1
POSLOVNO PLANIRANJE
1.
RAZVOJ MENADŽMENTA I KONTROLINGA KAO DETERMINANTNI PLANIRANJA
upravljanje Osnovna funkcija menadţmenta – upravljanje Osnovna funkcija kontrolinga – struĉna – struĉna potpora upravljanju Planiranje = podsustav upravljanja i i objekt kontrolinga
(svi su meĊusobno ovisni) – ovisni) – menadţment menadţment je širi okvir i odrednica kontrolinga, a oba zajedno ĉine okvir i determinantu planiranja - planiranje se prilagoĊava kontrolingu, kontrolingu, kontroling menadţmentu, menadţmentu, a sv i oni promjenama oko i unutar poduzeća - mreţa uzajmnih odnosa: razvoj okoline potiĉe razvoj menadţmenta, kontrolinga i planiranja-taj razvoj nije linearan, pa su moguće razliĉite kombinacije uzajamnog utjecaja okoline i poduzeća - funkcija menadţmenta i koncepcije menadţmenta izravno utjeĉu na oblikovanje kontrolinga i planiranja i njihove su determinante 1.1.RELATIVNO STATIČKA OKOLINA
-vrijeme: 50-te i 60-te godine 20. Stoljeća - stabilno uvjeti poslovanja (rijetke promjene, potraţnja premašuje premašuje ponudu, dovoljno vremena za prilagodbu) pa se gotovo sve moglo prodati - raspolagalo se sigurne informacije o okolini (sigurno planiranje i prognoziranje) - uĉestalo ponavljanje istih ili sliĉnih situacija, provjereni tehnološki postupci, niska razina inovativnosti) = introvertirano ponašanje poduzeća -obiljeţja okoline tog vremena: - rijetke promjene uvjeta poslovanja
– uĉestalo – uĉestalo ponavljanje istih ili sliĉnih sli ĉnih situacija – korištenje – korištenje provjerenim tehnološkim postupc ima niska razina inovativnosti – niska -Introvertirano ponašanje poduzeća - primjena jednostavnih jednostavnih tehnika rješavanja rješavanja problema, oizvodnog programa bez promjena oĉuvanje pr oizvodnog - osnovno pravilo uspjeha – temelji temelji se na unutarnjoj racionalizaciji i rastu te zadovoljenju
potraţnje na trţištu - poslovna strategija – temelji se na unutarnjoj tehniĉkoj sposobnosti i svodi na pasivno prilagoĊavanje (promjene bile vrlo rijetke i predvidlji ve, poduzeće imalo dosta vremena da se prilagodi romjenama) -meĎusobni
utjecaj okoline i poduzeća : okolina djeluje na poduzeće a poduzeće se tim promjenama pasivno prilagoĊava – takvi uvjeti poslovanja poticali su razvoj klasiĉnog menadţmenta, operativnog kontrolinga i planiranja
2
1.1.1. KLASIČNI MENADŽMENT pojam menadţmenta menadţmenta Klasiĉni menadţment = institucionalni menadţment = instancije u poduzeću koje raspolaţu ovlastima za utvrĊivanje, usmjeravanje i koordinaciju aktivnosti podreĊenih mjesta Funkcionalni pojam menadţmenta – odreĊivanje – odreĊivanje cilja, strukture i aktivnosti poduzeća (uloga
voĊenja) Instrumentalni pojam menadţmenta – instrumenti – instrumenti za rješavanje problema menadţmenta - menadţment zapoĉinje industrijskom revolucijom i poĉetkom masovne proizvodnje F.W.Taylor – otac – otac znanstvenog menadţmenta Njegovi sljedbenici: Gannt Gilbreth (Ganntov dijagram), Lillian Lillian Gilbreth (ljudski aspekti rada), Frank Gilbreth (studij vremena i pokreta) FAYOL – otac – otac moderne teorije OPERATIVNOG MENADŢMENTA (odredio funkcije menadţ menta) - osnovne funkcije menaţdmenta: planiranje (prvi korak procesa), organiziranje, kadrovsko
popunjavanje, popunjavanje, voĊenje, nadzor nadzor - klasiĉni menadţment kasnije je proširivan primjenom psihologije, teorijom birokracije te ispitivanjem utjecaja društvenih stavo va i odnosa - okolina: jednostavna i stabilna, razvoj se moţe relativno dobro prognozirati, što zadavanje ciljeva i puteva za njihovo ostvarenje
omogućuje
1.1.2. KONTROLER KAO REGISTRATOR - sredina 20. stoljeća (intenzivni razvoj kontrolinga) - najĉešća aktivnost za unapreĊenje poslovanja – racionalizacija troškova (jednostavi sustavi
obraĉuna troškova i uĉinaka) - povijesno, knjigovodstveno orijentirani kontroling – registrator registrator - osnovni instrumenti kojima se sluţio kontroler: knjigovodstvo, bilance i k alkulacije - u ovo doba, sve se više osjećaju problemi zakašnjeloga zakašnjeloga planiranja - prva faza u razvoju kontrolinga naziva se operativnim kontrolingom jer je naglasak na operativnom, dnevnom poslu Operativni kontroling – njime – njime se
postiţe koordinacija voĊenja, optimalno usmjerenje i poboljšanje ponašanja ponašanja sustava. sustava. Usmjeren je na mjerljive i ovladive pojave pojave i procese u poslovanju poduzeća. poduzeća. Struĉno Struĉno podupire menadţment menadţment radi povećanja povećanja efikasnosti efikasnosti poslovanja.
3
Osnovni zadatak operativnog kontrolinga – pruţanje pruţanje struĉne potpore struĉne potpore menadţmentu menadţmentu u
podizanju razine iskorištenosti potencijala potencijala poduzeća poduzeća te u usklaĊenom usklaĊenom korištenju instrumentima operativnog upravljanja.
Instrumenti kojima se sluţi operativni menadţment: - instrumenti operativnog planiranja (usporedni obraĉun troškova, raĉun doprinosa pokriću, scoring-modeli, investicijski proraĉun, operativni proraĉun, obraĉunske cijene) - instrumenti kontrole (operativna kontrola, analiza uzorka i odstupanja) - instrumenti informiranja (operativno informiranje i izvještavanje, ABC a nalize, pokazatelji i sustavi pokazatelja) - instrumenti organiziranja (operativno usklaĊivanje organizacijskoga procesa i ustrojstva) - instrumenti upravljanja ljudskim potencijalima (usklaĊivanje sustava nagraĊivanja i razine
uĉinkovitosti) Osnovni je cilj operativnog kontrolinga prilagoĊavanje utjecanjem na unutarnje ĉinitelje. 1.1.3. OPERATIVNO PLANIRANJE - operativno planiranje i proraĉun najvaţniji su instrumenti planiranja ovog razdoblja - rješavanje problema osigurano je već u fazi planiranja - rezultati prognoze su sve manje pouzdani, pa se prognozama sve manje moţe odraţavati
kompleksnost okoline, pa se stoga sve više pojednostavnjuju njezine pretpostavke 1.2.OGRANIĈENO DINAMIĈKA OKOLINA -razdoblje 1970-ih (naftni šok) - traţi se brza prilagodba - zbog rastuće veliĉine poduzeća smanjuje se unutarnja preglednost poslovnog procesa - zasićenje potraţnje i povećanje ponude prisiljava gledanje prema van, prema konkurenciji - ekstrovertirano ponašanje poduzeća - informacije više nisu tako sigurne, prognoziranje postaje sve teţe i neizvjesnije, a od
planiranja se oĉekuje oĉekuje veća fleksibilnost fleksibilnost - konkurencija se zaoštrava, a okolina postaje podloţna sve ĉešćoj promjeni - poduzeća se moraju aktivno prilagoĊavati prilagoĊavati i utjecati na promjene okoline (ţelje potrošaĉa, ukus i potrebe, druge natjecatelje itd.) - ovo razdoblje nije razdoblje prilagoĊavanja okolini, nego utjecanja na nju
1.2.1.
STRATEGIJSKI MENADŢMENT
-dominacija operativnog razmišljanja postaje preteţit uzrok poslovnog neuspjeha neuspjeha - rješenje je u proširenju horizonta, poticanju i razvoju strategijskog razmišljanja i inovativnog djelovanja - prelazak s operativne na strategijsku razinu duboki je proces promjena 4
Prepreke strategijskoj orijentaciji mogu biti:
a) uspjeh (brzi uspjeh u prošlosti) b) dnevne obveze tekućeg posla menadţmenta c) pritisak brzih uspjeha
d) strah od neuspjeha i teţnja opreznoj taktici e) ĉeste promjene situacije u poduzeću f) sustavi poticanja menadţmenta (kratkoroĉna maksimalizacija rezultata) -planiranje odabire one informacije koje omogućuju izvoĊenje svrsishodnoga svrsishodnoga programa aktivnosti - otvorenost za više programa, ĉak i uzajamno suprotstavljenih - jezgra ovog naĉela naĉela jest shvaćanje shvaćanje menadţmenta menadţmenta kao slijeda preglednih preglednih koraka - dimenzije promatranja evolutivnog menadţmenta zaht jevne su: procesualni karakter ogleda
se kroz faze (eksploracije, analize, upravljanja i planiranja), promatraju se 4 podruĉja problema (opskrbe (opskrbe trţišta, resursi, metode metode i instrumenti) te uloga poduzeća (spoznavaju (spoznavaju se poslovno- politiĉki politiĉki okvir i strategijsk strategijsk i program)
1.2.2. KONTROLER KAO NAVIGATOR
- 1970-te godine - sluţi se instrumentima i nstrumentima poput proraĉuna, kontrole izvršenja, i
izvještavanja, integracijom, kratkotrajnim raĉunom troškova i uĉinaka, doprinosom pokriću fiksnih troškova te izraĉunom toĉke pokrića, usporedbom i pokazateljima - dok su se prije samo prikupljale i nformacije, sada se teţi usporeĊivanju sadašnjeg ostvarenja ostvarenja
s unaprijed postavljenim ciljevima i standardima - promjene tehniĉke, tehniĉke, socijalne, trţišne i druge prigode - strategijsko upravljanje postaje sve vaţnijim, a njegovu struĉnu potporu ĉini strategijski kontroling - razvija se i strategijski st rategijski kontroling s osnovnom svrhom izgradnje i osiguranja potencijala uspjeha - okolina se više ne promatra kao zadana, nego se problematizira i sustavno dovo di u pitanje - strategijski kontroling ţeli svjesno prikazati vanjske i unutarnje promjene okoline te
menadţment potaknuti na djelovanje - kontrolor u poduzeću najĉešće je na poziciji voditelja ekonomike poduzeća poduzeća - strategijski kontroling pruţa struĉnu potporu pot poru menadţmentu radi povećanja razine efektivnosti poslovanja, usmjeren je na izgradnju i zgradnju potencijala budućeg uspjeha poduzeća, jaĉanje vitalnosti, vitalnosti, poboljšanje izgleda izgleda za trajan uspjeh - strategijski kontroling treba pruţati struĉnu potporu za pitanja: treb a li krenuti s novim proizvodom, ulaziti u novo trţište, kakve kakve rizike i šanse šanse oĉekivati u budućnosti, budućnosti, treba li inovirati tehnološki proces investicijskim ulaganjem itd.. Osnovni instrumenti strategijskog kontrolinga jesu: 5
a) instrumenti strategijskoga planiranja (ĉinitelji uspjeha, koncepcija krivulje iskustva, ţivotni
vijek proizvoda, SWOT analize, strategijska bilanca, portfolio analize, strategijski proraĉun) b) instrumenti kontrole (strategijska kontrola) c) instrumenti informiranja (tihi signali, strategijski radar) d) instrumenti organiziranja (oblikovanje organizacijskoga procesa i ustrojstva sukladno poslovnoj strategiji)
e) intrumenti upravljanja ljudskim potencijalima (izvoĊenje strategije upravljanja ljudskim potencijalima iz poslovne strategije poduzeća) Smisao strategijskog kontrolinga jest aktivno prilagoĊavanje, tj. utjecanje na vanjske ĉinitelje.
1.2.3. STRATEGIJSKO PLANIRANJE -ljudi stvaraju pretpostavke ili prognoze o budućoj okolini - u koncepciji evolutivnog menadţmenta primjenjuje se u planira nju načelo modula - moduli imaju ulogu kreativnog prevoĊenja planskih sadrţaja - redovito, linearno planiranje odnosi se na one planske module koji se u odreĊenim vremenskim intervalima iznova sastavljaju - povremeno planiranje se planiranje se provodi uvijek kad to zahtijevaju promijenjeni vanjski ili unutarnji okvirni uvjeti - poticaj povremenom povremenom planirajnu jest provjera provjera i pitanje odgovaraju odgovaraju li postojeći planovi planovi
strukturi poduzeća i okoline - strategijskim se planiranjem definiraju strategije za poduzeće i njegova parcijalna podruĉja za idućih 5-10 godina -ono obuhvaća faktore, izvore u aktivnosti poduzeća, koji donose uspjeh - potencijali koji se nalaze nalaze unutar i izvan izvan poduzeća poduzeća nazivaju se potencijalima uspjeha - njihova spoznaja, uporaba i oĉuvanje te poticaj u izgradnj i zgradnj i novih, zadatak je strategijskoga planiranja
1.3.
EKSTREMNO DINAMIĈKA OKOLINA
- poduzeće poduzeće je izloţeno stalnim i znaĉajnim znaĉajnim promjenama: promjenama: proizvodni program program treba stalno prilagoĊavati, nudi nudi se sve više proizvoda proizvoda i usluga, usluga, ţivotni vijek proizvoda proizvoda se skraćuje, skraćuje, k apital
više nije primarni ĉinitelj poslovnog uspjeha, uspjeha, nego kljuĉnim postaju visokokvalificirani i motivirani suradnici - poduzeće, poduzeće, ţeli li uspjeti, mora uzeti uzeti u obzir, prema Porteru, Porteru, ne samo odnose konkurencije konkurencije u konkurenata i supstitutivnih proizvoda grani, nego i utjecaj kupaca i dobavljaĉa, pojavu novih konkurenata - u takvim se uvjetima razvijaju integrativni menadţment, kontroling u planiranje
1.3.1. INTEGRATIVNI MENADŢMENT - u uvjetima ekstremno dinamiĉke okoline te razvijenoga operativnog i strategijskog
menadćmenta menadćmenta nailazi se na nepremostive poteškoće: povezivanje i usklaĊivanje tekućeg posla 6
i strategijske perspektive sve je ĉešći izazov za poduzeća - puni odgovor zahtjevima jest cjelovitost pristupa: ranija dominacija operativne, a kasnije dominacija strategijske dimenzije - integrativni menadţment ima tri dimenzije: normativni, strategijski i operativni menadţment
Proces integracije u poduzeću vertikalno je j e povezivanje i usklaĊivanje normativnog, strategijskog i operativnog menadţmenta. Normativni i strategijski menadţment s jedne strane, te operativni menadţment s druge strane ĉine razliĉite dimenzije cjelovitosti procesa integrativnog menadţmenta. Normativni i strategijski strategijski menadţment oblikuju poduzeće, poduzeće, a operativni menadţment menadţment usmjerava razvoj poduzeća na raz ini dnevnog posla. Normativni menadţment menadţment razina je općih općih ciljeva poduzeća, poduzeća, naĉela, naĉela, normi i pravila igre usmjerenih na jaĉanje vitalnosti i razvoja poduzeća. -utemeljenje nalazi u etici, posebice poslovnoj - etika preispituje valjanje moralne predodţbe i pokušava pronaći ispravno - izraz etike opisuje se filozofijom poduzeća, poduzeća, a kulturom poduzeća opisuje se realno postojeći
fenomen u poduzeću - svako poduzeće ima kulturu - filozofija poduzeća nastaje svjesnom aktivnošću menadţmenta menadţmenta i temelji se na etici Zadatak normativnog menadţmenta jest utjecanje na
uzajamno usklaĊivanje sadrţaja kulture i filozofije poduzeća. Ideja vodilja, vizija, središnji je instrument razvoja kulture poduzeća u pravcu filozofije poduzeća. poduzeća. - poslovna poslovna aktivnost aktivnost i ponašanje središnji su sadrţaj normativnog menadţmenta - normativni se menadţment usmjerava na pruţanje koristi pojedinim grupama
Normativni je menadţment menadţment utemeljenje za za sve aktivnosti aktivnosti u poduzeću, a ostvaruje se se politikom, naĉelima i kulturom kulturom poduzeća. poduzeća. Strategijski je menadţment usmjeren na izgradnju, brigu i ba iskorištavanje potencijala uspjeha. Prema znanstveniku Aloysu Galweileru, potencijali uspjeha cjelina su proizvodno i
trţišno specifiĉnih pretpostavki relevantnih za uspjeh, koje moraju postojati najkasnije u vrijeme realizacije. -novi potencijali uspjeha umjereni su prema razvoju budućih konkurentskih prednosti. - strategijski je menadţment usmjeren na traganje za svrsishodnim strategijama, koncentraciju snaga, razvoj potencijala budućeg uspjeha te relativno pozicionir anje vlastitih aktivnosti prema konkurenciji i okolini
Operativni je menadţment konkretizacija normativnog i strategijskog menadţmenta i usmjeren je na odvijanje naloga, organizacijske procese i dispozitivne sustave te ponašanje suradnika u procesu stvaran ja uĉinaka.
7
Horizontalna integracija ili koordinacija odnosi se na usklaĊivanje struktura, aktivnosti i ponašanja na na pojedinoj razini menadţmenta. menadţmenta. Vertikalna se integracija odnosi na usklaĊivanje na razliĉitim razinama: normativni, strategijski i operativni menadţment. -misija se oblikuje za dulje vrijeme - pojedinaĉne se aktivnosti izvode iz iz misije te u operativnoj operativnoj dimenziji dobivaju dobivaju konkretan oblik naloga. Procesom integracije nastoje se uzajamno uskladiti misija, strategijski programi i operativni nalozi. - vertikalno usklaĊivanje struktura naziva se i strukturalnom integracijom
Kulture poduzeća odreĊuju buduće ponašanje suradnika poduzeća, kao i njihovo nji hovo strategijsko i operativno djelovanje.
Uloga strategijskoga menadţmenta jest usmjeravanje ponašanja, a zadatak operativnog menadţmenta jest u utjecanju na ostvarivanje odreĊenog ponašanja. Promjena potencijala poduzeća vodi razvoju poduzeća. poduzeća. Pri tom je odluĉujuća kvalifikacija s obzirom na: zahtjeve okoline i potencijale koje moţe upotrijebiti konkurencija. - budući da je poduzeće u okolini okolini i pod njezinim utjecajem, utjecajem, nuţno je provoditi normativnu, strategijsku i operativnu integraciju i s odnosnim segmentima okoline
1.3.2. KONTROLER KAO INOVATOR
Ekstremno dinamiĉka okolina nosi promjene uvjeta i nove izazove. - poduzeća sada imaju dodatnih dodatnih problema i s unutarnjim unutarnjim usklaĊivanjem pojedinih dijelova i funkcija u poduzeću - teţi se razvijanju novih postupaka i primjeni novih tehnika - kontroler kao inovator uvodi i razvija nove instrumente
Od suvremenijih instrumenata navode se procesni i ciljni troškovi, koncepcija „mršave“ „mršave“ proizvodnje i upravljanja, strategijska kontrola, razvoj sustava ranog upozorenja, upozorenja, strategijskog
radara, prihvaćanje „tihih signala“, razvoj strategijske, ekološke i socijalne bilance, naĉela samouĉenja i samorazvoja itd. - primjenom novih instrumenata instrumenata nastoji se olakšati i ubrzati proces proces prilagoĊavanja prilagoĊavanja poduzeća naglim promjenama u okolini
Kontroling kao inovator je aktivnost koja je j e neposredno podreĊena vrhu poduzeća poduzeća sa svrhom postizanja usklaĊenosti usklaĊenosti aktivnosti poduzeća poduzeća i njegovih njegovih normiranih, strategijskih strategijskih i operativnih ciljeva. Unutarnja kompleksnost posljedica je veliĉine i meĊunarodne meĊunarodne usmjerenosti usmjerenosti posla te
mnogoslojnosti u proizvodnji i iskorištavanju uĉinaka. Vanjska je kompleksnost uvjetovana dinamikom, internacionalnošću internacionalnošću i snagom konkurentske borbe u grani, grani, promjenama oĉekivanja oĉekivanja pojedinih grupa grupa te opće okoli okoli ne. 8
Cilj je oblikovanje i voĊenje vitalnog poduzeća, sposobnog sposobnog za prilagodbu i napredak. napredak. Najviši cilj upravljanja poduzećem nije optimiranje stanja (dobiti (dobiti ili prometa) nego je to kultiviranje trajne vitalnosti kao obiljeţja cjeline. Vitalnost znaĉi spos obnost prilagodbe i napredovanja. Svrha primjene strategijskih instrumenata jest izgradnja i zgradnja novih potencijala, operativni
instrumenti pridonose povećanju transparentnosti u korištenju sadašnjim potencijalima. -kontroling kao inovator razvija i primjenjuje primarno integrativne instrumente koji
pridonose kvalitetnijem kvalitetnijem ujedinjavanju pojedinih dimenzija menadţmenta. menadţmenta. Naglasak Naglasak je na procesu harmonizacije i njegovim dimenzijama – vertikalnoj vertikalnoj integraciji i horizontalnoj koordinaciji te na korištenju instrumentima koji pridonose uspostavljanju uspostavljanju i oĉuvanju dinamiĉkoga sklada. Uloga je kontrolera uloga promotora struke, moderatora, jer on potiĉe: - povezivanje struĉnih struĉnih znanja - razumijevanje utjecaja jednog problema - razumijevanje meĊu struĉnjacima - suradnju u procesu upravljanja - izradu više alternativa kao prijedloga rješenja problema - oblikovanje prijedloga za rješavanje uskih grla - višedimenzionalno višedimenzionalno razmišljanje u rješavanju sloţenih problema
Ako je cilj definiran, moţe se pratiti njegovo ostvarenje, provoditi analiza odstupanja i i informirati o stupnju ostvarenja cilja te poduzimati korekcije ako j e potrebno.
Još jedan zadatak kontrolinga jest uspostavljanje strategijskog radara kao instrumenta sustavnog prikupljanja kvalitativnih informacija iz okoline ali i poduzeća. poduzeća. Proraĉun je konkretizacija definiranih definiranih ciljeva i strategija i njime se utvrĊuje koliko sve to stoji, a koliko nosi.
Menadţeri moraju djelovati u skladu s cjelinom, prevladavati „odjelni egoizam“. To znaĉi i poticanje menadţera menadţera da djeluje u skladu s okolinom, okolinom, odnosno da prevlada „poduzetniĉki „poduzetniĉki egoizam“. Proces harmonizacije iskljuĉuje dominaciju bilo koje dimenzije upravljanja. Definirani ciljevi poduzeća moraju se rašĉlaniti na parcijalne ciljeve pojedinih podruĉja, a kontroling se brine za to d a svatko ima svoje ciljeve, integrirane i ntegrirane u cilj poduzeća.
1.3.3. INTEGRATIVNO PLANIRANJE
Integrativno planiranje uzima u obzir sve postojeće ovisnosti meĊu pojedinim varijablama u metodološkom, sadrţajnom u vremenskom aspektu. 9
-ne bi trebalo izraditi ni jedan kratkoroĉni kratkoroĉni plan ako ne pridonosi ispunjenju odgovarajućeg
dugoroĉnog plana - mnogo rasipanja proizlazi iz odluka o trenutaĉnim situacijama pri kojima je zanemareno razmatranje uĉinaka tih odluka na udaljenije ciljeve. Integrativnim se planiranjem operativni i strategijski ciljevi usklaĊuju s vizijom i misijom
poduzeća. Ono je zaduţeno zaduţeno za konkretizaciju konkretizaciju usmjeravanja ponašanja i konkretizaciju konkretizaciju utemeljenja ponašanja. ponašanja. To znaĉi da operativne aktivnosti neprestano treba preispitivati s obzirom na njihovo u temeljenje, provjeravati pridonosi li dnevni, tekući posao realizaciji programa, kao i realizaciji politike poduzeća. poduzeća. -integrativnim se planiranjem konkretiziraju aktivnosti i osiguravaju sklad i ravnoteţa izmeĊu normativne, strategijske i operativne dimenzije upravljanja. U tom se smislu integrativno
planiranje moţe promatrati kao instrument instrument integrativnog upravljanja. upravljanja.
1.4.. ZAKLJUĈNA RAZMATRANJA I IMPLIKACIJE ZA POSLOVNU PRAKSU kao registrator, U relativno statiĉkoj okolini dominira klasiĉni menadţment, djeluje kontroler kao knjigovodstveno i povijesno orijentiran, a operativno planiranje ima primarnu ulogu.
U ograniĉeno dinamiĉkoj okolini prevladavaju prevladavaju startegijski menadţer, kontroler kao navigator te strategijsko planiranje.
U ekstremno dinamiĉkoj okolini razvijaju se integrativni menadţment, kontroler kao inovator te integrativno planiranje.
izmeĊu intuitivnog i racionalnog naĉina razmišljanja u poduzeću. Kao što se intuitivno i racionalno mišljenje dopunjuju, ta ko se -integrativni pristup istodobno gradi i most
dopunjuju i normativna, strategijska i operativna dimenzija upravljanja.
U našim poduzećima prevladava klasiĉni menadţment, postupno se razvija kontroler kao registrator, a i planiranje je naglašeno operativno, te uzme li se u obzir ĉinjenica da se okolina u meĊuvremenu toliko promijenila da nosi obiljeţja ekstremno dinamiĉke, tada se uoĉava nesklad izmeĊu obiljeţja okoline i njezinih zahtjeva te postojećih dominantnih koncepcija menadţmenta, kontrolinga i planiranja u našim poduzećima. Takva je situ acija izazov uspostavljanju sklada na višoj razini, izazov primjeni suvremenih koncepcija koje mogu pridonijeti rješavanju suvremenih problema problema i time trajnom uspjehu poduzeća.
2. UVOD U PLANIRANJE
Svako je planiranje izazov za oblikovanje „boljeg svijeta“. 10
Poslovno planiranje poĉiva na koncepciji i filozofiji menadţmenta, tj. predodţbama o viziji, svrsi i ciljevima poduzeća. poduzeća. -objektivnim analitiĉkim pogledom na poduzeće otkrivaju se njegove slabe i jake
strane, uoĉavaju se opasnosti koje bi se moţda previdjele, pronalaze se nove mogućnosti zarade te se postiţu planirani poslovni poslovni ciljevi. Temeljeći se na analizi postojećeg stanja te analizi budućnosti poduzeća i okoline, planiranjem se prikuplja prikuplja i obraĊuje mnoštvo mnoštvo informacija o ĉinjenicama, ĉinjenicama, razvojima, kreta kreta njima i naĉinima ponašanja. Poslovni je plan jedna od najvaţnijih podloga za menadţment, izuzetan instrument instrument upravljanja koji obiljeţavaju struĉnost, kompetentnost, kreativnost te usmjerenje na budućnost i probleme. To je dokument koji opisuje aktivnost p oduzeća i pojašnjava kako i kada treba ostvariti pojedine ciljeve. -ranije, sredinom 20. stoljeća, planiranje je bilo
ponajprije metoda prethodne kalkulacije i time se smatralo dijelom raĉunovodstva, raĉunovodstva, no danas se planiranje smatra dominantno instrumentom menadţmenta. - planiranje je bitan sastavni dio procesa procesa poslovnog odluĉivanja i općenito općenito upravljanja, promatra se kao funkcija i integrativni integrativni dio, podfunkcija funkcije funkcije menadţmenta menadţmenta
2.1.POJAM PLANIRANJA I SUSTAVA PLANIRANJA Planiranje je sustavno rasvjetljavanje raspoloţivih podataka preuzetih iz prošlosti i sadašnjosti
te njihovo usmjeravanje na budućnost. Suprotnost planiranju jest improvizacija. - planiranje planiranje je sustavni sustavni proces provoĊenja provoĊenja odluka, pri pri ĉemu osobitu vaţnost vaţnost dobivaju analiza analiza
situacije odluĉivanja te toĉnost u provoĊenju procesa izbora Planiranje je misaona priprema budućih aktivnosti, metodsko -sustavni proces spoznaje i rješavanja budućih problema, prospektivna misaona aktivnost kojom se unaprijed odreĊuje buduće djelovanje. djelovanje. Planiranje je nacrt, teme lj reda, prema kojem se treba zbivati poslovno dogaĊanje u budućnosti, misaono, sustavno oblikovanje budućega djelovanja. -za ostvarenje poslovnih ciljeva potrebno je planiranje svih pojedinosti u svim poslovnim
podruĉjima - planiranje planiranje je odluĉivanje odluĉivanje o budućnosti, budućnosti, ĉime se utvrĊuje utvrĊuje tijek poslovnoga poslovnoga procesa u cjelini cjelini i u njegovim dijelovima , ono ne poĉiva na improvizaciji Planiranje obuhvaća: a) predviĊanje o mogućoj konstelaciji okoline i ostvarivom naĉinu djelovanja u budućem razdoblju
b) utvrĊivanje naĉina naĉina djelovanja za ostvarenje zadanih planiranih ciljeva u skladu s odnosnom filozofijom menadţmenta 11
- bitna bitna odrednica planiranja jest usmjerenje usmjerenje na budućnost, budućnost, prognoze su takoĊer usmjerene usmjerene na
budućnost - prognozom prognozom se predviĊa da će će budući dogaĊaji dogaĊaji vjerojatno na stupiti -nju ne karakterizira aktivno djelovanje, ona je jedna od metoda planiranja Poslovno planiranje se odnosi na primjenu planiranja u poslovnoj praksi, planiranje poslovanja organizacije kao cjeline ili dijelova. Takvi se dijelovi mogu odnositi odnositi na poslovne
funkcije, pojedine faktore poslovnoga procesa, organizacijske cjeline kao i na odreĊene ekonomske veliĉine. Poslovni je plan dokument koji opisuje aktivnosti poduzeća i pojašnjava kako i kada se ţele dostići razliĉiti ciljevi. Takav plan mora ukljuĉivati ciljeve za poduzeće i za kraće i dulje razdoblje, opis proizvoda ili usluga koje se ţele nuditi i trţišnih prilika koje se oĉekuju za njih te objašnjenje resursa koji se kane rabiti r abiti da bi se ostvarili ciljevi usprkos mogućoj konkurenciji. Tri su razloga za sastavljanje poslovnog plana:
1. Vodi objektivnom, kritiĉkom i cjelovitom spoznavanju poslovnog poslovnog projekta 2. Uĉinkovito je oruĊe koje pomaţe u voĊenju posla 3. Najuvjerljiviji je prijedlog za financiranje što ga poduzeće moţe imati Uobiĉajeni dijelovi plana jesu njegov komercijalni komercijalni dio, financijski dio te prilozi i podloge za pojašnjenja. Sustav planiranje moţe se definirati i kao cjelina svih informacijskih procesa usmjerenih na sustavno prikupljanje i obradu informacija za upravlj anje, kao i odnosi meĊu tim procesima. Sustav poslovnog planiranja obuhvaća obuhvaća proces planiranja i proces k ontrole. Sustav planiranja ĉine proces planiranja, objekti i subjekti planiranja u organizaciji planiranja te instrumenti planiranja, a dio je šireg sustava upravljanja koji, osim planiranja, ĉine još i sustav vrednota, kontrole, informacijski sustav, sustav organiziranja te sustav upravljanja ljudskim potencijalima.
2.2.FUNKCIJA, SVRHA I CILJEVI PLANIRANJA
Planiranje kao instrument upravljanja ima u poduze ću izuzetnu ulogu: ono pridonosi
ostvarivanju vaţnih ciljeva, poduzimanju mjera, oblikovanju i provjeri oĉekivanja i stavova, agiranju i reagiranju te unapreĊivanju kontakata u poduzeću. Planiranje je vaţno jer: pridonosi spoznaji i strukturiranju problema poduzeća, problema poduzeća, prisiljava prisiljava na ekonomsko razmišljanje i sustavni postupak, potiĉe oblikovanje i preispitivanje oĉekivanja i stavova, utjeĉe na to da se poduzeće ne gleda kao zbroj pojedinih dijelova nego kao cjelina, vodi identifikaciji suradnika s poduzećem, potiĉe na razmišljanje u vremenskim odsjeĉcima, odsjeĉcima, pridonosi kreativnom kreativnom mišljenju i razvoju stvaralaĉke stvaralaĉke mašte, mašte, potiĉe postupak postupak usmjeren na probleme, prisiljava na jasno oblikovanje oblikovanje ciljeva, priprema priprema vaţne odluke, odluke, motivira suradnike 12
u dostizanju ciljeva i donošenju vaţnih odluka, potiĉe komunikaciju komunikaciju na horizontalnoj i vertikalnoj razini, usklaĊuje ciljeve i mjere pojedinih podruĉja, prisiljava na promišljanje ad hoc odluka, potiĉe razmišljanja o poznatim i nepoznatim nepoznatim vjerojatnostima dogaĊaja u budućnosti, omogućuje omogućuje usporedbe usporedbe zadanog zadanog i ostvarenog i time stvara veću mogućnost mogućnost kontrole, prisiljava brzo reagiranje na nove situacije.
Prednosti planiranja ne smiju zasjeniti opasnosti koje proizlaze iz ĉinjenica: - polazi polazi se od nedostiţnih nedostiţnih ciljeva -polazi se od nerealnih pretpostavki - planira se ono ono što se ne moţe planirati planirati -mogu se oblikovati pogrešna planska naĉela zbog nepredvidivih dogaĊaja -razoĉaranje zbog pogrešnih odluka -planiranje se katkad povezuje s visokim rashodima
Vaţnost planiranja se argumentira njegovom : a) informacijskom i dokumentacijskom funkcijom b) koordinativnom i integrativnom funkcijom
c) motivirajućom u poticajnom funkcijom Funkcije planiranja se razlaţu na temeljne i posebne, pri ĉemu su temeljne usmjerene na poduzeće u cjelini, a posebne posebne na upravljanje poduzećem. Osnovne funkcije planiranja: a) osiguranje uspjeha b) spoznaja i reduciranje rizika
c) povećanje fleksibilnosti d) redukcija kompleksnosti e) stvaranje sinergijskih efekata Posebne funkcije planiranja: a) koordinativna funkcija – od odnosi se na horizontalno usklaĊivanje planiranja, planiranja, a tu se misli
i
na vertikalnu koordinaciju izmeĊu strategijskogm strategijskogm operativnog i taktiĉkog planiranja b) motivacijska funkcija – smatra – smatra se instrumentom povećanja uĉinkovitosti, a pridonosi i aktivnijem oblikov anju odnosa podreĊeni -nadreĊeni c) funkcija fleksibilnosti – odgovara – odgovara na uvjete nesigurnosti, predviĊa alternativne opcije djelovanja d) inovativna funkcija – sposobnost – sposobnost planiranja da pronalazi nova rješenja u ĉesto loše definiranim problemskim situacijama e) sigurnosna funkcija – treba treba rano prepoznati rizike, anticipirati njihovo djelovanje i
predvidjeti odgovarajuće odgovarajuće protumjere f) funkcija optimiranja – optimalno – optimalno biranje izmeĊu razliĉitih mogućnosti, a preduvjet za to jest postojanje ciljeva i kriterija za ocjenu stupnja njihova ostvarenja
Svrha je planiranja u iskljuĉivanju, odnosno u smanjenju vjerojatnosti nastupanja neoĉekivanih neoĉekivanih dogaĊaja kako bi se rizik odabranih mjera sveo na minimum. 13
O funkcionalnoj se efikasnosti govori kad se moţe pokazati doprinos planiranja stušnju stušnju ostvarenja funkcija u konkretnoj organizaciji planiranja.
O institucionalnoj efikasnosti planiranja govori se u kontekstu istraţivanja (pozitivnog) utjecaja sustava, odnosno procesa planiranja na ukupnu efikasnost poduzeća. -svaki sudionik u procesu planiranja mora postati svjestan svoga subjektivnog raspona vjerojatnosti - odgovor prakse na uvjete nesigurnosti jest fleksibilno planiranje budući da zbog nesigurnosti
treba neprekidno raĉunati s novim informacijama, to se uzima u obzir mogućnost promjene prvotnoga plana. Takav plan uzima uzima u obzir korekcije prvotnih odluka s obzirom obzirom na promijenjene podatke.
Središnji cilj planiranja odnosi se na ovladavanje dvaju podruĉja problema ĉija vaţnost za poslovno upravljanje neprekidno raste uslijed: - potrebe potrebe neprekidnog neprekidnog prilagoĊavanja prilagoĊavanja zbog brzih promjena promjena - povećane povećane kompleksnosti u poduzeću: poduzeću: rastuća rastuća veliĉina poduzeća poduzeća te diverzifikacija diverzifikacija proizvoda i
trţišta zahtijevaju nove poslovne strukture Dok su donedavno u središtu teorijskog i praktiĉnog interesa bili rezultati planiranja, interes se u novije vrijeme sve više usredotoĉuje usredotoĉuje na sam proces planiranja. planiranja.
2.3.VRSTE PLANOVA
Osnovni elementi plana su: ciljevi (što do kada), premise (pod kojim uvjetima), problem (zašto), mjere (kako), resursi (ĉime), termini (kada), nositelji (tko), rezultati (kakvi uĉinci). Najĉešći kriteriji razlikovanja razlikovanja i podjele na vrste planiranja razdoblje razdoblje su planiranja, planiranja, mjera operacionalnosti operacionalnosti te podruĉje na koje se odnosi. S obzirom na razdoblje planiranja govori se o vremenskoj dimenziji izmeĊu horizonta i toĉke planiranja te se razlikuju: - dugoroĉno planiranje ra razdoblje dulje od 5 godina - srednjeroĉno planiranje za razdoblje izmeĊu 2 i 5 godina - kratkoroĉno planiranje za razdoblje do godine dana Kratkoroĉno se planiranje odnosi na jednu godinu i time odgovara trgovaĉkom i porezno pravnom obraĉunskom obraĉunskom razdoblju. Podjela hijerarhijske razine: strategijsko, operativno i taktiĉko planiranje. Strategijsko se planiranje provodi na najvišoj razini upravljanja i njime se utvrĊuju strategije za poduzeće i odreĊena poslovna polja. Potencijali, koji se nalaze izvan i unutar poduzeća, nazivaju se potencijali uspjeha. Planiraju se samo relativno pribliţne brojĉane vrijednosti, koje se operativnim planiranjem detaljiziraju. Operativno planiranje pridonosi ostvarenju planirane strategije, ono je detaljnij e i konrektnije
i provodi se na razini poslovnih podruĉja. 14
Taktiĉkim se planiranjem zadane vrijednosti rašĉlanjuju na pojedina funkcionalna podruĉja i mjesta troškova: prodaja, proizvodnja, skladište, financiranje itd. i provodi se na najniţoj hijerarhijskoj razini planiranja te obuhvaća razdoblje od jednog mjeseca. Središnje obiljeţje podjele planova prema podruĉju djelovanja jesu odgovornost i kompetentnost. U funkcionalnoj se organiziciji govori o: - planu prodaje, prodaje, proizvodnje, nabave, nabave, uprave, uprave, centralnih odjela, divizija, divizija, planiranju skladišta, skladišta,
financija, troškova, rezultata bilance i zaposlenih. S obzirom na raspoloţive podatke, razlikuju se planiranje u uvjetima sigurnos ti te u uvjetima nesigurnosti. U prvom sluĉaju raspoloţivi su svi potrebni podaci, a u drugom sluĉaju postoje nepotpuni podaci.
2.4.OBJEKTI PLANIRANJA
Objekti planiranja mogu biti: - izgradnja poslovanja - program poslovanja - poslovanje poduzeća poduzeća
Sljedeće klasifikacije pridonose preglednosti objekata planiranja: - periodiĉnost: jednokratno jednokratno (planiranje osnivanja, osnivanja, lokacije, lokacije, likvidacije), povremeno povremeno (planiranje spajanja, saniranja, udjela), te permanentno (planiranje prodaje, proizvodnje, investicija, financija, zaposlenih) - roĉnost: kratkoroĉno, srednjoroĉno i dugoroĉno planiranje - potrebe i pokriće: pokriće: planiraju se potrebe te se utvrĊuje nedostatak, nedostatak, a zatim se se planiranjem
pokrića potreba taj nedostatak uklanja uklanja - sadrţaj procesa planiranja: planiranje ciljeva, a ktivnosti, mjera te resursa. Planiranje ciljeva sluţi utvrĊivanju i priopćavanju ţeljenih stanja, planiranje aktivnosti opisuju kako će se ostvariti ciljevi, planiranjem mjera pronalaze se i oblikuju putevi za dostizanje ciljeva, a planiranje resursa sluţi spoznaji i nabavi potrebnih resursa - poslovna podruĉja: podruĉja: planiranje prodaje, prodaje, proizvodnje, financija, financija, investicija te zaposlenika.
Planiranje prodaje misaono je spoznavanje trţišnog poloţaja poduzeća te utvrĊivanje ciljeva, mjera i proraĉuna prodaje u kontekstu ciljeva, mjera i proraĉuna cjeline poduzeća. Planiranje proizvodnje misaona misaona je analiza ovisnosti ovisnosti proizvodnih proizvodnih faktora u proizvodnji proizvodnji uĉinaka s obzirom na ekonomske i tehnološke spoznaje. Planiranje financija fi nancija obuhvaća zadatke proraĉuna primitaka i izdataka te upravljanje razlikom izmeĊu primitaka i izdataka rukovodeći rukovodeći se kriterijem plateţne sposobnosti poduzeća. Planiranje investicija odnosi se na planiranje opreme i investicijski proraĉun te se smatra integrativnim planiranjem, jer obuhvaća i proizvodnu i financijsku stranu poslovanja. Planiranje zaposlenih obuhvaća buduće potrebe za zaposlenima u kvantitativnom, kvalitativnom, vremenskom i lokalnom smislu. 15
2.5. NAĈELA NAĈELA PLANIRANJA PLANIRANJA
Planiranje opisuje susretanje ideja nadreĊene razine s idejama podreĊene razine . -naĉelo razvijanja ciljeva i mjera s podreĊenim razinama i naĉelo dogovaranja ciljeva i mjera s nadreĊenim razinama obiljeţja su kooperativnoga stila voĊenja i naĉelo planiranja. Osnovno naĉelo planiranja: razvijanje ciljeva i mjera s podreĊenim razinam a te dogovaranje ciljeva i mjera s nadreĊenim razinama. Sljedeća podnaĉela podnaĉela ovog naĉela: -cjelovitost planiranja – samo – samo izrada cjelovitog plana omogućuje uvid u uzajamne odnose i upravljanje cjelinom poslovanja -permanentnost planiranja – planiranje planiranje se mora provoditi kontinuirano i neprekidno -potpunost planiranja – uzajamna – uzajamna usklaĊenost pojedinih planova u procesu planiranja -transparentnost – jasan jasan uvid u planirane planirane aktivnosti poduzeća poduzeća -fleksibilnost – prilagodljivst prilagodljivst promijenjenim situacijama -stabilnost planiranja – uz – uz odreĊenu stabilnost promjene u pojedinim podruĉjima ne dovode u pitanje cjelovito planiranje poslovanja -obvezatnost planiranja – obveza obveza ispunjavanja planskih zadataka -kontrolabilnost planiranja – mogućnost – mogućnost kontrole kvantitativnih veliĉina i metoda primijenjenih u procesu planiranja -ostvarivost planskih zadataka – planirani planirani zadaci moraju biti ostvarivi uz normalna sredstva i
uz normalne napore, trebaju poĉivati na realnim pretpostavkama pretpostavkama
3. OPERATIVNO PLANIRANJE – FUNKCIJA FUNKCIJA I INSTRUMENTI 3.1. PROCES PLANIRANJA
Planiranje je misaoni proces oblikovanja budućnosti. Procesni naĉin razmišljanja istiĉe presjecišta, popreĉne toĉke izmeĊu razliĉitih podruĉja i funkcija poduzeća i obiljeţavaju ga: -aspekt transformacije -aktivnost pretvaranja uloga u uĉinak , inputa u output -aspekt ulanĉivanja – povezanost povezanost više više uzajamno povezanih povezanih parcijalnih parcijalnih procesa -aspekt cilja – dostizanje – dostizanje tehnoloških, ekonomskih, socijalnih, ekoloških ciljeva cilj eva -organizacijski aspekt – organizacija – organizacija i voĊenje (1 ili više osoba) Proces planiranja je ciljno
usmjeren, ulanĉani slijed pojedinih aktivnosti transformiranja informacija s odreĊenim ciljem. Prijedlozi rašĉlanjivanja procesa planiranja:
-prema predmetu (planiranje ciljeva, mjera, premisa, problema, resursa, termina, organizacije i prognoza rezultata) - prema prema vertikalnom naĉinu naĉinu promatranja (indentifikacija planskih planskih problema, ciljeva, planiranje
sredstava ili mjera, budţetiranje, naknadno planiranje te planska kontrola) - prema prema horizontalnom horizontalnom naĉinu promatranja promatranja (slijed planskih koraka koraka na istoj razini) 16
-prema vremenskoj dimenziji (slijed planskih zadataka unutar poslovne godine)
Osnovne faze procesa odluĉivanja jesu: identifikacija problema, traganje t raganje za informacijama, oblikovanje alternativa odluĉivanja, vrednovanje alternativa, izbor alternative, provoĊenje odluke. 3.1.1. FAZE I KORACI PROCESA PLANIRANJA
Ĉetiri faze procesa: definiranje problema, pronalaţenje rješenja, optimiranje, implementacija. a) definiranje problema – nezadovolja – nezadovoljavajuće vajuće stanje kad postoji potreba dostizanja drugaĉije ga stanja. Izvor problema su promijenjeni vanjski ili unutarnji uvjeti. Koraci su spoznaja, analiza i formuliranje problema
b) pronalaţenje pronalaţenje rješenja – obrada – obrada informacija kao poticaj za spoznaju mogućnosti, analizu mogućnosti te njihovo formuliranje. c) optimiziranje – ispituje – ispituje se uĉinkovitost pojedinih mogućnosti s obzirom na cilj te se odabire optimalna mogućnost d) implementacija – oblikovanje oblikovanje htijenja Planiranje se razlikuje od IMPROVIZACIJE po svojoj sustavnosti, oblikovanju i strukturiranju ukupnog procesa planiranja. Planiranje se mora planirati. Koraci u PROCESU PLANIRANJA: 1. Definiranje ciljeva 2. Definiranje mjera i putova
Putovi i mjere mogu se definirati tek nakon što je jasan cilj kojemu se teţi. Planirani ciljevi i mjere ĉine rezultat proces a planiranja. Planiranje ciljeva i mjera općeniti su koraci procesa planiranja i oni se razlaţu u pojedine korake: - priprema odluĉivanja odluĉivanja - analiza postojećeg stanja - analiza ostvarivih mogućnosti - odluĉivanje
U fazi pripreme odluĉivanja analizira se postojeće stanje i definiraju postojeće pozicije onoga koji planira. Uobiĉajeno se rabe interni i eksterni eksterni izvori informacija. MeĊu internim izvorima informacija najznaĉajniji su: raĉunovodstvo, analiza, statistika, poslovna izvješća, izvješća, istraţivanja trţišta odjela odjela za marketing, marketing, katalog kupaca, kupaca, dobavljaĉa, dobavljaĉa, priprema rada i sl.
Korištenje internim izvorima informacija pruţa nam znanja o: - ekonomskim veliĉinama (struktura troškova, kalkulacije, iskorištenost kapaciteta, rentabilnost...) - trţišnoj poziciji (trţišni udjel
i njegova promjena, trţišna prisutnost prema segmentima) 17
- kljuĉnim ĉiniteljima uspjeha (SWOT analiza, matrica šansi/rizika) - obiljeţjima konkurentske pozicije (vlastiti proizvodi/usluge, proizvodi/usluge, tehnologija, istraţivanje i razvoj, proizvodnja, pro dajni kanali, struktura kupaca, kvalifikacija i motivacija menadţmenta
i suradnika, kultura poduzeća) MeĊu eksternim izvorima informacija najznaĉajniji su financijske institucije, kupci, dobavljaĉi, konkurencija, konkurencija, struĉne udruge, mediji itd. i td. Informacijama iz eksternih izvora proširujemo znanja o: - široj okolini (politiĉki, društveni, tehnološki i gospodarski faktori) - uţoj okolini: konkurencija (dinamika konkurencije, konkurencije, sadašnja snaga konkurencije i
konkurenti), trţište (kvantificiranje i segmentiranje trţišta, kljuĉni ĉinitelji uspjeha i njihovo znaĉenje, obiljeţja trţišta) Kontrolna lista pitanja: - koje se interne i eksterne informacije prikupljaju redovito, a koje povremeno? - jesu li informacije nepotpune nepotpune i u ĉemu ĉemu je njihova nepotpunost? nepotpunost? - ispunjavaju li postojeće informacije svoju svrhu i jesu li relevantne za odluĉivanje? - jesu li postojeće informacije pouzdane, pouzdane, precizne i toĉne, toĉne, te usklaĊene usklaĊene s potrebama drugih
podruĉja? - nedostaju li bitne informacije i postoje li suvišne informacije? - koje su in formacije odviše skupe i kod kojih je put prikupljanja predug? Analiza ostvarivih mogućnosti obuhvaća dva koraka: 1. Prognozi ĉinitelja na koje se ne moţe utjecati te 2. Varijaciju faktora na koje se moţe utjecati, kao i prognozi posljedica U prvom se koraku definira „vijenac podataka“. To su podaci o
ĉinjenicama i ĉiniteljima na koje se ne moţe utjecati, koji se ne mogu niti planirati, nego samo prognozirati. To su podaci iz eksternih izvora informacija o konjukturnom razvoju, razvoju stanovništva, stanovništva, oĉeki vanjima vlasnika, sociološkim kretanjima itd. U drugom se koraku varijacijom stanja i razvoja na koja se moţe utjecati prilagoĊava vijencu podataka. Da bi se omogućila omogućila realna prognoza prognoza u idućoj fazi odluĉivanja, odluĉivanja, potrebno je sastaviti i katalog pretpostavki.
U fazi odluĉivanja rijeĉ je o izboru djelovanja. Odluĉivanje je time postupak oblikovanja nakana, a plan je instrument priopćavanja nakana. Planiranje ciljeva samostalni je, zaokruţeni proces planiranja koji završava odlukom za odreĊeni cilj ili splet ciljeva. Nakon planiranja ciljeva slijedi planiranje mjera. 3.1.2. PLANIRANJE CILJEVA
18
Planiranje ciljeva neizostavni je dio planiranja jer omogućuje usklaĊivanje usklaĊivanje razliĉitih nositelja odluĉivanja razliĉitih razina. Sustav ciljeva temelji se na mnoštvu kvan titativnih i kvalitativnih predodţbi . Takve predodţbe o ciljevima, poput dugotrajnog osiguranja razvoja poduzeća, ostvarivanje rezultata itd., input su procesa planiranja ciljeva u temelj za oblikovanje konkretnih ciljeva – jasnih, ostvarivih, mjreljivih, djeljivih i vremenski ograniĉenih. ograniĉenih. Definiranje cilja izbor je izmeĊu više mogućih razliĉitih ciljeva. Improvizirani ciljevi takoĊer postoje, a oni su mnogo bolji nego nikakvi ciljevi. Improvizacije su reaktivni naĉin ponašanja, njima se ne traţi put prema poţeljnom stanju, nego se njima traţi izlaz i zlaz iz nezadovoljavajuće situacije. Nedostaci improviziranog improviziranog odreĊenja odreĊenja ciljeva: - skokovitost, reagiranje na sluĉajne situacije bez dugoroĉne koncepcije koncepcije - nedostatak strukturiranog ponašanja sudionika koje bi omogućilo unošenje predodţbi u proces oblikovanja cilja - konflikt ciljeva (npr. ĉlanove poduzeća potiĉe ispunjavanje osobnih ciljeva)
Planiranje ciljeva obuhvaća planiranje ciljeva poduzeća te iz njega izvedenog planiranja ciljeva pojedinog podruĉja. Tako nastaje piramida ciljeva, ĉiji su pojedini ciljevi sredstvo za ostvarenje odnosnoga višega cilja. Smatra se da svako poduzeće treba teţiti dvama operativnim ciljevima: 1. Postizanju dovoljne dobiti (ekonomska komponenta)
2. Ostvarenju i oĉuvanju financijske ravnoteţe (financijska komponenta) Dovoljna dobit je nuţna za samofinanciranje, samofinanciranje, isplatu dividendi, pokriće troškova korištenja tuĊim kapitalom, istraţivanje i razvoj, za investicije, za osiguranje od rizika zbog financijske stabilnosti radi smanjenih pr ihoda, ihoda, za osiguranje neovisnosti prema dobavljaĉima, bankama, bankama, ostalim kreditorima.
Oĉuvanje financijske ravnoteţe odraţava sposobnost podmirenja svih obveza u dospjelim rokovima i iznosima bez smetnji za poslovni proces. Stoga su dobit i likvidnost sredi šnje veliĉine poslovnog planiranja.
3.1.3. PLANIRANJE MJERA
Planiranje mjera drugi je vaţan dio procesa planiranja. Ovdje se radi o planiranju doprinosa uĉinka suradnika, sustavnoj razradi svih konkretnih akcija, programa, projekata i aktivnosti što se ostvaruju u neposrednoj budućnosti u pojedinim funkcionalnim podruĉjima. Granica izmeĊu planiranja ciljeva i planiranja mjera nije tako ĉvrsta; ona ovisi o razini promatranja, i tome što se smatra ciljem, a što mjerom. Ciljevi i mjere se razlikuju po tome što svaki cilj prikazuje poţeljno stanje, dok mjere nemaju samostalnu vrijednost. One dobivaju na vaţnosti tek svojim doprinosom ostvarenju cilja. 19
Razlika izmeĊu prognoziranog i planiranog stanja naziva se jazom mjera. Zatvaranje toga jaza i njegovo uklanjanje zadatak je planiranja mjera. Planiranje mjera provodi se preko triju stupnjeva planiranja: pripreme odluke analizom
postojećega stanja, analizom ostvarivih ostvarivih mogućnosti mogućnosti te odlukom o mjerama. mjerama. Analiza postojećega stanja prvi je korak pripreme odluke i obuhvaća postojeće stanje u toĉki planiranja te utvrĊivanje utvrĊivanje jaza koji treba premostiti. Analiza ostvarivih mogućnosti obuhvaa mogućnosti ostvarivih mjera za premoštenje jaza. Ona obuhvaća prognozirane mjere te sve potrebne mjere za ostvarenje cilja u planskom razdoblju.
Odluka obuhvaća izbor odreĊene mjere ili odreĊenog paketa mjera i njezino ostvarenje postaje obaveza. Povratna veza izmeĊu ciljeva i
mjera je osobito potrebna tada kad se ne mogu pronaći prikladne mjere za ostvarenje cilja i ona ona sluţi prilagodbi prilagodbi cilja ili njegovih komponenata komponenata ostvarivim mjerama.
3.1.4. GLOBALNI PROCES PLANIRANJA
Planiranje bitno zapoĉinje planiranjem ciljeva. Postoje i uzajamni odnosi ovisnosti meĊu pojedinim fazama: analiza ĉesto zapoĉinje u povodu konkretnog konkretnog cilja kao što i definiranje cilja slijedi nakon nakon dobrog poznavanja poznavanja okoline okoline i mogućnosti poduzeća, poduzeća, tako da faze planiranja cilja i analize uzajamno utjeĉu jedna na drugu. Faza prikupljanja informacija sluţi prikupljanju i obradi svih podataka koji se odnose na objekt planiranja i formiranje temelja planiranja.
Analiza situacije i budućnosti poduzeća i njegove okoline neizostavna je zbo g neprekidnih promjena. Provode Provode se analize poslovanja poslovanja poduzeća, poduzeća, njegove njegove uţe okoline – grane, konkurencije, trţišta – te – te šire okoline – gospodarske, – gospodarske, društvene i politiĉke okoline. Planiranje ciljeva omogućuje konkretizaciju predodţbi o cilju i njihovo jasn o formuliranje. Ciljevi su izjave o nakanama uprave poduzeća poduzeća i odreĊuju smjer budućeg stanja. Planiranje strategija temelji se na odlukama koje se odnose na poduzeće u cjelini. One obuhvaćaju obuhvaćaju njegove potencijale uspjeha i pojašnjavaju naĉin njihove uporab e. Planiranje mjera ĉini konkretizaciju planiranih strategija. U okviru planiranja pl aniranja mjera utvrĊuju se aktivnosti, koliĉinske i vrijednosne veliĉine te termini. t ermini.
20
Opći proces planiranja gleda se malo detaljnije: - istraţivanje vlastitih snaga i slabosti te p rilika i opasnosti od okoline - razvijanje predodţbi o cilju i alternativne mjere - dogovaranje dogovaranje konaĉnih ciljeva i mjera na najvišoj razini - sastavljanje plana - praćenje stupnja stupnja ostvarivanja ciljeva ciljeva (usporedbama zadanog i ostvarenog te analizom analizom odstupanja)
Proces planiranja poistovjećuje se s misaonom pripremom odluka i obuhvaća prikupljanje, obradu i vrednovanje informacija. Cjelina planskog procesa promatra se s pomoću njegove sadrţajne i vremenske dimenzije.
ANJA 3.1.5. SADRŢAJNA DIMENZIJA PROCESA PLANIR ANJA
U sadrţajnom smislu proces planiranja obuhvaća ove faze i korake: 1. Analizu cilja 2. Analizu problema
3. Analizu mogućnosti 4. Prognozu 5. Vrednovanje 6. Odluku 7. Realizaciju 8. Kontrolu Analiza cilja podrazumijeva definiranje cilja, sadrţaja sadrţaja cilja, odnose meĊu meĊu ciljevima te nastajanje i oblikovanje ciljeva. Ciljevi ispunjavaju svoju svrhu kad su ostvarivi, jasno definirani, mjerljivi, djeljivi i
vremenski odreĊeni. Ciljna se veliĉina moţe definirati u ekstremnim granicama – maksimalnom i minimalnom iznosu, u zadovoljavajućim gornjim ili donjim granicama te fiksiranjem za odreĊenu vrijednost. Sadrţajno se moţe govoriti o ekonomskim i neekonomskim neekonomskim ciljevima. Neekonomski ciljevi jesu ugled, moć, moć, samoostvarenje, samoostvarenje, neovisnost, neovisnost, alturizam itd. MeĊu ekonoms kim ciljevima razlikuju se oni definirani u apsolutnom broju koji se odnose na vremenski trenutak (imovina, kapital, bilanĉna suma, likvidnost) ili vremensko razdoblje (promet, dobit, troškovi). U relativnom se broju definiraju ciljevi poput proizvodnosti, ekonomiĉnosti, ekonomiĉnosti, rentabilnosti, uĉestalosti obrtanja. Postoje i kvalitativni ciljevi ciljevi poput rasta poduzeća poduzeća ili trţišnog udjela. udjela. Specifiĉni ciljevi: promet pojedine grupe kupaca, grupe proizvoda, regije, troškovi skladištenja, zastoja, troškovi kamata itd. Odnosi meĊu ciljevima mogu se okarakterizirati kao njihova nji hova identiĉnost, komplementarnost, razlika, konkurentnost te nepomirljivost.
Komplementarni se ciljevi meĊusobno potiĉu i pozitivno koreliraju, iako i ako nisu istovjetni. Hijerarhijom ciljeva prikazuje se usklaĊivanje komplementarnih komplementarnih ciljeva tako što se iz glavnog 21
cilja izvode meĊuciljevi, a iz njih podciljevi. To je odnos sredstva -svrhe, pri ĉemu svaki viši cilj ima ulogu svrhe, a niţi ulogu sredstva. Konkurentnost ili konfliktnost ciljeva – ciljevi ciljevi su ko nfliktni kad veće ostvarenje jednog cilja
vodi manjem ostvarenju drugog cilja i obrnuto. Osnovni naĉini rješavanja konfliktnosti ciljeva jesu ponderiranje ponderiranje i rangiranje ciljeva. Ponderiranjem se teţi teţi pojednom cilju pridruţiti pridruţiti stupanj vaţnosti, dok se pri rangiranju jednom cilju daje veća prednost pred drugim. Kompromis ciljeva i dominacija ciljeva takoĊer su naĉini ublaţivanja. Nastanak ciljeva – ciljeve ciljeve moţe zadavati legitimna osoba ili institucija. Oni mogu nastati kao rezultat u procesu pregovora koalicij skih partnera partnera u poduzeću poduzeću – vlasnika, – vlasnika, menadţera i zaposlenih. Ciljevo mogu nastati i u procesu planiranja ciljeva, procesu sustavne pripreme
odluka ili kada se na temelju hijerarhije ciljeva operacionaliziraju glavni, meĊuciljevi i podciljevi. Planiranje je ciljeva srednje rješenje izmeĊu autoritarnog zadavanja ciljeva i pregovaranja o ciljevima. Formuliranje cilja – završni – završni korak analize cilja,
kruga argumentiranja zapoĉet definiranjem cilja. Hijerarhija ili stablo ciljeva pridonose povećanju reda u proce su formuliranja cilja: glavni se cilj precizira u ekonomske, funkcionalne, funkcionalne, socijalne i ekološke meĊuciljeve. Naĉela formuliranja ciljeva: ciljeva: operacionalnost, operacionalnost, ostvarivost: Uvijek se preporuĉuje pisani oblik definiranja ciljeva. Analiza problema sastoji se od idućih koraka: spoznaja, strukturiranje i formuliranje problema. - spoznaja problema (prethodi njihovom rješavanju, problem proizlazi iz utvrĊivanja
nedostatka ili viška; kontrola rezultata najvaţniji je izvor spoznaje problema) - strukturiranje problema ( problema ( planiranje planiranje se svodi svodi na ĉisti zadatak raĉunanja, postoji algoritam kod kojih se zna vrsta, broj i rješavanja problema. Dobro strukturirani problemi – kod meĊuovisnost varijabli) Pri strukturiranju problema najĉešće primjenjivani instrumenti jesu modeliranje, Ke pnerTregoeova metoda te stablo relevantnosti. Modeliranje – ispituje ispituje utjecaj na strukturu modela Kepner-Tregoeova metoda – višestupnjeva – višestupnjevani, ni, sustavno-analitiĉki oblik ispitivanja koji pomaţe u obuhvaćanju obuhvaćanju bitnih pojedinaĉnih pojedinaĉnih informacija informacija i koji omogućuje omogućuje p rognozu dominantnoga uzroĉno - posljediĉnog posljediĉnog odnosa. odnosa. Na prvom se stupnju postavljaju temeljna temeljna
pitanja koja omogućuju omogućuju zaokruţivanje zaokruţivanje problema: što je, gdje gdje nastaje, kada kada nastaje i koliko je odstupanje? Stablo relevantnosti – sluţi – sluţi strukturiranju problema s mnoštvom elemenata, i to za utvrĊivanje relevantnosti podreĊenog za nadreĊeni element. Takvim rašĉlanjivanjem na staje hijerarhija problema. Elementi hijerarhijske razine mogu se vrednovati s obzirom na njihovu njihovu relevantnost prema višoj hijerarhijskoj razini, a kriteriji vrednovanja mogu biti ekonomski
znaĉaj, hitnost ili provedivost. Praktiĉnom rješavanju problema moţe se pristupiti na dva naĉina: paralelni i sekvencijalni. Kod paralelnog naĉina pojedini se problemi obraĊuju paralelno, pri ĉemu ne postoji jams tvo 22
da će rješavanje parcijalnih problema biti smisleno rješenje cjelovitog problema. Sekvencijalni pristup nalaţe zapoĉinjanje rješavanja problema na najteţem dijelu, nakon ĉega se rješavaju drugi problemi. Spoznaja i strukturiranje problema pruţaju info rmacije za formuliranje problema. Analiza alternativa – najkreativniji najkreativniji dio procesa planiranja u kojem se traga i oblikuju
alternative rješavanja problema, odnosno alternativne mogućih djelovanja. Postoje pravila oblikovanja mogućnosti: 1. Mogućnosti se moraju uzajamno iskljuĉivati, što znaĉi da odabirom jedne mogućnosti rješavamo problem 2. Potpunost mogućnosti (znaĉi da je iscrpljeno podruĉje mogućnosti) 3. Alternative moraju biti ostvarive u trenutku njihova provoĊenja 4. U obzir se uzimaju samo one mo gućnosti koje unaprijed ne prekoraĉuju sredstva proraĉuna Tehnike kreativnosti: Brainstorming – kreativno – kreativno razmišljanje u grupi, 30 -te godine 20. stoljeća (Osborne) Sinektika – potkraj potkraj 40- ih godina (Gordon), metoda otkrića alternativa putem intuitivne konfrontacije, iskusni moderator, tim od 5-7 osoba, barem 90 minuta trajanja Delphi metoda – multipersonalno multipersonalno i strukturirano ispitivanje eksperata, a razvijena je 50-ih godina (Dalkey i Helmer), pisano obraćanje ekspertima (do 20 njih) s molbom da za zadani problem napišu alternativna rješenja i pošalju ih poštom natrag. metoda razvijena 50-ih godina (Zwicky) kod koje se mogućnosti Morfološko naĉelo – metoda
ooblikuju rašĉlanjivanjem problema, pridruţivanjem, varijacijama i kombinacijama. Ukupni se problem sustavno r azlaţe azlaţe u parcijalne probleme, a kombiniranjem parcijalnih rješenja trebalo bi se doći do cjelovitog rješenja. Prognoza je svjesna izjava o budućim ĉinjenicama ĉinjenicama realnog sustava: razvoju, stanju stanju okoline,
posljedicama, naĉinu naĉinu ponašanja. ponašanja. Dok se prognozom odgovara odgovara na pitanje što će će biti, planiranjem se odgovara odgovara na pitanje pitanje što treba uĉiniti. Prognoze Prognoze su nesavršeno nesavršeno i vjerojatno sadašnje znanje o budućnosti. Razlikuju se prognoze o egzogenim i endogenim varijablama. Prognoze o egzogenim varijablama izjave su o sadašnjem poloţaju i oĉekivanom razvoju
neke varijable koja ovisi o drugoj varijabli koja se ne moţe kontrolirati. Planer traţi uporišta u prošlosti. Oĉekivanja Oĉekivanja se temelje na iskustvima iz prošlosti prošlosti te se kaţe kako se ovaj ovaj tip prognoze temelji temelji na „retrognozi“. Temeljna naĉela prognoze jesu: - poĉiva na odreĊenim odreĊenim pretpostavkama pretpostavkama - podlijeţe nesigurnosti nesigurnosti - unaprijed ne moţe biti pogrešna ni ispravna, i spravna, nego samo manje ili više vjerojatna - ne bi trebalo razraĊivati samo jednu prognozu (prognoza toĉke), nego cijeli niz vjerojatnih prognoza (prognoza intervala) - jedna jedina prognoza je opasna
23
Prognoze endogenih varijabli prognoze su o posljedicama odreĊenih mjera uz odreĊene uvjete. To su prognoze „ako -onda“. Instrumenti prognoze mogu se grupirati u nekoliko skupina: - opći instrumenti planiranja koji se rabe za prognoziranje - posebni intuitivni ili kvalitativni instrumenti planiranja koji se primjenjuju u prognoziranju i
nazivaju se prognostiĉkim metodama - posebni kvantitativni kvantitativni instrumenti planiranja, prognostiĉki postupci postupci koji se temelje na na prognostiĉkim metodama metodama Uzrok pogrešnih prognoza jest nepoštivanje „magiĉnog ĉetverokuta prognoze“ kojim se istiĉu determinante prognoze: - osoba koja prognozira, njeno iskustvo, metodsko znanje i znanje o predmetu prognoze - svrha za koju se izraĊuju prognoze - modeli i metode koji se primjenjuju pri tom - podaci na kojima se temelji prognoza Vrednovanje mogućnosti slijedi nakon analize cilja, definiranja problema, oblik ovanja
mogućnosti i prognoze endogenih i egzogenih varijabli. Vrednovanje oznaĉuje pridruţivanje vrijednosti ili brojeva mogućnostima. Izbor postupka vrednovanja ovisi o situaciji vrednovanja i njezinim elementima: - nositelj vrednovanja - objekt vrednovanja - sustav ciljeva - kriteriji vrednovanja - ponderiranje kriterija - mjerila odnosno skale za vrednovanje kriterija - vrijednosti kriterija - okvir podataka
Postoje jednodimenzionalni jednodimenzionalni i višedimenzionalni postupci postupci vrednovanja, ovisno o tome uzima li se istodobno jedan ili više kriterija vrednovanja. Scoring model i analiza koristi-vrijednosti najĉešće su primjenjivani postupci višedimenzionalnoga višedimenzionalnoga vrednovanja. Odluka je izbor jedne mogućnosti mogućnosti djelovanja djelovanja izmeĊu više razliĉitih razliĉitih mogućnosti.
Odluĉivanje u širem smislu podrazumijeva i obvezu obvezu ostvarenja, tj. mogućnosti mogućnosti djelovanja moraju postati postati djelovanje. Realizacija se ne smatra funkcijom upravljanja, nego funkcijom izvoĊenja. Kontrola se ĉesto smatra parcijalnim procesom planiranja kojim se
otkrivaju i anal iziraju
odstupanja i uzroci odstupanja izmeĊu planiranog i ostvarenog. Kontrola se provodi kao: - kontrola rezultata 24
- kontrola ostvarenja plana - kontrola premisa - kontrola ponašanja osoba i grupa - kontrola postupaka
Teţište zadataka kontrole jest pronalaţenje ostvarenih vrijednosti, usporedba planiranih i ostvarenih vrijednosti s naglaskom utjecanja odstupanja na oĉekivano ostvarenje plana, te analiza odstupanja, tj. uzroka i mogućih posljedica za buduće djelovanje. Ţele li se izbjeći poteškoće cikliĉkog planiranja, kojima se poduzeće naknadno prilagoĊava nastalim promjenama, razvija se i primjenjuje fleksibilno planiranje kojim se poduzeće unaprijed prilagoĊava nastalim promjenama.
3.1.6. VREMENSKA DIMENZIJA PROCESA PLANIRANJA Procesni karakter planiranja sadrţi i
svoju vremensku dimenziju. Isticanje vremenske dimenzije omogućuje razlikovanje vremena planiranja, razdoblja planiranja te ritma
planiranja.
Vrijeme planiranja proteţe se od poticanja izrade plana, prognoze i vrednovanja do prihvaćanja plana plana kao obvezatnog. obvezatnog. S planiranjem se zapoĉinje zapoĉinje po mogućnosti mogućnosti dovoljno rano kako bi rezultat planiranja bio pripremljen u trenutku donošenja odluke. Duljina planskog razdobljan ovisi o pćenito o vrsti problema, problema, o temeljnim mogućnostima mogućnostima i otporima prigodom prikupljanja informacija, opsegu korištenja korištenja planskim instrumentima, broju faza kroz koje prolazi plan, kvalitatitvnom i kvantitativnom kapacitetu osoba koje planiraju te
proraĉunu za planiranje. Razdoblje planiranja jest razdoblje na koje se proteţe plan, to je razdoblje djelovanja plana; ako se tiĉka poĉetka planiranja naziva T 0, tada se razdoblje do konatĉe toĉke planiranja T x naziva planskim horizontom. Determinante lokalizacije planskog horizonta iste su kao i kod vremena planiranja: - vrsta planskog zadatka - otpori prigodom prikupljanja informacija - opseg korištenja planskim intrumentima - broj faza kroz koje prolazi plan - kvalitativni i kvantitativni kapacitet suradnika planiranja te - proraĉun za planske planske aktivnosti Optimalni planski horizont ne m oţe se utvrditi jednoznaĉno. On se mora protezati p rotezati u
budućnost toliko koliko koliko su mogući mogući razumni i utemeljeni utemeljeni informacijski iskazi o ciljevima, ciljevima, akcijama, uvjetima okoline, konzekvencijama i resursima, Za vremenski blisko razdoblje provodi se fino ili detaljno planiranje, a za vremenski dalje razdoblje grubo ili okvirno okvirno planiranje.
25
Vrste planova ovisno o razdoblju: - dugoroĉno planiranje s niskim stupnjem detaljizacije detaljizacije za više od 4 ili 5 godina - srednjoroĉno planiranje sa srednjim stupnjem detaljizacije za vr ijeme do 4 ili 5 godina - kratkoroĉno planiranje s visokim stupnjem detaljizacije za vrijeme do jedne j edne godine
Kod izraĊivanja sva tri plana vaţno je ulanĉavanje. Tri temeljne mogućnosti ulanĉavanja: - izolirani vremenski stupnjevi bez preklapanja - stupnjevi koji se u vremenu djelomiĉno preklapaju - u vremenu potpuna integracija stupnjeva
Svaki dugoroĉniji plan obuhvaća kratkoroĉniji plan pa je to naĉelo jedini praktiĉni oblik ulanĉivanja. Kratkoroĉno planiranje planiranje se poistovjećuje poistovjećuje s operativnim planiranjem i li planiranjem projekata. Srednjoroĉno se poistovjećuje s taktiĉkim ili planiranjem programa. Dugoroĉno se poistovjećuje sa strategijskim ili il i planiranjem zadataka. Zadaci, programi i projekti odraţavaju sadrţajnu i vremensku razliku meĊu planovima: - zadaci poduzeća (definiraju se za dugo razdoblje i ne mijenjaju se bez velike potrebe – planning) - programi u okviru prethodno definiranih zadataka opisuju konkretni prodajni i proizvodni
asortiman za srednjoroĉno razdoblje (programming) - projekti su uvijek ograniĉene planske nakane (budgeting) Integrirano poslovno planiranje jest prema tome sustav planning-programming-budgeting,
odnosno sustav strategijskoga planiranja poduzeća, srednjoroĉnoga planiranja poslovnog podruĉja te kratkoroĉnog kratkoroĉnog planiranja poslovni h funkcija. Ritam planiranja odnosi se na pitanja kada i kako ĉesto će se planovi provjeravati, preraĊivati i sastavljati. Revizija plana uvijek je potaknuta kljuĉnim promjenama u poslovnoj politici. Ritam prilagodbe moţe se odvijati kao: - pomiĉno (klizno, kotrljajuće) kotrljajuće) planiranje - revolvirajuće ili rekurzivno planiranje Prigodom kliznog planiranja i revizije plana dijelovi dugoroĉnijeg plana iz prethodnog se planskog ciklusa ciklusa prevode u srednjoroĉnije, a dijelovi srednjoroĉnijeg srednjoroĉnijeg plana transformiraju transformiraju se u k ratkoroĉnije. ratkoroĉnije. Na taj se naĉin provodi nizanje i stupnjevanje kliznoga planiranja. Revolvirajuće ili rekurzivno planiranje podrazumijeva produţenje planskog ciklusa za plansko razdoblje. razdoblje. Cilj ovakvog ritma prilagoĊavanja jest umetanje kao kao naĉin ulanĉivanja ulanĉivanja planskih stupnjeva. stupnjeva. To znaĉi znaĉi da svaka promjena promjena jednoga plana plana vodi potrebnim promjenama promjenama svih odnosnih planova.
26
3.1.7. INSTRUMENTALNA DIMENZIJA PROCESA PLANIRANJA
Instrumenti planiranja jesu tehniek i metode koje planeru sluţe kao potpora u procesu planiranja.
Kvalitativne tehnike planiranja temelje se na znanju, iskustvu, razumijevanju, razmišljanju i intuiciji, a primjenjuju se osobito u fazama analize, treganju za alternativama i njihovu
vrednovanju, kao i u fazi odluĉivanja. Kvantitativne tehnike planiranja temelje se na matemetiĉko -statistiĉkim postupcima i proteţu
se od jednostavne analize vremenskih nizova do matematiĉki zahtjevnih postupaka optimiranja. Kvalitativne tehnike
Stablo odluĉivanja primjenjuje se kad kompleksne i nesigurne situacije odluĉivanja uvjetuju više rješenja. Tablica odluĉivanja primjenjuje se pri traganju za mogućnostima i njihovoj nji hovoj konkretizaciji, odnosno kod pronalaska odluka. U matricu se unose uvjeti i aktivnosti mogućnosti, u redcima se definiraju uvjeti i posljedice, dakle „ako -onda“ komponente mogućnosti, a u stupce se unose pravila za uvjete.
Delphi metoda temelji se na pisanim mišljenjima eksperata te na oblikovanju grupne prosudbe na temelju pojedinaĉnih prosudbi. Ne postoji ograniĉenje u veliĉini grupe, ĉlanovi gr upe su anonimni.
Scenarij tehnika postupak je kojim se pokuĊavaju pokuĊavaju razmotriti svi mogući razvoji polazeći od sadašnje situacije poduzeća. poduzeća. Analizira se cjelovito polje istraţivanja te se na temelju analize izvode buduće buduće situacije. Ova metoda rabi se osobit o kod pronalaska cilja i strategije. Kreativne tehnike: brainstorming, metoda 635, sinektika i morfološka analiza Brainstorming je postupak izraţavanja i razmatranja ideja u manjim grupama, pri ĉemu je posebni naglasak naglasak na spontanosti spontanosti i opuštenosti opuštenosti u izlag anju ideja. Metoda 635 – šesteroĉlanoj – šesteroĉlanoj (6) grupi pisano se izlaţe problem,
ĉlanovi grupe moraju oblikovati barem tri (3) prijedloga rješenja u okviru pet (5) minuta. mi nuta.
Sinektika je postupak kod kojeg dolazi do postupnog otuĊenja od ishodišnog problema i oblikovanja analogija iz drugih podruĉja ţivota. Nakon oblikovanja analogija u nekoliko koraka slijedi povratak na ishodišni problem i njegovo rješenje (antena i kralješnica dinosaura tipiĉan je primjer). Morfološka metoda temelji se na analizi strukture i smatra se prikladnom za izvoĊenje svih rješenja postojećeg problema. Provodi se u ĉetiri koraka u kojima se definira problem, rašĉlanjuje se na komponente, oblikuje se morfološka kocka te se biraju optimalne mogućnosti rješenja.
27
Kvantitativne tehnike Analiza vremenskih nizova
obuhvaća analizu komponenata koje utjeĉu na vremenski niz te se osim toga moţe provoditi i ekstrapolacija trenda. Metoda pomiĉnih prosjeka oblikuje srednju vrijednost na temelju iste veliĉine vremenskog niza tako da se najstarija vrijednost razdoblja zamjenjuje najnovijom.
Ekstrapolacija trenda temelji se na brojevima prošlosti te se provodi ekstrapolacija u budućnost. Eksponencijalno Eksponencijalno zaglaĊivanje prvog reda raspoloţivim r aspoloţivim vrijednostima daje razliĉiti ponder. Što je viši faktor zaglaĊivanja, to se više istiĉu aktualne vrijednosti. Regresijska se analiza primjenjuje kad se traţi ovisnost izmeĊu jedne ovisne i više neovisnih varijabli.
Metode matematičkog optimiranja nazivaju se i operacijskim istraţivanjem te se rabe uglavnom za kratkoroĉnu i srednjoroĉnu prognozu. Linearno programiranje primjenjuje se za utvrĊivanje optimalnoga proizvodnog programa, za troškovno najpovoljniji transport itd. Nelinearno programiranje rabi se za detaljno planiranje proizvodnje, optimalan izbor vrijednosnih papira itd.
Dinamiĉko programiranje nalazi svoju uporabu prigodom višeperiodiĉnog planiranja proizvodnje i investicija, investicija, skaldišta... Parametrijsko i stohastiĉko programiranje se primjenjuje kao nadopuna linearnoga programiranja.
Heuristiĉko programiranje j e empirijski orijentirani postupak koji se primjenjuje u planiranju odvijanja proizvodnje, odreĊenju lokacije i sl., dok se simulacije rabe kao model stvarnosti u kojem se traga za odgovorima na pitanje „što, ako..“, i primjenjuju se za probleme skladištenja, prognoze ponašanja kupaca, probleme planiranja organizacijske or ganizacijske strukture itd.. Tehnika mreţnog planiranja je instrument i nstrument pomoću kojeg planiranje postaje preglednim: mreţni planovi pregledno predoĉuju vremenski slijed pojedinih planskih koraka i cijeloga planiranja, sadrţaju sadrţaju i vremensku ovisnost ovisnost pojedinih koraka koraka u cjelini... Najĉešće Najĉešće primjenjivani primjenjivani postupci mreţnog mreţnog planiranja jesu CPM (Critical Path Method), Method), PERT (Program Evaluation Evaluation and Review Technique), MPM (Metra Potential Method), LESS (Least Cost Estimating and Scheduling) i RAMPS (Resources Allocation and Multi-Project-Scheduling).
Analiza koristi prikladna je za vrednovanje više mogućnosti mogućnosti kod višestrukih ciljeva. Razliĉite mogućnosti mogu se meĊusobno usporeĊivati usporeĊivati s obzirom na korist koja im i m se pridruţuje, a postupak se primjenjuje kako pri planiranju ciljeva, tako i pri planiranju mjera.
28
3.1.7. UPRAVLJANJE PROCESOM PLANIRANJA
Upravljati procesom planiranja znaĉi definirati ciljeve, planirati, nadzirati, organizirati, kao i upravljati ljudskim potencijalima.
Metaplaniranje obuhvaća utvrĊivanje sadrţaja i strukture samoga planiranja. Prvi zadatak sastoji se u razgraniĉenju razgraniĉenju samog suatava planiranja. Razgraniĉenje sustava od podsustava moţe se temeljiti na identificiranju varijabli inputa, procesa i ou tputa, na definiranju procesa, nositelja, podruĉja i tehnika planiranja. Sastavljanje kataloga obiljeţja – formalne, – formalne, sadrţajne, organizacijske i metodsko instrumentalne dimenzije takoĊer pomaţe u razgraniĉenju r azgraniĉenju planiranja od drugih srodnih podruĉja. U drugom se koraku odreĊuju predmet, dimenzije i razine planiranja koje omogućuju preciziranje ovog podruĉja. Sustav planiranja moţe se razgraniĉiti i definiranjem okvira planiranja: - klasifikacijom planova - nabrajanjem ĉinjenica o kojima se odluĉuje, k ao i premisa odluka - definiranjem sadrţajne, vremenske i hijerarhijske ovisnosti utvrĊivanjem input -output odnosa - utvrĊivanjem naĉelnoga redoslijeda kojim se izraĊuju parcijalni planovi, kao i povratnih veza - definiranjem pojmovnog okvira, tj. oblikova njem cjelovitoga rjeĉnika planiranja. Planskim se okvirom implicitno informira o ciljevima, mjerama i resursima planiranja.
Optimiranje procesa planiranja znaĉi voĊenje raĉuna o kvaliteti, vremenu i troškovima planiranja. Optimirati proces planiranja znaĉi postići najveći mogući sklad izmeĊu kvalitete, vremena i
troškova planiranja. Uspjeh poslovnog planiranja ovisi i o samom procesu planiranja i o poslovnom procesu u
poduzeću. Poslovni neuspjeh nastaje pokraj niza drugih ĉimbenika i zbog neuspjelih poslovnih aktivnosti, kao i zbog neuspjelog planiranja.
3.2.PRIPREMA PLANIRANJA
Priprema planiranja obuhvaća aktivnosti prrkupljanja informacija, razrade planskih smjernica te dokumentiranja planskih smjernica.
3.2.1. PRIKUPLJANJE INFORMACIJA
29
Treba nalaziti one informacije koje su relevantne za planiranje i treba raspolagati pravim informacijama u pravo vrijeme, te u pravom obliku.
TakoĊer, treba naći prave izvore informiranja i izgraditi sustav koji će omogućiti prikupljanje, obradu, pohranjivanje i isporuku informacija. Razlikuju se originarne (primarne) i derivativne (izvedene) informacije; prve se dobivaju neposredno traganjem za informacijama, a druge su rezultat prenošenja, prevoĊenja ili
preoblikovanja pojedinaĉnih informacija. informacija. Kriteriji razlikovanja informacija: - prema izvoru informacija (interne i eksterne) - prema uĉestalosti uĉestalosti (redovite i neredovite) neredovite) - prema vremenskom vremenskom aspektu (dnevne, (dnevne, mjeseĉne, mjeseĉne, tromjeseĉne, tromjeseĉne, godišnje i višegodiš višegodiš nje informacije) - prema strukturiranosti strukturiranosti (savršene i nesavršene) nesavršene) - prema hijerarhijskom poloţaju (upravljaĉke (upravljaĉke i izvoĊaĉke) izvoĊaĉke) - prema ulozi u procesu procesu odluĉivanja odluĉivanja (planske, usmjeravaĉke usmjeravaĉke i kontrolne) kontrolne) - prema karakteru (o ĉinjenicama, o prognozama i o trendu) trendu) - pr ema ema objektu (o prihodima, financijama, troškovima, proizvodnji, trţištu, rentabilnosti) Interni izvori informacija mjesta su u poduzeću koja daju informacije o
internim dogaĊanjima ili o dogaĊanjima na trţištu: raĉunovodstvo, obraĉun troškova, troškova, statistika, izvješća, primarna vlastita istraţivanja o trţištu i ostali izvori. Raĉunovodstvo Raĉunovodstvo je izuzetno vaţan izvor informacija jer nudi toĉne i potpune informacije, no nedostatak je u tome što se one odnose na prošlost. Najvaţnije informacije informacije što ih nudi raĉunovodstvo raĉunovodstvo jesu one o prometu, zalihama, prihodima, rashodima, troškovima, financijskim sredstvima, obvezama itd. Povezivanjem informacija dolazi se do pokazatelja rentabilnosti,
ekonomiĉnosti, ekonomiĉnosti, likvidnosti, zaduţenosti, koeficijenta obrtanja itd. Troškovno raĉunovodstvo raĉunovodstvo obuhvaća obraĉun troškova i uĉinaka za neko razdoblje te kalkulacije kao komadni proraĉun troškova i uĉinka. Obraĉun troškova je vaţan jer daje informacije o vrstama, mjestima i nositeljima troškova. Statistike su vaţan izvor informacija o proizvodnji, sirovinama, troškovima, prodaji, prometu, reklamacijama itd, moraju biti aktualne i dobro pripremljene.
Izvješća sadrţe prikupljene i ureĊene podatke o pojedinim aspektima poslovanja. Primarna vlastita istraţivanja trţišta provode se kao promatranje trţišta, analiza trţišta te prognoza trţišta, s teţištima na istraţivanju istraţivanju potreba. Ostali interni izvori jesu informacije o kapacitetu i stupnju njegova iskorištavanja, pripremi rada, investicijama itd. Eksterni izvori informacija su izvan poduzeća i izva n njegova neposrednog utjecaja:
publikacije drţavnih drţavnih tijela i ureda, gospodarskih gospodarskih udruga, udruga, komora, institucija, poduzeća, 30
struĉne knjige, priruĉnici, izvješća u novinama i ĉasopisima, rezultati istraţivanja trţišta a, publikacije o granama djelatnosti, popisi adresa, drugih poduzeća i instituta, banke podatak a, katalozi, banke itd.
Informacijske potrebe, potraţnja i ponuda nisu gotovo nikada istovjetni. MeĊu poznatim metodama obrade informacija najĉešće se rabe metode usporeĊivanja i rašĉlanjivanja. Za povećanje iskazne sposobnosti informacija sve se više primjenjuju ABC analize i sustavi ranog upozorenja.
Nositelji odluĉivanja obraćaju obraćaju svoju svoju pozornost prije svega svega na one varijable koje mogu sami kontrolirati.
Analiza postojećeg informacijskog stanja provodi se induktivnim ili deduktivnim putem. Induktivni put podrazmijeva orijentaciju na podatke; analiziraju se opisi radnih mjesta, zadataka, planova te se nadopunjavaju podacima dobivenima promatranjem radnih procesa, toka podataka, pisanih anketa i intervjua i naposljetku kompletiraju procjenama i ekstrapolacijama.
Deduktivni je put orijentiran na odluĉivanje. Analizom zadataka zadaci zadaci se rašĉlanjuju r ašĉlanjuju u parcijalne zadatle zadatle sve dok se parcijalnim parcijalnim zadacima zadacima ne mogu pridruţiti pridruţiti odreĊene informacije informacije te se na temelju iskustva i struĉnoga znanja deduktivno izvode i oblikuju. Informacijski je sustav parcijalni dio sustava voĊenja, ureĊeni skup informacija koje se odnose na ĉinjenice, obiljeţja i dogaĊaje sustava izvoĊenja, potrbne sustavu voĊenja. Zadatak informacijskog sustava jest prikupljanje, pohranjivanje, obrada i „isporuka“ informacija. Pri oblikovanju informacijskog sustava, razlikuju se sljedeća sustavna naĉela: - informacijski orijentirani sustavi prikladni za pripremu i pohranjivanje internih i eksternih podatak a relevantnih za odluĉivanje. Govori se o Management Informations Systems (MIS) te o Marketing Informations Systems (MAIS). Osnovne komponente sustava MIS jesu banka podataka, banka metoda, banka modela te sustav komuniciranja. - modelni usmjereni sustavi omogućuju analizu odnosa izmeĊu podatak uzimajući u obzir
koncepcijske alternative alternative i situativni poloţaj trţišta i okoline. Govori se o Decision Support Support System (DSS) koji obuhvaća banke podataka, modela i metoda te korisniĉki presjek. Rabe se relativno jednostavni matematiĉko -statistiĉki postupci, postupci operacijskih istraţivanja te modeli odluĉivanja. - sustavi orijentirani znanju pokušavaju odrţavati ljudske sposobnosti i ĉesto se nazivaju ekspertnim sustavima. Ovi sustavi nude korisniku kvalitativno znanje, iskustva, subjektivne
procjene i pravila za rješavanje problema. problema. Stupanj integriranosti kriterij je ocjene informacijskih sustava. Integracija se odnosi na: - prikupljanje podataka i informacija - pohranjivanje podataka i informacija - obradu podataka
31
- izbor informacija - ugradnju matematiĉkih modela odluĉivanja
3.2.2. RAZRADA PLANSKIH SMJERNICA
Razrada planskih smjernica drugi je korak u pripremi planiranja i obuhvaća izgradnju planiranja i tijek planiranja. Zadatak smjernica jest informiranje svih sudionika planiranja o ciljevima i nakanama
planiranja, pojašnjenje pojašnjenje naĉela o poduĉavanje o tijeku planiranja. Smjernice pomaţu u oblikovanju nuţnog, ispravnog, struĉnog, potpunog, toĉnog i usklaĊenog planiranja. Izgradnja planiranja dio je panskih smjernica i
obuhvaća nositelje planiranja i njihove funkcije, kao i sastavljanje parcijalnih planova i njihovu nji hovu koordinaciju, ĉime se definira organizacijska struktura sustava planiranja. Svi sudionici planiranja planiranja trebaju imati jasnu sliku
o njihovim zadacima i ovlastima, kao i o mjestima u poduzeću s kojima suraĊuju u okviru planiranja.
Sastavljanje parcijalnih planova obuhvaća pitanje detaljnije razrade planova osnovnih podruĉja prodaje, prodaje, proizvodnje, nabave, nabave, financiranja financiranja i uspjeha te se o tom pitanju odluĉuje odluĉuje još u fazi pripreme.
Tijek ili odvijanje planiranja drugi je j e dio planskih smjernica i obuhvaća smjer, sadrţajno i vremensko odvijanje planiranja te tehnike planiranja.
Smjer planiranja opisuje naĉin pridruţivanja pl anskoga procesa hijerarhijskim razinama, pri ĉemu postoje tri mogućnosti: - retrogradno (silazno) ili top-down planiranje - progresivno (uzlazno) ili bottom-up planiranje - susretno planiranje.
Retrogradno planiranje poĉinje na najvišoj hijerarhijskoj razini definiranjem predodţbi o cilju i odgovarajućih okvirnih okvirnih podataka i uvjeta. Prednost ovog planiranja planiranja je u uštedama vremena i troškova zbog suvišnih aktivnosti koordinacije. Progresivno planiranje teĉe u suprotnom smjeru. Ishodište planiranja je na najniţim hijerarhijskim razinama koje utvrĊuju sadrţaj na temelju za njih relevantnih podataka. Donje i srednje razine sastavljaju operativne planove ciljeva i mjera. Iz taktiĉkih i operativnih planova nastaju strategijski planovi, planovi odjela prerastaju u planove podruĉja, podruĉja, a ova u poslovni poslovni plan. Prednost ovog ovog postupka je u visokoj motiviranosti motiviranosti i zalaganju suradnika suradnika na niţim hijerarhijskim razinama zbog ukljuĉenosti u proces planiranja. Susretno planiranje zapoĉinje na najvišoj hijerarhijskoj razini ; nakon temeljnih odluka razvijaju se privremeni planovi ciljeva i mjera sa zahtjevnim, ali ostvarivim zadacima. Takav
se postupak proteţe do najniţe hijerarhijske razine. 32
Sadrţajno odvijanje planiranja podrazumijeva funkcionalno odvijanje planiranja, organizac iju procesa planiranja. planiranja. Nagalsak je na uspostavljanju uspostavljanju odreĊenog reda meĊu koracima koracima planiranja. U planskim smjernicama oblikuju se upute koje osiguravaju: potpunost, jasnoću, jasnoću, transparentnost, transparentnost, toĉnost, sposobnost prilagodbe, stabilnost, obvezatnost, roĉnost i kontrolabilnost planiranja.
Teţi se uravnoteţenom odnosu izmeĊu centralnih i decentralnih aktivnosti planiranja. Centralne aktivnosti obuhvaćaju obuhvaćaju iniciranje i oblikovanje formulara, utvrĊivanje donje i gornje granice planskih sadrţaja, koordinaciju par cijalnih planova i korekciju planskih vrijednosti nakon razgovora s odnosnim mjestima te konkretizaciju planskih naĉela. Kod decentralnih planskih aktivnosti naglasak je na izradi planova, sudjelovanja u koordinaciji, sudjelovanju u reviziji plana i potic anju i predlaganju poboljšanja.
Vremensko odvijanje planiranja sadrţi vremenski slijed, trajanje te poĉetne i završne termine ukupnoga procesa planiranja i pojedinih parcijalnih procesa. Terminski kalendar planiranja oblikuje planske procese tako da oni b udu kratki i ekonomiĉni. Pojedine planske aktivnosti obavljaju se paralelno, poneke istodobno, tako da dolazi i do vremenskog preklapanja.
Terminski plan moţe se po potrebi prilagoĊavati potrebama poduzeća. Tehnike planiranja se rabe u analizi, prognozi, planiranju strategija, ciljeva i mjera. Razlikujemo kvantitativne i kvalitativne tehnike planiranja.
MeĊu kvalitativnim tehnikama planiranja rabe se stablo odluĉivanja, Delphi modeli, scenarij tehnika te kreativne tehnike. Kvantitativne tehnike grupiraju se u analize vremenskih nizova, regresijsku analizu, postupke
matematiĉkog optimiranja, eksperimentalne postupke operacijskih istraţivanja te t e posebne postupke optimiranja.
Kvalitativne tehnike planiranja temelje se na znanju, iskustvu, uvidima, razmišljan ju i intuiciji i imaju osobitu primjenu u analizi, traganju za alternativama i njihovu vrednovanju te u
odluĉivanju. Kvantitativne tehnike planiranja temelje se na matematiĉko -statistiĉkim postupcima i rabe se ija vrednovanja i termina. najprije u prognozama, pri utvrĊivanju kriter ija
3.2.3. DOKUMENTIRANJE PLANSKIH SMJERNICA
Dokumentiranje planskih smjernica nakon aktivnosti prikupljanja informacija te razrade planskih smjernica posljednji je dio pripreme planiranja. Planske su smjernice obvezatne i potrebno ih je uĉiniti dostupnima svim sudionicima planiranja. 33
Dokumentacija planskih smjernica ima najĉešće oblik priruĉnika za planiranje. Priruĉnik za planiranje uobiĉajeno sadrţi obrasce za planiranje, pomoćna organizacijska sredstva te sliku zadataka i kompetencija u procesu planiranja.
Priruĉnik za planiranje opisuje planski okvir za odreĊenu organizaciju organizaciju poslovanja i za odreĊeni proizvodni program. Formalni zadaci priruĉnika za planiranje sastoje se u definiranju ovlasti odgovornih osoba i njihovih pomoćnika u postavljanju plana i njegovu usvajanju, formuliranju planskih zadataka anja ciljeva, strategijskog i i nadzora nad izvršenjem planam i to u okviru općeg planir anja operativnog planiranja. Ovakvi formalni zadaci mogu se ostvarivati samo u suradnji s
menadţmentom, a rezultati su vidljivi u priruĉniku prir uĉniku za planiranje, planskim smjernicama i kalendaru planiranja. Postoje i materijalni zadaci. Oni se odnose na potporu
menadţmentu prigodom pripreme i provoĊenja planiranja planiranja te na koordinaciju koordinaciju parcijalnih planova planova i izradu cjelovitog cjelovitog plana. Opći preduvjeti planiranja: - osobni preduvjeti – spremnost – spremnost menadţmenta da vodi poduzeće - organizacijski preduvjeti – organizac – organizacija ija poduzeća je sposobna za funkcioniranje, usklaĊenost usklaĊenost - informacijski preduvjeti – uĉinkoviti – uĉinkoviti instrumentarij za obuhvat, obradu i prenošenje podataka i informacija - izgraĊeno raĉunovodstvo vrednovanje na temelju odgovar ajućih raĉunovodstvo i financije – vrednovanje ajućih koliĉina i vremenskih razdoblja - izgraĊena analiza i prognoza – specifiĉna – specifiĉna istraţivanja u poduzeću i njegovoj okolini - struĉno znanje – o – o mogućim sastavnim dijelovima sustava planiranja i kontrole - uĉinkovita elektroniĉka obrada podataka – s s mogućnošću primjene analitiĉkih i heuristiĉkih modela
Ispunjavanjem navedenih navedenih preduvjeta povećava se realnost oĉekivanja da će planiranje ispuniti svoju ulogu uĉinkovitog instrumenta instrumenta upravljanja. upravljanja. 3.3.OPERATIVNO PLANIRANJE Planiranje je proces definiranja ciljeva i odreĊivanja akcija za njihovo ostvarenje. Operativnim se planiranjem definiraju politike, procedure i standardi za postizanje ciljeva.
Operativno je planiranje kratkoroĉno planiranje za razdoblje do godine dana i ono odgovara trgovaĉkom i porezno -pravnom obraĉunskom razdoblju. Operativno planiranje izvodi se iz strategijskog planiranja, detaljnije je i konkretnije te se
provodi permanentno permanentno i to minimalno na razini razini poslovnih podruĉja: podruĉja: prodaje, proizvodnje, proizvodnje, nabave, financija i djelatnika. Rezultat operativnog planiranja jest poslovni plan.
Zadatak je operativnog planiranja misaona analiza u svrhu optimalnog iskorištavanja zadanih potencijala uĉinaka uĉinaka sa zadanim zadanim proizvodima na postojećim postojećim trţištima. Operativni Operativni planski zadaci odnose se na manja podruĉja poslovnih aktivnosti i obiljeţava ih niska kompleksnost. 34
Zadaci su decentralizirani i odnose se na srednji menadţment. Operativne planove obiljeţava istodobno najviši stupanj detaljizacije, i to zbog kratkog vremenskog horizonta, odnosi se na razdoblje od godine dana.
Budţet ili proraĉun monetarni je plan koji po podruĉjima odgovornosti prikazuje vrijednosti za odreĊeno plansko razdoblje, obvezujuće za odnosne nositelje odgovornosti. odgovornosti. Budţetiranje se uvijek odnosi na odreĊeno razdoblje, najĉešće godinu dana . Zbog duljeg vremenskog horizonta i veće nesigurnosti, strategijski su budţeti manje detaljni i teţe ih je pridruţiti nositeljima odgovornosti nego je to sluĉaj kod operativnih budţeta. Susretno se planiranje smatra najĉešćim postupkom budţetiranja. Budţetiranje s bazom nula (Zero -Base-Budgeting) posebna je tehnika budţetiranja koja se temelji na analitiĉkom planiranju zadataka. Upravljanje procesom budţetiranja pojašnjava dimenzije i odvijanje koordinacije u sustavu planiranja. Osnovne aktivnosti operativnog planiranja jesu: - operativno planiranje prodaje podrazumijeva planiranje programa prodaje prema vrstama,
koliĉinama i slijedu, kao i planiranje razvoja razvoja prodaje, primjerice unapreĊenja unapreĊenja prodaje i propagande - operativno planiranje proizvodnje obu hvaća planiranje proizvodnoga programa prema
vrstama,koliĉinama i slijedu, kao i planiranje tijeka proizvodnje - operativno planiranje nabave jest planiranje pripreme sirovina, pomoćnih i pogonskih materijala u kvantitativnom, kvalitativnom, vremenskom i lokalnom smislu - operativno planiranje financija odnosi se na planiranje programa financija za osiguranje platne sposobnosti u svakom trenutku kod isplata primjerice za poreze, zaposlene,
osiguranjima, bankama, dobavljaĉima itd.. - operativno planiranje djelatnika jest planiranje rada zaposlenih u kvantitativnom, kvalitativnom, vremenskom i lokalnom aspektu
Najvaţnije metode planiranja jesu retrogradno,progresivno retrogradno,progresivno te susretno planiranje. planiranje. usklaĊivanje poĉinje na vrhu hijerarhije p laniranja. Kod progresivnog pristupa usklaĊivanje poĉinje s dna hijerahije planiranja. Susretno planiranje kombinira oba parcijalna naĉela. Kod retrogradnog pristupa
Prednost retrogradnog planiranja jest u konvergentnosti ciljeva, njihovom jednakom usmjerenju i relativno jednostavnoj horizontalnoj koordinaciji. Nedostatak je u nedostatku
informacija iz operativnog podruĉja. Progresivno planiranje zapoĉinje detaljnim operativnim planovima, menadţment koordinira takve parcijalne planove i iz njih izvodi iz vodi cjeloviti poslovni plan sve do strategijske razine. Nedostatak je u vrlo zahtjevnoj horizontalnoj koordinaciji i opasnosti opasnosti divergencije ciljeva.
Ako parcijalni planovi nisu usklaĊeni s ciljevima poduzeća, tada je nuţno prilagoĊavanje na donju, najniţu razinu ciljeva. 35
Susretno je planiranje kombinacija retrogradnog i progresivnog, njihovom sintezom nastoje se
ublaţiti nedostaci i pojaĉati prednosti pojedinaĉnih pristupa. Ovaj postupak obiljeţava retrogradno oblikovanje oblikovanje planova i progresivno provjeravanje provjeravanje njihove ostvarivosti. ostvarivosti. Najveći je nedostatak u visokim informacijskim troškovima t roškovima zbog dugotrajnoga vremena planiranja. Postoji još jedna varijanta suretnoga planiranja: to je reciproĉno susretno planiranje koje zapoĉinje kao progresivno odozdo i nastavlja se kao retrogradno odozgo. Samo susretno planiranje omogućuje stvarnu vertikalnu koordinaciju; drugi
se postupci mogu
primjenjivati tek kao pomoćni. pomoćni. Neovisno o podruĉju podruĉju planiranja, moraju moraju se slijediti naĉela naĉela potpunosti, prilagodljivosti, prilagodljivosti, mogućnosti kontrole te ostvarivosti planskih zadat aka. Svaka promjena u jednom od planova nuţno nosi sa sobom promjene u svim drugim planovima.
Postoji još jedna vaţna dimenzija usklaĊivanja i povezivanja parcijalnih planova, a to je je metodološka dimenzija, zahtjev za metodološkom istolikošću. To je operativni plan, sastavljen od brojnih parcijalnih planova uzajamno povezanih i uskaĊenih. Rijeĉ je o sustavu uzajamno ovisnih decentraliziranih parcijalnih planova koje treba neprekidno usklaĊivati. Aktivnost usklaĊivanja parcijalnih planova najĉešće je u poduzećima povjerena kontroleru. On je zaduţen za izgradnju sustava parcijalnih planova, za definiranje odgovornosti i rokova, za pridrţavanje planskih smjernica u procesu planiranja te za koordinaciju i integraciju parcijalnih planova.
Naĉelo decentralnoga decentralnoga planiranje s centralnom koordinacijom daje u praksi najbolje rezultate.
3.3.1. PLANIRANJE MARKETINGA
Plan marketinga ĉini bitan dio strategije marketinga. On se moţe tumaĉiti kao primjena, konkretizacija poslovne strategije poduzeća i to u podruĉju marketinga. Svrha plana marketinga jest definiranje trţišta, otkrivanje potrošaĉa i konkurenata, oblikovanje strategije koja će privući i zadrţati potrošaĉe i i predvidjeti nadolazeće promjene. Kod prikaza strukture operativnoga plana i prikaza podruĉja planiranja, planiranje marketinga poĉetno je podruĉje. podruĉje. Kod prikaza parcijalnih parcijalnih planova operativnoga operativnoga plana p rikazuju se plan prodaje, plan prometa i plan marketinga marketinga kao poĉetni poĉetni parcijalni planovi. Marketing odraţava svjesno trţišno usmjereno upravljanje poduzećem, usmjeravanje svih aktivnosti poduzeća prema postojećim i potencijalnim trţištima prodaje. Planiran je marketinga stoga stoga je širi pojam koji obuhvaća obuhvaća plan prodaje, plan prometa,plan prometa,plan mjera u plan troškova. Planiranje marketinga je racionalno oblikovanje budućih dogaĊanja dogaĊanja na trţištu i u poduzeću.
36
Kod plana marketinga polazi se od plana prodaje – odreĊenih – odreĊenih koliĉinskih i vrijednosnih
ciljeva prodaje koji ĉine temelj za plan prometa, a on je temelj za plan mjera i troškova. Osim planiranja prodaje kao ishodišta za plan marketinga, marketinga, postoji i plan ciljne dobiti kao ishodište. Planiranje ciljne dobiti drugo je na ĉelo planiranja marketinga i nalazi svoju kod orijentacije na proizvode.
primjenu osobito
Menadţer provodi planiranje marketinga u idućim koracima: planiranje prometa, varijabilnih troškova, doprinosa pokriću za pokriće fiksnih troškova, dobiti i izdataka marketinga, zatim planiranje fiksnih troškova, troškova, doprinosa pokriću za pokriće pokriće dobiti i izdataka marketinga, marketinga, planiranje dobiti, raspoloţivih raspoloţivih sredstava za marketing i rasporeĊivanje rasporeĊivanje sredstava sredstava proraĉuna za marketing.
Smatra li se proraĉun marketinga nedovoljnim za ostvarenje ciljane dobiti, tada se predlaţe ili smanjenje prometa illi sniţenje troškova.
3.3.1.1. PLANIRANJE PRODAJE
Plan prodaje dio je poslovnog plana kojim se dokumentira politika prodaje za iduće razdoblje. Plan prodaje ishodište je za sve sve sljedeće dijelove poslovnoga poslovnoga plana, a izravno utjeĉe na: plan prometa, plan proizvodnje, plan nabave nabave i plan rezultata.
Planiranje prodaje jest izrada nacrta prodaje za buduće buduće razdoblje. Temelj za definiranje ciljeva prodaje, prometa i trţišnog udjela, kao i za definiranje potrebnih mjera svakako su analize i prognoze njegove okoline. Odluku o planskim koliĉinama prodaje donosi uprava poduzeća uzimajući u obzir sve interne i eksterne utjecaje. Planom prodaje odgovara se na sljedeća pitanja: koje proizvode prodavati, koliko proizvoda prodavati, kome i kada prodavati, prodavati, gdje prodavati, po kojim cijena i s kakvim rezultatom prodavati proizvode?
Odgovori na ova pitanja ĉine dimenzije operativnog plana prodaje: njegovu sadrţajnu, prostornu, vremensku, vremensku, koliĉinsku i vrijednosnu dimenziju. Planiranje prodaje obavlja se u sljedećim koracima: - preuzimanje rezultata rezultata strategijske analize analize okoline (politiĉke, (politiĉke, gospodarske, gospodarske, društvene, pravne, tehnološke tehnološke i druge dimenzije dimenzije okoline) - istraţivanje sposobnosti prihvaćanja trţišta i ponašanja konkurencije - analiza vlastite prodaje i prometa - provjera i definiranje strukture kupaca - izrada prognoze prodaje - usporeĊivanje potencijala prodaje i potencijala uĉinaka poduzeća - izrada parcijalnih planova prodaje (sadrţajno, vremen ski, prostorno) - usklaĊivanje plana prodaje s ostalim planovima 37
- usvajanje plana prodaje - praćenje ostvarenja ostvarenja
Plan prodaje moţe se izraditi i prema drugim aspektima: grupama kupaca (veliki/mali, veleprodaja/maloprodaja), veleprodaja/maloprodaja), prema kanalima prodaje, uĉestalosti isporuka, pojedinaĉnim proizvodima, domaćem domaćem i stranom trţištu. 3.3.1.2. PLANIRANJE MJERA
Planiranje mjera obuhvaća traganje, ocjenu i izbor mjera u podruĉju marketinga, prikladnih za ostvarenje definiranih ciljeva. Odabrane mjere ĉine cjelinu marketin g-mixa za razdoblje. Marketing-mix obuhvaća uzajamno usklaĊene marketinške mjere koje pridonose ostvarenju strategije i ciljeva na trţištu. Marketing-mix se shvaća kao „taktiĉka komponenta strategije“jer oznaĉuje operativnu stranu koncepcije marketinga, mjere za ostvarivanje strategijskih zadataka. Prema Kotleru, marketing-mix obuhvaća varijable koje se mogu kontrolirati i kojima se
poduzeće koristi za ostvarivanje ostvarivanje utjecaja na trţištu. Postoje razliĉite sistematizacije marketing -mix varijabli: u SAD-u je uobiĉajena klaifikacija 4P (product, price, place, promotion), dok je u njemaĉkom govornom podruĉju zastupljeniji „sub-mix“ (proizvodni mix, distribucijski , ugovorni te komunikacijski mix). Poteškoće u planiranju mjera pojavljuju se zbog: - vremenskog utjecaja mjera (teško se moţe procijeniti vremenski uĉinak mjera) - brojnosti mogućih mogućih kombinacija (izbor najuĉinkovitije najuĉinkovitije ovisi o struĉnom struĉnom znanju, iskustvu iskustvu i spremnosti na rizike) - ukupnosti uĉinaka i uzajamnoga komplementarnog, substitutivnog ili potencirajuć eg utjecaja
marketinških instrumenata. - utjecaja mjera na sva druga poslovna podruĉja - sigurnosti utjecaja jer je j e svako planiranje povezano s nesigurnošću nesigurnošću Planiranje mjera proizlazi iz planiranih operativnih ciljeva i usklaĊuje se sa svim podruĉjima i na svim razinama.
3.3.1.3. PLANIRANJE TROŠKOVA Troškovi marketinga obuhvaćaju sve troškove koji nastaju kao posljedica ponude i prodaje proizvoda ili usluga na trţištu. U SAD-u je ĉesta podjela troškova prema funkcijama.
38
Troškovi marketinga: - za postizanje ciljeva prometa prometa (order getting) getting) koji obuhvaćaju troškove zastupstva, zastupstva, reklame, unapreĊenja unapreĊenja prodaje, rada u javnosti itd.) - za postizanje prometa (order filling) i obuhvaćaju troškove obrade i fakturiranja naloga, troškove pakiranja, dostave, skladištenja i obavljanja plaćanja - troškovi uprave marketinga (general administration), i to troškovi istraţivanja trţišta, planiranja i kontrole marketinga, troškovi troškovi najma itd. Prema vrstama troškova oni se mogu grupirati u: - troškove osoblja - materijalne troškove (prospekti,uzorci, uredski materijal..) - troškove komunikacija komunikacija (putni troškovi, reprezentacija, novine, novine, ĉasopisi, struĉna literatura...) literatura...) - troškove ostvarivanja prava i usluga (najamnine, pravni troškovi i troškovi savjetovanja, licence i koncesije, takse, premije osiguranja) - otpise, kamate, poreze - ostale troškove
Treba teţiti jasnoj klasifikaciji troškova, jasnomrazgraniĉenju meĊu troškovima, grupiranju samo homogenih elemenata te klasificiranju troškova prema vrstama, a ne nositeljima. Postoje fiksna i
varijabilna komponenta rašĉlanjivanja troškova.
Cijeni niz troškova u marketingu jednoznaĉno je fiksan fi ksan (najam, osiguranje, troškovi osoblja), neki su drugi troškovi jednoznaĉno varijabilni, a neki imaju karakter „mješovitih“ troškova, tj.imaju i fiksnu i varijabilnu komponentu.
U svarhu rašĉlanjivanja troškova primjenjuju se matematiĉki ili iskustveni postupci. Prednost matematiĉkih postupaka jest njihova egzaktnost, no nedostatak je u tome što se odnose na prošlost. Empirijski postupci takoĊer jamĉe vrlo visoku toĉnost ako se
temelje na studijama rada, potrošnje itd., no ĉesto ĉesto se u nedostatku nedostatku takvih studija studija procjenjuju vrste troškova na temelju temelju iskustva i struĉnog znanja. Doprinos pokriću fiksnih troškova nezaobilazan je i u praksi najĉešće prisutni najĉešće prisutni naĉin razgraniĉenja te planiranja, analize i kontrole troškova i prometa. Doprinos pokriću jedan je od instrumenata upravljanja s pomoću ciljeva, on bitno povećava transparentnost transparentnost troškova i otkriva mogućnosti njihova sniţenja. Ostvarivanje dobit i/gubitka ovisi o trima ĉiniteljima: visini prihoda, visini varijabilnih troškova tr oškova i visini fiksnih troškova. Općenito vrijedi: prihod-varijabilni troškovi=doprinos pokriću -fiksni troškovi=rezultat (dobit)
oji se odnosi na proizvode i proizvodnju, dio Blok fiksnih troškova moţe se rašĉlaniti na dio k oji koji se odnosi na pojedino poslovno podruĉje, te dio d io troškova upravljanja poduzećem.
39
Postupak doprinosa pokriću iskorištava se: - pri svim odlukama u podruĉju planiranja, planiranja, prodaje i proizvodnje proizvodnje - pri brojnim od lukama o izboru puteva prodaje, sredstava prodaje, izbora trţišta - kao podloga za sustav stimulativnog s timulativnog nagraĊivanja Doprinos pokriću iskorištava se na razliĉite naĉine.U najjednostavijem primjeru moţe se krenuti od planiranog prometa, umanjiti ga za odnos ne varijabilne troškove i fiksne troškove, nakon ĉega se dolazi do vrijednosti planirane dobiti. Razlika izmeĊu mogućeg i potrebnog doprinosa pokriću ĉesto se naziva operativnim jazom. Stupnjevani doprinos pokrića proširenje je jednostavnog doprinosa pokriću fiksnih troškova. Prema obraĉunu doprinosa pokriću fiksni se troškovi promatraju kao nediferencirana cjelina, nepodijeljeni blok. Spoznajomo tome kako fiksni fi ksni troškovi nisu homogena cjelina pokušavaju se pri stupnjevanom doprinosu pokriću fiksni troško vi pripisati pojedinim proizvodima, grupama proizvoda ili poslovnim podruĉjima, ovisno o njihovoj blizini pojedinom proizvodu, grupi proizvoda, proizvodnoj liniji itd. Fiksni se troškovi pridruţuju upravo onom dijelu u kojemu postoji izravan uzroĉno -posljediĉni odnos te se moţe zanemariti preraĉunavanje putem „kljuĉeva“. „kljuĉeva“. Prednost stupnjevanog doprinosa doprinosa pokriću jest što omogućuje odgovor odgovor na pitanje pit anje o tome: - pokriva li rezultat pojedinih pojedinih proizvoda njihove njihove fiksne troškove troškove - je li preostali doprinos pokriću dovoljan za pokriće fiksnih troškova grupe proizvoda - preostaje li dovoljno dovoljno doprinosa pokriću pokriću za pokriće općih fiksnih troškova troškova
3.3.1.4. PLANIRANJE PROMETA
Plan prodaje ĉini temelj plana prometa i sastavlja se u suradnji s voditeljem proizvodnje za postojeće proizvode te voditeljem istraţivanja i razvoja za nove proizvode. Odluka o prodaji i prodajnom asortimanu uvelike ovisi o pripadajućim varijabilnim troškovima. Plan prometa naĉelno se sastoji od dviju komponenata: plana prodaje i prodajnih cijena. Plan prodaje temelji se na prognozi prodaje, prodaje, predviĊanju buduće buduće prodaje odreĊenih proizvoda/usluga proizvoda/usluga odabranim grupama grupama kupaca u odreĊenom razdoblju, razdoblju, i to uz odreĊeni odreĊeni marketing-mix.
Za poboljšanje kvalitete prognoze rabe se kvantitativni i kvalitativni postupci po put ispitivanja na temelju uzorka, ispitivanja eksperata, indikatori,analize vremenskih nizova, ekonometrijski modeli itd. Prognoza prometa temelji se na: - raĉunovodstvenim raĉunovodstvenim informacijama o obujmu i
strukturi prometa te o njegovoj promjeni u
prošlosti - analizi strukture prometa prema kupcima, vrstama proizvoda, sezonskim odstupanjima, 40
suradnicima u prodaji - analizi marketinških instrumenata - analizi kupaca i grane kupaca - analizi troškova prodaje Planiranje prometa bitno se razlikuje od prognoziranja prometa; prognozom se definiraju
vjerojatne toĉke funkcije potraţnje, koliko jedinica moţemo prodati uz odreĊene uvjete i po odreĊenoj cijeni. Prigodom planiranja prometa postavlja se pitanje koliko jedinica ţelimo prodati i po kojim cijenama?
Analiza toĉke pokrića izuzetno je vaţan instrument pri planiranju prometa. Pomoću nje utvrĊuje se onaj volumen prometa kod kojeg se pokrivaju puni troškovi. U poduzeću s jednim j ednim proizvodom minimalni se se promet izraĉunava izraĉunava prema obrascu; obrascu; px = vx + f, gdje je: - p= jediniĉna prodajna cijena - v=jediniĉni varijabilni troškovi - f=fiksni troškovi - x= minimalna koliĉina prometa Toĉka pokrića prije svega je znak opasnosti opasnosti jer se u toj toĉki prometom pokrivaju svi varijabilni i fiksni troškovi, a rezultat je nula. Ta toĉka t oĉka naziva se i pragom dobiti. Sigurnosni raspon odraţava odstupanje stvarnog od planiranog prometa i njegovo povećanje znaĉi i povećanje povećanje slobode poduzeća u provoĊenju odreĊene politike prodaje. Primjena doprinosa pokriću omogućuje identificiranje prioriteta i favorita u asortimanu. Prioriteti i favoriti u asortimanu odreĊuju se prema jediniĉnom doprinosu pokrića fiksnih troškova ili prema relativnom doprinosua pokrića po jedinici uskoga grla. Favorit je proizvod koji općenito donosi najveći doprinos pokriću. Analizu toĉke pokrića planer će uvijek nadopuniti i krivuljom jednakih doprinosa pokriću (izokvantom), i to barem zbog dvaju razloga: - u poduzećima s više proizvoda moguć je minimalni promet po proizvodu samo uz pretpostavku konstantnoga konstantnoga proizvodnog miksa - izokvante doprinosa pokrića ne uzimaju uvijek u obzir trţišne tr ţišne uvjete Izokvanta doprinosa pokrića sastavlja se za pojedini proizvod i
ona povezuje sve toĉke istog doprinosa pokrića. Olakšava razumijevanje kako je povećanje ili smanjenje prometa nuţno povezano s promjenom prodajnih prodajnih cijena ţeli li se ostvariti ostvariti nepromijenjeni doprinos doprinos pokrića. Sniţenje prodajnih cijenanosi prednosti u sluĉaju kad je krivulja potraţnje „ravnija“ od izokvante doprinosa pokrića; u suprotnom sluĉaju povećanje prodajnih cijena ima prednost. Sniţenje i supstitucija troškova s naglaskom na varijabilnim troškovi ma dio je planiranja prometa. Povećanje Povećanje koliĉina prodaje prodaje omogućuje povoljniju nabavi i otvara otvara pitanje ulaganja ulaganja u racionalizaciju, ĉime se dio varijabilnih troškova zamjenjuje fiksnim troškovima (supstitucija troškova). 41
Upravljanje prodajom i prometom djelo tvornije je preko doprinosa pokrića fiksnih troškova t roškova nego preko samog prometa.
3.3.2. PLANIRANJE PROIZVODNJE
U podruĉju proizvodnje naglasak je na ciljnom korištenju postojećim resursima. Proizvodnja uĉinaka uspješna je kad se dosljedno slijede tehniĉki , vremenski, organizacijski i ekonomski ciljevi, a to se postiţe briţnim planiranjem u pojedinim podruĉjima nabave, kapaciteta, kapaciteta, zaposlenih ljudi, sredstava rada i radnog toka.
Zadatak planiranja u podruĉju proizvodnje jest priprema programa proizvodnje i odvijanja procesa proizvodnje.
Planiranjem proizvodnje odgovara se na iduća pitanja: -što i koliko treba proizvoditi? - gdje, kako, ĉime i kada proizvoditi? - kakvi troškovi nastaju pri proizvodnji? Proizvodno-ekonomski ciljevi planiranja proizvodnje jesu: - minimiziranje protoka vremena proizvodnje - minimiziranje vezivanja kapitala - pridrţavanje termina proizvodnje - optimiziranje iskorištenja kapaciteta - minimiziranje troškova opreme - minimiziranje troškova transporta Radi bolje preglednosti ovo se p odruĉje promatra preko planiranja uvjeta za proizvodnju te
planiranja ciljeva i mjera, unutar ĉega se posebno ulazi ulazi u podruĉje planiranja planiranja proizvoda i proizvodnog programa, programa, troškova te planiranja odvijanja procesa proizvodnje. proizvodnje.
3.3.2.1. PLANIRANJE UVJETA PROIZVODNJE
Planiranje uvjeta odnosi se na stvaranje pretpostavki za neometano i ekonomiĉno odvijanje proizvodnje, što obuhvaća: obuhvaća: - stvaranje pravnih preduvjeta - osiguranje potencijala u podruĉjima ljudskog rada, r ada, materijala, pogonskih sredstava i financija te - ovladavanje problemima unutarnje lokacije (layout)
Planiranje layouta u proizvodnji podrazumijeva planiranje unutarnjeg razmještaja, idejni nacrt unutarnjih lokacija.
42
Osnovna ideja planiranja layouta jest u optimalnom strukturiranju zadanoga broja objekata
meĊu kojima postoje veze. Osnovni cilj planiranja layouta je u minimiziranju troškova: - transporta ljudi, sirovina,pomoćnog i pogonskog materijala, nedovršenih proizvoda, gotovih proizvoda, otpadaka - promjene lokacije kod promjene layouta - meĊuskladištenja, meĊuskladištenja, uvjetovanih procesom ili
smetnjama u procesu
Osim osnovnog cilja, navode se i pojedini podciljevi: - minimiziranje vremena protoka dijela za obradu - što niţe opterećenje likvidnosti -visoka razina sigurnosti - neometano odvijanje procesa proizvodnje - visoka preglednost strukture proizvodnje, olakšana kontrola - što povoljnije iskorištavanje prostora - ostvarivanje poţeljne fleksibilnosti - atraktivna radna mjesta po mjeri ĉovjeka
Zathjevi lokacije obuhvaćaju: - proizvode koji svojom svojom veliĉinom, teţinom i drugim obiljeţjima odreĊuju potrebe za površinom, transportnim transportnim sredstvima i vrstom transportnih transportnih sredstava sredstava - pogonska sredstva sredstva utjeĉu na potrebe za površinom, površinom, visinu prostora, prostora, nosivost podova, podova, potrebu za svjetlom, nabavu i isporuku - radnike i njihove zahtjeve za humanim radnim mjestima mjestima zaštićenim od nezgoda nezgoda - proizvodnu organizaciju organizaciju koja utjeĉe utjeĉe na radni tok , kao kao i oblikovanje unutarnjeg unutarnjeg transporta
Za potrebe planiranja layouta vaţne su informacije o: - programu proizvoda i proizvodnje - potrebnim pogonskim sredstvima, površini i radnicima
Korištenje sustava s raĉunalnom potporom, primjerice primjerice CAD, ima veliku vaţnost u postupcima planiranja layouta.
3.3.2.2. PLANIRANJE CILJEVA I MJERA PROIZVODNJE Planiranje uvjeta prva je faza u procesu planiran ja proizvodnje uĉinaka. uĉinaka. U drugoj drugoj se fazi planiraju ciljevi i mjere proizvodnje.
Planiranje ciljeva i mjera u podruĉju proizvodnje obuhvaća: obuhvaća: 1. planiranje proizvodnog programa (outputa) 2. planiranje mjera:
a) planiranje potrošnih faktora (inputa) b) planiranje odvijanja proizvodnje (procesa)
43
Odluke o proizvodnom programu donose se i na strategijskoj i na operativnoj razini.
Operativno planiranje proizvodnje obuhvaća obuhvaća utvrĊivanje vrsta i koliĉina proizvoda na temelju zadanih odnosno planiranih potencijala.
Planiranje proizvodnog programa u okviru operativnog planiranja obuhvaća odreĊivanje vrsta i koliĉina proizvoda koji se kane proizvoditi u planskom razdoblju i dijelovima dij elovima tog razdoblja. Općenito se polazi od prodajnih koliĉina pojedinih artikala utvrĊenih u planu prodaje te se uzima u obzir predividivo stanje zaliha na poĉetku godine,a nakon toga sastavljaju se planovi proizvodnje i kapaciteta. kapaciteta. Ti planovi odraţavaju: odraţavaju: 1. potraţnju za proizvodnim sredstvima u pojedinim mjesecima 2. ponudu kapaciteta odreĊenjem kapaciteta pojedinih proizvodnih podruĉja Ako se plan proizvodnje ne moţe ostvariti raspoloţivim kapacitetom, tada postoji mogućnost vremenskog usklaĊivanja iskorištavanja kapaciteta. Planovi proizvodnje i kapaciteta ĉine ishodište za investicijski plan i plan odrţavanja. Investicijski plan sadrţi pregled investicijskih projekata za iduće razdoblje: vrstu i koliĉinu investicijskih projekata, izdataka za nabavu, internu kamatnu stopu i razdoblje amortizacije za pojedini projekt, i to kako za zamjenske investicije, tako i za investicije racionalizacije i
proširenja. Planiranje proizvodnog programa daje informacije o tome: - koje proizvode proizvoditi kojim redoslijedom - koje naloge kupaca i skladišta ostvarivati - koje koliĉine proizvoditi Planiranje proizvoda proces proces je koji obuhvaća: obuhvaća: inovaciju, varijaciju varijaciju i eliminaciju proizvoda. proizvoda.
Kod inovacije proizvoda dolazi do ukljuĉivanja novih proizvoda u proizvodni program. Vaţno je naglasiti da su to novi proizvodi sa stajališta poduzeća, poduzeća, a ne trţišta. Kod var ijacije ijacije proizvoda mijenjaju se pojedina obiljeţja postojećih proizvoda kako bi se
udovoljilo specifiĉnim zahtjevima odreĊenih korisnika proizvoda ili kako bi se prilagodilo promijenjenim obiljeţjima potrošnje i/ili proizvodnih faktora. Eliminacija proizvoda oznaĉuje konaĉni izlaz
pojedinih varijanta proizvoda iz proizvodnih programa i ĉesto ĉesto je posljedica mjera mjera standardizacije standardizacije ili daljnjeg razvoja proizvoda. proizvoda. Eliminacija se odnosi i na povlaĉenje cijele grupe proizvoda, što moţe znaĉiti izlazak iz neke grane djelatnosti. Eliminacijom proizvoda izbjegavaju se gubitci poduzeća. poduzeća. Proces planiranja moţe se rašĉlaniti u sljedeće aktivnosti: - poticaj za planiranje proizvoda - traganje za idejama i izbor prijedloga proizvoda - izbor naloga razvoja - izbor proizvoda i njegova realizacija
44
Plan proizvoda sadrţi: - crteţ kao grafiĉki opis proizvoda koji se ĉesto ĉesto izraĊuje uz primjenu sustava sustava CAD (Computer Aided Design) - komadnu listu s podacima o vrsti, mjerama – teţini, – teţini, koliĉini, površini itd., kvaliteti, oznakama sirovina,dijelova, ugradbenih elemenata proizvoda, potrebnim potrebnim terminima, mjestu
skladištenja, slijedu ugradnje - numeraciju kao organizacijsko pomoćno sredstvo planiranja proizvoda . Takva numeracija sluţi identifikaciji, klasifikaciji te informaciji. Nasupr ot ot nalozima skladišta, nalozi
kupaca zahtijevaju manje skladište, niţe vezivanje kapitala i sadrţe niţi rizik od prodaje. Kompromisno rješenje: proizvodi s visokim troškovima i visokim rizikom proizvode se po narudţbi, drugi se proizvode za skladište.
Planiranje proizvodnih koliĉina dio je planiranja proizvodnoga programa i proizvodnim, i financijskim aspektima.
ovisi o prodajnim,
Pri planiranju kapaciteta uzimaju se u obzir i planirani rokovi. Znaĉajna uloga u okviru planiranja koliĉina pripada veliĉini serije. Veliĉina serije jest onakoliĉina proizvodnje odreĊene vrste proizvoda koja se uzastopno moţe proizvoditi s pomoću odreĊene opreme bez promjene promjene vrsta ili serije. S proizvodno proizvodno ekonomskog stajališta poţeljne su što veće serije, no one istodobno vode povećanju zaliha i time povećanim troškovima skladištenja i kapitala. Stoga se teţi troškovno najpovoljnijoj seriji, optimalnoj veliĉini serije. Optimalna veliĉina serije jest on veliĉina kod koje je minimalna suma troškova skladištenja, kapitala i proizvodnje.
Formula za izraĉunavanje optimalne veliĉine serije – Andlerova formula. xopt = ispod korijena korijena
(200 • m • a / p • b)
a=fiksni troškovi neovisni o veliĉini serije b=jediniĉni (komadni) (komadni) proporcionalni troškovi troškovi ovisni o veliĉini serije serije m=koliĉina prodaje za razdoblje p=stopa troškova troškova skladištenja x= broj jedinica proizvoda jedne serije
Planiranje potrošnih faktora obuhvaća odreĊivanje vrste i koliĉine potrošnih faktora potrebnih za ostvarenje proizvodnog programa.
Pomoćna sredstva za odreĊivanje potreba za potrošnim faktorima jesu komadne liste i informacije o upotrebi dijelova i te stohastiĉke metode proraĉuna bruto potreba. Podaci planiranja potrošnih faktora sluţe planiranju vrijednosti kao ishodištu za proraĉun troškova materijala za plansko razdob lje.
45
Planiranje troškova u planu proizvodnje najĉešće se provodi rašĉlanjivanjem na pojedinaĉne troškove proizvodnje (pojedinaĉni (pojedinaĉni troškovi materijala i rada) i opće troškove proizvodnje, rašĉlanjene na fiksnu i varijabilnu komponentu. Planiranje troškova temelji se na rezultatima planiranja ciljeva i mjera u proizvodnji, osobito planiranju potrebne potrebne potrošnje faktora i planiranju toka. Planiraju se i opći troškovi proizvodnje, osobito kalkulativni otpisi i kalkulativne kamate po mjestu i podruĉju, i to na temelju planiranja rezultata poduzeća i metoda otpisa, kalkulativnih kamatnih stopa, itd.
Teškoće pri planiranju troškova nastaju zbog izbora razliĉitih naĉin vrednovanja potrošnih faktora. Ako se planiranje troškova temelji na oĉekivanim troškovima, tada se rabe normalizirane veliĉine o koliĉinama, vremenima i vrijednostima. Ako je planiranje troškova usmjereno na prosuĊivanje proizvodnosti i ekonomiĉnosti procesa, tada se rabe standardne veliĉine u smislu poţeljnih normi potrošnje za koliĉine i vrijeme, vrednovane prema standardnim cijenama (planska, obraĉunska cijena). OdreĊivanje standardnih veliĉina koliĉina i vremena temelji se na tehniĉko -ekonomskim studijama procesa proizvodnje.
UtvrĊivanje standardnih cijena sluţi iskljuĉivanju promjena cijena na trţištu i temelji se na trţišnim cijenama uzimanjem u obzir oĉekivanih promjena cijena u budućnosti. Planiranje troškova pojedinaĉnog materijala polazi od neto planirane koliĉine pojedinaĉnog materijala za pojedini proizvod. Pojedinaĉni materijali odreĊuju se prema tehniĉkim podacima planiranja proizvodnje, osobito na temelju komadnih komadnih lista i receptura. Multipliciranjem
odnosne neto planirane koliĉine pojedinaĉnog materijala s utvrĊenim koliĉinamagotovih proizvoda prema programu proizvodnje proizvodnje dobivaju se neto planske koliĉine koliĉine pojedinaĉnih materijala.
Pri planiranoj proizvodnji uzimaju se u obzir i neizbjeţni gubitci pojedinaĉnog materijala te se dobivaju bruto planirane koliĉine pojedinaĉnog materijala za razdoblje. Mnoţenjem bruto planirane koliĉine pojedinaĉnog materijala s pripadajućim standardnim cijenama cijenama dolazi se do planiranih troškova pojedinaĉnih materijala materijala za razdoblje. Planiranje pojedinaĉnih materijala provodi se u pravilu za program proizvodnje. Troškovi pojedinaĉnih materijala sudjeluju u ukupnim troškovima proizvodnje izmeĊu 50 70%, a povećana ili smanjena potrošnja pojedinaĉnog materijala proizlazi iz briţnog bri ţnog odnosa radnika u proizvodnji.
Odstupanja izmeĊu planiranih i stvarno nastalih troškova pojedinaĉnih materijala u nekom razdoblju, nastaju zbog promjena u cijenama, cij enama, promjena proizvodnog programa te promjena u
potrošnji.
46
Planiranje troškova pojedinaĉnog rada odnosi se na planiranje plaća, koje se kao pojedinaĉni troškovi mogu neposredno pridruţiti proizvodu kao nositelju troška. Planiranje troškova rada ograniĉava se na onaj ljudski uĉinak koji
izravno utjeĉe na poboljšanje proizvoda, proizvoda, dok se troškovi osiguranja i drugi drugi doprinosi posebno posebno uzimaju u obzir obzir u sklopu općih troškova. troškova. Ukupni troškovi pojedinih plaća plaća temelje se na: - podacima o ukup nom broju razliĉitih radnih faza razdoblja sa zadanim vremenima rada po proizvodnom mjestu - komadnom ili vremenski odreĊenom faktoru plaća po jedinici proizvoda ili proizvodu
radnoj fazi po
Planiranje troškova pojedinaĉnih plaća pretpostavlja planiranje radnih operacija na temelju planova rada i time planiranje vremena vremena proizvodnje, odnosno odnosno podrazumijeva podrazumijeva raspoloţive raspoloţive podatke o 'normalnoj' 'normalnoj' potrošnji vremena vremena za pojedinu radnu radnu fazu. Uzroci odstupanja pojedinaĉnih pojedinaĉnih troškova od plana proizlaze iz odstupanja izmeĊu planiranih i stvarnih stopa plaća, odstupanja u proizvodnom programu te odstupanja izmeĊu planiranog i ostvarenog vremena.
Planiranje općih troškova proizvodnje obuhvaća sve troškove koji se ne mogu pridruţiti proizvodu kao pojedinaĉni troškovi. troškovi. Planiranje općih troškova proizvodnje sluţi: - utvrĊivanju troškova kao inputa za plan rezultata - utvrĊivanju kalkulativnih stopa za pridruţivanje općih
troškova proizvodu i dobvanje
informacija o troškovima planskog programa - ocjeni i utjecanju na ekonomiĉnost procesa proizvodnje, ovisno o mjestima i podruĉjima troškova Razlikuju se sljedeće vrste općih troškova: - fiksni opći troškovi (troškovi zadanog kapaciteta, neovisnosti o stupnju njegove iskorištenosti, npr. amortizacija, najamnine, kamate) - skokoviti fiksni opći troškovi (konstantni unutar odreĊenog raspona iskorištavanja kapaciteta, npr. troškovi osoba nadzora) - proporcionalni opći opći troškovi (troškovi koji se se mijenjaju u istom odnosu odnosu kao i iskorištavanje iskorištavanje jal, energija..) kapaciteta, primjerice pomoćni materi jal, - djelomiĉno promjenjivi opći troškovi troškovi (koji se sastoje od fiksnog i proporcionalnog proporcionalnog dijela, npr. troškovi energije pripreme i rada, troškovi odrţavanja) Stopa općih troškova izraţava se u novĉanim jedinicama i sluţi kao kalkulativna stop a za pridruţivanje općih općih troškova proizvodu proizvodu te za planiranje planiranje troškova proizvodnoga proizvodnoga programa. programa.
Planiranje odvijanja proizvodnoga programa obuhvaća odreĊivanje vremenskog i prostornog slijeda aktivnosti za ostvarivanje proizvodnog programa. Planiranje proce sa znaĉi ujedno i
47
odreĊivanje vremenske i prostorne uporabe nositelja aktivnosti odreĊene kvalitete i koliĉine u svrhu proizvodnje uĉinaka. Planiranje odvijanja proizvodnje proteţe se na ova podruĉja: - utvrĊivanje proizvodne strukture - planiranje rada - planiranje pripreme - planiranje procesa UtvrĊivanje proizvodne strukture je odluka o procesu proizvodnje i proizvodnje.
ovisi o naĉelima
Prema funkcionalnom naĉelu obuhvaćaju se sva pogonska sredstva potreba za istu funkciju. Prema objektnom naĉelu pog onska sredstva slijede radni proces. O grupnom naĉelu govori se kod kombinacije funkcionalnog i objektnog naĉela kako bi se postigao optimalni tok materijala.
Primjena grupnog naĉela rezultira proizvodnim otocima, proizvodnim ćelijama, proizvodnim segmentima i fleksibilnim proizvodnim sustavima.
Primjena naĉela proizvodnje vodi razlikovanju sljedećih proizvodnih struktura: - proizvodnja proizvodnja u radionici radionici slijedi funkcionalno funkcionalno naĉelo (svi strojevi, strojevi, oprema i radna radna mjesta istovrsne funkcije prostorno se smještaju u je dnu radionicu) - tekuća proizvodnja odvija odvija se prema objektnom objektnom naĉelu (strojevi, oprema i radna mjesta prostorno se ureĊuju ureĊuju prema slijedu proizvodnje) proizvodnje) - proizvodnja na gradilištu organizirana je prema objektnom naĉelu (provodi (provodi se centralizacija centralizacija pogonskih sredstava kod proizvoda proizvoda za proizvodnju) - grupna proizvodnja koristi se prednostima funkcionalnog i objektnog naĉela - novije proizvodne strukture poput proizvodnog segmentiranja (modularna tvornica), fraktalno strukturiranje te japanski oblici 'lean' (mrša ve) proizvodnje
Planiranje rada, uz nacrt i komadne liste, najvaţnija je podloga planiranja proizvodnje. Uosnovnom obliku planiranje rada obuhvaća za svaki radni tok informacije o radnom mjestu, pogonskim sredstvima, zadanim vremenima i grupama grupama nadnica. Planiranje pripreme poĉinje kod planiranja uvjeta i usmjerava se na mjere koje osiguravaju
raspoloţivost potrebnih proizvodnih faktora odreĊene kvalitete u odreĊeno vrijeme i na odreĊenom mjestu. Planiranje procesa temelji se na nalozima,vremenima i kapacitetima.
Nalozi su upute za za izvoĊenje odreĊenog odreĊenog rada na odreĊenom odreĊenom mjestu. Mogu biti nalozi nalozi kupaca ili interni nalozi.
UtvrĊivanje vremena ĉini temelj za planiranje termina, utvrĊivanje troškova proizvodnje, zaposlenosti radnoga radnoga mjesta i opreme te obraĉun n eto nadnica. Kod terminiranja protoka, vremenski se utvrĊuje odvijanje proizvodnje.
48
Terminiranje rokova moţe se obavljati na nekoliko naĉina: - unaprijed: polazi seod odreĊenog termina (danas) i odreĊuje se najraniji poĉetni termin za potrebne aktivnosti - unazad: ishodište je konaĉni termin
proizvodnje, oduzimanjem vremena protoka posljednjeg radnog toka dobiva se konaĉni termin predviĊenog radnog toka - kombinirano terminiranje: polazi se od utvrĊenog termina, nakon ĉega se odreĊuje vrijeme
unaprijed i unazad, definiraju se dva termina za svaku aktivnost- najraniji i najkasniji.
Njihova razlika je 'tampon', 'tampon', sigurnosna sigurnosna vremenska rezerva rezerva koja vodi vodi i povećanom vezivanju vezivanju kapitala u proizvodnji, a aktivnosti bez takve sigurnosne zone nalaze se na 'kritiĉnome p utu'. Kapacitet je treći aspekt planiranja proizvodnog procesa. Planiranje protoka ne uzima u obzir granice kapaciteta. Stoga je potrebno proraĉunati potrebni kapacitet i to na temelju podataka o nalozima za proizvodnju, planovima rada,radnih mjesta te rezultatima terminiranja.
Pri odstupanju izmeĊu potrebnog i raspoloţivog kapaciteta nuţne su mjere prilagoĊavanja poput: - prilagoĊavanja prilagoĊavanja kapaciteta - prilagoĊavanja prilagoĊavanja vremena - prilagoĊavanje prilagoĊavanje naloga - prilagoĊavanje prilagoĊavanje postupka
Planski koliĉinski pokazatelji je su: - pokazatelji proizvodnosti rada:
a) proizvodni uĉinak / broj zaposlenih b) proizvodni uĉinak uĉinak / strojni sati - pokazatelji iskorištavanja iskorištavanja radnih sati: sati: a) vrijeme aktivnosti / radni sati b) vrijeme ĉekanja / radn radni sati c) vrijeme odmora / radni sati d) vrijeme pripreme / radni sati - vrijeme protoka i udjeli obrade, leţanja i transporta - napori povećanja proizvodnosti i sniţenja troškova izraţavaju se pokazateljem: a) broj prijedloga za poboljšanja / broj radnika -iskorištavanja materijala:
a) uĉinak / potrošena koliĉina materijala b) otpad / potrošena potrošena koliĉina materijala c) gubitci materijala / potrošena koliĉina materijala -iskorištavanja energije a) potreba koliĉina energije / potrošena koliĉina energije pri ĉemu su vrijednosti vrijednosti pokazatelja proizvodnosti proizvodnosti materijala materijala i energije uvijek manji manji od 1.
3.3.2.3. SUSTAVI PLANIRANJA I UPRAVLJANJA PROIZVODNJOM S
RAĈUNALNOM POTPOROM 49
PPS sustavi raĉunalna su potpora planiranja, poticanja i nadzora procesa proizvodnje u
koliĉinskom i terminskom terminskom aspektu. Oni ukljuĉuju zadatke: zadatke: - planiranja proizvodnog programa - planiranja proizvodnje - upravljanja proizvodnjom Zadaci PPS sustava mogu se preciznije odrediti kao: - planiranje programa proizvodnje kapaciteta - upravljanje osnovnimpodacima,primjerice temeljnim podacima i nalozima za proizvodnju - zadaci što se odnose na materijal i upravljanje pogonom - planiranje rokova i vremena Sustavi PPS ĉine plansku jezgru CIM koncepcije. Razlikuju se: - centralno organizirani sustavu PPS kod kjih se sve odluke donose centralizirano. Tipiĉni oblik ovakvog sustava jesu sustavi MRP) - centralno organizirane sustave PPS po podruĉjima obiljeţava centralno p laniranje tijeka proizvodnje cjeline (sustavi OPT) - decentralno organizirani sustavi PPS odnose se na detaljno decentralizirano planiranje toka
za sva mjesta proizvodnje, a takav tipiĉni sustav jest j est KANBAN Najvaţniji zadaci zadaci sustava PPS jesu jesu planiranje proizvodnog proizvodnog programa, programa, planiranje koliĉina, planiranje termina i kapaciteta, zatim nalozi te nadzor kapaciteta i naloga.
Planiranje proizvodnog programa odnosi se na utvrĊivanje konaĉnih proizvoda koje treba proizvesti, i to obzirom na vrstu, koliĉinu i termine te pribliţno usklaĊivanje usklaĊivanje s raspoloţivim raspoloţivim kapacitetom. Ovim planiranjem odreĊuju se primarne potrebe. Rezultat prvog koraka jesu konaĉni proizvodi, ugradbene grupe proizvoda za prodaju, pojedinaĉni te zamjenski dijelovi. Planiranjem materijala utvrĊuju se potrebe za sirovinama, meĊuproizvodima, ugradbenim elementima i dijelovima u potrebnim koliĉinama i u potrebnim term inima. Planiranje termina i kapaciteta sluţi pribliţnom usklaĊivanju naloga za proizvodnju s kapacitetom opreme.
Ishodište upravljanja proizvodnjom jest zadavanje naloga. Nalozi se poĉinju ostvarivati ako: - je poznat rok zapoĉinjanja zapoĉinjanja proizvodnje proizvodnje prema n ekon nalogu - su prisutni svi potrebni podaci - je raspoloţiv potrebni potrebni kapacitet - je raspoloţiv potrebni potrebni materijal
Nadzor kapaciteta kapaciteta i naloga sluţi sluţi osiguranju planskog planskog odvijanja proizvodnje proizvodnje i odnosi se na pridrţavanje potrebnih potrebnih koliĉina,kvalitete koliĉina,kvalitete i termin a. Koncept MRP-1 (Material Requirements Planning) razvijen je za planiranje potreba za materijalom i terminiranje narudţbi i vrlo je sliĉan koncepciji PPS -a.
50
MRP-2 koncept (Manufactoring Ressource Planning) oznaĉuje daljnji razvoj temeljnog koncepta. Ovdj e je rijeĉ o hijerarhijskoj koncepciji: rezultati nadreĊene razine planiranja okvir
su podreĊene razine planiranja, a predviĊene su i povratne veze kada se na niţoj razini ne mogu pronaći zadovoljavajuća rješenja.
3.3.3. PLANIRANJE NABAVE Plan nabave pro izlazi iz plana prodaje, plana proizvodnje i
plana zaliha te izravno utjeĉe na plan rezultata. On sadrţi prikaz situacije situacije na trţištima nabave nabave bitnima za poduzeće, informacije informacije o najvaţnijim dobavljaĉima za poduzeće, kao i o njihovim cijenama i uvjetima ispo ruke, informacije o cijenama za najvaţnije artikle nabave, srednjeroĉne šanse i rizike za najvaţnije artikle nabave te mogućnosti supstitucije za pojedine sirovine, materijale i energiju. Plan nabave pruţa informacije o varijabilnim troškovima nabave te omogućuje općeniti pogled na doprinos doprinos pokriću fiksnih troškova i plan rezultata. rezultata. Ciljevi za podruĉje nabave proizlaze iz strategijskog plana. Planiranje nabave moţe se rašĉlanjeno promatrati kao: - planiranje programa nabave - planiranje mjera nabave Planiranje programa nabave obuhvaća program kupnje i skladištenja. Njiime se utvrĊuje u
kojim koliĉinama i u kojim razdobljima i odreĊenim terminima naruĉivati, kupovati i skladištiti pojedinaĉne vrste materijala. kad i planiranje programa kupnje i skladištenja. Rezultat planiranja mjera nabave jest pregled aktivnosti za ostvarenje ciljeva plana, kao što su utvrĊivanje kvalitete, pregovori o cijenama, izbor dobavljaĉa, proces naruĉivanja, kontrola Planiranje mjera nabave provodi se istodobno
ulaza robe itd. Osnovni zadatak nabave jest osigurati
raspoloţivost potrebnih dobara i usluga odgovarajuće koliĉine i kakvoće u pravo vrijeme i na pravom mjestu, po povoljnim cijenama i uz što povoljnije uvjete plaćanja. plaćanja. Za potrebe planiranja razlikuju se sljedeće sljedeće vrste vrste p otreba za materijalima: - primarne potrebe – potreba potreba trţišta za gotovim gotovim proizvodima, dijelovima dijelovima proizvoda za pridaju te rezervnim dijelovima - sekundarne potrebe –potrebe za ugradbenim ugradbenim grupama, grupama, pojedinaĉnim dijelovima dijelovima i imarnih potreba sirovinama, nuţnim za proizvodnju pr imarnih - tercijarne potrebe – potrebe potrebe za pomoćnim pomoćnim sredstvima, pogonskom pogonskom energijom energijom i opremom za zavarivanje Razlikujemo i bruto i neto potrebe. Bruto potrebe dobivaju se zbrajanjem sekundarnih potreba i dodatnih potreba.
51
Neto potrebe se dobivaju tako da se od
bruto potreba oduzimaju zalihe, stanje narudţbi i predbiljeţene zalihe. zalihe. Neto potrebe su stvarne potrebe. potrebe. 3.3.3.1. PLANIRANJE POTREBA ZA MATERIJALIMA
Planiranje potreba za materijalom moţe se provoditi na dva naĉina: - deterministiĉki kao planir anje anje usmjereno na program - stohastiĉki kao planiranje usmjereno na potrošnju na osnovi rezultata provedene ABC analize za A i B grupe materijala preporuĉuje se primjena deterministiĉkog,a za grupu C stohastiĉkog postupka. postupka. Deterministiĉki je postupak usmjeren na program i temelji se na podacima programa proizvodnje i proizvoda. proizvoda. Programom Programom proizvodnje utvrĊuju se slijed proizvodnje proizvodnje pojedinaĉnih proizvoda, proizvodnja proizvodnja prema nalozima nalozima kupaca ili skladišta te koliĉina koja koja se kani proizvoditi.
Komadne liste odrţavaju analitiĉko rašĉlanjivanje proizvoda i sadrţe: - temeljne podatke - tehniĉke podatke - ekonomske podatke - raĉunovodstvene raĉunovodstvene podatke
Stohastiĉki postupak odraţava orijentaciju orijentaciju na potrošnju tako t ako da i planiranje materijala podlijeţe oscilaciji oscilaciji potreba. Planiranje potreba za materijalom temelji se na vrijednostima iz prošlosti te se pretpostavlja pretpostavlja odgovarajuće odgovarajuće iskustvo u poduzeću. poduzeću. Ovakav postupak postupak planiranja potreba primjenjuje se za C grupu materijala te kad je planiranje na temelju programa
nemoguće ili neekonomiĉno. Najĉešće metode metode deterministiĉkog postupka jesu izraĉunavanje jednostavne aritmetiĉke aritmetiĉke sredine, ekstrapolacija trenda, regresijska analiza itd.
3.3.3.2. PLANIRANJE ZALIHA MATERIJALA
Zalihe potrošnih dobara prijeko su potrebne i drţe se: 1. radi vremenskog premoštenja (usklaĊivanja vremena isporuke i potrošnje) 2. zbog opreza, tj.teţnje za sigurnošću 3. zbog spekulacija, tj. mogućih promjenjivih trţišnih uvjeta 4. zbog prirode proizvodnoga procesa Planiranje zaliha materijala uvjetovano je neometanim odvijanjem proizvodnog i poslovnog
procesa. Postoje Postoje dva kriterija koji odreĊuju odreĊuju granice zaliha: zaliha:
52
1. kriterij sigurnosti odvijanja proizvodnog procesa definira donju granicu razine zaliha 2. kriterij ekonomiĉnosti defi nira gornju granicu razine zaliha
Svrha je planiranja zaliha osiguranje raspoloţivosti potrebnih materijala prema vrsti, koliĉini i vremenu.
Zalihe materijala u poduzeću ĉesto su 20 -30% veće od prosjeĉnih potrebnih veliĉina, u koje su ukljuĉene i sigurnosne zalihe. Raĉunalna potpora olakšava spoznaju odnosa izmeĊu stvarnog stanja i potreba. Previsoke zalihe mogu se smanjivati reduciranjem koli ĉine nabave, smanjenjem sigurnosnih
zaliha te narudţbama u najkasnijem mogućem roku, kao i kombinacijom oviih mogućnosti. Postoje razliĉite vrste zaliha: - inventurne zalihe – odraţavaju – odraţavaju stvarno stanje jer se utvrĊuju osobnom uvidom - zalihe na skladištu – skladištu – mogu mogu biti istovjetne s inventurnim zalihama, no mogu odraţavati i knjigovodstveno knjigovodstveno stanje te odudarati od inventurnog stanja zbog kraĊe, nestanka, kvara, loma itd. Uobiĉajeno se raĉuna njihovo prosjeĉno stane prema razliĉitim obrascima: prosjeĉne zalihe zalihe = (poĉetno stanje + konaĉno stanje) / 2 ili kao mjeseĉno prosjeĉno stanje prosjeĉne zalihe zalihe = (poĉetno stanje stanje + 12 mjeseĉnih mjeseĉnih stanja) / 13 - sigurnosne zalihe ispod ĉije granice je ugroţen poslovni proces u poduzeću, nazivaju se i zali he koje imaju karakter ţeljeznim zalihama, minim alnim zalihama, ili rezervama. To su zalihe
amortizera koji osigurava uĉinkovitost poslovanja i kod poteškoća u nabavi ili kod drugih zastoja. - minimalne zalihe utvrĊuju se pribliţno prema nekom od sljedećih obrazaca:
m = prosjeĉna potrošnja za razdoblje x vrijeme nabave m = izraĉunata potrošnja u vrijeme nabave + dodatak za oscilacije u potrošnji i nabavi m = koliĉinski mjeseĉni promet x doseg minimalnih zaliha Prema autoru Kolbeu, minimalne zalihe se utvrĊuju prema obrascu: m = p x v (1 + s/100), gdje su m = minimalne zalihe
p = prosjeĉne godišnje godišnje potrebe v = prosjeĉno vrijeme dobavljanja s = sigurnosni dodatak kojim se izraţavaju prekoraĉenja i kašnjenja u rokovima isporuke - signalne zalihe – imaju – imaju znaĉenje toĉke naruĉivanja i to su zalihe koje, kad se dostignu, iniciraju narudţbu i trebaju biti tolike da premošćuju vrijeme nabave. Sigurnosne i signalne zaliheusko su meĊusobno povezane. Signalne zalihe mogu se izraĉunavati na razliĉite naĉine: sigurnosni dodatak s = potrošnja za razdoblje x vrijeme is poruke + sigurnosni s = 2 x sigurnosno stanje
s = minimalna koliĉina narudţbi + sigurnosno stanje 53
- najviše zalihe – zalihe – informiraju informiraju o gornjoj prihvatljivoj
granici nekog materijala na skladištu. S
pomoću najviših zaliha izbjegavaju izbjegavaju se prevelike zali he.
3.3.3.3. PLANIRANJE NABAVE MATERIJALA Planiranje nabave materijala usmjereno je na planiranje potreba, planiranje zaliha te
istraţivanje trţišta. Planiranje nabave materijala obuhvaća podruĉja: - naĉina nabave, koliĉine nabave, termina nabave, troškov a nabave, puteva nabave i izvora nabave
Planiranje naĉina nabave ukljuĉuje izbor naĉina nabave - povremeno,prema potrebi - nabava za zalihe (vrlo raširena, omogućuje iskorištavanje povoljnijih uvjeta nabave i
smanjuje rizike vezane za nju, no istodobno i stodobno uzrokuje visoke troškove skladištenja i i kamata te veţe znatan kapital) - nabava sinkronizirana s proizvodnjom (koliĉina nabave i potrebna koliĉina gotovo su jednake) - Just In Time nabava –naĉin nabavljanja nabavljanja koji prelazi podruĉje podruĉje nabave i odraţava odraţava cjelovitu koncepciju koja se primjenjuje i u nabavi
Planiranje koliĉina nabave usko je povezano s izborom naĉina nabave. U prvom je j e planu odreĊivanje optimalne koliĉine nabave, što znaĉi nabavljanje one koliĉine uz koju su troškovi t roškovi narudţbe i skladištenja najniţi. Planiranje kupnje nadovezuje se na prethodne faze planiranja nabave, a to su planiranje potreba i planiranje zaliha. Formula za izraĉunavanje optimalnoga broja narudţbi tijekom godine glasi: nopt = pod korijenom P • k • n / 2t, gdje gdje su
nopt = optimalan broj narudţbi
P = vrijednost godišnjeg potroška materijala (koliĉina godišnjeg potroška nekog materijala Q x prosjeĉna nabavna cijena tog materijala p) k = troškovi rukovanja, izraţeni koeficijentom n = broj narudţbi, n=1 t = troškovi nabavljana za „n“ narudţbi Izraĉunavanje Izraĉunavanje optimalne koliĉine te optimalne uĉestalosti naruĉivanja: qopt =Q/nopt,
a narudţbe je optimalno realizirati svakih „m“ mjeseci, odnosno svakih „d“ dana: m=12/nopt d= 360/nopt 54
Optimalna koliĉina nabave jest ona kod koje se postiţe minimum zbroja troškova skladištenja i troškova narudţbi. Planiranje termina nabave moţe se temeljiti na potrošnji ili
ebama. potr ebama.
Nabava temeljena temeljena na potrošnji provodi provodi se kao: - postupak toĉke nabave - unaprijed se odreĊuje koliĉina zaliha ili toĉka kod koje se inicira nabavka, što podrazumijeva kontrolu zaliha kod svakog izlaska materijala - postupak ritma nabave – visina visina zaliha provjerava se u odreĊenim konstantnim vremenskim intervalima, a narudţba se inicira kad se zalihe smanje ispod odreĊene razine Nabava temeljena temeljena na potrebama potrebama prikladna je za materijale više razine kvalitete kvalitete te se potrebe potrebe odreĊuju na temelju komadnih lista. Planiranje troškova nabav e vaţno je, jer je jedan od ciljeva upravljanja materijalima upravo minimiziranje troškova. OdreĊivanjem optimalne koliĉine koliĉine nabave te optimalnog termina nabave pridonosi se minimiziranju troškova. Minimiziranje troškova moguće je tek ako su poznati svi troškovi povezani s nabavom. Najĉešće su su to troškovi: - stvarne nabave (neposredni kao umnoţak koliĉine i cijene, te posredni koji ovise o broju i veliĉini narudţbi) - troškovi skladištenja (troškovi prostora, drţanja zaliha, troškovi kamata za vezani kapital) - troškovi financiranja (troškovi nabave kapitala) - troškovi pogrešnih koliĉina (razlike u cijeni, troškovi zastoja, neostvarene neostvarene dobiti, gubitak ugleda, ostali troškovi..) Planiranje puteva nabave provodi se prema prema naĉelu minimiziranja vremena nabave nabave i troškova
transporta, skladištenja i rukovanja zalihama. Razlikuju se: - izravni i - neizravni putevi nabavljanja
Izravnim putevima materijali dolaze neposredno od proizvoĊaĉa odnosno dobavljaĉa kupcu odnosno korisniku.
Kod neizravnih putova nabave izmeĊu proizvoĊaĉa i kupca pojavljuje se jedna ili više meĊufaza. Planiranje izvora nabave podrazmijeva izbor izbor izmeĊu razliĉitih izvora: izvora: - make or buy (kratkoroĉne i dugoroĉne) odluke koje obuhvaćaju izbor izmeĊu vlastite proizvodnje i kupnje od drugih drugih - naĉin koncentracije na izvore nabave jest pitanje strategije odnosa s dobavljaĉima te
obuhvaća usmjerenje na meĊunarodna trţišta, na samo jednog dobavljaĉa za odreĊenu vrstu materijala te na nabavu montiranih modula
3.3.3.4. PLANIRANJE TROŠKOVA MATERIJALA
55
Planirani troškovi materijala za proizvodnju dobivaju se mnoţenjem planiranih koliĉina s planiranim cijenama.
Planiranje općih troškova materijala odnosi se na sve troškove t roškove u podruĉju upravljanja materijalom, koji se ne mogu izravno pridruţiti proizvodima. To su ponajprije troškovi narudţbe, nabave, nabave, preuzimanja i provjere materijala, m aterijala, skladištenja, unutarnjeg transporta itd. S obzirom na vrste troškova, troškova, to su troškovi osoblja, prostora, ureda, kamata, kamata, otpisa, premija osiguranja,poreza osiguranja,poreza i pripadajući dio troškova uprave. Pri planiranju općih troškova materijala sljedeći su koraci: - utvrĊivanje odnosnih veliĉina po mjestu troška - utvrĊivanje planskih odnosnih veliĉina po troškovnom mjestu - planiranje pojedinaĉnih pojedinaĉnih vrsta troškova s fiksnom i proporcionalnom proporcionalnom komponentom komponentom - utvrĊivanje planske stope obraĉuna troškova Praćenje odstupanja kod općih troškova materijala provodi se kao: - ukupno odstupanje (stvarni troškovi – obraĉunati – obraĉunati planirani troškovi) - odstupanje u potrošnji (stvarni troškovi troškovi – zadani – zadani troškovi) - odstupanje zbog zaposlenosti (zadani troškovi – obraĉunati planski troškovi) 3.3.4. PLANIRANJE DJELATNIKA
Planiranje djelatnika mora uzimati u obzir niz individualnih i zajedniĉkih interesa, interesa, ponajprije interese: - posloprimaca (sigurna (sigurna radna mjesta, mjesta, naknada prema prema uĉinku, humani humani radni uvjeti,
izbjegavanje opasnosti opasnosti za zdravlje, šanse napredovanja, mogućnosti mogućnosti kvalificiranja, dogovor na radnom mjestu, zaštita od racionalizacija) - poslodavaca (pokriće potre ba za djelatnicima u pravom broju, kvaliteti te u pravo vrijeme, niski troškovi rada, optimalno zapošljavanje djelatnika, stalno poboljšavanje kvalifikacijske razine, motivacija suradnika, identifikacija djelatnika s poslom i poduzećem, poduzećem, fleksibilnost djelatnika itd.) -sindikata (osiguranje mjesta poduke i rada, reguliranje radnog vremena, stvaranje povoljnih
radnih uvjeta, postizanje suodluĉivanja) suodluĉivanja) - društva (uravnoteţeno trţište rada, smanjenje opterećenja zbog otpuštanja, dugoroĉnih gubitaka radnog mjesta...)
Plan djelatnika proizlazi ravno iz plana proizvodnje, prodaje i nabave te odraţava ne samo stanje zaposlenih prema mjestu i podruĉju rada, obrazovanju dobit itd., nego i planirane mjere za iduće razdoblje s obzirom na interno i eksterno daljnje obrazovanje, unapreĊenje, umirovljenje, nagraĊivanje, zapošljavanje... zapošljavanje... Planiranje programa u ovom podruĉju obuhvaća odreĊivanje potrebnih djelatnika za buduće razdoblje (djelatnike voĊenja i izvoĊenja) u kvalitativnom i kvantitativnom smislu. Ishodište su postojeći potencijali djelatnika s obzirom na kvalitetu, kvantitetu, dobnu strukturu, stopu fluktuacije itd., kao i potrebne promjene u strukturi i dinamici djelatnika ovisno o operativnom i strategijskom planiranju. 56
Planiranje mjera odnosi se na interno i eks terno pribavljanje i unapreĊivanje djelatnika, kao i
njihovo otpuštanje. Proces planiranja djelatnika moţe se temeljiti na jednom od dvaju naĉela planiranja: 1. planiranje na temelju kontinuiteta polazi od stava kako postojeće stanje djelatnika u potpunosti odgovara potrebnom stanju, tj.potrebe za djelatnicima do sada su se ispravno
odreĊivale u kvantitativnom i kvalitativnom smislu. OdreĊivanje potrebnih djelatnika prema ovom naĉelu bavi se iskljuĉivo ocjenom posljedica promjena. Ţeli li se planirati bez orijentacije na prošlost,tada se na temelju ispitivanja i spitivanja struĉnjaka procjenjuje potreban broj djelatnika za odreĊene zadatke. 2. alternativno planiranje polazi od nule tako t ako što se iznova utvrĊuju ukupne potrebe za djelatnicimaza odreĊeno odreĊeno plansko razdoblje. Ovakav naĉin ne ovisi o prošlom i sadašnjem stanju djelatnika. Ukupne potrebe za djelatnicima izvode se iz uĉinaka koje treba ostvariti i odnosnih kontekstualnih faktora.
Plan djelatnika obuhvaća stanje djelatnika za nadolazeće poslovno razdoblje, ĉesto rašĉlanjeno prema skupinama: - radnici i namještenici - zaposleni za puno radno vrijeme, djelomiĉno radno vrijeme i pomoćni djelatnici - poslovnim podruĉjima podruĉjima - dobnim grupama -razinama obrazovanja
Plan djelatnika sadrţi i informacije o kadrovskim i socija lno- politiĉkim politiĉkim smjernicama te prikazuje i posebne posebne mjere planirane planirane u ovom podruĉju za planirano razdoblje, razdoblje, poput internih i eksternih mjera daljnjeg obrazovanja, umirovljenja, nagraĊivanja, napredovanja i dr. Individualno planiranje ima pojedinog djelatnika
u svojem središtu, konkretnu osobu, tako da
se i planira uz njezinu pomoć. Individualno planiranje obuhvaća planiranje: - karijere i napredovanja - zapošljavanja - razvoja i - uvoĊenja u posao
Zajedniĉko planiranje odnosi se na više djelatnika pojedinog podruĉja, odjela, filijale filijale ili poduzeća. Ono sadrţi kvantitativne kvantitativne i kvalitativne aspekte aspekte i obuhvaća obuhvaća planiranje: - potreba za djelatnicima - stanja i promjena djelatnika - zapošljavanja, zapošljavanja, razvoja i troškova djelatnika Razlikuju se: 1. nerazvijeno planiranje: problemi se rješavaju tek onda kad postaju akutni, a rješavanje problema temelji se na improvizaciji bez ikakvih zahtjeva za metodskim postupkom 57
2. formalizirano planiranje: temelji se na unaprijed zadanim koracima za nositelje odluĉivanja 3. formalna metoda planiranja primjenjuje se u sluĉaju kad se primjenjuju matematiĉka ili statistiĉka sredstva Smatra se da sustavno i razvijeno r azvijeno planiranje djelatnika obiljeţavaju dva kriterija, i to: 1. s obzirom na kompetentnost mora postojati samostalno mjesto koje se bavi planiranjem djelatnika, prikupljanjem informacija i koordiniranjem mjera 2. osobito pri planiranju potreba vaţno je voditi raĉuna ne ne samo o zadacima zadacima prodaje i
proizvodnje nego nego i o proširenju i racionalizaciji racionalizaciji poslovanja, poslovanja, i to u kvantitativnom i kvalitativnom smislu.
Plan troškova djelatnika sadrţi troškove svih mjera u podruĉju djelatnika: sastoje se od isplata djelatnicima, uvećanih za zakonska i dobrovoljna davanja. Uobiĉajeno se razlikuju pojedinaĉni i opći opći troškovi djelatnika te fiksni i varijabilni troškovi. Troškovi se dijele na: - troškove nadnica i plaća -troškove primanja djelatnika - troškove razvoja djelatnika Troškovi nadnica i plaća u svakom poduzeću ĉine najveću stavku troškova tr oškova djelatnika. Zakonska socijalna davanja izdatak su za poduz eće i odnose se na doprinose za socijalna osiguranja, osiguranja zaposlenih i osiguranja od invalidnosti, osiguranje od nezgode, zdravstveno osiguranje itd.
Zakonska socijalna plaća proizlazi iz obveze plaćanja slobodnih dana – blagdana – blagdana i godišnjeg godišnjeg odmora.
Primarni dobrovoljni socijalni troškovi odnose se na bruto plaće i sadrţe boţićnicu, mirovinske dodatke, potporu za obrazovanje, jubilarne nagrade i sl.
Sekundarni dobrovoljni socijalni troškovi proizlaze iz troškova troškovnog mjesta i obuhvaćaju obuhvaćaju troškove tr oškove stanova poduzeća, k antine, sportskih prostora itd. Troškovi primanja djelatnika obuhvaćaju obuhvaćaju troškove tr oškove oglašavanja, razgovora predstavljanja, testove itd., kao i troškove premještanja i uvoĊenja u posao, opremanja radnog mjesta... Troškovi razvoja djelatnika jesu troškovi t roškovi obrazovanja, unapreĊenja unapreĊenja obrazovanja te prekvalifikacije.
3.3.5. PLANIRANJE FINANCIJA
Planiranje financija je pojam za sustavnu procjenu i proraĉun svih ulazećih i izlazećih tokova plaćanja koji nastaju nastaju na temelju planiranih planiranih aktivnosti u z adanom vremenu i ono nedvojbeno ĉini jezgru upravljanja financijama. fi nancijama.
58
Planiranje ciljeva i planiranje potrebnih potencijala i aktivnosti za njihovo ostvarenje
ostvaruje se putem vrijednosnih veliĉina financija, raĉunovodstva i ekonomike poduzeća: uplata i isplata, primitaka i izdataka, prihoda i rashoda te uĉinaka i troškova. Primici su financijska kategorija i odraţavaju pozitivan financijski tok, sve novĉane tokove koji ulaze u poduzeće. Ako gotovina izlazi iz poduzeća, poduzeća, tada je rijeĉ o isplati, a ako se u poduzećeunosi gotovina, tada je rijeĉ o uplati. Ako se uz gotovinu uzimaju u obzir i nastanak i promjene potraţivanja ili obveza, tada se pojmovni par uplata- isplata proširuje u pojmove primici -izdaci. Primici i izdaci ukljuĉuju i promjene pri potraţivanju i obveza, tj. obuhvaćaju promjene na novcu i pravu u novac. novac. Razlika izmeĊu primitaka i izdataka novĉani je tok (cash flow). Tipiĉni oblici primitaka jesu novĉani primici od kupaca, primici od prodaje opreme, primici od emitiranja dioniĉkog kapitala, primici od dugoroĉnih posudbi, povećanje povećanje izvora financiranja itd..
Uplate i isplate te primici i izdaci i zdaci odraţavaju najvaţnije tijekove novca i prava na novac, potraţivanja i obveze obveze te izravno odreĊuju likvidnost i financijsku financijsku situaciju u poduzeću. Rashodi i prihodi komponente komponente su raĉuna dobiti i gubitka prikazanih prikazanih u bilanci, te se smatraju
raĉunovodstvenim raĉunovodstvenim pojmovima. Troškovi i uĉinci odraţavaju tjekove vrednovane potrošnje nastanka dobara. sustav nabave i prodaje, konjukturne tendencije i ponašanje Determinante okoline poduzeća – sustav trţišnih partnera, promjene kamatnih stopa..
Determinante u poduzeću - strategijski i operativni operativni planovi, politika dividendi, zadrţana zadrţana dobit dobit i rezerva, plaćanje poreza, kamata i financiranje/definanciranje. Pred planove financija postavljaju se odreĊeni zahtjevi. Formalni se zahtjevi odnose nanjihovu jasnoću i kontinuitet
sastavljanja. Materijalni zahtjevi odnose se na potpunost, toĉnost i fleksibilnost. Naĉela planiranja planiranja financija: - potpunost obuhvata svih primitaka i izdataka - toĉnost podataka i prognoza - toĉnost pridruţivanja platnih tjekova u trenucima nastajanja - elastiĉnost planiranja - provjerljivost - transparentnost i preglednost - kompetentnost planera
Planovi financija mogu se razlikovati s obzirom na uĉestalost sastavljanja (tekući i jednokratni), s obzirom obzirom na ciljne grupe (sluţbeni i interni), na roĉnost (kratkoroĉni (kratkoroĉni i dugoroĉni).
59
Planovi grupirani prema roĉnosti: - likvidnosni status (odnosi se na razdoblje 1-2 tje dna, a planska cjelina je 1 dan) - kratkoroĉni finan cijski planovi (odnosi se na razdoblje 3-6 (12) mjeseci, a planska cjelina je 1 tjedan) - srednjoroĉni financijski planovi (odnosi se na razdoblje 6 (12) -48 mjeseci, a planska cjelina je 1 mjesec) - dugoroĉni financijski planovi (odnosi se na razdoblje duţ e od 4-5 godina, a planska cjelina
je 1 godina, eventualno eventualno polugodište) polugodište) Ovisno o planskim raĉunskim jedinicama razlikuju se: - planiranje likvidnosti – provodi provodi se kao kao pasivno prilagoĊavajuće, prilagoĊavajuće, kratkoroĉno kratkoroĉno je i vrlo detaljno,provodi se kao dnevno, tjedno, mj eseĉno, tromjeseĉno, polugodišnje i godišnje - planiranje potreba za kapitalom – dugoroĉno – dugoroĉno je pribliţno planiranje koje se aktivno oblikuje iz financijske politike, a raĉunske su jedinice (bilanĉna) stanja i njihove razlike Financijski plan povezuje plan r ezultata ezultata s planskom bilancom i u
općenitim crtama odrţava
financijska kretanja dolazećeg razdoblja. MeĊuovisnost izmeĊu plana financija i drugih parcijalnih planova moćţe se uspostavljati na dva naĉina: direktnim i indirektnim. Kod direktne meĊuovisnosti pojedine pozicije prihoda i rashoda prevode se u odgovarajuće pozicije primitaka i izdataka izdataka ako nastaju nastaju u odreĊenom planskom razdoblju. razdoblju. Indirektna metoda: polazi se od dobiti kojoj se dodaju ili oduzimaju rashodi koji nisu izdaci i prihodi koji nisu primici te se time dobiva stvarni tok novca. novca.
Cjelovit plan financijamoguće je oblikovati na dva naĉina: polazeći od platnih tjekova, oblikuje se direktni plan financija, dok je j e za indirektni plan financija godišnji suvišak ishodišna veliĉina. Plan financija u n ajzastupljenijem obliku oznaĉuje suprotstavljeno prikazivanje primitaka i
izdataka , te sadrţi: - poĉetno stanje stanje platnih sredstava - primitke i izdatke - konaĉno stanje platnih sredstava Odluke o vezivanju kapitala (investiranju) te namicanju kapitala (fin anciranju) poduzeća promatra se s dvaju aspekata: rentabilnosti i likvidnosti.
Ocjena uspješnosti se temelji na razini prihoda i rashoda, odnosno troškova i uĉinaka, dok se ocjena likvidnosti temelji na razini primitaka i izdataka. Zadatak je planiranja financija predviĊanje predviĊanje kretanja primitaka i
izdataka i njihovo
usklaĊivanje, kao i oĉuvanje likvidnosti. Planiranje financija ima i zadatak utvrĊivanja i oĉuvanja za razine platnih sredstava, tj. likvidonosne rezerve.
svako poduzeće individualne 60
Planiranje platnih tjekova i platnih sredstava grupira se u sljedeće skupine: - proraĉun novĉanog novĉanog toka (cash (cash flow) - proraĉun investiranja investiranja i dezinvestiranja - proraĉun vanjskog vanjskog financiranja i definanciranja - proraĉun lividnosnih lividnosnih rezervi Planiranje financi ja ja obuhvaća budţetiranje oĉekivanih oĉekivanih primitaka i izdataka izdataka za odreĊeno odreĊeno
razdoblje te uspostavljanje njihove ravnoteţe poštujući zahtjeve solventnosti, likvidnosti i financijske stabilnosti. Primici i izdaci definiraju se ovako: primici = uplate + ulaz potraţivanja + izlaz obveza
izdaci = isplate + izlaz i zlaz potraţivanja + ulaz obaveza Potrebe za kapitalom proraĉunavaju se pri osnivanju poduzeća, njegova proširenja, te pri osnivanju i proširenja filijala. Navode se sljedeći koraci planiranja planiranja financija: - izrada pr ognoze ognoze za financijskim sredstvimaprimjenom razliĉitih postupaka: subjektivnih (pragmatiĉni, intuitivni, kvalitativni), ekstrapolirajućih (analiza vremenskih nizova), te kauzalnih postupaka - planiranje alternativa - usklaĊivanje i izrada plana - kontrola plana - revizija plana
Potrebe za kapitalom ovise o oĉekivanoj visini primitaka i izdataka te o trajanju vezivanja kapitala, tj. pod utjecajem su faktora novca i vremena.
Drugi faktori koji utjeĉu utj eĉu na visinu potreba za kapitalom: priroda poslovnog procesa, zaposlenost, program uĉinaka, veliĉina poduzeća, brzina odvijanja procesa.. Potrebe za kapitalom za dugotrajnu imovinu utvrĊuju se na temelju troškova nabave dugotrajne imovine te pripadajućih uplata i isplata za odreĊeno razdoblje. Potrebe za kapitalom za kratkotrajnu imovinu utvrĊuju se diferencirano prema razliĉitim vrstama kratkotrajne imovine primjenom kumulativne ili elektivne metode. Prema
kumulativnoj metodi utvrĊuje se prosjeĉna dnevna potreba za kapitalom za pojedine vrste, i to na temelju iskustva te se tako dobivena veliĉina mnoţi s prosjeĉnim dnevnim potrebama za kapitalom.
Primjena elektivne metode polazi od stava kako se izdaci za skladištenje i proizvodnju rasporeĊuju u vremenu pa se iskorištavaju prosjeĉna trajanja vezivanja, koja odgovaraju polovici trajanja pojedinoga procesa.
Planiranje financija proces je koji se zbiva u više stupnjeva: predviĊanje kretanja i stanja tekućih sredstava, utvrĊivanje poţeljne likvidnosne rezerve te izrada opcija u svim parcijalnim planovima, kao i izbor najprikladnije opcije.
61
3.3.5.1. PLANIRANJE NOVĈANOG TIJEKA (CASH FLOWA) Novĉani tijek (cash (cash flow) rezultat je transformacije transformacije prihoda i rashoda u primitke i izdatke. On se smatra financijskim viškom nekog razdoblja, neograniĉeno raspoloţivim za svrhe financiranja.
On utjeĉe na ostale parcijalne planove financija: planove pl anove investiranja/dezinvestiranja investiranja/dezinvestiranja te planove financiranja/definanciranja.
Novĉani se tijek moţe utvrĊivati interno izravnim putem , i to na temelju parcijalnih operativnih planova uzimajući u obzir tekuće obzir tekuće primitke i izdatke, bilanĉnu planiranu dobit (isplatu dividendi, poreze) kao i kamate.
Naizravnim putem novĉani novĉani se tok moţe moţe utvrĊivati na razliĉite naĉine. Prema ameriĉkom konceptu, cash flow utvrĊuje se ovako: netodobit - dividende = zadrţana dobi t +amortizacija = novĉani tok Prema njemaĉkoj teoriji i praksi, novĉani tijek se utvrĊuje ovako: dobit + svi rashodi koji nisu izdaci – svi – svi prihodi koji nisu primici = neto novĉani tok Proširenje oblika utvrĊivanja novĉanog tijeka proizlazi iz preciznijeg uzimanja u obzir CASH FLOW I pojedinih promjena koje utjeĉu na razinu primitaka i izdataka. izdataka. – CASH Uzimanjem u obzir promjena stanja gotovih i nedovršenih proizvoda, sirovina, pomoćnog pomoćnog i pogonskog materijala te potraţivanja, potraţivanja, tj. uzimanjem u obzir obzir investiranja kao povećanja povećanja stanja stanja i dezinvestiranja kao smanjenja stanja dobiva se CASH FLOW II. Promjene stanja obveza, primljenih predujmova itd., odnosno promjene vanjskog financiranja kao povećanje stanja te vanjskog definanciranja ili smanjenja stanja. Takva se kre tanja
obuhvaćaju obuhvaćaju planom financiranja i definanciranja i, kad se ona uzimaju u obzir, dobiva se CASH FLOW III.
3.3.5.2. PLANIRANJE INVESTIRANJA I DEZINVESTIRANJA
Postoje globalno i parcijalno periodiĉno planiranje investiranja i dezinvestiranja. Globalno planiranje investiranja i dezinvestiranja više je orijentirano na
rezultat, odnosno uspjeh i prednosti tehniĉki ostvarivih ulaganja te se izvodi iz strategijskoga plana. Parcijalno planiranje investiranja i dezinvestiranja više je orijentirano na usklaĊiv anje rokova te utvrĊivanje utjecaja pojedinih odluka na likvidnost.
3.3.5.3. PLANIRANJE VANJSKOG FINANCIRANJA I DEFINANCIRANJA
62
Ovaj dio plana financija obuhvaća izravne primitke i izdatke kapitala koji se ne odnose na kretanje dobara, tj. on obuhvaća povećanje i smanjenje kapitala poduzeća. Ovaj dio plana financija sastavlja se s e na kraju planskog procesa. Kao plan monetarnih odnosa
izmeĊu poduzeća i okoline taj se plan sastavlja iskljuĉivo za poduzeće u cjelini. Principi vaţni za planiranje vanjskog financiranja i definanciranja principi su likvidnosti i financiranja
(vertikalno i horizontalno pravilo bilanĉne strukture).
3.3.5.4. PLANIRANJE LIKVIDNOSNE REZERVE ZA ODREĐIVANJE POŢELJNOGA KONAĈNOGA STANJA PLATNIH SREDSTAVA Nakon utvrĊivanja utvrĊivanja viška ili manjka u odnosima primitaka i izdataka utvrĊuje se konaĉni saldo kao konaĉni višak ili manjak u odnosima primitaka i izdataka. U idućem se koraku predlaţu mjere za korištenje viškom, odnosno mjere za pokriće manjka u podruĉju financija. financija. Ovaj dio plana financija financija ĉe sto se naziva i planom likvidnosti jer ujedinjuje i usklaĊuje sve novĉane tjekove nekog razdoblja. Taj plan omogućuje i nadzor nad likvidnošću poduzeća.
3.3.5.5. PLANIRANJE MJERA PRILAGOĐAVANJA Mjere prilagoĊavanja nuţne su uvijek kad ne postoji ravnoteţa izmeĊu primitaka i izdataka. Manjak ima pri tom ulogu alarmnog signala jer odraţava ugroţavanje likvidnosti. Višak ne odraţava ugroţenu likvidnost, nego ugroţava rentabilnost poslovanja budući da bi se višak mogao rabiti za povećanje rentabilnosti.
3.3.5.6. INTEGRIRANI PLAN FINANCIJA
Prikazani parcijalni planovi financija prikazuju odnosni dio novĉanih tokova planskog razdoblja i njegov saldo. Postoji samo cjelovita, ukupna ukupna likvidnost, koja koja podrazumijeva i cjelovito planiranje financija. Planiranje f inancija inancija provodi se kao integrirano planiranje uzimajući u likvidnosti i rezultata.
obzir kriterije
Cjelovito planiranje financija provodi se na dva naĉina: - indirektnim i sukcesivnim putem postupnog izvoĊenja iz plana rezultata (bilanca promjena) - direktnim sukcesivnim ili simultanim putem orijentiranim na informacije oparcijalnim odnosima financiranja.
63
Planom financija plan prihoda i rashoda prevodi se u plan primitaka i izdataka te se na temelju financijskih tjekova utvrĊuje manjak ili višak financijs kih sredstava. Zadatak plana financija
jest i predlaganje predlaganje odluka o tome odakle odakle pokriti manjak, manjak, odnosno kako kako se koristiti viškom financijskih sredstava.
Visina likvidnosne rezerve ovisi o štetama koje nastaju zbog manjka primitaka u odnosu prema izdacima te o poţeljnoj rentabilnosti poslovanja. U sluĉaju manjka priljeva u odnosu prema odljevima, predlaţu se razliĉite opcije financiranja i druge mjere koje pomaţu u premoštenju nastale neravnoteţe: povećanje povećanje tuĊeg ili vlastitog kapitala (što utjeĉe na promjenu strukture kapitala), odustajanje od investicija, ubrzanje i usporavanje naplata itd.
Ako postoji znatan višak priljeva nad odljevima, tada se predlaţu naĉini kratkoroĉnog i rentabilnog ulaganja novca ili podmirenje kredita.
3.3.6. PLAN REZULTATA Planovi marketinga, proizvodnje, nabave, djelatnika i financija temeljni su parcijal ni planovi operativnog plana.
Svi parcijalni planovi, uzajamno usklaĊeni, ĉine cjelinu operativnog plana poduzeća, nacrt budućeg djelovanja. djelovanja. Plan rezultata izvedeni je parcijalni plan i sadrţajno i logiĉki logiĉki nadovezuje nadovezuje se na prethodno prethodno naĉinjene temeljne parcijalne planove i proizlazi iz njih, a obuhvaća plan troškova, plan financijskog rezultata i plansku bilancu.
Kvaliteta, koliĉina, cijene, mjesto i vrijeme vrij eme uzajamno su povezani i bitne su odrednice uspjeha proizvodnoga programa; operativni plan plan mora te ĉinjenice ĉinjenice uzeti u obzir. Primarnu vaţnost za ekonomsku efikasnost imaju troškovi, uĉinci i rezultat pojedinoga proizvoda.
Ekonomski uspjeh proizvoda moţe se rašĉlaniti na dvije kompo nente: vanjsku i unutarnju. Vanjska komponenta uspjeha odraţava sposobnost proizvoda u zadovoljavanju potreba kupaca, odnosno rješavanju problema kupaca. Vanjska komponenta uspjeha uobiĉajeno se naziva efektivnošću. Efikasnost ili unutarnja komponenta uspj eha jest efikasno poslovanje i to
ne znaĉi nuţno efektivno poslovanje, kao što ni efektivno poslovanje ne mora znaĉiti i efikasno poslovanje. poslovanje. Za planiranje rezultata poslovanja poduzeća potrebno je krenuti od plana proizvoda i usluga i planiranih rezultata proizvoda i usluga.
3.3.6.1. PLAN TROŠKOVA 64
Zadatak planiranja troškova jest pruţanje informacija o planiranim troškovima za odreĊeno plansko razdoblje. razdoblje. Takvim informacijama informacijama menadţment menadţment se koristi kao jednom jednom od podloga podloga za odluĉivanje. Plan troškova obuhvaća vrijednost ukupno potrošenog inputa u poduzeće. U poduzeću se mogu rabiti razliĉiti postupci obraĉuna troškova : - obraĉun na bazi punih troškova - postupak ukupnih ukupnih troškova (od (od planiranoga prihoda prihoda oduzimaju se planirani troškovi proizvodnje,korigiraju za promjenu zaliha te se oduzimaju i troškovi funkcionalnih funkcionalnih podruĉja da bi se došlo do rezultata; zalihe se vrednuju prema troškovima proizvodnje) - postupak troškova troškova prometa (od planiranog planiranog prihoda oduzimaju se planirani planirani troškovi prodanih prodanih proizvoda te se dolazi do rezultata) - obraĉun na bazi parcijalnih troškova -obraĉun kojim se kombinira postupak punih i
parcijalnih troškova, a naziva se doprinosom
pokriću fiksnih troškova troškova Za planiranje rezultata primjenjuju se razliĉiti obraĉuni troškova: 1. stvarni troškovi 2. prosjeĉni troškovi prethodnih razdoblja (normalni troškovi) 3. planirani budući troškovi (zadani ili planski troškovi) 4. standardni troškovi kad se temelje na znanstvenim metodama utvrĊivanja 5. veliĉine koje se dobivaju kombinacijama planskih, st varnih, normalnih i standardnih troškova Varijabilni troškovi jesu svi oni kod kojih postoji izravna funkcionalna meĊuovisnost izmeĊu proizvodnje uĉinaka uĉinaka za prodaju prodaju i visine troškova. troškova. Varijabilni troškovi jesu troškovi koji nastaju zato što se radi. Fiksni troškovi nastaju zato da bi se moglo raditi, njihov je j e uzrok u spremnosti potencijala
(imovina, postojeći ugovori) za proizvodnju. Ti troškovi nastaju neovisno o proizvodnji uĉinaka i proizlaze iz svih onih odluka kojima se odreĊuje kapacitet poduzeća il i njegovog dijela. Fiksni su troškovi u funkciji odluka o kapacitetu. Varijabilni troškovi mogu se mijenjati proporcionalno, progresivno progresivno ili degresivno. Promjena troškova kod pojedinih vrsta troškova nije uvijek lako prepoznatljiva. Planer pri tom odluĉuje hoće li neku vrstu troška pripisati fiksnim ili varijabilnim troškovima ili će podijeliti taj trošak na fiksni fiksni i varijabilni dio. U praksi praksi se najĉešće najĉešće takvi troškovi pridruţuju pridruţuju varijabilnim troškovima stoga što se time utjeĉe na oblikovanje više razine d onje cjenovne granice.
Podjela troškova: Varijabilni – materijal – materijal za proizvodnju, pomoćni
materijal, plaće za proizvodnju, pomoćne plaće, odrţavanje odrţavanje zgrade, strojeva strojeva i opreme, vanjski vanjski transport, osiguranja osiguranja transporta za transport, provizije 65
Fiksni – pogons pogonska energija, uredski materijal, primanja namještenika, troškovi struje i
plina, poštanski troškovi, troškovi, pravni troškovi, troškovi troškovi propagande, propagande, troškovi najma i zakupa, naknade naknade za patente i licence, osiguranja, kamate
Planiranje varijabilnih troškova ovisi o tome je li rijeĉ rij eĉ o 1. varijabilnim troškovima ovisnima o prodajnoj cijeni uĉinaka ili o 2. varijabilnim troškovima ovisnima o koliĉini uĉinaka U prvoj se grupi nalazi najveći dio troškova prodaje (provizije, licence, rabati, o prometu ovisni troškovi reklame, osiguranje transporta), a njihova visina ovisi o prodajnim cijenama uĉinaka te oĉekivanim uvjetima prodaje. U drugoj skupini varijabilnih troškova nalaze se svi oni troškovi koji ovise o prodanim koliĉinama (izlazni transport, transportna ambalaţa i drugi manipulativni troškovi koji ovise o prodanim koliĉinama) koliĉinama) ili proizvedenim uĉincima uĉincima (koliĉina proizvoda) proizvoda) i ubrajaju se u varijabilne troškove proizvodnje. Fiksni troškovi nastaju na razliĉitim razinama i u razliĉitim podruĉjima poduzeća te su vezani uz razliĉite rokove. Oni se ne mijenjaju automatski s proizvedenom koliĉinom, nego se temelje na prethodnim odlukama i njihovim promjenama. Stoga se planiranje fiksnih troškova provodi prema podruĉjima podruĉjima odgovornosti, odgovornosti, a ona najĉešće najĉešće odgovaraju odgovaraju mjestima troška. Fiksni se troškovi neposredno pridruţuju pojedinim mjestima troška na kojima
se i obihvaćaju. Oni fiksni troškovi koji se ne mogu pridruţiti pojedinom mjestu troška pridruţuju se nadreĊenom podruĉju kojem se mogu izravno pridruţiri (podruĉju proizvodnje, pro daje, uprave ili poduzeću u cjelini). Princip glasi: fiksni se troškovi pridruţuju onom mjestu odgovornosti gdje oni i nastaju i gdje se moţe utjecati na njihovu visinu. Planiranje fiksnih troškova provodi se alternativno ili prema mjestu troška ili prema vrsti troška (prikladno samo za mala i srednja poduzeća).
3.3.6.2. PLAN RAĈUNA DOBITI I GUBITKA Poslovni rezultat dobiven oduzimanjem fiksnih troškova od doprinosa pokriću fiksnih troškova temelji se na kalkulativnim veliĉinama kojima nedostaje pagatorni temelj (poduzetniĉka plaća,kalkulativne plaća,kalkulativne kamate, kalkulativni otpisi) i u kojem se zanemaruju pagatorne veliĉine veliĉine (financijski rashodi, rashodi, izvanredni rashodi) rashodi) koji ĉine dio plana plana financija. Plan poslovnog rezultata sadrţi i promjenu stanja zaliha poluproizvod a i gotovih proizvoda te se otvara pitanje naĉina vrednovanja zaliha u okviru planiranja. Zalihe poluproizvoda i gotovih proizvoda planiraju se prema varijabilnim standardnim troškovima proizvodnje.
66
Plan rezultata izvodi se na temelju plana prometa i prih oda te plana troškova. Plan rezultata
sadrţi i osnovne pokazatelje pokazatelje uspjeha, i to: rentabilnost prometa, koeficijent obrtanja te rentabilnost ukupnog ulaganja.
Dok se plan rezultata izvodi za unutarnje potrebe i odraţava unutarnje specifiĉnosti poslovanja, plan dobiti i gubitka izvodi se u skladu skladu s propisima raĉunovodstvenim raĉunovodstvenim izvješćima izvješćima u širem ili skraćenom obliku. Kao dodatak planu rezultata i planu dobiti i gubitka moţe se planirati i pratiti novododana vrijednost.
Novododana vrijednost obuhvaća obuhvaća općenito razliku izmeĊu izmeĊu vrijednosti uĉinaka uĉinaka što ih poduzeće poduzeće daje svojoj okolini i vrijednosti uĉinaka što ih poduzeće uzima iz svoje okoline. U gospodarskom gospodarskom smislu novododana vrijednost odraţava doprinos poduzeća nastanku neto društvenoga proizvoda nekog razdoblja. Novododana vrijednost oznaĉuje saldo izmeĊu tijekova tijekova vrijednosti koji ulaze ulaze u poduzeće poduzeće (dobavljaĉa) i vrijednosti koje izlaze iz poduzeća (kupci) i sluţi raspodjeli ostalim zainteresiranim grupama: djelatnicima, vlasnicima vlastitog kapitala, davateljima tuĊeg kapitala, drţavi i poduzeću za budući razvoj.
3.3.6.3. PLANSKA BILANCA
Planska bilanca odrţava imovinu i kapital u budućoj vremenskoj toĉki. Ona sluţi pojašnjenju mogućih promjena imovine i kapitala prema obujmu i strukturi za buduće razdoblje. Planska je bilanca dominantni planski obraĉun stoga što u
nju ulaze rezultati plana raĉuna dobiti i gubitka, kao i plana financija, ĉime se osigurava i uzajamno usklaĊivanje parcijalnih planskih sustava.
Planska bilanca mora biti potpuno usklaĊena s planom financija f inancija i planom raĉuna dobiti i gubitka. Budući da se planski raĉun dobiti i gubitka izraĊuje krajem godine, u tom trenutku još nisu poznate vrijednosti aktive i pasive pasive za plansko plansko razdoblje. Stoga Stoga se polazi od procijenjenih vrijednosti vrijednosti poĉetne bilance bilance planskog razdoblja razdoblja i one se uzimaju kao ishodišne ishodišne vrijednosti za izradu konaĉne planske bilance. Bilanca promjena pomoćno je sredstvo koje na prvi pogled omogućuje provjeru vjerodostojnosti promjena imovine i obveza.
Porijeklo sredstava obuhvaća smanjenje imovine, povećanje obveza i kapitala te iskazanu dobit.
Uporaba sredstava obuhvaća povećanje povećanje imovine, smanjenje dugova i kapitala te t e iskazane gubitke.
3.3.6.4. SPECIFIĈNOSTI PLANA REZULTATA U TRGOVINSKOM PODUZEĆU 67
Planiranje u trgovinskom poduzeću polazi stoga od zadanog kapaciteta poduzeća i iz toga izvedenih fiksnih troškova koji se trebaju pokriti prodajom robe i naći svoj odraz u doprinosu pokrića fiksnih troškova. troškova. Planiranje fiksnih troškova provodi se kao i u proizvodnom poduzeću, pri ĉemu je nuţno obuhvaćanje troškovnih troškovnih mjesta prema razliĉitim artiklima i grupama kupaca (veletrgovina, maloprodaja).Kad su utvrĊeni fiksni troškovi i kada je poznat potrebni doprinos pokrića fiksnih troškova, dolazi se putem prosjeĉne stope doprinosa pokrića do planiranog prometa. Planiranje se stoga obavlja ovako:
1. planiranje fiksnih troškova 2. utvrĊivanje potrebnog doprinosa pokrića fiksnih troškova 3. planiranje prometa i prihoda
Stupnjevanim pokrićem fiksnih troškova utvrĊuje se sposobnost pokrića pojedinih nositel ja troškova i stoga ovakav naĉin planiranja bitno pridonosi transparen tr ansparentnosti tnosti u nastanku poslovnog rezultata.
3.3.6.5. SPECIFIĈNOSTI PLANA REZULTATA U USLUŢNOM PODUZEĆU Usluţno poduzeće obiljeţava proizvodnja usluga koje se ne mogu skladištiti. Plan rezultata u usluţnom poduzeću prolazi kroz dvije faze: 1. izrada plana rezultata
2. istraţivanje mogućnosti poboljšanja rezultata Ishodište planiranja jesu oĉekivanja menadţmenta o predvidljivom poslovanju za plansko razdoblje. Tijekom planiranja takva se oĉekivanja mogu pokazati kao odviše optimistiĉna ili pesimistiĉna. fiksni troškovi + planirani rezultat = potrebni doprinos pokriću fiksnih troškova t roškova Udjel varijabilnih troškova u uslućnom poduzeću u pravilu je vrlo nizak, a u ekstremnim je sluĉajevima doprinos pokrića doprinos pokrića jednak prihodu. Osobiti problem pridruţivanja fiksnim odnosno varijabilnim troškovima ĉine plaće ovisne o narudţbama kupaca: kupaca: njihovo pridruţivanje jednoj ili drugoj grupi troškova ovisi o obraĉunu sati rada bez kojih se narudţbe ne bi mogle ostvar iti. Drugi problem dolazi iz oblikovanja prodajne cijene.
Optimalna prodajna cijena postignuta je kad se postiće maksimum izmeĊu doprinosa pokrića proizvoda i moguće moguće prodaje usluga. usluga. UsklaĊivanje prodajnih cijena postiţe se kombinacijom funkcije potraţnje i izokvante doprinosa pokrića fiksnih troškova.
68
Sniţenje varijabilnih troškova provodi se tako da se pri tom ne smanjuje vrijednost ponuĊene usluge, jerbi se tada smanjila funkcija potraţnje, zbog ĉega bi bilo potrebno sniziti prodajnu cijenu ili bi se kod iste cijene smanjila prodaja. Povećanje prodanih usluga uz istu cijenu vodi dodatnom porasttu fiksnih troškova ili dodatnih varijabilnih troškova. tr oškova.
4. HARMONIZACIJA PROCESA PLANIRANJA
Poslovno se planiranje, ovisno o kriterijima rašlanjivanja,moţepromatrati rašlanjivanja,moţepromatrati na više naĉina: prema funkcijama, faktorima, rokovima, ciljevima itd.
Posebno se istiĉe uzajamna ovisnost pojedinih parcijalnih planova i njihov odnos prema ukupnom poslovnom planu: sadrţajna, vremenska i hijerarhijska uzajamna povezanost. UsklaĊivanje ili harmonizacija polazi od razliĉitih oblika meĊuovisnosti i proizlazi iz kompleksne strukture objekta planiranja.
Harmonizacijom se postiţe sklad meĊu razliĉitim pojedinaĉnim prioritetima i usmjerenjima. Harmonizacija je širi pojam koji obuhvaća koordinaciju koordinaciju kao horizontalno usklaĊivanje na istim hijerarhijskim razinama te intergraciju kao vertikalno usklaĊivanje na razliĉitim hijerarijskim razinama. Temeljni problemi koordinacije: - usklaĊivanje sustava i podsustava p odsustava planiranja - usklaĊivanje funkcionalnih aspekata - usklaĊivanje instrumentalnih aspekata - usklaĊivanje organizacijskih aspekata - usklaĊivanje preko priruĉnika za usklaĊivanje U procesu har monizacije monizacije rabe se instrumenti usklaĊivanja kako bi se: - raspodijelili oskudni zajedniĉki resursi na parcijalna podruĉja planiranja - kriteriji odluĉivanja instancija usmjerili prema cjelovitom cilju poduzeća - obuhvatile i vrednovale ovisnosti u proizvod nji uĉinaka
Subjekti planiranja koriste se instrumentima usklaĊivanja, i to: 1. instrumentima koordinacije koordinacije kojima se uzajamno usklaĊuju usklaĊuju parcijalni planovi iste hijerarhijske razine
2. instrumentima intergracije kojima se usklaĊuju parcijalni planovi razliĉitih razliĉiti h hijerarhijskih razina
4.1. INSTRUMENTI KOORDINACIJE
Problematika usklaĊivanja obuhvaća dimenzije: - opsega usklaĊivanja (potpuno i djelomiĉno usklaĊivanje) - intenziteta usklaĊivanja (grubo i fino usklaĊivanje) - procesa usklaĊivanja usklaĊivanja (simultano i sukcesivno sukcesivno usklaĊivanje) usklaĊivanje) 69
Instrumenti koordinacije pomoćna su sredstva kojima se postiţe sklad parcijalnih planova na istim hijerarhijskim razinama.
Direktna se koordinacija primjenjuje u manjim poduzećima, pri ĉemu se svi parcijalni planovi ujedinjuju i us klaĊuju preko cjelovitog, cjelovitog, ukupnog plana, a središnje mjesto planiranja planiranja preuzima zadatak zadatak usklaĊivanja. usklaĊivanja. Porastom veliĉine veliĉine poduzeća povećavaju povećavaju se se unutarnja kompleksnost i dinamika,tako da se rade instrumenti indirektne koordinacije.
4.1. KOORDINACIJA S POMO ĆU PLANOVA FINANCIJA
Polazi se od najvaţnijih parcijalnih planova – nabave, proizvodnje (i investiranja) te prodaje i postavlja se pitanje pitanje kako preko plana financija kratkoroĉno kratkoroĉno uskladiti aktivnosti aktivnosti ovih parcijalnih planova planova tako da poduzeće poduzeće u svakom svakom trenut ku bude likvidno. Plan financija odraţava odluke o financijama, buduće priljeve i odljeve, kao i njihovo usklaĊivanje. UsklaĊivanje materijalnih planova s financijskim mogućnostima ima izuzetnu vaţnost jer pogrešna alokacija alokacija financijskih sredstava sredstava moţe vo vo diti insolventnosti i nelikvidnosti, a time u konaĉnici i steĉaju.
4.1.2. KOORDINACIJA S POMOĆU PRORAĈUNA Proraĉun je vrlo prikladni vrlo prikladni instrument usklaĊivanja usklaĊivanja preteţito kratkoroĉnih kratkoroĉnih planova iste razine: njime se usklaĊuju planirani prihodi i planirani rasho di u svrhu stvaranja poslovnog rezultata. U praksi planiranja proraĉun obuhvaća uobiĉajene financijske veliĉine (priljeve i odljeve), raĉunovodstvene raĉunovodstvene veliĉine (prihode i rashode), veliĉine ekonomike poduzeća (uĉinke i troškove), kao i veliĉine koje se odno se na imovinu (oprema, obrtna sredstva) te nemonetarne veliĉine (koliĉine prodaje, nabava). U poslovnoj se praksi uobiĉajeno sastavljaju proraĉuni investiranja, prometa i uprave , proizvodnje, EOP-a,istraţivanja i razvoja, nabave itd. Nedostaci proraĉuna: proraĉuna: - potrebe za izdacima oblikuju se uglavnom jednostrano - izostaje utemeljeni nadzor financijskih sredstava („groznica u prosincu“) - uobiĉajena godišnja procedura izrade proraĉuna ĉesto teĉe kao automatski nastavak i
povećanje proraĉunskih iznosa U novije koncepte planiranja i proraĉunavanja ubrajaju se: Planning -ProgrammingBudgeting-System (PPBS), Zero-Base-Budgeting (ZBB) te Sunset Legislation. Posebna se pozornost posvećuje ZBB -u, instrumentu usklaĊivanja usklaĊivanja razvijenom razvijenom potkraj 60-ih u Texas Instruments (SAD), koji se u suvremenoj poslovnoj ekonomiji ĉesto primjenjuje.
70
Ishodište proraĉuna s bazom nula jest baza nula, dakle vaţan je jedino cilj poduzeća. Proces Proces usklaĊivanja teĉe u sljedećim koracima: 1. oblikuju se cjeline odluĉivanja (decision units) kao organizacijske cjeline sa zaokruţenim podruĉjem odgovornosti odgovornosti i zaokruţenim zaokruţenim programom, razinom razinom uĉinaka i proraĉunom troškova. troškova. Postoji pravilo da cjelina odluĉivanja mora biti veća od jedan -ĉovjek -godišnje i manja od deset-ljudi-godišnje, jer se time postiţe preglednost podruĉja odgovornosti. odgovornosti. 2. oblikuju se paketi odluka (decision packages). Rijeĉ je o problemski orijentiranim podlogama za za odluĉivanje o elementima elementima programa i pripadajućima pripadajućima aktivnostima aktivnostima za menadţment . Potrebno je detaljnije specificirati sljedeće veliĉine: - oblikovanje operativnih ciljeva cjeline odluĉivanja te izvoĊenje parcijalnih ciljeva i parcijalnih aktivnosti za paket odluka - odreĊivanje triju mogućnosti uĉinaka:
a) kod 1. razine uĉinaka doprinos je niţi, niţi su trškovi b) kod 2. razine uĉinaka ostvaruje se dosadašnji doprinos uz nepromijenjene troškove c) kod 3. razine uĉinaka teţi se poţeljnom povećanom uĉinku, ali tada su viši troškovi - odreĊivanje troškova troškova (troškova osoblja, materijalnih troškova, kalkuliranih kalkuliranih troškova), jednokratnih investicijskih izdataka i potrebnih djelatnika - odreĊivanje odnosa troškovi -uĉinci ili troškovi -uĉinkovitost pojedinih mogućnosti aktivnosti - opis posljedica za sluĉaj odustajanja od pojedinih paketa odluka 3. izrada i rangiranje decentralno plani ranih paketa odluka posljednji je korak proraĉuna s bazom nula. Ovaj se korak provodi provodi kako bi se postigla efikasna alokacija resursa s aspekta
cilja poduzeća. Ovakav postupak rangiranja zapoĉinje zapoĉinje na razini voditelja odjela, gdje se paketi odluka dijele na one nezaobilazne, nezaobilazne, i na pakete koji su poţeljni i koje treba ukljuĉiti u listu prioriteta. Nezaobilazni se paketi uglavnom uglavnom predoĉuju neposredno neposredno upravi upravi za odobrenje,dok odobrenje,dok se poţeljni paketi odluka prezentiraju prezentiraju sljedećim sljedećim hijerarhijskim razinama (glavnom vodite lju odjela ili podruĉja). Paketi odluka s niţom razinom uĉinaka koji uzrokuju i niţe troškoveimaju uvijek viši prioritet od paketa sa srednjom ili višom razinom uĉinaka jer su, u pravilu, nezaobilazni te stoga što paketi s višom razinom razinom uĉinaka zahtijevaju i dodatne resurse. Na vrhu tornja redoslijeda redoslijeda nalaze se se nezaobilazni nezaobilazni paketi odluka, a njih slijede poţeljni paketi paketi odluka.
Ispod granice proraĉuna (cut -off-crta) nalaze se paketi odluka od kojih se ili odustaje ili koji se vremenski pomiĉu na neko buduće razdoblje.
4.1.3. KOORDINACIJA S POMOĆU POKAZATELJA
71
Naglasak je pri uporabi pokazatelja, pokazatelja, doduše, u retrospektivnom promatranju promatranju poslovanja poduzeća, a svoj prospektivni prospektivni karakter dobivaju dobivaju u planiranju tada kad se iz informacija informacija iz prošlosti izvode zakljuĉci zakljuĉci za buduće buduće djelovanje. djelovanje. Pokazatelji su mjerilo i mjera poslovnih aktivnosti, brojĉane informacije koje ex post odraţavaju strukturu poduzeća ili njegovih dijelova kao i poslovne procese ili ex ante veliĉine koje odreĊuju buduću strukturu i procese. Razlikuju se apsolutni brojevi (pojedinaĉni brojevi, zbrojevi, razlike ili srednje vrijednosti) te odnosni brojevi (brojevi strukture i dinamike).
Odnosnim se brojevima najĉešće dovodi u odnos neka veliĉina toka i neka veliĉina stanja te se takvi brojevi najĉešće nazivaju „stvarnim“ pokazateljima. Najznaĉajniji predstavnik predstavnik odnosnih brojeva brojeva jest „Return on Investment“ (RoI) koji se općenito oblikuje kao odnos dobiti i investiranog kapitala ili imovine. Ne postoji univerzalni sustav pokazatelja prikladan za svako poduzeće, sve ciljeve i ciljeva, sve organizacijske strukture i procese planiranja.
sustave
4.1.4. KOORDINACIJA S POMOĆU OBRAĈUNSKIH CIJENA Osnovna ideja koordinacije samostalnih planskih podruĉja potjeĉe od Schmalenbacha Schmalenbacha (1908. i 1947. godine) i oznaĉuje prenošenje oznaĉuje prenošenje mehanizma trţišne alokacije alokacije u samo poduzeće. Korištenje obraĉunskim cijenama ima svoje opravdanje kao instrument kojim se odraţava unutarnja isprepletenost u stvaranju uĉinaka u poduzeću te kao instrument iskorištavanja oskudnih resursa u podru ĉjima nabave, proizvodnje i prodaje. Dva kljuĉna pitanja koordinacije putem obraĉunskih cijena glase: 1. Tko utvrĊuje obraĉunske cijene? 2. U kojoj se visini definiraju obraĉunske cijene? Obraĉunske cijene se mogu definirati centralizirano i decentralizirano: u prvom sluĉaju moţe se raĉunati s optimalnim rezultatom koordinacije pod uvjetom da centralna mjeta raspolaţu potpunim informacijama.
Decentralizirano utvrĊivanje obraĉunskih cijena izdiţe parcijalna podruĉja na razinu trţišnih partnera, koji ponudom i potraţnjom te pregovorima s drugim parcijalnim podruĉjima usklaĊuju obraĉunske cijene. U praksi su najĉešće prisutna kompromisna rješenja. Pitanje visine obraĉunskih cijena nema jednoznaĉni odgovor. Prema Schmalenbachu, Schmalenbachu, ispravna odluka o visini obraĉunske cijene jest ona koja obećava najvišu razinu ekonomiĉnosti. Obraĉunske se cijene mogu definirati kao troškovno utemeljene ili utemeljene na trţišnim t rţišnim cijenama.
72
Smatra se da je koordinacija preko obraĉunskih cijena relativno problematiĉna, te kako su znatno veće prednosti instrumenta centralne koordinacije ili usklaĊivanja putem birokratskih uputa.
4.1.5. KOORDINACIJA S POMOĆU PRAVILA ODLUĈIVANJA, INFORMIRANJA I KOMUNICIRANJA
Razvijena je „teorija tima“ kod koje se razvijaju opća pravila s obziromna infor macije, komunikacije i odluĉivanje odluĉivanje u svrhu maksimiranja neto dobiti. dobiti. Pri tom se teţi beskonfliktnim ciljevima, konstantnoj podjeli zadataka te varijabilnoj strukturi informiranja i komuniciranjam kao i razliĉitim mogućnostima odluĉivanja. odluĉivanja. Kod ovog modela podrazumijeva se potpuno
informiranje u poduzeću i najbolja moguća koordinacija, a zanemaruju se visoki troškovi informiranja i komuniciranja.
4.1.6. KOORDINACIJA PUTEM CILJEVA I STRATEGIJA
Ovaj oblik usklaĊivanja karakteristiĉan je za dugoroĉno planiran je koje se provodi centralno. Pri dugoroĉnom, osobito strategijsko planiranju više se usklaĊuju ideje i mašta. Istodobno se utvrĊuju i mjere za postizanje ţeljenih ciljeva i provoĊenje strategija. Oblikovanjem ciljeva i strategija ograniĉavaju se mogućnosti budućeg razvoja te se istodobno parcijalni interesi u poduzeću usmjeravaju usmjeravaju prema zajedniĉkim zajedniĉkim interesima. 4.1.7. KOORDINACIJA S POMOĆU PLANSKIH BILANCI Planske bilance takoĊer su instrument koordinacije dugoroĉnih planova. Rijeĉ je o tome da se buduće mjere nabave, proizvodnje, proizvodnje, investiranja i prodaje prodaje obuhvaćaju obuhvaćaju i prikazuju u višegodišnjim bilancama, bilancama, raĉunima dobiti i gubitka te planovima financija. Planske bilance sustavno prikazuju budući oĉekivani razvoj.
4.2. INSTRUMENTI INTEGRACIJE
Razlikovanje planova s obzirom na vremenski aspekt na kratkoroĉne, srednjoroĉne i dugoroĉne planove temelj je vremenske hijerarhizacije planova. Operativno, taktiĉko i strategijsko planiranje ĉine tri hijerarhijska sustava parcijalnih planova. Zadatak koor dinacije dinacije usmjeravanje je na jedan zajedniĉki cilj. Trodijelni odnos svrha -sredstvo prigodom strategijskog-taktiĉkog-operativnog planiranja temelj je vertikalne koordinacije koja se naziva integracijom. Kriteriji vertikalne koordinacije: - iskljuĉivanje interesa koji odudaraju od ciljeva poduzeća u cjelini - najbolje moguće ostvarenje cilja usmjeriti prema optimumu cjeline 73
- voditi raĉuna o sektoru u kojem je identificiran minimum; takav je sektor najĉešće ishodište planiranja i podrazumijeva se oblikovanje razliĉitih mjera prilagoĊavanja
U malom poduzeću vlasnik i poduzetnik sam definira svoju ideju vodilju kao temelj planiranja.
U većem poduzeću dolazi do razdvajanja uloga vlasnika i menadţmenta tako da se definiranje vizije, misije i ciljeva prenosi na menadţment, iako vlasnik na razliĉite naĉine moţe utjecati na oblikovanje osnovnih principa poduzeća. poduzeća. Strategijske se aktivnosti usmjeravaju planiranjem strategijskih ciljeva i mjera.
Strategijski su ciljevi smjernice za podreĊene parcijalne planove i ĉine osnovu za mjerenje aktivnosti. Strategijske mjere i programi izvode se iz strategijskih ciljeva i opisuju aktivnosti za njihovo
ostvarenje, poput strategija prodaje, proizvodnje, investiranja, istraţivanja i razvoja, financiranja...
Planiranje i provoĊenje strategijskih mjera i programa moţe se organizirati centralizirano ili decentralizirano. Proces i radni koraci strategijskog planiranja: - utvrĊivanje strategijskih cijena - strategijska analiza polazne situacije - oblikovanje, vrednovanje i izbor strategija - uvoĊenje strategija - strategijska kontrola
Taktiĉko planiranje jest konkretizacija strategijskih planova i ĉesto se pridruţuje odgovarajućim odgovarajućim podruĉjima- funkcijama ili poslovnim podruĉjima. Taktiĉko planiranje obveza je srednjeg menadţmenta. menadţmenta. Taktiĉko se planiranje ĉesto smatra mostom izmeĊu strategijskog i operativnog plana. Osnovne aktivnosti taktiĉkog planiranja ovise o specifiĉnostima poduzeća: poduzeća: ako je rijeĉ o homogenom proizvodnomprogramu, proizvodnomprogramu, tada se taktiĉko t aktiĉko planiranje provodi za funkcije nabave, proizvodnje i prodaje. Ako je rijeĉ o heterogenom proizvodnom programu, taktiĉko se planiranje provodi ovako:
1. planiranje centralnih podruĉja (primjerice financije i djelatnici) 2. planiranje poslovnih podruĉja s planiranjem proizvodnje u fokusu. Naglasak je kod taktiĉkog t aktiĉkog plana na uspostavljanju ravnoteţe izmeĊu potreba i mogućnosti
financiranja te zapošljavanja i daljnje obrazovanje djelatnika, kao i razvoj novih proizvoda, oblikovanje strukture proizvodnoga programa, izbor postupka proizvodnje, utvrĊiva nje kapaciteta, planiranje dobavljaĉa, politike nabave i zaliha, planiranje sustava prodaje, politike komuniciranja, politike cijena itd.
74
Operativno planiranje sluţi optimalnom iskorištavanju postojećih potencijala uĉinaka sa zadanim proizvodima i na posto jećim trţištima. Odnosi Odnosi se na manja i pregledna podruĉja podruĉja poslovnih aktivnosti aktivnosti i ima nisku razinu razinu kompleksnosti. Decentralizira Decentralizira se naniţi naniţi menadţment. Operativni planovi imaju najviši stupanj detaljizacije zbog kratkoga vremenskog horizonta. Osnovne aktivnosti operativnog planiranja: - planiranje prodaje - planiranje proizvodnje - planiranje nabave - planiranje financija - planiranje radnika
Stategijsko se planiranje pridruţuje upravi poduzeća, taktiĉki su planovi obveza srednjeg menadţmenta, dok se izrada operativnih planova pridruţuje operativnom menadţmentu.
4.2.1.TOP-DOWN METODA
Proces usklaĊivanja zapoĉinje na vrhu hijerahije planiranja, tj.pri strategijskom planiranju. Postupak se još zove „odozgo prema dolje“ ili retrogradni postupak: iz strategijs kih se planova izvode taktiĉki i operativni planovi planovi procesom detaljizacije detaljizacije i konkretizacije. konkretizacije. Prednost je ovakvog postupa u konvergenciji ciljeva izmeĊu viših, srednjih i niţih ciljeva te u relativno jednostavnim problemima horizontalne koordinacije. Najviša instancija ne raspolaţe uvijek potrebnim informacijama s podreĊenih razina, pa se smatra nedostatkom postupka.
to
4.2.2. BOTTOM-UP METODA
IzraĊuju se operativni i taktiĉki planovi i postupno saţimaju odozdo prema gore pa se stoga ovaj postupak naziva i progresivnim. progresivnim. Znatno je bolja informacijska osnova takvih planova, a
i motivacija suradnika je znatno viša. Potreba intenzivne horizontalne koordinacije koordinacije uz opasnost od divergencije ciljeva osnovni su nedostaci ovog postupka. Ako parcijalni planovi neodgovaraju ciljevima poduzeća, poduzima se prilagoĊavanje na
najniţu zajedniĉku razinu ciljeva ili se zapoĉinje iznova s planiranjem odozgo.
4.2.3. SUSRETNA METODA
75
Ova metoda kombinacija je prethodnih dviju: barem jedan progresivni i jedan retrogradni
postupak sastavni sastavni su elementi ovog ovog instrumenta vertikalne vertikalne koordinacije. koordinacije. S pomoću privremenih ciljeva i planova izraĊenih izraĊenih na najvišoj hijerarhijskoj hijerarhijskoj razini definira se okvir koji se odozdo postupno ispunjava uz horizontalnu koordinaciju detaljnih planova. Susretni postupak obiljeţava retrogradna izrada planova i ostvarivosti.
progresivno provjeravanje njihove
Jedini nedostatak ovog postupka jest u visokim troškovima informiranja koji nastaju zbog dugog razdoblja planiranja. etni postupak kod kojeg planiranju odozgo slijedi planiranje U praksi postoji i reciproĉni susr etni odozdo. Koordincija i integracija dvije su dimenzije procesa harmonizacije, uzajamno horizontalno i
vertikalno uskaĊivanje planova. MeĊu problemima koordinacije planova posebno se istiĉu problem i koordinacije: - strategijskih i operativnihplanova - planiranja aktivnosti i vrednota - centraliziranog i decentraliziranog plana - planiranja i kontrole - planiranja razdoblja i projekata
5. OPERATIVNO PLANIRANJE U ORGANIZACIJI PODUZEĆA Planovi sluţe kao instrument predoĉavanja ciljeva i mogućnosti njihova ostvarenja, kao i izvještavanja i predoĉenja stvarnog postizanja ciljeva.
5.1. SUBJEKTI PLANIRANJA Subjekti su planiranja sve osobe koje aktivno ili pasivno dolaze u doticaj s planiranjem: aktivne su kad oblikuju proces planiranja, pasivne su kad ih aktivni subjekti planiranja
ukljuĉuju u proces planiranja. U subjekte planiranja ubrajaju se: - osobe odgovorne za planiranje - nositelji planiranja - osobe koje potraţuju informacije sustava planiranja Osobe odgovorne za planiranja jesu oni menadţeri koji planiranjem ţele pripremati
odluke i aktivnosti. Oni mogu biti ĉlanovi svih razina upravljanja: top mendţmenta, srednjeg i niţeg menadţmenta. Oni institucionalno postavljaju planiranje, odgovorni su na pojedini hijerarhijskim razinama, a
na kraju planiranja oni su i primatelji planskih preporuka. To su osobe koje potvrĊuju plan. Nositelji planiranja ili jednostavno planeri, tj.osobe i instancije planiranja koje imaju zadatak provoĊenja i izrade izrade planova, najaktivniji su subjekti planiranja i njima se u literaturi 76
posvećuje najveća najveća pozornost. pozornost. U nositelje planiranja planiranja ubrajaju se: se: - pojedini pojedini nositelji funckije u manjm i srednjim poduzećima, poduzećima, zaduţeni zaduţeni su za planiranje i nemaju podreĊenih osoba - nadreĊene funkcion alne cjeline koje brinu o oblikovanju sustava planiranja (metaplaniranja) -voditelji podruĉja poput voditelja marketinga, prodaje itd., kod funkcionalno organiziranog poduzeća odgovorni linijski menadţeri menadţeri preuzimaju odreĊene odreĊene zadatke zadatke planiranja, dok kod divizionalno organiziranog poduzeća takve zadatke preuzimaju voditelji divizija, a planiranje financija najĉešće je zadatak središnjih financija poduzeća - središnja planska mjesta – štabovi – štabovi za plan sa zadatkom koordinacije parcijalnih planova i utvrĊivanja procesa planiranja - kontroleri koji imaju zadatak usklaĊivanja parcijalnih planova, ali i zadatak metaplaniranja metaplaniranja - timovi za planiranje – po po potrebi za obradu obradu inovativnih planskih planskih zadataka, zadataka, i to su najĉešće najĉešće projektne grupe - odbori i komisije s
ĉlanovima iz razliĉitih odjela sa zadacima integracije parcijalnih planova, predviĊanja ciljeva ciljeva i mjera te razmatranja razmatranja alternativnih planova - instancije planiranja prigodom spajanja poduzeća - eksterni sudionici poput savjetnika ili revizora Nositelji planiranja na jĉešćesu stalno stalno aktivni i njihov zadatak zadatak nalazi svoj svoj odraz u organizaciji organizaciji
planiranja. Moraju imati odreĊene osobine osobine – toĉno – toĉno poznavanje objekta i instrumentarija planiranja (to su neizostavni preduvjeti planiranja).
Poţeljne osobine planera: -sposobnost cjelovitog mišljenja - sposobnost kreativnog mišljenja - sposobnost apstraktnog mišljenja - sposobnost obrade informacija - sposobnost komunikacije i suradnje - sposobnost motiviranja sebe i drugih
Osobe od kojih se potraţuju informacije za sustav planiranja u naĉelu su sve osobe unutar i izvan poduzeća od kojih nositelji planiranja potraţuju informacije. U pravilu nositelj planiranja ima ulogu ulogu traţitelja informacija. Vanjski se izvori informacija rabe kad nedostaje specifiĉno znanje u poduzeću, kad postoji ţelja za neutralnim stavom te kad postoji nesigurnost o vaţnim komponentama problema i njihovim posljedicama.
Privatne i javne institucije poput udruga, komora, statistiĉkih ureda i istraţivaĉkih instituta znaĉajni su eksterni izvori informacija.
5.2. ORGANIZACIJA PLANIRANJA
77
Organizacija planiranja sloţeni je zadatak koji je moguće rašĉlaniti u razliĉite dimenzije s pripadajućim indikatorima. indikatorima. Za opis organizacije ĉesto se uzimaju ĉetiri varijable (Leavitt): zadaci, osobe, tehnologija i struktura. Organizacija postoji tada kad više ljudi zajedniĉki ostvaruje neki zadatak primjenom tvrde i meke meke tehnologije (raĉunala, (raĉunala, modeli, metode, metode, postupci) i pri tom grade strukturu komuniciranja. Planiranje je sustav pripreme odluka u kojem subjekti planiranja na objektima planiranja
provode procese procese planiranja, i to s pomoću pomoću planskih planskih instrumenata.
5.2.1. ORGANIZACIJA PLANIRANJA KAO USTROJSTVO
Cilju usmjerena struktura naziva se ustrojstvom poduzeća. Svi zadaci kao i sredstva za rad pridruţuju se prostorno prostorno i vremenski ljudima. ljudima. Cjeline koje ostvaruju ostvaruju i najmanji uĉinak povezuju se s odnosima podreĊenosti, podreĊenosti, nadreĊenosti nadreĊenosti i ravnopravnosti ravnopravnosti u cjelovit sustav poduzeća. Oblikovanje ustrojstva jest jest odluĉivanje o pridruţivanju zadataka zadataka planiranja potencijalnim nositeljima planiranja. Ne postoji jedan jedini naĉin ustrojstva planiranja planiranja u poduzeću. poduzeću. Zadatak planiranja odraţava opseg objekta planiranja, uĉestalost planiranja kao i oĉekivane teškoće i radno opterećenje nositelja planiranja. Veliĉina organizacije takoĊer utjeĉe na naĉin strukturiranja: u manjim su poduzećima nositelji planiranja i osoba osoba odgovorna za planiranje ĉesto ujedinjene ujedinjene uloge u jednoj osobi. U srednjim srednjim i velikim poduzećima je potrebno stvarati pouzdane strukture koje osiguravaju samostalnost ostvarenja zadataka planiranja i onemogućuju lutanje tako osamostaljene organizacijske cjeline.
U prvoj varijanti zadatke planiranja, osim zadataka izvršenja, ostvaruju voditelji druge hijerarhijske razine. Prednost ovakvog rješenja je u dobrom poznavanju vlastitog podruĉja djelovanja.
Druga varijanta predviĊa na drugoj razini ravnopravno podruĉje planiranja, ĉime se postiţu specijalizacija i bolja koordinacija planova. Preduvjet ovakvog rješenja jest dobra razmjena informacija sa struĉnim odjelima iste razine. Klasiĉna organizacijska struktura odnosi se na planiranje kao štabno tijelo, rješenje ĉesto prisutno u većim poduzećima. poduzećima. Radi Radi li se o jednoj osobi, osobi, govori se o mjestu planiranja, a radi li se o više osoba, tada je rijeĉ o odjelu planiranja. Štabno se mjesto u teoriji i praksi smatra prikladnim rješenjem stoga što zahvaća u sva podruĉja te ne izaziva konfliktne situacije. situacije. Odjeli za plan postoje kao trajne i institucionalizirane cjeline. Ĉlanovi takvih tijela tij ela suradnici azina. su razliĉtih struĉnih podruĉja i hijerarhijskih r azina. 78
struktura preporuĉuju se odjeli za plan na razini divizija, a njihove aktivnosti koordinira središnji odbor za plan.
Kod divizionalnih
Timovi za planiranje takoĊer ĉine jednu od mogućnosti organizacijskog oblikovanja planiranja. Ovdje je rijeĉ o više hijerarhijski hijerarhijski „slobodnih“ osoba osoba koje suraĊuju suraĊuju na jednokratnim jednokratnim i inovativnim zadacima planiranja, planskim projektima.
Ovakav tim za planiranje pridruţuje se tamo t amo gdje se pojavljuje problem planiranja. U ameriĉkoj praksi planiranja u poduzećima postoje razliĉita rješenja: - ĉvrsto strukturirana i hijerarhijski usmjerena koncepcija „Planning Department“ ili „Planning Coordination Department“ - slobodnije strukturirana i nevezana na hijerarhiju koncepcija „Task Forces“ ili projektne grupe - sustav „Planning Review Boards“ ili odbori za nadzor planiranja
5.2.2. ORGANIZACIJA PLANIRANJA KAO PROCES
Organizacija kao proces za predmet istraţivanja ima strukturiranje zadataka planiranja. Planiranje je prostorno-vremensko strukturiranje radnih procesa u poduzeću. Proces planiranja uvodi se inicijativom osoba odgovornih za planiranje prema nositeljima planiranja.
Proces planiranja završava utvrĊivanjem rezultata planiranja i planskim preporukama u obliku planskog izvješća izvješća s tekstualnim tekstualnim obrazloţenjima te tabliĉnim i grafiĉkim prikazima, namijenjenog osobama odgovornima za planiranje. Osim planskog izvješća nositelj planiranja prilaţe i radno izvješće izvješće o provedenim provedenim aktivnostima u prošlosti i namjeravanim namjeravanim aktivnostima u budućnosti. IzmeĊu IzmeĊu iniciranja i završetka završetka procesa planiranja ostvaruje se stvarni proces planiranja.
Proces planiranja moţe se opisati svojim komponentama: -sadrţajem rada - vremenom rada - mjestom i pridruţivanjem rada
Sadrţaj rada izvodi se iz objekta planiranja: analizom zadataka i rašĉlanjivanjem pos la oblikuju se parcijalni zadaci za izvršavanje. Vrijeme rada odnosi se na parcijalne faze vremena planiranja: utvrĊuju se trajanje izvoĊenja parcijalnih zadataka, zadataka, kao i završni završni termini procesa planiranja. planiranja. Mjesto rada oznaĉuje prostorni aspekt procesa rad a. Pridruţivanje rada odnosi se na utvrĊivanje potrebne interakcije izmeĊu organizacijskih cjelina pri provoĊenju plana. Naĉelno se razlikuju razlikuju dva moguća moguća rješenja: 79
- serijsko provoĊenje planiranja pri kojem se planski objekt rašĉlanjuje u
parcijalne aktivno sti
i pridruţuje nositeljima planiranja te se oblikuju sekvencije - grupno provoĊenje planiranja odraţava situaciju kod koje se planiranje parcijalnih aktivnosti povjerava grupi nositelja planiranja, te se i planiranje provodi u grupi. grupi. Kalendar planiranja - dobra optiĉka pomoć u koordinaciji aktivnosti i procesa planiranja.
vremena za vrijeme
Kalendar planiranja moţe se izraditi i u obliku popisa koraka planiranja, odgovornih osoba te poĉetnih i završnih završnih koraka. Da bi se brojne meĊuovisne aktivnosti procesa planiranja procesa planiranja uĉinkovito uĉinkovito oblikovale, preporuĉuje preporuĉuje se primjena tehnike mreţnog planiranja kao instrumenta koordinacije. Sadrţaj rada, vrijeme rada, mjesto rada, kao i pridruţivanje rada kao komponente procesa mogu se bez teškoća prikazati s pomoću pomoću terminologije tehnike mreţnoga planiranja. planiranja. Mreţni plan ne pokazuje samo tko što treba raditi nego i kojim se to redoslijedom ostvaruju pojedine aktivnosti planiranja. Kritiĉne toĉke -sljedovi aktivnosti planiranja koji
zahtijevaju najviše vremena.
Planske smjernice sluţe sjedinjavanju parcijalnih planova u cjeloviti plan poduzeća, a za decentralne cjeline imaju ulogu planskog okvira. Planske bi smjernice trebale pokrivati
sljedeća podruĉja: - utvrĊivanje pojmova i premisa: definiranje koliĉinskih i vrijednosnih pojm ova planiranja te definiranje i dokumentiranje premisa planiranja za decentralizirana podruĉja i planove kako bi se mogla provjeriti ostvarivost i vjerodostojnost izraĊenih izraĊenih planova - klasifikacija planova: definiranje minimalnih sadrţaja planova i definira nje primatelja - osiguranje uzajamne povezanosti planova: definiranje informacijskih tokova – odnosa odnosa inputa i outputa izmeĊu pojedinih planova - definiranje redoslijeda izrade planova Izrada planskih smjernica u pravilu je zadatak kontrolinga te se preporu ĉuje njihova
dokumentacija u obliku priruĉnika za planiranje.
6. PROBLEMI PLANIRANJA U PRAKSI
UvoĊenje i primjena planiranja u poslovnoj praksi prate poteškoće i ograniĉenja. MeĊu ograniĉenjima najznaĉajnija su organizacijski uvjetovana ograniĉenja te ograniĉenja uvjetovanja ponašanjem. ponašanjem. Organizacijski uvjetovana ograniĉenja ograniĉenja mogu se rašĉlaniti u ona uvjetovana ustrojstvom te u ona uvjetovana procesom.
80
Ustrojstvom uvjetovana ograniĉenja odnose se na probleme definiranja nositelja zadataka i planiranja. Nedostaci se ogledaju u preteţitoj usmjerenosti linijskih menadţera na dnevni posao i zanemarivanju zanemarivanju usklaĊivanja usklaĊivanja sa strategijskom strategijskom dimenzijom upravljanja. upravljanja. Kako bi se izbjegli takvi problemi, doprinos štabne cjeline potrebno je ograniĉiti samo na funkciju podupiranja linijskog menadţmenta, usklaĊivanje njihovih njihovih rezultata s planovima planovima linijskih instancija te osiguranje dovoljnoga transfera znanja izmeĊu štabnih i linijskih cjelina. Tehniĉke su barijere uĉestalo ograniĉenje u praksi: instalirana obrada podatak a smatra se uzrokom problema, iako uĉinkovitost informacijskih i komunikacijskih sustava nije uvijek jedini odluĉujući ĉimbenik, ĉimbenik, nego je ĉesto izgovor za pomak kompetencija kompetencija i moći. Okolina poduzeća takoĊer stvara povoljan povoljan ili nepovoljan utjecaj utjecaj na organizaciju organizaciju planiranja djelujući djelujući tako da potiĉe ili koĉi uvoĊenje i razvoj planiranja. Procesom uvjetovana ograniĉenja proizlaze iz opsega njegove standardizacije: u praksi poduzeća ne moţe se preporuĉiti preporuĉiti optimalni stupanj stupanj standardizacije, nego se teţi prilagoĊavanju situativnih okvirnih uvjeta, uvjeta, kao i promjenama promjenama vaţnih kontekstualnih kontekstualnih faktora. Kod detaljno propisanog i visoko standardiziranog procesa postoji opasnost od zanemarivanja inovativne funckije planiranja, dok nedovoljna standardizacija vodi dvostrukom poslu,
suvišnoj potrazi za informacijama te dodatnim mjerama usklaĊivanja meĊu sudionicima procesa planiranja.
Ograniĉenja uvjetovana ponašanjem ponašanjem temelje se na mogućnosti da neki nositelj zadatkane postiţe cilj iako se pridrţava svojih svojih zadataka. Uzroci Uzroci takvih problema mogu biti u neprikladnom opisu prvotnog cilja.
U sustavu proraĉunavanja postoji pojam Budgetary Slacks, koji odraţava slobodni prostor ili amortizer u proraĉunu, a nositelju zadataka olakšava ispunjavanje i ciljeva poduzeća i individualnih ciljeva.
Vaţni i ĉesti problemi planiranja: -planiranje i rutina dnevnog posla - odbojnost linijskog menadţmenta prema planiranju - nesigurnost -optimistiĉni mentalitet planiranja - tihe rezerve - neodgovarajući neodgovarajući planovi, nepridrţavanje planova - revizija planova - zatajivanje i manipulacija informacijama - birokratsko ponašanje ponašanje nositelja zadataka zadataka - zanemarivanje strategijskih aspekata - zanemarivanje interesa cjeline organizacije i odjelni egoizam - eskalacija samoobvezivanja
OdreĊeni problemi planiranja koji se pojavljuju u praksi: - planiranje i dnevni zadaci- za pojedine linijske menadţere dnevni posao ima veću vaţnost 81
od poslova planiranja - odbojnost linijskih instancija – planiranje planiranje nije samo samo vozni red za budućnost budućnost nego nego za mnoge poslovne cjeline i steznik u kojem se gubi poslovni poslovni prostor - odbojnost prema planiranju i nedovoljno poznavanje planiranja – ĉesta – ĉesta izjava koja to
odraţava: „naš se posao ne moţe planirati“ - nesigurnost polaznih podataka planiranja - optimistiĉni mentalitet planiranja - tihe rezerve - neodgovarajući neodgovarajući planovi - pridrţavanja termina – ĉest – ĉest problem koji se pojavljuje
zbog pritiska dnevnog posla
SRETNO!
82
