijom, primenom odabranih rješenja, politikom kadrova, motivacijom zaposlenih, komunikacijom i stilom odlučivanja. Strategija se pojavljuje u više vrsta i oblika: - strategija razvitka - strategija preduzeća - strategija proizvođača - strategija tržišta - strategija menadžmenta - strategija zaokreta u delatnosti ili tržištu P.Ducker navodi sledeće strategije: - «Ko će brže, ko će više» - Udri tamo gde ih nema - Strategija tržišnih niša - Strategija promena vrednosti i obeležja - Strategija prilagodbe kupčevu socijalnom i ekonomskom statusu J.Brekić govori o sledećim strategijama: - strategija inovativnog menadžmenta - strategije promocije menadžera F.R.David navodi ove vrste strategija: - strategija integracije - rastuća strategija - strategija diverzifikacije - defenzivna strategija
5
3. SADRŽAJ BITNIJIH PREDUZETNIČKIH STRATEGIJA 3.1. STRATEGIJA RAZVITKA Strategiju razvitka čini ukupnost koordiniranih mera za ostvarivanje postavljenih strategijskih ciljeva u sklopu opsteg društvenog razvitka zemlje u određenom razdoblju i uz odgovarajuće promene u sustavu funkcioniranja gospodarstva. S obzirom na vrijeme trajanja strategije, ona se pojavljuje kao kao kratkoročna i dugoročna, a sa aspekta obuhvatljivosti deli se na opstu i parcijalnu strategiju. Opća strategija je strategija cjeloukupnog i općeg razvitka društva. Definira se na osnovu procene postignutog stupnja razvitka i utjecaja međunarodnih ekonomskih i političkih odnosa na narodno gospodarstvo. Tako mogu postojati strategija otvorenog ili zatvorenog gospodarstva, intezivna ili ekstezivna, usmerena potrošno, kapitalno ili na znanje, te ona koja kombinira elemente pojedinih usmerenja. Parcijalne strategije najčešće se bave osnovnim cinjenicama razvitka: stanovništvom, prirodnim bogatstvom, akumuliranjem kapitala i tehnologijom. Tako mogu postojati: strategija tehnološkog razvitka te sirovinska, poljodjelska, energetska, izvozna, usmerena strategija, monetarno-kreditna, te strategija pojedinih gospodarstvenih oblasti i grana te ostale strategije. Najbitniji elementi strategije razvitka su: utvrđivanje prioriteta, primerice: deficit platne bilanse, (ne)zaposlenost, povećanje pozitivnih a smanjenje negativnih vanjskih učinaka, problem uskih grla proizvodnje, infrastruktura, poboljšanje alokacija, ekologija, populacijski problemi itd. 3.2. STRATEGIJA PREDUZEĆA Ova vrsta strategije je usmerena na integraciju preduzeća u ukupnu društvenu strukturu. Strategiju preduzeća treba razlikovati od korporativne strategije. Korporativna strategija ili strategija utvrđivanja misije preduzeća usmerena je na određivanje delatnosti i organizacijskog ustroja radi postizanja utvrđenog cilja. Poslovna strategija metodološki se nastavlja na korporativnu strategiju i strategiju preduzeća , a označava organizacijska područja ili funkcionalne cjeline preduzeća. Ovom strategijom se utvrđuju metode i postupci radi postizanja cilja u području poslovne aktivnosti , ona ovisi o kupcima i mora voditi računa o njihovim prohtjevima. Funkcionalna strategija usmerena je na implementaciju poslovne strategije i primenu svih ostalih strategija. Strategija razvitka je dugoročni organizacijski plan preduzeća u funkciji ostvarivanja utvrđivanja ciljeva poslovanja i razvitka preduzeća 3.3. STRATEGIJ A PROIZVOĐAČA
6
Strategija proizvođača se odnosi na proizvodna preduzeća i povezana je s usmerenjem na neke posebne proizvode. To je generička strategija prikladna za proizvode koji se prodaju na tržištima s visokom elastičnošću glede troškova. 3.4. STRATEGIJA MALOPRODAJE Ova strategija obuhvata definiranje željenih rezultata u budućem poslovanju, te odabir najboljih puteva. Temelji se na rezultatima neprekidnog proučavanja promena u okruženju i odražava način prilagođavanja zakonima tog okruženja. 3.5. STRATEGIJA «KO ĆE BRŽE, KO ĆE VIŠE» Ova strategija je inovativno osmišljena strategija, temelji se na naučnoj podlozi, ima jasno određene ciljeve i definisane zadatke svakog učesnika u procesu, posebno inventivno-inovacijske aktivnosti. Podrazumjeva primenu inovacija i stalno poticanje novog. 3.6. STRATEGIJA «UDRI TAMO GDE IH NEMA» Strategija «udri tamo gde ih nema» se javlja u dva modaliteta i to: kao stvaralačko ponašanje i preduzetnički džudo. Stvaralačko ponašanje imamo onda kada činimo ono što je već neko drugi učinio , ali uspješnije, naročito u primeni. Preduzetnički džudo je najveći uspeh uz što manji rizik. ¹) Pri primeni ove strategije se kreće od analize određene industrije, proizvođača i opskrbljivača, njihovih navika i postupaka u poslovanju. Zatim se prouče tržišta i pokušava se upozoriti na područja na kojima bi se alternativnom strategijom postiglo najviše uspeha uz najmanje otpora.²)
1) Z.Hadžiahmetović, Dž.Kulović, S. Jurešić; Menadžment-putokaz za menadžere; str.218 2) Vidoje Vujić; Preduzetnički menadžment; Zagreb 2002; str. 154. 3.7. STRATEGIJA TRŽIŠNIH NIŠA
7
Strategija tržišnih niša-je stvaranje ili traženje preduzeća specijaliziranih za neke posebne zahteve potrošača ili kupaca. To je stvaranje monopola na nekom malom području držeći se anonimnosti i izbjegavajući da se neko sjeti i počne konkurisati.¹) Postoje 3 strategije niša: strategija naplatnog mesta; strategija specijalizovane veštine i strategija specijalizovanog tržišta. 3.8. STRATEGIJA PROMENA VREDNOSTI I OBELEŽJA Promena uporabnih vrijendosti proizvoda i usluga, a što je u interakciji i s promenom vrednosti, već sama po sebi predstavlja inovaciju. Uhodani proizvodi i usluge pretvaraju se u nešto novo. Mijenja se njihova uporabna vrednost koja proističe iz novih svojstava, dizajna i sličnih obeležja. Sve strategije o kojima govorimo imaju zajednočko obeležje da stvaraju potrošače/kupce, što ostvaruju na 4 načina: - stvarajući upotrebnu vrednost: - politikom cenaa; - prilagodbnom kupčevu socijalnom i ekonomskom stanju; - pružanjem onoga što kupcu znači pravu vrednost 3.9. STRATEGIJA PROMOCIJE MENADŽMENTA Promocija preduzetničkih menadžera postaje strategijsko pitanje. Dva su pristupa napredovanju i promociji kadrova bitna: - analiza znanja i sposobnosti kadrova - provođenje programa napredovanja Pri izradi modela njihove promocije vrlo je važno odgovoriti na pitanja: mogu li rukovoditelji postići dobre rezultate i u kakvoj organizaciji i uz kakav stil vođenja? Da bi se odgovorilo na ta pitanja, potrebno je kombinirati nekoliko sposobnosti: - kreativnost - sposobnost organiziranja i kombinovanja - inicijativnost - fleksibilnost Za uspješnu primenu ove strategije važna je i ocena uspješnosti menadžera, a svrha ocenjivanja je pronaći najsposobnije kadrove za preuzimanje ključnih funkcija u preduzeću.²)
1) Z.Hadžiahmetović, Dž.Kulović, S. Jurešić; Menadžment-putokaz za menadžere; str.218 2) Vidoje Vujić; Preduzetnički menadžment; Zagreb 2002; str.163 4. UPOTREBA NAPADAČKIH STRATEGIJA
8
Konkurentsku prednost možemo steći pomoću uspješne napadačke strategije. Moguće je da nam donese troškovnu prednost, prednost u izvorima ili u diferenciranju proizvoda. Napadačke akcije izgrađuju konkurentsku prednost koja može biti: - velika (npr.farmaceutske firme štite nove lijekove patentima) - mala (drugo područje,gde se konkurentska prednost vrlo brzo može imitirati i preuzeti od strane takmaca) Najbolje strategije napada daju velike konkurentske prednosti i duga razdoblja korištenja stečenih prednosti. Postoji šest osnovnih vrsta strateških napada: 1. poticaji za izjednačavanjem ili preticanjem snage konkurenta 2. poticaji za okorištavanjem na račun konkurentske slabosti 3. istovremeni poticaju na različitim područjima 4. "gerilski" napadi 5. "end-run" napadi 6. prije-kupovni (preemptive) napadi Napad na konkurenta će biti uspješan ako preduzeće ima uspješan proizvod ili izvrsne organizacijske izvore i mogućnosti. Poticaji za okorištavanjem na račun konkurentske slabosti: - usredotočenje na geografsku regiju gde je udio konkurenta na tržištu slabašan - posebna paznja onim tržišnim segmentima koje konkurent zanemaruje - usredotočenje na onaj segment konkurenata koji imaju loš/slab marketing i slabu prepoznatljivost trgovačke marke - predstavljanje novih proizvoda koji popunjavaju rupe u proizvodnoj liniji ključnih konkurenata - pokušaj istisnuća konkurentskih proizvoda s tržišta koji zaostaju (kvalitetom,izradom) - boljima su se pokazale strategije koje iskorištavaju slabosti konkurenta nego one koje izazivaju njegove snage "End-run" napadi - zaobići konkurenciju i osvojiti još neosvojen udeo na tržištu. U tom slučaju preduzeće izbegava pristupu agresivnog snižavanja cena, agresivnom oglašavanju ili nekom drugom obliku povezanom sa većim troškovima. "Gerilski" napadi - primereni za mala preduzeća, bez izvora i tržišne prepoznatljivosti da bi si mogli priuštiti veći napad. Taktika "napadni i pobjegni-povećati prodaju i udio bilo kada i bilo gde. Npr: - traženje kupaca koji najvećim konkurentima nisu zanimljivi - traženje kupaca kojima lojalnost do konkurentskih marki nije velika - iznenadan "napad" kupaca najvećih konkurenata - iznenaditi ključne kupce rijetkim i intenzivnim reklamama Prije-kupovni (preemptive) napadi:
9
-
preduzeće reagira prvo i osigura si prednosti (prije-kupovni=bilo kakva aktivnost na osnovu koje preduzeće postigne konkurentsku prednost koju konkurenti ne mogu dostići) osiguranje najboljih sirovina i/ili dobavljača s dugoročnim ugovorima ili vertikalnom integracijom osiguranje najboljih geografskih položaja sticanje prestižnih klijenata predstavljanje proizvoda u očima kupca kao unikatnog
4.1. KOGA NAPASTI? Strateški napad mora biti povezan s najjačim konkurentskim alatom kojeg ima preduzeće. Četiri vrste preduzeća koja su primerena za napad: 1. Leaderi tržišta 2. Dolazeća preduzeća (Runner-up firms) 3. Preduzeća koja se bore za svoj opstanak 4. Mala lokalna i regionalna preduzeća 5. IZBOR STRATEGIJE - je evaluacija slternativnih strategija i izbor najbolje alternative. U dinamičnoj okolini postoji velika vjerovatnost da će odabrana strategija naletjeti na konflikte u preduzeću, a što može premostiti otvorena debata s predstavljanjem prednosti i slabosti. To je svakako bolje nego da je zaposlenici tiho odbacuju, što smanjuje uspješnost njezine provedbe. Tri generička pristupa strategiji (Mintzberg): 1. Planski pristup - prije svega je u domeni stratega i direktora u korporacijama; za strategiju je odgovoran direktor preduzeća, a osniva se na objektivnoj SWOT analizi i ujedno je akt o namerama preduzeća koji je napisan i ostvaruje se putem organizacione strukture; koristi modele kao što je npr.matrica portfelja proizvoda. 2. Vizionarski pristup – samo napola svjestan proces koji nastaje u mislima preduzetnika, koji ima duboko znanje o proizvodima i tržištu preduzeća; perspektiva preduzetnika oko toga kamo preduzeće mora krenuti. Služi kao "kišobran" za tačne odluke i strategije koje će i radi potrebe za neformalnošću i fleksibilnošću tek rijetko biti zapisane; takvo se strateško razmišljanje ne može naučiti 3. Pristup učenjem – bavi se strategijom – učiti se iz rada. Strategija nastaje spontano, pomoću inicijativa pojedinaca iz preduzeća, pod okriljem strateškog vođe. Strategija nije unaprijed planirana, nego se neprestano razvija, a najbolja rješenja se ostvaruju. Mintzbergov preduzetnički pristup izradi strategije je od vitalnog značaja za uspeh preduzeća (posebno u stupnjevitoj, dinamičnoj i konkurentskoj okolini; brze promene, globalna ekonomija, hiperkonkurencija, demografske promene...)
10
To od preduzeća zahtijeva da aktivno interpreciraju prilike i opasnosti kada donose ključne odluke. Preduzetnički pristup izradi strategije kombinira: preduzetnost, inovativnost, traženje prilika i prihvaćanje rizika, te eksperimentiranje. Kod ovog načina strategiju razvija jedan snažan pojedinac koji se usredotočuje na prilike, poteškoće su od sekundarne važnosti. Strategija proizilazi iz preduzetnikove vizije. Prevladavajući je cilj rasta preduzeća. Ovaj pristup pridonosi poslovnoj uspješnosti preduzeća, bez obzira na odabranu generičku strategiju rasta preduzeća i uvjeta u okolini.
6. ŠTA SE DEŠAVA BEZ STRATEŠKOG PLANIRANJA? -
poslovanje teče stihijski samo reakcija na događaje iz okoline preduzeće ne djeluje proaktivno-po unaprijed određenom planu nema postavljenih ciljeva koje bi se predano i ambiviozno pratilo nema smernica – kako ostvariti strategiju suočavanje sa lošom polovnom učinkovitošću visoki troškovi loš konkurentni položaj na tržištu
7. ZAŠTO STRATEŠKO PLANIRANJE? Ključni razlozi za oblikovanje strategije su: - povećanje kapitalnog dobitka - pozicioniranje preduzeća u odnosu na konkurenciju - iskorištavanje tržišnih prilika - osvajanje tržišnih niša - otvaranje prema novim tržištima - unovčavanje svojih snaga i prilika, te - oblikovanje temelja na osnovu kojih su prihvaćena učinkovita rješenja
8. ULOGA PREDUZETNIKA U STRATEŠKOM PLANIRANJU -
u dinamičnom preduzeću od samog početka upravlja rastom
11
1. 2. 3. 4. • • •
ambiciozniji pokazuju intenzivnost i imaju učinkovitu i jaku viziju u odnosu na bogatstvo što ga mogu ostvariti prati sve strateške i operativne odluke i to je istovremeno i strateški menadžer rast je poseban izazov i donosi nove stresne situacije najveći izazov je taj da se okolina sa rastom neprestano mijenja, pri tom se mijenja predmet poslovanja, a isto tako i način poslovanja za vladanje situacijom mora naučiti menadžerske alate upravljanja superiorno vođenje ujedinjuje u sebi integritet, stavranje povjerenja i jasno komuniciranje vrednosti tako je moguće ljude motivirati prema povećanju vrednosti preduzeća preduzetnik u ulozi menadžera je odgovoran za 4 ključna elementa u preduzeću: strategiju operacije organizaciju zaposlene uspeh menadžer može postići samo ako uspije sve ove elemente međusobno povezati. Strategije imaju vremensku komponentu zato mora znati koristiti sledeće teknike: Predvidjeti situacije unaprijed Delovati u smeru zacrtanih planova Revidirati rezultate koji mu daju korisne informacije za budućnost
8.1. ULOGA PREDUZETNIKA U ODABIRU STRATEGIJA Kod odabira i izrade bilo koje strategije u teoriji ćemo naći potrebu da se uzmu u obzir "tri glavna igrača". Ta formula je poznata kao 3K: korporacija, kupac, konkurencija. Kaže se da je svaki od ova 3K živa cjelina sa svojim vlastitim interesima i ciljevima pa ih se još naziva "strategjski trougao". Taj strategijski trougao možemo šematski predstaviti na sledeći način:
Željeni segment
Segment višestrukog tržišta
Kupci
12
vrednost
Korporacija
vrednost
troškovi
Konkurencija
Diferencijacija Proizvoda/usluga
-
Strategijski trougao 3K ¹)
1) Ratko Dobre; Preduzetništvo; Zadar 2006; str.23 Iz prikaza strategijskog trougla jasno se vidi zadatak stratega-preduzetnika. On mora postići superiornu performansu u odnosu na konkurenciju u ključnim čimbenicima uspeha. Njegov stav mora biti baziran na realnim pretpostavkama snage preduzeća. Usklađivanje mogućnosti s ciljevima dugoročno osigurava uspeh preduzeću. Ali, i takvo usklađivanje može biti upitno ako je konkurencija sposobna učiniti isto. Problem će se javiti i kad je prilaz kupcu isti od strane preduzeća i konkurencije. Kupac nije u stanju praviti razliku između tih ponuda i rezultat može biti rat cena, što je pogubno za preduzeće. Dakle, uspješnija strategija će biti ona strategija koja osigurava brže i jače usklađivanje snage preduzeća u odnosu na potrebe tržišta. Zato se "tri igrača" iz 3K definisu kao strategija kojom će preduzeće pokušati sebe sigurno izdiferencirati od konkurencije i tako bolje zadovoljiti potrebe tržišta. Da bi razvili i primijenili efikasnu strategiju preduzetnici moraju potpuno ovladati kreacijom 3K, ali sam preduzetnik to ne može, pa mu je potreban za realizaciju menadžerski tim ili solidna kolzutantska kuća. U odnosu na tržište mora se obraditi cjeloukupno, a ne samo dio tržišta. Mora se utvrditi perspektiva tržišta, a to znači sveukupne potrebe kupca. Da bi u tome bio uspješan preduzetnik mora organizirati efikasne strategijske planske organizacijske jedinice , koje će obuhvatiti sve važne funkcije potrebne za realizaciju ciljeva kroz 3K. Te jedinice moraju poći od nabave, projektiranja, tehničke obrade, proizvodnje, prodaje, marketinga, distribucije i servisa. Tako će se ove funkcionalne snage iskoristiti uspješno u željenoj diferencijaciji u odnosu na konkurenciju. To već pretpostavlja veliko i dobro
13
organizirano preduzeće u kojem se preduzetnik javlja tek kao strateg svojih preduzetničkih razvojnih planova. Ostale, operativne poslove iz realizacije formule 3K, najverovatnije mora sasvim prepustiti menadžerskim timovima.
9. STRATEŠKE TEHNIKE I ALATI Postoji veliki broj strateških tehnika koje se koriste u strateškom menadžmentu, od kojih izdvajamo: benchmarking; SWOT matrica; portofolio matrica; metoda scenarija; analiza gap-a; matrica analiza šansi i opasnosti; analiza lanca vrednosti, PIMS program, VRIO okvir, tehnike ekonomsko-matematičkih modela; informatičke tehnologije. 9.1. BENCHMARKING Benchmarking je proces sistemskog i kontinuiranog merenja i upoređivanja poslovnih procesa jedne organizacije u odnosu na poslovne procese lidera bilo gde u svijetu radi dobijanja informacija koje će pomoći preduzimanje akcija za poboljšanje svojih performansi. Benchmarking omogućava da se uči na iskustvu drugih. 9.2. SWOT MATRICA Ova matrica polazi od utvrđivanja snaga i slabosti, kao i prilika i prijetnji u vanjskom okruženju. S – snage (strenghts) W – slabosti (weaknesses) O – prilike (opportunities) T- prijetnje (threats) Ova matrica se može predstaviti u jednom datom trenutku ili pak dinamici, odnosno vremenskoj dimenziji. Snage su ono što sada radimo dobro, slabosti su ono što ne radimo a trebali bi, mogućnosti su potencijalne povoljne situacije, a prijetnje su potencijalne nepovoljne situacije. 9.3. PORTOFOLIO MATRICA I MATRICA POSLOVNOG PORTFELJA Ova matrica pokazuje veze između nekih varijabli npr.stope rasta i konkurentske sposobnosti, profitabilnosti i poslovnog ugleda, stope rasta i tržišnog udela itd. Naročito su pogodne kod odabira i otpočinjanja biznisa ili donošenja odluka kod kupovine deonica ili ulaganja kapitala.¹)
14
1) Z.Hadžiahmetović, Dž.Kulović, S. Jurešić; Menadžment-putokaz za menadžere; str.222 9.4. PIMS program PIMS program je stvoren sa cilje da doprinese poboljšanju strategija poslovnih jedinica. Osnova je banka velikog broja podataka za period od pet godina. Banka podataka omogućava istraživanje o strukturnim i operativnim karaketristikama koje determinišu rad poslovnih jedinica u dugom roku. Svrha ovog programa je da se odgovori na pitanje koja je to strategija između više raspoloživih za pojedinu stratešku poslovnu jedinicu koja daje najpovoljnije efekte u određenim tržišnim uslovima. 9.5 Analiza jaza (GAP-a) Analiza jaza polazi od sadašnjih mogućnosti i želja u budućnosti. Sastoji se od sledećih koraka: - utvrđivanje gde smo sada - gde ćemo biti ako nastavimo sadašnjim tempom rasta - gde želimo da idemo - utvrđivanje gap-a između sadašnjih i budućih ciljeva - utvrđivanje programa za popunjavanje jaza - utvrđivanje mehanizma kontrole 9.6. MATRICA ANALIZE SNAGE I SLABOSTI Ova matrica pokazuje pozicije preduzeća u odnosu na okruženje u kome postoje šanse i opasnosti. 9.7. VRIO okvir Vrio okvir je akronim od početnih slova sledećih engleskih reči: Value (vrednost) Rarities (rijetkosti) Imitability (imitiranje) Organization (organizacija) ¹)
1) Z.Hadžiahmetović, Dž.Kulović, S. Jurešić; Menadžment-putokaz za menadžere str.228
15
10. TAKTIKA PROVOĐENJA PREDUZETNIČKO-MENADŽERSKE STRATEGIJE Taktika provođenja preduzetničko-menadžerske atrategije podrazumjeva utvrđivanje puteva koji nas vode do ostvarenja cilja. Jedna od najvažnijih značajki taktike za provođenje strategije je pregovaranje, procenjivanje procesa izvođenja i razumijevanja mišljenja i stavova partnera. Pregovaranje i razmjena mišljenja temelje se na općim pravilima preduzetničke kulture. Znači, provođenje strategije je donošenje niza taktičkih odluka pomoću kojih se realiziraju strategijske odluke. Taktičke odluke su uvijek odluke sasvim konkretne strategije. Od taktičkih odluka se očekuje povećanje efikasnosti poslovanja preduzeća, a od strategijskih se očekuje podizanje efektivnosti preduzeća 10.1. IMPLEMENTACIJA STRATEGIJE U procesu implementacije se moraju tačno odrediti nositelji pojedinih aktivnosti kao i način na koji će se te aktivnosti provoditi. Obično se u implementaciji angažiraju srednje i niže razine menadžmenta. Strategija se implementira kroz funkcije planiranja, organiziranja, kadriranja i usmeravanja. O kvaliteti implementacije ovisit će uspješnost cjeloukupnog strategijskog pothvata. Loša implementacija može rezultirati gubitkom zacrtane strategijske pozicije i strategijskih prednosti. Implementaciji strategije danas se posvećuje velika paznja i razvijeni su brojni pristupi.
10.2. EVALUACIJA I KONTROLA STRATEGIJE Provođenje strategije se mora podvrgnuti kontinuiranoj evaluaciji i kontroli kako bi se pravodobno uočila potreba za intervencijom i korektivnim akcijama.
16
Sustav i odvijanje kontrole kvalitete predočava se sledećom slikom:
Nije potrebna korektivna akcija Ostvareni su ciljevi i standardi preduzeća Merenje performanci - kvalitativna merila - kvantitativna merila
Komparacija performanci s ciljevima i standardima
Ciljevi i standardi preduzeća nisu ostvareni
KOREKTIVNA AKCIJA - promjena u djelovanju poduzeća - izazovni ciljevi i standardi - promjena u procesu strateškog menadžmenta - promjene u kontroli strategije
Kontrola provođenja strategije ¹)
1) Vidoje Vujić; Preduzetnički menadžment; Zagreb 2002; str.169 ZAKLJUČAK : U ovom seminarskom radu sva pažnja je fokusirana na preduzetničku strategiju i taktike. Uspješnost svakom preduzeća će zavisti od kvalitete njegove preduzetničke strategije, kako je ona razrađena i koraci koji vode do ostvarenja željenog cilja.
17
Strategija je postavljanje dugoročnih ciljeva, te definisanje puteva i načina za njihovo ostvarenje. Etimološko značenje je «strategos», što znači vojskovođa. I teorija i praksa poznaju mnogo vrsta strategija, gde posebnu kategoriju čine preduzetničke strategije, gde sam u ovom radu navela sledeće: - strategija razvitka; strategija preduzeća; strategija proizvođača; strategija maloprodaje; strategija «Ko će brže, ko će više»; strategija «Udri tamo gde ih nema»; strategija tržišnih niša; trategija promena vrednosti i obeležja; strategija promocije menadžmenta. Kada govorimo o konurentskoj prednosti, nju možemo postići pomoću napadačkih strategija. Postoji šest vrsta osnovnih napadačkih strategija: 1.poticaji za izjednačavanjem ili preticanjem snage konkurenta 2.poticaji za okorištavanjem na račun konkurentske slabosti 3.istovremeni poticaju na različitim područjima 4."gerilski" napadi 5."end-run" napadi 6.prije-kupovni (preemptive) napadi Kada je reč o odabiru strategije, postoje 3 generička pristupa odabiru, a to su:planski pristup, vizionarski pristup i pristup učenjem. U radu sam navela šta bi se to moglo desiti kada ne bi imali strateški plan, i koji su ključni razlozi za odabir strategije. Kada je reč o ulozi preduzetnika u strateškom planiranju, njegovo uloge su mnogobrojne i odgovorne, a kao ključne uloge preduzetnika kao menadžera, on je odgovoran za: 1. strategiju 2. operacije 3. organizaciju 4. zaposlene Uspeh menadžer može postići samo ako uspije sve ove elemente međusobno povezati. Kod odabira i izrade bilo koje strategije u teoriji ćemo naći potrebu da se uzmu u obzir "tri glavna igrača". Ta formula je poznata kao 3K: korporacija, kupac, konkurencija. Kaže se da je svaki od ova 3K živa cjelina sa svojim vlastitim interesima i ciljevima pa ih se još naziva "strategjski trougao". Postoji veliki broj strateških tehnika koje se koriste u strateškom menadžmentu, od kojih izdvajamo: benchmarking; SWOT matrica; portofolio matrica; metoda scenarija; analiza gap-a; matrica analiza šansi i opasnosti; analiza lanca vrednosti, PIMS program, VRIO okvir, tehnike ekonomsko-matematičkih modela; informatičke tehnologije. Kada je reč o taktikama provođenja preduzetničko-menadžerske strategije podrazumjeva se utvrđivanje puteva koji nas vode do ostvarenja cilja od kojih su najvažniji pregovaranje, procenjivanje procesa izvođenja i razumijevanja mišljenja i stavova partnera. Strategija se implementira kroz funkcije planiranja, organiziranja, kadriranja i usmeravanja. LITERATURA 1. J.Deželjin, Josip Deželjin, M.Dujanić, H.Tadin, V.Vučić; Preduzetnički menadžment; 2002.
18
2. Z.Hadžiahmetović, Dž.Kulović, S. Jurešić; Menadžment-putokaz za menadžere; 3. Ratko Dobre; Preduzetništvo; 2006; 4.
Strategijski menadžment, Gregory G. Dess, G. T. Lumpkin, Alan B. Eisner; Data Status, 2007
5. Branislav Mašić: Strategijski menadžment, Univerzitet Singidunum, Beograd, 2007. 6. Edita Kastratović: Osnove menadžmenta, Fakultet za menadžment u sportu, Beograd, 2006.
14.S A D R Ž A J : Uvod................................................................................................................... 1. Pojam i definicija vizije, misije, politike i strategije........................................... 1.1. Vizija................................................................................................................
1 2 2
19
1.2. Misija................................................................................................................ 2 1.3. Politika.............................................................................................................. 2 1.4. Strategija........................................................................................................... 3 2. Glavne vrste i oblici strategija............................................................................ 4 3. Sadržaj bitnijih preduzetničkih strategija............................................................ 5 3.1. Strategija razvitka.......................................................................... 5 3.2. Strategija preduzeća............................................................................................ 5 3.3. Strategija proizvođača......................................................................................... 6 3.4. Strategija maloprodaje........................................................................................ 6 3.5. Strategija "Ko će brže, ko će više"....................................................................... 6 3.6. Strategija "Udri tamo gde ih nema"...................................................................... 6 3.7. Strategija tržišnih niša........................................................................................ 7 3.8. Strategija promena vrednosti i obeležja............................................................... 7 3.9. Strategija promocije menadžmenta...................................................................... 7 4. Upotreba napadačkih strategija......................................................................... 8 4.1. Koga napasti?.................................................................................................... 9 5. Izbor strategije................................................................................................... 9 6. Šta se dešava bez strateškog planiranja?.......................................................... 10 7. Zašto strateško planiranje?................................................................................. 10 8. Uloga preduzetnika u strateškom planiranju....................................................... 11 8.1. Uloga preduzetnika u odabiru strategije........................................................... 12 9. Strateške tehnike i alati.................................................................................... 14 9.1. Benchmarking.................................................................................................. 14 9.2. SWOT matrica................................................................................................. 14 9.3. Portofolio matrica i matrica poslovnog portfelja.................................................... 14 9.4. PIMS program.................................................................................................. 15 9.5. Analiza jaza (GAP-a)........................................................................................ 15 9.6. Matrica analize snage i slabosti......................................................................... 15 9.7. VRIO okvir........................................................................................................ 15 10. Taktika provođenja preduzetničko-menadžerske strategije............................... 16 10.1. Implementacija strategije................................................................................... 16 10.2. Evaluacija i kontrola strategije............................................................................ 17 Zaključak........................................................................................................... 18 Literarura......................................................................................................... 19 Sadržaj............................................................................................................. 20
20
