ENCARGO SEMANA 1 PLAN DE LOGISTICA DE UNA EMPRESA
Nombre: Frederick Arnaldo Romero Sepúlveda Carrera: Ingeniería en Gestión Comercial Asignatura: Control de Stock e Inventario Inventario S1 5B Sigla: CSX4404-1-5B-17 Profesor: Carlos Ramos García Fecha: 08-10-2017
Índice
1. 2.
3. 4. 5.
6. 7.
8. 9.
10. 11.
12. 13. 14.
Reseña de la Empresa ……………………………....……………………………………………………………….2-3 Áreas en la Creación de la Estrategia………………………………………………………………………………….3 2.1. Misión de Empresa Agrícola Maria Eugenia Ltda………………………………………………………………..3 2.2. Valores de Empresa Agrícola Maria Eugenia Ltda……………………………………………………………3-4 2.3. Visión de Empresa Agrícola Maria Eugenia Ltda……………………………………………………………......4 2.4. Objetivos a mediano plazo……………………………………………………………...………………………….4 Determinación de la Estrategia ………………………………………………………….……………………………..4 Análisis de la Industria ………………………………………………………………………………………………..4-5 Análisis Competitivo de Porter …………………………………………………………………………………………5 5.1. Rivalidad entre los competidores………………………………………………………………………………….5 5.2. Amenaza de nuevos entrantes…………………………………………………………………………………….5 5.3. Amenaza de sustitutos……………………………………………………………………………………………...5 5.4. Poder de los proveedores…………………………………………………………………………………………..5 5.5. Poder de los compradores………………………………………………………………………………………….6 Factores claves para el éxito competitivo……………………………………………………………………………...6 Análisis FODA Empresa Agrícola Maria Eugenia Ltda……………………………………………………………….6 7.1. Fortalezas…………………………………………………………………………………………………………….6 7.2. Debilidades…………………………………………………………………………………………………………...7 7.3. Oportunidades……………………………………………………………………………………………………….7 7.4. Amenazas…………………………………………………………………………………………………………….7 Estrategia Expresada…………………………………………………………………………………………………….8 Mapa Estratégico…………………………………………………………………………………………………………8 9.1. Temas Estratégicos…………………………………………………………………………………………………8 9.2. Mapa estratégico de Empresa Ag rícola Maria Eugenia Ltda…………………………………………………..8 9.3. Perspectiva Financiera……………………………………………………………………………………………..9 9.4. Perspectiva del Cliente……………………………………………………………………………………………..9 9.5. Perspectiva de los Procesos Internos…………………………………………………………………………9-10 9.6. Perspectiva del Aprendizaje y Crecimiento……………………………………………………………………..10 Mapa Estratégico ……………………………………………………….………………………………………………11 Cuadro de Mando Integral……………………………………………………………………………………………...12 11.1. Perspectiva financiera……………………………………………………………………………………………12 11.2. Perspectiva del cliente………………………………………………………………………………………..12-
13 11.3. Perspectiva de los procesos internos…………………………………………………………………………..13 11.4. Perspectiva de aprendizaje y crecimiento……………………………………………………………………..14 Cuadro de Mando Integral Empresa Agrícola Maria Eugenia Limitada……………………………………….15-16 Recomendaciones y pasos a seguir…………………………………………………………………………………..17 Conclusión……………………………………………………………………………………………………………….18
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CASO: EMPRESA AGRÍCOLA MARÍA EUGENIA LIMITADA Según caso “Agrícola Maria Eugenia Limitada”, deberá establecer las fases de mejora que esta empresa requiere,
analizando cada uno de los informes estratégicos del caso y proponiendo las mejores soluciones. Del mismo modo, establecer en esas propuestas de mejoras, la determinación de los objetivos, lo que quedaran plasmados en el CMI. Analizadas las propuestas de mejoras, deberá establecer los objetivos en cada una de las perspectivas, definiendo las relaciones causa-efecto entre los objetivos de cada perspectiva y definir los pilares estratégicos del CMI. Una vez establecidas las relaciones entre los objetivos estratégicos, deberá, definir las metas a cumplir y las iniciativas que le permitirán el cumplimiento de dichas metas. La empresa “Agrícola María Eugenia Limitada”, es una organización que, a pesar de tener una vasta experiencia
en el mercado, no ha desarrollado formalmente su modelo de negocio. Ahora bien, lo anterior lejos de ser una debilidad es una clara oportunidad de mejora. La opción de clarificar su estrategia, mejorar sus procesos e implementar un sistema que permita controlar de mejor manera sus actividades, determinarán su posicionamiento a la hora de competir en la industria. La adopción de las recomendaciones propuestas para este examen, sin duda dejarán mejor proyectada a la empresa, logrando con esto mejorar su gestión, resultados y permanencia en el tiempo.
Introducción: Explicar el contexto de Balance Scorecard o Cuadro de Mando Integr al, una breve reseña de la empresa “Agrícola Maria Eugenia Limitada”, el mercado donde se desenvuelve, el perfil de sus cliente s, proveedores y productos.
1. Reseña de la Empresa Esta es una empresa agrícola familia, la cual lleva más de 40 años de experiencia en el mercado, su fundador Jaime Ramirez, actual Gerente General, comienza la producción de hortalizas en los años 70, esta se realiza principalmente en los mercados mayoristas de Santiago. En los años 80 ingresa como proveedor en el mercado de las cadenas de supermercados, siendo los primeros en lograr una resolución sanitaria requerida para dicho ingreso. A principio de los 90, busca una mejor solución para la lenta producción invernal de la Región Metropolitana, desplazando su producción a la Región de Coquimbo, donde esto le resulta un éxito, y logra obtener producción de todos sus productos todo el año. Al día de hoy Agrícola Maria Eugenia Ltda. Posee cerca de 280 hectáreas en producción, de las cuales el 50% son predios de propiedad de la misma y el 50% corresponden a arriendos. Además, la totalidad de la maquinaria agrícola y flota de camiones, con la cual se realizan las labores agrícolas y distribución de los productos respectivamente, son de su propiedad. También, entrega trabajo a más de 90 personas, en la Comuna de Pan de Azúcar (Región de Coquimbo) y en Lampa (Región Metropolitana). 2
Actualmente posee Certificación de Buenas Prácticas Agrícolas, y se cuenta con una variada gama de clientes, tales como Cadenas de Supermercados (Walmart, Montserrat, Unimarc), Procesadoras (Proverde y Demor), además de ventas directas en el Mercado Ma yorista de Lo Valledor y ventas directas en terreno. Esta empresa se desenvuelve en el mercado nacional de las cadenas de supermercados, mayoristas y ventas directas en terreno dentro del mercado nacional, a su vez por las grandes ventajas competitivas que han tenido por sus recursos naturales también está dentro del mercado in ternacional. El perfil de nuestros clientes son los que necesiten de nuestras hortalizas, y productos frescos, para realizar sus distintas actividades, nuestros proveedores son los que nos entreguen la materia prima en cantidad, cuando y donde la necesitemos y los productos los que son de mejor calidad.
2. Áreas en la Creación de la Estrategia 2.1. Misión de Empresa Agrícola Maria Eugenia Ltda. En la construcción de todo proceso estratégico, el primer paso es la definición de la misión de la organización y ésta define el propósito principal de la empresa o sea, el porqué de su existencia, la misión es como la brújula que guía a la empresa, es decir debe ser un reflejo de lo que la empresa es y el modo en que ésta contribuye a los distintos grupos de interés. Es así que, la misión de Empresa Agrícola Maria Eugenia Ltda. es: Producción sustentable y comercialización de hortalizas de hojas inocuas para el mercado mayorista y minorista de la zona central.
2.2. Valores de Empresa Agrícola Maria Eugenia Ltda. Honestidad: Ser sinceros con nuestros clientes respecto de los servicios que podemos entregar nos da credibilidad. Así mismo, creemos cabalmente en la competencia limpia. Constancia y perseverancia: Han sido dos valores que han estado en nuestra empresa desde sus inicios, son los que nos han transformado en la empresa que somos y es el ejemplo que nos ha dado nuestro padre y fundador de la empresa. Respeto y cercanía con nuestra gente: Siempre se ha querido entregar a nuestros trabajadores las mejores condiciones de trabajo, cumpliendo a normas de seguridad y escuchando sus inquietudes, estando siempre abiertos a recibir sus sugerencias. Actitud de Servicio y Compromiso con los Clientes: Buscamos satisfacer los requerimientos de nuestros clientes continuamente, cumpliendo con los compromisos adquiridos y estando siempre dispuestos a mejorar para favorecer relaciones comerciales de largo plazo.
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Compromiso con la Comunidad: En los más de 30 años que se lleva en la comunidad siempre se ha buscado estar integrados, no solo como empresa sino que también como vecinos, familiarizados con los problemas de la comunidad y haciéndonos partícipes de la solución. Producciones Inocuas y Sostenibles: Aspiramos a que en nuestras producciones no solo se obtengan buena rentabilidad, sino que también queremos que estén libres de cualquier tipo de contaminación. Conjuntamente buscamos lograr un uso racional de los recursos naturales.
2.3. Visión de Empresa Agrícola Maria Eugenia Ltda. Ser un actor relevante en la industria de hortalizas de hoj a y reconocidos como una empresa de producción limpia y sustentable.
2.4. Objetivos a mediano plazo
Incorporación de nuevas tecnologías y adopción de estándares en los procesos productivos, procesamiento, transporte y distribución.
Superficie de hortalizas.
Exportaciones de hortalizas.
Valor de las hortalizas en el mercado interno.
Estrategia sectorial asociada a la proyección.
Mejorar la información para la toma de decisiones.
Posibilidades de un crecimiento proyectado de mayor envergadura.
3. Determinación de la Estrategia Respecto de la formulación de la estrategia, esto se trata para algunos ejecutivos, de encontrar una gran idea para el negocio, es decir, un modo realista, inteligente y relativamente rápido de obtener una ventaja competitiva sostenible y otros que establecen que es un ejercicio impulsado por el análisis. En este caso, queremos dar una base de sustentación a la estrategia a implementar y por eso es que estemos de acuerdo con la segunda opinión. Para esto debemos ir dando respuesta a varias interrogantes que nos permitirán ir construyendo la mejor estrategia a implementar.
4. Análisis de la Industria En los factores de producción existe limitante para el crecimiento de hortalizas frescas, el factor suelo y el agua de riego, ponen una clara frontera al crecimiento de los cultivos. Las respuestas a las incertidumbres que se observan para este sector, dependerán en parte de lo que se pueda avanzar en materias de tecnología y subvención. La rentabilidad de mediano plazo seria visible, si en relación a los desafíos con el costo de la energía, fueren abordados ya que es imperante que este sector avance en temas de eficiencia. Otros aspectos a considerar son 4
la disponibilidad y costos de la mano de obra el que deberá ser enfrentado con cambios de políticas internas, mecanización y eficiencia en el uso de recursos humanos en general. En definitiva, el sector presenta amplias posibilidades de crecimiento en los mercados nacionales. El aprovechamiento de dichas oportunidades de mercado dependerá por una parte de la innovación y desarrollo técnico y humano que permita enfrentar con éxito la necesidad de ganar productividad y competitividad, y por otra del desarrollo de mayores grados de cooperación e integración de los diferentes estamentos productivos, de modo de contar con estrategias coherentes para su desarrollo en el tiempo.
5. Análisis Competitivo de Porter 5.1. Rivalidad entre los competidores. Rivalidad es alta, debido a lo competitivo que es este sector y que depende en gran medida del tamaño y crecimiento de los participantes. El mercado actual se mueve por pequeños y medianos productores que representan una amenaza alta, ya que la recolección total es importante en términos de volumen y calidad. Este mercado es de amplio crecimiento, y de gran diversidad de formas de comercialización y tamaño entre los participantes.
5.2. Amenaza de nuevos entrantes. Actualmente, no existen barreras de entrada al sector, y su introducción a la misma, resulta fácil teniendo la inversión necesaria para ello. En este sentido la variabilidad de tamaños e integración de actividades es amplia y denota que la industria se encuentra establecida. En el ám bito nacional, es perfectamente factible la particip ación de nuevos actores dado que el nivel actual de oferta y potencial demanda es alto. Al respecto existen asociaciones que agrupan a diversos productores (pequeños y medianos) en regiones y a nivel nacional. Objetivamente, la amenaza de nuevos entrantes es media baja, debido a la entrada al mercado de nuevos participantes liderada principalmente por la posibilidad de la expansión de nuevas agrupaciones o actores descolgados.
5.3. Amenaza de sustitutos. Esta amenaza es baja, dado que aun cuando existan tecnologías que desprendan nuevos cultivos (hidropónicos), estas no generan un riesgo a los productos existentes.
5.4 Poder de los proveedores. Dado el número en Chile de productores bien organizados y tecnificados, hacen que éstos tengan fuerza para negociar directamente o con intermediarios, considerando que el 80% de la producción nacional puede ser comercializada con las centrales de abastecimiento. El poder de los proveedores es medio alto. 5
5.5. Poder de los compradores. Esta es la fuerza más sensible y fuerte del negocio, ya que se proveerá principalmente en m ercados definidos, los cuales son muy exigentes en cuanto a la calidad y volumen requerido, específicamente los supermercados y el retail. Además, dadas las características este tipo de productos, los compradores están divido en un 20% por las grandes cadenas, y es 80% en compradores directos, donde se comercializan la mayor cantidad productos. Posibilidades de integración por parte de los clientes es poco factible, además que debido a la característica de producción estacionaria no afectaría al mercado chileno. Por lo tanto el poder de los compradores es alto.
6. Factores claves para el éxito competitivo Los factores claves para el éxito conciernen a lo que cada miembro de la industria debe hacer de una manera competente con el fin de tener éxito en el aspecto competitivo, en la industria donde opera la empresa en estudio se encuentran los siguientes:
Acceso a proveedores calificados
Habilidad en la comercialización
Costos competitivos
Cadena Logística adecuada
Habilidad para responder con agilidad a los cambios que se producen en el mercado.
7. Análisis FODA Empresa Agrícola Maria Eugenia Ltda. El análisis FODA nos permitirá determinar y relacionar las amenazas y oportunidades (externo) con las debilidades y fortalezas (internas), luego de hacer el diagnostico a la empresa se determinaron los factores más relevantes, los cuales se pasan a exponer:
7.1. Fortalezas Contar con suelos de cultivos propios en regiones. Como una solución a las lentas producciones invernales de la Región Metropolitana, la empresa se desplazó geográficamente las producciones a la Región de Coquimbo, logrando obtener producciones de todos los productos a lo largo de todo el año. Know-How del personal de producción. La empresa cuenta con personal de carácter estable que han recibido capacitación, producto de la implementación de buenas prácticas agrícolas, sumado a la alta experiencia en sus labores. Logística y Distribución en vehículos propios. La logística de producción y el canal de distribución son propios de la empresa.
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7.2. Debilidades No cuenta con estructura organización definida y formal. La inexistencia de una estructura organizacional, aun cuando tiene el carácter de empresa familiar, se requiere contar con estructura formal, con descripciones de cargo, asignación de tareas, de esta manera se puede medir resultados y delimitar responsabilidades. No cuenta con sistemas de información establecidos. Al no contar con SIAs establecidos, puede que no se cue nte con toda la información acerca de los seguimientos de producción, mantenimiento de equipos y vehículos, registro de proveedores, registro de clientes, contabilidad, etc., evitando de esta forma la obtención de resultados, indicadores de gestión, etc. No utilizar superficies de cultivos en estado ociosas. La no utilización de estas superficies cultivables en estado ociosas, podría limitar la expansión a nuevos mercados o cubrir las demandas en periodos altos, lo que podría significar un aumento en la producción de un 30%.
7.3. Oportunidades Nuevos mercados a nivel nacional (geográficos y con variedad de productos. Con el empleo de las fortalezas, es posible visualizar oportunidad de ampliar los mercados a nivel nacional y contar con una variedad de productos. Esto también, podría significar una expansión de mercado en los países vecinos. Consolidar relaciones con proveedores de suministros y servicios. La relación con proveedores, permitirá anticipar productos aun cuando no han sido obtenidos los outputs, a través del poder negociador, desde el punto de vista de los precios, plazo de entrega, y condiciones de pago. Absorber producción de pequeños competidores. En periodos de alta demanda, considerar adquirir la producción total de pequeños competidores, garantizándoles a estos la obtención de mejores condiciones y de esa forma maximizar nuestra utilidad abarcados nuevos clientes a través de la estrategia de venta por volumen.
7.4. Amenazas Volatilidad de las variables Macroeconómicas, respectos de las producciones agrícola. Este factor estará ligado obligatoriamente a las condiciones macroeconómicas del país. Hoy día, estas variables han mantenido sus índices, lo que propicia el movimiento de las redes del mercado, sin embargo, si estas condiciones cambiaran en forma negativa, el impacto a este sector, sería perjudicial. Cambios de las condiciones de comercialización con l os clientes. Dada la inestabilidad de las ofertas de hortalizas, en los periodos en los que la oferta es alta, los clientes poseen el p oder en las negociaciones, mientras que cuando la oferta es baja, esto no ocurre. Aparición de nuevos competidores. En el movimiento de las redes del mercado, existe siempre la posibilidad de la aparición de un nuevo competidor, sin embargo, esta condición no debiera afectar a nuestros negocios, en la medida que se utilicen herramientas de certificación y de fidelización de los clientes, logrando así que estos, validen la propuesta de valor y sigan prefiriendo nuestros productos.
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8. Estrategia Expresada Como se ha mencionado en reiteradas ocasiones la estrategia de la empresa siempre ha estado implícita. Ahora, a raíz de todo lo analizado, se ha procedido a definirla como de una Compañía que intima con sus Clientes o de Diferenciación. Se quiere conocer íntimamente al cliente para personalizar el servicio e incluso poder adaptar el producto a las necesidades de éste. Al haber adoptado esta estrategia de diferenciación, se debe a que la compañía puede entregar un servicio superior respecto de la competencia o a lo menos que a iguales precios sea la empresa seleccionada, ya que se cree que se comprende lo que los clientes valoran y necesitan, entre las que encontramos:
Ofrecer un producto según necesidades de los clientes
Entregas oportunas y de producto de calidad
Toma de pedidos más precisos y menos existencias agotadas en las vitrinas de los clientes.
Para el mantenimiento de esta estrategia, se deben comunicar cuales son los puntos de diferencia que tenemos con la competencia en forma creíble. También es necesario hacer mejoras e innovar en forma constante para poder mantener el grado de diferenciación con aquellos que tratan de imitar. Finalmente es importante concentrarse en algunas características claves de la diferenciación e informar acerca de ellas para poder desarrollar una reputación y una imagen de marca.
9. Mapa Estratégico 9.1. Temas Estratégicos De acuerdo al análisis realizado y a la estrategia propuesta, es que se han definido los siguientes temas estratégicos que hay que realizar de forma correcta para conseguir los resultados deseados y son los siguientes:
Entregar un producto a la medida de las necesidades de nuestros clientes.
Mejorar la eficiencia de la operación.
Aumentar los ingresos. Lograr las competencias para construir relaciones comerciales.
9.2 Mapa estratégico de Empresa Agrícola Maria Eugenia Ltda. En la construcción del mapa estratégico nos basaremos en cómo utilizar el Cuadro de mando Integral. construyendo cada una de las perspectivas de que se compone el C.M.I, Financiera, Cliente, Procesos Internos y Aprendizaje y Crecimiento, la secuencia de construcción es desde arriba hacia abajo, comenzando por la perspectiva financiera y sigue en el orden indicado anteriormente.
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9.3. Perspectiva Financiera Toda buena elección de estrategia hace la conexión entre los ingresos y la hoja del balance, y en la perspectiva financiera, vemos lo anterior, definimos el primer objetivo estratégico que no es otro que el de generar valor para los accionistas. Este objetivo lo mediremos a través del EVA, mediremos el retorno de la inversión y el costo asociado a esta. En esta misma perspectiva podemos definir otros tres objetivos que a yudan a cumplir el objetivo enunciado más arriba, uno es generar clientes nuevos a través, desarrollar nuestra marca y comunicando nuestra propuesta de valor, lo anterior nos ayudara a ampliar la base de ingresos de la compañía. El segundo objetivo estratégico es el de aumentar el valor de nuestros clientes a través de un aumento en las ventas al cliente por medio de generar ventas cruzadas, además de generar un servicio y valor superior, es decir queremos aumentar la participación de la empresa en el gasto del cliente. Por último, el tercero de los objetivos estratégicos es el de mejorar la rentabilidad de los activos existentes
9.4. Perspectiva del Cliente El cumplimiento de los objetivos financieros no será posible si no disponemos de clientes satisfechos y fieles, para lograr lo anterior es que se han definido los siguientes objetivos estratégicos:
Fuerte apoyo en el punto de venta a nuestros clientes para ayudar a aumentar la fidelidad de nuestros clientes y poder entender mejor el m ercado.
Relación precio/ calidad competitivo, por más que queramos ser diferentes si este precio es muy alto no lograremos la atención de nuestros clientes, ya que el precio será mayor que el valor otorgado.
Excelencia en el servicio y calidad de producto, es muy importante entregar a los clientes la solución a sus problemas de una manera superior a lo que lo hace el mercado.
Disponibilidad de producto, nunca podemos generar perdida de venta a nuestros clientes.
Excelente Imagen de Marca, Calidad y servicio, otra fuente de diferenciación para no “comoditizar”
nuestros productos es el de reforzar nuestra imagen.
9.5. Perspectiva de los Procesos Internos Para poder dar cumplimiento a nuestra propuesta de valor, es muy importante la adecuación de nuestros productos, servicios, y de todos nuestros procesos internos a las necesidades del mercado. En esta perspectiva hemos definido los siguientes objetivos que nos ayuden a asegurar un mayor valor para nuestros accionistas y clientes:
Conocer las necesidades de nuestros clientes es importante para poder lograr su satisfacción y retención.
Generar red de proveedores externos que nos ayuden a mantener una buena calidad, garantizar aprovisionamiento y posibles nuevos productos.
Hacer a la medida la oferta de productos/servicios esta es una de nuestras principales fuentes de valor en nuestra estrategia, esto nos ayudara a conseguir la satisfacción de los clientes.
Mejora continua de los procesos, no podemos siempre estar sirviendo de la misma manera es muy importante renovarse para hacer las cosas mejor. 9
Gestionar la marca, no podemos dejar de comunicar nuestra propuesta de valor que será importante a la hora de distinguirnos de nuestra competencia.
Mejorar eficiencia de los inventarios, los que nos ayudará a mejores tiempos de respuestas de las entregas.
Los procesos de control de calidad son muy importante en la industria que participamos, un producto en malas condiciones hecha por tierra toda nuestra propuesta de valor.
9.6. Perspectiva del Aprendizaje y Crecimiento Por otro lado, solo las personas de la empresa con sus habilidades, conocimientos y actitudes serán capaces de idear e implementar procesos y productos que satisfagan y fidelicen a los clientes, por lo que en esta perspectiva definimos tres objetivos que son prioritarios:
Mejorar la capacidad de entender a los clientes y servicio, logrando captar las oportunidades que estos entregan generando nuevos productos y servicios.
Incentivar una cultura organizacional de trabajo en equipo, compromiso y cooperación, esto para lograr que los trabajos se realicen con habilidad, dedicación y pasión. En donde la empresa logre retener a los buenos elementos por el solo hecho de lo motivador que es trabajar en esta organización.
Mejorar los sistemas de información para mantener el nivel de competitividad de la empresa y mejorar el nivel de conocimiento de nuestros cli entes.
Con todo esto queremos lograr un equipo que sea capaz, que esté motivado para enfrentar los desafíos y utilizando la tecnología adecuadamente.
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10. Mapa Estratégico De acuerdo a todo lo anterior, el Mapa Estratégico de Empresa Agrícola Maria Eugenia Limitada, es el siguiente:
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11. Cuadro de Mando Integral Después de haber hecho todo el análisis antes expuesto, es que ahora desarrollaremos el cuadro de mando integral para la compañía, con los objetivos estratégicos con sus respectivos indicadores para cada una de las perspectivas.
11.1 Perspectiva financiera En esta perspectiva es en donde la empresa ha realizado sus mediciones hasta ahora, por lo que podemos hablar de una situación actual y una que es la propuesta en este estudio de caso. Para los objetivos estratégicos la situación actual es solo de crecimiento de las variables financieras. La propuesta para el estudio de caso, en que se han definido define cuatro objetivos estratégicos como son:
Aumentar el valor para los accionistas Aumentar la base de clientes
Ampliar los ingresos por cliente
Mejorar rentabilidad de los activos
Los indicadores financieros, para el caso en estudio, son valiosos para resumir las consecuencias económicas de la estrategia implementada. Son fáciles de medir. Nos van a ayudan a comprobar si la puesta en marcha de la estrategia está contribuyendo a la consecución de la rentabilidad. En la situación actual, solo en la situación actual, solo se han utilizado los indicadores de crecimiento en las ventas y utilidades. En la propuesta del estudio de caso se proponen los siguientes indicadores estratégicos: EVA
Ingresos monetarios por nuevos clientes
% de aumento con clientes actuales
Indicador de ventas/activos
No podemos decir que esta perspectiva ha sufrido cambios, ya que esta nunca había sido vista como tal, pero ahora, con lo propuesto, si se podrá hacer una medición más exacta al hecho de que si se está creando valor o no para los accionistas, además de agregar índices que nos permiten analizar cuál es el crecimiento en términos de relaciones con los clientes.
11.2 Perspectiva del cliente En esta perspectiva actualmente la empresa ha estado haciendo cosas muy primarias, como el hecho de tener muy claro que los clientes son nuestra razón de ser y que son capaces de destruir una compañía con el solo h echo de cambiar sus hábitos de compra a otra Cía., ya que no se ha sido hábil en desarrollar lo que los clientes desean. Indicadores para esta situación no hay nada implementado a la fecha. C on esta proposición nos interesa poder verificar hasta qué punto nuestros clientes son fieles y están satisfechos con nuestros productos-servicios que ofrecemos, en cuanto a disponibilidad, precio, calidad y atención. La propuesta de los objetivos estratégicos y sus respectivos indicadores para este estudio de caso son los siguientes: 12
Objetivos estratégicos
Fuerte apoyo en el punto de venta
Excelencia en el servicio y calidad de productos requeridos
Excelente imagen de marca cálida y servicio
Relación precio /calidad competitivo
Indicadores
Encuesta a los clientes
Número y % de quejas de clientes
Encuesta de imagen
Precio en relación a la competencia
Tiempo medio de quiebre de stock
11.3. Perspectiva de los procesos internos Actualmente podemos decir que la empresa solo se ha preocupado de hacer las cosas lo más eficiente posible. Pero ahora que hemos definido una propuesta de valor clara hacia los clientes, es que definimos los procesos internos críticos que la sustentarán. Objetivos Estratégicos
Estudio constante de las necesidades de los clientes
Hacer a medida la oferta de productos / servicios
Gestión de marca
Generar red de proveedores para garantizar calidad y provisión
Mejora continua de procesos
Mejor control de calidad de producto
Mejorar eficiencia en inventarios
Indicadores
Porcentaje de pérdidas por no tener inventario
Índice de ofertas de productos que mide el % de las necesidades cubiertas
Índice de recordación de marca
Porcentaje de embarques perfectos recibidos
Porcentaje de desechos y desperdicios
Porcentaje de artículos entregados sin defectos
Rotación de Inventarios
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11.4. Perspectiva de aprendizaje y crecimiento En la actualidad la empresa declara que un activo muy valioso para su funcionamiento es el recurso humano, pero hoy no ha implementado ninguna política que genere condiciones para el desarrollo de las personas y mejoramiento de las competencias de estas. Dado lo anterior es que para el estudio de caso se han propuesto algunos objetivos estratégicos que nos permitan lograr el éxito de la implementación de la estrategia. Objetivos estratégicos
Mejorar competencias para conocer a los clientes
Incentivar cultura de cooperación, compromiso y trabajo en equipo
Aplicar tecnologías de la información a los procesos de la compañía
Indicadores:
Medir brechas de competencia % de las que cumplen
Encuesta interna de clima laboral
Porcentaje de empleados que recibe retroalimentación inmediata de las operaciones.
Todo lo que se está proponiendo es totalmente nuevo para la compañía, pero con esto se pretende que el personal desarrolle sus competencias y se logre un compromiso y significado de pertenencia por parte de los colaboradores hacia la empresa. Además de tener un personal tecnológicamente preparado para enfrentar los desafíos que significa el mercado.
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12. Cuadro de Mando Integral Empresa Agrícola Maria Eugenia Limitada.
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13. Recomendaciones y pasos a seguir De lo realizado en este estudio de caso, podemos hacer las siguientes recomendaciones para la implementación de una estrategia y la correspondiente implementación de un Cuadro de Mando Integral. 1. Hoy día es básico para cualquier empresa y especialmente para Empresa Agrícola Maria Eugenia Ltda., debido al entorno competitivo en que se desenvuelve, determinar su estrategia. En este estudio de caso se ha podido definir concretamente la estrategia para la Cía., la que le permitirá de alguna manera ser única con su proposición de valor para los clientes. 2. Es de vital importancia que toda la organización conozca y se sienta partícipe de la estrategia diseñada. Cada miembro de la Cía., debe tener muy claro que sus actividades son de vital importancia para el éxito de esta. En este caso para la Cía., en la que nunca se había diseñado e implementado una estrategia, se requiere que al momento de darla a conocer haya mucha confianza, convicción y se comunique muy bien, lo anterior para que realmente la organización comprenda la estrategia. 3.- Tener claridad de donde se van a obtener los datos para la construcción de los indicadores y como estos van a ser informados. Lo anterior debido a que tenemos que seleccionar aquellos que reflejen de la mejor forma la estrategia. 4.- Se tienen que estar preparado para las posibles oposiciones que se puedan producir, ya que el CMI es un proyecto que provocará cambios en la organización. A lo anterior debemos agregar un plan de incentivos para lograr la motivación necesaria por parte de los involucrados. 5.- Se debe generar los planes de capacitación necesarios para lograr los objetivos planteados. 6.- Es importante estar constante mente haciendo un seguimiento a la implementación del CMI y la debida retroalimentación para poder llegar los más cercano posible a lo real. 7.- La implementación de este CMI debe ser en un plazo adecuado, de a lo menos 6 meses según distintas referencia, ya que de lo contrario podemos caer en un punto crítico. 8.- Delimitar muy claro cuáles son las responsabilidades de cada uno de los responsables al momento de la implementación. 9.- Hay que tener muy claro que el CMI es una herramienta de implementación de la estrategia, pero esta no es estática ni a mediano ni largo plazo, por lo tanto cuando se haga una reevaluación de la estrategia y sea necesario cambiarla, el CMI también deberá ser modificado. 17
14. Conclusión Del presente trabajo, podemos decir que se cumplieron cabalmente los objetivos establecidos al inicio de este estudio de caso, es así que se ha logrado definir la Estrategia de la compañía, definiendo claramente cuál es su proposición de valor hacia los clientes. Además, de establecer un sistema de gestión basado en el modelo de Balanced Scorecard, que nos permitirá alinear la estrategia definida con la estructura de la organización. Para una empresa como esta, que es una empresa familiar, ha sido muy provechoso todo este proceso, ya que ha participado un número no menor del personal y este se ha sentido muy gratificado por el hecho de que se le están consultando cosas que sirvieron para la definición de la proposición de valor de la Cía. Otro aspecto que ha sido relevante, es que por primera vez se ha definido una estrategia clara, precisa y con las herramientas para materializarlas, y de esto se desprende que el Balanced Scorecard es una herramienta aplicable a cualquier tipo de empresa, desde una gran empresa hasta la más pequeña. La implementación de nuevos indicadores nos permitirá analizar de mejor manera el desarrollo estratégico de la empresa, un ambiente cada día más competitivo, permitiendo mejorar la toma de decisiones.
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