LA MATRIZ ATR IZ DE EVALU EV ALUAC ACIÓ IÓN N DE LOS LO S FACTO FAC TOR RES INTE IN TERN RNOS OS (EFI (E FI)) Un paso resumido para realizar una auditoría interna de la administración estratégica consiste en constituir una matriz EFI. Este instrumento para formular estrategias resume y evalúa las fuerzas y debilidades más importantes dentro de las áreas funcionales de un negocio y además ofrece una base para identificar y evaluar las relaciones entre dicas áreas. !l elaborar una matriz EFI es necesario aplicar "uicios intuitivos# por lo $ue el eco de $ue esta técnica tenga apariencia de un enfo$ue científico no se debe interpretar interpretar como si la misma fuera del todo contundente. Es bastante más importante entender a fondo los factores incluidos $ue las cifras reales. %a matriz EFI# similar a la matriz EFE del perfil de la competencia $ue se describió anteriormente y se desarrolla siguiendo cinco pasos& '.
aga una lista lista de los factores factores de é(ito identifi identificado cados s mediante mediante el proceso de la auditor auditoría ía interna. interna. Use entre diez y veinte factores internos en total# $ue incluyan tanto fuerzas como debilidades. )rimero anote las fuerzas y después las debilidades. *ea lo mas especifico posible y use porcenta"es# razones y cifras comparativas.
+.
!signe !signe un peso peso entre ,., -no -no important importante e a '., -absoluta -absolutamen mente te important importante e a cada uno de de los factores. El peso ad"udicado a un factor dado indica la importancia importanc ia relativa del mismo para alcanzar el é(ito de la empresa. Independientemente de $ue el factor clave represente una fuerza o una debilidad interna# los factores $ue se consideren $ue repercutirán mas en el desempe/o dela organización deben llevar los pesos mas altos. El total de todos los pesos debe de sumar'.,.
0.
!signe !signe una califi calificaci cación ón entre entre ' y 1 a cada uno de los factore factores s a efecto de indica indicarr si el factor factor representa una debilidad mayor -calificación 2 '# una debilidad menor -calificación 2 +# una fuerza menor -calificación 20 o una fuerza mayor -calificación 2 1. !sí# las calificaciones se refieren a la compa/ía# mientras $ue los pesos del paso + se refieren a la industria.
1.
3ultipli$ue 3ultipli$ue el peso de cada factor por
su
calificación calificación
correspondiente correspondiente
para
determinar determinar
una
calificación ponderada para cada variable. 4.
*ume las calificaciones calificaciones ponderadas ponderadas de cada variable para determinar determinar
el
total ponderado ponderado
de
la
organización entera. *ea cual fuere la cantidad de factores $ue se incluyen en una matriz EFI# el total ponderado puede ir de un mínimo de '., a un má(imo de 1.,# siendo la calificación promedio de +.4. %os totales ponderados muy por deba"o de +.4 caracterizan a las organizaciones $ue son débiles en lo interno# mientras $ue las calificaciones muy por arriba de +.4 indican una posición interna fuerza. %a matriz EFI# al igual $ue la matriz EFE# debe incluir entre ', y +, factores clave. %a cantidad de factores no influye en la escala de los totales ponderados por$ue los pesos siempre suman '.,. 5uando un factor interno clave es una fuerza y al mismo tiempo una debilidad# debilidad# el factor debe ser incluido dos veces en la matriz EFI y a cada uno se le debe asignar tanto un peso como una calificación. )or e"emplo# el logotipo de )layboy )layboy ayuda ayuda y per"udica a )layboy Enterprices6 el logo atrae a
los
clientes
para
la
revista#
pero impide $ue el canal de )alyboy por cable entre a mucos
mercados. %a tabla siguiente contiene un e"emplo de una matriz EFI. 7ótese $ue las fuerzas mas importantes de la empresa son su razón de circulante# su margen de utilidad y la moral de los empleados# como indican las 1 calificaciones. %as debilidades mayores son la falta de un sistema para la administración estratégica# el aumento del gasto para I y 8 y los incentivos ineficaces para los distribuidores El total
ponderado de +.9 indica $ue la posición estratégica interna general de la empresa esta arriba de la media.
ponderado de +.9 indica $ue la posición estratégica interna general de la empresa esta arriba de la media.
Ejemplo de matri de e!al"a#i$% de &a#tore' i%ter%o' Fa#tore' #rti#o' para el *ito
+e'
Cali&i#a#i$
Total
F"era' '. +. 0. 1. 4.
;azón presente $ue subió a +.4+ 3argen de utilidad subió a :.<1 %a moral de los empleados es alta *istema nuevo de informática %a participación del mercado a subido a +1>
.,: .': .'9 .,9 .'+
1 1 1 0 0
.+1
+ + ' ' '
.',
.:1 .=+ .+1 .0:
De,ilidade' '. +. 0. 1. 4.
8emandas legales sin resolver 5a pa cidad de la planta a ba"ad o a =1> Falta de sistema para la administración estratégica El gasto para I y 8 a subido el 0'> %os incentivos para distribuidores no an sido eficaces
.,4
Total
'.,,
.'4 .,: .,9 .,:
.0, .,9 .,9 .,:
+.9,
En las empresas $ue tienen mucas divisiones# cada división autónoma o unidad estratégica de preparar una matriz EFI. 8espués# las matrices de las divisiones se integran para crear una matriz EFI general para la corporación.
EL ANÁLISIS DE LA INDUSTRIA: LA MATRIZ DE EVALUACIÓN DE LOS FACTORES EXTERNOS (EFE) %a matriz de evaluación de los factores e(ternos -EFE permite a los estrategas resumir y evaluar información
económica# social# cultural# demográfica#
ambiental#
política#
gubernamental#
"urídica#
tecnológica y competitiva. %a elaboración de una 3atriz EFE consta de cinco pasos& '.
?aga una lista de los factores críticos o determinantes para el é(ito identificados en el proceso de la auditoria e(terna. !bar$ue un total de entre diez y veinte factores# incluyendo tanto oportunidades como amenazas $ue afectan a la empresa y su industria. En esta lista# primero anote las oportunidades y después las amenazas. *ea lo más específico posible# usando porcenta"es# razones y cifras comparativas en la medida de lo posible.
+.
!signe un peso relativo a cada factor# de ,., -no es importante a '., -muy importante. El peso indica la importancia relativa $ue tiene ese factor para alcanzar el é(ito en la industria de la empresa. %as oportunidades suelen tener pesos más altos $ue las amenazas# pero éstas# a su vez# pueden tener pesos altos si son especialmente graves o amenazadoras. %os pesos adecuados se pueden determinar comparando a los competidores $ue tienen é(ito con los $ue no lo tienen o analizando el factor en grupo y llegando a un consenso. %a suma de todos los pesos asignados a los factores debe sumar '.,.
0.
!signe una calificación de ' a 1 a cada uno de los factores determinantes para el é(ito con el ob"eto de indicar si las estrategias presentes de la empresa están respondiendo con eficacia al
factor# donde 1 2 una respuesta superior# 0 2 una respuesta superior a la media# + 2 una respuesta media y ' 2 una respuesta mala. %as calificaciones se basan en la eficacia de las
factor# donde 1 2 una respuesta superior# 0 2 una respuesta superior a la media# + 2 una respuesta media y ' 2 una respuesta mala. %as calificaciones se basan en la eficacia de las estrategias de la empresa. !sí pues# las calificaciones se basan en la empresa# mientras $ue los pesos del paso + se basan en la industria. 1.
3ultipli$ue el paso de cada factor por su calificación para obtener una calificación ponderada.
4.
*ume las calificaciones ponderadas de cada una de las variables para determinar el total ponderado de la organización.
Independientemente de la cantidad de oportunidades y amenazas clave incluidas en la matriz EFE# el total ponderado más alto $ue puede obtener la organización es 1., y el total ponderado más ba"o posible es '.,. El valor del promedio ponderado es +.4. Un promedio ponderado de 1., indica $ue la organización está respondiendo de manera e(celente a las oportunidades y amenazas e(istentes en su industria. En otras palabras# las estrategias de la empresa están aprovecando con eficacia las oportunidades e(istentes y minimizando los posibles efectos negativos de las amenazas e(ternas. Un promedio ponderado de '., indica $ue las estrategias de la empresa no están capitalizando las oportunidades ni evitando las amenazas e(ternas.
%a tabla siguiente presenta un e"emplo de una matriz EFE. 7ótese $ue el factor más importante $ue afecta a esta industria es el siguiente& @los consumidores están más dispuestos a comprar empa$ues biodegradables@# como lo se/ala el peso de ,.'1. %a empresa de este e"emplo está siguiendo estrategias $ue capitalizan muy bien esta oportunidad# como lo se/ala la calificación de 1. El total ponderado de +.:1 indica $ue esta empresa está "usto por encima de la media en su esfuerzo por seguir estrategias $ue capitalicen las oportunidades e(ternas y eviten las amenazas. 5abe se/alar $ue entender a fondo los factores $ue se usan en la matriz
EFE
es#
de
eco#
asignarles los pesos y las calificaciones.
Ejemplo de M"e'tra de "%a matri de e!al"a#i$% de &a#tore' e*ter%o'
más importante $ue
LA MATRIZ DEL PERFIL COMPETITIVO (MPC) %a matriz del perfil competitivo identifica a los principales competidores de la empresa# así como sus fuerzas y debilidades particulares# en relación con una muestra de la posición estratégica de la empresa. %os pesos y los totales ponderados de una 3)5 o una EFE tienen el mismo significado. *in embargo# los factores de una 3)5 incluyen cuestiones internas y e(ternas6 las calificaciones se refieren a las fuerzas y a las debilidades. E(isten algunas diferencias importantes entre una EFE y una 3)5. En primer término# los factores críticos o determinantes para el é(ito en una 3)5 son más amplios# no incluyen datos específicos o concretos# e incluso se pueden concentrar en cuestiones internas.
Matri del per&il #ompetiti!o 5ompa/ía 3uestra Factores críticos para el
)eso
)articipación en el
,.+,
5ompetitividad de precios
5alificaci 0
)eso )onderad ,
5ompetidor ' 5alificaci +
)eso )onderad ,
5ompetidor + 5alificaci
,.,+ ' , 1 , )osición financiera ,.1, + , ' , 5alidad del producto ,.', 1 , 0 , %ealtad del cliente ,.', 0 , 0 , Aotal '.,, + + 7ota& -' l os valores de la s calificac iones son los si guientes& ' B debilidad principal# + B debilidad menor# 1 B fuerza principal. -+ 5omo se/ala el total ponderado de +.9# el competidor + es el más fuerte.
+
)eso )onderad ,
' 1 0 0
, ' , , + 0 B fuerza menor#
-0 En aras de la sencillez sólo se incluye cinco factores críticos para el é(ito6 pero# tratándose de la re alidad# serían mu y pocos.
%a tabla anterior contiene una muestra de una matriz del perfil competitivo. En este e"emplo#
la
Cposición financieraD es el factor crítico de mayor importancia para el é(ito# como se/ala el peso de o.1,. %a Ccalidad del productoD de la compa/ía de la muestra es superior# como lo destaca la
Cposición financieraD es el factor crítico de mayor importancia para el é(ito# como se/ala el peso de o.1,. %a Ccalidad del productoD de la compa/ía de la muestra es superior# como lo destaca la calificación de 16 la Cposición financieraD del competidor ' es mala# como lo se/ala la calificación de '6 el competidor + es la empresa más fuerte en general# como lo indica el total ponderado de +.9.
Una aclaración en cuanto a la interpretación& sólo por$ue una empresa obtenga una calificación de 0.+ y otra de +.9 en una matriz del perfil competitivo# no $uiere decir $ue la primera empresa sea +,> me"or $ue la segunda. %a cifras revelan la fuerza relativa de la empresa# pero la precisión implícita es sólo una ilusión. %as cifras no son mágicas. El propósito no es obtener una única cifra mágica# sino más bien asimilar y evaluar la información de manera sensata $ue sirva para tomar decisiones.
8ebido a una mayor turbulencia e los mercados y las industrias de todo el mundo# la auditoria e(terna se a convertido en una parte vital y e(plícita del proceso de la administración estratégica. Este capítulo ofrece un marco para reunir y evaluar información económica# social# cultural# demográfica# ambiental# política# gubernamental# "urídica# tecnológica y competitiva. %as empresas $ue no movilicen y faculten a gerentes y empleados para $ue éstos puedan identificar# vigilar# pronosticar y evaluar las fuerzas e(ternas clave podrían no anticipar las oportunidades y amenazas recientes y# en consecuencia# podrían seguir estrategias ineficaces# de"ar pasar oportunidades y propiciar el caso de la organización.
Una responsabilidad fundamental de los
estrategas consiste en encargarse de $ue se desarrolle un
sistema eficaz de auditoria e(terna. Esto incluye utilizar la tecnología de la información para elaborar un sistema de inteligencia sobre la competencia $ue funcione bien. Este sistema de la auditoria e(terna $ue se escribe en este capítulo puede ser usado por una organización de cual$uier tama/o o tipo. 7ormalmente# el proceso de la auditoria e(terna es más formal en las pe$ue/as empresas# pero la necesidad de entender las tendencias y los conocimientos clave también es de suma importancia para estas empresas. %a matriz EFE y el modelo de las cinco fuerzas pueden servirle a los estrategas para evaluar el mercado y la industria# pero estos instrumentos deben ir de la mano de buenos "uicios intuitivos. %as empresas multinacionales# en especial# necesitan un sistema de auditoria e(terna sistemático y efectivo# por$ue las fuerzas e(ternas varían inmensamente de un país a otro.
EL MARCO ANAL-TIC O +ARA FORMULAR ESTRATE. IAS Etapa /0 Etapa de lo' i%'"mo' 3atriz de evaluación de los factores e(ternos -EFE
3atriz del perfil competiti vo
3atriz de evaluación de los factores internos -EFI
Etapa 10 Etapa de la ade#"a#i$% 3atriz de las amenazas oportunidad es
debilidadesfuerzas -!8F
3atriz internae(terna
-IE
3atriz de la posición estratégica y la
3atriz de
evaluación de la acción -)EGE!
la gran
3atriz del Hoston 5onsulting roup -H5
estrategia
3atriz internae(terna
-IE
3atriz de
la gran
estrategia
Etapa 20 Etapa de la de#i'io% 3atriz cuantitativa de la planificación estratégica 35)E
'. Etapa /0 De lo' i%'"mo'3 8el marco de la formulación está compuesta por una matriz EFE# una matriz EFI y una matriz del perfil competitivo. %a etapa '# llamada la Etapa de los insumos# resume la información básica $ue se debe tener para formular estrategias.
+. Etapa 10 De la ade#"a#i$%3 *e concentra en generar estrategias alternativas viables# alineando factores internos y e(ternos clave. %as técnicas de la etapa + incluyen la matriz de las amenazas oportunidades debilidadesfuerzas -!8F# la matriz de la posición estratégica y la evaluación de las acciones -)EGE!# la matriz del Hoston 5onsulting roup -H5# por sus siglas en inglés# la matriz internae(terna -IE y la matriz de la gran estrategia.
0. Etapa 20 De la de#i'i$% Incluye una sola técnica# la matriz cuantitativa de la planificación estratégica -35)E. Una 35)E usa la información obtenida en la etapa ' para evaluar# en forma ob"etiva# las estrategias alternativas viables identificadas en la etapa +. Una 35)E revela el atractivo relativo de estrategias alternativas y# por tanto# ofrece una base ob"etiva para seleccionar estrategias especificas. %as nueve técnicas incluidas en el marco para formular estrategias re$uieren $ue se integre también la intuición y el análisis. %as divisiones autónomas de una organización normalmente usan técnicas para formular estrategias a efecto de elaborar sus estrategias y ob"etivos. %os análisis sientan las bases para identificar# evaluar y seleccionar estrategias alternativas a nivel corporativo. %os propios estrategas# y no los instrumentos analíticos# son siempre los responsables de las decisiones estratégicas y sus resultados. %enz destaca $ue el cambio de un proceso de planificación orientado acia las palabras a otro orientado acia las cifras puede dar lugar a una falsa sensación de certidumbre6 puede disminuir el diálogo# la discusión y la argumentación como medio para e(plorar la comprensión# probar los supuestos y propiciar el aprendiza"e en la organización. )or tanto# los estrategas deben diversificar esta posibilidad y usar los instrumentos $ue faciliten la comunicación. !nte la ausencia de información y de análisis ob"etivos# los pre"uicios personales# la politi$uería# las emociones# las personalidades y el error del alo -la tendencia a conceder demasiado peso a un solo factor pueden desempe/ar desafortunadamente un papel dominante en el proceso para formular estrategias.
