1. RAZINE SISTEMSKOG I POSLOVNOG UPRAVLJANJA
Koji je smisao funkcioniranja? RAZINA SMISLA Kako funkcionira? RAZINA FUNKCIONIRANJ A Iz čega se sastoji? RAZINA MATERIJALNOG
UTEMELJENJE POSTOJANJA I AKTIVNOSTI - razina postojanja, pravila razvitka, zbog koga i zbog čega poduzeće postoji, generalni ciljevi poduzeća, načela i norme POSLOVNI SVJETONAZOR, MISIJA, VIZIJA, KULTURA ŠTO ŽELIMO I ZBOG ČEGA TO ŽELIMO USMJERENJE AKTIVNOSTI - izgrađuje, održava, razvija i iskorištava potencijale uspjeha GDJE SMO? KAMO IDEMO? KAKO? TKO? ČIME I KADA? PROVOĐENJE AKTIVNOSTI - provođenje strategijske i operativne razine u akcije
2. RAZLIKA IZMEĐU KOMPLEKSNOSTI I KOMPLICIRANOSTI Pod kompleksnošću se podrazumijeva činjenica da realni sustavi mogu poprimiti silno velik broj različitih stanja - Kvantificira se i mjeri varijatetom koji pokazuje broj stanja sustava koja je moguće razlikovati- ovisi o broju različitih elemenata, svojstva kojih određuju mnogostrukost ponašanja elemenata - uzrokovana je različitošću mogućnosti ponašanja međusobnog djelovanja elemenata, pripada organskim i socijalnim sustavima - Uzrok rasta kompleksnosti je process diferencijacije kojim obuhvaćamo zamjenjivanje jednog elementa sa dva ili više -To je process koji je različitom dinamikom nazočan u svim socijalnim sustavima - Kompliciranost označava vrstu povezanosti i ovisi o broju i različitosti veza među elementima i kao takva pripada mehaničkim sustavima 3. PROCES UPRAVLJANJA, TEHNOLOGIJA UPRAVLJANJA - proces razvitka se ostvaruje procesom upravljanja kojim se osmišljava i ostvaruje relativno trajni razvitak sistema TEMELJNI ZADATAK UPRAVLJANJA: osposobljavanje sistema da pravovremenim akcijama i reakcijama, promjenama sebe i okruženja djeluje na promjene uvjeta postizanja te svoje temeljne svrhe prevodeći sistem u za razvitak korisnija stanja PROCES UPRAVLJANJA- proces sređivanja sistema, nerazdvojan je od u prošlosti odvijanih procesa, od procesa koji se odvijaju u sadašnjosti i onih koji će se možda odvijati u budućnosti. Taj se proces ostvaruje transformacijom informacija o sadašnjosti, prošlosti i budućnosti u cilju usmjerene buduće akcije TEHNOLOGIJA UPRAVLJANJA- svrsishodna cjelina svih poznatih sposobnosti učinkovite, svrsishodne kontrole, (u širem smislu) iniciranja i korištenja postojećih i inovativnih, unutarnjih i vanjskih procesa diferencijacije i integracije, usmjerenih postizanju relativno trajnog suglasja cjelovitog (koevolutivnog) odnosa unutarnjeg i vanjskog okruženja. UPRAVLJAČKA PRAVILA- integralni dio upravljačke tehnologije. Pravilima upravljanja se kontrolom unutrašnje i vanjske razine kompleksnosti teži uspostavljanju njihovog dinamičkog suglasja. To se čini internalizacijom i/ili eksternalizacijom za opstanak i razvitak poduzeća važnog dijela unutarnje i/ili vanjske kompleksnosti. To je proces uspostavljanja dinamičkog suglasja materijalne i nematerijalne dimenzije unutarnjeg i vanjskog okruženja poduzeća koji zbog promjene kompleksnosti i turbulencije
njezinog vanjskog okruženja poduzeća koji zbog promjene kompleksnosti i turbulencije njezinog razvitka zahtjeva promjenu upravljačkih pravila
4. „S“ OBLIKOVNI PROCES DIFERENCIJACIJE I INTEGRACIJE - Nužnost promjene integracijskih pravila je u tome što prijelaz na višu kompleksnost čini integracijska pravila pripadajuća nižoj razini preuskim što ograničava dalji razvitak sustava i okoline kojoj taj sustav priprada. - Sustav da bi se pri nastanku više kompleksnosti- unutrašnje i vanjske- mogao dalje razvijati mora nužno prijeći na nova integracijska pravila koja mu omogućvajau eksternalizaciju ili internalizaciju više razine unutarnje/vanjske kompleksnosti slijedeći pri tom „S“ oblikovni razvitak. - Krugom je označeno razdoblje mijenjanja integracijskih pravila uspostavljanjem novih upravljačkih odnosa prošlosti, sadašnjosti i budućnosti - pri tome skup integracijskih pravila tvori integracijski okvir ili kapacitet integriranja raznolikosti pri čemu se podrazumijeva sposobnost smjene, jačanja, slabljenja ili uklanjanja nekih povratnih ili unaprijednih veza - sistemske razlike prema mogućnosti izvođenja promjena su uzrokovane razlikama u morfološkoj, strukturalno procesualnoj i funkcionalnoj dimenziji - ako se varijablinost shvati kao mogućnost izbora, sistemi s razine socijalnih organziacija, dakle i poduzeća imaju mogućnosti izbora u području svih navedenih dimenzija - s tog stajališta, ako se izuzmu pasivni, sistemi se sa stajališta objektivnih mogućnosti usmjerenja izbora mogu razlikovati: usmjerene na održavanje postojećeg stanja internalizacijom vanjske kompleksnosti ili reaktivni sistem usmjereni na održavanje položaja kao krajnjeg cilja ili adaptibilni sistem (aktivno/reaktivni) usmjereni na promjenu i funkcije i položaja ili aktivni sistemi * prvi i drugi spadaju u kategoriju sistema konzervativnog, a treći inovativnog razvitka 5. OBJASNI LANAC VREMENA - Pojmom lanca vremena obuhvacamo svojstva povezanosti razvitka i mogucnosti upravljanja kompleksnoscu koja je dinamicki, razvojno povezana interakcijom karikama proslosti, sadasnjosti i buducnosti – ciklusi/faze višeg stupnja razvitka se izvode promjenama završnih stanja ciklusa nižeg stupnja razvitka. Lanac vremena obuhvaća procesualnu samoreferenciju sistema - ima sposobnost razlikovanja prošlih sadašnjih i budućih stanja (svojstava dinamike sustava); obuhvaća vremenski dimenziju razvitka – omogućava ulaženje u uvjetovanost dinamike poslovnog upravljanja (time je temelj svojstava poslovnog planiranja). 1) TIP- prošlost kao potpun oslonac pri oblikovanju budućnosti (budućnost = prošlost, status quo prognoza, počiva na hipotezi vremenske stabilnosti) stabilna i reaktivna organizacijska otvorenost -
3 TIPA LANCA VREMENA 2) TIP- prošlost 3) TIP- prošlost najvećim dijelom najvećim dijelom zanemariva pri oblikovanju budućnosti oslonac pri oblikovanju budućnosti (budućnost = - potpuno uklanjanje ili redefinicja upravljačkih prošlost + planirane parametara (uklanjanje i redefinicija upravljačkih promjene na temelju parametara) ekstrapolacije neizvjesna okolina: turbulencija + prošlosti) više pokretnih ciljeva mogućnost pojave cjelovit, organski i kompleksan alternativnih obuhvat situacije + intuitivne/kvalitativne
budućnost se gradi ponavljanjem iskustava prošlosti (uz korištenje hipoteze vremenske stabilnosti) tehnologije poslovnog upravljanja: financijsko i dugoročno planiranje budućnost se podastire trend analizom planira se programiranjem jedno - optimalno – uvijek sigurno rješenje w =1
budućnosti s poznatim vjerojatnostima nastupa 0
metode odlučivanja istraživanje budućnosti heurističkim metodama: strateške igre, simulacije, scenariji ne postoji jedno nego više razvojnih suboptimalnih rješenja tehnologije upravljanja: strategijsko upravljanje, strategijsko upravljanje s ranim upozorenjem, cjelovito upravljanje cjelovito upravljanje: multidimenzionalnost razvoja (ekonomska, ekološka, socijalna dimenzija) multiciljnost (ekonomski, ekološki, socijalni ciljevi) multikriterijalnost (ekonomski, etički, socijalni kriteriji)
- pripada turbulentnoj okolini u kojoj se susreće “neizvjesna igra” usmjerena prema dva ili više pokretnih ciljeva
6. ASHBYEV ZAKON „UVJETOVANIH VARIJATETA“ - nužnost razvitka tehnologije poslovnog upravljanja, a time i planiranja proizlazi iz činjenice da je kompleksnost moguće apsorbirati jedino kompleksnošću tj. varijatet je moguće apsorbirati jedino varijatetom - njime je postavljen značajan zahtjev pred svaku tehnologiju poslovnog upravljanja i njoj pripadajućem sistemu poslovnog planiranja - odnosi se na omogućavanje kontrole razvojne situacije kojim se označava zahtjev da varijatet reaktivne akcije mora minimalno susresti zahtjeve varijateta situacije koja ometa dosadašnji razvitak -tj. situaciju je moguće kontrolirati uspostavljanjem ravnoteže vanjske i unutarnje kompleksnosti izražene unutarnjim i vanjskim varijatetom što se pak postiže razvitkom i primjenom odgovarajuće tehnologije poslovnog upravljanja - poduzeće koje ne prepozna dinamiku promjena kompleksnosti u kojoj se sada razvija i ne uđe u istraživanje buduće kompleksnosti koristeći pri tom odgovarajuću tehnologiju poslovnog upravljanja i njoj pripadajuće upravljačke metode, modele i instrumente postaje za konkurente predvidivog ponašanja to je čini laganim ciljem za pogađanje- neutralizaciju ili čak uništenje 7. ŠKARE VREMENA - poduzeća koja žele osigurati opstanak i razvoj u uvjetima snažnog rasta kompleksnosti okoline moraju s konformističkog, sljedbenog/reaktivnog i relativno zatvorenog načina prijeći na aktivni, pionirski/inovativan, budućnosti i okolini otvoren način upravljanja - vrijeme potrebno za reakciju na promjene sve je kraće u odnosu na vrijeme raspoloživo za poduzimanje promjena za tražnje na što pokazuju sve otvorenije „škare vremena“ - otvorenost škara je jednaka dubini djelatnog jaza nastalog zbog sve veće razlik između vremena potrebnog za reagiranje na postojeću ili vremena raspoloživog za pripremu na nadolazeću kompleksnost i u njoj sadržane šanse i opasnosti - djelatni je pak jaz, posljedica dvaju informativnih jazova:
1) JAZA REAKCIJE- koji je posljedica različitosti za određenu odluku raspoloživih i za nju korištenih informacija 2) JAZA ODLUKE- koji je posljedica različitosti iskorištenosti za pripremu i donošenje odluke i informacija korištenih u njezinom provođenju - rast jaza reakcije i jaza odluke posljedica je mogućnosti korištenja vremenskog lanca prošlostsadašnjost-budućnost u različitim uvjetima okoline. Inovativne se akcije poduzeća utemeljuju na potpuno novim „stvorenim“ informacijama koje su posljedice istraživanja budućnosti, a kojima se postavljaju procesi i njima pripadajuća struktura. Procesi i struktura proizlate iz susreta sadašnje i buduće kompleksnosti i mogućnosti rješavanja napetosti koja iz tog susreta proizlazi - rast kompleksnosti okruženja uvjetuje i način određivanja i postizanja strateškog cilja budućeg strateškog položaja - posrijedi je gađanje poslovnih ciljeva koje nužno vode do ostvarivanja postavljene vizije razvoja - potrebna osposobljenost za postavljanje i pogađanje „ciljnog“ strategijskog položaja u budućnposti različitih razina kompleksnosti različita je, ovisno o tome gađa li se: Jedan fiksni cilj- pretpostavljeni uvjeti sigurnosti Više fiksnih ciljeva- pretpostavljeni uvjeti rizičnosti Više pokretnih, nedovoljno definiranih ciljeva- uvjeti neizvjesnosti 8. AUTORI I KNJIGE KOJE SE BAVE STRATEGIJAMA Sun Tzu (4.stoljeća pr.Kr.)- “The Art of War” Miyamoto Musashia (17.st.)- “A Book of Five Rings” Carl von Clausewitz (19.st.)- “On War” E.N. Luttwak – “Strategy, The Logic of War and Peace“ J.V. Neumann i O. Morgenstern- u područje poslovne ekonomije uvode strategiju teorije igara NABROJI DVOJICU IZ ŠKOLE MISLI I NJIHOVA DJELA Mintzberg- „Strategy Safary“ Porter- „Competative advantage“ 9. STRATEGIJA - obuhvaća skup općih načela upravljanja temeljem kojih je moguće izabrati odluku kojom se povećava vjerojatnost poboljšanja rezultata - takvo shvaćanje strategije pretpostavlja transparentnost situacije odlučivanja tj poznavanje vjerojatnosti njezina razvitka, što omogućava pridruživanje cjelovitog plana izbora akcija u svakoj situaciji - ovako shvaćena strategija nije primjenjiva u uvjetima suvremenog poslovanja u kojem je dominantna sve jasnija kompleksnost, turbulencija i neizvjesnost POSLOVNA STRATEGIJA- osnovni upravljački insturment koji je u funkciji rješavanja kompleksnog problema opstanka i razvoja poduzeća u uvjetima rasta turbulencije neizvjesnosti - mnogi teoretičari strategiju svrstaju u normativnu razinu, ali mi uvrštavamo prema pristupu St. Gallense poslovne škole u stratešku razinu koja je podređena normativnoj i nadređena operativnoj razini POIMANJA STRATEGIJE: Strategija kao... Poimanje ... organizacijsko Strategija se iskazuje dugoročnim ciljevima, stremljenje programima poslovnih akcija i prioritetnih alokacija resursa ... određenje Središnji zadatak strategije je određenje konkurentskog postojećeg ili željenog posla položaja ... dinamičko Temeljno područje strategije su šanse i usuglašavanje opasnosti okoline i jake i slabe strane
Autori Chandler, Shandel, Hatten...
Learned/ Cristensen, Guth, Koch... Argurys, Minzberg, Oetingen...
vanjskih i unutarnjih situacija ... kao središnji nosilac konkurentskih prednosti ... kao odraz organizacijskih razina poduzeća
organizacije
Temeljno usmjerenje strategije je ostvarivanje konkurentskih prednosti
Porter
Strategiju promatra slijedeći organizacijske razine kao korporativnu, poslovnu i funkcionalnu
Andrews, Wheelen/ Hunger, Koch, Porter, Wancil...
10. NAVEDITE NAJMANJE ČETIRI ŠKOLE MIŠLJENJA PREMA MINTZBERGU: Škole mišljenja: 1. Škola dizajna 5. Škola kognitivna 8. Škola kulture 2. Škola planiranja 6. Škola učenja 9. Škola okruženja 3. Škola pozicioniranja 7. Škola moći 10.Škola konfiguracije 4. Poduzetnička škola (mikro/makro) 11. 12. 13.Henry Mintzberg- profesor na McGill University u Montrealu 14.1973.- „The Nature of Managerial Work“ 15.1987.- radovi na području nadilaženja strategijskog planiranja kao tehnologije poslovnog upravljanja u uvjetima rasta kompleksnosti i turbulencije objavljeni u Harvard Business Review-u i 16.1994.- knjiga „The Rise and Fall of Strategic Management“ 17.1998.- „Strategy Safary, The Complete Guide throught the Wilds of Strategic Management“jedan od najznačajnijih doprinosa sistematizaciji povijesti pristupa cjelovitom problemu oblikovanja, u njoj izlaže svoju teoriju korporativne strategije 18. 19. 20. 21. 3 škole izrade strategije: 22. 23. 1. 24. 2. 25. 3. KAO KONFIGURACIJA PRESKRIPTI DESKRIPTIVNA VREMENA, MJESTA I KONTEKSTA VNA 26.- smješta 27.- strategija kao vizija, 28.- nema diferencijacije; s jedne strane je pristup kao mišljenje, kao akademska i deskriptivna, a s druge strategiji kao učenje, kao snagu, kao preskriptivna i praktično orijentirana velikom kulturu i ideologiju te 29. dizajnu, kao strategiju kao odgovor planu i kao na pritisak izvana položaju 30. 31. 11. FAZE PROCESA POSLOVNOG PLANIRANJA I OBJASNI POSTAVLJANJE POSLOVNOG SVJETONAZORA (23) 32. 33.TEHNOLOGIJA POSLOVNOG UPRAVLJANJA: strategijsko upravljanje 34.INSTRUMENT POSLOVNOG UPRAVLJANJA: strategija 35. 36. Planiranje poslovnih transformacija obuhvaća process pripreme I donošenja odluke o izboru najbolje strategije uspostavljanja, razvoja I održavanja svih procesa cjelovite poslovne
transformacije kojom se postižu I razvijaju konkurentske prednosti SC/poduzeća, pa ga nazivamo strategijskim planiranjem poslovnih transformacija. 37. 38. FAZE PROCESA PLANIRANJA POSLOVNIH TRANSFORMACIJA: 1. Postavljanje poslovnog svjetonazora 2. Postavljanje vizije 3. Postavljanje misije 4. Postavljanje razvojne situacije i mogućeg razvojnog jaza i razvojne napetosti temeljem: 4.1.1. Dijagnosticiranja polazne poslovne situacije dijagnostičkim analizama i modelima 4.1.2. Prognoziranja buduće/budućih poslovnih situacija prognostičkim analizama i modelima 5. Prijedlog strategija kojima se rješava razvojna napetost 6. Izbor strategije/ strategija poslovne transformacije sadašnje poslovne situacije u buduću korištenjem modela izbora strategijskih mogućnosti 7. Izrada strategijskih planova poslovne transformacije te njima pripadajćih taktičkih i operativnih planova s pripadajućim ciljevima 8. Izbor metoda ex-post kontrole (unazadna i paralelna) te ex-ante-anticipativne (naprijedne) kontrole po upravljačkim razinama 9. Korekcija upravljačko planskih premise 39. 40. POSTAVLJANJE POSLOVNOG SVJETONAZORA 41.- svjetonazor pokazuje cjelokupnu prosudbu razvojne stvarnosti poduzeća, koja treba biti cjelovita stvarajući temelj za: 42. - multiciljnost (ekonomski, ekološki i socijalni ciljevi) 43. - multidimenzionalnost (ekološka, ekonomska i socijalna dimenzija) 44. - multikriterijalnost (ekonomski, etički i socijalni kriteriji) razvitka, 45.uz zahtjeve za multidisciplinarnim znanjem i izvorom u etičkim načelima, koja u uvjetima globalizacije moraju imati karakter prihvatljiv svim sudionicima tog procesa 46.- kvalitetno postavljenim svjetonazorom se prihvaća da su kriteriji ocjene svrhe poduzeća izvan njega 47. 48.POSTAVLJANJE VIZIJE - snažan, vodeći poslovni pogled u razvojnu budućnost poduzeća prostor željene budućnosti poduzeća - snažan upravljački instrument - pripada normativnoj upravljačkoj razini - dugoročan obzor (5-10god i više), između stvarnosti i utopije 49.POSTAVLJANJE MISIJE - dio vizije, konkretizira vizionarska nastojanja, čineći budućnost transparentnijom 50.- pozicionira viziju u sadašnjost i blisku budućnost pitanjem „Što je naš posao i što nastojimo postići kod naših kupaca?“ - jasno informira interesne skupine 51.POSTAVLJANJE RAZVOJNE SITUACIJE- postupak sučeljavanja sadašnji i buduće poslovne situacije 52.- cilj je dijagnosticirati razvojni materijak - Pitanje: „Možemo li i kako u poduzeću energiju položaja pretvoriti u razvojnu? -Odgovor tražimo: DIJAGNOSTICIRANJEM sadašnje situacije i sistema njezine vanjske i unutarnje uvjetovanosti, PROGNOZIRANJEM moguće buduće situacije unutarnjeg i vanjskog okruženja poduzeća 53. 54. 12. SADRŽAJ STRATEGIJSKOG PLANA POSLOVNE TRANSFORMACIJE (31) 55. 56.Strategijski plan treba sadržavati: 1) CILJEVE 57.- pokazuju potrebne rezultate I vrijeme u kojem ti rezultati trebaju biti ostvareni 58.- odgovara se na pitanja :”Što treba ostvariti? Do kada treba ostvariti? 59.gh- o ciljevima se odlučuje u fazi postavljanja ciljeva, a oni predstavljaju parameter akcija 2) PREMISE IZVRŠENJA PLANA 60.- obuhvaćene temljne pretpostavke o vanjskoj I unutarnjoj situaciji tj o pretpostavljenim uvjetovanostima ostvarenja plana 61.- odgovaramo na pitanje: “Pod kojim se uvjetima ostvaruje plan?” 62.- osim temeljnih postavki sadrži prognozu položaja, potencijal razvoja I reakciju okruženja
3)
4)
5)
6)
7)
8)
63.- premise se postavljaju na temelju prognoze položaja I prognoze djelovanja, pa su u nju uključeni parametric objektivnih datosti I parametric reakcije 64.- premise se postavljaju u mijeni prognoze PROBLEM 65.- riješava se planom- odtupanje nastalog od potrebnog, traženje uzroka zbog kojeg je odstupanje nastalo 66.- odg na pitanje “Zbog čega je nastalo dijagnosticirano? 67.- ex post problem- postavlja se u fazi analize problema, obuhvaća parameter akcija I parameter objektivnih datosit 68.- ex ante- odnosi se na budućnost – “Zbog čega bi moglo nastati predviđeno odstupanje?”, obuhvaća parameter objektivnih datosti, parameter reakcije I temeljem prognoze položaja I prognoze djelovanja MJERE 69.- obuhvaćaju potrebne akcije 70.- odg na pitanje “Kako postići potrebne rezultate/ciljeve u potrebnom vremenu?” 71.- o njima se odlučuje izborom među alternativama- parameter:parametric akcija RESURSI 72.- obuhvaćaju ulaganje resursa, njihovu raspoloživost I potrebe za njima 73.- “S kojim resursima je moguće ostvariti planirane učinke?” 74.- određuju se odlukom, na temelju dijagnoze I prognoze položaja te djelovanja, temeljem alternative, analiza problema I prognoza- parametri: parametri akcija, objektivnih datosti I reakcija TERMINI 75.- “Kada?” pojedini učinak treba biti ostvaren 76.- obuhvaćaju utrošak vremena, njegovu raspoloživost I potrebno vrijeme 77.- određuju se odlukom, na temelju dijagnoze I prognoze položaja, te prognoze djelovanja, temeljem alternativa, analiza problema I prognoza- parametri: parametri akcija, objektivnih datosti I reakcija NOSIOCI/NOSITELJICE 78.- “Tko?”- određuju se za pojedine aktivnosti- one kojima se raspolaže I one koje su potrebne 79.- određuju se odlukom, na temelju dijagnoze I prognoze položaja te prognoze djelovanja, temeljem alternativa, analiza problema I prognoza- parametri: parametri akcija, objektivnih datosti I reakcija REZULTATI 80.- “Koja” djelovanja, učinsi su planirani, određuju se odlukom temeljem prognoze djelovanja. Parametri- parametri reakcija 81. 82. PLANSKI PARAMETRI MOGU BITI TROVRSNI 83. 1. 84. 2. Parametri reakcije 85. 3. Parametri Parametri objektivnih datosti akcija 86.- postavljaju se 87.- predstavljaju očekivana 88.- na kratki rok odlukama djelovanja pojedinih postupaka, a nepormjenjiva ograničenja na njih je moguće djelovati neizravno parametrima akcije što je potrebno postaviti prognozama 89. 90. 91. 92. 93. 94. 95. 13. SUSTAV KONTROLE 96. 97.►DIJAGNOSTICIRA SADAŠNJE STANJE, položaj i djelovanje poduzeća/njegovih dijelova i njegovog okruženja (temeljem razvitka u prošlosti)
98. 99.KONTROLA se ovdje shvaća u užem (tradicionalnom smislu) – obuhvaća postupak uspoređivanja (unutar određenog razdoblja ili u određenom trenutku) potrebnog i stvarnog. 100. Ukoliko postoji razlika došlo je do problema i u tijeku je proces njegova razvitka. 101. Rješenje: traženje i otklanjanje uzroka te posljedica razvitka problema. 102. 103. POVRATNA VEZA – pokazuje razinu učinka i učinkovitosti već ostvarenog procesa razvitka; pokazuje na pojavu odstupanja stvarnog od potrebnog (poremećajnih djelovanja) te upućuje na početak procesa uklanjanja uzroka problema. 104. 105. Povratna veza se temelji na: 106. NAKNADNA KONTROLA (post-action 107. USPOREDNA KONTROLA control vezana uz feed-back) 108. – utvrđuje (prostorno, vremenski, kvalitativni i/ili 109. – utvrđuje (prostorno, kvantitativno) učinke i učinkovitosti pojedinih vremenski, kvalitativni i/ili ostvarenih akcija i uspoređuje sa postavljenim kvantitativno) učinke i ciljevima/kriterijima učinkovitosti pojedinih po dovršetku aktivnosti ostvarenih akcija i uspoređuje sa postavljenim ciljevima tijekom jednostavnost provođenja ostvarivanja procesa visoki troškovi uklanjanja posljedica (ponekad je proces tijekom ostvarivanja procesa širenja (=indukcije) poremećajnih djelovanja ireverzibilan); inicijativa korekcija na ponekad problemom pogođeni dijelovi izbacuju nove odgovarajućoj razini uzroke problema u unutarnje i vanjsko okruženje složenija i skuplja u provođenju niži troškovi uklanjanja posljedica 110. 111. 112. Problemi ovog tipa (koji su se već razvili) se nazivaju ex-post problemi, njihova struktura prema Kepner/Tregoe: *učinak je bi na razini „POTREBNO“, ali sada više nije (JEST je odjednom ispod razine POTREBNO) – desila se je PROMJENA. Dakle postoji odstupanje, izraženo kao razlika POTREBNO i JEST.
113. 114. 115. ►PROGNOZIRA BUDUĆI RAZVITAK PODUZEĆA/njegovih dijelova 116. 117. ANTICIPATIVNA KONTROLA (unaprijedna kontrola vezana uz feed forward – unaprijedna povratna veza): detektira područja ex-ante problema (mogući budući problemi; njihov izvor može biti u sadašnjim ili budući morfološkim i funkcionalnim svojstvima unutarnjeg i vanjskog okruženja – promjene u premisama planiranja) pravovremeno pridružuje preventivne mjere koje sprečavaju/ublažavaju daljnji razvitak problema („baviti se problemima dok su još mali“ Lao Tse) – omogućava upravljanje razvitkom za vrijeme poremećajnih djelovanja te upravljanje samim poremećajnim djelovanjima izuzetno je složena i skupa, traži visok stupanj kreativnosti te umreženost spoznaje (analitičku i intuitivnu - zahtijeva kvalitativne i kvantitativne metode odlučivanja) instrument: scenarij 118.
119. 120. 121. 122. 123. 124. 14. NACRTATI I OBJASNITI PROBLEM, KOJA SU KLJUČNA RAZDOBLJA PROBLEMA (33) 125. Problem – situacija u kojoj je došlo do poremećajnih djelovanja tj. do neplaniranih odstupanja od izabranih ciljeva - takva situacija može poduzeće ili njegove dijelove dovesti u, za daljnji opstanak i razvitak, opasno stanje i položaj ili pak može biti signal za nužnu poslovnu inovativnu preorijentaciju koja predstavlja razvojnu šansu 126. 127. DINAMIKA RAZVITKA PROBLEMA: 128. RAZDOBLJA t1129. - vrijeme nastanka UZROKA problema 130. oblik problema nije uočljiv - pojavni 131. proces indukcije (širenja) problema - počinje t2132. - vrijeme MOGUĆE UOČLJIVOSTI 133. pojavnog oblika problema 134. - započinje zrcaljenje novih uzroka u okruženje 135. kontrole uočava posljedice poremećaja - sistem 136. troškovi održavanja problemom - rastu 137. pogođenog dijela 138. - potrebno pristupiti pronalaženju uzroka i 139. otklanjanju njegovu t3140. - vrijeme OČIGLEDNOSTI problema 141. - sve snažniji proces indukcije problema u 142. unutarnje i zrcaljenje u vanjsko okruženje 143. troškovi održavanja u području razvitka - rastu 144. rastu 145. je hitno pronaći uzrok i mogućnosti - nužno 146. otklanjanja 147. - visoki troškovi zbog razvitka 148. PROBLEMSKI VREMENSKI JAZ – vrijeme koje t4 - vrijeme KRITIČNOSTI problema 149. protječe između trenutka nastanka - indukcija i zrcaljenje problema suuzroka na vrhuncu problema - opstanak i razvitak potpuno ugroženi 150. do prvog uočavanja njegovog pojavnog oblika. - troškovi održavanja su veći od koristi 151. To su razdoblja: pogođenog dijela i cijelog poduzeća - troškovi u - t1 → t2 odnosu na koristi previsoki - t1 → t3 - t1 → t4 152. potrebno minimizirati 153. 154. Problemom pogođena područja je potrebno ponovno dovesti u područje razvitka. To se postiže PROCESOM ODLUČIVANJA kojeg je posljednji korak donošenje odluke o izboru jednog od mogućih rješenja. Odluka = vrsta učinka kojom socijalni sistem prelazi iz jednog stanja u drugo. Odluke su važan dio poslovnog upravljanja i njemu pripadajućeg planiranja (planiranje = proces pripreme i donošenja odluka o budućnosti). 155. 156. 157.
158. 15. EKONOMSKI OBZOR 159. 160. - ima značajnu ulogu u procesu odlučivanja, planiranja, postupku dijagnoze i postupku prognoze 161. = obuhvaćamo mogućnost prostorno vremenske dimenzije kontrole procesa razvitka unutarnjeg i vanjskog okruženja poslovne cjeline/poduzeća 162. - podastire informacijsku mrežu prošlih, sadašnjih i budućih uvjetovanosti dosadašnjeg razvitka uvjeta stvaranja i razvoja, ali i postignuti razvoj vlastitih i tuđih konkurencijskih prednosti 163. - postaje uporište strategijskog planiranja poslovnih transformacija, ali i planiranja strategije poslovne transformacije 164. 165. Ekonomski obzor promatramo u: 166. PROSTORNOJ DIMENZIJI 167. VREMENSKOJ DIMENZIJI 168. - obuhvaća prostornu 171. - obuhvaća vremensku dimenziju razvitka dimenziju kontrole procesa razvitka promatranog nositelja razvitka iizabranih unutarnjeg i vanjskog okruženja usporedbenih svojstava 169. - obuhvaća nositelja razvitka 172. - diferencirana je na prošlost, sadašnjost i koji je ujedno i nositelj usporedbe i budućnost tj. na dijagnostičku dimenziju (prošlost i izabranih, njemu pripadajućih sadašnjost) i prognostičku (budućnost) usporedbenih svojstava 173. Obuhvaća: 170. Obuhvaća: dijagnostički poslovni obzor (prošlost i završno vanjsko okruženje sadašnjost) unutarnje okruženje dijagnostički poslovni obzor (počinje od sadašnjosti i proteže se do kraja planskog obzora) 174. 175. Obzirom na susret vremenske i prostorne dimenzije, ekonomski obzor obuhvaća dva osnovna područja: 176. 1. Dijagnostički prostorno vremenski obzor 177. 2. Prognostički prostorno vremenski obzor 178. 179. 180.
181. 16. ŽIVOTNI VIJEK PROIZVODA - ETAPE - NABROJATI FAZE 182. 183. Životni vijek proizvoda promatramo s obzirom na mogućnost prognoze dugoročnih troškova i djelovanja krivulje iskustva. Dvije osnovne etape: FAZA NASTAJANJA = PREDTRŽIŠNA FAZA TRŽIŠNA FAZA/TRŽIŠNI VIJEK (volumen prodaje (veličina rasta tržišta) ovisna varijabla, vrijeme neovisna varijabla) - faze se razlikuju po vrsti i veličini potrebnih ulaganja te po očekivanim učincima tih ulaganja. Upravo razlika između ulaganja i očekivanih učinaka ima najveću važnost za koordinaciju životnih faza u diverzificiranim poduzećima 184. 185. FAZE: 186. 1. UVOĐENJE – snažni rast (uz kojeg je vezano visoko trošenje) te malo stvaranje financijskih sredstava (primici mali) Primici < izdaci (negativna razlika) – nedovoljno financijskih sredstava potrebna dodatna financijska pomoć (nesamostalnost posla) - iz vanjskih izvora financiranja 187. 2. RAST - visoke investicije vezane za prodor na tržište - visoki izdaci za podržavanje rasta i jačanje položaja, ostvaruje se snažan rast - primici uslijed rasta tržišnog udjela primici = izdaci – dovoljno sredstava, posao može sebe prehraniti = samostalnost intenzivnije djelovanje krivulje iskustva 188. 3. ZRELOST – slabi rast uz nisko trošenje, ali visoko stvaranje financijskih sredstava; posao zauzima svoje mjesto na tržištu - čvrsti tržišni udjel koji sene povećava zbog zasićenosti tržišta + vrlo visoki priljevi sredstava + male potrebe za investicijama proizvod stvara više sredstava nego mu je potrebno da se prehranio odnosno primici > izdaci – dovoljno financijskih sredstava za sebe, ostaje za druge 189. 4. ZASIĆENOST/OPADANJE – slabi rast uz nisko trošenje i nisko stvaranje financijskih sredstava; dolazi do smanjenja tržišnog udjela uslijed smanjenja rasta tržišta, znatno su niži primici, ali i investicije za održavanje – posao treba sam ostvarivati sredstva potrebna za opstanak na tržištu, dakle teži se da primici = izdaci (jer taj proizvod nema budućnost pa ne smije dobivati financijska sredstva od drugih) 190. 191.
192. 193. 194.
195. 196. 197. 198. ŽIVOTNI VIJEK INDUSTRIJE 199. 200. - Porter- industrija je za poduzeća najvažniji dio okruženja određuje konkurentsku borbu 201. - struktura industrije utječe na pravila konkurencije, a time i na potrebne strategija za opstanak i razvitak u njoj 202. - središte porterijanske analize industrijske dinamike su determinante koje utječu na snagu i intenzitet konkurentske borbe, a time i rentabilnost poslovanja. To su: 1. Rivalitet među etabliranim konkurentima 2. Poremećaji zbog ulaska novih konkurenata 3. Poremećaji zbog ulasna supstitutivnih proizvoda 4. Snaga i promjena ponašanja dobavljača 5. Snaga i promjena ponašanja kupaca 203. - važna uloga strategijskih skupina sva poduzeća određene industrije koja slijede istu ili sličnu strategiju 204. 205. 1. MIJENA 206. 2. MIJENA 207. 3. MIJENA NASTAJANJA ZRELOSTI INDUSTRIJE POVLAČENJA INDUSTRIJE INDUSTRIJE 208. (mlada industrija) 214. - u prijelazu 221. - smanjivanje 209. Nastaje: industrije u nastajanju na prinosa uzrokovanih zrelu često se mijenja dugoročnim padom tehnološkim inovacijama struktura industrijekoličine prodaje reformama postojećih zahtjeva promjenu proizvoda/usluga tehnologija strategije 222. nesigurnost promjenom odnosa među 215. nužno pomno procjene buduće potražnje relativnim troškovima novim potrebama kupaca analizirati troškove 223. snažna ostalim ekonomskim i 216. - raste značaj konkurentska borba inovacija i dizajna 224. Profitabilnost ovisi društvenim promjenama proizvoda o: 210. - razdoblje visokih 217. - sve manje šansišansi i opasnosti jer cjenovnoj osjetljivosti očekivano smanjenje pravila konkurentske kupaca učinaka borbe još nisu oblikovana ulasku supstituta 218. Nužno: snažna 211. - vrijeme mogućeg barijerama zaštite disciplina u provođenju ulaska pojedinog potražnje strategije proizvoda u industriju 225. Izlazne barijere su: 219. razdoblje nužnog određuje se pomoću 2 226. - trajna i pronalaženja inovativnog temeljna kriterija: specijalizirana imovina sistema motiviranja 212. 1) Vrsta specifične 227. - fiksni troškovi zaposlenih usmjerenih na koristi koju kupac očekuje izlaza razvitak osjećaja lojalnosti 213. 2) Troškovne 228. - strateške izlazne poduzeću prednosti barijere 220. - troškovi 229. - emotivne barijere upravljanja se smanjuju 230. - barijere zbog jačanja centralizacije menadžera kontrole usmjerenje jačanju koordinacije 231. 232.
17. PORTEROV STRATEGIJSKI TROKUT
233. STRATEGIJSKI TROKUT čine: 234. I. strategijska analiza 5 temeljnih sila 235. II. analiza lanca vrijednosti 236. III. „U“ krivulje i njoj pripadajućih generičkih strategija 237. 238. I. OBJASNI OPASNOST OD ULASKA NOVIH KONKURENATA 239. 240. - ovdje se analiziraju čimbenici koji otežavaju nove ulaske među etablirane konkurente 241. - obuhvaćene su pojmom ulaznih barijera 242. - što još čini analizu 5 sila 243. Strategijska analiza pet sila je analiza interaktivne mreže djelovanja pet sila koje oblikuju strategiju: intenzitet konkurencije među etabliranim konkurentima snaga i dinamika promjena pregovaračke moći kupaca snaga i dinamika promjene pregovaračke moći dobavljača opasnosti od ulaska supstituta ( i komplemenata) opasnost od ulazaka novih konkurenata 244. 245. - što su ulazne barijere i koje su vrste 246. - snage koje obeshrabruju ili onemogućavaju poduzeću ulazak u određenu industriju ili njezin dio- nišu 247. - ulazne barijere omogućavaju postojećim konkurentima ostvarivanje pozitivnih ekonomskih profita, a onima koji žele ući to onemogućavaju 248. - time određuju privlačnost ulaska, čineći jednu industriju privlačnom ili neprivlačnom 249. - barijere mogu biti STRUKTURNE ili STRATEGIJSKE STRUKTURNE- uzrokovane strukturnim svojstvima STRATEGIJSKE- uzrokovane agresivnom obranom od ulaska novih konkurenata 250. - smatra se das u visoke ulazne barijere jedna od značajnih pretpostavka dugoročne rentabilnosti pojedine industrije 251. 252. STRUKTURNE BARIJERE (Besanko) 253. STRATEGIJSKE ULAZNE BARIJERE 254. - kontrola nad glavnim resursima, obujam investiranja ili veličina kapitalne ekonomija obujam i ekonomija širine opreme (obuhvata), tržište prednosti etabliranih ekonomija obujma konkurenata kvaliteta servisa veličina troškova prelaska na drugi proizvod vlastiti patenti proizvodnja po najnižim troškovima (MES) … 255. 256. 257. OBJASNI I NACRTAJ EKONOMIJU OBUJMA I MES (74,75) 258. 259. - ekonomija obujma je usko vezana uz MES (Minimum Efficient Scale) koja pokazuje najmanju količinu proizvodnje pri kojoj su dugoročni prosječni troškovi minimalni 260. - odnos MES-a (pripadajuća količina proizvodnje Q) prema veličini tržišta pokazuje veličinu ekonomije obujma u određenoj industriji. Ona je ujedno i razina proizvodnje kod koje je potpuno iskorišten učinak ekonomije obujma pa stoga etablirana poduzeća proizvode na razini MES-a ili iza = stvaranje snažnih troškovnih prednosti (barijera ulaska) 261. 262. 263. MES I EKONOMIJA OBUJMA KAO BARIJERA ULASKA
264. 265. MES je troškovno najefikasnija razina proizvodnje, tu su jedinični troškovi proizvodnje na minimumu. Ako je poznat MES za poduzeća u industriji tada možemo odrediti iznos tržišnog udjela potrebnog za ulazak. Npr. recimo da je potrebno 10% tržišta za MES, ako prodaja konkurenta ne uspije doseći taj udio, poduzeće nije konkurentno. 266. Postojanje takve ekonomije obujma stvara barijeru ulasku. Što je veća razlika između MESa (npr. pri 2000 jedinica) industrije i razine troškova pri ulasku (200 jedinica), to je veća barijera ulasku. Tako će industrije s visokim MES otjerati mala poduzeća. 267. 268. II. ANALIZA LANCA VRIJEDNOSTI 269. - razvijen je na sistemskom pristupu koji shvaća poduzeće kao dinamičku cjelinu povezanih funkcija i njihovih aktivnosti od kojih svaka ima svoju posebnu ulogu u cjelovitom funkcioniranju poduzeća 270. 271. - kako su aktivnosti poduzeća diferencirane u modelu lanca vrijednosti i koje su 272. Porter u svom modelu lanca vrijednosti poduzeća aktivnosti diferencira na: primarne sekundarne 273. PRIMARNE NEPOSREDNU SUDJELUJU 274. SEKUNDARNE ILI PODUPIRUĆE U STVARANJU VRIJEDNOSTI: AKTIVNOSTI OMOGUĆAVAJU NJIHOVO USPJEŠNO FUNKCIONIRANJE: ulazna logistika infrastrukutra proizvodnja upravljanje ljudskim resursima izlazna logistika tehnološki razvitak marketing nabava prodaja i servisi 275. - lanac vrijednosti određenog posla (ili poduzeća koje proizvodi jedan proizvod) povezan je s lancem stvaranja vrijednosti svojih kupaca i svojih dobavljača u tzv sustav vrijednosti, pri čemu je, prema Porteru, uporište za strategiju diferencijacije poduzeće i uloga njegovog proizvoda u lancu vrijednosti kupca 276. 277. - objasni autarkični lanac 278. - pri stvaranju vrijednosti svaka aktivnost različito dodaje ukupnoj vrijednosti,ali uzrokuje i različite troškove 279. - zbog toga, se analiza lanca vrijednosti s jedne strane svodi na dijagnozu process stvaranja tih koristi i troškova, a s druge strane prognostičku procjenu budućih koristi i troškova 280. - 2 koraka analizelanca vrijednosti: utvrđivanje pojedinačnih strategijski značajnih aktivnosti procjena vrijednosti koju svaka aktivnost dodaje ukupnoj vrijednosti
281. - Analitička disagregacija omogućava razumijevanje sadašnjih i budućih troškova, njihovog sastav, i potencijalnih izvora kvalitativne diferencijace: procjenjujemo koliko svaka aktivnost dodaje vrijednosti, te utvrđuju jake i slabe strane poduzeća, omogućava prepoznavanje temelja moguće buduće strategija omogućava prepoznavanje posrednih aktivnosti koje omogućavaju integraciju s dijelovima okruženja 282. - analiza lanca vrijednosti omogućuj rješavanje dileme vezane uz planiranje vrijednosti kao: AUTARKIČNOG (samodovoljnog) lanca vrijednosti- vezano uz maksimiziranje unutarnje sinergije, a postiže se najboljim mogućim upravljanjem dijelovima lanca vrijednosti SAVEZA lanaca vrijednosti- postiže se maksimalna vanjska sinergija- jezgrene kompetencije postaju nositeljice integracijskih process među poduzećima. Karakterističan za većinu globalno nadmoćnih proizvoda (najznačajniji strategijski savezi) 283.
284. 285. 286. III. „U“ KRIVULJE I NJOJ PRIPADAJUĆIH GENERIČKIH STRATEGIJA (80) 287. 288. - “U” krivulja pokazuje mogućnost slijeđenja pojedinih uspješnih strategija, al ii strategijski jaz u kojem će se naći posao/poduzeće koje nije pronašlo svoj strategijski smjer razvoja. Uspješne su strategije vezane ili na rastuća tržišta ili tržišne niše. Uspješne, visoko rentabilne strategije je moguće oblikovati slijedeći strategiju troškovnog vođe ili strategiju kvalitativne diferencijace, bilo na cijelom tržištu, bilo na njegovom specijaliziranom dijelu- tržišnoj niši 289. 290. - koje je područje Buridanovog magarca 291. - neuspjela su poduzeća koja su u području problema Buridanovog magarca tj. “između dva stoga sijena” tj. nisu izabrala niti jednu od ovih strategija. Ova je neuspjela strategija
uzrokovana menadžerskom nekompetentnošću zbog koje se ne uočavaju mogućnosti koncipiranja i provođenja jedne od tri uspješne strategije. Poslovi ili poduzeća u ovoj situaciji su neprofitabilna, ne raspolažu kapitalom i lošeg su troškovnog ustrojstva. 292. 293. -koje su uspješne strategije 294. - Uspješne strategije su: fokus, kvalitativna diferencijacija i troškovno vodstvo. 295. 296. - na čemu se temelji strategija troškovnog vodstva i objasni ju 297. Strategija troškovnog vodstva temelji se na krivulji iskustva, koja upućuje na korištenje potencijala troškovnih prednosti rastuće količine proizvodnje. Ovo je vezano uz rastuće tržište, te time i poznavanje svojstava dinamike životnog vijeka, proizvoda, tržišta i industrije. poduzeće koje slijedi logiku strategijskih troškovnih prednosti stvara u odnosu na svoje konkurente veću profitabilnost, a time i veću vrijednost ponudom vlastitog proizvoda uz koji su vezani niži troškovi (uz istu kvalitetu proizvoda). Smanjivanje troškova postiže se strategijskim mjerama usmjerenim na povećanje: tržišnog udjela djelovanje krivulje iskustva i potpunog korištenja njezinog sinergijskog potencijala što za posljedicu ima smanjivanje troškova proizvodnje i mogućnost smanjivanja prodajne cijene. Smanjivanje troškova nužnoe je provoditi u svim karikama lanca stvaranja vrijednosti 298. 299. - na čemu se temelji strategija kvalitativne diferencijacije 300. Strategija kvalitativne diferencijacije ili kvalitativnog razlikovanja temelji se na logici stvaranja i razvitka konkurentskih prednosti stvaranjem proizvoda veće koristi (veće kvalitete), uz iste ili niže troškove prema konkurentskim. Usmjerena je konkurentskog prednosti proizvoda koje za kupca imaju posebno značenje. Te specifične kvalitativne prednosti, kvalitativno razlikovanje, često i “unikatnost” uzrokuje kupčevu lojalnost (zadovoljavanje želja upravo te skupine kupaca ili te tržišne niše). Lojalnost spada u značajne barijere ulaska ovog strategijskog opredjeljenja. Kvalitativno razlikovanje se postiže: imidžom marke, imidžom proizvoda, dizajnom, tehnološkim postupcima, kvalitetom i imidžom kvalitete, trgovačkom mrežom i brojnošću i kvalitetnim servisima. Mora biti praćena: smanjivanjem troškova, jakom marketinškom podrškom, produktivnim inženjeringom, visokom i inovativnom kreativnošću što za posljedicu ima bazne i proizvodne inovacije koje utječu na troškovne i kvalitativne prednosti, jako razvijenom kooperacijom, vioskim sinergijskim učinkom svih karika stvaranja lanca vrijednosti, posebno je nužno naglasiti suradnju menadžmenta i radnika jer su mjere vezane za diferencijaciju izuzetno skupe, a tržišta su mala. Postignuta specifična razlikovnost u kvaliteti ovdje postaje uporište prednosti pri postavljanju cijena kojim potrošač ostvaruje svoj višak, a poduzeće veći profit i veću vrijednost 301. 302. - na čemu se temelji strategija koncentracije ili strategija fokusa 303. - nosi sve karakteristike ili strategije troškovnog vođe ili strategije kvalitativnog razlikovanja pri čemu strategijsko usmjerenje nije na cijelo tržište nego na tržišne niše, tj. specijalizirane dijelove tržišta. Na tim je tržišnim dijelovima primjenom jedne od dviju temeljnih strategijskih opredjeljenja moguće postići veću profitabilnost nego na cijelom tržištu 304.
305. 306. 307.
308. 18. STRATEGIJSKA POSLOVNA JEDINICA 309. 310. = područje unutar kojeg se dinamičkim procesom upravljanja usuglašuju uzajamne potrebe I korisnosti unutarnjeg I vanjskog poduzeća (osnovna cjelina,“upravljačka molekula” poduzeća, te “planska molekula” poduzeća) 311. 312. SC 313. POSLJEDICA 314. - temeljna nositeljica konkurentske 315. - i interakcije unutarnje i vanjske borbe i ostvarivanja konkurentske prednosti tj kompleksnosti i izravno je uvjetovana nositeljica procesa planiranja ostvarivanja i Ashbyevim zakonom uvjetovanih razvitka poslovne transformacije na razini varijateta tj. činjenicom da je posla koji je oblikovan kao aktivni odgovor na kompleksnost moguće apsorbirati pitanje ŠTO JE NAŠ POSAO? jedino kompleksnošću 316. PRETPOSTAVKA OBLIKOVANJA SC: 317. TREBA JE PROMATRATI 318. - postojanje mogućnosti I posjedovanje 319. - u njenoj nužnoj evolutivnoj sposobnosti postavljanja koju shvaćamo kao interaktivnoj razvojnoj dinamici s posao tj. sadržaj SC okruženjem 320. ODLUKA O VRSTAMA I BROJU SC U 321. CILJ SC: ODREĐENOM PODUZEĆU 322. - središnja odluka i interaktivni dinamički odgovor 324. izgrađivanje I na razvojnu kompleksnost okruženja u kojoj je nužno na održavanje konkurentske aktivno/ reaktivni način oblikovati, razviti I održavati prednosti posla, ali i konkurentske prednosti na razini specifičnog posla, ali I ostvarivanje sinergijskih poduzeća kao dinamičke cjeline upravljanih poslova učinaka na razini cjelovite 323. SC= kombinacija jasno definiranog proizvoda i strategije poduzeća odnos specifičnog tržišta na kojem se proizvod plasira ova dva cilja nužno oblikovati i ostvarivati na načelu supsidijarnosti (da bi bio pravilno koordiniran) 325. 326. 4 OSNOVNA AGREGIRANA KRITERIJA OBLIKOVANJA SC: 327. 1) samostalna 329. 2) sposobnost samostalnog upravljanja i tržišna zadaća strategijska nezavisnost 328. - jednoznačno 330. - podrazumijeva nezavisnost od ostalih SC i definirano tržište i stalni mogućnost samostalnog razvitka strategija kupci 331. 3) sposobnost postizanja individualno specifičnih 333. 4) relativnih konkurentskih prednosti Obračunsku 332. - što uključuje i specifične odnose u kojima se nalazi. Ovaj kriterij samostalnos se odnosi na sinergijske učinke uključujući učinke ekonomije iskustva, t i stabilnost isti skup čimbenika učinkovitosti, zajedničke ulazne barijere za segmente granica SC i samostalna konkurentska sizuacija koju je moguće identificirati među SC 334. 335. 336. PRI TOME SC MOŽE 337. BROJ I VELIČINA SC OVISI O: BITI: 338. identična 341. 1) veličini i globalizaciji poduzeća organizacijskoj cjelini 342. 2) preglednosti, mogućnosti planiranja i 339. objedinjavati više koordinacije na razini cijelog poduzeća org. cjelina 343. 3) mogućnostima oblikovanja strategije za 340. org. cjelina može pojedine strategijske cjeline objedinjavati više SC
344. 345.
RAZLOZI OBLIKOVANJA VELIKIH SC
346. RAZLOZI OBLIKOVANJA MANJIH SC mogućnost oblikovanja diferenciranih strategija mogućnost razvitka specijaliziranih proizvodnji redukciji konkurencije daljnjom segmentacijom tržišta veća transparentnost SBU
1. preglednosti na razini cjeline poduzeća 1. 2. troškovnoj digresiji pri korištenju učinaka ekonomije iskustva 2. 3. korištenju mogućnosti sinergijskih učinaka pri zajedničkom korištenju kapaciteta 3. 4. jakom položaju u prodaji i propagandi 5. samostalnom raspolaganju resursima poduzeća 4. 347. 348. 3temeljna agregirana koraka pri odlučivanja: 349. 1) 350. 2) TRAŽENJE ALTERNATIVA POSTAVLJANJE PROBLEMA 352. - postavlja se, 353. - traže se alternativna rješenja temeljem analize za moguće buduće varijacije razvojnog jaza, program postojećeg proizvodnog programa proizvodnje za odnosno na temelju sadašnjih i budućih razdoblje, analiziran mogućnosti sadašnjeg i budućih specifičnim izabranim tržišta (u početnom koraku koristiti svojstvima (proizvoda, klasičnu matricu diverzifikacije, a u proizvodnje, tržišta, razvijenijim fazama koristiti i matricu kupaca, cijene, poslovnog portfolia i ostale modele) tehnologije)
351. 3) OCJENA I IZBOR 354. ocjenjuju se i izabiru predložena rješenja o razvoju i7ili uklanjanju postojećih i uvođenju novih strategijskih cjelina
355. 356. 19. NACRTAJ I OBJASNI MATRICU DIVERZIFIKACIJE- MATRICA PROIZVOD/ TRŽIŠTE (91) 357. - Igor Ansoff, knjiga “Corporate Strategy” (1965.) 358. - njom su postavljeni temelji modela strategijskog planiranja koji počiva na pretpostavci: dugoročnog maksimiziranja profita pokazanog odnosom ROI i nejmu podređenih pokazatelja odlučivanjem o jednoj od dvije postojeće mogućnosti razvoja kombinacije proizvod/usluga ekspanzije ili diverzifikacije vrednovanjem niza za te alternative značajnih čimbenika pretpostavke postojanja sinergije među dijelovima firma i time konkurencijskog profila firme 359. Razvojni put poduzeća/posla u vanjskoj okolini je prema Ansoffu određen tripletom odnosa: 1. Domašajem kombinacije proizvod/tržište 2. Pripadajućim vektorom rasta 3. Konkurentskim prednostima 360. - polazeći od potrebe dijagnosticiranja sadašnjeg i određivanja alternacija za budući konkurentski položaj Ansoff koristi vanjsko i unutarnje okruženje koje obuhvaća misijom (vanjsko okruženje iskazano tržištem) i proizvodom (unutarnje okruženje). Pri tom postavlja vector rasta komponente kojega su određene susretom sadašnjosti i budućnosti ove dvije dimenzije: 1. dimenzijom tržišta obuhvaća prošlost i sadašnjost vanjskog okruženja tj sadašnjei buduće tržište 2. dimenzijom proizvoda sadašnjost i budućnost unutarnjeg okruženja tj.sadašnje i buduće proizvode 361. 362. - koja su strateška područja 363. Vektorom rasta pokazuje smjer razvoja poduzeća obzirom na postojeću vezu proizvod/tržište. 364. 4 su moguća strategijska područja razvoja:
1. Strategija intenzifikacije koja se ostvaruje postojećim proizvodima na postojećem tržištu što rezultira povećanjem tržišnog dijela na postojećem tržištu. Ovo je strateško područje niskog rizika, snažnog povećanja prodaje povećanjem promidžbe ili smanjivanjem cijena 2. Strategija razvoja proizvoda (strategija obnove) je strategijsko usmjerenje zamjene postojećih proizvoda novim ili modificiranim proizvodom, a na postojećem tržištu 3. Strategija razvoja tržišta obuhvaća strategijsko usmjerenje traženja novih tržišta za postojeće proizvode 4. Strategija diverzifikacije postavlja inovativno strategijsko usmjerenje koje obuhvaća i novi proizvod i novo tržište 365. 366. - koje su temeljne strategije 367. Koristeći vector rast Ansoff razvija matricu proizvod/tržište (misija) u kojoj postavlja dvije navedene temeljne strategijske opcije razvoja: ekspanziju i diverzifikaciju. 368. EKSPANZIJA 369. - obuhvaća razvoj temeljen na daljnjem prodoru na postojeće tržište, bilo njegovim razvitkom, bilo razvitkom proizvoda 370. DIVERZIFIKACIJA 371. - predlaže u slučajevima kada: nije moguće postići ciljeve u okviru postojeće kombinacije proizvod/tržište tj unutar postojećeg puta ekspanzije kada izdaci vezani uz postojeći put ekspanzije, usprkos postojećih mogućnosti i postignutih ciljeva, su veći od primitaka (analita cash-flowa koja nam pokazuje troškove vezane uz ekspanziju) kada je, usprkos postignutih ciljeva na putu ekspanzije, diverzifikacija potencijalno izvor veće profitabilnosti kada nema dovoljno informativne utemeljenosti za prognozu ili projekciju mogućeg uspjeha na temelju obaju putova- ekspanzije i diverzifikacije 372. 373. 374. 375. 376. 377. 378. 379. 380. 381. 382. 383. 384. PUTOVI RAZVOJA 385. 386. 4 su moguća STRATEGIJSKA PODRUČJA RAZVOJA: 1. STRATEGIJA INTENZIFIKACIJE (PRODIRANJE NA TRŽIŠTE): s postojećim proizvodima na se nastoji povećati tržišni udjel postojećem tržištu. Ovo je strateško područje niskog rizika; povećanje prodaje se postiže putem povećanja promidžbe ili snižavanjem cijena 2. STRATEGIJA RAZVOJA TRŽIŠTA: traženje novih tržišta za postojeće proizvode 3. STRATEGIJA RAZVOJA PROIZVODA: na postojećem tržištu se postojeći proizvodi zamjenjuju novima ili modificiranima 4. STRATEGIJA DIVERSIFIKACIJE: inovativno strategijsko usmjerenje - novi proizvod i novo tržište 387. 388. Ekspanzija: obuhvaća razvoj temeljen na daljnjem prodoru na postojeće tržište, bilo njegovim razvitkom, bilo razvitkom proizvoda – pozicionirana u strateškom području 1, 2 i 3 389. 390. Diverzifikacija: (pozicionirana u području 4), treba je koristiti kada a. nije moguće postići ciljeve u okviru postojeće kombinacije proizvod/tržište (tj. unutar postojećeg područja ekspanzije)
b. kada su izdaci postojećeg puta ekspanzije veći od primitaka c. kada je diversifikacija potencijalno izvor veće profitabilnosti d. kada nema dovoljne informativne utemeljenosti za prognozu/projekciju mogućeg uspjeha na temelju obju putova (ekspanzije i diversifikacije) 391.
392. 393.
394. 20. SWOT 395. - SWOT analiza razvijena je u HBS (Harvard Business School) 396. - temljni je instrument oblikovanja strategije unutar tzv škole dizajna (Mintzberg). Andrews, professor na HBS, postavio je model izrade strategijskih mogućnosti osnova kojih je procjena snage okoline i snage organizacije. Distinktivne kompetencije izvodi upravo iz njihovog odnosa i njegovog relativnog značenja. Postavlja 4ključne komponente oblikovanja strateških opcija, kojima pokazuje i dinamiku temeljnih silnica unutarnjosti i okoline: Što bi poduzeće moglo učiniti? (tržišne mogućnosti) Što bi poduzeće trebalo činiti? (obveze prema socijalnoj okolini koja više nije određena isključivo dioničarima) 397. CILJ SWOT ANALIZE: temeljem dijagnoze (prognoze) jakih i slabih strana unutarnje okoline i opasnosti i šansi okoline predložiti strategijske opcije 398. PODRUČJE SWOT ANALIZE: jake i slabe unutarnjosti poduzeća (unutarnjeg okruženja) i šanse i opasnosti vanjskog okruženja 399. METODE SWOT ANALIZE: kvantitativne i kvalitativne 400. Koraci analize pomoću SWOT matrice: 401. 402. CILJ 403. SADRŽAJ KORAKA KO R A C I 404. 406. Dijagnoza i prognoza 407. Identifikacija i rangiranje sadašnjih i 1.k sadašnjih i budućih šansi budućih vanjskih šansi iz matrice procjene o vanjske okoline i izlistavanje vanjskih čimbenika r ključnih a k 405. O 408. 410. ….sadašnjih i budućih 411. …vanjskih opasnosti iz matrice procjene 2. opasnosti vanjske okoline… vanjskih čimbenika… k o r a k 409. T 412. 414. …sadašnjih i budućih 415. …jakosti unutarnje okoline iz matrice 3. jakosti unutarnje okoline… procjene unutarnjih čimbenika… k o r a k 413. S 416. 418. …sadašnjih i budućih 419. …slabosti unutarnje okoline iz matrice 4. slabosti unutarnje okoline… procjene unutarnjih čimbenika k o
r a k 417. W 420. 5. k o r a k 422. 5.1 .
426. 5.2 .
430. 5.3 .
434. 5.4 .
421. Dijagnoza i prognoza susreta vanjskih i unutarnjih silnica i određivanje strategija proizlazećih iz tog
423. Identifikacija strategija koje povezuju jakosti unutarnje i šanse vanjske okoline 424. SO strategije 427. Identifikacija strategija koje povezuju jakosti unutarnje i opasnosti vanjske okoline 428. ST strategije 431. Identifikacija strategija koje povezuju slabosti unutarnje i šansi vanjske okoline 432. WO strategije 435. Identifikacija strategija koje povezuju jakosti unutarnje i opasnosti vanjske okoline 436. WT strategije
425. Povezivanje snaga unutarnje okoline i šansi vanjske s ciljem povećanja konkurentske sposobnosti iskorištavanjem potencijala šansi okoline korištenjem unutarnjih jakosti poduzeća 429. Povezivanje jakosti unutarnje okoline i opasnosti vanjske s ciljem održanja ili povećanja konkurentske sposobnosti smanjivanjem ili sprječvanjem opasnosti koristeći svoje jakoosti pri takvom sučeljavanju 433. Cilj : održanje ili povećvanje konkurentske sposobnosti iskorištavanjem potencijala šansi okoline savladavanjem slabosti poduzeća njegovim jakostima ili transformacijom slabosti u jakost. U ovom je slučaju moguće izbjeći opasnost preorijentacijom na šanse okoline. 437. Cilj: defenzivno održavanje ugrožene konkurentske sposobnosti izbjegavanjem, obranom ili minimizacijom opasnosti okoline savladavanjem slabosti poduzeća
438. 439. 440. 21. NACRTAJ I OBJASNI JEDNOSTAVNI POSLOVNI PORTFOLIO - KOJE SU DIMENZIJE - OBJASNI SVAKO STRATEŠKO PODRUČJE 102 441. 442. - Bostonska konzultanska grupa (BCG) je za prikaz susreta i značenja područja susretanja silnica unutarnje i vanjske okoline oblikovala jednostavnu matricu poslovnog portfolio koristeći:
tržišni udio tj. unutarnje okruženje ili unutarnju snagu za postizanje konkurentskog položaja vezano uz krivulju iskustva, kao dimenziju unutarnjosti i pokazatelj intenziteta stvaranja financijskih sredstava i rast tržišta kao vanjsko okruženje tj. vanjske šanse i opasnosti koji je ujedno i pokazatelj intenziteta korištenja financijskih sredstava 443. 444. Matrica je poznata kao matrica rast tržišta/tržišni udio, BCG matrica ili Boston Matrix. Usmjerena je na stvaranje konkurentskih prednosti uvjetovanih boljim troškovnim odnosima. 445. 446. Boston matricom ili jednostavnim poslovnim portfoliom poduzeće je strukturirano u 4 važna područja različitih strategijskih potencijala. Područja se utvrđuju prema snazi susreta unutarnjih i vanjskih silnica, čime su određena i područja različitog strategijskog značenja za sadašnjost i budućnost poduzeća. 447. 448. Vodoravnom dimenzijom matrice pokazuje snagu okoline promatranjem tržišnog rasta u dva osnovna intenziteta: niskom i visokom. 449. okomitom dimezijom matrice prikazuje snagu unutarnjosti promatranjem tržišnog udjela u dva intenziteta: nizak i visok. 450. 451. Vrijednost dimenzija se utvrđuje kvantitativnim putem. 452. Matricom je prema susretu različitih intenziteta unutarnjosti i okoline poduzeće strukturirano u 4 strategijska područja unutar kojih su poslovi (SPJ) raspoređeni prema njihovoj sadašnjoj ili budućoj ulozi: DIVLJE MAČKE ZVIJEZDE KRAVE MUZARE IZLAZEĆI PROIZVODI 453. 454. ZVIJEZDE 458. DIVLJE MAČKE 455. Tržišni rast: snažan / tržišni udio 459. Tržišni rast: snažan / tržišni udio visok nizak 456. - tržišni udio i visoko pozitivan cash nužno je pronaći način povećavanja flow pokazuju na nužnost očuvanja tržišnog udjela u denim uvjetima snažnog strateškog položaja, ali i psremnost i povećavanja rasta tržišta i mogućnost ulaska u snažne investicijske pronaći financijska sredstva potrebna za poduhvate, velikim dijelom reinvestiranjem takvu agresivnu strategiju koja zahtjeva 457. STRATEGIJE INVESTIRANJA visoke investicije održavanje ili pojačanje-povećanje tržišnog ukoliko nije moguće ovi poslovi moraju biti položaja uklonjeni iz poslovnog portfolio jačanje konkurentskih prednosti 460. ALTERNATIVNE STRATEGIJE potpun prihvati rizika snažne, ofanzivne strategije koja zahtjeva visoka ulaganja kojim se osnažava konkurentski položaj posla i povlačenje/ uklanjanje u svim slučajevima u kojima ne postoje mogućnosti za uspjeh potpuni prihvat rizika 461. KRAVE 465. PSI, IZLAZEĆI POSLOVI 462. Tržišni rast: nizak / tržišni udio visok 466. Tržišni rast: nizak / tržišni udio nizak zbog slabog tržišnog rasta ne postoji velika dugoročno su ovi poslovi namjenjeni potreba za investiranjem uklanjanju iz sustava poduzeća troškovna situacija uzrokuje pozitivan cash u sustavu poduzeća ostaju dok su flow rentabilni
visoko pozitivan cash-flow omogućava financiranje ostalih poslova (npr.divljih mačaka) 463. 464. OBIRANJE, PRIKUPLJANJE: održavanje i ako je moguće osiguranje položaja investicije samo u najnužnije, na primjer u racionalizaciju ograničenje u prihvatu rizika 469. 470. 471.
467. 468. DEZINVESTICIJE minimalno investiranje “žetva” moguća prodaja, likvidacija jako ograničenje u prihvatu rizika
472. 473. 474. 475. 476. 477. 478. 479. 480. 481. 482. DIVLJE MAČKE = "problematični proizvodi" "upitnici" "podmladak" tržišni rast snažan, tržišni udio nizak nužno je pronaći način povećanja tržišnog udjela u danim uvjetima snažnog povećanja rasta tržišta
pronaći financijska sredstva za takvu agresivnu strategiju koja zahtijeva visoke investicije ukoliko nema dovoljno sredstava - ukloniti posao iz portfolia ALTERNATIVNE STRATEGIJE: o OFANIZVNE SNAŽNE STRATEGIJE - visoka ulaganja koja osnažuju konkurentski položaj posla o POVLAČENJE/UKLANJANJE - u slučajevima kad ne postoje mogućnosti za uspjeh (konzumira puno CF, a ne generira ga dovoljno: ako uspije postaje zvijezda, inače degenerira u izlazeći posao) potpun prihvat rizika 483. 484. ZVIJEZDE tržišni rast snažan, tržišni udio visok tržišni vođa na snažno rastućem tržištu tržišni udio i pozitivan cash flow pokazuju na nužnost očuvanja strateškog položaja te spremnost na mogućnost snažnih investicijskih poduhvata (velikim dijelom reinvestiranje): ukoliko se ne brani strateški položaj se pogoršava jer konkurencija povećava svoj tržišni udio STRATEGIJE INVESTIRANJA: o održanje ili poboljšanje konkurentskog položaja o jačanje KP potpun prihvat rizika 485. 486. KRAVE MUZARE = „likvidni, gotovinski proizvodi“ tržišni rast nizak, tržišni udio visok zbog slabog tržišnog rasta ne postoji velika potreba za investiranjem troškovna situacija uzrokuje visoki pozitivni cash flow koji omogućuje financiranje ostalih poslova (npr. divljih mačaka) STRATEGIJE OBIRANJA/PRIKUPLJANJA: o održavanje i ako je moguće osiguranje položaja o investicije u samo najnužnije (npr. u racionalizaciju) ograničenje u prihvatu rizika 487. 488. IZLAZEĆI PROIZVODI = "psi" "čuvari" tržišni rast nizak, tržišni udio nizak dugoročno su ovi poslovi namijenjeni uklanjanju iz sastava poduzeća u sastavu ostaju dok su rentabilni STRATEGIJE DEZINVESIRANJA: o minimalno investiranje o žetva o moguća prodaja ili likvidacija jako ograničenje u prihvatu rizika 489. 490. 491.
492. 22. DIFERENCIRANI PORTFOLIO 105 493. 494. Razvijeni da bi se omogućio transparentniji uvid u vanjsku i unutarnju okolinu te snagu i značenje njihova susreta. Strategijska situacija poduzeća određuje se kvalitativnom selekcijom i agregacijom većeg broja svojstava i njihovim kvalitativnim i kvantitativnim vrednovanjem. 495. Najčešće se koristi devetopoljni poslovni portfolio kojim se poduzeće strukturira u 3 strateška područja i devet podpodručja pomoću dimenzija unutarnjeg i vanjskog okruženja: atraktivnost industrije kao dimenzija vanjskog okruženja konkurentske snage posla kao dimenzija unutarnjeg okruženja 496. 497. ATRAKTIVNOST INDUSTRIJE (TRŽIŠTA) - za SPJ/posao to je objektivna uvjetovanost, područje šansi i opasnosti na koje ne može utjecati nego joj se oblikovanom strategijom prilagođava - koristi šanse okoline i izbjegava njene opasnosti 498. Atraktivnosti tržišta se ocjenjuje pomoću izabranih svojstava - rast tržišta - barijere ulasku - sirovine - veličina tržišta - konjuktura - utjecaj okoline - konkurentska situacija - struktura kupaca - rentabilnost industrije - energija - Svako se svojstvo ocjenjuje uspoređivanjem s konkurencijom – rangiranjem: - slabije od konkurencije 1-4 - jednako kao konkurencija 5 - bolje od konkurencije 6-9 - Također svako svojstvo nosi svoj ponder, pa se vrijednost posla se ocjenjuje ponderiranom aritmetičkom sredinom: - vrijednost SPJ (posla) = zbroj ponderiranih vrijednosti /zbroj pondera - (npr. rast tržišta se ima ponder 3, i ocjenjuje se s 7 pa mu je ponderirana vrijednost 21, veličina tržišta ima ponder 1, a ocjenjuje se s 6 pa mu je ponderirana vrijednost 6….kada se zbroje sve ponderirane vrijednosti dobije se npr 81 i to se podijeli s zbrojem pondera 3+1+…=15, vrijednost posla je 81/15=5,4) - atraktivnost se tržišta rangira u 3 područja: područje visoke atraktivnosti tržišta – kojem je svojstveno značajno povećanje tržišnog udjela područje srednje atraktivnosti tržišta – u njemu nije moguće značajno povećati tržišni udio područje niske atraktivnosti tržišta – u njemu se nalaze brojni čimbenici smetnje ili nije moguć ulaz zbog vrlo visokih barijera - KONKURENTSKA SNAGA POSLA - vrednovanje konkurentskih prednosti - KP se ocjenjuju putem sljedećih svojstava: - tržišni udio - financijska snaga - organizacija prodaje - troškovne prednosti - kvaliteta - opskrba energijom - kapacitet - image - know-how - rokovi isporuke
-
Rangiranje kao kod dimenzija tržišta - usporedbom s konkurencijom se svojstva ocjenjuju kao lošija, jednaka ili bolja. Vrijednost SPJ (posla) = zbroj ponderiranih vrijednosti/zbroj pondera konkurentska snaga se zatim rangira u 3 područja_ područje jake konkurentske snage i snažnih KP - poslovi jakog tržišnog položaja; ostvaruju i raspolažu jakom financijskim sredstvima - potrebnim za daljnji razvitak područje srednje konkurencijske snage i srednjih KP - poslovi srednjeg tržišnog položaja; ne ostvaruju i ne raspolažu sa za razvoj potrebnim financijskim sredstvima što za neke poslove znači povlačenje područja slabe konkurentske snage - poslovi slabog tržišnog položaja; poslovi slabiji od konkurentskih - pa im velikim dijelom ili u potpunosti im manjkaju sredstva za razvoj Strategijska područja diferenciranog portfolia se dobiju se kombinacijom susreta različitih jakosti/intenziteta obje dimenzije (mala 0-33, srednja 33-67, velika 67-100)
1. područje RASTA ( strateška podpodručja: vođe i sljedbenici) SVOJSTVA POLOŽAJA: o atraktivnost tržišta: srednja, velika o relativne konkurentske prednosti: srednje, velike poslovi budućnosti - nositelji budućeg razvoja poduzeća područje visokog potencijala uspjeha, snažne ekspanzije i rasta za ovakvu agresivnu strategiju potrebna velika investicijska sredstva STRATEGIJE RASTA o Cilj: održavanje KP lidera strategijama investiranja i strategijama rasta o CF je kratkoročno i srednjoročno negativan, ali dugoročno pozitivan o rizik se prihvaća 2. područje SELEKCIJE (podpodručja: „investirati - udvostručiti ili ukloniti“, „prijelaz“, „žetva ili uklanjanje“) SVOJSTVA POLOŽAJA: o atraktivnost tržišta: mala, srednja, velika o relativne KP: male, srednje, velike područje najrazličitijih svojstava područje visokog potencijala uspjeha, snažne ekspanzije i rasta, zahtijeva visoke investicije i prihvat rizika - područje poslovne budućnosti područje osiguranja stečenog položaja na zrelim tržištima ili povlačenje što znači investiranje/rast ili dezinvestiranje/maksimizacija CF bez investiranja područja izlazećih industrija u kojim je potrebno održavati stečene prednosti uz snaženje barijera ulaska i maksimiranje cash flowa SELEKTIVNE STRATEGIJE o Cilj: postizanje maksimalnog rasta i financijskih rezultata o OFENZIVNE STRATEGIJE - izgradnja KP u odnosu na konkurente
o o o -
-
-
PRIJELAZNE STRATEGIJE - jačanje KP ili dezinevstriranje (žetva) DEFANZIVNE STRATEGIJE - diferenciranje proizvoda, smanjivanje troškova, poboljšanje prodaje, odgovarajuća politika cijena selektivan odnos prema riziku - ograničenje
3. područje ŽETVE SVOJSTVA POLOŽAJA: o atraktivnost tržišta: mala, srednja o relativne KP: male, srednje Područje najčešće bez budućnosti što uzrokuje potrebu snažne racionalizacije u proizvodnji i prodaji kako bi CF ostao što duže pozitivan STRATEGIJA DEZINVSTIRANJA/ŽETVE o Cilj: maksimizirati CF o investicije minimalne o prodaja posla ovisno o prilikama o prihvat rizika vrlo ograničen 25. SPACE MATRICA (120) Cilj izrade: dijagnosticiranje sadašnjeg i/ili budućeg strateškog položaja pomoću susreta unutarnjih i vanjskih strateških silnica VANJSKE SILNICE/DIMENZIJE - UNUTARNJE SILNICE/DIMENZIJE - obuhvaćene snagom industrije i - - konkurentskih prednostima i financijskom stabilnošću okoline snagom - ocjenjuje - - ocjenjuju - -analizira i ocjenjuje - - ocjenjuje potencijal tehnološke tržišni udio, kvalitetu ROI, poluga, rasta, profitni promjene, stope proizvoda, životni likvidnost, potencijal, inflacije, promjene vijek proizvoda, cash-flow, fin.stabilnost, potražnje, razina lojalnost kupaca, uvjeti izlaska tehnološki cijena konkurentskih tehnološki knows tržišta, know-how... proizvoda, barijere how... rizik... ulaska... - pri ocjeni intetnziteta njihovog djelovanja koriste se kvalitativne i kvantitativne metode odlučianja - pojedini čimbenici se unutar pripadajuće dimenzije ocjenjuju, izračunava se njihova prosječna vrijednost i utvrđuje točka koja određuje strateški položaj apscisa- strateški položaj se određuje zbrajanjem dobivenih vrijednosti snage industrije i konk.prednosti ordinata- stabilnost okoline i financijske snage - ekstremne vrijednosti unutar kojih su smještena pojedina strateška svojstva su: a) -1 (neg.ekstrem) do -6 (pozitivni ekstrem) kod čimbenika kojis određuju stabilnost okoline i konk.prednost b) +1 (neg.ekstrem) do +6 (poz.ekstrem) kod čimbenika koji određuju industrijsku i financijsku snagu - vektor određen ishodišnom točkom i točkom strateškog položaja pokazuje strateško usmjerenje i temelj je izrade SPACE mape koje čine temeljna strateška područja - unutar svakog od njih mže biti smješten strategijski vektor 4 temeljna, po svojstvima susreta silnica unutarnjosti i okoline značajno različita područja mogućnosti sadašnjeg i budućeg pozicioniranja posla/poduzeća. To su: (123)
-
-
-
-
-
-
1. Strateško područje agresivnosti - poslovi pozicionirani u visoko atraktivnoj i relativno stabilnoj industriji -agresivna strategija - posjeduju jasno definirane konkurentske prednosti koje je moguće zaštiti jakom fin.zaštitom, moguće je koristiti šanse u okolini i relativno uklanjati svoje slabosti - preporučene strategije: snažni dalji tržišni prodor, hor.integracija, ugraditi obranu od konkurenata, strat.diverzifikacije, oblikovanje strat-situativno 3. Strateško područje konzervativnosti - pozicionirani u području stabilne fin.snage i stabilne industrije - konzervativna strategija - prep.strat: usredotočenost na temeljni posao poduzeća uz minimizaciju rizika, reduciranje troškova unapređenja cashflowa, pronalaženje atraktivnijih tržišta, razvoj novih proizvoda
-
-
-
-
2. Strateško područje konkurentnosti - relativno nestabilna, atraktivna industrija, kritični čimbenik- fin.snaga konkurentna strategija - preporučene strategije: snažno jačanje konk.položaja, povećanje tržišnog udjela, povećati proizvodnost, razvijati konk.prednosti, joint-venture strategija, integracije (hor, i u oba smjera)
4. Strateško područje defanzivnosti - u području neatraktivne industrije i bez konkurentnog proiizvoda –defanzivna strategija - prep.strat: koncentracija svojih znaka kojima moguće zaobići vanjske opasnosti, ukloniti proizvode s graničnom profitabilnošću, smanjiti kapacitete, minimizirati investiranje, odbaciti rizik
-
-
25. KLJUČNE KOMPETENCIJE- Hamel i Prahalad Hamel i Prahalad smatraju da su jezgrene kompetencije korijeni konkurentske prednosti pojedinog poduzeća. Jezgrena kompetencija predstavlja zbir znanja unutar individualne cjeline znanja i individualne organizacijske jedinice. Zbog toga nije vjerojatno da jezgrena kompetencija bude u svojoj cjelini u pojedincu ili malom timu. Hamel i Prahalad kažu da se korijeni konkurencijskih prednosti mogu naći u jezgrenim kompetencijama firme. - Uvode pojam „drva kompetencije“: „Diverzificirana kompanija je veliko drvo. Stablo i glavne grane su jezgreni proizvodi, manje grane su poslovne jedinice, a listovi, cvijeće i voće su konačni/završni proizvodi. Sistem korijena koji stvara hranu, potporu i stabilnost je jezgrena kompetencija. Moguće je promašiti snagu konkurenta promatrajući njegov završni prouzvod, na isti način kako se promašuje snaga drva ako se promatra njegovo lišće.“ Hamel i Prahalad nazivaju jezgrenim (nosivim) kompetencijama organizacijsko kolektivno učenje, i to posebno onaj dio kojim se kooridniraju različite proizvodne vještine i integriraju složeni tehnološki tokovi ostvarujući specifične sposobnosti djelovanja. KOMPETENCIJE Strateški resursi
- Pod resursima poduzeća obuhvaćeni su vidljivi i nevidljivi resursi koji zajednički oblikuju poduzeće
-
- Resursni pristup razvoju poduzeća je prijelaz od isključivog vrednovanja imućnosti poduzeća vidljivim bogatstvom na nevidljivo - resursi se smatraju vidljivi (materijalni- materijalni uvjeti proizvodnje- fizički i financijski te radni sati) i nevidljivi (nematerijalni) - Pod nevidljivim, nematerijalnim resursima se najčešće smatraju procesi koji spajaju vidljive resusrse da bi se povećala razvojna sposobnos poduzeća
Kompetencija poduzeća ili kolektivna kompetencija- sinergijska mreža koju s jedne strane određuje dinamika organizacijskog pamćenja oblikovana osobnim znanjem zaposlenih, a s druge organizacijski postupci i procesi koji su utemeljeni u individualnim vještinama zaposlenih str 129
-
1. 2. 3. 4. -
1. 2. 3.
- za razvoj poduzeća su vrlo značajne tzv distinktivne kompetencije- razlikovne kompetencije pod kojima se podrazumijevaju sposobnosti djelovanja superiorne konkurencije. Razlikovne kompetencije, koje su jedini nosioci sadašnjih i budućih održivih konkurentskih prednosti, moguće je oblikovati iskuljučivo temeljem postojećih i razvojem inovativnih razlikovnih resursa KRITERIJI DIJAGNOSTICIRANJA RAZLIKOVNIH RESURSA (kao temelja razlikovnih kompetencija): moraju omogućavati iskorištenje mogućnosti i/ili neutralizaciju opasnosti okoline moraju biti oskudni među postojećim i potencijalnim konkurentima ne smije ih se moći savršeno oponašati ne smije postojati njima ekvivalentni strateški supstitut - Prema Hamelu i Prahaladu- individualno strateško značenje pojedine kompetencije se određuje u odnosu prema konkurentima- naglašava se značenje analize usporedbom koja pri utvrđivanju ralikovnosti konkurentskog profila ima ključno mjesto- razlikovnost određene kompetencije ovisi o zadovoljavanju kriterija: TRAJNOST – pod kojom se smatra stopa smanjivanja ili povećavanja promatranih kompetencija MOGUĆNOST OPONAŠANJA- pod kojom se smtra stopa mogućeg dupliranja svojstava kompetencije TRANSPARENTNOST- obuhvaća brzinu kojom konkurenti mogu razumijeti strukturu i dinamiku koja tvori određenu kompetenciju, a time i uspješnu strategiju. konkurentu KONTINUITET ODRŽIVOSTI RESURSA
4. - - prema ovim svojstvima, a time i se resursi: - POLAGANOG CIKLUSA - - snažno zaštićeni - - patenti, zaštićeno ime - (Gillete senzor) - -teška imitacija - str 130 -
utjecajem na kontinuiranost konkurentske prednosti razlikuju STANDARDNOG CIKLUSA - standardizirana masovna proizvodnja -ekonomija opsega -komplicirani procesi (Chrysler, mini kombi)
-
BRZOG CIKLUSA - lagano umnogostučenje -pokrenuti idejama (Sony walkman) - lagana imitacija
